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5 DE NOVIEMBRE, 1999

ROBERT L. SIMONS

Nota sobre la identificacin de riesgos estratgicos

En cualquier sector, competir entraa riesgos. Sin embargo, la posibilidad de sufrir un tropiezo aumenta cuanto ms agresivo y rpido es el ritmo del negocio y de sus directivos. En la presente nota, primero se toman en consideracin diferentes tipos de riesgos estratgicos que pueden poner en peligro la empresa. Despus, se muestra cmo utilizar la matriz de riesgos, herramienta de diagnstico con la que se identifican los puntos de presin de una organizacin que podran provocar que esos riesgos alcanzaran niveles peligrosos. Por ltimo, se comentan las condiciones que podran incitar a los empleados a exponer intencionadamente a la empresa a una situacin de riesgo.

Fuentes de riesgo estratgico

En el diccionario se define riesgo como la posibilidad de sufrir un dao o una prdida1. En el mundo empresarial, los directivos deben preocuparse por las condiciones que pueden provocar que diversas categoras de riesgo acaben representando un peligro. Estas condiciones constituyen un elemento de la estrategia empresarial escogida por la cpula directiva. Para dirigir su empresa de forma efectiva, los directivos deben evaluar el riesgo estratgico (un hecho o conjunto de situaciones inesperadas que reducen de forma significativa la capacidad de los directivos para implantar la estrategia empresarial prevista). La Figura 1 destaca el foco de nuestro anlisis, cuyo punto de partida es la estrategia empresarial, que se sita en el centro del mismo. A partir de ah y hacia el exterior, se consideran tres fuentes bsicas de riesgo estratgico que pueden afectar a cualquier empresa: el riesgo operacional, el riesgo de depreciacin de activos y el riesgo competitivo. Si la magnitud de cualquiera de estos tres riesgos adquiere la importancia suficiente, entonces la compaa se expone al riesgo de imagen.

1 The American Heritage Dictionary of the English Language, 3 edicin, Houghton Mifflin, Boston, 1992.

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El caso de LACC nmero 107-S11 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-199-031. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Fuentes de riesgo empresarial

Riesgo operacional
El riesgo operacional es el resultado de las consecuencias derivadas de la interrupcin de una capacidad esencial operativa, productiva o de proceso. Todas las empresas que generan valor mediante la fabricacin o la oferta de servicios se enfrentan al riesgo operacional en diversos grados. Las cosas pueden ir (y van) mal en el ncleo operativo de la compaa. As, es posible que se enven productos defectuosos, se descuide el mantenimiento lo que provocar averas, se extraven envos a clientes o se produzcan errores en el procesamiento de las transacciones. Cualquier error operativo que impida el flujo de productos y servicios de alta calidad puede exponer a la compaa a sufrir prdidas y cargas. Figura 1 Fuentes de riesgo empresarial

Clientes Riesgo de imagen Riesgo competitivo Riesgo de depreciacin de activos Riesgo operacional Estrategia de negocio

Competidores

Proveedores

Organismos reguladores

El riesgo operacional adquiere el carcter de estratgico si se produce un error con un producto o un proceso esencial. Los fabricantes de productos alimentarios o farmacuticos, por ejemplo, se enfrentan a un riesgo operacional si por equivocacin se mezcla una sustancia txica en la frmula de un producto. Para una institucin financiera, el riesgo operacional se presenta si las operaciones no se realizan adecuadamente o si falla el sistema de liquidacin de transacciones. Fidelity Investments, por ejemplo, tramita ms de un milln de transacciones diarias en su negocio de fondos de inversin colectiva. Con un capital invertido superior a los 400.000 millones de dlares, sus clientes esperan que sus transacciones se realicen cuanto antes y con precisin, de modo que cualquier fallo en la tecnologa para el procesamiento de las mismas sera catastrfico para la compaa. La estrategia empresarial bsica afecta a la exposicin de cualquier empresa al riesgo operacional. Por ejemplo, America Online (AOL), proveedor de servicios en Internet, ha llevado a cabo una intensa estrategia de crecimiento reduciendo sus precios y proporcionando software de acceso gratuito para arrebatar cuota de mercado a sus competidores. Sin embargo, se han producido fallos
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en su red de servidores, incapaz de asumir la creciente demanda por no disponer de mdem y de procesamiento de red con capacidad suficiente. Como consecuencia, se ha visto involucrada en demandas judiciales y sometida a un embarazoso examen por parte del pblico sobre su capacidad de servicio. En el sector alimentario, Odwalla Inc., fabricante de zumo de manzana embotellado, trat de diferenciar sus productos por sus cualidades de mximo frescor y sabor. Para garantizar el sabor intenso, los directivos tomaron la decisin estratgica de no pasteurizar el zumo. Por desgracia, el riesgo operacional de dicha estrategia comport graves consecuencias cuando, por equivocacin, sali de la empresa producto contaminado que provoc enfermedades y caus muertes. El riesgo operacional expuso a la empresa a cargos y pleitos, as como a la prdida de confianza de los consumidores. La supervivencia de la compaa estaba en peligro2. En la mayora de sectores, algunos competidores deciden, intencionadamente, seguir estrategias para cuyo xito es esencial la seguridad y/o la calidad operativa, por lo que corren un riesgo operacional significativo. As ocurre, por ejemplo, cuando un productor de electricidad escoge la solucin nuclear para generar energa, en lugar de comprar energa a otro proveedor. La estrategia de entrar en el negocio elctrico, de integracin regresiva, junto con la decisin de generar electricidad con energa nuclear, en lugar de hacerlo con combustibles fsiles, incrementa de forma significativa el riesgo operacional. En las empresas de alta tecnologa, en las que algunos aspectos operativos constituyen misin esencial para la implantacin de la estrategia, cualquier error o perodo de inactividad pueden tener la suficiente gravedad como para amenazar la viabilidad del negocio. Se ha comentado ya el considerable riesgo operacional que corren las grandes instituciones financieras como Fidelity Investments. Consideremos entonces el riesgo operacional del centro espacial Kennedy, en el que cualquier fallo operativo puede poner en peligro la seguridad de la nave espacial y de su tripulacin. Dado que los directivos confan en complejas tecnologas, la NASA ha asumido un importante riesgo operacional. Con frecuencia, el error de un empleado provoca las consecuencias del riesgo operacional. Muchos de estos errores son involuntarios y/o accidentales. Sin embargo, pueden darse casos en los que los empleados decidan conscientemente hacer recortes en la calidad o seguridad para cumplir los objetivos de resultados o recibir gratificaciones. Por ejemplo, el espantoso accidente nuclear de Chernobil, en la antigua Unin Sovitica, se debi a que operarios y directivos falsificaron de forma intencionada los indicadores de rendimiento para, de ese modo, asegurarse que alcanzaran los objetivos de produccin y obtendran as las esperadas bonificaciones.

Aplicacin del modelo entradas-proceso-resultado

La aplicacin del modelo entradas-proceso-resultado es esencial a la hora de identificar y controlar el riesgo operacional, en particular cuando un fallo tecnolgico puede provocar ineficacias y averas. El anlisis de las operaciones de acuerdo con el modelo de entradas-proceso-resultado proporciona una gua sobre los procesos clave que deberan estandarizarse y controlarse estrechamente para garantizar la seguridad y la calidad. Este es el primer paso en la evaluacin del riesgo operacional. La estandarizacin y la realizacin de ajustes resultan medidas apropiadas en procesos internos esenciales que estn en el centro de las operaciones de la empresa. El modelo de entradas-proceso-resultados debera aplicarse en todas las partes principales de una organizacin
2 Belluck, P., Juice Maker Pleads Guilty and Pays $1.5 Million in Fatal Poisoning Case, The New York Times, 24 de julio de 1998, pg. A12.

