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MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

* * * MEMOIRE DE FIN DETUDE * * *

Conception des Tableaux de Bord de Gestion (Cas de Power Call)

Ralis par : Melle Meryam FAGHIA

Encadr par Mr Abdelghani BENDRIOUCH

Directeur du Mastre : Mr MOUAFFAQ

Octobre 2005/2006

Je ddie ce modeste travail : Mes chers parents, Mon cher frre, Mon cher fianc, Ma famille, Et mes amis Je les remercie tous pour leur aide et leur soutien tout au long de cette anne universitaire.et tout au long de ma vie.

Melle Meryam FAGHIA

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Je tiens exprimer mes vifs remerciements et tmoigner de ma grande gratitude tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la russite de mon mmoire de fin dtude et leur exprimer ma reconnaissance pour lintrt et le soutien quils mont accords. Mes remerciements sadressent : Tout dabord, lensemble du corps professoral et administratif de lISCAE, et tout particulirement M. BENDRIOUCH, M. BOUMESSEMAR et M. ELANDALOUSSI pour tout leur conseil et leur assistance tout au long de ce projet. M. MOUAFFAQ, Directeur du Mastre Spcialis en Contrle de Gestion. Je tiens remercier spcialement une personne qui ma guid tout au long de mon parcours professionnel, cest Monsieur Babacar SOW. Il na pas t pour moi simplement mon Directeur, mais cest aussi un grand frre que je respecte normment. Je le remercie une autre fois. Mme. Michle Directeur de production de Power Call. Ainsi que lensemble du personnel de Power Call pour leur collaboration.

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S O M M A I R E

Introduction . 06 PARTIE I: LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DE POWER CALL .08 CHAPITRE I : LENVIRONNEMENT EXTERNE09 1/- Les centres dappels .. 09 a)- Dfinition dun centre dappels . 09 b)- Prsentation de lactivit des centres dappels .. 10 c)- Missions du Centre dappel 10 d)- Fonctionnement d'un centre d'appels.. 11 2/- Le phnomne de la dlocalisation..12 . Opportunits de la dlocalisation12 . Limites de la dlocalisation 12 a)- Le secteur dactivit des centres dappels au Maroc .... 13 b)- Les atouts du Maroc.. .14 CHAPITRE II : LENVIRONNEMENT INTERNE DE POWER CALL.. 16 1/- La gense de Power Call 16 a)- Prsentation du Groupe.. 16 b)- Lorganigramme du Groupe .. 18 c)- La conception et lanalyse de la matrice de Bonston Consulting Group... 18 2/- Prsentation de la socit Power Call. 19 a)- Vision de la socit..20 b)- Fiche signaltique .. 20 c)- Missions de la socit .21 d)- Organigramme de Power call. 21 3)- Systme dinformation de la socit.. 22 4)- Cycle de production .. 22 5)- La stratgie de Power Call ..24 6)- Systme financier de Power Call. 25 PARTIE II : LE CHOIX DES INDICATEURS DE PERFORMANCE .28 CHAPITRE I : CHAMPS DES INDICATEURS ET ELABORATION DES FICHES DE FONCTION ......30 1)- CHAMP DAPPLICATION30 a)- Dfinition dindicateur .... 30 b)- Types dindicateurs ......... 30 c)- Les critres dun indicateur .. 31 d)- Typologies dindicateurs . 32 2)- Dfinition et laboration des fiches de fonction... 33 CHAPITRE II : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE DE POWER CALL 43 Dfinition de la performance. 43 1)- Choix des indicateurs ..... .44 a)- Dtermination de la liste des indicateurs . 44 b)- Fixation des objectifs ...... 44
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c)- Identification des activits cls .. 44 d)- Dsignation des facteurs cls de succs 45 2)- Filtre de la liste d'indicateurs possibles.. 45 a)- Filtrage par les stratgies .. 45 b)- Filtrage par les objectifs.. 45 3)- Documentation des indicateurs.. .45 4)- Plan daction adopte .......46 a. Linventaire de lexistant 46 b. La constitution du comit de pilotage .. 46 c. Dsignation des dpartements concerns . 46 d. Entretien avec les diffrents chefs de dpartements..47 e. Rflexion et conception des tableaux de bord de gestion .47 f. Validation des tableaux de bord par le comit de pilotage.... 48 g. Envoyer la synthse gnrale aux diffrents chefs de dpartements ........... 48 h. Accompagnement pour la ralisation des tableaux de bord de gestion ....... 48 5)- Objectifs et Indicateurs de chaque dpartement. 48 a)- Dpartement Financier .. 48 b)- Dpartement Administratif . 58 c)- Direction Production....... 64 d)-Direction Technique ........ 73 e)- Direction des achats......... 76

PARTIE III : CONCEPTION DUN SYSTEME DE TABLEAUX DE BORD DE GESTION 80 Chapitre I : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD................ 82 1)- Le Tableau de Bord de Gestion ... 82 a)- Dfinitions du tableau de bord... 83 b)- Utilit du tableau de bord../ 83 c)- Les axes de mesure ............ 84 d)- Fonctionnalits du tableau de bord de gestion 84 2)- Les facteurs cls de succs et piges viter . 87 a)- Les facteurs cls de succs . 87 b)- Les piges viter ........... 87 CHAPITRE II : LA CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION DE POWER CALL ............ 89 1)- Premire version............... 89 2)- Version finale.................... 93 Conclusion ........................... 112 Bibliographie ....................... 113

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INTRODUCTION

Aujourd'hui, l'avantage concurrentiel des entreprises ne repose plus essentiellement sur leur capacit produire plus et mieux. Elles doivent innover et s'adapter, bref, tre en mesure de grer une complexit croissante. En effet, dans un environnement o les mutations et les turbulences ne font que sacclrer, il est assez dlicat de fonder le pilotage de lentreprise sur des prvisions et des planifications plus ou moins long terme. Surtout quavec la rapidit du changement et la constance des imprvus, les plans se rvlent rapidement inadquats. Cest ainsi que les entreprises qui ne sont pas performantes, sont destines disparatre avec le temps. Cest pourquoi les dirigeants dentreprises ont tant intrt assurer une bonne performance de leurs units de production de biens ou de services. En effet, lefficacit dune organisation, quelle que soit son activit, dpend de plus en plus des possibilits que peuvent possder les dirigeants ; . Dune part, dtre informs le plus rapidement possible des variables essentielles qui commandent leurs dcisions et ; . Dautre part, de faire connatre leurs collaborateurs rapidement et dans toutes nuances, les objectifs qui fixent ces dcisions, les moyens utilisables et les conditions de mise en uvre quelles impliquent. Pour cela, toutes les entreprises ayant fix leurs objectifs doivent : 1. Apprcier les rsultats partir des moyens mis en place ; 2. Ragir si les rsultats ne sont pas conformes aux objectifs (prvisions) ; 3. Communiquer avec ses salaris et ses actionnaires ; 4. Acclrer ainsi la production de ses comptes annuels travers cet outil de contrle mensuel; 5. Changer l'tat d'esprit en mettant en place des outils de motivation (runions priodiques) ; 6. Amliorer de ce fait le niveau de performance de l'entreprise. Dans ce contexte, les entreprises disposent de deux atouts : la ractivit et la souplesse. Mais pour l'emporter, elles doivent savoir faire voluer leur systme d'information et leurs outils de gestion. En effet, pour que le pilotage seffectue dans de bonnes conditions, le dcideur doit disposer dun instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance, savoir ; le Tableau De Bord de Gestion. Sa mise en place ou lexistence dun tableau au sein dune organisation contribue lefficacit de lorganisation. Et cest la raison pour laquelle sa conception est devenue une priorit pour toutes les socits qui veulent se prserver. En effet, le tableau de bord de gestion est un outil de gestion oprationnel court terme, il permet aux dirigeants dtre informs en permanence et rapidement sur lvolution des
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variables cls, qui conditionnent les rsultats de leur entreprise. Il constitue aussi un moyen de dialogue entre les dirigeants et les excutants en vue de ragir au bon moment. Il se compose de plusieurs indicateurs ou clignotants qui ncessitent des actions correctives immdiates chaque cart apparent, sinon la socit irait la drive et risquerait tout simplement de disparatre. Les indicateurs doivent donc tre nombreux sans tre excessifs, pour pouvoir ragir et rectifier avant quil ne soit trop tard. Ce mmoire a ainsi pour objectif de faire la conception de cet outil performent de gestion en mettant la disposition des dirigeants les lments ncessaires pour atteindre cette cible. Son but est daider les dirigeants mieux matriser et grer leurs activits en plaant laccent sur les indicateurs caractristiques quil faut observer pour les conduire concentrer leurs efforts sur ces variables essentielles. La mthodologie applique est la suivante : - Analyse des documents utiliss et des documents de synthse dont le bilan et le compte de rsultat ; - Interviews auprs des responsables concerns ; - Etablissement de leurs fiches de fonctions ; - Runions pour la dtermination des indicateurs de performance ; - Filtration de nos indicateurs de performance ; - Etablissement dune fiche dtaille pour chaque indicateur choisi ; - Enfin, conception de nos tableaux de bord de gestion. Nous avons eu ainsi recours la documentation interne de la socit, la documentation externe par la recherche douvrages ainsi qu Internet. Selon une tude sur Internet, du cabinet ARIES, plus de 70% des dirigeants de PME nont pas doutil de pilotage de leurs entreprises et ils sont mme 90% naviguer vue dans les trs petites entreprises (TPE). Or, dans un tel environnement, conduire sans tableau de bord devient chaque jour plus dangereux. Et mettre en place un outil de suivi ne ncessite pas de construire une usine gaz, ni de se ruiner en logiciels de gestion. Le plan que nous avons adopt pour difier ce mmoire est compos de trois parties diffrentes et distinctes : Dans la premire partie nous avons prsent lactivit des centres dappels et avons mis des considrations gnrales relatant la prsentation de la socit, ses activits et son organisation structurelle, nous avons aussi rappel les outils de gestion interne de la socit. Dune manire gnrale, son existant. Dans la seconde partie, nous avons labor des fiches de fonction pour une partie du personnel concern, pour pouvoir dtecter les principaux facteurs cls de succs. Cela va nous faciliter la tache de la dtermination des indicateurs de performance, qui vont illuminer nos tableaux de bord. Et mieux clairer le chemin des dirigeants de Power Call. Pour quenfin dans la troisime et dernire partie, nous puissions faire une bonne conception des tableaux de bord pour la socit.

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CHAPITRE I : LENVIRONNEMENT EXTERNE


1) Les centres dappels a)- Dfinition dun centre dappels : On appelle Centre d'appel, une plate-forme, hberge par l'entreprise ou externalise, charge d'assister les utilisateurs. Cest un ensemble d'agents utilisant des moyens de tlcommunication et d'informatique pour assurer les contacts d'une entreprise avec sa clientle. Ces agents peuvent, par exemple, rpondre des demandes de renseignements, traiter des commandes ou des rservations, assurer un service aprs-vente, effectuer des campagnes de prospection ou de sondage. Les centres d'appels permettent aussi d'assister des clients dans le cadre d'un service aprsvente (SAV), d'un support technique, d'une tlvente ou bien d'accompagner le personnel d'une entreprise dans le cadre de l'utilisation d'un outil ou dans leurs tches quotidiennes. Dans le cas d'un centre d'appel ddi au support technique, le terme de Centre de support est gnralement utilis. Un centre d'appels est un ensemble plusieurs composantes (ressources humaines, applications informatiques, technologiques, process) dont le but est de satisfaire une relation personnalise avec le client (externe ou interne) dans la prospection, la vente, l'assistance, le support, la relance travers le mdia tlphonique. Sous l'effet de son intgration aux technologies web les plus dveloppes, le centre d'appels voluera de plus en plus vers les fonctionnalits d'un centre d'interactions multimdias. Un centre d'appels est une entit dont la vocation est de grer distance la relation que les entreprises souhaitent entretenir avec leurs clients et prospects. C'est un ensemble de moyens humains, organisationnels et techniques mis en place afin d'apporter la demande et aux besoins de chaque client une rponse adapte. Entit de relation distance, le centre d'appels optimise l'outil tlphonique et ses connexions avec l'informatique et d'autres mdias (courrier, fax, Minitel, Internet, Intranet, Extranet, SMS, Wap, assistant personnel...). Il ne s'agit pas d'un simple plateau, install dans un local ergonomique, mais bien d'un ple d'activit parmi d'autres qui cristallise sa faon les questions, problmes et enjeux de l'entreprise. Le centre d'appels doit tre conu et dimensionn en cohrence avec les diffrents canaux de distribution ou d'information de l'entreprise. Il met en jeu quatre composantes majeures: - les ressources humaines (tl-conseillers, superviseurs, managers, formateurs...) - la technologie (tlphonie, informatique, Internet, logiciels, progiciels, serveurs multimdias, base de donnes, cartes de communications, cblages...) - la logistique (immobilier, mobilier, ergonomie de l'environnement, crans...) - La culture et les mthodes Marketing (stratgie de l'entreprise, relation client, profitabilit...). Les effectifs d'un centre d'appels peuvent varier de quelques personnes plusieurs centaines voire plusieurs milliers. Cela dpend de sa taille, de sa mission et de son importance.
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b)- Prsentation de lactivit des centres dappels : Le centre dappels appel aussi centre de relation client, est une plate-forme technique runissant dans un mme endroit des tlacteurs qui grent distance, Principalement par tlphone, les besoins de la clientle : service client, service d'assistance technique, tl vente, tl recouvrement. Les communications tlphoniques se divisent en deux, elles sont soit : > Entrantes, lorsque c'est le client qui appelle, ils sont reus, comme dans le cas d'un service de support aprs vente o les clients demandent des informations l'entreprise > Sortantes, lorsque l'initiative de l'appel revient au conseiller, ils sont alors, comme dans le cas d'une prospection tlphonique o l'on va proposer des produits ou services des clients potentiels Les centres de contact peuvent tre Internaliss, Internes lentreprise, cest dire ce sont les salaris de l'entreprise qui rpondent directement la clientle, ou externaliss (outsourcer), externes lentreprise, cest--dire l'entreprise confie un prestataire spcialis dans l'accueil tlphonique le soin de traiter les demandes de sa clientle ou d'effectuer pour son compte des enqutes tlphoniques. Le centre d'appels joue un rle important dans la relation avec la clientle. Tous les secteurs d'activit sont concerns, avec nanmoins une part importante pour les tlcommunications. Gnralement, le Centre d'Appels est constitu d'un ensemble de postes de travail quips de tlphones (casques et micros) et de micro-ordinateurs en rseau ddis la gestion de bases de donnes. Les centres de contacts combinent des technologies tlphoniques et informatiques permettant des tlacteurs dassurer un service essentiellement par tlphone, tout en sappuyant sur un ensemble de bases de donnes informatises sur les clients et prospects. c)- Missions du Centre dappel : On peut rpartir les missions dun centre de contact en 3 fonctions principales: La fonction commerciale La fonction dinformation La fonction support client La fonction commerciale : Elle consiste regrouper des oprations de prospection, de vente, danalyse et denqute, couramment appele tlmarketing. Cette fonction sappuie plutt sur des appels sortants bien que la vente puisse gnrer des appels entrants, et notamment des demandes de renseignements pouvant se conclure par une vente

