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P E R F I L _ D E _ INGRESO

El aspirante a ingresar a la Maestra en Ingeniera Administrativa deber contar con una licenciatura en algunas de las siguientes reas del conocimiento: ciencias sociales, econmicas e ingenieras. Las competencias que el candidato debe reunir son: * Conocimientos Bsicos: matemticas, metodologa de la investigacin, administracin general, ingls y manejo de software. * Habilidades: Comunicacin, actitud analtica y crtica, capacidad de integracin, trabajo en equipo, espritu emprendedor, apertura a la investigacin. * Actitudes y Valores: responsabilidad, espritu de superacin, respeto, integridad y disponibilidad.

ACTITUD ANALTICA: TRANSMISIN E INTERPRETACION


Virginia Ungar El trmino interpretacin encuentra un lugar en mltiples mbitos. En primer lugar, se relaciona con el arte, cualquiera sea su expresin. En ese sentido Susan Sontag (13) en su clebre artculo "Contra la interpretacin" llega a decir que la interpretacin es la manera moderna de comprender algo ligado a una obra de arte cualquiera sea su calidad. Esta autora pone el acento en que la interpretacin no es un valor absoluto. Debe ser evaluada dentro de una concepcin histrica de la conciencia humana pues en determinados contextos culturales la interpretacin puede ser un acto liberador, mientras que en otros resulta, en sus palabras, reaccionaria, impertinente y hasta asfixiante. Tambin es cierto que se habla de interpretacin cuando un msico o un actor ejecutan un texto que no ha sido creado por ellos. Desde otro mbito, la traduccin implica una interpretacin y al que ejerce ese oficio se lo llama intrprete. En el campo del psicoanlisis, la interpretacin se considera como el instrumento fundamental del trabajo analtico. En las publicaciones o discusiones psicoanalticas, se suele hablar de lo que acontece en relacin a la creacin de la interpretacin por parte del analista, lo que podra encuadrarse en el campo del antes de la interpretacin. Tambin se discute en relacin a lo que sucede en la sesin analtica una vez formulada la interpretacin, ubicable en el terreno del despus. En este trabajo intento abarcar el rea de la formulacin de la interpretacin analtica, a la que podramos denominar el mientras o el durante la interpretacin en plena sesin de anlisis. Del campo del antes de la interpretacin se han ocupado autores como D. Meltzer (12) o B. Lpez (10), slo para mencionar algunos. Asimismo, la obra de H. Etchegoyen (4) con sus trabajos acerca del testeo de la interpretacin, da cuenta de la profunda exploracin realizada por el autor sobre el rea de los efectos de la misma. Que la interpretacin psicoanaltica implica una accin es un hecho reconocido en psicoanlisis. En tanto el tratamiento psicoanaltico consiste en un dilogo, la accin involucrada en la interpretacin analtica tiene que ver con la comunicacin. Esto ha sido trabajado exhaustivamente por David Liberman. (9) El dilogo analtico es accin que comunica, transmite la informacin por medio de palabras emitidas por el aparato de la fonacin, que compromete no slo la musculatura sino al sistema nervioso y al respiratorio. En este sentido, Jacques A .Miller hizo un interesante comentario en su participacin del 8 de julio de 2000 en la Jornada Sobre el efecto mutativo de la interpretacin psicoanaltica: una investigacin clnica compartida en Buenos Aires, al decir que si bien el anlisis nos despoja a los analistas del cuerpo como premisa, la interpretacin, al ser formulada por medio de la voz, hace que el cuerpo est involucrado de alguna manera. En otros espacios, el que interpreta no necesita comunicarle a los agentes del proceso su interpretacin. Es decir, fuera del psicoanlisis, la informacin transmitida por la interpretacin no va dirigida a los agentes que la producen. En cambio, lo propio de la comunicacin psicoanaltica es que en sta se involucra al otro no slo como oyente sino tambin como tema. En la medida que aqul que recibe la interpretacin y es a la vez el

objeto de la misma, se duplica la dimensin comunicativa. El analista le habla al analizado sobre l y as el paciente est en posicin de receptor y de tema; es objeto y sujeto. El analista tambin se encuentra en una doble posicin, la de observador y partcipe, y de esa manera se establecen dos planos de comunicacin. Aqu vendra la primera propuesta relacionada con el mientras, es decir, con aquello que ocurre en la sesin analtica al formular el analista su interpretacin a un paciente: y es que el dilogo analtico se establece en dos planos, el de la comunicacin y el de la metacomunicacin. Esto es, a mi juicio, lo especfico de la comunicacin psicoanaltica. No pretendo desestimar la importancia de todo aquello que se relacione con el contenido de la interpretacin, sino que no voy a centrarme en ese aspecto. Parto de la premisa de que trataremos de interpretaciones adecuadas en cuanto a su contenido. Mi intencin es establecer la naturaleza de la relacin entre los dos planos, el de la comunicacin y el de la metacomunicacin. Este ltimo se transmite en la accin de interpretar, en el modo de formular las interpretaciones, es el soporte de lo no dicho en la interpretacin. En la formulacin de la interpretacin, lo importante, desde este punto vista, sera el calibrado, el ajuste entre lo que se comunica y lo que se metacomunica. En el nivel de la comunicacin, lo importante es el contenido de la interpretacin, en el de la metacomunicacin, lo que importa es el modo de formularla. Me parece necesario, en este punto, aclarar el sentido del uso que le doy al trmino metacomunicacin. Hay una acepcin que entiende a la metacomunicacin como ligada a dos niveles de discurso en que uno se refiere a otro quedando el primero en un nivel supra con respecto al segundo. Este no es el sentido en el que me baso. Cuando utilizo el trmino lo hago en referencia a Bateson (1), quien dice que entre mensaje y referente hay una relacin que no es simple y directa. Si el receptor quiere abordar una indicacin dada por el emisor, debe asimilar la codificacin del mensaje dada por el primero. Los mensajes de esta clase, que no son acerca de uno ni de otro sino que tiene que ver con la codificacin, son denominados metamensajes. Por otra parte, ms all de la simple codificacin, hay mensaje altamente sutiles, necesarios por ser los cdigos condicionales, es decir que el significado de determinados tipos de accin o sonidos cambian con el contexto, por ser cambiantes las relaciones entre los dos polos de la comunicacin. As, los mensajes metacomunicativos, hacen inteligibles otros mensajes, ubicndolos en determinado contexto. Actitud Analtica La segunda hiptesis derivada de este planteo es que la accin de interpretar tiene dos vertientes posibles: si hay ajuste entre lo que se comunica y lo que se metacomunica, lo que se transmite es actitud analtica; si hay un desacople, nos encontramos ante algo del orden del acting out del analista. En ese caso, la idea es que los problemas contratransferenciales llevaran al analista a dejar de transmitir actitud analtica para entrar en el terreno de la actuacin. Desde este punto de vista, el del ajuste entre lo que se comunica y lo que se metacomunica, las interpretaciones no se consideraran correctas o incorrectas sino que podran denominarse como pertinentes o no de acuerdo a si favorecen que la transferencia se despliegue. Este planteo sigue la idea de Bion (2) de que una interpretacin es correcta si promueve el desarrollo del anlisis.

...En la metodologa psicoanaltica el criterio no debe depender de si un uso determinado es correcto o incorrecto, si tiene significado o es verificable, sino de su capacidad para fomentar el desarrollo. Bion sigue a Melanie Klein (8), quien propone que, en una sesin analtica con un nio se va poder inferir si la interpretacin dada al paciente ha sido correcta si en el material posterior a la misma, hay un cambio en el juego. Resumiendo, la idea sera que la interpretacin psicoanaltica apunta a, adems de la premisas freudianas de hacer conciente lo inconsciente y llenar las lagunas mnmicas, a metacomunicar actitud analtica. En este sentido, la terminacin del proceso analtico tendra que ver, entre otras cuestiones, con esta adquisicin. El tema de la actitud analtica circula no slo en la sesin de anlisis sino tambin en la experiencia de supervisin y en la enseanza del psicoanlisis. La actitud analtica puede ser un hilo conector de la unidad de los tres aspectos del tan mentado trpode de Eitingon de la formacin psicoanaltica: anlisis personal del candidato, supervisin y seminarios tericos. La enseanza en Psicoanlisis se ubica en un campo muy particular en el que los criterios habituales de la pedagoga no resultan suficientes para abarcar la experiencia . Cabe ms la idea de transmisin que la de la enseanza, (con toda la penumbra de asociaciones que el trmino transmisin puede despertar). Esta concepcin parte de la idea de Bion (2) acerca del aprendizaje como el resultado de atravesar una experiencia emocional sobre la cual se puede pensar y que este proceso va a determinar, eventualmente, una modificacin en la personalidad. En la formacin psicoanaltica, la adquisicin de actitud analtica como una cualidad de la personalidad se torna en una aspiracin esencial. El concepto de actitud analtica no resulta fcil de definir. En este trabajo se intenta presentar un bosquejo de ideas en desarrollo que apuntaran a la posible conceptualizacin del trmino. Partimos de la idea de que los conceptos actitud analtica y encuadre analtico tienen una estrecha interdependencia. Se parte de una idea de encuadre alejada de los aspectos formales del mismo (tiempo, lugar, honorarios, etc) para pasar a considerar que su verdadero epicentro se encuentra en el estado mental del analista. En un trabajo presentado con una colega en el XVII Congreso de FEPAL en Sao Paulo(6), postulamos que el encuadre analtico est constituido por la dupla atencin flotante-asociacin libre, de all que cualquier alteracin en ese transcurrir nos alertar de una trasgresin tcnica posible en cualquiera de los dos polos de la pareja analtica. Hay tambin dos conceptos caros al psicoanlisis, el de la neutralidad analtica, nunca mencionada por Freud pero no por eso menos citada, y el de la regla de abstinencia. Podramos considerar a los dos como interrelacionados en tanto la neutralidad como aspiracin se apoyara en la regla de abstinencia. Dejamos de lado la discusin, vigente en nuestros das, acerca de la posibilidad de que un analista sea neutral al no poder, en la actualidad, sostener la hiptesis realista de la ciencia clsica en relacin a que la observacin no altera los hechos observados ni sta a la observacin. Aceptamos que la presencia del observador analista no slo produce efectos en el campo sino que ste afecta al sujeto de la observacin. En este impacto del objeto en el campo y del campo en el sujeto se encuentra lo ms meduloso de un anlisis. De todas maneras, la regla de abstinencia est ubicada en el centro de la cuestin en relacin a la actitud analtica. Segn Laplanche, (7)el rehusamiento, es lo ms profundo, lo ms coextensivo con el anlisis mismo.

La regla de abstinencia sera, as, el corazn de la actitud analtica, pero a mi entender, no en el sentido de una prescriptiva. Yo pienso que cuando el analista no satisface las demandas del paciente sino que responde desde el encuadre analtico, no lo hace porque no debe dar satisfaccin, lo hace porque no puede satisfacer aquello que se le pide. Es as que el paradigma de lo que se metacomunica, de la actitud analtica es la regla de abstinencia. Esta no se comunica, es ms, estamos obligados a metacomunicarla con la actitud analtica. Para comenzar a internarnos en este campo, tendramos que poder ser diferenciar a la actitud analtica en trminos tericos, de algunos conceptos emparentados, tales como timing y empata o con la idea bioniana de funcin psicoanaltica de la personalidad. Lo que a mi entender es esencial de la actitud analtica es la receptividad, la disposicin a la observacin, la tolerancia tanto al misterio como al desconocimiento y la inclinacin a tratar de reflexionar antes que actuar. En un trabajo anterior (14) propuse un posible modelo esttico de la mente, basado en las ideas de Donald Meltzer. En l, postul un concepto de encuentro con la verdad como belleza que determina las vicisitudes de la dramtica de la vida mental y del posible desarrollo en el terreno de la capacidad de habitar y sostener el misterio que plantea el encuentro con un objeto opaco, no transparente. En este sentido, el vnculo analtico es un tipo de vnculo indito en el que una persona, el analista, est disponible para comprender pero sobre la base de aceptar sus propias limitaciones al conocimiento. Adems, lo transferido por el paciente se constituir en un objeto intuble y conjeturable pero siempre con un interior inaprehensible desde lo sensorial....En el modelo esttico, el saber del analista va a estar siempre excedido por lo que el paciente transfiere, no puede haber una relacin de conocimiento total o completa dadas las cualidades no observables desde lo sensorial del llamado objeto psicoanaltico. Tomando como eje este modelo, la actitud analtica, implica una demora temporal. No se trata de ofrecer una interpretacin que intente otorgar rpidamente significado y que as opere en funcin de resolver una ansiedad del analista. La semejanza con la nocin de timing es visible, pero existe una diferencia medular. En el caso del timing, la demora en dar una interpretacin es tctica pues se trata de retener una informacin hasta tanto sea pertinente transmitirla. Con respecto a la actitud analtica, en cambio, el analista le transmite al paciente su actitud de estar pensando y la posible demora no es estratgica, es parte de su esencia. El concepto de empata, por otra parte, tiene una larga tradicin en psicoanlisis. Ha sido de inters incluso para Freud. Para Kohut, la empata no es solo una condicin necesaria sino suficiente del mtodo analtico, al considerar a ste un mtodo cognitivo fidedigno para hechos psicolgicos.(5) Desde estas perspectivas, la empata sera ubicarse en consonancia con el otro. La actitud analtica, en cambio, incluyendo a la empata, tendra como aspiracin inducir a una tendencia, en principio, de observacin de los estados mentales. En cuanto al otro concepto cercano, de raigambre bioniana, funcin psicoanaltica de la personalidad, a mi entender es ms genrico y no recubre el concepto de actitud analtica. En todo caso, se podra decir que la actitud analtica es la funcin psicoanaltica de la personalidad enfocada al proceso analtico, en trminos de que el analista realiza un monitoreo constante de la relacin transferencia-contratransferencia. Los componentes de la actitud analtica

Actitud analtica es un concepto clave que hace a la esencia del proceso analtico, es lo que se metacomunica con la interpretacin, lo que suscita resistencias en ambos miembros de la pareja analtica y lo que se conquista como resultado de un anlisis. La formulacin de la interpretacin, el mientras, articula dos niveles, el de la comunicacin, referida ms a los contenidos, y el de la metacomunicacin. Los distintos niveles operantes en la comunicacin ligada al dilogo psicoanaltico han sido estudiados en profundidad, sobre todo en nuestro pas. Se distinguieron, en las comunicaciones del paciente, el nivel verbal, el paraverbal (ligado al tono de voz, el timbre, la altura, el ritmo y la velocidad) y el nivel no verbal (relacionado con la mmica y la postura). En este sentido, los componentes para y no verbales estn considerados como apoyatura del plano verbal, es decir que lo metacomunicado est al servicio o subordinado a la comunicacin, aunque haya silencio, por ejemplo. La propuesta que sostengo en este trabajo es que la interpretacin psicoanaltica vehiculiza por medio de la metacomunicacin una aspiracin propia del proceso analtico que es la de transmitir actitud analtica. Esta perspectiva podra agregar un nivel ms a las resistencias, las que podran plantearse en dos planos, el de los contenidos y el de la actitud analtica. Esta propone una cualidad de espera, observacin y tolerancia a sostener el reconocimiento de un conflicto sin intentar una bsqueda frentica de su resolucin. Por otra parte, la actitud analtica es en s misma, cuestionadora de consistencias, siendo esto un flanco para el accionar de las resistencias. Intentar ahora desglosar los posibles componentes de la actitud analtica. Quisiera sealar que se trata de exponer ideas en desarrollo, al situarme en el comienzo de un recorrido que admite y necesita de nuevas propuestas. Algunos de los posibles componentes de la actitud analtica son: la capacidad de observacin, la receptividad, la atencin interesada, la disponibilidad y la capacidad de tolerar el misterio y el desconocimiento con la consecuente disposicin a la conjetura imaginativa. La actitud analtica puede perderse, al estar su vigencia en ntima relacin con las oscilaciones PS<->D del funcionamiento mental. En esta falla pueden estar afectados cualquiera de los componentes mencionados. Voy a referirme brevemente a algunos de ellos y tratar de desarrollar en mayor profundidad uno, el de la disponibilidad.

