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Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Mémoire de fin d’études Option finance et comptabilité

Mémoire de fin d’études

Option finance et comptabilité

Thème Elaboration des procédures de contrôle interne
Thème
Elaboration des procédures de contrôle interne

Elaboré par :

EL ACHAB Salma

Encadré par :

Monsieur Amine Baakili

&

GADA Benallal

Année Universitaire 2009/2010

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Au nom de Dieu, Le Bienfaiteur Miséricordieux

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Remerciements

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ISCAE CASABLANCA R emerciements 2009-2010 Avant d’entamer le vif de ce mémoire, nous tenons à remercier

Avant d’entamer le vif de ce mémoire, nous tenons à remercier celles et ceux qui nous ont soutenu de près ou de loin, moralement et professionnellement, tout au long de la période de notre stage de fin d’études.

Nous reconnaissons que sans leur précieuse aide, nous n’aurons pas confronté nos connaissances théoriques avec la réalité du monde des affaires, et ce modeste travail n’aurait pas vu le jour.

Nous remercions infiniment nos parents pour leur soutien moral qui a contribué et contribuera toujours à notre réussite.

Nos remerciements vont particulièrement au personnel du Groupe ALPHA sans qui, ce travail n’aurait jamais pu être accompli.

Nous tenons également à remercier Monsieur Amine Baakili de nous avoir encadré, conseillé et guidé tout au long de la rédaction de ce mémoire.

Nos sincères remerciements à tout le corps professoral de l’Institut pour les efforts qu’ils déploient pour notre formation.

Merci à toutes et à tous.

pour les efforts qu’ils déploient pour notre formation. Merci à toutes et à tous. Mémoire de

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AVANT PROPOS

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Le monde de l’entreprise oblige à prendre en compte une réalité dont la complexité est de plus

en plus grande : la mondialisation des échanges et des marchés, le rythme vertigineux des innovations technologiques, la tendance générale à l’élaboration des barrières protectionnistes, l’accès à l’entreprise de nouvelles générations, l’éclatement des structures organisationnelles, une concurrence sans merci, la vie en réseau,… autant d’éléments qui bousculent nos représentations. Le manager se doit d’être à l’aise dans toutes les contradictions générées par le monde d’incertitude dans lequel il se trouve.

Dans cet environnement en constante où l’évolution, la réussite, voire la survie d’une

entreprise dépendent de son aptitude à intégrer la rapidité et la complexité de ces mutations par la qualité d’anticipation et le degré de réactivité de ses dirigeants, aussi bien par la capacité d’apprentissage de son personnel, que l’adaptation de son organisation. A cette fin, le contrôle interne joue un rôle primordial : il contribue à améliorer l’efficacité et l’économie liées à certains processus décisionnels et permet de minimiser les risques de non contrôle et d’inexactitude sur les données financières.

Pour relever de tels défis, les dirigeants doivent disposer d’outils de pilotage et de contrôle

sans cesse plus performants qui leur permettent de faire face à des risques de plus en plus importants. Le contrôle interne est désormais à fortiori un état qui s’impose quel que soit le modèle organisationnel en place, plutôt qu’un système que l’on peut choisir parmi d’autres. C’est une exigence qui permet l’épanouissement et le suivi de tous les systèmes.

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INTRODUCTION

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Le terme contrôle interne a connu une large diffusion durant ces dernières années. Il ne s’agit plus d’une terminologie professionnelle, mais du terme devenu lui-même courant dans le monde moderne des affaires. En effet, le développement d’activités géographiquement dispersées et le recours sans cesse à des financements extérieurs ont fait de l’entreprise une entité complexe dont un suivi fiable nécessite un contrôle fréquent et en profondeur. Compte tenu de l’importance de cet enjeux, il est indispensable que les différents dispositifs de contrôle interne et externe s’imposent constamment à l’entreprise afin d’améliorer l’efficacité et le fonctionnement de la société.

Par ailleurs, les mutations récentes de l’environnement global de l’entreprise, placent cette dernière devant l’obligation d’une constante remise en cause afin de disposer de moyens d’organisation et de techniques de gestion et de contrôle efficaces, à même de lui, permettre de faire face aux risques engendrés par ces mutations et par conséquent de réaliser ses objectifs.

Cest dans la perspective d’assurer l’entreprise contre les risques de détournements et de

fraude issus notamment d’une mauvaise gestion ou d’un mauvais suivi et de contrôle, que le contrôle interne s’inscrit en donnant la possibilité et les moyens nécessaires pour assurer un bon déroulement de l’activité de l’entreprise tout en disposant de moyens de contrôle efficaces qui tiennent bien sur en compte l’évolution de l’environnement global et l’évolution de l’activité de la société.

En effet, tout manque au niveau du suivi des procédures de contrôle ou non-respect des

principes de contrôle interne peut entraîner une défaillance dans l’entreprise et porter atteinte à la fiabilité, la sincérité et l’image fidèle de l’information produite par celle-ci. L’évaluation constitue une étape importante et à ne pas négliger dans la démarche de l’auditeur, elle lui permet en fait de détecter les principales zones de risque susceptibles d’influencer son opinion sur la sincérité et la fiabilité de l’image donnée par les états financiers de l’entreprise.

Dans ce cadre, le contrôle interne est devenu un pilier de l'entreprise, il vise à en améliorer les

performances par la mise en place de procédures efficientes et par la sauvegarde de son patrimoine. Choisir d’aller vers un nouveau marché ou adopter une nouvelle technique de production ne relèvent pas du contrôle interne. Le contrôle interne ne permet pas de répondre aux questions « Que choisir ? Où aller ? », Mais il insère les processus de décision au sein de procédures qui permettent de cerner les rôles pour préciser qui fait quoi, quand, comment, et dans quel but.

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Pour plus d'efficacité, le contrôle interne doit être plus préventif que répressif. Il se compose

d'un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme de mesures, de procédures intégrées à son organisation à travers le manuel de procédures. Il parait ainsi crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son secteur d'activité ou son mode de financement, soit en mesure de mettre en place un dispositif de contrôle efficient afin de s'assurer qu'il ne recèle aucune faiblesse significative et que l'exposition aux risques de l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratégie, soit écartée.

Dans ce sens, l’intérêt du manuel de procédures se décline à travers plusieurs

objectifs notamment l’assurance de la régularité des traitements des opérations puisque le manuel de procédures est un outil qui conduit à la formalisation des procédures et donc à l’évitement de la divergence des traitements des opérations de mêmes natures. De surcroit, cet outil managérial conduit à l'augmentation de la fiabilité des informations produites que ce soit pour des fins de gestion ou de décision. Il permet aussi de faciliter les opérations de contrôle puisqu’il limite de manière conséquente les risques d’irrégularités.

Nous tenterons dans ce modeste travail d'apporter des éclairages concernant «L’élaboration des procédures du contrôle interne».

A ce titre, nous allons traiter dans un premier temps le volet théorique du contrôle interne en relevant ses objectifs, ses composantes ou encore les acteurs qu’il interpelle, pour nous attarder dans un second temps sur le cadre législatif du contrôle interne notamment la loi Sarbanes- Oxley (SOX) et la Loi sur la Sécurité Financière (LSF).

Par la suite, nous exposerons à travers la seconde partie succinctement les enjeux du manuel de procédures ainsi que l’élaboration des procédures du contrôle interne dans le cadre du Groupe « ALPHA ».

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Première Partie

Cadres théorique et juridique du contrôle interne

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Toute entreprise a pour but d’assurer, en fonction de ses moyens, l’atteinte des objectifs qu’elle s’est fixée. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de Contrôle Interne lui permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect des consignes à tous les niveaux.

Cependant, nombreux sont ceux qui n’accordent pas suffisamment d’importance au Contrôle Interne au sein de l’entreprise ou qui ne connaissent pas sa définition exacte, en le réduisant à une simple fonction alors que c’est tout un ensemble de dispositions.

Il s’agira donc de traiter, au cours de cette partie, du Contrôle Interne dans son ensemble, en proposant différentes définitions, et en abordant les principes régissant celui-ci ainsi que ses objectifs.

Il s’agira également de traiter des composantes et des acteurs nécessaires à la mise en œuvre du Contrôle Interne dans la société, ainsi que des contraintes et limites inhérentes à celui-ci.

Chapitre I : Le contrôle interne

Section I : Fondements théoriques.

1. Définitions du contrôle interne

1.1. Le contrôle interne dans la littérature du contrôle

Le concept de contrôle interne a été introduit pour la première fois en 1949 par l’American Institute of Certified Public Accountants (L’Ordre des Experts Comptables Américains). Il désignait « les dispositifs mis au point par la direction pour éviter et corriger les erreurs ou les actions non conformes, permettant ainsi d’alléger le contrôle externe de l’audit ».

Dans une entreprise, le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs, pour qu’on puisse les réparer et en éviter le retour. Il s’applique à tout, aux choses, aux personnes, aux actes…

Le contrôle interne se réduisait alors à la supervision directe des activités répétitives à répercussions sur la comptabilité publiée et sur la sauvegarde des actifs (inventaire physique, rapprochement et recoupements comptables, vérification des tâches exécutées, etc.). II s’agissait bien d’une activité complémentaire aux autres activités de gestion. Le gestionnaire était celui qui planifiait, organisait, commandait, coordonnait et contrôlait.

Actuellement, le contrôle interne s’élargit pour comporter l’ensemble des éléments qui assurent la maîtrise de l’entreprise. « L’idée contenue dans le concept de contrôle interne est que la maîtrise de l’entreprise, ou de toute autre organisation, requiert d’autres conditions que la mise en place d’inspections ou de tests de conformité ».

Le contrôle interne n’est plus une activité séparée mais plutôt une activité intégrée au processus de gestion. C’est un état, un résultat. « Il est le produit de l’organisation ».

Les contrôles internes (ou sécurités internes) comprennent :

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o Les sécurités de prévention (budgets, serrures, mots de passe, régime des

signatures, séparation des tâches, révision comptable, formation, calendrier de vérification des outils,…),

o Les sécurités de détection (rapport, registres, inventaires, états de rapprochement,

systèmes de classement, sondages au hasard de la direction opérationnelle, plan d’assurance qualité, )

o Les sécurités de direction ou de protection (règlements, politiques, directives,

définition des fonctions, procédures écrites actualisées, code de déontologie, guides des spécifications de qualité, méthodes de travail, charte interne,…).

Ces sécurités peuvent être physiques (mots de passe, serrures,…) ou organisationnelles (régime des signatures, budget, séparation des tâches, ).

1.2. Le contrôle interne chez les professionnels de l’audit

Le « Contrôle Interne » a pris un sens précis chez les groupements professionnels de l’audit. Sa composition et sa finalité ont été clairement précisées dans leurs définitions.

1949 : American Institute of Certified Public Accountants (AICPA, Ordre des Experts Comptables Américains)

« Le contrôle interne est formé (composition) de plans d’organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour (finalité) :

- protéger ses actifs,

- contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité,

- accroître l’application des instructions de la direction,

- et assurer l’application des instructions de la direction.

Un système de contrôle interne ne se limite pas aux aspects intéressant les seuls départements comptable et financier. Dans son sens large, le contrôle interne comporte deux catégories de sécurités (controls), celles que l’on peut qualifier de « comptables », et les sécurités « administratives » :

o Les sécurités administratives (operational controls) comprennent notamment le plan

d’organisation et les procédures et documents qui intéressent les processus décisionnels

conduisant à l’autorisation de transactions de la part de la direction.

o Les sécurités comptables (accounting control) comprennent le plan d’organisation et

les procédures et documents qui intéressent la sauvegarde des actifs et la fiabilité des états financiers ».

1962 : Institut Canadien des Comptables Agrées

« Le contrôle interne est (composition) le plan d’organisation et l’ensemble coordonné de toutes les méthodes et procédures adoptées au sein d’une entreprise pour (finalité) :

- protéger les valeurs actives de celle-ci,

- assurer l’exactitude et la fidélité des renseignements comptables,

- promouvoir l’efficacité de l’exploitation,

- et maintenir le respect des lignes de conduite établies par la direction ».

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La notion de contrôle interne embrasse le contrôle administratif interne, le contrôle comptable interne, la vérification interne et l’autocontrôle. Les canadiens sont les premiers à inclure la fonction d’audit interne dans la notion de contrôle interne.

1977 : Ordre des Experts-comptables et Comptables Agrées

« Le contrôle interne est (composition) l’ensemble des sécurités contribuant (finalité) à la

maîtrise de l’entreprise. Il a pour but (finalité détaillée) :

- d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information,

- de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances.

Il se manifeste (composition) par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».

1978 : The Institute of Internat Auditors (IIA) aux Etats-Unis (L’institut international de l’audit interne)

« Les objectifs principaux (finalité) du système de contrôle interne sont d’assurer :

- la fiabilité et l’exhaustivité de l’information,

- le respect des politiques, plans, procédures, lois et règlements,

- la sauvegarde des biens,

- l’utilisation économique et efficace des ressources,

- la réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou programme ».

1978 : Consultative Committee of Accountancy Bodies (Grande-Bretagne)

« Le contrôle interne comprend (composition) l’ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis en place par la direction afin de :

- pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace,

- assurer le respect des politiques de gestion,

- sauvegarder les actifs,

- et garantir autant que possible l’exhaustivité des informations enregistrées ».

1980 : La Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (en France)

« Le contrôle interne est constitué (composition) par l’ensemble des mesures de contrôle comptable et autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer (finalité) :

- la protection du patrimoine,

- la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en résultent,

- le conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise,

- la conformité des décisions avec la politique de la direction ».

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1986 : L’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Internes (AMACI)

L’AMACI adopte les normes établies par l’IIA (Institute of Internal Auditors) auquel elle est affiliée. Elle ne dispose pas de définition de contrôle interne qui est propre ou qui dénote une position particulière.

1993 : L’Ordre marocain des Experts Comptables

L’Ordre Marocain des Experts Comptables devrait adhérer à l’IASC (Interntional Accounting Standards Commitee) et à l’IFAC (International Federation of Accountants) et adopter leurs normes.

Le mémento comptable marocain se démarque bien en réduisant le contrôle interne au seul champ comptable. « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités et mesures de contrôles élaborées par la direction d’une entreprise, et destinées à assurer la protection de son patrimoine et à sauvegarder la qualité de l’information qui découlent des enregistrements comptables et des comptes annuels ».

2. Objectifs du contrôle interne

Les définitions présentées ci-dessus permettent de dégager les objectifs essentiels du contrôle interne qui comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société et qui :

o contribue à la

maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à

l’utilisation efficiente de ses ressources,

o doit

lui

permettre

de

prendre

en

compte

de

manière

appropriée

les

risques

significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.

Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :

- la conformité aux lois et règlements ;

- L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le Directoire ;

ceux

concourant à la sauvegarde de ses actifs ;

- Le

bon

fonctionnement

des

processus

internes

de

la

société,

notamment

- La fiabilité des informations financières ;

- L’amélioration des performances.

2.1. Conformité aux lois et règlements

Il s’agit des lois et règlements auxquels la société est soumise. Les lois et les règlements en vigueur fixent des normes de comportement que la société intègre à ses objectifs de conformité.

Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit commercial, environnement, social, etc.), il est nécessaire que la société dispose d’une organisation lui permettant de :

- connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;

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- être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont apportées (veille juridique) ;

- transcrire ces règles dans ses procédures internes;

- informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent.

2.2.

Application des instructions et des orientations fixées par la Direction

Générale ou le Directoire.

Les instructions et orientations de la Direction Générale ou du Directoire permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux et de connaître l’étendue de leur liberté d’action.

Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux collaborateurs concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions et orientations doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des risques encourus.

2.3. Bon fonctionnement des processus internes de la société notamment ceux

concourant à la sauvegarde des actifs.

L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été mis en place.

Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs incorporels » tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Ces actifs peuvent disparaître à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d’une mauvaise décision de gestion ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents devraient faire l’objet d’une attention toute particulière. Il en va de même des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus opérationnels qui génèrent des données comptables.

2.4. Fiabilité des informations financières.

La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à la mise en place de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que l’organisation réalise. La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen :

- d’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d’enregistrement, les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;

des

informations produites, et leurs destinataires ; - d’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les opérations sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu’elles sont comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux principes comptables généralement admis.

devant

- d’une

description

des

fonctions

permettre

d’identifier

les

origines

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2.5. Amélioration des performances.

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Cet objectif peut être décliné sous forme des sous objectifs suivants : utilisation économique et efficace des ressources ; promotion de l’efficience opérationnelle ; prévention et détection des fraudes et des erreurs.

Dans une acceptation plus évolutive du contrôle interne, on peut intégrer un objectif plus ambitieux que les précédents. En effet, les définitions les plus modernes du contrôle interne lui assignent l’objectif de respect de l’efficacité et de l’efficience de l’entreprise.

L’efficacité concerne la capacité d’une organisation à atteindre le but qu’elle s’est fixée, l’efficience est la qualité de l’organisation qui lui permet d’être efficace au moindre coût.

L’efficacité et l’efficience de l’organisation nécessitent l’implantation d’un processus de communication bien défini entre les divers niveaux hiérarchiques de l’organisation. Le processus concerne les informations qualitatives et quantitatives, et mène à la mise en place des procédures et des systèmes opérationnels et administratifs.

Au vu des objectifs assignés au contrôle interne et des définitions sur lesquelles convergent les professionnels, on peut affirmer que le contrôle interne est effectivement «un ensemble de sécurités immatérielles ».

3. Principes du contrôle interne

Le contrôle interne ne peut être mis en place sans le respect d’un certain nombre de principes qui en constituent les véritables piliers, à savoir : l’organisation, l’intégration, la permanence, l’universalité, l’indépendance, l’information et l’harmonie.

3.1. Le principe d'organisation

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l'organisation de l'entreprise possède certaines caractéristiques.

L'organisation doit être :

- Préalable ;

- adaptée et adaptable ;

- vérifiable ;

- formalisée ;

- et doit comporter une séparation convenable et claire des fonctions.

