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Enterprise Performance Management

La Filire Gestion, partenaire des dcideurs et des oprationnels dans le Pilotage de la Performance

Le renforcement de la filire Gestion au service du pilotage de la performance est aujourdhui un des enjeux majeurs des directions financires. Le contexte conomique actuel a mis en exergue limportance du rle des contrleurs de gestion dans le pilotage de lentreprise. En dpassant les enjeux traditionnels du contrle budgtaire et du reporting financier, les contrleurs de gestion ont d se positionner au plus prs des oprationnels. Dans nombre dentreprises, le modle de pilotage et la fonction Contrle de Gestion qui le supporte sont confronts aux dysfonctionnements suivants : Malgr des avances certaines, la production du reporting reste chronophage, au dtriment de lanalyse approfondie. La participation du Contrle de Gestion la prparation des dcisions stratgiques et oprationnelles doit sinscrire dans une nouvelle dynamique. Un pilotage de gestion encore trop focalis sur le volet financier de la performance : - Qui ne rpond pas aux besoins des oprationnels et place le Management en position de raction et non danticipation, - Sappuyant sur des indicateurs ne permettant pas la dfinition des plans dactions, - Qui ne permet pas de dcliner les objectifs stratgiques dans le pilotage oprationnel. Des comptences des contrleurs de gestion insuffisamment adaptes aux enjeux de leur fonction, les limitant dans lexercice dun vritable rle de conseil au-del du contrle. Une transformation russie du dispositif de pilotage de la performance, accompagne par la filire Gestion, doit, notre avis, porter sur trois axes : Les processus de Contrle de Gestion, avec leur simplification, leur harmonisation, la rduction du nombre de reporting et lautomatisation de certaines activits de collecte, traitement et restitution de linformation. Lobjectif est ici de : - Dvelopper un rfrentiel de gestion commun, dploy au sein de lentreprise,

- Diminuer la charge des contrleurs de gestion dans la production de reporting tous les niveaux de lorganisation, afin dviter les chevauchements et redondances possibles entre ces niveaux. Le contenu du reporting ainsi que la feuille de route des contrleurs de gestion doivent tre davantage tourns vers les besoins des mtiers et lanticipation : - Le reporting doit favoriser un pilotage quilibr entre les dimensions financires et oprationnelles. Le nombre dindicateurs prsents dans les tableaux de bord, eux-mmes aligns avec la vision stratgique de lentreprise, doit tre rduit et accompagn de plans dactions, - Les risques doivent tre mieux intgrs dans le pilotage de la performance. En ce domaine, les contrleurs de gestion doivent jouer un rle-cl visant dcliner les cartographies des

risques au sein des plans dactions oprationnels. Les comptences des contrleurs de gestion doivent voluer, dans la perspective de runir un bon quilibre entre la matrise des techniques financires dune part et la comprhension des enjeux mtiers dautre part : - Les contrleurs de gestion sont les moteurs du dveloppement de la culture financire dans lentreprise. Cette culture doit intgrer des indicateurs de performance classiques, mais galement des dimensions favorisant un pilotage efficace de la gnration de cash-flow et des programmes dinvestissements, - Ils doivent galement prendre une position de copilote auprs des responsables oprationnels. Au-del de comptences analytiques, les contrleurs de gestion doivent tre des animateurs de plans dactions et tre supports dans la prise de dcisions.

Notre vision de la contribution du Contrle de Gestion au Pilotage de la Performance


Partenaire Mtier

CDG Gestionnaire des Ressources Manager de lInformation

Partenaire mtier : participe llaboration et la mise en uvre de la stratgie orchestre la construction du prvisionnel anime le pilotage oprationnel et financier fournit une vision mtier transversale dtecte et anticipe les risques oriente laction de lentreprise en supportant la prise de dcisions Manager de linformation : Structure les donnes selon les demandes du mtier Garantit le respect des normes financires Organise les flux dinformations Conoit et produit les reporting de performance Mesure et analyse la performance Restitue cette performance travers des tableaux de bord Gestionnaire des ressources : Accompagne les choix dallocation des ressources Contribue llaboration puis au contrle budgtaires Analyse les cots Contribue la dfinition et au suivi des programmes de rduction de cots Dtecte les leviers doptimisation de la trsorerie et du besoin en fond de roulement et assure un suivi des actions associes

Les challenges relever par le Contrle de Gestion dans le Pilotage de la Performance et nos offres daccompagnement
Partenaire mtier
Dispose-t-on des indicateurs appropris pour piloter la ralisation de la stratgie ? Les analyses produites permettent-elles de fiabiliser les prises de dcisions oprationnelles ? Les objectifs de lentreprise se traduisent-ils par des plans dactions clairement formaliss et dploys auprs des oprationnels ? Comment peut-on fiabiliser les prvisions ? Les scenarii prvisionnels tiennent-ils suffisamment compte des facteurs de risques/opportunits identifis ? A-t-on correctement identifi les risques et opportunits internes et externes ?

