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Est bien ser el Jefe

Contenido
Introduccin.
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Ttulo del Libro: Its Okay to Be The Boss Autor: Bruce Tulgan Fecha de Publicacin: 13 de Marzo 2007 Editorial: Harper Collins N Pginas: 208 ISBN: 0061121363

Adquirir el hbito de dirigir diariamente al personal.


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Aprender a hablar como un tutor.


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EL AUTOR: Bruce Tulgan es un reconocido consultor, fundador de la RainmakerThinking, Inc, una empresa de formacin de directivos. Es columnista habitual en prestigiosas publicaciones como The New York Times, USA Today, Harvard Business Review y Human Resources. Otros libros suyos son Managing Generation X y Winning The Talent Wars.

Adaptar la gestin a cada empleado.


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Convertir la responsabilidad en un proceso real.


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Introduccin
La gestin de personal es hoy en da ms compleja y exigente que nunca. Es una tarea que no da tregua, no permite la ms mnima distraccin de tiempo y obliga a conseguir ms con menos. Los empleados tienen un coste de mantenimiento cada vez ms alto, tienden a expresar abiertamente su desacuerdo, se niegan a un trabajo arduo a cambio de vagas promesas o beneficios a largo plazo y esperan la ayuda constante de su jefe inmediato para la resolucin de los problemas de cada da. La mayora de los directivos encara esta situacin otorgando gran autonoma a sus subordinados y evitan-

Efectuar un seguimiento continuo.


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Resolver pequeos problemas antes de que se agiganten.


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Hacer ms para algunos y menos para otros.


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Conclusin.
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do as tener que microgestionarlos. Al mismo tiempo, problemas que se acumulan en otras reas de la empresa reducen el tiempo que requiere la gestin del personal. Todo ello da lugar a lo que Bruce Tulgan denomina la epidemia de la infragestin, un fenmeno que puede darse en todos los niveles de una organizacin y en todas las actividades empresariales. Un gran nmero de lderes, directivos y supervisores no lideran, no dirigen ni supervisan correctamente a su personal, bien sea por miedo, falta de ganas o de conocimientos. El coste que semejante deficiencia acarrea es enorme: por un lado, impide que los empleados desempeen su trabajo como deben, obtengan mayor xito y ele-

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Leader Summaries 2007. Resumen autorizado de: Its Okay to Be The Boss por Bruce Tulgan, Harper Collins 2007.
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Its Okay to Be The Boss

ven sus ingresos; por otro, provoca que el esfuerzo de muchos directivos resulte intil y sus resultados, inferiores a los esperados. Convencido de que es posible luchar contra esta infragestin y reconducir esta tendencia, Tulgan presenta una gua para directivos que quieran dirigir a su personal da a da actuando como tutores y adaptando la gestin a cada empleado; directivos que enseen a trabajar de forma que cada uno asuma la responsabilidad que le corresponde; directivos con ganas de llevar a cabo un seguimiento continuo, corregir los errores y estar siempre prontos a reconocer los logros. En definitiva, personas con la habilidad suficiente como para tratar a cada empleado conforme a su rendimiento. A lo largo de las pginas de este libro, Tulgan llama la atencin sobre la realidad indisciplinada del lugar de trabajo actual e invita a los directivos de todos los niveles a asumir con fuerzas renovadas la misin de guiar a sus empleados. Su mensaje final es que no solo est bien ser el jefe, sino que estamos hablando de algo imprescindible y vital para la buena marcha de cualquier empresa.