Atencin interesada

Sabemos que la atencin tiene un status fundamental en la Teora de la Tcnica psicoanaltica. Freud design al estado mental del analista durante la sesin como el de atencin flotante. La idea de atencin interesada surge de Meltzer quien postula a la atencin y el inters como puntos centrales para el desarrollo de la mente del beb. En La aprehensin de la belleza(12) afirma que ambos son indispensables para desarrollar la capacidad de pensar en psicoanlisis. Esta cualidad de la atencin permite ser explorada a fondo por la experiencia de Observacin de bebs. En un trabajo presentado en el 3 Coloquio Internacional de Observacin de Bebs, en Ro de Janeiro, escrito con un grupo de colegas (3), postulamos:

Pensamos que hay una alternancia de doble flecha entre atencin flotante atencin dirigida (esforzada, interesada, etc). Ambas son necesarias y estn en juego en la observacin tanto de los bebs que vemos en su ambiente, como en la situacin analtica en el despliegue de la relacin transferencia-contratransferencia... La cuestin de la observacin en psicoanlisis ha sido estudiada con detalle por Bion, quien ha dedicado un libro al tema (Transformaciones). Tratar a fondo la cuestin excede las posibilidades de esta presentacin. Baste puntualizar que la capacidad de observacin se refiere a la posibilidad de registrar hechos sensoriales que se constituyen en evidencias de experiencias emocionales que necesitan ser pensadas. Se parte de la idea de Freud de que la conciencia es el rgano para la percepcin de la cualidades psquicas. Esto fue retomado luego por Bion y ms tarde por Meltzer, quien propuso un modelo estructural de la mente en virtud de los procesos de escisin Segn este modelo, partes del self en diferente grado de evolucin se relacionan entre s y con sus objetos internos. Es as que partes de la personalidad pueden tener control del rgano de la conciencia. En este sentido, en el mismo trabajo antes mencionado postulamos: ...la funcin de observar puede estar, y ciertamente lo est en muchas ocasiones, capturada por alguna parte del self que no permite el acceso a las dems para poder lograr una visin desde mltiples vrtices. Puede estar enajenada de una manera neurtica pero tambin de forma psictica hasta el extremo del delirio, que como sabemos desde Freud, no deja de contener algn jirn de realidad. Al formular la regla fundamental al comienzo de un anlisis, sabemos que la capacidad de asociar libremente casi no existe en ese momento inicial. En todo caso, aspiramos a que se desarrolle a lo largo del tratamiento. Esto va a ser posible teniendo como contrapartida la capacidad de sostener la atencin flotante por parte del analista, que como vimos es un componente de la actitud analtica. Este aspecto es altamente vulnerable a la accin de las presiones ligadas al acting out, y su falla, detectable por la observacin de la contratransferencia. Delimitar que es accin y actuacin por parte del analista no parece ser tarea sencilla. Zysman (15) propone una delimitacin basada en las diferencias entre sexualidad infantil y adulta, segn el esquema de Meltzer. Otro planteo podra ser que si la finalidad de la interpretacin es la de aliviar ansiedades del analista, o sea resolver problemas de la contratransferencia, tendramos que ubicar a la interpretacin mas como un acting que como una accin. Intimamente relacionada con la asociacin libre, la capacidad de observacin tambin va a tener que desarrollarse a lo largo de un proceso analtico. La hiptesis es que la actitud de observacin natural de una persona est enajenada por los aspectos neurticos o psicticos de la personalidad. As, el anlisis tendra que tender a liberar al self de esas capturas y permitir observar ms all del narcisismo. Este componente de la actitud analtica, que es el de la observacin, tambin se metacomunica en un anlisis. En este sentido, la experiencia de observacin de bebs, enfocada psicoanalticamente, nos permite acercarnos a esta cuestin de manera muy vvida, al estudiar la impronta que tiene en la familia de un beb observado en su medio natural, la presencia de un observador, que acta estimulando la actitud de observar en los allegados al nio. Receptividad

Como fue mencionado en la introduccin, quien se ocup de este tema fue Benito Lpez (11) quien considera a la receptividad como el primer tiempo de la actitud analtica en tanto la comprensin sera segundo. La receptividad requiere como premisa una actitud de no comprensin, el sin memoria y sin deseo de Bion. Cada analista recurre a distintos modelos sensoriales, entrando as distintos canales perceptivos en juego en la receptividad. El instrumento de la receptividad, segn Lpez, es la atencin flotante. Disponibilidad Para caracterizar la idea de disponibilidad en psicoanlisis, lo primero que surge es que se trata de una cualidad de alguien que tiene que, ante todo, estar presente. Pero la presencia por s misma no resulta suficiente. Haciendo una extensin de la idea de pecho pensante, dira que se trata de una presencia que cumple funciones. No se me escapa el hecho de que el concepto puede estar emparentado con el de holding Winicottiano o con el de funcin reverie bioniano. Pero ninguno de los dos conceptos, por s solo, da cuenta de lo que, a mi entender, el trmino disponibilidad cubre. Creo que si el analista le hace saber, metacomunicativamente, al paciente que est disponible, esto produce efectos que necesariamente tienen que ver con el movimiento de la transferencia. La cuestin del comienzo de un anlisis se hace presente en este punto. A riesgo de ser demasiado suscinto el comentario, entiendo al comienzo de un anlisis en el punto de encuentro de una disposicin transferencial natural por parte del paciente y la disponibilidad del analista que ofrece un nicho para que la transferencia se desarrolle a lo largo de las etapas del proceso analtico. Esta idea se relaciona con la propuesta de Meltzer de que la transferencia se recolecta, al encontrarse el paciente con que sus pedidos van a recibir como respuesta el encuadre analtico, de ah que sea funcin del analista recrearlo permanentemente. Si bien cada individuo es transferente naturalmente tambin tiene que encontrarse con una actitud metacomunicada que le de la seal de que lo transferido ha sido alojado. La nocin de disponibilidad puede dar lugar con facilidad a algn malentendido y resulta importante aclararlo de entrada. De lo que se trata es de disponibilidad para ninguna otra cosa que no sea la transferencia. No es estar a disposicin del paciente, es estar a disposicin de recibir la transferencia para permitir el desarrollo del proceso analtico. Lo transferido se alojara como condicin del proceso analtico si el psicoanalista metacomunica disponibilidad. Me parece que hay que distinguir la disponibilidad de la sujecin o sumisin a cualquier condicin impuesta por el paciente. La disponibilidad es estar a disposicin de la transferencia, es estar disponible para el proceso analtico, no para el paciente. En este punto, relacionado con qu es lo que se aloja, aparece un tema terico polmico y es el de si la transferencia es un hecho nuevo o consiste en una repeticin. En el trabajo antes citado sobre Transferencia y Modelo Esttico propuse tomar al concepto de repeticin en otro sentido que en la visin freudiana de la transferencia. En sta se repite un pasado para no recordar, aunque, a su vez ,en ese mismo repetir se presenten vas privilegiadas de acceso al recuerdo en un tratamiento analtico. Pienso que, desde otro punto de vista, no se repetira un pasado sino un presente que no ha podido llegar a ser pasado y como tal se externaliza y se expresa en la relacin

transferencial. En este sentido, podra decirse que se repite aquello que no encontr un espacio de disponibilidad para alojarse. La repeticin sera, en este enfoque, una estrategia de bsqueda de la disponibilidad, se repetira hasta que aparezca el sitio disponible para alojar y transferir lo repetido. Solamente en esas condiciones podra ocurrir el cambio psquico que permita el cese de la repeticin. El concepto de disponibilidad est relacionado de manera muy directa con el modelo de desarrollo psquico temprano que utilice cada analista. En el que sigue la lnea terica Freud-Klein-Bion-Meltzer no existe posibilidad de desarrollo emocional si no se cuenta con un objeto que est disponible para ser introyectado. Lo esencialmente psicoanaltico es la presencia de alguien que est dispuesto a brindar la posibilidad de pensar y de ofrecerse adems como un modelo para ser introyectado en trminos de procesar la experiencia emocional en el camino de la simbolizacin. Tiene disponibilidad una madre, un mdico clnico, una maestra, un profesor, un amigo. Lo caracterstico de la disponibilidad de la actitud analtica tiene que ver con que hay una apuesta en la potencialidad del desarrollo, en trminos de capacidad de simbolizacin, de una persona y una determinacin a proponerse no como modelo, sino como un objeto que dispone su funcin alfa activa para que al principio sea usada y luego tomada por identificacin para comenzar a funcionar sta de manera autnoma. en el paciente En los pacientes de la serie neurtica, el analista est disponible para que se aloje la transferencia y sta vaya sufriendo los cambios necesarios en las distintas etapas del proceso. Llega un momento en que la presencia del analista resulta innecesaria porque esta funcin marcha sola en la mente del paciente, entonces el analista ya puede no estar presente de manera concreta. Hace pocos das, una paciente que termina la semana prxima su tratamiento luego de nueve aos, trae un sueo, en el que, llamativamente para ella, yo estaba en su casa (nueva en la realidad). Se extra porque en el transcurso de su tratamiento, tuvo repetidos sueos en donde siempre vena ella a mi consultorio o a mi casa, que tenan diferentes configuraciones de acuerdo a las vicisitudes de la transferencia. En esta oportunidad so que yo iba a la casa de ella. Relat el sueo, que era breve y del que resaltaba que no se senta incmoda con mi visita. Hizo un silencio, yo no dije nada hasta ese momento y ella dijo: Creo que so que usted vena a casa porque Ud. ya est en m. De esta breve vieta, lo que a mi entender se destaca, ms all de las consideraciones sobre el fin de anlisis, es la actitud de observar y pensar por s misma acerca de la relacin transferencial.

Conclusiones

A partir de inquietudes comunes a la experiencia de anlisis, supervisin y enseanza o transmisin del psicoanlisis, surgi en m la inquietud de investigar un concepto como el de actitud analtica.
Como ya fue explicitado, esta presentacin trata de mostrar y poner a discusin ideas en desarrollo, para permitir su evolucin a niveles de conceptualizacin mayores.

Parto de la premisa de que el dilogo analtico transcurre en dos planos el de la comunicacin y el de la metacomunicacin. Las ideas se centran en la hiptesis de que la interpretacin psicoanaltica, adems de comunicar contenidos o informacin, metacomunica actitud analtica si hay un ajuste entre lo comunicado y lo metacomunicado. Si no lo hay, se est en el camino del acting out del analista.

La actitud analtica tiene varios componentes de los que la disponibilidad es el factor que ms desarrolla este trabajo. La disponibilidad implica una cualidad de presencia pensante que da un signo para que los procesos transferenciales del paciente se alojen, desplieguen y evolucionen. Es disposicin para la transferencia y solamente para ella.

Bibliografa
1) Bateson, G. Espritu y naturaleza, Editorial Amorrortu, Buenos Aires,1979. 2)-Bion, W.R. Aprendiendo de la experiencia, Editorial Paids, 1987. 3)-Borensztejn,C.; Kohen de Abdala, G.; Neborak, S.; Nemas de Urman, C.; Ungar, V.: La Observacin de Bebs como base de modelos para la clnica psicoanaltica, presentado en el 3 Coloquio Internacional de Observacin de Bebs, Ro de Janeiro, Brasil, agosto, 2000. 4)-Etchegoyen, R. H. Un ensayo sobre la interpretacin psicoanaltica, Ed. Polemos, Buenos Aires, 1999. 5-Etchegoyen, L. Empathy in clinical practice, en The Perverse transference and other matters: essays in honour of R. Horacio Etchegoyen, Jason Aronson Inc., New Jersey, 1997. 6)- Ink de Vila, N. y Ungar, V, Algunas reflexiones sobre el trabajo interpretativo, presentado en el XVII Congreso Latinoamaericano de Psicoanlisis, Sao Paulo, 1988. 7)-Laplanche, J. La cubeta. Trascendencia de la transferencia .Problemticas V, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1990. 8)-Klein, M. (1926) Los principios psicolgicos del anlisis infantil, en Contribuciones al Psicoanlisis, O.C., vol.II, Horm, Bs. As, 1975. 9)-Liberman, D. Lingstica, interaccin comunicativa y proceso psicoanaltico, vols. 1-3, Buenos Aires, Galerna, 1970-72. 10)-Lpez, B. El analista y sus resistencias, Psicoanlisis, vol XVII, n. 2, Buenos Aires,1995. 11)-Lpez, B. Condiciones para la receptividad y el descubrimiento en la situacin analtica, Revista de Psicoanlisis, t. XLI, 1984, n 5. 12)Meltzer, D. Notas sobre la receptividad analtica (1968), en Sinceridad y otros trabajos, Obras Escogidas de Donald Meltzer, Ed. Spatia, Buenos Aires, 1997. 12)_ The apprehension of Beauty, Clunie Press, Pertshire, 1988. 13)-Sontag, S. Contra la Interpretacin, Edit. Alfaguara, Buenos Aires, 1996. 14)-Ungar, V. Transferencia y modelo esttico, presentado en el Congreso Internacional El desarrollo del mtodo psicoanaltico. Estudios tericos y clnicos de las contribuciones

de Donald Meltzer al psicoanlisis., Florencia, Italia, febrero de 2000, publicado en Psicanalise, Revista de la SBPde PA, Vol 2, N 1, 2000. 15)-Zysman, Samuel. Consideraciones sobre la accin en Psicoanlisis, presentado en ADEP, Buenos Aires, setiembre de 1998.

http://www.aibarra.org/investig/tema0.htm Metodologa de Investigacin


Esquema de Navegacin
1.

Conocimiento y Ciencia: 1. Origen del Conocimiento 2. Principales corrientes en la obtencin del conocimiento cientfico: A. Positivismo y Neopositivismo B. Hermenutica C. Dialctica D. Racionalismo crtico 3. Objetividad y subjetividad del conocimiento 4. Teora 5. Teora y prctica 6. Ciencia: 1. Caractersticas de las ciencias puras y aplicadas Investigacin: Conceptos de investigacin Investigacin en el proceso del conocimiento Tipos de investigacin Mtodos y tcnicas de investigacin: Conceptos de mtodo cientfico Algunos mtodos del conocimiento Tcnicas de investigacin: 0. Tcnica documental 1. Tcnica de campo El diseo de investigacin: Objetivos del diseo de investigacin Caractersticas del plan de investigacin Defectos del plan de investigacin Modelos en diseo de investigacin El mtodo cientfico Etapas del mtodo cientfico: 0. Eleccin y anunciado del problema 1. Estructuracin del marco terico 2. Establecimiento de hiptesis 3. Prueba de hiptesis 4. Resultados

5. Propuestas derivadas del estudio

Conocimiento y Ciencia La Enfermera como un conjunto de conocimientos que pertenecen a las ciencias sociales, aplica mtodos especficos para investigar. Intentar proporcionar una panormica de las corrientes ms relevantes que influyen en la investigacin: una sntesis de las formas ms conocidas de plantear la investigacin y de las tcnicas para investigar. Origen del conocimiento En la obtencin del conocimiento intervienen tres elementos:

Un sujeto que quieres conocer (sujeto cognoscente) Un objeto del estudio (objeto de conocimiento) El conocimiento

Sujeto cognoscente Sujeto que busca saber o conocer, entra en contacto con el objeto del conocimiento a travs de sus sentidos. Luego sus percepciones son procesadas mentalmente. Al razonarlas se forman imgenes (conceptos) que son abstracciones de la realidad. El proceso concluye al conformar las propias ideas con la realidad objetiva. El proceso mental es subjetivo, porque no puede verse, sentirse, tocarse, olerse, orse ni manipularse. Las corrientes que intentan explicar el origen del conocimiento son muy variadas y controvertidas. Algunos autores afirman que su origen est en los sentidos; otros, que se inicia al razonarse, y otro ms, que dependen del azar. Objeto del conocimiento La materia, el universo, la teora, los seres del universo, etc., pueden ser objetos de conocimiento. En relacin con la teora del conocimiento, existen dos posturas diametralmente opuestas: el materialismo y el idealismo. Conforme a una postura materialista, el objeto de conocimiento existe independientemente de la razn o de las ideas del hombre.

