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Gestin de Proyectos Software

en el marco de PMBOK

Universidad de Castilla-La Mancha Escuela Superior de Informtica Departamento de Tecnologas y Sistemas de Informacin

Francisco Ruiz, Flix Garca

Conceptos Bsicos Proyecto

Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Caractersticas principales:
Esfuerzo => hecho por personas Temporal => tiene un comienzo definido y un final definido. Producto, servicio o resultado nico => crea entregables nicos. Elaboracin Gradual => se desarrolla en pasos y se va aumentando mediante incrementos.

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Conceptos Bsicos Proyecto

Esfuerzo temporal
El final se alcanza cuando:
a) Se han logrado los objetivos del proyecto, o b) Queda claro que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o c) La necesidad del proyecto ya no existe y el proyecto es cancelado.

Temporal no necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. Los proyectos no son esfuerzos continuos.
=> La duracin de un proyecto es limitada.

El adjetivo temporal no es aplicable generalmente al entregable creado por el proyecto. La mayora de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero.
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Conceptos Bsicos Proyecto Entregable nico


Entregables son productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
Un producto o artculo, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente. La capacidad de prestar un servicio como.
Ejemplo: las funciones del negocio que respaldan la produccin o la distribucin.

Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos.


Ejemplo: de un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad.

La singularidad es una caracterstica importante de los entregables de un proyecto.


Ejemplo: se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es nico: diferente propietario, diferente diseo, diferente ubicacin, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin fundamental de nico del trabajo de un proyecto. 4
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Conceptos Bsicos Proyecto

ESTRATEGIA

Proyectos
TCTICA

OPERATIVA

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Conceptos Bsicos Gestin de Proyectos La gestin de un proyecto incluye, fundamentalmente:


Identificar los requisitos Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados (stakeholders). Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes. ALCANCE CALIDAD

COSTE
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TIEMPO
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Conceptos Bsicos reas de Experiencia

reas de Experiencia

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Conceptos Bsicos reas de Experiencia

Conocimientos y Habilidades Directivas


La direccin de una organizacin comprende la planificacin, organizacin, seleccin de personal, ejecucin y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento.
Incluye disciplinas de respaldo como:
Gestin financiera y contabilidad Compras y adquisiciones Ventas y comercializacin Contratos y derecho mercantil Fabricacin y distribucin Logstica y cadena de suministro Planificacin estratgica, tctica y operativa Estructuras y comportamiento de la organizacin, administracin de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera Prcticas sanitarias y de seguridad Tecnologas de la informacin.

En cualquier proyecto es posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de direccin.

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Conceptos Bsicos reas de Experiencia

Habilidades Interpersonales
La GP requiere, fundamentalmente, de las siguientes:
Comunicacin efectiva. Intercambio de informacin. Influencia en la organizacin. Capacidad para lograr que las cosas se hagan. Liderazgo. Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visin y estrategia. Motivacin. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstculos al cambio. Negociacin y gestin de conflictos. Consultar con los dems para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos. Resolucin de problemas. Combinacin de definicin de problemas, identificacin y anlisis de alternativas, y toma de decisiones.

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Conceptos Bsicos Gua del PMBOK Project Management Institute http://www.pmi.org/ http://www.pmi.org/

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Contexto Organizacional

La GP suele darse en un contexto ms amplio que incluye


la gestin de programas, la gestin del portafolio de programas o proyectos, y la oficina de gestin de proyectos (OGP).
Plan Estratgico Portafolio Programa Proyecto Subproyecto un programa que consta de varios proyectos asociados contribuye a lograr un plan estratgico
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Contexto Organizacional Portafolio Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestin efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratgicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas especficas:
Maximizar el valor del portafolio
evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser incluidos en l portafolio, y excluyendo proyectos que no cumplen con los objetivos estratgicos del portafolio.

Equilibrar el portafolio entre inversiones incrementales y radicales. Usar los recursos de forma eficiente.

La responsabilidad de la gestin del portafolio de una organizacin suele asignarse a altos directivos.
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Contexto Organizacional Oficina de Gestin de Proyectos Una Oficina de Gestin de Proyectos (OGP, PMO) es una unidad de la organizacin para centralizar y coordinar la GP a su cargo.
Tambin puede denominarse oficina de gestin de programas, oficina de proyectos u oficina de programas. Supervisa la gestin de proyectos, programas o una combinacin de ambos. La OGP pone el nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y la ejecucin de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organizacin. Las OGP pueden operar con continuidad en varios aspectos:
proporcionar respaldo para la GP mediante formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos; la gestin y responsabilidad directas en s mismas para lograr los objetivos del proyecto; tomar decisiones clave durante la etapa de iniciacin de cada proyecto; hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con los objetivos de negocio; participar en la seleccin, direccin y reubicacin, si fuera necesario, del personal compartido de los proyectos. 13
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Ciclo de Vida de un Proyecto

Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacin pueden dividir los proyectos en fases temporales, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organizacin. El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. Muchas organizaciones identifican un ciclo de vida determinado para usarlo en todos sus proyectos. No confundir las fases del ciclo de vida con los grupos de procesos de GP definidos en PMBOK
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Ciclo de Vida de un Proyecto Caractersticas

Evolucin habitual de los costes y necesidades de recursos humanos

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Ciclo de Vida de un Proyecto Caractersticas

Influencia de los interesados (stakeholders) vs coste de los cambios

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Ciclo de Vida de un Proyecto Fases

Secuencia de fases tpica en un ciclo de vida de proyecto

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Ciclo de Vida de un Proyecto Relacin con el Producto

Debe distinguirse entre el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto.
En algunos sectores (incluido desarrollo de software), las organizaciones consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del producto.

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Ciclo de Vida de un Proyecto Interesados Los interesados (stakeholders) son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados por sus resultados.
Pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto. El equipo de GP debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia.

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Ciclo de Vida de un Proyecto Influencias de la Organizacin

Culturas y Estilos
La mayora de las organizaciones han desarrollado culturas nicas y descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores:
Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas Polticas y procedimientos Percepcin de las relaciones de autoridad tica laboral y horario laboral

La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa sobre los proyectos. Ejemplos:
Es ms probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de alto riesgo obtenga la aprobacin dentro de una organizacin agresiva o emprendedora. Un DP con un estilo altamente participativo tiende a encontrar problemas dentro de una organizacin jerrquica rgida, mientras que uno con un estilo autoritario se vera igualmente confrontado en una organizacin participativa.
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Ciclo de Vida de un Proyecto Influencias de la Organizacin

Estructura Organizativa

Influencia de la estructura organizativa


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Ciclo de Vida de un Proyecto Influencias de la Organizacin

Estructura Organizativa Orientada a Proyectos

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Ciclo de Vida de un Proyecto Influencias de la Organizacin

Estructura Organizativa Matricial Dbil

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Introduccin La GP es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La GP se materializa en la ejecucin de procesos
usando dichos conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para, partiendo de las entradas, generar las salidas.

Para que un proyecto tenga xito, bsicamente, el equipo del proyecto debe:
Seleccionar los procesos apropiados que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. Adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto. Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados. Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
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Introduccin Concepto de Proceso

Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de productos, resultados o servicios. servicios
El equipo del proyecto es quien est a cargo de ejecutar los procesos de un proyecto, que pertenecen a una de estas dos categoras:
De GP
Son comunes a la mayora de los proyectos. Su propsito es iniciar, planificar, ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto. Interactan entre s de formas complejas.

