Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial 2009

Rafaela Barros Pinho

Reengenharia do Processo Produtivo na Arsopi- Thermal

Universidade de Aveiro Departamento de Economia. Gesto e Engenharia Industrial 2009

Rafaela Barros Pinho

Reengenharia do Processo Produtivo na Arsopi - Thermal

Relatrio de projecto apresentado Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Engenharia e Gesto Industrial, realizada sob a orientao cientfica do Professor Doutor Jos Antnio de Vasconcelos Ferreira do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro.

Dedico este projecto aos meus pais Marcolino e Conceio

o jri
Presidente Presidente: Prof. Doutora Helena Maria Pereira Pinto Dourado e Alveolos
professora auxiliar da Universidade de Aveiro

Prof. Doutora Maria Henriqueta Dourado Eusbio Sampaio da Nvoa

professora auxiliar da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Prof. Doutor Jos de Vasconcelos Ferreira

professor auxiliar da Universidade de Aveiro

agradecimentos

Ao Prof. Jos Antnio de Vasconcelos Ferreira agradeo a orientao, as sugestes, a disponibilidade e os desafios propostos durante a elaborao deste trabalho e durante todo o meu percurso acadmico. Ao Eng. Antnio Srgio agradeo todo o apoio, a orientao e profissionalismo com que sempre me tratou e orientou. Aos meus pais agradeo a educao, a fora, o amor e a motivao demonstrada durante a elaborao deste trabalho. Ao meu namorado David pelo amor, ajuda, e dedicao que me deu todo este tempo. minha amiga Maria do Rosrio pela companhia e fora durante todo o estgio. Universidade de Aveiro agradeo as infra-estruturas disponibilizadas e as condies oferecidas, necessrias para a concluso deste trabalho. Meu muito obrigado a todos.

palavras-chave

Layout, SLP,LEAN, 5 Ss

resumo
O presente trabalho foi baseado num caso de estudo proposto durante um estgio realizado numa pequena empresa metalrgica, produtora de permutadores de calor de placas. Foi proposto pela direco da empresa optimizar o processo de produo de placas de transferncia de calor No presente trabalho apresentam-se diferentes tipos de processos opes de layouts, suas aplicaes, vantagens e desvantagens bem como a aplicao da filosofia Japonesa dos 5 Ss em vrias partes do processo. Atravs da aplicao do mtodo SLP (Systematic Layout Planning) e de parte da filosofia Lean procurou-se adaptar o layout o mais possvel realidade da fbrica para eliminar fluxos e operaes desnecessrias. At ao trmino do estgio foram implementadas quase todas as ideias de melhoria ficando algumas em fase de concluso. A metodologia adoptada pode ser utilizada como ferramenta de melhoria de outros processos produtivos da empresa, como tambm de outras empresas semelhantes.

keywords

Layout, SLP,LEAN, 5 Ss

abstract

This work has been based on a case study suggested during an internship on a small metallurgical company, which is a producer of plate heat exchange. The company direction suggested optimizing the plate heat exchange production process. This work presents different process types, layout options, its applications, advantages and disadvantages, as well as the application of 5 Ss Japanese philosophy in different parts of the process. Through the application of the SLP method (Systematic Layout Planning) and of part of the Lean philosophy it has been tried to adapt layout as much as possible to the company reality, in order to eliminate unnecessary flows and operations. Almost the whole improvement ideas have been implemented by the end of the internship but some werent still completed. The adopted methodology can be used as an improvement tool in productive processes of the company, as well as in other similar companies.

ndice
CAPTULO 1 - Introduo ................................................................................................. 1 1.1 Contexto .................................................................................................................. 1 1.2 Relevncia do tema ................................................................................................. 1 1.3 Estrutura do trabalho ............................................................................................... 2 CAPTULO 2 Anlise do Processo Produtivo ................................................................. 5 2.1 Caractersticas Gerais ............................................................................................. 5 2.1.1 Tipos de Processos .......................................................................................... 5 2.1.2 Tipos de Layouts............................................................................................... 8 2.1.3 Concepo do Trabalho ...................................................................................18 2.2 Lean Thinking .........................................................................................................21 CAPTULO 3 - O Processo de Produo da Arsopi Thermal ........................................27 3.1 Apresentao da Empresa .....................................................................................27 3.2 O Processo de Fabrico ...........................................................................................30 3.3 O Projecto ..............................................................................................................37 CAPTULO 4 - Metodologia Adoptada .............................................................................39 4.1 As Fases do SLP....................................................................................................39 4.2 Calendarizao do Projecto....................................................................................43 CAPTULO 5 Resultados Obtidos .................................................................................45 5.1 Anlise da situao actual ......................................................................................45 5.2 Pesquisa de Solues ............................................................................................48 5.3 Implementao de Melhorias..................................................................................57 CAPTULO 6 - Concluso ................................................................................................63 6.1 Reflexes Finais .....................................................................................................63 6.2 Futuros Desenvolvimentos .....................................................................................64 Referncias Bibliogrficas ...............................................................................................65

ii

Lista de Figuras

Figura 2. 1 Tipos de Processo em Operaes de Produo ............................................. 7 Figura 2. 2 Importncia do Layout..................................................................................... 8 Figura 2. 3 Layout Por Posio fixa .................................................................................10 Figura 2. 4 Layout por Produto ........................................................................................10 Figura 2. 5 Posio da linha.............................................................................................11 Figura 2. 6 Diagrama de Precedncia ..............................................................................12 Figura 2. 7 Layout por Processo ......................................................................................13 Figura 2. 8 Exemplo de Tabelas REL ..............................................................................15 Figura 2. 9 Layout Celular ................................................................................................17 Figura 2. 10 Layout Hbrido..............................................................................................18 Figura 2. 11 Desperdcios Lean .......................................................................................22 Figura 2. 12 Organizao do Trabalho 5'S .......................................................................24

Figura 3. 1 Arsopi - Termal ..............................................................................................27 Figura 3. 2 Organigrama ..................................................................................................28 Figura 3. 3 Permutador de Calor de Placas .....................................................................29 Figura 3. 4 Placas com Perfil de Canelado ......................................................................30 Figura 3. 5 Processo de Fabrico da ASPHT ....................................................................32 Figura 3. 6 Etapas do Processo de Estampagem de Placas ............................................33 Figura 3. 7 Molde de Estampar ........................................................................................34 Figura 3. 8 Fluxo das Placas de Transferncia de Calor ..................................................36

Figura 4. 1 Mtodo SLP ...................................................................................................40

iii

Figura 5. 1 Produo de Placas Ano - 2008.....................................................................46 Figura 5. 2 Mquinas de Grande Porte ...........................................................................49 Figura 5. 3 Cdigo BaaN Referente a Espessura ............................................................50 Figura 5. 4 Processo de Estampagem .............................................................................51 Figura 5. 5 Mudana do Layout da seco da Montagem ................................................52 Figura 5. 6 Mudana do Layout da seco Embalagem...................................................53 Figura 5. 7 Fluxo de Materiais..........................................................................................56 Figura 5. 8 Novos Cdigos Implementados .....................................................................57 Figura 5. 9 Forma de Armazenar a Chapa .......................................................................58 Figura 5. 10 Seco da Montagem .................................................................................59 Figura 5. 11 Actual Seco da Montagem .......................................................................60 Figura 5. 12 Seco da Embalagem ................................................................................60

iv

Lista de Tabelas

Tabela 2.1 Relao entre Tipos de Processo e Tipos Bsicos de layout .......................... 9

Tabela 3. 1 Motivaes e Objectivos da Reformulao do Processo ...............................37

Tabela 4. 1 Calendarizao do Projecto ..........................................................................44

Tabela 5. 1 Nova Calendarizao do Projecto .................................................................45 Tabela 5. 2 Distncias e Tempos de Movimentao de Chapa Sem Medida ...................47 Tabela 5. 3 Melhorias Obtidas .........................................................................................54 Tabela 5. 4 Melhoria no Tempo de Corte na Guilhotina ...................................................55 Tabela 5. 5 Melhoria no Tempo de Corte na Arisa ...........................................................55 Tabela 5. 6 Melhorias na Embalagem ..............................................................................55

Lista de Abreviaturas

ALDEP ASPTH CRAFT CORELAP ERP GO SLP SMED SPDI MTM

Automated Layout Design Program Arsopi Thermal Computerized Relative Allocation of Facilities Technique Computerized Relationship Layout Planning Enterprise Resource Planning Gesto das Operaes System Layout Planning Single Minute Exchange of Die Steepest Descent Pairwise Interchange Methods Time Measure

vi

CAPTULO 1 - Introduo
1.1 Contexto
O presente trabalho tem como estudo uma pequena empresa metalrgica, ArsopiThermal (ASPTH), que foca a sua actividade na produo de permutadores de calor de placas. A deciso de investir numa fbrica de raiz, para o fabrico de permutadores de calor de placas, nasceu da conjugao de diversos factores, dos quais se destaca o facto da ARSOPI S.A. dispor de um profundo conhecimento deste segmento de mercado (os permutadores de calor de placas tm aplicao em diversas reas industriais para as quais a ARSOPI S.A. fabrica equipamentos). Desde logo a estratgia de desenvolvimento da ASPTH foi estar sempre na vanguarda da tecnologia, atravs de uma cooperao estreita com a Hisaka Works, que lhe tem assegurado uma actualizao constante de produtos e conhecimento, e ainda um apoio tecnolgico que lhe permite a obteno de uma excelente qualidade de fabrico e funcionamento dos seus permutadores de calor de placas. Durante o ano de 2008, a empresa deparou-se com vrios problemas, especialmente nos prazos de entrega dos seus produtos. Aps anlise, uma das causas nos atrasos de produo dos permutadores encontrava-se no processo de estampagem de placas assim como no processo de montagem, onde se verificaram imensas perdas de tempo, nomeadamente em muitos movimentos e deslocaes desnecessrios que no acrescentavam valor ao produto final. Para tal, a empresa procurou solucionar esses problemas atravs da redefinio do actual processo produtivo, simplificando processos e fluxos de materiais/pessoas.

1.2 Relevncia do tema

As empresas, nas duas ltimas dcadas, tm enfrentado mudanas significativas nos seus negcios, muito devido a forte competitividade, instabilidade e agressividade existentes nos mercados. Tais mudanas implicaram alteraes e/ou adequaes nos seus sistemas produtivos e de gesto industrial. Tiveram ento que aplicar uma gesto moderna e eficaz que passa pela implementao de novas metodologias de gesto,

implementao de tecnologias adequadas aos seus processos produtivos e proporcionar o envolvimento de toda a organizao nesses processos. Segundo Roldo (1994), um dos objectivos fundamentais da produo optimizar o mximo possvel a utilizao dos meios ao dispor, para a produo de bens ou servios, tendo em vista a obteno do mnimo custo, prazo e conformidade com a qualidade especificada. Uma boa implementao dos departamentos, centros de trabalho e dos equipamentos contribui para a reduo do movimento dos materiais e dos trabalhadores ao longo de todo o processo produtivo. Quando se produz com melhor qualidade origina menos desperdcios nos processos produtivos ou seja menos custos de produo. Uma das bases da gesto de produo moderna consiste em simplificar antes de gerir, sendo que, a produtividade da empresa em geral pode aumentar significativamente ao reposicionar certos equipamentos, pessoas e sectores. O layout assim uma parte importante numa organizao e deve ser realizado a partir de um estudo rigoroso e planeado. Erros cometidos em fases iniciais de definio e design dos layouts reflectemse e acarretam muitas consequncias indesejadas nas organizaes a curto, mdio e longo prazo. Para Irani (1999), na fase de planeamento e definio do layout tem que existir sempre a preocupao de tornar mais fcil e uniforme o movimento do trabalho, quer esse se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais. O mesmo autor salienta ainda que, todas as alteraes no layout acarretam custos bastante elevados para as empresas e no so propriamente fceis de realizar, j que implicam muitas vezes a mudana de equipamentos volumosos e pesados, entre outras coisas, e o facto de as pessoas no estarem preparadas nem motivadas para a mudana. As pesquisas concluem que no meio industrial o ciclo de vida de um layout eficiente no mximo cinco anos. O objectivo principal da implementao de um layout optimizado permitir uma simplificao dos fluxos, processos produtivos e suprimir operaes que no tm valor acrescentado nos produtos finais mas que contribuem para o aumento de custos e dos prazos de entrega, (Courtois (1997)).