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para identificar aquellos puntos en los que errores en el sistema podran afectar negativamente a las operaciones clave o menoscabar activos importantes. La estandarizacin y prcticas como la gestin de calidad total (TQM) basada en las mejores prcticas, el benchmarking y los estudios de ingeniera pueden utilizarse para asegurar que las ineficacias y averas no generan riesgos operacionales para la empresa.

Riesgo de depreciacin de activos

Como segunda fuente de riesgo estratgico, algo ms alejada del centro que se representa en la Figura 1, se encuentra el riesgo de depreciacin de activos. Un activo es un recurso propiedad de la compaa para generar futuros flujos de caja. Un activo se deprecia cuando pierde una parte importante de su valor actual, porque se reduce la probabilidad de recibir esos futuros flujos de caja. Al igual que otros riesgos, la depreciacin de activos constituye en gran parte una funcin resultante de la manera de competir escogida por los directivos. La depreciacin de activos puede acabar siendo un riesgo estratgico si disminuye el valor financiero, los derechos de propiedad intelectual o se deteriora el estado fsico de los activos que son importantes para la implantacin de la estrategia.

Depreciacin financiera
La depreciacin financiera es el resultado de la cada en el valor de mercado de un activo importante del balance mantenido para su reventa o como colateral. El activo se deprecia cuando los futuros flujos de caja que acumula la empresa ya no son suficientes para respaldar la valoracin de dicho activo en el balance financiero (calculado como el valor actual neto de esos futuros flujos de caja). Por ejemplo, las compaas que posean importantes activos mexicanos vieron cmo stos se depreciaban cuando se devalu el peso a finales de 1994. Lo mismo ocurri con la depreciacin de los activos rusos en 1998. En ambos casos, la devaluacin de la divisa disminuy el valor esperado de futuros flujos de caja. De un modo parecido, el valor de la cartera de obligaciones a largo plazo puede caer drsticamente si aumentan los tipos de inters del mercado (lo que a su vez supone un incremento del tipo de descuento utilizado en el clculo del valor neto actual). Todas las empresas dedicadas a la venta de artculos o servicios a crdito se enfrentan a la posibilidad de que las cuentas a cobrar un activo financiero en el balance, acaben siendo incobrables. El riesgo de impago tiene lugar cuando un deudor se declara en bancarrota o insolvente y no puede cumplir sus obligaciones contractuales en el momento debido. Todas las compaas que amplan los plazos de pago se exponen al riesgo de impago, aunque se vern ms expuestas a dicho riesgo en funcin de la estrategia que elijan. Los directivos deben equilibrar riesgo y recompensa cuando eligen las condiciones y trminos de concesin de crdito. La mayora de negocios pueden aumentar sus ventas e ingresos si los directivos estn dispuestos a ofrecer condiciones de crdito ms flexibles a clientes con quienes el riesgo de impago es bajo. En cambio, dicho riesgo, y el coste del mismo, aumentan cuando se combinan largos plazos de reembolso junto con bajos niveles de colateral. Otra posibilidad es que los directivos minimicen las prdidas por cuentas incobrables al rechazar ventas a cuenta, pero lo harn a expensas de ingresos previstos. De un modo similar, pueden insistir en la garanta negociable para asegurar los crditos, o retener el traspaso legal del ttulo de propiedad hasta haber recibido el pago ntegro de la suma debida. Segn la estrategia adoptada por la empresa, los deudores pueden ser particulares, empresas o, incluso, gobiernos. Llegado el extremo, una compaa puede estar expuesta al riesgo de carcter

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nacional (denominado riesgo soberano) que se da cuando el gobierno de un pas extranjero no puede o no quiere pagar sus deudas. Por supuesto, el riesgo soberano es mayor cuando la estrategia lleva a la empresa a correr un significativo riesgo financiero en pases extranjeros con inestabilidad poltica. En 1998, muchas empresas vieron aumentar el riesgo soberano debido a la inestabilidad que se viva en Indonesia y en otros pases asiticos. Las entidades financieras, dedicadas a la compraventa de valores financieros, a menudo formalizan acuerdos para la compraventa de activos en fechas determinadas en el futuro. Son los denominados contratos anticipados o de futuro. Dichas compaas se exponen a un tipo particular de riesgo de impago, conocido como riesgo de incumplimiento de compromisos, por el que la otra parte que firma el acuerdo no puede cumplir sus obligaciones contractuales por declararse insolvente o incapaz de entregar el importe pactado. Este riesgo puede ser importante si un elevado nmero de transacciones y contratos de futuro estn concentrados en un nmero reducido de contratantes, o si las fallidas de instituciones financieras determinadas pueden provocar la insolvencia general del mercado. Para las instituciones dedicadas a las operaciones financieras, como bancos, agentes de bolsa minoristas y fondos de inversin colectiva, determinadas estrategias empresariales establecen el nivel de riesgo de depreciacin de activos al que se expone la entidad. Las empresas que siguen estrategias que comportan un riesgo elevado suelen poseer activos sin cobertura, como derivados globales y otros valores muy apalancados cuyo valor puede cambiar rpidamente y de manera irregular. Los competidores ms conservadores pueden optar por estrategias que limiten su riesgo de depreciacin, por lo que evitan los ttulos muy apalancados a favor de inversiones que resultan ms fciles de controlar. La depreciacin financiera a menudo se debe a cambios imprevisibles de las variables del mercado financiero. Sin embargo, al igual que con el riesgo operacional, a veces los activos pueden perder valor por acciones voluntarias de los empleados, tal como ilustran los siguientes ejemplos: La vicepresidente de un banco deseaba mejorar la posicin de activos de su balance a final del ejercicio, por lo que vendi la cartera de prstamos hipotecarios a un banco amigo. No inform a nadie sobre el pacto al que lleg para la recompra de dicha cartera en seis meses. Un gestor de depsitos perdi un milln de dlares en operaciones en el mercado monetario. Orden al personal de contabilidad que colocara las prdidas en una cuenta provisional y explic que compensara las prdidas con una posicin abierta con la que estaba garantizada la obtencin de beneficios considerables.

En este tipo de casos, los empleados exponen a la empresa al riesgo de depreciacin de activos al intentar alcanzar los objetivos de rendimiento y/o cubrir prdidas previas. Las empresas industriales o de servicios no son inmunes al riesgo de depreciacin de activos, al que cualquier negocio puede estar expuesto cuando los excedentes de caja se invierten en activos financieros a corto plazo. Por ejemplo, los directores de empresas que fabrican productos industriales o de consumo pueden verse tentados a incrementar su rentabilidad a corto plazo tomando posiciones financieras sin cobertura, que les reportarn beneficios si los mercados financieros se mueven en la direccin esperada. A resultas de este tipo de apuesta, Procter & Gamble perdi millones de dlares en derivados muy apalancados. Esta especulacin financiera tambin provoc la famosa insolvencia del condado de Orange (California) a mediados de los aos noventa.