Dans toute organisation et particulièrement celles adoptant des délégations de pouvoirs (grandes structures), quatre fonctions fondamentales doivent être séparées et attribuées à quatre personnes ou hiérarchies différentes :

- La fonction de traitement (ou fonction opérationnelle) ;

- La fonction de détention de valeurs monétaires ou biens physiques (ou fonction de protection et de conservation) ;

- La fonction de comptabilisation et d’enregistrement ;

- La fonction de contrôle.

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La diffusion par écrit des instructions est indispensable dans la grande entreprise. Elle est également préférable dans les entreprises de dimension plus modeste, afin d'éviter les erreurs d'interprétation.

La règle de séparation des fonctions a pour objectif d'éviter que dans l'exercice d'une activité de l'entreprise un même agent cumule :

- Les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;

- Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;

- Les fonctions d'enregistrement (saisie et traitement de l'information)

- Les fonctions de contrôle;

- Ou même simplement deux d'entre elles.

En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation. Dans tous les cas, l'organisation doit être établie sous la responsabilité du chef d'entreprise.

Cette responsabilité consiste à :

- fixer les objectifs,

- définir les responsabilités des hommes (organigramme),

- déterminer le choix et l'étendue des moyens à mettre en oeuvre

3.2. Le principe d'intégration.

Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d'un système d'autocontrôle mis en oeuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens techniques appropriés.

o Les recoupements.

Ils permettent de s'assurer de la fiabilité de la production ou du suivi d'une information au

moyen de renseignements émanant de sources différentes ou d'éléments identiques traités par des voies différentes (en comptabilité : concordance d'un compte collectif avec la somme des comptes individuels).

o Les contrôles réciproques

Les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou simultané d'une information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier l'identité des résultats obtenus (en comptabilité : total de relevés de chèques reçus et total de bordereaux

de remises en banques).

o Les moyens techniques

Les moyens techniques recouvrent l'ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou réduisent, autant que faire se peut, l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs, les négligences et les fraudes (traitements automatiques informatisés, clés de contrôle ou d'accès).

3.3. Le principe de permanence.

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et son système de régulation (le contrôle interne) suppose une certaine pérennité de ces systèmes.

Un dispositif de contrôle interne est apprécié à un double niveau :

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- Quant à son existence (sa conception, sa logique interne)

- Quant à son fonctionnement (le respect de son application).

Les procédures de contrôle interne doivent exister et être respectées en permanence. Le principe de permanence conduit à distinguer :

- Les faiblesses du contrôle interne : la procédure est peu fiable ou peu efficiente,

- Le non respect du contrôle interne : la procédure est bonne mais n’est pas respectée.

Rappelons qu’en matière comptable, le législateur a d’ailleurs prévu le principe de permanence des méthodes d’évaluation et de présentation des états de synthèses (comptes annuels).

3.4. Le principe d'universalité.

Ce principe signifie que le contrôle interne toutes les personnes dans l’entreprise en tout temps et en tout lieu. C’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle par privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors du contrôle interne Le principe d’universalité est souvent bafoué, soi au nom de la confidentialité, soit au nom du manque de temps, soit par crainte des pouvoirs d’une baronnie propre à l’entreprise. Prenons à cet effet quelques exemples qui reviennent dans la littérature du contrôle :

Il arrive que des clauses particulières soient insérées dans le contrat de travail de proches collaborateurs du Président Directeur Général, et qu’elles ne soient pas vérifiées par le département juridique, ou bien le budget alloué à certains projets est accordé globalement au lieu de faire l’objet de justifications poste par poste, ou bien les frais d’un directeur ne sont pas justifiés par des factures mais par un relevé bancaire de dépenses effectuées par carte bleue, ou encore des sorties de stocks réalisées durant les congés du mois d’août ne sont pas indiquées sur les bons prévus à cet effet, mais sur des feuilles volantes.

3.5. Le principe d’indépendance.

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l'entreprise. Quels que soient les moyens employés pour conclure des contrats (actes notariés ou simples appels téléphoniques), tenir la comptabilité (tenue manuelle, tenue sur informatique autonome, sous-traitance), ou archiver des informations (papiers, microfilms, CD), les objectifs de sauvegarde du patrimoine et d’efficience des opérations doivent être atteints. En particulier, l'informatique ne doit pas éliminer certains contrôles intermédiaires.

3.6. Le principe d'information

L'information qui chemine dans les circuits d’un contrôle interne doit répondre à certains critères tels que :

o la pertinence : l’information doit être adaptée à son objet et à son utilisation, disponible et accessible dans les temps et les lieux voulus

o L'utilité : notamment pour son destinataire, directe (l’information est à saisir le plus

près possible de sa source), non redondante, économique (son coût est à rapporter avec ce

qu’elle rapporte)

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o l’objectivité inconsciemment

:

elle

ne

doit

pas

notamment

être

déformée

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sciemment

ou

o la communicabilité : dans le fond et la forme, l’information communicable est celle dont le destinataire peut tirer clairement, sans ambiguïté, les renseignements dont il a besoin. Elle doit être suffisamment explicite, détaillée, et révéler les faits significatifs en fonction des besoins des utilisateurs.

o la vérifiabilité : il doit être possible d’en retrouver les sources, de la retracer. C’est-à- dire qu’elle se doit de comporter les références appropriées permettant de la justifier et de l’authentifier (documents numérotés, classés et archivés).

3.7. Le principe d'harmonie

On entend, par principe d'harmonie, l'adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de l'entreprise et de l'environnement. Sinon le contrôle interne formerait un ensemble rigide et contraignant qui n’est pas l’objectif recherché. C'est un simple principe de bon sens (et n'oublions pas que le contrôle interne a un coût) qui exige que le contrôle interne soit bien adapté au fonctionnement de l'entreprise. Un contrôle interne qui empêcherait de manière parfaite toute fraude ou toute erreur serait efficace, mais n’en serait pas pour autant efficient si son prix est démesuré et s’il multiplie des contrôles redondants au détriment de la rapidité de l’information. Il est clair que le contrôle interne doit s’adapter aux spécificités de l’entreprise. Cela ne signifie pas par contre qu’il doive s’adapter aux différents personnels. En ce sens, il serait inenvisageable d’adapter les procédures à la personnalité d’une personne en particulier, par exemple pour permettre à un comptable de cumuler les fonctions de tenue des comptes et de manipulation d’espèces sous le prétexte qu’il s’agit de quelqu’un qui a une réputation d’intégrité notoire.

Section II : Conditions de mise en œuvre du contrôle interne dans une société

1. Composantes du contrôle interne

Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des objectifs de la société.

Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de l’entité et clairement communiquées aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et adhèrent à la politique de l’organisation en matière de risques et de contrôle.

Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de conduite et d’intégrité portées par les organes de gouvernance et communiquées à tous les collaborateurs. Il ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient survenir des manquements graves à l’éthique des affaires.

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en oeuvre peut être faite de façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés.

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Ces cinq composantes sont les suivantes :

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1.1. Une organisation comportant une définition claire des responsabilités,

disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés.

La mise en oeuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes fondamentaux mais aussi sur :

- une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;

- des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être formalisés et communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions, d’organigrammes hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et devraient respecter le principe de séparation des tâches ;

- une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l’exercice de leur responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;

- des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçus de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de leur sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées. Leur continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les informations relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements doivent faire l’objet d’une documentation ;

- des procédures ou modes opératoires qui précisent la manière dont devrait s'accomplir une action ou un processus (objectifs à atteindre à un horizon donné, définitions de fonctions et de lignes hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d'aide à la décision et d'évaluation, fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, …), quels qu'en soient la forme et le support;

- des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être adaptés aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment formé ;

- des pratiques communément admises au sein de la société.

en connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités.

1.2.

La

diffusion

interne

d’informations

pertinentes,

fiables,

dont

la

La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d’informations pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la société afin de leur permettre d’exercer leurs responsabilités.

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Les systèmes d'information et de communication permettent au personnel de recueillir et échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations. La notion de veille est ici déterminante.

L'information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et dans des délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités. Les systèmes d’information produisent entre autres, des données opérationnelles, financières, ou encore liées au respect des obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité. Ces systèmes traitent non seulement les données produites par l’entreprise mais également celles qui, liées à son environnement externe (faits marquants, marche de l’activité, contexte général) sont nécessaires à la prise de décisions pertinentes comme au reporting externe.

Il existe également un besoin plus large de communications efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle des informations c’est-à-dire ascendante, descendante et transversale. Le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle. Les employés doivent comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la relation existant entre leurs propres activités et celles des autres membres du personnel. Ils doivent être en mesure de faire remonter les informations importantes.

Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorités de tutelle ou actionnaires, est également nécessaire.

Pour ce qui est spécifiquement de la communication, elle prend diverses formes, telles que des manuels de procédures, des notes internes, des tableaux d’affichage ou des cassettes vidéo.

Les mesures prises par le management à l’égard des employés constituent également un puissant moyen de communication interne. Le management doit garder à l’esprit que « les actes parlent plus fort que les mots ». Les mesures prises par les dirigeants sont, elles-mêmes, influencées par l’histoire et la culture de l’entreprise et imprégnées de la façon dont leurs prédécesseurs géraient des situations similaires.

Une entreprise opérant selon une ancienne tradition d’intégrité et dont la culture est connue du personnel, aura vraisemblablement peu de mal à faire passer son message. Une autre, ne jouissant pas d’une telle tradition, devra certainement consacrer davantage d’efforts à la manière de communiquer.

1.3. Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables

au regard des objectifs de la société et à s’assurer de l’existence de procédures de gestion

de ces risques.

En raison de l’évolution permanente de l’environnement ainsi que du contexte réglementaire, les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et gérer les risques d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui réduiraient la probabilité d’atteinte des objectifs.

- Recensement des risques : La société doit recenser les principaux risques identifiables, internes ou externes pouvant avoir un impact sur la probabilité d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Cette identification, qui s’inscrit dans le cadre d’un processus continu, devrait couvrir les risques qui peuvent avoir une incidence importante sur sa situation.

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- Analyse des risques : Il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilité d’occurrence des risques et de leur gravité potentielle, ainsi que de l’environnement et des mesures de maîtrise existantes. Ces différents éléments ne sont pas figés, ils sont pris en compte, au contraire, dans un processus de gestion des risques.

- Procédures de gestion des risques : La Direction Générale ou le Directoire avec l’appui d’une direction des risques, si elle existe, devraient définir des procédures de gestion des risques.

1.4. Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque

processus, et conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs

Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation, à tout niveau et dans toute fonction qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de cause, les activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus.

Les activités de contrôle peuvent se définir comme l'application des normes et procédures qui contribuent à garantir la mise en oeuvre des orientations émanant du management. Les normes et procédures de contrôle doivent être élaborées et appliquées pour s'assurer que sont exécutées efficacement les mesures identifiées comme nécessaires à la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs.

Les activités de contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des actions aussi variées que :

- Approuver et autoriser,

- Vérifier et rapprocher,

- Apprécier les performances opérationnelles,

- Protéger les actifs,

- Séparer les fonctions.

Les concepts servant de base aux activités de contrôle pratiquées dans les petites et moyennes organisations ne diffèrent pas de façon sensible de ceux développés dans des entreprises plus importantes, ce qui pourra ne pas être le cas pour ce qui est de la formalisation de ces opérations, susceptible de varier fortement selon la taille des entreprises.

En outre, certaines activités de contrôle ne seront pas toujours adaptées aux organisations de taille réduite, en raison de l'efficacité souvent observée des contrôles exercés par la direction générale des petites ou moyennes entreprises.

Par exemple, l'implication directe du PDG et de l'encadrement supérieur dans un nouveau plan de marketing, la faible délégation de pouvoirs en matière de crédit clients, d'achats ou de tirages sur les lignes de crédit, permettent un contrôle rigoureux, réduisant voire supprimant la nécessité de mettre en place des opérations de contrôle plus approfondies.

La connaissance des statistiques concernant les principaux clients, directement acquise sur le terrain, et un examen attentif des ratios clés et autres indicateurs de performances, peuvent

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souvent remplacer des opérations de contrôle généralement pratiquées à un niveau hiérarchique moindre dans les grandes sociétés.

Une séparation appropriée des tâches semble souvent présenter des difficultés dans les petites entités, du moins à priori. Cependant, même les sociétés comportant des effectifs réduits sont généralement en mesure de répartir les responsabilités de telle sorte que des contrôles hiérarchiques et réciproques soient assurés.

Si cela s'avérait impossible - comme c'est parfois le cas - la supervision directe, par le chef d'entreprise, des fonctions incompatibles peut constituer le contrôle nécessaire. Par exemple, il n'est pas rare, lorsqu'il existe un risque de règlements irréguliers, que le chef d'entreprise soit la seule personne autorisée à signer les chèques, ou que celui-ci demande que les plis contenant les relevés de banque lui soient remis non ouverts, afin de lui permettre de passer en revue les chèques débités sur le compte.

Les contrôles des systèmes d'information, notamment les contrôles informatiques globaux et plus spécifiquement les contrôles d'accès, peuvent s'avérer problématiques dans les petites et moyennes entreprises, à cause de la façon informelle dont les opérations de contrôle sont souvent mises en œuvre. Là encore, une solution pourrait résider dans l'implication plus importante des membres de la direction, telle qu'elle existe dans les organisations plus petites. Une garantie raisonnable que les erreurs significatives seront décelées résulte souvent de l'utilisation continue par les dirigeants d'informations générées par le système, et de l'évaluation de ces informations à la lumière de leur connaissance directe de l'activité, associées à certains contrôles clés effectués par d'autres membres du personnel.

1.5. Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne

ainsi qu’un examen régulier de son fonctionnement

Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une surveillance permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société.

Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la Direction Générale ou du Directoire, cette surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux incidents constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l’audit interne, lorsqu’il existe. Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques formulées par les commissaires aux comptes et par les éventuelles instances réglementaires de supervision.

La surveillance peut utilement être complétée par une veille active sur les meilleures pratiques en matière de contrôle interne. Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en œuvre d’actions correctives et à l’adaptation du dispositif de contrôle interne. La Direction Générale ou le Directoire apprécient les conditions dans lesquelles ils informent le Conseil des principaux résultats des surveillances et examens ainsi exercés.

2. Acteurs du contrôle interne

Le contrôle interne est l’affaire de tous, des organes de gouvernance à l’ensemble des collaborateurs de la société. A cause de leurs différentes perceptions du contrôle interne, ces acteurs l’abordent avec un regard différent .Ceci fait justement l’objet d’un large débat, et a contribué à l’élaboration de multiples définitions du contrôle interne.

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Ces perceptions divergentes du contrôle interne ne sont pas à rejeter. Le contrôle interne porte sur les objectifs de l'organisation et différents groupes s'intéressent à des objectifs différents pour des motifs différents.

2.1. Le Conseil d’Administration ou de Surveillance

Le niveau d’implication des Conseils d’Administration ou de Surveillance en matière de contrôle interne varie d’une société à l’autre.

Il appartient à la Direction Générale ou au Directoire de rendre compte au Conseil (ou à son comité d’audit lorsqu’il existe) des caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle interne. En tant que de besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux pour faire procéder par la suite aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns ou prendre toute autre initiative qu’il estimerait appropriée en la matière.

Lorsqu’il existe, le Comité d’audit devrait effectuer une surveillance attentive et régulière du dispositif de contrôle interne. Pour exercer ses responsabilités en toute connaissance de cause, le Comité d’audit peut entendre le responsable de l’audit interne, donner son avis sur l’organisation de son service et être informé de son travail. Il doit être en conséquence destinataire des rapports d’audit interne ou d’une synthèse périodique de ces rapports.

2.2. La Direction Générale / le Directoire

La Direction Générale ou le Directoire sont chargés de définir, d’impulser et de surveiller le dispositif le mieux adapté à la situation et à l’activité de la société. Dans ce cadre, ils se tiennent régulièrement informés de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses difficultés d’application, voire de ses excès, et veillent à l’engagement des actions correctives nécessaires.

2.3. L’audit interne

Lorsqu’il existe, le service d’audit interne a la responsabilité d’évaluer le fonctionnement du dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le champ couvert par ses missions. Il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au contrôle interne mais n’est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en oeuvre quotidienne du dispositif. Le responsable de l’audit interne rend compte à la Direction Générale et, selon des modalités déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des principaux résultats de la surveillance exercée.

2.4. Le personnel de la société

Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaires pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs qui lui ont été assignés. C’est le cas des responsables opérationnels en prise directe avec le dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs internes et des cadres financiers qui doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle.

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3. Limites du contrôle interne

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Le système de contrôle interne le plus efficace ne peut toutefois qu'aider l'entreprise à atteindre ses objectifs. Il peut fournir des informations sur les progrès, ou l'absence de progrès, dans la réalisation des objectifs. En revanche, le système de contrôle interne ne peut pas transformer un manager incompétent en manager compétent.

Ainsi, le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société.

La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne.

Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment du facteur humain. En effet, l’Homme est à la fois le principal acteur du contrôle interne, mais aussi la source la moins maîtrisable de son dysfonctionnement. Ainsi, sans ignorer l’existence de cas particuliers:

- L’erreur ou la défaillance humaine limite le bon fonctionnement d’un système de contrôle interne ; - Les cas de connivence entre deux ou plusieurs personnes sont souvent très difficile à détecter par un système de contrôle interne ; - Le personnel est souvent mal informé des objectifs profonds du contrôle interne. Les employés ont plutôt tendance à le considérer comme une charge de travail très lourde et non comme un vrai générateur de performance économique ; - La résistance au changement est une contrainte à la mise en place du système de contrôle interne ; - Les dirigeants peuvent parfois outrepasser le contrôle interne.

Une autre limitation est que la conception du système de contrôle interne doit tenir compte des contraintes en matière de ressources, de sorte qu'il est toujours nécessaire d'analyser le ratio coût/bénéfice avant de mettre en place un contrôle. Le contrôle interne doit ainsi être à la mesure du risque qu’il doit couvrir. On doit ainsi souligner que si le risque encouru est faible, la mise en place d’une procédure dont le coût serait supérieur au risque encouru deviendrait une faiblesse dans l’optique du rapport coût/efficacité.

En effet, il est souvent reproché au contrôle interne d’augmenter les charges de l’entreprise par l’embauche de personnel nouveau et la réalisation d’investissements supplémentaires. Toutefois, le contrôle interne est un élément de sécurité dans l’entreprise, dont le coût doit être analysé comme celui de l’assurance.

