Dinmica grupal

1) Introduccin Son muy pocas las persona que trabajan solas: el artista en su taller, el escritor en su estudio y el artesano en su mesa son la excepcin ms que la regla. La mayora de las personas no solo trabajan con otras, si no que lo hacen especficamente en grupos, secciones, equipos o departamentos. Los trabajadores en parte son dependientes e interdependientes de los dems, los seres humanos somos animales sociales, son muchas las razones por las que las personas deciden formar parte de un grupo. La dinmica grupal se refiere a los procesos psicolgicos que ocurren en los grupos. Nos centraremos en las formas en que estos procesos psicolgicos afectan directamente el producto del trabajo o los resultados del grupo y como estos influyen en la dinmica grupal. Por que se agrupa la gente. Seguridad Beneficios mutuos (logro de objetivos) Necesidad de ser sociales Autoestima Intereses personal Mutuos En todas las organizaciones modernas los empleados se agrupan formalmente en distintas unidades, como secciones, departamentos o centros. Las habilidades y la formacin de los empleados, su motivacin personal, la calidad de su equipo y lo atractivo de sus productos, adems de la cultura y el clima corporativos, desempean una funcin con la dinmica grupal que determina la productividad. Adems, la pertenencia a ese grupo implica una identidad que puede ser positiva y negativa. Diversos factores determinan la eficacia de un grupo, medida con elementos como la productividad, la continuidad de grupo y la moral. Incluye la tarea fundamental del grupo (Desafos, complejidad), la composicin y estructura del mismo (tamao, diversidad), el apoyo administrativo (mediante capacitacin y recompensas) y la dinmica grupal que es anloga a los procesos de ste. 2) Qu es un grupo? Las caractersticas de un grupo son que esencialmente lo integran persona (ms de dos, lo cual es un diada) que se comunican regularmente, comparten objetivos interactan a lo largo del tiempo. Los grupos se definen por cuatro caractersticas.

Se trata de dos o mas personas que tienen una interaccin social. Tienen objetivos comunes en determinadas aspectos, metas, objetivos y propsitos aceptados. Cuentan con una estructura de grupo relativamente estable, reglas y funciones. Se perciben y reconocen abiertamente .como grupo (estable).

Por tanto, tenemos grupos de mando, grupos de tarea, grupos de inters y grupos de amigos que poseen algunas de las caractersticas anteriores. Existen algunos rasgos, universales en relacin con los grupos, caractersticas que parecen aplicarse a todos ellos. 1. Existen grupos pequeos y deben manejarlos los gerentes. 2. la formacin de grupos en inevitable, cuando las personas se ponen en contacto, surgen varios tipos de grupos definibles 3.Todos los grupos movilizan poderosas fuerzas que afectan a las personas .En cuarto lugar, el comportamiento de los grupos tiene consecuencias. Finalmente entender la dinmica del grupo puede aumentar las probabilidades de conseguir consecuencias deseables de la interaccin del grupo. Son numerosos los problemas a los que se enfrentan los grupos de trabajo y ellos mismos deben resolverlos. Adems, los grupos pueden cambiar la forma en la que hacen algunas de estas cosas, pero la manera en la que cada uno resuelve esos problemas lo hace peculiar.

Clima. Participacin Comprensin de los objetivos Comunicacin Manejo de conflicto Toma de decisiones Evaluacin del desempeo Divisin del trabajo Liderazgo Vigilancia de procesos

Sudstrom et al. (1990) sostienen que la eficiencia de los grupos de trabajo de pende de tres tipos de factores. En primer lugar, el contexto organizacional, en segundo lugar, depende de los lmites: la forma en que el grupo o equipo se diferencia de los dems. En tercer lugar, la eficacia depende del desarrollo del grupo: los procesos interpersonales, las normas, reglas y cohesin general. Estos

autores sostienen que los grupos en el trabajo son muy diferentes y que cada uno tiene distintas funciones, objetivos y ambiciones: Activos, participacin. Se trata de comits, grupos de anlisis, crculos de calidad y consejos de asesora. Produccin, servicio. Pueden ser equipos de ensamble, dedicados a actividades mineras, manufactura o asistentes de vuelo. Proyectos, desarrollo. Entre ellos estn los equipos y fuerzas de tarea dedicados a la investigacin, planeacin y desarrollo. Activos, negociacin. Muchas veces se trata de grupos dedicados a los deportes y el entretenimiento, adems de equipos de cirujanos y personal areo.

3) Desarrollo grupal Cmo se forma y se desarrollan los grupos a travs del tiempo? Por qu cambian? Por qu algunos evolucionan y cambian constantemente y otros se quedan atrapados en el tiempo? y por qu algunos se desintegran repentinamente? Tuckman (1965) crean que los grupos por lo comn prueban algunas etapas tentativas antes de llegar a una etapa madura y efectiva. Se cree que ayuda a predecir el desarrollo del grupo. Formacin En la etapa de formacin. Los miembros centran sus esfuerzos en la definicin de objetivos y el desarrollo de procedimientos para realizar sus actividades. Conflicto En muchas ocasiones, el conflicto surge debido a comportamientos en la realizacin de tareas, prioridades relativas de los objetivos, quin es responsable de qu, y la orientacin y gua relacionadas con las actividades por parte del lder. Normalizacin Los comportamientos orientados a las tareas en la etapa de normalizacin por lo general conducen a compartir informacin, aceptar diferentes opiniones e intentos positivos por tomar decisiones mutuamente compatibles (o comportamientos) acerca de los objetivos grupales. Desempeo

En la etapa de desempeo, el grupo demuestra la eficacia y eficiencia con las que puede desempear su tarea. Es la etapa que se caracteriza por la interdependencia y la resolucin de problemas. Por lo regular se aceptan y entienden las funciones de cada uno de los miembros. Suspensin La etapa de suspensin implica la terminacin de los comportamientos de las tareas y el alejamiento de los comportamientos orientados a las relaciones. Las personas que forman equipos de trabajo formales y orientados a las tareas deben considerar esta etapa de suspensin o luto. 4) Grupos formales e informales La mayor parte del grupo de trabajo tiene algunas caractersticas en comn: Una estructura formal Se orienta a las tareas Tienden a ser permanentes Sus actividades (debern) contribuir directamente a los objetivos de la organizacin Por alguna razn, alguien los organiza consciente y formalmente.