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Depreciacin de los derechos de propiedad intelectual

Hoy en da, para muchas compaas, los activos intangibles, como la propiedad intelectual y la informacin exclusiva sobre el consumidor, son mucho ms valiosos en sus balances que los activos tangibles. El enorme valor de mercado de empresas como Microsoft, Amazon.com y Netscape no radica en el tamao de sus balances, sino que ms bien refleja el valor estimado de futuros flujos de caja en relacin con sus recursos intelectuales intangibles. Algo parecido ocurre con el valor de fabricantes de medicamentos ticos como Merck y Pfizer, ya que ste reside sobre todo en sus capacidades de investigacin, sus patentes y sus secretos comerciales. Para estas compaas, la posibilidad de perder o ver depreciados estos derechos de propiedad intelectual genera un riesgo estratgico significativo. La depreciacin puede deberse al uso no autorizado de la propiedad intelectual por parte de sus competidores (por ejemplo, violacin de patente), a la revelacin no autorizada de secretos comerciales a un competidor o a terceros (por ejemplo, filtracin de un cdigo informtico exclusivo, de procedimientos de fabricacin o de frmulas) o a la falta de reinversin en capital intelectual, porque la calidad del activo se deteriora con el tiempo (por ejemplo, descuidar la puesta al da de activos basados en informacin o no invertir en la formacin de los empleados).

Depreciacin fsica
Los activos tambin pueden depreciarse debido a la destruccin fsica de las instalaciones clave de procesamiento o produccin. Dicha depreciacin puede haberla causado un incendio, una inundacin, una accin terrorista o cualquier otra catstrofe. Los directivos cuyo negocio depende de centros de datos de gran tamao deben asegurarse de que el procesamiento puede trasladarse a otras instalaciones sin que la capacidad operativa resulte mermada de forma significativa. Los gestores de riesgo suelen ser los responsables de garantizar que los riesgos de destruccin fsica que pueden asegurarse estn debidamente cubiertos, as como la implantacin de planes de seguridad en caso de fallos, para evitar errores en los procesos esenciales necesarios para realizar su misin.

Riesgo competitivo
Hasta ahora se han presentado los riesgos estratgicos provocados por deficientes flujos de transacciones (riesgo operacional) y la depreciacin de valor de activos significativos del balance (riesgo de depreciacin de activos). La tercera fuente de riesgo estratgico guarda relacin con los riesgos inherentes a la competencia del mercado. El riesgo competitivo resulta de los cambios en el entorno competitivo que podran menoscabar la capacidad de la empresa para generar valor y diferenciar sus productos y servicios. Ejemplos de riesgos competitivos que pueden reducir la capacidad de la empresa para generar valor incluyen: acciones de los competidores en el desarrollo de productos y servicios superiores (por ejemplo, los discos compactos desplazaron a los de vinilo), cambios en la normativa y poltica del Estado (por ejemplo, entidades reguladoras que solicitan a los productores de energa elctrica que vendan sus instalaciones de produccin), cambios en los gustos y deseos del consumidor (por ejemplo, modas pasajeras en el vestir), y cambios en la fijacin de precios y polticas del proveedor (por ejemplo, fijacin de precios preferente para los minoristas sper) (vase Figura 1). Por definicin, hacen frente al riesgo competitivo todos las empresas que compiten en mercados dinmicos. Independientemente del sector en el que compita, la empresa se expondr al riesgo

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competitivo mientras tenga competidores activos y clientes exigentes. El anlisis de las cinco fuerzas3 proporciona un punto de partida para considerar de dnde pueden provenir dichos riesgos: La intensa rivalidad entre los competidores existentes puede cambiar las bases de creacin de valor. Clientes exigentes pueden decidir cambiar de proveedores. Los proveedores pueden optar por limitar la disponibilidad o incrementar el coste de entradas esenciales. Pueden aparecer nuevos competidores en el sector, con nuevas tecnologas y productos. Pueden ponerse a disposicin productos o servicios sustitutos con costes o caractersticas superiores.

Los directivos no deben bajar la guardia ante el riesgo de no anticiparse o reaccionar con rapidez a esos riesgos competitivos, permitiendo as que las reglas del juego competitivo se vuelvan en su contra. Sin embargo, el riesgo competitivo tambin puede provenir de acciones de los empleados. Sin darse cuenta, los empleados pueden daar la imagen de la empresa en un intento por maximizar el beneficio a corto plazo. Este tipo de riesgo se da cuando los empleados actan de forma inadecuada en su relacin con los clientes, proveedores y competidores. Para cualquier estrategia determinada, cabe plantearse una serie de preguntas que pueden revelar esos comportamientos del empleado que la podran hacer peligrar: Clientes Qu acciones del empleado pueden hacer perder clientes? Una pequea consultora competa a la hora de ofrecer servicios especializados a un selecto grupo de clientes exigentes. Los empleados de una delegacin proporcionaban servicios de consultora al competidor de un gran e importante cliente. ste decidi cortar sus relaciones con la consultora al percibir un posible conflicto de intereses.

Proveedores Qu acciones del empleado podran provocar que proveedores importantes dejaran de servir a la empresa? Un distribuidor de cerveza basaba la mayor parte de su negocio en una cervecera nacional. Los empleados acabaron confindose y permitieron que las relaciones con el proveedor se deterioraran. Debido al mal servicio, la cervecera concedi sus derechos de distribucin a un mayorista competidor.

Productos sustitutos Qu acciones del empleado podran provocar que los clientes pasaran a elegir productos o servicios de la competencia? Para obtener las comisiones, los agentes de ventas de una empresa de aparatos electrnicos pusieron nfasis en la venta de productos obsoletos que estaban apilados en el inventario. Los clientes, que deseaban comprar la ms moderna tecnologa, cursaron sus pedidos a nuevos proveedores que trataban de ganar cuota de mercado.

Nuevos competidores Qu acciones del empleado podran provocar la entrada de nuevos competidores en el sector?

3 Porter, Michael E., Competitive Strategy, The Free Press, Nueva York, 1980.

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Los abusos cometidos en el servicio de atencin al cliente por una empresa de televisin por cable provocaron que los organismos reguladores decidieran incrementar la competencia al conceder licencias a nuevos competidores.

En una cultura que podra acabar creando barreras para impedir la libre circulacin de informacin sobre las amenazas y oportunidades que surgen en el horizonte, los sistemas de controles interactivos resultan esenciales para controlar los riesgos competitivos.

