Marzo de 2008

Creacin de recursos humanos adaptables: implicaciones importantes para los directores de TI (CIO)

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Introduccin Contenido 2 3 3 6 Introduccin El IBM Global Human Capital Study 2008 Fomento de la adaptabilidad de los recursos humanos Impulso del crecimiento mediante el anlisis de los recursos humanos Creacin de los recursos humanos del siglo XXI Ser lder en una poca de grandes cambios Cmo puede ayudar IBM

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Hoy en da, para tener xito, un CIO debe ser como un malabarista, capaz de buscar el equilibrio entre un conjunto de demandas de negocio en constante cambio y el incesante impulso de las tecnologas de ltima generacin. En este entorno hostil, no es de extraar que, en ocasiones, los problemas que rodean a los recursos humanos puedan perderse de vista. Sin embargo, descuidar los problemas del capital humano puede resultar ser un enfoque con poca visin de futuro. Creemos que los CIO pueden desempear un papel fundamental a la hora de desarrollar y respaldar los recursos humanos adaptables y bien formados que son necesarios para competir en el panorama actual en constante cambio. En el estudio de IBM sobre el capital humano (Global Human Capital Study 20081) se exploran los desafos a los que se enfrentan las empresas cuando trabajan para atraer, asignar e invertir en su capital humano de manera ms efectiva. Los participantes en el estudio (ejecutivos de RR.HH. que representaban a una amplia variedad de organizaciones) ofrecan nuevas visiones sobre cmo las empresas luchan a brazo partido con los problemas de recursos humanos asociados con la globalizacin, el cambio demogrco y el aumento de la competencia. La conclusin es que es esencial contar con recursos humanos adaptables, y no slo en lo referente a la solucin de estos problemas, sino tambin a la hora de impulsar el crecimiento y la innovacin en la empresa. Para el CIO, la implicaciones del estudio se pueden clasicar en dos categoras importantes. Contar con recursos humanos adaptables requiere una serie de tecnologas y herramientas que proporcionen profundos conocimientos sobre los recursos humanos en general y la mejora de su productividad. Como proveedor de estos recursos, el departamento de TI juega un papel clave a la hora de asegurar que la organizacin sea capaz de aprovechar las habilidades y capacidades de toda una organizacin. Al mismo tiempo, como lder de los recursos humanos de TI, el CIO puede aplicar a partir del estudio una serie de lecciones importantes para mejorar la efectividad de la funcin de TI. Como la tecnologa contina jugando un papel central a la hora de posibilitar la estrategia de negocio, el desarrollo de unos recursos humanos de TI de alto rendimiento ser de inters primordial no slo para el CIO; sino para toda la organizacin.

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El IBM Global Human Capital Study 2008

Caractersticas principales

Ms de 400 ejecutivos de RR.HH. de 40 pases participaron en una entrevista estructurada diseada con el objeto de captar las visiones sobre el asunto de la transformacin de los recursos humanos. Las organizaciones del estudio iban desde pequeas empresas de menos de 1.000 empleados a grandes empresas con ms de 50.000 empleados, y los benecios correspondientes que oscilaban entre menos de 500 millones de dlares USA a ms de 25.000 millones de dlares USA. Los participantes entrevistados representaban una mezcla de organizaciones pblicas, privadas y sin nimo de lucro pertenecientes a diversos sectores industriales y ubicaciones geogrcas. La mayora de las entrevistas se realizaron en persona, y el resto por telfono. En el estudio se identicaron cuatro problemas principales que requeran atencin, y la poblacin de estudio fue los altos directivos de RR.HH. y TI de la organizacin. Estos problemas son:

Desarrollo de recursos humanos adaptables Impulso del crecimiento mediante el anlisis de los recursos humanos Reconocimiento, desarrollo y retencin de talentos Planicacin de la sucesin del liderazgo.

Fomento de la adaptabilidad de los recursos humanos Las organizaciones de xito son expertas en predecir los requisitos de habilidades futuras, y proporcionan los medios para identicar y localizar a expertos y participar en colaboracin en toda la empresa.

