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Jrme SAVAJOLS

Pilotez vos projets en entreprise

- Collection Sciences humaines -

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Table des matires


Pilotez vos projets en entreprise................................................................1 Pilotez vos Projets en Entreprise.........................................................2 Introduction.........................................................................................3 Avant propos.......................................................................................7 . Choisir de travailleravec les outils de la PNL.....................................9 De la perception au comportement....................................................17 Le mimtisme comme source d apprentissage..................................18 Le projetUn dsir de changement......................................................23 Un projet pour rsoudre un problme................................................24 Pour changer, savoir d'ou l'on vient et o l on veut aller...................26 L'objectif Le carburant du changement.............................................30 Un objectif bien formul Pour un maximum de motivation ..............35 La ralisation du projet......................................................................37 Avant de commencer soyez clairs et prcis.......................................38 Apprenez couter............................................................................40 Puis mettez-vous d'accord.................................................................43 L'imagination Une allie prcieuse ....................................................47 Changez de place Pour voir autrement..............................................49 Le retour d'information un passage incontournable..........................51 Quand a ne fonctionne pas comme vous voulez..............................54 Le rapport au temps La notion de dlai.............................................57 Vos croyances Des allies prcieuses, Vos pires ennemies..............60 La fin du projet..................................................................................63 La fin d'un projet marque la naissance du suivant.............................64 Fter pour se souvenir ........................................................................66 Conclusion.........................................................................................68 Bibliographie.....................................................................................70

Pilotez vos projets en entreprise


Auteur : Jrme SAVAJOLS Catgorie : Sciences humaines

Ce livre prsente un ensemble de techniques concrtes, et faciles mettre en oeuvre pour conduire efficacement vos projets en entreprise. Bass sur les travaux de la PNL (Programmation Neuro Linguistique), ces outils sont issus de la modlisation des situations de russite. A partir d'exemples simples et de situations vcues, vous dcouvrez comment accompagner vos quipes vers la russite de tous vos projets.

Licence : Licence Creative Commons (by-nc-nd) http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr/

Pilotez vos Projets en Entreprise

Jrme SAVAJOLS 2007 Editions Ascendances. Tous droits de traduction, d'adaptation et de reproduction par tous procds, rservs pour tous pays. Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit, des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans l'autorisation de l'diteur, est illicite et constitue une contrefaon. Seules sont autorises, d'une part, les reproductions strictement rserves l'usage priv du copiste et non destines une utilisation collective, et d'autre part, les courtes citations justifies par le caractre scientifique ou d'information de l' uvre dans laquelle elles sont incorpores (art. L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2 du code de proprit intellectuelle). A ma femme qui m'accompagne dans tous mes projets et qui les rend possibles

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Pilotez vos projets en entreprise

Introduction

On dsigne les entreprises comme des personnes morales, par opposition aux individus que l'on classe dans la catgorie des personnes physiques. Les entreprises seraient-elles des personnes comme vous et moi ? Auraient-elles aussi des sentiments, des forces, des faiblesses, des joies et des peurs ? Seraient-elles capables d'apprhender leur environnement et d'interagir avec lui ? Si l'on admet ce postulat, on reconnatra que toutes les techniques dites de dveloppement personnel , visant accrotre la performance de l'individu et favoriser son panouissement, peuvent tre appliques de la mme faon un groupe de personnes. Fort de cette croyance, j'ai choisi de m'intresser aux techniques visant amliorer la communication entre les individus. La Programmation Neuro Linguistique fait partie de ces techniques. Plus connue sous le sigle PNL, elle est ne il y a une trentaine d'annes aux Etats unis, des travaux d'un mathmaticien et informaticien Richard Bandler, et d'un linguiste John Grindler. Leur approche m'a particulirement sduit, car elle s'intresse aux solutions plutt qu' l'analyse des problmes. La PNL prfre dcrire et modliser comment a marche qu'expliquer pourquoi a ne marche pas . Riche des ces quelques connaissances, je n'ai eu de cesse d'observer l'entreprise et de modliser un certain nombre de comportements pour en dterminer des caractristiques identiques, et vrifier qu'ils produisaient des rsultats similaires. Si tel tait le cas, on pouvait penser que, si pareille situation se reprsentait, y avait de fortes chances d'obtenir un rsultat identique en adoptant le mme comportement. En 20 ans d'activit au c ur de l'entreprise, j'ai accompagn des quipes dans la conduite de nombreux projets.
Introduction 3

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Je n'ai aucune certitude sur le sujet, mais j'ai observ que les techniques de communication issues des travaux de la PNL, et que l'on applique pour favoriser une bonne communication entre les individus, donnent des rsultats identiques lorsqu'on les applique des groupes d'individus qui interagissent les uns avec les autres. Tout comme les individus, l'entreprise fait des projets. Ces projets sont autant de dsirs de changement. Un projet va nous faire passer d'un tat prsent dont nous ne voulons plus un tat dsir qui nous semble plus satisfaisant. Un projet commence donc par un rve. Pour que ce rve se transforme en ralit, il faudra minima que nous ayons l'envie qu'il devienne rel. C'est ce que nous verrons travers la notion d'objectif. Que nous trouvions et que nous mobilisions l'nergie pour passer du stade du rve celui de la ralit. Ce sont les ressources que nous trouverons en nous-mmes, ou l'nergie des quipes qui vont nous accompagner dans la ralisation de notre projet. Vous avez peut-tre fait l'exprience de ces projets qui ne correspondent pas vraiment nos objectifs, de ces projets du 31 Dcembre, pourtant pleins de bonnes rsolutions et claironns avec force juste avant les 12 coups de minuit. C'est dcid, demain j'arrte de fumer ! Cette anne, c'est jur je perds 5 kilos ! C'est sr je change de Job ! Vous tes-vous demand ce qu'il manquait pour passer du rve la ralit et pour que ces bonnes rsolutions n'aillent pas alimenter l'immense collection de ce que l'on appelle les v ux pieux ? Dans tous les cas qu'il m'a t donn d'observer, j'ai remarqu que lorsqu'un projet n'aboutit pas, c'est qu'il ne correspondait pas vraiment l'objectif que la personne s'tait fix. Quel est l'objectif de celle qui veut perdre 5 kilos ? Devenir plus sduisante ? Rencontrer quelqu'un, divorcer et refaire sa vie ? Faire du sport ? Que veut vraiment celui qui veut changer de Job ? Gagner plus d'argent ? Echapper un patron tyrannique ? Monter sa propre entreprise ?
Introduction 4

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Quelles sont les valeurs qui le poussent agir et quelle est sa motivation : l'indpendance ? L'estime de soi ? Le savent-ils vraiment au moment d'enterrer l'anne et de sortir confettis et serpentins ? Je ne le crois pas. Parce que personne ne les a accompagns pour leur poser quelques questions trs simples, qui les auraient aids dcouvrir ou clarifier leur objectif. En mettant jour son objectif, je suis convaincu que celle qui veut perdre des kilos va y parvenir trs facilement. Elle pourra tout aussi bien renoncer les perdre en dcouvrant que son objectif est de rencontrer de nouveaux amis et qu'elle peut parfaitement le faire en dehors d'une salle de sport. En entreprise, j'ai observ que les projets dont on n'a pas pris soin de dterminer l'objectif, ont peu de chances d'aboutir avec les rsultats escompts. Ils viennent alimenter les innombrables ya qu' , faut qu'on , qui ne sont jamais suivis d'effet, puisqu'on n'a jamais pris le temps de rflchir ce que l'on voulait vraiment. J'entends souvent des personnes me parler de ce qu'elles ne veulent plus, ce qu'elles ne supportent plus, et qui elles ne veulent plus voir. Je ne peux pas les aider tant qu'elles ne m'ont pas dit ce qu'elles veulent la place. Savoir ce que quelqu'un ne veut plus, ce qu'il veut quitter, peut tre intressant pour mieux connatre le monde dans lequel il vit, mais dans un projet de changement il me semble infiniment plus utile de savoir ce qu'il veut pour l'avenir. A travers cette introduction, vous devinez sans doute que la notion d'objectif nous accompagnera tout au long de ce livre. Le travail sur l'objectif (ou les objectifs) sera l'une des clefs d'un projet russi. Mon objectif en crivant ce livre Avant de commencer la rdaction de ce livre, je me suis demand ce qui me motivait vraiment, et quel tait mon objectif. Pour me lancer dans un tel projet, il fallait que j'aie un objectif qui me procure la motivation ncessaire pour aller au bout.
Introduction 5

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Je crois que la motivation est le carburant du projet, qui fait que notre moteur interne sera performant et endurant tout le temps que va durer le projet. C'est galement cette motivation que nous allons chercher lorsque nous rencontrons des difficults et que le doute nous gagne. C'est pourquoi je voudrais partager une de mes croyances, trs fortement ancre, et qui m'aide au quotidien dans la conduite de mes projets personnels ou professionnels. Tout est possible. Ds lors que quelque chose est possible quelque part dans le monde, c'est galement possible pour chacun d'entre nous. Cela ne signifie pas que nous sommes prts mettre l'nergie et les ressources ncessaires. Si a ne fait pas partie de notre objectif, nous n'avons aucune chance d'y arriver. Par contre, si cela devient la chose la plus importante pour laquelle nous avons mobilis toute notre motivation, nous allons soulever des montagnes pour l'obtenir. De plus, lorsque nous ne disposons pas des ressources dont nous avons besoin, nous possdons la capacit de les acqurir. J'ai galement expriment que les limites sur lesquelles nous butons ne sont gnralement pas dans le monde rel, mais dans la reprsentation que nous en avons. Il sera souhaitable de rflchir sur la manire dont nous percevons notre environnement et comment se gnrent nos comportements, et de vrifier s'ils sont adapts aux situations que nous vivons. Mon objectif est de vous faire partager ces quelques rflexions et qu'elles vous aident dans la conduite de tous vos projets.

Introduction

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Avant propos.

Je voudrais prciser aux lecteurs que l'expos qui va suivre est bas sur les observations et sur les expriences que j'ai vcues en conduisant des projets en entreprise. On ne peut en tirer aucune thorie ni aucune gnralisation qui pourrait induire ce qu'il faut faire et ne pas faire dans telle ou telle situation. De la mme manire que la PNL se prsente comme un modle et pas comme une thorie, le travail que je prsente dans les pages qui suivent indique comment les personnes ont ragi, ce qu'elles ont souvent exprim lorsqu'elles ont t impliques dans les phases de la gestion des projets. Je n'ai aucune certitude sur ce qu'il convient de faire. J'ai juste expriment des manires de faire qui produisent des rsultats plus appropris aux objectifs recherchs. De mme les affirmations que je vais exprimer dans les pages suivantes sont la transcription de mes apprentissages thoriques ou des expriences auxquelles j'ai t confront. En aucun cas ces affirmations ne devront tre prises pour une rgle infaillible. La tentation existe de dire que ce qui a bien fonctionn dans une situation doit tre rig en rgle absolue. C'est ce moment qu'en projetant votre propre vision de la ralit, vos propres croyances et vos propres certitudes sur ce qui marche ou ce qui ne marche pas, que vous risquez d'oublier que les situations se rptent mais ne se ressemblent pas forcment, et que ce qui a fonctionn n'est pas reproductible l'identique. Il me semble prudent de rappeler qu'en matire de communication, l'autre dtient aussi SA vrit et que SA vrit est aussi valable que la NOTRE. Si nous rejetons la vrit des autres, ils peuvent l'interprter comme un acte hostile et adopter alors notre gard des comportements hostiles. Nous ne manquerons pas notre tour d'interprter ces comportements comme autant de marques d'inimitis.

Avant propos.