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La fonction dinformation : Elle sapplique en gnral des services des renseignements simples. La fonction support client : Elle comprend un ensemble de services apports au client visant laider rsoudre un problme qui nest pas forcment technique. Il sagit, le plus souvent, dappels entrants, qui ncessitent des comptences techniques spcifiques. Ils peuvent tre apports gratuitement ou peuvent tre rmunrs dans le cadre dun contrat commercial. d)- Fonctionnement d'un centre d'appels Un centre d'appel est avant tout une organisation humaine charge de prendre en compte les demandes des utilisateurs. La plupart du temps le canal privilgi est le tlphone, mais une aide par Internet via des applications de Groupware est galement possible. On indique par le terme de Groupware (en franais Collectique) les mthodes et les outils logiciels (appels collecticiels ou plus rarement synergiciels) permettant des utilisateurs de mener un travail en commun travers les rseaux. Ainsi le terme GroupWare renvoie des applications diverses et varies concourant un mme but : permettre des utilisateurs gographiquement loigns de travailler en quipe. Le travail en quipe peut se concrtiser par le partage d'information, ou bien la cration et l'change de donnes informatises. Il s'agit pour la plupart du temps d'outils de messagerie (instantane ou non), ainsi que d'applications diverses telles que :

agenda partag espace de documents partags outils d'change d'information (forums lectroniques) outil de gestion de contacts outils de workflow confrence lectronique (vidoconfrence, chat, ...) ... etc.

Certains dispositifs disposent d'un outil dit de "Web Call Back" (ou "Call Through") permettant l'utilisateur d'tre rappel par l'entreprise par simple saisie du numro de tlphone et d'un clic sur le bouton de saisie. Les tloprateurs sont chargs dans un premier temps d'identifier leurs interlocuteurs. Le couplage tlphonie - informatique (not CTI) est de plus en plus utilis afin de coupler le systme tlphonique de l'entreprise son systme d'information et permettre aux oprateurs de disposer automatiquement des fiches concernant les clients grce au numro d'appel. Une fois l'utilisateur identifi et son identit vrifie l'aide de quelques questions (numro de client, adresse, numro de tlphone, ...), l'oprateur ou l'opratrice ouvre un ticket d'incident et peut prendre connaissance de son dossier via l'interface du logiciel de Help Desk. Le dossier du client contient l'historique de ses appels et l'ensemble des dmarches ayant dj
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t effectues, afin de ne pas recommencer le diagnostic. L'ouverture d'un ticket d'incident dclenche un chronomtre et l'oprateur est donc charg de donner une rponse l'utilisateur dans un temps le plus court possible. Afin de l'aider dans sa tche, une base de connaissance, capitalisant les questions les plus frquentes des utilisateurs, lui permet de poser les "bonnes questions", de diagnostiquer le problme et, dans la mesure du possible, de trouver une solution. On parle ainsi de CBR (Case-Based Reasoning, traduisez Raisonnement base de cas ou systme de raisonnement par cas) pour dcrire le processus permettant de trouver une solution par des questions / rponses successives. Un petit schma illustratif :

Lorsque le premier niveau d'oprateurs (on parle de Front-Line) n'est pas capable d'apporter une rponse son interlocuteur, le dossier est transmis des oprateurs de niveau 2, plus spcialiss, donc plus coteux pour l'entreprise. Le mcanisme consistant transmettre le dossier un niveau suprieur est appel escalade d'appels. Dans de rares cas, il peut s'avrer que le problme dpende d'un diteur tiers, auquel cas le problme peut tre transfr directement au centre de support de l'diteur. 2) . Le phnomne de la dlocalisation . Opportunits de la dlocalisation Les entreprises franaises dlocalisent leurs centres dappels pour rduire le cot des charges de personnel, rduire le cot dimplantation prohibitif dun centre dappels, bnficier des comptences spcifiques, ainsi que pour se concentrer sur son cur de mtier. . Limites de la dlocalisation Les dlocalisations ltranger ne sont pas sans risques. Les difficults ayant une Influence sur la qualit de la relation client, sont bien connues par les outsourcers savoir: la faible qualit des rseaux de tlcommunication, le manque de qualification et dfaillances des dispositifs de formation et la faible connaissance de la culture franaise;

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a)- Le secteur dactivit des centres dappels au Maroc : . Croissance du secteur Lactivit des centres dappel a connu ces dernires annes une hyper croissance. Aujourdhui, plus de 68 centres dappels sont oprationnels et emploient prs de 10.000 personnes. Une tude du Cabinet McKinsey intitule Morroco Offshoring Adventage prvoit ainsi, dici 15 ans, la cration de 100.000 emplois dans le secteur de loffshoring.

Evolution du nombre des centres d'appels


90 80 70 NOMBRE DE CC 60 50 NBR 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007

ANNEE

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. Part de march du Maroc par rapport aux concurrents Le Maroc occupe aujourdhui une place de leader dans le domaine des centre dappels francophones off shore, avec 45% de part de march.

PART DE MARCHE (2005)


45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Maroc Tunisie Ile Sngal maurice PAYS Autres

POURCENTAGE

PM

b)- Atouts du Maroc : Une proximit gographique et culturelle par rapport la France; Une main duvre jeune, qualifie, disponible faible cot et en quantit prte sinvestir dans ce secteur dactivit; La disponibilit des tloprateurs ou tl conseillers. Cela sexplique par limportance du taux de chmage qui touche en moyenne 25% de la population jeune en milieu urbain et qualifis, et ce sont souvent des personnes ayant un bac+2 ou un bac+4. La faiblesse du taux de turn-over que connat le secteur (aux alentours de 5%), contrairement ce qui se passe en Europe, o il peut atteindre des niveaux trs levs (autour de 40%) Un modle social souple qui permet une certaine flexibilit au niveau des horaires de travail; La maturit de lactivit des centres dappel; La majorit des jeunes diplms marocains parlent couramment le franais. Et au nord du pays (Tanger et Ttouan), de nombreux jeunes matrisent la langue espagnole. Un secteur des tlcommunications bien dvelopp; Le cot des tloprateurs est beaucoup moins cher qu'en Europe. Limplication gouvernementale et la qualit des acteurs dans ce secteur dactivit; La prsence sur le sol marocain de nombreuses filiales de socits franaises pouvant potentiellement agir en tant que donneurs dordres; Un cadre rglementaire transparent;
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Les meilleures rfrences et les russites actuelles : Cegetel/SFR, Bouygues Telecom, Dell, Attento ou encore Arvato; Aujourd'hui, il n'existe pas de statistiques prcises sur le nombre d'emplois gnrs par cette activit. Ils sont unanimes pour dire que le secteur renferme d'normes potentialits de dveloppement. Si ces prvisions se ralisent, le secteur pourrait rsorber une bonne partie du chmage des jeunes citadins diplms.

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CHAPITRE II : LENVIRONNEMENT INTERNE DE POWER CALL


- Une ide, un rve, un concept devenu ralit En 2003, Power Call tait juste une pense du Prsident du Groupe qui a tait appuyer et ralis par le Directeur Audit et Contrle de Gestion du groupe en mai 2004. 1) LA GENESE DE POWER CALL : a)- Prsentation du Groupe Le groupe a adopt une stratgie de diversification dactivits lies deux secteurs porteurs savoir les Nouvelles technologies et la promotion immobilire. Les socits oprationnelles du ple BTP les plus importantes sont: Power Immo est une SA au capital de 10 000 000 DH cre en 2000,et qui a pour activit principale la promotion immobilire dans la catgorie des logements conomiques. La socit Servi-Power, filiale du Group Power cre 2001, est une Sarl au capital de 4 000 000 DH. Prestataire de services dans le domaine de la pose et dinstallation dquipements pour le compte dentreprises de Construction, elle appartient au ple BTP. ExPower est une Sarl au capital de 624 000 DH, cre en 1998, et ayant pour vocation initiale dexploitation et de transformation de divers gisements, la socit sest progressivement oriente dans des activits de la construction immobilire et de transport de matriaux de construction. Power Business est une Sarl au capital de 1 600 000 DH: Cre en 1998, la socit a pour activit la promotion immobilire travers ralisation dimmeubles usage de bureaux destins la vente. Power Bton est une Sarl au capital de 200 000 DH: Cre en 1999, a pour activit le traitement et le transport de bton prt lemploi. Le ple technologique du groupe est spcialis dans des solutions appliques aux technologies de traitement de linformation travers les activits suivantes: Ingnierie des techniques bancaires, Ingnierie de moyens daudiovisuels, Document management ou de gestion lectronique de document Faonnage de moyens de paiements notamment la Montique Et rseaux et tlcommunication Les socits oprationnelles du ple Technologique les plus importantes sont: Audio Power est une SA au capital de 3 000 000 DH. Cre en 1988, la socit est spcialise dans les domaines de lingnierie et de lexploitation de moyens audiovisuels en procdant lamnagement et lquipement de salles de confrences et de spectacles.
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Teleco Power est une SA au capital de 6 000 000 DH: Cre en 1993, est la socit du ple Technologique qui est spcialise dans la mise en place de solutions intgres de rseaux informatiques et tlcommunications. Power Gestl est une SA au capital de 4 000 000 DH: Cre en 1994, elle est spcialise dans la gestion lectronique du stockage et de la protection des documents. Son domaine dintervention comprend les activits de commercialisation dquipements de gestion de file dattente et de systme de faonnage et de mise sous-pli. Powerbank est une SA au capital de 2 000 000 DH: elle est spcialise dans les solutions de traitements doprations lies lactivit bancaire telles que la robotisation des supports dinformation numrique,la tlcompensation, le faonnage de chquiers, et le comptage de billets de banque. SPP est une Sarl au capital de 1 000 000 DH: elle est spcialise dans la commercialisation de systmes postaux de mise sous-plis et de consommables. Power Payment est une Sarl au capital de 120 000 DH: cre en 1999, elle a pour principale activit la fabrication et la personnalisation de cartes magntiques ainsi la commercialisation de terminaux de paiement lectronique. Notons par ailleurs que le march de certaines activits du groupe comme lingnierie des techniques bancaires, le document management ou le faonnage de moyens de paiements est devenu trs restreint et rencontre beaucoup de difficults. Par ailleurs, la division Tlcommunications et Audiovisuelle (DTC et DAV) sont entrain datteindre leur maturit, malgr la rude concurrence sur le march. Ainsi, pour soutenir sa croissance, le groupe avait renforc sa prsence dans le secteur de lImmobilier en se spcialisant dans la promotion immobilire du logement social. Un secteur sans problmes. Et pour une volution durable et continue du Groupe et sa stratgie, ils ont pens crer une nouvelle activit savoir, la Division Centre dAppels (DCA) pour que le cercle dvolution ne sarrte pas et la machine ne cesse de tourner dans le bon sens.

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b)- Lorganigramme du Groupe : Lorganigramme du groupe se prsente comme suit : Prsident Directeur Gnral Vice PDG Audit et Contrle de gestion

D.A.S immobilier

D.A.S Doc management

D.A.S Tlcom

D.A.S Audiovisuel

D.A.S Centre dappels

c)- La conception et lanalyse de la matrice de Bonston Consulting Group: Daprs la matrice du cabinet Boston Consulting Group, on peut positionner les domaines dactivit stratgique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions, savoir la part de march et le taux de croissance du march. Croissance du march

+ +

Ressources

Vedette

Dilemme .
(Besoin de liquidit)

(Equilibre de liquidit ou excdent)

D.A.S Immobilier

D.A.S Centre dappels

e s o i

Vache lait .
(Surplus de liquidits)

Poids morts .
(Equilibre de liquidit ou besoin net)

n s

D.A.S Audiovisuel

D.A.S Document Management

D.A.S Tlcommunications

Part de march relative


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Daprs ce schmas, on peut dduire que : Les D.A.S vache lait ont une croissance un peu rduite, en revanche, la position de leader fait de ce D.A.S des sources importante de liquidit. Les D.A.S vedettes crent des ressources financires trs importante qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivits. Les D.A.S vedettes se situent en phase de croissance et sont appeles devenir des vaches lait par la suite. Ils contribuent la croissance et sautofinance. Les D.A.S dilemmes suivent un fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces domaines dactivit demandent des ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessite des liquidits importantes. Le terme dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise, soit dinvestir pour pousser le D.A.S vers vedette, soit de dsinvestir et de le laisser devenir poids morts Les D.A.S poids morts sont des domaines dactivit qui ont vieillis et pour lesquels lentreprise na pas pu simposer en termes de part de march. Ils napportent lentreprise ni croissance ni marge. Sur le plan financier, le portefeuille doit globalement squilibrer, les D.A.S sont dans des situations complmentaires. Le circuit de financement se prsente comme suit : Les vaches lait doivent financer le dveloppement des dilemmes et leur transformer en vedettes. Ces dernires en vieillissant deviennent des vaches lait et qui sur dclin ont pour avenir de rejoindre les points morts. Et pour ne pas tomber dans le pige de ne pas trouver une activit qui va activer le moteur de dveloppement du groupe, lide de crer un nouveau D.A.S nomm D.A.S Centre dAppels existait en 2003 pour tre ne et concrtise en mai 2004.

