UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

PROPOSTA DE UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PREPARAO DE UM MODELO GERAL DE ESTRUTURA DE MUDANA PARA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DA QUALIDADE BASEADO NA NORMA ISO SRIE 9000

Ivonir Petrarca dos Santos

Porto Alegre, 2001

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA

PROPOSTA DE UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PREPARAO DE UM MODELO GERAL DE ESTRUTURA DE MUDANA PARA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DA QUALIDADE BASEADO NA NORMA ISO SRIE 9000

Ivonir Petrarca dos Santos Orientador: Prof. Flvio S. Fogliatto, Ph.D Banca Examinadora: Prof. Dr. Jos Luiz Duarte Ribeiro Prof. Dr. Paulo Barcellos Prof. Paulo Ghinato, Ph.D

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia apresentado ao Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia - modalidade Profissionalizante nfase em Engenharia de Produo

Porto Alegre, 2001

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo de mestre em ENGENHARIA e aprovado em sua forma final pelo orientador e pelo coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

________________________________________ Prof. Flvio S. Fogliatto Ph.D Universidade Federal do Rio Grande do Sul Orientador Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul ________________________________________ Profa. Helena Beatriz Cybis Coordenadora Mestrado Profissionalizante em Engenharia Escola de Engenharia Universidade Federal do Rio Grande do Sul

BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. Jos Luiz Duarte Ribeiro PPGEP/UFRGS Prof. Dr. Paulo Barcellos PPGEP/UFRGS Prof. Paulo Ghinato, Ph.D PPGEQ/UFPE

A minha esposa, filho e a dois grandes amigos, meus pais.

AGRADECIMENTOS Agradeo aqueles que me orientaram no caminho at aqui e que me estimularam a caminhar em frente, na busca do crescimento. Deus que tem sido a minha fora, refgio e que sempre me sustenta. minha esposa, por seu carinho, estmulo, apoio e compreenso. meu filho, pela pacincia, amizade, apoio, ajuda com a reviso e formatao. Ao professor Flavio S. Fogliatto pela orientao recebida, pelo apoio, pacincia e incentivo durante o desenvolvimento da dissertao.

NDICE LISTA DE TABELAS ............................................................................................................. V LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................VI RESUMO... ...........................................................................................................................VII ABSTRACT ........................................................................................................................ VIII 1 INTRODUO ..................................................................................................................... 1 1.1 OBJETIVO DO TRABALHO......................................................................................... 4 1.1.1 Objetivo Principal.................................................................................................. 4 1.1.2 Objetivos especficos ............................................................................................. 4 1.2 DELIMITAES DO TRABALHO .............................................................................. 4 1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 5 1.4 MTODO DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO............................................ 6 1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO............................................................................... 7 2 A EVOLUO DOS MODELOS NORMATIVOS E A ISO 9000 .................................. 8 2.1 EVOLUO DOS MODELOS NORMATIVOS .......................................................... 8 2.2 AS NORMAS ISO SRIE 9000.................................................................................... 12 2.2.1 Objetivos e aplicaes das normas ISO Srie 9000............................................. 12 2.2.2 O significado das normas ISO 9000 para a organizao ..................................... 13 2.2.3 Aspectos legais .................................................................................................... 14 2.2.4 Mudanas no ambiente regulador........................................................................ 15 2.2.5 Gerenciamento e produtividade........................................................................... 16 2.3 A FAMLIA ISO PARA AS NORMAS DA QUALIDADE ........................................ 17 2.3.1 Seleo das normas da Srie ISO 9000 ............................................................... 17 2.4 REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE REFERENTES NORMA ISO 9001 ............................................................................................................................ 22 2.4.1 Responsabilidade da administrao ..................................................................... 24 2.4.2 Sistema da Qualidade .......................................................................................... 25 2.4.3 Anlise crtica de contrato ................................................................................... 26 2.4.4 Controle de projeto .............................................................................................. 27 2.4.5 Controle de documentos e dados ......................................................................... 29 2.4.6 Aquisio ............................................................................................................. 30 2.4.7 Controle de produto fornecido pelo cliente ......................................................... 31 2.4.8 Identificao e rastreabilidade do produto........................................................... 32 2.4.9 Controle de processo............................................................................................ 33 2.4.10 Inspeo e ensaios.............................................................................................. 35 2.4.11 Controle de equipamentos de medio, inspeo e ensaios .............................. 36 2.4.12 Situao da inspeo e ensaios .......................................................................... 37 2.4.13 Controle de produto no conforme .................................................................... 37 2.4.14 Ao corretiva e ao preventiva....................................................................... 38 2.4.15 Manuseio, armazenagem, embalagem, preservao e entrega .......................... 39 2.4.16 Controle de registros da qualidade .................................................................... 40 2.4.17 Auditorias internas da qualidade ....................................................................... 41 2.4.18 Treinamento ....................................................................................................... 42 2.4.19 Servios associados ........................................................................................... 43 2.4.20 Tcnicas estatsticas........................................................................................... 44 iii

2.5 DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DA QUALIDADE45 2.5.1 Planejamento........................................................................................................ 46 2.5.2 Estruturao e divulgao.................................................................................... 46 2.5.3 Formao e treinamento dos grupos de trabalho ................................................. 47 2.5.4 Elaborao de manual da qualidade .................................................................... 47 2.5.5 Elaborao dos documentos de 2o nvel .............................................................. 48 2.5.6 Elaborao dos documentos de 3o nvel .............................................................. 48 2.5.7 Treinamento e implementao............................................................................. 49 2.5.8 Auditorias internas da qualidade ......................................................................... 49 2.5.9 Ao corretiva...................................................................................................... 50 2.5.10 Certificao........................................................................................................ 50 3 CONCEITOS BSICOS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ..................... 53 3.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO............................................................................ 53 3.1.1 Definio do negcio e misso ............................................................................ 55 3.1.2 Anlise do ambiente interno e externo da organizao ....................................... 58 3.1.3 Filosofias.............................................................................................................. 66 3.1.4 Definio de objetivos ......................................................................................... 67 3.1.5 Formulao de estratgias.................................................................................... 69 3.1.6 Avaliao e controle ............................................................................................ 73 4 PROPOSTA DE UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PREPARAO DE UM MODELO GERAL DE ESTRUTURA DE MUDANA PARA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DA QUALIDADE BASEADO NA NORMA ISO SRIE 9000. ............................................................................................................................ 75 4.1 NORMA ISO SRIE 9000 ............................................................................................ 75 4.2 MODELO PROPOSTO................................................................................................. 77 5 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 82 5.1 HISTRICO DA EMPRESA........................................................................................ 82 5.2 IMPLANTAO DO MODELO PROPOSTO ............................................................ 82 5.2.1 Diagnstico .......................................................................................................... 82 5.2.2 Anlise dos resultados ......................................................................................... 85 5.2.3 Fase 1 Concorrentes Nacionais......................................................................... 87 5.2.4 Fase 2 Concorrentes Estrangeiros..................................................................... 87 5.2.5 Fase 3 Metas estratgicas.................................................................................. 88 5.2.6 Fase 4 Metas operacionais ................................................................................ 91 5.2.7 Comentrios Finais .............................................................................................. 91 6 CONCLUSO...................................................................................................................... 93 6.1 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................ 94 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................. 95 ANEXO A - PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL............................................. 98 ANEXO B - GRFICOS SOBRE A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL .. 100 ANEXO C - PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................... 104

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LISTA DE TABELAS Tab. 1 - Empresas certificadas......................................................................................................... 3 Tab. 2 Norma ISO 9000 ............................................................................................................. 17 Tab. 3 - Requisitos presentes nos modelos de garantia da qualidade............................................ 23 Tab. 4 - Cronograma tpico do processo de certificao ............................................................... 46 Tab. 5 - Comparao entre Estratgia e Ttica.............................................................................. 70 Tab. 6 - Resultado absoluto da pesquisa de clima organizacional ................................................ 83 Tab. 7 - Resultado percentual da pesquisa de clima Organizacional ............................................ 84 Tab. 8 - Plano de ao ................................................................................................................... 88 Tab. 9 - GUT - Gravidade/Urgncia/Tendncia............................................................................ 89

LISTA DE FIGURAS Fig. 1 - Planejamento a longo prazo .............................................................................................. 54 Fig. 2 - Planejamento Estratgico.................................................................................................. 54 Fig. 3 - Empresa de alto desempenho............................................................................................ 56 Fig. 4 - Relacionamentos Dinmicos em uma Empresa de Alto Desempenho. ............................ 57 Fig. 5 - Foras que Dirigem a Concorrncia na Indstria ............................................................. 61 Fig. 6 - Matriz Crescimento-Participao do BCG ...................................................................... 72 Fig. 7 - Modelo proposto ............................................................................................................... 78 Fig. 8 Estrutura Organizacional.................................................................................................. 86 Fig. 9 - Estrutura organizacional da empresa ................................................................................ 91

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RESUMO A competitividade do mercado tem levado empresas, pressionadas por concorrentes e com recursos limitados, a tomarem aes imediatas para garantir sua sobrevivncia. Os escassos recursos materiais e humanos disponveis necessitam ser investidos na operacionalizao de estratgias bem planejadas que possam garantir a competitividade no curto, mdio e longo prazos. Um erro no posicionamento estratgico pode comprometer de forma bastante significativa uma organizao. Este trabalho apresenta o estudo de caso efetuado em uma empresa de componentes eletrnicos sobre a proposta de utilizao do Planejamento Estratgico na preparao de um modelo geral de mudana de estrutura para Implantao de um Sistema da Qualidade baseado na Norma ISO Srie 9000. Este estudo serve como alerta aos administradores quanto aos riscos e perdas a que podem estar se expondo quando alocam tempo, capital e pessoas, para somente obter o certificado ISO, sem enfatizar o aprendizado decorrente desta certificao. A implantao de um sistema da qualidade passa a ser visto como uma ferramenta e no s com um conjunto de normas que permitem obter um certificado. O estudo possibilitou a constatao, na prtica, das vrias fases que conduzem uma empresa a introduzir em suas atividades o Sistema da Qualidade.

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ABSTRACT The markets competitivity has made corporations, forced by competitors and with low resources, to immediatly act to assure their survival. The low material resources and human resources available must be used to implement well planned strategies to assure competitivity in the short, mid and long run; any strategic mistake may seriously compromise the performance of corporations. This thesis presents a case study in an electronics parts corporation where Strategic Planning was used to prepare a general change structure model to implement a Quality System based on ISO 9000 series. The case study results should warn managers about the risk that they may be exposing themselves to when using time, money and people, to just get an ISO certification, without any further gains derived from this process. A quality system implementation must be seen as an improvement tool and not only as a set of rules that helps to obtain a certificate.

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1 INTRODUO At o inicio do sculo XVIII, a demanda dos bens manufaturados era suprida por arteses que realizavam todas as atividades do processo, desde o recebimento do pedido at a entrega do produto e assistncia ao cliente. O arteso tinha bom conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes, um feedback confivel do desempenho de seu trabalho e no havia problemas de coordenao das diversas atividades que compunham o processo. Consequentemente, a qualidade dos bens produzidos era elevada; porm, a produtividade era baixa (Juran,1991). A expanso da capacidade produtiva alm da demanda, a recesso mundial gerada pelas guerras, a crise do petrleo, a eliminao das barreiras comerciais e a globalizao da economia tornaram o mercado mais competitivo. Os fabricantes passaram a concorrer em mercados onde consumidores podem optar pelos produtos e servios que melhor satisfaam suas expectativas e necessidades. O mercado de massa passa a ser cada vez mais segmentado, oferecendo bens e servios que atendam as exigncias especificas de pequenos grupos de consumidores. A flexibilidade no mix de produo, o custo e a qualidade dos bens e servios ofertados passaram a ser fatores-chaves na competitividade das organizaes (Corra e Gianesi, 1993). O novo perfil da demanda imps a adoo de mudanas nas organizaes. A necessidade de produzir com baixo custo e servir a mercados pequenos e turbulentos determinou que fossem adotadas novas tecnologias de processo e de gesto capazes de assegurar a competitividade necessria para a sobrevivncia das organizaes. De acordo com Blake e Monton (1992), em decorrncia destes fatos o Japo desenvolveu o Sistema Toyota de Produo e a partir dele os conceitos do Just in time, Total Quality Control - TQC, Kanban, Total Productive Maintinance TPM , clulas de manufatura, Troca rpida de ferramentas e tecnologia de grupo, entre outros. As presses econmicas mundiais provocaram a queda do socialismo e a abertura do mercado na China. Os chamados "tigres asiticos" emergiram no cenrio internacional, representando uma grande ameaa para as indstrias de todo o mundo.

2 Dados da ABNT, CNI e DAMPI (1997) atestam que no Brasil, o desenvolvimento da indstria foi promovido a partir da dcada de 50 pelas polticas de substituio das importaes. O governo criou barreiras para a importao de produtos e empresas puderam se desenvolver em um ambiente protegido de baixa competitividade. Com o estado endividado e representando uma fatia importante do mercado global, o governo brasileiro foi pressionado a eliminar as barreiras de proteo do mercado nacional. No inicio da dcada de 90, com o intuito de promover o fortalecimento da indstria, o governo brasileiro referendou o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBPQ. Este programa destinado a promover a qualidade e a produtividade no pas e, pelo seu carter mobilizador, influenciou, de forma associada presso competitiva derivada da insero internacional, as estratgias empresariais de ajuste s novas condies da economia, iniciando o processo de abertura e expondo gradativamente as empresas aos concorrentes internacionais. As empresas brasileiras que atuam no mercado interno e externo, enfrentam concorrentes de diversos pases, cujas indstrias atuam em ambientes bastante diferenciados. A diferena na competitividade das indstrias provocada, dentre outros fatores, pelo desenvolvimento social, as polticas governamentais, o nvel de desenvolvimento tecnolgico, as condies infra-estruturais e o grau de desenvolvimento da prpria indstria, sendo que estes fatores variam de um pas para outro. No sentido de garantir a sobrevivncia das organizaes neste mercado altamente supressor, os empresrios brasileiros vm atuando de forma decisiva no sentido de recuperar o nvel de competitividade das suas organizaes. Estes empresrios vm utilizando vrios programas, tcnicas e mtodos voltados para o aumento da qualidade e produtividade. Apesar disto, de um modo geral, a indstria est ainda despreparada para enfrentar a concorrncia mundial. Vrios programas, tcnicas e mtodos de gesto vm sendo colocados em prtica. Dentre eles, as normas da srie ISO 9000 vm se destacando e conquistando um espao relevante no cenrio da indstria nacional, como pode ser verificado na Tabela 1. Os dados publicados pelo informativo do Comit Brasileiro da Qualidade - CB-25 demonstram que as normas da srie ISO 9000 vm sendo, cada vez mais, selecionadas por empresas nacionais na busca da competitividade (ABNT CB 25).

Tab. 1 - Empresas certificadas Fonte CB 25 Comit Brasileiro da Qualidade - ABNT

So Paulo Minas Gerais Rio de Janeiro Rio Grande do Sul Paran Santa Catarina Amazonas Bahia Esprito Santo Pernambuco Cear Distrito Federal Gois Par Alagoas Mato Grosso Paraba Rio Grande do Norte Sergipe Maranho Mato Grosso do Sul Piau Rondnia Roraima

Empresas Certificadas 3550 570 509 500 498 320 241 165 96 91 71 61 58 28 20 19 19 18 17 16 11 7 4 1 Total 6890 Obs.: Um certificado emitido pode abranger mais de um Estado da Federao. Assim, o total apresentado neste relatrio pode no coincidir com o total de certificados emitidos no Brasil.

Estados da Federao

No contexto da economia nacional, possvel observar em alguns setores a crescente utilizao das normas ISO 9000. Este fato parece indicar que estas normas podem proporcionar solues adequadas para que empresas superem concorrentes e garantam o seu nvel de competitividade. Mas esta tendncia incita opinies contrrias, que postulam sobre as limitaes dos modelos de garantia da qualidade para a estruturao de uma empresa de classe mundial (Azambuja, 1996). O programa de competitividade e as normas ISO 9000 no apresentam uma ligao explicita. No fica claro at que ponto o processo de certificao est sendo bem encaminhado no que diz respeito s ferramentas e interpretaes utilizadas para uma real implantao de um sistema da qualidade. Sendo assim, o presente trabalho discute cada item da norma ISO 9001 sobre o prisma da interpretao efetuada pelas empresas que adotam esta norma. O objetivo demonstrar que, utilizando-se uma ferramenta como o

4 Planejamento Estratgico para auxiliar na implantao da norma ISO 9001, podem-se obter resultados consistentes e efetivos, entendendo-se em profundidade as contribuies e/ou limitaes desta norma.

1.1 OBJETIVO DO TRABALHO Os objetivos desta dissertao dividem-se em objetivos principal e especficos, conforme apresentado na seqncia.

1.1.1 Objetivo Principal Esta dissertao tem como objetivo principal preparar um modelo geral para mudana de estrutura e implantao de um Sistema de Qualidade baseado na Norma ISO Srie 9000. Para tanto prope utilizar como ferramenta balizadora o Planejamento Estratgico, a partir do qual seja possvel gerar um modelo especfico para implantao de Sistemas da Qualidade, obtendo, atravs deste, uma implantao consistente, com o real envolvimento de toda a Organizao.

1.1.2 Objetivos especficos Os objetivos especficos desta dissertao so os seguintes: Propor a estruturao de um modelo genrico para a implantao do Sistema da Qualidade em empresas do ramo eletrnico. Anlise de um caso real que utilize o modelo proposto de Implantao de um Sistema da Qualidade utilizando como ferramenta balizadora o Planejamento Estratgico. Demonstrar que a aplicao do modelo proposto pode realmente se constituir em ferramenta eficaz para uma Implantao de um Sistema da Qualidade, trazendo melhorias, redues de custo e tornando a empresa mais competitiva.

