GESTO DE EQUIPES INTRODUO Este curso ser importante para a melhoria do seu conhecimento sobre o assunto e de seu desempenho

frente ao trabalho em equipe. No Brasil, como bons latinos que somos, prezamos muito as relaes pessoais. So muitas as oportunidades de contato que fazem com que as pessoas venham a se conhecer e lembrar umas das outras nos momentos em que se fizer necessrio. AS RELAES PESSOAIS Os ambientes organizacionais, de competio crescente e acirrada, favorecem ao individualismo (no seu sentido destrutivo e pernicioso), que resulta em egosmo, no no compartilhamento. As pessoas que, por alguma razo (preparao insuficiente, falta de treinamento, de orientao ou de colaborao), conhecem o insucesso so rotuladas como incompetentes ou fracassadas, sendo, portanto, desprezadas ou descartadas pelo sistema. Os bem sucedidos, ainda que alardeados e exaltados como modelos, fortalecem seu individualismo, se tornam antipticos e geram inveja. O ambiente de trabalho se torna insuportvel. Empresas so obras de fico, pois Pessoa Jurdica s existe para as leis e para burocracia, o que realmente existe so grupos de pessoas divididas de forma organizada, lideradas normalmente por um grupo restrito de indivduos que determinam todas as normas e procedimentos que devem ser adotadas, portanto, uma empresa nada mais que um grupo de pessoas que se unem por um ideal comum. A palavra em questo o comprometimento, mas no podemos falar de comprometimento sem falar de conscincia. No existe comprometimento certo ou errado, o que existe conscincia. Comprometimento ou Conscincia? No h resposta certa ou errada, existe apenas uma resposta que nos faz refletir um pouco mais sobre a responsabilidade e o comprometimento que temos, primeiramente com nosso prazer e nossa satisfao em estar bem, depois com nossos semelhantes e o ambiente em que comungamos e vivemos. Podemos arriscar e dividir os indivduos em dois grupos distintos quanto ao comprometimento consciente:

Um que vive em busca da qualidade de vida, O outro que busca viver com qualidade de vida. O primeiro grupo so os indivduos que acreditam que, a felicidade pessoal, o sentido da vida estar comprometido com um timo salrio, ter uma vida dedicada e focada no trabalho e ao desafio dos nmeros. Procuram manter um padro de vida cada vez mais exigente, tendem a ser materialistas e na maioria das vezes percebem que as relaes interpessoais funcionam como um jogo de

xadrez, so estrategistas, mobilizam e "comprometem" pessoas com suas prprias causas. Para eles a qualidade de vida est sempre um passo frente. Normalmente, gastam a sade em busca de dinheiro e depois gastam o dinheiro que ganharam em busca de sade.

Para o segundo grupo, a conscincia est em ver o sentido da vida comprometido com novas e melhores oportunidades de relacionamento interpessoal, tendem a entender e a aceitar as diferenas entre pessoas e grupos. Observam as conquistas como aes coletivas e o trabalho como um dos elementos naturais do cotidiano. Normalmente, so pessoas que parecem brincar enquanto trabalham tamanha a satisfao que sentem. A qualidade de vida praticada em cada ao o que, conseqentemente, repercute positivamente na sade.

RECONHECIMENTO DAS RELAES PESSOAIS Para melhor compreendermos o trabalho de uma equipe ser necessrio identificarmos o seu elemento chave:

O prprio indivduo

CONDIES FAVORVEIS PARA O DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES O que define e condiciona o nosso comportamento? Ou seja, porque fazemos o que fazemos? Porque todos ns temos pontos de vista. Estes pontos de vista constituem a base de nossas atitudes, que, por esta razo, estaro sempre coerentes, uma vez que dependem da maneira como decodificamos a situao a nossa frente. O nosso comportamento determinado pela nossa percepo das situaes. Mas nossa percepo no exata e to clara. Ela est condicionada inmeros fatores Valores: os valores representam o que acreditamos ser correto nas relaes com as outras pessoas, o intermdio entre ns, com a nossa individualidade, e o mundo social onde estamos inseridos. O sucesso dos programas de mudana e transformao nas organizaes depende fortemente da aderncia desses programas aos valores intrnsecos para evitar a enfermidade e atingir a mais plena humanidade ou crescimento humano (Abraham Maslow) do grupo. Modelos Mentais: Segundo Peter Senge, um dos fatores que influncia a nossa leitura do mundo so os modelos mentais, que representam imagens, figuras e histrias que carregamos profundamente enraizadas em nossas mentes a respeito de ns mesmos das outras pessoas, das empresas e de cada aspecto do mundo. Necessidades: Por ltimo temos a dimenso das Necessidades, entendida como aquilo que nos "move" prioritariamente, que nos induz. Abraham Maslow classifica-as hierarquicamente, desde as necessidades fisiolgicas at as de auto-realizao. DIFERENA DE EQUIPE E GRUPO

Grupo: na opinio de Wagner III e Hollenbeck, "grupo um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e influenciada pela outra". Equipe: na opinio de Wagner III e Hollenbeck, "equipe um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependncia na execuo das atividades". O conjunto de alunos de uma sala de aula, como regra geral, no constitui uma equipe, ainda que possa ser considerado um grupo, segundo essa concepo. CONCEITO DE GRUPO Um Grupo de trabalho uma "entidade cultural" capaz de integrar as diversas capacidades individuais num todo que, apesar de preserv-las, maior do que a simples soma delas. A contribuio de alguns tericos no diagnstico dos momentos e movimentos grupais possibilita a interpretao adequada do contexto grupal. Dentre eles podemos citar: Pichon Rivire, Bion, Kurt Lewin, Jones, Tuckman e Shutz. Shutz diferencia os estgios grupais em incluso, controle, abertura e separao, podendo os grupos transitarem de um estgio ao outro conforme sua prpria dinmica. Jones afirma que existem quatro estgios grupais:

Ocorre formao do grupo, h dependncia do coordenador e o relacionamento entre as pessoas acontecem com o intuito de definir os objetivos do grupo. Caracteriza-se pelo conflito intragrupal e tem como princpio a organizao interna do grupo, sobretudo no que tange aos papis e normas. Coeso, os membros esto mais prximos uns dos outros, compartilham mais as informaes, so mais produtivos. Predomina a interdependncia, fcil de ser almejada, mas difcil De ser conseguida, que evidencia o nvel de maturidade grupal e a melhoria dos relacionamentos interpessoais, comprometimento com a tarefa e a produtividade.

DEFINIO DE EQUIPE Segundo Sylvia Vergara, "para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simblica, que una as pessoas, estando elas fisicamente prximas, ou no". Essa definio desloca o foco dos requisitos da tarefa para os contedos psicolgicos que unem os participantes. Trabalhar em equipe algo to natural quanto o ato de respirar: fazemo-lo instintivamente at durante o sono. um interessante paralelo, pois, tambm a respirao pode ser aperfeioada. Vide os artistas e cantores que aprendem a utilizar seu diafragma e aprendem tcnicas de impostao para obter um maior volume e qualidade da voz.

Uma equipe um conjunto de pessoas que formam um corporativismo acentuado com afinidades pessoais. O trabalho em equipe envolve inmeros assuntos, podemos extrair temas como: Comunicao, Liderana, Motivao, Estratgias, etc., mas sempre iremos nos deparar com o elemento chave: PESSOAS. O importante que essas pessoas busquem sempre o mesmo objetivo e que consigam olhar umas as outras tentando se enxergar, ou seja, praticando a empatia com simpatia. Empatia= Tendncia para sentir o que sentiria, caso estivesse na situao e nas circunstncias experimentadas por outra pessoa. Estado de "sintonia" emocional e cognitiva com outra pessoa, atingido, especificamente, atravs da compreenso da situao dessa outra pessoa a partir de dentro, ou seja, do que essa situao significa para ela. Comportamento que nos leva a entender como a outra pessoa age ou pensar daquela maneira. Demonstra que concordamos com a pessoa (pelo menos a princpio). Quando usamos a empatia reduzimos a carga emocional, o que nos aproxima da pessoa e possibilita a explanao dos argumentos. Simpatia= A palavra simpatia vem do grego symptheia que significa participao em, ou sensibilidade ao sofrimento do outro, compaixo; e chegou nossa lngua pelo latim sympathia. Uma reflexo sobre o tema nos leva a crer que os seres humanos, em suas relaes pessoais e profissionais, deveriam ter mais simpatia uns pelos outros, respeitando mutuamente suas caractersticas e ajudarem-se uns aos outros nos seus momentos de dificuldades. COMO FORMAR UMA EQUIPE O que mais importante aquilo que separa ou aquilo que une os seres humanos? Uma primeira aproximao possvel reconhecer que toda equipe de trabalho tambm um espao de relacionamentos. durante o trabalho que se explicitam caractersticas pessoais, interesses e preferncias, posturas de vrias ordens (ideolgicas, acadmicas, histrias de vida), implicando em necessidade de conhec-los e combin-los aos objetivos de um projeto ou de uma organizao. Ao mesmo tempo, trata-se de criar um ambiente em que seja possvel que as pessoas desenvolvam relacionamentos positivos e valorizados; tambm no trabalho que conceitos e Auto-Conceito so desenvolvidos. Equipes so fontes de auxlio e apoio, de troca de afetos diversos, de encontros e desencontros. As equipes no nascem maduras e produtivas. De certa forma, talvez nunca o sejam. Uma equipe que funcione sempre uma busca, uma aproximao. O ideal que a cooperao oriente as aes de seus integrantes, sendo possvel que interpretaes divergentes possam conviver e formular novas idias e maneiras criativas de atuar.