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Une relation de conflit peut alors s'installer, qui, me semble-t-il, a peu de chances de dboucher sur une collaboration efficace. A l'inverse, si vous cherchez comprendre l'autre, entrer dans son monde, vous faites un pas vers lui. Vous vous enrichissez d'une foule d'informations que vous livre votre interlocuteur. Vous apprenez comprendre comment il peroit le monde, et ce que vous devez lui dire pour que la communication soit efficace. Une relation de confiance et de respect va s'installer, qui place votre interlocuteur dans un tat de plaisir et de rceptivit favorable une communication efficace. 1

Avant propos.

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Choisir de travailleravec les outils de la PNL

La PNL (Programmation Neuro Linguistique) est ne dans les annes 1970 des travaux de Richard Bandler et John Grindler l'universit de Santa Cruz en Californie. En tudiant le comportement de ceux qui russissent en communication, ils sont parvenus modliser un certain nombre de comportements qui semblent mieux fonctionner que d'autres dans des situations donnes. On voit dj qu'il n'y a pas de bons ou de mauvais comportements. Il n'y a pas ce qu'il faut faire qui s'oppose ce qu'il ne faut pas faire . Il y a simplement des comportements qui sembles plus appropris, qui semblent plus aidants dans une situation donne. En observant finement comment fonctionnent les grands communicants (managers, hommes politiques, psychiatres, hommes et femmes de tlvision), ils se sont rendus compte qu'ils mettaient en uvre des mcanismes identiques qui produisaient des rsultats similaires. Ils ont ainsi pu dfinir des modles et construire des techniques appropries. Puis ils ont commenc enseigner ces techniques au cours de leurs sminaires. En apprenant le fonctionnement de ces modles et en suivant ces techniques, on a de grandes chances d'obtenir les rsultats souhaits. La PNL se prsente alors comme une approche permettant : De mieux se connatre et d'augmenter ses propres performances D'atteindre ses objectifs D'amliorer la communication avec les autres et avec soi-mme De favoriser l'panouissement. La PNL est un modle, pas une thorie. Voulez-vous savoir pourquoi a marche ou comment a marche ? Le pourquoi. Une thorie cherche expliquer pourquoi les choses sont ainsi.
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J'ai rgulirement observ que face un phnomne inconnu, ou devant ce que nous qualifions de problme , nous avions tendance vouloir expliquer pourquoi les choses sont ainsi. Lorsque vous posez quelqu'un la question du pourquoi , ce qu'il va vous renvoyer en retour est une thorie. SA thorie. Elle sera emprunte de ses propres croyances sur le sujet, de ses apprentissages, de ses propres expriences. Il va vous prsenter SA vision de ce qui se passe. SA vision est-elle la vision de tous ? Rien n'est moins sr. Avons-nous une vision unique sur le monde et sur les vnements ? Je ne le pense pas Notre modle du monde a t faonn par notre perception, par notre ducation, par nos expriences. La perception : Nous percevons le monde extrieur travers nos sens (la vue, le toucher, l'oue, l'odorat, le got). D'un individu un autre ces facults s'expriment avec plus au moins d'acuit. Sans parler des cas de perte totale d'un ou de plusieurs sens. Nous ne sommes dj pas gaux devant la perception sensorielle des vnements et du monde extrieur. La ralit que nous percevons est galement diffrente de celle des animaux dont les sens peuvent tre beaucoup plus dvelopps. Peut-on encore parler d'une ralit ou devons nous admettre qu'il peut y avoir plusieurs ralits selon les caractristiques de notre mode de perception sensoriel ? Le modle ducatif : Les vnements qui nous parviennent par nos sens passent ensuite par des filtres qui vont en modifier les caractristiques. Ce sont des filtres culturels, ducatifs, religieux. Ce sont ces filtres qui nous indiquent ce qui est bien et ce qui est mal, ce qu'il faut faire ou ne pas faire dans telle ou telle situation. Les filtres de nos expriences : Enfin, nous superposons nos propres expriences, qui vont encore modifier notre manire d'apprcier les vnements extrieurs. Une exprience nous conduit un rsultat.
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Si le rsultat que nous obtenons est conforme notre objectif, nous appelons cela une russite, et dans le cas contraire, nous le qualifions d'chec. Puis nous tirons des gnralisations de nos expriences. Dans certains cas c'est bien sr trs aidant, mais cela nous conduit galement penser que, dans des circonstances identiques, tout le monde obtiendra les mmes rsultats. Le rsultat d'une exprience n'est pas gnralisable puisque : Notre vision du monde n'est pas le monde. Nous avons tous notre propre vision du monde. Ds lors, notre rponse la question Pourquoi ? devient simplement une projection de notre vision du monde. Le comment. Un modle cherche dcrire comment les choses fonctionnent. En fonction d'observations factuelles, le chercheur qui se livre un travail de modlisation, dcompose le processus qu'il tudie en squences. Il cherche ensuite en dfinir les caractristiques, et dcrit les rsultats. Il en dduira que dans un contexte donn, la situation X produit le rsultat Y. La modlisation consiste observer un savoir faire performant pour pouvoir le reproduire et le transfrer volont. La personne qui se livre une modlisation, travaille sur la structure d'un savoir faire performant. Le but est d'acqurir de nouveaux comportements qui permettront d'obtenir le mme rsultat que celui observ. En analysant les comportements, on cherche savoir ce qui les a gnrs, quels sont les vnements qui les ont dclenchs, et ce que les personnes ont peru dans leur environnement. La communication Pour qu'un systme communique, il faut : Un metteur Un rcepteur Un code commun Un support de transport des informations.
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Un systme de communication comme le morse en est une illustration minimaliste. L'metteur et le rcepteur dialoguent l'un aprs l'autre. Le code rpond un rfrentiel prcis et sans la moindre place pour l'interprtation. Le support de transport des informations est constitu de cbles, ou d'ondes hertziennes. Lorsque nous dialoguons avec une autre personne, notre systme de communication s'appuie sur le mme principe. Pourtant il l'enrichit et le complexifie. 1 Pour communiquer il faut tre au moins deux. Il nous arrive par contre frquemment de dialoguer avec de nombreuses personnes simultanment. Il nous arrive galement de communiquer avec nous-mmes.

2 Le rcepteur du message renvoie qu'il le veuille ou non une information l'metteur, ce qui nous autorise penser que : On ne peut pas ne pas communiquer Quelque soit l'attitude du rcepteur du message, nous allons lui attribuer un sens (une interprtation), qui va gnrer chez nous une motion, qui engendrera un comportement. Mme une absence totale de raction est en soi une raction, donc une information renvoye notre interlocuteur. Dans les situations de crise, il arrive que l'absence de raction de l'autre soit vcue comme une provocation, qui dclenche un ressenti de colre. Ce ressenti conduit souvent une attitude plus hostile, qui alimente la situation conflictuelle.
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3 Le code qui sert la communication (le langage) est sujet interprtation. Ce sont les autres qui donnent du sens nos messages. Chacun de nous possde sa propre vision du monde et de la ralit. Pour communiquer avec les autres, c'est--dire pour faire partager aux autres notre vision du monde, faire passer nos ides, dbattre, convaincre, nous utilisons trois outils principaux : La communication verbale La communication non verbale La communication para verbale. Certaines tudes on montr que la communication verbale (par les mots que nous exprimons) ne reprsente que 7% des messages transmis, contre 55% par les attitudes, la gestuelle, le langage du corps, c'est--dire le non verbal, et 38% par le ton de la voix, le dbit, le rythme, les intonations, soit le para verbal. Selon le type de mdia, on aura une perception plus ou moins riche de la communication. Les missions de radio ne nous apportent pas d'information sur le non verbal. Nous perdons alors la moiti des messages transmis par la personne qui communique avec nous. La communication reste possible, mais elle est appauvrie. C'est le mme type de communication que nous avons lors de conversations tlphoniques. Si l'on retire la dimension para verbale, on rduit la communication l'expression des mots noncs sans motion. Imaginez un acteur qui nonnerait son texte sans y mettre le moindre sentiment. Un prsentateur tl qui se contenterait de lire le prompteur sans ajouter la moindre intonation, ou la moindre inflexion. Ils pourraient tous deux se faire comprendre, mais la qualit de leur communication se limiterait l'interprtation que nous aurions faite des mots entendus. Car en fait, tout est l. Il s'agit bien d'interprtation des mots que nous entendons.
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Si l'on accepte le principe que nous avons tous notre propre reprsentation de la ralit, et que cette reprsentation est faonne par nos filtres culturels, ducatifs, religieux et par nos propres expriences, alors nous avons galement notre propre reprsentation des mots et du sens qu'ils portent. Si un habitant d'Afrique noire me dit : La semaine dernire il a fait particulirement froid . Cette information me permet-elle de me faire une ide prcise de la temprature ? Habitu des tempratures beaucoup plus leves que dans notre pays, ce qui lui parat froid est peut-tre pour nous tempr, ou mme chaud. Si je m'en tiens son affirmation, il se peut que je parte sur une interprtation errone de la temprature qu'il a pu faire. Pour prciser mon information, je dois utiliser un systme de questionnement destin comprendre le modle du monde de mon interlocuteur. Ds lors, nous conviendrons que, si nous voulons comprendre l'autre, la simple coute de ses propos ne sera pas suffisante, qu'il nous faudra utiliser un systme de questionnement pour comprendre ce qu'il met derrire les mots. Dans cet exemple je pourrais le questionner : Il a fait froid, mais quelle temprature exactement ? Sa rponse va me donner une information que je vais comparer avec mes expriences. Puis je vais ressentir une sensation de chaud ou de froid selon le souvenir que j'ai de cette situation. Ce mcanisme ncessite une exprience suffisamment riche. Si l'on dit un enfant : Tu vas avoir froid, il fait 5 degrs dehors , je doute que a reprsente quelque chose pour lui. Par contre si on lui dit : Il fait froid ce matin, comme la semaine dernire quand la neige tait tombe et que tout tait blanc le matin , on fait rfrence une exprience vcue, qu'il peut facilement se reprsenter et facilement revivre. Mieux l'on comprendra le modle du monde de notre interlocuteur, meilleure sera la communication. Le langage
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Pour nous aider entrer dans le monde de l'autre, la PNL met notre disposition un outil trs puissant. On l'appelle le META-MODELE. Le META-MODELE est un outil linguistique imagin par John GRINDER et Richard BANDLER pour obtenir des informations prcises partir du langage utilis par notre interlocuteur. Cet outil est prcieux pour retrouver des informations et mieux connatre la reprsentation du monde que se fait notre interlocuteur. Lorsque nous communiquons, nous mettons en uvre des mcanismes de Slection, de Distorsion et de Gnralisation. Face ces manifestations, le META-MODELE permet d'obtenir les prcisions indispensables pour entrer dans l'univers de notre interlocuteur et mieux le comprendre. La slection se traduit par l'usage d'informations vagues ou manquantes. La distorsion se manifeste par l'usage de prsupposs, l'affirmation de liens de cause effet. Les gnralisations se remarquent lorsque notre interlocuteur nonce des dogmes et fait de sa propre exprience une rgle absolue. Slection Je suis irrit A propos de quoi ? Il faut tout changer Changer quoi ? Il m'en veulent Qui t'en veut ? Distorsion Il ne m'a pas dit bonjour, il m'en veut En quoi le fait qu'il ne t'ait pas salu prouve qu'il t'en veuille ? Est-ce qu'il te salue tous les jours ? Son arrogance va me rendre fou En quoi son arrogance va-t-elle te rendre fou ? Es-tu mal l'aise chaque fois qu'il est arrogant ? Gnralisation On a toujours fait comme a Toujours, vraiment toujours ?
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Que se passerait-t-il si on faisait autrement ? A la comptabilit, ils ne donnent jamais les informations Jamais ? Y a-t-il un cas o ils ont donn les informations ? T'en souviens-tu ? Que s'est-il pass ? On ne peut pas lui dire a Pourquoi ne peut-on pas lui dire ? Que se passerait-il si on lui disait ? Nous avons bien tous notre modle du monde, nos croyances et nos visions. Aucune de ces visions du monde n'est meilleure et personne ne dtient la vrit. C'est bien pour toutes ces raisons que la conduite de projets sera si riche et passionnante.