Orientados al producto:
Especifican y crean el producto o servicio del proyecto. Normalmente se definen por el ciclo de vida del proyecto y varan segn el rea de aplicacin.

Los procesos de ambas categoras se superponen e interactan durante el proyecto.


Ejemplo: no se puede definir el alcance si no se tiene una comprensin bsica acerca de cmo crear el producto especificado.
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Introduccin Patrn de Proceso


Herramientas y Tcnicas

Entradas

Proceso
esfuerzo

Salidas

Un cierto esfuerzo para, usando unas determinadas herramientas y tcnicas, producir unas salidas a partir de unas entradas. Roles ?

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Introduccin Patrn de Proceso

Ejemplo: Definicin de las Actividades

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Grupos de Procesos

Los grupos de procesos de PMBOK mejoran el ciclo anterior y lo extienden con su temporalidad (inicio y fin).

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Grupos de Procesos

Modelo Bsico
Grupos de procesos para un proyecto o una fase de un proyecto

Iniciacin Planificacin

Seguimiento y Control

Ejecucin

Cierre
Las flechas representan flujo de informacin 29
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Grupos de Procesos Planificacin

Cmo se va a gestionar el proyecto

Los 21 procesos del Grupo de Procesos de Planificacin

(flujo resumido)

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Grupos de Procesos Planificacin


Desarrollar PGP Secuenciar Actividades Definir Actividades Estimar Duracin Act. Estimar Recursos Act. Estimar Costes Planificar Riesgos y Respuestas Integrar en Plan de Proyecto Hacer Calendario

Planificar Alcance

Definir Alcance y Crear EDT

Preparar Presupuesto

Esquema bsico de la planificacin de un proyecto


(sin procesos auxiliares de planificacin de calidad, RRHH, adquisiciones y comunicaciones) 31
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Grupos de Procesos Seguimiento y Control

Los 12 procesos del Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

(flujo resumido)

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Interacciones entre Procesos

Los Grupos de Procesos de GP estn relacionados por los resultados que producen.
La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto.

El Grupo de Planificacin proporciona al Grupo de Ejecucin:


un plan de GP documentado, un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo, actualiza el PGP a medida que avanza el proyecto.

Los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una nica vez:
sus actividades se superponen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto.

Si el proyecto se divide en fases, los Grupos de Procesos interactan dentro de una fase del proyecto y tambin pueden entrecruzarse entre las fases del proyecto.

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Interacciones entre Procesos

Los grupos de procesos de un proyecto/fase pueden solapar en el tiempo


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Interacciones entre Procesos


Tringulo de Grupos de Procesos en un proyecto con fases

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Correspondencia con las reas de Conocimiento


Intersecciones (procesos compartidos) entre los grupos de procesos y las reas.
Grupos de Procesos reas de Conocimiento

Iniciacin

Planeamiento

Ejecucin

Control

Cierre

1.- Integracin 2.- Alcance 3.- Tiempo 4.- Costes 5.- Calidad 6.- Recursos Humanos 7.- Comunicaciones 8.- Riesgos 9.- Adquisiciones

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Documentos Principales

Los 3 documentos principales para gestionar un proyecto

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Gestin de la Calidad

Objetivo:
Determinar las polticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi Implementa el sistema de gestin de calidad a travs de las polticas, los procedimientos y los procesos de:
planificacin de calidad, aseguramiento de calidad, y control de calidad

con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto.
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Gestin de la Calidad La calidad es el grado en el que un conjunto de el caractersticas inherentes cumple con los requisitos caracter requisitos (American Society for Quality, 2000). Un elemento crtico de la gestin de calidad en el contexto de un proyecto es convertir las necesidades, deseos y expectativas de los interesados en requisitos a travs del Anlisis de los Interesados, que se realiza durante la Gestin del Alcance del Proyecto. La Gestin de la Calidad debe abordar dos dimensiones:
La Gestin de la Calidad del Proyecto, que es aplicable a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su producto. En cambio, las medidas y tcnicas de calidad del Producto son especficas del tipo de producto en particular producido por el proyecto.

El incumplimiento de los requisitos de calidad en cualquiera de ambas dimensiones puede tener consecuencias negativas graves para los interesados en el proyecto.
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Gestin de la Calidad

La gestin de la calidad complementa la GP en los siguientes aspectos:


Satisfaccin del cliente. Entender, evaluar, definir y gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los requisitos del cliente. Prevencin sobre la inspeccin. El coste de prevenir errores es generalmente mucho menor que el coste de corregirlos cuando son detectados por una inspeccin. Responsabilidad de la direccin. El xito requiere la participacin de todos los miembros del equipo, pero proporcionar los recursos necesarios para lograr dicho xito sigue siendo responsabilidad de la direccin. Mejora continua. El ciclo planificar-hacer-revisar-actuar es la base para la mejora de la calidad.
Modelos de mejora de procesos (CMMI, ISO 15504).
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Gestin de la Calidad Procesos 1. Planificacin de Calidad


Identificar qu normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cmo satisfacerlas.

2. Realizar Aseguramiento de Calidad


Asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos.

3. Realizar Control de Calidad


Supervisar los resultados especficos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.

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Gestin de la Calidad Procesos


Los 3 procesos del rea de Gestin de la Calidad

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Gestin de la Calidad Procesos

Diagrama de Flujo

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Gestin de las Adquisiciones

Objetivo:
Comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios, fuera del equipo del proyecto, para realizar el trabajo Hay dos perspectivas de adquisicin, segn la organizacin sea la compradora o la vendedora del producto, servicio o resultados bajo un contrato. Incluye los procesos para administrar:
Contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. Cualquier contrato emitido por una organizacin externa (el comprador) que est adquiriendo el proyecto a la organizacin ejecutante (el vendedor). Las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato.
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Gestin de las Adquisiciones Procesos


1. 2. Planificar las Compras y Adquisiciones
Determinar qu comprar o adquirir, y cundo y cmo hacerlo.

Planificar la Contratacin
Documentar los requisitos de los productos, servicios o resultados, e identificar a los posibles vendedores.

3.

Solicitar Respuestas de Vendedores


Obtener informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda.

4.

Seleccin de Proveedores
Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada proveedor.

5.

Administracin de Contratos
Gestionar contratos y relacin entre el comprador y el proveedor, revisar y documentar el rendimiento de un proveedor a fin de establecer las acciones correctivas necesarias, gestionar cambios relacionados con el contrato.

6.

