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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises

Mmoire de fin dtudes


Option finance et comptabilit

Thme
Elaboration des procdures de contrle interne

Elabor par :
EL ACHAB Salma & GADA Benallal

Encadr par :
Monsieur Amine Baakili

Anne Universitaire 2009/2010

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Au nom de Dieu, Le Bienfaiteur Misricordieux

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Remerciements
Avant dentamer le vif de ce mmoire, nous tenons remercier celles et ceux qui nous ont soutenu de prs ou de loin, moralement et professionnellement, tout au long de la priode de notre stage de fin dtudes. Nous reconnaissons que sans leur prcieuse aide, nous naurons pas confront nos connaissances thoriques avec la ralit du monde des affaires, et ce modeste travail naurait pas vu le jour. Nous remercions infiniment nos parents pour leur soutien moral qui a contribu et contribuera toujours notre russite. Nos remerciements vont particulirement au personnel du Groupe ALPHA sans qui, ce travail naurait jamais pu tre accompli. Nous tenons galement remercier Monsieur Amine Baakili de nous avoir encadr, conseill et guid tout au long de la rdaction de ce mmoire. Nos sincres remerciements tout le corps professoral de lInstitut pour les efforts quils dploient pour notre formation. Merci toutes et tous.

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AVANT PROPOS
Le monde de lentreprise oblige prendre en compte une ralit dont la complexit est de plus
en plus grande : la mondialisation des changes et des marchs, le rythme vertigineux des innovations technologiques, la tendance gnrale llaboration des barrires protectionnistes, laccs lentreprise de nouvelles gnrations, lclatement des structures organisationnelles, une concurrence sans merci, la vie en rseau, autant dlments qui bousculent nos reprsentations. Le manager se doit dtre laise dans toutes les contradictions gnres par le monde dincertitude dans lequel il se trouve.

Dans

cet environnement en constante o lvolution, la russite, voire la survie dune

entreprise dpendent de son aptitude intgrer la rapidit et la complexit de ces mutations par la qualit danticipation et le degr de ractivit de ses dirigeants, aussi bien par la capacit dapprentissage de son personnel, que ladaptation de son organisation. A cette fin, le contrle interne joue un rle primordial : il contribue amliorer lefficacit et lconomie lies certains processus dcisionnels et permet de minimiser les risques de non contrle et dinexactitude sur les donnes financires.

Pour relever de tels dfis, les dirigeants doivent disposer doutils de pilotage et de contrle
sans cesse plus performants qui leur permettent de faire face des risques de plus en plus importants. Le contrle interne est dsormais fortiori un tat qui simpose quel que soit le modle organisationnel en place, plutt quun systme que lon peut choisir parmi dautres. Cest une exigence qui permet lpanouissement et le suivi de tous les systmes.

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INTRODUCTION
Le terme contrle interne a connu une large diffusion durant ces dernires annes. Il ne sagit
plus dune terminologie professionnelle, mais du terme devenu lui-mme courant dans le monde moderne des affaires. En effet, le dveloppement dactivits gographiquement disperses et le recours sans cesse des financements extrieurs ont fait de lentreprise une entit complexe dont un suivi fiable ncessite un contrle frquent et en profondeur. Compte tenu de limportance de cet enjeux, il est indispensable que les diffrents dispositifs de contrle interne et externe simposent constamment lentreprise afin damliorer lefficacit et le fonctionnement de la socit.

Par ailleurs, les mutations rcentes de lenvironnement global de lentreprise, placent cette
dernire devant lobligation dune constante remise en cause afin de disposer de moyens dorganisation et de techniques de gestion et de contrle efficaces, mme de lui, permettre de faire face aux risques engendrs par ces mutations et par consquent de raliser ses objectifs.

Cest

dans la perspective dassurer lentreprise contre les risques de dtournements et de

fraude issus notamment dune mauvaise gestion ou dun mauvais suivi et de contrle, que le contrle interne sinscrit en donnant la possibilit et les moyens ncessaires pour assurer un bon droulement de lactivit de lentreprise tout en disposant de moyens de contrle efficaces qui tiennent bien sur en compte lvolution de lenvironnement global et lvolution de lactivit de la socit.

En

effet, tout manque au niveau du suivi des procdures de contrle ou non-respect des

principes de contrle interne peut entraner une dfaillance dans lentreprise et porter atteinte la fiabilit, la sincrit et limage fidle de linformation produite par celle-ci. Lvaluation constitue une tape importante et ne pas ngliger dans la dmarche de lauditeur, elle lui permet en fait de dtecter les principales zones de risque susceptibles dinfluencer son opinion sur la sincrit et la fiabilit de limage donne par les tats financiers de lentreprise.

Dans ce cadre, le contrle interne est devenu un pilier de l'entreprise, il vise en amliorer les
performances par la mise en place de procdures efficientes et par la sauvegarde de son patrimoine. Choisir daller vers un nouveau march ou adopter une nouvelle technique de production ne relvent pas du contrle interne. Le contrle interne ne permet pas de rpondre aux questions Que choisir ? O aller ? , Mais il insre les processus de dcision au sein de procdures qui permettent de cerner les rles pour prciser qui fait quoi, quand, comment, et dans quel but.

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Pour plus d'efficacit, le contrle interne doit tre plus prventif que rpressif. Il se compose
d'un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme de mesures, de procdures intgres son organisation travers le manuel de procdures. Il parait ainsi crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son secteur d'activit ou son mode de financement, soit en mesure de mettre en place un dispositif de contrle efficient afin de s'assurer qu'il ne recle aucune faiblesse significative et que l'exposition aux risques de l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratgie, soit carte.

Dans

ce sens, lintrt du manuel de procdures se dcline travers plusieurs

objectifs notamment lassurance de la rgularit des traitements des oprations puisque le manuel de procdures est un outil qui conduit la formalisation des procdures et donc lvitement de la divergence des traitements des oprations de mmes natures. De surcroit, cet outil managrial conduit l'augmentation de la fiabilit des informations produites que ce soit pour des fins de gestion ou de dcision. Il permet aussi de faciliter les oprations de contrle puisquil limite de manire consquente les risques dirrgularits.

Nous tenterons dans ce modeste travail d'apporter des clairages concernant Llaboration
des procdures du contrle interne.

A ce titre, nous allons traiter dans un premier temps le volet thorique du contrle interne en
relevant ses objectifs, ses composantes ou encore les acteurs quil interpelle, pour nous attarder dans un second temps sur le cadre lgislatif du contrle interne notamment la loi SarbanesOxley (SOX) et la Loi sur la Scurit Financire (LSF).

Par la suite, nous exposerons travers la seconde partie succinctement les enjeux du
manuel de procdures ainsi que llaboration des procdures du contrle interne dans le cadre du Groupe ALPHA .

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Premire Partie
Cadres thorique et juridique du contrle interne

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Toute entreprise a pour but dassurer, en fonction de ses moyens, latteinte des objectifs quelle sest fixe. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de Contrle Interne lui permettant la bonne matrise de ses activits et le respect des consignes tous les niveaux. Cependant, nombreux sont ceux qui naccordent pas suffisamment dimportance au Contrle Interne au sein de lentreprise ou qui ne connaissent pas sa dfinition exacte, en le rduisant une simple fonction alors que cest tout un ensemble de dispositions. Il sagira donc de traiter, au cours de cette partie, du Contrle Interne dans son ensemble, en proposant diffrentes dfinitions, et en abordant les principes rgissant celui-ci ainsi que ses objectifs. Il sagira galement de traiter des composantes et des acteurs ncessaires la mise en uvre du Contrle Interne dans la socit, ainsi que des contraintes et limites inhrentes celui-ci.

Chapitre I : Le contrle interne Section I : Fondements thoriques. 1. Dfinitions du contrle interne

1.1. Le contrle interne dans la littrature du contrle Le concept de contrle interne a t introduit pour la premire fois en 1949 par lAmerican Institute of Certified Public Accountants (LOrdre des Experts Comptables Amricains). Il dsignait les dispositifs mis au point par la direction pour viter et corriger les erreurs ou les actions non conformes, permettant ainsi dallger le contrle externe de laudit . Dans une entreprise, le contrle consiste vrifier si tout se passe conformment au programme adopt, aux ordres donns et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs, pour quon puisse les rparer et en viter le retour. Il sapplique tout, aux choses, aux personnes, aux actes Le contrle interne se rduisait alors la supervision directe des activits rptitives rpercussions sur la comptabilit publie et sur la sauvegarde des actifs (inventaire physique, rapprochement et recoupements comptables, vrification des tches excutes, etc.). II sagissait bien dune activit complmentaire aux autres activits de gestion. Le gestionnaire tait celui qui planifiait, organisait, commandait, coordonnait et contrlait. Actuellement, le contrle interne slargit pour comporter lensemble des lments qui assurent la matrise de lentreprise. Lide contenue dans le concept de contrle interne est que la matrise de lentreprise, ou de toute autre organisation, requiert dautres conditions que la mise en place dinspections ou de tests de conformit . Le contrle interne nest plus une activit spare mais plutt une activit intgre au processus de gestion. Cest un tat, un rsultat. Il est le produit de lorganisation . Les contrles internes (ou scurits internes) comprennent :

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o Les scurits de prvention (budgets, serrures, mots de passe, rgime des signatures, sparation des tches, rvision comptable, formation, calendrier de vrification des outils,), o Les scurits de dtection (rapport, registres, inventaires, tats de rapprochement, systmes de classement, sondages au hasard de la direction oprationnelle, plan dassurance qualit,..) o Les scurits de direction ou de protection (rglements, politiques, directives, dfinition des fonctions, procdures crites actualises, code de dontologie, guides des spcifications de qualit, mthodes de travail, charte interne,). Ces scurits peuvent tre physiques (mots de passe, serrures,) ou organisationnelles (rgime des signatures, budget, sparation des tches,..). 1.2. Le contrle interne chez les professionnels de laudit Le Contrle Interne a pris un sens prcis chez les groupements professionnels de laudit. Sa composition et sa finalit ont t clairement prcises dans leurs dfinitions. 1949 : American Institute of Certified Public Accountants (AICPA, Ordre des Experts Comptables Amricains) Le contrle interne est form (composition) de plans dorganisation et de toutes les mthodes et procdures adoptes lintrieur dune entreprise pour (finalit) : - protger ses actifs, - contrler lexactitude des informations fournies par la comptabilit, - accrotre lapplication des instructions de la direction, - et assurer lapplication des instructions de la direction. Un systme de contrle interne ne se limite pas aux aspects intressant les seuls dpartements comptable et financier. Dans son sens large, le contrle interne comporte deux catgories de scurits (controls), celles que lon peut qualifier de comptables , et les scurits administratives : o Les scurits administratives (operational controls) comprennent notamment le plan dorganisation et les procdures et documents qui intressent les processus dcisionnels conduisant lautorisation de transactions de la part de la direction. o Les scurits comptables (accounting control) comprennent le plan dorganisation et les procdures et documents qui intressent la sauvegarde des actifs et la fiabilit des tats financiers . 1962 : Institut Canadien des Comptables Agres

Le contrle interne est (composition) le plan dorganisation et lensemble coordonn de toutes les mthodes et procdures adoptes au sein dune entreprise pour (finalit) : - protger les valeurs actives de celle-ci, - assurer lexactitude et la fidlit des renseignements comptables, - promouvoir lefficacit de lexploitation, - et maintenir le respect des lignes de conduite tablies par la direction .

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La notion de contrle interne embrasse le contrle administratif interne, le contrle comptable interne, la vrification interne et lautocontrle. Les canadiens sont les premiers inclure la fonction daudit interne dans la notion de contrle interne. 1977 : Ordre des Experts-comptables et Comptables Agres

Le contrle interne est (composition) lensemble des scurits contribuant (finalit) la matrise de lentreprise. Il a pour but (finalit dtaille) : - dun ct, dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, - de lautre, lapplication des instructions de la direction et de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste (composition) par lorganisation, les mthodes et procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci . 1978 : The Institute of Internat Auditors (IIA) aux Etats-Unis (Linstitut international de laudit interne)

Les objectifs principaux (finalit) du systme de contrle interne sont dassurer : - la fiabilit et lexhaustivit de linformation, - le respect des politiques, plans, procdures, lois et rglements, - la sauvegarde des biens, - lutilisation conomique et efficace des ressources, - la ralisation des objectifs et des buts attribus une activit ou programme . 1978 : Consultative Committee of Accountancy Bodies (Grande-Bretagne)

Le contrle interne comprend (composition) lensemble des systmes de contrle, financiers et autres, mis en place par la direction afin de : - pouvoir diriger les affaires de lentreprise de faon ordonne et efficace, - assurer le respect des politiques de gestion, - sauvegarder les actifs, - et garantir autant que possible lexhaustivit des informations enregistres . 1980 : La Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (en France)

Le contrle interne est constitu (composition) par lensemble des mesures de contrle comptable et autres que la direction dfinit, applique et surveille sous sa responsabilit, afin dassurer (finalit) : - la protection du patrimoine, - la rgularit et la sincrit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en rsultent, - le conduite ordonne et efficace des oprations de lentreprise, - la conformit des dcisions avec la politique de la direction .

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1986 : LAssociation Marocaine des Auditeurs Consultants Internes (AMACI)

LAMACI adopte les normes tablies par lIIA (Institute of Internal Auditors) auquel elle est affilie. Elle ne dispose pas de dfinition de contrle interne qui est propre ou qui dnote une position particulire. 1993 : LOrdre marocain des Experts Comptables

LOrdre Marocain des Experts Comptables devrait adhrer lIASC (Interntional Accounting Standards Commitee) et lIFAC (International Federation of Accountants) et adopter leurs normes. Le mmento comptable marocain se dmarque bien en rduisant le contrle interne au seul champ comptable. Le contrle interne est lensemble des scurits et mesures de contrles labores par la direction dune entreprise, et destines assurer la protection de son patrimoine et sauvegarder la qualit de linformation qui dcoulent des enregistrements comptables et des comptes annuels .

2.

Objectifs du contrle interne

Les dfinitions prsentes ci-dessus permettent de dgager les objectifs essentiels du contrle interne qui comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et dactions adapts aux caractristiques propres de chaque socit et qui : o contribue la matrise de ses activits, lefficacit de ses oprations et lutilisation efficiente de ses ressources, o doit lui permettre de prendre en compte de manire approprie les risques significatifs, quils soient oprationnels, financiers ou de conformit. Le dispositif vise plus particulirement assurer :

- la conformit aux lois et rglements ; - Lapplication des instructions et des orientations fixes par la Direction Gnrale ou le
Directoire ; - Le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux concourant la sauvegarde de ses actifs ; - La fiabilit des informations financires ; - Lamlioration des performances. 2.1. Conformit aux lois et rglements Il sagit des lois et rglements auxquels la socit est soumise. Les lois et les rglements en vigueur fixent des normes de comportement que la socit intgre ses objectifs de conformit. Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des socits, droit commercial, environnement, social, etc.), il est ncessaire que la socit dispose dune organisation lui permettant de : - connatre les diverses rgles qui lui sont applicables ;

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tre en mesure dtre informe en temps utile des modifications qui leur sont apportes (veille juridique) ; - transcrire ces rgles dans ses procdures internes; - informer et former les collaborateurs sur celles des rgles qui les concernent.

2.2. Application des instructions et des orientations fixes par la Direction Gnrale ou le Directoire. Les instructions et orientations de la Direction Gnrale ou du Directoire permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu deux et de connatre ltendue de leur libert daction. Ces instructions et orientations doivent tre communiques aux collaborateurs concerns, en fonction des objectifs assigns chacun dentre eux, afin de fournir des orientations sur la faon dont les activits devraient tre menes. Ces instructions et orientations doivent tre tablies en fonction des objectifs poursuivis par la socit et des risques encourus. 2.3. Bon fonctionnement des processus internes de la socit notamment ceux concourant la sauvegarde des actifs. Lensemble des processus oprationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concerns. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement aient t tablis et que des indicateurs de performance et de rentabilit aient t mis en place. Par actifs , il faut entendre non seulement les actifs corporels mais aussi les actifs incorporels tels que le savoir-faire, limage ou la rputation. Ces actifs peuvent disparatre la suite de vols, fraudes, improductivit, erreurs, ou rsulter dune mauvaise dcision de gestion ou dune faiblesse de contrle interne. Les processus y affrents devraient faire lobjet dune attention toute particulire. Il en va de mme des processus qui sont relatifs llaboration et au traitement de linformation comptable et financire. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la production des tats financiers mais aussi les processus oprationnels qui gnrent des donnes comptables. 2.4. Fiabilit des informations financires.

La fiabilit dune information financire ne peut sobtenir que grce la mise en place de procdures de contrle interne susceptibles de saisir fidlement toutes les oprations que lorganisation ralise. La qualit de ce dispositif de contrle interne peut-tre recherche au moyen : - dune sparation des tches qui permet de bien distinguer les tches denregistrement, les tches oprationnelles et les tches de conservation ; - dune description des fonctions devant permettre didentifier les origines des informations produites, et leurs destinataires ; - dun systme de contrle interne comptable permettant de sassurer que les oprations sont effectues conformment aux instructions gnrales et spcifiques, et quelles sont comptabilises de manire produire une information financire conforme aux principes comptables gnralement admis.

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ISCAE CASABLANCA 2.5. Amlioration des performances.

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Cet objectif peut tre dclin sous forme des sous objectifs suivants : utilisation conomique et efficace des ressources ; promotion de lefficience oprationnelle ; prvention et dtection des fraudes et des erreurs. Dans une acceptation plus volutive du contrle interne, on peut intgrer un objectif plus ambitieux que les prcdents. En effet, les dfinitions les plus modernes du contrle interne lui assignent lobjectif de respect de lefficacit et de lefficience de lentreprise. Lefficacit concerne la capacit dune organisation atteindre le but quelle sest fixe, lefficience est la qualit de lorganisation qui lui permet dtre efficace au moindre cot. Lefficacit et lefficience de lorganisation ncessitent limplantation dun processus de communication bien dfini entre les divers niveaux hirarchiques de lorganisation. Le processus concerne les informations qualitatives et quantitatives, et mne la mise en place des procdures et des systmes oprationnels et administratifs. Au vu des objectifs assigns au contrle interne et des dfinitions sur lesquelles convergent les professionnels, on peut affirmer que le contrle interne est effectivement un ensemble de scurits immatrielles .

3.

Principes du contrle interne

Le contrle interne ne peut tre mis en place sans le respect dun certain nombre de principes qui en constituent les vritables piliers, savoir : lorganisation, lintgration, la permanence, luniversalit, lindpendance, linformation et lharmonie. 3.1. Le principe d'organisation

Pour que le contrle interne soit satisfaisant, il est ncessaire que l'organisation de l'entreprise possde certaines caractristiques. L'organisation doit tre : - Pralable ; - adapte et adaptable ; - vrifiable ; - formalise ; - et doit comporter une sparation convenable et claire des fonctions. Dans toute organisation et particulirement celles adoptant des dlgations de pouvoirs (grandes structures), quatre fonctions fondamentales doivent tre spares et attribues quatre personnes ou hirarchies diffrentes : - La fonction de traitement (ou fonction oprationnelle) ; - La fonction de dtention de valeurs montaires ou biens physiques (ou fonction de protection et de conservation) ; - La fonction de comptabilisation et denregistrement ; - La fonction de contrle. 15 Mmoire de fin dtudes

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La diffusion par crit des instructions est indispensable dans la grande entreprise. Elle est galement prfrable dans les entreprises de dimension plus modeste, afin d'viter les erreurs d'interprtation. La rgle de sparation des fonctions a pour objectif d'viter que dans l'exercice d'une activit de l'entreprise un mme agent cumule : - Les fonctions de dcisions (ou oprationnelles) ; - Les fonctions de dtention matrielle des valeurs et des biens ; - Les fonctions d'enregistrement (saisie et traitement de l'information) - Les fonctions de contrle; - Ou mme simplement deux d'entre elles. En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les ngligences, les fraudes et leur dissimulation. Dans tous les cas, l'organisation doit tre tablie sous la responsabilit du chef d'entreprise. Cette responsabilit consiste : - fixer les objectifs, - dfinir les responsabilits des hommes (organigramme), - dterminer le choix et l'tendue des moyens mettre en oeuvre 3.2. Le principe d'intgration.

Les procdures mises en place doivent permettre le fonctionnement d'un systme d'autocontrle mis en oeuvre par des recoupements, des contrles rciproques ou des moyens techniques appropris. o Les recoupements. Ils permettent de s'assurer de la fiabilit de la production ou du suivi d'une information au moyen de renseignements manant de sources diffrentes ou d'lments identiques traits par des voies diffrentes (en comptabilit : concordance d'un compte collectif avec la somme des comptes individuels). o Les contrles rciproques Les contrles rciproques consistent dans le traitement subsquent ou simultan d'une information selon la mme procdure, mais par un agent diffrent, de faon vrifier l'identit des rsultats obtenus (en comptabilit : total de relevs de chques reus et total de bordereaux de remises en banques). o Les moyens techniques Les moyens techniques recouvrent l'ensemble des procds qui vitent, corrigent ou rduisent, autant que faire se peut, lintervention humaine et par voie de consquence les erreurs, les ngligences et les fraudes (traitements automatiques informatiss, cls de contrle ou d'accs). 3.3. Le principe de permanence.

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et son systme de rgulation (le contrle interne) suppose une certaine prennit de ces systmes. Un dispositif de contrle interne est apprci un double niveau : 16 Mmoire de fin dtudes

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- Quant son existence (sa conception, sa logique interne) - Quant son fonctionnement (le respect de son application).
Les procdures de contrle interne doivent exister et tre respectes en permanence. Le principe de permanence conduit distinguer : - Les faiblesses du contrle interne : la procdure est peu fiable ou peu efficiente, - Le non respect du contrle interne : la procdure est bonne mais nest pas respecte. Rappelons quen matire comptable, le lgislateur a dailleurs prvu le principe de permanence des mthodes dvaluation et de prsentation des tats de synthses (comptes annuels). 3.4. Le principe d'universalit.