No h equipes sem liderana. O lder pode fortalecer ou enfraquecer a equipe. O surgimento ou desaparecimento de uma liderana eficaz acarreta conseqncias definitivas para as pessoas e merece especial ateno dos Administradores. Novas palavras ou siglas podem significar maneiras diferentes de dizer a mesma coisa e os pensamentos passam a afetar-se. Devemos nos importar e perceber como as mensagens chegaro s pessoas e como estas sero compreendidas para que os integrantes no se unam contra o inimigo. Ao modificar o carter do trabalho em equipe, muda, fundamentalmente, o papel do coordenador de um programa ou projeto. Sua responsabilidade passa a ser pelo processo como um todo. Deve ser capaz de:

Captar o sentido da equipe e de deixar que ela prpria se organize e proponha solues. Em certo sentido, deixa de ser o centro de decises, o que permite que apaream outras lideranas relevantes para o que se quer realizar. Sua melhor atuao est em levantar as questes chave para o projeto ou para a organizao. Que lies aprendemos? O que podemos aprender com o trabalho na prtica? Por que est funcionando? Por que no est? Como fazer melhor da prxima vez? Que novos desafios esta realidade nos coloca? Por fim, coloca-se como necessidade organizar a memria do trabalho da equipe, de forma que as informaes estejam disponveis para todos e que possam ser compartilhadas de maneira rpida e prtica. Se existe autonomia entre os membros da equipe, esperado que participem com novas propostas ao longo do trabalho, aproveitando oportunidades. No fundamental, o que se pode esperar de uma equipe que seja capaz de criar solues e de direcionar seus melhores esforos a objetivos comuns que os resultados apaream em vrias frentes: beneficia os pblicos com que a organizao se relaciona, as pessoas individualmente e a prpria imagem institucional.

VANTAGENS DE SE FORMAR UMA EQUIPE Algumas empresas ainda no utilizam as equipes, mas as vantagens so visivelmente maiores. As equipes dividem as obrigaes, as metas e tambm os resultados. Isto traz para a empresa um sentimento de integrao, menos competitividade interna e logicamente maior competitividade externa.

Equipes heterogneas so formadas por pessoas com habilidades, competncias e atitudes diferentes o que gera grupos com integrantes que se complementam. Pode-se formar equipes com atividades diferentes, mas que fazem parte de um mesmo processo. Algumas caractersticas de Equipes Refinadas: So sempre frutos de "Gestos de Esforos"; Tomam decises no-naturais nas mais variadas situaes; Valorizam a experincia e a interao entre os seus componentes, estando aberto a crescer e a aprender atravs das diferenas, visando o objetivo comum; Possuem regras de funcionamento e de organizao e esto dispostos a reformul-las constantemente, a fim de aprimorar o seu prprio funcionamento. Por que trabalhar em equipe? Porque um valor cultural; Porque uma deciso estratgica para o alcance de resultados; Porque um diferencial competitivo em relao concorrncia; Porque bom e prazeroso. TRASFORMANDO UM GRUPO EM EQUIPE Um grupo se transforma em Equipe quando: Compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los de forma compartilhada; A comunicao entre os membros do grupo verdadeira e as opinies diferentes so aceitas; A confiana grande para assumir riscos; As habilidades do grupo so complementares, possibilitando alcanar melhores resultados; Investe constantemente em seu prprio crescimento; Passa a prestar ateno em sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento Grupo X Equipe Grupo:

Realizao Individual Compromisso com a prpria satisfao Enfrentam problemas

Tendem a se desfazer aps alcanar o objetivo Evitam conflitos Comunicao baseada em fatos e dados

Equipe:

Realizao individual compartilhada Compromisso com a satisfao dos outros Superam desafios Tendem a desejam perpetuar-se Enfrentam conflitos Comunicao baseada tambm em afetos

QUAIS SO OS CUIDADOS DO TRABALHO EM EQUIPE Compromisso: Os membros de uma equipe se vem como parte dela e no como um indivduo que trabalha independentemente. comprometido com os objetivos da equipe. Confiana: Os membros de uma equipe honram seus compromissos, trocam confidncias, apiam uns aos outros e se comportam de modo coerente. Propsito: Os membros da equipe conhecem seus papis, tm um sentido de reciprocidade e conseguem ver como se distinguem Comunicao: A Comunicao a principal ferramenta da equipe, pois atravs dela que cada membro pode expressar palavras e gestos, suas idias e assumir suas posies Envolvimento: As contribuies so solicitadas e respeitadas, e estabelecida uma verdadeira cumplicidade antes do engajamento da equipe em uma ao Orientao ao processo: Quando a equipe tem um propsito e o conhece deve utilizar de ferramentas para as solues de problemas, como: planejamento, tcnicas de reunio, etc. CICLO DE VIDA DE UMA EQUIPE Todas as equipes passam por um processo evolutivo prprio, sendo que apenas alguns completam todo o ciclo. O Ciclo evolutivo dividido em trs fases: Anomia: todo grupo que inicia um trabalho em conjunto passa pela fase da anomia mesmo que por um perodo curto. Esse grupo tem como caracterstica a falta de definies de papis, de objetivos, desconhece os membros e suas capacidades, no possuem a direo que levar o trabalho e se colocam em clima que no permite o entrosamento dos membros, gerando papis centralizados e relacionamentos superficiais. Heteronomia: Desta fase para a prxima necessrio definir um lder, que deve seguir um perfil de trabalho que defina os objetivos, horrios, os papis de cada membro, metodologia do trabalho, seja este membro do grupo ou no. Nesta etapa os membros

podem aceitar ou no as regras sugeridas e neste momento podem ocorrer baixa de receptividade at a aceitao submissa que, dificilmente, conduzem ao comprometimento e como conseqncia ocorrer a disputa do poder e as famosas "panelinhas". Autonomia: Nesta ltima fase h uma relao madura entre os membros que contribuem para o alcance dos objetivos da equipe baseados nas capacidades de cada membro e o poder torna-se rotativo. Dada s grandes diretrizes a equipe define de comum acordo, metas e papis e o reconhecimento constante leva comemorao das conquistas, gerando um clima de satisfao e comprometimento. Se algum membro desligado o trabalho segue em virtude dos demais absorverem as responsabilidades do outro por estarem entrosados e por conhecer o trabalho de cada um, em funo do rodzio de funes, o que d a equipe maior flexibilidade, produtividade os tornando multifuncionais. DIFERENTES ESTGIOS E DEFINIO DO CICLO DE VIDA DA EQUIPE Quando falamos em escala evolutiva para um grupo passar a ser equipe, pode-se dizer que no existe de maneira linear. Um grupo pode ser grupo "a vida toda", porm existem estgios em que os grupos podem ser encaixados. Katzenbach & Smith, em 1993, propuseram uma: Curva de Desenvolvimento de Equipe, dividindo os estgios evolutivos em 5: Pseudo-equipe: Na pseudo-equipe, um trabalho pode ser definido, porm no h preocupao com o desempenho do todo, muito menos em alcanar o objetivo. A preocupao est voltada para o desempenho individual, no trazendo assim retorno coletivo que se possa observar. Grupo de Trabalho: No Grupo de Trabalho, no se consegue vislumbrar uma razo para se tornar equipe. Nesse estgio os membros trocam informaes, mas cada indivduo se preocupa em fazer sua parte sem se preocupar com os demais. Um grupo de trabalho pode ser eficiente e efetivo, mas no produzem desempenho coletivo observado nas caractersticas de equipe. Equipe Potencial: Na Equipe Potencial j se pode observar algumas caractersticas de uma verdadeira equipe. Os componentes tm interesse de produzir em conjunto, mas ainda pecam pela falta de conhecimento e falta de compromisso com o resultado final do grupo. Equipe Real: Na Equipe Real, no momento de sua transio de potencial para real, o incremento de desempenho muito grande. As habilidades dos componentes do grupo se completam, assim melhorando o resultado final. Nesse estgio os componentes aprendem a confiar uns nos outros. Equipe de Elevado Desempenho: A Equipe de Elevado Desempenho ou Alto Desempenho supera as expectativas de uma equipe real. O comprometimento entre os membros extremamente alto. O compromisso do crescimento pessoal, do grupo e dos outros visto de forma clara. Quando uma equipe atinge este nvel, a meta apresentada a eles superada e o resultado final excede as expectativas. PRINCIPAIS PROBLEMAS EM UMA EQUIPE Todo Gestor j enfrentou algum tipo de problema com sua equipe, seja falta de comprometimento, responsabilidade, ateno, etc. Esses fatores prejudicam o andamento do trabalho e o alcance dos resultados. Cada vez mais o mercado de trabalho exige dos profissionais excelncias em comunicao e facilidade para trabalhar em equipe. Ocorre que em boa parte dos casos

