FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD ESQUEMATIZAR UN MODELO DE GESTIN DE TALENTO HUMANO, A FIN DE PROMOVER UN MEJOR DESEMPEO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA REPUESTOS NEW LID SRL TESIS PARA OBTENER EL TTULO PROFESIONAL DE: CONTADOR PBLICO

CHICLAYO PERU
2012

Este trabajo est dedicado a nuestras familias, a nuestro asesor, y a los trabajadores de la empresa quienes con su apoyo hacen posible la realizacin de este trabajo.

Agradecimientos:

A Dios por estar con nosotras en cada paso que damos, por haber colocado en el camino a aquellas personas que han sido nuestro

soporte y compaa durante todo el periodo de estudios.

Agradecer a nuestras familias porque a pesar de la distancia, nos brindan la fortaleza necesaria para seguir adelante.

Presentacin

Seores miembros del Jurado: El presente trabajo tiene por finalidad cumplir con la malla curricular para la obtencin del ttulo de Contador Pblico, para lo cual presentamos el trabajo de investigacin denominado Esquematizar un modelo de gestin de Talento Humano, a fin de promover un mejor desempeo del personal de la empresa Repuestos New Lid SRL. Este trabajo de investigacin tiene como razn de ser ayudar a solucionar los problemas que se presentan en las empresas en relacin a la gestin de los recursos humanos, teniendo en cuenta que una correcta y buena gestin no solo se enfoca a la empresa y a lo que sucede dentro de esta, si no tambin, trata de encontrar problemas organizacionales que estn afectando el desempeo de los trabajadores. Esperamos que nuestro trabajo de investigacin sea evaluado y merezca su aprobacin.

Atentamente

Los Autores

INDICE Resumen --------------------------------------------------------------------------Abstract ----------------------------------------------------------------------------9 10

I. Introduccin ------------------------------------------------------------------- 11 1.1 Problema de Investigacin 1.1.1 Planteamiento del Problema-------------------------------1.1.2 Formulacin del Problema Problema General--------------------------------------------Problema Especfico-----------------------------------------1.1.3 Justificacin----------------------------------------------------1.1.4 Antecedentes -------------------------------------------------1.1.5 Objetivos Objetivo General ----------------------------------------------- 18 Objetivos Especficos ----------------------------------------- 18 1.2 Marco Terico ---------------------------------------------------------- 19 1.1.1 Marco Terico Concepto de Gestin------------------------------------------ 19 La Gestin como Sistema------------------------------------ 20 Talento Humano------------------------------------------------ 21 Administracin-------------------------------------------------Misin Organizacional---------------------------------------23 23 15 15 15 17 12

Visin Organizacional----------------------------------------- 23 Administracin de Recursos Humanos------------------- 24 Objetivos de la Gestin de Recursos Humanos-----Funciones de la Gestin de Recursos Humanos----Planeacin Estratgica de Recursos Humanos------24 25 26

Factores que intervienen en la Planeacin de RR.HH. 26 Gestin del Talento Humano-------------------------------- 28

Modelos de Gestin del Talento Humano--------------Subsistemas de la Gestin del Talento Humano-----

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Admisin de Personas---------------------------------------- 35 Reclutamiento de Personas--------------------------------- 35 Seleccin de Personal---------------------------------------- 35 Recoleccin de Informacin sobre el cargo------------- 37 Diseo de cargos----------------------------------------------- 38 Descripcin de cargos----------------------------------------- 39 Anlisis de cargos---------------------------------------------- 40 Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos-------- 41 Etapas del proceso de Anlisis de cargos--------------- 42 Evaluacin del desempeo---------------------------------- 42 Compensacin de personas--------------------------------- 44 Remuneracin--------------------------------------------------- 44 Beneficios Sociales y Servicios----------------------------- 46 Desarrollo Organizacional------------------------------------ 46 Mantenimiento de las condiciones laborales de las personas---------------------------------------------------------- 47 Relaciones con los empleados------------------------------ 47 Higiene, salud, seguridad y calidad de vida------------- 48 Calidad de vida------------------------------------------------48

Niveles de Organizacin de la Empresa----------------- 49 Valores, actitudes, satisfaccin en el Trabajo---------La motivacin--------------------------------------------------51 54

La motivacin como variable del Desempeo Laboral 55 Comunicacin dentro de las empresas------------------- 56 Importancia de la comunicacin---------------------------- 57 Caractersticas de la comunicacin----------------------Tipos de comunicacin--------------------------------------58 59

Barreras de la comunicacin-------------------------------- 61 Clima Laboral -------------------------------------------------61

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1.2.2 Marco Conceptual---------------------------------------------- 62 Administracin-------------------------------------------------Gestin Empresarial-----------------------------------------Estructura y Organizacin----------------------------------Organizacin---------------------------------------------------62 62 63 63

Diseo Organizacional---------------------------------------- 63 Estructura Organizacional----------------------------------Recursos Humanos------------------------------------------La Planificacin de Recursos Humanos---------------Evaluacin del Desempeo--------------------------------Motivacin------------------------------------------------------Eficiencia y Eficacia------------------------------------------Satisfaccin laboral------------------------------------------Remuneracin-------------------------------------------------64 64 64 64 64 65 65 65

2 Marco Metodolgico----------------------------------------------------------- 66 2.1 Hiptesis Hiptesis General --------------------------------------------------- 66 Hiptesis Especfica ------------------------------------------------ 66 2.2 Variables 2.2.1 Definicin conceptual ---------------------------------------- 66 Variable dependiente ------------------------------------------- 66 Variable Independiente ---------------------------------------- 66

2.2.2 Definicin operacional -------------------------------------- 66 2.3 Metodologa 2.3.1 Tipo de Estudio------------------------------------------------ 66 2.3.2 Diseo de Estudio-------------------------------------------- 66 2.4 Poblacin y muestra ------------------------------------------------- 67 2.5 Mtodo de Investigacin -------------------------------------------- 68 2.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ----------- 68 2.7 Mtodos de anlisis de datos -------------------------------------- 69

3 Resultados----------------------------------------------------------------------- 70 4 Discusin------------------------------------------------------------------------- 82 5 Conclusiones-------------------------------------------------------------------- 88 6 Sugerencias--------------------------------------------------------------------89

7 Referencias Bibliogrficas--------------------------------------------------- 91 8 Anexos---------------------------------------------------------------------------- 92

RESUMEN

Repuestos New Lid S.R.L es una empresa dedicada a la importacin y comercializacin de repuestos y accesorios para motos. Debido a la gran demanda de estos productos, la empresa a fin de ampliar su captacin en el mercado nacional ha ampliado su local de comercializacin, pero se ha encontrado algunos inconvenientes en el desempeo de su personal. En la actualidad se considera al talento humano como indispensable para alcanzar los objetivos y el xito de las empresas, por esta razn buscamos ofrecer a la empresa Repuestos New Lid SRL una herramienta para mejorar los procesos existentes e incorporar nuevas tcnicas que no haban sido consideradas para el manejo del Talento Humano, con el objetivo de mejorar el desempeo del personal. En el Primer Captulo se detalla la problemtica encontrada en la empresa, su justificacin, sus antecedentes y los objetivos planteados para la investigacin, as como el marco terico y el conceptual aplicados para el desarrollo de la investigacin. En el Segundo Captulo se detalla las hiptesis, variables, metodologa as como las falencias que la organizacin presenta en la administracin del Talento Humano, mediante el anlisis de los resultados encontrados en la aplicacin de la encuesta realizada al personal. Como resultado de esta investigacin se propone esquematizar un modelo de Gestin del Talento Humano como propuesta para mejorar el desempeo del personal buscando su satisfaccin y consecuentemente alcanzar los objetivos de la empresa de manera eficaz.

ABSTRACT New Lid SRL, is a company dedicated to importing and marketing of motorcycles parts and accessories. Due to the high demand for these products, the company to expand its uptake in the domestic market has expanded its local marketing, but found some drawbacks in the performance of their staff. At present, human talent is considered as indispensable for achieving the objectives and business, therefore we ofter New Lid SRL a tool to improveexisting processes and incorporate new techniques that were not considered for Human Resource management, in order to improve staff performance. In chapter One details the problems encountered in the company, its rationale, background and research objectives and the conceptual framework and the development of applied research. In the second chapter details the assumptions, variables, methodology and the weaknesses that the organization has in Human Resource Management, by analyzing the results found in the application of the survey staff. As a result of this research aims to outline a model of Human Resource Management a proposal to improve the performance of staff satisfaction and consequently seeking to achieve the business objectives effectively.

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1. INTRODUCCIN La gestin de recursos humanos est conformada por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de su vida en las organizaciones, de ellas dependen para alcanzar muchos de sus objetivos, metas y sueos personales y familiares. Por otra parte, las organizaciones dependen

directamente de las personas para operar, producir bienes, servicios, competir en el mercado y alcanzar sus objetivos. Es seguro que las organizaciones no podran subsistir sin las personas pues ellas son las que les dan impulso y vida, por lo tanto las dos partes mantienen una relacin de dependencia muy importante. Anteriormente se consideraba a la relacin entre personas y organizaciones como antagnica y conflictiva, pues se crea que sus objetivos no eran compatibles. La solucin era de ganar perder, es decir, una parte gana todo a costa de la otra. Se ha comprobado con el tiempo, que si una organizacin quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que stas tambin alcancen sus objetivos personales, esto es una relacin de ganar ganar, en la que se trabaja con un conjunto de esfuerzos. Por ello es relevante conocer cmo se debe gestionar a las personas para que stas logren satisfacer de la mejor manera las necesidades de las empresas, y se considera que las personas que trabajan dentro de ellas pasan de ser simples empleados a ser recursos organizacionales o socios de la misma ya que le aportan trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades concebidos hoy como valor. Este enfoque obliga a las empresas a direccionarse en un nuevo camino donde el capital humano ya no es un coste, sino el medio para conseguir los objetivos organizacionales, convirtindose en indispensable para alcanzar el xito de la empresa. La correcta administracin de los Recursos Humanos es un de las tareas ms importantes y decisivas de los gerentes del siglo XXI, la clave para la consecucin de las metas propuestas son las personas que en la empresa participan,

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convirtiendo a la Gestin del Talento Humano en una herramienta fundamental para las organizaciones, ya que profundiza el desarrollo e involucramiento del personal a la empresa y de esta manera eleva el grado de excelencia a travs del esfuerzo humano coordinado, lo que permite ganar o mantener la ventaja competitiva de la empresa frente a las dems empresas. Actualmente no hay duda de que muchos trabajadores estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y esto preocupa al gerente porque la empresa se ve limitada, impidiendo que logre sus metas, por tal motivo al emplear la Gestin del Talento Humano el ambiente se transforma en un canal continuo de comunicacin entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la organizacin empieza a involucrar las necesidades y deseos de sus colaboradores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo capaz de enriquecer la personalidad de cada empleado. Adems es necesario que las empresas definan mecanismos de comunicacin entre todos los niveles de la organizacin; para mantener informados a los trabajadores de los resultados obtenidos en forma oportuna, as el trabajador se sentir parte de la empresa, porque conoce la visin, valores y estrategias de su empresa, as mismo el trabajador ser capaz de comprender para qu est ocupando su puesto en la empresa y qu resultados se espera que aporte para el logro de las metas. 1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1.1 Planteamiento del Problema Para poder funcionar, toda empresa necesita de recursos financieros, tcnicos, econmicos y humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas ellas, ya que todas estn integradas por personas. Las personas que integran la empresa, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su