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De la perception au comportement

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Le mimtisme comme source d apprentissage

Si le travail de modlisation est fait pour tre transfr et reproduit, cela nous conduit consacrer quelques lignes aux processus d'apprentissage et aux stratgies que nous dveloppons pour assimiler de nouvelles connaissances. Chaque individu traverse dans sa vie de grandes phases d'apprentissage. Certains d'entre nous sont en perptuelle formation et en perptuel apprentissage. D'autres reproduisent de manire automatique des apprentissages acquis au dbut de leur vie. Il est selon moi une phase d'apprentissage majeure qui part de la naissance et qui se termine vers l'ge de 5 ans. Durant cette phase, le nouveau n dcouvre son environnement, peroit des informations et apprend les classer et les organiser. Il dveloppe des capacits se dplacer, il apprend marcher, il apprend les notions de plaisir et de dplaisir. Il apprend galement communiquer avec les autres. Il dveloppe la communication verbale (la parole), non verbale (les gestes et les attitudes), et para verbale (le ton et le rythme de voix). C'est la seule phase de l'apprentissage pour laquelle nous soyons peu prs gaux. Quelque soit le milieu social, quelque soit le pays, quelque soit le contexte, un enfant apprend dcouvrir son environnement, apprend marcher, communiquer avec son entourage. Je situe la deuxime grande phase d'apprentissage entre 5 et 30 ans. Elle consiste dans nos civilisations dites volues faire entrer le jeune dans un systme d'apprentissage scolaire visant lui transmettre un savoir thorique. Pendant cette phase, il apprend galement un mtier. Le plus souvent de manire thorique.
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Durant cette mme priode, dans d'autres types de civilisations il fait galement l'apprentissage d'un mtier, ou de la chasse, ou de la pche mais de faon beaucoup plus pratique J'ai volontairement largi cette phase entre 5 et 30 ans, mais elle peut tre beaucoup plus courte, et quelquefois plus longue. Je remarque que, passes ces deux grandes phases, les apprentissages s'espacent, et les acquisitions nouvelles sont le plus souvent le fruit de nos expriences, qui viennent enrichir nos connaissances. Nous passons donc notre vie mettre en application, plus ou moins consciemment, des apprentissages acquis dans notre jeunesse. Comment apprend-on ? Parmi les diverses manires d'apprendre, il en est une que l'on observe trs frquemment. C'est le mimtisme. Le mimtisme L'apprentissage par le mimtisme corrobore les travaux de la PNL sur la modlisation. Si nous faisons l'acquisition de nouveaux savoir faire en nous basant sur un modle, alors, on doit pouvoir trouver le meilleur modle, analyser et dcomposer son savoir faire et le transfrer volont. On utilise l'apprentissage par le mimtisme dans beaucoup de domaines. Le sport en regardant son professeur ou en observant des vidos. Dans le domaine professionnel par l'apprentissage au cours duquel l'lve observe le matre. L'apprentissage par mimtisme a mme t utilis dans le domaine artistique en peinture par exemple, o l'on trouve des peintres de l'cole flamande ou des artistes qui peignent la manire de . L'apprentissage par mimtisme nous permet d'acqurir des comportements nouveaux. Il ne sera pas utilis pour acqurir des comptences thoriques nouvelles. Une fois que l'on a acquis un nouveau savoir faire, pour le reproduire sans difficult, nous mettons en uvre un principe formidablement aidant : la gnralisation. L'apprentissage par la gnralisation Nous avons tous dans les premires annes de notre vie appris ouvrir une porte.
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Pour cela nous avons vraisemblablement fait appel l'apprentissage par mimtisme, en regardant un parent ou un autre adulte faire. Puis nous avons tent de reproduire cet apprentissage en exprimentant nous-mmes l'ouverture d'une porte. Les rsultats que nous avons obtenus nous ont conduits penser qu' un moment nous avions pu ouvrir une porte. Lorsque nous avons d ouvrir les portes suivantes, avons-nous d rapprendre et remettre en uvre les mmes mcanismes ? Les portes que nous avons eu ouvrir taient-elles les mmes ? Non surement pas Certaines s'ouvraient droite, d'autres gauche. Certaines poignes taient ovales, d'autres cylindriques. Et pourtant nous les avons ouvertes sans difficult. Nous avons gnralis notre apprentissage initial pour l'appliquer la majorit des portes. Le principe de gnralisation que notre cerveau met en uvre, nous permet de gagner beaucoup de temps en limitant nos apprentissages et en dclinant des connaissances acquises des sujets similaires. Nous verrons que ce principe fantastique peut nous desservir dans certain cas. On a observ que dans l'apprentissage chacun passe par diffrentes phases. Le plus frquemment elles s'enchanent de la manire suivante. Les tapes de la connaissance

Inconsciemment incomptent. Cette tape se situe en amont de tout apprentissage. Au dbut, nous ne savons pas que nous ne sommes pas comptents. Avant de m'intresser la conduite d'une voiture, je n'avais pas forcment conscience que je ne savais pas conduire.
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Cette phase peut intervenir trs en amont. A un moment, je prends conscience qu'il faut que je passe mon permis de conduire et que je ne sais pas conduire, que je dois aller dans une auto cole Je prends conscience petit petit du chemin qu'il me faudra parcourir. Je prends conscience de l'tendue de mon incomptence. Je suis alors Consciemment incomptent. Cette phase s'accompagne souvent d'une grande motivation et d'un plaisir intense de dmarrer un nouveau projet. Aprs quelques leons de conduite et un apprentissage par mimtisme, j'ai emmagasin une foule d'informations, de savoir faire et de nouvelles comptences. Je sais prsent ce qu'il faut faire, mais je reproduis ces comportements de manire scolaire. Je suis devenu Consciemment comptent. Cette phase peut s'accompagner d'une phase de dcouragement. Beaucoup d'entre nous ont probablement vcu cette priode pendant laquelle tout semble se bousculer. On doit tout grer en mme temps : l'acclrateur, la bote de vitesses, la circulation, les clignotants. On pense que l'on n'y arrivera jamais. Pourtant un moment je deviens Inconsciemment comptent. Quand je vais au bureau, les milliers de gestes que j'accomplis pour conduire ma voiture s'enchanent sans mme que j'y pense. A tel point qu'il arrive que je sois tellement absorb par un sujet que je ne me souviens plus par quel endroit je suis pass. Est-ce que pour autant, mes yeux, mes oreilles, mes muscles n'ont pas fonctionn ? Si naturellement, mais ils taient pilots par un programme, une squence prenregistre qui s'est droule de manire totalement automatique et inconsciente, me permettant ainsi de rendre mon attention disponible pour d'autres sujets. Les sujets que je viens d'aborder, qu'ils traitent de l'apprentissage ou de la connaissance, sont prsents quotidiennement dans l'entreprise. L'entreprise est un lieu d'acquisition de comptences et de savoir faire. C'est un endroit o l'on cre du savoir et o l'on transmet du savoir.
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Lorsque que l'on conduit un projet, on va mobiliser des comptences, c'est--dire du savoir. On va rgulirement transmettre du savoir (au client, au sein de l'quipe, en rdigeant des documentations). On va galement acqurir des expriences, ou des connaissances, que l'on transmettra leur tour. Il me parat galement important de vrifier quels sont les ressentis individuels face l'acquisition de comptences.

Lorsque qu'on utilise ses comptences suffisamment longtemps pour tre inconsciemment comptent, on peut accder une sensation de matrise qui rend l'exercice de son mtier confortable et rassurant. Confront une acquisition de comptences rapide et soutenue, cette personne pourra prouver un sentiment de peur et se mettre rejeter tout nouvel apprentissage. Inversement, un autre collaborateur considrera comme routinier le fait d'appliquer pendant longtemps des comptences acquises et n'aura de cesse d'en acqurir de nouvelles. 2

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Le projetUn dsir de changement

La conduite d'un projet, qu'il se droule dans le cadre professionnel, familial ou personnel, reprsente la mise en uvre et la coordination d'nergies et de ressources pour passer d'un tat prsent que l'on veut faire voluer un tat futur que l'on imagine prfrable. Si on voulait prsenter le changement sous la forme d'une quation on dirait : ETAT PRESENT + RESSOURCES = ETAT DESIRE C'est l'aboutissement du projet qui va faire passer de l'tat prsent l'tat dsir, grce aux ressources que sont les personnes qui sont impliques dans le projet. Quel est celui qui souhaite passer de l'tat prsent l'tat dsir ? Il peut prendre de multiples noms selon que l'on se situe dans le cadre d'une relation thrapeutique, en management, en coaching ou encore dans une relation amicale. Dans l'entreprise et dans la relation client fournisseur, celui qui s'inscrit dans un dsir de changement, nous l'appellerons : le client. Par la mise en uvre et la coordination des ressources (vos quipes) le client va passer d'un tat prsent qui ne le satisfait pas un tat futur plus correspondant ses besoins et plus satisfaisant. Nous sommes donc clairement dans un processus de changement qui va commencer par un recueil prcis d'informations sur la situation actuelle et la situation souhaite. La PNL met notre disposition de nombreuses techniques pour tablir ce recueil d'informations, indispensable toute dmarche visant accompagner le changement avec efficacit dans le respect des individus.

Le projetUn dsir de changement

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Un projet pour rsoudre un problme

Bien souvent, on entreprend un projet pour rsoudre un problme. Mais qu'est-ce qu'un problme ? Je pense que ce que l'on qualifie gnralement de problme est en fait la mesure d'un cart entre le rsultat prvu et le rsultat que nous constatons. Dans ce cas, un problme matrialise la frange qui spare le rve de la ralit. Lorsque la ralit est parfaitement conforme notre rve, nous en concluons qu'il n'y a aucun problme. Par contre, si le rsultat final s'carte un tant soit peu de la reprsentation onirique que nous en avions, nous pouvons prouver une gamme d'motions, passant par la culpabilit, l'impuissance, la colre, ou encore l'injustice. Face ce constat, nous dveloppons souvent un dsir de changement pour passer de cet tat insatisfaisant que nous qualifions de problme un tat futur satisfaisant, caractris par une mise en conformit de notre vision du rsultat. Comme souvent face un problme, il n'y a pas de solution unique. Plus on met en uvre de solutions diffrentes, plus on a de chances d'obtenir un rsultat satisfaisant. Attention toutefois : si le rsultat est trs loign de notre imaginaire, il peut tre souhaitable de vrifier si ce rsultat prsente de l'intrt pour nous, et comment nous pourrions l'utiliser. Dans ce cas, nous allons dmarrer un nouveau projet qui va consister nous adapter ce rsultat et le valoriser dans le cadre de notre objectif. Pour rsoudre un problme vous avez donc deux solutions : 1) Modifier le rsultat pour le faire correspondre votre vision de la ralit. 2) Revoir votre perception du rsultat et vrifier s'il peut tre cohrent pour l'objectif que vous poursuivez.

Un projet pour rsoudre un problme

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La rsolution d'un problme s'inscrit donc dans un processus de changement et le projet sera le trait d'union, le passage entre ces deux situations. Celle que l'on veut quitter et celle dont on rve et dans laquelle le rsultat de nos actes ou de nos comportements est conforme notre attente.