Es incuestionable que para triunfar en los mercados mundiales competitivos y de rpidos cambios, las organizaciones deben ser capaces de responder. An as el 14% de los participantes en el estudio pensaba que sus recursos humanos eran muy capaces de adaptarse a los cambios en el entorno corporativo. Esto conduce a una cuestin crtica: En qu se diferencian estas organizaciones que se adaptan tan bien de las otras? El estudio puso de maniesto que las organizaciones que consideraban que sus recursos humanos eran muy capaces de adaptarse al cambio compartan tres caractersticas: en primer lugar, los lderes organizativos eran expertos en predecir los requisitos de habilidades futuras. En segundo lugar, los individuos de la organizacin eran capaces de identicar y localizar a expertos. Y en tercer lugar, los empleados estaban cualicados para trabajar en colaboracin en la empresa, conectando individuos y grupos por encima de las fronteras y culturas de la organizacin.

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Caractersticas principales

Aprovechar estas capacidades distintivas para impulsar la adaptabilidad de los recursos humanos requiere algo ms que una serie de programas de RR.HH. El departamento de RR.HH. puede tomar la iniciativa a la hora de fomentar los requisitos de habilidades, pero la bsqueda de experiencia y la colaboracin requieren que los responsables de TI identiquen e implementen herramientas y tecnologas de colaboracin, como mensajera instantnea, comunicaciones unicadas, redes sociales y otras aplicaciones Web 2.0. Es en estas reas donde los CIO pueden desempear un papel vital en la transformacin de la empresa. Pueden defender las ventajas de la colaboracin para el negocio en otros departamentos (tanto para el negocio en conjunto como dentro del propio departamento de TI), proporcionar herramientas de colaboracin que se puedan integrar en los procesos de trabajo diarios y ayudar a fomentar una cultura corporativa que promueva y recompense el esfuerzo comn. Por ejemplo, la tecnologa de bsqueda de experiencia se ha convertido en una herramienta esencial en cuanto que permite a las organizaciones formar equipos con los conocimientos y habilidades para abordar nuevos retos. Para ayudar a los ejecutivos a crear equipos que trabajen ptimamente, los CIO pueden trabajar con RR.HH. para implementar un sistema de bsqueda de experiencia. Para comenzar a crear esta capacidad, RR.HH. debe desarrollar un proceso formal de gestin de los conocimientos que permita a las organizaciones seguir la pista fcilmente a los individuos de la empresa con importantes capacidades y certicaciones. Un componente crtico de esta tarea es el desarrollo de un protocolo para la actualizacin peridica de los datos descriptivos. En combinacin con estos pasos iniciales, los CIO pueden tomar la iniciativa para la implementacin de tcnicas de bsqueda de experiencia basadas en redes sociales o tecnologas Web 2.0, como directorios de personal, perles de empleado, repositorios de currculums vitae y bases de datos de seguimiento de aptitudes. Todo esto puede resultar de utilidad para identicar a los individuos con las aptitudes y la experiencia deseadas. Las pginas Web personales, las etiquetas de sitios Web y los blogs pueden proporcionar a los empleados los medios de destacar las conexiones de sus clientes y colegas de trabajo y su experiencia profesional. Estas herramientas pueden ser de especial valor, dado que los empleados pueden actualizarlas fcilmente y pueden aumentar la visibilidad de los temas principales que podran no ser captados en una taxonoma de aptitudes formalmente estructurada.

Los CIO pueden defender los benecios para el negocio derivados de la colaboracin, proporcionar la tecnologa necesaria para la colaboracin y ayudar a fomentar una cultura corporativa que promueva y recompense el esfuerzo comn.

Las tecnologas Web 2.0 pueden permitir a los empleados identicar a expertos en la materia en cualquier lugar de la organizacin.

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Caractersticas principales
Los principales obstculos a la colaboracin son la cultura y la actitud, no la tecnologa.

