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Management stratgique et systme dinformation 1

Sabine Cullmann 21.10.2008

Sommaire
1. Introduction au management stratgique 2. Management stratgique et information 3. Management de linnovation 4. Innovation et dveloppement de produits nouveaux 5. Gestion de projets comme systme dinformation 6. Conclusion

1. Introduction au management stratgique


1. Lvolution de la pense stratgique 2. Quest-ce que la stratgie ?
a. Le diagnostic stratgique b. Les choix stratgiques c. Le dploiement stratgique

3. Le management stratgique dans diffrents contextes 4. Les processus stratgiques 5. Conclusion

1.1. Lvolution de la pense stratgique


Terminologie, lhistoire de lentreprise et de la science du management

Terminologie
Management stratgique tymologiquement : stratge = celui qui commande l'arme Stratgie comme art militaire : 480 av. JC. (Sun Tzu), 18ime sicle (Clausewitz) Stratgie comme art de grer une maison Relation entre stratgie et structure de lorganisation

Terminologie (suite)
Le concept de systme : groupement dlments qui oprent ensemble dans un but commun (Forrester, 1968) Le concept de structure : elle organise le systme voire la reprsentation du systme Typologie lmentaires de systmes : ouvert - ferm

Terminologie (suite)
Information et structure des systmes
Source

Temps dajustement

Stock dsir

Taux de commandes

Stock

Lgende Flux : Physique Information

Lvolution de lidentit de la firme


Passage de lentreprise traditionnelle lentreprise managriale Manager PDG actionnaires Croissance globale des branches, ouverture du capital; dveloppement des marchs financiers Complexification de lenvironnement

Lvolution de lorganisation de la firme


Entreprise traditionnelle : fonctionnel Entreprise managriale : staff and line volution : entreprise-systme volution : institutionnelle SA franaise classique (1966) Modle anglo-saxon : CEO Modle allemand : dualit

Lvolution de la pense management stratgique


Depuis les annes 1960 Interactions entre universits, consultants et responsables entreprise Lcole de Harvard et la planification stratgique (HBS) Consultants (BCG) conomie industrielle (Porter) Interactions sociales (Thitart et.al.)

Lcole de Harvard et la planification stratgique


Harvard Business School (HBS) Politique gnrale de lentreprise Ouvrage de rfrence : Learned, Christensen, Andrews, Guth : Business policy, text and cases, 1965 LCAG = sigle pour premier modle de management : planification stratgique What business are we in?

Lcole de Harvard et la planification stratgique (suite)


Procdure de planification stratgique partir dun double diagnostic
1. Interne : forces et faiblesses 2. Externe : opportunits et menaces SWOT

Choix stratgiques : recenser et valuer les possibilits daction Dploiement stratgique

Lcole de Harvard et la planification stratgique (suite)


Dcoupage en activits lmentaires Concept du DAS Couple (produit / march) Formulation & mise en uvre de la stratgie squentiel logique planificatrice

Raction des consultants


Reproche : trop grande complexit, un manque doprationnalit Concentration sur lessentiel : Boston Consulting Group (BCG) (1970) Analyse de deux variables :
1. Part de march relative de la firme pour le DAS considr Parts de march 2. Taux de croissance du march toiles Dilemmes
Croissance du march Vaches lait Poids morts

conomie industrielle
Michael Porter (*1947, professeur en stratgie conomique et marketing Harvard) Critique : aspect trop rducteur des modles Nouveau : introduction de lconomie industrielle Analyse concurrentielle : barrires lentre, conomies des champs, jeux stratgiques, etc. Avantage concurrentiel en accumulant un maximum de moyens pour renforcer son c ur de comptence et se positionner idalement sur la chane de valeur

Interactions sociales
Organisations sont comparables des organismes vivants tres vivants font plus que planifier, ils exprimentent et interprtent Diversit et capacit dadaptation : changement et innovation face aux volutions et lenvironnement

1.2. Quest-ce que la stratgie ?


Le diagnostic stratgique Les choix stratgiques Le dploiement stratgique

Caractristiques des dcisions stratgiques


Orientations long terme Primtre dactivit Avantage concurrentiel difficilement imitable Environnement concurrentiel, positionnement Ressources, comptences Allocation de ressources Attentes des acteurs, pouvoir Engagement de la stratgie sur dcisions

Caractristiques des dcisions stratgiques (suite)


Complexes par nature labores en situation dincertitude Affectent les dcisions oprationnelles Requirent une approche globale Impliquent dimportants changements

Dfinition Stratgie
Avec pour objectifs la rponse aux attentes des parties prenantes, Lobtention dun avantage concurrentiel Et la cration de la valeur pour les clients, Elle consiste en une allocation de ressources Qui engage lorganisation dans le long terme En configurant son primtre dactivit

Trois niveaux de la stratgie


Stratgie dentreprise Stratgie par domaine dactivit (DAS) Stratgies oprationnelles