Un projet pour rsoudre un problme

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Pour changer, savoir d'ou l'on vient et o l on veut aller

Dans cette phase que l'on pourrait galement assimiler la "Dfinition du cahier des charges", je vais vous parler d'une mthode que j'utilise rgulirement. Un des outils de la PNL qui s'appelle la technique du SCORE. J'affectionne cette technique car elle offre une approche mthodique de la collecte d'informations. De plus je la trouve trs respectueuse du client car elle centre la communication sur ses besoins. Enfin, elle nous place en position d'coute objective. J'utilise le SCORE lors du premier contact avec le client (ou lorsqu'une mise au point en cours de projet me semble ncessaire). Le SCORE Le SCORE se dcompose en 5 phases dont la premire lettre formera le mot SCORE. S : pour l'exploration de la Situation actuelle. C : pour la recherche des Causes. O : pour le travail sur l'Objectif. R : pour chercher les Ressources ncessaires. E : pour dfinir les Effets attendus. Au cours de ces phases, deux d'entre elles vont vous aider trouver des informations sur l'tat prsent, le S et de C, deux autres vont s'intresser l'tat futur (ce que souhaite le client), le O et le E, et une s'intresse aux ressources ncessaires pour passer d'un tat l'autre. Il existe de multiples faons de mettre en uvre la technique du SCORE. Certains utilisent l'espace dans une pice et matrialisent chaque tape en se dplaant physiquement. Certains prennent des notes en remplissant une feuille par phase. Personnellement, en entreprise, dans ma relation avec les clients, ou avec les quipes, j'utilise le SCORE comme un guide et une mthode de questionnement.
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S : Situation actuelle. Dans cette phase, vous allez guider votre interlocuteur pour le faire s'exprimer sur le contexte gnral. Pour cette partie ainsi que dans les autres phases du SCORE, utilisez beaucoup le METAMODELE pour obtenir les renseignements les plus prcis possibles. Les questions qui reviennent le plus souvent sont : Quelle est la situation aujourd'hui ? En quoi est-elle insatisfaisante ? Quels en sont les inconvnients ? Quel est le problme ? En quoi est-ce un problme ? Depuis quand ce problme dure-t-il ? Qu'est-ce qui s'est pass cette date ? Par ce questionnement, le client va vous fournir quantit d'informations sur son dsir de changement. Durant cette phase, restez particulirement attentif la qualit de la communication avec votre interlocuteur. La PNL met notre disposition des outils pour tablir et maintenir le rapport , c'est--dire, la relation qui nous unit aux autres lorsque nous communiquons. Par la synchronisation verbale, non verbale et para verbale, par la reformulation, vous crez un climat de confiance et de respect mutuel, pralable une communication de qualit. Ces techniques seront dcrites au chapitre suivant. En effet, durant cette phase, le client va tre en contact avec la situation qu'il veut quitter, et il se peut qu'il soit affect par ce souvenir. C'est pourquoi il est important de veiller la qualit de la mise en scne au cours cette phase. Prfrez un bureau clair, une table ronde. Asseyez-vous de manire dtendue, veillez couper toutes sources de drangement potentiel : tlphone (fixe et portable), Emails, sonneries diverses. La communication peut tre longue et difficile tablir dans certains cas. Il suffit d'une seconde pour la rompre
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Si le rapport est tabli, vous constaterez qu'inconsciemment votre interlocuteur va se caler sur votre posture, votre gestuelle, votre rythme de respiration et le ton de votre voix. C'est le phnomne de synchronisation. Lorsque nous sommes en confiance et que la communication est de qualit, il nous pousse ce mimtisme inconscient qui renvoie l'autre que nous sommes en parfait accord avec lui. Si vous n'tes que deux, tenez-vous de prfrence ct de votre interlocuteur, plutt que face lui. Le face face peut tre interprt comme une position d'affrontement, et mettre inconsciemment votre partenaire sur la dfensive. Aprs avoir explor la situation actuelle, vous allez rechercher des renseignements sur les causes. C : Causes. Dans cette phase, le questionnement que vous utiliserez est destin vous renseigner sur : L'origine de cette situation. Les personnes impliques : Qui est impliqu dans cette situation ? En quoi ces personnes sont-elles impliques ? Quel est leur point de vue ? Quel est leur rle ? En quoi leur rle est (ou a t) important ? J'ai souvent observ que pendant cette phase, mes interlocuteurs s'expriment en termes de responsabilits, et font reporter les causes de la situation qu'ils vivent sur telle personne ou sur tel fournisseur dfaillant. Demandez-leur alors en quoi le comportement de cette personne ou de ce fournisseur a eu une influence sur la situation qu'ils vivent. Afin de recueillir les renseignements les plus prcis, invitez-les se mettre dans la peau de la personne mise en cause : Si vous tiez dans la peau de (Monsieur X, Madame X, la socit X), qu'auriez-vous ressenti dans pareille situation ? Et comment auriez-vous ragi ? En contact avec la situation questionnez-les sur les intentions positives de celui qu'ils jugent comme responsable. Restez encore un peu dans la peau de (Monsieur X, Madame X, la socit X)... En quoi le fait de ragir de la sorte est important pour
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vous ? Puis mettez-les en contact avec leurs valeurs les plus profondes en leur posant la question suivante : Et lorsque vous (faites, dites) cela, qu'est-ce que a vous apporte de plus important encore ? Durant cette phase, j'ai observ l'importance et la puissance des questions du mta-modle pour faire la chasse aux processus de slection, de distorsions, et en particulier de gnralisation. "On a toujours fait comme a" Qui est "on" ? Toujours vraiment toujours ? Que se passerait-il si on faisait diffremment ? "La comptabilit refusera" Qu'est-ce qui vous fait dire qu'elle refusera ? "Ils ne voudront jamais" Qui sont "Ils" Ont-ils dj accept par le pass ? En quelles circonstances ? Le mta modle est un outil extrmement puissant et incisif. J'ai expriment que l'on devait tre trs vigilant pour conserver un rapport de qualit avec l'interlocuteur durant cette phase. En effet les questions du mta modle, si elles sont poses de manire trop "automatique", peuvent altrer ce rapport. A ce stade, il m'est arriv quelquefois d'en avoir termin. En effet, les phases de mise jour de la situation actuelle et de recherche des causes ont pu clarifier la situation et le client n'a pas besoin de plus. Il avait juste besoin de mettre jour un certain nombre d'incomprhensions. Il arrive rgulirement que le souhait de changement soit le plus fort et que vous passiez alors la mise jour de l'objectif.

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L'objectif Le carburant du changement

O : Objectif Je me suis rendu compte de nombreuses reprises que, dans la relation client fournisseur, on ne s'intresse que trs peu l'objectif du client. Souvent c'est notre objectif personnel qui prend le dessus. Celui de vendre. Cet objectif est srement trs louable. Mais si l'on pose la question celui dont l'objectif est de vendre : Est-ce que a ne dpend que de toi ? Sa rponse sera probablement : "Non". En effet, de mon point de vue, pour vendre il faut tre deux : le fournisseur (celui dont l'objectif est de vendre) et le client (celui dont l'objectif avant d'acheter, est de trouver une solution une situation qui ne le satisfait pas). Pour atteindre son objectif de vente, le fournisseur a donc tout intrt bien connatre l'objectif de son client.

Une fois l'objectif du client mis jour, le vendeur aura en sa possession une foule d'informations qui lui permettra de choisir et de mettre en uvre la solution la plus adapte au besoin de son client. Pour cela, la PNL met notre disposition un puissant outil de dfinition de l'objectif. Nous avons vu que dans le processus de changement on passe d'un tat prsent insatisfaisant un tat dsir que l'on imagine plus satisfaisant. La mise jour de ce projet de changement se fait l'aide d'un protocole de questionnement prcis. 1) Que souhaitez-vous ?
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Les premires questions destines mettre jour l'objectif portent sur ce souhait de changement : Que souhaitez-vous ? Que voulez-vous obtenir ? Que voulez-vous changer ? Qu'est-ce que cela vous apportera ? Qu'est-ce que vous avez dj tent pour changer ? 2) Est-ce que a ne dpend que de vous ? Puis vous vous intressez au rle de votre interlocuteur (une personne ou un groupe de personnes), en cherchant savoir si l'atteinte de cet objectif ne dpend que de lui. En fait j'ai rarement observ que, dans la relation client fournisseur, l'atteinte de l'objectif ne dpendait que du client. Ds lors il est important de dfinir ce qui dpend uniquement du client. Dans ce projet, Quel est votre rle ? Qu'est-ce qui dpend de vous ? Qui dcide ? Vous savez alors quel rle notre interlocuteur va jouer dans l'atteinte de cet objectif : un rle de dcideur, un rle de conseil, un rle d'intermdiaire, un rle de prescripteur... Ce questionnement est d'autant plus important qu'il met votre interlocuteur en valeur. 3) A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ? Vous allez ensuite dfinir les critres d'un objectif atteint. Nous avons tous notre propre vision du monde, et notre propre interprtation des vnements. Il est alors primordial de comprendre comment notre client se reprsente la notion d'objectif atteint. S'affranchir de cette phase est aller d'aprs moi au devant de nombreux litiges. En effet, en cas de dsaccord, vous aurez votre propre vision de cet objectif atteint, le client aura la sienne et chacun va dfendre ses positions car chacun appliquera son modle du monde et sera affect par les critiques de l'autre.
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Si vous savez avant le dbut du projet comment le client se reprsente l'objectif atteint, vous avez toutes les chances de le satisfaire. Cette fois les questions seront : A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ? Ou dans une relation client fournisseur : A quoi saurez-vous que nous avons satisfait vos demandes ? De manire renforcer le contact avec l'objectif atteint, vous pouvez faire s'associer votre interlocuteur avec l'objectif atteint. A la fin du projet, il y aura peut-tre une belle crmonie, une fte, vous y participerez... De manire mettre le client en contact avec la satisfaction de l'objectif atteint, il est trs important de l'inciter se placer dans la situation : Alors, maintenant imaginez ... Nous sommes dans quelques mois et notre projet est termin... Que se passe-t-il ? Que voyez-vous ? Que ressentez-vous ? 4) Qu'est-ce que ce projet vous apportera de plus important encore ? En ayant prsent l'esprit que la dtermination de l'objectif est un lment primordial de la motivation, vous allez questionner le client pour le mettre en contact avec ses valeurs les plus profondes. Cette technique trs puissante va augmenter significativement sa motivation. Pour comprendre ce mcanisme, je vous propose un petit dialogue. Q: Qu'est-ce que la russite de ce projet va vous apporter personnellement ? R: La participation un projet innovant. Q: Dans le fait de participer un projet innovant, qu'est-ce qui est trs important pour vous ? R: La satisfaction d'avoir bien fait mon travail. Q: Trs bien, et le fait de bien faire votre travail, a vous apporte quoi de plus important ? R: L'estime de moi. Q: L'estime de vous, parfait, et l'estime de vous, qu'est-ce que a vous apporte d'important ?
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R: Rien ... C'est super ! A ce stade, il y a de grandes chances que votre client soit en contact avec l'une de ses valeurs fondamentales, et vous ne pourrez pas monter plus haut. Il y a aussi de grandes chances qu'il soit en contact avec une motivation extrmement forte. 5) Y aurait-il des inconvnients raliser cet objectif ? Dans un processus de changement, on souhaite passer d'un tat qui ne nous satisfait plus un autre dont on pense qu'il va nous satisfaire. Toutefois, dans l'tat actuel, il y a peut-tre des choses conserver. Nous ne connaissons pas l'tat souhait. Il nous attire par la reprsentation que nous nous en faisons, mais il peut galement avoir des inconvnients. Il est donc indispensable dans le processus de mise jour de l'objectif, de vrifier si le client est prt s'engager dans le projet (ou dans le processus d'achat). Il m'est dj arriv de voir des clients convaincus de vouloir acheter mais empchs inconsciemment de passer l'acte par un grand nombre de raisons. Cette phase encore appele vrification de l'cologie est destine mettre jour les raisons qui pourraient empcher la ralisation du projet. Une fois cette phase termine, il est possible de changer d'objectif, ou d'intgrer l'objectif des modifications en fonction de ce que nous avons dcouvert. Au cours de cette phase, le questionnement va porter sur les avantages conserver la situation prsente : Qu'y a-t-il de bon dans la situation prsente ? Quels seraient les avantages la garder telle quelle ? Que souhaitez-vous conserver de la situation prsente ? Puis vous questionnez sur les inconvnients changer (donc atteindre son objectif) : Pourrait-il y avoir des inconvnients changer ? Pour vous ? Pour les autres (votre entourage, vos collgues ...) Poser la question des inconvnients de raliser un projet face une personne qui vient spontanment pour acheter ou raliser un projet peut paratre saugrenu.
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D'abord rien de prouve qu'elle vienne spontanment. En entreprise, on excute souvent des directives dont on n'a pas l'initiative. De plus vous devez toujours vous poser cette question : s'il n'y a aucun inconvnient raliser ce projet ou cet achat, pourquoi ne l'a t-il pas encore fait ? A la fin de ce processus, vous ferez reformuler son objectif au client. Il me parat trs important que ce soit le client qui nonce son objectif, car il va s'associer la satisfaction que lui procure cet objectif.