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Chapitre II : Référentiel législatif

Section I : La Loi Sarbanes Oxley

1. Contexte de la loi

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Caractérisée par la nouvelle économie, la multitude des échanges et les nouveaux instruments financiers, l’économie américaine a enregistré tout au long des années 90 sa croissance la plus longue de l’après-guerre. Cette évolution est le fruit de plusieurs facteurs : la forte exigence de la part des investisseurs en termes de rentabilité, l’augmentation dans des proportions très fortes de la valeur boursière de certaines valeurs dites « technologiques », plus-values colossales réalisées en bourse, stratégies de croissance externe démesurées…

Toutefois, afin de pouvoir satisfaire les nombreuses exigences de leurs différentes «parties prenantes», certains dirigeants n’ont pas hésité à user de pratiques comptables dites « créatives » ou « agressives » allant, dans plusieurs cas, jusqu’à des comportements totalement frauduleux.

Le retournement de la conjoncture boursière, initié en 2000, s’est traduit, en mars 2001, par «l’éclatement de la bulle spéculative» et de nombreuses pratiques évoquées ci-dessus ont été découvertes, notamment parce qu’elles n’étaient plus «tenables» pour les entreprises dont le cours de bourse constituait le «soubassement» de leurs turpitudes.

Les nombreux scandales qui ont alors frappé les Etats-Unis en 2001 et au début de l’année 2002 (avec Enron, en tête, mais aussi Adelphia, Xerox, et surtout WorldCom) ont entraîné une réaction brutale du législateur américain et l’adoption de la loi dite «Sarbanes-Oxley», votée par le Congrès des Etats-Unis et ratifiée par le président Bush le 30 Juillet 2002.

Cette loi constitue la plus importante réforme aux Etats-Unis depuis la crise des années 1930, et le Securities Act de 1934 qui régit encore largement le monde de la finance aux Etats-Unis. Elle est guidée par trois grands principes : l’exactitude et l’accessibilité de l’information, la responsabilité des gestionnaires et l’indépendance des organes vérificateurs. La loi a pour objectif d’augmenter la responsabilité de la société et de mieux protéger les investisseurs et les petits épargnants.

2. Définition de la loi

Le Sarbanes-Oxley Act est une loi adoptée aux Etats-Unis le 30 Juillet 2002 pour renforcer la corporate gouvernance et récupérer la confiance des investisseurs. En effet, cette loi a introduit des changements majeurs à la pratique financière dans le souci de renforcer l’ensemble des dispositifs de contrôle et notamment celui de contrôle interne.

Cette loi porte le nom des ses deux instigateurs, le sénateur Paul Sarbanes et le représentant Michael Oxley. Elle est souvent abréviée par les acronymes SOA, SOX ou encore Sarbox.

La loi Sarbanes-Oxley contient 11 titres, ou sections, dont le champ de couverture s’étale des nouvelles responsabilités des dirigeants jusqu’aux sanctions pénales sur les fraudes. Cette loi entend clarifier les responsabilités de chacun dans la chaîne de traitement des informations financières destinées aux marchés.

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3. Champ d’application de la SOX

La Loi Sarbanes-Oxley s’applique à :

- Toutes

les

sociétés

américaines

américains, ainsi qu’à leurs filiales.

et

étrangères

cotées

- Leur auditeurs quelque soit leur nationalité.

sur

les

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marchés

financiers

Les répercussions de la SOX, dépassent ainsi les frontières des Etats-Unis au vu du nombre de multinationales cotées sur les marchés financiers américains, on parle d’extraterritorialité de la loi.

La dite loi a prévu un temps de préparation pour les entreprises et n’est ainsi entrée en vigueur qu’en

- 2004 : pour les sociétés américaines ;

- 2005 : pour les sociétés étrangères.

4. Objectifs et principes fondamentaux

Légiférée comme réaction à la crise de confiance suscitée par les scandales financiers cités ci- dessus, l’esprit même de la SOX est de restaurer la confiance en la fiabilité des informations notamment comptables et financières communiquées par les entreprises pour une meilleur protection des investisseurs. La SOA repose donc sur trois principes fondamentaux :

4.1. L’exactitude et l’accessibilité de l’information financière

Ceci, à travers l’amélioration qualitative et quantitative de l’information financière. Le Directeur Général (CEO) et le Directeur Financier (CFO) doivent ainsi certifier que, les états financiers de l’entreprise présentent fidèlement sa situation financière et ses résultats d’exploitation, au moyen d’une déclaration signée.

Les entreprises doivent également fournir dans le cadre du rapport annuel de la direction un rapport de contrôle interne, certifié par un auditeur externe. Ces rapports devront par ailleurs être diffusés afin d’informer les différents acteurs économiques.

4.2. La responsabilité civile et pénale de la direction de l’entreprise

Toute certification des états financiers non conforme à la réglementation est passible d’une amende d’un million de dollars et/ou d’un emprisonnement de 10 ans au plus. En outre, la commission intentionnelle de la même infraction fait passer l’amende à 5 millions de dollars et /ou l’emprisonnement à 20 ans.

Des amendes, ou peines pouvant aller jusqu’à 20 ans de prison ou les deux, pour avoir sciemment modifié, détruit, mutilé, caché, camouflé ou falsifié une pièce ou un document dans l’intention d’empêcher ou d’entraver une enquête fédérale ou d’influer sur son issue, sont également prévues.

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4.3. L’indépendance des auditeurs externes

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Appelés à certifier les états financiers, les cabinets d’audit jouent un rôle majeur dans le processus de fiabilisation de l’information comptable et financière. L’idée est de garantir leur indépendance notamment par la séparation des missions d’audit comptable et financier et de conseil. L’affaire ENRON a révélé l’incapacité de leur auditeur « Arthur & Andersen » à mettre en garde contre l’imminente débâcle, le Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) a donc été crée afin de superviser les cabinets d’audit, et assurer la séparation entre les fonctions d’audit et conseil financier pour limiter les conflits d’intérêts.

L’objectif est donc d’amener les entreprises concernées à identifier et gérer leur risques afin de

:

- détecter de manière précoce les risques encourus par les actionnaires notamment à travers une information plus complète ;

de

communication plus explicites, et des sanctions pénales encourues plus importantes.

- prévenir

les

comportements

frauduleux

des

dirigeants

via

des

obligations

5. Principaux intervenants externes

Les trois intervenants suivants interviennent directement dans le processus de mise en conformité du contrôle interne à la SOX.

5.1. La SEC

La Securities and Exchange Commission, « SEC » est l'organisme fédéral américain de réglementation et de contrôle des marchés financiers. C’est l’équivalent de l’Autorité des Marchés Financiers française (AMF) et du Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières (CDVM) au Maroc. Ses prérogatives ont été élargies par la SOX en la dotant d’importants moyens humains et financiers afin de pouvoir contrôler régulièrement les sociétés cotées.

5.2. Le PCAOB

Le Public Company Accounting Oversight Board « PCAOB » est un organisme indépendant mais rattaché à la SEC crée par la loi SOX. Il a pour mission de réguler et contrôler la profession comptable, en particulier le commissariat aux comptes des sociétés cotées afin de mettre fin à la permissivité concernant le traitement des comptes. Cet organisme a de surcroît, un pouvoir normatif et d’enquête ainsi que le droit d’imposer des sanctions disciplinaires en contrôlant les commissariats aux comptes pour plus de transparence des informations.

5.3. Le COSO

Le « Commitee of Sponsoring Organisations» (COSO) est à l’origine d’un rapport qui servira de cadre de référence pour la mise en place du dispositif de contrôle interne. Le COSO sera présenté en détail dans la section III.

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6. Contenu de la loi

6.1. Les six principales mesures

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La loi Sarbanes-Oxley contient 6 mesures principales :

a. Certification des comptes par le directeur général

Les états financiers de la société doivent être impérativement certifiés par le Directeur Général (Chief Exécutive Officer) ou le Directeur financier (Chief Financial Officer). Cette mesure vise

à renforcer la responsabilité des dirigeants. En effet, s'il est constaté des irrégularités

volontaires, le ou les dirigeants encourent une peine d'emprisonnement allant jusqu'à 20 ans.

b. Informations supplémentaires

Les dirigeants doivent fournir à la Securities and Exchange Commission (SEC) des informations complémentaires telles que : les opérations d'ajustement comptables, les

transactions hors bilan

L'objectif étant d'améliorer l'accès et la fiabilité de l'information de

l'entreprise. En outre, les dirigeants doivent rédiger un rapport sur les procédures du contrôle

interne et préciser si un code d’éthique a été adopté.

c. Contrôle de la SEC

La SEC devra procéder à un contrôle régulier des sociétés cotées, ce contrôle devant intervenir

au moins une fois tous les trois ans.

d. Comité d'audit et règles d'audit

Les entreprises doivent mettre en place un comité d’audit indépendant pour superviser le processus de vérification. Ce comité est responsable du choix, de la désignation, de la rémunération et de la supervision des auditeurs. Il doit également mettre en place des procédures pour recevoir et traiter les réclamations remettant en cause la comptabilité, les contrôles internes comptables et l’audit, et pour garantir le traitement confidentiel des observations émanant du personnel de la société concernant des problèmes comptables ou d’audit.

En outre, la loi prévoit la rotation des auditeurs externes. Par ailleurs, dans le souci de réduire les conflits d’intérêts, les auditeurs externes ne peuvent offrir à l’entreprise dont ils vérifient les comptes, des services autres que ceux qui sont directement reliés à cette activité (notamment des services liés à la mise en place de systèmes d’information).

e. Création du Public Compagny Accounting Oversight Board

A l'issu de cette loi, un nouvel organisme de réglementation et de surveillance a été crée.

Dépendant de la SEC, ce nouvel organisme de contrôle comprend cinq membres nommés par celle-ci, et dispose de pouvoirs d’enquête et de sanction. Les missions de cet organisme sont :

- de contrôler les comités d'audit et de règles d'audit ;

- d'établir des normes ;

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- de procéder à des enquêtes ;

- de sanctionner les personnes physiques ou morales pour le non respect des

règles.

f.

Sanction

Suite à cette loi, les sanctions pénales ont été beaucoup alourdies. Notons par exemple qu'une non conformité des états financiers est passible d'une amende d'un million de dollars ou d'une peine d'emprisonnement de dix ans, voire plus. La falsification des documents peut conduire à une amende et à une peine d'emprisonnement allant jusqu'à 20 ans. La peine maximale est de 25 ans pour fraude.

6.2. Les sections clés

Ses principales dispositions peuvent cependant être résumées dans les sections suivantes :

a. La section 302

Cette section requiert du Directeur Financier (CFO) et du Directeur Général (CEO) de certifier exactes, fidèles et sincères les informations contenues dans chaque rapport d’activité de leur société.

Le CEO et le CFO sont par la loi réputés responsables de la mise en place et du bon fonctionnement des procédures de contrôle interne visant à garantir l’intégrité et la sincérité des informations communiquées. Enfin, obligation leur est faite de dénoncer aux auditeurs et comité d’audit de leur société toute fraude et/ou tout dysfonctionnement dans les procédures de contrôle de leur société.

b. La section 201

Cette section interdit aux cabinets de cumuler missions d’audit et de conseil auprès du même client.

c. La section 906

La section 906 instaure la seconde procédure de certification qui est une composante nouvelle de la loi pénale : chaque rapport périodique à caractère financier enregistré auprès de la SEC doit être certifié par les CEO et CFO de la société. Par attestation, ils doivent certifier que leur rapport d’activité se conforme aux exigences de la réglementation boursière et retrace fidèlement la situation financière de leur société. Toute contravention à cette seconde certification fait encourir à son auteur une peine allant jusqu’à vingt ans d’emprisonnement et 5 millions de dollars US d’amende.

d. La section 404

Conformément à cette section chaque rapport doit contenir un rapport sur le contrôle interne qui :

- confirme que la direction est responsable de la mise en place et de la gestion d’une structure de contrôle interne adéquate et de procédures pour la communication financière.

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- contienne une évaluation de l’efficacité de la structure de contrôle interne et des procédures de communication financière, à la date de clôture des comptes.

Quant aux auditeurs, ils doivent faire une attestation, dans leur rapport, sur l’évaluation du contrôle interne réalisée par la direction de l’entreprise.

Nous intéressant le plus cette section est considéré par nombre de critiques comme la section la plus ambitieuse de la loi SOX, la sous partie suivante lui sera consacrée.

7. Le contrôle interne dans la loi Sarbanes Oxley

La loi Sarbanes-Oxley a été mise en place pour palier aux insuffisances en matière de contrôle interne. Il ne fut en aucun cas mention de cette insuffisance lors de la publication par le Sénat en 2002 de son rapport suite à l'affaire ENRON. Lors de cette affaire plusieurs explications ont été mises en avant notamment les importantes opérations réalisées « hors bilan », les conflits d'intérêt et le conseil d'administration n'était pas suffisamment indépendant. Ces explications implicites constituent des insuffisances du contrôle interne et qui ont, en quelque sorte, donné naissance à la loi Sarbanes-Oxley.

7.1. Le rapport sur le contrôle interne

La section 404 stipule qu’un rapport de gestion sur l’audit et l’efficacité du contrôle interne doit être séparément présenté par les auditeurs externes de l’organisation.

En vertu de cet article, la direction des émetteurs inscrits auprès de la SEC est tenue d’évaluer le contrôle interne à l’égard de l’information financière et de produire un rapport à ce sujet. La loi SOX exige également des vérificateurs de ces émetteurs qu’ils produisent un rapport attestant l’évaluation du contrôle interne par la direction.

Dans son rapport, la direction est tenue :

- d’exposer ses responsabilités à l’égard du contrôle interne : une déclaration selon laquelle la direction a la responsabilité d’établir et de maintenir un contrôle interne adéquat à l’égard de l’information financière de la société;

- de décrire le cadre d’évaluation du contrôle interne : une description du cadre (Cadre COSO recommandé) que la direction applique pour évaluer l’efficacité du contrôle interne à l’égard de l’information financière;

- d’énoncer ses conclusions quant à l’efficacité du contrôle interne : une évaluation de la direction au sujet de l’efficacité du contrôle interne à l’égard de l’information financière à la fin de l’exercice le plus récent de l’émetteur, cette évaluation devant contenir une déclaration quant à la question de savoir si le contrôle interne à l’égard de l’information financière de l’émetteur est efficace;

- de faire mention du rapport des vérificateurs : une déclaration selon laquelle les vérificateurs indépendants de l’émetteur ont délivré un rapport d’attestation portant sur l’évaluation de la direction au sujet du contrôle interne à l’égard de l’information financière.

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7.2. L’évaluation du contrôle interne par la direction

Selon les règles de la SEC, la direction est tenue d’indiquer dans son rapport si le contrôle interne à l’égard de l’information financière de l’émetteur fonctionne efficacement. Si la direction en vient à la conclusion que le contrôle interne présente une lacune importante (material weakness), elle ne peut déclarer « l’efficacité » de son dispositif de contrôle interne et doit à ce titre fournir des informations au sujet des lacunes importantes identifiées. Les règles adoptées en vertu de la section 404 ne précisent pas la méthode que la direction doit suivre ou les procédures qu’elle doit appliquer pour évaluer le contrôle interne à l’égard de l’information financière.

Cependant, dans le communiqué qu’elle a publié lors de l’adoption de ces règles, la SEC indique que, dans le cadre de son évaluation, la direction doit obtenir des éléments probants étayant raisonnablement son évaluation, y compris la documentation concernant tant la conception du contrôle interne à l’égard de l’information financière que les tests d’efficacité de son fonctionnement.

Le communiqué de la SEC indique par ailleurs qu’une discussion d’ordre général avec les personnes impliquées dans le processus de contrôle serait insuffisante.

Ceci dit, le référentiel COSO est clairement préconisé et recommandé. La SOX exigeant l’application d’un cadre convenable et reconnu de contrôle, en vue de l’évaluation de l’efficacité du contrôle interne, le cadre le plus communément utilisé aux États-Unis est le rapport du Committee of Sponsoring Organizations « COSO » de la Commission Treadway, intitulé « Internal Control Integrated Framework ».

8. Conséquences de la loi Sarbanes Oxley

Loi Sarbanes-Oxley a des conséquences directes sur l'organisation de l'entreprise de part les nouvelles dispositions concernant le processus de collecte, d'analyse et la diffusion des informations financières et leurs inscriptions dans les différents états financiers de l'entreprise.

La loi impose une évaluation des procédures du contrôle interne. Le Directeur est responsable de cette évaluation. Son objectif consiste à repérer les points faibles de chacune de ces procédures qui permettent la collecte, l'analyse et la diffusion des informations financières obligatoires et cela dans un délai fixe. Les faiblesses constatées doivent être évaluées. Les résultats de cette évaluation sont communiqués à la Direction et au Conseil D'administration de l'entreprise pour être étudié avant la publication des états financiers annuels.

La procédure d'évaluation est déterminée librement par l'entreprise, afin qu'elle soit adaptée à la structure de l'entreprise. En effet, la SEC n'impose pas de procédure. Toutefois, elle conseille de mettre en place un comité qui sera dépendant de la Direction Générale.

Selon la SEC, ce comité peut être formé par les membres suivants :

- Chef comptable (principal accounting officer) ;

- Responsable juridique ou membre du management qui rend compte au responsable juridique (the general counsel or other senior legal official with responsability for disclosure matters who reports to the legal counsel);

- Responsable de la gestion des risques (principal risk management officer) ;

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- Responsable des relations avec les actionnaires (chief investor relations officer) ;

- Autres membres du management ou employés, y compris des personnes qui participent aux différentes activités, si la société le juge nécessaire.

Enfin, les exigences de la loi Sarbanes-Oxley sur la validation du contrôle interne augmenteront sensiblement le coût de l’audit pour les groupes cotés aux Etats-Unis. Les auditeurs voudront avoir la certitude que le processus de contrôle choisi par le management est rigoureux, ce qui comportera un renforcement des vérifications. Les contrôles financiers devront être dûment documentés et communiqués à toutes les personnes concernées, et leur efficacité testée.

Inévitablement, ces lourdes procédures risquent de focaliser l’attention du management sur la forme des contrôles, et de faire passer au deuxième plan le contenu.