Riesgo de imagen
A diferencia de las tres fuentes de riesgo precedentes (riesgo operacional, de depreciacin de activos y competitivo), el riesgo de imagen no es una fuente de riesgo en s misma, sino ms bien una consecuencia de correr un riesgo excesivo en cualquiera de esas tres dimensiones bsicas. El riesgo de imagen se da cuando el valor de todo el negocio se erosiona a raz de la prdida de confianza de sus constituyentes esenciales. El riesgo de imagen ocurre cuando un problema o conjunto de problemas amenazan la viabilidad de toda la empresa. En el peor de los casos, los clientes dejan de adquirir sus productos o servicios porque pierden la confianza en la capacidad de la compaa para entregar lo prometido. Sin embargo, la prdida de confianza por parte de otros constituyentes, como proveedores, entidades reguladoras o socios de la empresa, puede tener los mismos efectos demoledores (Figura 1). Perder la confianza en una marca, o en la empresa en su conjunto (distintivo del riesgo de imagen), puede ser el resultado de cualquiera de los riesgos que hemos enumerado con anterioridad. Veamos los siguientes ejemplos: Riesgo operacional. Tras el accidente mortal ampliamente divulgado que tuvo lugar en Florida, los directivos de AirTran (antes denominada ValuJet) no consiguieron recuperar la confianza del pblico y convencerlo de que la compaa segua los procedimientos y las medidas de seguridad adecuados en los vuelos. La cuota de mercado de otros competidores regionales que ofrecan tarifas con descuento tambin se vio perjudicada, ya que el pblico perdi la confianza en la seguridad y fiabilidad de las compaas de tarifas econmicas. Riesgo de depreciacin de activos. Durante la crisis de las sociedades de ahorro y crdito inmobiliario, el pblico dej de confiar en que las atribuladas instituciones financieras, que todava no se haban recuperado de las prdidas sufridas en el colateral inmobiliario, dispusieran de los recursos suficientes para reintegrar el dinero a los depositantes. La retirada masiva de depsitos que tuvo lugar en varias instituciones requiri la intervencin de agencias federales que garantizaran los depsitos, para de este modo restaurar la confianza. Riesgo competitivo. La desastrosa cada de cuota de mercado de Apple Computer, que reflej las fuerzas competitivas y erosion el liderazgo tecnolgico, provoc que muchos en este sector perdieran su confianza en la capacidad de Apple para respaldar sus productos. Como resultado, los proveedores de programas se negaron a invertir en las aplicaciones de Apple y los clientes marginaron los ordenadores Apple sustituyndolos por productos de otros competidores.

El riesgo de imagen, en ocasiones tambin denominado riesgo de reputacin, se presenta cuando los problemas o acciones de la compaa repercuten negativamente en las percepciones de valor del cliente a la hora de utilizar sus productos o servicios. El valor intrnseco de un negocio (esto es, su propuesta de valor) se basa en la voluntad de los clientes de pagar por un conjunto conocido de

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caractersticas y por la calidad. Cualquier error operativo significativo, la depreciacin de activos o la erosin de la fuerza competitiva, pueden influir de forma negativa en la percepcin del pblico y alejar a los clientes. Para cualquier empresa que opera en un mercado competitivo, la reputacin resulta esencial para poder continuar creando valor. Cuando los clientes pueden elegir qu productos y a qu empresa comprar, el riesgo de reputacin debe constituir una importante preocupacin para los directivos. No obstante, el riesgo de imagen se acenta en el caso de las empresas que dependen de su reputacin de integridad como recurso competitivo esencial a la hora de atraer y mantener a sus clientes. Por ejemplo, las empresas de contadura pblica, contratistas de defensa, lneas areas y compaas farmacuticas (entre otras muchas), poseen una imagen que depende, sobre todo, de la fe que tiene el pblico en la integridad y honradez de su negocio. Qu efectos tiene la publicacin en la prensa matinal de una noticia que explica cmo los gestores de un fondo de inversin colectiva han estado manipulando las cifras publicadas para engaar a los inversores? Cunto durar la imagen de esa compaa? Una reputacin manchada puede destruir una imagen, y en ltima instancia el negocio, literalmente de la noche al da. Muchos de los problemas en la gestin de riesgos pueden evitarse si se adoptan sistemas de alerta que adviertan a los directivos de los problemas inminentes. Informes de diagnstico de contingencias que se centren en los indicadores clave pueden alertar a los directivos cuando los niveles de riesgo llegan a ser inaceptables. Ejemplos de algunos indicadores de riesgo habituales son: Riesgo operacional Inactividad del sistema Nmero de errores Variaciones sin explicacin Cuentas sin cuadrar Tasa de defectos/niveles de calidad Quejas de clientes

Riesgo de depreciacin de activos Derivados sin cubrir en el balance Plusvalas/prdidas tericas Concentracin de crdito o del riesgo de incumplimiento de compromisos (por ejemplo, deuda total debida de determinadas instituciones financieras) Historial de impagos Cada de las ventas de productos

Riesgo competitivo Entradas recientes de productos de la competencia Cambios recientes en la normativa Cambios en los hbitos de compra del consumidor divulgados en los peridicos econmicos Cambios en los sistemas de distribucin

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Riesgo de imagen Clientes/ofertas perdidos a favor de competidores Publicacin de noticias desfavorables Juicios/demandas judiciales pendientes Inactividad del sistema Quiebra de un competidor

Evaluacin de las presiones de riesgo internas

Se han indicado los tipos de riesgo estratgico que pueden correr todas las empresas. Tal como se ha descrito anteriormente, los directivos deben evaluar su exposicin a dichos riesgos basndose en su estrategia empresarial especfica. El segundo paso en el anlisis, que se inicia ahora, consiste en tratar de comprender cmo los riesgos estratgicos pueden verse acentuados por el contexto en el que opera la organizacin. En funcin de diversos factores, empresas que compiten en los mismos mercados de productos pueden verse expuestas a niveles de riesgo muy diferentes. El calculador de exposicin al riesgo (que se muestra en la Figura 2) analiza los puntos de presin en el seno de una compaa que pueden causar riesgos estratgicos que hagan estallar una crisis. Algunas de estas presiones se deben al crecimiento, otras tienen su origen en la cultura de gestin, y otras, en la gestin de informacin. En conjunto, estas fuerzas pueden sorprender al equipo de direccin en forma de errores operativos, depreciacin de activos y crisis en la confianza de los clientes.

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Figura 2

Calculador de exposicin al riesgo Puntuacin: Riesgo elevado = 5 / Bajo riesgo = 1

Presiones por resultados Puntuacin Grado de expansin Puntuacin Inexperiencia de empleados clave Puntuacin Errores de omisin o = de obra Puntuacin

CRECIMIENTO

CULTURA

Recompensas por toma de riesgos empresariales

Resistencia de la direccin a las malas noticias

Nivel de competencia interna

Deficiente informacin = de gestin Puntuacin

GESTIN DE INFORMACIN

Incremento de complejidad y velocidad de las transacciones

Lagunas en las mediciones de rendimiento para el diagnstico

Grado de descentralizacin en la toma de decisiones

Ineficacias y averas Puntuacin

El calculador de exposicin al riesgo es una herramienta de anlisis con la que establecer la magnitud y el tipo de presiones que pueden provocar un error o una interrupcin de actividad significativos. Tal como sugiere la Figura 2, los nueve puntos de presin que se comentarn a continuacin se van sumando, de modo que una presin se alimenta de otra anterior. Si el nivel de presin es muy elevado, los riesgos operacional, de depreciacin de activos y competitivo pueden causar daos irreparables. Echemos un vistazo a cada uno de los puntos de presin.