2) - PRESENTATION DE LA SOCIETE POWER CALL Power Call est une filiale du groupe Power qui dtient plusieurs filiales exerant leurs activits dans diffrents ples. Cest un centre dappel dune capacit de plus de 100 positions, qui repose sur des entits composs doprateurs organiss par type de comptences et regroups par quipe sur des plates formes. Les ples de comptences sont les suivants : Un ple de consultants gnralistes, dont la mission est d'analyser et de comprendre lenvironnement afin de proposer la meilleure solution mettre en uvre pour optimiser les relations clients. Un ple technique, charg daccompagner dans le choix et la mise en uvre de solutions performantes et adaptes lenvironnement existant des clients.
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Un ple tude, qui met en charge des analyses statistiques et des tudes de marchs. Un ple de chargs de projets, responsable du suivi du bon droulement des projets. Power Call a dvelopp depuis sa cration une offre globale permettant aux entreprises de dominer leur relation client. Ces dernires sont destines tre gr distance, principalement par tlphone des clients et/ou des prospects. Les communications tlphoniques sont soit entrantes c'est--dire que cest le client qui appelle, soit sortantes, c'est--dire que cest le tlconseiller qui prend linitiative. a)- Vision de la socit La vision adopte par Power Call consiste en la gestion de la relation clients qui volue en permanence et exige toujours plus de savoir, de professionnalisme et dintelligence, dans les contacts. Power Call met en uvre 4 types de ressources savoir : . Ressources humaines : ce sont les tlconseillers, superviseurs et chefs de plateau. . Ressources techniques : Elles reposent sur une infrastructure faisant converger des technologies de tlphonie et dexploitation de bases de donnes relatives aux clients. . Ressources logistiques : Elles comprennent une infrastructure immobilire adaptable et modulable en fonction de la croissance de lactivit. . Mthodes marketing : Elles sont utilises en fonction de la stratgie adopte par la socit et par le groupe. La satisfaction de ses ressources humaines est lune des priorits importantes, pour cela, une politique sociale attractive est mise en place pour fidliser les meilleurs collaborateurs et disposer dune structure dencadrement exprimente. Ils ont les moyens et les comptences pour grer des projets ambitieux de toute envergure. Power Call propose ses clients un des meilleurs ratios contenu du service /prix pour des prestations dlocalises. b)- Fiche signaltique : Raison sociale Activit Forme juridique Date de cration Capital Effectif CA 2005 : Power Call : Centre dAppels : S.A.R.L : 31/05/2004 : 1 000 000 dhs : 100 : 5 000 000 dhs

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c)- Missions de la socit : On peut rpartir les missions de Power Call en 3 fonctions principales: La fonction commerciale : Elle consiste regrouper des oprations de prospection, de vente, danalyse et denqute, couramment appele tlmarketing. Cette fonction sappuie sur des appels entrants et notamment des demandes de renseignements pouvant se conclure par une vente. La fonction dinformation : Elle sapplique en gnral des services et des renseignements simples. La fonction support client : Elle comprend un ensemble de services apports au client visant laider rsoudre un problme qui nest pas forcment technique. d)- Organigramme de Power call:

Co-grants

Directeur Administratif et Financier

Directeur Achats

Directeur Technique

Directeur Production

Chef Comptable

Responsable Administratif

Dveloppement des applicatifs

Chefs de plateaux

Comptable

Responsable Ressources Humaines

Support Technique et Infrastructure

Superviseurs

Teleconseillers

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3)- LE SYSTEME DINFORMATION DE LA SOCIETE: La socit a investi dans une multitude de systme informatique afin de faciliter et dorganiser son systme dinformation : PABX (Private Automatic Branch Exchange) : Il permet la appels, la gestion des files dattente (quand il y a beaucoup moment), ou encore les systmes daide au pilotage des automatiquement les appels vers lquipe concerne et les disponible. distribution intelligente des dappels entrants au mme centres dappels. Il dirige affectent au premier agent

Nortel symposium CCS 2002 : Il joue le rle de distributeur dappels, Serveur statistique temps rel, logiciel de scnarios dappels, Gestionnaire des annonces vocales et des comptences des tl oprateurs. Active Directory : Cest un utilitaire qui donne les droits daccs aux diffrents tloprateurs. Il ncessite un systme Serveur. Windows NT : est un systme d'exploitation reprenant l'interface utilisateur graphique de Windows install sur des ordinateurs construits autour de la famille de processeur Intel Pentium, il permet d'avoir sur la mme plate-forme, un serveur de fichiers (partage de fichier et d'imprimantes) et un serveur d'application client/serveur Sage Saari 100 : Logiciel de la comptabilit tenue au niveau du Groupe. En rsum, le systme dinformation de Power Call est compos comme suit : Logiciel et Matriel Nortel Symposium CC Server PABX Nortel Meridien1 Option 11C SQL Server et My SQL IBM Personal Communication Active Directory Saari 100 Editeur Nortel Nortel Oracle IBM Microsoft Sage Utilit Gestionnaire des appels. Rception et Retransmission dappels. Cration dapplication Web. Gestion de linterface avec lAS400. Gestion de lannuaire (Login, Password, Temps de connection alloue. Gestion comptable

4)- CYCLE DE PRODUCTION : Ce cycle diffre dun centre un autre, par rapport lactivit de celui-ci. Donc, les centres de contact spcialiss dans la rception dappels nauront pas le mme cycle que les centres orients vers lmission. Le client franais appelle un numro national qui est adress un poste cens centraliser lensemble des appels. Il se charge ensuite via Internet de router lappel vers le Maroc, plus prcisment Casablanca. En une dixime de seconde, lapplicatif au niveau de Power Call, le PABX, reoit lappel et le distribue en fonction des postes disponibles. Enfin, le tl
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conseiller se charge de lexcution de la requte du client. Chez Power Call. Ils sont spcialiss dans les appels entrants ainsi que sortants ; Concernant les rceptions dappels, Power Call sont spcialiss dans : Les services consommateurs : Il permet dapporter un service supplmentaire aux clients en leur donnant la possibilit d'obtenir des complments d'informations sur les produits, de localiser les points de vente, de mettre disposition un conseil personnalis et enregistrer leurs ventuelles remarques et suggestions. Les prises de commandes Il apporte aux clients une valeur ajoute, en permettant la prise des commandes directement et par un simple appel. Les stimulations des ventes Il permet de faire de la vente additionnelle en prsentant des articles en promotion aux appeleurs. La fidlisation : Il mesure le niveau de satisfaction des clients pour valuer la qualit de loffre (produits/services).

Concernant lmission dappels, Power Call sont spcialiss dans : La qualification de fichiers : Cette dmarche est indispensable pour amliorer lefficacit des rsultats des projets des clients. Power Call permet de possder une base de donnes qualifie et mise jour pour un ciblage plus prcis et par consquent, une augmentation du rendement des actions commerciales. La prise de rendez-vous : La dlgation de la prospection permet la force de vente du client de se concentrer sur son coeur de mtier tout en matrisant ses charges de structure. Power Call apporte la souplesse, lefficacit et la rigueur dans la gestion de la force de vente du client en prenant les rendezvous pour les quipes des clients et en grant leur agenda. La dtection de projets : Dans le cadre de la commercialisation d'un produit ou d'un service s'adressant une cible prcise de la population. Le client identifie les projets d'achats et d'investissements des clients et/ou prospects La force de vente : - Renforcer la prsence commerciale - Conqurir de nouveaux clients - Dvelopper les ventes - Soutenir les oprations promotionnelles - Gagner des parts de march
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- Amliorer les marges - Fidliser les clients - Tester de nouveaux circuits de distribution - Adapter les ressources aux volutions de l'environnement conomique Enqutes dopinions et sondages : Administration de questionnaires auprs des chantillons cible, dpouillement et analyse des rsultats. Gestion durgence : Informer un grand nombre de personnes dans un dlai trs court en situation d'urgence 5)- La stratgie de Power Call : - Placer le client au cur de sa stratgie Aujourdhui pour les entreprises, un centre dappels est un actif stratgique pour atteindre leurs objectifs daffaires. Pour faire face cela, Power Call offre ses clients un avantage durable en le dmarquant de ces concurrents, que ce soit en augmentant la fidlisation de la clientle ou en amliorant les niveaux de productivit ou de prestation de service. Power Call est un centre dappel multimodal qui propose des solutions dans le domaine de la relation client, en sappuyant sur le couplage Tlphonie / Informatique et des ressources humaines qualifies - Avoir une vision globale de la relation client Power Call est un centre de contact multimdia intgrant les dernires technologies de communication et les plus rcents outils Internet. Il met la disposition de ses clients une solution puissante et performante pour tous les projets de relation client. Une offre globale qui rpond aux trois tapes de la relation client : . Connatre les clients - Constitution, traitement et gestion de bases de donnes - Qualification et enrichissement des fichiers prospects ou clients . Communiquer avec les clients -Assistance commerciale -Services consommateurs -Informations clients -Tlmarketing -Etudes et Sondages -Service de prise de commandes -Service Aprs-vente ( SAV) -Offre call-back . Accompagner et dvelopper les clients -Vente
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-Animation portefeuille clients -Prise de rendez-vous -Oprations - Dmarrer et travailler sur une structure et avec une quipe high tech

6)- Systme financier de Power Call Power Call suit une volution importante, sacquire les dernires technologies de pointe. Ct logiciels et progiciels etc. Power Call suit le systme du Groupe en faisant des arrter comptable mensuel -mme sil y a un peu de retard-, do une liasse de documents est demande. Le Contrleur de Gestion qui a sous sa charge Power Call, demande des documents internes du mois (m-1), savoir, Chaque 3 du mois (m) de la direction de production : Les heures de production, du jour et du soir La liste de tout le personnel de Power Call Les heures dabsence Et dautres informations supplmentaires. Sur la base des donnes reues de la direction technique, les facturations sont faites pour le contrleur de gestion, et remis au Cogrant pour confirmation. Aprs ltat de facturation est transmis au dpartement comptabilit pour comptabilisation. Et chaque 15 du mois (m), Du dpartement comptable : La balance (m-1), Le Grand livre de la classe 5, 6 et 7, Le poste 342, La situation des swifts, Le 20 du mois (m), un reporting financier doit tre remis avec son rapport dactivit. Le reporting comporte plusieurs tats, savoir : - Le compte de rsultat

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- Le bilan - Le chiffre daffaire par client et par activit - La marge oprationnelle - Le dtail des charges externes - Le dtail des charges de personnel - Le dtail du rsultat financier - Le dtail du rsultat non courant - La balance ge des crances clients - La situation de trsorerie - Le budget de trsorerie - Le tableau de financement - Et lvolution des principaux indicateurs.

Au mois de septembre de lanne (n), le contrleur de gestion commence prparer lments et les informations ncessaires pour ltablissement des budgets de lanne (n+1). Mais le reporting et le rapport dactivit et les budgets ne nous permettent pas de piloter dans de bonnes rgles dart. Y a toujours un manque de visibilit, surtout que le dveloppement de cette activit au Maroc impose aux socits voluant dans le domaine des centres dappels, dtre rigoureuses quant au suivi de leurs performances. Power Call doit piloter l'alignement de sa stratgie sur celle du groupe afin d'avoir les moyens d'valuer et donc de justifier sa contribution au groupe. D'autre part en disposant d'indicateurs, power Call sera mme d'avoir une vision globale de sa performance et pourra disposer ainsi de leviers pour augmenter la valeur cre pour le groupe. Ainsi Power Call se devait de se lancer dans un chantier de pilotage transversal de la performance. La problmatique de Power Call est avant tout de s'amliorer, d'valuer son positionnement et sa valeur et dtre la hauteur des autres filiales du Groupe alors quavec les moyens utiliss actuellement, les dirigeants de Power Call se trouve parfois paralyser pour prendre une dcision. Cette problmatique est d'ailleurs valable et transposable n'importe quelle filiale qui appartient un groupe. Ceci nous amne nous poser deux questions, qui sont d'ailleurs trs lies : travers quoi va-t-on mesurer la performance de Power Call ? Et comment procder pour mieux rpondre aux attentes du Groupe? Je me propose dans le cadre de cette thse professionnelle d'apporter ma rflexion la problmatique du pilotage de la performance pour le cas de Power Call. Un bon systme de tableaux de bord est la cl de l'efficacit du contrle de gestion. En ce sens, il dpasse largement l'analyse budgtaire classique et doit inclure de manire cohrente et oprationnelle tous les indicateurs de pilotage et de mesure des performances.
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Les dirigeants de la socit Power call, conscients de cet tat de fait nous ont propos de mettre en place, au sein de la socit, un systme de tableau de bord de gestion avec comme finalit une meilleure matrise de lactivit.