Ce principe signifie que le contrle interne toutes les personnes dans lentreprise en tout temps et en tout lieu. Cest--dire quil ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrle par privilge, ni de domaines rservs ou dtablissements mis en dehors du contrle interne Le principe duniversalit est souvent bafou, soi au nom de la confidentialit, soit au nom du manque de temps, soit par crainte des pouvoirs dune baronnie propre lentreprise. Prenons cet effet quelques exemples qui reviennent dans la littrature du contrle : Il arrive que des clauses particulires soient insres dans le contrat de travail de proches collaborateurs du Prsident Directeur Gnral, et quelles ne soient pas vrifies par le dpartement juridique, ou bien le budget allou certains projets est accord globalement au lieu de faire lobjet de justifications poste par poste, ou bien les frais dun directeur ne sont pas justifis par des factures mais par un relev bancaire de dpenses effectues par carte bleue, ou encore des sorties de stocks ralises durant les congs du mois daot ne sont pas indiques sur les bons prvus cet effet, mais sur des feuilles volantes. 3.5. Le principe dindpendance.

Ce principe implique que les objectifs du contrle interne sont atteindre indpendamment des mthodes, procds et moyens de l'entreprise. Quels que soient les moyens employs pour conclure des contrats (actes notaris ou simples appels tlphoniques), tenir la comptabilit (tenue manuelle, tenue sur informatique autonome, sous-traitance), ou archiver des informations (papiers, microfilms, CD), les objectifs de sauvegarde du patrimoine et defficience des oprations doivent tre atteints. En particulier, l'informatique ne doit pas liminer certains contrles intermdiaires. 3.6. Le principe d'information

L'information qui chemine dans les circuits dun contrle interne doit rpondre certains critres tels que : o la pertinence : linformation doit tre adapte son objet et son utilisation, disponible et accessible dans les temps et les lieux voulus o L'utilit : notamment pour son destinataire, directe (linformation est saisir le plus prs possible de sa source), non redondante, conomique (son cot est rapporter avec ce quelle rapporte)

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o lobjectivit : elle ne doit pas notamment tre dforme sciemment ou inconsciemment o la communicabilit : dans le fond et la forme, linformation communicable est celle dont le destinataire peut tirer clairement, sans ambigut, les renseignements dont il a besoin. Elle doit tre suffisamment explicite, dtaille, et rvler les faits significatifs en fonction des besoins des utilisateurs. o la vrifiabilit : il doit tre possible den retrouver les sources, de la retracer. Cest-dire quelle se doit de comporter les rfrences appropries permettant de la justifier et de lauthentifier (documents numrots, classs et archivs). 3.7. Le principe d'harmonie

On entend, par principe d'harmonie, l'adquation du contrle interne aux caractristiques de l'entreprise et de l'environnement. Sinon le contrle interne formerait un ensemble rigide et contraignant qui nest pas lobjectif recherch. C'est un simple principe de bon sens (et n'oublions pas que le contrle interne a un cot) qui exige que le contrle interne soit bien adapt au fonctionnement de l'entreprise. Un contrle interne qui empcherait de manire parfaite toute fraude ou toute erreur serait efficace, mais nen serait pas pour autant efficient si son prix est dmesur et sil multiplie des contrles redondants au dtriment de la rapidit de linformation. Il est clair que le contrle interne doit sadapter aux spcificits de lentreprise. Cela ne signifie pas par contre quil doive sadapter aux diffrents personnels. En ce sens, il serait inenvisageable dadapter les procdures la personnalit dune personne en particulier, par exemple pour permettre un comptable de cumuler les fonctions de tenue des comptes et de manipulation despces sous le prtexte quil sagit de quelquun qui a une rputation dintgrit notoire.

Section II : Conditions de mise en uvre du contrle interne dans une socit 1. Composantes du contrle interne

Les grandes orientations en matire de contrle interne sont dtermines en fonction des objectifs de la socit. Ces objectifs doivent tre dclins au niveau des diffrentes units de lentit et clairement communiques aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et adhrent la politique de lorganisation en matire de risques et de contrle. Le contrle interne est dautant plus pertinent quil est fond sur des rgles de conduite et dintgrit portes par les organes de gouvernance et communiques tous les collaborateurs. Il ne saurait en effet se rduire un dispositif purement formel en marge duquel pourraient survenir des manquements graves lthique des affaires. Le dispositif de contrle interne comprend cinq composantes troitement lies. Bien que ces composantes soient applicables toutes les socits, leur mise en oeuvre peut tre faite de faon diffrente selon la taille et le secteur dactivit des socits.

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ISCAE CASABLANCA Ces cinq composantes sont les suivantes :

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1.1. Une organisation comportant une dfinition claire des responsabilits, disposant des ressources et des comptences adquates et sappuyant sur des systmes dinformation, sur des procdures ou modes opratoires, des outils et des pratiques appropris. La mise en oeuvre dun dispositif de contrle interne doit reposer sur des principes fondamentaux mais aussi sur :

- une organisation approprie qui fournit le cadre dans lequel les activits ncessaires la ralisation des objectifs sont planifies, excutes, suivies et contrles ; - des responsabilits et pouvoirs clairement dfinis qui doivent tre accords aux personnes appropries en fonction des objectifs de la socit. Ils peuvent tre formaliss et communiqus au moyen de descriptions de tches ou de fonctions, dorganigrammes hirarchiques et fonctionnels, de dlgations de pouvoirs et devraient respecter le principe de sparation des tches ; - une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des personnes possdant les connaissances et comptences ncessaires lexercice de leur responsabilit et latteinte des objectifs actuels et futurs de la socit ; - des systmes dinformation adapts aux objectifs actuels de lorganisation et conus
de faon pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systmes informatiques sur lesquels sappuient ces systmes dinformation doivent tre protgs efficacement tant au niveau de leur scurit physique que logique afin dassurer la conservation des informations stockes. Leur continuit dexploitation doit tre assure au moyen de procdures de secours. Les informations relatives aux analyses, la programmation et lexcution des traitements doivent faire lobjet dune documentation ;

- des procdures ou modes opratoires qui prcisent la manire dont devrait


s'accomplir une action ou un processus (objectifs atteindre un horizon donn, dfinitions de fonctions et de lignes hirarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d'aide la dcision et d'valuation, frquence de contrle, personne responsable du contrle, ), quels qu'en soient la forme et le support;

- des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent tre adapts
aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait tre dment form ;

- des pratiques communment admises au sein de la socit.


1.2. La diffusion en interne dinformations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet chacun dexercer ses responsabilits. La socit devrait disposer de processus qui assurent la communication dinformations pertinentes, fiables et diffuses en temps opportun aux acteurs concerns de la socit afin de leur permettre dexercer leurs responsabilits.

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Les systmes d'information et de communication permettent au personnel de recueillir et changer les informations ncessaires la conduite, la gestion et au contrle des oprations. La notion de veille est ici dterminante. L'information pertinente doit tre identifie, recueillie et diffuse sous une forme et dans des dlais qui permettent chacun dassumer ses responsabilits. Les systmes dinformation produisent entre autres, des donnes oprationnelles, financires, ou encore lies au respect des obligations lgales et rglementaires, qui permettent de grer et contrler lactivit. Ces systmes traitent non seulement les donnes produites par lentreprise mais galement celles qui, lies son environnement externe (faits marquants, marche de lactivit, contexte gnral) sont ncessaires la prise de dcisions pertinentes comme au reporting externe. Il existe galement un besoin plus large de communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle des informations cest--dire ascendante, descendante et transversale. Le management doit transmettre un message trs clair lensemble du personnel sur limportance des responsabilits de chacun en matire de contrle. Les employs doivent comprendre le rle quils sont appels jouer dans le systme de contrle interne, ainsi que la relation existant entre leurs propres activits et celles des autres membres du personnel. Ils doivent tre en mesure de faire remonter les informations importantes. Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorits de tutelle ou actionnaires, est galement ncessaire. Pour ce qui est spcifiquement de la communication, elle prend diverses formes, telles que des manuels de procdures, des notes internes, des tableaux daffichage ou des cassettes vido. Les mesures prises par le management lgard des employs constituent galement un puissant moyen de communication interne. Le management doit garder lesprit que les actes parlent plus fort que les mots . Les mesures prises par les dirigeants sont, elles-mmes, influences par lhistoire et la culture de lentreprise et imprgnes de la faon dont leurs prdcesseurs graient des situations similaires. Une entreprise oprant selon une ancienne tradition dintgrit et dont la culture est connue du personnel, aura vraisemblablement peu de mal faire passer son message. Une autre, ne jouissant pas dune telle tradition, devra certainement consacrer davantage defforts la manire de communiquer. 1.3. Un systme visant recenser, analyser les principaux risques identifiables au regard des objectifs de la socit et sassurer de lexistence de procdures de gestion de ces risques. En raison de lvolution permanente de lenvironnement ainsi que du contexte rglementaire, les socits doivent mettre en place des mthodes pour recenser, analyser et grer les risques dorigine interne ou externe auxquels elles peuvent tre confrontes et qui rduiraient la probabilit datteinte des objectifs.

- Recensement des risques : La socit doit recenser les principaux risques identifiables,
internes ou externes pouvant avoir un impact sur la probabilit datteindre les objectifs quelle sest fixs. Cette identification, qui sinscrit dans le cadre dun processus continu, devrait couvrir les risques qui peuvent avoir une incidence importante sur sa situation. 20 Mmoire de fin dtudes

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- Analyse des risques : Il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilit


doccurrence des risques et de leur gravit potentielle, ainsi que de lenvironnement et des mesures de matrise existantes. Ces diffrents lments ne sont pas figs, ils sont pris en compte, au contraire, dans un processus de gestion des risques. lappui dune direction des risques, si elle existe, devraient dfinir des procdures de gestion des risques.

- Procdures de gestion des risques : La Direction Gnrale ou le Directoire avec

1.4. Des activits de contrle proportionnes aux enjeux propres chaque processus, et conues pour sassurer que les mesures ncessaires sont prises en vue de matriser les risques susceptibles daffecter la ralisation des objectifs Les activits de contrle sont prsentes partout dans lorganisation, tout niveau et dans toute fonction quil sagisse de contrles orients vers la prvention ou la dtection, de contrles manuels ou informatiques ou encore de contrles hirarchiques. En tout tat de cause, les activits de contrle doivent tre dtermines en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et tre proportionnes aux enjeux de chaque processus. Les activits de contrle peuvent se dfinir comme l'application des normes et procdures qui contribuent garantir la mise en oeuvre des orientations manant du management. Les normes et procdures de contrle doivent tre labores et appliques pour s'assurer que sont excutes efficacement les mesures identifies comme ncessaires la rduction des risques lis la ralisation des objectifs. Les activits de contrle sont menes tous les niveaux hirarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des actions aussi varies que : - Approuver et autoriser, - Vrifier et rapprocher, - Apprcier les performances oprationnelles, - Protger les actifs, - Sparer les fonctions. Les concepts servant de base aux activits de contrle pratiques dans les petites et moyennes organisations ne diffrent pas de faon sensible de ceux dvelopps dans des entreprises plus importantes, ce qui pourra ne pas tre le cas pour ce qui est de la formalisation de ces oprations, susceptible de varier fortement selon la taille des entreprises. En outre, certaines activits de contrle ne seront pas toujours adaptes aux organisations de taille rduite, en raison de l'efficacit souvent observe des contrles exercs par la direction gnrale des petites ou moyennes entreprises. Par exemple, l'implication directe du PDG et de l'encadrement suprieur dans un nouveau plan de marketing, la faible dlgation de pouvoirs en matire de crdit clients, d'achats ou de tirages sur les lignes de crdit, permettent un contrle rigoureux, rduisant voire supprimant la ncessit de mettre en place des oprations de contrle plus approfondies. La connaissance des statistiques concernant les principaux clients, directement acquise sur le terrain, et un examen attentif des ratios cls et autres indicateurs de performances, peuvent 21 Mmoire de fin dtudes

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souvent remplacer des oprations de contrle gnralement pratiques un niveau hirarchique moindre dans les grandes socits. Une sparation approprie des tches semble souvent prsenter des difficults dans les petites entits, du moins priori. Cependant, mme les socits comportant des effectifs rduits sont gnralement en mesure de rpartir les responsabilits de telle sorte que des contrles hirarchiques et rciproques soient assurs. Si cela s'avrait impossible - comme c'est parfois le cas - la supervision directe, par le chef d'entreprise, des fonctions incompatibles peut constituer le contrle ncessaire. Par exemple, il n'est pas rare, lorsqu'il existe un risque de rglements irrguliers, que le chef d'entreprise soit la seule personne autorise signer les chques, ou que celui-ci demande que les plis contenant les relevs de banque lui soient remis non ouverts, afin de lui permettre de passer en revue les chques dbits sur le compte. Les contrles des systmes d'information, notamment les contrles informatiques globaux et plus spcifiquement les contrles d'accs, peuvent s'avrer problmatiques dans les petites et moyennes entreprises, cause de la faon informelle dont les oprations de contrle sont souvent mises en uvre. L encore, une solution pourrait rsider dans l'implication plus importante des membres de la direction, telle qu'elle existe dans les organisations plus petites. Une garantie raisonnable que les erreurs significatives seront dceles rsulte souvent de l'utilisation continue par les dirigeants d'informations gnres par le systme, et de l'valuation de ces informations la lumire de leur connaissance directe de l'activit, associes certains contrles cls effectus par d'autres membres du personnel. 1.5. Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrle interne ainsi quun examen rgulier de son fonctionnement Comme tout systme, le dispositif de contrle interne doit faire lobjet dune surveillance permanente. Il sagit de vrifier sa pertinence et son adquation aux objectifs de la socit. Mise en uvre par le management sous le pilotage de la Direction Gnrale ou du Directoire, cette surveillance prend notamment en compte lanalyse des principaux incidents constats, le rsultat des contrles raliss ainsi que des travaux effectus par laudit interne, lorsquil existe. Cette surveillance sappuie notamment sur les remarques formules par les commissaires aux comptes et par les ventuelles instances rglementaires de supervision. La surveillance peut utilement tre complte par une veille active sur les meilleures pratiques en matire de contrle interne. Surveillance et veille conduisent, si ncessaire, la mise en uvre dactions correctives et ladaptation du dispositif de contrle interne. La Direction Gnrale ou le Directoire apprcient les conditions dans lesquelles ils informent le Conseil des principaux rsultats des surveillances et examens ainsi exercs.

2.

Acteurs du contrle interne

Le contrle interne est laffaire de tous, des organes de gouvernance lensemble des collaborateurs de la socit. A cause de leurs diffrentes perceptions du contrle interne, ces acteurs labordent avec un regard diffrent .Ceci fait justement lobjet dun large dbat, et a contribu llaboration de multiples dfinitions du contrle interne.

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Ces perceptions divergentes du contrle interne ne sont pas rejeter. Le contrle interne porte sur les objectifs de l'organisation et diffrents groupes s'intressent des objectifs diffrents pour des motifs diffrents. 2.1. Le Conseil dAdministration ou de Surveillance

Le niveau dimplication des Conseils dAdministration ou de Surveillance en matire de contrle interne varie dune socit lautre. Il appartient la Direction Gnrale ou au Directoire de rendre compte au Conseil (ou son comit daudit lorsquil existe) des caractristiques essentielles du dispositif de contrle interne. En tant que de besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs gnraux pour faire procder par la suite aux contrles et vrifications quil juge opportuns ou prendre toute autre initiative quil estimerait approprie en la matire. Lorsquil existe, le Comit daudit devrait effectuer une surveillance attentive et rgulire du dispositif de contrle interne. Pour exercer ses responsabilits en toute connaissance de cause, le Comit daudit peut entendre le responsable de laudit interne, donner son avis sur lorganisation de son service et tre inform de son travail. Il doit tre en consquence destinataire des rapports daudit interne ou dune synthse priodique de ces rapports. 2.2. La Direction Gnrale / le Directoire

La Direction Gnrale ou le Directoire sont chargs de dfinir, dimpulser et de surveiller le dispositif le mieux adapt la situation et lactivit de la socit. Dans ce cadre, ils se tiennent rgulirement informs de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses difficults dapplication, voire de ses excs, et veillent lengagement des actions correctives ncessaires. 2.3. Laudit interne

Lorsquil existe, le service daudit interne a la responsabilit dvaluer le fonctionnement du dispositif de contrle interne et de faire toutes prconisations pour lamliorer, dans le champ couvert par ses missions. Il sensibilise et forme habituellement lencadrement au contrle interne mais nest pas directement impliqu dans la mise en place et la mise en oeuvre quotidienne du dispositif. Le responsable de laudit interne rend compte la Direction Gnrale et, selon des modalits dtermines par chaque socit, aux organes sociaux, des principaux rsultats de la surveillance exerce. 2.4. Le personnel de la socit

Chaque collaborateur concern devrait avoir la connaissance et linformation ncessaires pour tablir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrle interne, au regard des objectifs qui lui ont t assigns. Cest le cas des responsables oprationnels en prise directe avec le dispositif de contrle interne mais aussi des contrleurs internes et des cadres financiers qui doivent jouer un rle important de pilotage et de contrle.

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3.

Limites du contrle interne

Le systme de contrle interne le plus efficace ne peut toutefois qu'aider l'entreprise atteindre ses objectifs. Il peut fournir des informations sur les progrs, ou l'absence de progrs, dans la ralisation des objectifs. En revanche, le systme de contrle interne ne peut pas transformer un manager incomptent en manager comptent. Ainsi, le dispositif de contrle interne aussi bien conu et aussi bien appliqu soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant la ralisation des objectifs de la socit. La probabilit datteindre ces objectifs ne relve pas de la seule volont de la socit. Il existe en effet des limites inhrentes tout systme de contrle interne. Ces limites rsultent de nombreux facteurs, notamment du facteur humain. En effet, lHomme est la fois le principal acteur du contrle interne, mais aussi la source la moins matrisable de son dysfonctionnement. Ainsi, sans ignorer lexistence de cas particuliers: - Lerreur ou la dfaillance humaine limite le bon fonctionnement dun systme de contrle interne ; - Les cas de connivence entre deux ou plusieurs personnes sont souvent trs difficile dtecter par un systme de contrle interne ; - Le personnel est souvent mal inform des objectifs profonds du contrle interne. Les employs ont plutt tendance le considrer comme une charge de travail trs lourde et non comme un vrai gnrateur de performance conomique ; - La rsistance au changement est une contrainte la mise en place du systme de contrle interne ; - Les dirigeants peuvent parfois outrepasser le contrle interne. Une autre limitation est que la conception du systme de contrle interne doit tenir compte des contraintes en matire de ressources, de sorte qu'il est toujours ncessaire d'analyser le ratio cot/bnfice avant de mettre en place un contrle. Le contrle interne doit ainsi tre la mesure du risque quil doit couvrir. On doit ainsi souligner que si le risque encouru est faible, la mise en place dune procdure dont le cot serait suprieur au risque encouru deviendrait une faiblesse dans loptique du rapport cot/efficacit. En effet, il est souvent reproch au contrle interne daugmenter les charges de lentreprise par lembauche de personnel nouveau et la ralisation dinvestissements supplmentaires. Toutefois, le contrle interne est un lment de scurit dans lentreprise, dont le cot doit tre analys comme celui de lassurance.

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Chapitre II : Rfrentiel lgislatif Section I : La Loi Sarbanes Oxley 1. Contexte de la loi

Caractrise par la nouvelle conomie, la multitude des changes et les nouveaux instruments financiers, lconomie amricaine a enregistr tout au long des annes 90 sa croissance la plus longue de laprs-guerre. Cette volution est le fruit de plusieurs facteurs : la forte exigence de la part des investisseurs en termes de rentabilit, laugmentation dans des proportions trs fortes de la valeur boursire de certaines valeurs dites technologiques , plus-values colossales ralises en bourse, stratgies de croissance externe dmesures Toutefois, afin de pouvoir satisfaire les nombreuses exigences de leurs diffrentes parties prenantes, certains dirigeants nont pas hsit user de pratiques comptables dites cratives ou agressives allant, dans plusieurs cas, jusqu des comportements totalement frauduleux. Le retournement de la conjoncture boursire, initi en 2000, sest traduit, en mars 2001, par lclatement de la bulle spculative et de nombreuses pratiques voques ci-dessus ont t dcouvertes, notamment parce quelles ntaient plus tenables pour les entreprises dont le cours de bourse constituait le soubassement de leurs turpitudes. Les nombreux scandales qui ont alors frapp les Etats-Unis en 2001 et au dbut de lanne 2002 (avec Enron, en tte, mais aussi Adelphia, Xerox, et surtout WorldCom) ont entran une raction brutale du lgislateur amricain et ladoption de la loi dite Sarbanes-Oxley, vote par le Congrs des Etats-Unis et ratifie par le prsident Bush le 30 Juillet 2002. Cette loi constitue la plus importante rforme aux Etats-Unis depuis la crise des annes 1930, et le Securities Act de 1934 qui rgit encore largement le monde de la finance aux Etats-Unis. Elle est guide par trois grands principes : lexactitude et laccessibilit de linformation, la responsabilit des gestionnaires et lindpendance des organes vrificateurs. La loi a pour objectif daugmenter la responsabilit de la socit et de mieux protger les investisseurs et les petits pargnants.

2.

Dfinition de la loi

Le Sarbanes-Oxley Act est une loi adopte aux Etats-Unis le 30 Juillet 2002 pour renforcer la corporate gouvernance et rcuprer la confiance des investisseurs. En effet, cette loi a introduit des changements majeurs la pratique financire dans le souci de renforcer lensemble des dispositifs de contrle et notamment celui de contrle interne. Cette loi porte le nom des ses deux instigateurs, le snateur Paul Sarbanes et le reprsentant Michael Oxley. Elle est souvent abrvie par les acronymes SOA, SOX ou encore Sarbox. La loi Sarbanes-Oxley contient 11 titres, ou sections, dont le champ de couverture stale des nouvelles responsabilits des dirigeants jusquaux sanctions pnales sur les fraudes. Cette loi entend clarifier les responsabilits de chacun dans la chane de traitement des informations financires destines aux marchs. 25 Mmoire de fin dtudes

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3.