o sucesso no desempenho dessas tarefas esbarra na falta de bom-senso e de limites entre o que pode ou no ser feito e dito para os colegas da empresa. Veja algumas das atitudes que prejudicam o relacionamento dirio de uma equipe conforme alguns especialistas. Rejeitar o trabalho em equipe "Hoje, independentemente de seu cargo, preciso saber trabalhar em equipe, j que bons resultados dificilmente nascem de aes individuais. No ambiente corporativo, uns dependem dos outros. Se o funcionrio no estiver disposto a colaborar com os colegas, certamente ser um elo quebrado. Com isso, o grupo/equipe no chegar ao resultado desejado. Ser resistente ao trabalho em equipe um revs grave. Sem essa abertura, dificilmente o colaborador conseguir obter sucesso" (Paulo de Castro Braune - Diretor Geral da Braune Educao Empresarial) Ser antiptico (a) "A empatia muito til no ambiente de trabalho. Voc deve ser leal, corts, amigo e humilde. Falar bom dia e cumprimentar os outros so atitudes que demonstram educao e respeito pelos demais. O fato do trabalho exigir concentrao do colaborador no significa que ele no possa ser cordial e abrir um espao na agenda para ajudar os companheiros de equipe". (Marcelo Abrileri - presidente do site de empregos Currculo) Deixar de cultivar relacionamentos "Os melhores empregos no esto nos jornais e nem nos classificados. A partir do seu relacionamento interpessoal no trabalho que conseguir construir uma rede de contatos (networking) que servir, no futuro, para encaminh-lo s melhores oportunidades. importante mostrar dinamismo, ser cooperativo no trabalho e nunca fechar as portas pelos lugares onde passar". (Sheila Madrid Saad - professora de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional da (Universidade Presbiteriana Mackenzie.) RELAES PESSOAIS E SITUAES DE STRESS Existem diversos tipos de conflitos, dentre eles os mais destacados so: INTRAPESSOAIS: so os conflitos presos dentro de ns. quando o nosso racional diverge do nosso emocional. INTERPESSOAIS: so os conflitos presos dentro de ns por outras pessoas. INTRAGRUPAIS: so os conflitos presos dentro de ns com os elementos do grupo. INTERGRUPAIS: so conflitos entre grupos diferentes, ex: o meu grupo contra um outro qualquer. As causas desses conflitos devem ser identificadas pelas diferenas naturais dos nossos valores, objetivos e conhecimentos, por fatores subjacentes que geram diferentes percepes pela mesma informao o que leva pessoas a concluses diversas e pelos estgios de evoluo do conflito, onde se identificado no incio mais fcil ser de solucion-lo.

O estresse para se desenvolver depende da pessoa, do ambiente, da circunstncia ou de determinada combinao entre esses fatores. Contribuem para formar o estresse no trabalho o clima organizacional, a funo desempenhada, as relaes pessoais, o tipo de trabalho realizado, alm da falta ou excesso do mesmo. Quando um lder observa que o funcionrio apresenta sinais de estresse, ele deve ajudar o colaborador a conviver com as presses para que esse profissional torne-se ou continue eficiente. O que determina o nvel de estresse que encontramos a forma de nos relacionarmos com o mundo e como ele interage conosco, sendo, em alguns casos, difcil manter o equilbrio e o controle emocional. Quando as empresas pressionam os funcionrios para atingir resultados, isso pode gerar, entre outros, problemas de sade. saudvel lembrar que as presses que os gerentes do aos funcionrios precisam ser construtivas. preciso que ajam num nvel de presso apropriado de modo que o profissional no fique tenso ao extremo. Um dos fatores que determinam as doenas o desgaste a que as pessoas so submetidas nos ambientes e nas relaes com o trabalho. Conforme a maneira das pessoas serem preparadas para receber uma notcia dolorosa ou viver uma situao aversiva no trabalho, suas respostas ao estresse certamente sero menos intensas, impactantes. J quando no so preparadas, a situao estressante tende a ser mais intensa. Os gestores devem se preocupar quando os problemas, as reaes e os sentimentos dos funcionrios esto afetando o desempenho do profissional. Nas relaes pessoais uma mesma informao pode gerar diferentes percepes, levando as pessoas a concluses e interpretaes diversas. IDENTIFICANDO O PROCESSO DE STRESS POSITIVO E NEGATIVO Podemos concluir, ento, que conflitos so inevitveis ou incompatveis com a idias da equipe e que causam diferentes tipos de stress. Mas sendo inevitveis, seriam necessariamente ruins? O conflito benefcio quando aumenta a produtividade e funciona como "mola propulsora" do crescimento das pessoas e organizaes. Mas tambm pode ser prejudicial quando fica escondido, no resolvido, provocando conseqncias difceis de serem superadas. O senso comum afirma que o estresse necessariamente mau, prejudicial sade fsica e psicolgica, e que deteriora drasticamente a produtividade no trabalho e a felicidade dos indivduos. Esta verdade no absolutamente definitiva, incontroversa e determinstica.

Dependendo da forma como seja compreendido e gerenciado, o estresse pode tambm ser positivo, estimulante do crescimento e do progresso das pessoas, das equipes e das organizaes. Os atletas profissionais, das mais diferentes modalidades esportivas, compreendem o papel positivo que o estresse pode ter para a melhoria de seus desempenhos, desde que adequadamente tratado. Invariavelmente, aplicam a estratgia de treinamento e performance de competio, alternando picos de desempenhos que levam fadiga fsica e psicolgica, com a conseqente perda da qualidade competitiva, com o descanso e a recuperao gradual, at voltarem a atingir padres excelentes de competio. Alterna picos de exploso de desempenho na busca da obteno dos recordes com perodos de relaxamento e recuperao. E assim sucessivamente. O segredo dos atletas de competio no est na tentativa infrutfera de fuga ao estresse, mas na forma como o encaram, compreendem e tratam. Comece voc mesmo a se auto-perceber como um atleta organizacional. Como um profissional de competio, voc tambm tem de se concentrar, despender energias e esforos, atingir metas excelentes de desempenho e disputar o mercado sob permanente presso da concorrncia e dos competidores. Portanto, semelhana dos atletas profissionais, voc deve estar em treinamento constante para manter a preparao e a forma adequadas competio. Como voc encara, compreende e trata o estresse a chave para torn-lo negativo, prejudicial ao seu desempenho, ou positivo, estimulador das suas energias gerenciais de liderana. A opo que fizer repercutir, de forma marcante, no seu comportamento profissional e na felicidade de sua vida familiar. COMO AVALIAR E CONTROLAR O SEU STRESS Mesmo que o estresse desponte entre as preocupaes das empresas, a realidade mostra que no possvel evit-lo. Contudo, pode ser administrado e quando isso acontece, o quadro pode ser revertido, ou seja, ao invs de causar efeitos negativos, o estresse serve de mola propulsora para a superao de obstculos e obteno de conquistas significativas para as equipes. O "X" da questo est em com os colaboradores podem conviver com o estresse, sem que adoeam ou se sintam desmotivados para exercerem suas atividades. A administrao do tempo pode, por exemplo, melhorar tanto a performance do profissional quanto diminuir os ndices de estresse oriundos da competitividade. Conforme Sandra Schamas, consultora organizacional, os fatores estressantes que so gerados fora e dentro do meio corporativo, exercem influncias significativas entre os colaboradores. Algumas dicas de como controlar seu stress atravs de um planejamento: RACIONALIZE SEU TEMPO Administrar o tempo a melhor sada. Em primeiro lugar voc precisa saber em que momento suas preciosas horas esto sendo desperdiadas. As causas podem ser muitas: perfeccionismo, dificuldade de dizer no, falta de planejamento e objetivo, dificuldade de delegar e administrao por crise, quando s se consegue apagar incndios. Calma! perfeitamente natural que voc se encaixe em alguma delas. Nosso objetivo exatamente tentar lhe mostrar solues.

As pessoas concebem o tempo de diversas formas: como amo e senhor, na qual ele dita as regras; como mistrio, atuando como um desconhecido difcil de lidar; como inimigo, precisando ser derrotado, e como escravo. Nesse ltimo caso, voc um candidato em potencial ao stress, pois se preocupa em controlar o tempo em detrimento da criatividade, canalizando as energias para o depois. Qual o resultado? Tem constantemente a impresso de que no cumpriu seu dever. ESTABELEA PRIORIDADES E METAS Administrar o tempo obedecer prioridades, estabelecer o que mais importante e mais urgente para a empresa e para a vida pessoal. E no esquecer de contar tambm com os imprevistos, o lazer e a boa alimentao. Mas, cuidado! A mudana de hbito deve ocorrer gradativamente, evitando decepes, pois na nsia de obter resultados positivos, voc pode no conseguir planejar e desenvolver suas atividades de forma correta. Por exemplo, no se preparando para os imprevistos que certamente ocorrero. Calmaria total no existe. Mas voc pode ter um ambiente de trabalho com pessoas calmas e com energia para resolver problemas. Seja mais otimista! Isso ajuda, e muito! O desafio que voc, eu e todos ns temos que enfrentar aprender a conviver com uma srie de dificuldades de maneira pr-ativa. Acredite, segundo especialistas no assunto, possvel reduzir o nvel de desconforto causado pela correria diria se voc tem uma atitude positiva, usando sua criatividade em prol de uma melhoria da qualidade de vida. Quer um exemplo? Seu colega de trabalho interrompe seu relatrio para lhe apresentar esta reportagem. Ao invs de voc reclamar e dirigir a ele todos os improprios que lhe vm cabea, pense no lado positivo da sua leitura, digamos, forada: voc vai descobrir que muitas pessoas sofrem do mesmo problema que voc - a falta de tempo, e que existem maneiras de controlar isso. Quer outra dica? No fique perdendo tempo lastimando os acontecimentos e seu dia pesado. Pense em como encontrar solues para os problemas que voc mesmo acaba criando. Isso mesmo! Muitos deles so criados por ns mesmos, que temos total controle sobre nossas vidas. Questione seus projetos Tente rever suas atitudes. Escreva suas metas; defina os objetivos que voc imagina os mais difceis, mas que podem ser alcanados; fixe alvos de curto prazo; crie metas para todos os aspectos de sua vida, no esquecendo de acrescentar seus sonhos lista; siga os passos (que voc mesmo definiu para seguir suas metas); assuma compromissos com voc. Parece complicado, mas se voc conseguir colocar em prtica,ver que totalmente possvel ter uma vida mais tranqila. GERENCIANDO O STRESS A DINMICA DE GRUPO NAS RELAES Um recurso muito utilizado no meio organizacional so as chamadas dinmicas de grupo que possuem um "mundo amplo" e do qual fazem parte os jogos, as simulaes, as vivncias propriamente ditas e os estudos de casos. Diante da necessidade de colocar "as pessoas certas para os locais certos" e, conseqentemente, atender s necessidades das empresas, a rea de Recursos Humanos recorre a ferramentas que revelem determinadas competncias, que trabalhem situaes