Los responsables de tomar las decisiones constituyen explcitamente los grupos formales para lograr algn objetivo especfico. Se observan en diferentes sentidos: existen formalmente; tiene derechos y obligaciones formales que cumplir, y, muchas veces, su comportamiento es bastante estructurado y limitado. Por otra parte, los grupos informales evolucionan de manera natural y espontnea. Se desarrollan a travs de diversas fuerzas y pueden incluir a personas de diferentes secciones y niveles que tal vez tengan algo en comn que las haga incorporarse a un grupo informal. Los grupos formales e informales pueden subdividirse an ms en subgrupos. Greenberg y Baron (1992) sugieren que los grupos formales se dividen en: Grupos de mando Grupos de tarea

Por otra parte, los otros grupos informales se dividen en: Grupos de inters Grupos de amigos

Los grupos formales nunca son por completo independientes. La composicin, estructura y organizacin de los grupos informales est determinada en parte por convenios formales existentes en las empresas. Las organizaciones solamente satisfacen una pequea porcin de las necesidades del individuo. La organizacin informal surge para cubrir las necesidades omitidas o ignoradas por el sistema formal. 5) Caractersticas de los grupos Existen diferentes caractersticas de los grupos que son las variables ms importantes para entender la dinmica de los grupos de trabajo. Tamao del grupo Los grupos generalmente estn integrados por entre tres y 12 personas. La reduccin o recorte de personal en muchas organizaciones significa que los grupos formales de trabajo han crecido. Estos son algunos de los efectos del tamao de un grupo (que se dividen en pequeos, mediante y grandes) sobre nueve diferentes factores de grupo. El tamao tambin se relaciona con la satisfaccin y, una vez ms cuando un equipo est integrado por entre siete y nueve miembros, el tamao se traduce en menor satisfaccin. como pbservo steiner (1976). En el caso de las tareas aditivas y disyuntiva es posible que los grupos grandes (quizs hasta de entre siete y nueve personas) tengan un mejor desempeo, pero a un costo mayor respecto ala eficiencia de cada uno de sus miembros, y el desempeo de actividades conjuntivas disminuye conforme crece el grupo. Cohesin La cohesin es el adhesivo que mantiene unidos a los grupos. La cohesin del grupo la determinan diferentes factores como el contacto. Por limitaciones fsicas. Lgicamente que el tiempo que pasan juntas y el tipo (severidad) de la iniciacin, adems de la duracin de la induccin hacia el grupo, tienen que ver con la cohesin. Un segundo factor es la interdependencia: los grupos tienden a ser ms

cohesivos cuando necesitan trabajar juntos y la identidad de su cohesin suele depender de la interdependencia (ni dependencia ni independencia). En tercer lugar, el parentesco es relevante. Aunque es posible que en Occidente se considere como una actitud de nepotismo, no siempre es el caso en Oriente, donde a quienes se recurre primero es a los parientes consanguneos. Sayles y Stratuss (1966) se refieren a cuatro tipos bsicos de grupos de trabajo en una planta automotriz, en la que la cohesin es una de las variables principales que los distingue. Grupos apticos: baja cohesin y un liderazgo no evidente Grupos errticos: cohesin pero con liderazgo centralizado Grupos estratgicos: muy cohesivos, con demasiada actitud sindical y presin permanente en cuanto a quejas. Grupos conservadores: moderadamente cohesivos, pocas quejas, alta productividad.

Hay causas positivas y negativas de cohesin (Greenberg y Baron, 1992). La cohesin es una importante variable moderada con causas y efectos evidentes. Funciones Las funciones del grupo son los comportamientos establecidos que se esperan de un empleado que ocupa un determinado puesto en la organizacin. Estos comportamientos son muy variados: incluyen las obligaciones laborales y extracurriculares. Las funciones tienen algunas caractersticas diferentes. La identidad la constituyen las actitudes y los comportamientos constantes en determinada funcin. La percepcin de la funcin es la forma en que la ven tanto quien la desempea como los integrantes del grupo. Las expectativas de la funcin son la forma en que la gente cree que se debe actuar en esa situacin. La ambigedad de funciones ocurre cuando no son claros los objetivos y mdicos de trabajo. El conflicto de funciones se presenta cuando existen diferencias en las expectativas de las funciones que pueden ser contradictorias. Hoffmann (1979) sostiene que los gerentes tienden a doptar una de las tres funciones para la resolucin de problemas que pueden subdividirse an ms (Hellriegel et al., 1989:323-324).

Funcin orientada a las tareas La funcin orientada a la tarea de los miembros facilita y coordina las tareas de toma de decisiones: Los indicadores Los recopiladores de informacin Los transmisores de informacin Los coordinadores Los evaluadores

Funcin orientada a las relaciones La funcin orientada a las relaciones de los miembros establece actividades, sentimientos y puntos de vista centrados en el grupo: Los bloqueadores Los buscadores de reconocimiento Los dominantes Los elusivos

Como veremos ms adelante en este captulo, hay varias formas de clasificar las funciones en el trabajo. Normas Son reglas implcitas y no escritas que rigen el comportamiento de cada uno de los miembros del grupo. Pueden ser prescriptivas (determinan los comportamientos que se deben prestar) y prescriptivas (establecen los comportamientos que se deben presentar). Las normas se establecen por muchas razones: son precedentes. Tambin lo hacen mediante la repeticin de una situacin. Los acontecimientos crticos conducen asimismo al desarrollo de normas. Las normas sirven para hacer el comportamiento uniforme, establece y predecible. Porter et al. (1975) sugieren que las normas tiene tres caracteres fundamentales. 1. Bsicamente se relacionan con comportamientos observables y menos con sentimientos y pensamientos. 2. slo se establecen normas en cuanto a comportamiento que son importantes para el grupo.

