2.

1 ADMINISTRACIN FUNCIONAL TRANSVERSAL

Administracin de Kaizen La administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica son dos conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del Control Total de Calidad dentro del Kaizen. En el pensamiento Kaizen, el trabajo de la administracin se divide en dos reas: (1) la de mantenimiento administrativo del desempeo actual del negocio para lograr resultados y utilidades y (2) la "administracin de Kaizen" para el mejoramiento de los procesos y sistemas. La administracin de Kaizen se relaciona tanto con la administracin funcional transversal como con el despliegue de la poltica. La administracin funcional transversal se relaciona con la coordinacin de las diferentes unidades para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el despliegue de la poltica con las polticas de implantacin para el Kaizen. En el CTC Kaizen, las metas funcionales transversales de Calidad Costo y Programacin estn claramente definidas como superiores a las funciones de lnea tales como diseo, produccin y mercadotecnia. En consecuencia, la posicin de las metas funcionales transversales como metas de rango superior necesita un nuevo enfoque de sistema para la toma de decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han desarrollado los conceptos y prcticas tanto de la administracin funcional transversal como del despliegue de la poltica. Dentro de este contexto, "calidad" concierne a la construccin de un mejor sistema para el aseguramiento de la calidad; el "costo" concierne a la construccin de un sistema para identificar los factores del costo y a la reduccin de los mismos; la "programacin" se refiere a la construccin de un sistema mejor tanto para la entrega de pedidos como para la cantidad. La dedicacin de la administracin a los conceptos clave de manejo de la administracin funcional transversal y el despliegue de la poltica est expresada en las direcciones proporcionadas por la alta administracin. Esta por lo general formula sus polticas o metas anuales al principio del ao sobre la base de los planes y estrategias a largo plazo. Tal formulacin tambin abarca dos principales categoras de metas: (1) las metas relacionadas con factores tales como

utilidades, y productos y (2) las metas relacionadas con los mejoramientos generales en los distintos sistemas y actividades funcionales transversales de la compaa. Un aspecto de importancia de la poltica es que est compuesta tanto de objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administracin, tales como las metas para las ventas, utilidades y participacin en el mercado. Por otra parte, las medidas son programas de accin especficos para alcanzar estas metas. Una meta que no est expresada en trminos de tales medidas especficas es slo un lema. Por lo tanto, es imperativo que la alta administracin determine tanto las metas como las medidas y luego las "despliegue" en toda la organizacin. Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el principal objetivo para los gerentes, la meta de fortalecer y mejorar la organizacin y sus sistemas no es de menos importancia. El primero es una respuesta de la compaa a los requisitos externos, tales como las presiones de los accionistas por las utilidades; la ltima por lo comn es un movimiento autogenerado para el mejoramiento en la cultura, qumica y competitividad general de la compaa. Una empresa est organizada en funciones verticales, tales como I y D, produccin, ingeniera, finanzas, ventas y servicios administrativos. A travs de tal organizacin por funciones, se delegan responsabilidades y se buscan utilidades. Entre los objetivos del CTC (Control Total de Calidad) no slo est incrementar las utilidades sino tambin los mejoramientos generales en reas tales como educacin del empleado, satisfaccin del cliente, servicios al cliente, seguridad de la calidad, control de costos, volumen, control de las entregas y desarrollo de nuevos productos. Estos objetivos requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma horizontal toda la organizacin Esta dems decir que el departamento de control de calidad no puede por s slo obtener la calidad deseada. Todos los departamentos funcionales deben estar

involucrados. Por lo tanto, la administracin funcional transversal es una de las principales herramientas para realizar el mejoramiento de los objetivos del CTC.

Segn Shigeru Aoki (director gerente de Toyota Motor) "la meta final de la compaa es obtener utilidades. Suponiendo que sta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden superior de la compaa deben ser las metas funcionales transversales tales como calidad, costo y programacin (cantidad y entrega). Sin la realizacin de estas metas, la compaa quedar detrs de la competicin debido a la calidad inferior, encontrar sus utilidades erosionadas por costos ms elevados y ser incapaz de entregar sus productos a tiempo a los clientes. Si se realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades seguirn. En consecuencia, debemos considerar todas las dems funciones administrativas como que existen para servir a los tres objetivos de orden superior de CCP (calidad, costo y programacin). Estas funciones administrativas auxiliares incluyen planificacin del producto, diseo,

produccin, compras y mercadotecnia, y deben considerarse como medios secundarios para hacer realidad los objetivos CCP".