Segn una postura idealista, el objeto de conocimiento es estructurado por las ideas del hombre no existe sin ellas. El hecho de que tanto el sujeto como el objeto son influidos en el proceso de conocimiento, es la tesis de diversas corrientes en la teora del conocimiento. Corriente materialista Sostiene que la materia es infinita y eterna; el hombre es materia. Para esta corriente, el conocimiento es objetivo y da nfasis al objeto de conocimiento del cual, segn se afirma, existe independientemente de que sea o no conocido por el sujeto cognoscente. Corriente idealista Sostiene que lo primario es la conciencia cognoscente, que es el sujeto quien recrea el objeto a travs de sus abstracciones. El objeto de conocimiento existe a partir de que el sujeto le da vida. Ir al principio del documento Principales corrientes en la obtencin del conocimiento cientfico Con el propsito de distinguir la orientacin de las corrientes actuales en la obtencin del conocimiento, definiremos primero los tipos de ste, que se reducen bsicamente a dos: a) conocimiento emprico, y b) conocimiento cientfico. Se explican a continuacin. Conocimiento emprico El conocimiento emprico se desprende de la experiencia y a travs de los sentidos. Es el conocimiento que le permite al hombre interactuar con su ambiente; es generacional, sin un razonamiento elaborado, ni una crtica al procedimiento de obtencin ni a las fuentes de informacin. Los conceptos empricos son imprecisos e inciertos, se producen por ideas preconcebidas, tienden a aceptar explicaciones metafsicas y son dogmticos. Sin embargo, el conocimiento emprico sirve de base al conocimiento cientfico, al extraerse con mtodo de la realidad. Conocimiento cientfico

El conocimiento emprico se convierte en cientfico al extraerlo de la realidad con mtodos y herramientas precisas. Se integra en un sistema de conceptos, teoras y leyes. El conocimiento cientfico rebasa los hechos empricos. Puede generalizarse. Puede pronosticarse. El conocimiento cientfico resiste la confrontacin con la realidad, descarta explicaciones metafsicas, y utiliza fuentes de primera mano. Por ejemplo, una enfermera puede notar diferencias entre la profesional y la tcnica. Sabe que realizan aparentemente las mismas funciones (conocimiento emprico), y aunque pudiera atribuir esto a los estereotipos, no acierta a explicarse las determinantes de la prctica de enfermera, ni a definir las diferencias que percibe entre una y otra. Sin embargo, al estudiar las determinantes histricas, polticas, culturales, econmicas, demogrficas, ecolgicas, educativas, etc., puede describir, explicar, generalizar y predecir (conocimiento cientfico) las causas de una prctica profesional en relacin con una tcnica. La forma de interpretar las informaciones de la realidad en un contexto cientfico, deriva de cuatro posturas al respecto:

Positivismo y neopositivismo, Hermenutica, Dialctica, y Racionalismo crtico.

Nos ocuparemos de ellas a continuacin. Ir al principio del documento A. Positivismo y neopositivismo Sus races se remontan al s. Xix, con autores relevantes como: Bacon, Locke, Newton, Lavoisier, Saint-Simon, Compte, Russell y Nagel, entre otros. El principio fundamental del positivismo y el neopositivismo es: no existe conocimiento que no provenga de la percepcin. La importancia se da al rigor en las tcnicas para obtener el conocimiento; se insiste en la cuantificacin, y se afirma la unidad de la ciencia, es decir, la semejanza de todas las ciencias del hombre.

El positivismo concibe al conocimiento como separado de la accin, a la ciencia como "neutra". El cientfico debe desprenderse de sus conceptos e ideas, de la influencia del ambiente; es decir, el cientfico no es un ser humano. Ir al principio del documento B. Hermenutica Surge en forma difusa con autores historicistas en Alemania, particularmente Dilthey y Weber, con el desarrollo de la fenomenologa. El planteamiento fundamental de la hermenutica es opuesto al positivismo. Afirma que no existe un lenguaje observacional puro; todo lenguaje es interpretacin, todo conocimiento es interpretacin. Lo ms importante, segn esta corriente, es la teorizacin, el inters en datos cualitativos, el rechazo a lo cuantitativo, el manejo crtico del lenguaje, y la diferencia importante entre las ciencias naturales y las sociales. La hermenutica y la dialctica coinciden en su oposicin al positivismo clsico. En el positivismo, los cientficos hacen ciencia "neutra";en la hermenutica, la ciencia se supedita a la prctica social, de acuerdo con las determinantes ambientales, En una, es el conocimiento por el conocimiento; en otra, es el conocimiento para la accin. Ir al principio del documento C. Dialctica Los representantes ms relevantes de esta corriente son Marx, Engels, Lenin y Stalin. El nfasis est en la realidad como una "totalidad", de la que no puede aislarse ningn elemento sin que deje de tener sentido. Se rechaza el anlisis cuantitativo. En la prctica, las actividades cientficas no se disocian de las posiciones de los cientficos, las cuales influyen de manera decisiva en el conocimiento. Supuestos de la dialctica
La

realidad existe independientemente y con anterioridad al ser humano. No ha sido creada por ningn espritu universal.

La realidad es cognoscible. Los procesos y los objetos estn relacionados y son interdependientes. Todos los conocimientos son verdades relativas. La realidad est en continuo cambio, movimiento y transformacin. La realidad se presenta a diversos grados y niveles. La prctica es el criterio de verdad del conocimiento.

Ir al principio del documento D. Racionalismo crtico El racionalismo crtico tiene su origen en el decenio de 1930. Su principal exponente fue Karl L. Popper, Constituye una postura intermedia entre el positivismo y la hermenutica clsicos. En esta postura, el conocimiento es la interpretacin de las experiencias. Pone nfasis en lo cuali-cuantitativo, y subraya la importancia de las tcnicas para obtener datos. Describe una relacin entre las ciencias naturales y las sociales. La corriente del racionalismo crtico pretende establecer un equilibrio entre el conocimiento y la accin, y critica a la dialctica por su "alto grado de confusin en cuanto a la teora para la accin". La ciencia tiene criterios propios diferentes e independientes de las condicionantes ambientales. Se acepta el valor del conocimiento emprico en la construccin del conocimiento cientfico. Ir al principio del documento Objetividad y subjetividad del conocimiento Todo conocimiento es objetivo y subjetivo a la vez. Objetivo, porque corresponde a la realidad; subjetivo, porque est impregnado de elementos pensantes implcitos en el acto cognoscitivo. El conocimiento vincula procedimientos mentales (subjetivos) con actividades prcticas (objetivas). Sin embargo, la ciencia busca el predominio de lo objetivo a travs de explicaciones congruentes, predicciones y control de los fenmenos naturales. Si bien el proceso mental es subjetivo, el contenido de las teoras no lo es en modo alguno. La verdad se presenta con teoras, la realidad se aprehende con herramientas

terico-metodolgicas. A medida que se profundiza en el conocimiento, aparecen nuevos elementos originados por las contradicciones internas. Todo conocimiento es aproximado y relativo, de tal modo que nunca se considera acabado (verdad absoluta), ya que ste es condicionado por la realidad histrica. Ir al principio del documento Teora El trmino teora deriva del griego theoria, que significa observacin, investigacin. En las reflexiones filosficas se le da otra acepcin; se le explica como un saber generalizado. Una de las definiciones ms difundidas es la de Popper: "las teoras cientficas son enunciados universales... [consisten en] apresar aquello que llamamos el mundo, para racionalizarlo, explicarlo y dominarlo..." Kerlinger afirma: "la teora es un conjunto de proposiciones hipotticas, conceptos relacionados entre s, que ofrecen un punto de vista sistemtico de los fenmenos, al explicar relaciones existentes entre variables, con el objeto de explicar y predecir los fenmenos". La teora es finalmente la meta de la ciencia; todo lo dems se deduce de ella. Los tres momentos en el proceso de conocimiento son: descripcin, explicacin y prediccin. Ir al principio del documento Teora y prctica De acuerdo con lo anterior, los principales aspectos que se debern considerar sobre la teora son:

La teora es un saber generalizado. Se forma con conceptos, categoras y leyes. La teora es el reflejo de la realidad objetiva. La teora y la prctica forman un todo y son indisolubles.

Marx afirma que la teora, por s misma, no puede transformar la realidad. Por tanto, es necesario que el proletariado aplique el conocimiento en la prctica social. Esa concepcin fue superada posteriormente, al afirmar que la teora adquiere su dimensin propia al margen de la prctica. La teora crtica es un intento de rescatar los elementos fundamentales de la propuesta de Marx sobre la unin de la teora con la prctica. Ir al principio del documento Ciencia La ciencia es el quehacer humano que consiste en la actitud de observar y experimentar dentro de un orden particular de conocimientos, los cuales se organizan de manera sistemtica mediante determinados mtodos, partiendo de un ncleo de conceptos o principios bsicos, a fin de alcanzar un saber de validez universal."La ciencia es un conjunto de conocimientos en desarrollo, que se obtienen mediante los mtodos cognoscitivos, y que se reflejan en conceptos exactos cuya verdad se comprueba y demuestra a travs de la prctica social". Puesto que la ciencia permite al hombre dominar la naturaleza, con todo lo que esto implica, es necesario adoptar al menos un tipo de clasificacin. Una de las ms fundamentales distingue entre: ciencias empricas y cienciasformales. Ciencias empricas Estas concentran su atencin en la realidad material, objetiva, tangible. Son ejemplos de ellas las ciencias naturales y las ciencias sociales. Principios diferenciales entre la ciencia formal y la ciencia fractual Ciencia formal Objeto de estudio: Ideas Representacin: Smbolos, signos Ciencia factual Objeto de estudio: Hechos Representacin: Palabras

Mtodo de anlisis: Induccin, deduccin, lgica Comprobacin: Razonamiento Tipos: Lgica, matemtica

Mtodo del anlisis: Mtodo cientfico Comprobacin: En la prctica Tipos: Fsica, sicologa, administracin, historia, etc.

Cada objeto del universo se convierte en objeto de alguna ciencia. En el caso de las ciencias sociales cada objeto de estudio se relaciona con una actividad humana en sociedad. Ciencias formales Las ciencias no empricas, o formales, concentran su inters en aspectos simblicos, derivados del pensamiento del hombre. Son ejemplos las matemticas y la filosofa, entre muchas otras. "La ciencia trata nicamente con problemas cuyo valor de verdad es posible comprobar [...]. Adems de ser un conjunto sistematizado de conocimientos, est formada por una serie de mtodos para comprobar el valor de verdad de las afirmaciones hechas sobre la realidad concreta". La teora, el mtodo y las tcnicas forman la ciencia. Es posible resumir que la ciencia permite conocer el mundo y colocar al hombre frente a la realidad. Caractersticas de las ciencias puras y aplicadas El sistema de conocimientos tericos representado nicamente por ideas, es conocido como ciencia formal o ciencia pura. El sistema de conocimientos tericos relativo a hechos de la prctica social es conocido como ciencia factual (fctica) o ciencia aplicada. Algunas de las caractersticas que diferencian a dichos sistemas se resumen en el cuadro anterior. Ir al principio del documento INVESTIGACIN

Es inapreciable la importancia que tiene la enfermedad en el fomento y conservacin de la salud del hombre. Esta responsabilidad compromete a la superacin constante; en esta tarea, la investigacin cientfica es fundamental. La profesin de enfermera tiene un enfoque eminentemente social. Como tal, requiere acrecentar los conocimientos tericos, metodolgicos y tcnicos que le den validez a su prctica social. Para definir su marco terico, es indudable la necesidad de aplicar la metodologa de investigacin. Se ha mencionado que la investigacin en enfermera constituye un campo de enormes posibilidades de desarrollo. Es conveniente introducirse en el estudio del mtodo para hacer una aplicacin que permita alcanzar las metas trazadas. Ir al principio del documento Conceptos de investigacin Segn Kerlinger: "La investigacin cientfica es sistemtica, controlada, emprica y crtica, de proposiciones hipotticas sobre las relaciones supuestas entre fenmenos naturales[ ... ]: sistemtica y controlada para tener confianza crtica en los resultados[ ... ]; emprica, al depositar su confianza en una prueba ajena a l". Afirma Rojas Soriano: "La investigacin es una bsqueda de conocimientos ordenada, coherente, de reflexin analtica y confrontacin continua de los datos empricos y el pensamiento abstracto, a fin de explicar los fenmenos de la naturaleza". El mismo autor explica: "Para descubrir las relaciones e interconexiones bsicas a que estn sujetos los procesos y los objetos, es necesario el pensamiento abstracto, cuyo producto (conceptos, hiptesis, leyes, teoras) debe ser sancionado por la experiencia y la realidad concreta..." Investigar supone aplicar la inteligencia a la exacta comprensin de la realidad objetiva, a fin de dominarla. Slo al captar la esencia de las cosas, al confrontarla con la realidad, se cumple la labor del investigador. La consecuencia de tal proceso incrementar los conocimientos cientficos. Ir al principio del documento

Investigacin en el proceso del conocimiento Para obtener el conocimiento se parte de una etapa sensorial; es decir, captar por medio de los sentidos los fenmenos, procesos y objetos de la naturaleza, Una segunda etapa supone las conceptualizaciones, el conocimiento racional del mundo exterior. Por ltimo, para calificar como verdaderos los juicios tericos, stos deben comprobarse en la prctica. El enfrentamiento con la realidad se realiza con base en mtodos e instrumentos debidamente seleccionados. La investigacin es esencial en el proceso del conocimiento, porque no basta con percibir. Es necesario comprender y explicar, para poder predecir. Al investigar se parte del supuesto de que no puede haber conocimiento al margen de la prctica. Esta constituye el nico criterio de verdad en cuanto al conocimiento del mundo exterior. Las leyes que rigen la realidad deben concordar con las ideas del hombre. El conocimiento se obtiene de la vinculacin que se establece entre el sujeto cognoscente y el objeto de conocimiento. En el producto del proceso de investigacin, se manifiesta la concepcin del mundo que el investigador tiene. Por eso algunas investigaciones son ms cientficas que otras. Desde el momento de la eleccin del problema de estudio, en el anlisis de la informacin y en la seleccin de tcnicas para la investigacin, se ver reflejada la postura ideolgica del sujeto. En ciencias sociales, la investigacin debe guardar una autonoma tal que los resultados lleven a la obtencin del conocimiento verdadero, sin deformar la realidad, v s, en cambio, ofrezcan bases para transformarla. Ir al principio del documento Tipos de investigacin

Existen muy diversos tratados sobre las tipologas de la investigacin. Las controversias para aceptar las diferentes tipologas sugieren situaciones confusas en estilos, formas, enfoques y modalidades. En rigor, y desde un punto de vista semntico, los tipos son sistemas definidos para obtener el conocimiento. No es intencin de la autora establecer ideas originalistas sobre las tipologas. Por el contrario, se pretende presentar una sntesis de los tipos mostrados por diferentes autores, con la intencin de sistematizar lo escrito sobre el tema. Segn la fuente de informacin:

Investigacin documental. Investigacin de campo.