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conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para el logro del xito empresarial. Pero para que una empresa alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con efectividad. La efectividad con que los empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la buena gestin que se realice y de la capacidad y disposicin de la administracin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos de la empresa. Con el crecimiento de la empresa Repuestos New Lid SRL se vienen presentando bajos niveles de desempeo en los trabajadores, pues no existe una buena comunicacin interna, no hay responsabilidad directa a cargo de una cadena de mando que permita evaluar, medir y corregir el desempeo individual y organizacional que asegure que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de dicha empresa debido a que no se cuenta con un organigrama establecido. Se debe tener en cuenta que, el buen funcionamiento de una empresa depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores de la misma enfoquen hacia sus tareas, claro est, que algunas veces nos toparemos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar a como d lugar sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando de grave manera al desarrollo de la empresa. Pero este bajo desempeo se origina porque el personal no avanza de la misma manera que la empresa, la carencia de las definiciones

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de cada puesto de trabajo obliga a los trabajadores a improvisar tareas que muchas veces no estn acorde con las capacidades del trabajador, adems los trabajadores sienten que son explotados porque trabajan ms de las horas permitidas e incluso se les hace trabajar los das feriados sin recibir una retribucin adicional por el trabajo extra, no reciben incentivos ni se les capacita, por lo tanto no hay una satisfaccin laboral por parte del trabajador hacia la empresa. Por ello los trabajadores tienden a tomar ciertas actitudes frente a su trabajo, no slo por la retribucin econmica sino tambin porque no se trata de satisfacer sus necesidades de crecimiento y desarrollo profesional, y es comn observar a trabajadores frustrados ya que su trabajo no los satisface de un todo y solo lo realizan para subsistir. A este problema se suma la falta de personal para ocupar reas estratgicas dentro de la empresa y que contribuya con su organizacin. Al no contar con un departamento de Recursos Humanos se dificulta el proceso para planificar, organizar, dirigir y controlar al personal de la empresa. Todo este bajo desempeo se manifiesta en la insatisfaccin del cliente y en la falta de compromiso por parte de los trabajadores. A raz de esta problemtica, se considera que se debe realizar una estructuracin organizacional a travs de un organigrama que permita designar los puestos claves as como las personas responsables para su funcionamiento y que permita el mejor desempeo en los trabajadores, a travs de la integracin de todos los niveles de la empresa, y sobretodo recoger sus inquietudes a fin de apoyarlos y se sientan comprometidos con la empresa.

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Por eso, desde el gerente general hasta el ltimo empleado, tienen que estar comprometidos y alineados con los mismos objetivos, y para ello se tendr que dotar al personal de recursos (tiempo) y herramientas (capacitacin) para lograr los cambios esperados. Es necesario que la empresa defina mecanismos de comunicacin entre todos los niveles de la organizacin, para mantenerlos informados de los resultados obtenidos en forma oportuna. Lo vital es transmitir a todos la visin, los valores y la estrategia de la empresa para que cada empleado sea capaz de comprender para qu est ocupando su puesto en la empresa y qu resultados se espera que aporte para el logro de los objetivos. 1.1.2 Formulacin del Problema PROBLEMA GENERAL En qu medida la falta de Gestin de Talento Humano est generando un bajo desempeo del personal de la empresa Repuestos New Lid SRL de la ciudad de Chiclayo durante el perodo 2011? PROBLEMAS ESPECFICOS En qu medida la falta de planificacin del recurso humano genera ineficiencia laboral? En qu medida la falta de capacitaciones del recurso humano disminuye la productividad del personal? En qu medida la falta de desarrollo profesional influye en la competitividad del personal? 1.1.3 Justificacin El factor humano es uno de los ms importantes dentro de cualquier empresa, pues de ello depende el correcto desempeo de sus

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actividades y el cumplimiento de los objetivos establecidos; este representa el activo ms importante con que cuenta una empresa por lo que, su efectiva gestin es la clave del xito. Toda empresa por muy pequea que sea, debe contar con polticas que le permita mantener a su personal motivado en el desempeo de sus actividades laborales. La administracin de personal debe lograr y mantener relaciones productivas con todos los integrantes de la organizacin, aprovechando al mximo el desarrollo individual de todos sus miembros. Adems tambin se debe tener siempre presente que lo que hace la diferencia entre una empresa y otra es el servicio que se brinda a los clientes, en la actualidad las empresas deben de aplicar tcnicas de administracin moderna para incrementar su competitividad, puesto que es necesario dirigir y coordinar adecuadamente el recurso humano con el que se dispone, mejorando su desempeo laboral para lograr mejores resultados en las actividades que se llevan a cabo. En la empresa Repuestos New Lid SRL se vienen presentando bajos niveles de desempeo en los trabajadores, debido a que no tienen establecidas sus funciones, trabajan ms de las horas permitidas e incluso en das feriados y su remuneracin sigue siendo la misma, y se sienten desmotivados porque no reciben incentivos ni se les capacita, por lo tanto no hay una satisfaccin laboral por parte del trabajador hacia la empresa. En razn de ello surge la imperiosa necesidad de realizar esta investigacin a fin de dar a conocer esta problemtica y contribuir a sensibilizar a gerentes y administradores para que sean conscientes de los cambios que deben de realizar, proponiendo un modelo de Gestin de Talento Humano que supervise y capacite al personal

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para tenerlo motivado y orientndolos al rendimiento, mantenindolos entusiastas, tomando en cuenta sus aspiraciones de crecimiento en conjunto con la organizacin, a travs de una serie de

recomendaciones que sirvan a un mejor desempeo del recurso humano, y que oriente el comportamiento de los empleados de tal manera que comprendan la importancia de ser eficiente y efectivo en todo lo que hacen. Por lo tanto los beneficiados con esta investigacin sern: La Administracin de la empresa: por qu se le brindar una herramienta que le permitir aplicar los procesos adecuados para mejorar la efectividad laboral y a lograr una mejor demanda de los productos que se proporciona a los clientes. Los Empleados: al implementar un instrumento que les permita el desarrollo constante de sus habilidades y conocimientos,

contribuyendo al desarrollo de sus funciones en forma eficiente y eficaz. 1.1.4 Antecedentes La falta de controles eficientes del recurso humano pueden llevar a una empresa al fracaso, ya que para que esta sea efectiva y operativa necesita desarrollar controles eficientes en sus actividades diarias, tomando en cuenta que el personal es una parte elemental dentro de las empresas, el cual debe de estar bien preparado y capacitado para hacer un buen uso de los recursos con lo que cuenta la empresa. Pero cuando un empleado no est satisfecho puede desmotivarse con respecto a l y esto genera que no se identifique con su trabajo ni con la organizacin. De all surge la necesidad de aplicar mecanismos como la evaluacin del desempeo, para conocer y medir la potencialidad, con la finalidad de ser ms eficiente y
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productivo, e impulsar sus energas de accin, determinando as el ambiente ms adecuado para su funcionamiento y preocupndose no solo por el comportamiento individual del hombre dentro de la empresa si no principalmente, por el propio comportamiento organizacional. Nuestra investigacin parte en la empresa Repuestos New Lid SRL, dedicada a la venta de repuestos y accesorios de motos, constituida jurdicamente el 02 de junio de 2001, ubicada actualmente en la ciudad de Chiclayo. Dicha empresa presenta los siguientes problemas: Bajo nivel de desempeo en los trabajadores, que se manifiesta en una falta de compromiso debido a que no hay un objetivo claro, no se conoce y mucho menos no se tiene interiorizado los objetivos de la empresa. No hay divisin de trabajo, sectorizacin, jerarqua ni coordinacin entre las diferentes reas de la empresa. Existe mala comunicacin entre los trabajadores de la empresa. Los trabajadores trabajan ms de las horas permitidas y muchas veces su trabajo extra no es remunerado. No cuentan con un departamento de Recursos Humanos.

1.1.5 Objetivos OBJETIVOS GENERALES Esquematizar un modelo de Gestin de Talento Humano que sirva como instrumento a la empresa Repuestos New Lid SRL a fin de promover un mejor desempeo del personal. OBJETIVOS ESPECFICOS Disear un modelo de planificacin que permita una mayor eficiencia laboral del recurso humano.

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Disear un programa de capacitacin del recurso humano para generar productividad en el personal.

Disear un modelo de perfil para los cargos que permita conocer y evaluar el desarrollo profesional ya que este incide en la competitividad del personal.

1.2 MARCO TERICO 1.2.1 Marco Terico CONCEPTO DE GESTION PAUL DE BRUYNE: Es la utilizacin, el empleo, la consecucin y la combinacin de recursos; afirma que gestin es igual a management y se circunscribe a lo rutinario o cotidiano; contrapuesta la direccin empresarial, que se relaciona con los objetivos bsicos y la funcin de las grandes lneas de accin organizacional. PETER DRUCKER: aborda el concepto de administracin como funcin gerencial: el gerente tiene que administrar, tiene que organizar y mejorar lo que ya existe y ya se conoce; al igual que debe ser empresario... La tarea administrativa del gerente es optimizar rendimiento de los recursos. PALLU DE LA BARRIERE, afirma que la gestin de una empresa es el conjunto de los procesos puestos en marcha orientados por la adopcin de decisiones que determinen la actividad de esa empresa. Otras teoras y concepciones, bajo la inevitable influencia de los modelos japoneses, consideran la gestin como un sistema, un todo unificado que incluye objetivos, estrategia, tecnologa, estructura y procesos organizativos, cultura empresarial y personalidad de los miembros de la organizacin.

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Basndonos estos conceptos podemos definir a la gestin del talento humano: El concepto es situacional, depende de la cultura y estructura de cada organizacin, la tecnologa utilizada, sus procesos, etc. Podemos definirla como la funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento evaluacin y remuneracin de los empleados. Son las decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.

LA GESTION COMO SISTEMA La visin como sistema se ha alimentado de distintas corrientes tericas: desde las teoras sociolgicas, como la de Tlalcolt Parsons, hasta las teoras inspiradas en la visin ciberntica de la organizacin, pasando por las teoras de los sistemas suaves. El fondo comn de estas visiones de sistema puede limitarse a cuatro conceptos bsicos. 1. Propiedad emergente; se entiende el sistema como un todo compuesto de partes, pero que no se agota en ellas. Bajo la idea simple y antigua de que el todo es ms que la suma de las partes, se identifica el sistema como un todo complejo. Es tal vez el supuesto ms conocido y ms comn cuando se habla de un sistema. 2. Jerarqua; en estrecha relacin con lo anterior, se parte del supuesto de que en el mundo existen jerarquas tanto entre organizaciones como al interior de cada una de ellas; por tanto, algunas organizaciones son superiores a otras en logros y capacidades. La idea de jerarqua hace que el problema de la supervivencia y la competencia ocupe un lugar central. Pero la supervivencia se

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relaciona con el medio, lo que pone de relieve otros dos conceptos: comunicacin y control. 3. Comunicacin; todo sistema establece unas relaciones con el medio, lo que puede darle una capacidad de reaccin rpida o lenta, dependiendo de sus sistemas de informacin. La influencia del medio puede darse por medio de mecanismos de autorregulacin por los cuales el sistema se adapta o cambia, o de manera no controlada, como una irrupcin del medio en el sistema. 4. Control; junto con la nocin de propiedad emergente, es tal vez el supuesto que mas comparten todos los conceptos de gestin, hasta tal punto que la gestin y control se han visto como sinnimos. Bajo la idea de que la gestin tiene que estar asociada a unos objetivos, el control se entiende como la estrategia de un sistema para alcanzar esos objetivos. La idea de sistema se resume en que el todo organizado jerrquicamente, al tener propiedades emergentes, podra, en principio, ser capaz de sobrevivir en un medio cambiante si tiene procesos de comunicacin y control que le permitan adaptarse en respuesta a los impactos del medio.

