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Teora General de Sistemas

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Tabla de contenido

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Organizacin social Logros Calidad total La quinta disciplina Resumen Bibliografa recomendada Nexo Autoevaluacin formativa

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Copyright1999 FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN Facultad de Contadura Pblica. Sistema de Educacin Abierta y a Distancia. Santa Fe de Bogot, D.C. Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin por escrito del Presidente de la Fundacin. La redaccin de este fascculo estuvo a cargo de LUIS ALBERTO PEA DIAZ. Sede Santa Fe de Bogot, D.C. Diseo instruccional y orientacin a cargo de MARIANA BAQUERO DE PARRA Diseo grfico y diagramacin a cargo de SANTIAGO BECERRA SAENZ ORLANDO DIAZ CARDENAS Impreso en: GRAFICAS SAN MARTIN Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825 Bogot, D.C.

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En este fascculo nos vamos a centrar en las teoras que, partiendo de la teora de sistemas y su enfoque sistmico, se han desarrollado en los ltimos aos para ser aplicadas en las organizaciones.

Al terminar el estudio del presente fascculo, el estudiante: Reconoce los subsistemas principales de una organizacin. Explica la teora de Calidad Total. Explica la teora de la Quinta Disciplina.

Sin dividir a las organizaciones empresariales en subsistemas basados nicamente en la misin que estos tienen en la empresa, se pueden di-vidir en tres subsistemas principales: Subsistema psicosocial: est compuesto por los individuos y grupos que se encuentran en constante interaccin dentro de la organizacin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. Subsistema tcnico: se refiere al conjunto de conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas necesarias para el mantenimiento y desarrollo de la organizacin, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. Subsistema administrativo: es el encargado de relacionar a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. Las organizaciones humanas, especialmente las del mbito empresarial, son hoy por hoy un sitio propicio para el surgimiento de nuevas teoras y

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propuestas encaminadas a su mejoramiento y mejor desarrollo en el entorno actual. Los estudiosos, usualmente llamados gurs por su amplia sabidura en el campo, se empean en buscar cada da teoras nuevas que sean aplicables a la sociedad, logrando con eso tener una audiencia increble y, en algunos casos, un xito en la reforma de organizaciones que tenan antes grandes problemas. Nos enfocaremos entonces en algunas de las ms exitosas teoras: Calidad Total y La Quinta disciplina.

Calidad total
William Edwards Deming (1900-1993). Estadista estadounidense y fundador del movimiento de calidad y de la calidad total (Total Quality Management). Estudi Ingeniera Elctrica en la Universidad de Wyoming y recibi un doctorado en fsica matemtica en la Universidad de Yale. Fue el responsable de resucitar la economa japonesa luego de la segunda guerra con la ayuda de Joseph Juran. Gracias a sus teoras, muchas empresas importantes (como Ford Motor Company) pudieron salir adelante de serios problemas en la dcada de los 70. Deming recibi varias condecoraciones por parte del gobierno japons y norteamericano y en su honor se cre el distinguido premio Deming que se otorga a empresas que sobresalgan en Calidad. Sus dos principales libros son Out of the Crisis (1986) y The New Economics (1994).

Esta teora fue creada por William Edwards Deming luego de la segunda guerra mundial en Japn. Al finalizar la guerra, Japn se encontraba totalmente devastada y su economa arruinada por los grandes gastos producidos por la guerra y por la devastacin ocurrida en su territorio debido a la explosin de las dos nicas bombas nucleares de la historia. Por esta razn, industriales japoneses invitaron a Deming en 1947 para que los asesorara en el trabajo de reconstruir la economa de su pas y para que ayudara a cambiar la visin que exista en ese entonces acerca de los productos japoneses, productos de baja calidad e imitaciones baratas de productos existentes. Deming se comprometi a realizar el cambio de la economa en 5 aos por medio de cursos y asesoras intensivas basadas en sus conocimientos de control estadstico, lo que al final se convirti en la filosofa de Calidad Total. Fue tal el xito de esta nueva filosofa, que en slo 4 aos se haba logrado el cambio y los productos japoneses comenzaron a superar en calidad a los productos de Estados Unidos, lo que provoc un aumento en las acciones de las compaas niponas y una crisis en las compaas norteamericanas. Debido a este bajn en las compaas norteamericanas, stas comenzaron a aplicar la filosofa de Calidad Total para igualar a sus competidores japoneses.

