La resiliencia es un trmino extrado de la fsica y se refiere a la resistencia que tienen ciertos cuerpos frente a los choques.

Resistencia a la presin y / o fuerza sobre el objeto, evitando as su deformacin. Es como tomar una banda de caucho y al estirarlo, este cambia de forma, se distorsiona, al dejar de hacerlo, el resorte vuelve al estado natural o normal. Llevado este concepto de la fsica al plano de las organizaciones, especficamente al comportamiento del ser humano, la deformacin lenta y permanentemente que se va provocando en el interior de cada persona a causa de las presiones, insatisfacciones injusticias, del dolor, la amenaza o el stress, en determinado momento salen a flote afectando el entorno familiar, organizacional y por ende social. En efecto el empleado no resiliente toma una actitud a la cual se le puede llamar estilo Camalen, se camufla tras una aprobacin falsa pero dentro de s, todo su ser, se repunta con ira, insatisfaccin, se siente incomprendido, que le estn vulnerando sus derechos y aumentando sus deberes. Se queja continuamente de los jefes, de los compaeros de trabajo, del clima, del cansancio, de la gente que le rodea, se muestra inconforme y su problema es nico y el ms importante. Sin darse cuenta, poco a poco va cayendo en desmotivacin actuando rutinariamente, sin sentido personal y mucho menos con significado organizacional. Esta se ve afectada por el cmulo de tareas pendientes por hacer, as como prdida de productividad, falta de creatividad e innovacin; en otras palabras, la organizacin en general va cayendo en descenso, parando el desarrollo y la rentabilidad.

Una persona resiliente es:

1. Aquella que transforma cualquier fenmeno que altera la realidad y que incomoda o es adversa en una oportunidad aprendiendo de ello y asumiendo una actitud positiva. 2. Es capaz de sobreponerse rpidamente de la adversidad que le presiona y le afecte en el momento.

3. Se fortalece en medio de la presin y reacciona proactivamente 4. Posee un pensamiento sistmico 5. Tiene un concepto de s mismo adecuado, autoconfianza y gran capacidad para autocontrolarse. 6. Es flexible, acepta las conciliador y participativo. diferencias, afectuoso, perdonador,

7. Comprometido con la organizacin, con gran sentido de responsabilidad, comprende y vive la visin y misin de la empresa donde labora. 8. Busca empata entre sus planes y los de la organizacin contribuyendo al logro de las metas organizacionales. 9. Aporta con creatividad y objetividad 10. Manifiesta actitudes y pensamientos optimistas, positivos, que le permiten interrelacionarse en medio de las circunstancias dinmicamente cambiantes 11. Ante todo es una persona que conoce su valor como tal y por ello el respeto por la dignidad humana es su principal valor.

Pero, cmo logra un director organizacional que sus empleados sean resilientes? La tarea no es fcil. Bsicamente el jefe, director, gerente, lder organizacional debe ser coherente y exigente con lo que l es. Osea, el director organizacional deber vivir los anteriores diez puntos, entonces se convertir en ejemplo, molde y modelo para la organizacin en general. Ello le permitir contribuir al desarrollo de su personal y a que ste logre sus propias metas, en este sentido:

1. Deber contribuir a la educacin y capacitacin no slo tcnica y funcional del empleado dentro de la organizacin, sino que ayude su superacin personal con alto crecimiento de valores, habilidades y competencias. 2. Promover la auto confianza que conduce a la auto aceptacin, al optimismo y en general a crear un ambiente de puertas abiertas las oportunidades.

3. Contribuir a que su personal identifique los paradigmas que mueve su mundo y las respuestas que tienen preparadas en su interior para las situaciones emergentes adversas. 4. Velar por un personal decisivo, oportuno y de resultado. 5. Rodear al personal de los recursos suficientes y a su alcance para afrontar y derribar la adversidad. Y si su gente no los tiene a la mano, que sea capaz, hbil y competente para generar nuevas oportunidades. 6. Continuamente readministre, cultive la imaginacin, la capacidad de adaptacin y la flexibilidad 7. Incentive a trabajar con metas y objetivos puntuales e invite a que su gente tambin lo haga en su vida personal 8. Demustrele a su gente que cree en ellos y que valora sus capacidades, habilidades y talentos. 9. Ser resiliente no es ser un superhombre, simplemente es mediante la identificacin de sus propias condiciones, falencias, capacidades y competencias lograr a tener control emocional inteligente y empata con el entorno. 10. Suee, deje sonar, invite a sonar, aliente los sueos y contribuya a cumplir sueos.

