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POR NICO SCHINAGL
Los verdaderos
profesionales de ventas
Mejorar sustancialmente el desempeo de una fuerza profesional de ventas es algo que
est al alcance de cualquier organizacin. Esta investigacin lo demuestra.
DENTRO'DE LO QUE SE CONOCE como los jugadores A o
empleados estrella, los ases de las ventas merecen una aten
cin especial. Mal que mal, su productividad sobresaliente casi
no est mediada por ningn otro proceso, razn por la cual sus
habilidades se traducen inequvocamente -y a la vista de todo
el mundo-- en las utilidades que todas las empresas desearan
tener. Por esa razn, en muchas empresas los mejores vende
dores tienen un estatus privilegiado, y a veces casi mitolgico,
el que si bien ha atrado la atencin sobre estos profesionales,
tambin ha dado pie a un sinfn de malos entendidos y mis
tificaciones sobre lo que se requiere para ser un verdadero
profesional de ventas.
Teoras al respecto ha habido muchas, y muy variadas. Al
gunas tratan de convencernos de que los vendedores somos
"psiclogos", mientras que otras pretenden transmitir los mis
40 Harvard BUSiness Revew I Junio 2009
teriosos "secretos" que hacen la diferencia entre un vendedor
promedio y uno sobresaliente. Hay otras ms disparatadas aun,
pero no es mi intencin rebatirlas aqu, sino plantear un en
foque distinto, uno que no cree en misterios y que no necesita
tomar prestada la autoridad y los conocimientos de otras cien
cias para entender y mejorar el arte de vender. Lo que viene a
continuacin son los resultados de una investigacin doctoral
en la que se comprueba que la aplicacin de ciertas metodolo
g[as puede hacer una enorme diferencia en el desempeo de
un vendedor.
Como muestra de esta investigacin se form al Sales Spe
cialist Club, una iniciativa de una comunidad de prcticas o
CoP (community of practices) que tiene como misin inter
cambiar y generar nuevo conocimiento sobre la actividad de
venta business-to-business (o B2B). Se decidi que al Club slo
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IHldieran acceder ejecutivos consolidados, bsicamente los
111l'jores vendedores de las empresas ms importantes de los
que realizan ventas complejas. En la muestra de este
l'studio participaron los 441 integrantes iniciales, los que en
conjunto representan ventas de ms de US$1-400 mmones. El
ilbjetivo era medir los impactos de metodologas establecidas
,obre la productividad, eficiencia y eficacia de estos actuales
aSl:S de las ventas. En los grficos del recuadro "La investiga
dl'lIl", se puede ver la composicin de la muestra por sector y
rango de ventas.
los atributos del vendedor excepcional
Antes de detallar las metodologas empleadas y el impacto
producido en la muestra, explicar los rasgos que identifican
UIl gran profesional de ventas y cmo se traducen en los
i nd cadores cuantitativos utilizados para esta investigacin.
1:,105 rasgos e indicadores fueron definidos en conjunto por la
( 'oP para caracterizar no a los buenos vendedores, sino a los
Ilrofesionales excepcionales.
1. Metas y crecimiento
Para ser un profesional de ventas hay que dedicarse a ello,
de modo de llegar a las metas y pronsticos impuestos por la
direccin o empresa. Como dicho crecimiento esperado casi
siempre es de doble dgito (ms de 10%), y los mejores profe
sionales de ventas a lo menos logran esta tasa (independien
temente del sector en el que trabajen), el prinler criterio est
determinado por: Pronstico logrado (crecimiento de
dos dgitos) durante tres aos consecutivos.
Esto de lado de la empresa. Por otra parte, cada uno de
nosotros al comenzar la profesin de ventas tena un nmero
mgico en la cabeza. "Si llego a vender cierta cantidad, ya
cumpl". Ese nmero puede ser US$ 100.000 US$ 10 millo
nes, lo inlportante es haber llegado a l. Con eso, el segundo
criterio es: Nivel personal de ventas logradas.