1.2 DELIMITAES DO TRABALHO Este trabalho apresenta as seguintes limitaes:

5 Enfoca especificamente a Implantao de um Sistema da Qualidade baseado na Norma ISO 9001, utilizando com ferramenta balizadora o Planejamento Estratgico. A proposta desenvolvida para um modelo genrico de indstria, porm, aplicada em um estudo de caso em uma empresa do ramo de componentes eletrnicos. A generalizao dos resultados obtidos no estudo de caso para empresas de outros ramos no pretendida neste trabalho. Por limitaes de ordem temporal, no so apresentadas as melhorias implantadas na Organizao enfocada no estudo de caso no decorrer da utilizao do modelo proposto. No objetivo deste trabalho analisar e propor melhorias nos fluxos dos processos na rea administrativa da organizao enfocada no estudo de caso.

1.3 JUSTIFICATIVA As profundas mudanas ocorridas no plano das relaes comerciais, econmicas, sociais, polticas, administrativas e tecnolgicas desde o inicio do sculo e o aumento significativo da concorrncia vm forando importantes mudanas nas estruturas organizacionais e nos mtodos da operao e gesto das empresas. Estas mudanas parecem demandar um planejamento adequado para uma execuo bem sucedida. As empresas, pressionadas por concorrentes e com recursos limitados, precisam tomar aes imediatas para garantir sua sobrevivncia. Os escassos recursos materiais e humanos disponveis necessitam ser investidos na operacionalizao de estratgias bem planejadas, que possam garantir a competitividade no curto, mdio e longo prazo. Um erro no posicionamento estratgico pode comprometer de forma bastante significativa uma organizao. Neste sentido, o presente trabalho se justifica por buscar uma ampliao do referencial terico que serve como base para aprofundamento conceitual sobre o tema em estudo. Serve como alerta aos administradores quanto aos riscos e perdas a que podem estar se expondo quando demandam tempo, capital e pessoas, para somente obter o certificado ISO. Se demandassem este mesmo esforo com objetivos e metas definidas e com uma viso clara dos resultados pretendidos como reduo de perdas, riscos e melhoria de processos, o certificado ISO poderia trazer vantagens alm daquelas imediatamente pretendidas com a certificao. Assim, a implantao de um sistema da qualidade passa a ser visto como uma ferramenta para

6 promoo de melhorias, e no s como um conjunto de normas que permitem obter um certificado.

1.4 MTODO DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO A metodologia empregada para realizao desta dissertao de mestrado enquadra-se, de acordo com a classificao apresentada por Roesch (1996), na categoria de pesquisa ao. A Pesquisa Ao consiste em resolver problemas especficos dentro de um grupo, organizao e empresa. A Pesquisa Ao torna-se parte do processo de mudana, ao encorajar as pessoas envolvidas com o programa a estudar seus prprios problemas com vistas a resolv-los. Nesse mtodo de pesquisa, h pouca distino entre pesquisa e ao, pois os mtodos so informais e especficos ao problema, pessoa, empresa, etc. A Pesquisa Ao implica em um alto grau de envolvimento entre pesquisador e pesquisado, ao trabalhar uma questo de interesse compartilhado. Com isso, esse mtodo sugere impresses de parmetros para julgamento sobre o processo para os seus participantes, pois estes podem solucionar problemas atravs de seu estudo. A presente pesquisa consiste inicialmente de uma reviso detalhada da literatura abordando dois temas principais: 1o - A norma ISO 9000, sendo analisados seus requisitos estabelecidos nos modelos de garantia da qualidade (ISO 9001, 9002 e 9003), identificadas as justificativas que os apoiam e avaliado o esforo demandado para a sua implementao; 2o- Anlise e identificao da forma como ocorre a elaborao e implantao do Planejamento Estratgico nas organizaes. Na seqncia, foi realizado um estudo da estrutura da organizao abordada no estudo de caso e um acompanhamento dos processos para que fosse possvel realizar a identificao, elaborao e priorizao das etapas da proposta de utilizao do Planejamento Estratgico na preparao de um modelo geral de estrutura para Implantao de um Sistema da Qualidade baseado na norma ISO 9000. Finalmente, baseado no referencial terico e nos dados obtidos ao longo da aplicao e implantao do modelo desenvolvido, elaboraram-se concluses.

7 1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO A presente dissertao encontra-se dividida em 6 captulos, com contedos brevemente descritos a seguir. O Captulo 1 traz uma introduo ao trabalho, apresentao do tema, justificativas, objetivos e o mtodo de desenvolvimento da pesquisa, bem como sua estrutura e limitaes. No captulo 2, apresenta-se uma reviso de literatura sobre a evoluo dos modelos normativos. So abordadas as normas ISO Srie 9000, bem como seus objetivos, aplicaes e significado para as organizaes, levando em conta as consideraes do mercado, aspectos legais, bem como as mudanas no ambiente regulador. No captulo 3, apresenta-se uma reviso sobre Planejamento Estratgico, abordando o conceito, aspectos relacionados definio do negcio e misso, anlise do ambiente externo e interno, estabelecimento de filosofia e objetivos, formulao de estratgias e controle. No captulo 4, apresenta-se a estruturao da proposta de utilizao do Planejamento Estratgico, como uma ferramenta balizadora na preparao de um modelo geral de estrutura de mudana para Implantao de um Sistema da Qualidade baseado na Norma ISO Srie 9000. No captulo 5, apresenta-se a organizao foco do estudo de caso no seu estgio atual de gesto. Neste captulo, tambm apresenta-se a aplicao do modelo proposto. No captulo 6, apresentam-se concluses finais e sugestes para pesquisas futuras relacionadas ao tema em questo.

8 2 A EVOLUO DOS MODELOS NORMATIVOS E A ISO 9000 Organizaes industriais, comerciais ou governamentais - fornecem produtos destinados a satisfazer as necessidades e/ou requisitos dos clientes. A crescente competio mundial tem feito aumentar cada vez mais as expectativas dos clientes em relao qualidade. Para serem competitivas e manterem um bom desempenho, as organizaes/fornecedores precisam, adotar ferramentas e sistemas efetivos e eficientes, que permitam um monitoramento de seus processos. O objetivo principal das aes de controle da qualidade promover melhoria continua da qualidade e aumento da satisfao de clientes e outras partes envolvidas na cadeia de valor da organizao (empregados, proprietrios, subfornecedores e sociedade). Os requisitos do cliente so freqentemente incorporados em especificaes. Entretanto, especificaes tcnicas por si podem no garantir que os requisitos do cliente sejam atendidos consistentemente, caso existam deficincias no sistema organizacional para fornecer e dar suporte ao produto. Consequentemente, essas preocupaes tm levado ao desenvolvimento de normas de sistema da qualidade e diretrizes que complementam os requisitos pertinentes de produtos constantes das especificaes tcnicas. As normas da famlia NBR ISO 9000 foram concebidas para prover um conjunto genrico de normas de sistema da qualidade, aplicveis a uma vasta extenso de indstrias e de setores econmicos. O sistema de gesto de uma organizao influenciado por seus objetivos, produtos e prticas especficas e, portanto, os sistemas da qualidade variam de uma organizao para outra. O objetivo maior da gesto da qualidade a evoluo dos processos para que a melhoria contnua da qualidade possa ser alcanada. A gesto da qualidade, para que seja efetiva, deve buscar suporte em uma ferramenta que possibilite a visualizao do atendimento aos objetivos e metas determinado pela organizao.

2.1 EVOLUO DOS MODELOS NORMATIVOS Aps a primeira guerra mundial, houve uma significante mudana no porte e diversidade das indstrias em geral. As companhias cresceram e mudaram de pequenas e auto-suficientes unidades para unidades de operaes integradas, onde os indivduos no possuam total controle sobre o produto acabado, mas eram responsveis por uma pequena parte, que era ento passada de operador a operador ou de Empresa a Empresa, recebendo

9 outros componentes no caminho para a montagem. Esta mudana introduziu os inspetores, que eram independentes das operaes de fabricao e realizavam seus trabalhos retornando qualquer parte encontrada defeituosa para correo. Estas atividades formaram a base do Controle da Qualidade tradicional. Durante muitos anos os processos interativos de produzir, inspecionar, aceitar ou corrigir formaram a base do controle da qualidade nas indstrias. Somente recentemente o conceito mais eficiente e menos custoso de "fazer certo na primeira vez, todas as vezes", comeou a substitu-lo (Juran, 1990). A nova expanso da indstria e as mudanas tecnolgicas resultantes da Segunda Guerra Mundial introduziram um aumento de complexidade nos produtos e processos produtivos. De acordo com o BV - Bureau Veritas do Brasil (1994), a primeira tentativa de padronizar a Qualidade foi na Amrica do Norte, onde os efeitos de expanso na indstria foram maiores e mais significativos. Desta padronizao surgiu, em 1958, a MIL - Q 9858, que a especificao de um Sistema da Qualidade, e a MIL - I - 45208, que especifica os requisitos de um Sistema de Inspeo. Ambas as normas ainda esto em uso e so indicadas nos contratos militares americanos e em diversas outras situaes. Estas duas especificaes formaram a base para uma srie de normas para uso da OTAN North Atlantic Treaty Organization. Elas eram chamadas "Allied Quality Assurance Publication" - AQAP, 1, 4 e 9. Dentre estas, a AQAP 1 era uma especificao para um Sistema da Qualidade, enquanto a AQAP 4 e 9 eram especificaes para Sistemas de Inspeo, sendo que a primeira englobava Fabricao, Inspeo e Testes e a ltima, apenas inspees finais (Bureau Veritas,1994). A partir de 9 de abril de 1959, o Departamento de Defesa dos EUA passou a exigir que os fornecedores das tropas armadas americanas possussem programas da Qualidade, por meio da adoo da ML STD Q - 9858 - Quality Program Requirements (Requisitos de Programas de Garantia da Qualidade). A MIL STD Q -9858 foi o primeiro guia das aes subsequentes de garantia da qualidade (Bureau Veritas,1994). Apesar de ser membro da OTAN, o Reino Unido no adotou as AQAP's. Foram introduzidas, ento, uma srie de trs especificaes anlogas, chamadas Defense Standards (DEF. STANS). A diferena mais significativa entre estas e as AQAP's, estava na introduo de alguns registros para projeto nas especificaes dos Sistemas de Qualidade (DEF. STANS

10 05-21). As demais Defense Standards, 05-24 e a 05-29, englobavam os mesmos assuntos abordados nas AQAP-4 e AQAP-9, respectivamente. Teoricamente, somente empresas registradas com base nestes referenciais normativos poderiam ser utilizadas em contratos militares (Bureau Veritas,1994). Segundo o BV - Bureau Veritas do Brasil (1994), em outras reas industriais que no a indstria blica surgiu tambm necessidade de se trabalhar com normas e padres de Qualidade. A primeira proposta neste sentido surgiu em 1979, com a primeira edio da norma BS-5750. Estas normas eram fortemente baseadas nas AQAP's. Como as AQAP's, estas normas eram muito subjetivas e continham um nmero excessivo de notas explicativas e no-mandatrias. A primeira verso da BS-5750 no foi somente utilizada como um instrumento contratual entre clientes e fornecedores; o BSI tambm introduziu o esquema de registro de terceira parte, atravs do qual, como organizao independente, registrou companhias que estavam em conformidades com os registros das partes apropriadas das normas BS-5750, em nome de todos os clientes, atuais e potenciais. A situao acima descrita para o Reino Unido desenvolveu-se similarmente, em maior ou menor grau, em outros pases. Na rea nuclear, foi desenvolvida nos Estados Unidos, na dcada de 70, a norma 10 CFR 50, Appendix B, elaborada pela Nuclear Regulatory Comission (NRC), estabelecendo 18 itens para Qualidade Assegurada de Projeto e Construo de Instalaes nucleares. Em nvel nacional, o American National Standards Institute (ANSI), emitiu a norma N45.2, similar 10 CFR 50, em 1977 (Arnold, 1994). A primeira norma internacional da rea nuclear foi emitida em 1976 pela IAEA (Agncia Internacional de Energia Atmica), que condensou os 18 itens da 10 CFR 50 em 13 critrios. Estas normas tambm foram tomadas como base para as normas sobre Garantia da Qualidade atualmente conhecidas (Bureau Veritas do Brasil, 1994). Contextualizando historicamente, a ISO Srie 9000 resultou da evoluo de normas institudas em duas frentes: Segurana (e a conseqente qualidade) das instalaes nucleares; Confiabilidade (e a conseqente qualidade) de artefatos militares.

11 Antes dessas preocupaes de natureza sistmica, as normas tcnicas tinham como principal objetivo o tratamento das questes localizadas, tais como padronizao de produtos (por exemplo, a padronizao de terminais de um motor ou dispositivo eltrico), materiais (por exemplo, estabelecimento das propriedades do ao para construo civil) ou servios (por exemplo, os procedimentos para trfego areo); Maranho, 1996. Em 1987, a ISO oficializou a srie 9000, a partir de pequenas mudanas na BS 5750. O Reino Unido prontamente adotou a ISO srie 9000, designando-a como BS 5750 - 1987. A ISO srie 9000 (mais tarde designada Norma Europia 29000) passou a ter grande peso nos alicerces da Comunidade Europia, pelo que representava em termos de potencial soluo dos problemas tecnolgicos e econmicos decorrentes da futura associao. Em conseqncia, a adoo da ISO srie 9000 pelos vrios pases da comunidade Europia foi extremamente rpida. Cada um deles traduziu a ISO srie 9000 para sua lngua e lhe atribuiu um nmero, em geral uma combinao que lembra a numerao 9000 da ISO (Moura, 1995). Os desdobramentos da srie ISO 9000 para o resto do mundo tambm foram bastante rpidos. Nos EUA, ela recebe o nome de ANSI/ASQC Q90/Q91/Q92/Q93/Q94 - 1987 (Normas Americanas/ Normas da Associao Americana de Controle da Qualidade). A ISO (Organizao Internacional para Normalizao), uma Organizao no governamental que elabora normas de aplicao internacional, fundada em 23/02/47 com sede em Genebra (Sua). Noventa e um pases participam da ISO, representando mais de 95% da produo industrial mundial (Umeda, 1996). A Norma ISO Srie 9000 o conjunto de normas resultante da evoluo de vrios modelos normativos, que estabelece requisitos relacionados Gesto e Garantia da Qualidade e diretrizes para gerenciamento da qualidade e sistemas da qualidade. importante ficar claro que a ISO srie 9000 destina-se aplicao a sistemas (o todo da empresa) e no a produtos, materiais ou servios, que so as aplicaes das normas tcnicas usuais. As normas foram elaboradas pelo ISO Technical Commitee 176 (ISO TC 176), sendo publicadas como normas internacionais em 1987, revisadas entre 1992 e 1993 e reeditadas em 1994. Sua mais recente reviso teve incio em 1998, devendo a mesma ser homologada no fim do ano de 2000 (Conferncia Internacional da Qualidade, 1999).

12 2.2 AS NORMAS ISO SRIE 9000

2.2.1 Objetivos e aplicaes das normas ISO Srie 9000 As normas da Srie ISO - 9000 foram concebidas para serem usadas nas seguintes situaes: contratualmente, entre cliente e fornecedor, para aprovao ou registro do sistema da qualidade do fornecedor pelo cliente, para certificao ou registro do sistema da qualidade do fornecedor por um rgo certificador acreditado ou como orientao para gesto da qualidade. Quando utilizada contratualmente, o cliente est interessado em alguns itens do sistema da qualidade do fornecedor que afetam sua habilidade de produzir os produtos ou servios com qualidade e segurana. Portanto, o cliente seleciona um determinado modelo de garantia da qualidade e exige contratualmente que os itens especificados na norma selecionada integrem o sistema da qualidade do fornecedor. No segundo caso, o cliente est interessado em avaliar o sistema da qualidade do fornecedor para determinar o grau de aderncia a um modelo de garantia da qualidade selecionado. O cliente utiliza a norma como referncia para avaliao, podendo emitir um reconhecimento formal da conformidade do sistema da qualidade do fornecedor com a norma. O resultado destas avaliaes normalmente utilizado para aprovao e registro do fornecedor no cadastro do cliente. Nos casos em que a norma utilizada para certificao ou registro, o sistema da qualidade do fornecedor avaliado por um rgo certificador acreditado e o fornecedor concorda em manter seu sistema da qualidade para todos os clientes, exceto quando especificado de outra forma em contrato individual. O rgo certificador emite um reconhecimento formal da conformidade do sistema da qualidade do fornecedor com a norma. Este tipo de certificao e registro do sistema da qualidade aceito pelo cliente reduzindo, consequentemente, o nmero e a extenso das avaliaes do sistema por ele realizadas. Quando no so especificados contratualmente os requisitos para o sistema da qualidade e no permitido a necessidade de um reconhecimento formal da aderncia do sistema a um modelo especifico de garantia da qualidade, as normas da srie ISO 9000 podem ainda ser utilizadas como orientao para gesto da qualidade. Empresas podem adotar os conceitos de gesto da qualidade que lastreiam os requisitos para sistema da qualidade da

13 norma ISO 9000 e, desta forma, fortalecer sua competitividade atendendo melhor a seus clientes e reduzindo seus custos. Convm sempre que as empresas estabeleam e mantenham um sistema da qualidade projetado para contemplar todas as situaes com as quais a organizao possa se defrontar. Diversas situaes podem ocorrer. A empresa pode, por exemplo, comprar alguns materiais ou componentes sem estabelecer requisitos para o sistema da qualidade de seus fornecedores, e comprar outros materiais ou componentes mais crticos com requisitos de sistema da qualidade contratualmente estabelecidos. A mesma empresa pode ainda vender seus produtos para clientes que exigem contratualmente a certificao de sistema da qualidade e vender os mesmos produtos para outros clientes sem requisitos contratuais (Voehl, 1993). Para que os objetivos e aplicaes das normas ISO 9000 possam ser contextualizados na organizao, necessrio entender o significado destas normas para a organizao.