Cierre de Contratos
Completar, aprobar y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. 45

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Gestin de las Adquisiciones Procesos

Los 6 procesos del rea de Gestin de las Adquisiciones (i)


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Gestin de las Adquisiciones Procesos

Los 6 procesos del rea de Gestin de las Adquisiciones (i)


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Mapa

rea

Grupo

PMBOK 2004 Proceso Desarrollar el Acta de Constitucin Desarrollar el Enunciado Preliminar del Alcance

Contenidos del Mdulo


C=conceptos, T=tcnicas y herramientas, S=salidas, N =normas y estndares

Iniciacin

C: Decisin de emprender el proyecto C: Estudio de Viabilidad (queda fuera del proyecto) S: Acta de Constitucin del Proyecto S: Enunciado Preliminar del Alcance del Proyecto

Desarrollar el Plan de Gestin Planificacin Integracin del Proyecto

Alcance

T: Metodologas de Planificacin de Proyectos S: Plan de Gestin del Proyecto (PGP) N: IEEE 1058 para Planes de Gestin de Proyectos Software T: Gestin de compromisos Ejecucin Dirigir y Gestionar la Ejecucin T: Sistema de autorizacin de trabajos C: Supervisin y control de proyectos software Supervisar y Controlar el Trabajo Seguimiento S: Acciones Correctivas y Control T: Gestin de la configuracin software (GCS) Control Integrado de Cambios T: Medicin de resultados (medidas software) C: Definicin de los objetivos Definicin del alcance T: Especificacin de requisitos software Planificacin T: Estructuras de Desglose del Trabajo (EDT) Crear EDT T: Descomposicin Estructurada de Proyectos Software

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Mtodos de Planificacin de Proyectos Estndar IEEE 1058

Conceptos (ii)
Entregables (project deliverables): Los productos que sern entregados al cliente. En el acuerdo debern figurar las cantidades, fechas de entrega y lugares de entrega. Funcin del proyecto (project function): una actividad continua, que se realiza durante toda la duracin del proyecto: gestin del proyecto, gestin de la configuracin, aseguramiento de calidad, etc.
Este concepto equivale aproximadamente al de Proceso en PMBOK.

Revisin (review): una reunin en la cual uno o varios productos de trabajo son presentados al personal del proyecto, gestores, usuarios, clientes, etc. para su comentario o aprobacin. Proyecto software (PS): conjunto de todas las funciones, tareas y actividades, tcnicas y de gestin, necesarias para satisfacer los trminos y condiciones del acuerdo del proyecto. Gestin de PS: los procesos de planificacin, organizacin, dotacin de personal, supervisin, control, y puesta en marcha de un PS.

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Mtodos de Planificacin de Proyectos Estndar IEEE 1058

Formato (i)
Pgina del ttulo Hoja de revisin Prefacio Tabla de contenidos Lista de figuras Lista de tablas 1. Introduccin.
1.1. Visin general del proyecto. 1.2. Entregables del proyecto. 1.3. Evolucin del PGPS. 1.4. Materiales de referencia. 1.5. Definiciones y acrnimos.

2. Organizacin del proyecto.


2.1. Modelo de procesos. 2.2. Estructura organizativa. 2.3. Fronteras e interfaces organizativas. 2.4. Responsabilidades 50
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Seguimiento y Control Acciones Correctivas

Cualquier accin realizada con el fin de que los resultados futuros esperados del proyecto estn en consonancia con el plan del proyecto. Son el resultado (salida) de diversos procesos de control:
Control Integrado de Cambios Control del Alcance Control del Cronograma (Calendario) Control de Costes Realizar Control de Calidad Seguimiento y Control de Riesgos

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Seguimiento y Control Medicin de los Resultados

Segn la forma de medir, existen tres tipos de mtricas software (se nombre correcto es medidas):
Base: Una medida de un atributo que no depende de ninguna otra medida, y cuya forma de medir es un mtodo de medicin.
Nmero de lneas de cdigo fuente (LCF).

Derivadas: Una medida que es derivada de otra medida base o derivada, utilizando una funcin de clculo como forma de medir.
Ratio Nmero de LCF por horas de programador.

Indicadores: Una medida que es derivada de otras medidas utilizando un modelo de anlisis como forma de medir.
Productividad de los programadores.
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Seguimiento y Control Medicin de los Resultados

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Estructuras de Desglose del Trabajo

Ejemplo de EDT

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Descomposicin Estructurada de Proyectos Software

Es una tcnica que combina otras dos tcnicas:


EDT para definir la jerarqua de descomposicin del trabnajo en base a los entregables. DFT (Diagramas de Flujo de Trabajo) para representar las dependencias temporales entre componentes del EDT, tambin en base a los entregables.

Referencias:
Wilson, D.N. and Sifer, M.J. (1997): Structured Planning Project Views. En Software Management, 5th edition. IEEE Computer Society. Versin en castellano en la doc del curso. Prototipo en: http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/pfc/planep/

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Descomposicin Estructurada de Proyectos Software Mtodo


Construccin de un DFT:
Paso 1: Definicin de la tarea padre.

Paso 2: Descomposicin de la tarea padre en tareas hijas.

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Descomposicin Estructurada de Proyectos Software Sistema de Flujos de Trabajo


El resultado final es un sistema de flujos de trabajo (SFT) para describir un proyecto completo y las dependencias entre todos los niveles de tareas en l. Un SFT es una coleccin de DFT interrelacionados acompaada de un diccionario de flujos de trabajo. Cada uno de los DFT del SFT describe una porcin del trabajo que ha de realizarse y, adems, est relacionado con otros DFT por medio de relaciones de tipo padre-hijo.

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Roles y Responsabilidades

Maneras de expresar roles y responsabilidades

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Roles y Responsabilidades Matrices

Matriz de Asignacin de Responsabilidades usando el formato RACI

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Equipo del Proyecto Ciclo de Vida

El proceso (ciclo de vida del equipo) consiste en cuatro fases distintas: Formacin Tormenta Normalizacin Desarrollo

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Equipo del Proyecto Ciclo de Vida Etapas:


1. Formacin
Hola, cmo estas?. Todos somos corteses y cordiales.

2.

Tormenta
Yo me lo merezco ms que tu. Discusiones acaloradas, discordancias, y forcejeo con la direccin del equipo dificultan el trabajo en equipo.
Senior vs junior Specialist vs generalist Advanced education vs basic education

3.

Normalizacin
Los miembros del equipo han conseguido conocerse. Se centran en los problemas del proyecto y menos en los problemas con otros miembros del equipo. La mayor parte de la gente ha aceptado sus roles en el equipo del proyecto.

4.

Desarrollo
El rendimiento es el objetivo en mente. Los miembros del equipo trabajan duro para el xito del proyecto. 61

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Mapa

PMBOK 2004 rea Grupo Proceso

Contenidos del Mdulo


C=conceptos, T=tcnicas y herramientas, S=salidas, N =normas y estndares

C: Roles y responsabilidades Planificacin de los T: Organigramas Planificacin Recursos Humanos T: Matrices de roles y responsabilidades T: Histogramas C: Ciclo de Vida del Recursos Adquirir el Equipo del Equipo de Proyecto Humanos Proyecto C: Seleccin del Personal Ejecucin C: Reconocimiento y Desarrollar el Equipo Recompensas del Proyecto T: Tcnica Delphi para estimaciones en grupo Seguimiento Gestionar el Equipo C: Habilidades directivas y Control del Proyecto C: Gestin de conflictos

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Tcnica Delphi

El proceso original propuesto por los autores es el siguiente:


1. El coordinador presenta a cada experto la especificacin y un formulario de estimacin. 2. Los expertos trabajan individualmente. 3. Se hace una reunin en la que los expertos hablan de los posibles problemas de estimacin. 4. Los expertos rellenan las estimaciones y se las dan al coordinador de manera annima. 5. El coordinador prepara un resumen de las estimaciones y lo reparte a todos los expertos. 6. Se reunen todos para ver variaciones en las estimaciones. 7. Los expertos votan annimamente si aceptan la estimacin media. Si alguien vota que no se vuelve al paso 3. 8. La estimacin final es una estimacin nica (single-point estimate).