2. Experto de producto vs. Profesional de ventas
Una decisin unnime del panel en la CoP fue que un
profesional de ventas puede vender lo que sea. Esto no se
>r
refiere a vender refrigeradores a los esquinlales o champ a
1,
los calvos, sino a que una vez que el profesional se aduea del
1-
proceso de ventas, puede cambiar de sector o giro de empresa
:a
para la cual vende con una curva mnin1a de aprendizaje. En
l-
realidad, un profesional de ventas slo necesita capacitacin
a
sobre el producto o servicio para dinlensionar sus argumentos
,,1
de valor agregado, identificar sus candidatos o clientes
)-
potenciales ptinlos, delinear su plan de prospeccin y salir
le
I

a vender exitosamente. AS, el tercer cal:ficativo sera: Dueo
del proceso de ventas (con la habilidad de replicarlo
e-
exitosamente en diferentes sectores).
o
t
T-
3. Reconocimiento del mercado
le
Si bien los grandes vendedores no tienen el reconocimiento
lo
I
y la exposicin meditca que logran, por ejemplo, algunos
directores de cine, al profesional de ventas tambin se le
reconoce su nivel de experto y puede asumir un rol como
lder de opinin.
El reconocimiento puede llegar con premios de la misma
empresa o de la asociacin de industria a la cual pertenece.
Asimismo se puede reflejar por su entrada al mbito docente
o en la publicacin de artculos o anlisis en profundidad
sobre la industria, pero sin duda el mejor reconocimiento
proviene de los mismos clientes y de la competencia.
Con los clientes no existe mejor reconocimiento que el
ofrecimiento de trabajo, cuando el cliente ya no quiere al pro
fesional de ventas como proveedor, sino como miembro de su
equipo de ventas. Con la competencia es igual: el reconoci
miento se expresa cuando todos los directores de venta de los
competidores estaran dispuestos a sacrificar a varios de sus
ejecutivos de venta con el fin de llevarse al profesional a for
mar parte de su equipo. No por nada se dice que no hay nada
ms cotizado en el mercado laboral que un profesional de
ventas. Entonces, el cuarto criterio sera: Reconocimiento
de colegas, clientes y competencia.
4. Indicadores de xito
Un profesional de ventas no slo tiene que conocer ciertos
indicadores propios de su actividad, sino que debe monto
rearlos y, llegar a ciertos estndares. Aunque en ventas existe
una gran variedad de indicadores que sealan avances en
ciertos aspectos de la profesin, slo se necesitan cuatro
indicadores en partcular para determinar si un ejecutivo se
ha convertido en todo un profesionaL
La primera, sin duda, es su capacidad de cerrar negocios,
ya sea con clientes nuevos o actuales. Aunque en el B2B se
maneja un estndar de 30%, el profesional de ventas normal
mente ha logrado elevar este indicador hasta situarse entre
40 y 50%. Lo logra mediante la validacin intensa y superior
de las oportunidades que se le presentan, el acceso y la con
fianza como para codearse con los tomadores de decisiones
importantes y su habilidad de moverse a travs del proceso
de ventas: Porcentaje de cierre entre 40 y 50%.
Otro indicador muy importante es el que seala la capa
cidad del profesional de ventas de no slo cerrar negocios
nuevos, sino de mantenerlos en el tiempo. La tasa de prdida
de clientes o chum rate de un ejecutivo refleja su habilidad
de retener a sus clientes y de evitar que la competencia se
los quite. Para lograr un nivel de profesional, el criterio es:
Prdida de clientes (churn rate) inferior a 5%.
El tercer indicador, el nivel de penetracin, est en estre
cha correlacin con el chum rate, ya que seala la habilidad
del profesional de venderle diversos productos y/o servicios
una vez que inici con l una relacin comercial. Si el profe
sional de ventas logra hacer que el cliente dependa de una
amplia gama de sus productos, soluciones y servicios, es l
gico que la retencin del cliente est asegurada y que crezca
1 Junio 2009 t Harvard Business Review 41
i
l
III1IOaUUIClII Los.\lerdadaros profesionales de ventas.
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su facturacin con la empresa. Nivel 1. Validacin unificada: que representa
creciente de penetracin. lA IDEA EN SiNTESIS la unificacin de la informacin mnima
El cuarto indicador refleja la bs
queda de clientes nuevos, pero no de
Una muestra de 441 profesiona
les de ventas se sometieron a
necesaria para separar una oportunidad
real de negocio de una simple sospecha.
cualquier tipo, sino de clientes cada vez
una intervencin para mejorar
Al aplicar una metodologa consultiva de
ms atractivos. En pocas palabras, el su desempeo. ventas en las reuniones con prospectos
profesional de ventas no se va a quedar
Durante dos periodos fisca
y clientes, los verdaderos profesionales
satisfecho con cualquier cliente, sino les implementaron y luego de venta recaban y cuantifican toda la
que se esmerar en atraer a clientes que
aplicaron tres metodologas; la
informaci6n necesaria de una manera
signifiquen ingress ms sustanciosos.