Section II : La loi de la Sécurité Financière.

1. Définition de la Loi de Sécurité Financière (LSF)

Dans le cadre de la réflexion menée sur la gouvernance d’entreprise, et en réaction à l’adoption par les Etats Unis du désormais célèbre "Sarbanes Oxley Act" du 30 juillet 2002, la France a adopté la loi n°2003-706 du 1er août 2003, dite "Loi de Sécurité Financière", qui assujettit, dès l'exercice 2003, toutes les sociétés anonymes, cotées ou non, à de nouvelles mesures d'information au profit des actionnaires et du public.

Cette loi vise à répondre à la crise de confiance qui a touché le secteur financier et les entreprises au cours de ces dernières années. Bien que moins ambitieuse que la loi américaine Sarbanes-Oxley qui visait les mêmes objectifs, la loi de sécurité financière comporte 139 articles avec quatre titres : Modernisation des autorités de contrôle, sécurité des épargnants et des assurés, modernisation du contrôle légal des comptes et transparence, et dispositions relatives à l'Outre-Mer et affecte ainsi aussi bien le droit des assurances, le droit financier, le droit bancaire, le droit comptable mais également de nombreuses mesures intéressant la vie des sociétés.

A travers l’adoption de cette loi, la volonté du législateur est double : fournir une information complète à destination des investisseurs et garantir une plus grande appropriation du processus d'arrêté des comptes par les dirigeants.

Responsabilité, transparence, juste appréciation du risque, clarté des principes de régulation, tels étaient les objectifs de la LSF, qui occupe une position de marque dans la série de textes de modernisation du droit financier qui ont marqué la fin des années 90 et le début de la présente décennie, en ce qu’elle intervient dans le contexte particulier de l’accélération de la « marchéisation » de l’économie et de la remise en question de ses errements récents.

La loi de sécurité financière1 (LSF) a créé une obligation nouvelle d’information des actionnaires et du marché en matière de gouvernement d’entreprise et de contrôle interne.

2. Champ d’application de la LSF

La LSF crée de nouvelles obligations de communication sur la gouvernance et le contrôle interne pour toutes les sociétés anonymes et pour les sociétés faisant appel public à l’épargne :

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Sociétés Anonymes article 117 – « le Président du conseil d’administration [ou de surveillance] rend compte dans un rapport à l’assemblée générale :

- Des conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil ;

- Des procédures de contrôle interne mis en place ;

- Des limitations de pouvoirs de la direction générale ».

Ces dispositions visent également des sociétés ou établissements spécifiques qui se voient assimilés aux sociétés anonymes par la réglementation, tels que :

- Les sociétés anonymes coopératives à capital variable, les sociétés anonymes

sportives professionnelles ;

- Les établissements publics industriels et commerciaux ayant la forme d’une société

anonyme.

Personnes morales faisant appel public à l’épargne (SA, SCA ou autres) article

122 « elles rendent publiques les informations relevant des conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil et des procédures de contrôle interne dans les conditions fixées par l’AMF ».

3. Le périmètre de la LSF

La LSF ne définit pas les « procédures de contrôle interne » auxquelles elle fait référence dans les articles 117 et 122.

Après débats entre les différents acteurs de place impliqués dans l’évaluation ou la gestion du contrôle interne de l’entreprise, un consensus est apparu pour considérer que la LSF couvre le champ complet du contrôle interne, c'est-à-dire, l’ensemble des politiques et procédures mises en œuvre dans l’entreprise, destinées à fournir une assurance raisonnable quant à la gestion rigoureuse et efficace de ses activités.

Le contrôle interne a ainsi trait à la maîtrise de l’ensemble des activités de l’entreprise et n’est pas limité aux informations comptables et financières. Il apporte une « assurance raisonnable », et non une certitude, quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les dispositifs de prévention de la fraude font partie du contrôle interne.

En ce qui a trait à la territorialité, et en vertu du principe de la primauté des règles de fonctionnement du marché boursier, les sociétés étrangères faisant appel public à l’épargne en France sont soumises à un certain nombre de règles françaises de marché, sans distinction de forme sociale ou de nationalité.

En effet, si les sociétés étrangères n’ont pas l’obligation juridique d’établir les rapports y afférents, dans la mesure où elles ne sont pas soumises aux dispositions du code de commerce visées par l’article 122 de la LSF, elles doivent néanmoins, dès lors qu’elles font appel public à l’épargne en France, rendre publiques les informations relatives aux matières visées par le rapport.

De même, si un émetteur étranger est soumis à une obligation de communication portant sur les mêmes matières, mais en application du droit de l’Etat de son ressort ou d’un marché sur lequel ses titres sont également cotés, il devra donner simultanément les informations correspondantes en France.

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4. Les obligations créées par la LSF

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4.1. Rapport sur les procédures de contrôle interne.

L’article 117 de la LSF a imposé au président du conseil d’administration (ou de surveillance) une responsabilité quant à la rédaction et au contenu du rapport sur les procédures de contrôle interne mises en place dans l’entreprise. Ce dernier atteste aux actionnaires et aux investisseurs que l'entreprise se donne les moyens de garantir une communication financière transparente et fiable.

Le rapport présenté par le président du conseil d’administration comporte trois parties distinctes :

- Une première partie relative aux conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil. En effet, les actionnaires sont tenus d’être informés sur le plan pratique du fonctionnement effectif du conseil à travers le nombre de réunions tenues, les personnes y assistant, l’activité du conseil durant l’exercice écoulé…

- Une seconde partie qui traite des procédures de contrôle interne mises en place par la société. A ce niveau, la loi de sécurité financière n’apporte pas de précision quant à la définition du contrôle interne (comme précisé ci-haut). Dans ce cadre, la nécessité du Président de rendre compte des procédures de contrôle interne sont sources à discussion. De ce fait, et faute d’indication légale quant au contenu des informations à communiquer, l’ensemble des associations professionnelles a formulé des lignes directrices afin de faciliter la rédaction du dit rapport.

- Une troisième partie qui met l’accent sur les limitations apportées au pouvoir du Directeur Général dans le cas des sociétés anonymes à conseil d’administration notamment lors de la dissociation entre les fonctions de Président et de Directeur Général.

De surcroît, et en matière juridique, la loi ne prévoit pas de sanctions spécifiques concernant la rédaction du rapport. Néanmoins, il est précisé que le rapport du Président est « joint » au rapport du conseil d’administration ou de surveillance à l’assemblée annuelle (rapport annuel). Dès lors, les tribunaux pourraient, considérer qu’il fait partie de ce dernier et qu’il suit le même régime juridique.

Dans ce sens, l’absence de rapport annuel, son défaut de communication ou de mise à disposition peuvent être sanctionnés pénalement (D67 art. 16, 53, 293 al 4, Code Pénal art. 131- 13). Les dirigeants sociaux pourraient faire l’objet d’une injonction sous astreinte de procéder au dépôt du rapport ou d’y faire procéder (Code de commerce, art. L 123- 5-1 et art. L 238-1).

Par ailleurs, la responsabilité civile du Président pourra être mise en jeu au titre de la rédaction et du contenu de ce rapport s’il est démontré une faute caractérisée dans la rédaction du rapport, un préjudice et un lien de causalité entre faute et préjudice, sachant que la responsabilité de tous les administrateurs ou membres du conseil de surveillance pourra être recherchée dans la mesure où le Président aura pris la précaution d’obtenir l’approbation des membres du conseil quant au contenu du rapport. Celui-ci relève de la responsabilité des administrateurs et membres du conseil de surveillance.

Enfin, de façon très exceptionnelle, la responsabilité pénale du Président et des membres du conseil pourrait également être mise en jeu sur le terrain du délit de communication

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d’informations fausses ou trompeuses sur les perspectives ou la situation d’une société dont les titres sont négociés sur un marché réglementé. Pour que les faits puissent être qualifiés comme tels, il faudrait que les informations publiées par l’AMF ou communiquées par le Président à l’assemblée soient considérées comme étant particulièrement sensibles et aient pu influencer le cours de bourse.

Quoi qu’il en soit, cette responsabilité du Président sur la rédaction et le contenu du rapport, ne doivent pas occulter la responsabilité plus fondamentale de la direction générale sur la qualité intrinsèque du contrôle interne mis en place dans l’entreprise.

4.2. Obligations concernant les commissaires aux comptes.

La loi de sécurité financière a renforcé les garanties d'indépendance individuelle des commissaires aux comptes en précisant les incompatibilités objectives et subjectives qui les concernent et en prévoyant une rotation des commissaires aux comptes signataires au minimum tous les six ans

La loi de sécurité financière a également eu pour objet de consolider la prévention des conflits d’intérêt en interdisant aux commissaires aux comptes de transmettre aux personnes qui les ont chargées toute information concernant la certification des comptes, ou aux autres personnes impliquées dans le contrôle de l’entreprise, tout conseil ou toute autre prestation de services n’ayant pas une relation avec les diligences liées à la mission de commissariat aux comptes.

Cette interdiction est extrapolée que ce soit sur l’échelle nationale ou encore sur l’échelle internationale au niveau du réseau des commissaires aux comptes. A ce propos, une société de commissaires aux comptes appartenant à un réseau ne peut certifier les comptes d'une entreprise lorsque celle-ci reçoit des prestations de services d'un membre de ce réseau.

En revanche, un commissaire aux comptes pourra certifier les comptes d'une personne contrôlant le bénéficiaire d'une prestation de services fournie par le réseau dont il est membre.

De plus, la LSF a encadré de manière plus stricte l'exercice de la profession de commissaires aux comptes. Mais elle demeure perçue par la profession comme étant une entrave, dans la mesure où, en renforçant la crédibilité des auditeurs, elle accroît leurs responsabilités

Ainsi, l'article 120 de la loi de sécurité financière prescrit que les commissaires aux comptes doivent présenter dans un rapport joint à leur rapport sur les comptes, leur observation sur le rapport du président du conseil d'administration ou de surveillance sur le contrôle interne. Il s'agit donc d'une mission véritablement nouvelle, qui a conduit certains cabinets d'audit à revoir leur organisation interne, afin de mettre en place des structures dédiées au contrôle des risques. Toutefois, bon nombre de cabinets ne s’est pas soumis à cette réorganisation.

En outre, et depuis l’adoption de la LSF, il est prévu que les commissaires aux comptes soient convoqués à toutes les réunions du conseil d'administration ou celles du directoire et du conseil de surveillance qui analysent ou arrêtent des comptes annuels ou intermédiaires, ainsi qu'à toutes les assemblées d'actionnaires.

5. Lapport majeur de la LSF : Création de l’Autorité des marchés

financiers (AMF)

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Selon l’article L. 621-1, l’AMF est désignée comme étant : « autorité publique indépendante dotée de la personnalité morale, veille à la protection de l’épargne investie dans les instruments financiers et tous autres placements donnant lieu à appel public à l’épargne, à l’information des investisseurs et au bon fonctionnement des marchés d’instruments financiers. Elle apporte son concours à la régulation de ces marchés aux échelons européen et international ».

D’après la définition ci-dessus, l’AMF dispose de la personnalité morale, ce qui la distingue des autorités antérieures ayant fusionné en son sein, dotées d’un statut d’autorité administrative indépendante. (Conseil des Marchés Financiers (CMF), Commission des Opérations de Bourses (COB), Conseil de Discipline de la Gestion Financière (CDGF)).

L’AMF est une autorité dans la mesure où elle dispose de prérogatives de puissance publique qui vont au-delà d’un simple rôle consultatif puisqu’il est prévu, comme pour la COB actuellement, que l’AMF soit dotée de « nombreux pouvoirs de décision, d’injonction, d’avis, de sanction, d’investigation ».

Cette qualification juridique présente essentiellement trois avantages :

- La personnalité morale permet de renforcer la souplesse de fonctionnement de l’AMF (tant à l’égard de ses ressources puisqu’elle peut disposer de recettes fiscales affectées, que de son patrimoine ou de son personnel)) ; - Elle permet aussi à l’AMF d’être pleinement responsable de ses actes, ce qui devrait renforcer son autorité : elle peut agir en justice et être attraite devant les tribunaux et ce n’est plus désormais la responsabilité de l’Etat qu’elle engage par ces actes dommageables mais sa responsabilité propre ; - Elle permet de renforcer la visibilité internationale de l’autorité.

Ainsi, la loi a prévu deux modes d’intervention de l’AMF : d'une part son règlement général pour la définition des conditions de publication des informations mentionnées à l’article 117, d'autre part la publication d’un rapport annuel sur la base des informations publiées par les émetteurs.

De ce fait, et au niveau du contrôle interne, l’AMF rappelle que les commissaires aux comptes sont tenus de faire état aux organes sociaux de l'entreprise des déficiences majeures qu'ils auraient relevées dans le contrôle interne, et ce dans le cadre de leur obligation de communication lors de l’exécution de leur mission. Il convient donc que le président auquel une telle déficience aurait été signalée par les commissaires aux comptes en fasse état dans son propre rapport.

6. Critiques de la LSF

Malgré l'assouplissement apporté par la LSF, le processus de communication des conventions courantes demeure critiqué en raison de son imprécision et de sa lourdeur. Le dispositif finalement retenu par la LSF, c'est-à-dire l'obligation de communiquer les conventions courantes significatives pour l'une ou l'autre partie, demeure accablant, car les conventions concernées ne doivent être significatives pour aucune des deux parties. De plus, la formulation reste trop confuse.

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Cette imprécision relativise la portée de l'assouplissement introduite par la LSF. Elle conduit à démontrer que la frontière entre les conventions réglementées et les conventions courantes n'est pas toujours évidente.

En termes de praticité, ce sont des milliers de conventions intra-groupes (conventions d'achat, de vente, de sous-traitance, de location de matériels, de prestations de services financiers,

qui doivent être communiquées. Les présidents, les membres du conseil et les

commissaires aux comptes se trouveraient donc submergés par un nombre considérable d'informations banales sur lesquelles ils ne peuvent pas exercer de contrôles effectifs.

juridiques

)

Section III : Cadre de référence : Le modèle COSO

1. Historique de création

En octobre 1985, la révélation de fraudes dans le reporting financier de certaines entreprises américaines, a engendré la mise en place aux Etats-Unis, d’une commission nationale «Treadway Comission» pour traiter du thème de la «Fraude dans le reporting financier». Cette commission est sortie avec des recommandations pour prévenir et détecter ce type de fraude.

Ses travaux ont été sponsorisés par un ensemble d’associations et instituts spécialisés dans le domaine Financier et plus précisément en Comptabilité et Audit Interne qui ont constitué le «Committee of Sponsoring Organisations» (COSO). Ces institutions sont :

9. The Institute of Internal Auditors ;

10. American Institute of Certified Public Accountants ;

11. American Accounting Association ;

12. Institute of Management Accountants ;

13. Financial Executives Institute .

L’objectif du COSO étant d’améliorer la qualité du reporting financier en mettant l’accent sur la gouvernance d’entreprise, l’éthique et le contrôle interne. Ce comité a, sur la base des recommandations formulées par la « Treadway Commission », rédigé le «COSO Framework» ou «Internal Control Integrated FrameWork», plus communément appelé référentiel COSO (ou COSO Report), en 1992.

2. Apport et principes

Le COSO report est aujourd’hui considéré comme un référentiel universel en matière de contrôle interne. Il est venu combler le vide auquel se trouvait confrontée toute entreprise désireuse de mettre en place un dispositif de contrôle interne, en définissant ses principes généraux, ses composantes ainsi que la méthodologie à adopter pour son implémentation.

Le Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) recommande son utilisation pour la structuration ainsi que l’évaluation du dispositif de contrôle interne. Il est également recommandé par les autorités de marché américaine et française, la SEC et l’AMF, pour l’application des lois Sarbanes-Oxley et de Sécurité Financière. (Son équivalent en France).

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La définition du contrôle interne par le COSO apporte comme principale nouveauté la notion d’ «assurance raisonnable». Il s’agit de faire du contrôle interne un moyen d’obtenir une assurance raisonnable quant à la réalisation et optimisation des opérations, la fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et règlements, qui ne sont autres que les trois principaux objectifs organisationnels de tout système de contrôle interne d’après la définition COSO.

Il est important de signaler avant de présenter les composantes mêmes du modèle COSO que le référentiel a établit certains concepts comme principes fondamentaux du contrôle interne :

Le contrôle interne comme outil de gestion et de réalisation effective des objectifs:

- Le contrôle interne n’est pas une fin en soi mais un moyen via un ensemble de mesures pour arriver aux fins de l’organisation.

- Le contrôle interne est un outil de gestion pour le management mais qui ne saurait se substituer à lui. Il doit se répandre à toutes les activités et non pas être un événement isolé ou une circonstance unique.

- Le contrôle interne est axé sur la réalisation d’objectifs dans un ou plusieurs domaines qui se recoupent. Chaque entité doit déterminer des objectifs et stratégies pour les atteindre. Ils peuvent être fixés pour l’entreprise dans son ensemble ou être orientés sur des activités particulières au sein de celle-ci.

La notion d’« intégration » par opposition à « rajout » :

- Les procédures de contrôle interne doivent être « intégrées » à l’entreprise et faire partie de sa culture et non pas y être « ajoutées ». C’est le gage de leur efficacité.

- L’information et la communication autour du système de contrôle interne au sein des entreprises sont impératives.

L’implication de toutes les ressources humaines dans le contrôle interne :

- Le contrôle interne n’est pas qu’un ensemble de manuels, de procédures et de documents statiques. C’est un dispositif dynamique à mettre en oeuvre par des personnes animées par un objectif commun de maîtrise de leur activité.

- Il est l’affaire du management, des cadres et de tout le personnel. Ce sont les individus qui le font vivre à tous les niveaux de la hiérarchie.

Une assurance raisonnable mais non absolue :

- Le management ne peut attendre du contrôle interne qu’une assurance raisonnable, et non une assurance absolue.

- La probabilité d’atteindre des objectifs est soumise aux limites inhérentes à tout système de contrôle interne :

Défaillance du jugement exercé lors des prises de décision ;

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Nécessité d’étudier le rapport coûts/bénéfices avant la mise en place de contrôles ;

Dysfonctionnements en raison d’une défaillance humaine ou technique.