Presiones de riesgo debidas al crecimiento

El crecimiento es un objetivo fundamental para las empresas con rentabilidad ms elevada. Ahora bien, el xito en el crecimiento impulsado por el mercado puede comportar riesgo por tres motivos. El primero de ellos guarda relacin con la presin constante de los resultados que caracteriza a las compaas de elevado crecimiento. stas suelen esperar de sus directivos y empleados resultados muy elevados, y marcan sus objetivos a niveles exigentes. Se informa a los empleados de que se espera que obtengan resultados (bajo peligro de ser penalizados o, posiblemente, reemplazados). Los incentivos y gratificaciones estn ligados a los resultados de forma directa y explcita. En estas circunstancias, algunas personas pueden sentirse muy presionadas para alcanzar sus objetivos a toda costa y, en consecuencia, adoptar comportamientos que entraan riesgo. Pueden, por ejemplo, aceptar riesgos de impago inaceptables, al vender artculos o servicios a clientes con poca solvencia crediticia, o hacer recortes para acelerar las operaciones. Incluso pueden sufrir la tentacin de infringir las normas de reconocimiento de ingresos para registrar beneficios antes de finalizar la venta. Si se les presiona lo suficiente, algunos empleados pueden plantearse incluso la posibilidad de falsear sus resultados verdaderos para as ocultar dficit temporales. El ritmo rpido de expansin de operaciones es otra seal de xito en el crecimiento. Las compaas con xito crecen ms, pero hacerlo

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a un ritmo acelerado tambin puede comportar niveles de riesgo no deseados, ya que los recursos se estiran al mximo y los sistemas y los empleados trabajan ms all de su capacidad normal. Las infraestructuras diseadas para pequeas operaciones pronto acaban quedando obsoletas. Las nuevas instalaciones de produccin, distribucin y de servicios deben ponerse en marcha e integrarse en el entorno global de las operaciones. Como consecuencia, en el caso de operaciones que se expanden rpidamente, pueden darse ineficacias y averas. Con mayor probabilidad, los errores operativos sern los que primero surjan en el sistema. Asimismo, las nuevas cuentas de clientes pueden incrementar el riesgo de impago, y la calidad de los productos y servicios pueden resentirse, por lo que aumenta el riesgo de imagen. Crecer tambin implica contratar a un elevado nmero de personas nuevas que se incorpora al personal de operaciones. No se puede conseguir la ventaja competitiva si antes de lanzar nuevos productos y servicios se espera a que todas las personas sean las adecuadas para ocupar su puesto. En ocasiones, con las prisas por cubrir las nuevas vacantes, se pueden pasar por alto comprobaciones sobre antecedentes y reducirse los niveles de rendimiento mnimos y los requisitos de formacin. Los empleados recin contratados pueden carecer de la formacin y experiencia necesarias y, por ello, no comprender del todo en qu consiste su trabajo. As pues, la experiencia decreciente puede aumentar la posibilidad de que se cometa un error involuntario. Las malas decisiones empresariales pueden exponer a la compaa a los riesgos de depreciacin de activos y de imagen. Dichos riesgos se acentan de forma significativa cuando la empresa carece de valores coherentes. Contar con principios bsicos coherentes y firmes constituye el fundamento esencial de cualquier negocio con elevado nivel competitivo. En las nuevas empresas que empiezan su andadura sin haber tenido tiempo para que surjan y arraiguen valores coherentes, los directivos y empleados pueden haberse hecho suposiciones muy distintas sobre el propsito de la organizacin y sobre los comportamientos que son aceptables. En el caso de empresas ms grandes y diversificadas, las diversas unidades de negocio dentro de una misma compaa pueden tener valores bsicos distintos. Eso es lo que ocurri, por ejemplo, cuando General Electric, una compaa industrial, adquiri e intent gestionar Kidder Peabody, una casa de corretaje de productos financieros. Los valores bsicos de ambos eran tan diferentes que resultaba difcil comunicar un conjunto de creencias corporativas generales sobre cules eran los riesgos y comportamientos aceptables. Lo que una empresa consideraba como un riesgo de impago u operacional aceptable, resultaba totalmente inaceptable para la otra, y viceversa. El hecho de que exista confusin sobre los valores y creencias da pie a que los individuos sometidos a presin adopten comportamientos que incrementan los riesgos, en particular los de depreciacin de activos y de imagen. Estos tres puntos de presin (exigencia constante de resultados, nivel de expansin de operaciones y experiencia decreciente y valores compartidos), funcionan juntos de un modo multiplicador para incrementar la posibilidad de errores de omisin y de obra. Es sencillo: las personas sometidas a presin cometen errores. Se produce un error de omisin cuando un empleado deja inadvertidamente de realizar una accin que es necesaria para proteger la imagen y/o los activos de la empresa. El error de obra, en cambio, tiene lugar cuando un empleado sigue con determinacin una manera de actuar que acenta el riesgo, provoca la prdida de valor de los activos o pone en peligro de algn otro modo a la empresa. Paradjicamente, a raz del xito y del crecimiento surge la posibilidad de que se cometan errores de omisin y de obra. La presin de los resultados, el aumento de tamao y la contratacin de personal nuevo suelen indicar que se trata de una compaa sana y vibrante. Sin embargo, es fcil que esas mismas fuerzas acaben actuando como catalizadores de riesgos y errores significativos.

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Presiones de riesgo debidas a la cultura

La cultura de toda organizacin, que viene determinada por su historia y el estilo de liderazgo de su cpula directiva, representa para muchas empresas la segunda causa principal de presiones de riesgo. Por ejemplo, muchas culturas organizativas alientan la toma de riesgos empresariales. Se motiva a las personas para que sean lo ms creativas posible a la hora de encontrar y crear oportunidades de mercado. A pesar de que esta tendencia suele ser saludable, siempre existe el peligro de que los individuos persigan o creen oportunidades que incrementen de forma considerable el riesgo estratgico. En una cultura de toma de riesgos empresariales, pueden realizarse inversiones en activos arriesgados, cerrarse acuerdos con contratantes que disponen de capacidad limitada para cumplir sus contratos, o adoptar compromisos de difcil cumplimiento. Asimismo, los empleados pueden adoptar comportamientos que daen la reputacin de la compaa. La cultura tambin influye en la buena disposicin de los subordinados a la hora de informar a sus superiores sobre los riesgos potenciales a que se enfrenta la empresa. Con frecuencia, quienes perciben con claridad las primeras seales que indican posibles problemas son los empleados que viven el da a da de la compaa en el mbito de las operaciones, con los clientes o proveedores, o en los mercados competitivos. No obstante, con demasiada frecuencia estas importantes alertas precoces no se comunican a los niveles superiores de direccin. En algunas organizaciones, el rechazo surge del bien fundamentado temor a ser portador de malas noticias. En empresas donde los altos directivos toleran mal el desacuerdo o tienen fama de matar al mensajero, las barreras informativas son inevitables. La gente teme expresar sus temores por miedo a ser sancionada o a otras repercusiones de carcter personal, por lo que la comunicacin sobre las alertas precoces se rompe y puede pillar desprevenidos a los altos directivos cuando los problemas surgen de forma inesperada. Cabe aadir que algunas culturas fomentan el espritu de competencia interna, lo que incorpora un conjunto nico de temas en relacin con el riesgo. En estas culturas, la cpula directiva suele fomentar intencionadamente una sensacin de competencia entre los subordinados, que rivalizan por gratificaciones y/o ascensos. Dado que la informacin particular suele otorgar poder al que la posee, los individuos la guardan celosamente. Esta tendencia se exacerba en una cultura en la que progresar implica que los dems pierdan. Para avanzar en sus carreras, los empleados pueden incrementar el riesgo empresarial al jugar con los activos de la empresa, el riesgo bancario y la reputacin de la compaa, en un intento por mejorar los resultados a corto plazo. Por desgracia, las compensaciones y costes derivados de estos comportamientos, son asimtricos. As, si el juego sale bien, se premia al individuo con elevadas gratificaciones y con ascensos. En cambio, si el juego se salda con una prdida sustancial para la empresa, lo peor que le puede pasar al empleado es que lo despidan, mientras que la compaa se ve obligada a asumir una prdida financiera o de reputacin a veces importante. Estos tres factores culturales (correr riesgos empresariales, temor a comunicar malas noticias y la competencia interna) se alimentan entre s para generar fuerzas que desembocan en la deficiente informacin de gestin. En organizaciones en las que estas presiones son intensas, los directivos pueden, como consecuencia, carecer de la informacin sobre los peligros que amenazan al negocio. Los empleados corrern riesgos sin garantas, se callarn las malas noticias y se resistirn a compartir informacin, por lo que los directivos pueden estar incrementando presiones de rendimiento sin saberlo, y aumentando el volumen de negocio de la empresa sin entender bien los riesgos que ello puede comportar.