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Un objectif bien formul Pour un maximum de motivation

Veillez particulirement ce que l'objectif soit : Formul de manire positive : Qu'il dcrive ce que le client veut (pas ce qu'il ne veut pas ou plus). Il arrive rgulirement que le client dcrive ce qu'il ne veut plus. Je vous prviens, je ne veux plus de ces pannes rptition. Je ne veux plus de ces dlais de livraison non tenus. Face ces formulations, vous rpondez immanquablement : Parfait, que voudriez-vous la place ? Pour que l'objectif s'exprime en termes positifs. Je veux un produit fiable, livr dans les dlais prvus. Exprim la 1re personne du singulier : Comme vous demandez votre interlocuteur d'noncer son objectif la premire personne du singulier, il va inconsciemment renforcer son association avec l'objectif et par l mme en ressentir les effets agrables et positifs. Clair, prcis, valuable : un objectif doit tre extrmement clair et prcis, et les diffrents protagonistes du projet doivent s'tre mis d'accord sur les mots employs. Contextualis (dans le temps, dans l'espace) : l'objectif doit tre dfini avec des dates, des dlais, des lieux. Le projet va dbuter en Mai 2007 pour se finir en Septembre 2007, date laquelle, nous ferons la rception du projet dans les locaux de notre Agence de Paris, en prsence du comit de direction. Ce projet devra tre conforme au cahier des charges valid en Fvrier 2007. Ralisable : Un objectif est fait pour tre atteint. Si l'objectif n'est pas ralisable, il est prfrable d'en changer pour un autre qui pourra tre ralis. Cela ne veut pas dire que le premier ne pourra pas tre atteint, mais pas tout de suite, pas avec les ressources dont on dispose. E : Effets.
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J'ai expriment qu'il tait important de parler des effets attendus par la ralisation du projet. Posez la question votre interlocuteur : Lorsque ce projet sera termin, Qu'est-ce qui sera diffrent ? Qu'est-ce que a va vous apporter ? Qu'est-ce qui va changer pour vous ? Pour rpondre cette question, la personne va imaginer la situation, elle va voir, entendre, ressentir, ce qui se passera selon elle lorsque le projet sera termin. En imaginant cette situation, elle va la vivre en en ressentant tous les effets positifs. Cela va renforcer son envie, sa motivation pour atteindre son objectif. R : Ressources Afin de passer de l'tat prsent l'tat dsir (celui dfini par l'objectif que nous avons mis jour), il faudra ajouter les ressources ncessaires. La PNL nous apprend mobiliser les ressources qui sont en nous. Dans le cadre de la conduite de projets, nos propres ressources vont tre trs utiles. Les ressources des membres de votre quipe seront galement indispensables. C'est pourquoi, il est utile de les mobiliser et de les mettre la disposition d'un autre objectif : celui de l'quipe qui va raliser le projet. En matire de gestion de projet, il existe alors un autre objectif, indissociable de celui du client, c'est l'objectif de celui qui ralise le projet. (Une personne seule ou une quipe). Il n'est pas ncessaire que les objectifs soient les mmes. C'est mon avis rarement le cas. Par contre, il me semble trs aidant d'avoir pris le temps, avant d'entreprendre le projet, de mettre jour l'objectif de celui (ou ceux) qui vont raliser le projet. Cette rflexion vaut galement pour la vente. Pour bien vendre, il est important que le vendeur connaisse son propre objectif. 3

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La ralisation du projet.

La ralisation du projet.

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Avant de commencer soyez clairs et prcis

Le cadrage Le cadrage consiste dfinir prcisment les phases : D'un projet D'une runion de suivi D'un entretien. Le but du cadrage est de rassurer en donnant des lments de rponse aux interlocuteurs. Dans une runion le cadre portera sur Le thme de la runion Les horaires Les conditions matrielles Les participants. Le cadrage peut tre succinct : Exemple de cadrage au dbut d'une runion: Bonjour, Je suis ravi de vous accueillir pour cette runion destine faire le point sur la phase 3 du projet pour notre client de Paris. Il est 9H. A la fin de notre runion 12H, je souhaite que nous ayons pris des dcisions sur les achats raliser ainsi que sur les plannings des quipes. Pendant cette runion, chacun prsentera l'avancement de ses travaux.
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Nous ferons une pause vers 10H30. A l'issue de cette runion nous irons djeuner tous ensemble. La vocation du cadrage est de rassurer, et de donner le maximum de prcision. Un bon cadrage rendra une runion plus efficace puisque les participants seront concentrs sur le sujet, dbarrasss de leurs inquitudes et des questions lies l'organisation. De la mme faon, dans la relation avec le client, le cadrage est une phase privilgier. J'ai observ qu'un mode de communication clair et prcis avec le client, cre le mme cadre rassurant et que les runions se tiennent avec plus de srnit. En s'en tenant aux faits, on limite la possibilit d'interprtation. (Sachant que l'interprtation du client sera peut-tre diffrente de la vtre). Dans la ralisation d'un projet, le cadrage est primordial. Il va rassurer le client sur la manire dont le projet va se drouler. Le cadrage fait cho la clbre maxime : Je dis ce que je fais, je fais ce que je dis. La phase de cadrage consiste dire ce que l'on va faire. C'est un engagement vis vis du client sur la manire dont le projet va se raliser. S'il a l'avantage de rassurer, le cadrage vous pousse galement tenir vos engagements, c'est--dire concrtement faire ce que vous aurez dit. Cet engagement pris auprs du client est la garantie d'une pression raisonnable lors de la phase de ralisation du projet. En effet, si le cadrage est bon et que le client est rassur, il n'a aucune raison de harceler le fournisseur. Par contre, s'il est inquiet, il va transmettre cette inquitude et ses doutes, en questionnant le fournisseur. Il s'installe une relation de stress, rarement compatible avec la srnit indispensable la ralisation du projet.

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Apprenez couter

Ecouter Un exercice difficile pour certains, surhumain pour d'autres, naturel chez vous peut-tre. Il semble que nous ne soyons pas tous gaux devant l'coute. Faites l'exprience suivante : au cours d'une runion, fixez-vous comme objectif d'tre uniquement observateur. Ne dites rien Observez. Soyez attentif au moindre dtail, observez le comportement de chacun des participants. Que voyez-vous ? Qu'entendez-vous ? Les participants s'coutent-ils ? Font-ils un pas vers l'autre pour comprendre ce qu'il dit ? Posent-ils des questions pour obtenir des renseignements supplmentaires ? Certains le font, bien sr. Mais j'ai souvent particip des runions au cours desquelles, chacun cherchait prsenter sa vision, son modle sans faire beaucoup de cas de l'opinion des autres. Il existe une expression qui illustre bien ce que je veux dire c'est : Je voudrais rebondir sur ce que Pierre vient de dire . Rebondir, c'est ce que nous faisons souvent en runion. Le discours de l'autre n'est qu'un tremplin pour nos propres ides. Lorsque j'coute, je m'enrichis de la vision des autres. Je suis alors beaucoup mieux inform. Je connais ma vision du sujet et celle de l'autre. Lorsque vous coutez, vous renvoyez votre interlocuteur une attitude d'intrt et de respect. Si on accepte l'ide que certaines personnes ont une capacit couter, et que l'on peut modliser les comportements pour les reproduire, alors on peut apprendre couter. C'est ce que les crateurs de la PNL on fait. Ils se sont rendu compte que, chez les personnes dveloppant de grandes capacits d'coute, certains comportements revenaient souvent. La synchronisation

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En observant des centaines de personnes en situation de communication efficace, ils se sont rendu compte qu'inconsciemment nous avions tendance adopter des postures et des attitudes similaires. Observez deux personnes qui sont visiblement comme on dit sur la mme longueur d'onde . Vous avez peut-tre remarqu qu'elles croisent les bras et dcroisent les bras au mme moment, qu'elles sont assises toutes deux bien droite sur leur chaise, ou au contraire le dos coll au dossier. C'est un phnomne que l'on trouve chez les personnes qui sont en phase , en accord. Ce gestuel inconscient renvoie votre interlocuteur un signe de parfaite entente, de comprhension, et d'appartenance un monde commun. En vous synchronisant, vous crez un climat de confiance propre une bonne communication. Attention, se synchroniser ne veut pas dire singer . Une pratique trop scolaire de cette technique sera bien sr remarque. Entrainez-vous avec une personne de votre entourage, et synchronisez-vous dans un premier temps sur les postures les plus caractristiques. Aprs quelques temps d'entrainement, la synchronisation sera un rflexe et vous ne vous en apercevrez plus. Une synchronisation russie. Aprs un moment consacr vous synchroniser sur votre interlocuteur, lorsqu'il vous semble que vous avez cr un climat de confiance, faites l'exprience suivante : changez de position. Si vous aviez les bras croiss, dcroisez-les. Observez Si l'autre dcroise les bras, c'est que le rapport est tabli et que vous pouvez conduire . Comme lors d'une danse, le terme conduire indique que vous avez cr ce climat de confiance propice une communication efficace. Vous avez donn l'autre le signe que vous tes prt entrer dans son univers et le laisser entrer dans le vtre. Il existe plusieurs niveaux la synchronisation. La synchronisation verbale, non verbale et para verbale. Nous venons de parler de la synchronisation non verbale (les attitudes, les postures). Il est galement possible de se synchroniser sur le rythme et le
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ton de la voix (le para verbal), et sur le vocabulaire (verbal). La reformulation J'entends souvent dcrire la reformulation comme une technique qui consiste rsumer le propos de l'autre avec nos propres mots. En PNL, l'approche est assez diffrente, puisque la reformulation consiste effectivement reprendre ce que l'autre vient de dire, mais avec SES mots. En effet, comme chacun a sa propre vision du monde et le dcrit avec ses mots, mes mots ne vont pas forcment avoir la mme signification pour mon interlocuteur. Ds lors, si mon objectif est de crer un climat de confiance, favorable une communication de qualit, il semble plus efficace d'utiliser son rfrentiel que le mien. Le tri sur l'autre Nous traitons ici de techniques destines favoriser l'coute, afin de s'enrichir des informations que nous offre la personne avec laquelle nous communiquons. Nous ne sommes pas l pour imposer notre vision du monde. Ce ne doit pas tre notre objectif. Au contraire, ce que nous cherchons, c'est la rencontrer sur son terrain. Entrer dans son univers pour mieux la comprendre. Le tri sur soi consiste trier les informations selon nos propres filtres, nos propres valeurs, nos propres expriences, et d'argumenter pour tenter d'imposer consciemment ou inconsciemment notre vision, nos valeurs, notre jugement. En pratiquant le tri sur l'autre , on cherche donner du sens en utilisant des perceptions qui ne nous sont pas familires, et qui chappent nos propres filtres. On dispose alors d'une information la source , trs pure puisqu'elle nous parvient directement. Les techniques que nous venons d'aborder sont de fabuleux outils pour dvelopper une communication efficace et extrmement respectueuse des autres. Lorsqu'on arrive ce rsultat on dit que l'on a tabli Le rapport .

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Puis mettez-vous d'accord

Trouver un cadre commun.