vivenciadas no dia-a-dia das organizaes e podem prejudicar o desempenho dos colaboradores, a exemplo dos conflitos entre equipes. De acordo com Izabel Failde, consultora em desenvolvimento pessoal e organizacional, e autora do "Manual do Facilitador para Dinmicas de Grupo", lanado pela Papirus Editora, as dinmicas so instrumentos de ampla aplicao, pois podem ser adaptados aos mais diversos pblicos, objetivos, locais e recursos. A utilizao das dinmicas de grupo no ambiente corporativo ampla, mas existem algumas restries ligadas, principalmente, ao pblico-alvo. Antes de tudo, preciso que as pessoas participantes da dinmica sejam respeitadas, uma vez que alguns profissionais podem se sentir expostos ou at mesmo constrangidos. Um exemplo comum acontece com os gestores de primeiro nvel - diretores, superintendentes, gerentes "seniores", pois muitos desses profissionais sentem-se ameaados pelos prprios colegas de trabalho e pela alta competitividade evidenciada no meio em que atuam. Alguns desses gestores, tm verdadeiro pavor de participarem de atividades que envolvam dinmicas de grupo. As dinmicas devem ser introduzidas paulatinamente, sempre que houver uma possibilidade: reunies semanais, caf com o presidente, aps um almoo de negcios, em momentos de descontrao e integrao. Passo a passo os gestores tendem a aceitar e reconhecer a importncia das tcnicas. As aplicaes e as escolhas inadequadas das dinmicas podem trazer conseqncias desastrosas. Do ponto de vista do indivduo, por exemplo, aparecem a superexposio, a diminuio do autoconceito e da auto-estima, sentimentos de rejeio e inadequao. Em relao ao ngulo do instrumento, o pior que pode acontecer a desqualificao das tcnicas. TTICAS PARA RESOLUO DE CONFLITOS Na busca de uma soluo adequada para o conflito, tambm muito importante avaliar a sua intensidade e conseqncias para a equipe e para a organizao como um todo. Algumas tticas em como lidar com conflitos. Amaciamento: Refere-se aceitao pessoal em busca da paz: discordncias so evitadas para no causar ressentimentos, a cordialidade e concordncia so superficiais, custa de suas prprias convices pessoais. uma passividade mais consciente. Negociao Ganha-ganha: Resolve-se atravs da discuo aberta das idias, emoes, sentimentos, buscando entender as discordncias para encontrar uma soluo criativa e integradora que seja vlida para os dois lados. Nesta soluo no h vencidos ou vencedores, todos passam a ser colaboradores. Barganha: Este mtodo sempre se inicia no ponto em que as partes esto empenhadas em uma batalha "ganha/perde", porm, com certo equilbrio de foras. Assim, cada parte desiste de seus objetivos, atravs de alguma forma de concesso mtua que leve a um acordo, ainda que no seja a melhor soluo para ambos os lados. Fuga: Consiste em ignorar o conflito: enterr-lo, afast-lo ou fugir dele. Esta abordagem passiva faz com que o conflito permanea latente e freqentemente, piore com o tempo pelas mgoas e ressentimentos recalcados que podero emergir de forma incontrolvel.

Uso do Poder: Controla-se o conflito pela fora. Situao polarizada de ganha/perde, autoridade/obedincia. Impor a sua deciso mais importante que encontrar uma soluo vlida e mais integradora. uma situao agressiva, onde o direito do outro ignorado para impor os seus prprios. A gerao de conflitos, quando bem administrada pode ser considerada positiva e trazer benefcios tanto para que est envolvido com o fato quanto para o ambiente corporativo. Se o conflito visto apenas como algo negativo, gerador de crises para a organizao, os indivduos envolvidos podem endurecer suas posies, estreitando as perspectivas para a busca de qualquer soluo. Vale lembrar, que quando no h condies favorveis nas quais as partes possam encontrar naturalmente maneiras de resolver suas questes, hoje existem diferentes possibilidades que apontam para a busca de solues alternativas de conflito como, por exemplo, a arbitragem, a conciliao e a mediao. preciso estimular o desenvolvimento das relaes intra e interpessoal. Uma boa base para administrao de conflitos iniciar o dilogo com empatia, confiana, boa vontade, bom senso, valorizao e reconhecimento dos pontos de vista do outro, respeito s diferenas e com a escuta ativa. Esse tipo de postura ajuda as partes a terem conscincia de que so igualmente importantes e, portanto, seus pontos de vista devem ser reconhecidos e respeitados. As pessoas que no conseguem enxergar o ngulo da outra parte ou respeit-la jamais sero hbeis administradores de conflito. O reconhecimento e a valorizao do outro so fundamentais para se criar o cenrio ideal da administrao do conflito. Um outro aspecto extremamente relevante na resoluo criativa de um conflito o perfil das pessoas envolvidas e especialmente daquela que assumir o papel de solucionador do conflito. Perfil do solucionador:

Empatia Auto-controle Flexibilidade Habilidade de negociao Habilidade de comunicao

COMUNICAO NA EQUIPE A comunicao a principal ferramenta da equipe, pois atravs dela que cada membro pode expressar palavras, gestos, suas idias e assumir suas posies. Ela permite a criao de redes formais e informais pelas quais as informaes e conhecimentos so passados e as decises tomadas. A comunicao influencia diretamente a qualidade do relacionamento interpessoal, contribuindo para um maior ou menor graus de interao entre os membros da equipe e de troca com o ambiente externo. Refere-se tambm maneira como os membros lidam com os conflitos que surgem no seu cotidiano.

Neste mesmo cenrio, a globalizao requer tambm uma articulao e uma coordenao em redes cada vez mais alargadas das atividades dos envolvidos. A comunicao pode ser identificada atravs de alguns meios: Meios de Comunicao Social: os meios de comunicao social e ampla difuso de informaes e conhecimentos contribuem para que tenhamos tambm, cada vez mais, conscincia dos requisitos da globalizao; Multiplicao do Conhecimento: a multiplicao do conhecimento disponvel de tal modo galopante que as especialidades cientficas multiplicam-se indefinidamente em subespecialidades, cujas interseces propiciam reas fecundas de investigao interdisciplinar; Especializaes e Indivduos: em funo dessas especializaes, torna-se indispensvel que os indivduos se articulem cada vez mais para a constituio de equipes desenvolvidas e atuantes, que possam se beneficiar dos pontos de vista especficos de um sem-nmero de especialidades; Especializaes e Informaes: as especializaes tm, tambm, conduzido as articulaes para responder interdependncia progressiva, globalizao e ao volume crescente de informao disponvel. Podemos verificar que a ferramenta primordial para o trabalho em equipe a comunicao. No existe uma s atividade humana que no seja afetada ou no possa ser promovida por meio da comunicao. "O maior segredo da vida pessoal e profissional saber ouvir" Para um dilogo bem-sucedido necessrio antes de tudo, um estado de esprito favorvel interao humana. Da em diante, o dilogo bem-sucedido ser resultante da postura de saber ouvir e dar retorno ao interlocutor, ter interesse pela opinio dos outros, compartilhar informaes e idias e respeitar as diferenas. No podemos considerar a nossa opinio como verdade absoluta e inquestionvel. Precisamos sempre ter flexibilidade para rever conceitos e refletir sobre opinies contrrias s nossas. Precisamos tambm desenvolver a capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, para compreendermos de fato o ponto de vista, sentimentos e intenes dos interlocutores. CONHEA OS MEMBROS DA EQUIPE No decorrer do aprendizado vimos que a autodisciplina importante para a efetividade de uma equipe. Desta forma segue um roteiro o qual voc deve responder para identificar se conhece sua equipe: Defina com clareza seus objetivos/metas, identificando os aspectos a serem melhorados. No esquea de determinar um prazo para alcan-los; Nas equipes que voc integra, os papis dos membros so claramente definidos? A que voc atribui esta situao?Destaque os pontos positivos e negativos que isto acarreta;