Adquirir el hbito de dirigir diariamente al personal


Muchos directivos llegan a estar tan inmersos en su trabajo cotidiano que viven su responsabilidad de dirigir como una carga insoportable. Y la evitan de manera parecida a como se evita el ejercicio fsico: se ponen a ello slo cuando se ven obligados irremisiblemente. Como consecuencia, tanto ellos como su personal dejan de estar en forma, los problemas se acumulan y, con frecuencia, ya es demasiado tarde cuando intentan resolverlos. Este tipo de gestin del personal, en el cual el directivo interviene slo cuando es imposible no hacerlo, es denominado por el autor la gestin en ocasiones especiales. Estas ocasiones especiales se producen siempre que hay algn gran
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asunto que solventar: cuando hay que asignar un proyecto a un nuevo empleado, comunicar los cambios estructurales que van a producirse o reconocer un xito extraordinario. El resto de las veces, la direccin es casi inexistente. La nica alternativa a una gestin de estas caractersticas es adquirir el hbito de dirigir al personal diariamente. Incluso si le falta experiencia, nimo o habilidades para esta gestin, un directivo ha de encontrar el tiempo y la disciplina necesarios para dedicar, como mnimo, una hora diaria a ejercer la direccin. El nmero de empleados que un directivo controla es progresivamente mayor y son corrientes los casos en que unos pocos directivos tienen bajo su responsabilidad a una cantidad excesiva de personas. Aunque este hecho contribuye en gran medida a la epidemia de la infragestin, es posible paliar sus efectos negativos si el directivo en cuestin dispone de una cadena de mando efectiva: empleados que actan como supervisores o lderes de equipo entre los dems empleados. La eficacia de esta cadena se preserva dedicando especial atencin a los miembros ms prometedores del equipo, aquellos con los que se comparten prioridades y estimulan a los dems a permanecer centrados en el trabajo que desempean. Sin una cadena de mando, un directivo tiene entonces que tomar diariamente decisiones vinculadas con la gestin de su personal. El autor menciona el caso de un directivo de hospital que tiene bajo su responsabilidad directa a 32 enfermeras, sin cadena de mando alguna. Doce de estas enfermeras trabajan en turnos diferentes a los de su jefe y otras cuatro, en una instalacin en las afueras de la ciudad. Este estado de cosas no facilita la gestin de las tareas encomendadas a cada una; el directivo se ve obligado a tomar decisiones diarias sobre las instrucciones que les dar. Su prctica consiste en congregar a unas cuatro o cinco enfermeras cada da, y durante quince minutos de reunin con ellas, comunicarles las instrucciones correspondientes.

El carcter rotatorio de estas reuniones hace que el directivo mantenga un encuentro con cada una de las enfermeras al menos una vez a la semana. Con las que trabajan en turno diferente, se programa una reunin un poco antes o un poco despus de comenzar los turnos respectivos. Con las que lo hacen fuera de la ciudad, el directivo procura mantener un contacto telefnico semanal, tras haber enviado previamente un e-mail en el cual les detalla los temas que se tratarn por telfono. Las conversaciones con los subordinados, mantenidas con regularidad -como en el caso de este directivo, deben convertirse en una rutina y ser breves, directas y simples. Una vez implantado este hbito, quince minutos de conversacin deberan bastar, aunque puedan ampliarse en funcin del trabajo o la persona en cuestin. Este lapso de tiempo es suficiente para mantener, al menos, cuatro reuniones por da en el transcurso de una hora o veinte reuniones semanales, algo que excede con mucho el promedio habitual de los contactos entre directivos y subordinados. Dedicar todos los das un tiempo a ejercer la direccin sobre las personas debe ser un ejercicio riguroso, que se practique al menos durante una hora. Sus efectos benficos sobre la gestin del personal son perceptibles de forma casi inmediata y el tiempo que se invierte est ms que justificado.

Aprender a hablar como un tutor


Algunos directivos dedican un tiempo excesivo a hablar con sus empleados sobre los asuntos personales de stos, buscando la manera de entablar unas relaciones amistosas. Sin embargo, es una actitud que puede resultar perjudicial para su autoridad cuando llega el momento de abordar los asuntos del trabajo. Momentos en los cuales se hace necesario exigir lo mximo del empleado, asuntos graves o urgentes que a veces requieren un cam-