Si se hace un seguimiento, al cabo de
validacin unificada, el embudo
de ventas y el anlisis epA.
sistemtica y estructurada sobre la opor
. tunidad de negocio, desde los requeri
unos aos se podra obtener el ltimo
indicador: Tamao creciente (en fac
Al cabo de ese lapso elevaron
su desempeo en todos los
indicadores de xito definidos
mientos, las discrepancias del cliente,
su situacin actual y los tomadores de
turacin) de clientes nuevos,
antes de la intervencin.
decisiones involucrados, entre otros as
5, Estratega interno
El profesional de ventas es aquel que
no limita sus conocimientos y exper
La buena noticia es que para
lograr estas mejoras no se
requiere de grandes recursos,
pero s de mucha disciplina.
pectos. Con dicha validacin profunda
de cada oportunidad, no sorprende que
la razn entre propuesta y cierre (P2C,
propasal ta clase) de los verdaderos profe
ticia a la labor externa de ventas, sino
que tambin los aplica hacia dentro de
su propia empresa. Se podra decir que el profesional de
ventas est integrado verticalmente.
Desde consejos para mejorar los procedimientos de pos
venta de la empresa, hasta la evaluacin de una posible
incursin a nuevos nichos de mercado o de una ampla
cin de la gama de productos o servicios, el profesional de
ventas no slo aporta sus cifras de ventas, sino tambin su
visin empresarial. Esto se enfoca primordialmente en dos
aspectos. En el primero, el profesional se asegura de que
su empresa est proporcionando la mejor atencin a sus
clientes mediante procedimientos ptimos; y en el segundo,
el profesional identifica oportunidades de negocio desaten
didas dentro del mercado y logra que la empresa invierta en
ellas. As, el criterio sera: Estratega interno y motor del
mejoramiento de la empresa.
Llegar a ser un profesional de ventas implica dominar una
serie de indicadores clave, tener un amplio conocimiento del
mercado y contar con una visin empresarial. El profesional
de ventas es experto no solo en el" arte" de vender, sino en la

metodologa de ventas y sus herramientas.


Metodologas y herramientas
En el artculo "Lleve sus ventas B2B al siguiente nivel" (HBR Di
ciembre 2007), propuse el uso de tres metodologas para cerrar
las brechas de sistematizacin que padecan los profesionales de
ventas en Amrica Latina. Precisamente estas tres herramientas
fueron enseadas durante una intervencin de tres das y un
lapso de implementacin de un periodo fiscal, a partir del cual
se empez a medir el desempeo de los profesionales de ventas,
tanto en los indicadores cualitativos como en los cuantitativos
expresados ms arriba. Antes de pasar a los resultados de esta
intervencin, revisemos cules fueron esas metodologfas y lo que
he aprendido sobre ellas en el camino:
sionales de venta sea considerablemente
ms alta que la del resto de una fuerza de ventas. Esta
herramienta tambin permite evitar las modificaciones
de ltima hora a propuestas existentes (por estar valida
das), y que las oportunidades de negocio entrampadas
queden durante meses dentro del embudo de ventas: son
validadas o son descartadas.
2. Embudo de ventas: tambin conocido como el sales pi
peline o sales funnel, esta herramienta refleja todas las
oportunidades actuales de un departamento de ventas,
ilustrando en qu etapa del proceso de ventas se encuen
tran y cules son las siguientes acciones necesarias para
llevar dicha oportunidad cada vez ms cerca del cierre. El
verdadero profesional de ventas no ve a esta herramienta
como un mecanismo de control de su esfuerzo, sino como
un aporte valioso para orientar y optimizar su tiempo de
ventas. Con el uso sistemtico del embudo de ventas -algo
parecido a una foto en el tiempo de todas las oportuni
dades abiertas y validadas que maneja el ejecutivo-, el
profesional logra entender las ventas que estn prximas
a cerrarse, la labor de prospeccin todava requerida, y el
aseguramiento del avance programado de cada oportuni
dad de negocio por el proceso de ventas previamente va
lidado con cada cliente. Al manejar una razn de embudo
de ventas de 3,5 -lo que implica tener siempre dentro del
embudo de ventas oportunidades que equivalgan a 3,5 ve
ces la meta por lograr- y tratar de que las oportunidades
avancen lo ms rpido posible por el proceso de ventas, el
profesional de ventas utiliza esta herramienta como una
gua de su esfuerzo por vender.