3. Le cadre COSO

Le modèle COSO proprement dit est représenté par un cube à 3 faces visibles représentant respectivement ses trois dimensions : ses trois objectifs, ses cinq composantes et les structures de l’entreprise.

3.1. Les objectifs COSO du contrôle interne

En termes de contrôle interne, le modèle s’est fixé les 3 objectifs suivants :

1. Réalisation et optimisation des opérations (Operations): cet objectif est

souvent défini en interne et mesuré en termes de performance, de rentabilité et de protection

des ressources.

2. Fiabilité des informations financières (Financial reporting) : précisément en

fiabilisant les états financiers et luttant contre leur falsification.

3. Conformité aux lois et règlementations (Compliance) : ce qui représente une

contrainte externe du fait de la soumission de l’entité à son environnement économique et

juridique.

Ceci dit, ces objectifs peuvent changer suivant l’évolution du contexte et n’être ainsi pas exclusivement affectés à une seule catégorie. Ce qui n’empêche pas leur cohérence sur l’ensemble de l’organisation via une déclinaison adaptée aux sous entités.

3.2. Les composantes COSO du contrôle interne

entités. 3.2. Les composantes COSO du contrôle interne a. L’environnement du contrôle (Control Environment) Le

a. L’environnement du contrôle (Control Environment)

Le COSO définit l’environnement de contrôle comme la culture de contrôle interne de l’entreprise. C’est le socle de tout le dispositif puisqu’il impose discipline et organisation.

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Il comprend :

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- La compétence et les qualités individuelles des collaborateurs ;

- L’éthique et l’intégrité des organes de gouvernance de l’entreprise, de ses dirigeants et de son personnel ;

- La philosophie des dirigeants ;

- Le style de management ;

- Les délégations de pouvoirs ;

- La politique de ressources humaines.

La mise en place de cet environnement de contrôle est la première étape indispensable à l’instauration d’un dispositif de contrôle interne efficace et durable.

b. L’évaluation des risques (Risk Assesment)

L’entreprise doit être consciente des risques et les maîtriser. Elle doit fixer des objectifs et les intégrer aux activités commerciales, financières, de production, de marketing et autres, afin de fonctionner de façon harmonieuse. Elle doit également instaurer des mécanismes permettant d’identifier, analyser et gérer les risques correspondants. Il s’agit d’évaluer l’ensemble des risques internes ou externes susceptibles d’entraver la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Les risques encourus trouvent leur origine dans l’évolution permanente de l’environnement économique, des conditions de travail ainsi que du contexte légal et réglementaire. La notion de risque comme définie par le COSO n’existe que par rapport à un objectif, dans la mesure où un facteur est défini comme risque quand il est susceptible d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs. C’est pourquoi la détermination des objectifs organisationnels est un pré-requis à cette étape d’évaluation des risques.

La démarche d’évaluation des risques peut être présentée comme suit :

des risques peut être présentée comme suit : L’identification des risques peut s’appuyer sur des

L’identification des risques peut s’appuyer sur des systèmes de suivi des projets en interne, la mise en place de dispositifs de veille réglementaire, juridique ou concurrentielle, les résultats d’audits précédents…

La phase d’analyse des risques, une fois que ceux-ci sont identifiés intervient aussi bien à un niveau d’ensemble de l’entreprise que sur chaque activité.

La classification consiste ainsi en l’évaluation de l’importance du risque et sa hiérarchisation en l’évaluation de sa probabilité ou fréquence de survenance. Un risque à faible probabilité de survenance et sans impact significatif n’est donc pas analysé profondément, tandis qu’un risque

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majeur doit faire l’objet d’une sérieuse analyse. Enfin, il s’agira d’évaluer les mesures à prendre pour gérer ce risque.

c. Les activités de contrôle (Control Activities)

Les activités de contrôle reposent principalement sur les normes et procédures. Leur élaboration et application visent à s’assurer que les mesures identifiées par le management comme nécessaires à la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs sont exécutées efficacement.

Les activités de contrôle peuvent être orientées vers la prévention ou la détection, être de nature manuelle ou informatique ou encore des contrôles hiérarchiques. Parmi ces activités de contrôle

:

La séparation des tâches : Il s’agit de répartir les différentes tâches entre les

employés afin de réduire les risques d’erreurs et d’irrégularités.

Concrètement, l’autorisation d’une transaction, son enregistrement puis la manipulation ou l’envoi de l’actif y correspondant doivent être faites par trois personnes distinctes.

A titre d’exemple, la personne autorisant le crédit sur une vente, n’est pas responsable de la

tenue des comptes clients et ne doit pas avoir accès non plus aux règlements de ces derniers.

Les analyses effectuées par le management

Il s’agit de l’ensemble des mesures prises pour analyser et suivre les informations relatives aux opérations importantes (ex : projets d’amélioration du processus de production, ripostes commerciales, amélioration du processus de production…), afin de mesurer le degré d’atteinte des objectifs.

La gestion des activités ou des fonctions

Il s’agit pour chaque responsable fonctionnel de procéder à des analyses de performance

concernant son activité et fonction propre. Le contrôle interne de chaque processus relève donc

de la responsabilité du responsable de ce processus. Ce qui montre clairement le caractère exhaustif du contrôle interne, puisque tous les fonctionnels sont sensés être les garants de l’efficacité de leur propre dispositif.

Les contrôles physiques

Il s’agit de la protection physique et de la tenue d’inventaires périodiques des actifs (stocks,

matériel, titres…) puis de comparer les résultats obtenus aux données figurant sur les documents de contrôle.

Les indicateurs de performance

A travers l’analyse combinée de données opérationnelles et financières, la mise en évidence de

facteurs clefs et la mise en oeuvre d’actions correctives.

La documentation des normes et procédures

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d. L’information et la communication (Information and communication)

Cette étape peut être résumée en la phrase suivante : « L’information pertinente et appropriée doit être diffusée aux personnes concernées au bon moment afin de leur permettre d’assumer leurs responsabilités, et si besoin est, effectuer les contrôles qui leur incombent ».

Les systèmes d’information et de communication permettent au personnel de recueillir et échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations. La communication doit être multidimensionnelle et transversale.

D’un côté, le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle. Les employés, doivent pour leur part assimiler le rôle qui leur incombe dans le système de contrôle interne ainsi que l’interface entre leur propre activité et celles de leurs collaborateurs. L’ensemble du personnel doit être ne mesure de remonter les informations importantes.

e. Le pilotage (Monitoring)

L’ensemble du dispositif de contrôle doit lui-même faire l’objet d’un suivi, (pour ne pas dire contrôle). Ce système de « pilotage » permanent, par évaluations périodiques ou par combinaison des deux est l’accompagnement nécessaire afin que les performances soient évaluées à temps et que les modifications adéquates prennent place en fonction du contexte.

Le pilotage est donc là pour répondre aux déficiences du contrôle, et montrer l’évidence que le contrôle a bien lieu. Le pilotage se matérialise par :

- Des tableaux de bord de pilotage pour une vue synthétique et transverse des indicateurs clefs de l’ensemble des opérations ;

- Des testings SOA ;

- Des analyses comparatives ;

- Des rapprochements d’informations notamment de l’extérieur pour corroborer les informations internes ;

- Un organigramme et des procédures de supervision adéquats afin de tester les fonctions de contrôle et d’identifier les faiblesses ;

- Des recommandations des audits internes et externes quant au renforcement du dispositif de contrôle interne ;

- Des séminaires de formation, réunions de planification…apportant à la direction d’importantes informations quant à l’efficacité du contrôle ;

- Une revue et assimilation du code de conduite de l’entreprise.

f. Les structures de l’entreprise

La 3ème dimension du cadre COSO représente la structure de l’organisation concernée par le contrôle interne. L’idée est que le contrôle interne concerne aussi bien l’entreprise dans son ensemble que chacune à part de ses composantes, à savoir :

Le niveau des filiales ;

Le niveau des divisions ou unités opérationnelles ;

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Les activités fonctionnelles ;

Les autres activités (telles que les achats, le marketing…).

Pour résumer le contrôle interne se définit, par référence au COSO, comme un processus mis en oeuvre par la direction, les cadres et le personnel d’une entité afin de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs opérationnels, financiers et de conformité de l’entité et la maîtrise de l’ensemble de ses processus.

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Deuxième Partie

Elaboration des procédures de contrôle interne

Chapitre I : Le manuel de procédures

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Dans le cadre de son activité, toute organisation réalise un ensemble d’opération que l’on peut décomposer en un nombre fini de processus liés entre eux. Tout processus correspond à une activité qui implique le déroulement d’un ensemble d’actions dans la perspective de remplir une finalité globale.

Dépendamment des spécificités de toute entreprise, il est possible de distinguer divers processus que ce soit au niveau de la fabrication, de la prospection de la clientèle, de l’achat, de la vente, etc. Ainsi, à travers un découpage progressif, chacun de ces processus peut être divisé à son tour en éléments simples : les procédures. Au cours de la réalisation de chacune de ces procédures, un groupe de personnes réalise une suite ordonnée de tâches visant à obtenir un résultat déterminé.

De ce fait, toute entreprise peut être décrite comme un ensemble d’hommes et de machines qui sont reliés entre eux par des procédures. Celles-ci évoluent constamment afin de répondre à des réalités sans cesse changeantes.

Naturellement, ces procédures n’existent pas toujours sous la forme écrite, auquel cas, leurs mise à jour devient de plus en plus difficile à assurer. Elles n’ont alors que la consistance d’habitudes routinières et elles sont rapidement dégradables dans le temps. Pourtant, leur éventuelle cohérence reste un élément clé de l’efficacité de l’ensemble de l’organisation.

D’une manière générale, l’étude des organisations montre que la standardisation des systèmes peut paner simultanément sur la qualification des agents, sur la définition des produits ou encore sur la nature des procédés de production. Ces trois composantes étant concomitantes. Toutefois, selon le type d’activité concernée, l’une ou l’autre de ces composantes tend à être privilégiée. A l’intérieur d’une même entreprise, les différents services selon leur vocation, sont portés à promouvoir tel ou tel mode de régularisation. On sait que les services comptables sont plutôt axés sur la normalisation des procédures tandis que les services commerciaux sont plutôt tournés vers leurs résultats et donc vers leurs tableaux de bord.

De manière schématique, l’on peut considérer que :

La normalisation des qualifications s’appuie sur les définitions de fonctions et les fiches de postes, chères aux spécialistes de la gestion des ressources humaines.

La standardisation des résultats pousse aux divers tableaux de bord, développés tant par les services de contrôle de gestion que par ceux du contrôle qualité.

Les manuels de procédures visent enfin à rationaliser les processus.

Au fur et à mesure qu’une organisation se développe, elle doit veiller à maitriser sa complexité et sa cohésion. Les moyens de contrôle à travers les supports écrits, tendent à se multiplier. La modernisation des systèmes industriels entraine ainsi une formalisation de plus en plus poussée des procédures de travail.

Si ces instruments de gestion existent de façon plus ou moins redondante au sein d’une même organisation, leur importance relative peut dépendre du type d’activité considéré. D’une branche économique à l’autre, on relève des différences significatives.

Par exemple, lorsque les connaissances théoriques constituent un point sensible, comme dans le cas des universités ou des hôpitaux, la normalisation des qualifications jour un rôle primordial. Tandis que les entreprises qui réunissent des activités très diversifiées éprouvent plutôt le besoin d’homogénéiser la mesure de leurs résultats. Quant aux grandes unités industrielles, qui

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ont une production relativement stable, elles tendent à standardiser leurs procédés de travail. C’est le cas de la production automobile.

Dès lors, une procédure peut être définie comme étant un enchaînement de tâches élémentaires standardisées :

- déclenchée en amont par l’expression d’un besoin quelconque.

- limitée en aval par l’obtention d’un résultat attendu.

Chaque procédure se présente ainsi comme une suite de tâches effectuées dans une même séquence temporelle, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous-ensemble. Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de gestes élémentaires obéissant à des règles techniques préétablies. Une fiche de procédures contient alors un ensemble d’instructions permettant de traiter une situation, définie par un événement initial et un résultat final.

Concrètement, les procédures sont regroupées à l’intérieur d’un même ensemble qu’est le manuel des procédures.

Un manuel de procédures est un document uniformisé qui décrit l’ensemble des procédures de toutes les activités de l’entreprise ou bien d’un cycle spécifique.

Au niveau national, le législateur a mis en place une loi qui promeut l’obligation de se doter d’un document formalisé décrivant l’organisation dans son ensemble. A travers la loi n°9-88 du 25-12-1992, qui a été abrogée par la loi 44-03 du 27-02-2006, il est clairement explicité que « Toute personne ayant un chiffre d’affaires annuel qui dépasse 10 millions de dirhams, est assujettie d’avoir un manuel qui décrit son dispositif et son organisation comptable ».

Selon l’esprit de ce texte, tout commerçant réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 10 millions de dirhams doit avoir un manuel décrivant l’organisation comptable de son entreprise. Ainsi, et compte tenu des objectifs qui sont assignés à ce document, cette limitation de seuil s’explique par le fait que les organisations élémentaires n’ont pas de justifications définies pour s’en doter. Néanmoins, aucune contrainte n’empêche les entreprises ayant un chiffre d’affaires inférieur au seuil exigé d’avoir un tel manuel dès lors qu’il est indispensable à la compréhension du système de traitement et à la réalisation des contrôles. C’est le cas par exemple des structures dotées d’un traitement comptable informatisé.

De plus, l’on peut relever le souci du législateur de doter l’entreprise d’un document synthétisant un ensemble d’informations permanentes pour la compréhension du système comptable de l’entreprise, notamment pour le contrôleur externe. Cet ensemble d’éléments est désigné dans la loi comptable par « organisation comptable de l’entreprise ».

Section I : Variations géographiques

Du modèle américain,

De récentes recherches ont montré que l’intérêt accordé aux différents outils de gestion peut varier en fonction du contexte culturel de tout pays. En effet, la conception puis l’utilisation de ces documents changent en fonction des spécificités de chaque environnement social. De ce fait, les manuels de procédures à leur tour, n’échappent pas à cette influence géographique.

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De prime abord, il parait indéniable que l’attention porté aux règles écrites en Amérique est particulièrement importante. A titre d’exemple, la société américaine distingue les instances qui posent des principes généraux et les procédures qui fixent les modalités d’application. Les textes les plus importants définissent des obligations opposables aux parties (direction, personnel, syndicat, etc.) compte tenu de leur caractère contractuel. Ils disposent généralement d’une forme précise. De plus, si ces documents ont une valeur incontournable, on note aussi l’existence de nombreux guides-lines qui visent à définir des méthodes de travail communes. Volumineux vu leur caractère détaillé, ils demeurent tout de même facultatifs.

Face à un tel système réglementaire, les Français éprouvent une certaine perplexité. Ils existent même des difficultés à distinguer la frontière qui sépare, assez nettement aux yeux de leurs cousins d’outre Atlantique, les textes obligatoires de ceux qui ouvrent droit à une libre interprétation individuelle.

Aux contradictions Françaises,

La réputation des Entreprises Françaises dans ce domaine est paradoxale. Naturellement, il existe des situations variées qui empêchent toute généralisation trop hâtive. Cependant, les acteurs n’accordent habituellement qu’une confiance limitée aux consignes écrites. Il est fréquent de voir des dirigeants déclarer « être impuissant d’appliquer les textes ».

Quant aux notices techniques, elles sont perçues comme ayant un apport « dérisoire ». Leur usage est délaissé aux subalternes. De leur côté, les cadres apprécient les notes qui dessinent de grands principes abstraits.

De plus, l’aspect assez théorique des manuels de procédures, parfois très éloigné de la réalité, est équivaut à un aspect d’élévation d’esprit. Les intéressées se plaisent à souligner ce trait de caractère, en invoquant leur « esprit cartésien ». L’usage d’un abondant jargon est destiné à marquer le professionnalisme des rédacteurs. De nombreux consultants peuvent ainsi confirmer que les manuels de procédures sont rarement considérés comme des outils opérationnels.

Néanmoins, il est impossible d’échapper constamment à l’application de ces consignes. Certaines entreprises se doivent d’appliquer méticuleusement les manuels de procédures dans la perspective d’assurer un niveau optimal de sécurité. A titre d’exemple, la Société Nationale des Chemins de Fer (SNCF) est dotée d’une réglementation d’une grande envergure qui se décline à travers une douzaine de volumes de plusieurs centaines de pages chacun, permettant d’assurer un grand niveau de sécurité. D’une façon générale, la renommée bureaucratique des administrations Françaises est de plus en plus consolidée.

En passant par les variétés internationales,

Il est indéniable que la conception liée au formalisme et à l’utilité des documents d’entreprises diffère d’un pays à un autre. Ainsi, au pays du soleil levant, le souci majeur demeure la volonté des acteurs de capitaliser et de diffuser l’information utile au fonctionnement des diverses activités et ce, de façon formelle. Dans ce cadre, cette volonté se décline à travers la mise en place d’une documentation riche et précise, constamment mise à jour. Ceci permet généralement de réduire le gap existant entre la théorie et la pratique. Ainsi, les nouvelles informations sont continuellement diffusées à l’ensemble des membres du groupe de travail.

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Du côté de l’Afrique subsaharienne, les entreprises offrent une illustration exemplaire de l’efficacité qui peut être obtenue d’un système intégré et cohérent de procédures. Sensibles à leur interdépendance, les agents refusent d’être jugés sur la base de leurs résultats individuels. En effet, toute critique allant dans ce sens est considérée comme une remise en cause de la personne, qui peut prendre une tournure relationnelle délicate, par contre la standardisation des procédures y parait aisée compte tenu de l’incidence de la ritualisation des gestes professionnels. La « bonne volonté » étant perçue comme une vertu élémentaire, il parait difficile de vouloir déroger aux instructions clairement formulées. Dans ce contexte, le sens de responsabilités ne s’exerce pas tant par rapport à des objectifs individuels préalablement fixés que par rapport au respect des consignes. De tels textes constituent la base des obligations personnelles.