1.3 Estrutura do trabalho

O presente trabalho est dividido em 6 captulos estruturados da seguinte forma: No que resta deste Captulo 1, ser apresentada a estrutura do trabalho.

No Captulo 2, aborda-se o processo produtivo, apresentando as suas caractersticas gerais e enfatizando a filosofia Lean Thinking.

No Captulo 3, feita uma breve apresentao da empresa (ASPTH), dos seus produtos e dos seus processos de fabrico. Neste captulo descreve-se ainda o desafio que esteve na base deste projecto. No Captulo 4, explicada a metodologia seguida no projecto (metodologia SLP Systematic Layout Planning) e so apresentadas as fases do projecto assim como o respectivo cronograma.

No Capitulo 5, so apresentados os resultados obtidos durante a realizao do projecto.

No Capitulo 6 so apresentadas as reflexes finais e algumas perspectivas de desenvolvimentos futuros.

CAPTULO 2 Anlise do Processo Produtivo

2.1 Caractersticas Gerais

A organizao dos fluxos fsicos dos produtos atravs dos diferentes meios de produo um dos princpios da gesto da produo. Cada empresa nica pela sua organizao e pela especificidade dos produtos que fabrica. Contudo, de acordo com Courtois (1997), podemos conceber uma classificao das empresas em funo dos seguintes critrios: Quantidades fabricadas e grau de repetitividade; Organizao dos fluxos de produo; Relacionamento com os clientes. Estes critrios no so evidentemente exaustivos, mas permitem enquadrar uma empresa. A identificao de uma tipologia de produo fundamental, j que influencia a escolha dos mtodos de gesto mais adequados. Esta anlise constitui um prembulo indispensvel a todo o projecto de implementao ou de reestruturao de um sistema de produo, (Courtois (1997)). A organizao dos sistemas de produo depende da origem e do volume de produtos que iro ser produzidos (tipo de produto, caractersticas, sazonalidade do produto, etc.), assim como da tecnologia associada ao processo de fabrico (manuseamento do produto, grau de normalizao possvel, especificidades de materiais e processos, etc) (Ramos e Xambre (2005)). As operaes que existem num processo produtivo podem ser de produo ou de montagem, isto , as operaes de produo podem envolver a remoo de material da matria-prima ou a alterao da forma desta e as operaes de montagem envolvem a juno de componentes ou matria-prima, para a obteno de novos componentes ou novos produtos.

2.1.1 Tipos de Processos

A forma mais comum de escolher uma estratgia de produo incide sobre dois factores bsicos onde so assentes todos os layouts das plantas fabris: Produto/Material - o que vai ser produzido; Quantidade/Volume - quanto de cada produto vai ser produzido. 5

A definio do processo influenciada pelo desempenho das operaes assim como o objectivo de custo. A primeira deciso a ser tomada para a implementao de um layout, segundo Slack (1997), trata-se da escolha do tipo de processo. Devido s suas caractersticas funcionais e comportamentais os processos produtivos podem ser classificados em dois tipos: Processos Contnuos Processos Discretos Os processos de produo contnuos so caracterizados pela forte sistematizao das operaes envolvidas, possuem elevada especializao dos equipamentos produtivos, baixa qualificao dos operadores, elevada produtividade, reduzida complexidade ao nvel da gesto fabril e flexibilidade reduzida. Normalmente o capital inicial bastante elevado. Os processos de produo discretos so sistemas concebidos para responder a uma grande variedade de produtos e volumes reduzidos, ao contrrio da produo continua. O processo produtivo flexvel e orientado para satisfazer encomendas com um elevado grau de especificao por parte do cliente. Bolton (1994) confirma que existem quatro tipos de processos de produo considerados discretos: Produo por projecto Diz respeito a um s produto, por exemplo uma casa, um concerto. O processo de produo , portanto, representado por uma sequncia de operaes que acontecem apenas uma s vez. O carcter nico da produo por projecto gera durante a sua realizao numerosas alteraes, que devero ser geridas tendo em considerao tanto os prazos como os custos, (Baranguer (1994)). Produo unitria Este tipo de processo caracteriza-se pelo fabrico de produtos nicos e em pequenas quantidades (e em muitos casos produo unitria), trata-se de produtos feitos a medida e destinados a clientes especficos. O equipamento utilizado normalmente standard capaz de garantir grande flexibilidade, (Pinto (2006)). Produo em lotes uma produo indicada para produzir quantidades limitadas de um tipo de produto de cada vez. Cada lote antecipadamente dimensionado para assim poder atender a um determinado volume de vendas esperado para um determinado perodo de tempo. Desse modo, os lotes de

produo so produzidos um a seguir do outro. O plano de produo feito antecipadamente, podendo assim a empresa aproveitar melhor os seus recursos. A maioria das empresas industriais opta por este tipo de produo. Os equipamentos utilizados so por norma standards e em alguns casos encontram-se equipamentos com ferramentas ou funes especficas. Produo em srie Pinto (2006) caracteriza-a pelo fabrico de grandes volumes de produtos e em reduzida variedade. So processos pouco ou nada flexveis, que recorrem a equipamentos feitos a medida para garantir baixo tempo de ciclo1. Este tipo de processo origina elevadas quantidades de stocks (matrias-primas e produto acabado) sendo que na conjuntura actual (mercados muito instveis) essa consequncia se torna a grande desvantagem desse tipo de processo.

A Figura 2.1 ilustra os tipos de processo em funo do volume e variedade da produo.

Figura 2. 1 Tipos de Processo em Operaes de Produo Fonte: Adaptado de Slack (1997)

A relao entre tipos de processo e tipos bsicos de layout no totalmente linear. Um tipo de processo no implica necessariamente um tipo bsico de layout em particular, (Slack (1997)).

Tempo de ciclo - Tempo entre peas consecutivas. Numa dada sequncia de trabalho, este tempo

definido pela operao mais demorada

2.1.2 Tipos de Layouts

Esta seco descreve os diferentes tipos de layouts e os modelos que as organizaes devem optar dependendo do seu volume e tipo de negcio. Ao estudar os tipos de produtos e os vrios tipos de layout, tenta-se adaptar o layout a cada organizao pois esta poder no ter apenas um tipo de layout mas a combinao de vrios tipos. Layout pode ser considerado como sendo a disposio de homens, mquinas e materiais que permitem integrar o fluxo de materiais no padro mximo de economia e rendimento (Stevenson (2005), traduo do autor). As decises que so associadas aos layouts so muito importantes j que so feitos investimentos significativos de tempo e dinheiro. (Figura 2.2)

Beneficios de um bom layout

Diminuir os custos de transporte e de movimentao de materiais; Utilizao correcta dos espaos; Utilizao de forma eficiente dos recursos humanos; Eliminao estragulamentos; Comunicao mais eficiente; Reduo dos tempos de processo e servio; Eliminao movimentos desnecessrios; A movimentao de recursos e cargas e facilitada; Incorpora medidas de Higiene e Segurana no Trabalho; Promove a qualidade dos produtos e servios; Facilita as operaes de manuteno; Facilita o controlo visual das operaes;

Desvantagens de um mau layout Elevados custos de posse e manuteno;

Maiores tempos de ciclo e lead times; Qualidade inferior; Problemas de segurana e na moral dos colaboradores; Baixa utilizao de espaos e dos equipamentos; Possibilidade de ter algumas zonas congestionadas e outras no.

Figura 2. 2 Importncia do Layout

Os compromissos feitos so de longo - prazo, o que dificulta a correco de eventuais erros cometidos e o impacto significativo no custo e na eficincia das operaes. Como apresenta a Tabela 2.1, cada tipo de processo de produo pode adoptar diferentes tipos bsicos de layout.

Tabela 2.1 Relao entre Tipos de Processo e Tipos Bsicos de layout Fonte: Adaptado de Slack (1997) Tipos de Processos de Fabrico
Projecto

Tipos Bsicos de Layout

Por Posio Fixa

Unitria Processo Lotes Celular Srie Produto

Continua

Para uma organizao que fabrica uma grande quantidade de apenas um tipo de produto, o layout tender a ser um layout por produto. Por outro lado, quando se produz pequenas quantidades de uma gama variada de produtos, o layout pelo fluxo ser ineficiente pois podem existir variados processos. Nesse caso, a escolha mais apropriada ser o layout de processo se as operaes forem semelhantes entre si. No entanto as escolhas por um determinado tipo de layout raramente se baseiam apenas nos dados de fluxos deve-se considerar tambm uma grande quantidade de factores e dados, sem esquecer os custos das alternativas, (Slack (1997)).

Layout por Posio Fixa Esta configurao normalmente utilizada em processos intermitentes. Quando o artigo a fabricar no pode ser deslocado os recursos transformados normalmente so produzidos para permanecerem num nico local indefinidamente, (Roldo (2004)). Neste tipo de layout so includos sectores como o da construo civil (por exemplo, edifcios, pontes, barragens elctricas), construo naval, aeronutica, aeroespacial, agrcola, de perfurao de petrleo, etc. Os produtos fabricados nesse tipo de layout so muito diferentes entre eles e muitas vezes nicos, sendo que a produtividade neste tipo de layout relativamente baixa (Figura 2.3).

Figura 2. 3 Layout Por Posio fixa

Layout por Produto Neste tipo de layout Roldo (2004) explica que os equipamentos ou processos de trabalhos so distribudos de acordo com as fases sucessivas em que o produto fabricado. Na Figura 2.4 pode-se ver uma linha de montagem onde o material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. Os processos de trabalho so ordenados de acordo com a sequncia de operaes, estas vo sendo sempre executadas de acordo com a sequncia determinada. Neste tipo de layout os processos so contnuos. Cada produto segue um fluxo predefinido no qual a sequncia de actividades requerida coincide com a sequncia na qual os processos foram colocados. (Slack (1997)).

Figura 2. 4 Layout por Produto

Vantagens Processos simples; Custo unitrio reduzido;

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 Escassos tempos mortos; Baixa qualificao dos operadores. Desvantagens Flexibilidade reduzida; Custo inicial elevado; Sistema susceptvel a falha de equipamentos.

Quando se vai optar por um layout em linha deve-se pensar qual a forma da linha que se deve adaptar ao produto, processo e espao disponvel (Figura 2.5).
Linha em U
mais compacto; Menos espao; Maior comunicao entre os trabalhadores; Trabalho em equipa facilitado.

Linhas de modelo misto

A procura de um produto pode, por vezes, no ser suficiente para justificar uma linha de montagem independente; Balanceamento complexo; Trabalhadores polivalentes. Figura 2. 5 Posio da linha

Linha dos dois lados

Os trabalhadores posicionam -se dos dois lados da linha para realizarem as tarefas podendo assim realizar tarefas em simultaneo.

Balanceamento da Linha de Montagem Uma linha de montagem consiste numa serie de postos de trabalho, cada um com um intervalo de tempo constante a que se chama tempo de ciclo. fundamental calcular este tempo pois este tem influncia significativa sobre a maioria das decises do projecto. calculado considerando a procura provvel dos produtos ou servios ao longo de um determinado perodo de tempo e a quantidade de tempo disponvel para a produo durante esse mesmo intervalo.
=

A dificuldade do balanceamento de uma linha de montagem consiste na determinao de tarefas para uma dada sequncia de postos de trabalho, tal que as relaes de precedncia entre tarefas sejam satisfeitas e a capacidade da linha optimizada. O diagrama de precedncias consiste na descrio grfica da ordem na qual as tarefas devem ser realizadas para a montagem total do produto. Um exemplo

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de diagrama de precedncias apresentado na Figura 2.6, onde os nmeros existentes nos crculos representam as tarefas, e linhas que unem os crculos descrevem as relaes de precedncia.

Figura 2. 6 Diagrama de Precedncia

O problema inicial consiste em agrupar e alocar tarefas aos postos de trabalho de modo que se preserve a precedncia, isto , nenhuma tarefa pode ser iniciada at que suas tarefas precedentes estejam realizadas. complicado de realizar j que os tempos das tarefas atribudas aos postos de trabalho podem ser diferentes, os componentes no so montados as mesmas velocidades ao longo da linha. O que tambm acontece devido instabilidade dos tempos das tarefas. O sistema de transporte de materiais planeado para que, aps o tempo de ciclo calculado em unidades de tempo, os componentes sejam transportados para o posto de trabalho seguinte sem que nenhum dos postos fique inactivo, caso contrrio, a tarefa fica por completar, uma vez que, o componente transportado para o posto de trabalho seguinte. Uma forma de garantir que esta ltima situao no acontea atribuir um tempo suplementar a cada posto de trabalho.