3. Anlisis CPR (Conversin, Retencin y Penetracin): la
metodologa que ms ha impactado el desempeo de los
profesionales de venta, es la visualizacin de todas sus ven
... -_..~ .._ - ~ .._ - - ~ - ~ . _ - - - - _ .. _-----------
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----------_.. ..
tas en slo tres rubros especficos: primero, la conversin,
donde se busca convertir prospectos en clientes o ampliar
la base instalada de clientes; segundo, la retencin, que
busca retener a los clientes existentes mediante estrategias
de retencin y blindaje, y con ello el retener flujo que gene
ran; y finalmente la penetracin, que representa el esfuerzo
de venderles ms a los clientes existentes, ya sea del mismo
producto -ganando participacin de bolsillo de los clien
tes-, o mediante la venta de otros productos y servicios,
conocida como la venta cruzada. Utilizando metodologas
para segmentar su cartera, identificando y reteniendo a
sus cuentas clave, creciendo con los planes y acciones de
sus clientes, cuantificando la venta potencial que todavia
existe dentro de su cartera, y persiguiendo prospectos cada
vez ms atractivos, los profesionales de ventas se vuelven
elementos altamente productivos y eficaces dentro de sus
respectivas organizaciones.
El impacto en los indicadores
El estudio comparativo del uso de las metodologas anteror
mente mencionadas debera dejar en claro los beneficios tangi
bles de mejorar el desempeo de los verdaderos profesionales
de venta en su organizacin, o de comenzar el proceso de llevar
a sus ejecutivos a estos niveles de profesionalizacin. La investi
gacin determin el nivel de los indicadores cuantitativos y cua
Iitativos de cada ejecutivo de ventas antes de la intervencin, la
que consisti en un seminario de tres das, donde las herramien
tas de validacin unificada, manejo de embudo y especialmente
;, el anlisis CPR fueron adaptados a la realidad y cartera de cada
ejecutivo. Dejando un periodo fiscal como tiempo de implemen
tacin y con seguimiento puntual a todos los participantes, se
midieron nuevamente los indicadores de xito de ventas al cabo
de este periodo, y se registraron los cambios de cada indicador
de xito. El recuadro adjunto resume el impacto que han tenido
las metodologas sobre el desempeo de los integrantes del Sa
les Specialists Club en los ltimos dos perodos fiscales:
s
)
,
I
1
,
!.
1

I
a ,
a
1
La certeza de pronstico crece en 29%
La primera gran diferenciacin de los profesionales de
ventas es la certeza de llegar al pronstico de ventas. Es la
cifra de mayor importancia, ya que el pronstico de ventas
es la proyeccin a futuro ms vital de una empresa, de la
cual devengan todos los otros aspectos de la planificacin
de una organizacin: desde la produccin, pasando por el
flujo de capital o los niveles de financiamiento requeridos,
hasta los recursos humanos necesarios. No cumplir con
exactitud el pronstico de ventas, ya sea quedando muy
por debajo o excediendo el plan en demasa, tiene impac
tos desfavorables en cualquier empresa. Al quedar corto
respecto del pronstico, los costos de produccin, inven
taro, logstica y de capital humano se elevan, reduciendo
drsticamente el margen de utilidad. Al mismo tiempo,
excederse en un porcentaje significativo del pronstico
tambin genera condiciones adversas, tales como el incre
mento de tiempos de entrega o implementacin, aumen
tos imprevistos de la produccin con su correspondiente
impacto sobre los mrgenes de utilidad y, finalmente, un
deterioro en los niveles de satisfaccin del cliente.
Dentro de esta mtrica clave, la de mayor impacto es
el anlisis CPR, ya que permite al profesional de ventas
visualizar la retencin esperada de su base instalada de
clientes, el potencial de crecimiento dentro de sta, y las
dimensiones del plan de prospeccin necesario para llegar
con ms certeza a la meta impuesta de ventas.