En conduisant des projets, j'ai souvent t confront des visions diffrentes des quipes en charge de la ralisation des projets et celle du client. Il est alors indispensable de faire le mme travail de dfinition d'objectif pour le client ainsi que pour les membres de l'quipe qui va mener le projet. Dans certains cas, vous ferez mme une recherche d'objectif individuel pour chaque membre votre l'quipe. Si pour le client, la ralisation du projet reprsente la ressource ncessaire pour passer de l'tat prsent l'tat dsir, pour l'quipe, la ralisation du projet s'inscrit galement dans un processus de changement. La ralisation du projet est un acte de cration qui va faire passer celui (ou l'quipe) qui le ralise d'un tat prsent dans lequel le projet n'existe pas un tat futur dans lequel le projet existe. Les questions pour la mise jour de l'objectif seront les mmes que pour le client. 1) Que souhaitez-vous en ralisant ce projet ? Les rponses peuvent tre de diverses natures : Satisfaire le client Faire progresser l'entreprise Valoriser notre travail. 2) Est-ce que a ne dpend que de vous ?
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Dans le cadre d'un projet n'impliquant qu'une seule personne, la rponse sera probablement oui . Dans le cadre d'un projet men en quipe, il est important de dfinir ce qui ne dpend que de votre quipe (en dehors des contingences matrielles, d'investissements, de recrutements). Il est galement important de dfinir pour chaque membre de votre quipe ce qui ne dpend que de la personne. 3) A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ? Il est important de "croiser" la reprsentation de l'atteinte de l'objectif de votre quipe avec celle exprime par le client. Cette phase me parat fondamentale. En effet, la vision du client et celle de votre quipe peuvent tre trs loignes. Autant que possible, ce partage gagne tre fait en prsence du client. Il est alors possible par un questionnement appropri et en utilisant le mta-modle, que le client exprime sa vision du projet termin et que votre quipe puisse partager avec le client sa vision de la russite. 4) Qu'est-ce que ce projet vous apportera de plus important encore ? Pour que le projet russisse, ceux qui le ralisent doivent y trouver une motivation. En remontant vers les valeurs les plus fortes, vous allez mettre l'ensemble des membres de l'quipe en contact avec des motions puissantes et positives. Au sein d'une quipe, les valeurs adoptes peuvent venir de l'entreprise; par exemple : le sens du client, la performance. Si votre quipe est constitue depuis longtemps, elles peuvent venir du manager ou d'expriences vcues en commun. Par exemple, la solidarit, l'innovation, la ractivit. Par le questionnement que nous avons dcrit pour le client, vous allez remonter vers les valeurs les plus fortes et les plus importantes pour l'quipe. L'intrt de monter dans l'chelle des valeurs est que plus on monte et plus on a de chances de trouver de "grandes valeurs" comme l'estime de soi, le bonheur. En faisant en parallle ce travail avec le client et l'quipe en charge du projet, on a de grandes chances de dcouvrir que l'un et l'autre poursuivent
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un objectif commun. 5) Y aurait-il des inconvnients raliser cet objectif ? L encore, il est important d'voquer cette question. Car il est possible que la ralisation pose un problme consciemment ou non pour un des membres de votre quipe. Si la rponse est non et pour tre sr qu'il n'y ait aucun problme, vous pouvez formuler la question de la faon suivante : Et s'il devait y en avoir un, quel serait-il ? En faisant "comme si", vous faites appel l'imaginaire et vous pouvez faire merger des freins inconscients la ralisation du projet. Une fois l'objectif de votre quipe mis jour, vous allez vrifier qu'il est compatible avec celui du client. Il est en effet possible que les deux soient opposs. Vous pouvez vous trouver en prsence d'une quipe dont l'objectif est de raliser le projet avec un trs haut niveau de qualit, dans les rgles de l'art, alors que l'objectif du client est d'obtenir des dlais de ralisation trs courts pour une solution court terme qui aura une dure de vie limite. Cette divergence aurait mon sens pu tre mise jour dans la dfinition de l'objectif. A la question : A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ? Le client peut rpondre : Le projet aura t livr dans les temps, il correspondra ce que nous voulons faire en attendant la solution dfinitive. L'quipe, elle, pourrait dire : Nous aurons ralis le projet sur la base d'un cahier des charges prcis et valid par les meilleurs bureaux d'tude garantissant ainsi que notre ralisation est conforme aux normes les plus rigoureuses en la matire. Cette divergence aurait galement pu tre dtecte en posant la question : Y aurait-il des inconvnients raliser cet objectif (c'est--dire raliser le projet tel que le client le conoit ?) Vous auriez pu avoir des rponses telles que : Nous allons travailler sous pression... Nous ne pourrons pas faire de la qualit... La ralisation ne sera pas prenne...
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Un projet qui dmarrerait comme a n'aurait mon avis que peu de chances de russir. Devant la mise jour d'une telle vision divergente, il serait urgent de faire quelque chose. Vous pourriez refaire une runion avec le client, pour rediscuter des points de divergences. C'est possible mais devant le constat que "toujours plus du mme effet donne toujours plus du mme rsultat", je vous proposerai de faire autre chose... Demander votre quipe de "se mettre dans la peau du client".

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L'imagination Une allie prcieuse

La formulation "Comme si". Se mettre "dans la peau du client", c'est faire "comme si". Je propose souvent mes interlocuteurs de faire "comme si". Faire "comme si" permet d'exprimenter la situation et d'en ressentir les sensations. Dans la dfinition de l'objectif, lorsque vous posez la question A quoi saurez-vous que vous avez atteint votre objectif ? Il est possible que la personne ait du mal rpondre. Proposez-lui alors : Imaginez que votre objectif est atteint: Que voyez-vous ? Que ressentez-vous ? Qu'entendez-vous ? Pour rpondre, la personne va devoir se placer dans la situation. Elle va alors ressentir ce qui s'y passe. Notre cerveau ne fait pas de diffrence entre le rel et l'imaginaire. On peut donc ressentir ce que nous imaginons avec la mme intensit que si nous le vivions rellement. Partant de ce constat, le fait de faire "comme si" devient un instrument puissant de motivation. Ne nous est-il pas arriv de nous rveiller transpirant aprs un cauchemar ? Notre corps a bien ragi quelque chose imagin par notre cerveau. Ne vous arrive-t-il pas souvent de repenser une situation agrable, et d'en sentir physiquement les caractristiques ? Ressentir la temprature du lieu, des odeurs s'il y en a, entendre des sons ? Le "comme si dans la vente". Lors d'un processus de vente, utilisez galement le "comme si", en suggrant votre client : Imaginons, Vous avez sign ce contrat avec nous et nous commenons travailler pour vous,
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Que se passe-t-il ? Pouvez-vous voir ce qui change ? Y a-t-il quelque chose que vous puissiez entendre ? Ou ressentir ? Si le client exprimente cette situation qui n'existe pas encore, il aura envie de la rendre relle en signant le contrat. Dans la formulation de la question, laissez volontairement le choix. Que voyez-vous ? Que ressentez vous ? Qu'entendez-vous ? Cela permet de ne pas influencer votre interlocuteur qui a certainement une manire privilgie d'apprhender son environnement : par la vue (visuel), par les sons (auditif), ou par le contact physique (kinesthsique). Si vous avez observ finement votre interlocuteur, vous aurez probablement pu dterminer sa faon privilgie d'apprhender son environnement. Vous lui aurez propos spontanment de vous dcrire ce qu'il voit (s'il est plutt visuel), ce qu'il entend (s'il est plutt auditif), ce qu'il ressent (s'il est plutt kinesthsique). Partant du constat qu'imaginer les situations permet d'en ressentir les effets, si vous vous mettez la place du client, vous allez ressentir ce qu'il ressent. Vous allez donc vous enrichir de toutes ces sensations. A l'issue de cet exercice, vous serez d'autant plus riche que vous aurez additionn votre propre ressenti celui que vous aurez dcouvert en vous mettant la place du client.

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Changez de place Pour voir autrement

Le changement de position (ou se mettre dans la peau de l'autre) est un exercice passionnant que l'on peut utiliser dans les situations confuses, pour les rsolutions de conflits, ou tout simplement pour vrifier comment passe sa propre communication. tre "associ". Une des cls de la russite est d'tre "associ" la situation. Dcrter que l'on est dans "la peau du client" ne suffit pas. C'est pourquoi il est ncessaire d'accompagner la personne (ou le groupe) pour vivre et ressentir pleinement la situation. Pour aider une personne s'associer, il est souhaitable de connatre la manire dont elle apprhende son environnement, sinon on risque d'tre peu efficace. Vous allez alors la questionner pour renforcer son implication dans la scne. Imaginons que votre interlocuteur soit plutt visuel, pour l'associer pleinement la situation vous pourrez lui dire : Vous tes donc Mr Dupont (le client), que souhaitez-vous voir quand votre projet sera termin ? Comment aurez-vous une vision claire de la fin du projet ? Voyons comment prciser tout cela. Pouvez-vous me dcrire ce que vous voyez ? Ces questions vont permettre la personne de s'associer en regardant la situation avec ses yeux. La demande tant renforce par des prdicats visuels. Une fois que la personne est dans la peau du client et qu'elle est associe, vous allez pouvoir reprendre des parties de la dfinition de l'objectif. Si je reprends l'exemple expos plus haut sur la divergence entre la vision du client qui souhaite des dlais de ralisation trs courts et l'quipe qui souhaite s'attacher la qualit de la ralisation, vous questionnerez le membre de l'quipe "dans la peau de client" sur ce qu'il pense des dlais de
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ralisation. En ce qui concerne les dlais, que voyez-vous ? tant totalement associ la situation, les rponses qu'il va alors vous donner seront charges des motions lies la situation vcue. La personne va ressentir la situation, elle va la vivre, et donc s'en forger une exprience qui va la marquer. A l'issue de cet exercice, il est intressant de regarder la situation d'une position neutre, ce qui permet d'avoir une vue d'ensemble de la position du client et de celle de l'quipe. Comme l'quipe est en possession d'informations provenant de sa propre perception, plus celles provenant de la position du client, j'ai rgulirement observ qu'elle intgrait le point du vue du client dans la ralisation du projet.

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Le retour d'information un passage incontournable

Le feed-back Au cours de la ralisation du projet, les occasions d'avoir des informations en retour ne manquent pas. Il me parat important d'organiser ce retour, ou encore ce feed-back et pourquoi pas de le formaliser. Le feed-back est l'occasion de s'enrichir des observations des autres (dans le cadre de projets en entreprise, les autres sont les clients, ou les membres de l'quipe). Les diffrents feed-back vont jalonner le projet et permettre de mettre en uvre des actions correctrices. Je distinguerai deux types de feed-back Celui du client vers l'quipe Celui du manager vers l'quipe. Les caractristiques du feed-back. Un bon feed-back doit porter sur un certain nombre de points positifs, quelques points de progrs et finir sur une conclusion positive et encourageante. Pour tre efficace, votre feed-back doit porter sur des faits observables et modifiables. Le nombre de points doit tre limit, tant sur les points positifs que sur les points de progrs (trop de points peut rendre le feed-back confus). De manire respecter ces critres, il peut tre utile d'organiser un peu le feed-back avec le client. Un questionnaire adapt peut guider le client en l'amenant s'exprimer sur les points qu'il apprcie dans la ralisation du projet (on lui demande des exemples prcis), puis sur deux ou trois points qui d'aprs lui devraient progresser (toujours avec des exemples), et enfin une conclusion sur sa perception globale du projet et de sa ralisation. Ce type de feed-back peut permettre de rorienter la ralisation d'un projet.
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En nous donnant du feed-back, le client nous remet en mmoire son objectif. Lorsque vous faites un feed-back vers vos quipes, le processus est identique. Vous allez choisir deux ou trois faits prcis qui sont particulirement russis et vous allez expliquer en quoi vous considrez que ces points sont trs positifs. Ainsi votre quipe saura prcisment ce quelle fait bien et dans quelles situations. Suit la phase durant laquelle vous exposez deux ou trois points sur lesquels vous pensez que votre quipe peut progresser. Il est important de noter que c'est vous qui pensez que ces points sont des points de progrs. Il s'agit donc de votre vision du monde (ou du projet). Rien ne dit qu'il s'agit de la vrit. Il est donc important que ces points soient proposs avec beaucoup de respect, car ils peuvent heurter la personne qui les reoit. Afin qu'elles soient accueillies avec bienveillance, vous prendrez soin d'tayer ces propositions par les exemples prcis et placs dans le contexte. Plus vous mettez de concret, moins vous laissez de place l'interprtation. C'est d'autant plus important que c'est l'interprtation que nous faisons de nos perceptions qui gnre nos motions. A partir ce ces motions, nous allons dvelopper les comportements que nous jugeons appropris. Enfin, vous prendrez soin de terminer votre feed-back par une conclusion globale positive, sur la conduite du projet ou sur une des phases qui vient d'tre ralise. Il est important de terminer sur cette conclusion positive. Mme si la situation est trs tendue. Il est toujours possible de trouver quelque chose de positif. Attention : Il arrive que le feed-back soit mal peru car il peut gnrer des sensations ngatives chez celui qui le reoit. J'ai souvent observ des craintes entendre le feed-back. Cela est peut-tre d au fait que, lorsque l'on donne du feed-back, on ne parle gnralement que des points ngatifs.
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J'ai galement observ que dans notre culture, on a souvent tendance ngliger de parler des points positifs pour venir tout de suite aux points de progrs (qui sont souvent prsents comme ngatifs). Lorsqu'on voque quelqu'un une situation ngative, pour se la reprsenter, son cerveau va l'exprimenter. Pour cela elle va faire comme si , et s'associer la situation et ressentir les motions ngatives qui l'accompagnent. J'ai appris que les limites sur lesquelles nous butons ne sont gnralement pas dans le monde mais dans la reprsentation que nous en avons . Si on parle quelqu'un de ses limites, il va se les reprsenter et risque fort de buter dessus.