Champ dapplication de la SOX

La Loi Sarbanes-Oxley sapplique : amricains, ainsi qu leurs filiales.

- Toutes les socits amricaines et trangres cotes sur les marchs financiers - Leur auditeurs quelque soit leur nationalit.

Les rpercussions de la SOX, dpassent ainsi les frontires des Etats-Unis au vu du nombre de multinationales cotes sur les marchs financiers amricains, on parle dextraterritorialit de la loi. La dite loi a prvu un temps de prparation pour les entreprises et nest ainsi entre en vigueur quen - 2004 : pour les socits amricaines ;

- 2005 : pour les socits trangres. 4. Objectifs et principes fondamentaux

Lgifre comme raction la crise de confiance suscite par les scandales financiers cits cidessus, lesprit mme de la SOX est de restaurer la confiance en la fiabilit des informations notamment comptables et financires communiques par les entreprises pour une meilleur protection des investisseurs. La SOA repose donc sur trois principes fondamentaux : 4.1. Lexactitude et laccessibilit de linformation financire Ceci, travers lamlioration qualitative et quantitative de linformation financire. Le Directeur Gnral (CEO) et le Directeur Financier (CFO) doivent ainsi certifier que, les tats financiers de lentreprise prsentent fidlement sa situation financire et ses rsultats dexploitation, au moyen dune dclaration signe. Les entreprises doivent galement fournir dans le cadre du rapport annuel de la direction un rapport de contrle interne, certifi par un auditeur externe. Ces rapports devront par ailleurs tre diffuss afin dinformer les diffrents acteurs conomiques. 4.2. La responsabilit civile et pnale de la direction de lentreprise Toute certification des tats financiers non conforme la rglementation est passible dune amende dun million de dollars et/ou dun emprisonnement de 10 ans au plus. En outre, la commission intentionnelle de la mme infraction fait passer lamende 5 millions de dollars et /ou lemprisonnement 20 ans. Des amendes, ou peines pouvant aller jusqu 20 ans de prison ou les deux, pour avoir sciemment modifi, dtruit, mutil, cach, camoufl ou falsifi une pice ou un document dans lintention dempcher ou dentraver une enqute fdrale ou dinfluer sur son issue, sont galement prvues. 26 Mmoire de fin dtudes

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4.3. Lindpendance des auditeurs externes Appels certifier les tats financiers, les cabinets daudit jouent un rle majeur dans le processus de fiabilisation de linformation comptable et financire. Lide est de garantir leur indpendance notamment par la sparation des missions daudit comptable et financier et de conseil. Laffaire ENRON a rvl lincapacit de leur auditeur Arthur & Andersen mettre en garde contre limminente dbcle, le Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) a donc t cre afin de superviser les cabinets daudit, et assurer la sparation entre les fonctions daudit et conseil financier pour limiter les conflits dintrts. Lobjectif est donc damener les entreprises concernes identifier et grer leur risques afin de : - dtecter de manire prcoce les risques encourus par les actionnaires notamment travers une information plus complte ;

- prvenir les comportements frauduleux des dirigeants via des obligations de


communication plus explicites, et des sanctions pnales encourues plus importantes.

5.

Principaux intervenants externes

Les trois intervenants suivants interviennent directement dans le processus de mise en conformit du contrle interne la SOX. 5.1. La SEC La Securities and Exchange Commission, SEC est l'organisme fdral amricain de rglementation et de contrle des marchs financiers. Cest lquivalent de lAutorit des Marchs Financiers franaise (AMF) et du Conseil Dontologique des Valeurs Mobilires (CDVM) au Maroc. Ses prrogatives ont t largies par la SOX en la dotant dimportants moyens humains et financiers afin de pouvoir contrler rgulirement les socits cotes. 5.2. Le PCAOB Le Public Company Accounting Oversight Board PCAOB est un organisme indpendant mais rattach la SEC cre par la loi SOX. Il a pour mission de rguler et contrler la profession comptable, en particulier le commissariat aux comptes des socits cotes afin de mettre fin la permissivit concernant le traitement des comptes. Cet organisme a de surcrot, un pouvoir normatif et denqute ainsi que le droit dimposer des sanctions disciplinaires en contrlant les commissariats aux comptes pour plus de transparence des informations. 5.3. Le COSO Le Commitee of Sponsoring Organisations (COSO) est lorigine dun rapport qui servira de cadre de rfrence pour la mise en place du dispositif de contrle interne. Le COSO sera prsent en dtail dans la section III.

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6.

Contenu de la loi

6.1. Les six principales mesures La loi Sarbanes-Oxley contient 6 mesures principales : a. Certification des comptes par le directeur gnral Les tats financiers de la socit doivent tre imprativement certifis par le Directeur Gnral (Chief Excutive Officer) ou le Directeur financier (Chief Financial Officer). Cette mesure vise renforcer la responsabilit des dirigeants. En effet, s'il est constat des irrgularits volontaires, le ou les dirigeants encourent une peine d'emprisonnement allant jusqu' 20 ans. b. Informations supplmentaires Les dirigeants doivent fournir la Securities and Exchange Commission (SEC) des informations complmentaires telles que : les oprations d'ajustement comptables, les transactions hors bilan.... L'objectif tant d'amliorer l'accs et la fiabilit de l'information de l'entreprise. En outre, les dirigeants doivent rdiger un rapport sur les procdures du contrle interne et prciser si un code dthique a t adopt. c. Contrle de la SEC La SEC devra procder un contrle rgulier des socits cotes, ce contrle devant intervenir au moins une fois tous les trois ans. d. Comit d'audit et rgles d'audit Les entreprises doivent mettre en place un comit daudit indpendant pour superviser le processus de vrification. Ce comit est responsable du choix, de la dsignation, de la rmunration et de la supervision des auditeurs. Il doit galement mettre en place des procdures pour recevoir et traiter les rclamations remettant en cause la comptabilit, les contrles internes comptables et laudit, et pour garantir le traitement confidentiel des observations manant du personnel de la socit concernant des problmes comptables ou daudit. En outre, la loi prvoit la rotation des auditeurs externes. Par ailleurs, dans le souci de rduire les conflits dintrts, les auditeurs externes ne peuvent offrir lentreprise dont ils vrifient les comptes, des services autres que ceux qui sont directement relis cette activit (notamment des services lis la mise en place de systmes dinformation). e. Cration du Public Compagny Accounting Oversight Board A l'issu de cette loi, un nouvel organisme de rglementation et de surveillance a t cre. Dpendant de la SEC, ce nouvel organisme de contrle comprend cinq membres nomms par celle-ci, et dispose de pouvoirs denqute et de sanction. Les missions de cet organisme sont : - de contrler les comits d'audit et de rgles d'audit ; - d'tablir des normes ; 28 Mmoire de fin dtudes

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- de procder des enqutes ; - de sanctionner les personnes physiques ou morales pour le non respect des
rgles. f. Sanction Suite cette loi, les sanctions pnales ont t beaucoup alourdies. Notons par exemple qu'une non conformit des tats financiers est passible d'une amende d'un million de dollars ou d'une peine d'emprisonnement de dix ans, voire plus. La falsification des documents peut conduire une amende et une peine d'emprisonnement allant jusqu' 20 ans. La peine maximale est de 25 ans pour fraude. 6.2. Les sections cls Ses principales dispositions peuvent cependant tre rsumes dans les sections suivantes : a. La section 302 Cette section requiert du Directeur Financier (CFO) et du Directeur Gnral (CEO) de certifier exactes, fidles et sincres les informations contenues dans chaque rapport dactivit de leur socit. Le CEO et le CFO sont par la loi rputs responsables de la mise en place et du bon fonctionnement des procdures de contrle interne visant garantir lintgrit et la sincrit des informations communiques. Enfin, obligation leur est faite de dnoncer aux auditeurs et comit daudit de leur socit toute fraude et/ou tout dysfonctionnement dans les procdures de contrle de leur socit. b. La section 201 Cette section interdit aux cabinets de cumuler missions daudit et de conseil auprs du mme client. c. La section 906 La section 906 instaure la seconde procdure de certification qui est une composante nouvelle de la loi pnale : chaque rapport priodique caractre financier enregistr auprs de la SEC doit tre certifi par les CEO et CFO de la socit. Par attestation, ils doivent certifier que leur rapport dactivit se conforme aux exigences de la rglementation boursire et retrace fidlement la situation financire de leur socit. Toute contravention cette seconde certification fait encourir son auteur une peine allant jusqu vingt ans demprisonnement et 5 millions de dollars US damende. d. La section 404 Conformment cette section chaque rapport doit contenir un rapport sur le contrle interne qui : - confirme que la direction est responsable de la mise en place et de la gestion dune structure de contrle interne adquate et de procdures pour la communication financire. 29 Mmoire de fin dtudes

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- contienne une valuation de lefficacit de la structure de contrle interne et des


procdures de communication financire, la date de clture des comptes. Quant aux auditeurs, ils doivent faire une attestation, dans leur rapport, sur lvaluation du contrle interne ralise par la direction de lentreprise. Nous intressant le plus cette section est considr par nombre de critiques comme la section la plus ambitieuse de la loi SOX, la sous partie suivante lui sera consacre.

7.

Le contrle interne dans la loi Sarbanes Oxley

La loi Sarbanes-Oxley a t mise en place pour palier aux insuffisances en matire de contrle interne. Il ne fut en aucun cas mention de cette insuffisance lors de la publication par le Snat en 2002 de son rapport suite l'affaire ENRON. Lors de cette affaire plusieurs explications ont t mises en avant notamment les importantes oprations ralises hors bilan , les conflits d'intrt et le conseil d'administration n'tait pas suffisamment indpendant. Ces explications implicites constituent des insuffisances du contrle interne et qui ont, en quelque sorte, donn naissance la loi Sarbanes-Oxley. 7.1. Le rapport sur le contrle interne La section 404 stipule quun rapport de gestion sur laudit et lefficacit du contrle interne doit tre sparment prsent par les auditeurs externes de lorganisation. En vertu de cet article, la direction des metteurs inscrits auprs de la SEC est tenue dvaluer le contrle interne lgard de linformation financire et de produire un rapport ce sujet. La loi SOX exige galement des vrificateurs de ces metteurs quils produisent un rapport attestant lvaluation du contrle interne par la direction. Dans son rapport, la direction est tenue :

- dexposer ses responsabilits lgard du contrle interne : une dclaration selon


laquelle la direction a la responsabilit dtablir et de maintenir un contrle interne adquat lgard de linformation financire de la socit;

- de dcrire le cadre dvaluation du contrle interne : une description du cadre (Cadre COSO recommand) que la direction applique pour valuer lefficacit du contrle interne lgard de linformation financire; - dnoncer ses conclusions quant lefficacit du contrle interne : une valuation de la direction au sujet de lefficacit du contrle interne lgard de linformation financire la fin de lexercice le plus rcent de lmetteur, cette valuation devant contenir une dclaration quant la question de savoir si le contrle interne lgard de linformation financire de lmetteur est efficace; - de faire mention du rapport des vrificateurs : une dclaration selon laquelle les vrificateurs indpendants de lmetteur ont dlivr un rapport dattestation portant sur lvaluation de la direction au sujet du contrle interne lgard de linformation financire.

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ISCAE CASABLANCA 7.2. Lvaluation du contrle interne par la direction

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Selon les rgles de la SEC, la direction est tenue dindiquer dans son rapport si le contrle interne lgard de linformation financire de lmetteur fonctionne efficacement. Si la direction en vient la conclusion que le contrle interne prsente une lacune importante (material weakness), elle ne peut dclarer lefficacit de son dispositif de contrle interne et doit ce titre fournir des informations au sujet des lacunes importantes identifies. Les rgles adoptes en vertu de la section 404 ne prcisent pas la mthode que la direction doit suivre ou les procdures quelle doit appliquer pour valuer le contrle interne lgard de linformation financire. Cependant, dans le communiqu quelle a publi lors de ladoption de ces rgles, la SEC indique que, dans le cadre de son valuation, la direction doit obtenir des lments probants tayant raisonnablement son valuation, y compris la documentation concernant tant la conception du contrle interne lgard de linformation financire que les tests defficacit de son fonctionnement. Le communiqu de la SEC indique par ailleurs quune discussion dordre gnral avec les personnes impliques dans le processus de contrle serait insuffisante. Ceci dit, le rfrentiel COSO est clairement prconis et recommand. La SOX exigeant lapplication dun cadre convenable et reconnu de contrle, en vue de lvaluation de lefficacit du contrle interne, le cadre le plus communment utilis aux tats-Unis est le rapport du Committee of Sponsoring Organizations COSO de la Commission Treadway, intitul Internal Control Integrated Framework .

8.

Consquences de la loi Sarbanes Oxley

Loi Sarbanes-Oxley a des consquences directes sur l'organisation de l'entreprise de part les nouvelles dispositions concernant le processus de collecte, d'analyse et la diffusion des informations financires et leurs inscriptions dans les diffrents tats financiers de l'entreprise. La loi impose une valuation des procdures du contrle interne. Le Directeur est responsable de cette valuation. Son objectif consiste reprer les points faibles de chacune de ces procdures qui permettent la collecte, l'analyse et la diffusion des informations financires obligatoires et cela dans un dlai fixe. Les faiblesses constates doivent tre values. Les rsultats de cette valuation sont communiqus la Direction et au Conseil D'administration de l'entreprise pour tre tudi avant la publication des tats financiers annuels. La procdure d'valuation est dtermine librement par l'entreprise, afin qu'elle soit adapte la structure de l'entreprise. En effet, la SEC n'impose pas de procdure. Toutefois, elle conseille de mettre en place un comit qui sera dpendant de la Direction Gnrale. Selon la SEC, ce comit peut tre form par les membres suivants : - Chef comptable (principal accounting officer) ; - Responsable juridique ou membre du management qui rend compte au responsable juridique (the general counsel or other senior legal official with responsability for disclosure matters who reports to the legal counsel); - Responsable de la gestion des risques (principal risk management officer) ; 31 Mmoire de fin dtudes

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- Responsable des relations avec les actionnaires (chief investor relations officer) ; - Autres membres du management ou employs, y compris des personnes qui participent
aux diffrentes activits, si la socit le juge ncessaire. Enfin, les exigences de la loi Sarbanes-Oxley sur la validation du contrle interne augmenteront sensiblement le cot de laudit pour les groupes cots aux Etats-Unis. Les auditeurs voudront avoir la certitude que le processus de contrle choisi par le management est rigoureux, ce qui comportera un renforcement des vrifications. Les contrles financiers devront tre dment documents et communiqus toutes les personnes concernes, et leur efficacit teste. Invitablement, ces lourdes procdures risquent de focaliser lattention du management sur la forme des contrles, et de faire passer au deuxime plan le contenu.

Section II : La loi de la Scurit Financire. 1. Dfinition de la Loi de Scurit Financire (LSF)


Dans le cadre de la rflexion mene sur la gouvernance dentreprise, et en raction ladoption par les Etats Unis du dsormais clbre "Sarbanes Oxley Act" du 30 juillet 2002, la France a adopt la loi n2003-706 du 1er aot 2003, dite "Loi de Scurit Financire", qui assujettit, ds l'exercice 2003, toutes les socits anonymes, cotes ou non, de nouvelles mesures d'information au profit des actionnaires et du public. Cette loi vise rpondre la crise de confiance qui a touch le secteur financier et les entreprises au cours de ces dernires annes. Bien que moins ambitieuse que la loi amricaine Sarbanes-Oxley qui visait les mmes objectifs, la loi de scurit financire comporte 139 articles avec quatre titres : Modernisation des autorits de contrle, scurit des pargnants et des assurs, modernisation du contrle lgal des comptes et transparence, et dispositions relatives l'Outre-Mer et affecte ainsi aussi bien le droit des assurances, le droit financier, le droit bancaire, le droit comptable mais galement de nombreuses mesures intressant la vie des socits. A travers ladoption de cette loi, la volont du lgislateur est double : fournir une information complte destination des investisseurs et garantir une plus grande appropriation du processus d'arrt des comptes par les dirigeants. Responsabilit, transparence, juste apprciation du risque, clart des principes de rgulation, tels taient les objectifs de la LSF, qui occupe une position de marque dans la srie de textes de modernisation du droit financier qui ont marqu la fin des annes 90 et le dbut de la prsente dcennie, en ce quelle intervient dans le contexte particulier de lacclration de la marchisation de lconomie et de la remise en question de ses errements rcents. La loi de scurit financire1 (LSF) a cr une obligation nouvelle dinformation des actionnaires et du march en matire de gouvernement dentreprise et de contrle interne.

2. Champ dapplication de la LSF


La LSF cre de nouvelles obligations de communication sur la gouvernance et le contrle interne pour toutes les socits anonymes et pour les socits faisant appel public lpargne :

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Socits Anonymes article 117 le Prsident du conseil dadministration [ou de surveillance] rend compte dans un rapport lassemble gnrale : - Des conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil ; - Des procdures de contrle interne mis en place ; - Des limitations de pouvoirs de la direction gnrale . Ces dispositions visent galement des socits ou tablissements spcifiques qui se voient assimils aux socits anonymes par la rglementation, tels que : - Les socits anonymes coopratives capital variable, les socits anonymes sportives professionnelles ; - Les tablissements publics industriels et commerciaux ayant la forme dune socit anonyme. Personnes morales faisant appel public lpargne (SA, SCA ou autres) article 122 elles rendent publiques les informations relevant des conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil et des procdures de contrle interne dans les conditions fixes par lAMF . 3.

Le primtre de la LSF

La LSF ne dfinit pas les procdures de contrle interne auxquelles elle fait rfrence dans les articles 117 et 122. Aprs dbats entre les diffrents acteurs de place impliqus dans lvaluation ou la gestion du contrle interne de lentreprise, un consensus est apparu pour considrer que la LSF couvre le champ complet du contrle interne, c'est--dire, lensemble des politiques et procdures mises en uvre dans lentreprise, destines fournir une assurance raisonnable quant la gestion rigoureuse et efficace de ses activits. Le contrle interne a ainsi trait la matrise de lensemble des activits de lentreprise et nest pas limit aux informations comptables et financires. Il apporte une assurance raisonnable , et non une certitude, quant la ralisation des objectifs de lentreprise. Les dispositifs de prvention de la fraude font partie du contrle interne. En ce qui a trait la territorialit, et en vertu du principe de la primaut des rgles de fonctionnement du march boursier, les socits trangres faisant appel public lpargne en France sont soumises un certain nombre de rgles franaises de march, sans distinction de forme sociale ou de nationalit. En effet, si les socits trangres nont pas lobligation juridique dtablir les rapports y affrents, dans la mesure o elles ne sont pas soumises aux dispositions du code de commerce vises par larticle 122 de la LSF, elles doivent nanmoins, ds lors quelles font appel public lpargne en France, rendre publiques les informations relatives aux matires vises par le rapport. De mme, si un metteur tranger est soumis une obligation de communication portant sur les mmes matires, mais en application du droit de lEtat de son ressort ou dun march sur lequel ses titres sont galement cots, il devra donner simultanment les informations correspondantes en France. 33 Mmoire de fin dtudes

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4. Les obligations cres par la LSF


4.1. Rapport sur les procdures de contrle interne.

Larticle 117 de la LSF a impos au prsident du conseil dadministration (ou de surveillance) une responsabilit quant la rdaction et au contenu du rapport sur les procdures de contrle interne mises en place dans lentreprise. Ce dernier atteste aux actionnaires et aux investisseurs que l'entreprise se donne les moyens de garantir une communication financire transparente et fiable. Le rapport prsent par le prsident du conseil dadministration comporte trois parties distinctes : - Une premire partie relative aux conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil. En effet, les actionnaires sont tenus dtre informs sur le plan pratique du fonctionnement effectif du conseil travers le nombre de runions tenues, les personnes y assistant, lactivit du conseil durant lexercice coul - Une seconde partie qui traite des procdures de contrle interne mises en place par la socit. A ce niveau, la loi de scurit financire napporte pas de prcision quant la dfinition du contrle interne (comme prcis ci-haut). Dans ce cadre, la ncessit du Prsident de rendre compte des procdures de contrle interne sont sources discussion. De ce fait, et faute dindication lgale quant au contenu des informations communiquer, lensemble des associations professionnelles a formul des lignes directrices afin de faciliter la rdaction du dit rapport. - Une troisime partie qui met laccent sur les limitations apportes au pouvoir du Directeur Gnral dans le cas des socits anonymes conseil dadministration notamment lors de la dissociation entre les fonctions de Prsident et de Directeur Gnral. De surcrot, et en matire juridique, la loi ne prvoit pas de sanctions spcifiques concernant la rdaction du rapport. Nanmoins, il est prcis que le rapport du Prsident est joint au rapport du conseil dadministration ou de surveillance lassemble annuelle (rapport annuel). Ds lors, les tribunaux pourraient, considrer quil fait partie de ce dernier et quil suit le mme rgime juridique. Dans ce sens, labsence de rapport annuel, son dfaut de communication ou de mise disposition peuvent tre sanctionns pnalement (D67 art. 16, 53, 293 al 4, Code Pnal art. 13113). Les dirigeants sociaux pourraient faire lobjet dune injonction sous astreinte de procder au dpt du rapport ou dy faire procder (Code de commerce, art. L 123- 5-1 et art. L 238-1). Par ailleurs, la responsabilit civile du Prsident pourra tre mise en jeu au titre de la rdaction et du contenu de ce rapport sil est dmontr une faute caractrise dans la rdaction du rapport, un prjudice et un lien de causalit entre faute et prjudice, sachant que la responsabilit de tous les administrateurs ou membres du conseil de surveillance pourra tre recherche dans la mesure o le Prsident aura pris la prcaution dobtenir lapprobation des membres du conseil quant au contenu du rapport. Celui-ci relve de la responsabilit des administrateurs et membres du conseil de surveillance. Enfin, de faon trs exceptionnelle, la responsabilit pnale du Prsident et des membres du conseil pourrait galement tre mise en jeu sur le terrain du dlit de communication 34 Mmoire de fin dtudes

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dinformations fausses ou trompeuses sur les perspectives ou la situation dune socit dont les titres sont ngocis sur un march rglement. Pour que les faits puissent tre qualifis comme tels, il faudrait que les informations publies par lAMF ou communiques par le Prsident lassemble soient considres comme tant particulirement sensibles et aient pu influencer le cours de bourse. Quoi quil en soit, cette responsabilit du Prsident sur la rdaction et le contenu du rapport, ne doivent pas occulter la responsabilit plus fondamentale de la direction gnrale sur la qualit intrinsque du contrle interne mis en place dans lentreprise. 4.2. Obligations concernant les commissaires aux comptes.