El porcentaje de cierre crece en 23,4%
Otro indicador clave de xito dentro de la profesin de
ventas, es el porcentaje de cierre, que ilustra la habilidad
de un ejecutivo u organizacin de convertir prospectos y
oportunidades de negocios en ventas cerradas. Este por
centaje no slo es un indicador de eficiencia y productivi
dad, sino tambin de competitividad, ya que una empresa
que logra un alza en este indicador est ganando terreno
IMPACTO PROMEDIO REGISTRADO
Incremento del 29%
M?).ora
AUmento del.22,2%
MejoracjeI20,8%
Disminucin
..Redl,lccin del 13;2%
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Junio 2009 I Harvard Business Review 43
Investigacin Los verdaderos profesionales de ventas
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441 vendedores
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unainte'rvencin de tres dfas en la que se les ensl
tres metodologas, y tuvieron un periodofiscql pa'ra
iniplemntarlas. Al cabo de ese periodo, se midieron
los. resultados de los profesionales en indicadores
cuantitativos clave y se los compar con los que tenfan
antes de la intervencin.
Segmentacin por sector
7% 1% 5%
i:j Tecnologa y telecomunicaciones
Productos de consumo
Servicios
Industrial/Qumicos
Publicidad
!i.'i Bienes de capital
Segmentacin por rango de ventas
(\il Ms de US$ 5 millones
Entre US$ 3 y US$ 5 millones
Entre US$ 1 y US$ 3 millones
Menos de US$ 1 milln
respecto de su competencia dentro del mercado. Cabe
mencionar que lograr un estndar superior a 40% ya es
considerado un excelente logro para una organizacin de
ventas. En el mundo de las ventas no existe una empresa
que se acerque a al ciento por ciento; y si la hubiera, auto
mticamente dejara de ser de ventas para convertirse en
una organizaCin que toma pedidos.
El impacto sobre este indicador, y su mejora reportada
por el Sales Specialist Club, tiene que ver con dos de las me
todologas: primero, la validacin correcta de una oportuni
dad de negocio para evitar dar seguimiento a oportunidades
dudosas e invertir el tiempo en proyectos reales, tangibles y
factibles de convertirse en ventas. Y segundo, en el anlisis de
oportunidades desatendidas dentro de la cartera existente
de clientes, no slo identificando oportunidades de penetra
cin, sino tambin anticipando las necesidades crecientes y
diversas de los clientes establecidos.
La facturacin promedio crece en 22,2%
El aumento y mejora de los indicadores anteriores tam
bin se refleja en el aumento de la facturacin promedio
de los clientes de un profesional de ventas, quien logra
consolidar a sus clientes, satisfaciendo varias de sus nece
sidades y logrando quitar participacin de la competen
cia en los negocios con los clientes. El aumento tiene la
ventaja adicional de bajar la tasa de prdida de clientes,
reflejada tambin dentro del anlisis.
De nuevo, la metodologa CPR, especialmente el com
ponente de la penetracin, es la que aporta a este re
sultado. Dentro de la penetracin se deben anticipar las
crecientes necesidades del cliente, explorar las oportu
nidades de venta cruzada actualmente desatendidas, y
lograr el incremento de la participacin de bolsillo.
El ROMI crece en 20,8%
La mejora del retorno sobre la inversin en marketing
(ROMI, por sus siglas en ingls) es resultado de la mejora
de los indicadores mencionados con anterioridad. Cual
quier impacto sobre la productividad y eficiencia de un
departamento de ventas, debera reflejarse en una mejora
de este indicador financiero de retorno sobre la inversin.
La inversin en este caso es el presupuesto del departa
mento de ventas: desde la nmina de la fuerza de ventas
hasta las inversiones de marketing relacionadas con la
generacin de demanda, material de apoyo y estrategia
de retencin de clientes. Los verdaderos profesionales de
ventas se convierten en activos de alto rendimiento para
las empresas.
Los aumentos de productividad que conlleva la mejora
del ROMI, no se pueden atribuir a una sola de las metodo
logas, sino que representa la accin de todas en conjunto
y las sinergias que permiten que el total sea mayor a la
suma de los respectivos impactos de las tres iniciativas.
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1
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El ciclo de cierre disminuye en 19,8%
Aunque a este indicador se le da poco seguimiento en
muchas empresas, ste es un ndice de productividad
y eficiencia de la fuerza de ventas igual de elocuente
que el porcentaje de cierre. La duracin promedio, que
comienza con la validacin hasta el cierre exitoso de
una oportunidad de negocios, refleja la inversin en
tiempo, dinero y esfuerzo que realiza no slo la fuerza
de ventas, sino tambin otros departamentos de la em
presa, como los de soporte tcnico y de marketing. Son
pocas las empresas que convierten el tiempo invertido
en un costo financiero de ventas, el que puede -si el
ciclo de cierre se extiende demasiado- impactar sobre
los mrgenes de utilidad deseados por la firma.