Nos rponses travers nos offres


Alignement Stratgique : laboration de cartes stratgiques, dfinition des tableaux de bord associs, protocole danimation de plans dactions, alignement des reporting, adaptation des revues de gestion, Optimisation des Processus Prvisionnels : scnarisation du budget, mise en uvre de reprvisions priodiques et glissantes, outillage ad hoc, Intgration des Risques dans la Mesure et le Pilotage de la Performance : approche risques/opportunits en cycle prvisionnel, indicateurs-cls de mesure des risques financiers et oprationnels insrer dans les tableaux de bord,

Gestionnaire des ressources


Comment identifier les opportunits et dfinir une politique de rduction de cots ? Les entits utilisent-elles une structure de cots pertinente pour apprcier leur performance ? Connait-on prcisment la structure de cots et la rentabilit des produits et services vendus ? Le processus de budgtisation pour les frais gnraux favorise-t-il le contrle et la rduction des cots ? Les processus dvaluation et dengagement des investissements sont ils en place pour une mesure efficace de ROI ?

Nos rponses travers nos offres


Analyse de la Profitabilit : approche multidimensionnelle, adoption des cots standards, mthode ABC/ABM, Mise en uvre dun Plan de Rduction de Cots : sur la base dune prennisation des pratiques, approche Budget Base Zro, Optimisation du BFR et du Cash Flow Pilotage des Investissements & Projets : suivi prvisionnel, valuation et actualisation des risques, vrification de latteinte du ROI

Manager de linformation
Lentreprise dispose-t-elle des outils adquates pour raliser un reporting unifi et industrialis ? Les processus de collecte, traitement, analyse et restitution des donnes garantissent-ils la qualit et les dlais attendus ? Les contrleurs de gestion passent-ils trop de temps mesurer la performance, au dtriment de lanalyse ? La structure du rfrentiel de gestion et de reporting permet-elle une lecture oprationnelle de la performance ? Le reporting prend-il suffisamment en compte les volets socitaux et environnementaux ?

Nos rponses travers nos offres


Diagnostic & Rationalisation du Reporting : simplification du modle, rationalisation de larchitecture applicative, automatisation de la collecte, amlioration du partage des donnes traites, Outillage du Contrle de Gestion : refonte des environnements de reporting & consolidation, dlaboration budgtaire et prvisionnelle, danalyse des cots, de gestion des metadata,

Organisation
A-t-on dfini un plan de progrs de la Fonction Gestion ? Existe-t-il des vecteurs de cohsion de la Fonction Gestion permettant le partage du savoir-faire et le dveloppement dune approche transversale des problmatiques traiter ? Les quipes de gestion, en central et en local, partagentelles une vision complmentaire de leurs missions ? Les pratiques de gestion sont-elles appliques de manire homogne travers le Groupe ? Les quipes disposent-elles des moyens appropris pour remplir leurs missions, notamment en terme de comptences pointues et doutillage ?

Nos rponses travers nos offres


Diagnostic & Animation de la Filire Gestion : laboration et dploiement dune charte dorganisation du Contrle de Gestion, gestion dun rfrentiel des comptences, protocole dvaluation des comptences dvelopper, mise en uvre doutils collaboratifs pour le partage du rfrentiel de gestion, modules de formation au rfrentiel, loutillage, kit dintgration pour les nouveaux entrants, instances de partage des bonnes pratiques au sein de la filire,

Vos contacts :
Franck Burillon, Finance & Performance Management (F&PM) franck.burillon@accenture.com Pascal-Pierre Coulon, Finance & Performance Management (F&PM) pascal-pierre.coulon@accenture.com Tl. : +33 1 53 23 55 55 118, avenue de France 75636 Paris Cedex 13

Copyright 2010 Accenture Tous droits rservs. La marque Accenture, son logo et la signature High performance. Delivered. sont la proprit dAccenture.

Accenture, travers sa ligne de services Finance & Gestion de la Performance , dote de prs de 170 consultants en France ddis lagenda des Directions Financires, a accompagn de nombreuses entreprises dans cette dmarche de renforcement de la filire Gestion, en positionnant cette dernire comme le partenaire des dcideurs et des oprationnels dans le pilotage de la performance.

A propos d'Accenture
Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation. Combinant son exprience, son expertise et ses capacits de recherche et dinnovation dveloppes et mises en uvre auprs des plus grandes organisations du monde sur lensemble des mtiers et secteurs dactivits, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - renforcer leur performance. Avec plus de 176 000 employs intervenant dans plus de 120 pays, Accenture a gnr un chiffre d'affaires de 21,58 milliards de dollars au cours de l'anne fiscale clture le 31 aot 2009. Site Internet : www.accenture.com/fr