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bio de actitud en el directivo, harn que sta se torne incomprensible para el empleado desde su ptica de la amistad. De hecho, pueden llegar a erosionar seriamente la autoridad de un directivo. El autor llama a este fenmeno, el de adoptar otra personalidad cuando se habla de asuntos serios, el sndrome del Dr. Jekyll y Mr. Hyde. No existe nada pernicioso en el hecho de ser amigos de nuestros empleados, pero esta relacin debe mantenerse slo fuera del lugar de trabajo. En este, en cambio, el papel de un jefe debe ser el de mantener a los empleados centrados en su desempeo y posibilitar que cada uno de ellos alcance su rendimiento ptimo. La mejor manera de fortalecer las relaciones con los subordinados es conversar con ellos sobre el trabajo. Este es el punto de mayor coincidencia entre directivo y subordinado y, al hablar sobre l, se minimizan las posibilidades de conflicto, a la vez que se forja una relacin capaz de sobrevivir a ese conflicto en caso de que aparezca. El dilogo sobre el trabajo hecho o por hacer, las conversaciones sobre cmo superar determinadas dificultades, cmo encontrar atajos y asegurarse de que se cuenta con los recursos necesarios para lograrlo, siempre redundarn en unos resultados positivos. Los directivos ms eficientes tienen una especial manera de dirigirse a sus empleados que expresa, al mismo tiempo, autoridad y comprensin, exigencia y atencin, disciplina y paciencia. En realidad, viene a ser una tutora (coaching) orientada al rendimiento. Como ejemplo de esta actitud tenemos a Frank Gorman, amigo del autor. Gorman es entrenador de krate y posee el carisma, la pasin y el entusiasmo que caracterizan a los grandes lderes. Gorman es experto en conseguir que los dems compartan su punto de vista y trabajen intensamente y sin descanso sobre un objetivo a corto plazo. En sus entrenamientos es frecuente que pida a sus alumnos concentrarse sobre una parte de su cuerpo en particular: unas veces es el pulgar, otras los ojos, el mentn o los hom-

bros, pues la disciplina del krate se basa en el dominio sobre cada una de las partes del cuerpo en un momento concreto. Para l, lo trascendental es lo que se hace aqu y ahora. La potente autoridad de su voz no deja a sus alumnos otra opcin que la de concentrarse en lo que hacen en ese momento. Aunque su nivel de exigencia es muy alto, al final resulta en provecho de sus alumnos. Durante la clase de krate, Gorman les obliga a cuidar cada detalle, les ayuda a perfeccionar cada destreza en su momento y, finalmente, consigue que obtengan el cinturn negro. Aunque algunas personas tienen ms talento que otras para ser tutores, aprender a hablar como un tutor genuino es una capacidad que puede adquirirse. Al ponerla en prctica, hay que ajustarse a la personalidad de quien escucha, centrarse en los aspectos concretos de su rendimiento, describir este ltimo de una manera honesta y grfica y proponerle los pasos exactos para mejorarlo.

Adaptar la gestin a cada empleado


A pesar de que cada empleado es nico y diferente, la mayora de los directivos adopta una actitud igual para todos a la hora de dirigirlos. Cualquiera que sea el mtodo de gestin utilizado (informes semanales, reuniones mensuales, evaluaciones anuales), rara vez se adapta a la persona a la que se aplica. Lo que se encuentra en su lugar son unas prcticas predominantes, aptas para todo, en la organizacin y en el estilo personal de cada directivo que, aunque funcionan correctamente en el caso de algunos empleados, distan mucho de tener una eficacia universal. Habitualmente, estas prcticas dan unos resultados favorables en los casos de los buenos empleados, pero se estrellan contra el comportamiento de los menos buenos, de manera que lo nico que demuestran es su carcter superficial. Entre los empleados de una organi-