Los sistemas de identicacin de experiencia en liderazgo tambin pueden extraer diversos repositorios de contenido para ayudar a los usuarios no slo a encontrar a gente con conocimientos o aptitudes especcos sino tambin a proporcionar orientacin sobre la ruta social ms corta para alcanzarlos. Adems de la bsqueda de experiencia, otro asunto crtico relacionado con la creacin de recursos humanos adaptables es la colaboracin. En el mbito de la tecnologa, los CIO pueden tomar la iniciativa a la hora de proporcionar una plataforma para toda la empresa y soporte tcnico para las tecnologas de colaboracin. Sin embargo, adems de poner en marcha las aplicaciones, es vital que los CIO adopten una visin holstica del modo en que la gente hace su trabajo y que creen una solucin que satisfaga las necesidades de los empleados de forma fcil (Figura 1). Segn el estudio, el cuarto puesto en la lista de impedimentos a la colaboracin era la tecnologa insuciente, situndose por encima los problemas organizativos y culturales, como silos de datos, tiempo insuciente y falta de alineacin de las medidas del rendimiento. Como sealaba el director de desarrollo de liderazgo para una institucin de sanidad del estudio, Aqu los verdaderos impedimentos son la cultura y la actitud. La tecnologa est disponible, o lo estar en breve, pero conseguir que la gente comprenda la importancia de la colaboracin y utilice estas herramientas llevar tiempo. Teniendo la seguridad de que las herramientas proporcionadas son seguras, fciles de utilizar y ables habr mucho camino ganado para persuadir a la gente a que las utilice. Dos de las formas en que los ejecutivos de RR.HH., TI y de lnea de negocios pueden trabajar juntos para reforzar el mensaje de que la colaboracin es una estrategia de negocio clave es instituir medidas de rendimiento que reconozcan el valor de las actividades en colaboracin e implementar sistemas de recompensa formales e informales que reconozcan los esfuerzos de colaboracin interfuncionales.

Teniendo la seguridad de que las herramientas proporcionadas son seguras, fciles de utilizar y ables habr mucho camino ganado para persuadir a la gente a que las utilice.

Figura 1. Los CIO pueden contribuir decisivamente a la hora de ayudar a eliminar los impedimentos a la colaboracin proporcionando tecnologas fciles de utilizar.

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Caractersticas principales

Los CIO pueden promover la colaboracin fomentando la formacin de comunidades de prcticas virtuales no ociales.

Los lderes de TI pueden tomar la iniciativa a la hora de promover la colaboracin dentro de su propia funcin, en especial porque como muchos departamentos de TI se estn haciendo cada vez ms distribuidos necesitan una coordinacin estrecha entre los empleados y un sinfn de socios y contratistas. El uso de tecnologas de colaboracin, como wikis, para ayudar a los equipos virtuales, podra signicar un paso en la mejora de la gestin de proyectos globales y la comparticin de conocimientos e ideas alrededor del mundo. Otro paso podra ser el respaldo a comunidades virtuales de prcticas, estructuradas en torno a intereses o experiencia comunes, tanto dentro del departamento de TI como en toda la empresa. Estas comunidades pueden proporcionar un valioso atajo a la hora de obtener respuestas rpidas a las preguntas y pueden servir de foro para el reconocimiento de las contribuciones de los compaeros. Adems, pueden contribuir decisivamente al desarrollo y promocin de prcticas recomendadas y servir de repositorio para preservar la memoria organizativa. En una escala mucho mayor, el uso de tcnicas como el mtodo de comunicacin Jam de IBM puede facilitar la colaboracin basada en eventos en la organizacin, como el Jam HABITAT del Foro Urbano Mundial de 2006 de UN. Jam aprovecha una serie de tecnologas de colaboracin y anlisis de texto con el n de solicitar, capturar y analizar pensamientos e ideas de empleados de todo el mundo, y de aumentar la visibilidad de las ideas e innovaciones en toda la organizacin. El Jam UN-HABITAT, por ejemplo, vincul a ms de 39.000 participantes de 158 pases a travs de la Web durante un perodo de 72 horas, y permiti que personas de las primeras potencias del mundo y miles de personas de algunas de las regiones ms pobres del mundo compartieran ideas acerca de los problemas del hbitat urbano. La comunicacin Jam permite a las empresas acceder a las ideas y el poder predictivo de un gran nmero de partes interesadas, al mismo tiempo que desarrolla una percepcin ms amplia de la participacin y aceptacin de los empleados.
Impulso del crecimiento mediante el anlisis de los recursos humanos

La tecnologa Jam permite a las empresas aprovechar los conocimientos de las partes interesadas y desarrollar una percepcin ms amplia de la participacin y aceptacin de los empleados.