3. por lo general las normas especificas una gama de comportamiento aceptables, ms que uno solo. Las normas se asocian con el trabajo interno del grupo, pero para quienes no pertenecen al mismo lo nico evidente es su imagen externa. Las normas tiene que ver con la cantidad y la calidad de la produccin, las prcticas en torno a la misma, la forma en que se relacionan las personas, la ropa que deben vestir y el momento de hacerlo, algunas normas son benficas desde el punto de vista de la organizacin cuando ayudan a mantener la calidad de la produccin. Sin embargo, a otras las considera contraproducentes; por ejemplo, las normas que favorecen las prcticas restrictivas. Feldman (1987) sostiene que las normas pueden tener cuatro propsitos fundamentales: 1. Expresan los valores centrales del grupo. 2. Simplifican y hacen ms predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo. 3. Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones vergonzosas. 4. Ayudan al grupo a sobrevivir. Los grupos no establecen normas para situacin imaginable, sino que los determinan y hacen cumplir respecto a los comportamientos que consideran especialmente importantes. Es ms probable que se hagan cumplir cuando: a) Ayudan a la supervivencia del grupo y lo benefician. b) Simplificar o hacer predecible el comportamiento esperado de los miembros del grupo c) Ayudar al grupo a evitar problemas personales vergonzosos. d) Expresar los valores u objetivos centrales del grupo y aclarar lo distintivo de su identidad.

Estatus A cada uno de los miembros y a los grupos en general se les confiere determinado prestigio. La jerarqua o posicin social relativa a los miembros es la esencia del estatus. Como hemos visto, el estatus puede dividirse en formal e informal. El estatus es funcional: refuerza las funciones, proporciona estabilidad y un sentimiento de identificacin al recordar al grupo sus valores. Estas conclusiones son tpicas de la tendencia que tienen las personas de estatus ms elevado de esperar influir en otros, ms que dejar influir por ellos.

El estatus afecta las comunicaciones: desde la forma de dirigir la palabra hasta el objeto preferido de comunicacin. Los miembros de estatus elevado del grupo son los objetivos y receptores de la comunicacin. Tambin se les percibe como ms inteligentes, aunque lo nico que tengan sea confianza es s mismos y firmeza. Estructura de comunicacin Los grupos estn estructurados de diferentes formas. La mayora tienen una estructura explcita (e implcita) clara. Existen diferentes mtodos sencillos que pueden utilizarse para determinar la estructura efectiva o de preferencias del grupo. Tal vez la estructura de comunicacin de un grupo sea ms interesante. Ayuda a identificar quien puede y efectivamente se comunica con quin, tanto en el plano oficial como no oficial. Como siempre sucede, en muchas ocasiones se sacrifican la rapidez, la precisin y la participacin en las actividades. En suma, las redes centralizadas (por ejemplo, la rueda) son superiores en actividades sencillas y las redes descentralizadas (crculo, completamente vinculado) parecen superiores en tareas complejas. La organizaciones que optan por oficinas generales totalmente a cargo de sus operaciones prefieren las ruedas. Por otra parte, los crculos son ms democrticos, pero suelen ser muy lentos. Es evidente que la rueda permite identificar al lder del grupo. Slo el lder se siente satisfecho en este modelo, e incluso su satisfaccin puede ser efmera si el grupo desempea alguna actividad compleja. El modelo de la Y es muy parecido a la rueda. El modelo de comunicacin de cadena resulta cuando los miembros del grupo solamente se comunican con algunas personas en el grupo, los modelos de cadena tienden a funcionar moderadamente bien en problemas simples y complejos. El modelo de crculo es muy parecido al de cadena. Con el modelo de todos los canales, todos en el grupo pueden hablar entre s y, a la larga, as lo hacen. Por otra parte, si la actividad es simple, el desempeo de un grupo en que aplica el modelo de todos los canales slo ser moderado. Como el tiempo es un recurso valioso, tal vez sea mejor aplicar el modelo de rueda para la realizacin de tareas

simples, a menos que se pretenda desarrollar personal para la eficacia en el largo plazo. Caractersticas de un grupo efectivo de trabajo Cules son las caractersticas de un grupo efectivo de trabajo? Si se conocieran las caractersticas que los distinguen, se podran hacer planes al respecto. 1. Los miembros estn capacitados para desempear diferentes funciones y cargos. 2. Los miembros del grupo se sienten atrados hacia l. 3. Los miembros y lderes se tienen mucha confianza mutua. 4. Cuanto ms importante parezca un valor al grupo, mayores sern las probabilidades de que sus miembros lo acepten. 5. Toda la interaccin, resolucin de problemas y toma de decisiones del grupo ocurre en una atmsfera de apoyo. 6. El grupo se siente deseoso de ayudar a cada uno de sus miembros a desarrollar todo su potencial. 7. El lder y los miembros creen que todos pueden lograr lo imposible. 8. La atmsfera de apoyo de los grupos muy efectivos estimula la creatividad. 9. Existe gran motivacin en el grupo para aplicar el proceso de comunicacin. 10. As como existe una marcada motivacin para comunicarse, se observa una profunda motivacin para recibir comunicacin. 11. En los grupos sumamente efectivos, es muy fuerte la motivacin. 12. La capacidad de los miembros como grupo para influirse entre s contribuye a la flexibilidad y adaptabilidad del grupo. 13. Los lderes de grupos sumamente efectivos son seleccionados de manera cuidadosa. Esta larga lista origina algunas preguntas, la ms importante de las cuales tiene que ver con las evidencias disponibles para cada una de ellas. En realidad, es difcil estar en desacuerdo con muchos de los puntos, tomando en cuenta su nivel de generalidad y claridad. Un comit de tica, la tripulacin de un avin y un equipo de expertos son grupos de trabajo, aunque tal vez sus criterios sobre la eficacia varen sensiblemente. McGregor (1960) famoso por su teora X y teora Y, tambin elabor una lista con la que se puede hacer una comparacin interesante. 1. La atmsfera tiende a ser informal, cmoda, relajada. 2. Los miembros entienden y aceptan bien las tareas o los objetivos del grupo. 3. Los miembros del grupo se escuchan entre s. 4. Hay desacuerdos. 5. Casi todas las decisiones se toman con base en una especie de consenso.