zacin existen diferentes niveles de conocimientos y habilidades, distintas personalidades, estilos y maneras de comunicarse entre s, y hbitos de trabajo y motivaciones dispares. Algunos empleados necesitan que sus cometidos les sean explicados al detalle, otros son capaces de memorizarlos sin mayor problema; algunos responden mejor a las preguntas y otros prefieren or respuestas; algunos necesitan que se les recuerden sus tareas a menudo, mientras que para otros es suficiente con que se haga una vez a la semana. Ante una diversidad tan amplia, la nica manera con que cuenta el directivo para dirigir eficazmente a sus empleados es descubrir qu es lo que da mejores resultados ante caracteres y personalidades semejantes, y tratar de adaptar a ellas su estilo de direccin propio. El mejor modo de adaptar esa gestin consiste en no perder de vista seis consideraciones: quin es la persona que trabaja, por qu es necesario dirigirla, de qu hay que hablar con ella, cmo hacerlo, dnde y cundo. Conocer quin es el empleado permite evaluar sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, la naturaleza del trabajo que desempea, el historial de su rendimiento y una situacin familiar que quiz influya en la realizacin de su trabajo. Responder a la segunda consideracin, por qu necesito dirigirla, precisa que el directivo conozca cabalmente los objetivos de su gestin de personal y la necesidad que la empresa tiene de cada uno de sus empleados (para que realice mejor o ms rpidamente determinada labor o cambie, para mejor, su comportamiento). En definitiva, se trata de saber qu es lo que se quiere lograr de una determinada persona, qu consecuencias negativas puede tener el dejar de supervisarla y establecer que la manera de dirigirla pueda cambiar en funcin de las necesidades. Una vez claro por qu es necesario dirigir a un empleado, el siguiente paso consiste en saber qu es lo ms apropiado que decirle para que cumpla adecuadamente con su cometido. Aqu se incluye el propio
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trabajo, las tareas que se le encomendarn en un futuro inmediato y la decisin de indicarle slo la estrategia general o descender a los detalles que dependern en gran parte de su labor. La manera ptima de dirigirse a cada empleado es aquella a la que ste mejor responde. Algunos reaccionan mejor cuando se les formulan preguntas, otros preferirn que el jefe d una explicacin global. En cualquier caso, lo ms importante es conocer y tomar en cuenta las motivaciones de la persona, saber qu tono y estilo son los ms adecuados para ella y recordar que la mayora de los empleados son ms receptivos a una comunicacin verbal que se apoya en elementos visuales (por ejemplo, demostraciones de cmo realizar tal tarea). El lugar idneo para conversar con un empleado es cualquiera que sea neutro (en el restaurante, en las escaleras, dando un paseo), para no influir negativamente en su imagen. Los das y horas para reunirse con ellos suelen estar limitados en gran medida por las agendas, por la logstica (diferentes turnos), el estado de nimo respectivo (ms favorable o menos por la maana que por la tarde) o incluso dictados por un asunto relacionado con el rendimiento (un empleado que siempre llega tarde al trabajo). Ms importante resulta, sin embargo, la frecuencia de esas reuniones, que debe determinarse en funcin de las necesidades que el empleado muestre, la novedad de la tarea que se le encomienda y el imperativo general para todo directivo de contribuir al desarrollo de sus empleados.

Convertir la responsabilidad en un proceso real


La responsabilidad es la capacidad de una persona para responder de sus acciones. En el contexto de la gestin de personal, la responsabilidad significa que un empleado, sabiendo que tendr que explicar sus acciones a los dems, y que sern recompensadas o censuradas
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en funcin de su rendimiento, tratar en la mayora de los casos de actuar lo mejor posible. El mensaje que los lderes empresariales transmiten mediante la palabra responsabilidad es que los empleados deben actuar sabiendo de antemano que tendrn que rendir cuentas de lo que hagan. Por tanto, para que el sentido de la responsabilidad cale entre los empleados es necesario que stos sepan previamente que tendrn que responder de sus actuaciones. Su comportamiento no mejorar si su responsabilidad es evocada tras haber cometido un error, al igual que si son censurados sin que antes se les hubiera advertido de las consecuencias de tal o cual accin. Resulta especialmente importante que los empleados puedan confiar y creer en un proceso justo y preciso de seguimiento de su labor, aquel que relaciona su comportamiento con las consecuencias del mismo. En este proceso los empleados tienen que conocer de antemano las expectativas concretas que existen sobre su tarea. Adems, el seguimiento debe ser constante y sus consecuencias directas, nunca confundirse con la evaluacin que se lleva a cabo una o dos veces al ao y tener la virtud de que el empleado lo sienta como algo cercano, en la medida de lo posible. Para lograr este ltimo objetivo, es necesario contar con las complicaciones ms frecuentes que suelen surgir a lo largo de este proceso, como el incumplimiento de las expectativas, la incompatibilidad de obligaciones, la aceptacin de la mediocridad como norma, la condicin de recin llegado de un directivo, la amistad con los empleados, la ausencia de una autoridad directa sobre ellos y la falta de conocimientos del directivo sobre las reas que puede llegar a gestionar. Veamos una a una estas complicaciones:
? Que las expectativas no se cum-

