Repblica Bolivariana de Venezuela. Universidad de Oriente. Ncleo de Nueva Esparta. Escuela de Hotelera y Turismo. Especialidad Administracin. Mtodos cuantitativos.

Realizado por: Junior Snchez. Yeraldin Ramos. Keidys Gonzales. CI. 20.220.929. CI. Xx.xxx.xxx CI. Xx.xxx.xxx

Carrera: Lic. Administracin. Seccin: 1221.

Guatamare, Febrero de 2013.

INTRODUCCIN

Los proyectos en gran escala, han existido desde tiempos antiguos; evidenciados por la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales, los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. Hoy en da la administracin de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos nuevas tcnicas analticas para la planificacin, programacin y control de proyectos: La Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos (PERT) y El Mtodo de Ruta Critica (CPM). El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto.

PARTE 1. ASPECTOS CONCEPTUALES.

PERT: Es una tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas,

comnmente abreviada como PERT (en Ingls Program Evaluation and Review Technique), la cual representa un modelo para la administracin y gestin de proyectos. Para Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514), la Tcnica de evaluacin y revisin de programas es un basado en redes. PERT, es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total. procedimiento de programacin de proyectos

CPM: El Mtodo de Camino o Ruta Critica (CPM por las siglas en ingls de

Critical Path Method.), fue creada por la corporacin Dupont, dedicada fundamentalmente a varias ramas industriales de la qumica; en busca del control y la optimizacin de los costos de operaciones mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Segn Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514), el Mtodo de camino crtico es un procedimiento de programacin de proyectos basado en redes. El CPM es idntico al PERT, en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos; con PERT los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.

RED: Se llama red a la representacin grfica de las actividades que

muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Segn Buffa, E (1991) la red representa las relaciones de procedencia de todas las actividades. (p. 278). Esta representacin grfica permite detectar

como se interrelacionan las distintas actividades. Se llama red a la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. NODO: Segn Buffa, E (1991) los nodos son los cmulos enumerados que

representan los puntos de inicio y terminacin de las actividades. (p. 278). Es decir, son los puntos que permiten indicar dnde comienza y donde termina una actividad.

ARCO: Porcin de una lnea curva contina comprendida entre dos puntos.

Por lo tanto, es la representacin de las relaciones de precedencia entre las actividades, graficadas como lneas con flechas. EVENTO: Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades

que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto, es decir, es el punto en el tiempo que marca el comienzo o terminacin de una actividad.

COMPRENSIN: Proceso de reducir el tiempo total que toma un proyecto

al gastar fondos adicionales.

RUTA CRTICA: El camino critico en un proyecto, es la sucesin de Anderson,

actividades que dan lugar al mximo tiempo acumulativo. Segn larga en una red del proyecto.

Sweeney Y Williams (1999:514) la ruta o camino crtico es: la trayectoria ms

Entonces, el camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo; por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto.

ACTIVIDAD: La actividad o actividades son las tareas o trabajos

especficos componentes de un proyecto, requeridos para terminar el mismo. Estn representados por nodos en una red de proyectos.

ACTIVIDADES EN ARCO: Es la red en la cual las actividades se

representan por medio de arcos. ACTIVIDADES EN NODO: Es la red en la cual las actividades se

representan por medio de nodos. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO: Una estructura de

desglose del trabajo separa el proyecto en un conjunto de componentes principales que a su vez se aslan en componentes cada vez ms pequeos. De este modo, el proyecto se representa en el vrtice de la pirmide y debajo se encuentran los principales componentes del proyecto. Esta subdivisin se repite hasta cuando se defina el elemento concreto ms pequeo o medible del proyecto que llame la atencin de los administradores para quienes se realiza la EDT. Es tambin conocido por su nombre en ingls Work Breakdown Structure o WBS. Si se analiza el proyecto desde el vrtice hasta la base, en vez de elaborar una simple lista de actividades, es posible que los administradores no dejen por fuera

ningn componente del proyecto y pueda establecer con ms facilidad las relaciones entre esos componentes.