6. Las crticas son frecuentes, francas y relativamente cmodas. 7. La gente es libre de expresar sus sentimientos e ideas, tanto en relacin con el problema como con el funcionamiento del grupo. 8. Cuando se emprende alguna accin, se establecen y aceptan tareas especficas. 9. El jefe del grupo no lo domina ni el grupo se somete indebidamente a l. 10. El grupo es consciente de sus propias operaciones. Con frecuencia, dejar de analizar lo bien que est haciendo las cosas o lo que pueda estar interfiriendo sus operaciones. En gran medida, la eficacia est determinada por una combinacin de factores que deben adecuarse y adaptarse durante todo el tiempo. Lo fundamental es que debe existir una relacin adecuada entre esas variables, que es inevitablemente dinmica. Aunque casi siempre la falta de adecuacin se relaciona con la ineficacia y la inteligencia del grupo, la adecuacin en s no es suficiente para que la eficacia est garantizada. Es necesaria, pero no suficiente. Diversidad de los grupos Los grupos heterogneos, considerados en trminos de cultura, gnero, experiencia, etc., son ms o menos eficientes que los grupos homogneos? En realidad, se requieren ms habilidades administrativas para dirigir grupos culturalmente diferentes. Es importante reconocer y encomiar la diversidad de manera explcita. Es indispensable fomentar el respeto mutuo y, como sucede con todos los equipos, proporcionar retroalimentacin regular, precisa y constructiva. En trminos generales, todo parece indicar que los grupos heterogneos tienen ventajas y desventajas evidentes. No existe una respuesta sencilla para todos los grupos. Adems, la dinmica grupal significa que todos deben realizar numerosos procesos de manera simultnea. Segn Hosking Morley (1991), para descubrir el potencial de un grupo debe haber un diseo total. En un nivel decisivo, todas las facetas de una empresa deben interactuar con las actividades del diseo fundamental. Adems, los grupos requieren normas y procedimientos operativos normales que faciliten el pensamiento objetivo activo. Todos los grupos deben interrelacionarse con el resto de la organizacin. Los lderes de los grupos, especialmente de los grupos heterogneos, deben asumir una responsabilidad especial para asegurarse de que el proceso grupal sea sano.

Cmo es que los grupos influyen en el desempeo de las tareas? Steiner (1976) sostiene que slo se podra responder esta pregunta si pudieran clasificarse las tareas que realizan los grupos. La pregunta es si las tareas pueden desglosarse en subcomponentes (es decir, si son divisibles) o si son inadecuadas (es decir, si son unitarias). La pregunta abunda sobre lo que es ms importante, la cantidad o la calidad. La pregunta tiene que ver con la forma en que la participacin de los individuos se relaciona con el producto del grupo. En las actividades compensatorias, el producto del grupo es el promedio de los juicios individuales. En las actividades disyuntivas, los grupos pueden corregir los errores y hacer a un lado las sugerencias incorrectas. En la clasificacin que hace Steiner de las actividades es posible verificar el desempeo de los grupos que trabajan en diferentes tareas. Tal vez el trabajo de este autor no ha recibido la atencin que merece. Sugiere diversas hiptesis verificables sobre cundo se debe tratar de trabajar en grupos y cundo no. Individuos, equipos y xito ocupacional Los equipos se encargan de tomar la mayora de las decisiones importantes en las empresas. Se considera que la integracin de equipos es un aspecto fundamental del comportamiento ocupacional, ya que los equipos recurren a una amplia variedad de experiencias y habilidades. El concepto de equipo busca reducir la enajenacin laboral en ambientes demasiado reglamentados. Por otra parte, la camaradera y la posibilidad de participar fomentan la lealtad y el orgullo por el trabajo realizado. Hay una abundante bibliografa acerca de si los equipos generan mejores ideas y soluciones, tanto en trminos cualitativos como cuantitativos, que las personas que trabajan solas. En esencia, parece que son dos los factores relevantes para saber si demasiados cocineros echan a perder el caldo o si muchas manos aligeran el trabajo. Existe una escasez sorprendente de estudios psicolgicos y sociolgicos centrados en las reacciones ante las diferencias individuales o las preferencias de funciones en los equipos. Son muy pocas las pruebas que tratan de determinar la forma en que por lo general se comportan los individuos en los equipos de trabajo. Abunda la bibliografa de la formacin de equipos, la manera en que funcionan y las consecuencias de su integracin. Al parecer hay pocas evidencias empricas para sustentar las distintas teoras en esta rea. Por lo menos se presentan dos problemas fundamentales que han contribuido a esta situacin lamentable. El primero de ellos es la terrible dificultad para medir variables de productividad importantes, ecolgicamente vlidas y confiables. En segundo lugar, y quizs igual