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Quand a ne fonctionne pas comme vous voulez

La notion d'chec Dans ma vision du monde, la notion d'chec n'existe pas. Nos actes produisent des rsultats, et ces rsultats sont plus ou moins aidant pour atteindre nos objectifs. Si vous ne savez pas quel objectif vous poursuivez, vous ne pouvez pas dire si les rsultats que vous obtenez sont des russites ou des checs. Si l'objectif d'un collaborateur est, pour des raisons conscientes ou inconscientes, que le projet n'aboutisse pas, alors tout ce que vous prenez pour des checs, sera autant de russites pour lui. Un fois de plus il est indispensable de dcouvrir l'objectif de celui qui produit une action. Le feed-back vous donne de prcieuses informations sur ce qui fonctionne et sur ce qui ne fonctionne pas dans la ralisation de votre projet.

La ligne droite est sans doute le chemin le plus rapide pour joindre deux points. Dans la conduite d'un projet, j'ai rarement observ que l'on puisse avancer sans jamais faire le moindre dtour. Lorsque quelque chose ne fonctionne pas comme prvu, il est prfrable d'ajuster votre comportement pour faire autre chose.

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Vous avancez ainsi comme un voilier qui, pour remonter au vent, tire des bords, en ajustant votre comportement et votre communication sans jamais pour autant vous dtourner de votre but et de votre objectif. Faites autre chose Dans une situation qui ne donne pas satisfaction, faites autre chose. Si ce que vous avez dj tent n'a pas fonctionn, refaire la mme chose a de fortes chances de donner le mme rsultat. Faire quelque chose de diffrent a selon moi un double intrt : Vous allez surprendre votre interlocuteur. Vous allez vous surprendre vous-mme. En changeant de comportement, vous faites quelque chose que l'on n'attend pas de vous. Si votre comportement habituel en runion est d'tre trs stress et trs vif, et si ce comportement ne donne pas les rsultats attendus, adoptez la fois suivante un comportement trs calme et dtendu (en restant bien sr attentif vos interlocuteurs). Observez le rsultat. Vous risquez galement de vous surprendre vous-mme. Tout comme les personnes avec lesquelles vous communiquez, et qui apprennent vous connatre, vous vous connaissez, et vous connaissez vos propres ractions. Votre comportement est rgulirement sous le contrle de mcanismes inconscients, mis en place et renforcs par vos expriences. En changeant de comportement, vous substituez ces comportements rflexes, un comportement rflchi et adapt la situation. Vous tes alors centr sur le moment prsent, en contrle de vos propres ractions et des rsultats qu'elles produisent sur les autres. Soyez souple et flexible Lorsqu'on navigue vers la russite, on est donc en permanence en train de changer de cap. En train d'oprer de micro changements en fonction de nos expriences et du retour des autres. Ces changements d'attitude seront trs faciles accepter et mettre en uvre si vous vous entrainez tre souple et flexible. La flexibilit est selon moi une des attitudes les plus aidantes lors de la conduite de projets. La flexibilit, c'est dcouvrir que les choses ne sont pas figes, que la vrit est aussi chez les autres, que si les autres agissent comme a, ils ont
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une bonne raison de le faire et que cette bonne raison est positive pour eux. C'est dcouvrir que tout le monde ne voit pas le monde comme vous. C'est dcouvrir que dans des situations diffrentes, ce qui a fonctionn par le pass peut ne plus fonctionner. Voil selon moi ce qu'est tre flexible. Certains pensent qu'tre flexible pourrait se traduire par la perte de son identit, le renoncement de soi et l'acceptation sans condition du modle du monde des autres. Je ne le pense pas. Le capitaine du bateau qui remonte au vent en zigzaguant pour tirer des bords, conserve son objectif de rejoindre sa destination. Par contre il a expriment qu'en voulant choisir la ligne droite face au vent, ses voiles faseillent et son bateau recule. Etre flexible, c'est tre plus riche, en dcouvrant d'autres manires de penser et de rsoudre les problmes. En conservant toujours en point de mire l'objectif que l'on s'est fix.

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Le rapport au temps La notion de dlai

La conduite d'un projet est toujours associe des notions de dlai et le rapport au temps est omniprsent. Une des premires questions que pose le client est : Pour quand pouvez-vous le faire ? Il est souvent impossible de rpondre cette question sans rien savoir du projet raliser. Il est pourtant des domaines pour lesquels la rponse est possible. Lorsque le produit que le client achte est dj fabriqu et que le vendeur l'a en stock. Dans ce cas le passage l'tat dsir par le client est instantan. Dans les autres cas, il faut ajouter la phase de ralisation, et c'est cette phase qui va prendre du temps. Comme nous avons chacun notre propre vision du monde, nous avons galement notre propre rapport au temps. Nous ne percevons pas le temps de la mme faon. Le rapport au temps peut varier considrablement selon la culture et selon le pays dans lequel nous vivons. Nous qualifions souvent certains peuples de nonchalants alors que nous en voyons d'autres comme stresss. Et eux, comment se voient-ils ? Comment nous voient-ils ? Dans le cadre de la conduite d'un projet, avec une phase de ralisation, nous avons minima trois rapports au temps qui peuvent tre diffrents : Le rapport au temps du client Le rapport au temps du commercial, du vendeur
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Le rapport au temps de l'quipe qui ralise. Le rapport au temps du client Rappelons-nous que l'objectif du client est de changer en passant d'une situation prsente une situation future qu'il imagine plus agrable. Il a priori toutes les raisons de vouloir rapidement atteindre son objectif. Lors de la recherche de l'objectif, vous avez suggr au client d'imaginer son projet termin, vous lui en avez fait sentir tous les effets positifs, vous l'avez associ cette situation plaisante. En faisant votre travail de vendeur, vous avez cr dans l'imaginaire du client une perspective plaisante qu'il est prsent impatient de vivre. Il a dj ressenti les effets de son projet ralis, et il n'a de cesse de passer du rve la ralit. Dans un processus d'achat, il arrive que la phase de rflexion qui prcde la signature soit trs longue. Puis viennent la prise de dcision, et la phase de signature. J'ai toujours remarqu que c'est ce moment que le rapport au temps se modifie chez le client. Je pense que la dcision revt une notion d'engagement et de risque, qui gnre chez le client un sentiment d'angoisse. Ds lors, il va chercher rester le moins de temps possible dans cette phase d'incertitude qui commence la signature et qui se termine par la fin russie du projet. Fin vcue comme une dlivrance. L'angoisse gnre par l'engagement et l'absence provisoire de rsultat va gnrer chez le client une exigence sur les dlais. Le rapport au temps du vendeur Dans une certaine mesure, le rapport au temps du vendeur suit celui de son client. En connaissant la vision du monde de son client, le vendeur connat galement son rapport au temps et son objectif sur les dlais de ralisation. Il sait qu'aprs la signature son client attend des dlais de ralisation courts. Il sait galement que la fin du projet marque gnralement une conclusion financire qui va dans le sens des intrts de son entreprise et, au-del, de ses propres intrts (le versement d'une prime sur objectif par exemple).
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Je n'ai ce jour jamais observ de vendeur qui poursuive un autre objectif que la livraison de son client dans les plus brefs dlais, car il vise l'objectif supplmentaire de dmarrer le plus tt possible une nouvelle vente, avec ce mme client ou avec d'autres. Pour cela il doit faire en sorte que son client soit totalement satisfait pour : Passer rapidement un autre projet Utiliser la satisfaction de son client pour qu'il devienne prescripteur (rfrence active). Au cours de la ralisation du projet, votre quipe est donc soumise la double pression du client et des vendeurs qui n'ont peut-tre pas le mme rapport au temps que lui. Le rapport au temps de l'quipe qui ralise Le rapport au temps de votre quipe peut tre diffrent de celui du client et du vendeur. Ce rapport va dpendre de l'orientation de l'quipe ou des individus. J'ai remarqu que certaines personnes taient attaches aux rsultats et d'autres aux processus. Dans le cas de personnes orientes vers le rsultat et la solution, le rapport au temps et la notion de dlai seront en harmonie avec ceux du client et du vendeur. A l'inverse, si l'quipe est centre sur le processus, elle risque de ngliger les dlais demands par le client, en tant trop rigide sur les tapes successives de la ralisation. Le cheminement vers le rsultat passe rarement par la ligne droite et implique de louvoyer d'exprience en exprience. Il en va de mme pour les dlais de ralisations. En poursuivant son objectif, en tant orient vers la solution, et en faisant rgulirement preuve de flexibilit, vous allez rajuster les dlais de ralisation de chaque phase pour respecter les engagements pris.