TALENTO HUMANO Segn Alles (2008, p.33): talento es el conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres, dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etc, que resplandecen a una persona. El talento individual es el conjunto de capacidades, compromisos y acciones de cada persona en la ejecucin de determinada actividad. (Figura 1)

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Figura 1. Talento Humano (JERICO, 2001, pg. 68)

El talento humano es el conjunto de cualidades, dones y caractersticas que posee cada persona las cuales las hacen diferentes, por tal motivo en la actualidad se puede decir que el talento humano es primordial y de carcter esencial en cada una de las organizaciones. La expresin talento humano engloba a todo el capital humano (empleados, trabajadores, operadores y colaboradores) de la organizacin, los cuales son el pilar y principal recurso para la consecucin tanto de los objetivos como resultados establecidos por la empresa. Un personal motivado y comprometido con la empresa genera ventajas competitivas sobre las dems organizaciones dedicadas a la misma actividad.

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ADMINISTRACION La palabra administracin proviene del latn ad, direccin hacia, tendencia; minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinacin u obediencia, es decir, quien cumple una funcin bajo mando de otro, quien le presta un servicio a otro; y significa subordinacin y servicio. En su origen el trmino significaba funcin que se desempea bajo el mando de otro, servicio que se presta a otro. La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos. MISION ORGANIZACIONAL Toda organizacin se crea para cumplir la finalidad de ofrecer un producto o un servicio a la sociedad. La Misin representa esta finalidad o propsito, es la razn esencial de ser y existir de la organizacin y de su papel en la sociedad. La misin organizacional no es definitiva ni esttica, pues experimenta cambios a lo largo de la existencia de la organizacin. La misin incluye los objetivos esenciales del negocio. Cada organizacin tiene una misin especfica de la cual se derivan sus objetivos organizacionales principales. VISION ORGANIZACIONAL Mientras la misin se refiere a la filosofa bsica de la organizacin, la visin sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. La visin es la imagen que la organizacin define respecto a su futuro, es decir, de lo que pretende ser. Muchas organizaciones exponen la visin como el proyecto que les gustara ser dentro de cierto periodo. De
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esta manera, la visin organizacional indica cuales son los objetivos que deben alcanzarse en los prximos aos para orientar a sus miembros en cuanto al futuro que la organizacin pretende transformar. El concepto de visin remite necesariamente al concepto de objetivos organizacionales.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Milkovich y Boudreau (1994), sealan que la ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones. La administracin de recursos humanos es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluido reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo. OBJETIVOS DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Las personas pueden aumentar o disminuir sus fortalezas y debilidades de acuerdo a como se les trate en la organizacin. La gestin de Recursos humanos debe contribuir a la eficacia organizacional considerando los sig. Puntos: Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. Proporcionar competitividad a la organizacin. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados. Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo.

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 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Administrar el cambio. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Con independencia del tamao de la empresa y de su actividad, tenemos unas funciones a realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una subcontrata externa (consultora). 1 Funcin empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para

desarrollar ptimamente los procesos de produccin con un criterio de rentabilidad econmica. Pueden ser aditivos (adicionar personal a la empresa) o sustractivos (disminuir personal de la organizacin). 2 Funcin de administracin de personal: Encargada del manejo burocrtico desde que una personal ingresa en la empresa hasta que la abandona. 3 Funcin de retribucin: Se trata en conseguir buscar una estructura de salarios que cumpla 3 condiciones: Motivador Internamente Equitativo Externamente competitivo 4 Funcin de direccin y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad de que los individuos crezcan dentro de la organizacin. 5 Funcin de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de conflictos. 6 Funcin de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas medidas voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral.
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PLANEACIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS La planeacin estratgica de recursos humanos es la forma de convertir los objetivos corporativos en objetivos y estrategias de recursos humanos. La planeacin estratgica se refiere a la manera como la funcin de recursos humanos puede contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo favorecer e incentivar la consecucin de los objetivos de los empleados. (Chiavenato, 2002, p.65)

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACION DE RR.HH. Existen varios factores que provocan fuertes alteraciones en la planificacin de RH como el ausentismo y la rotacin; estos se ven reflejados por las siguientes causas: el personal que labora en las empresas no siempre trabaja exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan, pierden das de trabajo por enfermedad o cumplir compromisos personales, sufren accidentes, deben disfrutar de vacaciones cada 12 meses o simplemente se desvinculan de la organizacin. Por consiguiente, es necesario tener en cuenta los ndices de ausentismo y de rotacin del personal para elaborar la planeacin de recursos humanos. Ausentismo El ausentismo es la frecuencia o la duracin del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan a desempear sus labores para la organizacin. Segn Chiavenato (2002,p.73):[]la formula para calcular el ndice de ausentismo es []

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total de personas ndice de ausentismo= horas perdidas total de personas horas de trabajo

Rotacin La rotacin del personal es la cantidad de personas que se desvinculan de la organizacin y el ingreso de otras para sustituirlos en los puestos de trabajo vacantes. Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta estabilidad) ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico). Segn Chiavenato (2002,p.73):[] la formula para calcular el ndice de rotacin es []: Numero de empleados ndice de rotacin= desvinculados Promedio de empleados de la organizacin

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a una excesiva rotacin del personal.

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Generalmente detrs de una excesiva rotacin de personal se oculta la desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez esta influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos. El ausentismo y la rotacin laboral son factores que deben conocerse y tratar de reducirlos al mnimo en una empresa, ya que en elevados ndices puede llegar ha convertirse en una fuente de perdida de productividad. Estos factores son algunos de los principales problemas que en cualquier empresa, institucin publica o privada, ya sean de servicios o de produccin, influye negativamente para el cumplimiento de los objetivos de la misma, adems del incremento de costos operativos de la organizacin al enfrentarse a este tipo de problemas.

GESTION DEL TALENTO HUMANO La Gestin del Talento Humano es un rea muy sensible que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adopta las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variable importantes. (Chiavenato, 2002, p.6). La gestin del talento humano es la funcin que permite la interaccin y colaboracin eficaz de todas las personas que forman parte de la organizacin, con el fin de alcanzar cada uno de los objetivos individuales y organizacionales.

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MODELOS DE GESTION DEL TALENTO HUMANO Un modelo de gestin del talento humano es un esquema o marco referencial para la administracin del recurso humano en una entidad. Los modelos de gestin pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administracin publica. La nueva concepcin integral del funcionamiento del capital humano en las organizaciones impulso a la bsqueda de modelos conceptuales y funcionales. Se plantean cuatro modelos de gestin del Talento Humano: 1. El modelo de William Werther y Keith Davis (1996) plantea que la administracin de recursos humanos se centra en cinco subsistemas (Figura 2): Fundamentos y desafos, II. Preparacin y Seleccin, III. Desarrollo y Evaluacin, IV. Compensacin y Proteccin y Relacin con el personal y Evaluacin de la cultura organizacional. Cada uno de los subsistemas influye en los dems y estos a su vez son influidos por objetivos y las normas del departamento de recursos humanos. Sin embargo, este modelo este modelo no cuenta con una proyeccin estratgica de los recursos humanos; pero es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la GRH. V.

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Figura 2. Modelo de la Administracin de RH y los subsistemas que lo componen (WERTHER, 2008, PAG 21)

Descripcin de los subsistemas que componen el modelo de administracin de Recursos Humanos. I. Fundamentos y Desafos La administracin de recursos humanos enfrenta numerosos desafos en su relacin con el personal, uno de estos es contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficiencia, otros importantes son la creciente globalizacin de la actividad econmica, el incremento en la competencia, y las presiones que ejercen determinados sectores. Para enfrentar estos desafos se requiere que la administracin de RH se organice de manera que pueda alcanzar sus metas y apoye de forma adecuada las labores de los gerentes operativos. II. Preparacin y seleccin La administracin de los RH requiere una adecuada base de informacin para ser eficiente es decir, cuando carecen de dicha

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base los integrantes de departamento enfrentan ciertas limitaciones para llevar a cabo sus responsabilidades por lo que el administrador del talento humano adquiere datos sobre cada puesto de la empresa y mediante esta informacin, los especialistas pueden asesorar a los gerentes en el proceso de diseo de puestos para que estos sean mas productivos y satisfactorios y puedan tomar una posicin proactiva en el proceso de reclutamiento y seleccin. III. Desarrollo y Evaluacin Los nuevos empleados una vez contratados se incluyen en el

programa de induccin tanto a la empresa como al de su puesto de trabajo y se orienta sobre las polticas y procedimientos de la compaa. Para calificar el desempeo de los empleados se lleva a cabo evaluaciones peridicas ya que mediante estas la empresa proporciona a los trabajadores retroalimentacin sobre su

desempeo y ayuda a los gerentes operativos a identificar aspectos a corregir. IV. Compensacin y Proteccin Es un elemento esencial para mantener y motivar a la fuerza de trabajo adecuada. Los empleados deben recibir sueldos y salarios justos a cambio de una contribucin productiva, los incentivos deben cumplir una funcin importante por que la compensacin moderna cubre aspectos que van mas all del pago mismo, adems deben mantener a un nivel conveniente con la productividad del empleado, para que la compaa retenga su fuerza de trabajo y conserve su capacidad de competir.

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La organizacin necesita proteger a sus integrantes de los riesgos de su labor, mediante programas de salud y seguridad y cumpliendo con las disposiciones legales sobre el rea. V. Relacin con el Personal y Evaluacin Los empleados necesitan motivacin y el departamento de capital humano es el encargado de garantizar la satisfaccin del personal con su trabajo, adems el administrador de RH puede dar buena asesora a los gerentes operativos para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de satisfaccin. El departamento de RH necesita evaluar los xitos e identificar errores, por lo que se someten a auditorias peridicas para determinar como se han desempeado y buscar mejores formas para servir a la organizacin. 2. El Modelo de Zayas (1996), destaca el carcter sistmico de la Gestin de Recursos Humanos, planteando una interdependencia entre los tres subsistemas: el subsistema de organizacin; el de seleccin y desarrollo personal; y el formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. A partir de la determinacin de la misin, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de direccin, lo que lleva implcito el diseo de los cargos mediante la realizacin del anlisis y descripcin de los cargos y ocupaciones, determinando y as las exigencias y

requerimientos de los mismos

las caractersticas que deben

poseer los trabajadores. Todo ello servir de base para definir las fuentes de reclutamientos, los mtodos de seleccin y la formacin y desarrollo del personal, lo que condiciona las caractersticas del personal que ingresa en la organizacin y las interrelaciones que se producen.