Despliegue de la poltica El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. Para el Kaizen el trmino poltica describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio como de largo alcance. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la empresa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se rena para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles administrativos a los efectos de concensar los detalles del plan. Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta administracin, se "despliegan" en todos los niveles inferiores de la administracin. Las metas que fueron declaradas como abstractas por la alta administracin, se convierten en forma creciente en concretas y especficas a medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las polticas (metas) de la alta administracin sean puestas en uso prctico por los gerentes de nivel inferior, stas sern intiles. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son reanunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores

cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.

2.2.1 FORMACION DE EQUIPOS PERMANENTES Y POR PROCESOS

DEFINICIN Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar : equipo de trabajo y trabajo en equipo. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes:

"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K. Smith.

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein Hctor. Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar: Liderazgo efectivo,Promover canales de comunicacin,Existencia de un ambiente de trabajo armnico. FORMACIN DE EQUIPOS Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesin, Asignacin de roles y normas, Comunicacin, Definicin de objetivos, Interdependencia. Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin. ROL DEL LDER- MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA". Patrones de conducta de los lderes de equipo Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste. Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo.

Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad. DESARROLLANDO EQUIPOS El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podran tener que ser convencida para participar. Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn. Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o mas de estas tcnicas puede ser usada para mantener al equipo TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las tcnicas son:

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos. Descripcin de las principales tcnicas. A. TCNICAS EXPLICATIVAS Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima.

1- TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS. Objetivos

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos.

Descripcin En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas: Informativos o de memoria Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas. Ventajas

Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas. Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo. Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo. Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha. Permite al conductor conocer ms a su equipo. Desventajas Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar. Recomendaciones

Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise. Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen desaliento o prdida de inters. Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO. Utilice los refuerzos positivos.

Corrija inmediatamente las respuestas errneas. 2- MESA REDONDA. Objetivos

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue. Descripcin Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos). La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos. Ventajas

Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas. Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente. Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente positivos. Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin. Permite al conductor observar en sus conducidos participacin, pensamiento y valores. Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos. Estimula el trabajo en equipo. Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo. Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha. Slo sirve para pequeos equipos. Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema. Recomendaciones

Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema. Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas. 3- SEMINARIO. Objetivos

Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema. Fomentar y ayudar a: - Al anlisis de los hechos. - A la reflexin de los problemas antes de exponerlos. - Al pensamiento original. - A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad. Descripcin Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario. El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir el seminario. En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemticas. Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusin.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentar su ayuda u orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunin. Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor. Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada uno de los temas de cada uno de los conducidos. El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones del seminario. En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella. El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que fue dividido el tema. En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar. Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusin en que intervienen todos. El mismo especialista acta como moderador. El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores. La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigacin y para el estudio independiente. Ventajas

Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas. Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento. Despierta el espritu de investigacin. Desventajas

Se aplica slo a equipos pequeos. Recomendaciones

Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de investigacin. Se recomienda elegir muy bien a los expositores. 4- ESTUDIO DE CASOS. Objetivos

Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales. Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje. Llevar a la vivencia de hechos. Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos. Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.

Descripcin Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales. Ventajas

El caso se puede presentar en diferentes formas. Puede asignarse para estudio antes de discutirlo. Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones. Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas. Se relaciona con problemas de la vida real. Desventajas

Exige habilidad para redactar el problema. El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros. Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo. Exige una direccin muy hbil. Recomendaciones Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.

Distribuir el material. Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones. Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la discusin. 5- FORO.

Objetivos

Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo. Descripcin El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.

Ventajas

Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva. Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento. Desventajas

No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones. Se puede aplicar slo a equipos pequeos. Recomendaciones Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante

ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til. Generar un clima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. en los fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal. en lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona". Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones.

2.2.2 CADENA DE VALOR

La cadena de valor empresarial , o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).1 Actividades primarias (o secuenciales) Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos. Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto. Actividades de apoyo Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias: Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.2

El marco de la cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.. . La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor. El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