2.2.2 O significado das normas ISO 9000 para a organizao As duas questes bsicas formuladas por qualquer organizao interessada na ISO 9000 so: qual seu significado para a organizao? E quais suas implicaes? A resposta concisa para a primeira que, na realidade, todos os fabricantes, em especial aqueles que vendem para estatais ou multinacionais, adotaram. Assim, o carter opcional de adoo da norma est, na verdade, tornando-se obrigatrio por questes de mercado. Em relao segunda questo, concernente s implicaes, duas consideraes podem ser colocadas. A primeira que existem dois elementos fundamentais na adoo da ISO 9000. Um a aceitao e a adoo da filosofia ISO 9000 e sua instalao como norma; em outras palavras, a adequao de uma organizao norma ISO 9000. O outro elemento a obteno da aprovao de terceiros ou certificaes que permitam organizao demonstrar seu status ISO 9000 a clientes e possveis interessados. A segunda considerao que a ISO 9000 satisfaz a um nmero significativo e at mesmo crtico de exigncias estratgicas e corporativas em ambiente de mudanas tanto industrial como de mercado. No mbito das exigncias estratgicas e corporativas so relevantes as consideraes de mercado, aspectos legais, gerenciamento e produtividade e as mudanas que ocorrem nas relaes clientefornecedor.

14 2.2.2.1 Consideraes de mercado Segundo Rothery (1993), embora o Reino Unido esteja bastante avanado no uso da norma ISO 9000 e diferentes membros da Comunidade Europia se encontrem em nveis distintos de interpretao, a norma est se tornando compulsria para muitos fabricantes, subfornecedores das principais organizaes internacionais, especialmente em eletrnica, computadores, aeroespacial, transporte, engenharia e na indstria nuclear. Indstrias que j possuem suas prprias normas rigorosas de controle, como a farmacutica e a de sade, esto tambm adotando a ISO 9000 como norma demonstrvel adicional na gesto da qualidade. O imenso e multibilionrio mercado constitudo pelas concorrncias pblicas dos pases membros da Comunidade Europia, o qual formado pela soma das empresas compradoras, estatais ou associadas, poder comprar fora de suas fronteiras legalmente se o preo e qualidade mostrarem-se adequados. Este mercado estar aberto somente a companhias que demonstrarem conformidade com as exigncias da ISO 9000. Os aspectos legais devem ser considerados neste contexto mercadolgico.

2.2.3 Aspectos legais O principal aspecto legal da ISO 9000 o fato de ela ser aceita por todos os rgos nacionais de normas, tanto na CE (marca da Comunidade Europia) com no CEN (Comit Europeu de Normas). A ISO 9000 substitui outras normas nacionais e, espera-se, muitas das numerosas "avaliaes do fornecedor", que vinham sendo executadas por muitos compradores. A ISO 9000 foi igualmente aceita nos pases da EFTA (Associao Europia de Livre Comrcio) e, sem dvida, no mundo desenvolvido, de uma maneira geral. Outro aspecto legal importante est nas implicaes da ISO 9000 nos casos de disputa de responsabilidade pelo produto. A norma auxilia a evitar reclamaes de danos quando tanto o produto individual como o sistema de gesto so sustentados por normas do produto e certificao. Como no caso do mercado, discutido no item anterior, a legalidade da qualificao de uma empresa para vender alm dos limites nacionais, sustentada pela certificao da ISO 9000; o ambiente econmico/comercial estvel que se estabeleceu a partir da dcada de 90 se caracterizou pela proibio de que rgos governamentais se recusassem a comprar de qualquer organizao associada a CE com base em outras normas tcnicas no-harmonizadas.

15 Essa etapa no desenvolvimento do mercado interno constitui o que descrito como eliminao das barreiras tcnicas comercializao (Rothery, 1993). Para que aspectos legais possam ser aplicados com eficcia, mudanas no ambiente regulador devem ser consideradas.

2.2.4 Mudanas no ambiente regulador A ISO 9000 uma norma voluntria na medida em que no existe nenhuma exigncia legal direta para adot-la. Nesse aspecto, ela semelhante ISO 14000, norma de gerenciamento ambiental. Mas, como sabemos, ambas as normas tambm podem ser compulsrias, se assim exigirem os compradores. No momento, porm, o importante demonstrar que mesmo as normas voluntrias podem se tornar uma exigncia legal de uma ou mais maneiras. Primeiro, quando elas so o nico modo prtico de satisfazer os requisitos de conformidade com um regulamento compulsrio, ou de demonstrar tal conformidade. Segundo, quando, se tornando um cdigo de prticas que seja estabelecido como a melhor maneira de fazer as coisas, elas se transformam no mtodo que demonstra o tipo de gerenciamento cuidadoso que protege algum da responsabilidade pelos riscos do produto ou aes por negligncia (CNI/IBQP, 1999). Quando uma norma atrai uma regulamentao, o que na Europa, por exemplo, se baseia, em geral, numa diretiva da CE, ela se torna compulsria, sendo reconhecida em pases individuais atravs de seu instrumento legal, ou de seu nome e nmero de lei no Parlamento. As normas diretivas da CE, sustentadas pela legislao dos pases membros, esto adicionando novo impulso ao processo de padronizao, estabelecendo regulamentaes difceis de implementar e controlar sem um sistema geral de controle de gerenciamento (ou seja, um sistema comprovado de verificao interna). Um exemplo disso so as novas regulamentaes de segurana e sade, em vigor no Brasil. Estas normas so de difcil implementao e gerenciamento sem um sistema de controle geral tal como a ISO 9000 ou a ISO 14000. As mudanas no ambiente regulador exigem das organizaes que se adeqem ao sistema da qualidade, buscando certificao em uma norma ISO ou em normas de regulamentao. Um exemplo so as regulamentaes de segurana e sade que so dirigidas aos usurios no que diz respeito aos produtos finais e, que exigem atualizao constante por parte das organizaes, caso contrrio estas organizaes podem estar fora do mercado

16 competitivo. Quando esses produtos chegam nas localidades do usurio, sujeitos a regulamentaes de segurana e sade, se tornam questes ambientais importantes para os fabricantes daqueles produtos, to importante para o ambiente quanto as emisses de poluentes, a contaminao dos efluentes e o lixo txico. Duas dessas regulamentaes, que dizem respeito aos produtores de hardware e software de computadores, so a diretiva do VDU (Visual Display Unit), uma diretiva ergonmica de software. Estes so exemplos de como regulamentaes e cdigos de prtica se relacionam entre si e com as normas. Os ambientes cada vez mais reguladores esto impondo restries no uso de produtos, especialmente em situaes onde a segurana ambiental um fator critico. A importncia que a ISO 9000, que uma norma para sistema de gerenciamento, tem perante o ambiente regulador voltil, est apoida no fato que os produtos podem ser fabricados dentro de uma norma de produto, ou de uma norma de segurana, sendo inconcebvel que se possa atingir a ISO 9000 sem tambm fabricar o produto dentro da norma apropriada de produto, processo ou segurana em que tais normas tambm se aplicam. Exemplos bsicos seriam as normas de fabricao de equipamentos eletrnicos e as regulamentaes EIC e CE para o manuseio seguro de equipamentos eltricos. No caso de fios e cabos isolados at 750 V, por exemplo, isso significa que, para atingir a ISO 9000, um fabricante precisa, em primeiro lugar, garantir que os produtos fabricados atendam s exigncias da Regulamentao INMETRO Portaria 032 de 17/03/ 99, tendo como rgo fiscalizador o IPEM e documento normativo, a NBR 6148. Assim, empresas que fabricam fios e cabos isolados at 750 V tem clientes na CE obrigados por lei, desde 17/03/99, a garantir que os usurios de seus produtos, no que diz respeito a segurana e sade, sejam servidos por um produto que esteja dentro da Regulamentao, o que uma questo legal. A mesma obrigao estabelece, tambm, uma questo de mercado, j que implica em responsabilidade pelo eventual risco oferecido pelo produto, sendo esperado automaticamente das empresas fabricantes que busquem a ISO 9000 (Rede Metrolgica, 2000).

2.2.5 Gerenciamento e produtividade Mudanas de ambiente industrial e de mercado conduzem a certas implicaes para as indstrias, como ciclos reduzidos de projeto, especificaes mais rgidas, padres de qualidade mais elevados e nmero reduzido de fornecedores, com os quais se estabelecero

17 relaes mais profundas e envolventes. A ateno voltada a tais questes gera a necessidade de planejamento e de novos sistemas gerenciais de controle integrados e flexveis. A ISO 9000 um sistema elaborado para prover um gerenciamento da qualidade integrado e flexvel, passvel de ajuste em todo sistema de gerenciamento administrativo e de adequao satisfatria aos sistemas de gerenciamento da produo em qualquer nvel de complexidade. A caracterstica mais marcante da ISO 9000 no gerenciamento de um sistema no apenas fornecer automaticamente controles para assegurar qualidade da produo e expedio, mas tambm reduzir o desperdcio, tempos de paradas de mquinas e ineficincia da mo-de-obra, provocando, por conseguinte, aumento da produtividade (CNI, 1992). Tal descrio referente a ISO 9000 vai ao encontro da proposta estabelecida por este trabalho, de melhoria continua a partir da implantao de um sistema da qualidade .

2.3 A FAMLIA ISO PARA AS NORMAS DA QUALIDADE

2.3.1 Seleo das normas da Srie ISO 9000 A srie ISO 9000 composta por um conjunto de normas especificamente desenvolvidas para diferentes aplicaes, podendo ser agrupadas em funo do uso conforme apresentado na Tabela 2. A CE adotou essas normas em 1987, designando-as por EN (Normas Europias), mais um nmero agregado; por exemplo, ISO 9000 (EN 29000).
Tabela 2 Norma ISO 9000. ISO NMERO ISO 9000 / PARTE 1 ISO 9000 / PARTE 2 ISO 9000 / PARTE 3 ISO 9000 / PARTE 4 ISO 8402 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9004 /P ARTE 1 ISO 9004 / PARTE 2 ISO 9004 / PARTE 3 ISO 9004 / PARTE 4 TITULO DIRETRIZES PARA SELEO E USO DIRETRIZES PARA APLICAO DOS MODELOS DE GARANTIA DA QUALIDADE DIRETRIZES PARA APLICAO AO DESENVOLVIMENTO, FORNECIMENTO E MANUTENO DE SOFTWARE GUIA PARA GESTO DA DEPENDABILIDADE. VOCABULRIO DA QUALIDADE MODELO PARA GARANTIA DA QUALIDADE NO PROJETO, DESENVOLVIMENTO, PRODUO, INSTALAO E SERVIOS ASSOCIADOS. MODELO PARA GARANTIA DA QUALIDADE EM PRODUO, INSTALAO E SERVIOS ASSOCIADOS MODELO PARA GARANTIA DA QUALIDADE EM INSPEO E ENSAIOS FINAIS. DIRETRIZES PARA GESTO DA QUALIDADE. DIRETRIZES PARA GESTO DA QUALIDADE EM SERVIOS DIRETRIZES PARA GESTO DA QUALIDADE PARA MATERIAIS PROCESSADOS DIRETRIZES PARA MELHORIA DA QUALIDADE.

18

A ISO 9000, em sua forma original, foi concebida como um sistema de gerenciamento da qualidade e de normas de garantia da qualidade no ambiente industrial. As normas fornecem a informao essencial necessria para a seleo da poltica de gerenciamento ou garantia da qualidade e para convert-la em aes. Tais aes podem ser desdobradas dentro da metodologia do Planejamento Estratgico, conforme sugerido mais adiante nesta dissertao. As normas ISO apresentam implicaes significativas na produo como um todo e particularmente, junto a fabricantes que objetivem atingir mercados na CE e UL Underwriters Laboratories, UL (uma marca de conformidade para produtos reconhecida pelo mercado dos EUA). As normas tm, tambm, profundas implicaes no relacionamento entre fabricantes e seus clientes e fornecedores. Algumas vantagens decorrentes da adoo das normas por fabricantes vm apresentadas a seguir (Arnold, 1994): Melhorias na produo, produtividade, organizao, qualidade do gerenciamento e qualidade do trabalho; Reduo de desperdcio, retrabalho, refugo; Melhoria na ordem e organizao internas; Melhoria nas comunicaes/comportamentos (relaes interpessoais); e Melhoria nas relaes entre o fabricante e os clientes.

A implantao das normas ISO 9000 utilizando o Planejamento Estratgico como uma ferramenta de gerenciamento e monitoramento do processo pode no vir a transformar todo o negcio da organizao em uma unidade altamente produtiva (isso seria uma simplificao grosseira da realidade das organizaes). Todavia, tal estratgia pode vir a eliminar muitos erros nas comunicaes, fornecendo um mecanismo prtico para controle do sistema. Uma empresa pode ser motivada a utilizar a srie ISO 9000 por sua prpria administrao ou pelos clientes e outras partes envolvidas. A maioria das empresas dos diversos pases e setores industriais/ econmicos que utilizam as normas ISO 9000 foi motivada pelos clientes ou outras partes envolvidas (Rede metrolgica, 2000). As normas ISO

19 9000 - Parte 1, 2, 3 e 4 so um importante guia para todos aqueles que planejam o desenvolvimento e implementao de um sistema da qualidade. As diferentes partes da norma ISO 9000, listadas na Tabela 2, so apresentadas na seqncia. A apresentao que se segue est baseada na coletnea ISO 9000 (ISO, ABNT, SEBRAE/SP, 1995). ISO 9000 - Parte 1, diretrizes para seleo e uso. Esclarece os principais conceitos relativos qualidade e s distines e inter-relaes entre eles, fornecendo diretrizes para a seleo e uso das normas da famlia NBR ISO 9000 de gesto da qualidade e garantia da qualidade. ISO 9000 - Parte 2, diretrizes gerais para aplicao das normas NBR ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. A finalidade desta norma permitir aos seus usurios uma melhor consistncia, preciso, clareza e entendimento na aplicao dos requisitos das normas de sistema da qualidade. Esta norma deve ser utilizada quando h necessidade de auxlio na implementao e aplicao das normas. ISO 9000 - Parte 3 diretrizes para aplicao da NBR ISO 9000 ao desenvolvimento, fornecimento e manuteno de software. Esta norma utilizada como referncia pelas empresas de software que esto implementando um sistema da qualidade conforme a ISO 9001. A ISO 9000 - Parte 4, guia para gesto do programa de dependabilidade. Estabelece as diretrizes para implementao de programas de dependabilidade em empresas. As normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 representam os modelos para garantia da qualidade por descreverem os elementos que devem compor o sistema da qualidade das empresas. Estas normas so freqentemente utilizadas como requisitos contratuais quando o cliente est interessado em cercar-se de garantias quanto qualidade do produto adquirido. Assim, as empresas fornecedoras devem adequar seus sistemas da qualidade exigncias da norma selecionada, para demonstrar a conformidade do sistema em resposta exigncias ou necessidades dos clientes. Os modelos para garantia da qualidade so ainda utilizados para fins de certificao ou registro quando as empresas desejam demonstrar sua capacidade em fornecer produtos com qualidade (Lamprecht, 1992).