Layout por Processo Os layouts por processo so concebidos para organizaes com vrios processos de transformao, (Render (1997), traduo do autor) (Figura 2.7). Os equipamentos so organizados em seces homogneas ou funcionais, onde existe uma adaptao produo de vrios tipos de produtos ou prestao de diversos servios. A contrapartida da grande flexibilidade deste layout o facto de se produzir menos, a custos unitrios maiores que no caso do layout por produto. A gesto e a coordenao da produo tornam-se mais fceis devido s seces estarem agrupadas.

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O layout por processo garante ao sistema uma flexibilidade para se adaptar a diversos produtos. Alm disso, esse tipo de organizao do sector produtivo requer mquinas de custos menores do que num layout por produto. As faltas durante a produo no so to graves para o sistema pois as operaes gozam de uma certa independncia (Stevenson, traduo do autor (2005)).

Figura 2. 7 Layout por Processo Fonte: Adaptado de Roldo (2007)

Segundo Pinto (2006), as vantagens/desvantagens desse sistema so as seguintes: Vantagens As taxas de produo so relativamente baixas se comparadas quelas obtidas com o layout por produto; Os equipamentos so comercialmente disponveis sem necessidade de projecto especfico. Os equipamentos so mais flexveis, do que aqueles projectados para layout de produto; Em relao ao layout por produto, os custos fixos so relativamente menores, mas os custos unitrios de matria-prima e mo-de-obra so relativamente maiores. Desvantagens Complexidade na gesto e coordenao dos meios (ex: mltiplos fluxos, frequentes mudanas); Maiores custos unitrios (O stock de materiais em processo tendem a ser elevados e bloquear a eficincia do sistema);

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 Abundncia de tempos no produtivos (ex: transportes, inspeces e setups2);

Para projectar um layout por processo h que ter em conta, um conjunto de vrios factores como: O custo de transporte de materiais; Os custos iniciais; A facilidade de expanso futura; A utilizao da rea; A flexibilidade do layout, etc.

O custo de transporte de materiais um dos factores de avaliao da qualidade mais importantes do layout, j que tem um forte impacto nos custos totais de operao das unidades industriais. A informao necessria para a realizao do layout passa por ter: Lista dos departamentos ou centros de trabalho a colocar, a sua dimenso aproximada e a dimenso das instalaes; Projeco dos fluxos de trabalho entre os diversos departamentos; Distncia entre localizaes e o custo unitrio de movimentao de cargas entre localizaes; Quantia disponvel para o investimento; Localizao de equipamentos base, pontos de entrada e sada, elevadores, cais de carga e descarga. Para a incluso de critrios qualitativos no projecto de layout utiliza-se uma tabela de relaes entre actividades (REL), na qual se classificam as preferncias relativas s proximidades entre pares de seces. Esta classificao baseada na avaliao pelo decisor de um conjunto de factores determinantes dessas relaes como, por exemplo, o fluxo, o controlo da produo, a organizao fabril, o ambiente, etc. De acordo com o exemplo da Figura 2.8, a proximidade entre os escritrios e os armazns considerada absolutamente necessria (por motivo de facilidade de superviso) e a proximidade entre a seco de montagem e os escritrios considerada indesejvel (devido ao rudo) (Ramos e Xambre (2005)).
2

Setup - Tempo decorrido para a troca (ferramenta, programa, equipamento) de um processo em execuo

at a inicializao de prximo processo.

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Figura 2. 8 Exemplo de Tabelas REL Fonte: Ramos e Xambre (2005)

A tabela REL no princpio era utilizada na construo manual de layouts fabris. A utilizao deste mtodo em problemas de layout de mdias dimenses originou o aparecimento de novas tcnicas computacionais assentes nas tabelas REL e, naturalmente levaram necessidade de converso da escala de proximidades em valores numricos, para possibilitar o seu processamento. Os procedimentos de construo de layout so construdos colocando-se sequencialmente as seces na rea de layout com base em regras heursticas. Os algoritmos de construo realizam um esforo computacional reduzido e no necessitam de uma soluo inicial para produzirem resultados. ALDEP (Automated Layout Design Program) ALDEP um modelo computacional que procura uma soluo para os problemas de layout. Consiste num processo sistemtico em que o utilizador tem de definir, partida, uma tabela REL, o nmero de seces e a rea de cada uma delas. No inicio o programa faz uma seleco aleatria de um dos departamentos e coloca dentro de um layout de blocos de dimenses iguais. Em cada uma das iteraes seguintes, pesquisa-se a tabela REL e, de entre as seces ainda disponveis, forma-se um conjunto contendo aquelas cuja medida de desejabilidade de proximidade com a seco colocada na iterao anterior a mais elevada. Se a medida de desejabilidade de proximidade estiver aqum de um limite mnimo pr-especificado pelo utilizador, a seco seleccionada escolhida aleatoriamente de entre o conjunto de todas as seces ainda

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disponveis; no caso contrrio, escolhida, tambm aleatoriamente, de entre as seces com medida de desejabilidade de proximidade mais elevada (Ramos e Xambre (2005)). O processo repetido vrias vezes j que assim existe maior probabilidade de chegar perto da soluo ptima. CORELAP (Computerized Relationship Layout Planning) O CORELAP um modelo computacional que utiliza a escala de preferncia para ordenar a escolha dos departamentos. O programa inicia com um par de departamentos que tm um nota A na escala, outro par que tenha a mesma nota, e da por diante at que todos os relacionamentos tenham sido escolhidos, de seguida so os relacionamentos de pares de nota E a serem escolhidos, e assim por diante at que todos os departamentos com suas diferentes notas tenham sido escolhidos.

Ambos ALDEP e CORELAP utilizam a escala de preferncia (A-E-I-O-U-X).

complexidade

combinatria

do

desenvolvimento

de

layout

levou

ao

desenvolvimento de inmeros mtodos de melhoramento. Os mtodos de melhoramento comeam com uma soluo inicial e, com base nesta, realizam-se permutas sistemticas de seces e avaliam-se os resultados. Quando se obtm uma soluo melhor, esta soluo retida at que no se consiga melhorar mais Os mtodos de melhoramento conduzem invariavelmente a melhores solues do que os mtodos de construo, se bem que custa de um maior esforo computacional, resultante da formao de um maior nmero de diferentes layouts, (Ramos e Xambre (2005)). CRAFT O programa informtico CRAFT tem como objectivo minimizar o custo do fluxo/movimentao de materiais. De acordo com Chase (2004) o programa constitudo por heursticas. Utiliza uma simples regra bsica para fazer avaliaes que compara dois departamentos de cada vez e troca-os de forma a reduzir o custo total do layout este tipo de regra serve tambm para analisar um pequeno layout. O programa vai trocando os pares at conseguir atingir a melhor combinao e

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no garante uma soluo ptima. O procedimento comea pela avaliao do layout inicial introduzido pelo utilizador, a soluo inicial , em geral, determinante na qualidade da soluo final encontrada. O programa pode lidar at com 40 departamentos e raramente excede as 10 iteraes para chegar a uma soluo. Layout Celular Um layout celular (Figura 2.9) constitudo por pequenas oficinas de produo especializadas na realizao integral de um conjunto de peas onde cada clula projectada para produzir eficientemente tipos ou conjuntos de produtos comuns. So tambm designadas por ilhas de produo onde muitas das vezes se encontram tipos de mquinas semelhantes, (Courtois (1997)).

Figura 2. 9 Layout Celular Fonte: Adaptado de Roldo (2004)

Vantagens Eliminao de corredores, origina a eliminao de veculos e pessoas que no esto a ser utilizadas nas actividades produtivas; Processamento mais rpido o que origina uma diminuio dos custos; Baixo nvel de stocks; Maior flexibilidade; Diminuio de problemas de qualidade.

Desvantagens Dificuldade em formar famlias;

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 Investimentos associados duplicao de equipamentos e outros meios para preparar clulas; Dificuldades em ajustar novos produtos que no se encaixam em nenhuma das actuais famlias ou clulas.

Layout Hbrido Muitas situaes exigem uma mistura de vrios tipos de layout (Figura 2.10). Uma empresa pode utilizar um tipo de layout no seu processo de produo e numa outra rea da empresa ter uma linha de montagem. Alternativamente, uma empresa pode utilizar um esquema fixo de posio para a montagem do seu produto final, mas utilizam linhas montagem para produzir os componentes e subconjuntos que compem o produto final (por exemplo, avies).

Figura 2. 10 Layout Hbrido

2.1.3 Concepo do Trabalho

Qualquer sistema de operaes, para alm dos seus recursos fsicos e processos de funcionamento, ter de dispor de recursos humanos em que a organizao e a motivao sejam caractersticas fundamentais para que a empresa alcance sucesso. O trabalho executado pelas pessoas individuais ou em grupo deve ser realizado de forma eficaz, cmoda e tentar o mais possvel que seja motivador, o que normalmente no fcil devido a vrios factores como por exemplo os aspectos comportamentais e fisiolgicos de cada trabalhador, conflitos que se possam gerar entre eles de interesses ou objectivos. De acordo com Ramos e Xambre (2005) o objectivo geral organizar,

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distribuir o trabalho de forma a estar de acordo com a organizao e tecnologia utilizada, enquadrando ao mximo com as necessidades pessoais dos colaboradores. Ter noo dos tempos de trabalho, por actividade ou posto de trabalho, um elemento importante, pois s atravs desse conhecimento se saber avaliar o desempenho dos trabalhadores bem como poder planear as necessidades e capacidade disponvel. Um padro de mo-de-obra o tempo requerido para um trabalhador qualificado executar uma dada tarefa, utilizando um mtodo de trabalho adequado, com um esforo normal. Os padres de mo-de-obra so bastante mais difceis de determinar do que os padres de mquina, j que os trabalhadores podem trabalhar de forma inconstante, sendo assim, os padres de trabalho so importantes para avaliar o desempenho dos trabalhadores, comparar processos de fabrico alternativos, realizar a calendarizao, planeamento e a capacidade. O tempo observado durante a execuo de uma operao por um trabalhador poder no ser igual de outros trabalhadores que realizem a mesma operao, pelo que se deve ter em considerao na determinao dos tempos de actividade. tambm preciso ter em conta eventuais perodos de espera correspondentes a avarias, faltas de material etc. Os mtodos de medio de trabalho mais comuns nas organizaes so atravs de: Dados Histricos Utilizao da experincia de um especialista (por ex. encarregado de uma seco) na estimativa do tempo necessrio para a execuo de uma dada tarefa (estimativa obtida com base na experincia do especialista em tarefas semelhantes realizadas anteriormente). Utilizao de dados reais do tempo (nmero de horas x homem) requerido para desempenhar a tarefa em ocasies anteriores. Os benefcios em relao a outros mtodos que so simples de obter e baratos e permitem obter padres de tempo de produtos em fase de projecto. Mas no so objectivos nem exactos (Ramos e Xambre (2005)).

Mtodo das Operaes Padro Esta abordagem considera que existe um alto grau de semelhana nas operaes requeridas para determinadas tarefas. Assim, o mtodo do estudo de tempos aplicado para calcular o tempo padro de uma amostra para uma dada tarefa, com diferentes valores das variveis caractersticas, o que permite

19

inferir uma expresso geral para as tarefas desse tipo. Nem sempre a equao que relaciona o tempo normal com as variveis caractersticas simples, sendo normalmente necessrio recorrer a tcnicas estatsticas para se obterem as expresses das curvas que melhor se ajustam aos dados. O tempo normal para a tarefa noutras condies obtm-se pela aplicao da expresso conseguida. O tempo padro calculado tendo em conta o ajuste pela compensao do tempo, (Ramos e Xambre (2005)). Este mtodo tem vantagem em reduzir o tempo utilizado no estudo de tempos e permite obter estimativas para tempos de novas tarefas semelhantes as tarefas existentes. Como desvantagem, no poder ser aplicado a um grande nmero de tarefas e a determinao das variveis caractersticas nem sempre evidente. Tempos Padro Pr-Determinados Este um sistema que utiliza tempos pr estabelecidos para cada movimento fundamental do corpo humano. Um dos sistemas mais comuns de tempos padro predeterminados o MTM (Methods Time Measurement) que um produto da MTM Association. um procedimento que estuda todos os movimentos base que uma operao manual ou modo operatrio exige para a sua realizao e estabelece em cada movimento primrio um tempo que depende da natureza do movimento e das condies segundo as quais ele se efectua. Os movimentos base so classificados em vrios tipos segundo Roldo (2004): Alcanar (R) Mover (M) Escolher (G) Posicionar (P) Voltar (T) Libertar (D) Deixar (RL) Estes movimentos no requerem o recurso a factores de desempenho podem ser calculados sem prejudicar as actividades de produo pois no implicam a observao dos trabalhadores. Podem ser calculados antes de a tarefa ser executada podendo ser utilizados para planear. So principalmente eficazes em empresas que realizam muitos estudos de tarefas similares. Por outro

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lado necessrio dividir as tarefas em elementos extremamente elementares. Estudos deste tipo s so possveis, em termos econmicos, se a empresa puder recorrer a sistemas j estabelecidos e no se tiver que determinar os tempos padro.