La loi de scurit financire a renforc les garanties d'indpendance individuelle des commissaires aux comptes en prcisant les incompatibilits objectives et subjectives qui les concernent et en prvoyant une rotation des commissaires aux comptes signataires au minimum tous les six ans La loi de scurit financire a galement eu pour objet de consolider la prvention des conflits dintrt en interdisant aux commissaires aux comptes de transmettre aux personnes qui les ont charges toute information concernant la certification des comptes, ou aux autres personnes impliques dans le contrle de lentreprise, tout conseil ou toute autre prestation de services nayant pas une relation avec les diligences lies la mission de commissariat aux comptes. Cette interdiction est extrapole que ce soit sur lchelle nationale ou encore sur lchelle internationale au niveau du rseau des commissaires aux comptes. A ce propos, une socit de commissaires aux comptes appartenant un rseau ne peut certifier les comptes d'une entreprise lorsque celle-ci reoit des prestations de services d'un membre de ce rseau. En revanche, un commissaire aux comptes pourra certifier les comptes d'une personne contrlant le bnficiaire d'une prestation de services fournie par le rseau dont il est membre. De plus, la LSF a encadr de manire plus stricte l'exercice de la profession de commissaires aux comptes. Mais elle demeure perue par la profession comme tant une entrave, dans la mesure o, en renforant la crdibilit des auditeurs, elle accrot leurs responsabilits Ainsi, l'article 120 de la loi de scurit financire prescrit que les commissaires aux comptes doivent prsenter dans un rapport joint leur rapport sur les comptes, leur observation sur le rapport du prsident du conseil d'administration ou de surveillance sur le contrle interne. Il s'agit donc d'une mission vritablement nouvelle, qui a conduit certains cabinets d'audit revoir leur organisation interne, afin de mettre en place des structures ddies au contrle des risques. Toutefois, bon nombre de cabinets ne sest pas soumis cette rorganisation. En outre, et depuis ladoption de la LSF, il est prvu que les commissaires aux comptes soient convoqus toutes les runions du conseil d'administration ou celles du directoire et du conseil de surveillance qui analysent ou arrtent des comptes annuels ou intermdiaires, ainsi qu' toutes les assembles d'actionnaires.

5. Lapport majeur de la LSF : Cration de lAutorit des marchs financiers (AMF)


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Selon larticle L. 621-1, lAMF est dsigne comme tant : autorit publique indpendante dote de la personnalit morale, veille la protection de lpargne investie dans les instruments financiers et tous autres placements donnant lieu appel public lpargne, linformation des investisseurs et au bon fonctionnement des marchs dinstruments financiers. Elle apporte son concours la rgulation de ces marchs aux chelons europen et international . Daprs la dfinition ci-dessus, lAMF dispose de la personnalit morale, ce qui la distingue des autorits antrieures ayant fusionn en son sein, dotes dun statut dautorit administrative indpendante. (Conseil des Marchs Financiers (CMF), Commission des Oprations de Bourses (COB), Conseil de Discipline de la Gestion Financire (CDGF)). LAMF est une autorit dans la mesure o elle dispose de prrogatives de puissance publique qui vont au-del dun simple rle consultatif puisquil est prvu, comme pour la COB actuellement, que lAMF soit dote de nombreux pouvoirs de dcision, dinjonction, davis, de sanction, dinvestigation . Cette qualification juridique prsente essentiellement trois avantages :

- La personnalit morale permet de renforcer la souplesse de fonctionnement de lAMF


(tant lgard de ses ressources puisquelle peut disposer de recettes fiscales affectes, que de son patrimoine ou de son personnel)) ; - Elle permet aussi lAMF dtre pleinement responsable de ses actes, ce qui devrait renforcer son autorit : elle peut agir en justice et tre attraite devant les tribunaux et ce nest plus dsormais la responsabilit de lEtat quelle engage par ces actes dommageables mais sa responsabilit propre ; - Elle permet de renforcer la visibilit internationale de lautorit. Ainsi, la loi a prvu deux modes dintervention de lAMF : d'une part son rglement gnral pour la dfinition des conditions de publication des informations mentionnes larticle 117, d'autre part la publication dun rapport annuel sur la base des informations publies par les metteurs. De ce fait, et au niveau du contrle interne, lAMF rappelle que les commissaires aux comptes sont tenus de faire tat aux organes sociaux de l'entreprise des dficiences majeures qu'ils auraient releves dans le contrle interne, et ce dans le cadre de leur obligation de communication lors de lexcution de leur mission. Il convient donc que le prsident auquel une telle dficience aurait t signale par les commissaires aux comptes en fasse tat dans son propre rapport.

6. Critiques de la LSF
Malgr l'assouplissement apport par la LSF, le processus de communication des conventions courantes demeure critiqu en raison de son imprcision et de sa lourdeur. Le dispositif finalement retenu par la LSF, c'est--dire l'obligation de communiquer les conventions courantes significatives pour l'une ou l'autre partie, demeure accablant, car les conventions concernes ne doivent tre significatives pour aucune des deux parties. De plus, la formulation reste trop confuse.

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Cette imprcision relativise la porte de l'assouplissement introduite par la LSF. Elle conduit dmontrer que la frontire entre les conventions rglementes et les conventions courantes n'est pas toujours vidente. En termes de praticit, ce sont des milliers de conventions intra-groupes (conventions d'achat, de vente, de sous-traitance, de location de matriels, de prestations de services financiers, juridiques...) qui doivent tre communiques. Les prsidents, les membres du conseil et les commissaires aux comptes se trouveraient donc submergs par un nombre considrable d'informations banales sur lesquelles ils ne peuvent pas exercer de contrles effectifs.

Section III : Cadre de rfrence : Le modle COSO 1. Historique de cration


En octobre 1985, la rvlation de fraudes dans le reporting financier de certaines entreprises amricaines, a engendr la mise en place aux Etats-Unis, dune commission nationale Treadway Comission pour traiter du thme de la Fraude dans le reporting financier. Cette commission est sortie avec des recommandations pour prvenir et dtecter ce type de fraude. Ses travaux ont t sponsoriss par un ensemble dassociations et instituts spcialiss dans le domaine Financier et plus prcisment en Comptabilit et Audit Interne qui ont constitu le Committee of Sponsoring Organisations (COSO). Ces institutions sont : 9. The Institute of Internal Auditors ; 10. American Institute of Certified Public Accountants ; 11. American Accounting Association ; 12. Institute of Management Accountants ; 13. Financial Executives Institute . Lobjectif du COSO tant damliorer la qualit du reporting financier en mettant laccent sur la gouvernance dentreprise, lthique et le contrle interne. Ce comit a, sur la base des recommandations formules par la Treadway Commission , rdig le COSO Framework ou Internal Control Integrated FrameWork, plus communment appel rfrentiel COSO (ou COSO Report), en 1992.

2. Apport et principes
Le COSO report est aujourdhui considr comme un rfrentiel universel en matire de contrle interne. Il est venu combler le vide auquel se trouvait confronte toute entreprise dsireuse de mettre en place un dispositif de contrle interne, en dfinissant ses principes gnraux, ses composantes ainsi que la mthodologie adopter pour son implmentation. Le Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) recommande son utilisation pour la structuration ainsi que lvaluation du dispositif de contrle interne. Il est galement recommand par les autorits de march amricaine et franaise, la SEC et lAMF, pour lapplication des lois Sarbanes-Oxley et de Scurit Financire. (Son quivalent en France). 37 Mmoire de fin dtudes

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La dfinition du contrle interne par le COSO apporte comme principale nouveaut la notion d assurance raisonnable. Il sagit de faire du contrle interne un moyen dobtenir une assurance raisonnable quant la ralisation et optimisation des oprations, la fiabilit des informations financires et la conformit aux lois et rglements, qui ne sont autres que les trois principaux objectifs organisationnels de tout systme de contrle interne daprs la dfinition COSO. Il est important de signaler avant de prsenter les composantes mmes du modle COSO que le rfrentiel a tablit certains concepts comme principes fondamentaux du contrle interne : Le contrle interne comme outil de gestion et de ralisation effective des objectifs:

- Le contrle interne nest pas une fin en soi mais un moyen via un ensemble de mesures pour arriver aux fins de lorganisation. - Le contrle interne est un outil de gestion pour le management mais qui ne saurait se substituer lui. Il doit se rpandre toutes les activits et non pas tre un vnement isol ou une circonstance unique. - Le contrle interne est ax sur la ralisation dobjectifs dans un ou plusieurs domaines qui se recoupent. Chaque entit doit dterminer des objectifs et stratgies pour les atteindre. Ils peuvent tre fixs pour lentreprise dans son ensemble ou tre orients sur des activits particulires au sein de celle-ci.
La notion d intgration par opposition rajout :

- Les procdures de contrle interne doivent tre intgres lentreprise et faire partie de sa culture et non pas y tre ajoutes . Cest le gage de leur efficacit. - Linformation et la communication autour du systme de contrle interne au sein des
entreprises sont impratives. Limplication de toutes les ressources humaines dans le contrle interne :

- Le contrle interne nest pas quun ensemble de manuels, de procdures et de documents statiques. Cest un dispositif dynamique mettre en oeuvre par des personnes animes par un objectif commun de matrise de leur activit. - Il est laffaire du management, des cadres et de tout le personnel. Ce sont les individus
qui le font vivre tous les niveaux de la hirarchie. Une assurance raisonnable mais non absolue :

- Le management ne peut attendre du contrle interne quune assurance raisonnable, et non une assurance absolue. - La probabilit datteindre des objectifs est soumise aux limites inhrentes tout systme de contrle interne : Dfaillance du jugement exerc lors des prises de dcision ;
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Ncessit dtudier le rapport cots/bnfices avant la mise en place de contrles ; Dysfonctionnements en raison dune dfaillance humaine ou technique.

3. Le cadre COSO
Le modle COSO proprement dit est reprsent par un cube 3 faces visibles reprsentant respectivement ses trois dimensions : ses trois objectifs, ses cinq composantes et les structures de lentreprise. 3.1. Les objectifs COSO du contrle interne En termes de contrle interne, le modle sest fix les 3 objectifs suivants : Ralisation et optimisation des oprations (Operations): cet objectif est souvent dfini en interne et mesur en termes de performance, de rentabilit et de protection des ressources.

1.

2. Fiabilit des informations financires (Financial reporting) : prcisment en fiabilisant les tats financiers et luttant contre leur falsification.
Conformit aux lois et rglementations (Compliance) : ce qui reprsente une contrainte externe du fait de la soumission de lentit son environnement conomique et juridique. Ceci dit, ces objectifs peuvent changer suivant lvolution du contexte et ntre ainsi pas exclusivement affects une seule catgorie. Ce qui nempche pas leur cohrence sur lensemble de lorganisation via une dclinaison adapte aux sous entits. 3.2. Les composantes COSO du contrle interne

3.

a. Lenvironnement du contrle (Control Environment) Le COSO dfinit lenvironnement de contrle comme la culture de contrle interne de lentreprise. Cest le socle de tout le dispositif puisquil impose discipline et organisation. 39 Mmoire de fin dtudes

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Il comprend : - La comptence et les qualits individuelles des collaborateurs ; - Lthique et lintgrit des organes de gouvernance de lentreprise, de ses dirigeants et de son personnel ; - La philosophie des dirigeants ; - Le style de management ; - Les dlgations de pouvoirs ; - La politique de ressources humaines.

La mise en place de cet environnement de contrle est la premire tape indispensable linstauration dun dispositif de contrle interne efficace et durable. b. Lvaluation des risques (Risk Assesment) Lentreprise doit tre consciente des risques et les matriser. Elle doit fixer des objectifs et les intgrer aux activits commerciales, financires, de production, de marketing et autres, afin de fonctionner de faon harmonieuse. Elle doit galement instaurer des mcanismes permettant didentifier, analyser et grer les risques correspondants. Il sagit dvaluer lensemble des risques internes ou externes susceptibles dentraver la ralisation des objectifs de lentreprise. Les risques encourus trouvent leur origine dans lvolution permanente de lenvironnement conomique, des conditions de travail ainsi que du contexte lgal et rglementaire. La notion de risque comme dfinie par le COSO nexiste que par rapport un objectif, dans la mesure o un facteur est dfini comme risque quand il est susceptible davoir un impact sur la ralisation des objectifs. Cest pourquoi la dtermination des objectifs organisationnels est un pr-requis cette tape dvaluation des risques. La dmarche dvaluation des risques peut tre prsente comme suit :

Lidentification des risques peut sappuyer sur des systmes de suivi des projets en interne, la mise en place de dispositifs de veille rglementaire, juridique ou concurrentielle, les rsultats daudits prcdents La phase danalyse des risques, une fois que ceux-ci sont identifis intervient aussi bien un niveau densemble de lentreprise que sur chaque activit. La classification consiste ainsi en lvaluation de limportance du risque et sa hirarchisation en lvaluation de sa probabilit ou frquence de survenance. Un risque faible probabilit de survenance et sans impact significatif nest donc pas analys profondment, tandis quun risque

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majeur doit faire lobjet dune srieuse analyse. Enfin, il sagira dvaluer les mesures prendre pour grer ce risque. c. Les activits de contrle (Control Activities) Les activits de contrle reposent principalement sur les normes et procdures. Leur laboration et application visent sassurer que les mesures identifies par le management comme ncessaires la rduction des risques lis la ralisation des objectifs sont excutes efficacement. Les activits de contrle peuvent tre orientes vers la prvention ou la dtection, tre de nature manuelle ou informatique ou encore des contrles hirarchiques. Parmi ces activits de contrle : La sparation des tches : Il sagit de rpartir les diffrentes tches entre les employs afin de rduire les risques derreurs et dirrgularits. Concrtement, lautorisation dune transaction, son enregistrement puis la manipulation ou lenvoi de lactif y correspondant doivent tre faites par trois personnes distinctes. A titre dexemple, la personne autorisant le crdit sur une vente, nest pas responsable de la tenue des comptes clients et ne doit pas avoir accs non plus aux rglements de ces derniers. Les analyses effectues par le management Il sagit de lensemble des mesures prises pour analyser et suivre les informations relatives aux oprations importantes (ex : projets damlioration du processus de production, ripostes commerciales, amlioration du processus de production), afin de mesurer le degr datteinte des objectifs. La gestion des activits ou des fonctions Il sagit pour chaque responsable fonctionnel de procder des analyses de performance concernant son activit et fonction propre. Le contrle interne de chaque processus relve donc de la responsabilit du responsable de ce processus. Ce qui montre clairement le caractre exhaustif du contrle interne, puisque tous les fonctionnels sont senss tre les garants de lefficacit de leur propre dispositif. Les contrles physiques Il sagit de la protection physique et de la tenue dinventaires priodiques des actifs (stocks, matriel, titres) puis de comparer les rsultats obtenus aux donnes figurant sur les documents de contrle. Les indicateurs de performance A travers lanalyse combine de donnes oprationnelles et financires, la mise en vidence de facteurs clefs et la mise en oeuvre dactions correctives. La documentation des normes et procdures

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d. Linformation et la communication (Information and communication) Cette tape peut tre rsume en la phrase suivante : Linformation pertinente et approprie doit tre diffuse aux personnes concernes au bon moment afin de leur permettre dassumer leurs responsabilits, et si besoin est, effectuer les contrles qui leur incombent . Les systmes dinformation et de communication permettent au personnel de recueillir et changer les informations ncessaires la conduite, la gestion et au contrle des oprations. La communication doit tre multidimensionnelle et transversale. Dun ct, le management doit transmettre un message trs clair lensemble du personnel sur limportance des responsabilits de chacun en matire de contrle. Les employs, doivent pour leur part assimiler le rle qui leur incombe dans le systme de contrle interne ainsi que linterface entre leur propre activit et celles de leurs collaborateurs. Lensemble du personnel doit tre ne mesure de remonter les informations importantes. e. Le pilotage (Monitoring) Lensemble du dispositif de contrle doit lui-mme faire lobjet dun suivi, (pour ne pas dire contrle). Ce systme de pilotage permanent, par valuations priodiques ou par combinaison des deux est laccompagnement ncessaire afin que les performances soient values temps et que les modifications adquates prennent place en fonction du contexte. Le pilotage est donc l pour rpondre aux dficiences du contrle, et montrer lvidence que le contrle a bien lieu. Le pilotage se matrialise par : Des tableaux de bord de pilotage pour une vue synthtique et transverse des indicateurs clefs de lensemble des oprations ; Des testings SOA ; Des analyses comparatives ; Des rapprochements dinformations notamment de lextrieur pour corroborer les informations internes ; Un organigramme et des procdures de supervision adquats afin de tester les fonctions de contrle et didentifier les faiblesses ; Des recommandations des audits internes et externes quant au renforcement du dispositif de contrle interne ; Des sminaires de formation, runions de planificationapportant la direction dimportantes informations quant lefficacit du contrle ; Une revue et assimilation du code de conduite de lentreprise. f. Les structures de lentreprise

La 3me dimension du cadre COSO reprsente la structure de lorganisation concerne par le contrle interne. Lide est que le contrle interne concerne aussi bien lentreprise dans son ensemble que chacune part de ses composantes, savoir : Le niveau des filiales ; Le niveau des divisions ou units oprationnelles ; 42 Mmoire de fin dtudes

ISCAE CASABLANCA Les activits fonctionnelles ; Les autres activits (telles que les achats, le marketing).

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Pour rsumer le contrle interne se dfinit, par rfrence au COSO, comme un processus mis en oeuvre par la direction, les cadres et le personnel dune entit afin de fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs oprationnels, financiers et de conformit de lentit et la matrise de lensemble de ses processus.

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Deuxime Partie
Elaboration des procdures de contrle interne

Chapitre I : Le manuel de procdures


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Dans le cadre de son activit, toute organisation ralise un ensemble dopration que lon peut dcomposer en un nombre fini de processus lis entre eux. Tout processus correspond une activit qui implique le droulement dun ensemble dactions dans la perspective de remplir une finalit globale. Dpendamment des spcificits de toute entreprise, il est possible de distinguer divers processus que ce soit au niveau de la fabrication, de la prospection de la clientle, de lachat, de la vente, etc. Ainsi, travers un dcoupage progressif, chacun de ces processus peut tre divis son tour en lments simples : les procdures. Au cours de la ralisation de chacune de ces procdures, un groupe de personnes ralise une suite ordonne de tches visant obtenir un rsultat dtermin. De ce fait, toute entreprise peut tre dcrite comme un ensemble dhommes et de machines qui sont relis entre eux par des procdures. Celles-ci voluent constamment afin de rpondre des ralits sans cesse changeantes. Naturellement, ces procdures nexistent pas toujours sous la forme crite, auquel cas, leurs mise jour devient de plus en plus difficile assurer. Elles nont alors que la consistance dhabitudes routinires et elles sont rapidement dgradables dans le temps. Pourtant, leur ventuelle cohrence reste un lment cl de lefficacit de lensemble de lorganisation. Dune manire gnrale, ltude des organisations montre que la standardisation des systmes peut paner simultanment sur la qualification des agents, sur la dfinition des produits ou encore sur la nature des procds de production. Ces trois composantes tant concomitantes. Toutefois, selon le type dactivit concerne, lune ou lautre de ces composantes tend tre privilgie. A lintrieur dune mme entreprise, les diffrents services selon leur vocation, sont ports promouvoir tel ou tel mode de rgularisation. On sait que les services comptables sont plutt axs sur la normalisation des procdures tandis que les services commerciaux sont plutt tourns vers leurs rsultats et donc vers leurs tableaux de bord. De manire schmatique, lon peut considrer que : La normalisation des qualifications sappuie sur les dfinitions de fonctions et les fiches de postes, chres aux spcialistes de la gestion des ressources humaines. La standardisation des rsultats pousse aux divers tableaux de bord, dvelopps tant par les services de contrle de gestion que par ceux du contrle qualit. Les manuels de procdures visent enfin rationaliser les processus. Au fur et mesure quune organisation se dveloppe, elle doit veiller maitriser sa complexit et sa cohsion. Les moyens de contrle travers les supports crits, tendent se multiplier. La modernisation des systmes industriels entraine ainsi une formalisation de plus en plus pousse des procdures de travail. Si ces instruments de gestion existent de faon plus ou moins redondante au sein dune mme organisation, leur importance relative peut dpendre du type dactivit considr. Dune branche conomique lautre, on relve des diffrences significatives. Par exemple, lorsque les connaissances thoriques constituent un point sensible, comme dans le cas des universits ou des hpitaux, la normalisation des qualifications jour un rle primordial. Tandis que les entreprises qui runissent des activits trs diversifies prouvent plutt le besoin dhomogniser la mesure de leurs rsultats. Quant aux grandes units industrielles, qui 45 Mmoire de fin dtudes

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ont une production relativement stable, elles tendent standardiser leurs procds de travail. Cest le cas de la production automobile. Ds lors, une procdure peut tre dfinie comme tant un enchanement de tches lmentaires standardises : - dclenche en amont par lexpression dun besoin quelconque. - limite en aval par lobtention dun rsultat attendu. Chaque procdure se prsente ainsi comme une suite de tches effectues dans une mme squence temporelle, par un nombre limit dacteurs appartenant un mme sous-ensemble. Chacune de ces tches suppose une srie logique doprations ou de gestes lmentaires obissant des rgles techniques prtablies. Une fiche de procdures contient alors un ensemble dinstructions permettant de traiter une situation, dfinie par un vnement initial et un rsultat final. Concrtement, les procdures sont regroupes lintrieur dun mme ensemble quest le manuel des procdures. Un manuel de procdures est un document uniformis qui dcrit lensemble des procdures de toutes les activits de lentreprise ou bien dun cycle spcifique. Au niveau national, le lgislateur a mis en place une loi qui promeut lobligation de se doter dun document formalis dcrivant lorganisation dans son ensemble. A travers la loi n9-88 du 25-12-1992, qui a t abroge par la loi 44-03 du 27-02-2006, il est clairement explicit que Toute personne ayant un chiffre daffaires annuel qui dpasse 10 millions de dirhams, est assujettie davoir un manuel qui dcrit son dispositif et son organisation comptable . Selon lesprit de ce texte, tout commerant ralisant un chiffre daffaires suprieur 10 millions de dirhams doit avoir un manuel dcrivant lorganisation comptable de son entreprise. Ainsi, et compte tenu des objectifs qui sont assigns ce document, cette limitation de seuil sexplique par le fait que les organisations lmentaires nont pas de justifications dfinies pour sen doter. Nanmoins, aucune contrainte nempche les entreprises ayant un chiffre daffaires infrieur au seuil exig davoir un tel manuel ds lors quil est indispensable la comprhension du systme de traitement et la ralisation des contrles. Cest le cas par exemple des structures dotes dun traitement comptable informatis. De plus, lon peut relever le souci du lgislateur de doter lentreprise dun document synthtisant un ensemble dinformations permanentes pour la comprhension du systme comptable de lentreprise, notamment pour le contrleur externe. Cet ensemble dlments est dsign dans la loi comptable par organisation comptable de lentreprise .