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Mejora Individual y Organizacional La Gestin de los Recursos Humanos debe pretender la mejora del rendimiento del equipo del proyecto, a nivel individual (PSP) y como grupo (TSP), en el contexto de la organizacin (CMMI).
CMMI Construye capacidad de organizacin TSPSM Construye productos de calidad sobre coste y planificacin PSPSM Construye capacidades individuales y disciplina de trabajo

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Mejora Individual y Organizacional

CMMI

Organizacin

TSP

Equipo

PSP

Individual

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Mapa

rea Recursos Humanos

PMBOK 2004 Grupo Proceso Ejecucin Desarrollar el Equipo del Proyecto

Contenidos del Mdulo


C=conceptos, T=tcnicas y herramientas, S=salidas, N = normas y estndares

Planificacin de Comunicaciones Planificacin las Comunicaciones

T: Personal Software Process (PSP) T: Team Software Process (PSP) C. Modalidades de comunicacin T: Tecnologas S: Plan de Gestin de las Comunicaciones T: Matriz de Comunicaciones

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Personal Software Process Modelo de Proceso

Flujo del proceso


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Personal Software Process Modelo de Proceso


Proceso Personal Cclico PSP 3 PSP 3 Desarrollo Cclico Desarrollo Cclico

Administracin de Calidad Personal

PSP 2 PSP 2 Revisin de Cdigo Revisin de Cdigo Revisin de Diseo Revisin de Diseo

PSP 2.1 PSP 2.1 Formatos de Diseo Formatos de Diseo

Proceso de Planificacin Personal

PSP 1 PSP 1 Estimacin de tamao Estimacin de tamao Informe de pruebas Informe de pruebas

PSP 1.1 PSP 1.1 Planificacin de tareas Planificacin de tareas Planificacin de duracin de Planificacin de duracin de tareas tareas Estndar de tipos de defectos Estndar de tipos de defectos

Proceso de Medicin Personal

PSP 0 PSP 0 Proceso actual Proceso actual Registro de tiempos Registro de tiempos Registro de defectos Registro de defectos Estndar de tipos de defectos Estndar de tipos de defectos

PSP 0.1 PSP 0.1 Estndar de Codificacin Estndar de Codificacin Medicin de Tamao Medicin de Tamao Propuesta de mejora del Propuesta de mejora del proceso proceso

Los 7 pasos (versiones de proceso) del PSP


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Personal Software Process Planificacin


Necesidad del usuario Definir los requisitos

Mtodo PROBE

Tareas

Producir diseo Conceptual

Items

Estimar el tamao del producto

Base de Datos de Tamao

Usuario
Estimar los recursos Base de Datos de Productividad

Producir Calendario

Recursos disponibles

Gestin

Entregar el producto

Desarrollar el producto

Tamao, Recursos, Datos, Plazos

Analizar el proceso

Informes de Seguimiento

La planificacin personal segn PSP


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Team Software Process Relacin con CMMI


Nivel 5 Optimizado Enfoque del Proceso Mejora Continua del Proceso rea de Proceso Clave Anlisis Causal y Resolucin Implementacin e Innovacin Organizacional 4 Gestionado Cuantitativamente Administracin Cuantitativa del Proceso Administracin cuantitativa del Proyecto Rendimiento del Proceso Organizacional X Estandarizacin del Proceso Enfoque en el Proceso Organizacional Definicin del Proceso Organizacional Capacitacin Organizacional Gestin integrada del proyecto Desarrollo de Requesitos Solucin Tcnica Integracin del Producto Verificacin Validacin Gestin de Riesgos Anlisis y Resolucin de Decisin 2 Gestionado Gestin del Proyecto Gestin de Requisitos Planificacin de Proyectos Supervisin y control de Proyectos Aseguramiento de la Calidad Software Gestin de la Configuracin del Software Gestin de Acuerdos con Proveedores Medicin y Anlisis X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X PSP X X X TSP X X X

3. Definido

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Planificacin de las Comunicaciones Plan de Gestin de las Comunicaciones

El PGC incluye una lista de requisitos de comunicacin, indicando para cada uno:
Descripcin. Informacin que debe ser comunicada, incluidos contenido y nivel de detalle. Finalidad. Motivo de la distribucin de dicha informacin. Frecuencia. Cada cunto tiempo se distribuir la informacin. Fechas de inicio / finalizacin. Plazo para la distribucin de la informacin. Modalidad / Formato. El diseo y modalidad de la informacin. Tecnologa / medio. Sistema tecnolgico o soporte fsico que se usar como medio de transmisin. Responsabilidad. Miembro del equipo encargado de la distribucin de la informacin. Receptores. Lista de interesados que debern recibirla.
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Planificacin de las Comunicaciones Matriz de Comunicaciones Establecer responsabilidades en las comunicaciones es crucial para el desarrollo de los proyectos. Una Matriz de Comunicaciones es una tabla que muestra todos los flujos de informacin previstos en el proyecto con dos dimensiones: emisor y receptor.

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Conceptos Bsicos

Proyecto Causas Riesgo Evento o condicin Impactos

Causas vs Riesgos vs Impactos

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Conceptos Bsicos

Objetivo General de la Gestin de Riesgos:


Identificar, estudiar y eliminar las fuentes de riesgo antes de que empiecen a amenazar el cumplimiento satisfactorio de un proyecto software. Habitualmente se gestionan los riesgos con efecto negativo, es decir, aquellos que suponen una amenaza para el xito del proyecto.

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Mapa

rea

PMBOK 2004 Grupo Proceso Planificacin de la Gestin de Riesgos Identificacin de Riesgos

Contenidos del Mdulo


C=conceptos, T=tcnicas y herramientas, S=salidas, N = normas y estndares

C: Niveles de gestin

Riesgos

T: Estructura de desglose de riesgos T: Listas de comprobacin C: Riesgos en proyectos software T: Matriz de impactos Planificacin Anlisis Cualitativo de C: Exposicin a riesgos T: Tablas de riesgos priorizados Risgos C: Modelos multidimensionales Anlisis Cuantitativo de T: Valor monetario esperado Risgos T: rbol de decisiones Planificacin de la C: Niveles de respuesta Respuesta a los Riesgos S: Planes de contingencia Seguimiento Seguimiento y Control C: Supervisin de riesgos en proyectos y Control de Riesgos software

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Planificacin de los Riesgos


Anlisis - Matriz de Impactos Se pueden utilizar matrices bidimensionales para indicar los diversos niveles o escalas de impacto en cada dimensin de los objetivos del proyecto (coste, tiempo, alcance, calidad, ).

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Planificacin de los Riesgos


Anlisis rbol de Decisiones

Diagrama de rbol de Decisiones.


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Planificacin de los Riesgos


Desarrollo de Respuestas

Se pueden seguir varias estrategias de respuesta frente a los riesgos. Las principales son:
Riesgos Negativos (Amenazas).
Evitar. Transferir. Mitigar.

Riesgos Positivos (Oportunidades).


Explotar. Compartir. Mejorar.

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Planificacin de los Riesgos


Desarrollo de Respuestas

Las estrategias para responder a cada riesgo dependen fundamentalmente de su prioridad para el proyecto.