Planificacin estratgica La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crearestrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas. Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos

trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin. Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin. Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La

cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas que desempea. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una maquina separada. As, el numero de actividades es con frecuencia muy grande. El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares. Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales. Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son

arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

2.2.3 INCENTIVOS
Incentivo, del latn incentvus, es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse algo real (como dinero) o simblico (la intencin de dar u obtener una satisfaccin). Para la economa, un incentivo es un estmulo que se ofrece a una persona, una empresa o un sector con el objetivo de incrementar la produccin y mejorar el rendimiento. Por un ejemplo: a un trabajador se le ofrece un incentivo de 200 dlares al mes si logra alcanzar una determinada cuota de venta. Un incentivo para una empresa podra ser el recorte de impuestos en caso que contrate nuevos trabajadores. La accin humana suele regirse por incentivos, incluso inconscientes (ya que no son pensados con detenimiento). Cada vez que una persona realiza una determinada actividad, lo hace con un fin que, de una forma u otra, le brindar satisfaccin. Dicho fin es el incentivo que moviliza el accionar. El incentivo puede tratarse de la estimulacin que se le otorga a un sujeto por su buen funcionamiento en cualquier mbito (laboral, afectivo, etc.) con la intencin de que se siga esforzando por mantenerlo. Se trata, por lo tanto, de una recompensa o un premio.

Es fcil advertir que todos tenemos incentivos en la vida cotidiana. Un nio se esfuerza en la escuela no slo porque es su obligacin, sino tambin porque sabe que su buen desempeo ser premiado en casa. Un adulto va a trabajar todos los das con el incentivo del dinero que percibir por su esfuerzo y que le permitir afrontar sus gastos.

Por qu desarrollar un plan para proporcionar incentivos? Cmo puede un plan para proporcionar incentivos ayudarle a usted, a sus empleados y a toda su organizacin? Estas son algunas de las ventajas de este plan: Los incentivos levantan el nimo. Un simple gracias o buen trabajo por parte de un supervisor puede hacer que una persona se sienta segura y orgullosa en su trabajo, as como otros incentivos ms sofisticados. Esa seguridad y ese orgullo pueden ayudar a lograr un mejor voluntario o empleado. Los incentivos le permiten mantener ayuda valiosa y atraer ms ayuda. Es muy sencillo, los incentivos son el motivo por el que los mejores miembros en su organizacin deciden permanecer en ella. Adems, las buenas noticias

corren rpido: otras personas en la comunidad en busca de trabajo u oportunidades de ser voluntarios naturalmente elegirn su organizacin como el lugar deseado para trabajar. Los incentivos incrementan la productividad (o seguridad o cualquier otra cosa que usted quiera promover) de los miembros de su organizacin. Si queda claro que un incremento en la productividad o una disminucin en los accidentes o la antigedad como miembro de la organizacin sern en buena manera (o en forma atractiva) recompensados, los empleados harn su mejor esfuerzo para ser productivos, cuidadosos o para permanecer en la organizacin. Cul es la conclusin final? Las cosas que son recompensadas se hacen. Un programa de incentivos puede reducir el favoritismo real o percibido al recompensar por igual a los empleados por sus acciones o su antigedad. Los celos y la envidia pueden ser muy perjudiciales para una organizacin y de seguro surgirn si los empleados son recompensados en forma desigual. Al desarrollar un programa, usted se asegura que no se recompense a un empleado con una hamburguesa para celebrar sus cinco aos de servicio y a otro con el Tour d'Argent. Cundo proporcionar incentivos? Si ya ha decidido proporcionar incentivos para su personal y voluntarios, Cundo debera hacerlo? Esto depende en gran medida de su organizacin, pero se aplican dos reglas generales: Recompense al personal, pagado y voluntario, por determinados objetivos claramente definidos. Por ejemplo, su organizacin puede recompensar a alguien luego de un determinado tiempo de permanencia en la organizacin (luego de 3, 5, 10, 15, 20, 25 aos), al finalizar un proyecto difcil, cuando se alcanza una meta que exige mucho esfuerzo o luego de completar con xito un programa de formacin. Siempre que sea posible, se deben decidir estos objetivos antes de que ocurran; no siempre se sabe cundo o cunto trabajo duro valdr la pena. Los objetivos varan considerablemente segn la organizacin. Por ejemplo, una orquesta sinfnica local querr festejar el cierre de la temporada de conciertos ganando un premio importante o recibiendo una donacin generosa. Un grupo que aboga por la defensa de los derechos de los nios puede ofrecer una retribucin a quienes contribuyan con la sancin de una ley o a los empleados que trabajaron horas extras para publicar el informe anual. Ambas deben tener deseos de festejar las contribuciones de quines han estado en la organizacin por varios aos.

Otorgue recompensas regular y puntualmente. Sea cual sea la ocasin que ha decidido celebrar, no espere seis meses despus de que se haya logrado un objetivo para felicitar a alguien. Las recompensas y los incentivos deben otorgarse tan pronto como sea posible al alcanzar una meta. Si espera seis meses luego de recibir el financiamiento para organizar una fiesta, se habr perdido gran parte del entusiasmo y el empuje.