Section I : Variations gographiques


Du modle amricain, De rcentes recherches ont montr que lintrt accord aux diffrents outils de gestion peut varier en fonction du contexte culturel de tout pays. En effet, la conception puis lutilisation de ces documents changent en fonction des spcificits de chaque environnement social. De ce fait, les manuels de procdures leur tour, nchappent pas cette influence gographique. 46 Mmoire de fin dtudes

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De prime abord, il parait indniable que lattention port aux rgles crites en Amrique est particulirement importante. A titre dexemple, la socit amricaine distingue les instances qui posent des principes gnraux et les procdures qui fixent les modalits dapplication. Les textes les plus importants dfinissent des obligations opposables aux parties (direction, personnel, syndicat, etc.) compte tenu de leur caractre contractuel. Ils disposent gnralement dune forme prcise. De plus, si ces documents ont une valeur incontournable, on note aussi lexistence de nombreux guides-lines qui visent dfinir des mthodes de travail communes. Volumineux vu leur caractre dtaill, ils demeurent tout de mme facultatifs. Face un tel systme rglementaire, les Franais prouvent une certaine perplexit. Ils existent mme des difficults distinguer la frontire qui spare, assez nettement aux yeux de leurs cousins doutre Atlantique, les textes obligatoires de ceux qui ouvrent droit une libre interprtation individuelle. Aux contradictions Franaises, La rputation des Entreprises Franaises dans ce domaine est paradoxale. Naturellement, il existe des situations varies qui empchent toute gnralisation trop htive. Cependant, les acteurs naccordent habituellement quune confiance limite aux consignes crites. Il est frquent de voir des dirigeants dclarer tre impuissant dappliquer les textes . Quant aux notices techniques, elles sont perues comme ayant un apport drisoire . Leur usage est dlaiss aux subalternes. De leur ct, les cadres apprcient les notes qui dessinent de grands principes abstraits. De plus, laspect assez thorique des manuels de procdures, parfois trs loign de la ralit, est quivaut un aspect dlvation desprit. Les intresses se plaisent souligner ce trait de caractre, en invoquant leur esprit cartsien . Lusage dun abondant jargon est destin marquer le professionnalisme des rdacteurs. De nombreux consultants peuvent ainsi confirmer que les manuels de procdures sont rarement considrs comme des outils oprationnels. Nanmoins, il est impossible dchapper constamment lapplication de ces consignes. Certaines entreprises se doivent dappliquer mticuleusement les manuels de procdures dans la perspective dassurer un niveau optimal de scurit. A titre dexemple, la Socit Nationale des Chemins de Fer (SNCF) est dote dune rglementation dune grande envergure qui se dcline travers une douzaine de volumes de plusieurs centaines de pages chacun, permettant dassurer un grand niveau de scurit. Dune faon gnrale, la renomme bureaucratique des administrations Franaises est de plus en plus consolide. En passant par les varits internationales, Il est indniable que la conception lie au formalisme et lutilit des documents dentreprises diffre dun pays un autre. Ainsi, au pays du soleil levant, le souci majeur demeure la volont des acteurs de capitaliser et de diffuser linformation utile au fonctionnement des diverses activits et ce, de faon formelle. Dans ce cadre, cette volont se dcline travers la mise en place dune documentation riche et prcise, constamment mise jour. Ceci permet gnralement de rduire le gap existant entre la thorie et la pratique. Ainsi, les nouvelles informations sont continuellement diffuses lensemble des membres du groupe de travail.

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Du ct de lAfrique subsaharienne, les entreprises offrent une illustration exemplaire de lefficacit qui peut tre obtenue dun systme intgr et cohrent de procdures. Sensibles leur interdpendance, les agents refusent dtre jugs sur la base de leurs rsultats individuels. En effet, toute critique allant dans ce sens est considre comme une remise en cause de la personne, qui peut prendre une tournure relationnelle dlicate, par contre la standardisation des procdures y parait aise compte tenu de lincidence de la ritualisation des gestes professionnels. La bonne volont tant perue comme une vertu lmentaire, il parait difficile de vouloir droger aux instructions clairement formules. Dans ce contexte, le sens de responsabilits ne sexerce pas tant par rapport des objectifs individuels pralablement fixs que par rapport au respect des consignes. De tels textes constituent la base des obligations personnelles. On retrouve ce mme intrt pour une organisation procdurale dans des pays de tradition islamique. Alors que la religion se mle au droit pour affirmer que les actes ne valent que par leurs intentions . Les procdures apparaissent au sein des organisations modernes, comme une sorte de contrat sur les intentions. Des rgles techniquement prouves y est le signe dun dessein peu avouable. Leur violation manifeste est ressentie comme une infidlit rprhensible. Dans le mme temps, il est lgitime de rappeler rgulirement au respect des consignes qui ne font appel qu la docilit de chacun.

Section II : Intrt et enjeux 1. Intrt du manuel de procdures


Le manuel de procdures comprend la description des procdures relatives aux fonctions administratives et comptables. Pour chacune des fonctions traites, l'organisation du service et les attributions des diffrents agents sont dcrits. Chaque fonction est ensuite dcompose en sous-fonctions qui sont elles mmes dcomposes en procdures. Enfin, pour chaque procdure, une description des objectifs, des principales rgles de gestion qui la caractrisent, et des tches excuter est effectue. Il contient en grande majorit les politiques et engagements de l'entreprise. Sa lecture doit permettre d'avoir une connaissance suffisante du cycle dcrit. Lintrt du manuel de procdures se dcline travers plusieurs objectifs : - d'assurer la rgularit des traitements des oprations : en effet, l'existence de procdures formalises vite, pour les oprations de mme nature, de subir des traitements diffrents suivant les agents ou mme quelques fois pour un mme agent ;

- d'amliorer la productivit : l'agent ne perd pas de temps inutile la recherche du type de traitement effectuer ; - d'augmenter la fiabilit des informations produites La fiabilit des informations
produites des fins de gestion ou de dcision dpend essentiellement du respect des procdures dfinies. Lorsque celles-ci n'existent pas, une marge d'erreur plus grande est constate ;

- de faciliter les oprations de contrle Le manuel des procdures est un outil de travail indispensable au contrleur interne ou externe. L'existence d'un manuel facilite des travaux de contrle et constitue un lment de limitation des risques d'irrgularits ;
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- de faciliter la formation des nouvelles recrues : dans un tablissement, aucune ressource humaine ne doit tre indispensable. Tout agent doit tout instant pouvoir tre remplac dans son poste. Ceci est trs difficile dans un environnement ou chaque agent est le seul dfinir le mode de traitement des oprations dont il a la charge. La formation d'un nouvel agent peut tre longue et incomplte si elle se fait oralement, sans documents formels. Le manuel des procdures permet d'viter de telles situations, et d'assurer la continuit de l'exploitation
En dfinitif, lon peut dire que le manuel de procdures permet de dcrire le systme de management appliqu au sein de l'organisme. Il est en cela "l'image crite" de l'entreprise.

2. Enjeux du manuel de procdures


2.1. Un support organisationnel i. Une interface exhaustive de lentit. Le manuel de procdures est considr comme le premier pourvoyeur dinformations de lorganisation dans la mesure o il constitue la source fondamentale de prise de connaissance de lentit lors de lexcution dune mission daudit ; cette phase permettant de mieux comprendre les lments pouvant impacter de faon significative les comptes de lorganisation. Lacquisition de la connaissance gnrale doit tre pralable aux autres phases de la mission puisquelle conditionne leur bonne excution. Dans ce cadre, lauditeur aura besoin dune documentation interne qui comprend les organigrammes, les normes et procdures en vigueur, les consignes budgtaires, les tableaux de bord, les rapports des commissaires aux comptes ainsi que le manuel de procdures de lentit en question. Labsence de ces documents rend la phase de prise de connaissance gnrale difficile pour lauditeur, et le contrle des ralisations des subordonnes impossible puisque les rserves mises lencontre des agents seront vivement contestes au regard de labsence dinstructions crites et prcises. A cet effet, lorsque lauditeur ne peut sappuyer sur une base objective, sa partialit est mise en pril. En dfinitif, labsence dun contrle effectif peut mener des procdures assimiles des lettres mortes. De manire rciproque, labsence de procdures crites entrave le bon droulement de laudit. ii. Une balise pour les travaux daudit. Lusure est une loi constante des organisations. En labsence dun contrle continu, les processus les mieux rgls tendent se dgrader, la fonction de laudit interne est donc essentielle pour soutenir le fonctionnement dun tel systme. Cest un contrle qui a pour fonction destimer et dvaluer lefficacit des autres contrles. Cest ainsi que lexistence conjointe des procdures et de laudit conditionne en partie lattention et le respect qui sont accordes aux rgles. Les procdures sont dautant plus appliques quelles sont rputes contrlables. Les contrles posteriori accroissent la valeur du dispositif allgeant du mme cot la charge de lencadrement direct.

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En effet, si la confiance nexclue pas le contrle, il faudrait apprhender la question du contrle de telle sorte quelle naltre pas lesprit dinitiative. Ainsi, les contrles doivent tre lgitimes dans la mesure o les procdures ont fait lobjet dun dbat au moment de leur rdaction et ou elles apparaissent comme un engagement commun, elles forment une base du contrle acceptable. De ce fait, les procdures formalises dans un manuel doivent constituer la rfrence premire de lauditeur puisquelles fournissent une base utile pour ses travaux dinvestigation. A ce titre, le manuel de procdures assure une description trs dtaille de toutes les composantes du contrle interne c'est--dire lensemble des mesures de contrle comptable ou autre que la direction dfinit, afin dassurer la protection du patrimoine de lentreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en dcoulent. De mme, un bon systme de contrle interne se caractrise par lexistence de manuels de procdures, dorganigrammes, de fiches de description de postes ou encore de rapports priodiques dinformations de gestion sur lensemble des activits de lentreprise. Ds lors, le manuel de procdures doit faire rfrence au : o Systme dorganisation travers une description dtaille : - Des responsabilits des membres de la direction laide dun organigramme faisant apparaitre les diffrentes fonctions et les noms de leurs responsables. - De la sparation des taches et des fonctions afin de donner une ide de la qualit des contrles mis en uvre pour sparer loprationnel de la fonction denregistrement et de conservation du patrimoine. - Du contenu des fonctions qui va au-del de la simple dfinition des responsabilits et prcise chaque niveau lorigine des informations traiter, la faon de les traiter, la priodicit du traitement et les destinataires. - Du systme dautorisation cest--dire lensemble des personnes et procdures pouvant engager lentreprise et les diffrents niveaux dapprobation requis selon le type dengagement. o Systme de documentation et dinformation travers : - Des procdures crites qui doivent prciser les modalits de circulation, de traitement et de classement des informations, les mthodes denregistrement, la priodicit des analyses et des synthses dordre financier ou oprationnel qui en dcoulent ou encore les contrles qui permettront dviter les dviations dues la ngligence. - Des documents supports de linformation sans lesquels il est impossible un systme dassurer lexhaustivit et lexactitude des informations. - Les rapports financiers ou de gestion qui permettent aux responsables de prendre les dcisions adquates par le biais dune information de synthse. A titre dexemple, on peut voquer le cas du niveau des stocks En tout tat de cause, le manuel de procdures doit donner une ide sur les mthodes dlaboration de ces tats. iii. Une mmoire de lorganisation. Le manuel de procdure permet de capitaliser le savoir-faire de lentit dans sa globalit. Il permet ainsi den faciliter le stockage et la mise en ordre, mobilisant ainsi une vritable mmoire de lorganisation.

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Etant des vertus bien humaines, loubli et lerreur sont deux faiblesses doit agir toute organisation dans la perspective de les contrecarrer. Dans ce cadre, ladoption dun support crit apporte une garantie certaine de la prennit de lactivit de lorganisation. A titre dexemple, lors les mutations du personnel travers le changement de service, lentit peut faire face la ngligence des partants et au manque dhumilit naturel des arrivants. Ceci entraine la non-adoption des mthodes de travail en vigueur, qui dbouche, dans un horizon lointain, sur la dgradation du systme mis en place. De surcroit, dans le cadre de lavnement de nouveaux responsables hirarchiques, ces derniers ont tendance rinventer les mthodes qui sont pourtant bien tablies. Ce constant entraine un sentiment de soumission dans les rangs des subordonns. A cet effet, le manuel de procdures constitue une assurance de rgularit dans le temps, cest un facteur de fiabilit et de qualit pour les partenaires de lentreprise. A ce titre, les procdures dressent une liste exhaustive dactions entreprendre dans la vise datteindre un rsultat donn et ce, dans diverses situations. Elles constituent un moyen de divulguer expressment sous une forme crite et bien accessible tous, les mthodes prconises dans lentreprise et leurs consquences fcheuses. En outre, elles mettent laccent sur le fonctionnement de lorganisation, leur matrialisation permet de remdier ltat diffus qui rgne dans lorganisation ce niveau. De ce fait, lon peut savancer dire que la fonction primaire dun manuel de procdure est de fournir une connaissance exhaustive des rgles, des mthodes ou encore des squences mettre en uvre. 2.2. Un support pdagogique Lutilisation primaire dune fiche de procdure est effectue sous la forme dune check-list. Ainsi, lexistence dune documentation crite permet chaque individu dans lorganisation de sautocontrler, sans crainte de se dvaloriser aux yeux de ses collgues, servant par la mme occasion daide-mmoire. Certaines professions prconisent un fort degr de prcaution au regard du risque encouru par lentreprise en cas doubli (Exemple de laronautique). De ce fait, la crainte du danger a fini par lemporter sur la peur du ridicule. En outre, les acteurs se soumettent volontiers la contrainte dune procdure formalise. Cette dernire tant gnralement assimile une protection utile chaque fois que lentit doit procder des oprations techniques dlicates ou exceptionnelles telles que le traitement dun vnement inattendu. Par consquent, lexistence dun document formalise et dtaill constitue un lment essentiel la scurit. Il comporte les indications de diagnostic et de conduite indispensable. Il permet de fournir loprateur des informations qui lui permettent de vrifier sil sinscrit dans le cadre de la configuration prvue, et donc sil adopte la bonne procdure. Dans les situations durgence, il est indispensable que chaque acteur puisse rapidement prendre conscience dune ventuelle erreur daiguillage. i. Un outil de formation.

Dans le cadre de toute entit, il est communment adopt que la formation des agents relve de leurs suprieurs hirarchiques. Nanmoins, ces derniers naccordent que peu dimportance 51 Mmoire de fin dtudes

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cette tche au regard de la pression quotidienne laquelle ils ont faire face. De plus, rares sont les fois o ils disposent des qualits requises pour assurer ces formations notamment en termes de pdagogie. Ainsi, labsence de manuels de procdures constitue un obstacle psychologique supplmentaire qui entrave lvolution des subordonns dans le cadre de lorganisation, et altre par consquent leurs rapports avec leurs subordonns. Il en dcoule que lexistence dune base documentaire exhaustive permet de rpondre cette difficult puisquelle permet de divulguer une bonne partie des informations ncessaires, et de lever le voile sur les zones dombres que rencontrent les excutants. A cet effet, les fiches de procdures servent de point de dpart pour la formation des subordonns. Elles simplifient la tche de lencadrement en tablissant une aide au dialogue. Lorsquelles existent, les responsables doivent de leur exactitude et de leur diffusion. La tche de les promouvoir leur incombe de faon particulire. ii. Un repre pour lencadrement. De prime abord, les fiches de procdures constituent une rponse inluctable aux besoins des excutants. Toutefois, une fonction secondaire mais pas des moindres leurs sont attribues : une base de donnes exhaustives pour les responsables hirarchiques. A ce titre, ces derniers disposent gnralement dune vue densemble sur les tches accomplir sous leur houlette, nanmoins, ils ignorent les dtails pratiques pour les concrtiser. Ds lors, il peut leur arriver dtre pris au dpourvu par leurs collaborateurs rpondant aux problmes qui leur sont poss de manire alatoire dpendamment des informations glanes. Ainsi, la matrialisation des procdures permet doutrepasser la vision abstraite du fonctionnement de lorganisation et de rduire ainsi, la marge dimprovisation au sein de lorganisation. 2.3. Un support structurant. i. Un outil dintgration des diverses logiques. Lentreprise est un univers diversifi o saffrontent diverses fonctions et diverses logiques contradictoires. Il suffit dvoquer la divergence qui rgne entre les objectifs des responsables de la fabrication, ceux du service commercial ou encore ceux de la comptabilit. De ce fait, chaque fonction dispose de sa propre logique de fonctionnement qui veille ne pas dissiper totalement les dissensions. En effet, lexistence dun cadre documentaire unique fournit la base dun systme de communication entre les diverses fonctions de lorganisation. Il offre un moyen daccder, ne ce serait-ce que manire sommaire, aux contraintes qui rgissent les partenaires de travail. De surcroit, le caractre officiel des procdures leurs confre un pouvoir coercitif notamment lorsquil simpose de faire valoir les priorits ou dexpliquer des concessions difficiles faire admettre. Dcrivant la rpartition des tches, les procdures contribuent harmoniser puis clarifier les relations entre les diffrents services, et viter par consquent la cration de malentendus. De manire globale, elles permettent de justifier certaines dcisions et de limiter les procs dintention au sein de lorganisation. Elles disposent dune vertu anxiolytique sur le plan des relations interpersonnelles. Leur formulation et leur formalisation diminuent le nombre de 52 Mmoire de fin dtudes

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conflits dattributions pour lesquels la hirarchie est constamment sollicite. Il en dcoule une limitation de linterventionnisme de la direction en guise darbitrage, ii. Un outil de dcentralisation.

Llaboration de procdures au sein de toute organisation peut tre assimile un moyen de dcentralisation. En effet, elles permettent de fixer les mthodes qui sont admises au sein de lentreprise. Les responsables hirarchiques faisant connaitre par consquent ce quils attendent de leurs collaborateurs, leur prsence est rendue moins indispensable. Ainsi, les procdures tablies introduisent une cohrence des mthodes et des comportements entre les diverses units dun groupe, tout en garantissant une moindre sollicitation de la hirarchie dans les affaires de gestion. Lorsque la soumission des rgles techniques est bien accepte par les intresss, la description rigoureuse et dtaille des tches constitue une garantie defficacit. Elles favorisent par consquent la prise de champ de la part des suprieurs hirarchiques tout en assurant un sentiment de meilleure autonomie aux excutants. iii. Un code de conduite.

Le manuel de procdures est investit dun rle dordre organisationnel dans la mesure o il dfinit des comportements, applicables par tous, dans un cadre vridique, prcis lavance. La valeur de ce code de conduite tant rgit par lexistence de contrles permanents. Pour tre crdible, le manuel de procdures doit tre rgulirement mis jour dans la perspective dtre adapt aux volutions des techniques de travail. Cette actualisation tant mene par les oprationnels de lorganisation. En outre, la mise en place dun manuel de procdures permet de limiter les risques daccidents grce aux rgles communes tablies. Chaque collaborateur anticipe la raction de son entourage. En labsence de ce corps de rgles, le quotidien de lorganisation deviendrait chaotique et imprgn de danger. En dfinitif, il convient de souligner que la non-utilisation des procdures est gnralement impute labsence de la concertation sur leurs contenus avec les oprationnels intresss dans un premier plan.