20 Os modelos de garantia da qualidade fundamentalmente identificam os processos que mais interferem na qualidade do produto e descrevem os elementos que devem compor o sistema da qualidade das empresas fornecedoras para prover confiana aos clientes de que os produtos comercializados sero fornecidos com qualidade. As normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 distinguem-se pela abrangncia em relao aos processos e elementos do sistema da qualidade no havendo, entretanto, diferenas quanto ao seu nvel de exigncia. (Lamprecht, 1995). Na seqncia apresentada a descrio das normas ISO conforme estabelecido na coletnea ISO 9000 (ISO, ABNT, SEBRAE/SP, 1995). ISO 9001 - modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. Esta norma especifica requisitos de sistemas da qualidade para uso onde h necessidade de demonstrar a capacidade do fornecedor no projeto e fornecimento de produtos conformes. Os requisitos especificados destinam-se primordialmente obteno da satisfao do cliente pela preveno de no-conformidades em todos os estgios desde o projeto at os servios associados. Esta norma aplicvel em situaes onde: a) os requisitos do produto so fixados ou necessitam ser estabelecidos, principalmente, em termos de desempenho, e b) a confiana na conformidade do produto pode ser obtida pela adequada demonstrao da capacidade do fornecedor em projeto, desenvolvimento, produo, instalao e servios associados. ISO 9002 - modelo para garantia da qualidade em produo, instalao e servios associados. Esta norma especifica requisitos de sistemas da qualidade para uso onde h necessidade de demonstrar a capacidade do fornecedor para fornecer produtos conformes para um projeto estabelecido. Os requisitos especificados destinam-se primordialmente obteno da satisfao do cliente pela preveno de no-conformidades em todos os estgios desde a produo at os servios associados. Esta norma aplicvel em situaes onde: c) os requisitos especificados para o produto so fixados em termos de um projeto ou especificao pr-estabelecidos, e

21 d) a confiana na conformidade do produto pode ser obtida pela adequada demonstrao da capacidade do fornecedor em produo, instalao e servios associados. ISO 9003 - modelo para garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais. Esta norma especifica requisitos de sistema da qualidade para uso quando a capacidade do fornecedor para detectar e controlar a disposio de qualquer no-conformidade do produto durante a inspeo e ensaios finais necessita ser demonstrada. Esta norma aplicvel em situaes em que se deseja evidenciar a confiana na conformidade do produto aos requisitos especificados, obtida pela adequada demonstrao da capacidade do fornecedor em inspeo e ensaios efetuados em produtos acabados. Normas ISO 9004 documento para uso interno na organizao. Tais normas no tm o propsito de servir como orientao s normas ISO 9001, 9002 ou 9003. Elas fornecem, isso sim, orientaes para a gesto da qualidade e os elementos do sistema da qualidade. Estas normas no se destinam a fins contratuais, reguladores ou de certificao. Consistem nas seguintes partes, sob o ttulo geral de Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade: Parte 1 diretrizes; Parte 2 diretrizes para servios; Parte 3 diretrizes para materiais processados; e Parte 4 diretrizes para melhoria da qualidade. As empresas devem assegurar que fatores tcnicos, administrativos e humanos que possam afetar a qualidade de seus produtos estejam sob controle para alcanar seus objetivos. A ISO 9004 - Parte 1 fornece uma ampla lista de elementos do sistema da qualidade, relativa a todas as fases e atividades do ciclo de vida de um produto, para ajudar as empresas a selecionar e aplicar os elementos apropriados s suas necessidades. qualidade. As caractersticas dos servios diferem dos produtos por inclurem aspectos relacionados pessoal, tempo de espera, prazo de entrega, higiene, credibilidade e Esta norma uma referncia para as empresas que pretendam desenvolver e implementar um sistema da

22 comunicao, entregues diretamente ao cliente final. A avaliao pelo cliente, geralmente muito subjetiva, a ltima medio da qualidade de um servio. A ISO 9004 - Parte 2 descreve os conceitos, princpios e elementos do sistema da qualidade que so aplicveis a todas as formas de ofertas de servios, complementando a orientao da ISO 9004 - Parte I. Esta norma til s empresas que fornecem servios ou cujos produtos fornecidos incluem um componente de servios. As empresas devem buscar continuamente a melhoria da qualidade, a satisfao dos clientes e das demais partes envolvidas. O esforo pela melhoria contnua deve ser objetivo constante na gesto de todas as atividades nos diversos nveis da organizao. A ISO 9004 Parte 4 descreve os conceitos fundamentais, as diretrizes para gesto e a metodologia (ferramentas e tcnicas) para a melhoria da qualidade. A ISO 9004 - Parte 4 til a todas empresas que desejam melhorar seu desempenho, tenham elas ou no implantado um sistema da qualidade formal (ABNT, CNI, DAMPI, 1997).

2.4 REQUISITOS DO SISTEMA DA QUALIDADE REFERENTES NORMA ISO 9001 O nmero e a abrangncia dos requisitos do sistema da qualidade varia de um modelo de garantia da qualidade para outro. A norma ISO 9001 apresenta o conjunto de requisitos mais completo. Na ISO 9002, os requisitos para controle de projeto no esto presentes. Na norma ISO 9003, alguns requisitos esto omissos, enquanto outros tem uma abrangncia menor se comparados a ISO 9001. A Tabela 3 ilustra esta situao.

23
Tab. 3 - Requisitos presentes nos modelos de garantia da qualidade. Fonte: Adaptao de ISO, ABNT, SEBRAE/SP, 1995 ISO 9001 4.1 Responsabilidade da Administrao 4.2 Sistema da Qualidade 4.3 Anlise Crtica de Contrato 4.4 Controle de Projeto 4.5 Controle de Documentos e Dados 4.6 Aquisio 4.7 Produto Fornecido pelo Cliente 4.8 Identificao e Rastreabilidade 4.9 Controle de Processo 4.10 Inspeo e Ensaios 4.11 Controle de Equip. de Insp. Med. e Ensaio 4.12 Situao da Inspeo e Ensaio 4.13 Controle de Produto No-conforme 4.14 Ao Corretiva e Ao Preventiva 4.15 Manuseio, Armaz., Preser., Embal. e Entrega 4.16 Controle de Registros 4.17 Auditorias Internas da Qualidade 4.18 Treinamento 4.19 Servios Associados 4.20 Tcnicas Estatsticas Requisito Pleno Legenda Requisito menos abrangente Elemento no requerido ISO 9002 ISO 9003

As normas ISO 9000 pressupem que a garantia da qualidade ser obtida se os processos que influenciam a qualidade dos produtos e/ou servios estiverem sob controle, ou seja, se forem adequadamente planejados e documentados para atender as exigncias especificadas, se os recursos necessrios para o atingimento da qualidade estiverem disponveis, se o pessoal estiver treinado e devidamente habilitado para o exerccio das atividades, e se o monitoramento contnuo for exercido. Os requisitos da ISO 9001 podem ser subdivididos em 3 grandes grupos (Ricci,1995): dos processos, de suporte aos processos e de avaliao e correo. Os requisitos dos processos estabelecem exigncias para as atividades dos processos que mais influenciam a qualidade (desenvolvimento do produto, venda, compra, produo, etc.). Os requisitos de suporte aos processos estabelecem exigncias para que as atividades que influenciam a qualidade tenham o suporte adequado (responsabilidade da administrao, sistema da qualidade, identificao do produto, treinamento, etc.). Os requisitos de avaliao e correo so estabelecidos para

24 assegurar que sejam conduzidas avaliaes nos produtos, processos e no sistema da qualidade e que sejam tomadas aes corretivas em tempo hbil (auditorias internas da qualidade, ao corretiva e preventiva, inspeo e ensaios, etc.). A Tabela 3 listou requisitos que sero detalhados nas sees subsequentes.

2.4.1 Responsabilidade da administrao Parece natural imaginar que o primeiro conjunto de requisitos impostos s empresas fornecedoras seja orientado para sua administrao. A norma ISO exige que a administrao estabelea a poltica da qualidade coerente com seus objetivos e metas, assegure sua compreenso e implementao em todos os nveis da organizao, defina as atribuies e responsabilidades pelas diversas atividades que influenciam a qualidade, disponibilize os recursos e pessoal treinado para a execuo das atividades e analise criticamente o sistema da qualidade para assegurar a adequao e eficcia em atingir os objetivos da qualidade (Rothery, 1993). As empresas tm objetivos e metas que orientam o desenvolvimento das suas atividades. Tais objetivos e metas so estabelecidos pela administrao da empresa a partir de sua observao de vrios cenrios (concorrncia, mercado, tecnologia, etc.). As empresas estabelecem estratgias e planos de curto, mdio e longo prazos para o atingimento dos seus objetivos e metas; para tanto, so necessrias polticas claras que dem uma boa orientao na formulao das estratgias e na escolha dos planos para o atingimento dos objetivos e metas. Por exemplo, uma determinada empresa estabelece como meta o aumento da participao em um determinado mercado e tem como poltica comercial a manuteno dos preos de seus produtos em 5 pontos percentuais acima dos produtos da concorrncia; esta poltica reflete a postura da administrao e precisa ser respeitada na formulao de estratgias e no estabelecimento de planos para o atingimento dos objetivos e metas da empresa. A falta de clareza na definio de atribuies e responsabilidades compromete muitas vezes o desempenho do sistema da qualidade. Tarefas podem deixar de ser executadas por no terem sido atribudas a alguma funo especificamente designada. Em outras situaes, os responsveis pela execuo das atividades podem no ter a autoridade necessria para cumpri-las. Estas situaes tendem a ocorrer com mais freqncia na atribuio de

25 responsabilidades e autoridade para a identificao e correo de falhas nos produtos, processos ou no sistema. A disponibilidade de recursos , evidentemente, necessria para o atingimento dos objetivos para a qualidade. Os recursos materiais, financeiros e humanos devem estar disponveis para a gesto e execuo do trabalho, incluindo pessoal para verificao. Convm que as empresas estabeleam meios de identificar as necessidades dos diversos recursos e providenci-los, sempre que for necessrio. As empresas necessitam avaliar periodicamente o seu desempenho. Para tal

necessrio analisar os resultados dos indicadores de qualidade do produto, satisfao dos clientes e funcionrios, participao no mercado, desempenho dos processos e sistema da qualidade, etc. Estes dados devem ser analisados em um intervalo de tempo tal que possam ser percebidas as suas tendncias de evoluo e possam ser tomadas aes para correo em tempo hbil.

2.4.2 Sistema da Qualidade O segundo conjunto de exigncias estabelecidas pela norma ISO orientado para o sistema da qualidade das empresas. No item da norma ISO 9001 "4.2 Sistema da qualidade", requerido que as empresas estabeleam, documentem e mantenham um sistema da qualidade que inclua a elaborao de um manual da qualidade e de procedimentos documentados consistentes com os demais requisitos (Maranho, 1993). Sabe-se da importncia da padronizao na gesto da qualidade; porm, o estabelecimento de padres exige planejamento. Pode-se padronizar todas as atividades e criar uma srie de dificuldades para localizar as informaes. Em decorrncia destas falhas, surgiro duplicidades de informaes, lacunas e contradies. O planejamento dos documentos do sistema da qualidade obedece a uma hierarquia onde os documentos de mais alto nvel referenciam outros documentos que complementam as suas informaes. Segundo Steudel (1993), o manual da qualidade o documento de mais alto nvel em uma organizao. Sua funo estratgica, determinando as diretrizes gerais do sistema da qualidade e referenciando os procedimentos de segundo nvel que definem a forma como as diretrizes so cumpridas. Por exemplo, o manual da qualidade estabelece que a empresa deve identificar as necessidades de treinamento e providenci-lo para todo o pessoal; o

26 procedimento referenciado no manual da qualidade detalha como isto feito. O manual da qualidade tambm apresenta a estrutura organizacional da empresa, bem como a hierarquia e vinculao dos documentos do sistema da qualidade, tomando-se fcil localizar onde esto documentadas as informaes ou identificar o departamento correto para tratar de um determinado assunto. A norma ISO exige ainda que as empresas planejem, definam e documentem a forma como os requisitos da qualidade dos produtos so atendidos. Isto inclui uma srie de elementos, tais como: a preparao dos planos da qualidade (planos de produo, planos de teste, etc.), a identificao e obteno dos recursos necessrios (mquinas, pessoal, etc.), a compatibilidade entre projeto / processo / inspeo e documentos, a atualizao das tcnicas de controle, o esclarecimento de padres de aceitabilidade, etc.

2.4.3 Anlise crtica de contrato O item "4.3 - Anlise Critica de Contrato" da norma ISO 9001 orientado para o processo de venda da empresa. O cliente deseja prevenir a ocorrncia de falhas decorrentes de alguma deficincia neste processo. Via de regra, o processo de venda inicia em atividades como o planejamento de vendas e se encerra no momento em que o pedido aceito e liberado para fabricao. Isto envolve atividades tais como: elaborao de catlogos e material de apoio a vendas, distribuio de cotas, contatos com os clientes, emisso de pedidos, formulao de propostas/oramentos, alterao de contratos, etc. O processo de venda muito influenciado pelas caractersticas de cada negcio, suas polticas, seus produtos e mercado. A forma de venda de um restaurante fast food, por exemplo, difere da forma de venda de uma empresa que atua no ramo de controladores eletrnicos. Existem situaes, em que o cliente solicita produtos de catlogo e outras em que o cliente deseja um produto especialmente desenvolvido para o seu uso. preveno de ocorrncia de falhas no fornecimento (Lamprecht, 1995). As necessidades dos clientes podem no se limitar apenas quelas declaradas: existem situaes de venda em que o cliente no sabe especificar plenamente o produto adquirido, necessitando de auxlio para completar os requisitos para o fornecimento. O comprador de uma bomba para poo artesiano, por exemplo, pode especificar a vazo desejada para o Em qualquer situao, o perfeito entendimento das necessidades do cliente de suma importncia para a

27 equipamento e no especificar a altura de bombeamento, por desconhecer a influncia deste fator no desempenho do produto. A venda de produtos tambm deve estar dimensionada capacidade da empresa. A capacidade de fornecimento est associada ao cumprimento de prazos, habilitao tcnica, etc. Por exemplo, o vendedor de uma grfica pode aceitar pedidos de cartes para o Natal por no saber que a produo da empresa est fechada at o final de Dezembro; da mesma forma, um contrato para tmpera de 1500 kg de ao SAE 1020 (42-45 Rc) pode ser firmado por desconhecimento de que o material no aceita este tratamento especificado. A norma ISO exige que a empresa estabelea e documente um procedimento para anlise crtica de contrato de venda para assegurar que somente sejam aceitos contratos se os requisitos especificados pelo cliente estiverem adequadamente definidos e documentados, as divergncias resolvidas e se a empresa tiver efetivamente capacidade de atend-los. A norma exige ainda que o procedimento adotado tome as mesmas precaues relevante as alteraes que possam ocorrer nos contratos j aceitos.

2.4.4 Controle de projeto O item "4.4 - Controle de Projeto" da norma ISO 9001 orientado para o processo de desenvolvimento de produto. Este processo normalmente inicia com o planejamento e Isto envolve atividades tais como: encerra no momento em que o projeto est aprovado e os documentos pertinentes liberados para as etapas subsequentes do processo produtivo. planejamento, definio das caractersticas e requisitos para o produto, elaborao do anteprojeto, detalhamento do projeto, elaborao de desenhos tcnicos, projeto de embalagens, teste de prottipos e comunicao com outros organismos para elaborao de catlogos/instrues de manuseio e uso, especificaes de matrias-primas, etc. As fases que compem o processo de desenvolvimento variam de um produto para outro em funo de suas caractersticas e complexidade. O projeto de um pescado, por exemplo, envolve a definio de cortes, desenvolvimento de temperos, projeto de embalagens e rtulos, preparo de receitas culinrias, entre outras; j o desenvolvimento de um calado requer a elaborao de maquetes, testes de calce, desenvolvimento de formas, saltos, solados, couro e fivelas.

28 O desempenho do processo de desenvolvimento do produto muito influenciado pelo seu planejamento. O planejamento permite a identificao das etapas que compem o projeto, facilita a avaliao de prazos e a identificao dos recursos necessrios para o seu desenvolvimento. Normalmente, vrios grupos interagem no desenvolvimento de um produto. Projetos complexos podem envolver diversas empresas, dificultando a comunicao e aumentando o risco de falha. Modificaes no projeto arquitetnico de um edifcio, por exemplo, podem exigir a comunicao entre os escritrios de clculo de estruturas e de projetos hidrulicos e eltricos. A identificao das interfaces entre os grupos que participam de um mesmo projeto e o estabelecimento de uma forma de comunicao clara e sistemtica auxilia a preveno de falhas decorrentes destas atividades. medida que o projeto evolui, so gerados documentos que contm os dados de sada do projeto (desenhos tcnicos, especificaes de matria-prima, etc.). Existem situaes em que os resultados de uma determinada etapa do projeto influencia diretamente outras atividades associadas ao desenvolvimento do produto. Po exemplo, a definio do acabamento superficial de uma pea usinada pode influenciar no planejamento do processo produtivo; analogamente, a seleo do material a ser utilizado pode trazer dificuldades para o suprimento ou mesmo para o gerenciamento de estoques. A anlise crtica dos documentos finais de projeto por especialistas e demais interessados permite a adequao dos mesmos s necessidades das partes envolvidas e aumenta a chance de sucesso do projeto. Convm que sejam realizadas anlises crticas com os representantes dos diversos grupos relacionados ao projeto para facilitar a sua coordenao e controle. As caractersticas especificadas para o produto so obtidas medida que o projeto evolui. Falhas de projeto detectadas em etapas subsequentes acarretam atrasos e retrabalhos; quando no detectadas, tornam-se aparentes apenas quando o produto est em uso, criando um prejuzo ainda maior. Um teste de abraso no desenvolvimento de um elastmero para o projeto de um novo pneu, por exemplo, pode evidenciar uma deficincia que somente seria detectada no teste de rodagem, quando o projeto do produto j estivesse praticamente concludo. A verificao e o confronto dos resultados de cada etapa em relao aos dados de entrada possibilita a deteco de desvios em tempo hbil e reduz a possibilidade de falhas no projeto.

29 As verificaes conduzidas nos diversos estgios de projeto renem evidncias de que o produto atende aos requisitos especificados, porm podem no ser suficientes para prover evidncia de que o produto atenda a todas as necessidades e exigncias do cliente sem antes valid-lo. A validao consiste na avaliao do projeto atravs de testes de desempenho do produto nas diversas condies de uso, de tal forma que seja possvel demonstrar sua capacidade em atender as necessidades do cliente. Os ensaios com televisores em diferentes condies de temperatura, tenso e ajustes por um elevado nmero de horas so exemplo de testes para validao de projeto. Em muitas situaes, os projetos de produtos so modificados para a obteno de uma melhoria de desempenho, reduo de custo, etc. As alteraes analisadas de forma inadequada podem acarretar perda de qualidade no produto. Por exemplo, a substituio da tinta utilizada para impresso de embalagens de leite pode provocar, eventualmente, a contaminao do produto. A identificao das alteraes e a anlise por pessoal autorizado auxilia na preveno de falhas devido a modificaes de projeto analisadas indevidamente. A norma ISO exige que a empresa estabelea e documente um procedimento para controle de projeto que assegure que os resultados obtidos atendam as exigncias e sejam adequados as necessidades dos clientes (Rothery, 1993). Este procedimento deve prever o planejamento das atividades de projeto e desenvolvimento, a comunicao eficaz nas interfaces tcnicas e organizacionais existentes, a clara definio dos dados de entrada de projeto, a elaborao dos documentos de sada de projeto de forma que contenham ou referenciem os critrios de aceitao e identifiquem as caractersticas crticas para o funcionamento apropriado e seguro do produto, a anlise critica do andamento do projeto, as verificaes em cada estgio e a validao do projeto no final.