A medida que las empresas luchan por aumentar su potencial de crecimiento mediante el desarrollo de nuevos productos y la expansin hacia nuevos mercados, la implementacin de polticas dirigidas a la alineacin de los conocimientos de los empleados con las prioridades organizativas se convierte

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Caractersticas principales
Relativamente pocas empresas utilizan mtricas, como pueden ser benecios por empleado, para realizar el seguimiento de la productividad de los recursos humanos.

en uno de los principales aspectos a tener en cuenta. Por ejemplo, una empresa del sector sanitario de tamao medio instituy un sistema de clasicacin del personal que realizaba el seguimiento de las aptitudes, funciones del puesto de trabajo y asignaciones de los empleados por proyecto. El resultado es que la empresa pudo implementar los recursos necesarios para los proyectos del personal con una mayor rentabilidad. Al mismo tiempo, comenz a estimar cuntos proyectos de cada tipo se realizaran probablemente durante los prximos tres a cinco aos y relacion la demanda de cada funcin segn el tipo de proyecto. El anlisis resultante ayud a la empresa a prever sus necesidades de contratacin de personal de forma ms precisa. Sin embargo, muchos ejecutivos de RR.HH. dicen que no disponen de informacin til suciente para tomar decisiones estratgicas. En el Global Human Capital Study 2008, slo el seis por ciento de los encuestados crea ser muy efectivo en el uso de los datos y la informacin sobre el capital humano para tomar decisiones sobre los recursos humanos. El estudio puso tambin de maniesto que aunque muchas organizaciones utilizan medidas que son relativamente fciles de seguir, como la rotacin de los empleados, relativamente pocas emplean mtricas como benecios por empleado o utilizacin del empleado, las cuales pueden proporcionar un conocimiento ms profundo sobre la productividad de los recursos humanos. Para promover la creacin de mejores polticas, el departamento de RR.HH. debe desarrollar un conjunto de mtricas pertinentes y trabajar luego con los CIO para comprobar que las fuentes de datos son dedignas, reejan las mtricas deseadas, estn actualizadas de forma coherente y son accesibles a travs de almacenes de datos e interfaces Web 2.0 (Figura 2). Los CIO pueden trabajar estrechamente con RR.HH. para integrar los sistemas de gestin del capital humano (HCM) en toda la empresa, centrndose en proporcionar acceso a los datos del personal agregado con remisin a informacin de ventas y nanciera para su uso en la identicacin de talentos, la planicacin de seleccin de personal y la evaluacin del rendimiento. De esta manera, los CIO pueden ayudar a preparar el terreno para la creacin de estrategias de desarrollo de recursos humanos ms efectivas basadas en consideraciones como las necesidades de talentos actuales y futuras, la productividad del empleado y la disponibilidad de recursos.

Los CIO pueden trabajar estrechamente con Recursos Humanos (RR.HH.) para integrar los sistemas de gestin del capital humano (HCM) en toda la empresa para su uso en la identicacin de talentos, la planicacin de la seleccin de personal y la evaluacin del rendimiento.

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Caractersticas principales

Figura 2. Los CIO pueden trabajar en estrecha unin con los directivos de RR.HH. para distribuir y desarrollar datos ables que mejoren la toma de decisiones sobre los recursos humanos.

Creacin de los recursos humanos del siglo XXI Las empresas acuden al departamento de TI para que les ayuden a encontrar talentos internos, con independencia de la ubicacin geogrca, garantizando una compensacin y unos benecios acordes y proporcionando capacidades de aprendizaje a distancia para gestionar los problemas clave de certicaciones y cumplimiento.

La gestin de la seleccin de personal, del rendimiento y de las necesidades de desarrollo de los recursos humanos globales ya no se puede dejar en manos de hojas de clculo y aplicaciones independientes. Ahora las empresas acuden a proveedores de software para que les ayuden a aumentar la visibilidad de talentos sin importar su ubicacin, a enfocar las compensaciones y benecios de una manera coherente e incluso a proporcionar capacidades de aprendizaje a distancia para gestionar los problemas importantes de certicaciones y cumplimiento. El CIO juega un papel importante en cuanto que es capaz de gestionar el conjunto de estos sistemas y asegurar el nivel de integracin adecuado entre diversas fuentes de datos. Adems de posibilitar una infraestructura de gestin de talentos, ahora es el momento ptimo para que los CIO se centren en las estrategias de contratacin y retencin que creen recursos humanos de TI ms satisfactorios para el futuro. Dadas las realidades de unos recursos humanos maduros, muchos empleados de TI de alto valor pronto se retirarn, y se llevarn con ellos abundantes conocimientos de los sistemas de empresa. La planicacin de la sustitucin de personal es esencial de cara a la capacidad de crecimiento futuro de cualquier empresa u organizacin de TI. Esto podra incluir la oferta de acuerdos de trabajo exibles para los trabajadores de ms edad y mayores responsabilidades para los empleados ms jvenes. Ambas tcnicas pueden sentar las bases para una planicacin de la sucesin sin obstculos y el aprovechamiento de los conocimientos de varias generaciones.