Presiones de riesgo debidas a la gestin de informacin

La ltima categora de riesgo se debe a las tecnologas de procesamiento de la informacin, que pueden originar riesgo de diversas maneras. En primer lugar, la velocidad de transaccin, generada por un elevado volumen de transacciones y acentuada por la velocidad de procesamiento, puede
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aumentar la posibilidad de riesgo operacional. En 1991, por ejemplo, Fidelity Investments proces 250.000 transacciones diarias, cifra que en 1998 ya superaba el milln. Si la tecnologa de la informacin no hubiera estado a la altura para mantener el ritmo de esta intensa ascensin de la demanda de procesamiento, los errores operacionales habran sido inevitables. Por tanto, Fidelity ha realizado cuantiosas inversiones en tecnologa para garantizar que dispone del soporte adecuado para el crecimiento del negocio. Aun as, los riesgos operacionales no han dejado de preocupar a los directivos de Fidelity. En cambio, America Online padeci las consecuencias del riesgo de procesamiento de informacin que comporta el aumento de velocidad de transacciones cuando su infraestructura de procesamiento se mostr incapaz de seguir el ritmo de aumento de la demanda. La complejidad de las transacciones tambin acenta el riesgo. A medida que las transacciones son cada vez ms complejas, hay menos gente capaz de entender por completo la naturaleza de las mismas, as como de saber controlarlas. Los acuerdos transfronterizos en operaciones internacionales, creativos sistemas de financiacin para las compras de los clientes y complicados acuerdos entre empresas, pueden dar lugar a contratos muy complicados. Si no se comprenden por completo las obligaciones contractuales adquiridas y la naturaleza de los flujos de caja contingentes, el riesgo de depreciacin de activos aumenta de forma sustancial. La creciente complejidad originada por los productos financieros de derivados muy apalancados (por ejemplo, instrumentos financieros cuyo valor flucta en funcin de los cambios en los valores de otros activos subyacentes), ha provocado que ms de una empresa bien gestionada debiera asumir prdidas importantes. Contar con sistemas de gestin de informacin (MIS) inadecuados y carecer de sistemas formales de alerta precoz tambin incrementan el riesgo, ya que los directivos no pueden poner remedios para contenerlo si desconocen los problemas potenciales. Todos los tipos de riesgo requieren sistemas de diagnstico apropiados para efectuar un seguimiento de los niveles de riesgo actuales y servir de indicadores de alerta. Deberan establecerse indicadores para los riesgos operacional, financiero y de impago, as como sistemas que adviertan con antelacin de los cambios del riesgo competitivo y de imagen (estos indicadores se comentan ms adelante en este apartado). Dichos indicadores para el diagnstico, con frecuencia exigen sistemas de procesamiento de informacin especializados que pueden aunar informacin perteneciente a operaciones distintas. Si dichos sistemas se fragmentan o no son los adecuados para proporcionar informacin sobre los problemas, las consecuencias de los riesgos pueden acabar siendo mucho peores. Por ltimo, la toma de decisiones muy descentralizada puede comportar un incremento del riesgo. En empresas descentralizadas, se alienta a las personas a que tomen decisiones con autonoma y a que generen oportunidades sin estar sometidas al control y a la supervisin constantes de sus superiores. Esta estructura es apropiada cuando la cpula directiva desea centrar la atencin y la toma de decisiones en los mercados locales. No obstante, la libertad de que gozan las estructuras descentralizadas provoca que se impongan menos normas y limitaciones operativas a los directores de operaciones, por lo que pueden involucrarse en actividades que aumenten el riesgo sin necesitar el visto bueno de directores corporativos. Adems, cuando diversas unidades de negocio de una misma empresa actan con independencia entre s, es importante ser consciente del riesgo que suman dichas unidades. Por ejemplo, sumar el riesgo de impago de varios negocios de una misma empresa puede ganar importancia si todos ellos estn concediendo prstamos arriesgados al mismo cliente. Al descentralizar la aprobacin de concesin de crditos, la concentracin del riesgo de impago aumenta enormemente. Estos tres puntos de presin (velocidad y complejidad de las transacciones, sistemas de informacin inadecuados y descentralizacin de la toma de decisiones) pueden provocar lagunas en la informacin

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de diagnstico e ineficacias y averas en el procesamiento de transacciones, lo que a su vez puede incrementar de forma significativa los riesgos operacional, de depreciacin de activos y de imagen. Los nueve puntos de presin incluidos en la lista de la Figura 2 proporcionan una ventana a travs de la cual la empresa puede calibrar el potencial significativo de riesgo y de prdidas debido a errores de empleados o de directivos, a la avera de sistemas y a la falta de informacin. Una vez identificado, los directivos pueden calcular el grado de exposicin al riesgo estratgico y asegurarse de que la atencin de la organizacin se centra en el control de los riesgos importantes.

Falsificacin y fraude
Se han comentado los riesgos estratgicos y las presiones que acentan dichos riesgos. Sin embargo, existe un caso especial, el de la falsificacin y fraude, que en ocasiones debe considerarse por separado, ya que los directivos y/o empleados pueden someter a la empresa a niveles de riesgo inaceptables a sabiendas, debido a las presiones identificadas anteriormente. Puede darse el caso de empleados que falsifiquen sus resultados (o los de su negocio), o que se apropien de forma indebida de los activos de la compaa. Las malas decisiones pueden cubrirse y exponer entonces a la empresa a la prdida de activos valiosos. En la mayora de casos, se trata de cantidades pequeas, pero a veces esas acciones han perjudicado gravemente a las compaas donde esa gente trabajaba, o incluso han provocado su cierre. En demasiados de esos casos, los altos directivos ignoraban los riesgos a los que haba sido expuesta la empresa por sus empleados. stos, o bien haban ocultado sus acciones (hasta el lmite de contravenir polticas establecidas), o bien no informaron a superiores que hubieran advertido con antelacin los problemas potenciales. La destruccin del Barings Bank por el operador Nick Leeson constituye un escalofriante recordatorio para todos los directivos sobre los tipos de riesgos de los que deben protegerse. Por tanto, deben analizarse las fuerzas que pueden incitar a los individuos a falsificar o alterar datos, cometer fraude o exponer de algn otro modo a la compaa a niveles de riesgo inaceptables.