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Le concept de tableau de bord a t tendu au monde de la gestion, du management d'entreprise et plus gnralement de l'aide la dcision. Le tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un dcideur prsente ainsi des indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activit de l'entreprise ou du service : Un indicateur type prsente la progression en fonction d'un objectif fix. Ainsi l'utilisateur sait quelles actions il doit entreprendre pour atteindre son objectif Les Tableaux de Bord de Gestion sont constitus d'un ensemble d'indicateurs pertinents, agencs et prsents sous une forme vocatrice et comprhensible pour les responsables, de faon faire parler plus et mieux l'information de gestion, fournir un portrait dynamique de la situation, faire un suivi, effectuer la reddition de comptes, et ainsi amliorer la prise de dcision. Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs organis en systme suivis par la mme quipe ou le mme responsable pour aider dcider, coordonner, contrler les actions dun service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de dcision qui permet au contrleur de gestion dattirer lattention du responsable sur les points cls de sa gestion afin de lamliorer. Ce systme nest efficace et utile que si sa conception rpond certaines rgles au niveau de son contenu et de son fonctionnement. Et limplication et la motivation des responsables est importante. Ces principes de conception sont imposs par la dfinition du tableau de bord, savoir ; La cohrence avec lorganigramme, Le contenu synoptique et agrg, La rapidit dlaboration et de transmission.

Il n'existe pas de tableau de bord type mais la pertinence du tableau de bord de gestion revient particulirement la pertinence des diffrents indicateurs qui le construit. Mais les questions qui se posent souvent sont les suivantes : Cest quoi un indicateur ? Comment est calcul l'indicateur ? Quelles sont les donnes utilises pour son calcul ? Que mesure-t-il exactement ? Quel tait l'objectif initial, quelle chance ? Quelles actions ont t mises en place ? Avec quel rsultat ? Toutes ses questions trouveront une rponse dans notre deuxime partie, mais avant de dterminer nos indicateurs de performance, ltablissement des fiches de fonction de quelques collaborateurs simpose, pour avoir une vision claire des choses.

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CHAPITRE I : CHAMPS DES INDICATEURS ET ELABORATION DES FICHES DE FONCTION : 1)- CHAMP DAPPLICATION a)Dfinition dindicateur :

Un indicateur est une information prcise, utile et pertinente contribuant l'apprciation d'une situation par le dcideur, il dclenchera une prise de dcision. Un indicateur est une statistique ou une mesure qui facilite linterprtation et lvaluation de ltat dun lment du monde ou de la socit par rapport une norme, un tat de rfrence ou un but. Un indicateur est une mesure qui nous apprend quelque chose dans un contexte particulier. Pour cette raison, cette mesure nous en dit plus quil ny parat au premier coup dil. L'indicateur est un instrument de navigation. Si vous ne savez pas ou vous souhaitez aller, l'indicateur ne sert rien. Si vous n'avez pas la volont d'atteindre le but fix, l'indicateur n'est gure plus utile. Les fonctions des indicateurs sont multiples ; on trouve : . Le suivi dune action, dune activit ou dun processus ; . Lvaluation dune action ; . Le diagnostic dune situation ou dun problme ; . La veille et la surveillance de lenvironnement et des changements. Les indicateurs ont de multiples champs danalyse puisque tous les domaines peuvent tre mesurs en fonction des besoins des utilisateurs par des paramtres qui portent sur toutes les variables daction : rendement, taux de marge, qualit, temps, flux, productivit, service, ..etc. b)Types dindicateurs :

On distingue trois types dindicateurs : Les indicateurs de performance : Il va tre, grce laction quil va mener, efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsquil atteindra ou dpassera le rsultat attendu ; il sera efficient lorsquil ajoutera au rsultat attendu un atout supplmentaire non prvu. Les entreprises ont longtemps dans les annes 70 mesur leur performance partir de leur productivit ; cest dire la quantit produite par personne ou par machine. La productivit a augment grce lautomatisation, synonyme de diminution des postes de travail. Cest surtout en vitant les gaspillages, en changeant lorganisation du travail, en favorisant linnovation, la personnalisation du produit, la diminution des dlais et en sapprochant de la qualit totale que les entreprises ont vis la performance. Autant de points cls qui ncessitent des indicateurs de performance savoir un paramtre mesurable, comprhensible, lisible et fiable.

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Les indicateurs de pilotage : Lentreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. Lindicateur de performance montre si les objectifs de rsultat ont t atteints ou pas. Mais seul, il nexplique pas pourquoi la performance a t obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas chant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes. La recherche et la mise en place dindicateurs de pilotage relvent dune analyse cause effet. Lactivit qui est associe lindicateur est un ensemble de tches qui senchanent troitement les unes aux autres pour produire un rsultat. Elle prend appui sur des ressources qui peuvent tre des moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matriels (techniques et logistiques). Les indicateurs dits dclairage : Pour viter le cloisonnement entre les services ou les dpartements de lentreprise, il est intressant dadjoindre aux indicateurs propres, des indicateurs en provenance dautres services. Il sagit alors dindicateurs dclairage. => Les indicateurs doivent tre personnaliss, utilisables en temps rel, mesurer un ou plusieurs objectifs, ils doivent induire laction et tre cohrents entre eux. c)Les critres dun indicateur :

Pour dfinir un bon indicateur, il faut respecter 5 critres :


1.

Un bon indicateur dlivre une information en Temps Rel Les entreprises utilisent majoritairement des indicateurs financiers et productivistes issus de la comptabilit analytique ou lgale publie chances fixes. Ce rythme de publication est en dcalage avec l'volution du systme. Il n'autorise que le constat. Trop tard pour agir. Pour piloter, l'information essentielle doit tre disponible lorsque la dcision est possible. C'est cela que l'on appelle le temps rel.

Un bon indicateur est li un objectif Les objectifs slectionns orientent la mesure de la performance. Si, par exemple, la rduction des cots n'est pas un des objectifs slectionns, il ne sert rien de placer compulsivement une batterie d'indicateurs orients mesure des cots.

2.

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3.

Un bon indicateur incite l'action : Les indicateurs de constat ou de mesure d'cart a posteriori sont inutiles. Il n'est pas plus utile d'implanter des indicateurs sur lesquels les utilisateurs n'ont aucun pouvoir ou moyen d'action. A la lecture d'un indicateur, le dcideur ragit. Cette raction peut tre de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une dmarche active.

Un bon indicateur est facile raliser Les indicateurs seront btis en utilisant des informations accessibles technologiquement. D'autre part, il est inutile d'intgrer une information douteuse que nous ne pourrons jamais consolider. La question du cot d'obtention de l'information intervient ici. Il est quelquefois intressant de comparer le cot de l'infrastructure ncessaire l'obtention des informations avec l'apport au processus de dcision.
5. Un bon indicateur est ais prsenter sur le poste de travail L'indicateur doit pouvoir tre prsent simplement sur le poste de travail. Le choix de la prsentation ne doit rien au hasard. Le mode de prsentation (donnes chiffres, tableau, couleur, chelle, barre - graphe, compte rendu, courbe...) sera slectionn en tenant compte de la nature de l'information et des prfrences des utilisateurs.

4.

d)-

Typologies dindicateurs :

Pour le classement des indicateurs, il existe plusieurs critres : Indicateurs financiers ou non financiers ; Indicateurs de rsultat ou de progression ; Indicateurs de reporting ou de pilotage : un indicateur peut tre demand par un niveau hirarchique en vue de contrler des engagements (reporting), mais il peut aussi aider le responsable orienter son action ; cest plutt lorientation actuelle donne aux indicateurs.

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Indicateurs global ou ponctuel : un indicateur peut tre synthtique, calculer partir de plusieurs informations pour donner une image plusieurs dimensions ou au contraire trs cibl sur un seul paramtre trs prcis. Mais avant dattaquer nos indicateurs de performance, on va commencer par la dfinition des fiches de fonction pour connatre avec prcision qui fait quoi et avoir plus de visibilit. Puis s'assurer d'une relle volont d'action vis--vis de tous les collaborateurs. Ensuite on dterminera les indicateurs on collaboration avec tout ceux qui contribueront la dfinition de nos indicateurs pour quils soient impliqu. En suivant ce droulement, on est sr de dfinir de vrais indicateurs. 2)- Dfinition et laboration des fiches de fonction: Notre dmarche sest base sur des entretiens avec tous les responsables de Power Call, des runions, des sances de travail etc. On a pu soulever les principaux objectifs des dpartements afin de baser notre slection des indicateurs. Ainsi, le tableau de bord gnral de POWER CALL sera centr sur cinq tableaux de bords cits ci-dessous (Financier, Administratif, Production, Technique et Achats). Nous procderons pour chaque tableau de bord la prsentation des objectifs, la dfinition des indicateurs pertinents ainsi que les tableaux de bord consquents.

Dmarche dlaboration Suite nos diverses runions avec les responsables, et les personnes concernes, on a pu identifier dans un premier temps qui fait quoi, la question ntait pas simple, puisque la rponse se prsentait gnralement sous cette forme : Eh, je fais beaucoup de choses, je fais tout mais quand on demande le dtail, ctait dure. Donc on a t oblig de procder autrement, en faisant un crit sign par nos soins, en leur demandant de nous remplir les fiches dans les meilleurs dlais, et pour les activer on a mentionn les noms des personnes qui lont dj remplie (gnralement les responsables)

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Code
Date : Visa :

Service

Indice

TITRE DE LA FONCTION : Co-Grant NOM : RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Vis prsident du groupe NOM : RESPONSABLE FONCTIONNEL : NOM : A SOUS SA RESPONSABILITE : Tout le personnel de la socit NOM :

Date : Visa :

Date : Visa :

MISSION : Dans le cadre des objectifs et volutions de lentreprise, garantit le bon fonctionnement et la prennit de lentreprise et ladapte en permanence aux nouveaux enjeux.

Responsabilits & activits

Veille lapplication de la stratgie court, moyen et long terme valide par le Conseil dAdministration et le Prsident du groupe ; Propose les choix des financements court, moyen et long terme et les garanties affrentes ces financements ; Est le garant des objectifs financiers des entits et services du Ple Immobilier du groupe ; Arrte et propose les budgets consolids au Prsident ; Contrle la stratgie de responsabilisation des responsables de lentreprise et de leurs collaborateurs ; Veille la fluidit et transparence de linformation tous les niveaux de lentreprise ; Veille lorganisation de la politique commerciale, fixe les objectifs de production et valide les budgets de production ; Organise, anticipe, et contrle lapplication des choix stratgiques dfinis. ; Dfinit la politique qualit, les objectifs et lengagement en matire de qualit

COMPETENCES : Caoch managrial ; Techniques de ngociations ; Techniques de management ; Leadership

CONDITIONS DACCES : A dfinir par la direction

JC
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DG

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Code

Service

Indice

MANUEL DORGANISATION FONCTIONNELLE


TITRE DE LA FONCTION : Assistante de Direction NOM : RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Co-Grants NOM : RESPONSABLE FONCTIONNEL : Vis Prsident du groupe NOM : A SOUS SA RESPONSABILITE : Coursiers NOM :

JC

DG

Date : Visa :

Date : Visa :

Date : Visa :

MISSION : Dans le cadre de loptimisation de la gestion administrative, de lorganisation et de la logistique de lentreprise, effectue les tches quotidiennes et courantes de tri, de classement, denregistrement, de transcription des informations et des documents, manage le planning de la DG.

RESPONSABILITES & ACTIVITES : Dpouille, trie, classe et ventile le courrier et tous documents destins la Direction Gnrale ; Tient jour les dossiers pertinents de la Direction Gnrale ; Assure les liaisons entre les filiales, les dpartements, services et ressources humaines du ple immobilier. Assure laccueil des visiteurs de la DG ; Etablit les comptes rendu des runions de la Direction Gnrale ; Gre et filtre les appels destination de la Direction Gnrale ;

COMPETENCES : Expression crite et orale Technique de communication crite et orale Techniques dorganisation

CONDITIONS DACCES : Bac + 2 Formation en assistanat Exprience de 3 ans Trs Bonne locution

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MANUEL DORGANISATION FONCTIONNELLE


TITRE DE LA FONCTION : Responsable Administratif NOM :

Code Indice JC

Service

DA

Date : Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Directeur Administratif et Financier NOM : RESPONSABLE FONCTIONNEL : NOM : A SOUS SA RESPONSABILITE : NOM :

Date : Visa : Date : Visa :

MISSION : Participe la gestion des affaires juridiques lies aux projets financiers de lentreprise et intervient en tant que conseiller juridique.

Responsabilits & activits Etablie des actes juridiques (contrats, conventions, protocoles, actes sociaux) et traite les aspects lgislatifs, rglementaires, fiscaux et contentieux qui leur sont lis ; Participe ltude et au choix des procdures appliquer et les actions mettre en uvre et suit leur application et ralisation ; Participe au conseil juridique et fiscal auprs de la Direction Gnrale et des autres dpartements ; Participe la tenue et mise jour de la documentation et informations juridiques (lgislatives et rglementaires) ; Participe la gestion des activits lies aux problmes immobiliers ; Participe la gestion et le suivi des contrats dassurances ; Assure linterface entre lentreprise et les organismes partenaires ;

COMPETENCES : Mthodique, organis et dot dun grand dynamise intellectuel ; Esprit dinitiative et de ractivit.

CONDITIONS DACCES : Bac + 4 en Droit des Affaires ; Exprience en conseil juridique ; Bonne elocution.

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MANUEL DORGANISATION FONCTIONNELLE

Code Indice JC

Service

DA

TITRE DE LA FONCTION : Coursiers NOM :

Date : Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Directeur Administratif et Financier NOM : RESPONSABLE FONCTIONNEL : NOM : A SOUS SA RESPONSABILITE : NOM :

Date : Visa :

Date : Visa :

MISSION :

Assure la liaison entre les collaborateurs de la socit et ses diffrents partenaires.