seguimiento y evaluacin debe continuar limitndose a aquellas acciones sobre las cuales el empleado ha tenido o tiene un control directo.
? La incompatibilidad de obligacio-

nes se da en aquellos casos en que un empleado es responsable ante ms de un jefe. Para poder exigirle responsabilidades, un directivo debe ser consciente de que en ello compite con los dems y, por tanto, tratar de ser el ms comprometido con las tareas que asigna, el que mejor premia los xitos, comprende los distintos cometidos del empleado y el que se enorgullece de tener los estndares de rendimiento ms elevados.
? Cuando en un equipo u organiza-

cin la mediocridad ha sido la norma durante largo tiempo, es costoso elevar los estndares de rendimiento. Sin embargo, el deseo y la fuerte determinacin de un directivo de elevar por encima de la mediana su propia gestin son un revulsivo capaz de cambiar a mejor la situacin.
? Para las personas que obtienen la

promocin que esperaban y, de repente, se convierten en jefes de equipo, se plantea el problema de cmo dirigir a esos miembros del mismo que poco antes eran sus iguales. Existen dos alternativas: comportarse de manera que las personas se sorprendan porque uno de sus iguales acta de pronto como un jefe o hacerlo sin causar sobresaltos a nadie. En este segundo caso, el promocionado tratar de hacer saber a los otros qu tipo de jefe ser y cmo dirigir el departamento, se preocupar de transmitirles las reglas con claridad y de relacionar su rendimiento con los beneficios o los perjuicios correspondientes.
? Por ms que intente evitarse, las

plan (los plazos, los resultados, el desempeo, etc.) puede suceder como resultado de la intervencin de otros empleados o de la falta de colaboracin en que hayan incurrido. El proceso de

fronteras entre el trabajo y la amistad siempre permanecern permeables. Lo mejor que se puede hacer cuando la condicin de jefe tiene probabilidades de

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entrar en conflicto con la condicin de amigo es honrar la amistad siendo un buen jefe, y esperar que el otro honrar la amistad recprocamente permitindole desempear su nuevo puesto de jefe de la mejor manera posible.
? Los lderes de proyectos a corto

plazo se enfrentan al problema de una posible falta de autoridad sobre quienes participan en los mismos a causa de su origen heterogneo. En esos casos, su nica opcin es tratar de ejercer su influencia sobre el sentido de la responsabilidad de los participantes. Esta influencia puede basarse en cuatro pilares potenciales: la relacin personal, el carcter persuasorio de las buenas razones, el respeto por los compromisos contrados y las consecuencias positivas o noque pueda acarrear el rendimiento de cada uno.
? Por ltimo, puede darse el caso

de que el directivo no tenga los conocimientos suficientes sobre el rea que gestiona o estos sean inferiores a los de sus empleados (habitualmente esto ocurre cuando hay que dirigir un equipo formado por diferentes expertos o cuando hay que delegar determinada responsabilidad en alguno de los empleados). En estas circunstancias, lo ms inteligente es actuar como un cliente avispado frente al servicio que le ofrecen: si las respuestas son vagas, exigir ms detalles y si son complicadas, pedir explicaciones.

Efectuar un seguimiento continuo


A la hora de hacer un seguimiento del trabajo de sus empleados, la mayora de los directivos recurre a los parmetros habituales, como las horas trabajadas o las cifras que aparecen en los informes semanales o mensuales. Por lo dems, el seguimiento de los empleados tiene un carcter ms bien accidental: presenciando el desempeo de su