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Figura 7.1 Dr. W. Edward Deming, estadista Norteamricano creador de la Calidad Total (Total Quality Management). Fuente: http://www.lii.net/deming.html

La teora creada por Deming y aplicada en el caso japons y en muchas otras empresas en el mbito internacional fue resumida por l mismo en su libro Out of the Crisis en 14 puntos: 1. Crear un hbito de constancia en la mejora de productos y servicios, teniendo como objetivo el volverse ms competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente. Es necesario para cualquier compaa que desee seguir en el competitivo mercado internacional estar mejorando constantemente sus productos y/o servicios, reservando recursos para satisfacer las necesidades del cliente a travs del tiempo y no slo en el momento de la compra para obtener ganancias. Deming no olvida el aspecto social de una compaa ni su obligacin con el entorno al indicar que si la empresa logra hacer esto, permanecer en el mercado y podr dar ms posibilidades de empleo. 2. Adoptar la nueva filosofa: estamos en una nueva era econmica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio. Debido al xito de las empresas japonesas desde 1947, todas las compaas en el mundo deben olvidarse de estar de acuerdo con aceptar niveles de retrasos y defectos en el material o en la mano de obra. Se debe tener

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como meta la perfeccin de los productos a todo momento para poder competir. 3. Dejar de depender en la inspeccin para alcanzar la calidad. Es necesario eliminar la necesidad de inspeccionar a gran escala los productos, lo que significa esperar hasta el final de la lnea de produccin para comprobar que el producto est adecuadamente fabricado, introduciendo estndares de calidad y revisiones en todos los pasos del proceso, utilizando los datos estadsticos, tanto en el proceso de manufactura del producto, como en el proceso de compra de los materiales necesarios para la fabricacin de este. 4. Terminar con la prctica de otorgar compras basndose en el precio nicamente. En lugar de esto se deben adicionar medidas de calidad de la materia prima, buscando establecer relaciones duraderas y productivas con aquellos proveedores cuya calidad sea la mejor. Esto significa al final un ahorro en el coste total y no slo en el coste inicial, eliminando las variaciones de calidad del producto al estar comprando siempre en proveedores diferentes debido al precio que estos ofrecen. 5. Mejorar constantemente los procesos de planeacin, produccin y servicio. Se debe estar siempre buscando problemas o deficiencias que existan es estos procesos y, en general, en todas las actividades de la compaa para mejorar la calidad y productividad, ahorrando de esta manera costos. Se deben aplicar en la empresa constantes chequeos de procesos para encontrar maneras de mejorarlo e innovarlo. Estos chequeos deben ser parte de las exigencias de la alta gerencia de la empresa hacia los departamentos responsables de cada uno de estos procesos. 6. Instituir entrenamiento en el trabajo. La compaa debe dar importancia a la aplicacin de mtodos modernos y actualizados de entrenamiento para todos los empleados de una compaa (desde los obreros hasta el presidente de sta) para de esta manera lograr explotar al
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mximo las cualidades de cada uno de los empleados. Adems, el desarrollo de nuevas habilidades es totalmente necesario para mantenerse al tanto de los cambios tecnolgicos aplicables en el constante mejoramiento de los procesos y del producto. 7. Instituir liderazgo en la compaa. Se debe adoptar un liderazgo que tenga como objetivo ayudar a los empleados a realizar un mejor trabajo todos los das. La responsabilidad de los niveles de decisin de una empresa de cambiar de ser simples procesadores de nmeros a ser generadores de calidad. Hay que recordar que de acuerdo con Deming, toda mejora en la calidad se traduce en mejora de la productividad. Los gerentes se deben asegurar que sean tomadas acciones inmediatas cada vez que se reporten errores o deficiencias en algn proceso. 8. Eliminar el miedo de los empleados a comunicarse abiertamente con sus jefes. Si una empresa quiere realizar mejoras en sus procesos para mejorar la calidad, es necesario conocer exactamente qu defectos o problemas tienen dichos procesos, y la nica manera de lograr esto es que las personas que conocen los procedimientos, o sea los empleados, puedan hablar con total confianza con los jefes. 9. Romper las barreras entre empleados de los diversos departamentos o categoras. Es necesaria la creacin de equipos de trabajo con personas de mltiples reas de la empresa para poder estudiar todos los aspectos de los procesos. Estos equipos son tambin muy tiles para encontrar errores o cuellos de botella que no sean evidentes para personas de un rea pero crticos para personas de otra rea involucrada en el mismo proceso. 10. Eliminar los "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidindoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Muchas veces esta clase de frases producen problemas en las relaciones entre los empleados y la gerencia debido a que los
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empleados sienten que la causa de la falta de productividad de la compaa es slo causa de su trabajo, cuando la razn real de la gran mayora de problemas se encuentra en cmo se estn llevando a cabo los procesos. 11. Eliminar cuotas numricas para los trabajadores o metas numricas para la gerencia para aminorar la tensin por cumplir unas metas poniendo en riesgo la calidad del producto. Este tipo de metas debe ser reemplazado por ayudas y liderazgo para alcanzar un mejoramiento continuo en la productividad y la calidad. 12. Permitir el orgullo de la mano de obra. Esto implica remover las barreras que le impiden a los trabajadores y a la gerencia sentirse orgullosos de su trabajo. Esto implica, entre otras cosas, abolir los sistemas de mritos o gerencia por objetivos.
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Qu problemas presentan los sistemas de mrito para la calidad de los productos?