de importante, es la falta de pruebas psicomtricamente vlidos en torno a la forma en que se comportan las personas en los equipos. Una investigacin en la que se trata de analizar, muy especfica, las propiedades psicomtricas de este tipo de pruebas es el inventario de auto percepcin de los equipos, de Belbin (BTRSP, por sus siglas en ingls; IAEB). Sin embargo, esta prueba no es la nica que trata de evaluar el comportamiento en las funciones en los equipos. McCann y Margerison (1989) han adoptado de igual manera una evaluacin para las funciones en los equipos, que tambin tiene ocho tipos: explorador y promotor; asesor y desarrollador; impulsador y organizador; terminador y productor; verificador e inspector; defensor y sustentador; redactor y asesor; creador e innovador. No slo incluye normas, sino tambin hay pruebas de confiabilidad interna y validez concurrente. Irnicamente, no ofrece evidencias en el sentido de que cierta combinacin de tipos de equipos sea ms efectiva que alguna en particular. El inventario de auto percepcin, de Belbin (1981) (IAB; BSPI, por sus siglas en ingls) fue incluido por primera vez en su popular libro Managemet teams. Se refiere a la teora que sugiere ocho tipos muy diferentes de funciones de equipo. Se ofrece escasa evidencia de las propiedades psicomtricas de la prueba. El cuestionario BSPI es poco comn y problemtico por diferentes razones. En primer lugar, se trata de una prueba impositiva (de eleccin forzada). Johnson et al (1988: 154) se refirieron a cinco inconvenientes de este tipo de pruebas impositivas: No se puede utilizar para comparar a los individuos. Las correlaciones entre escalas de eleccin forzada. La confiabilidad de las pruebas de eleccin forzada exagera, a veces de manera considerable, la confiabilidad real de las escalas. Otras validaciones de las pruebas de eleccin forzada sobrestiman su utilidad. Las medias, desviaciones estndar y correlaciones derivadas de las escalas de las pruebas de eleccin forzada no son independientes. Un segundo problema de la prueba de BSPI tiene que ver con la forma en que se formulan las preguntas. Un tercer problema con el hecho de que la prueba carece de fundamentos tericos. Como explica en su libro, belbin (1981) aplico pruebas psicomtricamente validadas como el 16PF Y la EPI, pero no desarrollo su tipologa con base en mtodos tericamente deductivos, sino por medio de observacin e inductivos. A pesar de la falta de evidencia psicomtricas para esta prueba, belbin obtuvo algunas conclusiones interesantes que se deben repetir. Los equipos que destacan tiene una amplia gama de habilidades, incluidos, en particular, un terminador (para acabar el trabajo) y un trabajador de la compaa

(para organizar al equipo). Otra caracterstica de los equipos excelentes es que sus miembros con frecuencia tienen funciones de equipo para las que son mas idneos; es decir, es decir desempean funciones que se ajustan mejor a sus caractersticas y habilidades personales. Los equipos excelentes detectan sus propias fallas y hacen algo al respecto compensando las debilidades en sus funciones, un equipo excelente tambin es sensible a la competencia por determinadas funciones. Un aspecto fundamental de la teora de este experto es que los equipos de xito tienen cubiertas todas las funciones (es decir, son heterogneos), mientras que los equipos con menos xito tienen miembros que no deciden desarrollar alguna funcin en especial (es decir, son homogneos).

Ventajas y desventajas del trabajo en grupo

A los psiclogos sociales les preocupa la forma en que la presencia real o imaginaria de otros influyen en la actitud, los comportamientos y las emociones de los individuos. Como tales, les ha fascinado lo que sucede cuando los seres humanos trabajan juntos. Estos psiclogos han observado y descrito los procesos directamente relevantes para el trabajo grupal. Solo se hablara de dos de ellos.

Facilitacin
En uno de los primeros experimentos psiclogos publicados,Triplett (1898) llego a la conclusin de que los ciclistas competitivos corran mucho ms rpido cuando competan contra otros ciclistas, que cuando lo hacan contra el reloj. Las primeras investigaciones confirmaron que la presencia de compaeros y de un pblico, o ambas cosas, mejoraba el rendimiento. A este proceso se le denomino facilitacin social. Sin embargo, algunos investigadores que trabajaban en este campo observaron el efecto contrario, es decir , la inhibicin social en presencia de otros.

Descripcin de las ocho funciones de los equipos clave.

1. Lderes de equipo a) Presidente b) Formador 2. Pensadores creativos a) Planta b) Vigilante evaluador. 3. Negociadores a) Investigadores de recursos b) Trabajador en equipo 4. Trabajadores de la compaa. a) Trabajadores de la compaa b) Terminador, Acabador final

Por tanto, se puede predecir que al ser observado en una tarea en la que la persona es buena mejora su desempeo. Hay razones que pueden incrementar la excitacin: 1. Aprensin de las evaluaciones. Es el temor que provoca la evaluacin por parte de otros, especialmente si son expertos. Henchy y Glass (1968) asignaron sujetos a una de cuatro condicione: solo, expertos juntos no expertos juntos registrado solo. 2. Conflicto de distraccin. Es provocado por el conflicto derivados de la atencin tanto a la tarea como alas personas que observan. Algunas personas hay argumentado que el simple hecho de estar con otros aumenta la sinergia. No obstante los grupos organizacionales tienen que existir debido a que no es factible que las personas hagan el trabajo por su cuenta. Las tareas requieren especialistas de diferentes partes de las empresas.

Pereza Social
Cuando las personas trabajan juntas en actividades aditivas (paleando nieve, llenando sobres electorales,etc) lo hacen con menos eficiencia que si hubieran trabajado solas. Este proceso puede atribuirse al efecto social de cualquier grupo que se divide de manera aproxima mente equitativa entre sus miembros. Por consiguiente cuanto

ms grande sea el grupo menor ser el efecto en cada uno de los miembros. La responsabilidad es difusa y los miembros siente (literalmente) menos responsable de tirar de su peso. Tomando en cuenta que la pereza social es un problema, Baron y Greenberg (1992) han estudiado las formas de superarlo. Hay que hacer identificables a los trabajadores. El trabajo debe de ser mas participativo Es necesario recompensar a los individuos por sus aportaciones a su grupo. Amenaza de sanciones.