2.4. Un support managrial i. Un facteur de modernit.

o La protection des risques majeurs : Les multiples mutations que connaissant les organisations sur le plan technique ou encore administrative imposent une mise en uvre progressive de procdures crites dans la perspective de rpondre des impratifs de fiabilit et de scurit. 53 Mmoire de fin dtudes

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A ce titre, le dveloppement technologique a dvelopp une forme dhostilit quant aux risques encourus par les activits des organisations. La mconnaissance ou le non-respect des procdures sont lourds de consquences quand un incident advient. A titre dexemple, les analyses menes suite la clbre catastrophe de Tchernobyl ont perms de conclure que les oprateurs ont court-circuit les consignes alors qu cet instant prcis, leur respect scrupuleux aux permis dviter le pire. o La gestion par projet : La formalisation de procdures revt une importance cpaitale dans le cadre de la gestion par projet. En effet, si un projet est une opration non reproductible qui est mene sous diverses contraintes (financires, matrielles, de temps). Le gestionnaire du projet doit raliser un ouvrage conforme en qualit, en cot mais surtout en dlai, aux spcifications dfinies par la maitrise douvrage. Dans ce contexte, les procdures formalises font partie intgrante de lengagement contractuel entre les parties. Elles permettent de garantir des principes dimpartialit, en particulier pour la transparence des appels doffres et pour lattribution de marchs aux entreprises prestataires. Elles permettent enfin de prciser le contenu du travail de chaque corps de mtier et leur ordre dintervention. Tout au long du droulement du projet, des manuels de procdures doivent tre rdigs. De plus, une charte de qualit peut tre mise en place pour prciser les niveaux de qualit requis et les contrles prvus. o Une perspective davenir : Le langage crit nest pas la simple transposition du langage parl. Il est dune nature profondment diffrente, il cre une segmentation logique du discours. La communication nest plus seulement auditive, elle devient visuelle. Par exemple, les listes permettent deffectuer des tris et des classements. Elles tracent de nouvelles relations entre les informations. Lcrit favorise lanalyse rationnelle et le dveloppement de lesprit critique. Le passage de loral au support graphique donne du recul. Il fixe linformation et apporte une plus grande souplesse dutilisation. Il permet un stockage et une accumulation illimite du savoir. Il multiplie le nombre dinterlocuteurs possibles et facilite une diffusion bien au-del des contacts personnels. La connaissance devient impersonnelle et intemporelle. Sur cette lance, on peut aspirer une nouvelle rvolution post informatique. Le stockage de linformation, son organisation, sa consultation, sa mise jour et sa transmission sont transforms par la bureautique et le disque optique. La voie est ouverte une capitalisation intensive, fiable et interactive des connaissances. Ce qui apparaissait hier comme une tche dmesure est devenue raliste. Les organisations on en permanence la possibilit de construire et de diffuser la somme de leurs connaissances. Elles peuvent raliser leur propre encyclopdie sous une forme vivante et oprationnelle, un cot raisonnable. Ainsi, les manuels de procdures apparaissent comme un nouvel outil du savoir industriel. Ils sont tourns vers le future.

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ISCAE CASABLANCA ii. Un lment du systme de gestion :

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o Un ensemble documentaire : En labsence de procdures crites, linformation du personnel se fait par la voie de notes de services. Celles-ci prsentent la spcificit dune grande htrognit qui en constitue la dfaillance fondamentale. En effet, les notes de services constituent un ensemble pars. De forme htrognes, elles contiennent des informations de natures diverses. Les rgles permanentes y sont mles aux consignes provisoires. Leur mise jour tant alatoire, il en dcoule un stockage incohrent donnant lieu un ensemble contradictoire et lacunaire. De plus, ptissant de labsence dun classement structur, les notes de services font lobjet dune volatilit inoue. Leur prennit ne tient donc quaux mmoires individuelles des collaborateurs. Il arrive mme que les utilisateurs ignorent sils disposent de la version finale en vigueur. Chacun invoque de bonne foi que les rgles ne lui ont point t transmises ou les jugent inadaptes en raison de leur anciennet. La valeur des notes de service saffaiblit ainsi rapidement. o Une composante du systme dinformation : Lanalyse des procdures consiste dcrire les tches en squences dinstructions lmentaires excutables. Le rsultat structurel sapparente un programme mme si toutes les oprations correspondantes ne sont pas automatises. Lanalyse et la restitution des procdures impliquent donc une dmarche similaire celle employe pour la ralisation dune application informatique. Tel un logiciel informatique, il faut expliciter les rgies, les mthodes et les process sous-jacents pour les transcrire en une srie dinstructions primaires. A linstar des logiciels dont dispose lorganisation, les procdures font partie du systme dinformation et de gestion de lentreprise. Outres la facilitation de lamlioration des processus, les manuels de procdures constituent une excellente base danalyse pour les projets dinformatisation. Ds leur formalisation, les procdures apportent un cadre de rfrence pour la prsentation et le classement des informations. Elles mettent jour certaines lacunes. Elles permettent dassurer une meilleure exhaustivit et une plus grande homognit du systme dinformation et de gestion. Elles constituent le volume de rfrence de lentreprise.

Section III : Architecture et formalisme 1. Vue densemble sur les manuels de procdures
Dans toute organisation, la compilation des diffrentes procdures doit permettre de disposer dune architecture complte dans la mesure o chaque procdure est amene jouer un rle qui lui est propre dune part, mais aussi de sinscrire dans un cadre cohrent en adquation avec les autres procdures dautre part. A ce titre, toute modification au niveau dune procdure est susceptible dentrainer des modifications en cascades au niveau des diverses procdures connexes. Ds lors, il parait 55 Mmoire de fin dtudes

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indispensable de mettre en relief le chainage des procdures travers llaboration de diagrammes de processus par exemple. Cette dmarche permet de visualiser de manire plus commode les rpercussions dun mouvement sur le reste de la structure. Dans un autre volet, la confiance attribue par les oprateurs au systme de procdures dpend la fois de leur lisibilit mais aussi de leur fiabilit. Si les utilisateurs sont souvent confronts des erreurs au niveau procdural, ils finiront par abandonner le recours aux procdures. Ainsi, la force de loutil procdural est conditionne par son niveau dintgration et sa qualit de mise jour. Sur le plan matriel, toutes les procdures doivent tre regroupes via un mme ensemble homogne : le manuel de procdures. Le manuel de procdures se dcline en plusieurs volumes dpendamment de la taille et la nature de lactivit de lorganisation. Ces volumes sont le plus souvent regroups en fonction de leurs utilisateurs de destination : tout service, quipe ou agent doit disposer des procdures qui sont utiles son fonctionnement. Nanmoins, divers sont les dcoupages qui peuvent tre adopts par lorganisation. Que ce soient par directions, par fonctions ou par types dusage, le critre choisi doit permettre de rpondre de manire exhaustive aux attentes de lorganisation. Dans ce cadre, le dcoupage par domaines techniques permet de ressortir les diffrentes fonctions techniques de lorganisation (production, exploitation, activit commerciale, fonction administrative, gestion du personnel, gestion comptable et financire, etc. ) quant la dcomposition par types dusages, elle fait rfrence aux diffrentes procdures dexploitation qui sont qualifies de procdures priodiques, ou encore les procdures exceptionnelles. A cet effet, les procdures priodiques concernent des activits lies lexploitation : sauvegarde, maintenance, contrles, essais. Elles peuvent tre accoles aux procdures normales dexploitation. Les procdures exceptionnelles de leur ct sont communment regroupes dans des volumes spcialiss. Elles traitent des cas durgence, des lancements, des rgimes transitoires ou encore des rgimes spciaux. Compte tenu de leur utilisation peu frquente, et de leur caractre sensible, elles doivent tre particulirement soignes sur le plan de la prcision et de la clart. On portera une attention particulire aux procdures durgence, tant consultes la suite dune dfaillance ou dune erreur de manipulation puisquelles touchent gnralement la scurit des biens et des personnes. De manire gnrale, la facilit daccs linformation est lune des conditions fondamentales au succs dun systme. Il est donc impratif que la structure du manuel apparaisse clairement aux yeux des utilisateurs. Cette structure se matrialise naturellement par la sparation en livrets distincts ou encore la diffrenciation travers la prsentation des diffrentes parties. Dans cet esprit, la gestion dun manuel de procdures suppose la mise en place dun ensemble de fondements dans la vise dhomogniser le traitement de linformation. Les documents ayant une origine externe ou un statut indpendant doivent dtre rfrencs au cadre global du manuel. De surcroit, la gestion des catalogues doprations techniques require un travail minutieux. Il convient ainsi de constituer un ouvrage de sommaires, dindex ou de glossaires qui garantira une plus grande accessibilit linformation.

2. Structure gnrale des manuels de procdures


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Ds lors, chaque volume est en mesure de comporter une structure qui se dcline en trois parties : Les gnralits introductives : La premire partie comporte le sommaire ainsi que lintroduction gnrale du manuel. Cette partie se retrouve en tte de chaque volume travers une partie commune lensemble des volumes et une partie introductive plus spcifique. Lintroduction met laccent sur les objectifs qui ont conduit la mise en place de loutil tout en expliquant la structure gnrale. Elle permet aussi de donner des indications pratiques pour la consultation et la recherche dinformations travers le manuel. Cette tape conduit aussi ltablissement dune philosophie globale relative lapplication des procdures (degr dobligation des consignes, recours en cas de difficults, importance des contrles, etc. ). Dans ce cadre, il convient aussi daccorder des mentions particulires aux dispositions de mise jour travers la dsignation des personnes charges de cette tche, la priodicit davnement ou encore la manire dexcution. Compte-tenu de limportance que revt ce dernier point, les dispositions peuvent mme faire lobjet dune procdure de mise jour des procdures Il convient de noter que cette partie introductive peut faire lobjet dun certain nombre de points gnraux linstar de lorganisation gnrale des services, etc. Toutefois, il simpose que cette insertion ne conduise pas une surcharge au niveau de la partie introductive do le recours, dans la majorit des cas, un tome spar traitant de ces lments. Les fiches de procdures : Cette partie constitue le cur du manuel de procdures. Elle regroupe lensemble des fiches de procdures classes. Pour chaque procdure, plusieurs lments doivent figurer savoir une structure logique identique, une description synthtique de la procdure, un diagramme des flux ainsi quune fiche descriptive des tches. Les annexes et tables complmentaires : Cette partie du manuel permet de fournir des documents annexes tels que les tables de donnes, les illustrations complmentaires ou encore les listes de procdures. La structure de ces listes peut obir diverses logiques. Elles peuvent tre prsentes selon leur ordre de classement (sommaire) ou par ordre alphabtique (index). Dans ce dernier cas, une liste peut prsenter des regroupements thmatiques, par objet ou par processus. Dans ce contexte, lobjet rfre tout ce qui est physiquement existant dans lentreprise, qui est important pour son activit et qui peut tre class en individualits dissociables savoir, les clients, les employs, les vhicules, les btiments, ). Il simpose aussi de classer finalement les procdures par processus. Cette liste de processus pouvant tre complte par des diagrammes denchainement de processus. Ces schmas ont lavantage doffrir une vision synthtique des diffrentes tapes au sein dun processus. Cette partie peut aussi contenir un glossaire gnral dfinissant les termes techniques utiliss.

3. Les principes de base de la formalisation des manuels de procdures.


3.1. Des qualits ncessaires 57 Mmoire de fin dtudes

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La mise en place de manuels de procdures tend rpondre divers objectifs. Gnralement, ces derniers contiennent des dispositions rglementaires ou juridiques et servent ainsi de guide dapprentissage. Ils dfinissent aussi la rpartition des tches et leurs interrelations ou consolident les prmisses du contrle au sein de lorganisation. Mme si ces besoins ne sont pas contradictoires, ils correspondent des optiques souvent distinctes ce qui a pour consquence de privilgier soit une vision individualiste dcline travers des check-lists individuelles, soit une approche oriente vers le collectif en cherchant poser des rgles favorisant la collaboration. En tout tat de cause, le contenu des documents comme la dmarche de prparation peuvent sen trouver partiellement modifis. De plus, les manuels de procdures sont investis dun rle pdagogique. Malgr le fait quil sagisse de lister des successions de consignes, linstar dun programme logique, il ne faut en aucun cas oublier quils sadressent de manire primaire des personnes. Dans ce sens, ils doivent tre rdigs dans un langage aisment accessible. Leur bonne ergonomie est un objectif essentiel. Dans le mme registre, la prsentation graphique du document est importante. Celui-ci peut tre divis en parties autonomes, diffrentiables par le style et la typographie. Cette partition du texte sert hirarchiser linformation et faciliter diffrents modes de lectures : parcours rapide, apprentissage dtaill, mmorisation des points cls, recherches dune confirmations, etc. 3.2. Un style pratique. La rdaction dune procdure doit permettre de rpondre un objectif ultime qui nest autre que de fournir les renseignements utiles aux acteurs concerns. Il est donc impratif de sinterroger sur limportance et la pertinence des informations apportes et sur lopportunit de les rpercuter. De plus, il parait vident que la qualit premire dun texte figurant dans le manuel de procdures est de permettre dviter toute ambigit. Tant qu rappeler ces principes lmentaires, la seconde qualit qui est prconise est de faciliter laccs tout type dinformations do la ncessit dorganiser le texte en sections courtes et rapidement reprables. Il faut viter au lecteur davoir lire de longs passages avant datteindre linformation qui le concerne. Paralllement, le texte rdig doit tablir le lien entre les consignes reues et les effets constats. En effet, les oprateurs ont souvent tendance poursuivre une procdure entame, du dbut jusqu la fin. Il est souhaitable de leur fournir au cours du droulement, des lments de contrle qui leur permettent de vrifier que tout se passe comme prvu. On peut donner selon les cas, de simples indications dautocontrle ou des points de passage obligs (documents remplir, visas, partenaires prvenir ). Lorsquun cart est constat par rapport ce qui est indiqu, loprateur peut stopper la boucle en cours dexcution et rexaminer la situation. Il arrive quil constate grce cette prcaution quil sest tromp de procdure.

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Dans le cas dune juxtaposition ou fortiori dune succession de procdures similaires, il convient de mettre en vidence chaque fiche, les lments variables spcifiques chaque procdure et les paramtres qui restent inchangs. Le libell des oprations doit naturellement tre clair, ordonn et objectif. La finalit est de rdiger des squences dactions et leurs consquences et non de verser dans la littrature. Le style adopt doit rester sobre, clair et homogne. Il simpose dviter tout ce qui peut tre source dincomprhension ou de confusion. Lexpos doit tre linaire et sens unique. Les verbes doivent renvoyer des actions. Le texte doit donner un reprage clair des matriels utiliss, des documents et des lieux. Il faut avoir recours un vocabulaire connu de tous, viter les termes mal assimils, les abrviations et surtout les symboles sotriques. Dans le cas o le vocabulaire technique prsente lavantage de la prcision, il altre grandement le sens des procdures. De ce fait, tout lintrt du rdacteur est dutiliser un vocabulaire usuel, voire des strotypes communment employs par les oprateurs techniques.

3.3.

La forme graphique :

La reprsentation graphique est les schmas sont un recours indispensable dans le cas ou un mode opratoire est complexe. Dans ce domaine, il ne faut en aucun cas craindre la redondance. Les illustrations ont lavantage de consolider lapprentissage pour les personnes forte mmoire visuelle tout en apportant un complment au texte. Un dessin ou une capture cran peut se montrer plus expressive quune longue description. Les reprsentations schmatiques (diagrammes de flux, logigrammes, etc. ) font appel diffrents systmes de symboles, exprimant les tapes usuelles dune procdure daccomplissement dune tche, de circulation dun document, de condition logique, de classement dun dossier, etc. Cependant, partir du moment o les manuels sadressent divers utilisateur, lintrt du rdacteur soriente vers lutilisation dun nombre rduit de signes simples, et dnus de tout sens techniques. De manire gnrale, il faut viter dutiliser des schmas complexes qui, malgr leur apparence savante exigent autant deffort pour en dchiffrer la forme que pour comprendre le contenu. 3.4. Les bornes de la procdure.

La finalit dune procdure rside dans le fait quelle vise dcrire, pour une situation ou un vnement donn, les tches que les acteurs doivent excuter, selon quel ordre, de quelle manire, avec quel moyen et enfin pour aboutir quels rsultats. Toute procdure est balise en amont par un vnement initial, et en aval par un ou plusieurs rsultats matrialisant sa concrtisation. Lvnement initial est par dfinition un fait rel, dont la venue a pour effet de dclencher lexcution dune ou plusieurs actions. Les rsultats sont par dfinition le produit de lexcution dune procdure. Le rsultat est un fait rel de mme nature que lvnement. Simple diffrence tant quil termine une procdure au lieu de la dclencher. Il peut tre dailleurs le dclencheur dune autre procdure.

4. Les supports de prsentation des manuels de procdures


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La prsente partie permettra de relever un certain nombre doutils qui ne sont pas spcifiques aux manuels de procdures, mais dont lutilisation peut faire lobjet dinsertions au niveau de ces derniers. 4.1. Le diagramme de circulation ou flow chart : qui permet de reprsenter la circulation des documents entre les diffrentes fonctions et centres de responsabilit, dindiquer leur origine et leur destination et ainsi de donner une vision complte du cheminement des informations et de leurs supports. Cest un document logique qui amne se poser des question-type concernant tout document dans lorganisation : - Le nombre dexemplaires ; - Les collaborateurs chargs de la diffusion ; - La destination des exemplaires ; - Le mode dutilisation de ces exemplaires. Il est galement un outil dautocontrle dans la mesure o il assure la bonne comprhension des explications fournies sans omettre le fait de permettre la validation des informations obtenues par diverses sources. Gnralement, le diagramme comprend une cartouche den tte et le diagramme proprement dit. La cartouche permet de prciser les lments gnraux et les donnes de classement savoir: - Nom et logo de lentreprise. - Direction et service principalement concerns - Code de classement des procdures - Pagination - Priodicit dapplication - Titre de la procdure - Nom du rdacteur et dernire date de remise jour. La grille de diagramme dessine le circuit de droulement. Elle prsente le point dentre et de sortie ainsi que les visas hirarchiques. Chacune des colonnes correspond lun des acteurs de la procdure. Le diagramme a donc lavantage dindiquer rapidement les lments cls, les flux entrants et sortant ainsi que les principales phases. 4.2. La fiche de tches :

La fiche de tches ou la grille danalyse de tches est un outil bas au centre de llaboration du manuel de procdures. Elle contient la description narrative des circuits et des oprations raliser. Celles-ci sont prsentes dans leur succession chronologique. La fiche donne une rponse explicite aux questions concernant le collaborateur excutant la tche et la manire adopte pour leffectuer. Le texte doit tre comprhensible par une personne qui na gure connaissance de la procdure. Il doit surtout tre rdig en fonction de ceux qui sont chargs dexcuter le travail. 60 Mmoire de fin dtudes

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Les fiches des tches doivent permettre de trouver au premier coup dil les acteurs concerns (oprateurs, services ou directions concernes). Le nom des intervenants doit tre immdiatement visible. La fiche permet galement de comprendre lenchainement des travaux entre les diffrents intervenants, en spcifiant ce quils reoivent et ce quils transmettent. On peut notamment mettre en vidence les points de contrles prvus au cours de la procdure. Certains lments plus technique, moins lis au fonctionnement de lorganisation ou impliquant une certaine complexit, voire des aspects plus thoriques sont ventuellement explicits part. Cela peut tre le cas de certaines rgles techniques qui ont un caractre permanent, indpendant de lorganisation. Selon les cas, on classe donc en fin de document les fiches prsentant spcifiquement des rgles de gestion, des descriptifs techniques, des diagrammes logiques, des gammes ainsi ventuellement que des exemples de documents, dcrans informatiques, ou de supports utiliss par les excutants.

Chapitre II : Elaboration des procdures de contrle interne : Cas du Groupe ALPHA . Section I : Prsentation du Groupe
I. Prsentation du groupe ALPHA International.

1. Le Groupe ALHPA International


ALPHA est un Groupe familial international qui a fait dun produit traditionnel, le fromage, un concept innovant. Ses produits, ludiques, sains, adaptes diversit des modes de consommations sduisent les consommateurs du monde entier. Le modle conomique de ALPHA repose sur la puissance de ses marques diffrencies et universelles. Elles sont au cur de la stratgie de dveloppement du Groupe qui conjugue vision long terme, performances durables et croissance linternational.

- Des marques reconnues dans plus de 120 pays dans le monde.


Le mtier de ALPHA, cest la conception et la fabrication de fromages de marque de qualit, adapts aux modes de consommation du monde entier et accessibles tous. Selon les pays et en tudiant soigneusement les habitudes de consommation, le Groupe adapte sa stratgie pour dvelopper ses marques et construire son leadership. Le succs des marques ALPHA, plus de 30 dans le monde, repose sur leur caractre sain, ludique, gourmand synonyme de convivialit. Les 5 marques cur - La vache qui rit, Mini Babybel, Kiri, Leerdammer, Boursin - sont distribues sur les 5 continents et cohabitent avec plus de 20 marques locales forte image.

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- Des atouts diffrentiant sur le march.


ALPHA sappuie sur trois piliers indissociables de son succs : un outil industriel ultraperformant, notamment travers ses avances technologiques en miniaturisation ; des quipes marketing pionnires avec des sagas publicitaires inoubliables et des forces de vente ractives et proches du terrain, avec des plans merchandising adapts aux nouveaux modes de consommation. Ce sont les 11 500 salaris du Groupe qui btissent ces facteurs cls de succs et qui sengagent les rendre prennes en appliquant dans leur univers professionnel, les cinq valeurs fondatrices du Groupe: lthique, linnovation, lenthousiasme, la comptence et la cohsion.

- ALPHA, un modle solide


La stabilit du chiffre d'affaires et la progression des rsultats en 2009 dmontrent la performance du modle conomique de ALPHA. Il est bas sur des marques universelles et fortement diffrencies et sur un dveloppement international qui assurent la fois une rpartition quilibre de ses risques et de solides perspectives de dveloppement.