2.2 Lean Thinking

Esta seco pretende fazer uma breve introduo ao Lean Thinking e apresentar alguns conceitos que influenciaram o trabalho desenvolvido na empresa durante o perodo de estgio. O Lean Thinking um conjunto de tcnicas e princpios que tendem a gerar valor ao cliente atravs da eliminao dos desperdcios presentes em toda a organizao. Esta filosofia foi desenvolvida para melhorar a qualidade, produtividade e reduzir custos. O Lean Thinking rege-se por cinco princpios:

1.

Definio de Valor: Especificar o que gera ou no valor sob a perspectiva do cliente;

2.

Mapeamento da Cadeia de Valor: Identificar todos os passos necessrios no processo para a produo do produto, de modo a no resultarem desperdcios;

3.

Fluxo: Promover aces com o objectivo de criar um fluxo de valor contnuo, sem interrupes, ou esperas. Sistema Pull3: Produzir apenas as quantidades necessrias para satisfazer os clientes.

4.

5.

Procura da Perfeio: Tentar manter uma melhoria contnua, procurando sempre a remoo de perdas e desperdcios.

Sistema Pull Um posto de trabalho apenas produz quando tem permisso para tal, desta forma, apenas produzido o que necessrio.

21

O Lean prope a eliminao de actividades que no agregam valor aos produtos, os chamados desperdcios na produo, que condicionam as actividades e que criam entre 5 a 20% de valor no total do Lead Time4. Na Figura 2.11 Chase (2004) enumera sete desperdcios que devem ser eliminados:
Excesso de Produo Tempo de Espera Transportes

Excesso de Stocks

Defeitos

Excesso de Processos

Movimentos Desnecessrios

Figura 2. 11 Desperdcios Lean

Desperdcio com Excesso de Produo: quando produzido mais do que o necessrio, o que vai originar outros tipos de desperdcios, como custos de energia, manuteno de equipamentos, os produtos deterioram-se tornam-se obsoletos.

Desperdcio no Tempo de Espera: Resulta quando o material fica a espera para ser processado, ficando a acumular e formando filas de espera. Desperdcio de Transporte: A movimentao de produtos de um lado para o outro no cria valor. Desperdcio com o Excesso de Processos: Um esforo extra que as organizaes fazem e que no agrega valor ao produto (ou servio) do ponto de vista do cliente.

Lead time (tempo total de execuo) - o tempo que decorre entre o incio de uma actividade e a sua concluso

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Desperdcio com Excesso de Stocks: Qualquer material ou produto em quantidade superior ao imediatamente necessrio para o processo ou para o cliente desperdcio. Desperdcios com Movimentos Desnecessrios: qualquer tipo de movimento de pessoas, instrumentos e equipamentos que no agregue valor ao produto ou servio por exemplo quando realizado algum tipo de seleco ou a procura de peas. Desperdcios com Defeitos: Refere-se aos desperdcios criados pelos problemas da m qualidade do processo produtivo. Produtos com defeito originam desperdcios de materiais, mo-de-obra, uso de equipamentos, alm da movimentao e armazenamento de sucata.

A contnua reduo ou eliminao destes desperdicios resulta em grandes diminuies nos custos e nos tempos de ciclo. Uma anlise profunda a cada um dos oito desperdcios Lean permitir que se descubra qual a prtica Lean mais adequada para comecar a lidar com as causas identificadas. Outros desperdcios existentes tambm nas organizaes podem ser o no aproveitamento do potencial das pessoas e ainda quando os produtos ou servios no satisfazem as necessidades dos clientes. Entre outros Lean assume como prticas correntes: Housekeeping Organizao do local de trabalho; Gesto Visual5; Standarizao do trabalho; Reduo de setups Smed 6.

Uma das tcnicas de melhoria da organizao do local de trabalho que tem uma grande visibilidade nos dias de hoje so os 5 Ss (housekeeping), que tm como principal objectivo organizar os postos de trabalho, de forma a aumentar a produtividade do trabalho e diminuir os desperdcios associados aos processos.
5

Gesto visual A estratgia de disponibilizar informaes visuais das actividades dirias, nos locais de trabalho e acessveis a todos
6

SMED Um grupo de tcnicas para se obter uma mudana rpida de ferramentas/ produtos nas linhas de produo

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Housekeeping Organizao do Trabalho Os 5 Ss so uma tcnica de melhoria originria do Japo, que tem o seu significado em cinco expresses japonesas e que procura organizar os postos de trabalho, de forma a aumentar a produtividade do trabalho e diminuir os desperdcios associados ao processo, sendo os seus princpios demonstrados na Figura 2.12.

SEIR Separar

SHITSUKE Disciplina

5 S's
SEISO Limpar

SEITON Arrumar

SEIKETSU Normalizar

Figura 2. 12 Organizao do Trabalho 5'S

As empresas podem ter vrios benefcios com a aplicao dos 5 Ss entre eles podem-se salientar os seguintes: Permite uma rpida visualizao dos problemas; Permite aumentar a eficincia no trabalho; Permite reduzir os desperdcios, os tempos de execuo e movimentao, logo os custos; Cria a disciplina para conseguir a standarizao dos trabalhos; Permite aumentar a segurana nos postos de trabalho. A metodologia 5 Ss normalmente utilizada para comear uma implementao de projectos Lean j que necessita da participao da grande maioria dos trabalhadores e por proporcionar resultados rpidos e visveis permitindo a todos os colaboradores envolvidos no processo, visualizarem os desperdcios.

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1 S Separar (o til do intil) O primeiro S centra a ateno na eliminao de tudo que intil. Uma metodologia utilizada para esta fase a colocao de etiquetas vermelhas, nos itens que no so necessrios para a concluso das tarefas. A arrumao um factor de produtividade j que facilita os fluxos e a identificao/procura de itens, evita acidentes e origina ganhos de espao. Arrumar ganhar espao mal ocupado tornando as coisas visveis o que vai facilitar a gesto e simplificar os circuitos (de informao, pessoas e materiais). 2 S Arrumar Ao colocar o necessrio em locais de fcil acesso evitam-se perdas de tempo. Deve ser colocado tudo que til para o trabalho por ordem e respeitando a segurana, qualidade e eficincia. 3 S Limpar O estar limpo a mesma coisa que ausncia de lixo/sujidade, isto , o lixo um factor de degradao e um efeito da desordem e falta de organizao. Para alm das tarefas normais de limpeza, nesta fase deve-se tambm procurar analisar se os equipamentos se encontram em condies de uso, por exemplo manutenes, calibraes, aferies, etc. 4 S Normalizar Normalizar manter constante a limpeza, a arrumao e a ordem nos postos de trabalho. Como forma de exemplo necessrio definir por escrito os aspectos a controlar, de forma a se poderem atingir os objectivos traados, sejam eles, definio de nveis de stocks mnimos, periodicidade para limpar os postos de trabalho, datas para a identificao dos destino a dar aos itens desnecessrios, etc. 5 S Disciplina A ltima fase dos 5 Ss resume-se na necessidade de continuar um trabalho contnuo, para que os esforos e recursos at aqui utilizados sejam mantidos na empresa, cada vez com mais e melhores resultados. Para o atingir esse objectivo necessrio que sejam definidos planos de trabalho para os 5 Ss, com objectivos claros e determinar uma forma de comunicao dos benefcios e progressos dos 5 Ss a toda a organizao.

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Esta talvez a fase mais difcil de conseguir j que ser disciplinado executar com preciso as normas pr-definidas para a realizao das tarefas. O custo de implementao do programa 5s no elevado e normalmente no h necessidade de comprar nada, apenas adequar certos materiais a outros fins. Algumas fases do mtodo podem ter um custo mais elevado que outras, o que depender tambm do nmero de pessoas envolvidas no processo, do nvel de compromisso, da estrutura fsica e da situao actual da empresa. Quanto mais depressa forem as pessoas forem mobilizadas para a implementao do programa, menores sero os tempos e custos. Esta metodologia de trabalho pode ser aplicada a qualquer tipo de empresa, independente da sua dimenso, segmento, produtos, tempo de existncia, pois o conceito do 5S, alm de ser muito simples, muda a percepo das pessoas em relao ao significado do trabalho e qualidade de vida.

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CAPTULO 3 - O Processo de Produo da Arsopi Thermal

3.1 Apresentao da Empresa

A Arsopi-Thermal foi constituda em 1989 e iniciou a laborao em 1992, tendo a sua sede e as suas instalaes fabris presentes no concelho de Vale de Cambra do distrito de Aveiro (Figura 3.1).

Figura 3. 1 Arsopi - Termal Fonte: www.arsopi-thermal.com

O seu capital detido na sua totalidade pela ARSOPI - Indstrias Metalrgicas Arlindo Soares Pinho S.A. (carcter familiar), tendo um volume de vendas anual na ordem dos 3.500.000.. A Arsopi-Thermal tem um total de 38 trabalhadores, dos quais 16 trabalham na produo e os restantes esto repartidos noutros sectores da empresa como mostra o seguinte organigrama (Figura 3.2).

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Figura 3. 2 Organigrama Fonte: Arsopi Thermal

A sua carteira de clientes composta essencialmente por clientes nacionais, que representam cerca de 65 % do volume de vendas, tendo como factores decisivos de compra na ASPTH, a qualidade dos produtos e os prazos de entrega. Actualmente, os restantes 35% so exportaes para cerca de 41 pases de todo o mundo. Todas as compras principais de matria-prima so via Arsopi, por motivos estratgicos. Os principais clientes so Arsopi (casa me), Unicer, Lactogal, Siderurgia Nacional, Sonae, Edp, Dolce Vita, Air Liquide e outros instaladores de Avac. A estratgia de desenvolvimento da ASPTH foi estar sempre na vanguarda da tecnologia, atravs de uma cooperao estreita com a Hisaka Works, que lhe tem assegurado uma actualizao constante de produtos e conhecimento e um apoio tecnolgico que lhe permite a obteno de uma excelente qualidade de fabrico e funcionamento dos seus permutadores de calor de placas. Rapidamente a ASPTH veio ocupar um lugar de destaque no mercado nacional, procurando, tambm, obter uma posio internacional de relevo. Alm de ter um processo produtivo de permutadores a empresa presta tambm aos seus clientes o servio de Assistncias Tcnicas, que pode ser elaborado nas instalaes do cliente, ou na prpria empresa Arsopi-Thermal.

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Tendo em vista uma diferenciao no mercado, a Arsopi-Thermal divide sua actuao em duas unidades de negcio distintas: Produo de Permutadores de Calor de Placas Assistncia tcnica

Permutador de Calor de Placas O permutador de calor de placas (Figura 3.3) consiste num conjunto de placas de metal corrugadas com quatro furos para a passagem dos dois fluidos entre os quais se vai trocar calor. O conjunto de placas montado entre a placa de estrutura e a placa de presso e comprimido pelos parafusos de aperto. As placas tm montada uma junta que sela o canal e dirige o fluido entre canais alternados. O nmero de placas determinado pelo caudal, propriedades fsicas do fluido, perda de carga e programa de temperaturas.

Figura 3. 3 Permutador de Calor de Placas Fonte: Arsopi-Thermal

Placas de Transferncia de Calor A placa de transferncia de calor uma chapa metlica de espessura bastante fina (normalmente entre 0,5 mm e 1 mm), estampada a frio em prensas adequadas. O seu fabrico obedece a um rigoroso sistema de controlo, onde normalmente, assegurada a rastreabilidade de cada placa, atravs de marcao do respectivo lote de estampagem. A sua geometria canelada proporciona um aumento da rea de transferncia e tem a dupla funo de proporcionar rigidez e originar uma grande turbulncia nos fluidos, na sua passagem pelos canais formados por placas contguas.