Hoy ms que nunca Amrica Latina requiere desarrollar una fuerza de trabajo resiliente a fin de poder atacar los cambios globales dinmicos, rpidos y a veces impredecibles en el mundo de los negocios, as como lo poltico, cultural y social. Bajo el pensamiento sistmico, esto es, observando la realidad desde un todo no conformado por partes sino ntegro en que cualquier accionar afecte ese todo, se puede seguir construyendo creando fortalezas regionales que permitan un aporte internacional con efectos beneficiosos para cada habitante de la regin. Depende entonces de la tarea, inicialmente de dirigentes cualquiera que sea su empresa, organizacin o corporacin, ser coherente basado en principios y fundamentos no slo cognitivos sino de respeto a la

dignidad y propendiendo por ser ms humano, ser el primer paso que invite a otros seguir el camino ya emprendido.

------------------------------------------------Ante lo anterior, y como se afirm antes, es imprescindible que no se deje pasar lo que actualmente ocurre y por ello se precisa retomar, quizs y en parte, lo dicho en otros artculos: El lder empresarial (definido como aquel que trasciende a pesar de y que continuamente hace empresa en pro de una sociedad con responsabilidad en cuanto al impacto social, econmico, poltico, ambiental y por qu no religioso y cultural), da a da debe aprender a trascender y superar todas las dolencias y derrotas que aun lo fortuito le traiga inesperadamente. Por ello es bueno recordar algunos puntos esenciales para superar las propias tragedias y contribuir a que otros se sobrepongan:

Analice el momento actual. Con qu cuenta, cules son las falencias, necesidades, prioridades, riesgos, ventajas y amenazas. Reconozca sus propias debilidades y fortalezas Infrmese con fuentes fidedignas Tranquilcese, descanse mental y fsicamente por unos momentos, sin dejar de pensar en lo que tiene y cmo convertirlo en algo efectivo para avanzar. Einstein dijo alguna vez si se quieres ver resultados diferentes no haga siempre lo mismo. Repasar una y otra vez otras posibilidades. Trascienda, venza los miedos enfrntese a ellos. No se de por vencido(a). Persista, no desista. No se autolimite. Renase con aquellos que pueden contribuir a lograr lo que por ahora es invisible pero no imposible. Rehya a los quejumbrosos, perezosos y negativos. Ensanche su mente y perspectiva frente a s mismo, su entorno y el de los dems.

Desafese. Cunto est dispuesto(a) a arriesgar? Desafe, rete y no tema. Sea autntico(a), utilice lenguaje comprensible, comunicativo. Propenda por la unidad y una meta definida e igualmente comprtala. La unidad es esencial para vencer y avanzar. Y recuerde: Todo lo acontecido y lo que est sucediendo a nivel mundial, afecta a toda criatura del planeta, ese es el efecto mariposa y no se puede desconocer tal realidad. As, que aun hay tiempo para volver empezar, para recuperar, para redisear, para avanzar y finalmente vivir un verdadero transliderazgo.