PERT-COSTO: Constituye una tcnica de contabilidad de costo de

proyectos, que permite la comparacin de costos reales contra presupuestados, adems, tambin permite comparar trabajo programado con trabajo terminado. PERT / Costo se puede definir como un sistema de administracin de proyectos que mide y controla los costos mediante el uso de paquetes de trabajo. La base del mtodo PERT-Costos consiste en ir viendo de qu manera se puede lograr un aceleramiento prefijado a un mnimo costo. El criterio no es minimizar Te para lograr que coincida con Tp sino minimizar los costos asociados con acelerar un Te exagerado hasta que coincida con el valor deseado para el lapso (Tp).

GRFICA DE GANTT: El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt

es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto. En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se

muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

HITO: Es un evento importante de un proyecto, a menudo estos hechos se

reflejan en las graficas de Gantt y en las graficas PERT para resaltar la importancia de llegar hasta ellos.

NIVELACIN DE RECURSOS: La distribucin de los recursos es aquella

que se considera ptima y que es constante en el tiempo. Cabe destacar que este ideal en la prctica es imposible de conseguir. ANLISIS DE RUTAS CRTICAS: Es el tipo de anlisis que determina el

tiempo para la terminacin total del proyecto, la ruta critica, holgura, ES, EF, LS Y LF de cada actividad. PREDECESORA INMEDIATA: Para Anderson, Sweeney Y Williams

(1999:514) son las actividades que deben ser completadas inmediatamente antes del inicio de una actividad dada. En otras palabras, es una actividad que debe preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas. RED DE UN PROYECTO: Para Anderson, Sweeney Y Williams

(1999:514) consiste en la representacin grfica de un proyecto que describe las actividades y muestra las relaciones del predecesor entre sus actividades. Es una representacin de crculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red.

TRAYECTORIA: Una trayectoria es definida como una secuencia de arcos

distintos (con nodos no repetidos) conectando a los nodos. Una trayectoria dirigida

desde nodo i al nodo j es una secuencia de arcos, cada uno de los cuales apunta al nodo j (si es que hay direccin). Una trayectoria no dirigida puede incluir arcos dirigidos apuntando en cualquiera de direccin. Una trayectoria que comienza y que termina en el mismo nodo se denomina ciclo y puede ser ya sea dirigida o nodirigida. Una red est conectada si existe una trayectoria no-dirigida entre cualquier par de nodos. Una red conectada que no tiene ciclos se denomina rbol. Mientras que Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514) la definen simplemente como secuencia de nodos conectados, que lleva del nodo de inicio hasta el nodo de terminacin.

ESTIMACIONES DE TIEMPO DE ACTIVIDAD: Las actividades consumen

tiempo, para programar el recurso bsico es el tiempo. El PERT se basa en estudios estadsticos. El PERT utiliza para cada actividad tres tiempos. (Tiempo optimista, tiempo ms probable, tiempo pesimista) Con estos tres tiempos elaboramos el tiempo estimado (te), para la actividad. Es una media ponderada. El tiempo ms probable (tm) tambin se define

como tiempo medio aunque esto no es cierto. CPM, el tiempo que considera para cada actividad es un tiempo determinstico. CPM tenemos un solo tiempo para una actividad, no hay tiempos estadsticos como en el PERT. Este tiempo (tij) es equiparable a efectos de clculo de tiempos de la programacin con teij. Las unidades de tiempo que vamos a utilizar van a

depender de dos variables: Volumen del proyecto. Grado de programacin que queremos alcanzar

TIEMPO DE HOLGURA: Es el margen de tiempo entre lo ms tarde

permisible en alcanzar dicho suceso y su tiempo lo ms pronto posible en alcanzarlo. (Hi = TLi Tei).

TIEMPO DE INCIO MS LEJANO: Es el tiempo lo ms tarde en comenzar

de las actividades siguientes que estn relacionadas con la misma menos el tiempo de sus ligaduras, tomndose la menor de esas restas.