Una peligrosa trada

Por regla general, los empleados de una empresa y de organizaciones sin nimo de lucro no empiezan haciendo cosas malas. Lo ms corriente es que el individuo empiece a deslizarse por una pendiente resbaladiza incluso en casos flagrantes de falsificacin y fraude. Al principio cometen un pequeo delito, que con el tiempo adquiere mpetu y crece en magnitud. Pronto, el subterfugio acaba siendo demasiado grande para que el trabajador pueda controlarlo. El peligro de que los empleados cometan actos ilegales que exponen a la empresa al riesgo, incluyendo la falsificacin y el fraude, es mayor si de forma simultnea se dan tres condiciones que se muestran en la Figura 3: la presin, la oportunidad y la racionalizacin. Como se ver ms adelante, deben coincidir las tres antes de que la mayora de personas empiece a deslizarse por esa pendiente resbaladiza4.

4 Peter A. Humphery, vicepresidente de Fidelity Investments, ha descrito ampliamente estos requisitos previos para el fraude en sus presentaciones sobre gestin de riesgo.

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Figura 3

Una peligrosa trada

Racionalizacin

Presin

Tentacin

Oportunidad

1. La presin
En toda organizacin con elevada rentabilidad se ejercen fuertes presiones para que se cumplan los objetivos de beneficios y las estrategias. La matriz de riesgos destaca muchas de esas presiones. En ocasiones, la combinacin de fuerzas extrnsecas e intrnsecas originar la presin que llevar a la manipulacin de los libros de contabilidad y/o a la utilizacin indebida de los activos de la compaa en beneficio propio. Las presiones extrnsecas tienen su origen, en gran parte, en los objetivos de resultados e incentivos. Por regla general, las organizaciones con elevada rentabilidad someten a una fuerte presin a los empleados, que a menudo trabajan bastante coaccionados para alcanzar los objetivos de resultados. Si lo consiguen, pueden obtener sustanciales compensaciones financieras, que incluyen aumentos de sueldo, gratificaciones y un posible ascenso. Adems, la presin para cumplir los objetivos puede verse acentuada por el deseo de ver reconocido el xito por sus superiores, subordinados e iguales. De la misma manera, el fracaso en la consecucin de los objetivos de resultados a menudo comporta la prdida de prestigio, la reduccin de la retribucin y, en ocasiones, el despido. La posibilidad de recibir compensaciones y el temor al fracaso, juntos, pueden dar origen a un elevado nivel de presin para conseguir el xito, en ocasiones, a toda costa. Las presiones que llevan a infringir las normas o explotar de forma abusiva los activos o recursos de la empresa en beneficio propio tambin pueden deberse a problemas personales cuyo origen est fuera del lugar de trabajo. Deudas, ciertas adicciones o cualquier otra crisis personal, pueden provocar graves presiones que empujen a cometer fraude o a falsificar, para aprovecharse del empleador o malversar los activos de la empresa.

2. Oportunidad
La segunda condicin necesaria para cometer un error o fraude intencionado es la oportunidad. Incluso si alguien est sometido a una presin tal que cree necesario infringir las normas y alcanzar as los objetivos de resultados y/o malversar activos, slo puede involucrarse en actos ilegales si se le presenta la oportunidad para ello. En otras palabras, para que sus acciones pasen inadvertidas deben tener acceso a activos de valor y/o poder manipular la contabilidad y los sistemas de medicin de rendimiento en su favor. Por tanto, los sistemas de control deben fallar lo suficiente como para que no se detecte ningn delito.

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Cabe recordar, sin embargo, uno de los conflictos fundamentales de la gestin: existe demasiada oportunidad y muy poca atencin por parte de la direccin. A los trabajadores se les presentan numerosas oportunidades, en particular en organizaciones muy innovadoras que se basan en la creatividad de empleados que disfrutan de poder. No obstante, la atencin de la gerencia est limitada: simplemente no se cuenta con el tiempo o atencin necesarios para controlar todas las actividades de cada trabajador. Cuando a la presin de resultados se le une la oportunidad de utilizar los activos de la compaa en beneficio propio, o de inflar los indicadores de rendimiento, se crea una situacin peligrosa. En estas circunstancias, cualquier persona puede tener la tentacin de asegurarse gratificaciones y/o utilizar la debilidad de los sistemas de control en beneficio propio. Pese a esa gran tentacin, sin embargo, debe presentarse un requisito previo adicional antes de que una persona se involucre en actos ilcitos o en delitos que pongan a la compaa en peligro: deben creer que lo que estn haciendo no genera realmente un riesgo, ni para ellos ni para la empresa.

3. Racionalizacin
Es poco probable que los empleados, incluidos los que tienen grandes tentaciones y estn sometidos a mucha presin, sucumban y cometan actos ilcitos, a no ser que puedan encontrar razonamientos que justifiquen su aberrante comportamiento. Conocen la diferencia entre el bien y el mal y, por regla general, no se mezclarn en acciones que contravengan los cdigos morales aceptados en nuestra sociedad. Diversos estudios han mostrado que cuando los empleados se involucran en comportamientos perjudiciales o inmorales, lo harn slo si pueden justificar sus acciones con una o ms de las siguientes excusas: La accin no est realmente mal: los empleados pueden llegar a autoconvencerse de que muchas otras personas actan de manera similar, y/o que la accin no es tan grave como para preocuparse. Por ejemplo, un auditor puede indicar de forma habitual que sus subordinados han trabajado menos horas de las reales para intentar cumplir los objetivos presupuestarios del cliente. Hay pocas probabilidades de ser descubierto: dado que a la gente se le presenta la oportunidad de manipular los informes de la compaa para ocultar sus actos, se tiende a pensar que nadie lo descubrir. De este modo, apenas se puede temer que llegue a descubrirse su comportamiento. La accin se realiza en el mayor inters de la empresa: los empleados pueden autoconvencerse de que la falsificacin de resultados o la manipulacin de datos pueden potenciar el inters de la compaa. Por ejemplo, un empleado puede mentir a un inspector del Gobierno porque piensa que ese inspector es un enemigo de la compaa y slo busca perjudicarla. En caso de ser descubierto, los altos directivos perdonaran su comportamiento y protegeran a las personas involucradas. En la medida en que los empleados creen estar trabajando para proteger o favorecer los intereses de la empresa, su razonamiento a menudo pasa al siguiente estadio lgico. Se autoconvencen de que si los descubrieran y se vieran obligados a explicar lo que han hecho y el porqu, sus superiores lo entenderan, les apoyaran y estaran a su lado5.

5 Gellerman, S. W., Why Good Managers Make Bad Ethical Choices, Harvard Business Review, 64, 1986, pgs. 85-90.

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Los directivos de todos los negocios con rendimientos elevados, en los que suele existir gran presin por los resultados as como libertad, deben asegurarse de que sus empleados no puedan recurrir fcilmente a estos razonamientos. Deben darse estas tres condiciones (presin, oportunidad y racionalizacin) antes de que pueda esperarse de empleados y directivos un abuso en beneficio propio del acceso que disfrutan a la informacin o a los activos. Si slo se dan dos de los tres requisitos previos, es poco probable que exista un riesgo significativo. Por ejemplo, la oportunidad y la presin, sin la racionalizacin, provocarn que la mayora de empleados eviten cometer acciones que saben que estn mal, incluso si se ven sometidos a la tentacin, ya que su conciencia intervendr. De manera parecida, es poco probable que la racionalizacin y la oportunidad por s solas desencadenen problemas si no se presentan alicientes externos o internos para infringir las normas. Por qu correr riesgos si no hay razones que te presionen a hacerlo? Por ltimo, la presin y la racionalizacin, una combinacin potencialmente peligrosa, pueden contenerse de forma eficaz si los empleados no tienen la oportunidad de involucrarse en acciones que podran poner a la empresa en peligro. Los sistemas de control y de proteccin deben ser suficientes para denegar a personal sin autorizacin el acceso a libros contables o a activos valiosos. Por tanto, los directivos deben eliminar como mnimo uno de los tres requisitos previos para controlar los riesgos de que los empleados cometan falsificacin o fraude de forma deliberada.