------------------------------------------------------Es simple: La pre-ocupacin es proactiva, la ocupacin es reactiva. Por lo tanto, en lo que a m respecta, resulta contradictorio pedirle a una persona que se pre-ocupa por algo que lo abandone y se ocupe de lo que ocurre en el momento, pues se le est pidiendo que deje de prever y buscar soluciones y salidas proactivamente y se dedique a una actividad reactiva que slo terminar por resolver lo que ya pas y que no garantiza que har lo mismo con eso que puede o llegue a pasar. Ahora bien, hay una diferencia muy grande entre preocuparse y angustiarse, que es con lo que comnmente suele asociarse la expresin estoy preocupado. Usualmente la angustia surge por la sensacin de un evento inminente que no se sabe cmo puede manejarse o ante algn otro cuyas consecuencias pueden ser grandes pero que tambin son desconocidas. Usualmente una persona angustiada muestra cierto grado de inactividad pues no sabe exactamente qu hacer y ante esa situacin es imperante que salga de ese estado y procure disminuir la incertidumbre que le rodea conociendo a detalle las caractersticas del problema y finalmente enfrentarlo. Pero una persona preocupada no necesariamente es una persona angustiada, por ejemplo, Einstein estaba preocupado por las diferencias que observaba entre la fsica cuntica y la fsica newtoniana y por ello inverta largas horas en el desarrollo de una ecuacin que las unificara, pero este sabio fsico no estaba angustiado por ello. Otro ejemplo puede ser ilustrado con la persistencia de Thomas Alba Edison y la fabricacin de la bombilla, l estaba preocupado por lograr una de stas que perdurara en el tiempo y por lo tanto trabajaba arduamente en ello. No s si mis argumentos sirvan para que la expresin no se preocupe, ocpese deje de usarse a la ligera pues creo que la misma depende de las caractersticas que posea quien manifieste sentirse preocupado. Si quien lo dice muestra altsimos sntomas de ansiedad e inactividad propia de alguien ensimismado y abstrado, sin mostrar un inters genuino por encontrar respuesta a lo que le acongoja, la exigencia de que abandone ese estado y se ocupe de mejorarlo est por dems justificada; pero si una persona manifiesta estar preocupada y lo que proyecta es la bsqueda de soluciones y salidas que pretendan un beneficio, mal podra aconsejrsele la misma accin. Por lo tanto puede decirse que dependiendo de la interpretacin que se le d, la frase causar un impulso en quien la oiga invitndola a dejar a un lado la inactividad o, por el contrario, demostrar el nivel de desconocimiento de

quien la pronuncie, pues depende directamente de lo que en realidad muestre y est experimentando quien se declara preocupado el significado que puede poseer esta palabra. Slo como un dato curioso, cabe sealar que al buscar el significado oficial de preocuparse en el diccionario en lnea de la Real Academia Espaola esto es lo que aparece: la palabra preocuparse no est en el diccionario

2.-El principio de la locura es creer que haciendo lo mismo obtendremos resultados diferentes - A. Einstein Como gerentes de cualquier organizacin, es importante estar preparados para afrontar todas las situaciones que pongan a prueba la estabilidad y capacidad de respuesta de la empresa, ya que de nosotros como lideres del negocio depender el mantener la trayectoria del barco, mantenerlo a flote y a salvo junto con su tripulacin. Es por eso que incluso dentro de nuestras habilidades resulta precisa la adecuada gestin del cambio. Para poder comprender mejor nuestro reto podemos incluso disgregar cada parte dndole su correcta dimensin, as como buscar comprender su origen, y el efecto que puede provocar. Comencemos por entender que pertenecemos a un mundo cambiante, el mismo gnero humano es un ente dinmico por naturaleza, y es la capacidad de adaptacin lo que lleva a una especie a mantener su existencia en el mundo. Por ende el cambio resulta algo implcito en nuestro diario haber, en si mismo el cambio por definicin es la modificacin del entorno tal y como lo conocamos hasta ahora, para darle paso a un nuevo contexto o escenario, y esto debe concebirse como una constante de nuestra realidad. Si aplicamos este principio al entorno empresarial, entendamos que las empresas sin importar su tamao, mas que su infraestructura estn conformadas por personas, y ser la capacidad de respuesta y adaptacin de las mismas lo que har exitosa la permanencia del ente econmico, y es ah precisamente donde se encuentra su desafi como gerente y lder de la organizacin o departamentos a sus cargo. Lo mismo sucede cuando hablamos de crisis, el simple hecho de mencionarla, nos produce mentalmente un ambiente de decadencia, de prdidas, de caos. Sin embargo cuando analizamos dicho ambiente nos damos cuenta que la crisis es un cambio drstico del medio y las circunstancias, por definicin la crisis es un estado transitorio de trastorno y desorganizacin, es decir, es algo finito, temporal, por ende es siempre superable. En pocas palabras dicho estado de crisis es otro cambio de carcter incluso radical en las condiciones del mercado que hoy conocemos; si lo trasladamos especficamente al escenario empresarial, donde se pone a prueba nuestra adaptabilidad y correcta gestin de recursos as como del talento propio y de nuestra gente. Dicho proceso de desorganizacin y trastorno ms que paralizarnos por temor a sus consecuencias, debe servir para cuestionar y replantear nuestros