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SEGURIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIN

GESTIN DE RIESGOS

MODELO DE MADUREZ Escaln 0: el sentido comn Principio de simplicidad Principio de la cadena Principio de adecuacin Principio de economa Principio de redundancia y de no-reincidencia Principio del equilibrio Principio de comodidad Principio de finalidad

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SEGURIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIN

GESTIN DE RIESGOS

Riesgo: estimacin del grado de exposicin a que una amenaza se materialice sobre uno o ms activos causando daos o perjuicios a la Organizacin. Anlisis de riesgos: proceso sistemtico para estimar la magnitud de los riesgos a que est expuesta una Organizacin. Gestin de riesgos: seleccin e implantacin de salvaguardas para conocer, prevenir, impedir, reducir o controlar los riesgos identificados.
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SEGURIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIN

GESTIN DE RIESGOS

PASO 2: AMENAZAS Valoracin degradacin: cun perjudicado resultara el activo frecuencia: cada cunto se materializa la amenaza

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SEGURIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIN

GESTIN DE RIESGOS

PASO 3: SALVAGUARDAS Entran en el clculo del riesgo de dos formas: Reduciendo la frecuencia de las amenazas. Se llaman salvaguardas preventivas. Las ideales llegan a impedir completamente que la amenaza se materialice. Limitando el dao causado. Hay salvaguardas que directamente limitan la posible degradacin, mientras que otras permiten detectar inmediatamente el ataque para frenar que la degradacin avance. Incluso algunas salvaguardas se limitan a permitir la pronta recuperacin del sistema cuando la amenaza lo destruye.
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SEGURIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIN

GESTIN DE RIESGOS

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SEGURIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIN

GESTIN DE RIESGOS

Tcnicas especficas 1. Anlisis mediante tablas Estimacin del impacto

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SEGURIDAD DE SISTEMAS DE INFORMACIN

GESTIN DE RIESGOS

3. rboles de ataque

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Gestin del Tiempo del Proyacto 6.2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

Herramientas y Tcnicas:
Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM)
Nodos Arcos Actividades Dependencias

Mtodo de Diagramacin por Flechas (ADM)


Nodos Arcos Dependencias Actividades

Plantillas del Cronograma


Redes Cronograma

Determinacin de Dependencias
Dependencias Obligatorias/ Discrecionales/ Externas

Aplicacin de Adelantos y Retrasos


Dependencias pueden requerir un adelanto o un retraso El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones relacionadas estn documentados.
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Gestin del Tiempo del Proyacto 6.6. Control del Cronograma

Entradas:
1. Plan de Gestin del Cronograma 2. Lnea Base del Cronograma 3. Informes de Rendimiento
Informacin sobre el rendimiento del cronograma (ej. qu fechas planificadas se han cumplido y cules no). Pueden alertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el rendimiento del cronograma en el futuro.

4. Solicitudes de Cambio Aprobadas

Salidas:
1. Datos del Modelo de Cronograma (Actualiz.) 2. Lnea Base del Cronograma (Actualiz.) 3. Mediciones del Rendimiento (SV y SPI) 4. Cambios Solicitados 5. Acciones Correctivas Recomendadas 6. Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualiz.)
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Tcnicas de Secuenciacin de Actividades


Diagramas en Red del Proyecto Visin esquemtica de las actividades del proyecto y las dependencias entre ellas. Existen tres tipos bsicos de tcnicas para construir el DRP:
PDM (Precedence diagramming method), ADM (Arrow diagramming method), y CDM (Conditional diagramming methods).

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Tcnicas de Secuenciacin de Actividades


Diagramacin por Precedencias Consiste en construir un DRP utilizando nodos para representar las actividades y conectndolas con flechas que representan las dependencias. Es el mtodo ms utilizado (DFTs DFTs). Si una actividad A precede a otra B, existen 4 tipos de relaciones de precedencia:
Acabar-para-empezar: la actividad A debe concluir antes de poder comenzar la B (DEP-DFT). DEP-DFT Acabar-para-acabar: la actividad A debe haber concluido antes de poder concluir tambin la B. Empezar-para-empezar: la actividad A debe comenzar antes que la B. Empezar-para-acabar: la actividad A debe haber comenzado antes de poder concluir la B (no usada en software).

Los DFT se pueden considerar una extensin de PDM al combinar con WBD.
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Tcnicas para desarrollar el calendario


PERT vs CPM CPM y PERT tuvieron un origen completamente diferente pero son muy similares en sus aspectos esenciales. Diferencias:
Al calcular la duracin de cada actividad, PERT utiliza una media ponderada de tres valores y CPM slo el valor ms probable

Distinta notacin utilizada:

Notacin PERT Notacin CPM Suceso Nudo Actividad Trabajo Holguras Flotantes Tiempo early Tiempo ms bajo de iniciacin Tiempo late Tiempo ms alto de iniciacin

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Mtodo PERT
Elaboracin del Grafo
En PERT los proyectos se consideran descompuestos en actividades. Las actividades ocurren entre dos sucesos (inicial y final). Un suceso es un acontecimiento temporal (una fecha) que no consume ni tiempo ni recursos. Grafo: Actividades = arcos (flechas); Sucesos = nodos (crculos). La longitud del arco no tiene relacin con la duracin de la actividad. Relaciones de precedencia entre las actividades: Fin-Comienzo. Los sucesos deben estar numerados siempre de forma creciente a lo largo de cualquiera de los caminos.

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PERT: Elaboracin del grafo


Tipos de Relaciones de Precedencia
Relaciones de Precedencia Lineales
Para iniciar la actividad B es necesario haber finalizado la actividad A. El suceso 2 es suceso final de A e inicial de B

A 1 2

B 3

Relaciones de Precedencia Convergentes

1 2 3 B

A D 4 C 3 C D 4 5 5

Para iniciar la actividad D es necesario haber finalizado las actividades A, B y C.

Relaciones de Precedencia Divergentes

B A 1 2

Para iniciar cualquiera de las actividades B, C y D es necesario que haya finalizado la actividad A

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PERT: Elaboracin del grafo

Conflictos: determinadas combinaciones de precedencias no se pueden representar directamente y es necesario incluir en el grafo actividades ficticias (duracin 0 y costes 0) Las actividades A y B preceden a la actividad D Las actividades A, B y C preceden a la actividad E A D B E C A D B C

F E
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PERT: Clculo de los tiempos early y late (2)


Ejemplo: grafo anterior con los siguientes tiempos PERT:
Actividad: A B C D E F G H Duracin: 8 5 6 5 6 7 9 3 Clculo de los Tiempos Early
TEj = Para todo j: mx [ TEi + Tij ]

TE6 = mx [14+7, 13+6] = 21


13 3 5 B 7 0 1 8 A 8 2 6 C 5 D 13 5 14 4 9 G F E

6 19 21 6 H 3 22 24 7

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CPM: Elaborar el grafo


Es igual que en PERT:
Los nodos se identifican por un numero. Si i<j significa que el nodo i precede al j. Las actividades sin predecesor tienen su origen en el nodo 1. Las actividades sin sucesor tienen su final en el ltimo nodo (el de mayor nmero).