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3. El Modelo de Gestin de Recursos Humanos de Diagnostico, Proyeccin y Control (DPC), Cuesta (2005), quedan concentradas todas las actividades clave de GRH en los cuatro subsistemas: Flujo de recursos humanos, II. Educacin y desarrollo, Sistemas de trabajo, y IV. Compensacin laboral. I. Flujo de recursos humanos: Inventario de personal, seleccin III.

de personal, colocacin, evaluacin del desempeo, evaluacin del potencial humano, promocin, democin, recolocacin. II. Educacin y desarrollo: Formacin, planes de carrera, planes de comunicacin, organizacin que aprende, participacin,

promocin, desempeo de cargos y tareas. III. Sistemas de trabajo: Organizacin del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonmicas, optimizacin de plantillas, perfiles de cargo. IV. Compensacin laboral: Sistema de pago, sistema de

reconocimiento social, sistemas de motivacin, etc. 4. El modelo de Idalberto Chiavenato (2002-2009) manifiesta que la moderna Gestin del Talento Humano se enfoca en seis

subsistemas: I. Captacin de Personas (Reclutamiento y seleccin), II. Aplicacin de Personas (Diseo, Descripcin, Anlisis de cargos y Evaluacin del desempeo), III. Compensacin de personas (Remuneracin, Beneficios sociales y servicios), IV. Desarrollo de personas (Entrenamiento y Desarrollo organizacional), V.

Mantenimiento de personas (Relaciones con los empleados, higiene, salud, seguridad y calidad de vida) y VI. Monitoreo de personas (Bases de datos, sistemas de informacin y Auditoria de Recursos Humanos). Todos los procesos de la Gestin del Talento Humano estn estrechamente relacionados entre si, de manera que influye

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recprocamente el uno en el otro; cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los dems, dependiendo si se utilizan bien o mal. Todos estos modelos exigen un nuevo tratamiento de RRHH reconociendo su valor indiscutible y el papel que juega la Gestin del Talento Humano. Cada uno posee ventajas y desventajas por tanto se debe analizar la situacin especfica de la empresa y del entorno para que se adopte alguno de ellos. La eleccin del modelo de Gestin de Recursos Humanos esta basado en un anlisis de la organizacin, la cultura de la gente y sus necesidades , adems cada uno de los subsistemas que lo componen estarn relacionados entre si para que sean mas eficaces y respondan a las demandas y expectativas de la empresa. A continuacin se presenta una descripcin terica simplificada de los Subsistemas del Modelo Idalberto Chiavenato (Modelo elegido), el cual servir de gua para el desarrollo del proyecto DISEO DE UN MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO DE LA EMPRESA REPUESTOS NEW LID SRL SUBSISTEMAS DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Cada uno de los componentes principales de un sistema se llama subsistema .cada subsistema abarca aspectos del sistema que

comparten alguna propiedad comn .En general un subsistema es indispensable para el funcionamiento del sistema determinado que lo contiene (www.kalipedia.com/lit-uni/tema/mean-words/esp.html) Los subsistemas de Gestin del talento humano planteados en el modelo de Idalberto Chiavenato son los siguientes (Figura 3):

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Figura 3. Los Subsistemas de la Gestin del Talento Humano (CHIAVENATO, 2009, PAG 15)

ADMISION DE PERSONAS Los procesos de admisin de personas constituyen las rutas de

acceso de estas a la organizacin; representan la puerta de entrada, abierta solo a los candidatos capaces de adaptar sus caractersticas personales alas caractersticas predominantes en la organizacin. RECLUTAMIENTO DE PERSONAS El reclutamiento de personas corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del Mercado de Recursos Humanos (MRH) para abastecer su proceso selectivo. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin de doble va, en el que la organizacin divulga las oportunidades de trabajo y/o empleo en el MRH, al tiempo que atrae a los candidatos para el proceso selectivo. SELECCIN DE PERSONAL La seleccin del personal funciona como un filtro que permite que solo algunas personas puedan ingresar a la organizacin, es decir las que

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presentan caractersticas deseadas por el empleador para un determinado puesto de trabajo. Es as que entre varios reclutados se buscan los candidatos ms adecuados para los cargos de la organizacin, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. El proceso de seleccin se basa en datos e informacin acerca del cargo que debe cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e

informacin para que la seleccin tenga mayor precisin y objetividad para llenar el cargo. Para que la seleccin del personal tenga xito debe realizarse una comparacin entre las especificaciones del cargo del vacante versus las caractersticas del candidato a ocupar dicho cargo. (Figura 4)

Figura 4. Seleccin comparativa del personal (CHIAVENATO, 2002, PAG.112)

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RECOLECCIN DE INFORMACIN SOBRE EL CARGO Existen cinco maneras de recolectar informacin relacionada con el cargo que se va a cubrir: 1. Descripcin y anlisis de cargos. 2. Solicitud de personal. 3. Investigacin del cargo en el mercado. 4. Tcnicas de Incidentes crticos. 5. Hiptesis de trabajo.

1. Descripcin y anlisis de cargos.-proporciona informacin respecto a los requisitos y a las caractersticas que el ocupante del cargo debe poseer para desempear de manera adecuada dicho puesto. 2. Solicitud de personal.- Es una orden de servicio que emite cada jefe de Departamento para solicitar una persona que ocupe determinado cargo vacante. 3. Investigacin del cargo en el mercado.-Cuando la organizacin no dispone de informacin sobre los requisitos y caractersticas esenciales al cargo que se debe llenar, se utilizan la investigacin y el anlisis de cargos comparables o semejantes en el mercado para obtener y recolectar informacin al respecto. 4. Tcnicas de incidente crticos.-Trata de localizar las caractersticas deseables (que mejoren el desempeo) y las indeseables (que empeoren el desempeo), para investigarlas en el proceso de seleccin de los futuros candidatos al cargo. 5. Hiptesis de trabajo.- En caso de no poder utilizar ninguna de las alternativas anteriores se pueden emplear una hiptesis, es decir, una previsin aproximada del contenido del cargo y de sus exigencias en relacin del ocupante.

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La informacin recabada sobre el cargo con cualquiera de las tcnicas mencionadas anteriormente sirve de base en el proceso de seleccin de personas, ya que con esta informacin se realiza una ficha de especificaciones de cargo, la cual sirve de gua en la eleccin de las tcnicas de seleccin de candidatos. (Figura 5)

Figura 5. Informacin sobre el cargo como base del proceso de seleccin (CHIAVENATO, 2002, PAG 118)

DISEO DE CARGOS Para Ivancevich (1995, p.160): diseo de cargos es la informacin empleada para estructurar y modificar los elementos, deberes y tareas de determinados cargos.

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El diseo de cargos constituye la manera como cada cargo esta estructurado y dimensionado; disear un cargo significa cuatro condiciones: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear (contenido del cargo). 2. Como deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y procesos de trabajo). 3. A quien deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir, quien es su superior inmediato. 4. A quien deber supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quienes son sus subordinados. DESCRIPCIN DE CARGOS La descripcin de cargos es una definicin escrita de lo que se hace el ocupante del cargo, como lo hace y en que condiciones desempea el cargo. Este concepto se utiliza para definir especificaciones del cargo, las cuales relacionan los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para desempear el cargo de manera satisfactoria. (Chiavenato, 2002, p.184) La descripcin del cargo es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo; define que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace, donde lo hace y por qu lo hace. (Figura 6)

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Figura 6. Contenido del cargo segn la descripcin de cargos (CHIAVENATO, 2002, PAG.183)

ANLISIS DE CARGOS Es un proceso sistemtico de recoleccin de informacin para tomar decisiones respectos de los cargos. El anlisis de los cargos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado cargo. Analizar un cargo significa detallar que exige el cargo del ocupante en trminos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempear de manera adecuada. En consecuencia , el anlisis de cargos se preocupa por las especificaciones del cargo en relacin con la persona que deber

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ocuparlo , es decir busca determinar cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante , las responsabilidades que el cargo le impone y las condiciones en que debe realizar el trabajo.

MTODOS DE RECOLECCIN DE DATOS SOBRE CARGOS Existen cuatro mtodos para recoleccin de cargos, detallados a continuacin: La entrevista. Existen varios tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos del anlisis de puestos entre la mas utilizadas estn: a) Entrevistas individuales con cada empleado. b) Entrevistas colectivas con grupos de empleados que

desempean el mismo trabajo. Se debe tener cuidado al manejar este mtodo, ya que existe una tendencia a mal interpretar las entrevistas con evaluaciones de eficiencia. Por tal motivo se debe explicar claramente la razn de la misma. Los Cuestionarios. Son un medio eficaz para obtener informacin ya que los empleados responden y describen los deberes y responsabilidades relacionados con su empleo .Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. La Observacin. La observacin directa es especialmente til en los trabajos que contiene actividad fsica observable. El Mixto. Es aquel que combina la entrevista y/o cuestionario y/o la observacin para conseguir una mejor recoleccin de datos sobre los cargos.
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ETAPAS DEL PROCESO DE ANLISIS DE CARGOS Existen seis pasos dentro del proceso de anlisis de cargos (Figura 7)

Figura 7. Proceso de anlisis de cargos (CHIAVENATO, 2002, PAG.183)

EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y sobre todo su contribucin al negocio de la organizacin.

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Adems es importante sealar que toda persona debe recibir retroalimentacin del desempeo, para saber como marcha su trabajo. La organizacin tambin debe conocer como se

desempean las personas en las actividades, para tener una idea de sus potencialidades. El objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato re examine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe, programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado.(www.elprisma.com) En forma especfica la aplicacin de la evaluacin colaboradores de la organizacin sirve para: El mejoramiento del desempeo laboral Reajustar las remuneraciones del personal Ubicar a los empleados en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas La rotacin y promocin de colaboradores Detectar necesidades de capacitacin de los

VENTAJAS 1) Ayudar al empleado en su avance y desarrollo del trabajo 2) Proporcionar informacin ala gerencia para la toma de decisiones y la aplicacin de polticas y programas de administracin del talento humano. 3) Realizar promociones y/o ascensos.

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4) Realizar diversas acciones en materia de personal como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc. 5) Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades. 6) Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los colaboradores. COMPENSACION DE PERSONAS Los procesos de compensacin de personas constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivacin de los empleados de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos organizacionales y objetivos individuales que se deben alcanzar. Las organizaciones desarrollan sistemas de compensacin que producen un efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los empleados. REMUNERACIN Para Dessler (1997, p.421): remuneracin es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensacin a los empleados, derivadas de su empleo. La remuneracin es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo .Incluye cuatro componentes: remuneracin bsica, remuneracin variable, incentivos salariales y beneficios. (Figura 8)

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Figura 8. Componentes de la remuneracin (CHIAVENATO,2002,PAG.230)

Las bases en funcin de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organizacin como externamente en el mercado de trabajo. Desde el punto de vista interno, se toman en consideracin factores tales como: Jerarqua. Merito individual. Logros del sector, divisin o unidad de negocios. Resultados econmicos y situacin financiera de la organizacin. Antigedad.

En cuanto a los factores externos, cabe mencionar: Comparacin con el mercado de trabajo. Poder adquisitivo de la remuneracin.

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BENEFICIOS SOCIALES Y SERVICIOS Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas y servicios sociales que las empresas ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzo y preocupaciones. constituyen la denominada remuneracin directa concebida a todos los empleados como condicin de empleo ,independiente del cargo ocupado ,en conjuncin con la remuneracin directa, que es el salario especifico para el cargo ocupado ,en funcin de la evaluacin del cargo o del desempeo.(Chiavento,2002,p.283) Es decir los beneficios sociales son ciertas regalas y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. Estos incluyen variedad de condiciones y ventajas ofrecidas por la organizacin, como asistencia medico-hospitalaria, seguro de vida, alimentacin subsidiaria, transporte, pago de tiempo no laborado, planes de pensin o jubilacin. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta direccin para mejorar los procesos de problemas y renovacin organizacional, particularmente a travs de un eficaz diagnostico de colaboracin y administracin de la cultura

organizacional, con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilizacin de la teora y la tecnologa de las ciencias del comportamiento, incluidas la accin y la investigacin.