TIEMPO DE INICIO MS PRXIMO: Es el tiempo lo ms pronto posible en

comenzar las actividades anteriores que se relacionan con ella ms el tiempo de las ligaduras correspondientes tomando la mayor de las sumas. TIEMPO DE TERMINACIN MS LEJANO: Tiempo lo ms tarde en

finalizar (TLF): Es el tiempo lo ms tarde en comenzarla s el tiempo necesario para su ejecucin.(TLF = TLC + tij). TIEMPO DE TERMINACIN MS PRXIMO: Tiempo lo ms pronto en

comenzar ms el tiempo de ejecucin de la actividad. PASE HACA ADELANTE: Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514) la

definen como la parte del procedimiento PERT/CPM que implica pasar adelante por la red del proyecto para determinar cules son las fechas u horas ms tempranas de inicio y terminacin de cada actividad. PASE HACA ATRS: De igual manera ANDERSON, SWEENEY Y

WILLIAMS (1999:514) la definen como parte del procedimiento PERT / CPM, que implica pasar hacia atrs por la red para determinar las fechas u horas ms tardas de inicio y terminacin de cada actividad. TIEMPO OPTIMISTA: Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual Para Anderson, Sweeney Y Williams (1999:514) representa el perodo de tiempo mnimo de actividades, si toda progresa de manera ideal.

es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin.

TIEMPO PESIMISTA: Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual As mismo, Anderson, Sweeney Y Williams (1999:515) lo definen como el

es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables. periodo de tiempo mximo de actividad si se encuentran retardos significativos.

TIEMPO MS PROBABLE: Es el tiempo normal que se necesita en

circunstancias ordinarias. Anderson, Sweeney Y Williams (1999:515) lo definen como el periodo de tiempo ms probable de actividad bajo condiciones normales.

TIEMPO ESPERADO DE ACTIVIDAD: Para Anderson, Sweeney Y

Williams (1999:515) es el periodo de tiempo promedio de actividad. CPM y ROY utilizan un concepto determinantico del tiempo. En toda programacin por ROY vamos a tener una actividad llamada inicio que precede a todas las actividades que no son precedidas por nadie, tambin habr un fin que ser el final de todas las actividades que no precedan a nadie.

HUELGO: Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que Para Anderson, Sweeney Y Williams (1999:515) Es el perodo de tiempo

puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del proyecto total.

que la actividad puede atrasarse, sin afectar el tiempo de terminacin del proyecto. EMERGENCIA: Segn Anderson, Sweeney Y Williams (1999:515) es la

reduccin de tiempo de actividad al agregar recursos y por lo tanto incrementando por lo general el costo.

DISTRIBUCION DE PROBABILIDAD BETA: Es aquella que se utiliza

frecuentemente para calcular los tiempos y varianzas de la terminacin esperada de la actividad en redes.

VARIANZA DEL TIEMPO DE TERMINACION DE UNA ACTIVIDAD:

Es la medida de dispersin del tiempo de terminacin de la actividad.

ANALISIS DE SENSIBILIDAD: Es el estudio de cmo los posibles cambios

en los coeficientes de un problema de programacin lineal afecta a la solucin ptima.

PARTE 2: PREGUNTAS DE DESARROLLO 1.

Describir los elementos utilizados para construir una red mediante la

tcnica PERT y CPM. Los nodos que se encuentran colocados en rectngulos en donde se colocan le actividad a realizar, los arcos que son las lneas con flechas las cuales muestran las relaciones de precedencia entre actividades, , los cdigos, el tiempo esperado, la varianza y la probabilidad de ejecutar un proyecto. Los mismos se describen a continuacin: Nodo: Son los puntos en el tiempo, no tienen duracin ni consumen recursos y que se representan con crculos.

Actividad: se representan usando flechas o arcos. Inicio (i) termino (j) Cdigo: signos alfanumricos (letras o nmeros) que asigna a una actividad para representarla en forma abreviada en la respectiva red. Tiempo esperado: duracin promedio de una actividad. Se calcula de la siguiente manera:

Donde: t =Tiempo esperado a = Tiempo Optimista. m = Tiempo Medio o Normal. b = Tiempo pesimista.