Actividad
A. Diseo

Pred

Dur

A A A C D B, E H F,G, I

5 1 2 3 2 3 4 2 1 1
96

B. Investigacin de Mercado C. Anlisis de Produccin D. Modelado Producto E. Gestin de Ventas F. Anlisis de Coste G. Pruebas H. Formacin Ventas I. Gestin Precios

D A 1 B 3 H 2 E C

G F J

4 I 6

J. Realizar Informe

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CPM con CD (Duracin vs Costes) Relacin entre duracin y costes de una actividad Se considera que existe una relacin lineal entre la reduccin en la duracin de una actividad y el incremento en los costes:

CAij = Cij +

(Tij TAij ) (Tij TM ij )

* (CM ij Cij )
Coste Actual con duracin TAij Duracin Actual de TAij

CMij

C o s t e s

(TAij, CAij)

Cij

TMij

Tij

Tiempos
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CPM con CD Ejemplo


Los caminos posibles son:
C1: A D C2: B E C3: C F C4: A Dummy E

Tiempos totales normales de cada camino:


DTNC1 = 3+8 = 11 DTNC2 = 4+3 = 7 DTNC3 = 5+5 = 10 DTNC4 = 3+0+3 = 6

Camino crtico: el de duracin mayor:


CC = C1

La duracin total normal del proyecto es la del camino crtico: i =n DTNP = DTNC1 = 11 El coste total normal del proyecto es:

CTNP = Ci
i =1

siendo n=nmero de actividades y Ck=coste normal de la actividad K=ij.

En el ejemplo es:
CTNP = 3000+4000+5000+5000+3000+4000+0 = 24000

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CPM con CD Ejemplo


Optimizacin: con DTAP=10, utilizando el Solver de Excel se obtiene:

Actividad: Tiempo normal: Tiempo mnimo: Coste normal: Coste mximo: Tiempo actual: Coste actual:

A B C D E F Dum 3 4 5 8 3 5 0 2 2 3 6 2 3 0 3000 4000 5000 5000 3000 4000 0 5000 6000 8000 6000 4000 8000 0 3 4 5 7 3 5 3000 4000 5000 5500 3000 4000 0 0

Explicacin: la forma ms econmica de reducir la duracin del proyecto de 11 a 10 unidades de tiempo, es reduciendo la duracin de la actividad D de 8 a 7 unidades de tiempo, lo que supone un incremento de los costes de dicha actividad, y por tanto, del proyecto en su conjunto, de 500 unidades de coste.

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Representaciones del Calendario

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Representaciones del Calendario

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Control de Costes
Acciones
Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base coste Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiacin autorizada peridica y total para el proyecto Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la lnea base de coste Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base de coste Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de lmites aceptables.
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Control de Costes
Lnea Base de Costes (cost baseline)

Suele tener forma de S:

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Estimacin del Software

Estimacin vs Medicin La naturaleza de la estimacin Software

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Estimacin del Software

El proceso de estimacin del software se puede dividir en tres etapas:


1. Estimar el tamao del producto (en nmero de lneas de cdigo o en puntos funcin). Es la etapa ms compleja. 2. Estimar el esfuerzo (en personas-da o similar) a partir de la estimacin del tamao y datos previos de la organizacin en proyectos similares. 3. Estimar la planificacin (calendario). Estas tres etapas se pueden englobar en una etapa general, consistente en: dar una estimacin con un cierto margen de desviacin e ir aumentando la precisin (reduciendo el margen) a medida que avanza el proyecto. Por tanto, la estimacin del software es un proceso basado en refinamientos sucesivos.
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105

Estimacin del Software


Refinamientos
Las estimaciones en proyectos software tienen rangos de precisin previsibles, que se van reduciendo a lo largo de la duracin del proyecto:
Con la definicin inicial del producto la oscilacin puede ser de 1 a 16, Despus de la especificacin de requisitos la oscilacin es de 1 a 2'2, ...
Estimacin del Coste de un Proyecto Software
10 Rangos de Variacin (Esfuerzo y/o Tamao) 4 2 1,5 1,25 1,1

1 1

1 0,67 0,5 0,25 0,1


Definicin inicial del producto Definicin del producto acabada Especificacin Diseo preliminar Diseo detallado de requerimientos Producto terminado

0,8

0,91

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Estimacin del Software Tablas de estimacin de esfuerzos y duraciones


Tamao Software Software de Sistemas Software de Gestin del "a medida" Programa Esfuerzo Esfuerzo Esfuerzo Duracin Duracin Duracin (personas(personas(personas(LDC) (meses) (meses) (meses) mes) mes) mes) 10.000 10 48 6 9 7 15 15.000 12 76 7 15 8 24 20.000 14 110 8 21 9 34 25.000 15 140 9 27 10 44 30.000 16 185 9 37 11 59 35.000 17 220 10 44 12 71 40.000 18 270 10 54 13 88 45.000 19 310 11 61 13 100 50.000 20 360 11 71 14 115 60.000 21 440 12 88 15 145 70.000 23 540 13 105 16 175 80.000 24 630 14 125 17 210 90.000 25 730 15 140 17 240 100.000 26 820 15 160 18 270 120.000 28 1.000 16 200 20 335 140.000 30 1.200 17 240 21 400 160.000 32 1.400 18 280 22 470 180.000 34 1.600 19 330 23 540 200.000 35 1.900 20 370 24 610 250.000 38 2.400 22 480 26 800 300.000 41 3.000 24 600 29 1.000 400.000 47 4.200 27 840 32 1.400 500.000 51 5.500 29 1.100 35 1.800 Tabla de Estimacin de esfuerzo y duracin de proyectos software de complejidad media
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Puntos Funcin
Proceso de Clculo Clculo de Puntos Funcin para nuevos desarrollos:
Proceso definido por el IFPUG:
1. Identificar la Frontera de la Aplicacin 2. Identificar los Cinco Elementos Funcionales

3. Evaluar la Complejidad

4. Calcular lo PF Sin Ajustar

5. Evaluar los 14 Atributos de Ajuste

6. Calcular el Factor de Ajuste

7. Calcular el Valor Final de los PF

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Puntos Funcin
Proceso de Clculo
Frontera de la Aplicacin EI

1-. Identificar Frontera - Pto Vista Usuario


Ficheros Lgicos Internos (ILFs)

EO ILF EQ

ELF

Funciones de datos

Clculo de Puntos Funcin

Ficheros Lgicos Externos (ELFs)

Entradas (EI)

2-. Identificar los 5 Elementos Funcionales

Funciones de transacciones

Salidas (EO)

Consultas (EQ)

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Puntos Funcin
Tipos de funciones de usuario 1 Etapa. Se definen cinco tipos de Funciones de Usuario:
Entradas externas (entradas):
cualquier entrada (pantalla, formulario, cuadro de dilogo, control o mensaje) que tenga un formato nico o un solo procesamiento, a travs de la cual el usuario u otro programa puede aadir, borrar o cambiar datos.

Salidas externas (salidas):


cualquier salida (pantalla, informe, grfico, mensaje) que tenga un formato diferente o requiera un procesamiento diferente a otros tipos de salida, generada para el usuario u otro programa.

Consultas externas (consultas):


combinaciones de entrada/salida en las que cada entrada genera una salida simple e inmediata.

Archivos lgicos internos (archivos):


principales grupos lgicos de datos de usuarios o de control que estn controlados completamente por el programa (ej: tabla de un SGBDR).

Archivos de interfaz externos (consultas):


cada uno de los grupos de datos lgicos o informacin de control que entra o sale del programa. 110
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Puntos Funcin Ejemplo simple de clculo


Archivo Externo: 1. Documento que se ha de revisar Entrada: 1. Nombre del documento que se ha de revisar

Usuario

Consulta: 1. Cuantas palabras llevamos procesadas

Comprobador Ortogrfico
Archivo Interno: 1. Diccionario

Salida: 1. Numero total de palabras revisadas 2. Numero total de errores detectados 3. Lista de palabras con errores ortogrficos

entradas: 1 (el nombre del archivo que ha de revisarse), salidas: 3 (el nmero total de palabras revisadas, el nmero total de errores y una lista de las
palabras errneamente escritas),

consultas: 1 (el usuario puede obtener interactivamente el nmero de palabras procesadas


hasta el momento),

archivos: 1 (el diccionario), y interfaces: 1 (el documento a inspeccionar). El nmero total de funciones de usuario es 1+3+1+1+1=7.
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Puntos Funcin
Tipos de funciones de usuario

Consultas Externas (EQ):


Ejemplo: REQ. El usuario requiere que la aplicacin imprima el Informe Mensual de Miembros automticamente cada mes.
Se distingue un nico proceso elemental, una consulta externa (EQ), cuyo objetivo es presentar la informacin de los miembros, sin requerir realizar ningn clculo con los datos, slo la recuperacin de datos.