13. Promover la educacin de todos los empleados. Lo que las empresas necesitan no es slo buenos trabajadores, sino buenos trabajadores que mejoren por medio de programas de educacin implementados en la organizacin. Empleados bien entrenados y educados son la base para avanzar ms rpidamente a comparacin de los competidores. 14. Comprometer a la alta gerencia con la calidad. Es necesario que la alta gerencia de la compaa est totalmente comprometida en el constante proceso de mejorar la calidad y la productividad. La alta gerencia debe tener totalmente claro cmo lograr los anteriores 13 puntos y estar dispuesta, no slo a dar apoyo en los procesos de cambio, sino a trabajar activamente en estos para que los dems empleados los vean como ejemplo.
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Tomando en cuenta estos principios, y para finalizar el tema, podemos definir entonces Calidad Total como una cultura, estrategia o estilo de gerencia encaminada a que todas las personas en la organizacin empresarial estudien, practiquen, participen y fomenten la mejora continua de la calidad.

La Quinta Disciplina
Esta teora fue propuesta por Pete Senge en su libro The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization en 1990. Pete Senge es uno de los ms famosos y renombrados autores y gurs sobre el manejo de las organizaciones. En la actualidad es miembro de la mesa directiva de la Sociedad para el aprendizaje Organizacional y director del "System Thinking and Organizational Learning Program" de la Sloan School of Management de MIT. Pete Senge ha realizado todo su trabajo en MIT y apegndose a una escuela de las teoras sistmicas de esa universidad: System Thinking. Esta tendencia se puede definir como la capacidad de analizar un problema teniendo en cuenta la totalidad de las interrelaciones de los componentes, prestando atencin a los retrasos ocurridos en estos procesos y a la retroalimentacin presente. Esta escuela no pretende ser slo una herramienta sino convertirse en un cambio de mentalidad. En su libro, Senge se dedica a explicar las cinco disciplinas que son necesarias para crear organizaciones que aprenden (learning organizations). Este tipo de organizaciones se pueden definir como las organizaciones en donde los empleados continuamente amplan su capacidad de crear los resultados que ellos estn realmente buscando y necesitando. Son organizaciones en las cuales las maneras nuevas de pensar son impulsadas, dejando libre el desarrollo de las aspiraciones colectivas,

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logrando que los empleados estn continuamente aprendiendo en conjunto para bien de la organizacin. Este concepto de organizaciones que aprenden est totalmente ligado al pensamiento sistmico, tomando la organizacin como un sistema totalmente abierto y capaz de: Entender que puede aprender tanto de hechos internos como externos. No es necesario inventar nuevos procesos partiendo de la nada. Buscar y evaluar nuevas prcticas en todas partes y adaptar las que ms le convengan. Desarrollar lderes que colocan el aprendizaje como centro de las reuniones y planeaciones de la organizacin. Enfrentar a sus crticos y escucharlos atentamente para aprender y mejorar en lo que se pueda. Crear relaciones estratgicas con sus clientes, proveedores, otras empresas para aumentar su capacidad de aprendizaje y constante mejoramiento. Solicitar regularmente las opiniones de los clientes y accionistas para conocer su verdadero desempeo. Crear y dar la mxima prioridad a la comunicacin de doble va entre empleados y jefes.