Varianza

: Probabilidad con que se ejecuta una actividad:

 Probabilidad de ejecutar el proyecto: es un porcentaje en base al tiempo y a la varianza:

Donde z; es el nmero de desviaciones estndar distintas a las que se encuentra de la fecha esperada o media, el plazo de entrega o la fecha objetivo. 2.

Indique o mencione cules ecuaciones se utilizan en la aplicacin de

las tcnicas PERT - CPM, de acuerdo con la descripcin de sus actividades y el tiempo determinacin requerido. Tiempo De Finalizacin Ms Temprano: EF = ES + t Dnde: ES = Tiempo de inicio ms temprano para una actividad. EF= Tiempo de finalizacin ms temprano por una actividad. t = Tiempo de la actividad. Tiempo De Inicio Ms Tardo: LS = LF t Dnde: LS= Tiempo de inicio ms tardo para una actividad. LF= Tiempo de finalizacin ms tardo para una actividad. t = Tiempo de la actividad. Holgura: Holgura = LS ES = LF EF Dnde: LS= Tiempo de inicio ms tardo para una actividad. LF=Tiempo de finalizacin ms tardo para una actividad. ES = Tiempo de inicio ms temprano para una actividad. EF= Tiempo de finalizacin ms temprano por una actividad. Tiempo Esperado Para Terminar Una Actividad:

Dnde: t = Tiempo esperado para terminar una actividad. a = Tiempo Optimista. b = Tiempo Pesimista. b = Tiempo ms Probable. Varianza De La Actividad: [ Dnde: a = Tiempo Optimista. b = Tiempo Pesimista. Varianza De Un Proyecto: Varianza del Proyecto = Varianzas de actividad en la ruta crtica Diferencia De Actividades: Diferencia de actividades = costo real valor del trabajo terminado Numero De Desviaciones Estndar De Distancia A As Que Se Encuentra La Fecha Objetivo De La Fecha Esperada, Con Base En La Distribucin Normal: ]

Dnde: r = Distribucin Normal. Valor Del Trabajo Terminado:

Valor de trabajo terminado = (porcentaje del trabajo terminado) x (presupuesto total para la actividad) Costo De Compresin/Periodo

3.

Describir el procedimiento utilizado para la aplicacin de la tcnica

PERT-CPM La implementacin de la tcnica PERT/CPM se puede resumir de la siguiente manera: Paso 1. Desarrolle una lista de las actividades que conforman el proyecto. Paso 2. Determine los predecesores inmediatos de cada una de las actividades del proyecto; ya que para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Paso 3. Estime el tiempo de finalizacin de cada una de las actividades Paso 4. Dibuje una red de proyecto que ilustre estas actividades y los predecesores inmediatos enlistados en los pasos 1 y 2. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades, en dicha representacin grfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades Paso 5. Utilice la red de proyecto y las estimaciones de tiempo de actividades para determinar las fechas ms tempranas de inicio y de finalizacin de cada actividad al hacer una pasada hacia adelante a travs de la red. La fecha ms temprana de finalizacin de la ltima actividad del proyecto identifica el tiempo total requerido para finalizar el proyecto. Paso 6. Utilice el tiempo de finalizacin del proyecto identificado en el paso 5

como la fecha ms tarda de finalizacin para la ltima actividad y haga un pase

hacia atrs a travs de la red para identificar las fechas ms tardas de inicio y de terminacin de cada una de las actividades. Paso 7. Utilice la diferencia entre las fechas ms tempranas y ms tardas de

inicio de cada actividad para determinar la holgura de cada una de las actividades. Paso 8. Encuentre as actividades que tienen holgura igual a cero; stas son las

actividades crticas Paso 9. Utilice la informacin de los pasos 5 y 6 para desarrollar el programa de actividades del proyecto. 4.

Cules son las diferencias ms importantes que se pueden

mencionar en las tcnicas PERT-CPM? La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. Pero existen otras caractersticas que se deben resaltar: Convierte PERT Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual

solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

inde-pendientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.

CPM Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y se hacen

esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,

segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. monitorear el progreso, Si ocurre algn retardo en el proyecto, hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,

segn la cantidad de recursos aplicados en la misma. 5.