Saber qu riesgos evitar

Por desgracia, el ms comn, pero tambin ms doloroso modo de aprender sobre el riesgo es sufriendo las consecuencias de primera mano. Por ejemplo, la manipulacin de las cifras de ingresos para alcanzar los objetivos de resultados puede provocar una situacin muy embarazosa e incluso demandas judiciales. El perjuicio a la reputacin puede ser importante. Si las tergiversaciones son de naturaleza material, entonces deben corregirse los estados financieros y debe informarse de la indiscrecin a las autoridades reguladoras (y probablemente la prensa econmica se haga eco). En estos casos, ocurrirn dos cosas casi con total seguridad: en primer lugar, se aplicarn medidas disciplinarias a los directivos involucrados en el incidente (probablemente se les despida, junto con sus superiores, a los que se responsabilizar por falta de liderazgo y de supervisin) y, en segundo lugar, los altos directivos implantarn controles nuevos (especificando con claridad las consecuencias que debern asumir quienes intenten pasarse de la raya) para asegurar que este comportamiento perjudicial no se repetir nunca ms. El aprendizaje indirecto tiene lugar cuando los directivos son testigos de la quiebra o contratiempo sufridos por otra empresa y se dan cuenta de que fcilmente podra ocurrir lo mismo en su compaa (escarmentar en cabeza ajena). Por ejemplo, cuando la casa de corretaje Kidder Peabody y el Barings Bank sufrieron daos irreparables debido a la falta de supervisin de las actividades de sus operadores individuales, los directivos de empresas similares en Wall Street se apresuraron a implantar nuevos sistemas de control para tratar de evitar las acciones que haban provocado el cierre de esos negocios6. Para determinar el riesgo estratgico, puede ser til echar un vistazo a las empresas en quiebra. Una tcnica (utilizada con xito por una constructora estadounidense) consiste en efectuar una revisin anual de todos los proyectos que han fracasado, esto es, los que haban sobrepasado el
6 Dorman, John R., Brokerage Firms Take Action to Detect Potential Rogue Trades in Their Midst, The Wall Street Journal, 29 de noviembre de 1995, pg. C1.

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presupuesto de forma significativa o no haban conseguido cubrir las expectativas de los clientes. Se celebra una serie de intensas reuniones en la empresa centradas en comentar las causas de dichos fracasos, e intentar aprender de ellos para asegurarse de que no volvern a ocurrir. As, con el tiempo, los directivos han aprendido que hay determinados tipos de proyectos que no se ajustan a sus competencias principales y que deben someterse a controles y atencin especiales por parte de la direccin. Por ejemplo, han aprendido que tienen un pobre historial en la construccin de plantas de tratamiento de aguas residuales y, por tanto, han prohibido realizar este tipo de proyectos.

Resumen
El riesgo estratgico se presenta de formas muy diversas. Los directivos deben evaluar la naturaleza de los riesgos a que se enfrentan sus empresas basndose en cmo han escogido competir en el mercado. Las formas principales de riesgo son el operacional, el de depreciacin de activos y el competitivo. Si alguno de estos riesgos llega a ser grave, entonces puede estar en juego la imagen de toda la compaa. Existen nueve puntos de presin que los directivos deberan analizar a la hora de determinar el nivel potencial de riesgo dentro de sus empresas. Dichas presiones se deben al crecimiento, la cultura y la tecnologa de procesamiento de informacin. Combinados, estos puntos de presin pueden provocar errores, deficiente gestin de informacin e ineficacias y averas. Con frecuencia, el riesgo tiene consecuencias adversas originadas por las acciones o la falta de acciones de los empleados. En su mayor parte, dichas acciones son involuntarias, pero en ocasiones pueden ser intencionadas. Sea cual sea su causa, es muy probable que las acciones del empleado provoquen riesgo cuando la presin en el seno de la organizacin es muy elevada. En ocasiones, los empleados individuales pueden crear riesgo al involucrarse en actos ilcitos, ya sea por falsificacin, ya sea por fraude. Esta situacin se presentar con mayor probabilidad si se dan tres condiciones: 1) presin que lleve a infringir las normas; 2) oportunidad de acceder a activos valiosos y/o de manipular los libros de contabilidad, y 3) razonamiento de que estas acciones en realidad, no son reprobables. La gestin efectiva del riesgo implica la utilizacin de herramientas y tcnicas de control especializadas. Todos los directivos deben comprender cmo controlar estos riesgos, ya que est en juego la supervivencia de la compaa, ni ms ni menos.

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Lecturas complementarias
1. 2. 3. Bernstein, P.L. (1996), Against the Gods: The Remarkable History of Risk, John Wiley & Sons. Bozeman, B. y G. Kingsley (1998), Risk Culture in Public and Private Organizations, Public Administration Review, 58, 2, pgs. 109-118. Chow, C.W., Y. Kato y K.A. Merchant (1996), The Use of Organizational Controls an Their Effects on Data Manipulation and Management Myopia; A Japan vs. U.S. Comparison, Accounting Organizations and Society, 21, 2 y 3, pgs. 175-192. Froot, K.A., D.S Scharfstein, y J.C. Stein (1994), A Framework for Risk Management, Harvard Business Review, 72, 6, pgs. 91-102. Gellerman, S.W. (1986), Why "Good" Managers Make Bad Ethical Choices, Harvard Business Review, 64, 4, pgs. 85-90. Goodpaster, K. (1983), Witness for the Corporation, caso 284-135, Harvard Business School, Boston. Hellman, T. (1998), The Allocation of Control Rights in Venture Capital Contracts, Rand Journal of Economics, 29, 1, pgs. 57-76. Jackson, S.E. y J.E. Dutton (1988), Discerning Threats and Opportunities, Administrative Science Quarterly, 33, 3, pgs. 370-387. MacCrimmon K.R. y D.A. Wehrung (1986), Taking Risks: The Management of Uncertainty, The Free Press, Nueva York.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. Noreen, E., (1988), The Economics of Ethics: A New Perspective on Agency Theory, Accounting, Organizations and Society, 13, 4, pgs. 359-369. 11. Osborn, R.N. y D.H. Jackson (1998), Leaders, Riverboat Gamblers or Purposeful Unintended Consequences in the Management of Complex, Dangerous Technologies, Academy of Management Journal, 31, 4, pgs. 924-947. 12. Puschaver, L. y R.G. Eccles (1996), In Pursuit of the Upside: The New Opportunity in Risk Management, monografa publicada por PriceWaterhouse LLP. 13. Sitkin, S.B. y L.R. Weingart (1995), Determinants of Risky Decision-Making Behavior. A Test of the Mediating Role of Risk Perceptions and Propensity, Academy of Management Journal, 38, 6, pgs. 1.573-1.592. 14. Sitkin, S.B. y A.L. Pablo (1992), Reconceptualizing the Determinants of Risk Behavior, Academy of Management Review, 17, 1, pgs. 9-38.

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