Como podemos ver, en todas estas capacidades se encuentra incluida fuertemente la influencia del entorno como fuente infinita de informacin y conocimiento que la organizacin debe aprender a utilizar para su propio beneficio y el de sus clientes.

La necesidad de este cambio en las organizaciones se debe a que los negocios se estn volviendo cada da ms complejos, dinmicos y de alcance global, no nicamente local, lo que hace que la bsqueda de la excelencia en este nuevo campo de negocios requiera ms entendimiento,

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conocimiento y preparacin que el que pueden otorgar los empleados sin ayuda de la organizacin para incrementar sus conocimientos. Para Senge lo contrario a una organizacin que aprende es una organizacin de tipo tradicional basada en mecanismos rgidos de control y que funciona basndose en conocimientos que ha adquirido a travs del tiempo pero haciendo slo una simple reproduccin de estos conocimientos sin intentar realizar cambios para acomodarlos mejor a su estructura. Este tipo de organizaciones no confa en las capacidades de sus empleados ni en su sentido de pertenencia y por eso disea mecanismos de control basados en una jerarqua vertical donde no existe una comunicacin eficaz de doble va. Dichas organizaciones se enfrentan a dos enemigos al mismo tiempo. El primero, es la realidad actual, que como ya dijimos, se basa en negocios cada vez ms complejos y globales en los cuales los conocimientos locales pueden ser insuficientes para poder triunfar; y el segundo, es su propia estructura, ya que en el afn de acomodarse a dicha complejidad se esfuerza por crear cada vez ms mtodos de control aumentando su propia complejidad y afectando gravemente la moral y la vida misma de la organizacin. El resultado que se obtiene es un deterioro acelerado de sus niveles de calidad y productividad. Las cinco disciplinas que debe generar toda organizacin que quiera convertirse en una organizacin que aprende son, segn el autor, las siguientes: 1. Desarrollar la maestra personal: esta disciplina consiste en estar continuamente clarificando y profundizando nuestra visin personal en enfocar nuestras energas, en desarrollar la paciencia y en ver la realidad de una manera objetiva. Esto significa aprender a reconocer las
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verdaderas capacidades que poseemos y las de las dems personas que nos rodean. El uso del subconsciente tiene una importancia particular en esta disciplina. Para Senge, las personas que estn en verdad comprometidas con esta disciplina practican alguna forma de meditacin para calmar su parte conciente y lograr trabajar ms productivamente con la parte subconsciente. 2. Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales: los modelos mentales son los supuestos, las generalizaciones o hasta imgenes que tenemos gravadas profundamente y que influencian la manera como entendemos el mundo y como ejecutamos alguna accin. Para lograr identificar y desarrollar estos modelos es necesario comenzar por mirar en nuestro interior para aprender cmo sacar a la superficie todas estas imgenes interiores que tenemos del mundo y someterlas a una evaluacin exhaustiva. Una vez seamos capaces de realizar esto, podremos sostener conversaciones en donde podemos exponer nuestros pensamientos de una manera efectiva y poder modificarlos o enriquecerlos con la influencia de las dems personas. 3. Impulsar la visin compartida: el tener una visin compartida significa desarrollar una fuente de inspiracin y productividad para la empresa en la cual todos los empleados crean y se sientan motivados a realizarla y no que la vean simplemente como algo que tienen que cumplir. Una buena visin es aquella que logra que todos los empleados de la organizacin descubran en si mismos la capacidad de crear una visin personal que le de ms sentido a su vida y a su trabajo y, que a su vez, apoye la visin central propuesta por los lderes de la empresa. Todas estas visiones personales alimentan a la visin de la organizacin logrando que todas las personas sientan una conexin ntima con ella y los impulse a dar lo mejor para hacerla realidad.