Responsabilits & activits Excute les instructions des diffrents collaborateurs ; Assure les diverses courses en interne comme lexterne ;

COMPETENCES : Mobilit et disponibilit Bonne rsistance au stress

CONDITIONS DACCES : Niveau Bac Notions en franais Permis de conduire

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MANUEL DORGANISATION FONCTIONNELLE


TITRE DE LA FONCTION : Chef Comptable NOM :

Code JC

Service

Indice A

DF

Date : Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Directeur Administratif et Financier NOM : RESPONSABLE FONCTIONNEL : NOM : A SOUS SA RESPONSABILITE : Comptables NOM :

Date : Visa :

Date : Visa :

MISSION : Afin de coordonner lensemble de ladministration de lentreprise, Etablit et CENTRALISE les documents de comptabilit gnrale, Etablit et PRESENE les dclarations fiscales et SUIT la trsorerie.

Responsabilits & activits Vrifie lenregistrement des factures et les paiements fournisseurs dans le journal des achats aprs dtermination de limputation dans certains comptes achats ; Fixe le mode aprs consultation du directeur des ressources, et lchance de paiement avec les fournisseurs et assure le rglement des factures ; Supervise la tenue des comptes clients et ltablissement des factures, reoit ltat des impays, dcide de lopportunit de la relance du client dbiteur, effectue ou fait effectuer la relance et en cas de litige, transmet au service contentieux ; Etablit les comptes de fin dexercice, calcule lamortissement des matriels et participe ltablissement des bilans, comptes dexploitation et comptes perte et profits annuels ; Tient les comptes de situation bancaires, enregistre quotidiennement sur un chancier les entres et sorties des fonds et assure lapprovisionnement des comptes en fonction des chances prvues ; Veille, partir de ces documents, lquilibre des comptes bancaires, tablit un planning des affectations bancaires des entres et sorties, fixe la domiciliation des traites, dcide des comptes dbiter ou crditer ; Etablit un tat des rapprochements des comptes bancaires tenus par lentreprise et des relevs fournis par les banques ; Etablit un tat priodique de trsorerie quil prsente gnralement au chef dentreprise ; Dfinit les besoins de financement en fonction des investissements et des achats prvus ; Supervise la tenue quotidienne de la caisse ; Prpare et tablit la paye du personnel de lentreprise ; Prpare et tablit les dclarations sociales et fiscales relatives au personnel et effectue les versements Interface experts comptables, conseillers juridiques et fiscaux, commissaire aux comptes, des banques, des fournisseurs et des clients.

COMPETENCES : Lgislation comptable, fiscale et sociale ; Rigueur, organisation, sens des dtails et de la prcision. Esprit dquipe

CONDITIONS DACCES : Bac + 4 ans en gestion et finances Exprience de 6 ans dans un poste similaire Connaissances en lgislation sociale

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MANUEL DORGANISATION FONCTIONNELLE

Code

Service

Indice

JC

DF

TITRE DE LA FONCTION : Comptable NOM :

Date : Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Chef Comptable NOM : RESPONSABLE FONCTIONNEL : NOM : A SOUS SA RESPONSABILITE : NOM :

Date : Visa :

Date : Visa :

MISSION : Vrifie lenregistrement des donnes commerciales ou financires, ventile et centralise ces donnes afin dtablir les tats comptables ncessaires la prsentation de la comptabilit gnrale et la gestion financire de l entreprise.

Responsabilits & activits Reoit directement de lextrieur ou du service achats ou administration des ventes les factures ou rglements clients et/ou fournisseurs en rpartit et traite les donnes ; Compare les soldes obtenus et recherche les explications qui justifient ces soldes ; Passe les critures de rgularisation pour tablir le compte dexploitation mensuel ; Relance aprs analyse des soldes des comptes les clients dbiteurs chance et tablit, si le paiement nest pas effectu lchance, ni aprs un certain nombre de relances, un dossier quil transmet au chef comptable ; Vrifie la tenue des journaux de banque et le solde des diffrents comptes bancaires, aprs enregistrement des pices financires ; Etablit un tat priodique de trsorerie quil transmet au chef comptable pour analyse et dcisions dventuelles mesures correctives ; Fait excuter, sous lautorit du chef comptable des mesures correctrices si lquilibre de la trsorerie lexige ; Calcule lamortissement mensuel, aprs vrification des fichiers dimmobilisation ; Etablit mensuellement les soldes des comptes immobilisation en cours et la balance ; Etablit les dclarations fiscales et sociales

COMPETENCES : Rigueur, organisation, sens des dtails et de la prcision Esprit dquipe

CONDITIONS DACCES : Bac + 2 ans en comptabilit Exprience de 2 ans

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

MANUEL DORGANISATION FONCTIONNELLE

Code

Service

Indice

JC

DP

TITRE DE LA FONCTION : Directeur de Production NOM :

Date : Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Co-Grants NOM : RESPONSABLE FONCTIONNEL : NOM : A SOUS SA RESPONSABILITE : Personnel de la Direction de Production NOM :

Date : Visa : Date : Visa :

MISSION : Pour rpondre efficacement aux attentes de nos clients, assure la coordination interservices techniques et intervenants externes.

Responsabilits & activits Assure la conformit du service et des prestations associes aux exigences et attentes des clients, aux normes, et leur fidlisation; Organise les plateaux et manage toutes les quipes, savoir, les chefs de projet, les superviseurs et les tl conseillers; Pilote et encadre le contrle qualit sur le plateau ; Assure le suivi de la qualit des diffrentes quipes; Optimise les frais des plateaux; Assure la coordination inter/services et intervenants externes.

COMPETENCES : Homme de terrain Disponibilit et mobilit Caoch managrial ; Techniques de management ;

CONDITIONS DACCES : Exprience de 10 ans ; Trs Bonne locution ; Bac + 5.

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Code

Service

Indice

MANUEL DORGANISATION FONCTIONNELLE

JC

DP

TITRE DE LA FONCTION : Superviseur NOM :

Date : Visa :

RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Directeur de Production NOM : RESPONSABLE FONCTIONNEL : NOM : A SOUS SA RESPONSABILITE : 10 tl conseillers NOM :

Date : Visa :

Date : Visa :

MISSION : Garantit la qualit des appels sortants et assurer le respect dans les plateaux

Responsabilits & activits

Assure le suivi et la surveillance des appels; Dirige les quipes des tl conseillers ; Etablit et met en uvre les procdures de contrle qualit ; Veille au respect des exigences et de la conformit de la qualit des services

COMPETENCES : Matrise du systme de contrle; Matrise de la langue franaise Mobilit et disponibilit

CONDITIONS DACCES : Bac + 4; Exprience de 2ans dans un centre dappel Sens du contact

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Code

Service

Indice A

MANUEL DORGANISATION FONCTIONNELLE


TITRE DE LA FONCTION : Directeur Achats NOM : RESPONSABLE HIERARCHIQUE : Directeur Gnral NOM : RESPONSABLE FONCTIONNEL : NOM :

MOF

DA

Date : Visa :

Date : Visa :

Date : Visa :

A SOUS SA RESPONSABILITE : Agent Achats Agent Suivi Approvisionnement -Assistant Achats Internes NOMS :

MISSION :

Gre et dveloppe les achats communs en conformit avec les standards et exigences de lentreprise en matire de qualit et defficience.

Responsabilits & activits : Gre lensemble des tches relevant de ses attributions : prospection et rfrencement des fournisseurs, ngociation des achats ; Elabore avec les clients internes des budgets dachat ; Apporte un conseil pertinent sur le choix des fournisseurs et service en fonction des besoins dfinis ; Fournit une assistance au niveau de la politique stratgique ;

COMPETENCES : Sens de rigueur, esprit dinitiative ; Professionnalisme

CONDITIONS DACCES : Bac + 5 ans en commerce ; Exprience dans un poste similaire

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

CHAPITRE II : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE DE POWER CALL : La deuxime tape a consist sur la dcomposition de ces objectifs selon les diffrents dpartements de Power Call, de collecter les informations ncessaires pour la production des indicateurs les plus pertinents afin de mettre en place un tableau de bord adapt chaque responsable de service concern. Un indicateur est une information ou un regroupement contribuant l'apprciation d'une situation par le dcideur, il dclenchera une prise de dcision. (1 Les dcisions prises dans le cadre d'un systme de tableaux de bord dpendent directement de la qualit de mesure et de la pertinence des indicateurs retenus. Par consquent, l'analyse menant la slection, construction et prsentation des indicateurs s'avre tre une tape critique. Les indicateurs doivent alors tre soumis tout au long de cette analyse des conditions et critres dterminants : Pertinence: l'indicateur doit avoir une relation significative et dmontrable avec la stratgie et les objectifs. Il doit tre dirig vers les personnes adquates au bon moment de manire influencer leur prise de dcision. Couverture: l'indicateur doit couvrir les processus cls des mtiers de l'entreprise. Clart: l'indicateur doit tre simple, bien compris et sans ambigut. Disponibilit: l'indicateur doit tre facilement extrait des systmes existants ou construit cot raisonnable. Et avant de dterminer nos indicateurs de performance, il convient tout dabord de dfinir la notion de performance ; Dfinition de la performance(2) : La performance peut se dfinir comme tant ce que lintress peut tre capable de raliser. Cest un acte physique ; mme si la performance est mentale (calcul mental), elle doit se traduire physiquement (additionner des chiffres sur une feuille) les mots employs pour dfinir la performance doivent tre concrets (ex. : prospecter 20 nouveaux clients) et non pas abstraits et flous (exp : augmenter le chiffre daffaires). La performance porte alors sur le rsultat attendu dune activit. On attend en effet du manager quil soit efficace. Toutefois, les managers nont jamais carte blanche pour raliser la performance qui leur est demande ; ils sont toujours sous contrainte de cot . En consquence, un manager nest rellement performant que sil atteint le rsultat escompt en respectant un montant de cot souvent matrialis par une enveloppe budgtaire. On attend du manager quil soit aussi efficient.

(2) (1)

Caroline SELMER : Concevoir le tableau de bord page 41. Alain FERNANDEZ : Les nouveaux tableaux de bord des managers page 260.
43 CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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1)- Choix des indicateurs : a)- Dtermination de la liste des indicateurs : La mthode suivie est celle danalyser les indicateurs existants. Pour ce faire, on peut consulter des documents formels d'organisation : bilans, comptes de rsultat, rapports annuels, budgets, business plans etc., pour en tirer des indicateurs mais aussi des proccupations d'amlioration et des objectifs. Par ailleurs, on peut recourir la consultation d'indicateurs utiliss dans d'autres units ou filiales ou dans d'autres organisations comparables. On peut galement assister aux rencontres des dirigeants, consulter les gestionnaires, organiser des ateliers d'analyse des besoins. La liste d'indicateurs potentiels est alors complte, toutefois, seuls les indicateurs les plus pertinents seront retenus. b)- Fixation des objectifs : Dans un premier temps, il faut rpertorier les diffrentes parties influenant l'activit de l'entreprise. On retrouve d'un ct les acteurs externes : clients, fournisseurs et apporteurs de fonds; de l'autre ct, se situent les acteurs internes composs pour l'essentiel du personnel. L'identification des attentes de ces divers acteurs servira, dans un second temps, la dfinition des objectifs. Ainsi, les objectifs globaux de l'entreprise dcouleront des attentes des acteurs externes, parmi lesquels le client occupe une place de choix. Ces objectifs doivent retracer les grandes lignes des orientations et visions adoptes par l'entreprise. Les intervenants sur les activits et processus concerns devront dcliner les objectifs globaux en objectifs fonctionnels, puis en objectifs individuels. Ces derniers feront l'objet d'une slection par ordre de priorit et on ne retiendra que ceux qui sont essentiels la performance globale. La priorit accorde aux indicateurs correspondra celle accorde aux objectifs et aux proccupations dont ils sont issus. Toutefois, il est important de signaler que des indicateurs pertinents peuvent dcouler dimportantes proccupations de gestion sans avoir un objectif spcifique. Dans ce cas, on ne peut comparer le rsultat obtenu un objectif mais il est tout de mme intressant d'en suivre les tendances et de les comparer avec d'autres units. c)- Identification des activits cls : Cette sous tape revient dlimiter le primtre d'action sur lequel s'tendra le systme de tableaux de bord de gestion. Une fois que l'entreprise a fix les objectifs poursuivre, elle pourra procder l'analyse des processus pour identifier les activits cls. L'analyse des processus permettra de : Reprer le processus dont la finalit cadre avec les objectifs recherchs. Dresser pour chaque processus retenu l'ensemble des activits qui le composent. Rechercher parmi ces activits celles qui contribuent l'amlioration des performances et l'atteinte des objectifs.

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Ces activits dites critiques sont en gnral les activits forte valeur ajoute qui contribuent le plus la performance globale de l'entreprise. d)- Dsignation des facteurs cls de succs : Ayant repr l'ensemble des activits critiques, on est mme de dfinir les critres d'apprciation de la performance de chaque activit. Les facteurs cls de succs sont les conditions qui permettent : D'atteindre les objectifs. De rsister un environnement hostile (pouvoir de ngociation des clients, menace d'entre de nouveaux concurrents...). Identifier les facteurs cls de succs pour une activit, revient tablir la liste des lments susceptibles damliorer la performance, puis liminer ceux qui se rvlent tre moins importants. Il convient alors de dterminer les paramtres qui peuvent mesurer les facteurs cls de succs retenus. De ces paramtres mesurables dcouleront les indicateurs qui rpondent aux objectifs fixs auparavant.