labor, escuchndoles cuando presentan su trabajo, cuando se logra un resultado extraordinario o cuando surge un problema de envergadura. Cuanto menos conocimiento tenga un directivo sobre el trabajo diario de sus empleados, ms contacto con la realidad perder y menos autoridad podr ejercer sobre ellos. Por el contrario, los directivos que tienden a ser detallistas con el trabajo realizado, sern ms respetados y tendrn un mayor ascendiente sobre sus subordinados. Conociendo a cada empleado, y sabiendo cmo trabaja cada uno, estos directivos se hallan en inmejorable posicin para emitir juicios que estimulen la productividad, la calidad y la experiencia de trabajo de los suyos. Una de las mejores maneras de llevar un seguimiento continuo del trabajo es documentarlo por escrito diariamente. Con ello es ms fcil confirmar cada paso en la direccin acertada que da un empleado; es decir, asegurase de que ha entendido cul es su cometido, de que no hay equvocos y facilitar que las instrucciones dadas puedan revisarse en caso necesario. Este sera un ejemplo de lo que se puede decir a un empleado: Has hecho un buen trabajo en los apartados A, B y C. Hiciste todo lo que estaba indicado en tu lista de tareas. Ahora veamos el apartado D: en l, fallaste en los puntos 3, 4 y 5. Por qu? Qu pas? Estudiemos cmo podemos conseguir que completes estos puntos. Un proceso de estas caractersticas, en el cual el rendimiento del empleado est sometido a una revisin y reajuste continuos, es la clave para su desarrollo y crecimiento profesionales. El seguimiento continuo de un empleado, ms que sobre sus horas de entrada y salida del trabajo o su personalidad, debe centrarse en sus actuaciones concretas. El autor ilustra esta cuestin con el caso de un directivo llamado Jed. Este tena a su cargo una empleada nueva y entusiasta, Kary, en la divisin de enewsletters de una empresa de investigacin. En los comienzos, Jed ense a Kary el proceso de envo de los e-newsletters, algo que

la nueva empleada lleg a dominar muy pronto pues contaba con cierta experiencia previa de su anterior empleo. Su labor se vio obstaculizada cuando tuvo que aprender un proceso del que no tena nociones previas. Se trataba de revisar cada uno de los e-newsletters devueltos por el servidor e intentar averiguar el posible motivo de la devolucin (direcciones errneas, inexistentes, etc.). Sin ese anlisis, exista el peligro de que el porcentaje de los e-newsletters devueltos subiera demasiado y su distribucin acabara teniendo unos pobres resultados. Como con el proceso de envo, Jed explic pormenorizadamente a Kary todo lo que tena que hacer en estos casos, y en las reuniones semanales, no dejaba de interesarse por sus avances. Su error, no obstante, fue no comprobar nunca qu estaba haciendo exactamente Kary. Y lo que esta haca era no comprobar que las correcciones quedaban almacenadas en la base de datos cada vez que se reciba un e-newsletter de vuelta. En todo lo dems que tuviera relacin con el e-newsletter, Kary era una empleada modlica; sin embargo, el proceso de gestin de las devoluciones no llegaba a comprenderlo cabalmente. Conforme pasaban los meses, la situacin empeoraba: Kary se vea obligada a dedicar cada vez ms horas al asunto de las devoluciones y su moral decaa. Finalmente, Jed decidi plantar cara al problema: le entreg una lista donde figuraban las instrucciones pormenorizadas para la realizacin del proceso, la liber de otras tareas y le dio unas semanas para que se dedicara exclusivamente a las devoluciones de los e-newsletters. Durante ese tiempo, Kary anotaba cuntas devoluciones revisaba diariamente y, al final del perodo, haba conseguido repasar todas las que permanecan pendientes. Unas cuantas semanas de intenso trabajo hicieron de ella una perfecta profesional para el desempeo de esa labor. La conclusin que cabe extraer de este ejemplo es que un directivo en este caso Jed- no debe dar por hecho que todo va bien durante un
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periodo de tiempo demasiado prolongado, y por lo que toca al empleado, este debe exponer sus dificultades ante su superior lo antes posible. En general, puede decirse que son cinco las principales maneras de efectuar un seguimiento de las tareas asignadas a cada empleado. Cualquier directivo puede recurrir a ellas, segn su criterio, en mayor o menor medida:
? contemplar personalmente cmo

trabajan,
? pedirles que rindan cuentas de lo

que han hecho desde la ltima reunin celebrada,


? asesorarles sobre cmo utilizar

las herramientas para el autoseguimiento (sus propias anotaciones sobre lo que hacen),
? supervisar regularmente el traba-

jo que realizan, y
? recabar informacin en el propio

entorno donde el empleado trabaja (que no sean nunca evaluaciones ni impresiones, sino descripciones y detalles precisos).