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As placas utilizadas nos permutadores de calor de placas ARSOPI esto divididas em dois tipos de perfil: de canelado horizontal e de canelado em espinha de peixe (Figura 3.4).

(i)

(ii)

Figura 3. 4 Placas com Perfil de Canelado: i) Espinha de Peixe"; ii) Horizontal Fonte: Arsopi - Thermal

As placas podem ser preparadas para receber juntas coladas, ou do tipo SlitIn, isto , preparadas para receber juntas de fixao. De acordo com as condies de temperatura, presso e compatibilidade com os fluidos, seleccionada a qualidade de material adequada. Os materiais mais comuns so: Os aos inoxidveis; O titnio e suas ligas; O Nquel e suas ligas.

3.2 O Processo de Fabrico

O processo de fabrico da ASPTH um processo de fabrico unitrio, isto , caracteriza-se pelo fabrico de permutadores nicos ou em pequenas quantidades (dois ou trs) para a indstria ou para o sector alimentar. So produzidos permutadores medida e destinados a clientes especficos onde cada cliente especifica a finalidade que tem relao ao permutador, isto , a presso de trabalho que deseja que este tenha, a temperatura e o caudal que deve atingir e o coeficiente de transferncia de calor.

30

Essa estratgia foi adoptada pela empresa devido ao tipo de produtos que fabrica mas tambm de forma a adaptar-se aos pedidos dos seus clientes (quantidade, tipo e tempo) e o equipamento utilizado por norma standard. O layout da ASPTH no est bem definido mas aproxima-se a um layout por processo. Os equipamentos e/ou operaes semelhantes esto agrupadas vrias seces. Verifica-se que a fbrica est dividida em trs naves, sendo duas delas essencialmente de fabrico e uma de armazm, montagem e expedio. Assim na nave um est localizado o fabrico de placas de transferncia de calor, na nave trs a construo de componentes e na nave dois localizado o armazm central e a respectiva montagem e expedio. O fluxo representado na forma de M, este segue da entrada de matria-prima pelas naves um e dois terminando na expedio da nave trs. (Figura 3.5) O layout das naves um layout visual em linha, no entanto, numa anlise mais cuidada verifica-se que existe muito contra-fluxo e repetio de tarefas, determinados artigos so obrigados a seguir em linha e a voltar para trs. A maioria dos operadores polivalente e sabe realizar quase todas as etapas do processo produtivo.

31

Figura 3. 5 Processo de Fabrico da ASPHT Fonte: Arsopi- Thermal

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Fluxo de Produo de Placas de Transferncia de Calor O fluxo de produo para os diversos modelos de chapa dentro da empresa padronizado e as actividades de produo so descritas por posto de trabalho na forma de uma gama operatria (Figura 3.6).

Figura 3. 6 Etapas do Processo de Estampagem de Placas

Fluxo de Chapa Sem Medida (desde a recepo at ao armazenamento) Ao chegar s instalaes da empresa, a chapa descarregada na zona de recepo e inspeco claramente identificada e definida para o efeito. Aqui realizada a tarefa de inspeco por parte do controlo da qualidade onde averigua se o fornecimento est de acordo com o pedido e com os requisitos de compra estabelecendo um valor de ndice de qualificao ao fornecedor. Aps receber a ordem de fabrico as chapas so deslocadas para a rea do corte (Guilhotina), onde se realiza a operao de corte para transformar a chapa inicialmente comprada, para as medidas nicas de estampagem consoante o modelo a estampar. A chapa de transferncia de calor (chamo chapa de transferncia de calor, pois j houve valor acrescentado, a nvel de mo-de-obra e de maquina) volta a circular logo de seguia para a zona de lubrificao onde pulverizada uniformemente com leo. Aps esta tarefa segue-se a tarefa de estampagem, onde aqui transformada em placas

33

(Figura 3.7) com efeito espinha de peixe, ou seja, a chapa comea a ganhar forma de placa de transferncia de calor.

Figura 3. 7 Molde de Estampar

No final da estampagem estas circulam para a zona do corte perifrico e abertura dos furos por onde circular mais tarde os fluidos. Nesta zona tambm realizada a marcao do lote de estampagem, que garante a sua rastreabilidade no futuro. Aps isto voltam a entrar na zona de corte perifrico para abertura do Slit-In, nesta operao sero realizados diversos corte por toda a placa, de forma, a que no futuro se possa encaixar a junta para realizar a vedao do permutador. Para concluir o processo de estampagem basta apenas passar na zona do tnel de lavagem e serem lavadas, de forma, a que o leo inicialmente aplicado seja retirado. O processo concludo com as placas de transferncia de calor armazenadas por modelo/tamanho. Fluxo de Chapa Medida (desde a recepo at ao armazenamento) O fluxo idntico ao anterior, com a excepo de no se deslocar zona de corte (Guilhotina), pois esta chapa adquirida com as medidas exactas para a sequncia de estampagem.

Fluxo de Placas Compradas (desde a recepo at ao armazenamento) Na recepo das placas de transferncia de calor compradas empresa parceira HISAKA WORKS, estas so inspeccionadas pelo controlo de qualidade. Este verifica com rigor as possveis deformaes e confere se a quantidade, material e modelo confere com a ordem de compra. O controlo de qualidade, aps concluir o processo de inspeco, aprova (ou no, nesta situao o produto segue para a zona de produto no conforme) o material com

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o selo verde e segue de seguida para o seu armazm. Aqui so armazenadas em estante consoante o modelo/tamanho, espessura (0,5; 0,6 ou 0,8) e a liga do material (Inox ou Titnio). Fluxo de Placas do Armazm at a Expedio As placas podem seguir dois caminhos diferentes: ou so vendidas para spares, ou seja, como ordem de venda directa, ou utilizadas para incorporar nos permutadores de calor. Assim sendo, se verificarmos o primeiro percurso, as placas seguem do armazm para a zona de embalagem e de seguida para a expedio. No segundo caso, estas deslocam-se do armazm para a zona de colagem de juntas onde incorporada a junta placa, de seguida seguem para a zona de montagem onde a placa com junta acrescentada ao permutador de calor, que segue para a zona de ensaio hidrulico onde efectuado o teste hidrulico que garante a estanquicidade do aparelho. Aps este passo resta a embalagem e a expedio.

A Figura 3.8 mostra o fluxo de placas de transferncia de calor desde a sua chegada em forma de chapa at a expedio dentro dos permutadores de calor. Movimentao do Produto O principal meio de movimentao da chapa e das placas de transferncia de calor so os empilhadores e/ou as pontes rolantes, no caso de serem utilizadas em grandes quantidades no decorrer do seu processo de transformao e armazenamento. A passagem das placas, durante o processo de transformao, entre mquinas feita manualmente. O abastecimento realizado atravs de carros prprios de abastecimento e no decorrer da operao e aps a montagem do permutador, utilizam-se as pontes rolantes para os transportarem para a embalagem e expedio.

35

Figura 3. 8 Fluxo das Placas de Transferncia de Calor

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3.3 O Projecto
Este relatrio tem como objectivo uma anlise de todo o processo de produo das placas de transferncia de calor e a sua posterior reformulao de forma a optimizar todo o fluxo produtivo, eliminando desperdcios de tempo e de movimentao. Espera-se conseguir um fluxo contnuo e, com isso, reduzir o lead time, a quantidade de stock em processo e o prazo de entrega com consequente aumento da margem de lucro pela empresa. O mtodo de trabalho utilizado tem por base a metodologia SLP (Systematic Layout Planning) desenvolvida por Muther (1978), e so tambm utilizadas tcnicas de melhoria de layout e aplicao da filosofia Lean mais propriamente 5 Ss. Para entender quais foram as motivaes e os objectivos da reformulao do processo produtivo das placas de transferncia de calor, realizou-se uma reunio com o director do Departamento de Produo. Os resultados obtidos dessa reunio esto apresentados na tabela 3.1.
Tabela 3. 1 Motivaes e Objectivos da Reformulao do Processo MOTIVAES
Tempos de entrega competitivos Problemas com o controlo de stocks de chapa Repetio de operaes Fluxo de trabalho eficiente Elevada rea Aplicar 5 Ss na Embalagem e Montagem Aumento de vendas

OBJECTIVOS
Diminuir prazos de entrega dos produtos acabados Ter total controlo dos stocks existentes, com contacto visual de preferncia, reduzindo assim falhas e perdas de tempo no abastecimento. Utilizao de uma ferramenta para realizar duas operaes em simultneo Tornar o Layout em Linha e assim evitar repetir operaes Ganhar rea de fbrica para outras operaes Esto demasiado desarrumadas e sujas Melhorar tempo de resposta s necessidades do mercado reduzindo lead time total de entrega dos produtos

O papel da Direco da empresa muito importante para o sucesso do projecto. O envolvimento total da gesto de topo muito importante para que se consiga a motivao de todos. A Direco nomeou um chefe de projecto, o director de produo, e atribuiu responsabilidades assim como objectivos para todos os elementos envolvidos no projecto. A Direco realizou tambm, a calendarizao do projecto (ver seco 4.2).

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O chefe do projecto que , como anteriormente referido, o director de produo, responsvel pela implementao do projecto e pelo seu bom funcionamento. O chefe do projecto ter de preencher os seguintes requisitos: Possuir um bom conhecimento da empresa e dos seus diferentes

departamentos; Possuir boa experincia industrial sobretudo na rea de produo; Ter personalidade e sentido de liderana para poder convencer e fazer passar as suas ideias; Ser responsvel e reconhecido na empresa a fim de que a sua autoridade lhe permita arbitrar os conflitos que possam ocorrer.

Foi ento escolhida a equipa que vai proceder a reorganizao do novo layout. Esta equipa ento constituda pelo Director de Produo, por uma estagiria da Universidade de Aveiro, pelo encarregado de produo e por vrios operadores includos no processo.

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CAPTULO 4 - Metodologia Adoptada

Neste captulo descrevem-se as fases do mtodo SLP (Systematic Layout Planning) aplicadas empresa (visto ser uma reestruturao de uma seco e no a implementao de um novo layout no so aplicados todos os critrios do mtodo), assim como a calendarizao do projecto que a empresa se props para atingir os objectivos. O mtodo SLP est baseado em cinco elementos fundamentais segundo Muther (1976): Produto Os produtos a fabricar, as matrias-primas, os componentes adquiridos, os produtos semi-acabados e finais, os produtos podem ser classificados em artigos, modelos, subconjuntos e conjuntos; Quantidade - A quantidade dos produtos a fabricar ou de materiais utilizados;

Processo Operativo - O processo de fabrico, grficos do processo e folhas operatrias que, para alm da sequncia de operaes, determinam os equipamentos e as ferramentas a utilizar; Servios anexos So servios, actividades e funes que so necessrias para alem das operaes de transformao, designadamente, manuteno, inspeco e os armazns; Tempo - O tempo que os produtos demoram a serem fabricados, transformados.

4.1 As Fases do SLP (Adaptado)

O procedimento SLP constitudo por trs fases como mostra a figura 4.1: 1. 2. 3. Anlise; Desenvolvimento de Alternativas; Seleco e Implementao.

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Figura 4. 1 Mtodo SLP Fonte: Adaptado de Roldo (2004)

Fase I - Anlise O SLP inicia, com uma anlise aos produtos a fabricar e s quantidades previstas para todas as actividades produtivas no processo de produo. Trata-se principalmente da anlise de volume e de variedade de produtos. Esta anlise constitu a base da seleco do tipo de produo (analisada no capitulo 2) e do tipo de layout que se ir adaptar tendo como referncia a produo prevista ou o plano de produo dos produtos. Devem constar para uma melhor anlise: Layouts, escala, dos locais e das instalaes; Catlogo de produtos fabricados pela empresa; Gamas de produo de produtos; Caractersticas dos meios de movimentao.

Anlise do fluxo de materiais Antes de comear a anlise do fluxo de materiais, deve ser analisado o processo de produo, que indica como os produtos sero fabricados. O

40

processo de produo mostra a sequncia de operaes fundamentais para a produo. Com todos os dados necessrios adquiridos elabora-se um fluxograma7 onde se reproduz os fluxos observados atravs da observao directa e da ordem das operaes. Uma forma eficaz e de fcil interpretao utilizar cores diferentes para fluxos diferentes. Esta representao permite visualizar: A extenso dos circuitos; A complexidade dos fluxos; Os locais de armazenamento; Os pontos de inverso, se estes existirem; As movimentaes desnecessrias ou demasiado longas; A necessidade de novas movimentaes.