Describa

los

pasos

el

enfoque

general

del

proceso

de

presupuestacin de un proyecto un proyecto):

(planeacin y programacin de costo de

El proceso de presupuestacin de un proyecto se lleva a cabo a travs de 4 pasos: Determine los costos asociados a las actividades, sume estos costos para hallar un costo estimado o presupuesto de cada actividad. Cuando maneje un proyecto grande, se pueden combinar varias actividades en paquetes de trabajos ms grandes. Un paquete de trabajo simplemente es una coleccin lgica de actividades. Convierta el costo presupuestado por actividad en un costo por periodo. Utilice de los tiempos de inicio ms prximos y ms tardo para hallar

cunto dinero debe gastarse durante cada semana o mes para terminar el proyecto en la fecha requerida.

6.

Describa los pasos para comprimir un proyecto utilizando las tcnicas

PERT CPM.

Para comprimir un proyecto se utilizan 4 pasos: 1. Halle la ruta crtica normal e identifique las actividades crticas. 2. Halle el costo de la compresin por semana (quincena, mes, entre otros) de todas las actividades en la red. 3. Seleccione la actividad de la ruta crtica con el costo semanal de comprimir ms bajo. Comprima dicha actividad en la medida mxima posible o hasta el punto en el que se haya llegado a la fecha de entrega deseada. 4. Asegrese de que la ruta crtica que se comprimi siga sindolo. Frecuentemente, reducir el tiempo de una actividad dentro de la ruta crtica provoca que una ruta o rutas no crticas se convertirn en crticas. Si la ruta crtica sigue siendo el trayecto ms largo a travs de la red, vuelva al paso 3. Si no

encuentre la nueva ruta crtica regrese al paso 1. 7.

Cul es la importancia de las tcnicas pert-cpm en el anlisis

cuantitativo en una organizacin? Es importante sealar que esta tcnica permite determinar aquellas actividades que por su duracin y secuencia dentro del proyecto se hacan crticas para la terminacin del mismo. Este hecho determin que se le denominara: CPM. Permite al director del proyecto investigar el efecto total de cambiar la direccin estimada del proyecto por algunos otros valores. Los datos necesarios para esto son el tiempo y el costo de cada actividad cuando se ejecuta en su tiempo normal. Por otra parte cabe destacar que las tcnicas PERT y CPM han tenido una aplicacin amplia como ayuda en los

administradores para la planeacin, programacin y control de sus proyectos, Con el tiempo, ha ocurrido una fusin gradual de estas dos tcnicas. Las tcnicas PERT-CPM se ha aplicado en proyectos como en la aplicacin de fbrica, edificios y carreteras, investigacin administrativa, desarrollo de productos, instalacin de sistemas nuevos de computadoras, entre otros.

Tambin podemos mencionar que sirven como herramienta importante en la administracin de proyectos, porque permite dirigir un proyecto, concentrndose en todas aquellas actividades que pudiesen afectar su terminacin en las organizaciones. 8. CPM? En la programacin lineal en la tcnica CPM supone que los tiempos de las actividades son deterministicos (es decir, se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa. Una importancia primordial al tiempo Por qu es til la tcnica de la programacin lineal en la comprensin

(explcitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo de cada actividad. Esta tcnica se relaciona con la programacin lineal en la compresin CPM, para reducir el tiempo que se llevara un proceso para un determinado proyecto en estudio.

PARTE 3: CASOS PRCTICOS.

1. Formule, explique y resuelva un caso prctico de un proyecto aplicando las tcnicas PERT-CPM. 2.

Determine la probabilidad determinacin de un proyecto, las varianzas de

actividades en las rutas crticas, los costos y los beneficios correspondientes al caso estudiado. La empresa , Empires and Allies C.A. ubicada en la Isla de Margarita Venezuela desea introducir un Producto nuevo al mercado el cual se trata de un vehculo ecolgico que pretende sustituir a los vehculos actuales dentro del mercado venezolano para en un futuro expandirse a un mercado ms amplio.

Paso 1. Desarrolle una lista de las actividades que conforman el proyecto.