(French,2002,p.17) El desarrollo organizacional utiliza un proceso de tres fases:(Figura 8)

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Figura 8. Proceso de DO como proceso de cambio (Chiavenato, 2002, pag.345)

MANTENIMIENTO DE LAS CONDICIONES LABORALES DE LAS PERSONAS Segn Chiavenato (2002, p.358): el mantenimiento de las

condiciones laborales de las personas exige una serie de cuidados, entre los cuales se destacan los estilos de gerencia, las relaciones con los empleados y los programas de salud ocupacional. Son procesos que brinda la organizacin a sus participantes para satisfacerlos, motivarlos y asegurarles condiciones fsicas y sociales que los estimule para permanecer en la organizacin.

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS Las actividades de las relaciones con los empleados pretenden crear un atmosfera de confianza, respeto y consideracin, y buscar mayor eficacia organizacional a travs de la remocin de barreras que impiden la plena participacin de los empleados y el

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cumplimiento de sus polticas organizacionales. (Milkovich, 1994, p.707) Cualquiera que sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan establecer comunicacin directa de dos vas, para proporcionar asistencia mutua y lograr el involucramiento. Estas deben formar parte de la filosofa de la organizacin: la empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y familiares.

HIGIENE, SALUD, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA Es el conjunto de normas, tcnicas, medidas y medicina preventiva que busca generar bienestar fsico y de salud de las personas en el desempeo de sus labores. CALIDAD DE VIDA La calidad de vida se refiere a la preocupacin por el bienestar general y de la salud de los trabajadores en el desempeo de sus tareas. Representa el grado de satisfaccin de las necesidades personales de los miembros de la organizacin mediante el trabajo. La calidad de vida incluye mltiples factores: Satisfaccin con el trabajo efectuado Posibilidades de tener futuro en la organizacin Reconocimiento de los resultados alcanzados Salario Percibido Beneficios alcanzados Relaciones humanas con el grupo y la organizacin

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Ambiente psicolgico y fsico de trabajo Libertad y responsabilidad de decidir Posibilidades de participar

La calidad de vida implica los aspectos intrnsecos (contenido) y los extrnsecos (contexto) del cargo. Afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual y grupal, como motivacin para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente laboral, creatividad y voluntad de innovar o aceptar cambios.

NIVELES DE ORGANIZACIN DE LA EMPRESA En las empresas pueden distinguirse tres partes o niveles jerrquicos: El nivel institucional, el nivel intermedio y el nivel operacional. - Nivel institucional.- es el nivel estratgico; es lo ms elevado de la empresa y est compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos, en algunas empresas en este nivel est el consejo administrativo, como en la mayora de las sociedades annimas. El nivel institucional es el ms elevado, e incluye las personas y los rganos que definen los objetivos empresariales y las estrategias globales necesarias para alcanzarlos de manera adecuada, el componente estratgico: al concebir el escenario ambiental y sus condiciones, el nivel estratgico traza o busca trazar las maniobras empresariales necesarias para neutralizar las amenazas y

coacciones del ambiente que introducen inseguridad, enfrentar las contingencias ambientales que generan incertidumbre y aprovechar las situaciones favorables que brindan oportunidades en el ambiente.
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Define ac los objetivos y estrategias de la empresa y toma las principales decisiones, este nivel est orientado hacia la realidad externa. - Nivel intermedio.- se llama tambin mediador o gerencial, se encarga de la articulacin interna de los dos niveles situados en la cima y en la base de la organizacin empresarial, se trata de la lnea de medio campo. Tambin se encarga de elegir y captar los recursos necesarios, as como distribuir y colocar los productos de la empresa en los diversos segmentos del mercado. Este nivel debe adecuar las decisiones del nivel institucional a las operaciones realizadas en el nivel operacional, generalmente, este nivel lo conforma la

administracin media de la empresa, son las personas u rganos que conforman las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos empresariales en programas de accin, pues el nivel institucional est ligado al nivel operacional por una cadena de administracin de lnea media con autoridad formal. Esta cadena de autoridad es jerrquica, pues une, a travs de una lnea sencilla la cima de la organizacin a la base y logra que cada subordinado tenga un solo superior. El nivel intermedio administra el nivel operacional y se encarga de la toma de decisiones relacionadas con el

dimensionamiento y la distribucin de los recursos necesarios para ejecutar las actividades de la empresa en los niveles

departamentales. - Nivel operacional.- nivel tcnico o ncleo tcnico, son las reas inferiores de la empresa y se relacionan con los problemas asociados a la ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la empresa; es el nivel donde se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones; incluyen el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin del producto o la prestacin de servicios de una empresa.

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Presidente

NIVEL INSTITUCIONAL
Director

Superintendente

CADENA
Gerente de divisin

NIVEL INTERMEDIO
Gerente de departamento

JERARQUICA DE AUTORIDAD

Jefe

NIVEL OPERACIONAL OPERACIONES O TAREAS

Figura 9. Niveles de organizacin de la empresa

VALORES, ACTITUDES SATISFACCION EN EL TRABAJO Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos.

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Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin, todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipolologa. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:

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1. Satisfaccin en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas 2. Compromiso con el trabajo.- un trmino recin tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. 3. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.

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LA MOTIVACIN Feldman (1998, p.292) dice que "el estudio de la motivacin consiste en determinar por qu las personas buscan hacer determinadas cosas". Esto es, estudia los motivos que rigen las acciones de los individuos. Es interesante conocer el por qu? de muchas de las acciones que rigen la vida de las personas y la respuesta es revelada a travs de los motivos. "Si se conocen los motivos que originan una determinada conducta, entonces, al ejercer cierta influencia para provocar o inhibir estos motivos, se podr reforzar o quitar la conducta que dichos motivos originan". Por tanto, se puede llegar a la siguiente conclusin, el conocimiento y sometimiento a motivaciones correctas, basadas en

principios y valores ticos, morales, espirituales, etc. orientar al individuo hacia el "bien hacer". No debemos de encasillar a las personas a travs de ciertas actitudes que adoptan, sino que debemos tomar en cuenta la situacin que hace que la persona actu de esa forma. La motivacin puede definirse como la voluntad que tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las organizaciones individuales. Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se dice que las personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo., las necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo. satisfaciendo al mismo tiempo necesidades

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Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado varias teoras acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los aos cincuentas y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teoras actuales y que aun se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivacin. LA MOTIVACIN COMO VARIABLE DE DESEMPEO LABORAL Cuanto ms motivada se encuentre una persona hacia algo, mayores esfuerzos har para conseguirlo; mientras ms motivos se

encuentren para desempear mejor un trabajo, se harn mayores esfuerzos para hacerlo. Adems de la satisfaccin de las necesidades bsicas, las metas, el deseo de logro y superacin as como la necesidad de

autorrealizacin pueden constituirse en motivos poderosos para buscar un ptimo desempeo. En el camino a la realizacin de sus objetivos, los individuos crecen, las metas se constituyen en herramientas para el desarrollo de las personas; solo alguien que no tenga metas no llegar a ninguna parte. El desempeo optimo laboral como funcin de la motivacin Variables del desempeo laboral:

Las condiciones de trabajo Grado de capacitacin Experiencia y tecnificacin Salud fsica y emocional Grado de colaboracin entre compaeros, directivos, supervisores, etc.

Grado de motivacin hacia la actividad y/o los frutos que esta produce.
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Del listado anterior, lo que compete al presente es la motivacin. Sin descartar ni disminuir la importancia de los otros factores, es la motivacin hacia el trabajo una variable de suma importancia y esta puede ser intrnseca y/o extrnseca hacia este; la relacin funcional puede describirse como directamente proporcional y pueden tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo as como el disfrute que este tenga por la labor que desempea.

Figura 10.Desempeo ptimo

Las metas, la satisfaccin de necesidades y una mente positiva hacia la actividad laboral, se convierten en el combustible que activa la motivacin y esta proporciona la disposicin necesaria para un mejor desarrollo de las actividades laborales. COMUNICACIN DENTRO DE LAS EMPRESAS Uno de los puntos ms importantes dentro de todas las empresas, es la correcta comunicacin. El problema ms significativo con el que se topa la gestin empresarial.

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Pero para poder iniciar de lleno, debemos primero definir el concepto de comunicacin efectiva, que se realiza entre el emisor y el receptor. En muchos casos, es difcil conseguir una comprensin mutua porque los interlocutores no entienden que para conseguir una comunicacin eficaz, ambos deben compartir el mismo conocimiento utilizacin de igual lenguaje Cuando se emplea el lenguaje utilizamos palabras que para nosotros tienen sentido, pero que pueden no significar lo mismo para el receptor, por lo que se producen confusiones y una incorrecta comunicacin, siendo pero aun cuando analizamos frases, en las que una serie de palabras tienen un significado implcito, nuestro problema de comunicacin se agrava. Ahora describiremos la importancia de la comunicacin dentro de las empresas. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN Se puede definir a la comunicacin segn Domnguez Rubio como "los distintos procesos a travs de los cuales se transmiten y reciben informaciones, recomendaciones, ideas, opiniones, creando una base slida para la mutua comprensin y acuerdos comunes entre las personas". La comunicacin no es slo enviar informacin, sino garantizar que la misma se reciba adecuadamente. La comunicacin debe

estructurarse de forma que:

Facilite

las respuestas a unas propuestas, tareas o funciones con la

posibilidad de que el receptor realice los comentarios que crea conveniente.

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al receptor la oportunidad de reformular sus preguntas con el fin

de aclarar cualquier duda y tambin para que pueda aportarnos a su vez, cualquier informacin que nos sea til La correcta comunicacin, tanto sea formal o informal, es la clave para crear buenas relaciones dentro de una organizacin. A continuacin, se describen algunos puntos que podemos utilizar para crear un ambiente propicio para una buena y correcta comunicacin.

La comunicacin efectiva, el mensaje debe de ser captado por el receptor de manera correcta, adecuada y a tiempo.