2.4.5 Controle de documentos e dados O item "4.5 - Controle de Documentos e Dados" da norma ISO 9001 refere-se aos procedimentos adotados pelas empresas para controle dos documentos (por exemplo, procedimentos e instrues de trabalho) e dados (por exemplo, programas de computador para mquinas de controle numrico) que digam respeito aos seus sistemas da qualidade. Estes procedimentos normalmente incluem atividades tais como elaborao, anlise critica e aprovao, emisso, distribuio, recolhimento e alterao de documentos.

30 O sistema da qualidade das empresas est baseado em diferentes documentos ou dados que orientam a realizao das tarefas no dia-a-dia. As empresas precisam control-los para evitar o uso de documentos e dados no vlidos ou obsoletos, e assegurar sua adequao. A emisso de documentos ou dados sem a devida anlise crtica e aprovao podem por em risco a qualidade do produto final. Os documentos precisam sofrer anlise crtica de pessoal autorizado, que tenha condies de avaliar o contedo e o impacto dos mesmos nos produtos, processos ou sistema (ISO, ABNT, 1994). Quando os documentos no esto disponveis, corre-se o risco das tarefas serem executadas fora dos padres estabelecidos. Os mesmos riscos existem quando os documentos obsoletos no so removidos e nenhuma precauo para prevenir o uso indevido tomada. Os documentos e dados do sistema da qualidade so freqentemente alterados em funo da busca constante por melhorias na qualidade dos produtos. Algumas vezes, as sugestes de melhorias propostas podem ter efeitos colaterais desconhecidos por quem as propem. Em funo disto, as alteraes dos documentos e dados devem ser analisadas por pessoas autorizadas que tenham acesso s informaes necessrias para a sua aprovao. A norma ISO exige ainda que a empresa mantenha um procedimento para controle dos documentos e dados que assegure que estes no sejam liberados antes da aprovao por pessoal autorizado, estejam disponveis nos locais onde so realizadas as tarefas e que as cpias obsoletas sejam removidas para evitar o uso no-intencional (Moura & Carillo, 1994). O procedimento adotado deve assegurar que o pessoal autorizado para aprovar alteraes tenha acesso s informaes bsicas pertinentes.

2.4.6 Aquisio O item "4.6 Aquisio" da norma ISO 9001 orientado para o processo de suprimento da empresa. Este processo normalmente inicia com a definio das necessidades brutas de materiais e encerra no momento em que o material entregue produo. Isto envolve atividades tais como avaliao e seleo de fornecedores, elaborao de documentos de compras e contratos, planejamento e programao de compras, recebimento fsico e fiscal, inspeo de materiais, armazenamento, etc. (ISO, ABNT, 1994). A qualidade na aquisio de quaisquer produtos ou servios depende da capacidade dos fornecedores em produzir produtos aceitveis. Portanto, a avaliao dos possveis

31 fornecedores um importante subsdio para a sua seleo. Estas avaliaes podem ser obtidas atravs da analise do desempenho no fornecimento de produtos similares ou pela avaliao do seu sistema da qualidade. Em alguns casos no existem alternativas para compra e os produtos necessitam ser adquiridos mesmo quando as avaliaes no so favorveis. Nestes casos, o comprador deve ajustar o controle exercido sobre o fornecedor para prevenir falhas. Os documentos de compra tambm podem influenciar a qualidade dos produtos adquiridos. Ocorrem situaes em que os requisitos de compra no esto completos ou claramente definidos, acarretando falhas no suprimento. Os requisitos de compra podem conter, alm das especificaes do produto, acordos sobre procedimentos de inspeo e liberao para materiais, requisitos de embalagem e transporte, solicitao de certificados de anlise, etc. A norma ISO exige que a empresa estabelea e documente um procedimento para compra dos produtos e servios que influenciam a qualidade do produto final (por exemplo, matria-prima, componentes, servios de beneficiamento, servios de transporte, etc.). Este procedimento deve prever, em sntese, que os fornecedores sejam avaliados e selecionados com base em sua capacidade em atender aos requisitos especificados e que sejam elaborados documentos de compra que descrevam claramente os requisitos para fornecimento (Moura & Carillo, 1994).

2.4.7 Controle de produto fornecido pelo cliente O item "4.7 - Controle de Produto Fornecido pelo Cliente" da norma ISO 9001 referese aos produtos pertencentes aos clientes que so fornecidos empresa para incorporao ao produto final. Como exemplo, pode-se citar um fabricante de traillers que recebe dos clientes o chassis de um caminho equipado com motor e caixa de cmbio, e fornece aos mesmos o motor home completo. Analogamente, uma alfaiataria pode receber o tecido de seu cliente para fornecer, em retribuio, um terno. Os produtos fornecidos pelos clientes podem requerer cuidados de manuseio, armazenamento, manuteno e uso. Produtos qumicos podem ser contaminados por falta de instrues de manuseio adequadas; mquinas operatrizes ou motores eltricos podem sofrer danos por falta de manuteno ou pelo uso indevido; alimentos e produtos perecveis podem sofrer deteriorao por serem armazenados em locais imprprios ou em condies

32 inadequadas. Segundo Maranho (1993), uma empresa pode se deparar com situaes diversas para o controle dos produtos fornecidos pelo cliente. pessoal responsvel pela execuo das atividades. A norma ISO exige que a empresa mantenha um procedimento para controlar a verificao, o armazenamento e a manuteno de produtos, garantindo assim sua preservao contra danos decorrentes de falhas nestas atividades. Este controle requer o planejamento e a elaborao de instrues de trabalho que necessitam ser repassadas ao

2.4.8 Identificao e rastreabilidade do produto O item "4.8 - Identificao e Rastreabilidade de Produto" da norma ISO 9001 referese aos meios de identificao e a capacidade de recuperar o histrico dos produtos. A norma ISO exige que a empresa mantenha um procedimento para identificao dos produtos permitindo a sua localizao, quando necessrio. As deficincias na identificao podem provocar a troca de materiais e expor os clientes aos riscos decorrentes da falta de qualidade do produto final. Por exemplo, falhas na identificao das barras de ao podem provocar a fabricao de um cano de revlver com um material de menor resistncia mecnica, colocando em risco a integridade fsica do usurio. A identificao ocorre quando possvel vincular, de alguma forma, um produto s suas especificaes, assegurando o reconhecimento inequvoco do mesmo. Isto implica na definio de cdigos e no uso de etiquetas, marcaes, carimbos ou outros meios adequados. Os produtos de mesma denominao podem ser distinguidos por alteraes sofridas em suas especificaes ao longo de sua vida; tais situaes exigem o planejamento dos meios de identificao que possibilitem esta distino. A rastreabilidade somente exigida pela norma ISO quando solicitada pelo cliente, pela prpria empresa ou outra parte envolvida. O cliente pode solicitar a rastreabilidade do produto para que, no caso de falha, seja possvel identificar a causa do problema, pesquisar a sua extenso e fazer o recolhimento dos demais produtos defeituosos. A empresa fabricante pode estar interessada na rastreabilidade como elemento de suporte pesquisa e ao desenvolvimento do produto, buscando informaes histricas do produto para confronto com o seu desempenho (seja ele bom ou ruim). Para Maranho (1993), a rastreabilidade exige que os produtos, individualmente ou em lotes, tenham uma identificao nica para permitir o

33 acesso aos registros da qualidade relativas ao processo, materiais, pessoal ou outras informaes de interesse.

2.4.9 Controle de processo O item "4.9 - Controle de Processo" da norma ISO 9000 refere-se ao processo de produo e quando aplicvel, estende-se s atividades de instalao e aos servios associados A venda do produto. De acordo com Lamprecht (1995), este processo normalmente inicia com atividades de planejamento do processo e encerra no momento em que o produto, a instalao ou os servios associados esto concludos. Isto envolve atividades tais como planejamento do processo, desenvolvimento do ferramental (dispositivos, ferramentas, etc.), elaborao de lotes-piloto, avaliaes de capacidade e capabilidade do processo, elaborao de instrues de trabalho, programao e produo, manuteno de equipamentos, etc. Os processos de produo, de instalao e dos servios associados venda so muito influenciados pelas caractersticas de cada negcio. A fabricao de produtos obtidos por transformao (gasolina, borracha, etc.) apresenta dificuldades quanto verificao do produto em estgios importantes, aumentando a necessidade da utilizao de estatstica durante o processo. Os fabricantes de mquinas operatrizes tm facilidade de verificao do produto nos diversos estgios de produo, porm, normalmente necessitam prestar servios de treinamento da equipe do cliente (pessoal de produo e equipes de manuteno). As empresas que fabricam produtos seriados esto mais envolvidas na melhoria do processo produtivo do que as empresas do tipo job shop que necessitam mais intensamente planejar e detalhar novos processos. Para prevenir a ocorrncia de falhas decorrentes das deficincias na produo, instalao ou na prestao dos servios associados venda, necessrio que estes processos sejam executados sob condies controladas. O controle dos processos de produo, instalao e de servios exige planejamento, padronizao e treinamento. O planejamento do processo requer a avaliao e a seleo de equipamentos e ambiente de trabalho para execuo das tarefas. Esta atividade pode basear-se na experincia da equipe de engenharia, em dados estatsticos do processo, no desempenho de lotes-piloto e nas normas ou nos procedimentos aplicveis. Por exemplo, a seleo dos equipamentos e do

34 ambiente de trabalho adequado para o processo de pintura de chapas metlicas deve respeitar as instrues do fabricante da tinta e as normas de segurana pertinentes. Caso os processos planejados no sejam eficazes, mesmo o maior esforo dispensado em conduzir as atividades de execuo conforme o planejado podero resultar em produtos que no atendam aos requisitos especificados. Para prevenir a ocorrncias de falhas por deficincias no planejamento necessrio que os processos e equipamentos sejam aprovados antes de serem colocados em prtica. Existem casos em que os resultados dos processos no podem ser plenamente avaliados por inspeo ou ensaio subsequente do produto, e as deficincias somente se tornam aparentes quando o produto est em uso. Estas situaes exigem a qualificao dos processos para demonstrar sua eficcia em gerar produtos de qualidade. Os processos bem planejados podem falhar por deficincias na execuo. As falhas podem ser decorrentes da falta de padres de trabalho, deficincias do pessoal responsvel pela execuo, falta de manuteno nos equipamentos, etc. As instrues de trabalho e os procedimentos operacionais so ferramentas importantes para manuteno do controle por descreverem o padro de trabalho aceito para a execuo das atividades e definirem a forma de monitorao do processo. Os processos so planejados e aprovados para uma determinada condio dos equipamentos que sofrem um desgaste natural em decorrncia do seu uso. O desgaste pode mudar as condies do processo fazendo com que ele se torne ineficaz. Por exemplo, a usinagem de um eixo pode ter sido planejada em um torno mecnico capaz de gerar lotes de peas com desvio padro de 0,1 mm e que depois de dois anos de uso, por desgaste do equipamento, passou a gerar lotes com desvio padro de 0,3 mm, tornando-se inadequado para o processo. O controle sobre os processos de produo, instalao e dos servios requer a manuteno adequada dos equipamentos para garantir a continuidade da capacidade do processo. A norma ISO exige que a empresa estabelea e documente um procedimento para controle de processo de produo, instalao e servios associados venda para prevenir a ocorrncia de falhas decorrentes de deficincias destes processos. Este procedimento deve assegurar que os processos de produo, instalao e servios associados sejam executados sob condies controladas, atravs do uso de instrues de trabalho documentadas,

35 equipamentos, instalaes e ambientes adequados, conformidade com cdigos e normas de referencia, monitoramento e controle dos parmetros do processo e caractersticas do produto, bem como a manuteno adequada dos equipamentos.

2.4.10 Inspeo e ensaios O item "4.10 - Inspeo e Ensaios" da norma ISO 9001 refere-se ao processo de inspeo e ensaios realizados nas diversas fases do processo produtivo. Este processo, normalmente, inicia com o planejamento das inspees e encerra no momento em que o produto est liberado para uso. Isto envolve atividades tais como avaliao do desempenho de fornecedores, avaliao da capacidade dos processos, planejamento das inspees e ensaios, elaborao de procedimentos de inspeo e teste, preparao de padres de qualidade, seleo de instrumentos de inspeo e ensaios, inspeo e ensaios nas diversas fases do processo e liberao do produto para uso (Lamprecht, 1995). O planejamento das inspees e ensaios normalmente detalhado nos planos de teste, identificando as caractersticas a serem verificadas, os mtodos de verificao que estabelecem os critrios para aceitao do produto, os planos de amostragem e os registros a serem mantidos. Os planos de teste so complementados por procedimentos de ensaios que detalham a forma de realizao de um ensaio especfico (por exemplo, o procedimento de um ensaio de dureza, de inspeo de trincas, etc.). O planejamento das inspees e ensaios leva em considerao o controle exercido sobre os processos anteriores (quer sejam processos internos ou de fornecedores) e o grau de importncia das caractersticas adquiridas na qualidade do seu produto final (Moura & Carillo, 1994). Quando a empresa est convencida de que est sendo exercido um controle adequado sobre o processo anterior, as inspees e os ensaios planejados podem ser reduzidos e at mesmo eliminados. Em algumas situaes, por motivos de urgncia, os produtos precisam ser liberados para produo sem a concluso das inspees e ensaios previstos nos planos de teste; evidentemente, estas situaes podem pr em risco a qualidade do produto final e a segurana do prprio cliente. Portanto, tona-se necessrio que seja estabelecido um mtodo de identificao e registro que possibilite o recolhimento imediato do produto quando

36 constatadas divergncias e somente permita a liberao do produto final aps a concluso satisfatria de todas as inspees e ensaios pendentes. Os registros de inspees e ensaio so uma importante evidncia da conformidade dos produtos em relao aos requisitos especificados, devendo ser mantidos por motivos legais, por interesse do cliente e ou da prpria empresa. Os registros devem ser planejados para facilitar a identificao da causa de problemas e a demonstrao da qualidade do produto. A norma ISO exige que a empresa estabelea e documente um procedimento para as inspees e os ensaios no recebimento, nas diversas fases do processo produtivo. Este procedimento deve prever o detalhamento das inspees e ensaios previstos, e os registros requeridos, nos planos da qualidade ou nos procedimentos pertinentes.

2.4.11 Controle de equipamentos de medio, inspeo e ensaios O item "4.11 - Controle de Equipamentos de Inspeo, Medio e Ensaios" da norma ISO 9001 refere-se ao controle dos meios utilizados para verificar os produtos e controlar os processos. As inspees, medies e os ensaios precisam ser controlados para assegurar que as decises tomadas a partir dos seus resultados sejam corretas (Maranho, 1993). Em alguns casos as referncias comparativas (padres de cor, de acabamento) ou software para ensaios so utilizados para verificao das caractersticas dos produtos ou dos parmetros dos processos. Por exemplo, um padro de cor pode ser uma referncia para determinar a temperatura no processo de forjamento de aos; enquanto na inspeo final de computadores, um software pode ser o meio selecionado para ensaio. As referncias comparativas ou os software para ensaio podem sofrer desatualizao ao longo do tempo e, assim, comprometer o resultado das verificaes. Por exemplo, os padres de polimento sofrem a ao do meio ambiente e se transformam. A norma ISO exige que as referncias comparativas ou os software para ensaio sejam conferidos periodicamente para demonstrar que so capazes de verificar a condio real do produto. Os resultados das medies so afetados pelas caractersticas dos equipamentos, habilidades dos operadores, condies ambientais, etc. Cada um destes elementos contribui com uma parcela de erro (aleatrio ou sistemtico) que, somados, determinam a incerteza das medies. A incerteza de medio dos equipamentos deve ser compatvel com o intervalo de tolerncia especificado para as caractersticas dos produtos ou para os parmetros do

37 processo. Por exemplo, a medio de temperatura de um forno cujo intervalo de aceitao de 20C no pode ser feita com um termmetro cuja incerteza de medio de 50C. As empresas precisam conhecer a incerteza das medies realizadas e assegurar que estas sejam compatveis com a capacidade de medio requerida. Conforme Lamprecht (1995), a norma ISO exige que as empresas adotem um procedimento para o controle dos equipamentos de inspeo, medio e ensaios. Este procedimento deve incluir atividades tais como seleo dos equipamentos, calibrao peridica, elaborao de procedimentos para calibrao, identificao da situao dos equipamentos, etc.

2.4.12 Situao da inspeo e ensaios O item "4.12 - Situao da Inspeo e Ensaios" da norma ISO 9001 refere-se identificao da situao dos produtos nas diversas fases do processo produtivo. A norma ISO exige que os produtos sejam identificados ao longo do processo para evidenciar se as inspees e os ensaios previstos nos planos de teste foram executados e se os produtos esto aprovados, reprovados, liberados sob concesso ou aguardando deciso (Moura & Carillo, 1994). Para atender a esta exigncia, as empresas utilizam diversos meios de identificao que variam em funo das caractersticas dos produtos e do processo produtivo. Produtos localizados em reas distintas podem indicar situaes diferentes quanto sua inspeo. Por exemplo, um produto armazenado numa rea de segregao indica que o mesmo no foi aprovado nos ensaios previstos no plano de teste; j o mesmo produto localizado no almoxarifado, pode indicar que o mesmo passou satisfatoriamente nos ensaios previstos. Em algumas situaes, necessrio que sejam adotados procedimentos para indicar se o produto passou por uma determinada etapa, independente da necessidade de sofrer inspees ou ensaios na passagem de uma etapa para outra. Este requisito da norma pode se estender para situaes em que se necessita indicar o estgio do processo que se encontra o produto.