A comunicao na equipe precisa ser clara e os procedimentos de deciso bem definidos. Destaque os pontos positivos e negativos na comunicao de sua equipe; Em sua equipe, quais so as regras bsicas que garantem a participao equilibrada de todos os membros?; Voc tem usado dados confiveis como base para resoluo dos problemas?Como vem ocorrendo o processo de resoluo de problemas em sua equipe?. Compartilhe com seus parceiros de equipe e pea apoio para monitorar sua aes. Na maioria das vezes, um estmulo e um feedback construtivo nos ajudam a no perder o foco. DESCOBRIR OS TALENTOS NA EQUIPE A preocupao com o desempenho dos colaboradores um dos fatores que deve fazer parte do dia-a-dia das empresas, pelo menos daquelas que querem, de fato, assegurarem um lugar no mercado e competirem com a concorrncia de "igual para igual". No entanto, qual o mtodo mais adequado para avaliar os funcionrios? Como ajud-los a melhorar a performance e motiv-los? justo pedir que eles vistam a camisa da empresa? Para cada um desses questionamentos surge uma resposta. Como de se esperar, no existe uma receita nica que possa ser adotada por toda e qualquer organizao, mas h alternativas que se encaixam a realidade de cada empresa e que podem gerar resultados satisfatrios. Um caminho realizar um diagnstico que ir determinar o motivo que interfere diretamente no desempenho dos colaboradores. Feito isso, o momento de pensar em solues para superar o problema de forma objetiva, eficaz e isso pode, conseqentemente, levar identificao das necessidades de investimentos na rea de treinamento. No entanto, sem uma avaliao de desempenho estruturada, o risco de investir de forma equivocada na rea de T&D torna-se significativo. s vezes pode se tornar difcil implantar um conceito de melhoria contnua das rotinas dos funcionrios, isto uma questo de cultura que se bem esclarecido quais os benefcios estas podem ser absorvidas e bem aceitas. Um tipo de Avaliao de Desempenho deve dar suporte liderana de identificar as melhorias dos colaboradores que podem, conforme cada empresa, serem premiados. Desta forma os gestores podem receber um questionrio para cada colaborador, onde atribuiro notas de zero a trs pontos para cada competncia. O funcionrio pode chegar a 42 pontos e o mais "pontuado" recebe uma premiao. Caso ocorra empate, todos que obtiveram maior nmero de pontos so premiados. Mas quais os benefcios de uma Avaliao? Os lderes percebem que so parte importante dos processos da organizao e que possuem uma poderosa ferramenta de avaliao e conseguem visualizar rapidamente quem so os colaboradores mais comprometidos de sua equipe, recuperar aqueles que por algum motivo esto desmotivados e com baixo rendimento e at mesmo para retirar da equipe aqueles que no agregam valores e tm um baixo nvel de comprometimento. Alm disso, o colaborador pode se auto-avaliar e gerar em si prprio um senso crtico. Cria-se entre os colaboradores e os lderes um canal aberto para o dilogo, para sanar

problemas e divergncias mantendo o foco de cada equipe, estimula um senso de equipe, pois uma das principais preocupaes a de no gerar uma competio entre os membros do grupo e para isso, uma das competncias trabalhada no dia-a-dia o relacionamento humano. O sucesso de cada projeto, produto ou servio sempre est relacionado s pessoas que os desenvolvem, criam ou lanam no mercado e a seus clientes. INCENTIVAR OS MEMBROS DA EQUIPE Incentivar X Motivar Incentivar : dar incentivo, promover, viabilizar, animar-se. Motivar : causar, estimular. Ento quando pensamos em incentivar pessoas, devemos pensar tambm em como elas gostariam de ser incentivadas. Valorizamos sobremaneira as pessoas que realizam grandes feitos, vencem desafios aparentemente insuperveis, destacam-se em suas atividades, sejam elas quais forem, portanto, cabe aos lderes incentivar tambm aqueles colaboradores que fracassam na sria tentativa de criar novas solues para a empresa e acabar de uma vez por todas com todo e qualquer tipo de censura e piada que provoque nessas pessoas o sentimento de impotncia e desistncia. Afinal, o premiado jogador de hquei Wayne Gretzky est certo ao dizer que "voc erra 100% dos chutes que no d". COMO MANTER A MOTIVAO DA EQUIPE Atualmente, muito se fala em motivao, principalmente no meio organizacional. Porm, esta no se aplica somente no que diz respeito ao aspecto corporativo, pois possvel encontrar este valor na vida pessoal de alguns indivduos, que acabam por utiliz-la como ferramenta fundamental na realizao de seus sonhos e objetivos pessoais. E esta, a afirmativa, que nos leva a refletir sobre a origem deste estmulo positivo. A motivao algo intrnseco de cada indivduo. Alguns tm conscincia e a utilizam diariamente, outros so favorecidos por este estmulo positivo inconscientemente, contudo, a grande maioria, sequer tem cincia deste impulsionador interno. A motivao deve ser integrada na cultura organizacional, ou seja, um estmulo praticado quotidianamente nas relaes com as pessoas envolvidas no processo. Em outros casos, observamos empresas que defendem a motivao atrelada,exclusivamente, oferta de benefcios financeiros ou materiais. Todavia, esta estratgia deve ser cautelosa, pois se mal empregada pode promover o desempenho a curto prazo em detrimento ao alcance dos resultados a longo prazo, alm de favorecer a extino das equipes de cooperao, alimentando a rivalidade entre colaboradores e, ainda, permitindo que o ambiente de trabalho torne-se um local de competies pessoais, sem considerar os objetivos que norteiam a organizao. Cabe tambm mencionarmos o papel dos lderes que o de encaixar "pessoas certas, nos lugares certos", pois, conseqentemente, quem faz o que gosta por habilidades

natas, trabalha mais motivado, ao contrrio de quem realiza uma atividade visando apenas remunerao financeira, sem se preocupar com a realizao profissional. Para este ltimo profissional citado, deve haver todo um trabalho de desenvolvimento motivacional em proporo ainda maior do que nos demais, pelo fato desse indivduo no ter entre suas virtudes naturais os impulsionadores de realizaes que aqui denominamos como bases motivacionais. Algumas dicas prticas para estimular as pessoas e conseguir que boa parte da sua equipe fique motivada: -Incentive a todo tempo o trabalho compartilhado e observe atentamente o andar de cada projeto, do incio ao trmino.Observe se a felicidade existe porque sua equipe deseja se livrar dele ou se h uma comemorao interior, em cada um dos seus membros por terem conseguido, finalmente, chegar ao resultado esperado. -Reconhea cada gesto e conquista, seja ela profissional ou pessoal. Lembre-se: o que no momento no importante para voc, pode estar sendo a conquista do ano ou da vida para seu colaborador. Respeite este sentimento de vitria. -Escute com os trs ouvidos. No interrompa, querendo completar os pensamentos alheios. Algumas vezes o "o gol" s chega aos 48 minutos do segundo tempo e o jogo que parecia ter um placar definido, acaba tendo outro. Sendo assim, tenha pacincia em ouvir tudo e sempre at o final. -Delegue e confie responsabilidades equipe. Considere a confiana a base para seu relacionamento com todos. -Rena as pessoas, principalmente para "comemorar" bons resultados. A prtica mostra que reunies s acontecem quando tudo est dando errado e ai, essa ferramenta torna-se algo desmotivador. LIDERANA DE UMA EQUIPE Em um trabalho em equipe, o lder tem papel fundamental. Algumas atitudes positivas do lder podem contribuir para o sucesso de uma equipe. Segundo Jon Katzenbach, existem quatro aspectos que so essenciais para criar equipes eficazes e que dizem respeito liderana: Proporcionar uma meta de desempenho desafiadora e irresistvel; Garantir que o propsito e os objetivos estejam claros para a equipe, acreditando na importncia e na tarefa a ela designada; Reforar a disciplina necessria para ter um bom desempenho; Cuidar para que haja um mtodo de trabalho comum que permita aproveitar as aptides de cada integrante, para alcanar o desempenho desejado. Um lder no deve almejar ser uma unanimidade para a sua equipe, a ponto de achar que nunca ser contestado por algum membro que a integre. Um lder de verdade deve est preparado para situaes adversas, inclusive quando essa situao vier de quem menos

pensava, pois s vezes somos surpreendidos por algum no qual se achava ser um aliado incondicional. Pessoas (ou lder) com muito poder sobre as outras podem desenvolver um comportamento onde todos passam a serem vistos como "perseguidores" ou "conspiradores" do seu poder. Esse comportamento acaba fazendo com que os amigos afastem-se do lder, a ponto de um dia esse lder olhar pra um lado e pra outro e no ver mais ningum com quem possa contar. o fim melanclico. Seja como um lder ou como membro de uma equipe, preciso saber lidar com as pessoas. Se olharmos a nossa volta vamos perceber que muito comum encontrarmos "pessoas difceis de lidar". E claro que algumas pessoas tornam mais intensos determinados comportamentos que so dificultadores no relacionamento interpessoal. Conhea algumas das razes mais provveis para os comportamentos dificultadores, que so comportamentos negativos e inadequados ao ambiente organizacional: Manifestao de caractersticas da prpria personalidade; Auto-imagem negativa devido baixa auto-estima; Incapacidade de se colocar no lugar dos outros, ou seja, falta de empatia; Falta de equilbrio emocional devido dificuldade de manter o autocontrole; Abuso do poder; Dificuldade de lidar com autoridades e regras; Experincias anteriores muito negativas e frustrantes; Falta de interesse, de prazer e de significado na prpria atividade profissional. A principal competncia que um lder precisa para lidar eficazmente com este tipo de pessoas o autocontrole, pois lidar com comportamentos negativos e inadequados exige que saibamos primeiramente, lidar com o nosso prprio comportamento, em especial com as nossas raivas, porque estes comportamentos so, geralmente, provocativos e nos despertam este sentimento QUAL O MELHOR PERFIL DO LDER DE EQUIPE Lder o papel que uma pessoa assume quando se compromete a apoiar algum a atingir determinadas metas. Ele no se compromete apenas com os resultados, mas tambm com o ser humano. A funo do lder dar poder para que cada pessoa produza, transforme suas intenes em aes, que por sua vez, traduzam resultados. essencialmente empowerment, para que o outro adquira competncias, promova mudanas e, principalmente, transforme-se. um compromisso com a pessoa, acompanhando sua evoluo, dando-lhe suporte nos momentos difceis e estimulando-a a avanar. Caractersticas de um verdadeiro lder:

Conhecer cada um da sua equipe: o verdadeiro lder, alm da viso clara do mercado, conhece profundamente sua equipe. Ele enxerga o mercado e estuda como cada um do seu time pode responder s exigncias do setor. Acompanhar e orientar: hoje, a Avaliao de Desempenho, item que abordaremos mais para frente, quase uma regra nas empresas. Mas se o lder no oferecer suporte e no acompanhar sua equipe, no ser possvel cobrar ou analisar o desempenho do funcionrio. Se o lder no apia, no orienta, no tem como cobrar credibilidade. O lder segue o seu cliente, no o contrrio: o lder quem deve ser o seguidor. Primeiro, ele deve questionar o seu cliente para onde ele quer chegar. A partir da, ele traa, encaminha e motiva para que seu cliente alcance o resultado estabelecido. Outro diferencial: quem sobe ao pdio o cliente, no o lder. Profundo respeito e vocao para lidar com pessoas: vocao para ser um lder para poucos. Precisa ser algum que valorize pessoas, goste de acompanhar, saiba respeitar, d suporte, saiba ouvir, seja humilde e estimule o desenvolvimento, sem se colocar como chefe. Saber pedir ajuda: muitos lderes tm medo de ser rotulados como incapazes, pois aprenderam que pedir ajuda falta de habilidade, de competncia. Historicamente, as empresas sempre valorizam quem sabe se virar sozinho. Hoje, preferem profissionais que sabem dividir problemas e buscar solues conjuntas. Ser tico: ser tico nada mais do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. ter devoo ao prximo, estar tranqilo com a conscincia pessoal, agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade. O QUE UMA EQUIPE ESPERA DE UM LDER Os funcionrios esperam que os lderes sejam modelos, capazes de promover TROCAS POSITIVAS, levando cada um a:

Abandonar caminhos de rotina, ousando e inovando sempre. Substituir medos e preconceitos, por determinao e confiana. Investir em energia produtiva e tempo. Resgatar a comunicao com o prprio potencial, para que possam expressar talentos. Superar o seu condicionamento quanto a cometer falhas, assumindo erros e promovendo acertos. Usar a comunicao com o potencial individual como ferramenta essencial para a troca de conhecimento. Usar a verdade, que traz o poder contido na palavra e resgata a credibilidade individual. Uma grande cobrana que tem sido feita ao lder que ele mantenha sua equipe sempre motivada. Mas qual a relao existente entre liderana e motivao? A motivao um processo intrnseco, endgeno, unipessoal. Assim, o lder pode atuar como facilitador, como um agenciador deste processo, estimulando seus colaboradores. O cerne da questo a falta de comprometimento das pessoas com os propsitos e os valores das suas empresas. E isso acontece porque tais aspectos no so compartilhados. Todos estamos cansados de encontrar empresas cuja carta de valores est afixada na parede da recepo,

numa placa de metal nobre com letras douradas, mas nenhum, absolutamente nenhum funcionrio, sabe dizer ou pratica o que ali est escrito.

Como podemos identificar uma liderana motivacional? Harry Truman dizia que um lder algum com a habilidade de levar outras pessoas a fazerem o que elas no querem e, ainda, gostarem disso. Penso que esta frase define bem o que seja um lder motivacional. Algum capaz de conduzir um grupo com igual empenho e entusiasmo pelo mesmo objetivo. Algum capaz de vislumbrar e desenvolver qualidades extraordinrias em pessoas comuns, alocando-as nas funes certas - aquelas em que podem exercer seus talentos. Enfim, algum capaz de inspirar as pessoas.

COMO FAZER DA EQUIPE UM SUCESSO O que um lder pode fazer para explorar o potencial de seus colaboradores? Muito se fala sobre o empowerment, compartilhamento de poder, mas pouco se pratica. O lder tem que instituir a confiana, o respeito e a admirao. Ele tem que autorizar a liberdade para que as pessoas tentem e tambm possam errar. Isso no pode ser s discursivo, tem que haver coerncia com a prtica. Tambm fundamental que o lder organize grupos multidisciplinares, isto com formao e experincias diversificadas pois, em se falando de criatividade, o mais importante so os tipos de associaes e combinaes que se faz com os conhecimentos que se possui. E isto que trar novas abordagens. Empowerment uma pratica que fortalece as pessoas, levando-as a acreditarem em sua prpria capacidade e habilidade, ajudando-as a modificarem suas crenas internas e a lidarem eficazmente com algumas situaes. O Empowerment qualquer prtica que aumente o senso de autodeterminao de uma pessoa. Origem da palavra: Power=poder=ter a possibilidade de Conforme Armando Ribeiro, As equipes vencedoras so formadas por pessoas que brilham. As pessoas que brilham desenvolvem dentro de si uma energia especial que vai alm do aqui e agora. Transcendem. Nunca esto totalmente satisfeitas com os resultados, mas vibram intensamente com aqueles que obtm a cada instante. Nas organizaes as pessoas que brilham podem ser chamadas de talentos. O que a sua organizao est fazendo para descobrir, desenvolver e reter os seus talentos? Pessoas que brilham, ousam e arriscam, sempre acham uma nova maneira de fazer diferente para sua satisfao e para o bem daquelas que esto sua volta.

Pessoas que brilham tem valores muito bem definidos. Lutam obstinadamente por eles, mas tem a capacidade de reconhecer quando precisam mud-los. Agregam novos valores. Participam das equipes para vencer. As derrotas so fonte de aprendizagem. Sabem que so responsveis pelo conhecimento, mas no ficam paradas esperando que chegue at elas, correm atrs. Pessoas que brilham enxergam as tendncias e baseiam sua vida no presente. So as gerentes das suas prprias mudanas. Pessoas que brilham aprendem a valorizar os caminhos. No perdem a direo de onde devem chegar. Caminham sobre trilhas e no sobre trilhos. Pessoas que brilham, citando Paulo Freire, abandonam as coisas velhas, no por serem antigas, aceitam as novas, no por serem modernas. Utilizam-nas por serem adequadas, novas ou velhas. Pessoas que brilham, no precisam mostrar seu brilho a ningum. Elas se satisfazem com o saber da sua energia. Pessoas que brilham, procuram saber o que fizeram no seu passado, vivem intensamente o presente e sabem que esto construindo o seu futuro. Pessoas que brilham perguntam o que esto fazendo para continuar brilhando. Pessoas que brilham, unidas formam equipes de sucesso! PROCESSO DE SELEO DE UMA EQUIPE Um processo de seleo de pessoal envolve diversos aspectos que so muito amplos portanto iremos abordar apenas os principais, que podero ser aplicado nos processos de formao de equipes, tanto para selees de pessoas para uma nova rea ou pessoas para realizar um projeto especfico por um tempo determinado. As empresas esto sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros quando necessrio a expanso em virtude do crescimento da empresa ou dos projetos ou quando necessrio substituir um funcionrio desligado. A seleo de pessoas integra o processo de agregar pessoas aps o recrutamento. A seleo um processo de escolha, de classificao e de deciso com o objetivo de escolher e classificar os candidatos mais adequados as necessidades do cargo e da organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o desenvolvimento do pessoal e a eficcia da empresa. Se todas as pessoas possussem as mesmas caractersticas, conhecimentos e habilidades o processo de seleo seria desnecessrio. Porm estamos falando de pessoas e cada uma possui habilidades, temperamentos, carter, inteligncia, aptides e conhecimentos diferentes umas das outras, o que as leva a se comportar e perceber situaes de maneiras diferentes e a se desempenhar

diferentemente, com maior ou menor sucesso nas empresas, portanto, a seleo se faz necessria . Ao necessitarmos realizar um seleo de pessoas para formarmos uma equipe de trabalho antes de mais nada preciso ter definido alguns aspectos conforme a seguir: A seleo funciona como um processo de comparao entre duas variveis: X - os requisitos que o cargo exige de seu ocupante (Descrio e anlise do cargo) Y - o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam Dizemos que quando X for maior que o Y o candidato no atinge as condies ideais para ocupar o cargo o qual estamos disponibilizando. As descries do cargo sempre devem ser expostas atravs de uma ficha de especificaes. O ideal que aps o processo de Recrutamento, a Seleo seja feita tambm por profissionais qualificados e habilitados a aplicar testes e provas para identificar melhor qual candidato mais se adqua a vaga, pois aps este processo o funcionrio deve ser submetido a uma entrevista com seu Gestor, quem ir aprovar ou no o candidato para trabalhar em sua equipe. Existem diversas ferramentas que podem auxiliar no processo de seleo e a mais utilizada hoje a seleo por competncias: Atravs dela se diminui as chances da seleo dar errada, sendo capaz de medir cada habilidade que os indivduos possuem para um bom desempenho no cargo. Entre as vantagens da seleo por competncias destacam-se: * mais objetiva, processo sistemtico; * maior facilidade na avaliao do desempenho futuro; * maior garantia de uma contratao de sucesso; * maior adequao do profissional empresa; * turnover mais baixo, maior produtividade. ETAPAS DO PROCESSO DE SELEO Os 12 passos para realizar uma seleo assertiva do ponto de vista da tica e da responsabilidade: 1. Trate o candidato como cliente da sua rea. Qualquer candidato merece sua ateno, mesmo se estiver totalmente fora do perfil requerido 2. Antes de iniciar o recrutamento tenha total conhecimento das exigncias do cargo, conhea o trabalho da rea contratante e, tambm, da atividade deste colaborador e das reas as quais ele se relacionar.