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Puntos Funcin

Complejidad de las funciones de usuario


Campos
Empleado Nombre NSS Num. Dependientes Tipo Nombre_Locali zacin Empleado Nmina Nivel Empleado Horas Horario estand Colectivo Negociador Trabajo Identificador Nombre Salario General

Proceso Conteo
No se cuenta como RET porque tiene dos subgrupos

Campos
Descripcin Trab. Identificador Nmero de Lnea Descripcin Lnea Asignacin Trabajo Fecha_Inicio Salario Ratio Rendimiento d_Trabajo NSS_Empleado Localizacin Nombre Direccin Cdigo_Interoficina

Proceso Conteo
No se cuenta. Existe por tecnologa

DET1 DET2 DET3 DET4 DET5 RET 1 (empleado) DET6 RET2 (empleado) DET7 DET8 ILF con 1 RET DET1 DET2 DET3

Contado antes Existe por tecnologa.

DET4 ILF con 1 RET DET1 DET2 DET3 DET4 DET5 ELF con 1 RET DET1 DET2 DET3

Empleado (ILF) Trabajo (ILF) Localizacin Asign. Trab. (ILF)

8 DETs, 2 RETs 4 DETs, 1 RETs 5 DETs, 1 RET


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3 DETs, 1 RET

Puntos Funcin Clculo de los Puntos Funcin sin ajustar


Tipo de Tipo de Nivel deNivel de N * Peso = N funcin funcin de de complejidad * Peso = Total complejidad usuario usuario Baja

Total 6 16

Baja

2 3 4 4
6 4

3 4 6 4 5 7 3 4 6

Media Media Entradas Entradas Alta Alta Baja

Baja

Salidas SalidasMedia Media Alta Baja

15
7

Alta Baja

Consultas Media Media Consultas Alta Alta Baja

13 4
6

Baja 7 Archivos Media Media Archivos 10 Alta 15 Alta 15 Baja 5 Baja 5 Interfaces Media 7 Interfaces Media 7 Alta 10 Alta 10 1 Nmero de Puntos Funcin sin ajustar: SUMA Nmero de Puntos Funcin sin ajustar:

27 10 1

14 10

10

64

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PF: Factores de influencia en la dificultad del sistema


8. Actualizacin de Datos Online: tendr puntuacin mxima si las actualizaciones en lnea son obligatorias y especialmente dificultosas, quiz debido a la necesidad de realizar copias de seguridad, o de proteger los datos contra cambios accidentales
.Lneas Gua Ninguna. Actualizacin en lnea de uno a tres ficheros de control. El volumen de actualizacin es bajo y la recuperacin fcil. Actualizacin en lnea de cuatro o ms ficheros de control. El volumen de actualizacin es bajo y la recuperacin fcil. Actualizacin en lnea de importantes ficheros internos Tambin, se considera esencial la proteccin contra prdida de informacin y ha sido especialmente diseada y programada en el sistema. Adems, grandes volmenes implican consideraciones de coste en el proceso de recuperacin. Se incluyen procedimientos de recuperacin que requieren mnima intervencin del operador. 115
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GI 0 1 2 3 4

PF: Factores de influencia en la dificultad del sistema


Ejemplo

Requisito no Funcional

GSC

Valor 5 5 4

Tiempo de Funcionamiento 12- Facilidad de Operacin Poblacin de Usuarios Requisitos de Rendimiento Crecimiento en Volmenes de Datos Recuperacin y Backup de Datos Entorno 5 Tasas de Transaccin Rpidas 3- Rendimiento No aplicable 12 Facilidad de Operacin Eficiencia del Usuario Final

5 3-4

116
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Puntos Funcin
Lenguaje (o entorno de programacin) 4GL Ada 83 Ada 95 APL BASIC - compilado BASIC - interpretado BASIC ANSI/Quick/Turbo C C++ Clipper Cobol ANSI 85 Delphi 1 Ensamblador Ensamblador (Macro) Forth Fortran 77 FoxPro 2.5 Generador de Informes Hoja de Clculo Java Modula 2 Oracle Oracle 2000 Paradox Pascal Pascal Turbo 5 Power Builder Prolog Visual Basic 3 Visual C++ Visual Cobol
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LDC/PF 40 71 49 32 91 128 64 128 29 19 91 29 320 213 64 105 34 80 6 53 80 40 23 36 91 49 16 64 32 34 20

Equivalencia con LOC

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COCOMO II
Sectores de Mercado
Programacin de Usuario Final Generadores de Aplicaciones y Ayudas para Composicin

Composicin de Aplicaciones

Integracin de Sistemas

Infraestructura (software de base y middleware)

Los desarrolladores deben conocer bien la tecnologa (del sector Infraestructura) y tambin uno o ms dominios de aplicacin:
Generadores de Aplicaciones y Ayudas para la Composicin de Aplicaciones: crear capacidades pre-empaquetadas para la programacin de usuario final,: Composicin de Aplicaciones: sector dedicado a las aplicaciones demasiado diversificadas para ser manejadas con soluciones genricas, pero suficientemente simples para ser construidas integrando componentes horizontales (SBGD, GUI, middleware) y/o verticales (especficos de un dominio). Integracin de Sistemas: se trabaja a gran escala, con sistemas muy embebidos o sin antecedentes. Suelen requerir una cantidad importante de programacin especfica. 118

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COCOMO II
Modelos Generadores de Aplicaciones, Integracin de Sistemas, o Infraestructura:
Las estimaciones combinan, dependiendo de la etapa del ciclo de vida, ACM con dos modelos de estimacin incremental detallada: Modelo EDM (Early Design Model), y Modelo PAM (Post-Architecture Model).

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COCOMO II
Mtricas de tamao

Slo se cuentan LOC que son entregadas como parte del producto (se excluyen test drivers y otro tipo de software de soporte LOC slo creadas por el personal del proyecto (se excluyen las obtenidas mediante generadores de aplicaciones) Una instruccin es una LOC Las declaraciones se cuentan como instrucciones Los comentarios no se cuentan como instrucciones

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COCOMO II
Estimacin del esfuerzo de desarrollo

PM nominal = A * ( Size) B
Ecuacin bsica de los modelos EDM y PAM para calcular el esfuerzo en personas-mes (PM) necesario para desarrollar un software.
Size = tamao en KLCDF (miles de LDCF) de la aplicacin, igual a la suma total de los tamaos estimados de todos los mdulos. Si el tamao se estima en PFNA, stos se deben convertir a LDCF (tablas). A = constante de calibracin (su valor actual es 294). B = factor de escala para tener en cuenta las diversas economas de escala, positivas o negativas, existentes en proyectos software.
En el modelo ACM su valor es 1'0 (ajuste lineal entre PM y Size). En los modelos EDM y PAM su valor depende de 5 factores de escala, asignando a cada uno un peso de 0 (muy alto) a 5 (muy bajo).