2.4.13 Controle de produto no conforme O item "4.13 - Controle de Produto No Conforme" da norma ISO 9001 refere-se aos cuidados que devem ser tomados pela empresa quando constatados desvios de qualidade nos

38 produtos. A norma ISO exige que a empresa estabelea um procedimento para manter

controle dos produtos defeituosos atravs da identificao, documentao, avaliao, segregao, disposio e notificao s funes envolvidas. O procedimento adotado pela empresa deve prevenir a utilizao ou instalao no-intencional (no caso de montagem) dos produtos defeituosos em todos os estgios do processo, desde o recebimento at a inspeo final (Moura & Carillo, 1994). Quando constatados desvios de qualidade em uma inspeo ou ensaio, torna-se necessria a localizao das unidades de produtos envolvidas para distino dos produtos isentos de defeitos. Em situaes de produo seriada (por exemplo, laminao de roscas na fabricao de parafusos), a constatao de defeitos em um produto pode implicar na identificao e segregao de um lote de produo determinado pelo provvel intervalo de tempo em que ocorreu o problema. As decises quanto ao destino dos produtos defeituosos variam em funo do desvio encontrado e as responsabilidades para deciso do destino destes produtos, podem variar em funo da ao proposta. A norma ISO exige que seja definida a autoridade para estas situaes. Por exemplo, a deciso de retrabalhar um produto defeituoso pode ser tomada pelo prprio operador no momento da constatao do defeito visto que esta deciso far com que o produto atenda aos requisitos especificados; j a deciso de aceitar o produto fora do especificado exige uma anlise mais cautelosa por implicar na liberao para o uso de um produto defeituoso. Os produtos retrabalhados ou reparados devem ser reinspecionados para completar a exigncia de que atendem aos requisitos especificados.

2.4.14 Ao corretiva e ao preventiva As empresas precisam melhorar continuamente a qualidade dos seus produtos para serem competitivas e garantir suas posies no mercado. A melhoria contnua da qualidade exige a eliminao das falhas detectadas e a tomada de aes para prevenir a ocorrncia das falhas potenciais. O item "4.14 - Ao Corretiva e Ao Preventiva" refere-se ao processo de melhoria da qualidade das empresas As empresas dispem de uma srie de informaes relativas qualidade oriundas de fontes externas (reclamaes de clientes, relatrios de assistncia tcnica, etc.) e internas (relatrios de refugo, retrabalho, registros de inspeo, registros de processo, relatrios de

39 auditorias, etc.). A anlise sistemtica destas informaes permite a identificao de falhas reais ou potenciais dos produtos. As falhas reais podem ser tratadas por diversas funes em todos os nveis das empresas. Problemas de qualidade no processo, por exemplo, podem ser tratados pelos rgos de engenharia competentes ou pelos facilitadores da qualidade. Freqentemente o nmero de oportunidades de melhoria superior capacidade das empresas para trat-las devidamente. Estas situaes exigem que sejam designados responsveis para iniciar as aes de correo e que elas sejam priorizadas em funo da magnitude dos problemas e dos riscos decorrentes das falhas. O primeiro passo para eliminar as deficincias dos produtos a determinao das causas. As aes para correo das falhas so planejadas a partir do resultado desta anlise. Quando as causas no so corretamente determinadas, os problemas voltam a ocorrer (Campos, 1992). Portanto, necessrio que sejam aplicados controles para garantir que as aes sejam implementadas na forma planejada e verificar se foram eficazes na eliminao dos problemas. As falhas potenciais so identificadas atravs da observao e anlise das fontes de informao apropriadas. As empresas podem detectar, atravs da anlise dos registros da qualidade, uma tendncia indesejada na qualidade dos produtos e, antes que os problemas ocorram, tomar aes para eliminar as causas do problema potencial. A precauo para o controle da implementao e eficcia das aes tambm aqui necessria. A norma ISO exige que as empresas estabeleam procedimentos para implementao de aes corretivas e aes preventivas. O procedimento para ao corretiva e preventiva deve determinar os responsveis por iniciar as aes, prever o uso de informaes apropriadas, a determinao das causas fundamentais, o planejamento das aes e a aplicao de controles para assegurar a eficcia das aes tomadas (Lamprecht, 1995).

2.4.15 Manuseio, armazenagem, embalagem, preservao e entrega O item "4.15 - Manuseio, Armazenamento, Embalagem, Preservao e Entrega" da norma ISO 9001 refere-se as atividades que envolvem o produto a partir de sua liberao at o uso. As matrias-primas, materiais processados ou produtos acabados liberados para uso podem sofrer danos decorrentes de deficincias nestas atividades.

40 Os produtos so manuseados em todas as fases do processo, incluindo entrega e instalao. Os mtodos de manuseio selecionados pelas empresas devem prever o uso de equipamentos apropriados e sua respectiva manuteno. O manuseio dos produtos qumicos e alimentcios, por exemplo, exigem o uso de equipamentos especiais (containers, esteiras, etc.) e limpezas freqentes dos mesmos para evitar contaminaes. A forma de armazenamento dos materiais varia muito em funo de suas caractersticas. Tintas no podem estar expostas ao calor, eletrodos para soldagem devem ser mantidos em locais secos, combustveis e lubrificantes devem estar em locais isolados, produtos perecveis exigem controle de movimentao e prazos de validade. As condies ambientais (por exemplo, temperatura, umidade, etc.), as regras para empilhamento, instalaes adequadas (por exemplo, ventilao, exposio luz, etc.), orientaes de movimentao do estoque ou verificaes peridicas devem ser consideradas no planejamento do manuseio dos materiais. Os produtos expedidos, antes de chegarem no cliente, passam por diversas situaes de manuseio, armazenamento e transporte que podem colocar em risco a sua integridade. Os produtos exportados, por exemplo, so transportados por meio rodovirio, areo e martimo estando expostos a vibraes, reduo de presso atmosfrica e ambiente corrosivo respectivamente. O planejamento do manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega dos produtos bem como a disponibilizao das instrues de trabalho e dos recursos necessrios auxilia na preveno de danos (Maranho, 1993). A norma ISO exige que as empresas mantenham procedimentos para estas atividades.

2.4.16 Controle de registros da qualidade O item "4.16 Controle de Registros da qualidade" da norma ISO 9001 refere-se a procedimento adotado pelas empresas para a obteno e manuteno das evidncias de conformidade dos produtos fornecidos aos requisitos especificados e da efetiva operao do sistema da qualidade. Os registros so a base de informaes para o levantamento de dados e tomada de aes corretivas (Campos, 1992). A obteno sistemtica das evidncias citadas acima exige planejamento (Moura & Carillo, 1994). necessrio que sejam definidos quais registros devem ser mantidos e quem

41 so os responsveis pela sua obteno. Por exemplo, se um fabricante de peas fundidas deseja manter evidncias de que a composio qumica dos seus produtos atende o especificado pelo cliente preciso que seus planos de teste orientem os inspetores na realizao destes ensaios e indiquem onde devem ser registrados os resultados. A coleta do registro pode no ser suficiente para assegurar a disponibilidade das informaes; preciso poder resgat-los quando necessrio. Os registros podem no ser localizados, estar indisponveis, ser extraviados e at mesmo no mais existirem. A localizao dos registros exige o planejamento do local de armazenamento (por exemplo, arquivo morto, prateleira J-5) e a forma de indexao (ordem alfabtica). A manuteno requer cuidados para evitar a perda ou deteriorao. As informaes mantidas em FAX, por exemplo, tendem a desaparecer, necessitando ser xerocadas para preservao; o acesso livre aos registros possibilita as alteraes ou extravios. O interesse pelo registro pode existir durante a vida til do produto ou ainda ser definido por alguma legislao especfica; importante que seja planejado o tempo de reteno do registro e o seu destino para que no ocorram descartes de informaes importantes antes do trmino do prazo de interesse. A ISO exige que as empresas mantenham procedimentos para identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os registros da qualidade para manter controle sobre os mesmos.

2.4.17 Auditorias internas da qualidade O item "4.17 - Auditorias internas da qualidade" da norma ISO 9001 refere-se ao processo de avaliao e correo do sistema da qualidade das empresas. Este processo normalmente inicia no planejamento das auditorias e encerra quando as deficincias do sistema esto sanadas. Isto inclui atividades como formao de auditores, planejamento e execuo de auditorias, elaborao de relatrios, apresentao dos resultados, solicitao de aes corretivas, identificao das causas dos desvios, planejamento e correo do sistema, avaliao da afetividade das aes tomadas, e relato administrao da empresa. As atividades que compem o sistema da qualidade so planejadas para a obteno dos objetivos das empresas. Os sistemas da qualidade podem ser ineficazes em atingir seus objetivos quando estas atividades no so adequadamente planejadas ou so executadas de forma diferente daquela prevista. O pessoal envolvido nas diversas atividades muitas vezes

42 no consegue obter uma viso externa suficientemente ampla para julg-1o. Os sistemas da qualidade podem sofrer deteriorao pela rotatividade de pessoal, pelas mudanas nos procedimentos, pelas restruturaes das empresas, etc. Assim, as avaliaes peridicas so importantes para deteco e correo dos desvios do sistema da qualidade. Os resultados destas avaliaes so informaes teis para a administrao (Lamprecht, 1995). As auditorias internas so um instrumento de avaliao da conformidade e adequao do sistema da qualidade das empresas. Atravs das auditorias, podem-se detectar os desvios de adequao ou aplicao dos procedimentos. As auditorias podem ser conduzidas por pessoal interno ou por terceiros; porm, o pessoal que executa estas atividades deve ter uma habilitao adequada e ser independente daqueles que tm responsabilidade pelas atividades auditadas. A norma ISO exige que as empresas conduzam auditorias internas para verificar se as atividades so executadas na forma como foram planejadas, e determinar a eficcia do sistema da qualidade para relato administrao (Rothery, 1993). A norma exige ainda que os resultados das auditorias sejam relatados aos responsveis pelas atividades auditadas e que sejam tomadas aes corretivas referentes s deficincias encontradas.

2.4.18 Treinamento O item "4.18 - Treinamento" da norma ISO 9001 refere-se ao processo de desenvolvimento de recursos humanos da empresa. Este processo, normalmente, inicia com o estabelecimento dos requisitos de treinamento para as diversas atividades desenvolvidas e encerra no momento em que o pessoal est treinado e apto ao desempenho das funes. Isto envolve atividades tais como especificao das necessidades de treinamento, elaborao de manuais de treinamento, cadastramento de pessoal, identificao das necessidades de treinamento, elaborao de planos de treinamento, treinamento e qualificao do pessoal, avaliao e registro de treinamento, etc. (Moura & Carillo, 1994). O treinamento de pessoal fundamental para o atingimento dos objetivos da qualidade. Processos bem planejados podem falhar por falta de treinamento das pessoas que executam as diversas atividades. Segundo Lamprecht (1995), a norma ISO exige que as empresas adotem um procedimento para identificar as necessidades de treinamento, providenciando-o para todo pessoal que executa tarefas que influenciam na qualidade. O

43 cliente deseja prevenir a ocorrncia de falha por deficincias de treinamento do pessoal ao exigir a manuteno de uma rotina para esta atividade. tarefa especifica (por exemplo, transporte interno de materiais). Os sistemas da qualidade so planejados e documentados em procedimentos que levam em considerao um determinado grau de conhecimento, formao e experincia do pessoal que executa as atividades. Estas consideraes so retratadas nos requisitos de treinamento para o desempenho destas atividades e as necessidades de treinamento so, normalmente, identificadas a partir do confronto destes requisitos de treinamento com a avaliao do desempenho do pessoal. As empresas planejam e programam os treinamentos a partir das necessidades identificadas. Os treinamentos podem ser executados tanto por pessoal interno quanto por entidades externas. Os treinamentos internos baseiam-se nos procedimentos das empresas e os manuais de treinamento, quando disponveis, so um guia para a execuo destas atividades. Este pessoal inclui tanto os funcionrios da empresa como os de outras empresas contratadas para desempenhar alguma

2.4.19 Servios associados O item "4.19 - Servios Associados" da norma ISO 9001 refere-se aos servios que a empresa tem o compromisso de prestar ao cliente em decorrncia da venda de um produto. Esta situao freqentemente ocorre quando o produto vendido depende de uma manuteno regular. A venda de automveis, por exemplo, implica no compromisso de prestao do servio de manuteno dos mesmos. Os servios associados podem assumir diferentes formas em funo das caractersticas do produto e do negcio da empresa. Em todas as situaes a qualidade do produto depende do planejamento adequado dos servios e do controle sobre a sua execuo (Maranho, 1993). O fabricante de automveis, por exemplo, necessita esclarecer as responsabilidades dos servios entre sua empresa, o distribuidor e o cliente; naturalmente, o planejamento e o controle destas atividades atribudo aqueles que as executam. O fabricante pode assumir a responsabilidade pelo treinamento da equipe do distribuidor que, por sua vez, se compromete em prestar o servio de manuteno do automvel e o cliente, em controlar as trocas de leo e os perodos de manuteno.

44 O controle dos servios associados implica na elaborao de procedimentos e instrues de trabalho detalhadas (manuais de instruo, listas de partes sobressalentes, etc.), no uso de equipamentos e ambiente adequados, no monitoramento e no controle dos parmetros do processo e caractersticas do produto, no treinamento e qualificao de pessoal para execuo das atividades (Moura & Carillo, 1994). A norma ISO exige que a empresa mantenha procedimentos para execuo, verificao e relato de que os servios associados atendem ao que foi solicitado. O cliente deseja prevenir a ocorrncia de falhas no produto em decorrncia das deficincias destes servios.

2.4.20 Tcnicas estatsticas O item "4.20 - Tcnicas Estatsticas" da norma ISO 9001 refere-se ao uso destas ferramentas no apoio ao desenvolvimento das atividades da empresa. Os mtodos estatsticos podem ser teis em uma srie de circunstncias. A identificao e seleo das tcnicas adequadas pode auxiliar na obteno e utilizao dos dados para melhor compreenso das necessidades dos clientes, no projeto e na verificao das caractersticas do produto, no planejamento e no controle do processo produtivo, na preveno de falhas, na anlise de problemas, na determinao de riscos, etc. Os planos de amostragem, utilizados nas atividades de inspeo e ensaio realizadas em todos os estgios do processo produtivo para verificao das caractersticas dos produtos, permitem a reduo dos custos de inspeo e a manuteno do nvel de qualidade. Os mtodos grficos (histogramas, diagramas de Pareto, diagramas de causa e efeito, etc.) ajudam a diagnosticar problemas e sugerir abordagens adequadas. Os grficos de controle estatstico permitem a determinao da estabilidade dos processos, facilitam o planejamento e auxiliam o monitoramento e o controle dos processos de produo. Sua utilizao facilita a visualizao dos desvios dos processos em tempo hbil para a tomada de ao, prevenindo a ocorrncia de produtos defeituosos. O projeto de experimentos ajuda na determinao das variveis que tm uma influncia significativa sobre o desempenho de um processo ou produto, e na quantificao dos seus efeitos. Quando so alteradas as condies de operao do processo ou do projeto do produto, a anlise de regresso fornece um modelo quantitativo para o comportamento dos

45 mesmos. A analise de varincia auxilia a priorizao dos esforos de melhoria da qualidade, o projeto de estruturas de amostras e a caracterizao e liberao de produtos por separar a variabilidade total observada determinando as estimativas dos componentes da varincia. Existem muitas oportunidades para aplicao das estatsticas no dia-a-dia de uma empresa. A norma ISO exige que sejam identificadas as necessidades de uso e mantidos procedimentos para aplicao das tcnicas estatsticas no estabelecimento, controle e verificao da capacidade do processo e das caractersticas crticas do produto (Novack, 1995).

2.5 DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DA QUALIDADE O processo de adequao do sistema da qualidade das empresas aos requisitos da norma ISO varia de uma empresa para outra em funo das caractersticas particulares de cada negcio. O esforo para certificao depende do grau de conformidade do sistema da qualidade aos requisitos da norma, do modelo de garantia da qualidade selecionado, do escopo da certificao (quantidade de produtos e servios cobertos pelo certificado), da formao e do conhecimento do pessoal, etc. O processo de certificao normalmente formado pelas etapas relacionadas na Tabela 4, que resultado da adaptao do modelo apresentado por Lamprecht (1992) ao trabalho de vrios autores. O primeiro passo para a adequao do sistema da qualidade aos requisitos da norma ISO o planejamento. As empresas selecionam um modelo de garantia da qualidade (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003) e definem a abrangncia do certificado com relao sua linha de produtos (escopo da certificao). O modelo de garantia da qualidade selecionado pode ser determinado por uma exigncia do cliente ou pela prpria administrao. O projeto pode ser conduzido para demonstrar a conformidade do sistema da qualidade no fornecimento de um ou mais produtos da linha. A Tabela 4 apresenta as etapas tpicas que compem o processo de certificao das empresas; estas etapas so descritas nas sees que se seguem.

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Tab. 4 - Cronograma tpico do processo de certificao ISO.

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1 Planejamento 2 Estruturao e divulgao 3 Formao e treinamento de grupos 4 Elaborao do Manual da Qualidade 5 Elaborao documentos 2o nvel 6 Elaborao documentos 3o nvel 7 Treinamento e implementao 8 Auditorias internas 9 Aes corretivas 10 Certificao 11 Acompanhamento

2.5.1 Planejamento Segundo Hutchins (1997), o planejamento do processo de certificao exige uma viso clara do grau de adequao do seu sistema da qualidade aos requisitos da norma selecionada e dos recursos necessrios para a conduo do processo. O processo de certificao exige um envolvimento forte de pessoal e, em alguns casos, os recursos financeiros para a compra de equipamentos e reforma de instalaes podem tambm ser significativos. As empresas normalmente promovem uma auditoria interna com diagnstico feito pelos prprios funcionrios ou contratam uma consultoria para obter estas informaes. O projeto dividido em etapas cujos prazos para realizao levam em considerao o volume e a complexidade das atividades bem como a disponibilidade dos recursos e o prazo previsto para a concluso do projeto.