Segn la extensin del estudio:


Investigacin censal. Investigacin de caso. o Encuesta.

Segn las variables:


Experimental. Casi experimental. Simple y compleja.

Segn el nivel de medicin y anlisis de la informacin:


Investigacin cuantitativa. Investigacin cualitativa. Investigacin cuali-cuantitativa. Investigacin descriptiva. Investigacin explicativa. Investigacin inferencial. Investigacin predictiva.

Segn las tcnicas de obtencin de datos:


Investigacin de alta y baja estructuracin. Investigacin participante. Investigacin participativa.

Investigacin proyectiva. Investigacin de alta o baja interferencia.

Segn su ubicacin temporal:


Investigacin histrica. Investigacin longitudinal o transversal. Investigacin dinmica o esttica.

Segn el objeto de estudio:


Investigacin pura. Investigacin aplicada.

Ir al principio del documento MTODOS Y TCNICAS DE INVESTIGACIN El mtodo para la obtencin del conocimiento denominado cientfico es un procedimiento riguroso, de orden lgico, cuyo propsito es demostrar el valor de verdad de ciertos enunciados. El vocablo mtodo, proviene de las races: meth, que significa meta, y odos, que significa va. Por tanto, el mtodo es la va para llegar a la meta. Mtodo y metodologa son dos conceptos diferentes. El mtodo es el procedimiento para lograr los objetivos. Metodologa es el estudio del mtodo. Conceptos de mtodo cientfico Efi de Gortari (1980) escribe: "El mtodo cientfico es una abstraccin de las actividades que los investigadores realizan, concentrando su atencin en el proceso de adquisicin del conocimiento". Konstantinov (1980) afirma: "El materialismo histrico es el nico mtodo certero para estudiar los fenmenos sociales...". Severo Iglesias (1976) seala: "El mtodo es un camino, un orden, conectado directamente a la objetividad de lo que se desea estudiar.... Las demostraciones

metodolgicas llevan siempre de por medio una afirmacin relativa a las leyes del conocimiento humano en general..." Mario Bunge (1969) escribe: "El mtodo cientfico es la estrategia de la investigacin para buscar leyes..." Kerlinger (1981) describe el mtodo cientfico como: "La manera sistemtica en que se aplica el pensamiento al investigar, y es de ndole reflexiva". Segn De la Torre (199 l), debemos considerar el mtodo como "un proceso lgico, surgido del raciocinio de la induccin". En opinin de Lasty Balseiro (199 l), el mtodo general de la ciencia "es un procedimiento que se aplica al cielo entero de la investigacin en el marco de cada problema de conocimiento". Ir al principio del documento Algunos mtodos del conocimiento La amplitud de criterios en las formas de investigar ha producido diferentes mtodos para obtener el conocimiento. Algunos de los ms usuales son: Induccin-deduccin. Anlisis-sntesis. Experimento. Explicacin. Axiomas. Estructura. Dialctica. Matemtica. Mecanicismo. Funcionalismo. Materialismo histrico. Sistemas.

Severo Iglesias menciona como mtodos de investigacinlos siguientes:


Inductivo-deductivo. Analtico.

Experimental. Explicativo. Axiomtico. Estructuralista. Dialctico. Fenomenolgico. Comprensional.

Induccin-deduccin La induccin consiste en ir de los casos particulares a la generalizacin. La deduccin, en ir de lo general a lo particular. El proceso deductivo no es suficiente por s mismo para explicar el conocimiento. Es til principalmente para la lgica y las matemticas, donde los conocimientos de las ciencias pueden aceptarse como verdaderos por definicin. Algo similar ocurre con la induccin, que solamente puede utilizarse cuando a partir de la validez del enunciado particular se puede demostrar el valor de verdad del enunciado general. La combinacin de ambos mtodos significa la aplicacin de la deduccin en la elaboracin de hiptesis, y la aplicacin de la induccin en los hallazgos. Induccin y deduccin tienen mayor objetividad cuando son consideradas como probabilsticas. Anlisis y sntesis El anlisis maneja juicios. La sntesis considera los objetos como un todo. El mtodo que emplea el anlisis y la sntesis consiste en separar el objeto de estudio en dos partes y, una vez comprendida su esencia, construir un todo. Experimentacin El mtodo experimental ha sido uno de los que ms resultados ha dado. Aplica la observacin de fenmenos, que en un primer momento es sensorial. Con el pensamiento abstracto se elaboran las hiptesis y se disea el experimento, con el fin de reproducir el objeto de estudio, controlando el fenmeno para probar la validez de las hiptesis. Explicacin Consiste en elaborar modelos para explicar el porqu y el cmo del objeto de estudio. Se aplica la explicacin sistemtica. Axiomas

Utiliza smbolos a los cuales asigna valor (el mtodo axiomtico). La representacin simbolizada de una multiplicidad de objetos permite el anlisis de los fenmenos. Estructura Considera como elemento de estudio la estructura de los objetos, la cual es inherente a elementos y sistemas. La estructura tiene un significado propio, independientemente de sus elementos. Dialctica El mtodo considera los objetos y los fenmenos en proceso de desarrollo. YaJot explica "La dialctica es la ciencia de las leyes generales del movimiento y del desarrollo de la naturaleza, de la sociedad humana y del pensamiento, la ciencia de la concatenacin universal de todos los fenmenos que existen en el mundo. Y precisamente por eso es opuesta a toda metafsica..." "La verdadera teora cientfica fue creada por Marx y Engels.... Es por su esencia una teora revolucionaria. Por tanto, el materialismo y la dialctica, en su unidad y vinculacin.... son la teora y el mtodo del marxismo". La investigacin con este mtodo lleva implcita una transformacin de la realidad. El anlisis y la sntesis utilizados en el proceso de abstraccin deben ser guiados por las categoras de la dialctica materialista (contradicciones, contenido y forma, causa y efecto, entre otras), de tal forma que la abstraccin mental permita reproducir los procesos y los objetos en su desarrollo y transformacin. Segn de Gortari, en el estudio del mtodo, "ste se particulariza en tantas ramas como disciplinas cientficas existen y, dentro de ellas, se especializa hasta singularizarse". No obstante la existencia de diversos mtodos, el cientfico se establece conforme a ciertos requisitos. En la metodologa de investigacin se aprecian varias propuestas metodolgicas que guan la aprehensin de la realidad. Entre las principales estn: la matematicista, la mecanicista, el funcionalismo, y el estructuralismo. Se comentan en seguida.

Metodologa matematicista El nmero es la sustancia de la cual se componen todas las cosas, todos los objetos. Dice Gutirrez: "La representacin geomtrica lleva a elaborar construcciones mentales que identifican a objetos materiales, para de ah hacer clculos sobre la sntesis o reproduccin de los objetos. Bajo este supuesto se logra la creacin de postulados que, por medio de frmulas matemticas, se aplican a casos similares". Metodologa mecanicista Trata de explicar los fenmenos vitales por medio de las leyes de la mecnica, todo ello entendido como un sistema que se fundamenta en las leyes de Isaac Newton. El sujeto acta como un espejo que refleja la realidad. Funcionalismo Para Rojas, "el funcionalismo tiene influencia de la metafsica en cuanto a que acepta el cambio en algunas partes del sistema, para que siga funcionando, pero rechaza el cambio o transformacin de todo el sistema". El conjunto social se entiende como unidad interrelacionada y en equilibrio. Aade Gutirrez: "El funcionalismo parte de una interpretacin metodologa orientada a explicar y fundamentar el equilibrio social, lo que significa conservar las condiciones sociales establecidas..." Estructuralismo Para obtener el conocimiento es necesario observar lo real, construir modelos y analizar la estructura. "Una estructura es un sistema de transformacin que implica leyes como sistema.... Comprende los caracteres de totalidad, transformacin y autorregulacin". Materialismo histrico "El materialismo histrico es la ciencia de las leyes generales que rigen el desarrollo de la sociedad.... Da la nica solucin cientfica certera a los problemas tericos y metodolgicos de las ciencias sociales".

Es el mtodo de mayor importancia; se rige por el movimiento constante y por la transformacin. Sostiene que el modo de produccin determina la estructura de la sociedad. Teora general de los sistemas Su objeto de estudio es el sistema, entendido como un conjunto de elementos interrelacionados en un todo. Su autor es Ludwig von Bertalanffy, quien reconoce la influencia filosfica del neopositivismo, el cual utiliza tcnicas cuantitativas y procedimientos estadsticos, en especial el clculo de probabilidades, que fueron determinantes en la formacin de la teora general de los sistemas. "La determinacin de conceptos en la teora general de los sistemas no ha seguido ... una construccin propia.... Generalmente, los conceptos fundamentales de sta son adoptados de otras ciencias, siguiendo el objetivo de propuesta sistmica de unificacin de la ciencia y el anlisis cientfico". Se han postulado mltiples enfoques que amplan la perspectiva de la teora de sistemas, entre ellos: teora de la comunicacin, teora de los juegos y teora de las decisiones. En todos ellos se subraya la importancia de reconocer en un grupo social a una organizacin. Ir al principio del documento Tcnicas de la investigacin La tcnica es indispensable en el proceso de la investigacin cientfica, ya que integra la estructura por medio de la cual se organiza la investigacin, La tcnica pretende los siguientes objetivos:

Ordenar las etapas de la investigacin. Aportar instrumentos para manejar la informacin. Llevar un control de los datos. Orientar la obtencin de conocimientos.

En cuanto a las tcnicas de investigacin, se estudiarn dos formas generales: tcnica documental y tcnica de campo.

La tcnica documental permite la recopilacin de informacin para enunciar las teoras que sustentan el estudio de los fenmenos y procesos. Incluye el uso de instrumentos definidos segn la fuente documental a que hacen referencia. La tcnica de campo permite la observacin en contacto directo con el objeto de estudio, y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teora con la prctica en la bsqueda de la verdad objetiva. Ir al principio del documento Tcnica documental El objetivo de la investigacin documental es elaborar un marco terico conceptual para formar un cuerpo de ideas sobre el objeto de estudio. Con el propsito de elegir los instrumentos para la recopilacin de informacin es conveniente referirse a las fuentes de informacin. Fuentes primarias de informacin Estas fuentes son los documentos que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la investigacin. incluyen libros, revistas, informes tcnicos y tesis. Libros De acuerdo con la UNESCO (1964), se llama libro a aquella publicacin que tiene ms de 49 pginas, y folleto a la que tiene entre cinco y 48 pginas. Segn el tipo de usuarios los libros se clasifican en:

De tipo general. Expuestos en forma elemental. De texto. Para el estudio de alguna disciplina. Especializados. Para profesionales o investigadores.

Monografas Son documentos en los cuales un asunto se trata exhaustivamente. Dice Zubizarreta: "El verdadero punto de partida de una monografa no es la necesidad de cumplir con una exigencia impuesta por las normas universitarias, sino el verdadero

entusiasmo por un tema preferido.... La elaboracin de una monografa, nombre con el que se conoce... al primer intento de escribir un artculo cientfico.... requiere de conocer las tcnicas de lectura.... No puede ser ella misma base de una futura tesis" Revistas Son documentos de informacin reciente, por lo general publicaciones especializadas. Pueden ser profesionales, tcnicas y cientficas. Informes tcnicos En este tipo de informes se incluyen las memorias de conferencias, los informes de congresos, reuniones y otros. Son importantes debido a que la informacin generalmente versa sobre asuntos de actualidad que afectan a una comunidad particular o son de inters grupal. Diarios y peridicos Son fuente de informacin en cuanto a hechos ocurridos en espacio y tiempo, pasado y presente. Tesis La tesis es un documento de tipo acadmico, que exige una afirmacin original acerca de un tema de estudio particular. Se espera una aportacin y conocimientos nuevos, presentados como un sistema slido de `pruebas y conclusiones. En la tesis se describe el procedimiento empleado en la investigacin, hallazgos y conclusiones. Fuentes secundarias de informacin Este rengln incluye las enciclopedias, los anuarios, manuales, almanaques, las bibliografas y los ndices, entre otros; los datos que integran las fuentes secundarias se basan en documentos primarios. Depsitos de informacin

El primer paso para recabar datos es acudir a los centros de informacin, como biblioteca, hemeroteca, archivos y museos. Organizacin bibliotecaria En la bsqueda de informacin en la biblioteca es importante tener algunas nociones sobre su organizacin y funcionamiento, tales como:

Los libros estn ordenados de manera alfabtica. Se clasifican por fichas. Se marca en los lomos del libro el cdigo por fechas. Se forman catlogos. Se elaboran registros para localizar materiales afines a la obra. Se da una clasificacin. Por lo general se utiliza la de Dewey, quien divide en: 10 clases distintas el acervo cultural, de la siguiente forma: 000 Obras generales 100 Obras filosficas 200 Obras religiosas 300 Obras sociales 400 Lingstica 500 Ciencias puras 600 Tecnologa 700 Las artes 800 Literatura 900 Historia

Instrumentos para investigacin documental Ficha bibliogrfica. Por lo comn es una tarjeta de 14 x 8 cm. En ella se anotan los datos correspondientes a la obra y el autor, preferentemente con base en un cdigo internacional. Objetivo. Ubicar, registrar y localizar la fuente de informacin. Orden de los datos:
1.

Nombre del autor, por apellidos paterno, materno y nombre; el apellido paterno se escribe en maysculas: por ejemplo: ROJAS Soriano, Ral. Cuando la obra est

escrita por varios autores, se cita al primero y se agrega et al. (o bien y col.), que significa y otros (o y colaboradores).
Ttulo del libro, subrayado. Serie o coleccin, entre parntesis, as como volumen. Si se trata de una obra traducida, el nombre del traductor. Editorial. Pas en el que fue impreso. Ao de publicacin. Nmero de edicin, medio rengln arriba del ao de publicacin (lo que en tipografa se llama un nmero "voladito"). Si es primera edicin, se omite el dato. 9. Nmero total de pginas del libro. 10. En el ngulo superior izquierdo se pueden incluir datos sobre el tema o rea a que 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

corresponde la obra.

Ficha hemerogrfica. Esta ficha contiene cuatro tipos de datos:


1. Ttulo de la publicacin. 2. Nombre del director. 3. Lugar de edicin. 4. Periodicidad.

Ficha de trabajo. Tiene relevancia especial en la tarea de investigacin. Su construccin debe ser creativa. Es el fruto de la reflexin, el anlisis, la sntesis y la crtica. Por lo general se presentan en tarjetas de 21 x 13 cm. Para una mejor conservacin se pueden enmarcar y tambin hacer en hojas de papel con las medidas anteriores. Objetivo. Ordenar, clasificar Y registrar informacin terica sobre el objeto de estudio. Orden de los datos:
1.

Ficha bibliogrfica en el ngulo superior izquierdo. Slo en la primera ficha se anotarn todos los datos. A partir de la segunda del mismo autor, se escribe el apellido paterno, el inicio del ttulo de la obra (seguido de tres puntos suspensivos) y los nmeros de las pginas consultadas.