Management stratgique
1. Diagnostic stratgique : dtermination de la position stratgique de lentreprise 2. Choix stratgiques : formulation des options possibles et slection dune entre elles 3. Dploiement stratgique : mise en uvre de la stratgie et gestion des changements imposs par la stratgie

Management stratgique
Environnement Capacit stratgique Attentes et intentions Organisation

Diagnostic stratgique

Dploiement stratgique Choix stratgiques Stratgie par domaine dactivit Orientations et modalits de dveloppement

Leviers stratgiques

Gestion du changement

Stratgie au niveau de lentreprise

a. Le diagnostic stratgique

Diagnostic stratgique
Comprendre limpact stratgique de lenvironnement externe, de la capacit stratgique de lentreprise (ressources, comptences) et des attentes et influences des parties prenantes Environnement : opportunits, menaces Ressources, comptences : forces, faiblesses Attentes des parties prenantes : gouvernement de lentreprise, influences culturelles, thiques

Environnement
Macro-environnement PESTEL Politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques, lgales Porter Lorganisation Marchs Menaces et opportunits Facteurs cls de succs SWOT

Industrie Concurrents

Capacit stratgiques
Niveau de ressources et comptences permettant de survivre et prosprer Avantage concurrentiel : capacit de dvelopper des capacits plus apprcies par clients et principales parties prenantes, difficilement imitable par concurrence Rassemblement de ressources et de comptences Rduction de cots Dynamique Chaine de la valeur SWOT

Attentes des parties prenantes


Gouvernement dentreprise, attentes des parties prenantes, thique des affaires, culture Dtermination des intrts de lorganisation, les buts et priorits Cartographie Position thique, responsabilit sociale Culture, tissu culturel

b. Les choix stratgiques

Choix stratgiques
Slection des stratgies futures, au niveau des domaines dactivit stratgique, celle de lentreprise dans son ensemble, lidentification des orientations et des modalits de dveloppement stratgique Choix au niveau de domaines dactivit stratgique : avantage concurrentiel Stratgie au niveau de lentreprise : portefeuille dactivit, marchs couverts Orientations : produits, clientle

DAS
Domaine dactivit stratgique (DAS) Strategic Business Unit (SBU) Sous-partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cls de succs

DAS
Stratgies gnriques : Prix Diffrenciation Focalisation Avantage concurrentiel : Prennit Hypercomptition Coopration Thorie des jeux

Stratgie par domaine dactivit

Choix dtaills : Orientations Modalits

Entreprise et international
Stratgie entreprise DAS 2 aspects :
1. primtre dactivit et couverture gographique 2. Capacit du sige damliorer la performance des DAS

Synergie entre les DAS : diversification du portefeuille dactivits Stratgie dinternationalisation :


1. Quels marchs ? 2. O localiser les maillons de la chane de valeur ? 3. Globaliser ou adapter loffre aux spcificits du march ?

Orientations
Matrice Ansoff
Produits Existants Nouveaux Dveloppement de produits : Comptences existantes Nouvelles comptences Attentes actuelles

Existants

Confortement : Consolidation Pntration du march Dveloppement de marchs : Nouveaux segments Nouveaux territoires Nouveaux usages Nouvelles comptences Attentes actuelles

Marchs

Nouveaux

Diversification : Comptences existantes Nouvelles comptences Attentes actuelles

Modalits
Croissance interne : comptences organisationnelles et apprentissage Croissance externe : fusion, acquisition Collaboration, alliances, partenariats

c. Le dploiement stratgique

Dploiement stratgique
Mettre la stratgie en pratique : une dclaration dintention percutante ou un plan mticuleux qui prennent leur sens uniquement dans la mise en uvre effective et la traduction en actions oprationnelles Organisation : atteindre les objectifs attendus Leviers stratgiques : faciliter le succs stratgique Gestion du changement : faire voluer les routines et des aspects culturels, surmonter des blocages

Stratgie et organisation
Configuration de lorganisation : structure, processus de coordination, interactions Enjeux majeurs : contrle, changement, globalisation Combinaison dans une configuration organisationnelle cohrente Types structurels (fonctionnel, divisionnel, matriciel, etc.) diffrents

Leviers stratgiques
Interactions rciproques entre la stratgie de lorganisation et des domaines de ressources tels que les RH, linformation, les ressources financires ou la technologie

Gestion du changement
Diffrents types de changement :
Par ampleur (modification du paradigme) Par nature (incrmentale, radicale)

Contexte organisationnel Tissu culturel, analyse de champ de forces Rles (leader, managers, ) Styles selon contexte Routines, symboles, processus politiques, communication

1.3. Le management stratgique dans diffrents contextes

Petite et moyenne entreprise


PME intervient gnralement sur un nombre limit de marchs (niches) avec une gamme rduite de produits ou services Primtre dactivit moins crucial Managers / fondateurs : analyses Valeurs et attentes des parties prenantes = dterminantes

Entreprise multinationale
Diversification : produits, zones gographiques, divisions Importance : contrle, aspects structurels, relation avec maison mre DAS similaires aux PME Sauf : ressources, coordination logistique

Producteurs de biens ou de services


Diffrences entre biens et services mais de plus en plus de similarits Service produit physique Avantage concurrentiel : li la valeur associe par les clients Avantage rside dans la matrise des services !