2)- Filtre de la liste d'indicateurs possibles: Les indicateurs devront alors tre soumis deux types de filtre: filtre par les stratgies et filtre par les objectifs. a)- Filtrage par les stratgies : Les indicateurs choisis doivent tre en phase avec les stratgies de l'entreprise. Par exemple, si les orientations stratgiques de l'organisation prvoient de renoncer certaines activits annexes pour se concentrer sur ses principaux mtiers, il serait inutile de mesurer les performances des activits qui seront abandonnes. b)- Filtrage par les objectifs: Le filtre consiste tablir des priorits parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent atteindre les objectifs de l'entreprise. Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs dj dfinis pour s'assurer de la cohrence tout au long de l'laboration du systme de tableaux de bord. Ainsi, l'entreprise aura dfini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableaux de bord. Ceci dit, il peut tre utile de conserver quelques-uns uns des indicateurs non retenus dans les bases de donnes de l'entreprise, ceux -ci pourraient s'avrer tre utiles dans d'autres tableaux de bord. 1 3)- Documentation des indicateurs: Dans cette tape, il faut tablir des fiches indicateurs qui rassemblent les informations suivantes :
Melle Meryam FAGHIA 45 CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

__________________________________________________________________
(1) Thse Conception et mise en place des tableaux de bord Page 26-28, soutenue par Mr Lalami Sidi Anas encadre par Mr Abdelghani BENDRIOCH en Septembre 2004.

La dfinition et les caractristiques de l'indicateur: . Un nom facile retenir ; . Une rfrence un objectif ; . Une valeur mesure ; . Une unit de mesure ; . Une formule de calcul ; . Une ventilation ; . Une priodicit ; . Des utilisateurs ; . Et une source de donnes. Les rfrentiels de comparaison du rsultat : objectif chiffr, priode laquelle on compare, unit ou organisation de rfrence, balise (norme, critre ou prvision), indicateur entrant en relation. Les formes de prsentation: tableau, graphe, illustration... Les interprtations de l'indicateur: signification du rsultat, niveau d'acceptation sur les plans interne et externe, utilisations et ractions de gestion. Les mcanismes de validation de l'indicateur: validation de la pertinence, qualit, clart, comprhension, convivialit auprs des utilisateurs. 4)- Plan daction adopte : La rflexion sur la construction de nouveaux tableaux de bord de gestion a amen la socit laborer un plan daction dtaill. Un comit de pilotage du projet a t dsign et une rflexion globale a t mene afin dlaborer des tableaux de bord pertinents. Notre Plan daction est rparti en 8 Etapes : a. Linventaire de lexistant : La premire tape consistait tablir une liste de tous les tableaux, indicateurs, graphiques et schmas, qui constituent une base de travail pour les gestionnaires dans les prises de dcisions. Cette premire tape nous permettait de faire un tour dhorizon assez large de lexistant de la socit, pour mieux comprendre lactivit et mieux cerner nos indicateurs. Cette tape a t traite dans la premire partie. b. La constitution du comit de pilotage : Un comit de pilotage a t nomm, pour sensibiliser tout le personnel de la socit, et russir notre plan daction.

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Ce comit est constitu du . Co-grant, . Directeur Administratif et Financier, . Directeur de Production, . Responsable Administratif, . Directeur des achats, . Contrleur de Gestion.

c. Dsignation des dpartements concerns : Dans loptique dune approche participative, les dpartements concerns ont t identifis et sensibiliss sur limportance du rendement et du travail qui sera effectu. Le Dpartement Contrle de Gestion a dsign les dpartements concerns qui ont t identifis et sensibiliss sur limportance du travail qui sera effectu. Ces dpartements sont : Dpartement Financier. Dpartement Administratif. Direction de Production. Direction des Achats. Dpartement Technique.

Chaque dpartement a reu une codification en deux lettres rattaches trois nombres pour dsigner le code de chaque tableau de bord. Exemple le code du dpartement financier est Fn , le premier tableau de bord du dpartement Financier aura comme code Fin 001 . La liste des dpartements et son code sont les suivants: Nom Dpartement Financier Production . Administratif Achats Technique

Code Fn Pd Ad Ac Tq

d. Entretien avec les diffrents chefs de dpartements : Afin de russir la mission de choix et de dtermination des indicateurs, il convient donc de mener des entretiens avec les chefs de chaque dpartement qui matrisent leur activit et qui la pratique quotidiennement afin de trouver et diffuser les indicateurs issus de la ralit du terrain. Suite nos divers entretiens avec les diffrents responsables et dirigeants de Power Call, on a pu soulever les principaux objectifs des dpartements afin den tirer des indicateurs pertinents.

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Les indicateurs ont t dabord choisis sur la base des objectifs dfinis par chaque responsable, et sur les proccupations de gestion de lentreprise. Ceux-ci ont t intgrs dans des tableaux de bord, propres chaque centre. e. Rflexion et conception des tableaux de bord de gestion : Une dure de rflexion de quelques mois devra tre observe pour la ralisation et la synthtisation des tableaux de bord.

f. Validation des tableaux de bord par le comit de pilotage : Une runion doit tre tenue aprs la ralisation des tableaux de bord pour discuter de la pertinence des tableaux, leur concordance avec les objectifs assigns et la validation avec la stratgie gnrale.

g. Envoyer la synthse gnrale aux diffrents chefs de dpartements : Aprs la validation du comit, il est judicieux dinformer les chefs de dpartement des dcisions prises lors de la runion. La communication des informations concernant les nouveaux tableaux de bord dissipe toutes les frustrations ressenties par le personnel face ladoption dun nouveau systme.

h. Accompagnement pour la ralisation des tableaux de bord de gestion : Un accompagnement est ncessaire dans la phase ralisation afin de prendre des mesures correctives et dessayer de justifier le choix de chaque indicateur. Un calendrier a t mis en place pour dterminer la date de dmarrage de chaque tape et la dure de sa mise en place. Le document suivant synthtise le plan daction :

5)-Objectifs et Indicateurs de chaque dpartement Suite nos divers entretiens avec les responsables, on a pu dfinir les objectifs de chacun deux, ainsi que les indicateurs permettant de raliser ces objectifs. Aprs cette tape, une fiche pour chaque indicateur a t dresse, o il y a le dtail de chaque indicateur pour quil soit simple, facile, utile, clair et prcis, ce dtail comporte :
a. Objectif assign b. Base de calcul c. Formule de calcul d. Unit e. Tolrance par rapport l'objectif f. Priodicit fixe g. Date de mise disposition h. Source d'information i. Date de collecte des Informations

a)- Dpartement Financier :


1)- Objectifs du Dpartement Financier :

Les principaux objectifs du Dpartement Financier sont :


Melle Meryam FAGHIA 48 CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Amliorer la rentabilit financire et conomique de lentreprise. Optimiser la trsorerie de la socit. Rduire les risques de lentreprise. Accrotre la valeur pour lactionnaire. Matriser lendettement de lentreprise. Amliorer la croissance de lactivit (CA).
2)- Indicateurs affrent :

Plusieurs indicateurs permettent latteinte de ces objectifs, savoir : Rentabilit conomique Rentabilit financire Autonomie financire Profitabilit Marge brute Marge oprationnelle Dlai de recouvrement Pourcentage du Chiffre daffaires ralis
3)- Les fiches dindicateurs

Le dtail de ces indicateurs sera prsent dans les fiches dindicateurs suivantes.

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires Destinataires Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Assurer une rentabilit conomique dau moins 20% l'Excdent Brut d'Exploitation (EBE) et les Capitaux Permanents Ncessaires l'Exploitation (CPNE) Rapport entre lEBE et les CPNE (VI+BFR) Pourcentage 2 points Direction Administrative et Financire Dpartement Financier M. B S Rentabilit conomique Rf: DF-01 Indice:1

Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable du processus

Formule de calcul Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Balance gnrale et reporting mensuel 5 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires Destinataires Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Balance gnrale et reporting mensuel 5 jours aprs la fin du mois concern Assurer une rentabilit financire d'au moins 30%. Rsultat net et capitaux propres Rapport entre le rsultat net et les capitaux propres Pourcentage 2 points Direction Administrative et Financire Dpartement Financier M. B S Rentabilit financire Rf: DF-02 Indice:1

Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable du processus

Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires Destinataires Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa: Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Balance gnrale et reporting mensuel 5 jours aprs la fin du mois concern Assurer une autonomie financire de 70% Capitaux Propres et Capitaux Permanents Rapport en entre les Capitaux Propres et les Capitaux Permanents Pourcentage 5 points Direction Administrative et Financire Dpartement Financier M. B S Autonomie financire Rf: DF-03 Indice:1

Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable du processus

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires Destinataires Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa: Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Balance gnrale et reporting mensuel 5 jours aprs la fin du mois concern Assurer une profitabilit dau moins 15% L'Excdent Brut d'Exploitation et le Chiffre d'Affaires Rapport entre l'Excdent Brut d'Exploitation et le Chiffre d'Affaires Pourcentage 2 points Direction Administrative et Financire Dpartement Financier M. B S Profitabilit Rf: DF-04 Indice:1

Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable du processus

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires Destinataires Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Assurer une brute de 85 % Chiffre d'affaires, achats revendus et quelques charges diverses Diffrence entre le chiffre d'affaires et les achats revendus et autres charges diverses Pourcentage 5 points Direction Administrative et Financire Dpartement Financier M. B S Mage Brute Rf: DF-05 Indice:1

Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable du processus

Formule de calcul Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Balance gnrale et reporting mensuel 5 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires Destinataires Destinataires MESURE Objectif assign Assurer une Marge oprationnelle de 40% Marge brute et le rapport entre les charges de personnel par rapport au chiffre d'affaires Diffrence entre la marge brute et le ratio des charges de personnel par rapport au chiffre d'affaire Pourcentage 5 points Direction Administrative et Financire Dpartement Financier M. B S Marge oprationnelle Rf: DF-06 Indice:1

Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable du processus

Base de calcul

Formule de calcul Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Balance gnrale et reporting mensuel 5 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires Destinataires Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Veiller au respect du dlai maximum de recouvrement (2 mois) Les crances clients et le chiffre d'affaires Rapport en jours entre les crances clients multiplis par le nombre de jours, et le chiffre d'affaires [(crance clients/chiffre daffaire)*360] Jour 15 jours Direction Administrative et Financire Dpartement Financier M. B S Dlai de recouvrement Rf: DF-07 Indice:1

Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable du processus

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Balance auxiliaire client et Balance ge clients 5 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires Destinataires Destinataires MESURE Objectif assign Assurer un Chiffre daffaires dau moins 80% du Chiffre daffaires Prvisionnel Chiffre daffaires ralis et Chiffre daffaires prvisionnel Rapport entre le Chiffre daffaires ralis et le Chiffre daffaires Prvisionnel Pourcentage 5points Direction Administrative et Financire Dpartement Financier M. B S Pourcentage du Chiffre daffaires ralis Rf: DF-08 Indice:1

Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable du processus

Base de calcul Formule de calcul

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Balance auxiliaire client et Balance ge clients 5 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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b)- Dpartement Administratif :


1)- Objectifs du Dpartement Administratif :

Les principaux objectifs du Dpartement Financier sont : Satisfaire le personnel Mesurer la qualit de recrutement Rduire le turnover
2)- Indicateurs affrent :

Plusieurs indicateurs permettent latteinte de ces objectifs, savoir : Taux dabsentisme Taux de titularisation Turnover Dlai de remboursement des frais de mutuelle Taux de charges sociales
3)- Les fiches dindicateurs

Le dtail de ces indicateurs sera prsent dans les fiches dindicateurs

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Maintenir le taux d'absentisme un niveau infrieur 10 % Heures d'absence et les heures prvues de prsence Rapport entre le cumul des heures d'absence et le cumul des heures prvues de prsence Pourcentage 2 point Direction Administrative et Financire Dpartement Administratif M. A O Taux dabsentisme Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable Administratif Rf: DA-01 Indice:1

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Piodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Hebdomadaire Mardi matin Suivi des superviseurs Lundi matin

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Atteindre un taux de titularisation de 85% Nombre cumul de personnes titularises et Nombre cumul de personnes dont l'chance de titularisation est arrive. Rapport entre le nombre de personnes titularises et le nombre de personnes dont l'chance de titularisation est arrive. Pourcentage 5 points Direction Administrative et Financire Dpartement Administratif M. A O Taux de titularisation Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable Administratif Rf: DA-02 Indice:1

Formule de calcul

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Rapport du dpartement Administratif 5 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Maintenir le turnover un niveau infrieur 10 % de l'effectif moyen Le nombre cumul de dparts de la priode considre, effectif moyen de la priode. Rapport entre le nombre cumul de dparts de la priode considre et l'effectif moyen de la priode Pourcentage 1 point Direction Administrative et Financire Dpartement Administratif M. A O Turnover Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable Administratif Rf: DA-03 Indice:1

Formule de calcul

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Balance gnrale et reporting mensuel 5 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD


Melle Meryam FAGHIA 61 CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Ne pas dpasser 15 jours Date d'envoi du dossier et date de remboursement Direction Administrative et Financire Dpartement Administratif M. A O Dlai de remboursement des frais de mutuelle

Rf: DA-04 Indice:1

Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable Administratif

Dlai entre la date de remboursement des frais et la date d'envoi du dossier l'assureur. Jours 2 jours

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Suivi et rapport du Responsable Ressources Humaines, Serveur 5 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

Melle Meryam FAGHIA

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Maintenir le taux de charge un niveau infrieur 10 %. Totalit des charges salariales (hors charges lgales) et masse salariale Rapport entre le cumul des charges salariales et le cumul de la masse salariale de la priode Pourcentage 1 point Direction Administrative et Financire Dpartement Administratif M. A O Taux de charges salariales (hors charges lgales) Grant, Directeur Administratif et Financier, Responsable Administratif Rf: DA-05 Indice:1

Formule de calcul

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 5 jours aprs la fin du mois concern Reporting mensuel 2 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

c) Direction de Production : 1)- Objectifs de la Direction Production : Les principaux objectifs de la Direction de Production sont : Crer des relations gagnant/gagnant avec les clients Rduire le temps dattente 2)- Indicateurs affrent : Plusieurs indicateurs permettent latteinte de ces objectifs, savoir : Nombre dheures de prsence par TC Temps moyen pass par appel Nombre dheures de production par mois Taux de transformation Nombre de ventes additionnelles Taux dappels dcrochs la premire sonnerie Taux de remplissage Cot horaire de production 3)- Les fiches dindicateurs Le dtail de ces indicateurs sera prsent dans les fiches dindicateurs suivantes.