Ejemplos de incentivos Entonces, Qu resulta ser un buen incentivo? Casi cualquier cosa puede ser un buen incentivo! Tenga en cuenta todo lo que abarca el trmino incentivo: casi todo lo que los seres humanos valoran, desde un simple elogio hasta un presente sofisticado.

Para que usted comience a pensar acerca de los mejores incentivos para su organizacin, le ofrecemos una lista de incentivos que usted puede utilizar o adaptar a su caso particular: Se han dividido en incentivos materiales y no materiales (o menos materiales). No crea que su organizacin necesita mucho dinero para proporcionar recompensas o incentivos adecuados al personal o a los voluntarios, se pueden hacer muchas cosas con un presupuesto ajustado.

Ejemplos de incentivos fundamentalmente materiales

Pagos Pago de una suma fija Ascensos (con un incremento en el salario) Aumentos (con o sin ascenso) Gratificacin por mritos Pago de bonificaciones (por desempeo, asistencia u otra accin) Pago de incentivos Participacin en las ganancias (incluyendo la opcin de comprar acciones a precio diferencial) Pago indirecto (por ejemplo, cupones de regalos)

Concursos (un slo pago) Pagos determinados al azar (por ejemplo, sorteos, loteras)

Beneficios Paquetes estndares de beneficios, tales como das de vacaciones, seguro mdico, etc. Contratos como personal pagado (para voluntarios) Das adicionales de vacaciones Beneficios extra (oficinas mejor ubicadas o lugares de estacionamiento; caf, jugos o panecillos en las reuniones de los lunes por la maana) Readquisicin de licencia (permiso) por enfermedad Reembolsos por gastos de instruccin, formacin u otros gastos educativos. Horario flexible: permitir a los empleados elegir su horario de trabajo (en la medida en que sea posible) puede ser un incentivo importante para las personas ocupadas, tales como quienes tienen hijos pequeos o ms de un trabajo. Tiempo libre para desarrollar varias funciones, posiblemente incluyendo un servicio. Cada vez es ms comn que los empleadores den a sus empleados tiempo (dentro de su horario de trabajo) para participar como voluntarios en otros trabajos comunitarios (tales como tutora, asesoramiento, colaboracin con el refugio local para personas sin hogar, etc.).

Ejemplos de incentivos menos materiales o no materiales Elogio. Puede ser en persona, tanto en forma verbal o no (por ejemplo, levantando el pulgar en seal de aprobacin al terminar una presentacin) o a travs de una carta (incluso un correo electrnico) felicitando a alguien por un trabajo sobresaliente. Honores, tal como nombrar a alguien empleado o voluntario del mes/ao o nominndolo para recibir honores fuera de la organizacin. Premios y galardones, tales como placas, insignias, certificados, ropa con el nombre de la organizacin, tazas, etc. Hay revistas enteras dedicadas a este tipo de premio (ver Recursos).

Banquetes, comidas para compartir y das de campo. Formacin. Este puede ser un incentivo muy importante para quienes desean adquirir habilidades tiles o una certificacin por su trabajo en la organizacin. Reconocimiento pblico, a travs de un artculo sobre la persona y su trabajo en el boletn informativo de la organizacin o en la prensa local. Salidas/retiros del personal. Estos incentivos pueden ser una oportunidad excelente para que las personas puedan compartir el trabajo que hacen y reafirmar su compromiso con el trabajo y con cada una de ellas. Eventos sociales. Desde festejos planeados hasta tomar unos tragos luego del trabajo, estas ocasiones pueden hacer que los compaeros se sientan ms cmodos en el trabajo. Como resultado, puede aumentar la productividad (ya que los compaeros de trabajo se sienten ms cmodos al trabajar juntos en proyectos y sugerir ideas) y adems un ambiente de trabajo relajado puede convencer a los empleados a mantener sus empleos. Recuerde: las personas pueden trabajar en proyectos o ideas, pero trabajan con otras personas. Mayor autonoma. Permitir que los empleados y voluntarios trabajen en forma autnoma y libres de una vigilancia constante muestra la confianza que hay en ellos y en sus habilidades para hacer un buen trabajo. Oportunidades de establecer contactos. Finalmente, otorgue la oportunidad de conocer a otras personas y as crecer profesionalmente. Esto puede llevarse a cabo a travs de conferencias o presentando a personas que puedan ser de utilidad entre si tanto en lo personal como en lo profesional.