La planicacin de la sustitucin de personal es esencial de cara al crecimiento futuro de cualquier empresa u organizacin de TI.

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Caractersticas principales

Los CIO deben examinar sus estrategias actuales de TI y prever qu clase de habilidades y experiencia pueden ser necesarias dentro de unos aos.

Los CIO inteligentes pueden adoptar un enfoque proactivo para acomodar estas nuevas expectativas mediante el examen de sus estrategias de TI actuales y la previsin de las clases de aptitudes y experiencia que podran ser necesarias dentro de unos aos. Deben evaluar la composicin de sus recursos humanos centrndose en la identicacin de las deciencias de conocimientos y en la determinacin de si las tecnologas peligran debido a la jubilacin de los trabajadores. Han de revisar las evaluaciones de las mtricas clave dentro de los recursos humanos de TI y valorar cmo esas evaluaciones se relacionan con la productividad y la retencin de talentos. Deben identicar oportunidades de aprendizaje relevantes para su personal y comprender cmo la gente actualiza sus conocimientos en el departamento de TI. Finalmente, pueden desarrollar un dashboard (o esquema) para el xito para los recursos humanos de TI y formular una estrategia para el desarrollo de liderazgo y la panicacin de la sucesin desde dentro. Si bien RR.HH. puede colaborar con la organizacin de TI para realizar estas actividades, el responsable ltimo de desarrollar y llevar a cabo un modelo integrado de gestin de talentos ser el equipo de liderazgo de TI. Y aunque las organizaciones cuentan a menudo con varios programas asociados con la seleccin de personal, la implementacin de recursos, la formacin, la planicacin profesional, etc., es responsabilidad ltima del CIO y del equipo de liderazgo de TI reunir estos programas en un programa unicado que aumente su inversin en capital humano.

La formulacin de una estrategia para el desarrollo del liderazgo y el desarrollo de un dashboard (o esquema) para el xito colocarn a los CIO por delante de la curva en la planicacin de la sucesin.

Por ejemplo, una empresa de seguros del Reino Unido descubri que su departamento de TI se enfrentaba a costes bastante ms altos a los establecidos en las normas del sector, a la falta de satisfaccin de los clientes internos y a la baja moral de los recursos humanos. Para solucionar estos problemas, la empresa redise su modelo de prcticas de TI, y desarroll nuevos procesos y funciones para utilizar, recompensar y comunicarse con los profesionales de TI. De esta manera, la organizacin pudo acceder de forma ms uida a los conocimientos y experiencia necesarios, relacionar los proyectos actuales con los conocimientos y las necesidades de desarrollo de los individuos y reconocer a los mejores empleados. La adopcin de un enfoque integrado sobre la gestin y el desarrollo de los recursos humanos ha permitido a la empresa fomentar el compromiso del personal y mejorar la efectividad global del trabajo realizado.

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Ser lder en una poca de grandes cambios

Caractersticas principales

Ms del 75% de los ejecutivos de RR.HH. encuestados dijo que la capacidad de desarrollar lderes futuros era una de sus principales preocupaciones.

El Global Human Capital Study 2008 identic que una de las principales preocupaciones de los ejecutivos de RR.HH. era la capacidad de desarrollar lderes futuros. Ms del 75% de las empresas de todo el mundo indic que este era uno de sus principales problemas en la creacin de capacidades. La capacidad de crear aptitudes de liderazgo futuro tiene implicaciones importantes para los CIO. La expansin hacia economas emergentes, la proliferacin de alianzas con socios de TI externos y la cambiante demografa de los recursos humanos lleva los problemas de liderazgo a un primer plano en la organizacin de TI. En el mundo de hoy en da, ms distribuido, la capacidad de crear una visin que pueda motivar a diversos pblicos de todo el planeta y promover la colaboracin con partes fuera de las fronteras organizativas tradicionales, y entregarse a la vez a iniciativas y proyectos principales, se ha convertido en una habilidad importante para los lderes de TI del futuro. Para abordar estos requisitos cambiantes, los CIO deben tener en cuenta varias opciones. Obtener visibilidad del potencial de liderazgo de individuos de todo el mundo, en lugar de considerar nicamente a individuos de lugares tradicionales, aumentar la lista de candidatos en lo referente a la planicacin de la sucesin. Una gura emergente que dirige un centro de desarrollo en Brasil podra tener los conocimientos que pueden capacitar a otras partes de la organizacin de TI (o de la empresa como un todo), pero sin conocer en profundidad sus intereses personales, necesidades de desarrollo profesional y opciones de futuro, la organizacin podra fcilmente pasar por alto a este individuo. Adems, los CIO deben buscar oportunidades de desarrollar la prxima generacin de lderes mediante el aprendizaje de acciones, la enseanza y programas rotacionales que expongan a los talentos jvenes a la vista de los ejecutivos senior en otras partes del negocio. No slo estos lderes en formacin se beneciarn de la exposicin, sino que tambin se beneciar la organizacin de TI al desarrollar a personas ms polifacticas que estn mejor relacionadas en organizaciones ms grandes.