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa: Mensuelle 3 jours aprs la fin du mois concern Logiciel de travail 1 jours aprs la fin du mois concern Assurer 170 heures de prsence par mois pour chaque TC Nombre d'heures de prsence par TC Somme des heures de prsence pour chaque TC Heures 10 heures Direction de Production Production M. M A Nombre d'Heures de prsence par TC Grant, Directeur de Production, Responsable du processus Rf: DP-01 Indice:1

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Assurer un temps moyen de 3 minutes 30 secondes Le nombre de minutes et de secondes passes dans chaque appel Le nombre de minutes et de secondes passes par chaque TC par Appel Secondes 10 secondes Direction de Production Production M. M A Temps moyen pass par appel Grant, Directeur de Production, Responsable du processus Rf: DP-02 Indice:1

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Quotidiennement Apres chaque appel Logiciel de travail Chaque fin de journe (automatiquement par logiciel)

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD


Melle Meryam FAGHIA 66 CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Assurer 143 heures de production par mois pour chaque TC Nombre d'heures de production par TC Somme des heures passes avec les clients pour chaque TC par Mois Heures 7 heures Direction de Production Production M. M A Nombre d'heures de production par mois Grant, Directeur de Production, Responsable du processus

Rf: DP-03 Indice:1

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 3 jours aprs la fin du mois concern Logiciel de travail 1 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Atteindre un taux de transformation de 85% Nombre de ventes additionnelles et Nombre d'appels traits. Rapport entre le nombre cumul des ventes additionnelles et le nombre cumul d'appels traits. Pourcentage 5 points Direction de Production Production M. M A Taux de transformation Grant, Directeur Production, Responsable du processus Rf: DP-04 Indice:1

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Journalier Chaque fin de journe Reporting des superviseurs Chaque fin de journe

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Assurer une vente additionnelle au moins une fois chaque 5appels Nombre de ventes additionnelles ralises chaque jour pour chaque TC Direction de Production Production M. M A Nombre de ventes additionnelles Grant, Directeur de Production, Responsable du processus Rf: DP-05 Indice:1

Automatiquement par logiciel

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Opration 1 vente

Mensuelle 15 jours aprs la fin du mois concern Balance gnrale et reporting mensuel 10 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Avoir une ractivit de l'ordre de 95% Nombre d'appels dcrochs la troisime sonnerie et nombre cumul d'appels reus Rapport entre le nombre cumul d'appels dcrochs la troisime sonnerie et le nombre cumul des appels reus Pourcentage 2 points Direction de Production Production M. M A Taux d'appels dcrochs la troisime sonnerie Grant, Directeur Production, Responsable du processus Rf: DP-06 Indice:1

Formule de calcul

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Journalier Chaque fin de journe Applicatif "Symposium" Chaque fin de journe

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Assurer un niveau de remplissage minimum de 85% Nombre de positions oprationnelles et Nombre de positions disponibles Rapport entre le nombre de positions oprationnelles et le nombre de positions disponibles Pourcentage 10 points Direction de Production Production M. M A Taux de remplissage Grant, Directeur Production, Responsable du processus Rf: DP-07 Indice:1

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Hebdomadaire Mardi matin Reporting du chef plateau Lundi matin

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Ne pas dpasser 60 dhs Charges lies la production et nombre dheures produites Rapport entre les Charges lies la production et le nombre dheures Produites Pourcentage 5 DH Direction de Production Production M. M A Cot horaire de production Grant, Directeur Production, Responsable du processus Rf: DP-08 Indice:1

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois Comptabilit analytique 5 jours aprs la fin du mois

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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d)- Direction Technique : 1)- Objectifs de la Direction Technique Le principal objectif de la Direction Technique est : Diminuer le nombre des pannes de machines. 2)- Indicateurs affrent : Plusieurs indicateurs permettent latteinte de cet objectif, savoir : Temps moyen dindisponibilit des machines. Pourcentage de pannes critiques. 3)- Les fiches dindicateurs Le dtail de ces indicateurs sera prsent dans les fiches dindicateurs suivantes.

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Ne pas dpasser 3% Nombre cumul dheures de pannes et nombre cumul dheures prvues pour le fonctionnement de machines Rapport entre le nombre cumul dheures de pannes et le nombre cumul dheures prvues pour le fonctionnement de machines Pourcentage 1 point Direction Technique Support Technique M. S A Temps moyen d'indisponibilit des machines Grant, Responsable technique, Responsable du processus Rf: DT-01 Indice:1

Formule de calcul

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 3 jours aprs la fin du mois Etat de suivi des pannes 1 jour aprs la fin du mois

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Ne pas dpasser 2% Nombre de pannes et nombre de pannes critiques Rapport entre le nombre de pannes critiques et le nombre cumul de pannes Pourcentage 0,5 point Direction Technique Support Technique M. S A Pourcentage des pannes critiques Grant, Responsable technique, Responsable du processus Rf: DT-02 Indice:1

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 3 jours aprs la fin du mois Etat de suivi des pannes 1 jour aprs la fin du mois

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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e)-

Direction des Achats :

1)- Objectifs de la Direction des Achats Les principaux objectifs de la Direction des Achats sont : Optimiser le rapport Qualit/Prix Contribuer la sauvegarde du patrimoine Assurer un taux de conformit des produits achets dau moins de 90%. 2)- Indicateurs affrent : Plusieurs indicateurs permettent latteinte de ces objectifs, savoir : Taux de conformit des articles achets Dlai moyen de paiement Fournisseurs Dlai moyen de traitement des demandes dachat 3)- Les fiches dindicateurs Le dtail de ces indicateurs sera prsent dans les fiches dindicateurs suivantes.

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Maintenir le taux de conformit des achats 95% Nombre d'achats en conformit et Nombre total d'achats de la priode Rapport entre le cumul des achats conformes la demande et le cumul des achats de la priode. Pourcentage 1 point Direction des Achats Frais gnraux M. L A Taux de conformit des articles achets Grant, Directeur des Achats, Responsable des frais gnraux Rf: FG-01 Indice:1

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Reporting mensuel et Etat des avoirs 5 jours aprs la fin du mois concern

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Formule de calcul Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des Informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa: Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois concern Facture Fournisseurs, balance ge Fournisseurs 5 jours aprs la fin du mois concern Ne pas dpasser 98 jours aprs la rception de la facture Date de rception de la facture et date de paiement Dlai entre la date de rception de la facture et la date de paiement Jours 10 jours Direction des Achats Frais gnraux M. L A Dlai moyen de paiement Fournisseurs Grant, Directeur des Achats, Responsable des frais gnraux Rf: FG-02 Indice:1

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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FICHE D'INDICATEUR DE TABLEAU DE BORD Date d'mission : 2006 IDENTIFICATION Direction ou Dpartement Processus concern Responsable de processus Nom de l'indicateur Destinataires MESURE Objectif assign Base de calcul Ne pas dpasser 5 jours aprs demande Date dexcution de la demande dachat et Date du dpt de celle-ci par le service demandeur Dlai entre la date du dpt de la demande dachat par le service demandeur et la date dexcution de cette demande Direction des Achats Frais gnraux M. L A Dlai moyen de traitement des demandes dachat Grant, Directeur des Achats, Responsable des frais gnraux Rf: FG-03 Indice:1

Formule de calcul

Unit Tolrance par rapport l'objectif PERIODICITE Priodicit fixe Date de mise disposition Source d'information Date de collecte des informations Resp. Dpartement Nom & Prnom: Date: Visa:

Jours 1 jour

Mensuelle 10 jours aprs la fin du mois Demandes dachat et facture Fournisseurs 5 jours aprs la fin du mois

Resp. Processus Nom & Prnom: Date: Visa:

Direction Gnrale Nom & Prnom: Date: Visa:

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Il ne viendrait lide de quiconque que la traverse de locan atlantique par air ou par mer ne se fasse par un pilote sans instruments de mesure et de contrle. Le commandant de bord ou le capitaine de bateau va prendre connaissance de son objectif, sinformer sur les vents, les mares, les rcifs selon le cas, tablir un scnario pour atteindre son but, scnario qui tiendra compte de son exprience, de son niveau de risque, vrifiera au fur et mesure de son avance o il en est, analysera ses drives, reviendra sur sa trajectoire initiale ou remettra en cause cette trajectoire, sil savre que des lments ne lui permettent pas datteindre lobjectif. Le pilotage de lavion ou du bateau ncessite un instrument de mesure et de contrle qui est le tableau de bord. De la mme faon, le tableau de bord permet de suivre le fonctionnement de l'organisation de faon dynamique et rgulire en fournissant rapidement une information pertinente, bien organise et bien prsente. Dans cette partie, nous allons voir dans un premier chapitre une introduction gnrale aux tableaux de bord et dans un deuxime chapitre, nous allons prsenter les Tableaux de Bord de Gestion diffrents dpartements.

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Chapitre I : GENERALITES SUR LES TABLEAUX DE BORD

Rappelons que le contexte exigeant auquel font face les gestionnaires les oblige une gestion plus rigoureuse oriente vers la performance, un suivi assidu des activits et des ressources et une meilleure valuation des rsultats. Le tableau de bord de gestion constitue une excellente rponse informationnelle ces exigences, d'abord en regroupant de faon cohrente et vocatrice l'ensemble des indicateurs de performance et ensuite en utilisant les plus rcentes technologies de l'information pour produire rapidement une information de gestion valeur ajoute : riche, cible et bien prsente, plus facile analyser, interprter et utiliser. Les gestionnaires peuvent alors mieux suivre ce qui se passe, tre averti de situations anormales, localiser les carts, identifier les tendances et les exceptions et dcider en connaissance de cause. Dune manire brve, le tableau de bord de gestion est un document d'information, sur mesure, de synthse, orient gnralement vers le contrle et la prise de dcision. Il doit permettre au responsable d'analyser les situations, d'anticiper les volutions, de ragir dans des dlais brefs. C'est galement un instrument de communication privilgi pour les diffrents acteurs de l'organisation.

1)- Le Tableau de Bord de Gestion : Le tableau de bord est un outil destin aux responsables pour leur permettre grce des indicateurs prsents de manire synthtique de contrler le fonctionnement de son systme en analysant les carts significatifs afin de prvoir, et de dcider pour agir. Le tableau de bord occupe une place trs importante dans le contrle de gestion, sans cependant se confondre avec les autres principaux outils (les budgets et les comptabilits) o il puise une partie de ses donnes. Par rapport au budget, le tableau de bord apparat : . Plus synthtique et plus slectif, . D'tablissement et de mise jour plus rapide, . De priodicit plus rapproche. Il se distingue facilement des comptabilits car : . Ne retient que des indicateurs, sans le dtail . Ses informations sont approximatives, mais justes . Privilgie les donnes en volume et quantits.

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

a)-

Dfinitions du tableau de bord

Il existe plusieurs faons de dfinir les tableaux de bord: Le tableau de bord correspond un systme dinformation permettant de connatre, le plus rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler la marche de lentreprise court terme et faciliter dans celle-ci lexercice des responsabilits 1 Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs organis en systme suivis par la mme quipe ou le mme responsable pour aider dcider, coordonner et contrler les actions dun service 2 Le Tableau de Bord est un ensemble d'indicateurs et d'informations essentielles permettant d'avoir une vue d'ensemble, de dceler les perturbations et de prendre des dcisions d'orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi constituer un langage commun aux diffrents membres de l'entreprise 3 On peut conclure donc, que le tableau de bord est un outil de suivi qui permet de raliser des prvisions court et moyen terme. Pour assurer latteinte dun objectif fix pralablement, il runit cycliquement un ensemble dindicateurs budgtaires et extrabudgtaires, choisis comme tant les principaux leviers de laction.

b)-

Utilit du tableau de bord

Les tableaux de bord sont des instruments d'information court terme: Etablis dans des dlais prcis ; Centrs sur les facteurs cls de succs ; Construits pour chaque domaines d'activit ; Et permettant le cas chant, de prendre rapidement des actions correctives. A la diffrence d'autres instruments d'information les tableaux de bord rpondent au besoin que ressent chaque responsable d'tre inform rapidement sur les lments essentiels de son domaine d'activit. Ceci pour lui permettre de ragir vite pour effectuer des actions correctives et/ou anticiper sur les vnements. Dans la mesure o il est ncessaire que chaque responsable ait sa disposition un tableau de bord de faon suivre son domaine d'activit, la mise en uvre des tableaux de bord exige une structure organisationnelle bien dfinie.
(1) (2 ) (3)

Michel GEVAIS : Contrle de gestion page 595. Claude ALAZARD et Sabine SEPARI : Contrle de gestion page 591. Michel LEROY : Les cls de la gestion page 145.
83 CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

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c)-

Les axes de mesure :

Pour piloter efficacement l'entreprise ractive actuelle, il faut conserver les 7 axes de mesure suivants :
1- Le client La russite de l'entreprise passe ncessairement par la satisfaction du client. 2- Les actionnaires

Car l'entreprise a besoin de capitaux.


3- Les partenaires Bien sr car elle ne travaille plus toute seule, mais en coopration avec d'autres acteurs du monde conomique. 4- Le personnel

Evidemment si la ractivit et la qualit de services rendus sont les deux cls de l'entreprise moderne, ce sont les hommes qui les dtiennent.
5- Le public

Et dans tous les cas, il faut prendre garde conserver une thique responsable en toutes situations.
6- Les processus internes et systme qualit

Car la devise cest que nous sommes, ce que nous faisons et comment nous le faisons.
7- Le systme d'information Et il ne faut pas omettre que le systme dinformation est la cl de vote de l'entreprise intgre. La pertinence et la qualit des informations changes depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la praticabilit de la chaine.

d)-

Fonctionnalits du tableau de bord de gestion :

Le tableau de bord est un moyen de mesure qui procde par comparaison, moyen facilitant la prise de dcision, outil de motivation et de communication et un systme dalerte.