2. En el ngulo superior derecho se incluyen datos para organizar los ficheros. Entre los ms comunes estn: nmeros y letras; el nmero corresponde al tema investigado; la letra, al autor. 3. Tema, en maysculas y al centro de la tarjeta. 4. Texto o datos: las anotaciones sobre el tema se escriben en el cuerpo de la tarjeta,

dejando los mrgenes respectivos. Si se transcribe en forma textual, se debe entrecomillar. Si se anotan observaciones de quien escribe, se utilizan parntesis o corchetes. Cuando en la cita textual se saltan frases que corresponden al texto, se utilizan puntos suspensivos y se continan las anotaciones.

Citas. La investigacin documental implica plasmar el contenido, utilizando el mismo cdigo de las fichas de trabajo. Las referencias hacen ms veraz y serio el trabajo realizado; las citas pueden hacerse dentro del texto y anotarse al pie de la pgina, o bien, al final de la obra o del captulo, como "notas de texto". Objetivo. Reforzar, clasificar, complementar y sealar fuentes de informacin. Para citar las referencias en el texto, puede utilizarse la numeracin progresiva, el mtodo de nombre y fecha, o figuras simblicas. La numeracin de las referencias siempre ha de ser progresiva, pudiendo hacerse por pgina, en cuyo caso se reinicia la numeracin en cada pgina, o por captulo, en cuyo caso se inicia al citar la primera referencia y termina al citar la ltima del captulo. Notas de pie de pgina. Los objetivos de las notas de pie de pgina son:

Citar referencias bibliogrficas o fuentes de informacin. Ampliar explicaciones. Aclarar o corregir. Sugerir al lector nuevas posibilidades de bsqueda.

Para redactar las notas de pie de pgina se siguen estos lineamientos:


Numeracin.

Se coloca un numeral arbigo sin signos de puntuacin, medio rengln arriba del que se est escribiendo y despus del punto donde termina la oracin. Colocacin. La primera vez que aparece una nota de pie de pgina, se escribe completa, pudiendo omitirse el pie de imprenta, ya que la ficha bibliogrfica aparece en la lista de obras consultadas. Diferencias entre la nota de pie de pgina y la ficha bibliogrfica: el nombre del autor no se invierte (se inicia por el nombre de pila); slo se anotan las pginas consultadas; dentro de la nota se pueden hacer observaciones, ampliaciones, etctera. Referencias posteriores. Cuando en un documento ya se ha hecho la nota de pie de pgina completa, las referencias posteriores se hacen utilizando abreviaturas (locuciones latinas). Entre ellas estn: o Ibid. Significa 'en el mismo lugar'. Se utiliza para hacer notar que se trata del mismo documento consultado; se usa cuando no se intercalan notas de otros documentos o Loc. cit., del latn locus citado, que significa lugar citado. Se usa para sealar que se trata de referencias del mismo documento y pgina.

Op. cit. Significa "obra citada". Se usa para hacer referencia a un trabajo citado con anterioridad. Notas de contenido y referencias. Se utilizan para ampliar la informacin, hacer referencia a otras partes de las obras consultadas, y enviar al lector a otras partes del trabajo. Se emplean los siguientes trminos y abreviaturas: Infra, que significa 'abajo'. Supra: 'arriba'. Apud: 'citado por', 'apoyado en'. Vid: 'vase'. Sic: 'as' (exactamente como se cita). Et al: 'y otros'. Todas las locuciones latinas se subrayan.
o

Ir al principio del documento Tcnica de campo El instrumento de observacin se disea segn el objeto de estudio. Objetivos de la observacin
Explorar.

Precisar aspectos previos a la observacin estructurada y sistemtica. Reunir informacin para interpretar hallazgos. Describir hechos.

Requisitos al observar

Delimitar los objetivos de la observacin. Especificar el procedimiento o instrumentos de observacin. Comprobacin continua.

Tipos de observacin De Gortaui dice: "En la observacin de campo es menester distinguir dos clases principales: la observacin participante y la no participante. [En la primera participan] varios investigadores dispersos, con el fin de recoger reacciones colectivas. Otro tipo de investigacin participante es aqulla en la que los investigadores participan de la vida del grupo, con fines de accin social". En la observacin no participante el investigador es ajeno al grupo. Solicita autorizacin para permanecer en l, y observar los hechos que requiere. La observacin simple no controlada se realiza con el propsito de "explorar" los hechos o fenmenos de estudio que permitan precisar la investigacin.

La observacin sistemtica se realiza de acuerdo con un plan de observacin preciso, en el que se han establecido variables y sus relacin, objetivos y procedimientos de observacin. Instrumentos para investigacin de campo Para la observacin simple, los instrumentos ms comunes son:

Ficha de campo. Diario. Registros. Tarjetas. Notas. Mapas. Diagramas. Cmaras. Grabadoras.

Para la observacin sistemtica, los instrumentos ms comunes son:


Plan de observacin. Entrevistas. Cuestionarios. Inventarios. Mapas. Registros. Formas estadsticas. Medicin.

Ficha de campo. Esta ficha se utiliza para anotar los datos recogidos mediante la observacin. Por lo general se usan tarjetas de 21 x 13 cm. El orden de los datos es:

Nombre del lugar donde se realiz la observacin. Nombre del informante o informantes. Fecha. Aspecto de la gua de observacin en el ngulo superior derecho. Tema, al centro. Texto: descripcin de la observacin. Iniciales del investigador, en el ngulo inferior izquierdo.

Entrevista. La encuesta es una pesquisa o averiguacin en la que se emplean cuestionarios para conocer la opinin pblica. Consiste en el acopio de testimonios orales y escritos de personas vivas. En la investigacin de campo, para la recopilacin de informacin pueden utilizarse las entrevistas, los cuestionarios y el muestreo, entre otros. La entrevista es una de las tcnicas ms usuales en ciencias sociales. Puede definirse como la relacin que se establece entre el investigador y los sujetos de estudio. Puede ser individual o grupal, libre o dirigida. Objetivos de la entrevista:
1. Obtener informacin sobre el objeto de estudio. 2. Describir con objetividad situaciones o fenmenos. 3. Interpretar hallazgos. 4. Plantear soluciones.

Pasos de la entrevista. Son: planeacin, ejecucin, control y cierre. Planeacin de la entrevista


Elaborar la Definir de

gua. manera clara los propsitos de la misma. Determinar los recursos humanos, tiempo y presupuesto necesarios. Planear las citas con los entrevistados, mostrando respeto por el tiempo del mismo. Ejecucin de la entrevista Propiciar durante sta un ambiente positivo. Presentarse y explicar los propsitos de la misma. Mostrar inters y saber escuchar. Actuar con naturalidad. No mostrar prisa. Hacer las preguntas sin una respuesta implcita. Emplear un tono de voz modulado. Ser franco. No extraer informacin del entrevistado sin su voluntad. No apabullar con preguntas. Evitar aparecer autocrtico. Permitirle salidas airosas. Control de la entrevista

Verificar si todas las preguntas han tenido respuesta. Detectar contradicciones.

Detectar mentiras, dndole a conocer lo que se conoce del hecho. Evitar desviaciones del tema y oportunidades para distraer la atencin.

Cierre de la entrevista

Concluirla antes que el entrevistado se canse. Despedirse, dejando el camino abierto por si es necesario volver. Si se requiere de una entrevista larga, programarla en sesiones.

Cuestionarlo. Es un instrumento para recoleccin de informacin, que es llenado por el encuestado. Objetivos

Uniformar la observacin. Fijar la atencin en los aspectos esenciales del objeto de estudio. Aislar problemas y precisar los datos requeridos.

Pasos para el diseo de formularios


Delimitar objetivos. Operativizar variables. Determinar la unidad de observacin. Eleccin del mtodo de aplicacin. Adiestrar al personal recolector. Prueba del cuestionario. Diseo propiamente dicho.

Reglas para el diseo de cuestionarios Hacerlos cortos. Utilizar trminos claros y precisos, y una redaccin sencilla. El tamao debe facilitar su manejo. Los espacios de llenado debern ser suficientes para las respuestas. Sealar siempre en su cuerpo los objetivos que persigue. De preferencia, hacer preguntas cerradas, para facilitar el procesamiento de la informacin. Adjuntar instrucciones para su manejo.

Tipos de cuestionarios

Por cuadros, con datos objetivos. De opinin. De organizacin y funcionamiento.

Se llama preguntas cerradas a las que slo permiten una opcin para contestar, y abiertas a las que dejan plena libertad para responder. Desventajas del cuestionario
1. Slo se puede aplicar a personas que sepan leer. 2. Las respuestas pueden falsearse. 3. Puede haber preguntas sin respuesta. 4. Debe ser perfectamente estructurado.

Ventajas del cuestionario


1. Econmico. 2. Puede enviarse a lugares distantes. 3. Aplicable a grandes grupos de poblacin.

Prueba del cuestionario Una vez redactado el cuestionario, se somete a una prueba de validez, confiabilidad y operatividad. Se aplica en forma experimental a un pequeo grupo de personas. Tendr validez si en verdad se recogen los datos esperados. Si, independientemente de quien lo aplique, produce el mismo resultado, es confiable. Ser operativo cuando los trminos empleados generen la misma interpretacin. Ir al principio del documento EL DISEO DE INVESTIGACIN El diseo de investigacin es el plan de accin. Indica la secuencia de los pasos a seguir. Permite al investigador precisar los detalles de la tarea de investigacin y establecer las estrategias a seguir para obtener resultados positivos, adems de definir la forma de encontrar las respuestas a las interrogantes que inducen al estudio. El diseo de investigacin se plasma en un documento con caractersticas especiales, lenguaje cientfico, ubicacin temporal, lineamientos globales y provisin de recursos.

Objetivos del diseo de investigacin El diseo de investigacin tiene tambin otras denominaciones: plan, protocolo, diseo o proyecto de investigacin, entre otras. Si bien los trminos son diferentes, en esencia son semejantes en cuanto a que se refieren al plan de trabajo. Los objetivos del plan de investigacin son:

Definir el contexto ambiental del objeto de estudio. Precisar el objeto de estudio. Definir y delimitar el problema de investigacin y los aspectos que intervienen. Seleccionar el mtodo y las tcnicas adecuadas al objeto de estudio. Organizar y sistematizar las acciones por desarrollar. Describir los recursos necesarios. Verificar la factibilidad del estudio.

Ir al principio del documento Caractersticas del plan de investigacin El plan de investigacin, como documento de carcter cientfico, tiene caractersticas especiales que deben tomarse en cuenta al elaborarlo.

Congruencia. Se refiere al hecho de que exista una concatenacin lgica entre los elementos que lo conforman. El ttulo del estudio maneja variables que se encuentran en: el problema, los objetivos, las hiptesis y las tcnicas y mtodos del anlisis seleccionados, los cuales sern en funcin de dichas variables. Fundamentacin terica. El plan incluye las teoras relativas al objeto de estudio en forma exhaustiva. Flexibilidad. Es importante que el plan considere la posibilidad de realizar cambios o adaptaciones, sin desorganizar el diseo original. Lenguaje cientfico. El plan debe expresarse considerando la terminologa cientfica. Por ejemplo: El diseo es de tipo experimental y la tcnica es de balanceo.

Ir al principio del documento Defectos del plan de investigacin Al elaborar el plan de investigacin es posible cometer errores v omitir algunos detalles, lo cual se traduce en defectos del plan. Los errores de diseo muchas veces son

costosos; en otras, no se logran los propsitos iniciales del estudio. Algunos defectos del diseo son los siguientes:

Indefiniciones del tema y los propsitos del estudio. Se producen cuando los conceptos empleados son nebulosos. Manejo terico inadecuado. Es resultado del desconocimiento terico relativo al objeto de estudio. Complejidad del marco terico. Cuando el nivel de complejidad del marco terico se debe al enorme volumen de datos sobre el tema y, a su vez, no se produce un anlisis de dichas teoras que resuma y relacione con el problema a investigar, el marco terico se torna complejo. Imprecisin ole mtodos y tcnicas. Cuando el investigador desconoce o tiene un nivel insuficiente en torno a la investigacin, lo ms seguro es que las tcnicas descritas en el plan sean inadecuadas.

Ir al principio del documento Modelos en diseos de investigacin Existe un sinnmero de modelos para elaborar diseos de investigacin. Por ello, se seleccionaron tres formatos que, a nuestro juicio, consideran todos los elementos mencionados por diversos autores. Modelo que propone el Dr. Luis Caldern A.: 1.- Enmarcamiento del proyecto investigativo. Parte introductoria. o Ttulo y subttulos. o Problemtica en que se ubica el tema. o Cuestiones relevantes que surgen de la problemtica. o Definicin especfica del tema. Justificacin del propsito investigativo. o Oportunidad para tratar el problema Amplitud de la poblacin. o Impacto del estudio. o Factibilidad. Contextualizacin de la labor investigativa. o Examen de estudios previos. o Delimitacin de la investigacin. Tipo especfico de investigacin a que pertenece el estudio. o Objetivos.

o o o o o o o o o

Marco terico de la investigacin. Conceptualizacin especfica. Hiptesis. Criterios de la muestra. Tipo especfico de la muestra. Tcnicas en la obtencin de datos. Elaboracin de material. Tcnicas del anlisis. Gua de trabajo.

Modelo que propone la autora:


1. Contexto general del estudio. 1. Tema de estudio. 2. Subtemas. 3. Referentes empricos. 4. Interrogantes suscitadas. 2. Justificacin de la investigacin. 1. Poblacin a la que beneficia la investigacin. 2. Factibilidad del estudio. 3. Impacto esperado de los resultados. 4. Oportunidad para tratar el problema. 3. Delimitacin de la investigacin. 1. Definicin del problema. 2. Delimitacin del problema. 3. Aspectos de estudio que comprende el problema. 4. Enunciado del problema. 4. Tipo de investigacin a que pertenece el estudio. 1. Unidad de anlisis. 2. Justificacin del tipo de investigacin que se propone. 3. Objetivos del estudio. 5. Marco terico. 1. Conceptos operacionales para la investigacin. 2. Hiptesis. 3. Teoras relativas al objeto de estudio y anlisis que las relaciona con las

hiptesis. 6. Metodologa. 1. Operacionalizacin de variables. 1. Categoras de las hiptesis. 2. Indcadores de las hiptesis. 2. Poblacin que integra el campo de estudio. 1. Diseo de la muestra.
2. Criterios de inclusin y exclusin.

7. 8.

Ruta crtica y cronograma de trabajo. Fuentes de informacin.

3. Tcnicas para la obtencin de datos. 4. Instrumentos para la obtencin de datos. 5. Procedimientos del anlisis.

Modelo para diseos experimentales segn varios autores: Seccin preliminar. 1. Nombre y currculum del investigador. 2. Instituciones que patrocinan el estudio. 2. Definicin del proyecto de investigacin. 1. Ttulo.
1. 2. Antecedentes. 3. Hiptesis. 4. Objetivos.

3. Definicin de las unidades de anlisis. 4. Diseo del experimento. 5. Metodologa. 6. Especificacin de variables y procedimientos de medicin. 7. Capacitacin de personal para la observacin. 8. Ingreso de participantes en el experimento. 9. Captacin de datos. 10. Universo de estudio. 11. Normas ticas. 12. Recursos. 13. Logstica.

Ir al principio del documento EL MTODO CIENTFICO Como ya se explic, el mtodo cientfico es el procedimiento que se sigue para obtener el conocimiento. Los puntos convergentes de los diversos autores son los relativos a las etapas del mtodo. En general, puede concluirse que son las siguientes: Ir al principio del documento Etapas del mtodo cientfico Las principales etapas del mtodo cientfico son:
a.

eleccin y enunciado del problema que motiva la investigacin.

b. estructuracin de un marco terico. c. establecimiento de hiptesis. d. prueba de hiptesis. e. resultados. f. propuestas derivadas del estudio.