modelos de negocio, anteriormente quizs las cosas iban bien, para un contexto que tenamos posiblemente dominado, sin embargo en situaciones difciles resultara errtico mantenernos inmviles, debemos actuar inteligentemente y ajustar nuestras estrategias a las nuevas reglas del juego. Cuando comenzamos a visualizar nuestro nuevo panorama, debemos tener en mente que el tamao del desafo determina las dimensiones del que lo enfrenta, y es por eso que la organizacin y su equipo requieren de usted, como gua hacia un objetivo y los planes para lograrlo, se requiere de su sentido de orientacin; administrar adecuadamente el esfuerzo resultar fundamental para darle a su equipo la tranquilidad necesaria para que contine aportando al objetivo comn y no se aparte del esfuerzo conjunto que en esos momentos resultara muy valioso para todos. Evite que se centren en miedos y especulaciones que contagien y solo lleven a adoptar beneficios y objetivos individuales, el efectivo trabajo en equipo ser verdaderamente necesario para soportar el peso de la situacin, recuerde que en esos momentos la confianza es el mejor catalizador en ambas partes para que los planes, ejecuciones y resultados sean acordes a la visin propuesta. Esto mas que ser una idea romntica, tiene un fondo claro y definido, pues en estos momentos usted necesita de la experiencia, conocimiento, y lealtad de su gente, de otra manera resultara mas costoso, suplir al personal actual y capacitar al nuevo, adems de que estaremos eliminando los factores antes mencionados, mismos que facilitaran y aceleraran nuestra respuesta y adaptacin al nuevo contexto. Comenzar a ejercer una comunicacin abierta con los equipos es el primer paso, debe hacerlo de manera franca, permita que vean sus expectativas, ellos necesitan saber que piensa y hacia donde los llevar como lder; mustreles el origen de su estrategia, los riesgos que como organizacin deben afrontar, ya que cuando ellos conozcan la razn de estos cambios (de manera perfectamente bien estructurada) como son: el objetivo a corto, mediano y largo plazo, ayudara a visualizar el terreno al que deben llegar juntos; desagregar el objetivo institucional entre las diferentes reas y personal de la empresa, para que esto se traduzca en organizacin de tareas, tienen que saber lo que se espera de ellos y no solo lo que deben hacer. As como el resultado de lograrlo y las consecuencias de no atenderlo adecuadamente. Hay que perder el miedo y modificar paradigmas acerca de que nuestra gente no debe saber tanto, ya que entre mas informacin podamos darles, mejorar su proceso de adaptacin, y buscaremos su identificacin con los objetivos, ya que l ser parte del mismo y no solo un afectado por este proceso, adems de percibirlo como un voto de confianza al compartirle los planes de la compaa. Fayol consideraba el factor econmico como el nico impulsor del

trabajo productivo, la nueva administracin plantea nuevas perspectivas y satisfactores que persigue un empleado para disciplinar su productividad y eficiencia hacia el reconocimiento, sentido de identidad y pertenencia dentro de la organizacin, lo cual lleva implcito la mejora econmica y estabilidad que de inicio busca. La resistencia es un tema que esta intrnseco en todo proceso de cambio, resulta innegable su presencia durante nuestra tarea de informacin y reforzamiento de vnculos con el equipo de trabajo, en primera tenemos que entender que la resistencia es una posicin habitual y humana ante este escenario, cualquiera de nosotros cuando intentan alterar nuestra rea de confort inmediatamente reaccionamos, ya sea de manera resistente o favorable pero es parte del proceso as como la frustracin y otras caractersticas que afrontarn tanto el personal como la direccin. Debemos comprender que es parte del equilibrio natural que incluso puede fungir como freno til que evite un arranque en falso derivado de una euforia colectiva, debemos; atenderlo adecuadamente y darle su dimensin correcta, algo similar a lo que plantea el sombrero negro contra el amarillo, para despus buscar nuevas alternativas interesantes a travs del sombrero verde, como lo propone el Dr. Edward De Bono en su mtodo de pensamiento. Lo importante radica en entender la necesidad de su existencia y capitalizar el equilibrio que debe nacer de ellas, tal como lo muestra el anlisis de campo de fuerzas (impulsoras y restringentes) de Kurt Lewis. Dentro de todo este esfuerzo por gestionar adecuadamente los tiempos de crisis y cambio no debe olvidar su papel de facilitador del proceso, usted debe ser el arquitecto del nuevo modelo operativo o de negocio, segn sea el caso, y por tanto deber asumir la iniciativa y la responsabilidad que conlleva, recuerde que todo cambio parte de uno mismo, es decir debe comenzar de adentro hacia fuera, con esto usted debe estar preparado para actuar en todo momento con dos elementos fundamentales para el xito de su gestin: constancia y disciplina.