2. Organisation du Groupe ALPHA lInternational.


Son organisation en 4 rgions gographiques garantit au Groupe ALPHA une proximit avec ses consommateurs et lui permet de dployer une approche stratgique diffrencie en fonction de la maturit de ses marchs. Le Comit de direction coordonne les diffrentes entits et assure le suivi des directions oprationnelles pour soutenir l'ambition de croissance rentable du Groupe ALPHA. Parce que la proximit avec les consommateurs est essentielle pour sassurer dune bonne comprhension des besoins et de la diversit des modes de consommation, le Groupe ALPHA est organis en 4 rgions gographiques : o Europe de lOuest : L'Europe de lOuest, berceau de l'entreprise et origine de son expansion, ralise 60 % du chiffre d'affaires du Groupe. Les marchs de cette rgion prsentent deux caractristiques principales :des taux de croissance assez faibles qui tmoignent de la maturit de ces marchs et une position prpondrante des marques de ALPHA sur ces marchs. o Europe de lEst : La rgion Europe de l'Est compte 3 implantations commerciales et 6 sites de production qui permettent de distribuer les produits ALPHA dans 16 pays. Dans cette rgion les marques locales, leaders sur leur march, reprsentent plus de 80 % ventes. Le Groupe soutient le dveloppement des marques locales mais consent galement de forts investissements dans cette rgion pour dvelopper ses marques cur qui demeurent une priorit stratgique.

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o International :

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ALPHA International regroupe les rgions Afrique/Carabes, Proche/Moyen Orient et Asie/Pacifique. Cette rgion connat des taux croissance importants (+ 13 % en 2009) qui sexpliquent tant par le dveloppement de nouveaux produits adapts aux habitudes de consommation qu linvestissement dans des campagnes de promotion efficaces. 15 filiales, 6 usines et 4 000 collaborateurs assurent au Groupe une proximit avec ces marchs. o Amrique : La rgion Amriques constitue un nouveau relais de croissance pour ALPHA avec chaque anne des taux de progression des ventes suprieurs 10 %. Face une concurrence intense sur les marchs nord-amricains, ALPHA a choisi de se concentrer sur 3 de ses marques cur La vache qui rit, Mini Babybel et Boursin afin dinvestir massivement dans la promotion de ces marques. o Cette organisation vise permettre aux filiales de saisir toutes les opportunits pour soutenir la croissance du Groupe. Toutes les rgions du monde nont pas les mmes habitudes de consommation de fromage. ALPHA a ainsi distingu trois types de march : les marchs matures, les marchs en dveloppement et les marchs conqurir. Dans les premiers longue tradition fromagre se placent notamment la France, lEurope et lAmrique du Nord. Les marchs en dveloppement sont forms par les pays dAfrique du Nord, du Proche et du Moyen-Orient, o le fromage fondu est dj prsent et o les perspectives sont importantes.

II. Prsentation ALPHA Maroc


ALPHA Maroc est une succursale internationale du Groupe ALPHA, elle est rattache la direction gnrale du groupe centralis Paris. ALPHA Maroc dispose de deux siges, lun la fois commercial et administratif Casablanca, qui se charge du processus de commercialisation et marketing, lautre Tanger o lon trouve lunit productive qui est en liaison avec ALPHA France et ALPHA Casablanca.

1. Historique
Les origines de ALPHA Maroc remontent 1974 lorsque ALPHA a dcid de crer COFROMA, une compagnie fromagre franco-marocaine spcialise dans la distribution des fromages fondus. Mais pour faire face aux difficults des procdures dimportations, la Socit Industrielle dAlimentation (SIALIM) a t cre en 1977, pour permettre limplantation de ses marques sur le march marocain estim un march davenir. Cest en 1989 que COFROMA disparat en fusionnant avec SIALIM. Cette fusion na pas un grand impact sur la structure de la socit puisque lunit de production et le sige social demeurent Tanger tandis que le sige commercial est toujours implant Casablanca. Durant toutes ces annes, la production tait seulement consacre au march local. Suite une surcapacit importante, lentreprise dmarre et dveloppe lexport en 1995 ; cette nouvelle activit oblige lentreprise mettre en place une structure approprie. Lexportation est assure par la socit internationale dexport des produits fromagers SIEPF de Tanger et qui appartient au Groupe ALPHA. Lexportation couvre 20 pays en Afrique et 12 pays au Moyen Orient.

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Fromagerie ALPHA Maroc (SIALIM) jouissait du monopole sur le march national jusquen 1998. Cette anne a connu lapparition dun concurrent important : il sagit de la centrale laitire avec son produit Cur de lait qui commenait dj proccuper les dirigeants de la socit.

2. Organisation du Groupe

Les Fromageries ALPHA Maroc possdent plusieurs services qui contribuent au bon fonctionnement de la structure de lentreprise : 1. Direction : La direction assure la fois lensemble des tches lies la gestion et lorganisation de lentreprise, afin datteindre les objectifs fixs, ainsi que la coordination entre les diffrents services de production et dadministration. 2. Service Ressources Humaines : Etant donn que la russite dune entreprise ne dpend pas uniquement de ses moyens techniques mais aussi de son capital humain, le service personnel est un service pivot dans la russite de la stratgie de lentreprise et joue un rle dcisif dans son volution. 3. Service Technique : Ce service prend en charge la maintenance technique de tout le matriel de lentreprise. Ainsi, il joue un rle primordial dans lamlioration du fonctionnement de tous les services, notamment la production, et ce en vitant les pannes, et en assurant laugmentation de la capacit de production des machines. 4. Service Achat : Le service achat effectue des tches indispensables quant au fonctionnement de la socit dune manire gnrale, et du systme dapprovisionnement en particulier. Cest lintermdiaire entre lentreprise et ses fournisseurs. Il leur recherche les offres qui peuvent garantir des prix convenables, des brefs dlais, et les exigences de qualit. 5. Service Laboratoire : Ce service effectue des analyses tout au long des diffrentes phases de production, et contrle la qualit des produits. 6. Service Administratif et Comptable : Cest la mmoire, le repre et le guide de lentreprise. Cest aussi la cible des informations, ce qui lui permet denregistrer toutes les 64 Mmoire de fin dtudes

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entres et les sorties. Il prend en charge le secteur administratif, comptable et financier de lusine. 7. Service Assurance Qualit : Le service assurance qualit prend en charge la prparation de lentreprise pour la certification et constitue ainsi lil observateur et le dtecteur des anomalies de qualit dans toutes les composantes de lentreprise. 8. Service Production : Cest la clef de tout le fonctionnement de la socit. Ce service est celui qui assure la production et donc les vents et toute lactivit de lentreprise. Son cycle de production commence ds lentre des MP jusqu la sortie des produits finis vers les stocks et frigos. 9. Service Logistique et Ordonnancement : Ce service est considr comme le cerveau qui guide le fonctionnement de toute lusine et assure le pilotage. Il prend en charge la planification de la production de telle manire satisfaire la demande en tenant compte de la capacit de production dune part et de stockage dautre part, ce qui permet doptimiser lutilisation des ressources disponibles. 10. Le service Magasin et Approvisionnement : En 1990, les responsables de la socit SIALIM ont dcid de crer un nouveau service : le service magasins et approvisionnement qui est indpendant du service achats. En raison des responsabilits quil prend en charge, le service magasins et approvisionnements jouit dune importance considrable dans le fonctionnement de toute la socit, ce service va tre dtaill par la suite vu que cest le service o on a pass notre projet de fin dtude.

Organigramme service Magasin et Approvisionnement. Le responsable du service : supervise toutes les tches assignes aux membres du service magasin et approvisionnements. Le gestionnaire des stocks : assure le suivi des mouvements des stocks : Entres : la matrise des diffrentes rceptions. Sorties : la matrise de la gestion des livraisons vers les services demandeurs. Lapprovisionneur : se charge dexprimer en terme de quantit le besoin de la fabrication, autrement dit, avoir les stocks ncessaires la fabrication dans le but de: Eviter une rupture des stocks Assurer une bonne rotation des stocks

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ISCAE CASABLANCA Le service magasin et approvisionnements comporte quatre sections : matires premires. emballages. produits finis. pices dtaches.

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Les principales missions du service magasin et approvisionnements peuvent tre rsumes comme suit : Le contrle des entres et des sorties des divers articles. La rception des Matires premires, emballages et pices dtaches. La prparation des bons de commandes dachats des matires premires et de fournitures de bureau. Ltablissement du point de semaine concernant la couverture des articles de matires premires, demballage. Ceci consiste valuer la consommation de chaque article au cours de la semaine. Cette valuation est ncessaire pour dterminer la date de rapprovisionnement. Llaboration des tats de stocks et la prparation des besoins du service production en matires premires et emballages. La manutention des produits finis expdier. La dclaration au laboratoire des arrivages pour le lancement des analyses et la prparation des chantillons prlever. Linventaire physique des stocks, en coopration avec le service administratif et comptable, dans le but de connatre la situation relle des stocks.

Section II : La procdure de Gestion du Parc Vhicules. 1. Objectifs


Aborder les aspects lis la gestion des diffrents types de vhicules de la socit : - Mise disposition et restitution ; - Carburant, frais dautoroute et services connexes ; - Etat des vhicules, entretiens et rparations. Dcrire les diffrentes tapes relatives chaque aspect ; Enumrer les diffrents intervenants impliqus dans la gestion des vhicules ainsi que les documents utiliss ; Prsenter les principes et les rgles de gestion respecter en matire dutilisation, dentretien et de rparation des vhicules ; Prciser la dmarche et les rgles suivre en cas de sinistre ; Permettre au personnel de la socit datteindre ses objectifs en optimisant lutilisation des vhicules mis sa disposition; Garantir le respect : - De lintrt patrimonial de la socit ; - Des conditions contractuelles rgissant les relations des Groupe ALPHA avec les loueurs de vhicules. 66 Mmoire de fin dtudes

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2. Champ dapplication
2.1. Population concerne Le Responsable du Parc Vhicules ; Les Services utilisateurs des vhicules (Direction des Ventes, Supply-Chain) ; Les bnficiaires des voitures de fonction ; Le mcanicien ; Les Agents de Scurit.

2.2. Scope de la procdure La prsente procdure est applicable tous les types de vhicules (camions, vhicules utilitaires et voitures de tourisme) utiliss par le personnel des Groupe ALPHA Site de Casablanca.

3. Principes et rgles de gestion


La demande de vhicule est exprime par un service, suite : Un besoin de remplacement ; Un besoin dextension du parc. Cette demande est tudie et valide dans le cadre du budget annuel dinvestissement.

Le parc vhicules de la Socit est compos des : Voitures de tourisme mises la disposition des Responsables Circuit, des Responsables dEnseignes, des Superviseurs Dtail ; Vhicules utilitaires mis la disposition des Responsables dEnseignes, des Vendeurs Dtail et des Vendeurs Gros ; Camions utiliss par la Supply-Chain et par les Vendeurs Dtail. Les voitures de fonction sont attribues aux Directeurs.

Le parc vhicules doit tre utilis dans le respect de lintrt patrimonial de la socit et conformment aux prconisations du constructeur, du mcanicien et du loueur, le cas chant. Les consquences de toute ngligence ou usage abusif dun vhicule de la socit seront entirement supportes par son utilisateur.

Avant toute mise disposition, le Responsable du Parc Vhicules vrifie que lutilisateur dispose dun permis de conduire adapt la catgorie du vhicule Ntant pas attribus de manire personnalise aux chauffeurs, le suivi des entres et sorties des camions est effectu travers une Fiche Entres/Sorties Camions (Annexe1).

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La matrialisation de la mise disposition des vhicules hors camions est tablie par le biais dun Bon de Mise Disposition/Restitution de Vhicule (Annexe 2). Un vhicule doit tre restitu en cas de : - remplacement ; - mobilit interne de son utilisateur vers un autre service ; - dpart dfinitif de son utilisateur.

Une date de restitution du vhicule est ncessaire lorsquil sagit dune mise disposition temporaire (mission temporaire, travail de nuit ncessitant lutilisation dun vhicule,). Une fiche technique est cre pour chaque vhicule la disposition de la socit, quil soit sa proprit ou en location. Cette fiche est mise jour loccasion de chaque entretien ou rparation. Dans le cas des vhicules en location, le loueur met la disposition de la socit des carnets dentretien.

Quand le vhicule est lou, les prestations relatives des entretiens dusage sont entirement ralises et prises en charge par le loueur. En cas de sinistre, les frais de rparation des dommages sont supports par le Groupe ALPHA ou le loueur et ce, selon les conditions contractuelles liant les deux parties.

Les vhicules appartenant la socit en circulation dans le primtre de Casablanca sont achemins vers le Dpt Commercial pour entretiens et rparations. Le mcanicien dcide, aprs diagnostic, de les orienter vers un prestataire externe ou deffectuer les entretiens ou les rparations en interne.

A loccasion dun entretien ou dune rparation, les vhicules appartenant la socit et circulant hors du primtre de Casablanca sont achemins vers latelier agr correspondant leur zone de circulation.

Un bon de sortie du vhicule (Annexe 3) sign par lutilisateur est ncessaire si le mcanicien doit faire parvenir le vhicule un prestataire externe pour entretien ou rparation. La socit ne peut effectuer des transformations (inscriptions publicitaires, logosetc) sur les vhicules lous sans laccord formel pralable du loueur. Ces modifications sont la charge de la socit.

A sa restitution au loueur, le vhicule doit se trouver dans ltat standard tel que dfini par le contrat de location. Les frais de remise en tat sont facturs la socit. Les pices de rechange ncessaires lentretien et la rparation du parc vhicules sont commandes selon le besoin. Les pices de rechange faible valeur et qui sont frquemment utilises sont gres en stock. Ce stock est gr manuellement par le mcanicien. Des cartes carburant/autoroute sont souscrites pour toutes les voitures de tourisme et tous les vhicules utilitaires. 68 Mmoire de fin dtudes

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Des cartes carburant/autoroute sont souscrites pour tous les camions, sauf ceux ddis au transport primaire (Casablanca-Tanger). En effet, des cartes autoroute prpayes sont destines aux camions assurant le transport primaire des produits finis.

Les cartes carburant/autoroute font lobjet dune facturation mensuelle de la part des prestataires.

4. Mise disposition et restitution des vhicules


Cette partie concerne tous les vhicules du Groupe ALPHA Site de Casablanca, exception faite, des camions utiliss par la Supply-Chain. En effet, le suivi des entres et sorties de ces camions se fait travers une Fiche Entres/Sorties Camions (Annexe 1). La Fiche Entres/Sorties Camions est renseigne et signe par les Agents de Scurit. Cette fiche est transmise de manire quotidienne au Responsable du parc vhicules. Une copie de ladite fiche est communique au Responsable Services Gnraux. 4.1. La mise disposition du vhicule Etape 1 : Rception du vhicule Intervenants : Le mcanicien ; Le responsable du parc vhicules. Documents dentre : Copie du bon de commande ; Procs verbal de livraison, le cas chant ; Carnet dentretien, le cas chant ; Carte grise du vhicule. Description : A la rception du vhicule, le mcanicien effectue les vrifications de base (tat de la carrosserie et contrle mcanique). Lorsquil sagit dun nouveau vhicule, il sassure galement de sa conformit avec les lments du bon de commande. Sur la base de ces vrifications et des lments de la carte grise, le mcanicien tablit la fiche technique du vhicule (Annexe 4) ou la met jour en cas de restitution. Le mcanicien remet la fiche technique et la carte grise du vhicule au responsable du parc vhicules. Lorsquil sagit dun nouveau vhicule lou, le responsable du parc vhicules signe le procs verbal de livraison remis par le loueur. Le responsable du parc vhicule conserve le carnet dentretien avec la fiche technique dans un registre ddi. 69 Mmoire de fin dtudes

ISCAE CASABLANCA Documents de sortie : Fiche technique de vhicule ; Carte grise du vhicule. Etape 2 : Prparation du bon de mise disposition du vhicule Intervenants : Le responsable du parc vhicules. Documents dentre : Carte grise, vignette, visite technique, assurance du vhicule ; Fiche technique du vhicule. Description :

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Le responsable du parc vhicules rcupre auprs des Ressources Humaines les informations relatives lutilisateur (Nom, Prnom, N de matricule et Service). Le responsable du parc vhicules renseigne le bon de mise disposition (Annexe 2) sur la base des documents dentre et des donnes lies lutilisateur. Le responsable signe le bon de mise disposition et le transmet, avec les documents ncessaires lutilisation du vhicule (carte grise, vignette, visite technique, assurance du vhicule), lutilisateur. Documents de sortie : Bon de mise disposition du vhicule ; Carte grise, vignette, visite technique, assurance du vhicule. Etape 3 : Mise disposition du vhicule Intervenants : Lutilisateur du vhicule. Documents dentre : Bon de mise disposition du vhicule ; Carte grise, vignette, visite technique, assurance du vhicule ; Description: Lutilisateur vrifie les informations figurant au niveau du bon de mise disposition/restitution du vhicule, ainsi que les documents ncessaires son utilisation, avant de signer ledit bon et de le retransmettre au responsable du parc vhicules. Une copie signe du bon de mise disposition est conserve par lutilisateur. 70 Mmoire de fin dtudes

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Documents de sortie : Bon de mise disposition retransmis au responsable du parc vhicules. 4.2. La restitution du vhicule Etape 1 : Contrle technique du vhicule Intervenants : Le mcanicien. Documents dentre : Fiche technique du vhicule. Description : Le mcanicien contrle ltat du vhicule, et prcise ses remarques au niveau de la fiche technique (Annexe 4), le cas chant. Le mcanicien signe la fiche technique et la transmet au responsable du parc vhicules. Documents de sortie : Fiche technique signe et transmise au responsable du parc vhicules. Etape 2 : Restitution du vhicule Intervenants : Le responsable du parc vhicules. Documents dentre : Carte grise, vignette, visite technique et assurance du vhicule ; Fiche technique du vhicule ; Bon de mise disposition/restitution du vhicule. Description : Le responsable du parc vhicules rcupre : - les documents ncessaires lutilisation du vhicule auprs de lutilisateur ; - la fiche technique du vhicule auprs du mcanicien. Le responsable du parc vhicules complte la rubrique restitution du vhicule du bon de mise disposition/restitution (Annexe 2) en fonction des lments de la fiche technique. Le responsable du parc vhicules signe le bon de mise disposition/restitution et le fait signer par lutilisateur.

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Le bon de mise disposition/restitution est archiv par le responsable du parc vhicules dans un registre ddi. Une copie du bon est conserve par lutilisateur. Documents de sortie : Bon de mise disposition/restitution du vhicule sign.

5- Autoroute, carburant et services connexes


Les cartes carburant/autoroute sont mises la disposition de la Supply-Chain, de la Direction des Ventes et des bnficiaires des voitures de fonction. Les cartes destines la Direction des Ventes et aux bnficiaires des voitures de fonction sont conserves par les utilisateurs de vhicules. Les cartes ddies la Supply-Chain sont gres par le responsable du parc vhicules ou son reprsentant. A loccasion de chaque tourne, le chauffeur rcupre la carte correspondant au vhicule mis sa disposition, auprs du responsable du parc vhicules ou de son reprsentant. A son retour, le chauffeur restitue ladite carte au responsable du parc vhicules ou son reprsentant. Ci-aprs les tapes conduisant la souscription des cartes : Etape 1 : Demande de la carte carburant/autoroute Intervenants : Le chef du service demandeur. Documents dentre : Formulaire Demande de carte carburant/autoroute . Description : Le chef du service demandeur tablit une demande de carte (Annexe 5) en prcisant les caractristiques du vhicule, le choix des services (lavage, vidange) et les informations lies lutilisateur, le cas chant. Le chef du service demandeur signe la demande de carte carburant/autoroute et la transmet au responsable du parc vhicules, qui se charge de passer la commande auprs du fournisseur. Le responsable du parc vhicules conserve toutes les demandes de carte carburant/autoroute au niveau dun registre ddi. Documents de sortie : Demande de carte carburant/autoroute. Etape 2 : Commande et rception de la carte carburant/autoroute 72 Mmoire de fin dtudes

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Intervenants : Le responsable du parc vhicules. Documents dentre : Demande de carte carburant/autoroute. Description : A la rception dune demande de carte (Annexe 5) signe par le chef du service demandeur, le responsable du parc vhicules tablit un bon de commande quil transmet au fournisseur. Une fois la carte carburant/autoroute reue, elle est transmise au chef du service demandeur par le responsable du parc vhicules. Documents de sortie : Carte carburant/autoroute.

6- Etat des vhicules, entretiens et rparations


6.1. Les entretiens dusage Etape 1 : Etablissement de la fiche technique du vhicule Intervenants : Le mcanicien. Documents dentre : Carte grise du vhicule. Description: A la rception dun nouveau vhicule, le mcanicien tablit une fiche technique (Annexe 4) comprenant les informations permettant lidentification du vhicule ainsi que les dates et les kilomtrages des entretiens les plus rcents. La fiche technique de vhicule comprend galement une rubrique consacre au diagnostic et aux conclusions du mcanicien. Une fois tablie, date et signe par le mcanicien, la fiche technique de vhicule est transmise au responsable du parc vhicules, pour conservation dans un registre ddi. Documents de sortie : Fiche technique du vhicule. Etape 2 : Mise en uvre de lentretien dusage 73 Mmoire de fin dtudes

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Intervenants : Lutilisateur du vhicule ; Le mcanicien. Documents dentre : Fiche technique du vhicule ; Carte grise, vignette, visite technique et assurance du vhicule ; Bon de sortie du vhicule, le cas chant. Description : Cas dun vhicule lou : Le responsable du parc vhicules contacte le loueur pour une prise de rendez-vous. Le mcanicien ou lutilisateur fait parvenir le vhicule latelier du rseau technique du loueur ou un prestataire agr par ce dernier. Les prestations relatives aux entretiens dusage sont entirement ralises et prises en charge par le loueur. Cas dun vhicule appartenant la Socit : Lorsquil sagit dun vhicule circulant dans le primtre de Casablanca, le mcanicien effectue son diagnostic quant ltat du vhicule. Le mcanicien ralise lentretien dusage en interne ou fait parvenir le vhicule un prestataire externe. Quand le vhicule est en circulation hors du primtre de Casablanca, lutilisateur le fait parvenir latelier agr correspondant sa zone de circulation. Dans les cas o le mcanicien doit faire parvenir le vhicule un prestataire externe, un bon de sortie du vhicule sign par lutilisateur est ncessaire (Annexe 3). Une copie du bon de sortie est garde par lutilisateur. Documents de sortie : Bon de sortie du vhicule, le cas chant ; Copie de la facture pour entretien dusage du prestataire externe, le cas chant ; Carnet dentretien du loueur. Etape 3 : Mise jour de la fiche technique de vhicule Intervenants : Le mcanicien. Documents dentre : Bon de sortie du vhicule ; Fiche technique du vhicule ; Carnet dentretien du loueur ; Copie de la facture pour entretiens dusage du prestataire externe, le cas chant. 74 Mmoire de fin dtudes

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Description : A loccasion de tout entretien, le mcanicien rcupre la fiche technique (Annexe 4) auprs du responsable du parc vhicules. Le mcanicien met jour la fiche technique du vhicule en se basant sur : Le carnet dentretien du loueur dans le cas dun vhicule lou ; la facture pour entretien du prestataire externe, dans le cas dun vhicule appartenant la socit. Le mcanicien date et signe la fiche technique avant de la remettre, avec les autres documents dentre, au responsable du parc vhicules pour conservation dans un registre ddi. Documents de sortie : Fiche technique du vhicule actualise. 6.2. Les sinistres Etape 1 : Notification du sinistre au responsable du parc vhicules Intervenants : Lutilisateur du vhicule. Documents dentre : Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procs verbal, Rcpiss de dpt de plainte,). Description : Ds la survenue dun accident, dun incendie, dun vol, dune panne ou de toute autre forme de sinistre, lutilisateur informe le responsable du parc vhicules, tout en fournissant les pices probantes y affrent, le cas chant. Lutilisateur est tenu de prciser toutes les circonstances qui ont entour ou ayant conduit la survenue du sinistre.