Ir al principio del documento A. Eleccin y enunciado del problema La interaccin constante con el ambiente nos permite observar situaciones que a menudo despiertan una serie de interrogantes. Por ejemplo, en la prctica de enfermera podemos observar que la mayora de pacientes prefiere la atencin de determinadas enfermeras. Ante esto, surgen inevitablemente preguntas como: Por qu prefieren a fulanita para que los atienda? Cul es la calidad de la atencin que proporcionarnos las dems enfermeras? La calidad de la atencin tiene que ver en la recuperacin del paciente? Cada una de las preguntas planteadas delimita un rea problema amplia (preferencias del paciente, calidad de la atencin de enfermera, calidad y recuperacin). Las preguntas planteadas no son suficientemente precisas para ser investigadas. Si las interrogantes nos inquietan al grado de considerar su estudio, debemos definir y delimitar el problema de investigacin. Para ello, consideraremos los siguientes aspectos: Fuentes de los problemas
Cual

es el origen del problema. Que intereses profesionales o cientficos tiene el investigador para hacer el estudio. Qu conocimientos se tienen sobre el tenia. Qu aplicacin dara a los resultados de la investigacin. Al dar respuesta a las interrogantes anteriores, se infiere que los problemas derivan de: el ambiente, la capacidad de razonar, los intereses profesionales y los productos de la investigacin. Tipos de problemas

Tericos. Cuyo propsito es generar nuevos conocimientos. Prcticos. Con objetivos destinados al progreso.

Terico-prcticos.

Para obtener informacin desconocida en la solucin de problemas de la prctica.

Sin duda existe un gran nmero de problemas que nos inquietan, pero quiz la mayor parte de ellos no estn al alcance de todos. Los requisitos para elegir un problema de investigacin son:
Experiencia

en el tema. Importancia del problema. Conocimientos para su manejo. Relevancia cientfica. Relevancia humana. Relevancia contempornea. Los requisitos para elaborar un problema de investigacin son:
1. Sealar manifestaciones del problema. 2. Manejar dos variables como mnimo. 3. Definir con claridad el problema. 4. Delimitar los aspectos que abarca el problema. 5. Enunciado del problema.

Sealar manifestaciones del problema. Consiste en describir las experiencias empricas, contexto, determinantes, interrogantes generales, efectos, posibles soluciones, y sugerir los propsitos del estudio. Manejar dos variables como mnimo. Al perfilar el problema, y a la luz de los referentes empricos, es posible relacionar al menos dos elementos, que pueden ser: posibles causas del problema y efectos del mismo. Por ejemplo, podemos observar la atencin de enfermera como causa, y la recuperacin del paciente como efecto. Definir con claridad el problema. Los referentes empricos y el manejo de dos variables como mnimo, nos permiten definir el rea problema con precisin de detalles. Los trminos utilizados para definir el problema deben ser lo bastante claros para permitir que cualquier persona, con slo leer el problema, se ubique en lo que se pretende estudiar. En el caso anterior, el problema puede definirse de la siguiente forma:

Se consideran como elementos por investigar, la relacin entre la calidad en la atencin de enfermera y la recuperacin del estado de salud de los pacientes del Hospital X, en un periodo de un ao. Delimitar los aspectos que abarca el problema. La definicin del problema obliga a precisar los aspectos que incluye. La delimitacin de los aspectos por estudiar evita las frecuentes divagaciones v centra la atencin en los elementos medulares del problema de investigacin. Siguiendo el ejemplo anterior, la delimitacin del problema puede ser como sigue: Los aspectos en torno a los cuales se centrar el estudio son:
La

calidad de la atencin de enfermera en trminos de eficacia, eficiencia y efectividad. La recuperacin del estado de salud del paciente, en trminos de la satisfaccin o insatisfaccin de las necesidades que requieren atencin de enfermera. Enunciado del problema. Se manejan dos formas de enunciar el problema de investigacin: a) interrogativo y b) declarativo.

Interrogativo. Se expresa a travs de una pregunta; por ejemplo: Cmo influye la calidad de la atencin de enfermera en la recuperacin del estado de salud de los pacientes del Hospital X en 1994? Declarativo. Se expresa a manera de propsito. El estudio pretende mostrar la influencia de la calidad de la atencin de enfermera en la recuperacin del estado de salud de los pacientes del Hospital X en 1994.

La primera etapa del mtodo cientfico incluye la determinacin de objetivos de la investigacin. Los objetivos son inherentes a la definicin y delimitacin del problema; es decir, se desprenden al precisar el estudio. Objetivos de investigacin Los objetivos de investigacin se construyen tomando como base la operatividad y el alcance de la investigacin. Requisitos para plantear los objetivos:
Enfocarse a la solucin del problema.

Ser realistas. Ser medibles. Ser congruentes. Ser importantes. Redactarse

evitando palabras subjetivas.

Para construir los objetivos deben considerarse las siguientes interrogantes: Quin, qu, cmo, cundo y dnde. Siguiendo el ejemplo del problema anterior, algunos objetivos pueden ser:
Precisar

los factores que intervienen para que exista una organizacin deficiente en la escuela de enfermera X. Enfatizar la importancia de mejorar la organizacin. Elaborar conclusiones que sirvan como punto de partida en la elaboracin de un modelo orgnico acorde con las necesidades y los recursos de la escuela. La investigacin no es un fin por s misma. La transformacin de la realidad operante tiene su base en la investigacin, pero slo la aplicacin prctica de los resultados y la confrontacin permanente, permitirn acrecentar el conocimiento. Una investigacin cuyos resultados se archiven, no cumple con la funcin de interaccin sujeto-objeto, pues no produce una prctica transformadora de la realidad. Los objetivos deben reflejar esa perspectiva v. por ello. deben plantearse varios, con diferentes grados de complejidad v niveles. Ir al principio del documento B. Estructuracin del marco terico La teora da significado a la investigacin. Es a partir de las teoras existentes sobre el objeto de estudio, como pueden generarse nuevos conocimientos. La validez interna y externa de una investigacin se demuestra en las teoras que la apoyan y, en esa medida, los resultados pueden generalizarse. El marco terico de la investigacin considera: Conceptos explcitos e implcitos de] problema. Conceptualizacin especifica operacional.

Relaciones de

teoras v conceptos adoptados. Anlisis terico del cual se desprenden las hiptesis. Concluir las implicaciones de la teora con el problema. C. Establecimiento de hiptesis Las hiptesis son suposiciones conjeturales, en transicin hacia su confirmacin. Se desprenden del anlisis terico para plantear supuestos con alto grado de certeza. Las hiptesis son el vnculo entre la teora y la prctica; se construyen con tres elementos: El objeto de estudio, al cual se denomina unidad de anlisis. Las variables, que se conocen como propiedades de las unidades del anlisis. La relacin, que se describe como los trminos lgicos que unen los objetos con sus propiedades.

Engels dice: "hiptesis es una forma de desarrollo de las ciencias naturales, por cuanto son pensamientos..." Algunos autores conciben la hiptesis como una proposicin que puede ser puesta a prueba para determinar su validez. "La hiptesis es una afirmacin tentativa, ms que definitiva. Debe ser formulada de tal manera que pueda ser potencialmente aceptada o rechazada por medio de los hallazgos. La teora sirve de base a la hiptesis y a su vez es modificada por sta. La hiptesis requiere de la investigacin, para la comprobacin de los postulados que contiene". Requisitos para elaborar una hiptesis
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Construirla con base en la realidad que se pretende explicar.


Fundamentarla en la teora referente al hecho que se pretende explicar. Establecer relaciones entre variables. Ser susceptible de ponerse a prueba, para verificar su validez. Dar la mejor respuesta al problema de investigacin, con un alto grado de probabilidad.

No incurrir en nada superfluo en su construccin.

Clasificacin de las hiptesis


a. Sustantivas. Se refieren a la realidad social. b. De generalizacin. Se refieren a los datos.

c. Generales. Relacin entre variables bsicas. d. Particulares. Derivan de una hiptesis bsica. e. Alternativas. Misma variable independiente, con otras dependientes. f. Descriptivas. Sealan la existencia de regularidades empricas. g. Tipos ideales complejos. Ponen a prueba la existencia de relaciones entre un tipo

ideal y la realidad.

h. Analticas. Formulan relaciones entre variables y explican la relacin entre diversos factores. i. Postfacto. Se deducen de la observacin de un fenmeno. j. Antefacto. Inducen a una explicacin antes de la observacin. k. Nulas. Se disean para reafirmar que no se ha rechazado una hiptesis verdadera

por una falsa. l. De trabajo. Provisional y previa a la investigacin definitiva, a efecto de hallar otras ms sugestivas. Funcin de las hiptesis
Indicar

el camino para la bsqueda de la verdad objetiva. Impulsar el trabajo cientfico. Sistematizar el conocimiento. Permiten explicar el objeto de estudio. Sirven de enlace entre el conocimiento ya obtenido y el que se busca. Las hiptesis son intentos de explicacin mediante una suposicin verosmil que requiere comprobarse. Variables Son discusiones que pueden darse entre individuos y conjuntos. El trmino variable significa caractersticas, aspecto, propiedad o dimensin de un fenmeno puede asumir distintos valores. Para operativizar variables, se requiere precisar su valor, traducindolas a conceptos susceptibles de medir, Por tanto, conviene considerar su definicin nominal, real, operativa: lo que significa el trmino, la realidad y la prctica. Clasificacin de variables En trminos generales, las variables se clasifican segn el nivel de medicin que representan:

Variables cualitatvas. Son aqullas que se refieren a cualidades o atributos no medibles en nmeros. Por ejemplo, organizacin, personal y funciones. Variables cuantitativas. Son las susceptibles de medirse en trminos numricos. Se subdividen a su vez en: o Cuantitativas continuas. Pueden asumir cualquier valor. Por ejemplo: peso, edad y talla. o Cuantitativas discontinuas. Asumen slo valores enteros. Por ejemplo, nmero de hijos. Variables independientes. Expresan las causas del fenmeno. Por ejemplo, organizacin deficiente. Variables dependientes. Expresan las consecuencias del fenmeno. Por ejemplo, calidad de la enseanza.

Ir al principio del documento D. Prueba de hiptesis El propsito central de la investigacin lo constituye la prueba de hiptesis. Se pretende comprobar si los hechos observados concuerdan con las hiptesis planteadas. En general, comprende dos pasos, que son: Seleccin de la tcnica. Recoleccin de la informacin.

Seleccin de la tcnica Para comprobar o refutar las hiptesis es necesario elegir por lo menos dos o tres tcnicas de investigacin, y diferentes tipos de observacin de fenmenos. En ciencias sociales, deben aplicarse la tcnica documental y la de campo. Es importante hacer las siguientes consideraciones:

La tcnica ser acorde al tipo de hiptesis que se desea comprobar. Disear los instrumentos segn la tcnica elegida. Probar los instrumentos. Determinar la muestra.

Recoleccin de la Informacin

La manera ms formal de proceder a la bsqueda de informacin es seguir los lineamientos del mtodo cientfico. La estadstica resulta de gran utilidad en el manejo de informacin. El proceso consiste en:

Recoger la informacin. Tabularla. Presentarla. Analizarla.

El aspecto medular del manejo de informacin es la recoleccin, ya que el procesamiento de datos depende de la confiabilidad que aqulla pueda tener. Mtodos de recoleccin de datos

Encuestas: La informacin se recoge por muestras, por lo que no se aplica a la poblacin total. Censos: La informacin se recoge en forma general a toda la poblacin. Registros: La informacin es continua. Se recoge a medida que se va produciendo.

Tcnicas de recoleccin

Entrevistas. Aplicacin de cuestionarios. Observacin.

Mtodos para el recuento


Listas. Cuando son pocas las unidades y no se manejen ms de dos escalas. Palotes. Consiste en poner, en una hoja de trabajo, un "palote" por cada unidad que se cuenta. No se utiliza para gran nmero de observaciones. Tarjetas simples. La informacin por individuos se registra en una tarjeta. El nmero de unidades es corto. La clasificacin por variables se hace rpidamente, ordenando las tarjetas en tantos grupos como categoras resulten. Se recomienda utilizar para menos de 500 casos y menos de 12 variables. Mecanizada. El cmputo e impresin de resultados pueden obtenerse por computadora.

Presentacin de datos. Consiste en dar a conocer los datos en forma resumida, objetiva y entendible. Las formas ms usuales son la tabular (tablas o cuadros) y las grficas. Tablas. H aqu las partes principales de una tabla estadstica:

1. Ttulo. Contiene el qu, cmo, cundo y dnde. Debe ser breve y conciso. 2. Cuadro. Contiene filas y columnas en escalas cualitativas y cuantitativas. 3. Fuente y notas explicativas. Deben aparecer al pie del cuadro.

Grficas. Entre los requisitos que debe reunir una grfica, estn:
1. Ser autoexplicativa. 2. Presentar de manera fiel los hechos. 3. Esttica. 4. Limpia y de trazos netos.

Los principales tipos de grficas son:


1.

2. 3. 4. 5.

6. 7.

Grfica de barras, Se utiliza para presentar distribuciones de frecuencias de variables de escalas nominal y ordinal. El largo de la barra indica la frecuencia: el ancho, la constante. Barras dobles. Presentan datos de asociacin de dos escalas cualitativas. Diagrama de sectores. Se utiliza con fines comparativos. Presenta cifras absolutas o porcentajes, en los que cada 1 % corresponde a 3.61 del crculo. Histogramas. Semejante al de barras, pero sin espacios entre una y otra barra. Presenta la distribucin de frecuencias en una escala cuantitativa continua. Polgono de frecuencias. Se presenta una comparacin de distribucin de frecuencias en escalas continuas, en las que los puntos se unen con una lnea sin interrupcin. Diagrama de correlacin. Se emplea para el estudio de la relacin de variables en escala continua. Los ejes son del mismo tamao y slo se colocan puntos. Pictogramas. Se usan con fines publicitarios y se representan con figuras que indican cantidades.

Descripcin y anlisis. Con el propsito de evaluar la informacin, se utilizan tcnicas estadsticas para determinar la validez de los resultados obtenidos. Medidas de resumen. Expresan numricamente los datos en un solo valor. Estas dependen del tipo de variables. Para las variables cualitativas, las medidas de resumen se extraen de relaciones matemticas entre conjuntos y subconjuntos que presentan frecuencias relativas. Para las variables cuantitativas las medidas se obtienen mediante procesos matemticos, con medidas de tendencia central y de dispersin.

Una razn es la relacin entre un nmero de observaciones en una categora y el nmero de observaciones de otra. Una proporcin es la relacin entre un nmero de observaciones de una categora y el total. Un porcentaje es la relacin entre un nmero de observaciones de una categora y el total general de un grupo, multiplicado por una constante, que es 100. Mtodos de anlisis. El anlisis puede hacerse en forma manual o mediante computadora. Los datos se organizan conforme a lo que requiera saber el investigador para evaluar la hiptesis. En el anlisis de una variable, la frecuencia de las respuestas se maneja en una distribucin de frecuencias. Medidas de tendencia central. Las tres formas ms conocidas de tendencia central son: la forma, el punto medio y la media. La forma es la categora o valor que aparece con ms frecuencia en una distribucin. El punto medio corta la distribucin en dos partes iguales. La media es un promedio aritmtico que se define como la suma del conjunto de elementos dividida entre el total. Medidas de dispersin. Para obtener un mejor panorama en el anlisis de la informacin, se utilizan las medidas de dispersin, entre ellas: la fluctuacin, la desviacin promedio y la desviacin estndar. La fluctuacin es la distancia entre la calificacin ms baja y la ms alta, ms la unidad (+ 1). Para encontrar la fluctuacin se resta la calificacin ms baja de la ms alta, y se aade + 1 al resultado. La desviacin promedio toma en cuenta todos los valores de calificacin de una distribucin, indicando el promedio del grado en que se separan las calificaciones de la medida de distribucin.