Resolver pequeos problemas antes de que se agiganten


Ningn problema en ninguna empresa es lo suficientemente pequeo como para no ser digno de la atencin de los responsables del buen funcionamiento de aquella. La razn estriba en que las pequeas complicaciones tienden con mucha frecuencia a agravarse y terminar convertidas en agudas crisis. En las conversaciones regulares que los directivos mantienen con sus empleados deben incluirse estas pequeas incidencias con toda naturalidad. Resolverlas debe formar parte del dilogo normal entre directivo y empleado. Prestar atencin a los detalles es saludable por lo que tiene de significativo: con ello se transmite el mensaje de que el rendimiento superior es la nica

opcin, que los detalles importan y que la atencin no se distrae en ningn momento. El propio empleado tambin sale favorecido, pues al sealarle un mnimo desajuste, se le ayuda a que pueda corregirlo y, en el futuro, mantenerlo bajo control, al tiempo que se le hace ms consciente de lo pequeo. En el contexto de una direccin continua del empleado, la atencin a los pequeos incidentes y su solucin es la esencia de la mejora constante del rendimiento. Una evaluacin y una informacin permanentes hacen que el directivo pueda revisar y ajustar sus instrucciones al empleado y este, por su parte, analizar su rendimiento y modificarlo sobre la base de esas instrucciones. Revisar y ajustar; practicar y afinar es el mantra de una mejora continua, tanto para el directivo como para el empleado. Cuando se diagnostica un pequeo fallo en el rendimiento de un empleado, hay que empezar por abordarlo en las conversaciones regulares que con l se mantienen para encontrarle soluciones concretas. Si un empleado suele retrasarse en la llegada al trabajo, lo ms constructivo es indicarle que comience a venir a tiempo. Poco antes de terminar su turno, es una buena tctica recordarle a qu hora debe presentarse al da siguiente y preguntarle si se reserva el tiempo suficiente para acudir puntualmente. Para un empleado excesivamente lento, lo ms oportuno es fijarle una cuota realista de tareas por hora o, con cada cometido, procurarle unas directrices muy claras de lo que tiene que conseguir de principio a fin. Cuando se hace patente que a un empleado le faltan la pasin o el entusiasmo por lo que hace, hay que tratar de implicarle ms en el proyecto y procurar ensearle nuevas habilidades. No suelen ser muchas las personas que empiezan a hacer algo, ya desde el principio, por pura pasin; la mayora de ellas necesita haber pasado un tiempo realizando cierta actividad para desarrollar por ella esos sentimientos. Normalmente, el objeto de entusiasmo no es lo que un individuo hace, sino el cmo lo hace: en

la medida en que perciben el sentido de una accin y la ejecutan con sabidura, las personas empiezan a desarrollar el cario por ella. En los casos en que un empleado no llega a asumir la suficiente responsabilidad, no es capaz de tomar decisiones cuando las circunstancias lo requieren o no sabe resolver los problemas cuando estos aparecen, es preciso colaborar muy estrechamente con l para ayudarle a desarrollar sus habilidades de decisin y accin. Habr que proponer circunstancias que puedan darse en la realidad y, para cada una de ellas, proporcionar unas instrucciones claras y simples, tales como Si ocurre A, haga X. Si ocurre B, haga Y. Si ocurre C, haga Z. Por ltimo, si un empleado realiza correctamente su trabajo y se limita estrictamente a ello, sin hacer nunca ningn esfuerzo extra, conviene hacerle ver por qu en determinados momentos un esfuerzo ms all de lo requerido puede tener un extraordinario valor, no solo en beneficio de la empresa, sino en el suyo propio.