As como sabemos hablar, debemos aprender a escuchar. Crear la atmsfera adecuada para que el receptor tenga la oportunidad de dar sus puntos de vista Si seguimos estos sencillos consejos, aumentara la calidad de la comunicacin y por lo consecuente, tendremos una reduccin importante en los problemas internos de la empresa. CARACTERISTICAS DE LA COMUNICACIN La comunicacin se basa en cuatro puntos importantes que se describen a continuacin:

CLARA

RAPIDA

LA COMUNICACIN

CONCISA

CORDIAL

Figura 11. Caractersticas de la comunicacin

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CLARA, es permitir que todas las personas involucradas en el proceso de la comunicacin, puedan compartir y comprender las ideas de manera correcta. Se podra decir que esta es la caracterstica ms importante de la comunicacin. Sin embargo muchas de las veces, el menaje se pierde por mltiples razones, por ejemplo, si el idioma que utilizan el emisor y receptor no es el mismo, si se utiliza jerga o modismos que interfieran con la correcta comprensin y asimilacin del mensaje. RAPIDA, si la informacin no es enviada en tiempo y forma adecuada, puede ocasionar muchos problemas, no solo por no contar con informacin vital, si no porque puede sufrir una deformacin en el viaje del emisor al receptor y ocasionar muchos ms problemas. CONCISA, esto es para obtener un nivel de comprensin alto, que nos permita, tanto al emisor como al receptor poder parafrasear el mensaje para su mejor comprensin. La comunicacin concisa, se utiliza principalmente cuando el emisor o receptor difieren en el idioma o cuando alguno de los dos utiliza regionalismos. CORDIAL, la comunicacin cordial es la base de toda buena comunicacin, si no se utiliza la cordialidad en una comunicacin, es posible que esta no se vuelva a sucintar, por la falta de tacto por parte de alguna de las partes involucradas, rompiendo as los canales de comunicacin. TIPOS DE COMUNICACIN En toda organizacin hay dos tipos de comunicacin bsica, la oral y la escrita, y dependiendo de cmo la vallamos a utilizar, podernos escoger entre alguna de ellas.

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Cada comunicacin, tiene sus rasgos caractersticos que se describen a continuacin. La comunicacin oral
Es

la forma de comunicacin por excelencia y es un componente vital

en la comunicacin eficaz.
Es

de ida y vuelta instantnea. Tenemos la oportunidad para el

comentario y para expresar sin reservas nuestros desacuerdos o discrepancias.

Es

flexible, es decir, si la oposicin o comentario del interlocutor es

evidente, podremos optar por dar otro enfoque o ampliar nuestras explicaciones.
Es

simple y rpida, que son los elementos esenciales del proceso en

la comunicacin La comunicacin escrita

Reafirma Se

nuestra autora, queda por escrito.

basa en la precisin y podemos revisarla y corregirla antes de

enviarla;
Aporta Es

mayor claridad

permanente y es referencia constante. un alto grado de retencin. con mayor facilidad a un amplio nmero de receptores con el

Tiene Llega

mnimo esfuerzo Los dos tipos de comunicacin, tiene sus pros y sus contras, pero depende de nuestro propsito especifico para poder deducir cual vamos a utilizar. Porque una correcta eleccin del tipo de comunicacin, podr ahorrarnos muchos problemas en un futuro.

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BARRERAS DE LA COMUNICACIN Muchas de las veces se oye pero no se escucha, solo se pone atencin a lo que conviene o est de acuerdo con sus ideales dejando de lado el resto de la informacin sea importante o no. Ese es el principal problema que enfrenta una comunicacin eficaz. Pero ese problema depende tambin mucho de los factores personales que enfrente tanto emisor como receptor en ese momento. Muchas empresas tratan de que los problemas personales de los trabajadores no se mesclen con los problemas laborales, pero deshacer este vnculo algunas de las veces es casi imposible. CLIMA LABORAL Desde que el tema de Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima

Organizacional. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar el concepto. Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas definiciones son las siguientes: 1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo. 2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la organizacin.

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3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento. El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno 1.2.2 Marco Conceptual ADMINISTRACIN Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia. GESTIN EMPRESARIAL La Gestin empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una

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necesidad para la supervivencia y la competitividad de las pequeas y medianas empresas a mediano y largo plazo. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN Deben diferenciarse estos dos componentes de la gestin. El primero hace mas referencia a la divisin de trabajo, a la distribucin de la autoridad, a la forma como esta se distribuye y a la centralizacin o descentralizacin. Las estructuras pueden bajo la forma tradicional de gestin, ser burocrticas y centralizadas, o pueden tender, en su forma moderna hacia una estructura ms plana, con la consecuente reduccin de los niveles jerrquicos y una descentralizacin operativa que d mayor autonoma y ms responsabilidad a los individuos, pero dentro de una centralizacin estratgica que garantice una directriz, una coherencia y una eficacia global a la empresa.

La organizacin, aunque esta muy fuertemente ligada con la estructura, globalmente se entiende mas como la integracin de personas, procedimientos y recursos. ORGANIZACIN Consiste en determinar los recursos y actividades que se necesitan para alcanzar los objetivos de las empresas. Crea la estructura de departamentos y la asignacin de

responsabilidades y autoridad a cada puesto. Cada puesto tiene actividades especficas y la unin de todos a un objetivo comn. Determina que recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. DISEO ORGANIZACIONAL

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Consiste en determinar la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin. RECURSOS HUMANOS Se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede

desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS La planificacin de RRHH se define como el proceso que permite situar el adecuado nmero de personas calificadas en el puesto adecuado y momento adecuado para alcanzar objetivos.

EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo se trata de poner en marcha una serie de instrumentos de medida del rendimiento (cantidad y calidad del trabajo) adaptados a la realidad empresarial. MOTIVACIN Son los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta de una persona.

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EFICIENCIA Y EFICACIA Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la de la eficacia y de la eficiencia. Eficacia es una medida normativa de la consecucin de resultados, mientras que la eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso. En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos (bienes o servicios), en tanto que la eficiencia es una relacin tcnica entre las entradas y salidas. En estos trminos, la eficiencia es una relacin entre costos y beneficios. SATISFACCIN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. Dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. De esta manera, la satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia l mismo y hacia la vida en general. Consiste en la diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir. REMUNERACIN Se entiende por remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel.

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2. MARCO METODOLOGICO 2.1 Hiptesis HIPTESIS GENERAL La Gestin del Talento Humano influye en el desempeo del personal de la empresa Repuestos New Lid S.R.L. de la ciudad de Chiclayo. HIPTESIS ESPECFICA La planificacin del Recurso Humano propicia una mejor eficiencia laboral. La capacitacin del Recurso Humano mejora la productividad del personal. El desarrollo profesional incide en la competitividad del personal.

2.2 Variables 2.2.1 DEFINICIN CONCEPTUAL VARIABLE DEPENDIENTE Desempeo de los trabajadores VARIABLE INDEPENDIENTE Modelo de gestin del Talento Humano 2.2.2 DEFINICIN OPERACIONAL Anexo 1 2.3 Metodologa 2.3.1 Tipo de estudio No experimental 2.3.2 Diseo de estudio El diseo es el plan o estrategia que se desarrollar para obtener la informacin que requiere la investigacin. El diseo que se aplicar
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es el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal. El diseo No Experimental se define como la investigacin que se realizar sin manipular deliberadamente variables. En este diseo se observarn los fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus analizarlos. El diseo de investigacin Transeccional o transversal consistir en la recoleccin de datos. Su propsito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. El diseo transaccional descriptivo tendr como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifestaran las variables de la investigacin. El diseo de investigacin Transeccional correlativo-causal servir para relacionar entre dos o ms categoras, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratar tambin de descripciones, pero no de categoras, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, puramente correlacionales o relaciones causales. 2.4 Poblacin y muestra El universo va a estar representado por todas las empresas del rubro de repuestos de moto en nuestro departamento, la poblacin por las empresas ubicadas en el distrito de Jos Leonardo Ortiz.

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Sin embargo, nuestro estudio corresponder a la empresa Repuestos New Lid SRL como un todo, es decir el universo y la muestra que se va a estudiar o analizar corresponde a la inadecuada gestin de la

administracin misma empresa.

en dicha empresa y analizar a los trabajadores de la

2.5 Mtodo de investigacin La presente investigacin utiliza mtodos especficos, descriptivos y analgicos porque se basa en la observacin y en el estudio de una

determinada parte de la realidad, analizando cualidades internas de los hechos sociales, a su vez se analiza y describe la unidad y nexos internos entre los hechos o fenmenos de la realidad que se investiga.

2.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Las estrategias generales para la recoleccin de datos estn dadas de la siguiente forma: Tcnicas de recoleccin de datos: Encuestas Entrevista estructurada: con esta tcnica ser posible conocer la forma como se desarrollan los procesos de gestin y cmo interactan los diversos componentes organizacionales de la empresa. Instrumentos de recoleccin de datos Se utilizarn los cuestionarios para el registro de datos respecto a los procesos de gestin y actividades de la empresa. Tambin se utilizar la entrevista no dirigida (entrevista espontnea) esta entrevista es conveniente, en particular, al inicio de la evaluacin, a una escala muy global para dilucidar el problema. Posteriormente se realizar la entrevista estructurada, elaborada considerando el grado de

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conocimiento de los entrevistados y la naturaleza de la informacin que se pretende recabar, la cual permitir recolectar la informacin proveniente del personal que labora en la empresa, en los distintos niveles jerrquicos de su estructura organizativa, por ejemplo se entrevistar al administrador de la empresa quien brindar informacin en relacin a la estructura organizativa de la misma. Anexo 2. Encuesta

2.7 Mtodos de anlisis de datos Los datos cualitativos sern procesados analizados por el personal competente contratado.

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3. RESULTADOS Los resultados obtenidos del cuestionario aplicado a los 16 empleados de Repuestos New Lid SRL arrojaron la siguiente informacin resumida en las tablas que a continuacin se detallan: Antigedad de la empresa:
Tabla 3.1 : Antigedad de la empresa Tiempo N empleados Menos de 2 aos 4 De 2 a 5 aos 5 Ms de 5 aos 7 16 Elaborado: Autores

% 25 31 44 100

Antiguedad de la empresa
Menos de 2 aos De 2 a 5 aos Ms de 5 aos

44%

25% 31%

Anlisis El 44% de los empleados trabaja en la empresa por ms de 5 aos El 31% de los empleados trabaja en la empresa de 2 a 5 aos. El 25% de los empleados viene trabajando en la empresa por menos de 2 aos. La empresa presenta un gran nmero de empleados que vienen trabajando ms de 5 aos en la empresa.

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rea a la que pertenece:

Tabla 3.2: rea a la que pertenece rea N empleados Ventas 10 Contabilidad 2 Administrativo 1 otros 3 16 Elaborado: Autores

% 62.50 12.50 6.25 18.75 100

AREA A LA QUE PERTENECE

19% 6% 13% 62%

Ventas Contabilidad Administrativo otros

Anlisis El grfico muestra que la mayor fuerza de trabajo se encuentra en el rea de ventas de la empresa, esto representa el 62%, lo que lo convierte en el eje principal dentro de la empresa al contar con el mayor nmero de empleados. La funcin de la fuerza de ventas es la consecucin de clientes potenciales y la atencin de alto nivel a cada uno de los clientes. El rea de otros que representa el 19% agrupa al personal de empaque y despacho de la mercadera que se comercializa. El rea contable representa el 13% y se encarga del control de los inventarios, procesos de facturacin, control de crditos y tambin la verificacin y control de los despachos. El personal administrativo con el 6% est compuesto por la secretaria.
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Motivacin para trabajar:

Tabla 3.3: Motivacin para trabajar Motivacin N empleados Salario y Beneficios sociales 3 El reconocimiento 7 El ambiente laboral 2 Posibilidad de desarrollo 4 Estabilidad laboral Otro/ninguno 16 Elaborado: Autores

% 18.75 0.00 43.75 12.50 25.00 0.00 100.00

Motivacin Para Trabajar

25% 19% Salario y Beneficios sociales El reconocimiento El ambiente laboral 44% Posibilidad de desarrollo

12%

Anlisis Los resultados obtenidos determinan que el ambiente laboral de la empresa es lo que ms influye en los empleados para desarrollar su trabajo y que representa el 44% de personas encuestadas. Sin embargo, factores importantes que deberan ocupar los primeros lugares denotan poca influencia en la motivacin para el desempeo de sus labores en cada empleado, como son la estabilidad laboral (25%), el salario y beneficios (19%), la posibilidad de desarrollo (12%). Esto puede ser ocasionado por la falta de un plan de carrera para cada rea de la empresa, una poltica no desarrollada de incentivos por las ventas, o que los sueldos no se establezcan de una manera ms adecuada.