3. Partindo do item 2 defina os conhecimentos, habilidades e atitudes imprescindveis e os desejveis para o profissional, verificando quais os instrumentos possveis para a apurao destas caractersticas nos candidatos. 4. Verifique quais os canais mais adequados para o recrutamento, considerando inclusive custos, e inicie a divulgao da vaga. 5. Faa uma criteriosa seleo do material recebido, no concentre sua anlise apenas na experincia profissional, mas procure identificar caractersticas compatveis aos identificados no item 2. 6. D um feedback. Agradea o interesse daqueles que no puderam ser aproveitados para esta fase e convoque os demais para uma entrevista coletiva. 7. Entrevista coletiva: aproveite este momento presencial ao mximo. Aplique os testes convenientes e procure aprofundar a anlise de cada profissional, deixe de lado anlises subjetivas e foque na busca do profissional mais adequado. 8. Analise os testes em conjunto com a informao coletada e verifique quais tm o perfil adequado para prosseguir no processo. 9. D um feedback. Agradea o interesse daqueles que no foram aproveitados nesta fase e convoque os demais candidatos para uma entrevista individual. 10. Entrevista Individual: nesta fase opte por uma entrevista estruturada, procure fazer as mesmas perguntas para todos os candidatos para que possam ser mensuradas e qualificadas de imediato. 11. Procure encaminhar os aprovados para entrevista na rea contratante no mesmo dia, se possvel na seqncia do passo 10. Converse antecipadamente com o responsvel da rea, informando um briefing do candidato, assim o entrevistador da rea no repetir perguntas j feitas. 12. Ao final das entrevistas, rena-se com a rea solicitante para trocar idias dos pontos positivos e negativos de cada candidato e, tendo sempre por base as caractersticas necessrias para a vaga, decidir a melhor aquisio para a empresa. TCNICAS DE SELEO (Tipos de Entrevistas) Reunidas as informaes sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha de tcnicas de seleo para conhecer e escolher os candidatos adequados. As principais tcnicas so: Entrevista - as entrevistas podem ser classificadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas em cinco tipos: entrevista totalmente padronizada, entrevista padronizada apenas nas perguntas, entrevista diretiva, entrevista no diretiva. Provas de conhecimento e capacidade - so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimento gerais e especficos dos candidatos. H uma enorme variedade de provas de conhecimento e capacidade . Da a necessidade de classific-las quanto: forma de aplicao, abrangncia e organizao. Testes psicomtricos - apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no apresentam: Preditor - capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; Validade - a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Preciso - a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa.

Testes de personalidade - revelam traos gerais de personalidade (psicodiagnstico) ou especfico quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade. Tcnicas de simulao - (role playing,dramatizao etc.) so usadas como um complemento do diagnstico. Os tipos de entrevistas de seleo so: A entrevista estruturada: exatamente um processo conduzido de acordo com uma ordem predeterminada. cuidadosamente planejada para extrair o mximo de informaes do candidato com um mnimo de perguntas do entrevistador. Em geral, a estrutura seguir a ordem exemplificada a seguir:

Cumprimento / bate-papo; Introduo; Experincia de trabalho; Formao escolar; Atividades e interesses; Descrio de pontos fortes e fracos; Descrio do cargo, perguntas do candidato; Encerramento. O entrevistador ao conduzir a entrevista estruturada, far o seguinte: Perguntas gerais, concentrando-se no passado; Encorajar o candidato a falar 70%-80% do tempo; Dar poucas informaes sobre o cargo, at certificar-se das qualificaes do candidato; Manter contato visual; Ficar vontade com silncios e esperar o candidato falar; No far perguntas pessoais ou comprometedoras. A entrevista no-estruturada: uma entrevista no-dirigida. informal e d maior abertura ao candidato. O entrevistador far um esboo dos tpicos que sero abordados. Demonstrar interesse e empatia pelo candidato e iniciar a entrevista com perguntas gerais, no comprometedoras, como: "Conte-me sobre seu ltimo trabalho". "Como as mudanas gerenciais afetaram o seu departamento"? Finalmente far perguntas mais especficas, para obter informaes definidas: "Quer dizer que voc e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma mudana seria melhor"? A entrevista sob presso (felizmente pouco empregada) pode ser uma experincia assustadora para o candidato inexperiente. O entrevistador deliberadamente cria uma atmosfera carregada, ameaadora. Contradiz ou discute com o candidato, muda o rumo repentinamente e usa outras tcnicas para deixar o candidato tenso. Ele far uma ou mais perguntas hipotticas, como:

"O que voc faria se ..."?

RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO O recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O recrutamento funciona como um processo de comunicao: a empresa comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. O recrutamento a divulgao da vaga e recepo dos interessados, podendo ser: Interno

o preenchimento das vagas e oportunidades feito atravs dos funcionrios atuais. os funcionrios internos so os candidatos preferidos os funcionrios internos, ento, so promovidos ou transferidos a empresa oferece carreira plano de carreira Externo o preenchimento das vagas realizado atravs das novas admisses o alvo so os candidatos externos os candidatos so recrutados e selecionados a empresa oferece oportunidade aos candidatos externos Alguns tipos de Recrutamento: Anncios em jornais e revistas (para funcionrios internos algumas empresas disponibilizam Portal interno via intranet ou anncios em murais). Agncias de Recrutamento (para recrutamento externo ou consultorias de recrutamento e seleo que realizam trabalhos internos para as empresas que os contratam). Anncios em Escolas, Universidades, associaes. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios.

AVALIAO DE DESEMPENHOS E INCENTIVOS A avaliao de desempenho um instrumento especfico de gesto que verifica quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa as demandas e exigncias do trabalho. Trata-se de um questionrio que contm as competncias genricas (ou essenciais) da empresa e as aes pelas quais as pessoas sero avaliadas. A avaliao pode variar quanto freqncia (de "nunca" at "sempre" ou de nota 0 a 10). uma tcnica que possibilita a identificao de problemas e de necessidades de treinamento. Deve estar integrada com a poltica de valorizao do RH da empresa. Objetivo da Avaliao de Desempenho:

Ajudar o funcionrio a conhecer-se melhor; Melhorar as relaes humanas; Oferecer informaes para um plano de treinamento; Fornecer subsdios para sistemas de remunerao e promoes; Comparar nveis de eficincia. O processo de avaliao de desempenho pressupe que o desempenho de uma organizao depende do desempenho de cada pessoa e da atuao dessa pessoa na equipe ou no grupo de trabalho. A avaliao de desempenho deve avaliar o passado, corrigir desvios no presente e definir aes para o futuro. A avaliao de desempenho pode ser chamada de avaliao 360 graus, avaliao de eficincia, avaliao de mrito, avaliao pessoal, feedback 360 graus, gesto de competncias, mapeamento de competncias, relatrio de progresso, entre vrios outros nomes. O mais importante no o nome que a avaliao de desempenho recebe, mas como ela aplicada e como os resultados obtidos so utilizados pela organizao. ADMINISTRAO DE TEMPO DA EQUIPE Administrao de tempo no uma tcnica, mas sim um comportamento. No existe nenhuma tcnica milagrosa ou mgica e nem programa de computador ou agenda eletrnica que resolva o problema da m administrao do tempo. Administrar tempo comportamento, a atitude assertiva diante de uma tarefa. Como administrarmos o tempo? Como sermos eficazes na administrao do tempo e de nossa equipe? Como cumprirmos a lista de tarefas sem pnico? Tempo questo de prioridade. Questo de preferncia. Sob esta tica, precisamos aplicar o tempo de que dispomos de forma sbia, inteligente, desprendida. Apenas por questes didticas, dividimos a anlise em vida pessoal e vida profissional, entendendo que a segunda parcela da primeira, pois, na prtica, so indivisveis. Na vida pessoal, o lder necessita de tempo para descanso, para estudo, para lazer, para a educao dos filhos, ouvir, falar, abraar, sorrir, chorar... enfim, para viver e precisa fazer escolhas, dar preferncias ao que verdadeiramente necessrio e importante. Saiba a diferena entre urgncia, importncia e prioridade. Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administrao do tempo no saber diferenciar estes trs elementos, que so totalmente diferente entre si. Urgncia est ligado ao tempo, ao prazo de execuo e de incio da tarefa. Uma tarefa pode ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que ela tem. Importncia o quanto aquela tarefa ir agregar para se atingir os nossos objetivos profissionais ou pessoais, dependendo da tarefa.