Depois de realizado o fluxo de materiais, ser feita uma anlise de forma a conseguir optimizar o fluxo o mais possvel. Constri-se uma tabela onde se enumera cada passo do processo e se averigua a distncia percorrida e o tempo gasto entre os passos. Com a tabela preenchida fcil verificar o nmero total de passos durante o processo, bem como a distncia e o tempo total

Anlise dos Factores Crticos O fluxo ptimo corresponde ao processo produtivo que atende s necessidades em termos de produto, quantidade e tempo. Num fluxo ptimo os materiais deslocam-se numa nica direco medida que vo sendo processados. A identificao dos pontos fracos, responsveis pela perda de produtividade e pelas falhas nas condies de trabalho, originar ideias de melhoria. Uma anlise poder ser atravs do estudo das respostas a vrias perguntas como: Posso eliminar este passo? Posso combinar este passo com outro? Posso automatizar este passo? Posso mudar o processo produtivo para reduzir as distncias?
7

Fluxograma a representao grfica que mostra a deslocao dos materiais desde que chegam at

expedio.

41

 Posso posicionar os postos de trabalho mais prximos? Quanto custa produzir esta parte? Vale a pena produzir esta parte?

Metas da Anlise do Fluxo Minimizar distncia percorrida; Minimizar retornos (contrafluxos); Minimizar fluxos cruzados; Eliminar operaes ou passos desnecessrios no processo; Combinar e encadear operaes no processo; Minimizar custos de produo;

Anlise do espao Aps serem identificadas as actividades, sectores e servios, h ento a necessidade de determinar os espaos, de forma a assegurar um adequado funcionamento dos processos e de movimentao dos materiais. Determinados os espaos necessrios para cada sector ou servio, podero ser estudadas solues alternativas de implementao, as quais contudo, devero ter em conta as limitaes prticas, tais as caractersticas do pavimento, colunas, muros etc.

Relao entre actividades A anlise da circulao dos produtos, no considera os servios anexos (manuteno, inspeco, armazns, etc) que so muito importantes num processo produtivo e devem estar ligados de forma organizada. Os motivos de proximidade ou afastamento entre as actividades, podero ser resultantes da: Importncia de contactos directos; Importncia de contactos administrativos ou de informao; Utilizao comum de equipamentos ou meios auxiliares; Utilizao comum de pessoal; Utilizao de servios comuns; Questes ambientais; Circulao de produtos.

42

Fase II - Desenvolvimento de Alternativas Esta fase consolida as informaes obtidas e d incio ao processo de elaborao das alternativas de layout.

Desenvolvimento de alternativas Roldo (2004) explica que existindo alternativas de implementao h, consequentemente, a necessidade de se avaliar, o que poder ser realizado tendo em conta no somente aspectos de carcter quantitativo (custos, reas, etc.) mas, sobretudo, factores qualitativos, entre outros. Facilidades de uma futura expanso, Eficcia do circuito de produtos e da relao entre actividades; Facilidade de superviso; Condies de trabalho; Segurana.

Depois de avaliada a situao actual muito mais fcil detectar os desperdcios que se vo acumulando ao longo do processo, combinar passos, idealizar postos de trabalho, eliminar contra-fluxos e fluxos cruzados, reduzir a distncia, reduzir o custo de produo, melhorar a qualidade e aumentar a segurana no trabalho. Fase III Seleco de Alternativas e Implementao Nesta fase so escolhidas as melhores alternativas para implementar no layout. Neste processo deve-se ser considerar que os critrios do projecto foram satisfeitos e que iro trazer vantagens de preferncia significativas, alm disso, permite que as pessoas influenciadas no processo de optimizao do layout participem das decises. Na altura da implementao procuram-se seguir as orientaes do projecto, definidas na fase inicial, fazer ajustes e correces sempre que necessrio. nesta fase que se iro implementar as alternativas escolhidas e desenvolver o layout optimizado.

4.2 Calendarizao do Projecto

A reorganizao do processo de fabrico de estampagem de placas na empresa deve ter uma durao de 8 meses.

43

Foi bem explcito pela Direco que este perodo no se dever prolongar para alm do estabelecido, sendo que, todos os elementos envolvidos no projecto tero de trabalhar de forma dinmica, visto que o alargamento desse prazo poder originar a desmotivao por parte dos envolvidos. A partir do momento em que a Direco tomou a deciso de avanar com o projecto, ela formalizou a sua calendarizao dividindo-a em quatro fases como mostra a Tabela 4.1: As fases esto distribudas pelo seguinte calendrio: Fase de definio do projecto Incio em Setembro e concluso em Outubro do ano de 2008; Fase de anlise da situao actual Incio em Outubro do ano de 2008 e concluso no final de Dezembro de 2009; Fase de pesquisa de solues Incio em Dezembro de 2008 e concluso em Maro de 2009; Fase de implementao Incio em Fevereiro do ano de 2009 e final em Abril.
Tabela 4. 1 Calendarizao do Projecto
Descrio do Projecto Definio do Projecto Anlise da Situao Actual Pesquisa de Solues Implementao de Melhorias Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr

44

CAPTULO 5 Resultados Obtidos

Os resultados obtidos na realizao do projecto so apresentados seguidamente pela ordem referida no captulo anterior. A calendarizao no correu bem como o planeado no inicio do estgio ficando na verdade como mostra a Tabela 5.1.
Tabela 5. 1 Nova Calendarizao do Projecto Descrio do Projecto
Definio do Projecto Anlise da Situao Actual Pesquisa de Solues Implementao de Melhorias

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

5.1 Anlise da Situao Actual

Volume de Produo e Variedade de Produtos

Existem 3 tipos de chapa que so transformadas na Arsopi-Thermal como j foi explicado anteriormente, a quantidade de placas estampadas em alguns casos demonstra perfeitamente as que tem maior consumo. O ponto de fabrico destas placas de acordo com a cadeia de MRPs 8que decorrem frequentemente. O nmero exacto de placas a estampar a quantidade entregue pelos fornecedores (que nunca precisamente igual encomenda), menos as chapas que so gastas para acertar a ferramenta de estampagem A Figura 5.1 demonstra a anlise da quantidade de placas estampadas durante o ano de 2008 e os respectivos modelos.

MRP - um sistema de controlo de existncias que procede s ordens de compra e fabrico em resposta a um plano director de produo e a uma exploso de materiais, no incluindo programao de capacidade.

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Relatrio de Produo Anual de Placas (2008)

20000 15000 10000 5000 0 UX20 UX10 UX30 UX005 UX01 LX00 LX01 LX10 RX10

Figura 5. 1 Produo de Placas Ano - 2008

Na Figura 5.1 esto referenciadas todas as placas estampadas na ArsopiThermal, no fazendo evidncia da forma como recepcionada a chapa para estampagem (Medida OK/Medida NOK). Estes consumos foram calculados face poltica de gesto de stocks em vigor na empresa, tendo como alguns dos seus inputs o consumo anual e os custos inerentes ao processo, como o de preparao/acertos de ferramentas, os custos de mo-de-obra, os gastos gerais de fabrico e os de mquina. Fluxo de Produo de Placas de Transferncia de Calor O estudo do fluxo de produo de placas de transferncia de calor foi realizado por um modelo de placas estampado na Arsopi-Thermal, a escolha deste modelo (UX01) foi reforada pelo seu consumo anual. Todo o processo de estampagem percorre a mesma gama operatria e o mesmo percurso, com tempos diferentes, existiu a preocupao de optimizar o processo e as operaes, garantindo assim uma reduo geral nos custos do processo de estampagem. Inicialmente foi feito um levantamento do percurso da chapa em que mostra o actual caminho percorrido desde que recebida, transformada at expedio dos permutadores. Foi gerado um mapa com o posicionamento das mquinas no estado inicial do projecto. A determinao da relao do fluxo entre os postos de trabalho envolvidos relativamente fcil: basicamente, a diferena de um modelo para o outro esta no tempo das actividades, sendo que as sequncias das actividades no processo produtivo so as mesmas. A experincia do encarregado da fbrica deu uma estimativa do tempo necessrio para a execuo de algumas tarefas como por exemplo de abastecimento,

46

armazenamento, montagem e tempo de expedio, os tempos de preparao foram tirados pelos apontamentos que os operadores tm que preencher e os tempos de trabalho das mquinas foram tirados destas mesmas. Foram utilizados dados reais de tempo (nmero de horas x homem) requerido para desempenhar as tarefas em ocasies anteriores, e tambm as horas de trabalho das mquinas. A chapa que chega com as medidas necessrias passa pelos mesmos processos que a chapa que chega sem medida, apenas no vai cortar a guilhotina. Nas tabelas que se seguem 5.1 e 5.2 esto inseridos os tempos e distncias do fluxo de produo para uma quantidade de 5200 placas de transferncia de calor com a medida UX01.
Tabela 5. 2 Distncias e Tempos de Movimentao de Chapa Sem Medida Operaes
Abastecimento Preparao Guilhotina Corte Guilhotina Lubrificao da chapa Preparao da Muller Estampagem de Placas Preparao Arisa 9 Corte placas Arisa Gravao de lote Preparao Arisa Corte SLIT IN Lavagem de Placas no Tnel Limpeza e secagem Armazenamento Total 3 14* 160 2280 12 18395 Operadores 3 e 4 Operador 1 4 6 2278 9 2766 980 90 Operadores 3 e 4 Operadores 3 e 4 Operadores 3 e 4

Distncia (m)
0 42 14 56 7

Tempo (min)
30 27 3240 2100 285 4080 90

N de Operadores Envolvidos
Operador 1 Operador 2 Operador 2 Operadores 3 e 4 Operadores 3 e 4 Operadores 3 e 4 Operadores 3 e 4

*Foi assumido o armazm mais distante

Tabela 5.2 Distncia e Tempo de Movimentao de Placas de Transferncia de Calor Operaes

Armazm Montagem Embalagem Expedio Total

Distncia (m)
0 35 14 6 55

Tempo (min)
15 (*) 30 (*) 10 40 95

N de Operadores Envolvidos
Operador 1 Operadores 5 e 6 Operador 1 e 7 Operador 1 4

(*) Tempo mdio para 45 placas UX-01, este valor varia dependendo do nmero de placas a abastecer

47

Desvantagens do Actual Processo Foi observado que, actualmente, existem muitos cruzamentos no fluxo da chapa e que as distncias percorridas por esta so longas. Quando a chapa tem que ir cortar guilhotina que fica do outro lado da fbrica, na seco de corte, h uma perda de tempo em relao ao operador 2, que tem que parar o que est fazer para preparar e cortar pequenas quantidades de chapa normalmente para fazer no mximo 10 ou 15 chapas para fazer as placas que esto em falta num permutador. A pessoa que est no armazm a mesma da embalagem e expedio (operador 1) o que origina muitas vezes atrasos em todo o processo porque para ir para a embalagem tem que sair do armazm originando muitas vezes tempos de espera elevados em relao aos outros operadores que tem que aguardar que este operador tenha terminado o que est a fazer para dar continuao ao processo. As desvantagens mais evidentes neste processo de estampagem de placas so: Pouca comunicao visual no armazm; Contra-fluxos na rea de estampagem na mquina ARISA; Fluxos cruzados; Desgaste excessivo em deslocaes; Fortes desperdcios intrnsecos ao processo.

5.2 Pesquisa de Solues

Depois de analisado o actual processo tentou-se eliminar o maior nmero de passos possvel, combinar passos, idealizar postos de trabalho, eliminar contra-fluxos e fluxos cruzados, reduzir a distncia movimentada, reduzir o custo de produo, melhorar a qualidade e aumentar a segurana no trabalho. O actual layout foi implementado no inicio de produo da fbrica em 1992 e desde ento nunca foi alterado. A disposio das mquinas por exemplo a Muller e Arisa (Figura 5.2) impensvel de mudar de posio devido ao seu peso e a sua dimenso.