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Pregunta N 1

Tabla 3.4: Aceptacin de la empresa N empleados SI 6 NO 10 TOTAL 16 Elaborado: Autores

% 37.50 62.50 100.00

Aceptacin de la empresa
12 10 8 6 4 2 0 SI NO 37.50% 62.50% N empleados

Anlisis El 37.50% del personal que conforma la empresa muestran gran aceptacin hacia la misma, se sienten orgullosos e integrados a ella y son consientes de lo que aportan y los beneficios que ofrecen a la empresa New Lid SRL Pero el 63% del personal no se encuentra completamente conforme con la empresa y esto se debe a 4 factores: El 56% no se siente orgulloso de ser parte del equipo de trabajo de la empresa, el 69% no se siente integrado a la empresa, el 62.50% no est de acuerdo con la trayectoria de la empresa, y el 19% no est seguro de lo que aporta a la empresa.

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Pregunta N 2
Tabla 3.5: Iniciativa y autonoma en el puesto de trabajo N empleados % Satisfecho 5 31 No Satisfecho 11 69 TOTAL 16 100 Elaborado: Autores

Iniciativa y Autonomia en el puesto de trabajo

12 10 8 6 4 2 0 Satisfecho No Satisfecho 31% 69% N empleados

Anlisis Es preocupante que el 69% de los empleados no se sienta satisfecho con su trabajo dentro de la empresa, debido a que la empresa no apoya la iniciativa del personal en las labores que se realiza, por ello no se sienten integrados por parte de la empresa.

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Pregunta N 3
Tabla 3.6: Experiencia y valoracin del cargo N empleados % SI 7 43.75 NO 9 56.25 TOTAL 16 100.00 Elaborado: Autores

Experiencia y Valoracin del Cargo

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

56.25% 43.75%

N empleados

SI

NO

Anlisis El 56.25% considera que su puesto no es valorado dentro de la empresa y no est en relacin con el grado de estudios que posee, aqu encontramos mucho personal que est en ventas y que podran ocupar otras reas de acuerdo a su nivel de estudios, pero no es considerado para otra rea dentro de la empresa slo para ventas. En relacin a las otras reas el 43.75% si est conforme con su puesto dentro de la empresa.

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Pregunta N 4
Tabla 3.7: Relaciones Laborales N empleados BUENA 13 MALA 3 TOTAL 16 Elaborado: Autores

% 81.25 18.75 100.00

Relaciones Laborales
14 12 10 8 6 4 2 0 BUENA MALA 18.75% 81.25% N empleados

Anlisis El 81.25% de los empleados consideran que mantienen buenas relaciones con sus compaeros de trabajo, esto se debe a lo siguiente: El 95% se lleva bien con sus compaeros de trabajo. El 93% indica que recibi ayuda y apoyo por parte de sus compaeros los primeros das que inicio sus labores en a empresa. El 90% considera que tiene un entorno de amigos entre sus compaeros de trabajo. El 85% trabaja en equipo con sus compaeros de labores.

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Pregunta N5
Tabla 3.8: Relaciones con el jefe o superiores N empleados % BUENA 6 37.50 MALA 10 62.50 TOTAL 16 100.00 Elaborado: Autores

Relaciones con sus Superiores

12 10 8 6 62.50% 4 37.50% 2 0 BUENA MALA N empleados

Anlisis El 37.50% considera que tiene buenas relaciones con los niveles superiores de la empresa. Pero el 62.50% considera que no existe una buena relacin con sus jefes o superiores, consideran que no hay buen trato ni una buna comunicacin.

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Pregunta N 6
Tabla 3.9: Reconocimiento Laboral N empleados SI 2 NO 14 TOTAL 16 Elaborado: Autores

% 12.50 87.50 100.00

Reconocimiento Laboral
16 14 12 10 8 6 4 2 0 SI NO 12.50% 87.50% N empleados

Anlisis El 87.50% del personal se encuentra insatisfecho por las polticas y formas de reconocimiento por el trabajo dentro de la empresa, esto se desglosa as: El 92% considera que no es posible una promocin laboral basada en resultados. El 94% considera que la empresa no brinda las mismas oportunidades a los empleados. El 94% considera que los resultados alcanzados no son recompensados, y esto constituye la causa principal por la que los empleados se sienten insatisfechos. El 12.50% restante se siente satisfecho con el reconocimiento que recibe por parte de la empresa.
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Pregunta N 7

Tabla 3.10: Comunicacin Interna N empleados Con Frecuencia 0 A veces 1 Casi Nunca 5 Nunca 10 TOTAL 16 Elaborado: Autores

% 0.00 6.25 31.25 62.50 100.00

Comunicacin Interna con Empleados

0 6.25% 31.25% Con Frecuencia A veces Casi Nunca 62.50% Nunca

Anlisis EL 62.50% de los trabajadores manifiesta que nunca se realizan reuniones de trabajo dentro de la empresa para dar a conocer sus inquietudes y sugerencias, esta situacin es preocupante ya que dentro de toda empresa se deben realizar reuniones de trabajo para que el trabajador manifieste sus inquietudes y se pueda conocer los problemas que existen dentro del ambiente laboral y as poder dar solucin a estos problemas.

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Pregunta N 8

Tabla 3.11: Desempeo en la Realizacin del Trabajo N empleados Malo 2 Regular 8 Bueno 4 Excelente 1 TOTAL 15 Elaborado: Autores

% 13.33 53.33 26.67 6.67 100.00

Desempeo en la Realizacin del Trabajo

6.67% 13.33% Malo 26.67% Regular Bueno 53.33% Excelente

Anlisis El 53.33% de los trabajadores considera que el desempeo de sus compaeros en la realizacin de su trabajo es regular debido a que falta de supervisin lo que evitara errores al momento de realizar los despachos.

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Pregunta N 9
Tabla 3.12: Capacitacin al Personal N empleados SI 15 NO 1 TOTAL 16 Elaborado: Autores

% 93.75 6.25 100.00

Capacitacin al Personal

SI NO

93.75%

Anlisis El 93.75% de los trabajadores manifiesta que se necesita capacitar al personal para el mejor desempeo de las labores, a fin de conseguir mejores resultados dentro de la empresa.

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4. DISCUSIN De la investigacin realizada y con el desarrollo de la encuesta se encontr lo siguiente: Existe poca aceptacin del trabajador hacia la empresa. El trabajador se siente insatisfecho con su trabajo. El trabajador considera que su trabajo no es valorado dentro de la empresa. Los trabajadores se llevan bien entre sus compaeros de trabajo, es importante resaltar que la mayora de trabajadores son familia. Los trabajadores consideran que la relacin con sus jefes y/o superiores es mala. No existe reconocimiento hacia los trabajadores, la empresa slo quiere resultados y no se preocupa por los trabajadores. No se realizan reuniones de trabajo. Existe bajo desempeo del personal en las labores que realiza. No se capacita al personal.

Por ello, frente a esta problemtica encontrada proponemos a la Gerencia de la empresa Repuestos New Lid S.R.L.: Esquematizar un modelo de Gestin de Talento Humano a fin de promover un mejor desempeo del personal. Este modelo comprender lo siguiente: Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo laboral sea motivado en continuidad. Establecer un rea de Recursos Humanos dentro de la empresa. Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos de cada rea. Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles.

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Establecimiento de metas individuales, por equipo o por reas que podrn ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica. Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin. Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales. Metas adicionales en el rea de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias laborales podrn ser propuestas despus de detectar las debilidades individuales.

Disear un organigrama y un manual de funciones, a fin de que todo el personal que labora actualmente en la empresa, sea seccionado de acuerdo a cada unidad y departamento.

Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo. Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades

extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras internas o en el peridico interno. Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su participacin y desempeo diario. Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las actividades de los mismos. Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales. Gerencia General debe establecer la poltica de informacin que apoyar el rea de comunicacin, en donde Recursos Humanos ser el medio de enlace entre trabajadores y empresa. Actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras informativas. Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias.

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Fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de puertas abiertas que genere la confianza del empleado hacia su jefe inmediato. Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos. Delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa. Seleccionar al personal para que ocupe puestos claves dentro de la empresa. Contratar personal capacitado para aperturar otras reas que son necesarias dentro de la empresa para su mejor funcionamiento. Capacitar a los niveles jerrquicos en coaching(es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo), para apoyar de esta forma la relacin jefe-colaborador, reforzando la confianza y apertura de comunicacin por parte del empleado, al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento profesional de su personal.

Capacitar a los niveles jerrquicos en empowerment (es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, as aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.), de esta forma el gerente o jefe de unidad lograr apoyarse en su personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin de problemas.

Los responsables de llevar a cabo este modelo sern: 1. Para la Admisin y contratacin del nuevo personal: Responsables: Administracin, Recursos Humanos y Contador General Reclutamiento: Cuando existe una vacante se comunicar a los empleados de la disponibilidad del puesto, para que estos recomienden candidatos o ellos

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mismos sean evaluados siempre que cumplan con las necesidades y expectativas del cargo. Responsable: Jefe de departamento Seleccin Analizar las hojas de vida de los candidatos preseleccionados, dependiendo del cargo a ser ocupado se considerar parmetros como la instruccin acadmica, la experiencia en cargos similares y que cumpla con los requisitos sealados en la descripcin del puesto. Responsable: Recursos Humanos Aprobacin y Contratacin Responsable aprobacin: Contador general Responsable de contratacin: Administracin

2. Para el diseo de los cargos: Esta actividad estar a cargo del Administrador quin junto con el contador de la empresa, sern los responsables y encargados de dar a conocer e instruir a cada uno de los empleados sobre sus funciones, tareas, obligaciones y responsabilidades dentro de la empresa. 3. De la evaluacin del desempeo: La persona que cubrir el puesto de recursos humanos tendr a cargo evaluar el desempeo del personal. Para el rea de ventas se fijarn metas de venta que sern retribuidas por comisiones. 4. Para la compensacin de personas: El departamento contable ser el responsable del manejo de las remuneraciones y dems beneficios de los empleados. El valor de las remuneraciones para el personal administrativo est fijado de acuerdo a las actividades, funciones y complejidad del trabajo. 5. Organigrama propuesto

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El organigrama propuesto tiene por objetivo proponer la creacin del rea de recursos humanos, quin sern los responsables de la ejecucin del modelo de Gestin de Talento Humano propuesto en esta investigacin, que servirn de apoyo a la gerencia general en el tratamiento y resolucin de inquietudes e inconvenientes personales y profesionales que se presenten dentro de la empresa. Adicionalmente se propone la clasificacin de equipos de apoyo en cada departamento de la organizacin (ventas, contabilidad, almacn), mediante la especializacin del trabajo de las personas que conforman dichas reas. De esta manera se trata de lograr un mejor control y evaluacin por parte de los responsables por rea. Por esta razn se propone el siguiente organigrama para la empresa Repuestos New Lid SRL:

Gerente General

Administracin

Asistente de Gerencia

Contabilidad

Marketing

Almacn

Recursos Humanos

Asistente contable

Compras

Ventas

Figura 12. Organigrama de la empresa

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6. De las capacitaciones y desarrollo de personas Responsable: departamento Seleccionar las mejores propuestas de personas capacitadas en la materia para desarrollar programas de capacitacin, para enriquecer el capital humano, contribuyendo efectivamente a los resultados y desarrollar Recursos Humanos, Contador General y Jefes de

competencias en los empleados y de esta manera contribuyan a la consecucin de los objetivos y metas planteadas. 7. De las relaciones con los empelados Responsable. Recursos Humanos y Administracin La comunicacin entre los empleados es un factor importante que contribuye a la consecucin de los objetivos de la empresa, por ello se deben fijar fechas para reuniones de trabajo, para siempre comunicar a los empleados los objetivos y metas de la empresa, as como solicitar la participacin y colaboracin de los empleados mediante sus ideas o sugerencias que contribuyan a la toma de decisiones. En caso de haber alguna inconformidad por parte del empleado, el responsable de Recursos Humanos asistir al empleado en las necesidades que este pueda presentar ya sean personales o laborales. En caso de conflictos, el responsable de Recursos Humanos definir normas claras y especficas para imponer disciplina. Reconocer el buen desempeo de los trabajadores de cada rea a travs del nombramiento del empleado del mes, el responsable ser Recursos Humanos.