A prioridade da tarefa surge a partir da combinao de seu grau de urgncia e importncia. Assim, a boa administrao de tempo da equipe comea em saber administrar bem sua prpria vida. Conseguir planejar as coisas e realiz-las com os recursos de que dispe, no tempo oportuno uma virtude. A equipe espelha-se no lder que bom administrador. Determinadas verdades voc s comunica na prtica, fazendo. O lder consegue orientar, comunicar e motivar sua equipe ao alcance de metas, sendo profundo conhecedor de sua equipe e do tempo que lhe colocado disposio, tendo noo de como e quando as coisas precisam acontecer. Considerando a agilidade de cada membro da equipe para a realizao dessa ou daquela tarefa, planeja, delega e cobra resultados. SOLUES PRTICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO Programe as tarefas de rotina, e cumpra-as de forma sistemtica. No esquea de planejar um tempo para as tarefas de anotao, registro e reprogramao de sua agenda. Lembre-se: voc precisa programar um tempo para o relacionamento com outras pessoas, reas ou departamentos. E, se mesmo assim, uma crise aparecer voc descobrir que ainda tem tempo para solucion-la, sem prejuzo de suas atividades. As tarefas que devemos executar antes das outras so as de alta urgncia, pois h o limite do tempo. As tarefas de mdia prioridade so aquelas importantes para ns e temos um tempo muito mais generoso e suficiente para que possamos planejar, criar, gerar relacionamentos, aprofundar conhecimentos e aumentar a probabilidade de sucesso. Essas tarefas devem ser executadas depois, quando a mente estiver mais livre das "tarefas incendirias". Executamos muitas tarefas no nosso dia-a-dia, principalmente aquelas que no tm urgncia e nem importncia, que se no as fizssemos, no faria a mnima diferena. Mas, muitas vezes, continuamos a faz-las por no saber dizer "no", seja para o nosso interlocutor, seja para ns mesmos. Temos que entender que isto s prejudica a administrao de nosso tempo e temos que ter coragem para negar estas coisas "alienantes", dizendo "no" da melhor forma possvel, no criando nenhum choque de relacionamento, mas com convico, coerncia e com a argumentao certa. DICAS PARA ECONOMIZAR TEMPO Robert Hochheiser, em seu livro Aprenda h Administrar seu Tempo Eficazmente, ressalta que a gesto do tempo no significa abordar somente as atividades com as quais estamos envolvidos, mas tambm constitui um processo de desenvolvimento ao longo da vida e abarca vrios aspectos. Alguns toques: No utilize o tempo como mercadoria barata; "tempo ouro", dizia Benjamim Franklin.

Aproveite o tempo disponvel, muitas oportunidades no se apresentam duas vezes. Faa um planejamento, isso inclui, objetivo, estratgia, prazo e previso de obstculos. Estabelea prioridades e planos de ao. Prepare pessoas para poder delegar. Regule o perfeccionismo. Trabalhe em um projeto de cada vez. Organize-se, fazendo listas de tarefas com datas e objetivos. Siga essa lista com disciplina. Organize um bom arquivo e sua mesa. No deixe para depois, a procrastinao um dos maiores desperdiadores de tempo. Realize reunies produtivas, com pauta definida, decises e aes assumidas. Programe um tempo para ligaes telefnicas e tarefas administrativas. Diga "no" quando necessrio, ponderando e selecionando com cuidado s vezes em que voc diz "sim" ou "no". MOTIVAR SEU GRUPO DE TRABALHO PARA O ALCANCE DAS METAS E RESULTADOS Cinco passos para realizar uma Gesto Estratgica de Liderana - Empreendedora

Passo 1: Criar um ambiente de trabalho aberto, franco, informal e inovador, onde idias e crticas fluem como mercrio, como o fez Jack Welch, que sempre forou iniciativas que promoviam o empowerment - a delegao com responsabilidade e equipes autogeridas. E mais: no s criar condies para empreender, mas tambm formar empreendedores; nisto reside o grande desafio de qualquer programa de liderana empreendedora corporativa; Passo 2: Aplicar, atravs dos seus seguidores, prticas de gesto corporativa, de valor oxigenado, por seu alto teor de aprendizado contnuo; lembrando que deve estar preparado para enfrentar as contingncias, os riscos e as loucuras do mundo dos negcios. Passo 3: Criar movimentos de multiliderana; como uma pedra jogada na gua, criar ondas circulares. O Lder sabe para onde se dirige. Ningum pode segui-lo se voc no souber para onde vai. Os melhores lderes sabem que s direo no basta mais, eles so contadores de histria, lderes de torcida e facilitadores. Uma das definies mais singelas de Jack Welch: "Ser lder ajudar outras pessoas a crescerem e a alcanarem sucesso" (segundo o livro "Winning"); Passo 4: Empenhar-se em gerar - ou superar os resultados esperados, integrando as atividades das pessoas, estimulando a aprendizagem contnua de suas equipes e promovendo a inovao. As competncias ligadas ao papel de gesto devem ser treinadas por todos os profissionais, mas, para os lderes, essa importncia torna-se ainda maior. Quais seriam as competncias "natas" de um lder voltadas gesto de pessoas? Passo 5: Desenvolver para si e para os membros da equipe um conjunto de competncias que permitam superar limites, bem como um estilo capaz de orientar pessoas e influenciar ambientes. Ou seja, aprender a comunicar objetivos de forma a ganhar o comprometimento da equipe. Definir padres de alto desempenho, compreender as necessidades e deficincias de cada profissional; estimular as ambies e virtudes de cada profissional. Dar e receber feedback. Conduzir reunies com transparncia e objetividade. Estar antenado com o mundo exterior, para alimentar um ambiente propcio inovao. Em cada estgio dessa evoluo, o Lder aprimora-se na funo atual e preparase para as funes vindouras. Com base nos cinco passos acima, o lder aponta

marcos e desafios relevantes na educao de futuros gestores. O desafio do novo condutor mobilizar as pessoas a implantar mudanas. Para criar o novo, preciso fazer a chamada "destruio criativa". Para conseguir inserir o novo, necessrio envolver os indivduos, conseguir adeses, buscar sinergia e evitar antagonismos. estar atento e vigilante, gerenciando o que est acontecendo e que vai criar o futuro, o conhecimento de amanh.

A questo de recompensas deve ser trabalhada cuidadosamente, considerando seus detalhes e particularidades, pois os valores como a alegria espontnea, fora de vontade, desejo de conquista e alcance das metas so as bases motivacionais, ou seja, incentivar e desenvolver talentos hbeis a vestir a camisa da empresa, tendo prazer espontneo em dedicar seus esforos a favor do desenvolvimento e competitividade da mesma, o que se espera das organizaes.

LUCROS, EMPRESAS E EQUIPES Quando falamos de qualidade podemos imaginar um universo de opes: Qualidade de produtos; Qualidade de servios; Qualidade no atendimento etc. Mas onde a qualidade influencia o ganho de lucro, o andamento da empresa e o trabalho das equipes? Para alguns tcnicos Qualidade significa um produto ou servio que satisfaz s exigncias e expectativas do cliente. Para outros Qualidade significa que os produtos e servios de uma empresa satisfazem os padres estabelecidos na organizao. Mas o Qualidade tambm pode se aplicar ao aspecto humano, isto , atitude e ao comportamento das pessoas que produzem um produto ou prestam servios. No apenas a qualidade de produtos e servios que importante e vai garantir o lucro ou a ascenso de uma empresa. A qualidade das pessoas que fazem os produtos e prestam os servios igualmente crucial, pois a qualidade do produto ou servio depende dos esforos de indivduos e de equipes. COMO LIDAR COM ESSES CONCEITOS A qualidade pessoal base de todas as outras qualidades. Muitas empresas gastam de 20% a 30% do seu faturamento na produo e no reparo de trabalhos mal feitos, corrigindo defeitos, sucateando produtos defeituosos, resolvendo conflitos internos e lidando com reclamaes. A m qualidade prejudica a imagem da empresa e seu custo incalculvel. " Colocar as pessoas em primeiro lugar " e a " Qualidade Pessoal " representam uma revoluo no campo do desenvolvimento da qualidade.

No se trata mais de uma questo de produzir bens de qualidade e satisfazer s expectativas do cliente, mas tambm de inspirar as pessoas que produzem bens e servios para que faam o melhor possvel. O futuro de uma empresa ou organizao depende dela conseguir satisfazer os requisitos de qualidade do mundo exterior. Ela precisa produzir e entregar bens e servios que satisfaam s exigncias e expectativas de clientes usurios. difcil imaginar uma empresa satisfazendo com consistncia os requisitos de qualidade do mundo exterior, a menos que seus bens e servios sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nvel de qualidade pessoal. O melhor lugar para se iniciar o desenvolvimento da qualidade, em uma empresa ou organizao, com o desempenho do indivduo e suas atitudes com relao qualidade. POSSVEL TER LUCRO PARA A EQUIPE No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. Isto necessrio mas insuficiente. preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. As recompensas organizacionais so oferecidas para reforar atividades que: Aumentem a conscincia e a responsabilidade do indivduo e do grupo dentro da organizao, isto , incentivem o esprito de misso na empresa; Ampliem a interdependncia do indivduo para com a equipe e da equipe para com toda a organizao. Incentivem o esprito de equipe e o trabalho em conjunto; Ajudem a enfatizar a constante criao de valor dentro da organizao. Em outras palavras, incentivem as aes que agreguem valor organizao, ao cliente e as prprias pessoas. O desempenho excelente deve ser premiado. A maioria das organizaes adota vrios tipos de recompensas financeiras: Recompensas relacionadas com objetivos de realizao empresarial: A participao nos resultados anuais ou semestrais influncia em um forte impacto motivacional, apesar de ainda se restringir a certos nveis de posies na empresa, como gerentes e diretores. Recompensas vinculadas ao tempo de servio: So incentivos relativamente pequenos porm ajudam a manter o equilbrio salarial. So concedidos automaticamente desde que o funcionrio tenha um bom desempenho. So os chamados qinqnios ou decnios. Recompensas relacionadas com o desempenho: Essa recompensa exige apenas diferenciao no desempenho e melhoria salarial com valor motivacional. o aumento do mrito. Recompensas relacionadas com resultados departamentais: Podem ser compartilhados pela equipe em percentuais igualmente distribudos. So as chamadas remuneraes variveis.

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