2.5.2 Estruturao e divulgao Nesta fase, as empresas precisam definir a estrutura de apoio ao projeto e designar pessoal para desempenho das atividades previstas. Isto envolve a designao de um coordenador geral do projeto (representante da administrao) de um comit de gesto e a formao de uma equipe de apoio com pessoal dedicado para dar suporte aos grupos de trabalho e desenvolver as atividades corporativas (Moura & Carillo, 1994). O representante da administrao um membro da prpria administrao com responsabilidade e autoridade para coordenar o projeto e assegurar a implementao do sistema. O comit de gesto do projeto

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47 formado pela administrao da empresa e pelos representantes das diversas reas envolvidas com o projeto. O pessoal designado para desempenhar estas atividades , normalmente, selecionado internamente. Quando no h pessoal disponvel, as empresas efetuam a sua contratao. A divulgao do projeto empresa normalmente ocorre imediatamente aps a estruturao. Normalmente, o presidente da empresa se manifesta a todos os funcionrios justificando a importncia do projeto e lanando o desafio para a obteno do certificado em um determinado prazo.

2.5.3 Formao e treinamento dos grupos de trabalho A estratgia mais comum para o desenvolvimento do projeto consiste em descentralizar as tarefas, atribuindo as responsabilidades pelo planejamento e implementao de cada um dos requisitos da norma a diferentes grupos de trabalho, com componentes que assumem responsabilidade direta sobre atividades relacionadas ao requisito (Lamprecht, 1992). O nmero de integrantes varia em funo da complexidade e das interfaces existentes entre diferentes setores. Em muitas situaes os grupos so responsveis por mais do que um item da norma. Isto ocorre mais intensamente nos grupos formados por pessoal de fbrica em funo do nmero de requisitos direcionados para estas atividades. O passo seguinte habilitar o pessoal para o trabalho. A primeira medida providenciar um treinamento sobre a norma ISO a todo pessoal envolvido diretamente com o trabalho. Este treinamento pode ser dividido em duas etapas: a primeira, um seminrio breve, permite uma viso geral da norma; a segunda, um treinamento mais aprofundado, analisa cada um dos requisitos permitindo o entendimento da sua aplicao, abrangncia e objetivos (Rabbit & Bergh, 1994).

2.5.4 Elaborao de manual da qualidade O manual da qualidade o primeiro documento a ser elaborado por conter as diretrizes gerais do sistema da empresa, sendo assim uma importante referncia para o desenvolvimento do trabalho dos grupos (ver item 2.21.4.3). A administrao responsvel pela elaborao do manual da qualidade, necessitando do apoio dos grupos de trabalho para a definio da estrutura dos documentos. Para a elaborao do manual, necessrio obter-se

48 uma viso da extenso dos processos da empresa, definindo os pontos de corte de cada um (Voehl et alli, 1994). O planejamento dos documentos do sistema da qualidade exige que cada grupo de trabalho defina os documentos necessrios para padronizar as diversas atividades. Esta fase requer uma viso abrangente do sistema por constituir a base para padronizao. 2.5.5 Elaborao dos documentos de 2o nvel Os documentos de 2 nvel so elaborados pelos grupos de trabalho com apoio do escritrio da qualidade (Rabbitt & Bergh, 1994). Os integrantes dos grupos recebem um treinamento em padronizao (aproximadamente em 20 horas) para compreender a lgica de organizao dos documentos, os objetivos dos documentos de cada nvel e habilit-los para a elaborao dos mesmos. Os facilitadores da qualidade auxiliam os grupos na aplicao da norma e no desenvolvimento dos procedimentos. Os grupos de trabalho podem sentir a dificuldade para visualizar a aplicao das exigncias da norma em suas atividades, gerando a necessidade da realizao de visitas a outras empresas para tornar mais palpveis os requisitos. Uma primeira abordagem para elaborao dos procedimentos de 2 nvel normalmente definida na forma de fluxograma, depois de vrias horas de trabalho e algumas visitas outras empresas (Lamprecht, 1992). Este processo de visitas provoca o amadurecimento e o desenvolvimento do senso crtico da equipe. Os resultados do trabalho so analisados criticamente pelo representante da administrao e demais pessoas envolvidas para assegurar sua adequao. A insegurana e a ansiedade nas equipes pode se manifestar nesta etapa, gerando dificuldades no projeto; a clareza na orientao dos trabalhos e um posicionamento seguro por parte do coordenador do projeto e dos facilitadores da qualidade pode amenizar esta situao. 2.5.6 Elaborao dos documentos de 3o nvel Os documentos de 2 nvel referenciam os de 3 nvel que os complementam. Planos de teste, especificaes de materiais, desenhos tcnicos, procedimentos operacionais e instrues de trabalho para o processo so exemplos tpicos de documentos de 3 nvel. Estes documentos so elaborados pelo pessoal dos diversos setores com a orientao dos grupos de trabalho (Steudel, 1993). A elaborao dos documentos de 3 nvel bem mais trabalhosa (devido ao volume de documentos), porm mais simples (devido familiaridade do pessoal

49 com os documentos). Muitas vezes estes documentos j existem, podendo ser aproveitados quase integralmente. Em outras situaes, os documentos tm que ser reformulados e at mesmo refeitos. Entre os documentos de terceiro nvel pr-existentes nas organizaes, os procedimentos operacionais so os menos freqentes. Normalmente estes documentos no esto presentes no sistema da qualidade do fornecedor e precisam ser elaborados. Procedimentos para calibrao de instrumentos, procedimentos de ensaio e procedimentos para lubrificao de mquinas so exemplos tpicos de procedimentos operacionais. A elaborao destes documentos requer o treinamento de algumas pessoas de cada rea (facilitadores) em padronizao. Normalmente, o nmero de procedimentos operacionais bem mais elevado do que o de documentos de 2 nvel e traz um grau de dificuldade razovel para a sua elaborao, podendo se tornar um gargalo em empresas pequenas, onde no h pessoal capacitado disponvel para a sua elaborao.

2.5.7 Treinamento e implementao medida que os documentos de 2 nvel e 3 nvel so concludos, deve ser providenciado o treinamento do pessoal que executa as atividades, para permitir a implementao dos mesmos (Voehl et alli, 1994). Os treinamentos so repassados s equipes de trabalho pelos gerentes e supervisores. Cada funcionrio deve ser treinado nos procedimentos relativos sua tarefa. O volume de horas de treinamento varia muito em funo das caractersticas de cada atividade. O treinamento para calibrao de um micrmetro, por exemplo, muito mais breve do que o treinamento para moldagem de vasos cermicos. Pode-se estimar que cada funcionrio receba de 8 a 10 horas de treinamento nesta fase.

2.5.8 Auditorias internas da qualidade As auditorias internas da qualidade so uma das ferramentas mais importantes para monitoramento do grau de adequao do sistema da qualidade da empresa. Elas permitem identificar e quantificar os desvios do sistema e orientam as aes corretivas em tempo hbil. As auditorias podem ser conduzidas por uma equipe interna de auditores ou ainda ser contratada externamente (Rabbitt & Bergh, 1994). Normalmente as empresas preferem formar

50 seus prprios auditores e conduzir as auditorias; neste caso, os auditores so funcionrios dos diversos setores da empresa com treinamento especfico para o desempenho da funo. A formao dos auditores pode requerer um treinamento em torno de trinta horas no contedo da norma, aproximadamente 40 horas de treinamento em auditoria, alm do treinamento prtico. As auditorias devem ser programadas to logo os elementos do sistema da qualidade que atendem aos requisitos da norma tenham condies de ser auditados. Pelo menos um ciclo completo de auditorias necessrio para demonstrar que o sistema atende os requisitos da norma; porm, a prtica tem mostrado que um nmero maior de ciclo de auditoria facilita o processo (Hutchins, 1997).

2.5.9 Ao corretiva Os resultados das auditorias da qualidade evidenciam deficincias no sistema que devem ser corrigidas. As primeiras auditorias freqentemente constatam a inexistncia dos procedimentos de 2 ou 3 nvel ou o desconhecimento pelos funcionrios da existncia da documentao. As auditorias posteriores costumam evidenciar deficincias na aplicao dos procedimentos por serem inadequados ou no compreendidos pelos funcionrios (Rabbitt & Bergh, 1994). As aes tomadas para corrigir as falhas detectadas nas auditorias internas recaem sobre a reviso dos procedimentos e o treinamento do pessoal. O volume de revises nos documentos tende a ser maior quando a anlise crtica dos documentos no adequadamente conduzida nas etapas anteriores. Feitas as correes do sistema, as empresas esto aptas para iniciar o processo de certificao, descrito a seguir.

2.5.10 Certificao Freqentemente, as empresas procuram obter a certificao dos seus sistemas da qualidade para demonstrar sua conformidade em relao a um modelo de garantia da qualidade especfico (ISO 9001, 9002 ou 9003). O processo de certificao conduzido pelos rgos de certificao credenciados por agentes oficiais do governo de cada pas (no caso Brasileiro, o rgo certificador o INMETRO), aps uma avaliao imparcial da

51 independncia, integridade e competncia tcnica de uma firma de auditoria. O credenciamento o selo de aprovao concedido s firmas de auditoria, permitindo que auditem sistemas de qualidade de empresas e forneam aprovao formal segundo um modelo de garantia da qualidade especfico. A certificao o processo de reconhecimento formal da adequao do sistema da qualidade de uma determinada unidade da empresa para o fornecimento de um produto especifico. importante esclarecer que a demonstrao da conformidade do sistema da qualidade para fornecimento de um determinado produto (por exemplo, controladores de temperatura) no implica na adequao do mesmo sistema para fornecimento de outro (por exemplo, garrafas trmicas). Analogamente, a certificao de uma determinada unidade de uma empresa no implica na certificao das outras unidades, mesmo sendo para o fornecimento do mesmo produto. O processo de certificao normalmente adotado pelos rgos de certificao credenciados inicia-se com anlise crtica da documentao do sistema da qualidade da empresa. Os documentos avaliados incluem o Manual da Qualidade e eventualmente os procedimentos de 2 nvel, sendo esta avaliao normalmente conduzida no escritrio do rgo certificador. Quando so identificados desvios, os documentos do sistema so revisados e novamente enviados para avaliao. A segunda fase do processo consiste de uma pr-auditoria realizada em apenas alguns elementos do sistema da qualidade selecionados a critrio da empresa. Esta atividade opcional podendo ser mais ou menos abrangente ou at mesmo eliminada. O objetivo da prauditoria verificar a aderncia de alguns elementos mais crticos do sistema da qualidade aos requisitos da norma, sem, no entanto se preocupar com a sua efetiva implementao. Aps a pr-auditoria, normalmente sucede-se um perodo de aes corretivas, onde a empresa corrige os desvios do sistema da qualidade apontados pelos auditores na fase anterior. A auditoria inicial ou de certificao conduzida pelo rgo certificador nas instalaes da empresa, para verificar a aderncia do seu sistema da qualidade em relao ao modelo de garantia de qualidade selecionado. Sendo o resultado da auditoria favorvel, os auditores recomendam a certificao da empresa ao rgo certificador que providencia a emisso do certificado. Quando so detectados desvios importantes no sistema da qualidade,

52 os auditores solicitam aes corretivas e no recomendam a certificao. A empresa toma as aes corretivas necessrias e, posteriormente, solicita uma auditoria de acompanhamento para concluso do processo. Aps a emisso do certificado, os rgos de certificao credenciados mantm auditorias peridicas no sistema da qualidade da empresa. Estas auditorias de manuteno so realizadas de seis em seis meses, tendo validade por trs anos. Neste perodo a cada auditoria so verificados alguns elementos do sistema da qualidade da empresa de tal forma que, ao final dos trs anos, todo o sistema da qualidade tenha sido verificado. Sempre que detectados desvios no sistema da qualidade, o rgo de certificao solicita aes corretivas empresa que deve providenci-las em tempo hbil. Quando constatado o rompimento do sistema da qualidade da empresa, o certificado de garantia da qualidade suspenso.

53

3 CONCEITOS BSICOS SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO A reviso da literatura sobre Planejamento Estratgico apresentada neste captulo aborda o conceito do Planejamento Estratgico, aspectos relacionados definio do negcio e misso da empresa, anlise do ambiente externo e interno a empresa, estabelecimento de filosofias e objetivos, formulao de estratgias e controle.

3.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO Planejamento Estratgico o processo gerencial que permite desenvolver e manter uma adequao vivel entre os objetivos, experincias e recursos de uma organizao e suas oportunidades em um mercado continuamente mutante (Kotler, 1994). Neste sentido, pode-se dizer que empresas envolvidas neste processo procuram analisar as condies ambientais atuais e possveis alteraes do futuro ao traar seus planos. No Planejamento de Longo Prazo, metas so detalhadas em programas de ao, oramentos e planos de lucro para cada uma das unidades-chave da empresa (Ansoff, 1993). A seguir, esses programas e oramentos so implantados por essas unidades. Este fluxo de atividades pode ser observado na Figura 1. O Planejamento Estratgico diferencia-se do Planejamento de Longo Prazo por no pressupor que o futuro represente um progresso em relao ao passado. O Planejamento Estratgico tem como primeira medida a realizao de uma anlise das perspectivas da empresa, identificando-se tendncias, ameaas, oportunidades.

54
Fig. 1 - Planejamento de longo prazo.

Enquanto o Planejamento de Longo Prazo atende as necessidades de uma empresa quanto ao futuro a partir do passado, o Planejamento Estratgico substitui a extrapolao por uma anlise mais detalhada, que compara as perspectivas traadas pela organizao com os seus objetivos, para gerar uma estratgia que possibilite atingir as metas estabelecidas. Um modelo de Planejamento Estratgico, proposto por Ansof & McDonnel (1993), vem apresentado na Figura 2.
Fig. 2 - Planejamento Estratgico.

Fonte: ANSOFF e MCDONNELL (1993)

Segundo o modelo na Figura 2, o Planejamento Estratgico exige da gerncia o compromisso de vislumbrar possibilidades futuras de mercados, determinar produtos ou servios a serem promovidos, mantidos ou abandonados, decidir negcios a serem comprados ou vendidos, e estabelecer prioridades no desenvolvimento de novos produtos. O propsito do

55 Planejamento Estratgico ajudar a empresa a selecionar e organizar os negcios de maneira a manter-se saudvel, apesar das turbulncias que venham a ocorrem em seus negcios especficos ou linhas de produtos (Kotler, 1994). O Planejamento Estratgico, ainda segundo Kotler (1994), tem como propsito moldar e remoldar os negcios e produtos da empresa com objetivo de crescimento e lucro.

3.1.1 Definio do negcio e misso O processo de Planejamento Estratgico inicia-se efetivamente a partir da definio do negcio e da misso da organizao. Muitas empresas enfrentam dificuldades financeiras no porque seus mercados tenham diminudo pelo aparecimento de novos concorrentes, mas por no entenderem plenamente a natureza do seu negcio (Luther apud Levitt, 1992). Desta forma, a definio do negcio de uma empresa baseia-se no reconhecimento de que a organizao, como um agrupamento de pessoas e recursos, existe para desempenhar uma misso.

3.1.1.1 Negcio O negcio de uma organizao define-se pelos desejos ou necessidades que ela satisfaz quando o usurio ou consumidor compra seus produtos ou utiliza seus servios, no limitando-se sua razo social, contratos ou estatutos (Tavares, 1991). O ambiente da organizao apresenta um conjunto de demandas que podem ser, em grande parte, satisfeitas de formas especficas. Tais demandas apresentam um aspecto amplo e constituem oportunidades de negcios para essas organizaes. O principal desafio enfrentado hoje pelas empresas como construir e manter negcios viveis, em face de mercados e ambientes rapidamente mutantes (Kotler, 1994). No passado, a resposta era aumentar a eficincia da produo. A seguir, passou-se a considerar o crescimento e lucro como decorrentes de programas vigorosos de aquisio de outras organizaes e diversificao. Atualmente, a resposta para a manuteno da viabilidade dos negcios da organizao, que caracterizam uma empresa como de alto desempenho, est na gesto eficiente dos elementos apresentados na Figura 3 e discutidos na seqncia.

56
Fig. 3 - Empresa de alto desempenho.

Fonte: NAYAK et al. apud KOTLER (1994).

Na Figura 3, os interessados so representados pelos clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas da empresa e comunidade em geral. Para Kotler (1994), o ponto de partida de qualquer negcio definir os acionistas e suas necessidades. Tradicionalmente as empresas procuravam satisfazer seus acionistas; entretanto, as empresas atuais esto reconhecendo cada vez mais que, a menos que outros interessados - consumidores, funcionrios, fornecedores, distribuidores - sejam atendidos, o negcio pode no render dividendos suficientes para os acionistas. Os processos na Figura 3 so constitudos dos departamentos em que tradicionalmente a empresa se divide (Kotler, 1994). Os departamentos tipicamente operam para maximizar seus prprios objetivos, mas no necessariamente os objetivos da empresa. Para contornar esta situao, as empresas esto estudando como as tarefas passam entre os seus departamentos e, para administrar esses processos, montam equipes interdisciplinares. Os recursos na Figura 3 so as matrias-primas, mo-de-obra, mquinas e informaes da empresa (Kotler, 1994). Tradicionalmente, as empresas buscavam possuir e controlar a maioria dos recursos que entravam em seus negcios. Atualmente este quadro est mudando e as empresas passaram a constatar que alguns recursos sob seu controle poderiam ser obtidos externamente. Hoje, muitas empresas optam por terceirizar os recursos menos crticos, desenvolvendo, entretanto, recursos e competncias bsicas que constituem a essncia do seu negcio. Empresas inteligentes esto identificando suas competncias centrais e usando-as como base para preparar o Planejamento Estratgico de futuros produtos e negcios.