La desviacin estndar es un procedimiento estadstico ms complejo, en el que: se encuentran la media de distribucin, se resta a cada calificacin original, se eleva al cuadrado antes de sumar las desviaciones cuadradas, y se divide entre n, para luego obtener la raz cuadrada del resultado. En la investigacin de tipo explicativo se manejan dos o ms variables, por lo general utilizando tablas, pruebas de significacin (significancia) y anlisis de correlacin. Otros mtodos generales en la prueba de hiptesis son: la concordancia, la diferencia, el residuo y la variacin. Para la codificacin es preferible utilizar un procedimiento de computacin. Los resultados procesados se aplican al anlisis y comparacin de las hiptesis. No es posible detallar en este libro todos los procedimientos de la estadstica. Se sugiere al lector consultar la informacin necesaria en obras ex profeso. Ir al principio del documento E. Resultados Los resultados de la investigacin se incorporan en un documento que usualmente es el informe de investigacin. La difusin extensa de los resultados est implcita en la investigacin. El informe de investigacin Al igual que los diseos de investigacin, existen mltiples y diversas formas de presentar los resultados de la investigacin. El informe detallado contiene los siguientes aspectos:
1. Seccin preliminar. 2. Seccin del informe. 3. Seccin de referencias y apndices.

Seccin preliminar: o Portada. o Agradecimientos. o Prlogo. o ndice de contenido.

Listas de tablas y figuras. Seccin del informe: o Introduccin. Incluye: Contexto general, contexto problemtico, interrogantes planteadas, delimitacin y definicin del problema, objetivos del estudio e hiptesis. o Marco terico. Incluye: Conceptos operacionales, teoras y su relacin con el problema motivo de estudio, resumen crtico. o Metodologa. Incluye: Hiptesis, variables, indicadores y categoras, metodologa, investigacin documental, investigacin de campo, muestra, recoleccin de datos, limitantes en la recoleccin de datos, descripcin de los instrumentos para la recoleccin, sistematizacin de datos y frmulas. o Resultados. Incluye: La presentacin grfica de los resultados. Se agrupan por categoras de anlisis, comprobacin de hiptesis y comparacin terico-prctica. o Conclusiones. Incluye: Resumen de hallazgos y sugerencias. o Propuestas. Incluye: Argumentos tericos, argumentos metodolgicos, diseo grfico de la propuesta y abordaje. Seccin de referencias y apndices: o Bibliografa. o Hemerografa. o Instrumentos utilizados en la recoleccin de datos. o El diseo de investigacin. o Tablas no incluidas en el cuerpo del informe.
o

Para redactar el informe es conveniente seguir algunas reglas sencillas, que presentamos a continuacin. Reglas para elaborar el informe En la redaccin y estilo del informe es conveniente atender a las siguientes recomendaciones:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Lenguaje claro, sencillo y preciso.


Describir y explicar. Eliminar el uso de pronombres personales. Uniformar el tiempo en el uso de verbos. No emplear abreviaturas. Revisar la redaccin y ortografa. Buena presentacin.

Utilizar mrgenes establecidos: 1. Margen superior: 4 cm.


2. Margen inferior: 2 cm. 3. Margen izquierdo: 4 cm.

Margen derecho: 2.5 cm. 9. Texto escrito a doble espacio.


4. 10. Utilizar notas de pie de pgina y acreditar citas. 11. Numerar las pginas en el ngulo superior derecho.

Ir al principio del documento F. Propuestas derivadas del estudio La ltima etapa en la investigacin consiste en aprovechar los resultados para proponer, predecir, argumentar, describir o explicar, segn sea el caso. Lo verdaderamente importante en el proceso cientfico es encontrar soluciones viables a la problemtica que dio origen al estudio. Por lo general, las propuestas de solucin no forman parte del mtodo cientfico. La labor investigativa se considera inconclusa cuando no se proponen soluciones terico-prcticas a la problemtica. Para presentar las propuestas de solucin es conveniente incluir:

Argumentacin terica. Argumentacin metodolgica. Abordaje de solucin.

Los aspectos metodolgicos de la ciencia estn en constante evolucin. Por ello, el presente captulo slo introduce al lector en el tema. La administracin en enfermera requiere actualizacin constante. Si la lectura del texto logra apoyar a la enfermera en sus funciones y actividades, nuestro esfuerzo se ver recompensado con creces.

1. Administracin General 2. Es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales. Los buenos gerentes hacen las actividades con eficacia y eficiencia. Eficacia: lograr las metas organizacionales Eficiencia: lograr las metas con el mnimo de recursos, utilizar el dinero, los materiales, el tiempo y las personas de manera eficiente y eficaz. Administracin 3. Funciones de la administracin En la actualidad la administracin de empresas se divide para su estudio en cuatro funciones (actividades ejecutadas por los administradores en el ejercicio de sus cargos): la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. 4. Funciones de la administracin Henry Fayol, estableci en su teora cinco funciones administrativas: la planeacin, la organizacin, la coordinacin, la direccin y el control. 5. Funciones de la administracin Planeacin Organizacin Integracin de personal Direccin Control 6. Planeacin Son algunas actividades de planeacin: El anlisis de las situaciones actuales. La anticipacin al futuro. La determinacin de objetivos. La decisin del tipo de actividades. La eleccin de estrategias corporativas y de negocio. La determinacin de los recursos necesarios para lograr las metas de la organizacin. 7. Planeacin Qu se va a planear? Aqu se realizan los planes para dar a la empresa objetivos y conocimientos con el fin de alcanzarlos. Da respuesta a: Qu hacer? Cundo hacerlo? Dnde hacerlo? Cmo hacerlo? 8. Organizacin Implica el diseo de la estructura ms adecuada para llevar a cabo los planes. Esta funcin determina: las actividades por realizar, cmo se agruparn, quin las desempear y seala claramente los puestos y las jerarquas dentro de la organizacin. 9. Organizacin Una empresa no lograr sus objetivos si sus recursos no se manejan con base en una organizacin eficiente. Son algunas actividades de organizacin: Atraer gente a la organizacin. Especificar las responsabilidades del puesto. Agrupar tareas en unidades de trabajo. Dirigir y distribuir recursos y crear condiciones. 10. Direccin La direccin incluye la motivacin, el liderazgo, la seleccin de los canales de comunicacin ms efectivos y la negociacin y manejo de conflictos. 11. Direccin Los administradores tiene que dirigir y coordinar eficazmente a los colaboradores de la empresa, para lograr el xito de la organizacin. La direccin comprende el contacto cotidiano y cercano con la gente para orientarla e inspirarla hacia el logro de las metas del equipo y la organizacin. 12. Control El control es el seguimiento de las actividades para asegurarse de que se estn realizando de acuerdo con lo planeado y en su caso, corregir las desviaciones encontradas. Si el control es inadecuado, las fallas no se detectan. Supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios. 13. Control El control asegura el cumplimiento de las metas. Entre las actividades de control se cuentan: Supervisar el desarrollo de las personas y las reas recopilando datos de su desempeo. Proporcionar retroalimentacin. Identificar problemas de desempeo y corregirlos.

Administracin General
Primera parte Administracin Antecedentes histricos de la Administracin

poca primitiva Periodo agrcola Antigedad grecolatina Revolucin industrial Siglo XX Administracin en Amrica Latina

Concepto de Administracin

Elementos del concepto Caractersticas de la Administracin Importancia de la Administracin Administracion, Ciencia, tcnica o arte?

Principios administrativos de Fayol Segunda parte mbito Administrativo Empresa. . .


Antecedentes Concepto de Empresa Caractersticas de la empresa Clasificacin de la Empresa

Objetivos de la Empresa reas funcionales de la Empresa Tercera parte Proceso Administrativo

Planeacin.

Concepto de planeacin Elementos del concepto Importancia Principios de la planeacin Pasos de la planeacin Etapas de la planeacin

Organizacin. .

Concepto de organizacin Elementos del concepto Importancia Principios de la organizacin Etapas de la organizacin Tipologa de la organizacin Tcnicas de organizacin

Direccin . . . .

Concepto de Direccin 29 Elementos del concepto 29 Importancia de la Direccin 29

Principios de la direccin 30 Etapas de la Direccin 30 Teoras motivacionales 35

Control .

Concepto de control 38 Elementos del concepto 38 Importancia del control 38 Principios del control 39 Etapas del control 39 Caractersticas del control 41

Bibliografa . Anexos Proceso Administrativo Recursos de la Administracin Topologa de la Planeacin Tcnicas de la Planeacin Primera parte Antecedentes histricos de la Administracion poca primitiva

Los miembros de la tribu realizaban actividades de caza pesca y recoleccin. Los jefes de familia tomaban las decisiones de mayor importancia. Se conoci en forma primitiva la divisin del trabajo, esto fue originado por la diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de capacidad segn las edades de los integrantes de la sociedad.

Cuando el hombre empez a trabajar en grupo surgi la administracin como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la participacin de varias personas.

Periodo agrcola

Aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Toma mayor importancia la divisin del trabajo por edad y sexo. La organizacin social de tipo patriarcal se acentu. La economa agrcola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza, pesca y recoleccin. El crecimiento demogrfico obligaba a coordinar mejor los esfuerzos en el grupo social y a mejorar la aplicacin de la administracin. La aparicin del estado trae como consecuencia a una civilizacin en la que surge la ciencia, la literatura, la religin, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigan mayor complejidad en la administracin. Se considera como precursores de la administracin moderna al los funcionarios encargados de aplicar las polticas tributarias del estado y de manejar a un gran numero de personas cuando se realizaba grandes construcciones En el cdigo de Hamurabi se ilustra el desarrollo del comercio de Babilonia, y de su administracin (operaciones crediticias, contabilidad de los templos, y el archivo de una gran casa de comercio).

Antigedad grecolatina

Aparicin del esclavismo. La administracin se caracteriza por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como medida disciplinaria. Bajo rendimiento productivo debido al descontento por el trato inhumano que sufran los esclavos. Esta forma de organizacin fue en gran parte la cada del Imperio Romano

poca feudal

Las relaciones sociales se caracterizan por un rgimen de servidumbre. La administracin del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal. Los siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Surgen nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas y niveles de supervisin escasos. Surgen los gremios (antecedente del sindicato), que regulaban los horarios salarios y dems condiciones de trabajo.

Revolucin industrial

Aparicin de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial. Desaparecen los talleres artesanales. Centraliza la produccin lo que da origen a un sistema de fabricas donde el empresario es dueo delos medios d produccin y el trabajador vende su fuerza de trabajo. Surge la especializacin y la produccin en serie. Explotacin inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas. La complejidad del trabajo hace necesaria la aparicin de especialistas en administracin.

Siglo XX

Gran desarrollo tecnolgico e industrial. Surge la administracin cientfica con Frederick Wislow Taylor. Surgen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un desarrollo y proyeccin definitivos. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa.

Administracin en Amrica latina

poca prehispnica: desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administracin de los estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados. poca colonial: administracin de las colonias fundamentada en mtodos utilizados en Espaa. Siglo XIX: administracin de fabricas de acuerdo con sistemas vigentes en occidente. Siglo XX: administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos. Concepto de Administracin

Se puede conceptuar a la administracin como el esfuerzo humano coordinado para obtener la optimizacin de los todos los recursos a travs del proceso administrativo, a fin de lograr los objetivos constitucionales. Isaac Guzmn Valdivia Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. Jos A. Fernndez Arena Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Harold Koontz y Cyril O'Donnell Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Henry Sisk y Mario Sverdlik Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de plantacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Robert F. Buchele El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. American Management Association

La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. Joseph L. Massie Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. Elementos del concepto La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes trminos: Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados. Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administracin. Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn. Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia. Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. Caractersticas de la administracin La administracin posee las siguientes caractersticas que la diferencian de otras disciplinas. Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejercito, en un hospital, etc. Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente practica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en si misma: a travs de esta se busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal: la administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Es decir que las etapas del proceso administrativo se dan todas al mismo tiempo y no de manera aislada. Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad: aunque se auxilia de otra ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un carcter especifico; por lo que no puede confundirse con otra disciplinas afines. Interdisciplinariedad: la administracin se apoya de las ciencias sociales y es a fin a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican, la rigidez en la administracin es ineficaz. Importancia de la Administracin La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida del hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administracin. Ciencia, tcnica o arte? La administracin es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y mtodos. Tiene su parte de tcnica en la aplicacin o utilidad practica. Y es en parte arte porque en la administracin se necesita de creatividad para poder alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administracin es un conjunto de las tres. Principios administrativos de Fayol Fayol estableci 14 principios de administracin, estos principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones. 1. Divisin del trabajo. Este principio se refiere a la especializacin de tareas. Debe haber una organizacin de tal forma que permita la especializacin, para que de esta forma se produzca mas con el mismo esfuerzo. 2. Autoridad y responsabilidad. Fayol dice que no poda haber autoridad sin responsabilidad y que la responsabilidad es el contrapeso indispensable de la autoridad. Un buen jefe debe tener autoridad siempre y cuando lo respalde la responsabilidad. 3. Disciplina. Con este principio Fayol se refiere a la obediencia y a la presencia de respeto de acuerdo a las normas establecidas en la empresa, porque la disciplina es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organizacin.

4. Unidad de mando. Con este principio Fayol nos dice que un colaborador no debe recibir ordenes de mas de un superior, pues si hay mas de una fuente de mando se pueden suscitar conflictos, ya que el empleado no sabr si obedecer a un jefe u otro. Por eso es importante que haya una sola unidad de mando. 5.Unidad de direccin. Este principio se refiere a que debe haber un solo jefe y un solo programa para coordinar el conjunto de operaciones que persiguen un mismo fin, pues solo as se lograran los resultados deseados. 6.Subordinacin del inters individual al general. Este principio se refiere a que debe ser ms importante el inters de grupo que el inters personal, pues la ambicin o la pereza o alguna otra debilidad del hombre pueden hacer que se pierda de vista el inters general en provecho para la empresa por el inters particular. 7. Remuneracin al personal. Esto se refiere a que el trabajo del hombre debe ser pagado y este pago debe ser justo. Fayol explico diversos modos de pago que podan ser segn las jornadas de tiempo, tarifas por tarea o por trabajo a destajo. Adems reflexiono en cuanto a bonos, participaciones de utilidades, pago de directores de nivel medio y superior, pago en especie, trabajo pro bienestar(higiene y seguridad) e incentivos no monetarios. 8. Descentralizacin vs. Centralizacin. Con respecto esto Fayol se refera a que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir que cuando un jefe confa en sus fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede extender su accin personal y reducir a sus empleados a simples agentes de ejecucin, en este caso se estara hablando de centralizacin. En cambio cuando un jefe prefiere recurrir a la experiencia de sus colaboradores, entonces estaramos hablando de descentralizacin. 9. Jerarqua. Este principio se refiere a que debe de haber una cadena de mando, con esto se refiere a los niveles de comunicacin y autoridad que deben de ser respetados, para evitar conflictos e ineficiencias. Dijo tambin que el abuso de este elemento puede provocar lentitud administrativa o burocracia. 10. Orden. Este principio establece que debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En una organizacin este principio cambiara a un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. 11. Equidad. En este principio se establece que todo superior debe ser justo, se debe tener la voluntad de ser equitativo. 12.Estabilidad del personal. Es necesario que haya estabilidad en el personal para que se de el desarrollo del empleado. Esto quiere decir que no debe ser desplazado un empleado cuando apenas concluy su periodo de aprendizaje, pues no habr tenido tiempo de rendir en su trabajo.