On retrouve ce même intérêt pour une organisation procédurale dans des pays de tradition islamique. Alors que la religion se mêle au droit pour affirmer que « les actes ne valent que par leurs intentions ». Les procédures apparaissent au sein des organisations modernes, comme une sorte de contrat sur les intentions. Des règles techniquement éprouvées y est le signe d’un dessein peu avouable. Leur violation manifeste est ressentie comme une infidélité répréhensible. Dans le même temps, il est légitime de rappeler régulièrement au respect des consignes qui ne font appel qu’à la docilité de chacun.

Section II : Intérêt et enjeux

1. Intérêt du manuel de procédures

Le manuel de procédures comprend la description des procédures relatives aux fonctions administratives et comptables. Pour chacune des fonctions traitées, l'organisation du service et les attributions des différents agents sont décrits. Chaque fonction est ensuite décomposée en sous-fonctions qui sont elles mêmes décomposées en procédures. Enfin, pour chaque procédure, une description des objectifs, des principales règles de gestion qui la caractérisent, et des tâches à exécuter est effectuée.

Il contient en grande majorité les politiques et engagements de l'entreprise. Sa lecture doit permettre d'avoir une connaissance suffisante du cycle décrit.

L’intérêt du manuel de procédures se décline à travers plusieurs objectifs :

- d'assurer la régularité des traitements des opérations : en effet, l'existence de procédures formalisées évite, pour les opérations de même nature, de subir des traitements différents suivant les agents ou même quelques fois pour un même agent ;

- d'améliorer la productivité : l'agent ne perd pas de temps inutile à la recherche du type de traitement à effectuer ;

- d'augmenter la fiabilité des informations produites La fiabilité des informations produites à des fins de gestion ou de décision dépend essentiellement du respect des procédures définies. Lorsque celles-ci n'existent pas, une marge d'erreur plus grande est constatée ;

- de faciliter les opérations de contrôle Le manuel des procédures est un outil de travail indispensable au contrôleur interne ou externe. L'existence d'un manuel facilite des travaux de contrôle et constitue un élément de limitation des risques d'irrégularités ;

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- de faciliter la formation des nouvelles recrues : dans un établissement, aucune ressource humaine ne doit être indispensable. Tout agent doit à tout instant pouvoir être remplacé dans son poste. Ceci est très difficile dans un environnement ou chaque agent est le seul à définir le mode de traitement des opérations dont il a la charge. La formation d'un nouvel agent peut être longue et incomplète si elle se fait oralement, sans documents formels. Le manuel des procédures permet d'éviter de telles situations, et d'assurer la continuité de l'exploitation

En définitif, l’on peut dire que le manuel de procédures permet de décrire le système de management appliqué au sein de l'organisme. Il est en cela "l'image écrite" de l'entreprise.

2. Enjeux du manuel de procédures

2.1. Un support organisationnel

i. Une interface exhaustive de l’entité.

Le manuel de procédures est considéré comme le premier pourvoyeur d’informations de l’organisation dans la mesure où il constitue la source fondamentale de prise de connaissance de l’entité lors de l’exécution d’une mission d’audit ; cette phase permettant de mieux comprendre les éléments pouvant impacter de façon significative les comptes de l’organisation.

L’acquisition de la connaissance générale doit être préalable aux autres phases de la mission puisqu’elle conditionne leur bonne exécution. Dans ce cadre, l’auditeur aura besoin d’une documentation interne qui comprend les organigrammes, les normes et procédures en vigueur, les consignes budgétaires, les tableaux de bord, les rapports des commissaires aux comptes ainsi que le manuel de procédures de l’entité en question.

L’absence de ces documents rend la phase de prise de connaissance générale difficile pour l’auditeur, et le contrôle des réalisations des subordonnées impossible puisque les réserves émises à l’encontre des agents seront vivement contestées au regard de l’absence d’instructions écrites et précises. A cet effet, lorsque l’auditeur ne peut s’appuyer sur une base objective, sa partialité est mise en péril.

En définitif, l’absence d’un contrôle effectif peut mener à des procédures assimilées à des lettres mortes. De manière réciproque, l’absence de procédures écrites entrave le bon déroulement de l’audit.

ii. Une balise pour les travaux d’audit.

L’usure est une loi constante des organisations. En l’absence d’un contrôle continu, les processus les mieux réglés tendent à se dégrader, la fonction de l’audit interne est donc essentielle pour soutenir le fonctionnement d’un tel système. C’est un contrôle qui a pour fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles. C’est ainsi que l’existence conjointe des procédures et de l’audit conditionne en partie l’attention et le respect qui sont accordées aux règles. Les procédures sont d’autant plus appliquées qu’elles sont réputées contrôlables. Les contrôles à posteriori accroissent la valeur du dispositif allégeant du même coût la charge de l’encadrement direct.

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En effet, si la confiance n’exclue pas le contrôle, il faudrait appréhender la question du contrôle de telle sorte qu’elle n’altère pas l’esprit d’initiative. Ainsi, les contrôles doivent être légitimes dans la mesure où les procédures ont fait l’objet d’un débat au moment de leur rédaction et ou elles apparaissent comme un engagement commun, elles forment une base du contrôle acceptable.

De ce fait, les procédures formalisées dans un manuel doivent constituer la référence première de l’auditeur puisqu’elles fournissent une base utile pour ses travaux d’investigation. A ce titre, le manuel de procédures assure une description très détaillée de toutes les composantes du contrôle interne c'est-à-dire l’ensemble des mesures de contrôle comptable ou autre que la direction définit, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent.

De même, un bon système de contrôle interne se caractérise par l’existence de manuels de procédures, d’organigrammes, de fiches de description de postes ou encore de rapports périodiques d’informations de gestion sur l’ensemble des activités de l’entreprise.

Dès lors, le manuel de procédures doit faire référence au :

o Système d’organisation à travers une description détaillée :

- Des responsabilités des membres de la direction à l’aide d’un organigramme faisant apparaitre les différentes fonctions et les noms de leurs responsables.

- De la séparation des taches et des fonctions afin de donner une idée de la qualité des contrôles mis en œuvre pour séparer l’opérationnel de la fonction d’enregistrement et de conservation du patrimoine.

- Du contenu des fonctions qui va au-delà de la simple définition des responsabilités et précise à chaque niveau l’origine des informations à traiter, la façon de les traiter, la périodicité du traitement et les destinataires.

- Du système d’autorisation c’est-à-dire l’ensemble des personnes et procédures pouvant engager l’entreprise et les différents niveaux d’approbation requis selon le type d’engagement.

o Système de documentation et d’information à travers :

- Des procédures écrites qui doivent préciser les modalités de circulation, de traitement et de classement des informations, les méthodes d’enregistrement, la périodicité des analyses et des synthèses d’ordre financier ou opérationnel qui en découlent ou encore les contrôles qui permettront d’éviter les déviations dues à la négligence.

- Des documents supports de l’information sans lesquels il est impossible à un système d’assurer l’exhaustivité et l’exactitude des informations.

- Les rapports financiers ou de gestion qui permettent aux responsables de prendre les décisions adéquates par le biais d’une information de synthèse. A titre d’exemple, on peut évoquer le cas du niveau des stocks… En tout état de cause, le manuel de procédures doit donner une idée sur les méthodes d’élaboration de ces états.

iii. Une mémoire de l’organisation. Le manuel de procédure permet de capitaliser le savoir-faire de l’entité dans sa globalité. Il permet ainsi d’en faciliter le stockage et la mise en ordre, mobilisant ainsi une véritable mémoire de l’organisation.

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Etant des vertus bien humaines, l’oubli et l’erreur sont deux faiblesses doit agir toute organisation dans la perspective de les contrecarrer. Dans ce cadre, l’adoption d’un support écrit apporte une garantie certaine de la pérennité de l’activité de l’organisation. A titre d’exemple, lors les mutations du personnel à travers le changement de service, l’entité peut faire face à la négligence des partants et au manque d’humilité naturel des arrivants. Ceci entraine la non-adoption des méthodes de travail en vigueur, qui débouche, dans un horizon lointain, sur la dégradation du système mis en place.

De surcroit, dans le cadre de l’avènement de nouveaux responsables hiérarchiques, ces derniers ont tendance à réinventer les méthodes qui sont pourtant bien établies. Ce constant entraine un sentiment de soumission dans les rangs des subordonnés. A cet effet, le manuel de procédures constitue une assurance de régularité dans le temps, c’est un facteur de fiabilité et de qualité pour les partenaires de l’entreprise.

A ce titre, les procédures dressent une liste exhaustive d’actions à entreprendre dans la visée

d’atteindre un résultat donné et ce, dans diverses situations. Elles constituent un moyen de divulguer expressément sous une forme écrite et bien accessible à tous, les méthodes préconisées dans l’entreprise et leurs conséquences fâcheuses. En outre, elles mettent l’accent sur le fonctionnement de l’organisation, leur matérialisation permet de remédier à l’état diffus qui règne dans l’organisation à ce niveau.

De ce fait, l’on peut s’avancer à dire que la fonction primaire d’un manuel de procédure est de fournir une connaissance exhaustive des règles, des méthodes ou encore des séquences à mettre

en œuvre.

2.2. Un support pédagogique

L’utilisation primaire d’une fiche de procédure est effectuée sous la forme d’une check-list. Ainsi, l’existence d’une documentation écrite permet à chaque individu dans l’organisation de s’autocontrôler, sans crainte de se dévaloriser aux yeux de ses collègues, servant par la même occasion d’aide-mémoire. Certaines professions préconisent un fort degré de précaution au regard du risque encouru par l’entreprise en cas d’oubli (Exemple de l’aéronautique). De ce fait, la crainte du danger a fini par l’emporter sur la peur du ridicule.

En outre, les acteurs se soumettent volontiers à la contrainte d’une procédure formalisée. Cette dernière étant généralement assimilée à une protection utile à chaque fois que l’entité doit procéder à des opérations techniques délicates ou exceptionnelles telles que le traitement d’un événement inattendu.

Par conséquent, l’existence d’un document formalisée et détaillé constitue un élément essentiel à la sécurité. Il comporte les indications de diagnostic et de conduite indispensable. Il permet de fournir à l’opérateur des informations qui lui permettent de vérifier s’il s’inscrit dans le cadre de la configuration prévue, et donc s’il adopte la bonne procédure. Dans les situations d’urgence, il est indispensable que chaque acteur puisse rapidement prendre conscience d’une éventuelle erreur d’aiguillage.

i. Un outil de formation.

Dans le cadre de toute entité, il est communément adopté que la formation des agents relève de leurs supérieurs hiérarchiques. Néanmoins, ces derniers n’accordent que peu d’importance à

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cette tâche au regard de la pression quotidienne à laquelle ils ont à faire face. De plus, rares sont les fois où ils disposent des qualités requises pour assurer ces formations notamment en termes de pédagogie. Ainsi, l’absence de manuels de procédures constitue un obstacle psychologique supplémentaire qui entrave l’évolution des subordonnés dans le cadre de l’organisation, et altère par conséquent leurs rapports avec leurs subordonnés.

Il en découle que l’existence d’une base documentaire exhaustive permet de répondre à cette difficulté puisqu’elle permet de divulguer une bonne partie des informations nécessaires, et de lever le voile sur les zones d’ombres que rencontrent les exécutants. A cet effet, les fiches de procédures servent de point de départ pour la formation des subordonnés. Elles simplifient la tâche de l’encadrement en établissant une aide au dialogue. Lorsqu’elles existent, les responsables doivent de leur exactitude et de leur diffusion. La tâche de les promouvoir leur incombe de façon particulière.

ii. Un repère pour l’encadrement.

De prime abord, les fiches de procédures constituent une réponse inéluctable aux besoins des exécutants. Toutefois, une fonction secondaire mais pas des moindres leurs sont attribuées : une base de données exhaustives pour les responsables hiérarchiques. A ce titre, ces derniers disposent généralement d’une vue d’ensemble sur les tâches à accomplir sous leur houlette, néanmoins, ils ignorent les détails pratiques pour les concrétiser.

Dès lors, il peut leur arriver d’être pris au dépourvu par leurs collaborateurs répondant aux problèmes qui leur sont posés de manière aléatoire dépendamment des informations glanées. Ainsi, la matérialisation des procédures permet d’outrepasser la vision abstraite du fonctionnement de l’organisation et de réduire ainsi, la marge d’improvisation au sein de l’organisation.

2.3. Un support structurant.

i. Un outil d’intégration des diverses logiques.

L’entreprise est un univers diversifié où s’affrontent diverses fonctions et diverses logiques contradictoires. Il suffit d’évoquer la divergence qui règne entre les objectifs des responsables de la fabrication, ceux du service commercial ou encore ceux de la comptabilité. De ce fait, chaque fonction dispose de sa propre logique de fonctionnement qui veille à ne pas dissiper totalement les dissensions.

En effet, l’existence d’un cadre documentaire unique fournit la base d’un système de communication entre les diverses fonctions de l’organisation. Il offre un moyen d’accéder, ne ce serait-ce que manière sommaire, aux contraintes qui régissent les partenaires de travail. De surcroit, le caractère officiel des procédures leurs confère un pouvoir coercitif notamment lorsqu’il s’impose de faire valoir les priorités ou d’expliquer des concessions difficiles à faire admettre.

Décrivant la répartition des tâches, les procédures contribuent à harmoniser puis à clarifier les relations entre les différents services, et à éviter par conséquent la création de malentendus. De manière globale, elles permettent de justifier certaines décisions et de limiter les procès d’intention au sein de l’organisation. Elles disposent d’une vertu anxiolytique sur le plan des relations interpersonnelles. Leur formulation et leur formalisation diminuent le nombre de

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conflits d’attributions pour lesquels la hiérarchie est constamment sollicitée. Il en découle une limitation de l’interventionnisme de la direction en guise d’arbitrage,

ii. Un outil de décentralisation.

L’élaboration de procédures au sein de toute organisation peut être assimilée à un moyen de décentralisation. En effet, elles permettent de fixer les méthodes qui sont admises au sein de l’entreprise. Les responsables hiérarchiques faisant connaitre par conséquent ce qu’ils attendent de leurs collaborateurs, leur présence est rendue moins indispensable.

Ainsi, les procédures établies introduisent une cohérence des méthodes et des comportements entre les diverses unités d’un groupe, tout en garantissant une moindre sollicitation de la hiérarchie dans les affaires de gestion. Lorsque la soumission à des règles techniques est bien acceptée par les intéressés, la description rigoureuse et détaillée des tâches constitue une garantie d’efficacité. Elles favorisent par conséquent la prise de champ de la part des supérieurs hiérarchiques tout en assurant un sentiment de meilleure autonomie aux exécutants.

iii. Un code de conduite.

Le manuel de procédures est investit d’un rôle d’ordre organisationnel dans la mesure où il définit des comportements, applicables par tous, dans un cadre véridique, précisé à l’avance.

La valeur de ce code de conduite étant régit par l’existence de contrôles permanents. Pour être crédible, le manuel de procédures doit être régulièrement mis à jour dans la perspective d’être adapté aux évolutions des techniques de travail. Cette actualisation étant menée par les opérationnels de l’organisation.

En outre, la mise en place d’un manuel de procédures permet de limiter les risques d’accidents grâce aux règles communes établies. Chaque collaborateur anticipe la réaction de son entourage. En l’absence de ce corps de règles, le quotidien de l’organisation deviendrait chaotique et imprégné de danger.

En définitif, il convient de souligner que la non-utilisation des procédures est généralement imputée à l’absence de la concertation sur leurs contenus avec les opérationnels intéressés dans un premier plan.

2.4. Un support managérial

i. Un facteur de modernité.

o La protection des risques majeurs :

Les multiples mutations que connaissant les organisations sur le plan technique ou encore administrative imposent une mise en œuvre progressive de procédures écrites dans la perspective de répondre à des impératifs de fiabilité et de sécurité.

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A ce titre, le développement technologique a développé une forme d’hostilité quant aux risques encourus par les activités des organisations. La méconnaissance ou le non-respect des procédures sont lourds de conséquences quand un incident advient. A titre d’exemple, les analyses menées suite à la célèbre catastrophe de Tchernobyl ont perms de conclure que les opérateurs ont court-circuité les consignes alors qu’à cet instant précis, leur respect scrupuleux aux permis d’éviter le pire.

o La gestion par projet :

La formalisation de procédures revêt une importance cpaitale dans le cadre de la gestion par projet. En effet, si un projet est une opération non reproductible qui est menée sous diverses contraintes (financières, matérielles, de temps…). Le gestionnaire du projet doit réaliser un ouvrage conforme en qualité, en coût mais surtout en délai, aux spécifications définies par la maitrise d’ouvrage.

Dans ce contexte, les procédures formalisées font partie intégrante de l’engagement contractuel entre les parties. Elles permettent de garantir des principes d’impartialité, en particulier pour la transparence des appels d’offres et pour l’attribution de marchés aux entreprises prestataires. Elles permettent enfin de préciser le contenu du travail de chaque corps de métier et leur ordre d’intervention.

Tout au long du déroulement du projet, des manuels de procédures doivent être rédigés. De plus, une ‘charte de qualité’ peut être mise en place pour préciser les niveaux de qualité requis et les contrôles prévus.

o Une perspective d’avenir :

Le langage écrit n’est pas la simple transposition du langage parlé. Il est d’une nature profondément différente, il crée une segmentation logique du discours. La communication n’est plus seulement auditive, elle devient visuelle. Par exemple, les listes permettent d’effectuer des tris et des classements. Elles tracent de nouvelles relations entre les informations. L’écrit favorise l’analyse rationnelle et le développement de l’esprit critique.

Le passage de l’oral au support graphique donne du recul. Il fixe l’information et apporte une plus grande souplesse d’utilisation. Il permet un stockage et une accumulation illimitée du savoir. Il multiplie le nombre d’interlocuteurs possibles et facilite une diffusion bien au-delà des contacts personnels. La connaissance devient impersonnelle et intemporelle.

Sur cette lancée, on peut aspirer à une nouvelle révolution post informatique. Le stockage de l’information, son organisation, sa consultation, sa mise à jour et sa transmission sont transformés par la bureautique et le disque optique. La voie est ouverte à une capitalisation intensive, fiable et interactive des connaissances. Ce qui apparaissait hier comme une tâche démesurée est devenue réaliste.