B = 0.91 + 0.01 * Wi
i =1
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COCOMO II
Multiplicadores de Esfuerzo Son conductores de costes, utilizados en los modelos EDM y PAM para ajustar el esfuerzo nominal de manera multiplicativa:

PM = PM nominal * EM
i =1

siendo EM los multiplicadores de esfuerzo. i A cada EM se le asigna un ratio entre 1 y 5-7 (segn el multiplicador).

En el modelo EDM son 7:


RCPX: Fiabilidad y complejidad del producto. RUSE: Reutilizacin requerida. PDIF: Dificultad de la plataforma. PERS: Capacidad del personal. PREX: Experiencia del personal. FCIL: Medios (facilities). SCED: Calendario.

En el modelo PAM son 17, obtenidos al desglosar los 7 anteriores. Se agrupan en 4 categoras:
del Producto, de la Plataforma, del Personal, y del Proyecto.
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COCOMO II
Factores de Escala

Afectan al exponente B en la ecuacin principal de estimacin del esfuerzo:

PM nominal = A * ( Size) B
Con Wi:

B = 0.91 + 0.01 * Wi
i =1

PREC: Ausencia de Precedentes (Precedentedness). FLEX: Flexibilidad del desarrollo. RESL: Resolucin Arquitectura/Riesgos (mide una combinacin del uso de la gestin de riesgos y de la minuciosidad al disear la arquitectura del sistema). TEAM: Cohesin del equipo de personas participantes. PMAT: Madurez del proceso (basado en utilizar el modelo CMM - Capability Maturity Model- del Software Engineering Institute).
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Herramienta USC COCOMO II


Estimacin de la Duracin

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Herramienta USC COCOMO II


Estimacin de la Duracin

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Microsoft Project 2003


Visin General
Software para la gestin de proyectos:
Organizar la informacin acerca de:
la asignacin de tiempos a las tareas, los costos asociados y los recursos, tanto de trabajo como materiales, del proyecto

Para que se puedan respetar los plazos sin exceder el presupuesto y conseguir as los objetivos planteados

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Microsoft Project 2003


Tringulo del Proyecto

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Microsoft Project 2003


Entorno de Trabajo
Escala Temporal rea del Grfico de Gantt

Barra de Vistas

Tabla de Tareas
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Microsoft Project 2003 Estadsticas del Proyecto

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Gestin de Tareas
Introducir y Organizar una Lista de Tareas

Informacin de Tarea Normal:

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Gestin de Tareas
Introducir y Organizar una Lista de Tareas El uso de esquemas ayuda a organizar las tareas en bloques ms manejables. Se pueden aplicar sangras a las tareas relacionadas para situarlas bajo una tarea ms general, creando una jerarqua.
Las tareas generales se denominan tareas de resumen o fases; las tareas con sangra que aparecen debajo de la tarea de resumen son subtareas.

Las fechas de comienzo y fin de una tarea de resumen se determinan en funcin de las fechas de comienzo y fin de su primera y ltima subtarea.

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Dependencias entre tareas Establecer Dependencias entre Tareas

Vinculacin de Tareas (Otra forma):

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Dependencias entre tareas


Camino Crtico Identifica las tareas que son crticas para la duracin del proyecto
No puede incrementarse su duracin o cambiar su fecha de inicio sin afectar a la finalizacin del proyecto No tienen margen de demora

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Gestin de Recursos
Introducir Recursos

Modo 2: Hoja de Recursos

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Gestin de Recursos
Costes de Recursos

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Gestin de Recursos
Tablas de Tasas de Costo

Aplicar una Tabla de Tasa de Costo en una Tarea:


Vistas Uso de Tareas

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Gestin de Recursos
Calendarios Hacer los cambios en el calendario:
Cambiar das especficos Seleccionar das no adyacentes (Ctrol + Click), adyacentes (Mayus + Click) Cambiar un da de la semana en todo el calendario Establecer Fechas Predeterminadas (Pred, Periodo no lab, Periodo lab pred) En Periodo laborable no predeterminado seleccionar horario (desde-hasta)

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Administracin Completa del Plan del Proyecto Tipos de Programacin Tarea de Duracin Fija
Duracin Fija Condicionada Esfuerzo Aadir una unidad del mismo recurso (A) Aadir una unidad de un recurso distinto (B) Duracin Fija NO condicionada Esfuerzo Aadir una unidad del mismo recurso (A) Aadir una unidad de un recurso distinto (B)

Duracin 2 Semanas 2 Semanas

Unidades 200% Recurso A 50% Recurso A 50% Recurso B Unidades 200% Recurso A 100% Recurso A 100% Recurso B

Trabajo 80 horas cada uno 160 horas en total 40 horas 40 horas 80 horas en total Trabajo 80 horas cada uno 160 horas en total 80 horas 80 horas 160 horas en total

Duracin 2 Semanas 2 Semanas

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Administracin Completa del Plan del Proyecto Conflictos en Recursos: Revisin de los cambios automticos de redistribucin:

Gantt de Redistribucin
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Administracin Completa del Plan del Proyecto Delimitaciones de Tareas

Aplicacin de una delimitacin flexible:

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Administracin Completa del Plan del Proyecto Delimitaciones de Tareas Aplicacin de Delimitaciones Inflexibles:
Delimitacin No Finalizar Antes Del (NFAD) No Comenzar Antes Del (NCAD) No Finalizar Despus Del (NFDD) No Comenzar Despus Del (NCDD) Debe Finalizar el (DFE) Debe Comenzar el (DCE) Descripcin
La tarea termina en la fecha introducida o en una posterior La tarea comienza en la fecha introducida o en una posterior La tarea termina en la fecha introducida o en una anterior

Es Inflexible para Proyectos Programados a partir de una fecha de fin Proyectos Programados a partir de una fecha de fin Proyectos Programados a partir de una fecha de comienzo Proyectos Programados a partir de una fecha de comienzo Todos los Proyectos Todos los Proyectos 141

La tarea comienza en la fecha introducida o en una anterior

La tarea finaliza en la ficha introducida La tarea comienza en la fecha introducida

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Seguimiento del Proyecto Seguimiento del Progreso Fases del proyecto:


Planificacin Fechas Actuales Una vez definida lnea base:
Fechas Previstas = Fechas actuales

A medida que se van realizando tareas, las fechas actuales y las fechas reales van coincidiendo Cuando termina el proyecto, coinciden todas las fechas actuales y reales

Seguimiento en Project:

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Seguimiento del Proyecto Seguimiento del Progreso

Ejemplo: Guardada la Lnea Base

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Seguimiento del Proyecto Seguimiento del Progreso Divisin de Tareas:


Una tarea puede ser dividida o reprogramada para interrumpir el trabajo y reanudar el restante en un punto posterior de la programacin Modos de interrupcin:
Lo sabemos en la planificacin (al crearla) Se interrumpe una vez comenzada

Barra Herr. Estndar Dividir Tarea Puntero Ratn

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Seguimiento del Proyecto Seguimiento del Progreso Mostrar el Diagrama de Gantt de Seguimiento: Barra Vistas Gantt de Seguimiento

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Seguimiento del Proyecto Seguimiento del Progreso Aplicacin de Lneas de Progreso:


Barra Herramientas Seguimiento Agregar Lnea de Progreso

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