Los CIO deben buscar oportunidades de desarrollar la prxima generacin de lderes mediante el aprendizaje de acciones, la enseanza y programas rotacionales.

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Cmo puede ayudar IBM

Caractersticas principales

El departamento de TI puede servir de banco de pruebas para potenciar la colaboracin, creando equipos virtuales y promoviendo comunidades de prcticas antes de su puesta en marcha a gran escala.

Como empresa que trabaja con clientes de todo el mundo para ayudarles a mejorar la efectividad de su capital humano y como una que ha transformado sus propios recursos humanos, IBM conoce el proceso y los posibles escollos a la hora de mejorar el rendimiento de los recursos humanos. Como resultado de sus experiencias, IBM ha desarrollado un detallado conjunto de prcticas recomendadas para guiar a los CIO en la implementacin y el respaldo de estrategias de transformacin de los recursos humanos internos y en toda la empresa. En la prctica HCM de IBM Global Business Services, contamos con una considerable experiencia en trabajar con los CIO en la mejora de la efectividad de sus organizaciones de TI, adems de trabajar con otras partes de la organizacin en la efectividad, aprendizaje y desarrollo de los recursos humanos, la gestin del conocimiento y la colaboracin y los asuntos de estrategias y tecnologa de RR.HH. IBM destaca tambin en el campo del anlisis de los recursos humanos, a travs de sus recursos combinados de software, investigacin y la prctica HCM de Global Business Services. Adems, las herramientas de software Lotus de IBM estn diseadas para permitir una colaboracin ampliable y personalizable gracias a un completo conjunto de tecnologas Web 2.0.
Para obtener ms informacin

Para conocer cmo IBM trabaja con organizaciones de todo el mundo para ayudarles a crear recursos humanos ms adaptables, pngase en contacto con su representante de IBM o IBM Business Partner (BP), o visite:
ibm.com/services/es/cio

Para obtener una copia del Global Human Capital Study 2008, visite:
ibm.com/services/us/gbs/bus/html/2008ghcs.html

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Unlocking the DNA of the adaptable workforce: The Global Human Capital Study 2008. IBM Global Business Services. Septiembre de 2007. http://www-935.ibm.com/services/us/ gbs/bus/html/2008ghcs.html Toda referencia en esta publicacin a productos, programas o servicios de IBM no implica que IBM vaya a comercializarlos en todos los pases en los que opera. Las referencias a algn producto, programa o servicio de IBM no pretenden dar a entender que slo pueda utilizarse dicho producto, programa o servicio de IBM. En su lugar, puede utilizarse cualquier programa, producto o servicio funcionalmente equivalente. Los productos de hardware de IBM se fabrican a partir de componentes nuevos o de componentes nuevos y usados revisados. En algunos casos, es posible que el producto de hardware no sea nuevo y se haya instalado anteriormente. Independientemente de ello, se aplican los trminos de garanta de IBM. Esta publicacin slo tiene carcter de orientacin general. La informacin est sujeta a cambios sin previo aviso. Pngase en contacto con su representante comercial o distribuidor de IBM local para conocer la informacin ms reciente acerca de los productos y servicios de IBM. IBM no ofrece asesoramiento jurdico, contable o de auditora, y no reclama ni garantiza que sus productos o servicios sean conformes a la legislacin. Los clientes son responsables del cumplimiento de las disposiciones legales y normativas vigentes, incluidas las normativas y legislaciones nacionales. Las fotografas pueden mostrar modelos en fase de diseo.

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