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Vos croyances Des allies prcieuses, Vos pires ennemies

Nous avons tous des croyances, et souvent des croyances sur tout. Des croyances sur ce qu'il convient de faire, ou de ne pas faire, de dire ou de ne pas dire. Des certitudes sur nos capacits, sur la raction des autres J'entends rgulirement dire : Je n'y arriverai jamais, je suis nul en maths. C'est l'exemple mme d'une croyance. Si vous demandez cette personne ce qui la rend si sre d'tre nulle en maths, et que lui suggrez qu'elle peut s'amliorer, elle rtorque le plus souvent : C'est impossible, ce n'est pas une croyance, c'est la ralit ! La croyance est si solidement ancre chez elle, qu'il lui est impossible l'heure actuelle de la mettre en doute. Pour illustrer le phnomne des croyances je vais vous raconter une petite histoire. Deux enfants jouent dans les vagues au bord de la plage. Rien ne les diffrencie. Ils sont du mme ge, sont levs dans la mme ville et dans le mme milieu, ils frquentent la mme cole. Ils adorent l'eau et s'amusent depuis plusieurs heures. Tout coup une vague plus grosse que les autres, les attrape et pendant un court instant les plaque au fond de l'eau avant de les faire remonter la surface. Un des enfants se relve en hurlant, terroris par ce qu'il vient de vivre et court se rfugier dans les bras de sa mre sur la plage. L'autre sort de l'eau en riant aux clats, heureux de la sensation procure par la force de l'ocan. En une fraction de seconde l'un et l'autre viennent de dvelopper une croyance.
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Le premier est prsent persuad que l'ocan est trs dangereux et qu'il ne faut plus jamais s'en approcher. Le second juge que l'ocan est un terrain de jeux fantastique et que l'on a bien tort d'en avoir peur. Que s'est-il donc pass ? 1) Tous deux ont vcu la mme exprience qu'ils ont perue travers leurs sens. 2) Puis ils ont interprt (donn du sens) ce qu'ils ont peru (l'un a associ la notion de danger, alors que l'autre a associ celle de plaisir). 3) Cela a provoqu un ressenti, une motion (la peur chez le premier, une sensation plaisante pour le second) 4) Qui a induit un comportement (les pleurs pour l'un, le rire pour l'autre). Pour que la croyance s'installe, il faut passer de l'exprience un processus de gnralisation. La gnralisation peut venir de plusieurs facteurs : La rptition des expriences. Si ces enfants revivent exactement la mme exprience, ils vont l'un et l'autre renforcer leur croyance. Le partage des expriences avec d'autres. Dans ce cas, le renforcement de la croyance vient du fait qu'en communicant avec d'autres personnes qui ont vcu des expriences similaires et qui sont parvenus aux mme conclusions, on cre un groupe d'appartenance qui nous conforte dans l'ide qui notre vision du monde est la bonne. Ce processus que l'on appelle aussi croyances populaires , nous conduit des gnralisations sur les hommes, les femmes, les religions, les races Y a-t-il de bonnes ou de mauvaises croyances ? Non bien sr. On dira seulement que selon les situations il peut y avoir des croyances plus ou moins aidantes. Cela dpend de . notre objectif ou de notre projet ! Si, devenu adulte, l'enfant de mon histoire qui a dvelopp la croyance que l'eau est un lment dangereux, nourrit le projet de faire carrire dans la marine ou veut devenir patron pcheur, cette croyance peut devenir limitante.
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Par contre, s'il n'est jamais en contact avec l'eau, sa croyance ne sera pas un handicap. Au contraire, elle peut s'avrer utile, en le faisant redoubler de vigilance lorsqu'il s'approche de l'eau. Dans la gestion de projet, il est essentiel de connatre les croyances : Des clients Des collaborateurs De soi-mme. Connatre vos croyances vous aide mieux vous connatre. Mieux anticiper vos ractions, mieux maitriser votre comportement. Connatre les croyances du client vous enrichit et vous aide dcouvrir le modle du monde de vos clients. Vous pourrez alors leur parler de ce qu'ils croient, ce qui leur est familier, ce qui les rassure. Connatre les croyances de vos collaborateurs vous aide dterminer leurs atouts dans la ralisation du projet. Cela vous aide galement imaginer quelles croyances pourraient devenir des freins et entraver la bonne marche de vos projets. Il existe des techniques pour changer les croyances, ou pour accompagner quelqu'un qui voudrait changer ou abandonner une de ses croyances. Elles ne seront pas traites dans ce livre. Sachez toutefois, que vous ne changerez pas les croyances de quelqu'un (ni les vtres d'ailleurs) si : Ce n'est pas son objectif Vous cherchez agir contre sa volont. 4

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La fin du projet.

La fin d'un projet est une phase trs riche. D'abord elle matrialise l'atteinte de l'objectif pour le client et pour l'quipe qui l'a ralis. C'est ce moment que chacun va vrifier si l'image qu'il se faisait de l'objectif atteint est fidle la ralit.

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La fin d'un projet marque la naissance du suivant

Si le projet est unanimement considr comme une russite, il est alors important de vous servir de cette exprience pour introduire les projets qui suivront. En PNL on parle de faire un pont vers le futur . On pourrait assimiler cette technique une forme de gnralisation tendant suggrer que les mmes effets conduisent aux mmes rsultats, et donc que si a a bien march une fois, il est fort probable que a marchera d'autres fois. Vous pouvez appliquer la mme technique une vente. Si le client est satisfait, vous pouvez mettre profit cette relation, soit pour initier une autre vente, soit pour faire ce que l'on appelle en technique commerciale de la rfrence active et qui consiste rendre le client prescripteur pour un confrre. La fin du projet pour l'quipe. Des joies Terminer un projet, aboutir, est une phase trs riche et trs valorisante. Si le projet est une russite, j'ai remarqu qu'il tait important de multiplier les rencontres entre le client et l'quipe. Pendant cette priode, votre quipe va se nourrir de la satisfaction du client. Elle va accumuler les signes de reconnaissance provenant de vous-mme, et ceux du client, pour atteindre un niveau de motivation maximum, qu'elle pourra mettre profit pour les projets venir. Et des peines Si le projet a t long et intense, la fin du projet, mme termin par une grande russite, peut tre vcue comme un dchirement. Durant des semaines, des relations intenses et profondes se sont tisses entre les membres de votre quipe et celle du client. La fin du projet marque alors la rupture de la collaboration. Un des moyens de passer cette priode, qui peut se comparer dans une certaine mesure une situation de deuil, est de garder le contact avec
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toutes les phases positives du projet tout en prenant un certain recul pour concentrer son nergie sur un nouveau projet. Si la collaboration avec le client s'y prte, la mise en place d'un contrat de maintenance est une excellente solution pour faire une rupture en douceur avec la ralisation du projet. Exigez l'avis du client Ne terminez jamais la ralisation du projet, sans avoir eu l'opinion du client. S'il ne vous la donne pas spontanment, questionnez-le. Faites une enqute de satisfaction, provoquez une runion Ne fuyez pas l'avis du client. La critique vous fera progresser. Vous saurez ce qu'il ne faut pas faire avec ce client en pareille circonstance. Si vous n'allez pas au devant du client, vous risquez de le perdre. Puis partagez-le Faites un retour votre quipe, en insistant sur les points positifs relevs par le client et en proposant des actions qui vous feront progresser pour les prochaines ralisations.

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Fter pour se souvenir

Il est toujours trs important de fter un projet russi. En effet, la fte lie la russite du projet va jouer comme un point de rfrence, sur lequel le client et votre quipe vont associer l'ide de russite et les sensations qui l'accompagnent. La PNL appelle a un phnomne d'ancrage. Une ancre est un stimulus qui, chez une personne donne, dclenche une raction automatique (toujours la mme). Une des manifestations les plus connues de ce phnomne est la madeleine de Proust. En croquant dans une madeleine, Marcel Proust retrouve toutes les sensations de son enfance, les motions et les sentiments qui accompagnaient cette priode de sa vie. Dans cette situation, c'est la madeleine qui a jou le rle d'ancre. Dans le cas du projet russi, la fte va jouer ce rle d'ancre dans l'inconscient du client et de l'quipe. Une fte peut trs bien tre un moment simple, convivial, autour d'une coupe de champagne ou d'un repas. Il s'agit surtout de crer un cadre diffrent du cadre professionnel, qui sera associ la notion de russite par les membres de votre quipe. Prfrez un lieu qui soit extrieur aux lieux de travail habituels. En effet, les principes d'ancrage agissent galement sur des ressentis ngatifs, et certains lieux peuvent tre associs par vos collaborateurs des situations de difficults ou de tensions. Soyez cratifs et introduisez de la nouveaut dans la manire dont vous clbrez la fin de vos projets.
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Pour que l'ancrage soit puissant, il est important que chacun associe CE projet CETTE fte. Ds lors, l'vocation de cette fte mettra vos collaborateurs en contact avec la sensation de la russite.

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Conclusion

Ce travail vous a prsent des techniques, et des attitudes que vous pourrez facilement exprimenter dans la conduite de vos projets en entreprise. En vingt ans d'accompagnement d'quipes, j'ai observ qu'elles donnaient rgulirement les rsultats attendus. Elles ne reprsentent toutefois qu'une toute petite partie des techniques de la PNL. Si ce sujet vous a intress, je vous invite vous documenter en lisant les livres cits dans la section bibliographie la fin de cet ouvrage. Ce livre est quasiment termin, et je voudrais revenir sur le point qui me parat le plus important. Qu'est-ce qui fait qu'un projet est une russite ou pas ? D'ailleurs comment affirmer que c'est une russite ? Je propose que l'on dtermine la russite du projet en fonction de l'objectif que l'on s'tait fix au dpart. Ds lors la russite d'un projet serait la mesure de l'cart entre l'objectif de dpart et le constat la fin du projet. Si l'cart est faible ou nul on parlera de russite. En revanche, s'il est important certains parleront d'chec. Si l'on part de ce postulat, on mesure l'importance de la bonne dfinition de l'objectif. Je devrais plutt dire DES objectifs. En effet, nous avons vu que, si l'objectif du client est important, il est indispensable de dfinir l'objectif de votre quipe, qui ralise le projet du client. Car dans ce cas, l'atteinte de l'objectif du client ne dpend pas que de lui (sinon il ne ferait pas appel au fournisseur) et l'objectif de votre quipe ne dpend pas que d'elle (sans le client, le fournisseur n'a pas de raison d'tre). La russite d'un projet passe par une bonne dfinition des objectifs. La phase de collecte des informations est primordiale. Suit une phase de communication destine tablir un rfrentiel commun entre le client et
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l'quipe. Durant cette phase, vous allez partager des visions du monde diffrentes, quelquefois opposes. Une communication approprie permettra chacun de vrifier qu'il agit peut tre diffremment, mais au service de valeurs communes. Enfin un feed-back rgulier vous enrichira des observations des autres en vous permettant de mettre en uvre des actions correctrices. En vous donnant du feed-back, le client vous remet en mmoire son objectif. Ses observations ou ses critiques sont la mesure des carts entre sa vision du projet et ce que vous avez ralis. Vous savez alors ce que vous devez faire pour satisfaire votre client. Ce livre traite des projets en entreprise, mais comment ne pas penser nos projets personnels, nos actions nos dcisions ? Ne peut-on pas penser qu'ils sont rgis par les mmes mcanismes ? Que chacune rpond un objectif prcis que nous nous fixons consciemment ou inconsciemment ? Que nous jugeons nos russites en fonction de l'atteinte de nos objectifs ? Dans ces dernires lignes, je voudrais vous faire partager ma profonde croyance et ma conviction que les objectifs sont des piliers dans la conduite de nos vies. En dfinissant nos objectifs, nous conduisons notre vie en accord avec nos valeurs, et nous apprcions nos rsultats en fonction du but que nous nous tions fixs. Les erreurs sont alors des tapes sur le chemin de la russite, qui nous enrichissent pour nous indiquer ce qu'il faudra faire diffremment une prochaine fois dans pareille circonstance. Mais bien sr tout cela n'engage que moi

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Bibliographie

Richard BANDLER Un cerveau pour changer Editions InterEditions Alain CAYROL, Josiane DE SAINT PAUL Derrire la Magie Editions InterEditions Franois BALTA, Catherine LAINE, Jean-Louis MULLER, Etienne ROY Le manager orient solutions ESF Editeur Alain THIRY, Yves LELLOUCHE Apprendre apprendre avec la PNL Editions de Boeck Josiane DE SAINT PAUL Choisir sa vie Editions InterEditions Genie LABORDE Influencer avec Intgrit La Programmation Neuro Linguistique dans l'entreprise Editions InterEditions Catherine CUDICIO Comprendre la PNL Editions d'Organisation Jean-Claude CORBEL Management de PROJET Editions d'Organisation Ken BLANCHARD, Spencer JOHNSON Le Manager Minute Editions d'Organisation

Ce livre prsente un ensemble de techniques concrtes, et faciles mettre en oeuvre pour conduire efficacement vos projets en entreprise. Bass sur les travaux de la PNL (Programmation Neuro Linguistique), ces outils sont issus de la modlisation des situations de
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russite. A partir d'exemples simples et de situations vcues, vous dcouvrez comment accompagner vos quipes vers la russite de tous vos projets. jsavajols@hotmail.com La version papier est disponible sur www.lulu.com/pnl Editions Ascendances 2007 - Jrme SAVAJOLS

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