48

(i)

(ii)

Figura 5. 2 Mquinas de Grande Porte (i) Arisa; (ii) Muller

Propostas de melhoria: O actual layout da fbrica est ordenado por processos em que os equipamentos so agrupados por seces de acordo com a sua funcionalidade (seco de corte, seco de pintura, etc). As propostas seguintes mostram vrias melhorias na seco de estampagem de placas. As mquinas e os postos de trabalho sero colocados de acordo com a sequncia das operaes, sendo executados de acordo com a sequncia estabelecida sem caminhos alternativos. O material ir percorrer um caminho previamente determinado pela gama operatria.

Proposta 1 - Gesto da Compra da Chapa para Estampagem A gesto de compra e de stocks realizada atravs de programa BaaN, software ERP9. A compra da chapa baseada nos consumos, nas previses e na oscilao do mercado. Toda a chapa comprada com destino a estampagem recepcionada e aps inspeco inserida no BaaN ao cdigo referente sua espessura. Ou seja, actualmente, apenas existem dois cdigos para chapa de estampagem a de 0,5 dcimos e a de 0,6 como unidade de medida o metro quadrado (ex: INX CHP 316L 0,6), no evidenciando que modelos podero ser estampados (a medida no unitria, global) (Figura 5.3).

ERP um sistema informtico integrado de gesto da informao que serve todos os departamentos de uma organizao.

49

Figura 5. 3 Cdigo BaaN Referente a Espessura

Esta gesto de cdigos traduz uma difcil gesto de materiais, j que estamos a tratar de diversos modelos de placas por estas duas espessuras, podendo existir determinada quantidade em stock de chapa que no se consiga estampar qualquer modelo. A gesto da chapa dever ser realizada por modelo e por unidade e no software onde se encontra localizada toda a outra informao relevante (BaaN).

Proposta 2- Armazm de Chapa O armazm de chapa definido com marcaes no cho. Sempre que chega chapa no existe a preocupao de a ordenar e armazenar, colocada ao acaso no espao do armazm. Devido a isto o operador leva muito tempo a encontrar a chapa para a determinada ordem de fabrico (muito acima do que se pode ser considerado normal). Ao criar os novos cdigos, (como foi referido na proposta 1) leva necessidade imediata de criar uma lgica de recepo, de armazenamento e de identificao. Neste sentido a rea global pode ser dividida em diversas reas, tantas quantos os modelos estampveis na Arsopi-Thermal para que quando se recepcione a chapa esta ficar na sua respectiva rea. Todas as reas podem ser pintadas com cores diferentes (gesto visual) para que sempre que se atinja o stock mnimo seja visvel e da resulte de imediato a encomenda. O cho ser tambm identificado por reas do modelo de placas de transferncia de calor que resulta essa chapa. Cada rea ser calculada com base na poltica de stocks que a empresa ache conveniente para o futuro, ou seja, ser calculada com base nos consumos de produto acabado anual e nos pontos de encomenda que estes estariam dispostos a fazer de forma a manter sempre uma determinada quantidade em stocks. A gesto de stocks v este produto como critico, dai no permitir que este possa apresentar ruptura. Sempre que o produto saia da sua rea colocada uma encomenda fixa.

Proposta 3 - Melhoria nas Ferramentas de Estampagem Ao realizar uma anlise ao processo de estampagem visualizou-se a necessidade de optimizar o fluxo de circulao de materiais e de pessoas. Neste sentido, num estudo mquina ARISA, constatou-se que cada chapa com geometria canelada entrava obrigatoriamente nesta maquina duas vezes, ou seja, teramos tempos de preparao e

50

produo duplicados. Na primeira fase preparada a mquina com uma ferramenta de cortante para que se realize o corte perifrico e a abertura dos furos. Segue-se a operao de corte. Na segunda fase a ferramenta volta a ser desmontada para ser preparada a ferramenta para a operao de slit-in onde se realiza os diversos cortes transversais perto da zona perifrica da placa para no futuro se possa encaixar a junta (Figura 5.4). Uma concluso que se chegou foi que se conseguir centrar as duas ferramentas numa nica reduz-se o tempo de fabrico. Neste sentido e visualizando a matriz de ambas as ferramentas verifica-se que a semelhana muita e que existe espao para acrescentar na ferramenta do corte perifrico os punes transformando esta mesma ferramenta para que se possa realizar duma s vez as duas operaes, assim, eliminaria tempos de preparao, furao, e transporte de placas.

Figura 5. 4 Processo de Estampagem

Os processos de embalagem, armazenamento e movimentao de materiais no acrescentam valor aos produtos, pelo que devem ser reduzidos ao mnimo indispensvel. A anlise apontou oportunidades de melhorias na movimentao dos materiais atravs da alterao do layout em algumas seces como o caso da montagem e embalagem. Aplicao dos 5s vai tambm ser iniciada nestas duas seces em forma de reas piloto para depois passar ao resto da fbrica. Para a implementao dos 5S em ambas as reas foram idealizados os seguintes passos orientadores: 1. Criar a equipa de implementao; 2. Criao do cronograma e um plano de orientao; 3. Fotos e registos da situao actual; 4. Reunio de conscientizao do pessoal envolvido; 5. Implementao;

51

6. Acompanhamento. Proposta 4 - Seco da Montagem A transferncia desta seco (Figura 5.5) deve-se essencialmente criao de um fluxo em linha at a expedio, garantindo assim que aps a colagem das juntas o produto segue para a montagem, teste hidrulico, embalagem e expedio sem que cruze um corredor ou se altere de rota.

12 13 15 11

9 10

7 1

Armazm Chapa

Polimento Pintura
5 14

Construo Soldada

Construo Soldada

Construo Soldada

4 3

Armazm Chapa e Perfis

18 16

Construo Soldada

Montagem Permutadores

25

Embalagens

12 13
Estantes com Placas

9
Estantes com componentes intermdios

8
Ensaio Hidrulico
Colagem de Juntas Montagem PHE'S

7
Limpeza

Armazm Chapa
1

10 11
Ferramentas Balanc

Embalagem

Expedio

Material Destinado O.F. / O. S. Estantes com Juntas

23

Estantes com Placas

Area Inspeco Recepo

Area Inspeco Recepo

Propriedade do Cliente

Estantes com Juntas

Estantes com Placas

Ferramentas Estampagem de Placas

21

22 24

Ferramentas Estampagem de Placas

123456789101112-

Maquina Oxicorte Guilhotina Adira Prensa Horizontal Quinadora Adira Prensa Desempenos Engenho Radial Fresadora CNC Zayer Mandriladora Tos Afiadora de Brocas Fresadora Anayak Torno Paralelo Harrison Torno Paralelo Graziano

Construo Soldada

Construo Soldada

4 3

131415161718212223242599-

Decapagem Automatica Decapagem Micro Esfera Cmara Pintura Polidor Cinta Aparelhos Soldar Engenho Furar Coluna Prensa Estampagem Muller Prensa Corte Arisa Balanc 90 Tons Tunel Lavagem Placas Serrote Fita Automatico Torno Paralelo EFI

Armazm Chapa e Perfis

18

Construo Soldada

Montagem Permutadores

25

Embalagens

Ensaio Hidrulico

com componentes intermdios Colagem de Juntas

Montagem PHE'S

Limpeza

Embalagem

Expedio

Material Destinado O.F. / O. S. Estantes com Juntas

23

Area Inspeco Recepo

Ferramentas Balanc

Area Inspeco Recepo

Propriedade do Cliente

Figura 5. 5 Mudana do Layout da seco da Montagem

Ferramentas Estampagem de Placas

untas

21

22 24

Ferramentas Estampagem de Placas

As deslocaes desnecessrias dentro da seco e o espao exagerado de trabalho levam a que ocorram deslocaes desnecessrias, que devem ser eliminadas. Com a tcnica dos 5Ss espera-se garantir que o posto de trabalho ficar exactamente com o que preciso e necessrio na quantidade certa. Todo o tipo de peas, ou materiais que estejam obsoletos ou que sejam desnecessrios, ou seja, tudo aquilo que est a mais nesta zona ir para uma nova rea que ir ser criada, a zona da etiqueta vermelha. Ir ser criada a equipa de implementao em que esto envolvidos os operadores desta seco e o director de produo que ter que ter disponibilidade para conduzir o processo, orientar, esclarecer dvidas e fazer visitas de rotina de acompanhamento.
131415161718212223242599123456789101112Maquina Oxicorte Guilhotina Adira Prensa Horizontal Quinadora Adira Prensa Desempenos Engenho Radial Fresadora CNC Zayer Mandriladora Tos Afiadora de Brocas Fresadora Anayak Torno Paralelo Harrison Torno Paralelo Graziano

Decapagem Automatica Decapagem Micro Esfera Cmara Pintura Polidor Cinta Aparelhos Soldar Engenho Furar Coluna Prensa Estampagem Mulle Prensa Corte Arisa Balanc 90 Tons Tunel Lavagem Placas Serrote Fita Automatico Torno Paralelo EFI

52

Proposta 5 - Seco da Embalagem Na cadeia operatria do produto a embalagem o momento antes expedio, logo no faz sentido esta estar deslocada da expedio, assim sendo esta rea dever ser transferida para junto da expedio (Figura 5.6) para optimizar o fluxo de fabrico e para evitar deslocaes desnecessrias.

12 13 15 11

9 10

7 1

Armazm Chapa

Polimento Pintura
5 14

Construo Soldada

Construo Soldada

Construo Soldada

4 3

Armazm Chapa e Perfis

18 16

12 13

9 10

Construo Soldada

Montagem Permutadores

25

Embalagens

Armazm Chapa
Embalagem Expedio

1
Ensaio Hidrulico
Estantes com componentes intermdios
Estantes com Placas

Colagem de Juntas

Montagem PHE'S

11
Material Destinado O.F. / O. S.
Estantes com Placas
Ferramentas Balanc

Estantes com Juntas

23

Area Inspeco Recepo

Limpeza

Area Inspeco Recepo

Propriedade do Cliente

Estantes com Juntas

Estantes com Placas

Ferramentas Estampagem de Placas

21

22 24

Ferramentas Estampagem de Placas

123456789101112-

Maquina Oxicorte Guilhotina Adira Prensa Horizontal Quinadora Adira Prensa Desempenos Engenho Radial Fresadora CNC Zayer Mandriladora Tos Afiadora de Brocas Fresadora Anayak Torno Paralelo Harrison Torno Paralelo Graziano

Construo Soldada

4 3

Armazm Chapa e Perfis

131415161718212223242599-

Decapagem Automatica Decapagem Micro Esfera Cmara Pintura Polidor Cinta Aparelhos Soldar Engenho Furar Coluna Prensa Estampagem Muller Prensa Corte Arisa Balanc 90 Tons Tunel Lavagem Placas Serrote Fita Automatico Torno Paralelo EFI

18

Montagem Permutadores

25

Embalagens

Ensaio Hidrulico

ermdios Colagem de Juntas

Montagem PHE'S

Limpeza

Embalagem

Expedio

Material Destinado O.F. / O. S.