Secteur publique
Fonctionnement similaire priv Diffrent : limpact de lidologie sur la stratgie, contrle interne et externe Idem : accs aux financements externes, spcialisation de loffre Dimension politique Tendance : fonctionnement comme centre de profit

Organisation but non lucratif


Importance particulire des valeurs partages et de lidologie Rle dterminants des attentes et principes des parties prenantes Financement souvent trs en amont Collecte de fonds : stratgie concurrentielle

1.4. Les processus stratgiques

Les processus stratgiques


Stratgies dlibres : expression de lorientation intentionnellement formule ou planifie par le managers Stratgies ralises : la stratgie effectivement suivie dans la pratique Stratgies mergentes : rsultent des routines, des processus et des activits quotidiennes de lorganisation

Planification stratgique
laborer et coordonner la stratgie dune organisation grce ses procdures systmatises, ordonnes et squentielles

Les processus stratgiques dlibres


1. Hypothses sur lenvironnement externe, priorits globales, attentes de la direction gnrale 2. Plans stratgiques par units oprationnelles, modification des plans initiaux 3. Agrgation des plans des units par un dpartement central de planification comme coordinateur avec approbation du CA 4. Dfinition des objectifs financiers et stratgiques pour contrle de la performance des units

Avantages
Cadre structur de rflexion et danalyse pour problmes complexes Mise en doute des schmas prdfinis Vision plus long terme de la stratgie Coordonner les choix stratgiques pour meilleure cohrence Communication voulue (implication, motivation) Contrle de rsultats Coordination des ressources

Inconvnients
Stratgie rduite plan Confusion avec processus budgtaire Dfinition de la stratgie optimale improbable Exercice trop intellectuel Individus exclus incapables de lassimiler dans sa globalit Ngligence de lexprience Risque dune organisation rigide innovation

Mesures correctives
Formuler ou reconsidrer la stratgie dlibre de lorganisation Contester les schmas de pense implicites Planifier le dploiement stratgique Examiner les blocages au changement stratgique Mener une analyse stratgique Suivre les progrs dune stratgie Gnrer des ides nouvelles et des solutions

Les processus stratgiques mergentes


Incrmentalisme logique Routines dallocation de ressources Processus culturels Processus politiques

Incrmentalisme logique
Llaboration dune stratgie au travers dexprimentations et de lapprentissage issu dengagements ponctuels plutt quune formulation globale de la stratgie Certaine ide de dpart Vigilance permanente Exprimenter sous-systmes Combinaisons de processus formels et informels

Routines dallocation de ressources


Stratgie merge des routines dallocations de ressources (Bower, 1972 et Burgelman, 1983) March interne avec mise en concurrence des ides Celles qui emportent cette confrontation fon merger la stratgie

Processus culturels
Stratgie merge des hypothses implicites et des comportements partags par les membres de lorganisation
Culture laboration organisationnelle de la stratgie Dploiement Performance Si insatisfaisante

tape 1 Contrle plus stricte tape 2 Reformulation ou laboration dune nouvelle stratgie tape 3 Changer la culture

Processus politiques
Stratgie rsulte de processus de marchandage et de ngociation entre des groupes dintrts internes et externes lorganisation

1.5. Conclusion

La drive stratgique
Drive stratgique : linadaptation progressive de la stratgie dune organisation aux forces l uvre dans son environnement Processus dynamique et itratif

Lquilibre ponctue
Lquilibre ponctu : la tendance des stratgies se dvelopper de manire globalement incrmentale, avec de loin en loin des pisodes de transformations brutales

Influences sur la stratgie


La mondialisation Les technologies de linformation Le rapprochement public / priv Le management des connaissances et de lapprentissage

Lorganisation apprenante
Capable de se rgnre continment grce la varit des connaissances, des expriences et des comptences individuelles et une culture qui encourage les dbats et les dfis au travers dune vision commune ou dune intention partage Rseaux sociaux, flux dinformation

Bibliographie
Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod, Paris, 1993 Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Frry, F. : Stratgique, 7ime dition, Pearson, Paris, 2005 Koenig, G. : Management stratgique, Editions Nathan, Paris, 1996 Porter, M. : Lavantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1997 Strategor, 4ime dition, Dunod, Paris, 2005 Thitart, R.-A. : La stratgie dentreprise, 2ime dition, McGraw-Hill, Paris, 1990 Thitart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratgies, concepts, mthodes, mise en uvre, 2ime dition, Dunod, Paris, 2005

Sommaire
1. Introduction au management stratgique 2. Management stratgique et information 3. Management de linnovation 4. Innovation et dveloppement de produits nouveaux 5. Gestion de projets comme systme dinformation 6. Conclusion

Sabine Cullmann
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