Las posibles ganancias del proceso observadas en los grupos son las siguientes.
Facilitacin social Incremento en conocimientos, habilidades y esfuerzos Diversidad de puntos de vista. Presiones del grupo para apegarse a las normas.

Desafortunadamente, cada una de las posibles ventajas anteriores puede ser una fuente de perdida de proceso: Interferencia y pereza social No utilizar informacin y las habilidades disponibles. La diversidad de opiniones puede provocar conflictos Pensamiento grupal

Comportamiento Intergrupal
Las relaciones intergrupales se refieren a la relacin entre grupos, mientras que las intragrupales tienen que ver con las relaciones dentro de los grupos. Las primeras pueden clasificarse por modelos de cooperacin, competencia o conflicto. Algunos autores consideran que el conflicto es inevitable; otros difieren en esta apreciacin. Adems, con frecuencia ocurre el mismo nmero de conflictos tanto dentro de los grupos como entre ellos. Los grupos pueden ejercer efectos significativos en sus miembros.

Algunas de las causas ms importantes de los conflictos son las siguientes: Tareas mutuamente dependientes. Desequilibrio en la dependencia de tareas Criterios de desempeo Variaciones del ambiente Dependencia de recursos

Hay diversas soluciones al problema de los conflictos entre los grupos. Entre ellas est el promedio de los puntos de vista, compromiso, donde los grupos ceden en algo para lograr la armona, o integracin, cuando se encuentra una nueva forma de llevar a cabo una actividad. La teora de Zimbardo (1969) acerca de la desindividualizacin sugiere que pertenecer a un grupo grande permite a las personas mantenerse en el anonimato y disminuye la responsabilidad personal por las consecuencias de sus acciones. Aunque Zimbardo crea que este comportamiento desinhibido podra adoptar formas favorables a la sociedad, lo esencial de esta teora es que sugiere qu el comportamiento de la gente degenerar en ambientes de grupo. Sin embargo, se debe destacar que el carcter annimo no siempre provoca comportamientos sociales desagradables. En realidad, algunas actividades de multitud llevan a un incremento en el sentido de la identidad personal. en qu medida el comportamiento de la gente en los grupos es una funcin de su personalidad o de las fuerzas del grupo? Este tema ha suscitado acalorados debates. A quienes explocan los perjuicios, la intolerancia y la dicriminacin en trminos de rasgos de personalidad se les ha reprochado pasar por alto los factores socioculturales. El enfoque de la personalidad o las diferencias individuales reduce al mnimo las diferencias entre el comportamiento en grupos y el comportamiento del individuo solo, porque se considera que el comportamiento social bsicamente lo determinan los rasgos personales. Quienes estn en contra de las escuelas de la personalidad o las relaciones sociales se inclinan por la uniformidad generalizada del comportamiento dentro de los grupos y entre ellos (Brown, 1988).

Comportamiento interpersonal significa actuar como un individuo con algunas caractersticas idiosincrsicas y una serie de relaciones personales peculiares con otrospor otra parte comportamiento intergrupal quiere decir actuar como miembro de un grupo Lo que propona Tajfel era que se poda decir que cualquier secuencia de comportamiento social entraba en un continuo definido por dos extremos del comportamiento interpersonal e intergrupal. Dnde se ubica, dependende de tres factores. El primero de ellos era la claridad con que podan identificarse las distintas categoras sociales. El segundo era el grado de variabilidad o uniformidad del comportamiento o las actitudes en cada grupo. El tercer factor era en qu medida el trato, o la actitud de una persona hacia los dems es idiosincrsica o uniforme y predecible. Por tanto, las teoras del comportamiento intergrupal se centran en variables que tienen que ver con las relaciones de las personas como miembros de grupos, y no como individuos. Las actividades y los comportamientos de los miembros de los grupos hacia otros grupos reflejan los intereses grupales. A menudo pueden aminorarse los conflictos intergrupales en el trabajo si se tienen objetivos supremos (como la supervivencia de la empresa). En un intento para facilitar mejores relaciones entre individuos, las investigaciones del comportamiento intergrupal han estudiado la hiptesis del contacto. Esta hiptesis sugiere que, en las condiciones adecuadas, el contacto entre miembros de diferentes grupos disminuye los prejuicios y la hostilidad intergrupal. Todos los tericos concuerdan en una cosa: por s mismo y sin cooperacin para el logro de objetivos comunes, el contacto entre grupos no reducir, y es posible que hasta exacerbe, los prejuicios. Muchas veces, los prejuicios contra grupos externos (otros grupos) son una funcin de la necesidad que tiene la gente de hacer distinciones por categoras. El bien conocido fenmeno de los estereotipos se relacionan muy estrechamente con el proceso de clasificacin denominado formacin de estereotipos. Esta es ua cualidad de todos los miembros de una categora de distintos rasgos y caractersticas que integran l estereotipo.