Documents de sortie : Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procs verbal, Rcpiss de dpt de plainte,). 6.3. Cas des vhicules lous Etape 2 : Dclaration du sinistre au loueur Intervenants : 75 Mmoire de fin dtudes

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Le responsable du parc vhicules. Documents dentre : Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procs verbal, Rcpiss de dpt de plainte,). Description : Le responsable du parc vhicules rcupre les documents relatifs au sinistre auprs de lutilisateur. Le responsable du parc vhicules adresse au loueur une dclaration dtaille sur papier en tte accompagne des pices probantes y affrent. Ceci, dans les dlais prciss au niveau du contrat de location. Documents de sortie : Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procs verbal, Rcpiss de dpt de plainte,) ; Dclaration de sinistre. Etape 3 : Rparation des dommages et/ou remplacement du vhicule Intervenants : Le responsable du parc vhicules ; Le mcanicien. Documents dentre : Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procs verbal, Rcpiss de dpt de plainte,). Description : La dmarche et les frais de rparation des dommages sont engags par le Groupe ALPHA ou le loueur de vhicules, selon les termes du contrat liant les deux parties. En cas de non remplacement du vhicule immobilis ou indisponible, suite un sinistre, le responsable du parc vhicules avise le Responsable Trsorerie pour suspension des virements en faveur du loueur. Documents de sortie : Copie de la facture pour rparation de vhicule en provenance du prestataire externe. 6.4. Cas des vhicules appartenant au Groupe ALPHA Etape 2 : Dclaration du sinistre lassureur

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ISCAE CASABLANCA Intervenants : Le responsable du parc vhicules. Documents dentre :

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Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procs verbal, Rcpiss de dpt de plainte,). Description : Le responsable du parc vhicules envoie lattention de lassureur, une dclaration de sinistre sur papier en tte, accompagne des pices prouvant ledit sinistre. Ceci, dans le respect des dlais prvus par le contrat dassurance. Documents de sortie : Dclaration de sinistre ; Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procs verbal, Rcpiss de dpt de plainte,). Etape 3 : Dsignation de lexpert Intervenants : Le responsable du parc vhicules ; Lassureur. Documents dentre : Dclaration de sinistre ; Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procs verbal, Rcpiss de dpt de plainte,). Description : Sur la base des documents relatifs au sinistre parvenus lassureur, ce dernier dsigne lexpert qui valuera le montant des dommages subis par le vhicule. Le responsable du parc vhicules prsente de son cot le vhicule un mcanicien agr pour obtention dun devis de rparation. Ce devis est transmis lexpert dsign par lassureur. Documents de sortie : Devis de rparation de vhicule. Etape 4 : Estimation des dommages et rparation du vhicule Intervenants :

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ISCAE CASABLANCA Lexpert ; Le responsable du parc vhicules. Documents dentre :

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Devis de rparation de vhicule. Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procs verbal, Rcpiss de dpt de plainte,). Description : Aprs tude des documents dentre et examen du vhicule sinistr, lexpert donne une estimation finale aux dommages subis. Lexpert donne galement lautorisation de rparation du vhicule au responsable du parc vhicules. A lissue de la rparation du vhicule, le responsable du parc vhicules envoie une copie de la facture lexpert dsign par lassureur. Lexpert rdige par la suite son rapport dexpertise et le transmet lassureur. Documents de sortie : Autorisation de rparation de vhicule ; Copie de la facture de rparation de vhicule. ; Rapport dexpertise. Etape 5 : Versement des indemnits Intervenants : Lassureur. Documents dentre : Rapport dexpertise ; Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procs verbal, Rcpiss de dpt de plainte,). Description : Sur la base des documents dentre, lassureur dtermine le montant des indemnits verser la socit. Ces indemnits font lobjet dun chque rdig par lassureur pour le compte du Groupe ALPHA . Documents de sortie : Chque des indemnits. Etape 6 : Mise jour de la fiche technique de vhicule

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ISCAE CASABLANCA Intervenants : Le mcanicien. Documents dentre : Copie de la facture pour rparation de vhicule du prestataire externe ; Fiche technique de vhicule. Description :

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A lissue de la rparation dun vhicule suite un sinistre, le mcanicien met jour la fiche technique correspondante sur la base des lments de la copie de la facture de rparation provenant du prestataire externe, le cas chant. Le mcanicien date et signe la fiche technique, et la remet au responsable du parc vhicules pour conservation dans un registre ddi. Documents de sortie : Fiche technique de vhicule.

7. Archivage des documents

Section III : La procdure dinventaire physique des stocks de produits finis 1. Objectifs

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- Dfinir le type et la frquence dinventaire appliqus aux stocks de produits finis ; - Dcrire les diffrentes tapes de linventaire physique des stocks de produits finis ; - Enumrer les diffrents intervenants impliqus dans la procdure dinventaire physique
des stocks de produits finis ainsi que les documents utiliss ;

- Dfinir les rgles suivre dans la prparation et la mise en uvre de lopration dinventaire ; - Enoncer les principes respecter en matire de rapprochement, de valorisation et de validation des carts.
2. Champ dapplication 2.1. Population concerne

La Direction Gnrale ; La Direction Administrative et Financire ; La Supply-Chain.

2.2.

Scope de la procdure

La prsente procdure est applicable loccasion de linventaire physique complet des stocks de produits finis du Groupe ALPHA Site de Casablanca. 3. Principes et rgles de gestion Les stocks de produits finis du Site de Casablanca se composent de 8 magasins : - le 5001 pour les disponibles ; - le 5004 destin aux articles hors DGC ( 60 jours de la date de premption) ; - le 5005 affect aux retours en date ; - le 5006 consacr aux retours client ; - le 5007 pour les articles destins au contrle qualit ; - le 5009 ddi aux articles non-conformes ; - le 5100 est un magasin dport ; - le 5200 destin aux dons et aux chantillons.

- Linventaire physique complet est appliqu aux stocks de produits finis de manire mensuelle. - Linventaire physique des stocks de produits finis intervient la fin de chaque mois. Sa date exacte dpend des mouvements de stock.

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Un inventaire tournant est galement ralis par la Supply-Chain pour sassurer dun mouvement ou pour des besoins doptimisation de stock. Ce type dinventaire se fait sans intervention de la Direction Financire.

- Le Planning de lInventaire Physique des Stocks de Produits Finis (Annexe 6) est envoy par mail lensemble des intervenants de la prsente procdure et ce, durant la semaine prcdant celle de linventaire.
o Le jour de linventaire physique, une heure darrt des mouvements est fixe, pour prparation de lespace de stockage et dition du Listing Valoris des Stocks de Produits Finis (Annexe 7).

- Les articles prpars pour livraison au(x) client(s) ne doivent pas faire lobjet dun comptage. Pour ce, les manutentionnaires et les caristes les isolent pendant la prparation de lespace de stockage.
o Pendant lopration de comptage, la saisie de tout mouvement de stock sur SAP est bloque. Les quipes procdant lopration de comptage sont : Lquipe Supply-Chain compose dun manutentionnaire, dun cariste et dun magasinier ; - Lquipe Finance reprsente par le contrleur de gestion commercial, en plus dun ou de deux auditeurs pour linventaire physique du mois de dcembre.

o Avant le dmarrage de lopration de comptage, les quipes sassurent que chacune delles a lintgralit de ses feuilles de comptage (Annexe 8). Elles sassurent galement que tous les membres connaissent la prsente procdure et quils nont pas de questions.

Lunit de comptage des stocks de produits finis est la caisse. Le renseignement des feuilles de comptage se fait de manire lisible et lencre.

o Le stock en transit en provenance de lunit de production Tanger est pris en compte par le systme SAP. Ce stock forme, en plus du stock compt, la situation du stock de produits finis la fin du mois.

- Les carts ressortis partir du rapprochement entre les quantits comptes et les quantits thoriques sont valoriss dans le systme SAP selon la mthode du FIFO.
4. Processus oprationnel 4.1. Prparation de lopration dinventaire

Etape 1 : Planning de linventaire Intervenants : Le Supply-Chain Manager. 81 Mmoire de fin dtudes

ISCAE CASABLANCA Documents dentre : Prvisions des ventes mensuelles. Description :

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La date de linventaire physique des stocks de produits finis est fixe selon les mouvements de stock et en fonction de latteinte des objectifs de vente mensuels. Le Supply-Chain Manager envoie cet effet un planning dinventaire (Annexe 6) lensemble des intervenants. Ce planning est envoy par mail la semaine prcdant celle o aura lieu lopration dinventaire. Le planning dinventaire prcise la date et lheure de linventaire ainsi que les quipes de comptage. Documents de sortie : Planning de lInventaire Physique des Stocks de Produits Finis. Etape 2 : Prparation de lespace de stockage Intervenants : Les manutentionnaires ; Les caristes. Documents dentre : Planning de lInventaire Physique des Stocks de Produits Finis. Description : Le jour de linventaire, les manutentionnaires et les caristes prparent lespace de stockage en compltant les palettes de mmes rfrences, et en mettant les palettes incompltes en avant pour faciliter le comptage des caisses. Les articles prpars pour livraison au(x) client(s) sont isols dans lespace de stockage pour ne pas faire lobjet dun comptage. La prparation des stocks consiste aussi en ltiquetage des couloirs. Les tiquettes colles lextrmit de chaque couloir comprennent les rfrences des articles, leurs quantimes, le nombre de palettes pour chaque rfrence ainsi que le nombre de caisses par palette. Documents de sortie : Etiquettes de couloirs. Etape 3 : Prparation des feuilles de comptage Intervenants :

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ISCAE CASABLANCA Le magasinier. Documents dentre : Planning de lInventaire Physique des Stocks de Produits Finis. Description :

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Par la transaction ZMI31, le magasinier prpare les feuilles de comptage (Annexe 8) en prcisant toutes les informations permettant dorganiser lopration de comptage (date de comptage, article, dsignation article, magasin demplacement, type de stocketc). Le magasinier dite doublement les feuilles de comptage. Une copie est destine lquipe de comptage Supply-Chain, et une autre copie pour lquipe de comptage Finance. Documents de sortie : Feuilles de comptage. Etape 4 : Edition du listing valoris des stocks Intervenants : Le contrleur de gestion commercial. Documents dentre : Planning de lInventaire Physique des Stocks de Produits Finis. Description : Le contrleur de gestion commercial dite juste avant lopration de comptage, le Listing Valoris des Stocks de Produits Finis (Annexe 7). Ldition de ce document bloque automatiquement la saisie de tout mouvement de stock durant lopration de comptage. Documents de sortie : Listing Valoris des Stocks de Produits Finis. Droulement de lopration dinventaire

4.2.

Etape 1 : Mise en uvre du comptage Intervenants : Le contrleur de gestion commercial ; Le magasinier ; Le manutentionnaire ; Le cariste. 83 Mmoire de fin dtudes

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Documents dentre : Feuilles de comptage. Description : Avant le dmarrage du comptage, les quipes sassurent que chacune delles a lintgralit des feuilles de comptage, que tous les membres connaissent la procdure dinventaire physique et quils nont pas de questions. Le comptage se fait magasin par magasin, et couloir par couloir en se basant sur les tiquettes pralablement tablies et colles lextrmit de chaque couloir. Le magasinier et le contrleur de gestion commercial procdent lopration de comptage et reportent les quantits comptes sur leurs feuilles de faon lisible et lencre. Le contrleur de gestion marque un C sur chaque tiquette compte, afin didentifier les couloirs dj compts et dviter les doublons. Un cariste et un manutentionnaire font galement partie de lquipe de comptage pour tre sollicits par le magasinier ou le contrleur de gestion en cas de besoin. Documents de sortie : Feuilles de comptage renseignes. Etape 2 : Contrle post-comptage Intervenants : Le contrleur de gestion commercial ; Le magasinier. Documents dentre : Feuilles de comptage renseignes. Description : Le magasinier et le contrleur de gestion commercial sassurent avant de quitter lespace de stockage, que ce dernier a t entirement couvert et que toutes les tiquettes sont marques par un C . Le magasinier et le contrleur de gestion commercial comparent par la suite les montants pour chaque rfrence au niveau de leurs feuilles de comptage. En cas dcart, lquipe de comptage procde un recomptage de(s) article(s) faisant lobjet dun cart. Une fois les montants compars, le magasinier et le contrleur de gestion signent leurs feuilles de comptage respectives.

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Juste aprs lopration de comptage, le contrleur de gestion commercial dite une deuxime fois le Listing Valoris des Stocks de Produits Finis (Annexe 7) pour comparaison avec la premire dition. Documents de sortie : Feuilles de comptage renseignes et signes. 4.3. Rapprochement et validation des carts

Etape 1 : Rapprochement des carts Intervenants : Le magasinier ; Le Supply-Chain Manager. Documents dentre : Feuilles de comptage renseignes et signes. Description : Sur la base des feuilles de comptage, le magasinier procde la saisie des quantits comptes sur SAP. En faisant le rapprochement entre les quantits comptes saisies et les quantits thoriques, la transaction MI20 permet au magasinier dobtenir le Rcap des Ecarts (Annexe 9). Lorsquun ou plusieurs articles font lobjet dun cart important, le magasinier contacte le contrleur de gestion commercial pour un recomptage. Le magasinier transmet le Rcap des Ecarts au Supply-Chain Manager. Le Supply-Chain Manager vrifie et value les carts en quantit par rapport au stock global de produits finis, avant denvoyer ledit document au contrleur de gestion commercial. Documents de sortie : Rcap des Ecarts.

Etape 2 : Valorisation des carts Intervenants : Le contrleur de gestion commercial. Documents dentre : Feuilles de comptage signes ; Listing Valoris des Stocks de Produits Finis. 85 Mmoire de fin dtudes

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Description : Le contrleur de gestion commercial vrifie, en se basant sur ses feuilles de comptage et sur le Listing Valoris des Stocks de Produits Finis , les quantits comptes saisies par le magasinier ainsi que les quantits thoriques du stock de produits finis. Le contrleur de gestion inscrit la mention OK quantits comptes au (date de linventaire) sur le Rcap des Ecarts et signe chaque page du document. Le contrleur de gestion fait ressortir les carts en valeur relle et prpare le Procs Verbal des Ecarts (Annexe 10) en indiquant pour chaque article la quantit compte, la quantit thorique ainsi que les carts en quantit et en valeur. Le Procs Verbal des Ecarts est ensuite remis aux signataires pour action et aux signataires pour validation. Le contrleur de gestion obtient ensuite par la transaction MRN9 la situation du stock de produits finis (stock compt + stock en transit) la fin du mois, quil envoie la Direction Financire du Site de Tanger. Documents de sortie : Procs Verbal des carts. Etape 3 : Validation des carts Intervenants : Le Directeur Gnral ; La Directrice Administrative et Financire ; Le Supply-Chain Manager ; La Responsable Contrle de Gestion Commercial ; Le Chef Comptable. Documents dentre : Procs Verbal des Ecarts. Description : Le contrleur de gestion commercial soumet le Procs Verbal des Ecarts (Annexe 10) aux validateurs. En cas dcart important en valeur ou en quantit, le top management peut demander une explication de lcart. Dans ce cas de figure, une colonne justification de lcart est ajoute au niveau du Procs Verbal des Ecarts . Le Procs Verbal est sign aprs justification des carts, le cas chant. Les signataires pour validation sont le Directeur Gnral et la Directrice Administrative et Financire tandis que le Supply-Chain Manager, la Responsable Contrle de Gestion Commercial et le Chef comptable signent pour action.

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ISCAE CASABLANCA Documents de sortie : Procs Verbal des Ecarts sign. Etape 4 : Archivage Intervenants : Le contrleur de gestion commercial ; Le magasinier. Documents dentre : Planning de lInventaire Physique des Stocks de Produits Finis ; Listing Valoris des Stocks de Produits Finis ; Feuilles de comptage ; Rcap des Ecarts ; Procs Verbal des Ecarts ; Description :

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Le contrleur de gestion commercial compose un dossier Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis relatif chaque mois, dans lequel il conserve tous les documents originaux relatifs lopration dinventaire. Le magasinier garde au niveau de la Supply-Chain une copie des feuilles de comptage. Documents de sortie : Dossier Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis .

Conclusion
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Aprs des vnements mettant au grand jour des pratiques comptables critiquables ayant caus lune des plus grandes crises de confiance dans les marchs financiers, il sest avr primordial de ragir et de manire ferme. Cette raction sest traduite dans la ralit par la promulgation de deux lois : le SarbanesOxley Act en 2002 et la Loi sur la Scurit Financire de 2003. En effet, ces deux lois ont vu le jour pour contrecarrer les divers dpassements observs ces dernires annes et qui ont pour principale consquence de saper la confiance des investisseurs dans les systmes de rgulations dj en place. Pour ce faire, ces dernires ont apport de nouveaux standards qui ont bouleverss ceux dj en place. Malgr les diffrences qui existent entrent les deux lois, il nen demeure pas moins que lesprit dans lequel elles ont t cres est le mme c'est--dire restaurer la confiance des investisseurs dans les marchs financiers, symboles du libralisme conomique mondial, libralisme qui encore une fois a t remis en cause par la crise financire de 2008. Notons que larticle 404 de la loi SOX rend obligatoire lutilisation dun cadre danalyse reconnu en matire de contrle interne et cite en substance le rfrentiel COSO, cette recommandation est une premire devant le mutisme des diffrentes lois de scurit financire sur ce sujet, laissant les socits abandonnes leurs propres apprciations lors de linstauration des systmes de contrle interne. En effet, le contrle interne dpend de lactivit, de lorganisation et des modes de fonctionnement de lentreprise : il est propre chaque entreprise et rsulte dune dmarche rigoureuse danalyse des enjeux et de mise en place de dispositifs adapts et efficaces. Un contrle interne efficace est un facteur de russite et de prennit et assure latteinte des objectifs du management. Il ne se limite pas une simple fonction mais cest un tat desprit qui doit rgner. Par consquent, si une socit cote sur la place boursire amricaine doit se conformer au rfrentiel de contrle interne du COSO, une socit lautre coin du monde (comme le Maroc dailleurs) ne retrouve pas de rfrentiel en matire contrle interne. Do la ncessit de se demander sur lampleur de lextraterritorialit de la loi SOX, puisque cette dernire ne fait allusion quau rfrentiel amricain de contrle interne. Les tentatives de normalisation des procdures de contrle interne restent insuffisantes tant quil ny a pas jusqu une date rcente un rfrentiel unanimement admis en matire de contrle interne. Une harmonisation des lois sur le contrle interne serait sans doute bnfique en la matire, ainsi toute entreprise pourrait disposer d'un corps unique de rgles afin d'amliorer sa fiabilit, 88 Mmoire de fin dtudes

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sa comparabilit et la transparence de ses tats financiers .Ce projet est primordial et mrite une attention particulire aussi bien des pouvoirs publics que tous les acteurs et partenaires du march financier.

Bibliographie
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P. Descheemaeker, Nouvelle regulation internationale des socits cotes : les principales dispositions du Sarbanes-Oxley Act of 2002 , Bulletin Joly Socits, janvier, p. 511, 2003. Ordre des experts comptables et des comptables agrs (OECCA), Le contrle interne , rapport du 32me congrs, 1977. Jacques RENARD, Thorie et pratique de laudit interne , les ditions dOrganisation, 2002. M. Rioux, A la rescousse du capitalisme amricain : la loi Sarbanes-Oxley , Observatoire des Amriques, janvier, 6 pages, 2003. H. Stolowy, Comptabilit crative in Encyclopdie de Comptabilit, Contrle de Gestion et Audit (sous la direction de B. Colasse), Economica, pp. 157-178, 2000.

Webographie
www.procomptable.com www.internalaudit.com www.amf-france.org www.404institute.com www.coso.org www.medef.fr www.alpha-group.com

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Annexe
Annexe 1 : Fiche Entres /Sorties Camions Annexe 2 : Bon de Mise Disposition/Restitution de Vhicule Annexe 3 : Bon de sortie Annexe 4 : Fiche technique de vhicule Annexe 5 : Demande de carte carburant/autoroute Annexe 6 : Planning de linventaire physique des stocks de produits finis Annexe 7 : Listing valoris des stocks de produits finis Annexe 8 : Feuille de comptage Annexe 9 : Rcap des carts Annexe 10 : Procs verbal des carts dinventaire physique

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