Les organisations on en permanence la possibilité de construire et de diffuser la « somme » de leurs connaissances. Elles peuvent réaliser leur propre encyclopédie sous une forme vivante et opérationnelle, à un coût raisonnable. Ainsi, les manuels de procédures apparaissent comme un nouvel outil du savoir industriel. Ils sont tournés vers le future.

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ii. Un élément du système de gestion :

o Un ensemble documentaire :

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En l’absence de procédures écrites, l’information du personnel se fait par la voie de notes de services. Celles-ci présentent la spécificité d’une grande hétérogénéité qui en constitue la défaillance fondamentale.

En effet, les notes de services constituent un ensemble épars. De forme hétérogènes, elles contiennent des informations de natures diverses. Les règles permanentes y sont mêlées aux consignes provisoires. Leur mise à jour étant aléatoire, il en découle un stockage incohérent donnant lieu à un ensemble contradictoire et lacunaire.

De plus, pâtissant de l’absence d’un classement structuré, les notes de services font l’objet d’une volatilité inouïe. Leur pérennité ne tient donc qu’aux mémoires individuelles des collaborateurs. Il arrive même que les utilisateurs ignorent s’ils disposent de la version finale en vigueur. Chacun invoque de bonne foi que les règles ne lui ont point été transmises ou les jugent inadaptées en raison de leur ancienneté. La valeur des notes de service s’affaiblit ainsi rapidement.

o Une composante du système d’information :

L’analyse des procédures consiste à décrire les tâches en séquences d’instructions élémentaires exécutables. Le résultat structurel s’apparente à un programme même si toutes les opérations correspondantes ne sont pas automatisées. L’analyse et la restitution des procédures impliquent donc une démarche similaire à celle employée pour la réalisation d’une application informatique. Tel un logiciel informatique, il faut expliciter les régies, les méthodes et les process sous-jacents pour les transcrire en une série d’instructions primaires.

A l’instar des logiciels dont dispose l’organisation, les procédures font partie du système

d’information et de gestion de l’entreprise.

Outres la facilitation de l’amélioration des processus, les manuels de procédures constituent une excellente base d’analyse pour les projets d’informatisation. Dès leur formalisation, les procédures apportent un cadre de référence pour la présentation et le classement des informations. Elles mettent à jour certaines lacunes. Elles permettent d’assurer une meilleure exhaustivité et une plus grande homogénéité du système d’information et de gestion. Elles constituent le volume de référence de l’entreprise.

Section III : Architecture et formalisme

1. Vue d’ensemble sur les manuels de procédures

Dans toute organisation, la compilation des différentes procédures doit permettre de disposer d’une architecture complète dans la mesure où chaque procédure est amenée à jouer un rôle qui

lui est propre d’une part, mais aussi de s’inscrire dans un cadre cohérent en adéquation avec les

autres procédures d’autre part.

A ce titre, toute modification au niveau d’une procédure est susceptible d’entrainer des

modifications en cascades au niveau des diverses procédures connexes. Dès lors, il parait

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indispensable de mettre en relief le chainage des procédures à travers l’élaboration de diagrammes de processus par exemple. Cette démarche permet de visualiser de manière plus commode les répercussions d’un mouvement sur le reste de la structure.

Dans un autre volet, la confiance attribuée par les opérateurs au système de procédures dépend

à la fois de leur lisibilité mais aussi de leur fiabilité. Si les utilisateurs sont souvent confrontés à des erreurs au niveau procédural, ils finiront par abandonner le recours aux procédures. Ainsi, la force de l’outil procédural est conditionnée par son niveau d’intégration et sa qualité de mise

à jour.

Sur le plan matériel, toutes les procédures doivent être regroupées via un même ensemble homogène : le manuel de procédures.

Le manuel de procédures se décline en plusieurs volumes dépendamment de la taille et la

nature de l’activité de l’organisation. Ces volumes sont le plus souvent regroupés en fonction

de leurs utilisateurs de destination : tout service, équipe ou agent doit disposer des procédures

qui sont utiles à son fonctionnement.

Néanmoins, divers sont les découpages qui peuvent être adoptés par l’organisation. Que ce soient par directions, par fonctions ou par types d’usage, le critère choisi doit permettre de répondre de manière exhaustive aux attentes de l’organisation. Dans ce cadre, le découpage par domaines techniques permet de ressortir les différentes fonctions techniques de l’organisation (production, exploitation, activité commerciale, fonction administrative, gestion du personnel, gestion comptable et financière, etc. …) quant à la décomposition par types d’usages, elle fait référence aux différentes procédures d’exploitation qui sont qualifiées de procédures périodiques, ou encore les procédures exceptionnelles.

A cet effet, les procédures périodiques concernent des activités liées à l’exploitation :

sauvegarde, maintenance, contrôles, essais…. Elles peuvent être accolées aux procédures normales d’exploitation. Les procédures exceptionnelles de leur côté sont communément regroupées dans des volumes spécialisés. Elles traitent des cas d’urgence, des lancements, des régimes transitoires ou encore des régimes spéciaux. Compte tenu de leur utilisation peu fréquente, et de leur caractère sensible, elles doivent être particulièrement soignées sur le plan de la précision et de la clarté. On portera une attention particulière aux procédures d’urgence, étant consultées à la suite d’une défaillance ou d’une erreur de manipulation puisqu’elles touchent généralement à la sécurité des biens et des personnes.

De manière générale, la facilité d’accès à l’information est l’une des conditions fondamentales au succès d’un système. Il est donc impératif que la structure du manuel apparaisse clairement aux yeux des utilisateurs. Cette structure se matérialise naturellement par la séparation en livrets distincts ou encore la différenciation à travers la présentation des différentes parties.

Dans cet esprit, la gestion d’un manuel de procédures suppose la mise en place d’un ensemble de fondements dans la visée d’homogénéiser le traitement de l’information. Les documents ayant une origine externe ou un statut indépendant doivent d’être référencés au cadre global du manuel. De surcroit, la gestion des catalogues d’opérations techniques requière un travail minutieux. Il convient ainsi de constituer un ouvrage de sommaires, d’index ou de glossaires qui garantira une plus grande accessibilité à l’information.

2. Structure générale des manuels de procédures

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Dès lors, chaque volume est en mesure de comporter une structure qui se décline en trois parties :

Les généralités introductives :

La première partie comporte le sommaire ainsi que l’introduction générale du manuel. Cette partie se retrouve en tête de chaque volume à travers une partie commune à l’ensemble des volumes et une partie introductive plus spécifique.

L’introduction met l’accent sur les objectifs qui ont conduit à la mise en place de l’outil tout en expliquant la structure générale. Elle permet aussi de donner des indications pratiques pour la consultation et la recherche d’informations à travers le manuel.

Cette étape conduit aussi à l’établissement d’une philosophie globale relative à l’application des procédures (degré d’obligation des consignes, recours en cas de difficultés, importance des contrôles, etc. …). Dans ce cadre, il convient aussi d’accorder des mentions particulières aux dispositions de mise à jour à travers la désignation des personnes chargées de cette tâche, la périodicité d’avènement ou encore la manière d’exécution. Compte-tenu de l’importance que revêt ce dernier point, les dispositions peuvent même faire l’objet d’une procédure de « mise à jour des procédures » Il convient de noter que cette partie introductive peut faire l’objet d’un certain nombre de points généraux à l’instar de l’organisation générale des services, etc. … Toutefois, il s’impose que cette insertion ne conduise pas à une surcharge au niveau de la partie introductive d’où le recours, dans la majorité des cas, à un tome séparé traitant de ces éléments.

Les fiches de procédures :

Cette partie constitue le cœur du manuel de procédures. Elle regroupe l’ensemble des fiches de procédures classées. Pour chaque procédure, plusieurs éléments doivent figurer à savoir une structure logique identique, une description synthétique de la procédure, un diagramme des flux ainsi qu’une fiche descriptive des tâches.

Les annexes et tables complémentaires :

Cette partie du manuel permet de fournir des documents annexes tels que les tables de données, les illustrations complémentaires ou encore les listes de procédures. La structure de ces listes peut obéir à diverses logiques. Elles peuvent être présentées selon leur ordre de classement (sommaire) ou par ordre alphabétique (index). Dans ce dernier cas, une liste peut présenter des regroupements thématiques, par objet ou par processus.

Dans ce contexte, l’objet réfère à tout ce qui est physiquement existant dans l’entreprise, qui est important pour son activité et qui peut être classé en individualités dissociables à savoir, les clients, les employés, les véhicules, les bâtiments, … ). Il s’impose aussi de classer finalement les procédures par processus. Cette liste de processus pouvant être complétée par des diagrammes d’enchainement de processus. Ces schémas ont l’avantage d’offrir une vision synthétique des différentes étapes au sein d’un processus.

Cette partie peut aussi contenir un glossaire général définissant les termes techniques utilisés.

3.

Les

principes

procédures.

de

base

3.1. Des qualités nécessaires

Mémoire de fin d’études

de

la

formalisation

des

manuels

de

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La mise en place de manuels de procédures tend à répondre à divers objectifs. Généralement, ces derniers contiennent des dispositions réglementaires ou juridiques et servent ainsi de guide d’apprentissage. Ils définissent aussi la répartition des tâches et leurs interrelations ou consolident les prémisses du contrôle au sein de l’organisation.

Même si ces besoins ne sont pas contradictoires, ils correspondent à des optiques souvent distinctes ce qui a pour conséquence de privilégier soit une vision individualiste déclinée à travers des check-lists individuelles, soit une approche orientée vers le collectif en cherchant à poser des règles favorisant la collaboration.

En tout état de cause, le contenu des documents comme la démarche de préparation peuvent s’en trouver partiellement modifiés.

De plus, les manuels de procédures sont investis d’un rôle pédagogique. Malgré le fait qu’il s’agisse de lister des successions de consignes, à l’instar d’un programme logique, il ne faut en aucun cas oublier qu’ils s’adressent de manière primaire à des personnes. Dans ce sens, ils doivent être rédigés dans un langage aisément accessible. Leur bonne ergonomie est un objectif essentiel.

Dans le même registre, la présentation graphique du document est importante. Celui-ci peut être divisé en parties autonomes, différentiables par le style et la typographie. Cette partition du texte sert à hiérarchiser l’information et à faciliter différents modes de lectures : parcours rapide, apprentissage détaillé, mémorisation des points clés, recherches d’une confirmations, etc. …

3.2. Un style pratique.

La rédaction d’une procédure doit permettre de répondre à un objectif ultime qui n’est autre que de fournir les renseignements utiles aux acteurs concernés. Il est donc impératif de s’interroger sur l’importance et la pertinence des informations apportées et sur l’opportunité de les répercuter.

De plus, il parait évident que la qualité première d’un texte figurant dans le manuel de procédures est de permettre d’éviter toute ambigüité. Tant qu’à rappeler ces principes élémentaires, la seconde qualité qui est préconisée est de faciliter l’accès à tout type d’informations d’où la nécessité d’organiser le texte en sections courtes et rapidement repérables. Il faut éviter au lecteur d’avoir à lire de longs passages avant d’atteindre l’information qui le concerne.

Parallèlement, le texte rédigé doit établir le lien entre les consignes reçues et les effets constatés. En effet, les opérateurs ont souvent tendance à poursuivre une procédure entamée, du début jusqu’à la fin. Il est souhaitable de leur fournir au cours du déroulement, des éléments de contrôle qui leur permettent de vérifier que tout se passe comme prévu. On peut donner selon les cas, de simples indications d’autocontrôle ou des points de passage obligés (documents à remplir, visas, partenaires à prévenir …). Lorsqu’un écart est constaté par rapport à ce qui est indiqué, l’opérateur peut stopper la boucle en cours d’exécution et réexaminer la situation. Il arrive qu’il constate grâce à cette précaution qu’il s’est trompé de procédure.

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Dans le cas d’une juxtaposition ou à fortiori d’une succession de procédures similaires, il convient de mettre en évidence à chaque fiche, les éléments variables spécifiques à chaque procédure et les paramètres qui restent inchangés.

Le libellé des opérations doit naturellement être clair, ordonné et objectif. La finalité est de rédiger des séquences d’actions et leurs conséquences et non de verser dans la littérature. Le style adopté doit rester sobre, clair et homogène. Il s’impose d’éviter tout ce qui peut être source d’incompréhension ou de confusion. L’exposé doit être linéaire et à sens unique. Les verbes doivent renvoyer à des actions. Le texte doit donner un repérage clair des matériels utilisés, des documents et des lieux. Il faut avoir recours à un vocabulaire connu de tous, éviter les termes mal assimilés, les abréviations et surtout les symboles ésotériques. Dans le cas où le vocabulaire technique présente l’avantage de la précision, il altère grandement le sens des procédures. De ce fait, tout l’intérêt du rédacteur est d’utiliser un vocabulaire usuel, voire des stéréotypes communément employés par les opérateurs techniques.

3.3. La forme graphique :

La représentation graphique est les schémas sont un recours indispensable dans le cas ou un mode opératoire est complexe. Dans ce domaine, il ne faut en aucun cas craindre la redondance. Les illustrations ont l’avantage de consolider l’apprentissage pour les personnes à forte mémoire visuelle tout en apportant un complément au texte. Un dessin ou une capture écran peut se montrer plus expressive qu’une longue description.

Les représentations schématiques (diagrammes de flux, logigrammes, etc. …) font appel à différents systèmes de symboles, exprimant les étapes usuelles d’une procédure d’accomplissement d’une tâche, de circulation d’un document, de condition logique, de classement d’un dossier, etc. …

Cependant, à partir du moment où les manuels s’adressent à divers utilisateur, l’intérêt du rédacteur s’oriente vers l’utilisation d’un nombre réduit de signes simples, et dénués de tout sens techniques. De manière générale, il faut éviter d’utiliser des schémas complexes qui, malgré leur apparence savante exigent autant d’effort pour en déchiffrer la forme que pour comprendre le contenu.

3.4. Les bornes de la procédure.

La finalité d’une procédure réside dans le fait qu’elle vise à décrire, pour une situation ou un événement donné, les tâches que les acteurs doivent exécuter, selon quel ordre, de quelle manière, avec quel moyen et enfin pour aboutir à quels résultats.

Toute procédure est balisée en amont par un événement initial, et en aval par un ou plusieurs résultats matérialisant sa concrétisation. L’événement initial est par définition un fait réel, dont la venue a pour effet de déclencher l’exécution d’une ou plusieurs actions. Les résultats sont par définition le produit de l’exécution d’une procédure. Le résultat est un fait réel de même nature que l’événement. Simple différence étant qu’il termine une procédure au lieu de la déclencher. Il peut être d’ailleurs le déclencheur d’une autre procédure.

4. Les supports de présentation des manuels de procédures

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La présente partie permettra de relever un certain nombre d’outils qui ne sont pas spécifiques aux manuels de procédures, mais dont l’utilisation peut faire l’objet d’insertions au niveau de ces derniers.

4.1. Le diagramme de circulation ou flow chart : qui permet de représenter la

circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité, d’indiquer leur origine et leur destination et ainsi de donner une vision complète du cheminement des informations et de leurs supports.

C’est un document logique qui amène à se poser des question-type concernant tout document dans l’organisation :

- Le nombre d’exemplaires ;

- Les collaborateurs chargés de la diffusion ;

- La destination des exemplaires ;

- Le mode d’utilisation de ces exemplaires.

Il est également un outil d’autocontrôle dans la mesure où il assure la bonne compréhension des explications fournies sans omettre le fait de permettre la validation des informations obtenues par diverses sources.

Généralement, le diagramme comprend une cartouche d’en tête et le diagramme proprement dit. La cartouche permet de préciser les éléments généraux et les données de classement à savoir:

- Nom et logo de l’entreprise.

- Direction et service principalement concernés

- Code de classement des procédures

- Pagination

- Périodicité d’application

- Titre de la procédure

- Nom du rédacteur et dernière date de remise jour.

La grille de diagramme dessine le circuit de déroulement. Elle présente le point d’entrée et de sortie ainsi que les visas hiérarchiques. Chacune des colonnes correspond à l’un des acteurs de la procédure. Le diagramme a donc l’avantage d’indiquer rapidement les éléments clés, les flux entrants et sortant ainsi que les principales phases.

4.2. La fiche de tâches :

La fiche de tâches ou « la grille d’analyse de tâches est un outil basé au centre de l’élaboration du manuel de procédures. Elle contient la description narrative des circuits et des opérations à réaliser. Celles-ci sont présentées dans leur succession chronologique. La fiche donne une réponse explicite aux questions concernant le collaborateur exécutant la tâche et la manière adoptée pour l’effectuer.

Le texte doit être compréhensible par une personne qui n’a guère connaissance de la procédure. Il doit surtout être rédigé en fonction de ceux qui sont chargés d’exécuter le travail.

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Les fiches des tâches doivent permettre de trouver au premier coup d’œil les acteurs concernés (opérateurs, services ou directions concernées). Le nom des intervenants doit être immédiatement visible.

La fiche permet également de comprendre l’enchainement des travaux entre les différents intervenants, en spécifiant ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils transmettent. On peut notamment mettre en évidence les points de contrôles prévus au cours de la procédure.

Certains éléments plus technique, moins liés au fonctionnement de l’organisation ou impliquant une certaine complexité, voire des aspects plus théoriques sont éventuellement explicités à part. Cela peut être le cas de certaines règles techniques qui ont un caractère permanent, indépendant de l’organisation. Selon les cas, on classe donc en fin de document les fiches présentant spécifiquement des règles de gestion, des descriptifs techniques, des diagrammes logiques, des gammes ainsi éventuellement que des exemples de documents, d’écrans informatiques, ou de supports utilisés par les exécutants.

Chapitre II : Elaboration des procédures de contrôle interne : Cas du Groupe « ALPHA ».

Section I : Présentation du Groupe

I. Présentation du groupe ALPHA International.

1. Le Groupe ALHPA International

ALPHA est un Groupe familial international qui a fait d’un produit traditionnel, le fromage, un concept innovant. Ses produits, ludiques, sains, adaptées à diversité des modes de consommations séduisent les consommateurs du monde entier. Le modèle économique de ALPHA repose sur la puissance de ses marques différenciées et universelles. Elles sont au cœur de la stratégie de développement du Groupe qui conjugue vision à long terme, performances durables et croissance à l’international.

- Des marques reconnues dans plus de 120 pays dans le monde.