Ferramentas Balanc

Figura 5. 6 Mudana do Layout daArea seco Embalagem Area

Inspeco Recepo Inspeco Recepo

23

Propriedade do Cliente

No seguimento da directiva que saiu em Janeiro deste ano, que informa que todas
21 22

Ferramentas as embalagens de madeira para fora de Portugal continental tm de ser fumigadas e uma Estampagem

vez que a empresa no possui este tipo de tratamento pode se optar estrategicamente em obter as embalagens j construdas e fumigadas e em alguns casos troar-se a madeira por carto canelado bastante rgido.
123456789101112Maquina Oxicorte Guilhotina Adira Prensa Horizontal Quinadora Adira Prensa Desempenos Engenho Radial Fresadora CNC Zayer Mandriladora Tos Afiadora de Brocas Fresadora Anayak Torno Paralelo Harrison Torno Paralelo Graziano

de Placas

Assim a rea ser cerca de metade, o stock de madeira ficar essencialmente no fornecedor e o operador agora apenas ter que terminar a embalagem em vez de a construir de raiz, ganhando cerca de metade do tempo. Neste caso a implementao dos 5S no ter uma equipa j que apenas trabalha nesta seco um operador que ir se responsabilizar pela arrumao e limpeza e manuteno do novo espao. Com estas propostas de melhoria esperam-se obter os resultados mostrados na tabela 5.3.
131415161718212223242599Decapagem Automatica Decapagem Micro Esfera Cmara Pintura Polidor Cinta Aparelhos Soldar Engenho Furar Coluna Prensa Estampagem Muller Prensa Corte Arisa Balanc 90 Tons Tunel Lavagem Placas Serrote Fita Automatico Torno Paralelo EFI

53

Tabela 5. 3 Melhorias Obtidas Processo de estampagem de placas Actividade

Abastecimento Preparao Guilhotina Guilhotina Lubrificao da chapa Preparao da Muller Estampagem de Placas Preparao Arisa Corte placas Arisa Gravao de lote Preparao Arisa Corte SLIT IN Lavagem de Placas no Tnel Armazenamento Montagem Embalagem Expedio TOTAL

Soluo optimizada D (m)

0 0 0 14 7

D (m)
0 42 14 56 7

T (min)
30 27 3240 2100 285 4080 90 2766 980 90 2278

N de Operadores
Operador 1 Operador 2 Operador 2 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 1 Operadores 5 e 6 Operador 1 e 7 Operador 1 7

T (min)
5 0 0 2100 285 4080 90 2766 980 0

N de Operadores
Operador 1 0 0 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 0

9 9 6

9 9 0

3 14* 35 14 6 215

2280 12 30 10 40 18338

3 14* 30 8 1 95

2280 12 25 5 15 12643

Operador 3 e 4 Operador 1 Operador 5 e 6 Operador 1 Operador 1 5

Nota: tempos medidos para 5200 placas UX-01

Como se constata pela tabela podem se vir a obter melhorias significativas no final do processo tanto a nvel de tempo como de distncia total percorrida. O processo passa a ficar todo na mesma nave (1) e segue um fluxo contnuo o que evita que o material se tenha que estar sempre a deslocar, liberta ainda uma ponte rolante para outros processos em curso. O nmero de colaboradores considerados por tarefa, e por questes de planeamento, dada a polivalncia de todos os colaboradores, muitas das vezes todo este processo pode ser conduzido por apenas 5 pessoas, o nmero de operadores totais no processo diminui-se em 2,o operador 2 que est no corte e o operador 7 que est na embalagem. Pela anlise realizada as melhorias passam por automatizar o processo e diminuir a distncia total percorrida pelas placas, que ento reduzida em mais de metade.

54

A Chapa ao vir cortada na medida exacta poupa imenso tempo de produo total. Existe uma diminuio no desgaste da mquina (Guilhotina) como tambm liberta o operador para outro tipo de funes (Tabela 5.4), j que ao estar a cortar chapa para placas no pode estar a cortar outros materiais que ficam em espera.
Tabela 5. 4 Melhoria no Tempo de Corte na Guilhotina
Processo de estampagem de placas Actividade Preparao Guilhotina Guilhotina D (m) 42 14 T (min) 27 3240 N de Operadores Operador 2 Operador 2 D (m) 0 0 Soluo optimizada T (min) 0 0 N de Operadores 0 0

Em relao h aquisio de uma nova ferramenta diminui-se o processo em duas operaes a primeira de preparar novamente a mquina Arisa (que demora bastante) e a segunda de cortar novamente (Tabela 5.5).
Tabela 5. 5 Melhoria no Tempo de Corte na Arisa
Processo de estampagem de placas Actividade Preparao Arisa Corte SLIT IN D (m) 6 T (min) 90 2278 N de Operadores Operador 3 e 4 Operador 3 e 4 D (m) 0 Soluo optimizada T (min) 0 N de Operadores 0

No caso da embalagem (Tabela 5.6) quando saiam embalagens de madeira havia sempre um outro operador que no faz parte deste processo a realizar as caixas de madeira, mas agora com as caixas de carto o prprio operador que est na expedio embala os permutadores todos, diminuindo assim a necessidade de outro operador. A distncia em relao expedio tambm foi reduzida j que ficaram na mesma rea o que facilita o transporte e a segurana.
Tabela 5. 6 Melhorias na Embalagem
Processo de estampagem de placas Actividade Embalagem D (m) 14 T (min) 10 N de Operadores Operador 7 D (m) 8 Soluo optimizada T (min) 5 N de Operadores Operador 1

55

O processo de estampagem de placas passa a ser contnuo como mostra a Figura 5.7.

Figura 5. 7 Fluxo de Materiais

56

5.3 Implementao de Melhorias

Depois de analisadas as alternativas propostas a direco da empresa decidiu que ir implementar todas elas, excepto a proposta 3, j que no poder haver investimentos financeiros neste momento mas que no futuro ser uma possibilidade a pensar. Com estas propostas esperam-se obter vantagens significativas em relao ao tempo de produo de permutadores de calor.

Proposta 1 - Gesto na Compra da Chapa para Estampagem A criao de novos cdigos foi imediatamente implementada (ex: INX CHP 316L 0,6 P/PLACAS UX01 (Dim. 637x217)) e foi formatada a unidade de stock para unidade em vez de metro quadrado (Figura 5.8).

Figura 5. 8 Novos Cdigos Implementados Fonte: Arsopi - Thermal

Efectuou-se tambm uma instruo de trabalho de que a compra da chapa vir sempre com as medidas standard definidas no cdigo. Atravs desta medida obteve-se uma melhoria na visualizao da quantidade de chapa que se pode estampar por modelo, bem como, o responsvel de logstica pode afirmar que possui ou no em stock a quantidade necessria para estampar e efectuar com maior exactido a compra deste material. No que se refere ao processo, eliminou-se a operao de corte de guilhotina e os seus tempos, e transportes alocados a esta tarefa

57

bem como ficou centralizado no software BaaN toda a gesto de compra e de stock desta matria-prima. Proposta 2 - Armazm de Chapa A arrumao um factor de produtividade importante j que facilita os fluxos e a identificao/procura da chapa, evita acidentes ao estar sempre a deslocar outras chapas procura da necessria e origina ganhos de espao. Em primeiro lugar, conseguiu-se uma menor presso da financeira, j que se reduziu a produo de uma seco (que era em excesso), diminuram-se as necessidades imediatas de matria-prima, logo podendo-se efectuar compras mais pequenas. Em segundo lugar, eliminou-se a produo na seco do corte, o que permitiu libertar espao fabril para outros trabalhos logo as mquinas fazem menos horas de produo, o que equivale a dizer menos desgaste. Depois da etapa de arrumao em que toda a chapa foi toda seleccionada (j que havia muitos tamanhos de chapa cortada que no davam para fazer nada e foram transferidos para sucata) passou-se a ordenar e organizar o ambiente de trabalho, sendo que esta fase foi idealizada em duas partes primeira como sendo mais urgente a chapa foi armazenada por famlias e os pequenos retalhos armazenados em uns carrinhos que j existiam e no estavam a ser utilizados, futuramente numa segunda parte actualizar as quantidades ptimas de stock de cada modelo e utilizar paletes coloridas no cho de fbrica do armazm para se ter um rpido controlo visual das quantidades. O resultado desta primeira fase mostrado na Figura 5.9.

(i)

(ii)

Figura 5. 9 Forma de Armazenar a Chapa; (i) Antes (ii) Depois

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Proposta 3 - Melhoria ferramentas de estampagem A Ferramenta no foi aprovada pela direco da empresa. Proposta 4 - rea de Montagem Ao alterar o local de montagem (Figura 5.10) iniciou-se aplicao da metodologia 5S. O que se pretende a partir de agora repensar toda a forma de trabalho, com a perspectiva de aumentar a produtividade, eliminando perdas de tempo e de eficcia, atravs das seguintes tarefas: Identificar o melhor stio para colocar as ferramentas necessrias para a montagem para que possam ser facilmente utilizadas e arrumadas; Garantir a sua fcil localizao e utilizao por todos; Definir limites para produto intermdio; Definir e implementar indicadores para monitorizar a situao;

(i)

(ii)

Figura 5. 10 Seco da Montagem (i) Antigo espao (ii) Espao vazio

Foi determinada uma bancada no inicio do processo de montagem onde colocado todo o material necessrio a montagem de um permutador, que evita deslocaes desnecessrias e perdas de tempo. O armrio das ferramentas depois de feita uma seleco foi ordenado e colocado ao p da mesa. As mesas de montagem foram dispostas em linha para melhor aproveitamento do espao e para se seguir uma ordem na montagem.

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Figura 5. 11 Actual Seco da Montagem

Proposta 5 - rea de Embalagem Depois de alterado o layout, o espao da rea fabril anterior da embalagem foi aproveitado para produtos obsoletos enquanto esto aguardar outro fim (rea de Etiqueta Vermelha) (Figura 5.12). Com a colocao das etiquetas vermelhas nos objectos, pretende-se identificar de forma rpida, fcil e de grande visibilidade, os itens ou bens que, partida, no tero utilidade.

(i)

(ii)

Figura 5. 12 Seco da Embalagem: (i) Embalagem (ii) rea de Etiqueta Vermelha

A troca de madeira por carto originou elevados lucros na embalagem devido ao preo da madeira em relao ao carto e ganhou-se tambm bastante espao e um operador ficou livre, j que no necessrio construir uma embalagem de raiz (Figura 5.13).

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(i)

(ii)

Figura 5. 13 Embalagem: (i) Madeira (ii) Carto

No foi criada uma equipa 5S j que apenas um operador aqui trabalha mas este comprometeu-se a deixar tudo organizado, colocar no lixo o que no precisa para no ir acumulando novamente. Neste momento, o posto de trabalho, encontra-se devidamente organizado, em termos de ter apenas o que necessrio, isto foi feita uma seleco de todo o material que foi trazido para este novo local o que na prtica resultou de menos de metade do que estava na antiga seco, j que o operador guardava tudo e mais alguma coisa que pensava vir a utilizar um dia, foram at encontradas embalagens que j no se utilizavam h mais de 5 anos. No momento da concluso do estgio a seco da embalagem encontrava-se como est na Figura 5.14.

Figura 5. 14 Nova seco da Embalagem

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CAPTULO 6 - Concluso
Nesse captulo so apresentadas as concluses deste trabalho, e sugestes para trabalhos futuros.

6.1 Reflexes Finais

O presente projecto demonstrou o processo de anlise e aplicao do mtodo SLP num layout de uma pequena empresa produtora de permutadores de calor, mais especificamente no processo de estampagem de placas, montagem e embalagem de permutadores. O inicio do projecto foi um pouco demorado devido a incerteza da direco da empresa sobre qual processo estudar mas depois de escolhido correu como o previsto. Os resultados finais foram positivos, apesar de no inicio no ter sido fcil a mudana, j que no estava a ser bem aceite pelos operadores envolvidos especialmente nas seces da montagem e embalagem que dificultaram bastante o processo de mudana. Em relao a metodologia SLP, conclu que o procedimento e os passos que dai vm, fornecem uma boa base metodolgica. No final da aplicao prtica do SLP, no caso de estudo, verificou-se a existncia de um fluxo em linha entre os postos de trabalho e sectores de estampagem, montagem, embalagem e expedio. Da resultaram variados benefcios, um deles na reduo da distncia total de movimentao de chapa eliminando operaes desnecessrias, maior rapidez no tempo de produo total de um permutador j que os postos de trabalho ficaram bastante prximos, houve tambm um aumento da rea fabril j que o anterior local da montagem e embalagem ficaram agora livres. A filosofia Lean tenta garantir que um processo apenas faz o que o prximo processo necessita. Neste processo de estampagem de placas tentou-se aplicar desde o cliente final ao fornecedor de matria-prima, sem desvios, com um fluxo contnuo para ter o menor lead time, a mxima qualidade e o menor custo. No entanto, existe ainda um logo caminho a percorrer, j que se no forem definidas regras e metodologias para sistematizar a manuteno do trabalho inicial, a empresa poder correr o risco de voltar situao inicial.

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6.2 Futuros Desenvolvimentos

Aconselha-se que o trabalho de melhoria contnua realizado neste processo se espalhe a todas as reas produtivas da organizao comeando pelo corte ou pintura. Como foi demonstrado obtiveram-se vrios ganhos o que poder no final originar menor tempo de entrega dos Permutadores de Calor. So evidentes os potenciais ganhos em custos industriais devido

implementao de ferramentas Lean na produo com uma reaco directa na produtividade de todas as reas suportes principalmente na logstica dos processos que integram o fluxo, o dimensionamento da mo-de-obra directa e o perfil das mquinas e equipamentos a serem adquiridos. Aplicao da simulao tambm pode ser uma ferramenta poderosa noutras seces onde as mquinas podem ser movimentadas originando assim vrias opes de layouts.

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Referncias Bibliogrficas
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