13. Iniciativa. Esto se refiere a que es muy importante la creatividad para lograr el desarrollo de la organizacin. La iniciativa de los colaboradores debe ser aprovechada pues de lo contrario la organizacin se estancara y ser superada por otra. Por ello es importante que los jefes sepan fomentar la iniciativa de su personal. 14. Espritu de grupo o unin del personal. Esto se refiere a que debe haber unin en el personal para que se pueda crear un espritu de grupo. Fayol anota una serie de enunciados que apoyan este principio, como son: La unin hace la fuerza. La armona y la unin del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella. Segunda parte Empresa Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar, comercial, etc). Su campo de accin mas representativo es la empresa. La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor humano es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. Concepto de empresa Anthony Jay Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados. Diccionario de la Real Academia Espaola La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Isaac Guzmn Valdivia Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta. Jos Antonio Fernndez Arena

Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin para lograr sus objetivos. Petersen y Plowman Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua. Roland Caude Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Lourdes Munch Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad. Organismo social Es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines especficos, estable y estructurada formalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en la consecucin de sus objetivos como institucin, empresa y organizacin. Amitai Etzioni Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Richard Hall Colectividades con limites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, que existen sobre una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o conjunto de fines. Como conclusin, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurdica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos de propiedad pblica y con una tecnologa propia o legalmente autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante una retribucin que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo que corre su inversin y, en algunos casos, para pagar la explotacin de una marca, una patente y/o una tecnologa, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de su personal (capacitacin). En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la unin de dos o ms elementos.

Caractersticas de la empresa

Persigue retribucin por los bienes o servicios que presta. Es una unidad jurdica. Opera conforme a leyes vigentes(fiscales, laborales, ecolgicas, de salud, etc). Se fija objetivos. Es una unidad econmica. La negociacin es la base de su vida, compra y vende. Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. Se vale de la administracin para operar un sistema propio. Corre riesgos. Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y sus servicios. Clasificacin de la Empresa

La empresa se clasifica : Por su giro

Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extraccin y transformacin de recursos naturales renovables y no renovables, as como, a la actividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de produccin y de bienes de consumo final. Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos terminados y sus canales de distribucin son los mercados mayoristas, minoristas o detallistas y los comisionistas. De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tener fines lucrativos o no lucrativos.

Por sectores econmicos


Agropecuario: Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca. Industrial: Extractiva y de Transformacin.

De servicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler de inmuebles, Profesionales, Educativos, Mdicos, Gubernamentales, Financieros.

Por el origen de su capital

Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer las necesidades que la iniciativa privada no cubre. Privadas: El origen del capital de las empresas privadas proviene de inversionistas particulares y no interviene ninguna partida del presupuesto destinado hacia las empresas del Estado. Transnacionales: El capital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean privadas o publicas. Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formas anteriores.

Por su tamao

Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventas netas anuales. Pequea: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netas anuales. Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netas anuales. Grande: Mas de 250 empleados y ms de $20,000,000 de ventas netas anuales.

En Mxico el 93% de las empresas es son micro o pequeas. Objetivos de la Empresa Econmico- Empresariales:

Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas. Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

De operacin:

Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos. Mantener sus procesos con mejora continua. Pagar y desarrollar empresas proveedoras. Pagar a los empleados los servicios prestados. Investigar y desarrollar nueva tecnologa. Desarrollar habilidades de trabajo en su personal. Crecimiento moral e interno de sus empleados.

Sociales:

Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado. Sustituir importaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnologa. Proporcionar empleo. Pagar impuestos. Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, la seguridad social. Proteger la ecologa. reas funcionales de la empresa

Produccin

Ingeniera del producto Ingeniera de planta Producto en proceso Almacenamiento

Mercadotecnia

Publicidad Precio

Plaza Producto

Finanzas

Financiamiento Contralora

Factor Humano

Capacitacin Seleccin de personal Sueldos y salarios Higiene de la empresa Tercera parte Planeacin

Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin. Concepto de Planeacin Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Burt K. Scanlan

Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Ernest Dale Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos. Joseph L. Massie Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin; a partir de los cuales establece objetivos. George R. Terry Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jorge L. Oria Funcin administrativa continua y dinmica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, polticas, procedimientos y programas de una organizacin. Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos. Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la accin, comprende el desarrollo de las alternativas y la relacin entre ellas, como medida necesaria de accin para lograr un objetivo. Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor. Henry Sisk Y Mario Sverdlik Anlisis de informacin relevante del presente y del pasado y una ponderacin de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de accin que posibilite a la organizacin lograr sus objetivos.

Elementos Del Concepto Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeacin

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

Principios de la Planeacin Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.

Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. Pasos de la Planeacin 1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:
o o o o o

El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades

2. Establecimiento de objetivos y metas:

Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.

3. Consideracin de las premisas de planeacin:

En que ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.

4. Identificacin alternativas:

Cuales son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

5. Comparacin de alternativas:

Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades.

6. Eleccin de una alternativa:

Seleccin del curso de accin a seguir.

7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para:


Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto

8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como:


Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital. Etapas de la Planeacin

Misin o Propsito Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa.

Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

Objetivos Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Caractersticas:

Deben establecerse a un tiempo especifico. Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:

Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin (qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu)

Estrategias Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que est relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin

Caractersticas:

Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.

Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir, que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no podr aplicarse para penetracin de mercado. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.

Polticas Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las polticas son imprescindibles para el xito del plan debido a que:

Facilitan la delegacin de autoridad Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedro ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones Indican al personal como debe actuar en sus operaciones Facilitan la induccin del nuevo personal

Lineamientos:

Establecerse por escrito para darles validez Redactarse claramente y con precisin Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar Coordinarse con las dems polticas Revisarse peridicamente

Ser razonable y aplicable a la prctica Estar acorde con los objetivos de la empresa Debe ser estable en su formulacin Ser flexible

Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. La importancia de los programas es que:

Suministran informacin e indican el estado de avance de las actividades Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad Determinan los recursos que necesitan Disminuyen los costos Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente Determinan el tiempo de iniciacin terminacin de actividades Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias Evitan la duplicidad de esfuerzos

Lineamientos:

Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrn en la ejecucin. La determinacin de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estn involucrados en el mismo

Deben ser factibles Evitar que los programas se contrapongan entre s Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fcil comprensin El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, as mismo, debe considerarse las consecuencias que operarn en el futuro.

Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Caractersticas:

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente Est expresado en trminos cuantitativos Es general porque debe establecerse para toda la empresa Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin Es diseado para un periodo determinado Organizacin Concepto de organizacin

La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra mas que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar que medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Agustn Reyes Ponce

Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril O'Donnell Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. Elementos del concepto Los elementos bsicos del concepto son: Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos

Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal. Importancia

Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente. Principios de la Organizacin Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos

y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo mas fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar mas de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. Difusin Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. Amplitud o tramo de control Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

De la Coordinacin Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control. Factores que determinan un tramo eficaz: (capacidades del supervisor)

Entender rpidamente. Llevarse bien con los compaeros. Ganarse la lealtad y el respeto. Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados. Etapas de la Organizacin

Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.

Jerarquizacion: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacion: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

Coordinacin

Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. Tipos de departamentalizacin Por proceso o equipo, puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si es menos costoso, ahorra tiempo. Secuencia, tiene niveles intermedios o inferiores. Funcional, agrupa las actividades anlogas, segn su funcin primordial. Por productos, es caracterstica de organizaciones que fabrican diversas lneas de productos, se hace de acuerdo a un producto o grupo de productos relacionados entre si. Geogrfica o por territorios, se da en sectores alejados fsicamente y/o cuando el tramo de operaciones o de personal es muy grande. Clientes, el inters principal es servir a distintos compradores, empresas comerciales. Tipologa de la organizacin Lineal o militar Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos.

Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones. Ventajas:

Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. La divisin del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual. Disminuye la presin sobre un solo jefe.

Desventajas:

Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. Se viola el principio de unidad de mando. Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

Lineo funcional Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el mas utilizado en la actualidad. Staff Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Ventajas:

Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff.

Desventajas:

Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora.

Por comits Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas:

Las soluciones son ms efectivas. Se comparte la responsabilidad. Permite que las ideas se fundamenten. Se aprovecha al mximo la experiencia.

Desventajas:

Las decisiones son lentas. Es difcil disolverlos. Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

Matricial Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas:

Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos. Permite cambiar de una tarea a otra. Favorece el intercambio de experiencias.

Desventajas:

Confusin acerca de quien depende de quien. Da lugar a la lucha de poder. Supone perdidas de tiempo. Resistencia al cambio. Secuencia de la departamentalizacin

Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben relacionarse con el tamao y necesidades de la empresa. Tcnicas de organizacin Organigramas

Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. Los organigramas se clasifican por: Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. Su rea: Generales, Departamentales. Su contenido: Esquemticos, Analticos. Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta. Manuales Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de

bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos. Importancia de los manuales

Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar la eficiencia. Anlisis del puesto

Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especifica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal. Descripcin del puesto Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua. Especificacin del puesto Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Diagrama o procedimiento de flujo Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.

Ventajas

Mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta.

Tipos de diagramas de procedimiento


Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento


Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse. Analizar el trabajo. Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento ms factible. Presentar la propuesta. Prepara instrucciones. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una gua de logros. Llevar registros adecuados de realizacin.

Procedimientos Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. Lineamientos para la implantacin de procedimientos

Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar. Se representen grficamente. Que se evite la automatizacin del personal. Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente. Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea. No deben ser demasiado rgidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser rigorista. Direccin

La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin. Concepto de Direccin

Burt K. Scanlan Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmie La gua y supervisin de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Robert B. Buchele Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. Elementos del concepto Ejecucin de los planes de acuerdo con a estructura organizacional Motivacin Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados Comunicacin Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin Importancia de la direccin

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Principios de la Direccin

1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa 2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal , de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos. 5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan. 6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Etapas de Direccin Toma de decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario: Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.

Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de:

Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de:

Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia. Experimentacin.

Investigacin.

9. Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin. Integracin El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales as como humanos, estos ltimos, son los ms importantes para su ejecucin. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisin de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de induccin debe ser adecuado. Motivacin La motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseosatisfaccin en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares esperados. Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulacin de la participacin y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito de hacer que stos representen un desafo que tenga significado. Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivacin requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional. Comunicacin La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. La comunicacin en una empresa comprende mltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin mas complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la actualidad, la informacin organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede resultar muy

costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicacin para tomar las medidas correspondientes a una situacin de esta categora. Para ser eficaz, el administrador necesita la informacin necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicacin muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de informacin vital para la toma de decisiones. En una organizacin eficaz la comunicacin fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinacin de todas y cada una de estas formas de comunicacin es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz. Existen varias barreras de la comunicacin, como las mecnicas o fsicas (telfono o micrfono), las fisiolgicas (sordera o habla), las psicolgicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semnticas (idioma, trminos tcnicos, trminos cientficos, manera de emisin) y las socioculturales (origen, educacin, costumbres, religin, ideolgicas). La comunicacin implcita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas. La comunicacin explcita es dialogar, retroalimentarse, ser emptico y exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interaccin cotidiana. Las formas de comunicacin pueden ser de manera verbal, formal, mmica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal. Las bases para la buena comunicacin son la siguientes, ser emptico (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar inters, educacin), correcta redaccin e interpretacin de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verdico y slido. Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerar la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicacin, la relacin entre jefesubordinado, la correccin de errores y la observancia de la motivacin y del mercado formal de disciplina. Autoridad La autoridad es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin, para dar rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Tipos de autoridad

Formal. Cuando es conferida por la organizacin, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser lineal o funcional; la lineal es cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Tcnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Delegacin Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin; el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados. Mando El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo, los medio ms convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos. Liderazgo Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

Componentes del liderazgo:


Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas. Teoras motivacionales

Abraham Maslow En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en sus teoras, jerarquiz dichas necesidades en el siguiente orden de importancia: 1. El primer motivo por el que el hombre acta son las exigencias psicolgicas a las que llam necesidades bsicas o fisiolgicas, es decir, las relacionadas con la conservacin de la vida: comer, dormir, sexo, etctera. 2. Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de l. 3. En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales ( amor de y para los dems). Aqu se colocan las necesidades sociales o de estima. 4. En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener una buena imagen de s, aceptarse a s mismo). 5. Por ltimo el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealizacin. Chris Argyris En su libro personality and organization, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano. Frederick Herzberg En 1965 F. Herzberg public sus investigaciones conocidas como Las motivaciones y los factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores

motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen. Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse, pero producen insatisfaccin cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde. David C. McClelland Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales destacaba la tica protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores: el de realizacin, el de afiliacin y el de poder. Douglas McGregor Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teora moderna de la administracin, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones. De origen estadounidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarroll en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue profesor de sicologa y de administracin industrial. Tambin ense en el MIT. McGregor escribi diversas obras entre las que destacan, el aspecto humano de la empresa, el administrador profesional, y mando y motivacin. Una buena parte de su pensamiento y obra es fundamento de muchas tcnicas actuales de direccin. Sus aportaciones a la administracin son sus filosofas de direccin, la cual se divide en dos partes, la primera se basa en la teora de Max Weber de los valores y las acciones y la segunda se basa en la pirmide de motivaciones de Maslow. McGregor nos habla de la teora x la cual nos dice que la gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto por las personas que laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas para que tengan un mejor desarrollo. McGregor adems nos habla de una teora y la cual nos habla de que los supervisores de las empresas crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organizacin, fomentarn la toma de decisiones y darn mas libertad de accin a los subordinados. Strauss y Sayles

Ellos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron z, basada en la escuela de relaciones humanas. McMurray, refrindose a esta teora la denomin, la autocracia benevolente. Esta teora nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe mantener a los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe estimular el ego de los subordinados, se debe establecer el espritu de ser una gran familia, pagara buenos salario y centralizar la toma de decisiones. Rensis Likert Sus principales obras son, New patterns of managment, The human organization y New ways of managing conflicts. A partir de 1946 Likert, psiclogo norteamericano, realizo una serie de investigaciones para la universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Despus de varios estudios Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad. Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones, flujo de comunicacin, prctica de toma de decisiones, inters por las personas, influencia en el departamento, excelencia tecnolgica y motivacin. Control Concepto de control Burt K. Scanlan El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George R. Terry El proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol

Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Elementos del concepto Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la plantacin. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Importancia del Control

Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Principios del Control

1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. 3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz , necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. 5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.

6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Etapas del Control Establecimiento de estndares Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Los estandares representan el estado de ejecucin deseado, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Tipos de estndares: En cuanto al mtodo

Estadsticos Por apreciacin Tcnicamente elaborados

Cuantitativos

Fsicos De costo De capital De ingreso de programas

Cualitativos.

Evaluacin de la actuacin Curvas de comportamiento Perfiles

Medicin de resultados

Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por lo tanto la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de comunicacin. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. Correccin La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar la desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin. Retroalimentacin Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a travs del proceso de retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Implantacin de un sistema de control Antes de establecer un sistema de control se requiere:

Contar con objetivos y estndares que sean estables. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos. Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificndolos y combinndolos para perfeccionarlos. Caractersticas del Control

El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo. Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la funcin de control no puede suplir una organizacin precaria. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control es ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas alas que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas crean confusiones. Ubicacin estratgica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas areas de acuerdo con criterios de valor estratgico. Bibliografa:

MUNCH, Lourdes. Fundamentos de Administracin. 2 Edicin. Ed Trillas. KOONTZ, Harold. Administracin moderna. 5. Edicin. Ed Mc Graw Hill. RODRGUEZ Valencia. Introduccin a la Administracin. ECASA. Mxico 1990.

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