Le métier de ALPHA, c’est la conception et la fabrication de fromages de marque de qualité, adaptés aux modes de consommation du monde entier et accessibles à tous. Selon les pays et en étudiant soigneusement les habitudes de consommation, le Groupe adapte sa stratégie pour développer ses marques et construire son leadership.

Le succès des marques ALPHA, plus de 30 dans le monde, repose sur leur caractère sain, ludique, gourmand synonyme de convivialité. Les 5 marques cœur - La vache qui rit®, Mini Babybel®, Kiri®, Leerdammer®, Boursin® - sont distribuées sur les 5 continents et cohabitent avec plus de 20 marques locales à forte image.

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- Des atouts différentiant sur le marché.

ALPHA s’appuie sur indissociables de son

industriel

ultra-

à

travers

ses

technologiques

en

équipes

marketing

sagas

publicitaires

forces

de

vente

terrain,

avec

des

adaptés

aux

consommation.

Ce

du

Groupe

qui

aux consommation. Ce du Groupe qui trois piliers succès : un outil performant,

trois

piliers

succès :

un

outil

performant, notamment avancées

miniaturisation ;

des

pionnières

avec

des

inoubliables et

des

réactives et proches du

plans merchandising

de

sont les 11 500 salariés

ces s’engagent à les rendre

facteurs

bâtissent

nouveaux

modes

clés de succès et qui

pérennes en appliquant dans leur univers professionnel, les cinq valeurs fondatrices du Groupe:

l’éthique, l’innovation, l’enthousiasme, la compétence et la cohésion.

- ALPHA, un modèle solide

La stabilité du chiffre d'affaires et la progression des résultats en 2009 démontrent la performance du modèle économique de ALPHA. Il est basé sur des marques universelles et fortement différenciées et sur un développement international qui assurent à la fois une répartition équilibrée de ses risques et de solides perspectives de développement.

2. Organisation du Groupe ALPHA à l’International.

Son organisation en 4 régions géographiques garantit au Groupe ALPHA une proximité avec ses consommateurs et lui permet de déployer une approche stratégique différenciée en fonction de la maturité de ses marchés. Le Comité de direction coordonne les différentes entités et assure le suivi des directions opérationnelles pour soutenir l'ambition de croissance rentable du Groupe ALPHA.

Parce que la proximité avec les consommateurs est essentielle pour s’assurer d’une bonne compréhension des besoins et de la diversité des modes de consommation, le Groupe ALPHA est organisé en 4 régions géographiques :

o Europe de l’Ouest : L'Europe de l’Ouest, berceau de l'entreprise et origine de son

expansion, réalise 60 % du chiffre d'affaires du Groupe. Les marchés de cette région présentent deux caractéristiques principales :des taux de croissance assez faibles qui témoignent de la maturité de ces marchés et une position prépondérante des marques de ALPHA sur ces marchés.

o Europe de l’Est : La région Europe de l'Est compte 3 implantations commerciales et 6

sites de production qui permettent de distribuer les produits ALPHA dans 16 pays. Dans cette région les marques locales, leaders sur leur marché, représentent plus de 80 % ventes. Le Groupe soutient le développement des marques locales mais consent également de forts

investissements dans cette région pour développer ses marques cœur qui demeurent une priorité stratégique.

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o International : ALPHA International regroupe les régions Afrique/Caraïbes,

Proche/Moyen Orient et Asie/Pacifique. Cette région connaît des taux croissance importants (+ 13 % en 2009) qui s’expliquent tant par le développement de nouveaux produits adaptés aux habitudes de consommation qu’à l’investissement dans des campagnes de promotion efficaces. 15 filiales, 6 usines et 4 000 collaborateurs assurent au Groupe une proximité avec ces marchés. o Amérique : La région Amériques constitue un nouveau relais de croissance pour ALPHA avec chaque année des taux de progression des ventes supérieurs à 10 %. Face à une concurrence intense sur les marchés nord-américains, ALPHA a choisi de se concentrer sur 3 de ses marques cœur La vache qui rit®, Mini Babybel® et Boursin ® afin d’investir massivement dans la promotion de ces marques.

o

Cette organisation vise à permettre aux filiales de saisir toutes les opportunités pour soutenir la croissance du Groupe.

Toutes les régions du monde n’ont pas les mêmes habitudes de consommation de fromage. ALPHA a ainsi distingué trois types de marché : les marchés matures, les marchés en développement et les marchés à conquérir. Dans les premiers à longue tradition fromagère se placent notamment la France, l’Europe et l’Amérique du Nord. Les marchés en développement sont formés par les pays d’Afrique du Nord, du Proche et du Moyen-Orient, où le fromage fondu est déjà présent et où les perspectives sont importantes.

II. Présentation ALPHA Maroc

ALPHA Maroc est une succursale internationale du Groupe ALPHA, elle est rattachée à la direction générale du groupe centralisé à Paris. ALPHA Maroc dispose de deux sièges, l’un à la fois commercial et administratif à Casablanca, qui se charge du processus de commercialisation et marketing, l’autre à Tanger où l’on trouve l’unité productive qui est en liaison avec ALPHA France et ALPHA Casablanca.

1.

Historique

Les origines de ALPHA Maroc remontent à 1974 lorsque ALPHA a décidé de créer COFROMA, une compagnie fromagère franco-marocaine spécialisée dans la distribution des fromages fondus. Mais pour faire face aux difficultés des procédures d’importations, la Société Industrielle d’Alimentation (SIALIM) a été créée en 1977, pour permettre l’implantation de ses marques sur le marché marocain estimé un marché d’avenir.

C’est en 1989 que COFROMA disparaît en fusionnant avec SIALIM. Cette fusion n’a pas un grand impact sur la structure de la société puisque l’unité de production et le siège social demeurent à Tanger tandis que le siège commercial est toujours implanté à Casablanca.

Durant toutes ces années, la production était seulement consacrée au marché local. Suite à une surcapacité importante, l’entreprise démarre et développe l’export en 1995 ; cette nouvelle activité oblige l’entreprise à mettre en place une structure appropriée. L’exportation est assurée par la société internationale d’export des produits fromagers SIEPF de Tanger et qui appartient au Groupe ALPHA. L’exportation couvre 20 pays en Afrique et 12 pays au Moyen Orient.

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Fromagerie ALPHA Maroc (SIALIM) jouissait du monopole sur le marché national jusqu’en 1998. Cette année a connu l’apparition d’un concurrent important : il s’agit de la centrale laitière avec son produit « Cœur de lait » qui commençait déjà à préoccuper les dirigeants de la société.

2. Organisation du Groupe

les dirigeants de la société. 2. Organisation du Groupe Les Fromageries ALPHA Maroc possèdent plusieurs services

Les Fromageries ALPHA Maroc possèdent plusieurs services qui contribuent au bon fonctionnement de la structure de l’entreprise :

1.

Direction : La direction assure à la fois l’ensemble des tâches liées à la gestion et à

l’organisation de l’entreprise, afin d’atteindre les objectifs fixés, ainsi que la coordination entre les différents services de production et d’administration.

2.

Service Ressources Humaines : Etant donné que la réussite d’une entreprise ne dépend pas

uniquement de ses moyens techniques mais aussi de son capital humain, le service personnel est un service pivot dans la réussite de la stratégie de l’entreprise et joue un rôle décisif dans son évolution.

3.

Service Technique : Ce service prend en charge la maintenance technique de tout le

matériel de l’entreprise. Ainsi, il joue un rôle primordial dans l’amélioration du fonctionnement de tous les services, notamment la production, et ce en évitant les pannes, et en assurant l’augmentation de la capacité de production des machines.

4.

Service Achat : Le service achat effectue des tâches indispensables quant au fonctionnement

de la société d’une manière générale, et du système d’approvisionnement en particulier. C’est l’intermédiaire entre l’entreprise et ses fournisseurs. Il leur recherche les offres qui peuvent garantir des prix convenables, des brefs délais, et les exigences de qualité.

5.

Service Laboratoire : Ce service effectue des analyses tout au long des différentes phases

de production, et contrôle la qualité des produits.

6.

Service Administratif et Comptable : C’est la mémoire, le repère et le guide de

l’entreprise. C’est aussi la cible des informations, ce qui lui permet d’enregistrer toutes les

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entrées et les sorties. Il prend en charge le secteur administratif, comptable et financier de l’usine.

7.

Service Assurance Qualité : Le service assurance qualité prend en charge la préparation de

l’entreprise pour la certification et constitue ainsi l’œil observateur et le détecteur des anomalies de qualité dans toutes les composantes de l’entreprise.

8. Service Production : C’est la clef de tout le fonctionnement de la société. Ce service est

celui qui assure la production et donc les vents et toute l’activité de l’entreprise. Son cycle de production commence dès l’entrée des MP jusqu’à la sortie des produits finis vers les stocks et frigos.

9.

Service Logistique et Ordonnancement : Ce service est considéré comme le cerveau qui

guide le fonctionnement de toute l’usine et assure le pilotage. Il prend en charge la planification de la production de telle manière à satisfaire la demande en tenant compte de la capacité de production d’une part et de stockage d’autre part, ce qui permet d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles.

10. Le service Magasin et Approvisionnement : En 1990, les responsables de la société SIALIM ont décidé de créer un nouveau service : le service magasins et approvisionnement qui est indépendant du service achats. En raison des responsabilités qu’il prend en charge, le service magasins et approvisionnements jouit d’une importance considérable dans le fonctionnement de toute la société, ce service va être détaillé par la suite vu que c’est le service où on a passé notre projet de fin d’étude.

le service où on a passé notre projet de fin d’étude. Organigramme service Magasin et Approvisionnement.

Organigramme service Magasin et Approvisionnement.

Le responsable du service : supervise toutes les tâches assignées aux membres du service magasin et approvisionnements.

Le gestionnaire des stocks : assure le suivi des mouvements des stocks :

Entrées : la maîtrise des différentes réceptions.

Sorties : la maîtrise de la gestion des livraisons vers les services demandeurs.

L’approvisionneur : se charge d’exprimer en terme de quantité le besoin de la fabrication, autrement dit, avoir les stocks nécessaires à la fabrication dans le but de:

Eviter une rupture des stocks

Assurer une bonne rotation des stocks

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Le service magasin et approvisionnements comporte quatre sections :

matières premières.

emballages.

produits finis.

pièces détachées.

Les principales missions du service magasin et approvisionnements peuvent être résumées comme suit :

Le contrôle des entrées et des sorties des divers articles.

La réception des Matières premières, emballages et pièces détachées.

La préparation des bons de commandes d’achats des matières premières et de fournitures de bureau.

L’établissement du point de semaine concernant la couverture des articles de matières premières, d’emballage. Ceci consiste évaluer la consommation de chaque article au cours de la semaine. Cette évaluation est nécessaire pour déterminer la date de réapprovisionnement.

L’élaboration des états de stocks et la préparation des besoins du service production en matières premières et emballages.

La manutention des produits finis à expédier.

La déclaration au laboratoire des arrivages pour le lancement des analyses et la préparation des échantillons à prélever.

L’inventaire physique des stocks, en coopération avec le service administratif et comptable, dans le but de connaître la situation réelle des stocks.

Section II : La procédure de Gestion du Parc Véhicules.

1. Objectifs

Aborder les aspects liés à la gestion des différents types de véhicules de la société :

- Mise à disposition et restitution ;

- Carburant, frais d’autoroute et services connexes ;

- Etat des véhicules, entretiens et réparations.

Décrire les différentes étapes relatives à chaque aspect ;

Enumérer les différents intervenants impliqués dans la gestion des véhicules ainsi que les documents utilisés ;

Présenter les principes et les règles de gestion à respecter en matière d’utilisation, d’entretien et de réparation des véhicules ;

Préciser la démarche et les règles à suivre en cas de sinistre ;

Permettre au personnel de la société d’atteindre ses objectifs en optimisant l’utilisation des véhicules mis à sa disposition;

Garantir le respect :

- De l’intérêt patrimonial de la société ;

- Des conditions contractuelles régissant les relations des Groupe « ALPHA » avec les loueurs de véhicules.

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2. Champ d’application

2.1. Population concernée

Le Responsable du Parc Véhicules ;

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Les Services utilisateurs des véhicules (Direction des Ventes, Supply-Chain) ;

Les bénéficiaires des voitures de fonction ;

Le mécanicien ;

Les Agents de Sécurité.

2.2. Scope de la procédure

La présente procédure est applicable à tous les types de véhicules (camions, véhicules utilitaires et voitures de tourisme) utilisés par le personnel des Groupe « ALPHA » Site de Casablanca.

3. Principes et règles de gestion

La demande de véhicule est exprimée par un service, suite à :

- Un besoin de remplacement ;

- Un besoin d’extension du parc. Cette demande est étudiée et validée dans le cadre du budget annuel d’investissement.

Le parc véhicules de la Société est composé des :

- Voitures de tourisme mises à la disposition des Responsables Circuit, des Responsables d’Enseignes, des Superviseurs Détail ;

- Véhicules utilitaires mis à la disposition des Responsables d’Enseignes, des Vendeurs Détail et des Vendeurs Gros ;

- Camions utilisés par la Supply-Chain et par les Vendeurs Détail.

Les voitures de fonction sont attribuées aux Directeurs.

Le parc véhicules doit être utilisé dans le respect de l’intérêt patrimonial de la société et conformément aux préconisations du constructeur, du mécanicien et du loueur, le cas échéant. Les conséquences de toute négligence ou usage abusif d’un véhicule de la société seront entièrement supportées par son utilisateur.

Avant toute mise à disposition, le Responsable du Parc Véhicules vérifie que l’utilisateur dispose d’un permis de conduire adapté à la catégorie du véhicule

N’étant pas attribués de manière personnalisée aux chauffeurs, le suivi des entrées et sorties des camions est effectué à travers une « Fiche Entrées/Sorties Camions » (Annexe1).

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La matérialisation de la mise à disposition des véhicules hors camions est établie par le biais d’un « Bon de Mise à Disposition/Restitution de Véhicule» (Annexe 2).

Un véhicule doit être restitué en cas de :

- remplacement ;

- mobilité interne de son utilisateur vers un autre service ;

- départ définitif de son utilisateur.

Une date de restitution du véhicule est nécessaire lorsqu’il s’agit d’une mise à disposition temporaire (mission temporaire, travail de nuit nécessitant l’utilisation d’un véhicule,…).

Une fiche technique est créée pour chaque véhicule à la disposition de la société, qu’il soit sa propriété ou en location. Cette fiche est mise à jour à l’occasion de chaque entretien ou réparation. Dans le cas des véhicules en location, le loueur met à la disposition de la société des carnets d’entretien.

Quand le véhicule est loué, les prestations relatives à des entretiens d’usage sont entièrement réalisées et prises en charge par le loueur. En cas de sinistre, les frais de réparation des dommages sont supportés par le Groupe « ALPHA » ou le loueur et ce, selon les conditions contractuelles liant les deux parties.

Les véhicules appartenant à la société en circulation dans le périmètre de Casablanca sont acheminés vers le Dépôt Commercial pour entretiens et réparations. Le mécanicien décide, après diagnostic, de les orienter vers un prestataire externe ou d’effectuer les entretiens ou les réparations en interne.

A l’occasion d’un entretien ou d’une réparation, les véhicules appartenant à la société et circulant hors du périmètre de Casablanca sont acheminés vers l’atelier agréé correspondant à leur zone de circulation.

Un bon de sortie du véhicule (Annexe 3) signé par l’utilisateur est nécessaire si le mécanicien doit faire parvenir le véhicule à un prestataire externe pour entretien ou réparation.

La société ne peut effectuer des transformations (inscriptions publicitaires, logos…etc) sur les véhicules loués sans l’accord formel préalable du loueur. Ces modifications sont à la charge de la société.

A sa restitution au loueur, le véhicule doit se trouver dans l’état standard tel que défini par le contrat de location. Les frais de remise en état sont facturés à la société.

Les pièces de rechange nécessaires à l’entretien et à la réparation du parc véhicules sont commandées selon le besoin.

Les pièces de rechange à faible valeur et qui sont fréquemment utilisées sont gérées en stock. Ce stock est géré manuellement par le mécanicien.

Des cartes carburant/autoroute sont souscrites pour toutes les voitures de tourisme et tous les véhicules utilitaires.

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Des cartes carburant/autoroute sont souscrites pour tous les camions, sauf ceux dédiés au transport primaire (Casablanca-Tanger). En effet, des cartes autoroute prépayées sont destinées aux camions assurant le transport primaire des produits finis.

Les cartes carburant/autoroute font l’objet d’une facturation mensuelle de la part des prestataires.

4. Mise à disposition et restitution des véhicules

Cette partie concerne tous les véhicules du Groupe « ALPHA » Site de Casablanca, exception faite, des camions utilisés par la Supply-Chain. En effet, le suivi des entrées et sorties de ces camions se fait à travers une « Fiche Entrées/Sorties Camions » (Annexe 1).

La « Fiche Entrées/Sorties Camions » est renseignée et signée par les Agents de Sécurité. Cette

fiche est transmise de manière quotidienne au Responsable du parc véhicules. Une copie de ladite fiche est communiquée au Responsable Services Généraux.

4.1. La mise à disposition du véhicule

Etape 1 : Réception du véhicule

Intervenants :

Le mécanicien ;

Le responsable du parc véhicules.

Documents d’entrée :

Copie du bon de commande ;

Procès verbal de livraison, le cas échéant ;

Carnet d’entretien, le cas échéant ;

Carte grise du véhicule.

Description :

A la réception du véhicule, le mécanicien effectue les vérifications de base (état de la

carrosserie et contrôle mécanique). Lorsqu’il s’agit d’un nouveau véhicule, il s’assure également de sa conformité avec les éléments du bon de commande.

Sur la base de ces vérifications et des éléments de la carte grise, le mécanicien établit la fiche technique du véhicule (Annexe 4) ou la met à jour en cas de restitution.

Le mécanicien remet la fiche technique et la carte grise du véhicule au responsable du parc

véhicules.

Lorsqu’il s’agit d’un nouveau véhicule loué, le responsable du parc véhicules signe le procès verbal de livraison remis par le loueur. Le responsable du parc véhicule conserve le carnet d’entretien avec la fiche technique dans un registre dédié.