Los ciclos de flujo de capital tambin sufren un re
traso -debido a las cuentas por cobrar de las oportuni
dades de negocio- cuando el cierre del negocio tarda
demasiado en definirse. Los profesionales de ventas
que logran reducir este indicador mejoran la eficienca
de la empresa y disminuyen el componente variable
del costo de ventas, lo que puede sanear el flujo de
capital de una empresa.
Al igual que en el porcentaje de cierre, las meto
dologas que logran impactar a este indicador son la
validacin unificada de una oportunidad y el manejo
ptimo del embudo de ventas. Al validar desde el inicio
toda la informacin crtica de una oportunidad, el pro
fesional tiene una visin clara del proceso de compras
del prospecto o cliente. Mediante el uso del embudo
de ventas, logra identificar las acciones requeridas para
mover a dicha oportunidad lo ms rpido posible por
el proceso de ventas.
El churn rate disminuye en 13,2%
No sorprende que la tasa de prdida de clientes sea
el indicador que recibi el menor impacto. La razn
es que la prdida de clientes no slo puede deberse
a los avances de la competencia, sino tambin a una
depuracin "voluntaria de la cartera de clientes o a la
mortandad de la misma, la que tal vez ocurri por fac
tores ajenos al ejecutivo de ventas encargado de esos
clientes en particular. Aun as, la disminucin de la
prdida, y por ende el aumento de la tasa de retencin
de clientes en un 13,2%, puede significar ganancias
millonarias, sobre todo si se contempla el potencial de
ventas durante la relacin en el tiempo del cliente con
la empresa.
Aunque la retencin de clientes no depende en su
totalidad del profesional de ventas, ste s puede des
plegar tcticas y estrategias para evitar la prdida de
los mismos. Lo que sorprende, es que muchos de los
profesionales de ventas nunca haban medido el im
pacto de este componente sobre sus ventas. Gracias a
la metodologa del anlisis CPR, muchos de ellos visua
lizaron por primera vez el impacto que tena sobre su
pronstico de ventas y la labor adicional que deban
realizar para llenar ese vaco con ventas nuevas.
Intntelo en su empresa
Para lograr una verdadera conversin de sus ejecutivos al
nivel profesional deseado, se debe tomar en cuenta que no
es un proceso de la noche a la maana, sino una inversin
de tiempo constante pero con resultados tangibles. La gran
ventaja es que dentro de su fuerza de venta ya se encuen
tran algunos profesionales de 'venta, o ejecutivos que se
estn consolidando. Desafortunadamente, mucho de ese
conocimiento generado a nivel individual no est siendo
transmitido al resto del equipo.
Construya su propia red, su propia CoP, que no es otra
cosa que un grupo de personas (su fuerza de ventas) que
enfrentan una serie de obstculos similares y/o tienen una
misma pasin por un tema(las ventas) y que intercambian
y generan nuevos conocimientos (ms que meros datos) de
una forma constante. Antes de invitar a terceros o a exper
tos externos para que le muestren el camino, aproveche el
know-how interno que ya tiene para -mediante reuniones
de la fuerza de ventas- determinar:
Criterios unificados para asegurar una valdacin com
pleta e intensiva de las oportunidades di'? negocio para
toda su fuerza de ventas. El listado servir de en
las interacciones cara a cara que cada ejeutivo tenga
en sus reuniones con prospectos o clientes'.
El embudo real y particular de su empresa, donde l.os
ejecutivos le ayudarn a visualizar los pasos;req,ueridos
en el proceso de ventas de su compaa.
El ingreso esperado por retencin.(mantener el flujo
constante de ingresos de la cartera de clientes}, el po
tencial de penetracin dentro de dicha cartera,. y pla
nes desarrollados en conjunto para la bsqueda de no
slo ms clientes, sino de cada vez mejores clientes.
Como lo muestran los resultados de la investigacin, me
jorar el desempeo de la fuerza de ventas est a la m,mo de .
cualquier organizacin. Con disciplina y los procedimien
tos adecuados, usted puede hacer una gran diferencia en la
fuerza de ventas de su organizacin. e1
Nico Schinagl (nico@iforce.com.mx) es director general
lafirma consultora Sforce, al igual que miembro del consejo
de administracin del Sales Specialist Club. Es profesor de
la Universidad Anhuac del Sur, donde obtuvo su doctorado
DAlA, y es autor de ms de cincuenta artculos sobre ventas
y marketing.
Reimpresin R0906M-1;
vel:! pagina 111 owww.hbral.oom .
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