Otro fenmeno que se asociaba con la clasificacin es una mayor percepcin de la homogeneidad en los grupos: a os miembros del mismo grupo se les considera muy parecidos entre s, lo que acenta a las diferencias entre las categoras. Por lo general a los grupos externos se les considera ms homogneos que los grupos internos (el grupo al que no pertenece). ellos todos son iguales (homogneos), pero nosotros somos muy diferentes (heterogneos). Evaluamos la importancia o el prestigio de nuestro grupo por medio de comparaciones sociales, pero, como todos buscamos una identidad positiva y una elevada autoestima, se observa una marcada tendencia a evaluar positivamente al grupo interno, quiz mediante la devaluacin de los grupos externos. sta es la esencia de la teora de la identidad social (Tajfel, 1978). Pero, qu sucede si se pertenece a un grupo de estatus bajo? La teora de la identidad social sugiere que, debido a que se le asocia con la baja autoestima, las personas tararan de cambiarlo. Brown (1988) sugiere que existen estrategias individuales y colectivas para abordar este problema. En primer lugar, se puede abandonar el grupo, otra forma es cambiar al grupo de comparacin, en tercer lugar, confrontar directamente la superioridad del grupo dominante exigiendo un cabio organizacional, social o econmico. Respuestas a la identidad social negativa Propsito Mtodo Resultados posibles Finalmente, el concepto de privacin relativa (Runciman, 1966) es relevante cuando se consideran las comparaciones intergrupales. Esta situacin se presenta cuando se cree que se recibe menos de los que segn, se cree, se tiene derecho. A veces estas comparaciones se hacen de manera individual (egostas) y otras, por grupo (de manera fraterna), pero casi siempre provocan inquietud y desorden. Por consiguiente, la pertenencia a los grupos de trabajo tiene importantes consecuencias sobre la identidad, estereotipos y deseo de cooperar o compartir de los trabajadores. 11) Conclusiones La mayora de las personas trabajan en grupos o equipos, los cuales integran departamentos o secciones. Entender los procesos grupales puede ayudar

significativamente en la administracin de los equipos. Por lo regular, los grupos siguen un modelo en su evolucin, conocido como formacin, normalizacin, conmocin, desempeo y luto. Es posible describir y diferenciar a todos los grupos (de trabajo) tomando en cuanta caractersticas diferentes: tamao, cohesin, funciones, normas, estatus, estructura de comunicacin, etc. Lo que los gerentes desean es cules son las caractersticas de un grupo efectivo de trabajo. Muchas de estas caractersticas son de sentido comn, en tanto que a menudo existen ejemplos de grupos poco probables o equipos que obtienen resultados espectacularmente favorables. Una pregunta interesante hoy es si la diversidad de los grupos resulta favorable o desfavorable o desfavorable. Como en muchos otros aspectos del trabajo esta pregunta aparentemente sencilla no tiene una respuesta fcil. Las investigaciones muestran que los grupos de trabajo requieren lderes de equipo, pensadores creativos, negociadores y trabajadores. La bibliografa sobre psicologa social ha de dar respuesta a la pregunta fundamental y decisiva respecto de las ventajas y desventajas de trabajar en equipo. Efectivamente, los grupos crean sinergia, pero sta por s misma puede tener efectos contradictorios. Asimismo, muchas personas aprovechan las oportunidades que proporciona el trabajo en equipo para eludir hacer muchas cosas: es decir, dedicarse a la pereza social. Para evitar este problema muy comn en los comits y otros grupos de trabajo, algunas organizaciones deliberadamente establecen reglas que inhiben la pereza social. Finalmente, aunque la mayora de los psiclogos empresariales se centran en el comportamiento dentro de los grupos, es igualmente importante enfocarse en el comportamiento entre ellos. El estudio del comportamiento entre grupos sugiere la probabilidad de que algunas situaciones generan conflictos de grupo. Adems, todo parece indicar que los grupos tienen fuerzas significativas que favorecen a sus miembros y van en contra de los ajenos al mismo. Pero precisamente porque los grupos dan una identidad a las personas en trminos de su pertenencia, pueden tener tal efecto sobre las personas. Una perspectiva de investigacin

Cmo reducir el conflicto intergrupal Cuando en una organizacin se suscita un choque entre departamentos o secciones, los gerentes esperan aminorar los conflictos. Durante casi 40 aos, los psiclogos han investigado la hiptesis del contacto, la cual es su forma inicial simplemente estableca que la asociacin con personas de un grupo rechazado lleva a la aceptacin y el respeto por ese grupo. Pero incluso Allport en su comentario clsico reconoci que no es un caso sencillo (1979, 261). Posiblemente su contribucin ms importante en estas primeras etapas fue la clasificacin de los factores relevantes que en la actualidad, ms de 30 aos despus, sigue siendo igualmente sorprendente y til (ibid., 262-263). Otros expertos se abocaron al estudio de este tema Cook (1978) plantea que se observarn actitudes menos denigrantes por parte de sujetos ajenos al grupo cuando los individuos tengan contacto personal con los integrantes de un grupo al que rechazan. Dimensiones del contacto Aspectos cuantitativos del contacto Aspectos del estatus respecto al contacto Aspectos de las funciones respecto al contacto Atmsfera social en torno del contacto Personalidad de los individuos que tienen el contacto reas de contacto Tal vez el trabajo ms conocido en esta rea sea el de Amir (1976), a quien le interesaba especialmente disminuir el racismo. El quid del anlisis concienzudo de Amir se aprecia en su resumen de algunas de las condiciones favorables que tienden a disminuir los prejuicios y algunas de las condiciones desfavorables que suelen fortalecerlos. Sin embargo, Hewstone y Brown (1978) estiman que le contacto no es suficiente. Consideran que la hiptesis del contacto supone que la ignorancia provoca los prejuicios, lo cual no siempre es cierto. Sostienen que, adems del contacto, dos grupos necesitan objetivos compartidos y superiores y motivos reales apar cooperar (ms que competir), y maneras de agrupar o clasificar a las personas que transcienden las viejas categoras de grupos internos y externos.