Hacer ms para algunos y menos para otros


Una de las grandes verdades de la gestin de personal, que todo el mundo sabe y, sin embargo, nadie quiere reconocer, es que un buen empleado vale ms que dos o tres empleados mediocres. En consecuencia, la mayora de los sistemas de remuneracin pasan por alto este hecho y no hacen nada por fomentar el rendimiento ptimo. La falsa equidad consiste en tratar a todos los empleados por igual, aun cuando sus resultados sean muy dispares. La nica manera de que la gestin de personal sea un sistema eficaz que fomente el rendimiento es que los directivos se vuelquen con quienes ms y mejor trabajan y, en cambio, no hagan tanto por los que trabajan menos y peor. Para ello, cuentan con unos poderes discrecionales que, manipulados hbilmente, pueden resultar decisivos a la hora de mejorar el desempeo de

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todo el personal. Entre ellos se cuentan los paquetes de remuneracin, el horario, las relaciones laborales, las tareas, las oportunidades de formacin y la ubicacin del empleado. El criterio general que un directivo puede aplicar es, en general, el mismo: a mayor rendimiento, mayor flexibilidad de horario, ms asistentes para el desempeo de sus tareas, posibilidades de promocin ms amplias o mayor envergadura de los proyectos en los que se involucra a ese empleado. Todas son medidas mediante las que un superior puede influir en el crecimiento profesional de los mejores. En un paquete de remuneracin orientado hacia el rendimiento, este elemento debe tener un claro protagonismo frente a la remuneracin fija. En igual medida, se puede disponer de herramientas precisas para aumentar o disminuir el salario en funcin de los objetivos que cada empleado alcanza. Las oportunidades de formacin, abriendo o restringiendo el acceso a las mismas en funcin de un trabajo esmerado o no tanto, es otra de las armas de que dispone un directivo en su misin de explotar al mximo el potencial de sus mejores subordinados, al igual que todo lo relacionado con la ubicacin de los mismos (menos viajes, mayores posibilidades de ser trasladado al lugar de preferencia del trabajador, etc.). Las relaciones laborales son negociables por su naturaleza y un directivo que desee que sus empleados hicieran de la mejor manera su trabajo debe saber negociar bien todos los elementos de las mismas, tales como el horario, la ubicacin del empleado, los recursos y la remuneracin. Un acuerdo ideal entre el directivo y su empleado es aquel

que define con claridad los resultados finales esperados de un trabajo y un plazo concreto para ellos, a la par con los objetivos especficos que deben realizarse en el transcurso del plazo establecido. Toda remuneracin debe estar condicionada por la realizacin de esos objetivos especficos y el resultado final esperado tras el plazo establecido. El objetivo no realizado no debe ser pagado. Para poder negociar una relacin laboral ideal un directivo debe en primer lugar definir aquello que en la misma no es negociable: los requerimientos bsicos de un trabajo, los estndares bsicos de rendimiento, el comportamiento mnimamente aceptable. Todo lo dems puede negociarse pero slo en funcin del rendimiento demostrado.

nes para revisar el rendimiento y disear un sistema de seguimiento continuado. Las posibilidades de que un directivo alcance la excelencia en la direccin de su personal aumentan si est decidido a luchar contra la epidemia de la infragestin, a fortalecer el sentido de la responsabilidad entre sus empleados, a cooperar con ellos para que desempeen de la mejor manera posible su trabajo y a ejercer sin complejos su autoridad, sabiendo que est bien ser el jefe.

Conclusin
El lugar de trabajo y la fuerza laboral actuales requieren una gran inversin en su mantenimiento, al tiempo que su gestin se torna cada vez ms complicada. Los directivos de hoy necesitan encontrar en s mismos suficiente determinacin, tiempo y energa para alcanzar la excelencia en su propia tarea de direccin y en preparar para el xito al personal que tienen a su cargo. Estar decidido a convertirse en un directivo brillante es dar un gran paso. Para lograrlo, ser necesario desarrollar ciertos aspectos de la gestin de personal que implican dedicarse exclusivamente a ella al menos una hora diaria, practicar la conversacin de tono tutorial adaptndola a cada empleado-, establecer un calendario de reunio-