3.-

Este artculo proporciona unas claves para estar ms centrados y resolutivos en nuestro da a da. El enfoque personal es la capacidad de estar centrados y ser resolutivos. Estar enfocado es tener un eje de referencia que nos sirva de gua para no perdernos durante la jornada. Ser resolutivo es tener la capacidad de empezar y acabar algo en un tiempo determinado. El tiempo y el uso que hacemos de l, es clave para mantenernos centrados pues nos pauta un principio y un fin. En muchas ocasiones estamos ocupados durante todo el da. El tiempo pasa deprisa, pero al final de la jornada nos vamos con la sensacin de no haber concretado nada. Es como si no hubisemos avanzado en nuestro plan de trabajo. Y nos vamos a casa dispersos, confusos y agotados. Las distracciones diarias hacen que nuestro tiempo se diluya y se nos escape como agua entre los dedos. Algunos ejemplos de distracciones son:

llamadas y correos que podemos hacer al finalizar el informe interrupciones constantes que nos distraen y rompen nuestro ritmo de trabajo charlas intrascendentes que pueden esperar al caf de media maana visitas inoportunas, reuniones sin planificar que se alargan sin concretar temas exigencias varias de los dems supuestas urgencias de otros, y un largo etc.

Tambin estn las sobrecargas auto-impuestas por querer estar a todo no nos vayamos a perder algo. Por ejemplo: artculos que no

puedes dejar de leer, eventos en los que tienes que hacer acto de presencia, comidas a las que no puedes faltar, son obligaciones que, por inercia (sin una previa seleccin por nuestra parte), nos autoimponemos y que poco tienen que ver con nuestros verdaderos objetivos. Estas son unas claves que te pueden ayudar a estar ms enfocado durante la jornada: ESTABLECE TU TIEMPO DE ENFOQUE CADA DIA Es un tiempo solo para ti y tu proyecto o plan de trabajo. En ese espacio de tiempo te centras y enfocas tu trabajo. Estableces objetivos y prioridades. Ves dnde ests y hacia donde te diriges. Tambin es el tiempo en el que realizas las tareas ms importantes sin interrupciones. TU TIEMPO DE ENFOQUE pueden ser 15 minutos o una hora (lo que puedas o consideres adecuado). INTENTA TERMINAR LO QUE TE PROPONES DURANTE EL DA Una vez que centras tus objetivos y organizas tu tiempo alrededor de ellos te ser ms fcil cumplirlos. As te sentirs ms resolutivo, ms vital, y podrs seguir avanzando. SELECCIONA, PRIORIZA Y APRENDE A DECIR ahora no Dentro de lo posible, no te involucres en muchos proyectos ni obligaciones hasta que no vayas cerrando temas. Pon atencin a lo que dices s y a lo que dices no. De todas las tareas que ests llevando a cabo qu es importante para alcanzar tus objetivos y qu no lo es? USA LOS GADGETS TECNOLOGICOS CON SENTIDO COMN Te pasas el da pegado al mvil, BlackBerry o iPhone? A veces, estos aparatos absorben nuestra atencin de tal manera que nos perdemos lo que pasa en el mundo a nuestro alrededor. Hace poco un amigo me cont que llegaba tarde a una reunin con un

cliente. Entr en el ascensor y estaba tan entretenido escribiendo un mensaje de excusa, que no se dio cuenta que el cliente estaba a su lado, codo con codo en el mismo ascensor, viendo como l todo nervioso escriba a dos manos intentndose justificar virtualmente. Las nuevas tecnologas son estupendas y nos facilitan la vida, pero cuidado con el uso excesivo que a veces hacemos de ellas.

Espero que estas 4 claves te ayuden. Claro que surgirn distracciones y tendrs que ser flexible durante el da, pero recuerda que tener un plan de trabajo, dedicar cada da un tiempo a centrarlo, priorizar, y usar los gadgets con sentido comn son 4 pautas que te ayudarn a mantenerte un poco ms enfocado en tu da a da.

Por qu nos sentimos insatisfechos y qu podemos hacer?