Muchos gerentes de alto nivel dedican bastante tiempo y esfuerzo a tratar de reducir los conflictos, prejuicios y la competencia destructiva e incremetar la cooperacin. Una perspectiva transcultural Muchos observadores han comentado sobre la manera en que el colectivismo de muchos pases orientales afecta de modo muy diferente los procesos de grupo relacionados con el trabajo en comparacin con el individualismo en Occidente. Por tanto, a diferencia de los occidentales, muchos asiticos hacen esfuerzos especiales por integrarse a grupos que consideran muy importantes occidentales. Las siguientes son caractersticas tpicas de los grupos asiticos, que pueden compararse con las prcticas de grupo de trabajo en Europa: 1. Parentesco 2. Apego a las normas del grupo 3. Funciones menos claramente definidas 4. nfasis en la armona. Al parecer, los ciudadanos del sureste asitico dedican ms tiempo a actividades socioemocionales (como almorzar juntos) que los occidentales. Una perspectiva de recursos humanos Uno de los modelos de grupos que ha superado la prueba del tiempo se conoce como modelo Tavistock, que desarroll el psiclogo britnico Bion (1961). Tiene diferentes premisas. Cuando el conjunto se convierte en grupo, este se comporta como un sistema, una entidad que, en ciertos sentidos, es mayor que la suma de sus partes, y su objetivo principal es la supervivencia. Valorar al grupo en su conjunto exige un cambio de percepcin por parte del observador. En trminos gestalt (configuracin unificada cuyas propiedades no pueden obtenerse de sus partes), el grupo es lo ms importante y los individuos pasan a segundo plano. Segn Bion, al igual que los sueos, los grupos tienen un aspecto evidente manifiesto y un aspecto lentamente no evidente. El primero es el grupo de trabajo, donde los miembros buscan conscientemente lograr un objetivo acordado y trabajan por la conclusin de la tarea. Recurren a su pensamiento racional y combinan sus habilidades para resolver problemas y tomar decisiones.

Los programas ocultos combinados de sus miembros constituyen el aspecto latente de la vida del grupo, la premisa bsica del grupo. El grupo de trabajo deja de centrarse en s mismo y lo hace en la tarea; el grupo de premisa bsica se enfoca hacia adentro, hacia adentro, hacia la fantasa y una realidad ms primitiva. Bion identifica tres tipos distintos de premisas bsicas: dependencia, pelea o huida y alianza. Turquet (1974) agreg una cuarta: singularidad. Dependencia El enfoque esencial de este nivel de funcionamiento del grupo consistente en lograr seguridad y proteccin de parte de un individuo, ya sea el lder designado o un miembro que asume esta funcin. El grupo se comporta como si fuera estpido, incompetente o psictico, con la esperanza de que un poderoso lder divino lo rescate de su impotencia, lo instruya y gue hacia la conclusin de la tarea. La funcin de dependencia en muchas ocasiones sirve como estmulo para un lder carismtico que ejerce su autoridad mediante caractersticas personales sobresalientes. Lucha o huida En este tipo de funcionamiento, el grupo percibe su supervivencia como dependiente de la lucha (agresin activa, bsqueda de chivos expiatorios o ataques fsicos) o desistimiento de la tarea (retiro, pasividad, evitacin y recuerdo de la historia). En la funcin de pelea, generalmente el liderazgo se confiere a un individuo que minimiza la importancia de la tarea y permite el alejamiento del momento presente. Alianza Los fenmenos de alianza incluyen la unin entre dos individuos que expresan el cario y afecto que llevan a la intimidad y la cercana. La pareja no necesariamente debe estar formada por un hombre y una mujer. Cuando el grupo asume modalidad de funcionamiento, percibe que su supervivencia depende de la reproduccin; es decir, como por arte de magia, nacer un mesas que salvara al grupo y lo ayudar a terminar su tarea.

Singularidad Descrito por Turquet (1974, 357), este nivel de funcionamiento ocurre cuando los miembros tratan de formar una unin poderosa, dejar el yo por la participacin pasiva y, en consecuencia, sentir la vida, bienestar e integridad. Los lideres que ofrecen una filosofa de vida o mtodos para alcanzar niveles ms elevados de conciencia se vuelven atractivos para el grupo en este tipo de funcionamiento de premisa bsica. La vida de premisa bsica de cualquier grupo nunca acaba ni es imperativo que ste elimine caractersticas de la premisa bsica. Por tanto la iglesia trata de satisfacer necesidades de dependencia; en el ejrcito y la industria se recurre a la motivacin de lucha o la huida. Todo parece indicar que el inters por el misticismo y la conciencia csmica es una expresin de la premisa bsica de la singularidad. El mtodo Tavistock se aplica en muchas situaciones de grupo. Bsicamente pensando para ensear dinmica grupal y aumentar la conciencia de los fenmenos grupales, este mtodo se aplica de manera formal en conferencias de relaciones de grupo. Los objetivos de estas conferencias tienden a ser el estudio de las formas en que los dems confieren la autoridad a los lderes. No se hace ningn intento por prescribir especficamente lo que se debe aprender, las conferencias permiten la asesora de por lo menos un miembro de personal de apoyo para facilitar esa tarea. Los consultores slo asesoran a un grupo, o a sus miembros por separado, y nicamente dentro de los lmites de tiempo prescritos. La funcin de los consultores suele ser causa de gran consternacin entre los miembros, lo cual es deliberado, con el afn de ayudarlos a perseguir la tarea del acontecimiento en el cual estn involucrados. Por consiguiente, se enfrenta al grupo centrndose en el comportamiento del mismo. Esto se hace mediante la descripcin, la observacin de procesos, el desarrollo temtico y otras intervenciones, algunas de las cuales estn pensadas para hacer que el grupo cobre conciencia de lo que ocurre.

Inevitablemente, los miembros del grupo proyectan al personal de apoyo sus fantasas, temores y dudas acerca de la autoridad y el poder. El anlisis de estas proyecciones puede traducirse en avances considerables en el aprendizaje, pero la funcin del consultor s difcil. El apego estricto al mismo es la caracterstica distintiva del mtodo Tavistock.