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5. CONCLUSIONES 5.1 Debido al crecimiento de la empresa y al no tener identificado con claridad los procesos administrativos relacionados con el manejo del personal ha ocasionado serios inconvenientes con el rendimiento y satisfaccin de los empleados. 5.2 El diseo de este modelo de Gestin de Talento Humano ayuda a reducir las falencias detectadas en el manejo del personal, mediante el rea de Recursos Humanos y un manual de recursos humanos que sirva de herramienta gua para optimizar los procesos relacionados con el personal de la empresa y las actividades que realizan cada uno de ellos. 5.3 El modelo de Gestin de Talento Humano propuesto est basado en el mejoramiento de los procesos de Recursos Humanos, lo que permitir atraer al personal idneo a un puesto correctamente diseado, retener a los empleados capaces de llevar al xito a la empresa y desarrollarlos ofrecindoles posibilidades de crecimiento y superacin profesional, con lo cual se busca comprometerlos con los objetivos de la empresa y la satisfaccin personal. 5.4 El modelo de Gestin de Talento Humano busca que las personas que conforman la empresa sean considerados como capital importante de la misma. 5.5 El rea de Recursos Humanos debe poseer suficientes habilidades y conocimientos para la conduccin exitosa de este recurso a travs de la implementacin de las actividades necesarias para seleccionar, mantener motivado a su personal evaluando su actuacin. 5.6 Se puede concluir que al considerar el recurso humano como factor decisivo y un activo importante se deben implementar polticas bien definidas de evaluacin del desempeo para detectar las fallas que se presenten en la empresa, con el fin de lograr cambios favorables en su estructura y funcionamiento.

88

6. SUGERENCIAS

6.1

Integrar

al

departamento

de

Recursos

Humanos a

la

estructura

organizacional de la empresa debido a la gran importancia que tiene el manejo de capital humano para la consecucin de objetivos y metas. 6.2 Los resultados de los programas y planes propuestos, a llevar a cabo en la empresa, dependen de la importancia que se de a cada uno de estos, por lo que es recomendable priorizar y establecer una planificacin previa a la implementacin para que no quede nada inconcluso. 6.3 El personal de la empresa debe contar con una induccin adecuada en la cual se describan correctamente las actividades a realizar en su puesto de trabajo. 6.4 Dar a conocer al personal de la empresa la misin, visin, objetivos, polticas y valores con los que se maneja la empresa, para de esta manera contar con un grupo de colaboradores que se sientan parte dela empresa y que vayan encaminados hacia una misma direccin, lo que traer buenos resultados, adems se debe dar a conocer mensualmente acerca de la situacin de la empresa en el mercado local y nacional, as como los logros alcanzados y los que faltan alcanzar. 6.5 Se debe establecer capacitaciones permanentes en cada rea sobre temas en los que se presenten fallas en el personal y adicional dar charlas acerca de los avances de la empresa y de los beneficios sobre los trabajadores, para de esta manera motivarlos y generar un ambiente de mejora contina. 6.6 Mejorar la relacin de jefes empleados dentro de la empresa, para que la comunicacin sea ms efectiva, gil y confiable, lo que generar un ambiente de trabajo ptimo para la consecucin de los objetivos.

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6.7 El modelo de Gestin de Talento Humano debe ser revisando anualmente para su mejoramiento y que permita obtener respuestas rpidas y efectivas en un mercado competitivo en crecimiento. 6.8 Establecer mecanismos de auto evaluacin por parte de los empleados a travs de formularios de fcil comprensin.

90

7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANDRADE ESPINOZA, Simn. Gestin Empresarial. Per - Lima: Ed. Andrade, 2010. MORAGA, Pamela. SALAZAR, Eduardo. Estudios de Informacin y Control de Gestin. Universidad Nacional de Chile: 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin, Teora, Proceso y Prctica. Mxico D.F: Ed. MC Graw Hill, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Colombia. Ed. MC Graw Hill, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Colombia. Ed. MC Graw Hill, 2005. MILKOVICH, George y Boudreau John. Administracin de Recursos Humanos. Ed. Burr Ridge. Irwin 1994. JERICO, Pilar. Gestin del Talento. Madrid. Ed. Prentice Hall,2001 ALLES, Martha. Desarrollo del Talento Humano basado en competencias. Buenos Aires. Ed. Granica 2008. CARRASCO DIAZ, Sergio. Metodologa de la Investigacin Cientfica. PerLima: Ed. San Marcos, 2009.
http://albertinator.wordpress.com/2008/06/06/tesis-clima-laboral-los-recursos-humanosen-la-empresa/ http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/13/13_1736.pdf http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/021183/021183_Cap1.pdf http://www.monografias.com/trabajos16/gestion-del-talento/gestion-del-talento.shtml http://unefazuliasistemas.files.wordpress.com/2011/04/administracion-de-recursoshumanos-chiavenato.pdf

91

8. ANEXOS

Anexo 1. OPERACIONALIDAD DE LAS VARIABLES VARIABLES INDICADORES

1.1

INDICES

TEMES
Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas

1.1.1 Reclutamiento Planificacin de Recurso Humano 1.1.2 Seleccin 1.1.3 Diseo de cargos y organigrama 1.1.4 Evaluacin del desempeo 1.2.1 Entrenamiento Capacitacin del Recurso Humano 1.2.2 Relaciones Humanas 1.2.3 Atencin al cliente 1.3.1 Ascensos

Vi = V1 Modelo de Gestin del Talento Humano

1.2

1.3

Desarrollo Profesional

1.3.2 Incentivos 1.3.3 Especializacin Profesional

VARIABLES

INDICADORES
1.1

INDICES

TEMES
Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas Preguntas

1.1.1 Rendimiento laboral Eficiencia Laboral 1.1.2 Desempeo laboral 1.1.3 Clima organizacional Eficacia Laboral Productividad Laboral 1.3.1 Cumplimiento de metas 1.3.2 Objetivos alcanzados 1.3.3 Motivacin 1.2.1 Oportuno en el trabajo

Vd = V2 Desempeo de los trabajadores.

1.2

1.3

92

Anexo 2. ENCUESTA APLICADA AL PERSONAL QUE LABORA EN LA EMPRESA REPUESTOS NEW LID S.R.L.
El objetivo del siguiente cuestionario es determinar si la empresa brinda a su personal las condiciones adecuadas para el correcto desarrollo de sus actividades y a su vez establecer futuras mejoras. Con este antecedente es importante que usted sea totalmente honesto con sus respuestas. Se agradece de antemano su apoyo. Sexo: Edad: Ocupacin:

Marca con una X: Cul es su antigedad en la empresa? _____ Menos de 2 aos A qu rea pertenece? __ Ventas __ Contabilidad __ Administrativo ___ Otros _____ De 2 a 5 aos _____Ms de 6 aos

De las siguientes opciones, escoja la que ms influye en su motivacin para trabajar: ___ Salario y Beneficios Sociales ___ El reconocimiento ___ El ambiente laboral ___ Posibilidad de desarrollo ___ Estabilidad laboral ___ Otro/ninguno

Por favor seale su respuesta: 8. a. b. c. d. Generalidades Se siente orgulloso de ser parte del equipo de trabajo de la misma? Se siente integrado a la empresa? Est usted satisfecho con su trayectoria en la empresa? Es usted consciente de lo que aporta a la empresa? Considera usted que. tiene la suficiente libertad de iniciativa en su trabajo? tiene la suficiente autonoma en su trabajo? sus ideas son tomadas en cuenta por su jefe o superiores? SI SI SI SI NO NO NO NO

9. a. b. c.

SI NO SI NO SI NO

93

d. e.

su trabajo es lo suficientemente valorado? las metas propuestas por la empresa son alcanzables?

SI NO SI NO

Si tiene alguna observacin sobre los temas antes mencionados por favor utilice el siguiente espacio: 10. a. b. c. d. e. Su puesto en la empresa. esta en relacin con la experiencia que usted posee? SI esta en relacin con su titulacin acadmica? SI esta lo suficientemente valorado? SI Esta conforme con su cargo? SI Existen posibilidades de crecimiento profesional en el cargo que desempea? SI

NO NO NO NO NO

Si tiene alguna observacin sobre los temas antes mencionados por favor utilice el siguiente espacio: 11. Compaeros de trabajo: a. Se lleva bien con sus compaeros? SI NO b. Le ayudaron y le apoyaron los primeros das cuando inicio su trabajo en la empresa? SI NO c. Considera que tiene un entorno de amigos entre sus compaeros de trabajo? SI NO d. Trabaja usted en equipo con sus compaeros? SI NO Si tiene alguna observacin sobre los temas antes mencionados por favor utilice el siguiente espacio: 12. a. b. c. d. e. f. g. Jefe o superiores Su jefe o superiores le tratan bien, con amabilidad? Considera adecuado el nivel de exigencia por parte de su jefe? Considera que su jefe es comunicativo? Considera que su jefe es justo? Existe buena comunicacin entre jefes y empleados? Existe buena comunicacin entre jefes y empleados? Existe buena comunicacin entre empleados y jefes?

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO

Si tiene alguna observacin sobre los temas antes mencionados por favor utilice el siguiente espacio:

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13. Reconocimiento a. Es posible una promocin laboral basada en resultados? SI NO b. Cree usted que en la empresa brinda las mismas oportunidades a todos sus empleados? SI NO c. Los resultados alcanzados son recompensados de alguna manera (incentivo econmico, capacitacin, das libres, bonos entre otros)? SI NO Si tiene alguna observacin sobre los temas antes mencionados por favor utilice el siguiente espacio: 14. Se realizan reuniones de trabajo para dar a conocer sus inquietudes y sugerencias dentro del rea en el que labora o de cualquier otra rea? a) Con frecuencia b) A veces c) Casi nunca d) Nunca 15. Cmo considera el desempeo de sus compaeros en la realizacin de su trabajo? a) Malo b) Regular c) Bueno d) Excelente 16. Piensa usted que en su empresa se necesita capacitar al personal para desempear una mejor labor? a) Si b) No 10 Qu necesitaras para mejorar tu desempeo dentro de la empresa? .. .

95

96

97