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1.

Instrument de mesure qui procde par comparaison :

Le tableau de bord mesure les valeurs relles dun certain nombre de paramtres et il les compare des rfrences. L'existence de rfrences dans les tableaux de bord est fondamentale. Sans rfrence on ne fera que constater une situation sans pouvoir dire si elle est normale ou pas. Dans ce cas on aura tendance considrer comme normal ce qui est habituel. Or un tableau de bord n'est pas destin tre contempl mais il doit permettre au pilote, le gestionnaire, d'agir, de prendre des mesures correctives. Il faut donc avoir dfini au pralable ce que l'on veut atteindre, c'est dire l'objectif, et le comparer au rel. Il n'y a pas de tableau de bord sans rfrence des objectifs ou des standards. Exemple : Elment Part de march Objectif 20 % Ralisation 17 % Ecart 3% Tolrance 2%

2.

Moyen facilitant la prise de dcision

C'est une des conditions les plus difficiles satisfaire et pourtant donner un pilote une information qui ne lui permet pas d'agir est inutile. Pour cela il faut que, en prsence d'un cart, le pilote (le dcideur) : Sache analyser les causes, seul ou avec ses collaborateurs; ceci suppose que les tableaux de bord constituent un rassemblement de renseignements complmentaires. Par exemple : On constate un cart sur les dpenses de 2000 par rapport au budget. Cette information est insuffisante en elle-mme. Il faut que le tableau de bord la complte par une indication de l'activit relle par rapport l'activit prvue. Le tableau de bord peut aussi comporter les avis du contrleur de gestion qui dispose d'informations que n'a peut tre pas le gestionnaire. Connaisse les moyens de corriger l'cart ; ceci suppose que le modle de fonctionnement du systme mis sous contrle soit connu. Exemple de modle bien connu : on constate un cart de 5% sur la cote normale d'une pice fabrique on rgle l'outil. Exemple de modle partiellement connu : on constate une chute du chiffre d'affaires de 15% dans une rgion, combien faut-il envoyer de prospecteurs, combien faire de publicit ? etc... Dans ce cas l'information est utile car on sait quel moyen utiliser mme si on ne connat pas l'intensit avec laquelle il faut en user. Exemple de modle mal connu : on constate une baisse du prix de vente moyen mais on ne connat pas les marchandises qui en sont l'origine. Dans ce cas l'information n'aura toute sa valeur que lorsqu'on aura prcis le modle. Dispose des moyens d'action. Par exemple : le taux de l'heure sur le tableau de bord du contrematre dpasse l'objectif, mais le contrematre n'a aucune action sur les salaires.
Melle Meryam FAGHIA 85 CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Soit dcid agir. Ceci nous amne prciser, qui dans l'entreprise doit disposer de tableaux de bord.

3.

Outil de motivation et de communication

La dlgation des responsabilits qui est un des fondements des mthodes de direction, peut dvier soit vers la dmission, soit vers le tlguidage si le suprieur n'a pas les moyens de mesurer les performances de ses collaborateurs. Le tableau de bord est le moyen de communication crite des ralisations compares aux objectifs. Il doit donc permettre le dialogue et le travail en groupe. Pour cela les tableaux de bord des gestionnaires doivent s'enchaner de l'analytique au synthtique en montant dans la hirarchie. L'information est filtre travers les relais hirarchiques, sans perdre de sa clart et de sa pertinence. Il est inutile qu'un suprieur ait tous les lments d'information de ses subordonnes. Il est nfaste que les informations figurant sur le tableau de bord du chef ne concident pas avec la consolidation des mmes informations des niveaux infrieurs. Exemple : les tonnages de matires sont mesurs par des bascules l'entre de chaque atelier, alors que le directeur a le tonnage consomm partir des sorties du magasin. Il est galement nfaste que les niveaux de contrle soient ambigus en faisant apparatre au niveau n les lments des niveaux n-2. Par contre il est utile que le suprieur ait des informations qui lui sont propres et dont ne disposent pas ses subordonnes. En rsum, chacun dispose des informations justes, ncessaires, cohrentes entre elles et complmentaires. Il n'est pas toujours possible de faire la synthse de toutes les natures d'information. En particulier il est difficile de consolider toutes les mesures de qualit de service: s'il est encore possible d'additionner le nombre de rclamations, il n'est pas possible de faire la synthse entre les dlais de livraison des tableaux de bord par les services de gestion et les dlais de traitement des commandes par le service commercial. Dans ce cas plusieurs solutions sont possibles : Indiquer sur le tableau de bord du suprieur toutes les mesures non consolidables mais c'est trs lourd, Slectionner quelques informations considres comme les plus importantes vis--vis de la politique de la socit, Procder par sondage.

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

Notons enfin, que les tableaux de bord sont indispensables au moment de la discussion entre chef et subordonn pour apprcier objectivement les performances du subordonn. C'est le tableau de bord qui, bien qu'insuffisant encore, permet de voir si des actions correctives ont t prises et si elles taient opportunes. Le tableau de bord constitue un miroir qui reflte les performances des managers et leurs aptitudes relever les dfis qui leur sont poss. Il cre donc une sensation de progrs et de marche vers des objectifs stimulant ainsi la motivation des individus et la cohsion des quipes. Le tableau de bord peut tre utilis aussi pour informer lencadrement des performances obtenues par dautres dpartements ou par lensemble de lentreprise.

2)- Les facteurs cls de succs et piges viter : a)Les facteurs cls de succs :

Les Tableaux de Bord de Gestion reprsentent un projet qui doit impliquer tous les acteurs. Les principaux facteurs de succs seront : 2. Identifier les objectifs stratgiques qui vont guider la rflexion, et mettre en vidence les points-cls de performance. 3. Choisir des indicateurs de dcision en commenant par recueillir et dfinir avec soin les besoins des utilisateurs. 4. Avoir une dfinition prcise et commune de linformation. 5. Impliquer fortement la direction gnrale : dfinition et respect de la rgle du jeu, information des utilisateurs, exploitation active de loutil Tableau de Bord. 6. Avoir une approche organisationnelle par le systme de management et une approche informatique par le systme dinformation dcisionnel. 7. Favoriser, ds le dpart, lappropriation par les utilisateurs du systme. Celui-ci doit tre peru comme une aide la rsolution de leur problme : promotion, formation, animation de proximit 8. Le pragmatisme et la diplomatie du Contrleur de Gestion. 9. Sadapter facilement aux nouvelles orientations stratgiques et aux nouveaux projets.

b)-

Les piges viter :

1. Nutiliser que des indicateurs financiers puisque de toute faon tout fini par se traduire en DHS. 2. Dtailler lextrme, car on risque de vous demander le dtail par la suite. 3. Publier le tableau de bord le plus tard possible pour avoir des chiffres certains, contrls par la comptabilit. 4. Ne pas faire de commentaires car ils sont toujours subjectifs, et les chiffres parlent deux mme.
Melle Meryam FAGHIA 87 CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

5. Diffuser le tableau de Bord tout le monde en pensant que cela intressera toujours quelquun. 6. Si vous en faite un nouveau, ne supprimer pas lancien sous prtexte quon est jamais assez inform. 7. Lors des runions, inviter les responsables des carts justifier leurs erreurs. 8. Ne pas dfinir les termes utiliss puisque tout le monde les connat. 9. Faire apparatre beaucoup dhistorique car cela permet de voir do lon vient. 10. Ne pas dire qui est responsable de sa conception car il serait ensuite constamment drang. 11. Ne mettre aucun graphique car ce sont des gadgets peu srieux. 12. Faire faire le tableau de bord en priorit sur le systme central par les informaticiens. 13. Ne pas faire redescendre linformation car le tableau de bord est dabord un outil de direction. 14. Et surtout nen parler personne avant, et jamais aux oprationnels car on pourrait vou prendre lide.

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

CHAPITRE II : LA CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION DE POWER CALL : 1)Premire version :

Dans un premier temps, nous avons prsent nos tableaux de bord de cette manire,

Le tableau de bord du responsable Financier est prsent comme suit : DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE RESPONSABLE FINANCIER

TABLEAU DE BORD AU : JJ-MM-AAAA

Priode Indicateur Objectif Ralis Ecart Commentaire

Rentabilit conomique Rentabilit financire Autonomie financire Profitabilit Taux de marge brute Taux de marge oprationnelle Dlai de recouvrement Pourcentage du Chiffre daffaires ralis

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CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE RESPONSABLE ADMINISTRATIF TABLEAU DE BORD AU 2006

Priode Indicateur Taux dabsentisme Taux de titularisation Turnover Dlai de remboursement des frais de mutuelle Taux de charges salariales (hors charges lgales) Le tableau de bord du responsable Administratif est prsent comme suit : Objectif Ralis Ecart Commentaire

DIRECTION PRODUCTION RESPONSABLE PRODUCTION TABLEAU DE BORD AU 2006 Priode Indicateur Nombre dheures de prsence par TC Temps moyen pass par appel Nombre dheures de production par appel Taux de transformation Nombre de ventes additionnelles Taux dappels dcrochs la premire sonnerie Cot horaire de production Taux de remplissage Objectif Ralis Ecart Commentaire

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DIRECTION TECHNIQUE RESPONSABLE TECHNIQUE TABLEAU DE BORD AU 2006

Priode Indicateur Temps moyen dindisponibilit des machines Pourcentage de pannes critiques Le tableau de bord du responsable Production est prsent comme suit : Le tableau de bord du responsable Technique est prsent comme suit : Objectif Ralis Ecart Commentaire

DIRECTION DES ACHATS RESPONSABLE DES ACHATS TABLEAU DE BORD AU 2006

Indicateur Taux de conformit des articles achets Taux de satisfaction des demandes dachat dans les dlais Dlai moyen de traitement des demandes dachat

Priode Objectif Ralis Ecart

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Le tableau de bord du responsable des Achats est prsent comme suit :

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Aprs cette tape, on a donn un tableau rcapitulant tous les indicateurs Indicateur Objectif Priode Ralis Ecart Indicateurs Financiers : Rentabilit conomique Rentabilit financire Autonomie financire Profitabilit Taux de marge brute Taux de marge oprationnelle Dlai de recouvrement Pourcentage du Chiffre daffaires ralis Indicateurs Administratifs : Taux dabsentisme Taux de titularisation Turnover Dlai de remboursement des frais de mutuelle Taux de charges salariales (hors charges lgales) Indicateurs du Dpartement Production : Nombre dheures de prsence par TC Temps moyen pass par appel Nombre dheures de P par appel Taux de transformation Nombre de ventes additionnelles Tx dappels dcrochs la 1re sonnerie Cot horaire de production Taux de remplissage Indicateurs du Dpartement Technique Temps moyen dindisponibilit des machines Pourcentage de pannes critiques Indicateurs du Dpartement Achats
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Taux de conformit des articles achets Taux de satisfaction des ddes dachat ds dlais Dlai moyen de traitement des demandes dachat Aprs prsentation des diffrents Tableaux aux diffrents responsables, on a rencontr des remarques de leurs part, qui tournaient autours du fait que : Les Chiffres ne parlent pas, cest comme une version muette. Il ny a pas de graphiques pour exprimer et faire parler les rsultats obtenus. Les tableaux ne sont pas bien informatiss. Manque de couleurs pour animer nos Tableaux de Bord de Gestion

Sest ce qui nous a pos amliorer nos Tableaux, du fond et de la forme pour les donner de cette manire, pour leurs donner un deuxime version, qui a trouv une approbation de leur part.

2)- Version finale des Tableau de Bord de Gestion: Les chiffres dans les colonnes de dcembre 2006 ne sont pas rels, mais cest juste pour montrer la diffrence entre lobjectif et le rel.

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Au terme de notre travail qui consistait en la conception dun systme de tableaux de bord dans lentreprise Power Call, il apparat que les diffrentes dmarches dlaboration et dintgration de cet outil diffrent dun responsable un autre selon leurs degrs de conviction, leurs attentes financires et conomiques et selon ses besoins de gestion.

En effet, Power Call est socit soumise un secteur dynamique qui joue soit sur les prix, soit sur la valorisation de lenseigne vendue ou sur la qualit de communication et de contact des diffrents tl conseillers, elle a donc besoin en permanence davoir des donnes ponctuelles, fiables et pertinentes pour pouvoir agir o il est ncessaire, et pour cela dispose dun systme bien labor et bien organis et donc dun outil primordial pour la mise en place dun systme de tableau de bord, mais qui a des difficults suivre ses activits.

Ainsi, notre travail a t chez Power Call de proposer et dinculquer la culture du tableau de bord, de le concevoir pour quil soit oprationnel Fin dcembre 2006, en dterminant des indicateurs pertinents ncessaires son fonctionnement. Ceci dans le but de lui permettre de se doter dun outil performant de pilotage, de prise de dcision et de prise de connaissance dlments essentiels de gestion, ncessaire sa gestion, sa ractivit et sa prennit, bien sur selon son environnement et son secteur dactivit.

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Michel LEROY : Le tableau de bord au service de lentreprise : 2001 Ed dOrganisation. Caroline SELMER : Concevoir le tableau de bord : 1998 Ed DUNOD. Alain FERNANDEZ : Les nouveaux tableaux de bord des managers : 2004 Ed dOrganisation. Michel GERVAIS : Contrle de gestion : 2005 Ed ECONOMICA. Claude ALAZARD et Sabine SEPARI : Contrle de gestion : 2001 Ed DUNOD. Michel LEROY : Les cls de la gestion : 2000 Ed dOrganisations. Manuel de gestion volume 1 : Armand DAYAN / Ellipses ditions Le guide du centre de contacts et gestion de la relation client : 2006 Ed TARSUS www.nodesway.com http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/controler-piloter.htm http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/choisir-un-indicateur-deperformance.htm Et dautres sites Internet.

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