4.Un estudio del Instituto Gallup (1) sobre prosperidad, estrs, y bienestar explora la relacin entre nivel de riqueza y estrs psicolgico (entendido como tensin o fatiga). Bsicamente, un individuo experimenta estados de tensin cuando se ve desbordado e incapaz de cumplir sus expectativas, objetivos, o necesidades. Una persona desempleada o con un bajo nivel de ingresos, sin duda, sufrir estrs por no poder satisfacer sus necesidades bsicas. Pero tambin una persona con un nivel de ingresos medio o elevado es susceptible de sufrir tensin y fatiga mental por varios motivos. Decidir entre mltiples opciones causa insatisfaccin La riqueza conlleva una sobreabundancia de bienes. Nos abre a un amplio abanico de posibilidades. Esto que a priori es una ventaja, se puede convertir en una causa de tensin para muchas personas. Las actividades que podemos realizar son variadas y numerosas y TENEMOS QUE DECIDIR. Elegir entre mltiples opciones nos causa estrs y tensin mental. La persona puede quedarse indecisa y bloqueada y, cuando finalmente elige, tiene la tendencia a darle vueltas. Se queda pensando en las opciones que ha dejado atrs. Se siente dudoso e insatisfecho y esto le impide disfrutar y valorar su eleccin. Qu se puede hacer? Me voy a centrar en 4 claves. 1.- No postergar la toma de decisiones. Postergar es dejarlo pendiente para ms tarde. Al postergar cargamos nuestra mente (porque en el fondo sabemos que ese tema no est resuelto) y nuestro cuerpo se llena de tensin (dolor de espalda, molestias en las cervicales, dolor de cabeza, fatiga visual,). Tomamos decisiones desde que nos levantamos hasta que nos acostamos. En ocasiones, son tantas las decisiones que hemos de tomar que entramos en enredo emocional y nos quedamos paralizados, no hacemos nada. El cuerpo se tensa en incluso en ocasiones nos cuesta respirar. Es importante que nos acostumbremos a decidir con cierta rapidez. Ante una decisin sencilla, haz el propsito de decidir en el momento. Ante una decisin

ms compleja, busca tus opciones, comprende sus posibles repercusiones y arrisgate a tomar una decisin satisfactoria, que ser la mejor que has podido tomar en ese momento. Solo as avanzars. 2.- Una vez hemos tomado una decisin seguir adelante y no darle ms vueltas. Has elegido la mejor opcin en ese preciso momento y con los recursos que tenas. Punto. No hay error. Esa decisin concreta que te has atrevido a tomar, te llevar por un camino que es el que has de tomar para aprender y avanzar. Fuera los pensamientos de Y si hubiera hecho esto o lo otro. No sirven ms que para crear malestar mental y fsico. Te resta fuerza para seguir con tu vida. Darle vueltas y vueltas te deja en el pasado y no te permite avanzar. De tu decisin, qudate con una conclusin sencilla, lo ms clara posible y sigue adelante. 3.- Valorar lo que tenemos. No es conformismo, es valoracin en base a nuestra realidad. Haz una lista de las cosas positivas que tienes a tu alrededor. Quizs lo que tienes no es perfecto, pero algo lo es? No se trata de acomodarse y decir esto es lo que hay y punto. Se trata de ver lo positivo que te rodea en vez de estar viendo solo el aspecto que no nos gusta. Tenemos tendencia a enfocarnos en lo negativo. Adems, la sociedad nos muestra constantemente personajes que parecen tenerlo todo y tendemos a compararnos casi sin darnos cuenta. Gran parte de lo que nos muestran es ficticio (vase el photoshop). El trabajo perfecto, la pareja perfecta, los hijos perfectos, la casa perfecta simplemente NO EXISTEN. Si hay algo que realmente queremos cambiar o mejorar podemos hacerlo, cmo? ponindonos objetivos y dando pasos para lograrlos. 4.- Poner objetivos para cada rea de la vida. Objetivos que te ayuden a dirigirte hacia donde quieres y lo que quieres mejorar y lograr. Objetivos para ti, en tu trabajo, con la pareja, con los hijos. Empieza por cosas sencillas. Te pongo algunos ejemplos. Contigo mismo: un hobby o actividad que te guste. Con tu pareja: un tiempo para compartir y hablar de algn tema interesante. Con tus hijos: un tiempo para disfrutar con ellos. La casa: puedes realizar algn cambio en la decoracin. En resumen, para ir ganando en satisfaccin sigue estos 4 pasos: ATREVETE A DECIDIR, NO LE DES MS VUELTAS A LA DECISION UNA VEZ TOMADA, VALORA LO QUE TIENES, Y PONTE OBJETIVOS PARA MEJORAR Y AVANZAR.