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4. Fomentar el trabajo en equipo: para tener xito en esta disciplina es necesario hacer un gran nfasis en el dilogo para lograr que todos los miembros de un equipo dejen de asumir lo que los dems estn pensando y se comience a generar un verdadero pensamiento de equipo. Lograr que los dilogos sean productivos tambin implica saber reconocer los aspectos en las relaciones al interior del grupo que afectan el proceso de aprendizaje. Para que un dilogo se lleve a cabo con xito y resultados es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: Todos los participantes deben eliminar cualquier suposicin sobre sus colegas o el tema que se est tratando. Todos los participantes deben tratar a los dems como simples colegas. Es necesario que se eliminen las escalas jerrquicas al interior de un grupo para evitar que complejos de inferioridad interfieran en el dilogo. Debe existir un facilitador que sea capaz de dirigir la discusin del equipo hacia los temas que se estn tratando. La funcin no es ser lder y ser el responsable de sacar las conclusiones, simplemente debe conservar el dilogo en el tema que se debe tratar. Es necesario tambin que se sepa diferenciar entre un dilogo y una discusin. En un dilogo se presenta una libre y creativa exploracin de sutiles y complejos temas en donde se presenta una actitud de escucha hacia los dems y se suspenden las visiones propias. En una discusin, en contraste, se presentan diferentes puntos de vista que son defendidos por sus ponientes y se busca encontrar el mejor de estos para ser la base de las decisiones que se deban tomar. 5. Generar el pensamiento sistmico: esta es la quinta disciplina debido a que es la que se encarga de integrar los resultados de las otras cuatro y hacerlas trabajar juntas para el beneficio de la organizacin. Adems de las caractersticas que ya hemos estudiado a lo largo de los fascculos anteriores sobre el pensamiento sistmico, Senge le
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da una gran importancia al concepto de retroalimentacin para mostrar cmo las acciones ocurridas dentro de un sistema pueden reforzar o reducir a otras dentro del mismo sistema.

En una organizacin social podemos distinguir tres subsistemas Princ.pales, sin entrar en la divisin por funciones en la empresa: Subsistema psicosocial. Subsistema tcnico Subsistema administrativo

La teora de Edward Deming, Calidad Total, comenz luego de la segunda guerra mundial en Japn a donde Deming fue llamado para ayudar en la reconstruccin y cambio de imagen de la economa y productos japoneses. Se puede definir como una cultura, estrategia o estilo de gerencia encaminada a que todas las personas en la organizacin empresarial estudien, practiquen, participen y fomenten la mejora continua de la calidad. Los 14 puntos sobre los que se encuentra basada son: 1. Crear un hbito de constancia en la mejora de productos y servicios. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. Dejar de depender en la inspeccin para alcanzar la calidad. 4. Terminar con la prctica de otorgar compras basndose en el precio nicamente. 5. Mejorar constantemente los procesos de planeacin, produccin y servicio. 6. Instituir entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir liderazgo en la compaa. 8. Eliminar el miedo de los empleados a comunicarse abiertamente con sus jefes.
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9. Romper las barreras entre empleados de los diversos departamentos o categoras. 10. Eliminar los "slogans". 11. Eliminar cuotas numricas para los trabajadores o metas numricas para la gerencia. 12. Permitir el orgullo de la mano de obra. 13. Promover la educacin de todos los empleados. 14. Comprometer a la alta gerencia con la calidad. La Quinta Disciplina es una teora propuesta por Pete Senge en 1990. En su libro The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Senge explica las cinco disciplinas que, segn l, son necesarias para que una organizacin se transforme en una organizacin que aprende. Este tipo de organizaciones se puede definir como las organizaciones en donde los empleados continuamente amplan su capacidad de crear los resultados que ellos estn realmente buscando y necesitando. Estas cinco disciplinas son: 1. Desarrollar la maestra personal. 2. Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales. 3. Impulsar la visin compartida. 4. Fomentar el trabajo en equipo. 5. Generar el pensamiento sistmico.

History of Total Quality Management. http://mason.gmu.edu/~falemi/cqi/deming.htm Review of The Fifth Discipline. http://www.rtis.com/nat/user/jfullerton/review/learning.htm William Edwards Deming, Un Hombre de Otro Mundo.

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http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/mana gement/DemingSpanish.htm

Con este fascculo finalizamos el estudio propiamente dicho de la Teora de Sistemas y las diferentes maneras de ser aplicada a las organizaciones sociales. En el ltimo fascculo estudiaremos algunas de las reas que han nacido gracias a la aplicacin de la Teora de Sistemas en distintos campos.

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Autoevaluacin formativa

Teora general de sistemas - Fascculo No. 7

Nombre_________________________________________________________ Apellidos______________________________Fecha ____________________ Ciudad _______________________________Semestre__________________
1. En cules aspectos cree usted que la calidad total aplica el pensamiento sistmico y en cules no? 2. Qu herramientas se le ocurre podran ser utilizadas en una organizacin para cumplir cada una de las cinco disciplinas de Senge?

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