Actividades: Etapa A. Desarrollo de la patente del vehculo. Etapa B. Estudio y anlisis de la competencia actual en el mercado. Etapa C. Publicidad y promocin para el producto. Etapa D. Formacin y Capacitacin del personal encargado de la elaboracin y montaje del vehculo. Etapa E. Importacin Y exportacin de materiales requeridos para la elaboracin del Producto. Etapa F. Bsqueda de terrenos apropiados para la colocacin de una ensambladora. Etapa G. Venta y distribucin del vehculo a sus consumidores.

Paso 2. Determine los predecesores inmediatos de cada una de las actividades del proyecto. ACTIVIDAD | ACTIVIDAD PRECEDENTE A B A C B D C E D F E G D,E,F Al analizar esta tabla podemos deducir que la actividad A no necesitan antecedentes, es decir que se pueden hacer de forma paralela y a la vez; en cambio la actividad B,C,E y F no podr empezar hasta que la A,B,D y E no est acabada. Por ultimo para empezar la actividad G, necesitamos que D, E y F hayan concluido.

Paso 3. Estime el tiempo de finalizacin de cada una de las actividades

ACTIVIDAD TIEMPO A 3 meses B 2 mes C 2 meses D 9 meses E 4 meses F 6 meses G 4 meses TOTAL 30 meses Podemos observar que si lleva a cabo cada actividad en secuencia, necesitaramos de 30 meses para culminar el proyecto y as poder ofertar en nuestro mercado nuestro producto ya terminado. Existe la posibilidad de hacer actividades en paralelo y as alcanzar los objetivos en menos tiempo.

Paso 4. Dibuje una red de proyecto que ilustre estas actividades y los predecesores inmediatos enlistados en los pasos 1 y 2.

Paso 5. Utilice la red de proyecto y las estimaciones de tiempo de actividades para determinar las fechas ms tempranas de inicio y de finalizacin de cada actividad al hacer una pasada hacia adelante a travs de la red. La fecha ms temprana de finalizacin de la ltima actividad del proyecto identifica el tiempo total requerido para finalizar el proyecto. Paso 6. Utilice el tiempo de finalizacin del proyecto identificado en el paso 5, como la fecha ms tarda de finalizacin para la ltima actividad y haga un pase hacia atrs a travs de la red para identificar las fechas ms tardas de inicio y de terminacin de cada una de las actividades. Este paso nos permite determinar los tiempos mximos permitidos para logar cada acontecimiento:

Paso 7. Utilice la diferencia entre las fechas ms tempranas y ms tardas de inicio de cada actividad para determinar la holgura de cada una de las actividades. H= Tl-(Te + duracin de la actividad) HA=6 (0+3)= HB=3 (3+2)= HC=4 (2+2)= HD=9 (0+9)= HE=6 (9+4)= HF=8 (4+6)= HG=8 (6+4)= Paso 8. Encuentre las actividades que tienen actividades crticas Podemos observar que el camino critico es el que requiere el mximo tiempo para llegar al final del proyecto, un retraso en este camino podra efectuar un retraso en el acontecimiento final. Paso 9. Utilice la informacin de los pasos 5 y 6 para desarrollar el programa de actividades del proyecto. Aplicando las tcnicas PERT-CPM y observando los distintos diagramas calculados, podemos concluir que planificando correctamente cada una de estas actividades, y con el tiempo que tenemos de cada una de ellas, el proyecto se puede concluir en 8 meses es decir ms de la mitad del tiempo planificado para llevar a cabo el proyecto. 3 2 0 0 7 2 2 holgura igual a cero; stas son las

CONCLUSIN
Las herramientas de programacin basadas en las redes, como PERT y CPM, pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt o junto con stos. Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de Gantt para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cules no. El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales, barcos y computadores. El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y por tanto no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta til para la administracin de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos. Adems, el costo de actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo en ambientes tan dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo. En la actualidad la nica diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duracin estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duracin de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable). Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeacin y el control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse stos indican cules

las relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad deben estar disponibles los estimados de tiempo real.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Libros:

Anderson, Sweeney Y Williams. Metodos Cuantitativos Para Los Negocios. Mexico, 1999.

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Fuentes electrnicas:

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