57 Organizao na Figura 3 constitui-se na estrutura, polticas e cultura da empresa. Para Kotler (1994), estrutura e polticas podem ser mudadas, apesar das dificuldades; a cultura da empresa, por outro lado, mais difcil de ser modificada sendo, freqentemente, a chave da mudana. As empresas devem trabalhar para alinhar sua estrutura, polticas e cultura s mudanas exigidas pela estratgia do negcio. Na Figura 4, apresenta-se um modelo grfico contendo os relacionamentos dinmicos entre grupos interessados em uma empresa de alto desempenho.
Fig. 4 - Relacionamentos Dinmicos em uma Empresa de Alto Desempenho.

Fonte: STATA apud KOTLER (1994)

O esquema na Figura 4 revela a existncia de um relacionamento dinmico, conectando os grupos interessados em uma empresa de alto desempenho. Tal relacionamento caracterstica de empresas progressistas, nas quais os funcionrios esto satisfeitos e comprometidos com o trabalho, resultando em produtos ou servios de qualidade, que geram a satisfao dos consumidores e levam a novas compras, que geram maior crescimento e lucro, beneficiando os acionistas.

3.1.1.2 Misso Antes de iniciar qualquer trabalho de organizao ou reorganizao de uma empresa, indispensvel que se defina a sua misso. A declarao de Misso uma definio do propsito da organizao, isto , o que ela deseja atingir em um ambiente maior (Kotler e

58 Armstrong, 1998). A definio clara da misso age como um referencial, guiando as pessoas dentro da organizao a fim de que elas possam trabalhar no sentido de atingir os objetivos totais da organizao de forma independente, mas ao mesmo tempo coletiva. As questes fundamentais para definio da misso, segundo Kotler (1994) apoiado por Drucker, so: Qual o nosso negcio? Quem o consumidor? Qual o valor esperado pelo consumidor? Qual ser o nosso negcio? Qual deve ser o nosso negcio? Kotler (1994) afirma que a misso da empresa moldada por cinco elementos: sua histria, as preferncias atuais dos proprietrios e administrao, o ambiente de mercado, os recursos e as competncias centrais. As organizaes desenvolvem declaraes de misso para compartilh-las com seus administradores, funcionrios e, em muitos casos, consumidores e outros pblicos. As misses devem estar orientadas para o mercado, serem realistas, especficas, motivadoras, adaptadas ao ambiente e na competncia da organizao (Kotler e Armstrong, 1998). Os principais componentes encontrados na definio de uma misso so (Leito, 1995): referncias aos principais clientes da empresa, produtos ou servios oferecidos, delimitao da rea geogrfica de atuao, citao da tecnologia que trabalha, retomada dos investimentos ou lucros, filosofia (valores, crenas), conceito prprio (autodefinio) e imagem pblica (transparncia para sociedade). De modo geral, a misso consiste na razo de existncia da organizao e na delimitao de suas atividades dentro do espao que pretende ocupar em relao s oportunidades de negcio, revelando sua viso de longo prazo quanto ao que ela deseja ser ou a quem servir. A misso deve ser entendida como uma declarao de princpios, valores, crenas e filosofia da empresa (Colenghi, 1997).

3.1.2 Anlise do ambiente interno e externo da organizao Faz parte da anlise do ambiente externo e interno da organizao o processo de monitorar o ambiente organizacional para definir riscos e as oportunidades presentes e futuras (Certo, 1993). A anlise do ambiente externo e interno da organizao deve ser orientada a partir da definio de seu negcio e misso; essa anlise permite o posicionamento da organizao face s oportunidades e ameaas do ambiente em que ela se insere (Tavares, 1991). A anlise dos ambientes pode mostrar tambm a inadequao de negcio ou misso da

59 organizao, da maneira como encontram-se expressos. Da relao entre a anlise ambiental e a definio da misso, obtm-se os insumos para a elaborao das etapas do Planejamento Estratgico da organizao.

3.1.2.1 Organizao como um sistema As atividades desenvolvidas por uma organizao esto sujeitas a influncias externas, muitas das quais no podem ser previstas ou controladas. De um ponto de vista mais prtico, pode-se definir um sistema como um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informao, energia ou matria) e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas (Chiavenato, 1993). Os sistemas podem ser estruturados com nveis mltiplos, atingindo diferentes graus de complexidade e exercendo vrias funes, conforme seja maior ou menor o rigor necessrio para retratar a realidade. Os sistemas podem ser classificados quanto sua constituio, correspondendo aos fsicos (mquinas e equipamentos) e abstratos (conceitos, planos hipteses e idias). Classificados quanto sua natureza, os sistemas podem ser abertos, apresentando relaes de intercmbio com o ambiente, ou fechados, onde so considerados apenas os nveis das atividades internas, eliminando as influncias externas. Os sistemas trocam energia, informaes e materiais com o meio ambiente; quando isto cessa, os mesmos se desfazem (Chiavenato, 1993).

3.1.2.2 Anlise do ambiente externo organizao A anlise do ambiente externo mostra as oportunidades a serem exploradas e as ameaas a serem evitadas ou neutralizadas pela empresa (Chiavenato, 1993). Neste sentido, torna-se importante conceituar oportunidade e ameaa. Segundo Kotler (1994), oportunidade uma rea de necessidade onde a empresa pode atuar rentavelmente. Ameaa um desafio atribudo a uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao de marketing defensiva, a uma deteriorao das vendas ou lucros. Seguindo este conceito, para identificar as ameaas e oportunidades, torna-se necessrio analisar todas as foras que podem vir a influenciar a organizao. Para Ansoff &

60 Mcdonnell (1993), as anlises de tendncia e de ameaas ou oportunidades so combinadas numa alternativa das perspectivas futuras que estaro disponveis empresa. Para estes autores, a anlise envolve estudos das foras sociais e econmicas que determinam a procura dos produtos da empresa, a natureza das foras competitivas que operam em seus mercados, e da perspectivas de mudanas polticas e sociais que afetaro a companhia e seu ambiente. Para realizar as anlises das ameaas e oportunidades, as organizaes devem monitorar as principais variveis macroambientais. Estas variveis so definidas por Stoner (1998) como: Demogrficas - correspondem ao tamanho e a taxa de crescimento da populao em diferentes cidades, regies e naes, distribuio etria e composto tnico, nveis educacionais, padres de moradia, caractersticas e movimentos regionais das pessoas que representam o mercado. Econmicas - correspondem renda atual, preos, poupanas, emprstimos e disponibilidade de crdito dos mercados Naturais - mostram a escassez potencial de matrias primas, instabilidade no custo da energia, aumento dos nveis de poluio e crescente movimento verde para proteger o meio ambiente. Tecnolgicas - exibem as tendncias de acelerao do passo da mudana tecnolgica, oportunidades limitadas de inovao, variao dos oramentos de pesquisa e desenvolvimento e crescimento da legislao sobre as mudanas da tecnologia. Polticas - so compostas de leis, rgos governamentais e grupos de presso que influenciam e limitam vrias organizaes e indivduos da sociedade. Culturais - a sociedade em que as pessoas nascem e moldam suas crenas, valores e normas bsicas. Certo (1993) tambm considera os agentes microambientais: consumidores, concorrentes, canais de distribuio e fornecedores que afetaro, junto com as variveis macroambientais, a habilidade da empresa de obter lucros em um determinado mercado. Segundo Porter (1991), embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo

61 tanto as foras sociais como econmicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias com as quais ela compete. Neste contexto, o autor define indstria como sendo qualquer empresa concorrente, tanto de servios como de produo. A intensidade da concorrncia em uma indstria no uma questo de coincidncia ou m sorte; ao contrrio, ela tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento dos atuais concorrentes. O grau de concorrncia depende de cinco foras competitivas bsicas, apresentadas na Figura 5 (Porter, 1991).
Fig. 5 - Foras que Dirigem a Concorrncia na Indstria.

Fonte: PORTER (1991).

O conjunto de foras demonstrado na Figura 5 determina o potencial de lucro final na indstria, que medido em termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido. As foras diferem entre si, basicamente, na sua capacidade de obter de lucro final. Portanto, a indstria deve encontrar sua posio perante as foras competitivas para defender-se contra elas ou influenci-las em seu favor. Para isso, preciso pesquisar e analisar as fontes de cada fora em maior profundidade. Considerando as variveis ameaas de novos entrantes como o poder de negociao dos compradores, a ameaas de produtos ou servios substitutos e poder de negociao dos fornecedores, citadas por Porter (1991), o ambiente externo de grande complexidade e exige do administrador especial ateno elas. Pode-se concluir tambm que o principal objetivo da avaliao externa especular sobre possveis cenrios futuros e procurar identificar neles,

62 com a necessria antecedncia, acontecimentos que possam se constituir em ameaas e oportunidades.

3.1.2.3 Os pblicos Pblico qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que cause impacto na capacidade da empresa de atingir seus objetivos (Kotler, 1994). Entre os principais pblicos de uma organizao esto os acionistas, os financeiros, a mdia, governamentais, grupos de interesse, locais, pblicos geral e interno empresa. Pblicos financeiros influenciam a capacidade da empresa de obter fundos (Kotler & Armstrong, 1998). Estes pblicos constituem-se em financiadores de longo prazo (por exemplo, bancos de desenvolvimento) que trabalham com recursos para investimentos e os financiadores de curto prazo, que financiam as atividades correntes da empresa como, por exemplo, a necessidade capital de giro, a complementao da folha de pagamento, etc. Pblicos de mdia incluem jornais, revistas e canais de comunicao. A mdia tem um papel significativo na formao da opinio pblica e , em parte, responsvel pela imagem e reconhecimento pblico das atividades da organizao, podendo construir ou destru-la, a partir da veiculao de notcias favorveis ou desfavorveis sobre a empresa (Kotler & Armstrong, 1998). Pblicos governamentais podem influenciar a empresa sobre questes de segurana do produto (Kotler & Armstrong, 1998). Os rgos governamentais representam os papis desenvolvimentistas, reguladores e fiscalizadores, abrangendo desde agncias de desenvolvimento at rgos normatizadores e fiscalizadores, tais como Companhias de Distritos Industriais, Companhias de Desenvolvimento, Secretarias, Delegacias de Trabalho e Ministrios. Grupos de interesse so representados pelas organizaes de consumidores, grupos ambientalistas, representantes de minorias e outros. Fazem parte deste grupo, tambm, os representantes dos empregados, empregadores e classistas que intermediam os interesses dos segmentos que representam junto a organizao, governo e outros agentes da sociedade, tais como Organizaes no-Governamentais (Kotler & Armstrong, 1998).

63 Pblicos locais so os vizinhos e organizaes comunitrias. Os pblicos locais so basicamente representados pela sociedade local que usualmente a principal fornecedora de recursos humanos e beneficiria mais direta da ao da organizao. Os pblicos locais participam da composio da renda de seus moradores e pode contribuir para o desenvolvimento das atividades educacionais, sociais e de lazer da comunidade. Quando as atitudes organizacionais no coincidem os interesses da sociedade que compe o pblico local prejudicando-a, esta pode assumir uma posio antagnica em relao a empresa (Kotler & Armstrong, 1998). Pblico geral aquele pblico que participa da vida da organizao a partir da percepo de seu papel social e econmico e da imagem que constri. O pblico geral pode ajudar ou atrapalhar em questes cruciais junto ao governo e outras instituies. A empresa deve preocupar-se com a atitude do pblico geral relacionada aos produtos e atividades, j que a imagem que o pblico tem da empresa afeta as compras (Kotler & Armstrong, 1998). Pblicos internos incluem os empregados, gerentes e diretores da empresa. Estes indivduos devem se sentir bem na empresa para que a mesma tenha uma influncia positiva junto ao pblico externo (Kotler & Armstrong, 1998). Pode-se constatar pelo exposto acima que as instituies financeiras, a mdia, os rgos governamentais, os grupos de interesse e a comunidade, de uma maneira ou outra interferem na vida da organizao, independente do seu porte ou natureza.

3.1.2.4 Pblico alvo O pblico alvo constitudo pelos consumidores ou clientes que a empresa pretende atender. Para que as empresas tenham sucesso em um mercado competitivo, devem concentrar-se nos clientes, conhecendo suas necessidades e desejos. Para tanto, cada empresa deve dividir o mercado total, escolher os melhores segmentos e planejar estratgias para servir lucrativamente aos segmentos escolhidos, realizando-se desta forma, uma cuidadosa anlise de seus consumidores (Kotler & Armstrong,1998). Este processo envolve quatro estgios: 1. Mensurao e previso da demanda; 2. Segmentao do mercado; 3. Definio de mercado alvo; e

64 4. Posicionamento de mercado. A mensurao corresponde estimativa do tamanho do mercado atual e futuro, bem como de seus vrios segmentos. Isto pode ser feito atravs da identificao de todos os produtos concorrentes e da estimativa das vendas e perspectivas de futuro crescimento do mercado. A segmentao o processo de classificao dos consumidores em grupos de acordo com suas diferentes necessidades, caractersticas e comportamentos. A definio do mercado alvo realizada aps a identificao dos segmentos. Segundo Kotler & Armstrong (1998), definir um mercado alvo avaliar a atratividade de cada segmento e selecionar um ou mais, em um dado mercado. Para esses autores, posicionamento de mercado significa conseguir que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejvel na mente dos consumidores-alvo em relao aos produtos concorrentes. Finalmente, o posicionamento do mercado so as posies que a empresa deseja ocupar nos segmentos escolhidos para atuar.

3.1.2.5 Anlise do ambiente interno da organizao O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da organizao e normalmente tem implicaes imediatas e especficas na sua administrao (Certo, 1993). A anlise do ambiente interno consiste em controlar a capacidade da organizao em cada uma de suas reas (marketing, finanas, produo e organizao) para atender as exigncias do externo. Ansoff & Mcdonnell (1993) afirmam que quando o Planejamento Estratgico foi inventado, ficou claro que a capacidade da empresa de ingressar em novas reas de negcio dependia de sua capacidade de ter xito nessas reas. Consequentemente, um dos principais critrios de seleo de estratgias era o de que as novas estratgias de competio nas reas tradicionais de negcio, bem como nas novas reas, fossem compatveis com os pontos fortes tradicionais da empresa. Assim, a anlise dos pontos fortes e dos pontos fracos da empresa passou a ser uma das primeiras etapas do Planejamento Estratgico. Chiavenato (1993), define anlise do ambiente interno como sendo uma avaliao dos pontos fortes e fracos que a empresa possui. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras da empresa, que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais; os pontos fracos constituem as limitaes e as foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance daqueles objetivos.

65 A anlise de pontos fortes e fracos pode incluir a empresa como um todo ou apenas algumas reas, funes ou mesmo planos especficos. Tal anlise pode ser conduzida pelo prprio pessoal da organizao, consultores externos ou em esforo conjunto sendo um diagnstico organizacional que busca a identificao das situaes consideradas indesejveis ao seu desempenho. O principal cuidado a ser tomado no momento da anlise do ambiente externo ou da anlise de pontos fracos e fortes distinguir os problemas reais dos sintomas, para que os problemas possam ser efetivamente sanados. A segunda medida hierarquizao dos problemas para que as aes possam ser priorizadas no mbito da organizao. O terceiro passo consiste em identificar causas e efeitos dos problemas hierarquizados. A interveno sobre problemas envolve questes dentro e fora do mbito de ao da instituio, sendo necessria precauo quanto ao foco da tomada de deciso, concentrando-se nas disfunes das reas de produo, recursos humanos e finanas da organizao. Aps serem estabelecidas as disfunes, o passo seguinte a definio do critrio para a priorizao dos problemas. A priorizao dos problemas de acordo com seu grau de importncia evita a alocao excessiva de recursos para a sua soluo. Aps a identificao das causas e efeitos dos problemas apontados e priorizados, a organizao deve questionar os motivos e conseqncias. Ao responder estas questes, a organizao obter um diagnstico sumrio das principais causas e efeitos dos problemas que interferem negativamente no desempenho organizacional (Tavares, 1991). Segundo Ansoff & Mcdonnell (1993), h duas correntes principais de atividades (ou dois subsistemas) dentro da organizao: o subsistema logstico, que se preocupa com a converso de recursos em bens ou servios, e o gerencial, que se preocupa com a orientao e o controle das atividades da empresa. Para estes autores enquanto o subsistema logstico lida tipicamente com variedades diferentes de recursos (materiais, dinheiro, informao e recursos humanos), a "matria-prima" do subsistema gerencial a informao. O subsistema gerencial apresenta-se de maneira distinta, embora o subsistema logstico coincida em parte com as informaes exigidas pela atividade gerencial. Existem dentro do subsistema gerencial, dois regimes de gesto (Ansoff & Mcdonnell, 1993): administrao estratgica e administrao de operaes.

66 A atividade de administrao estratgica se preocupa com o estabelecimento de objetivos e metas para a organizao e com a manuteno de um conjunto de relaes entre a organizao e o ambiente, que lhe permitam perseguir seus objetivos, assegurar que eles sejam compatveis com as potencialidades organizacionais, e lhe possibilitem continuar a ser sensvel s exigncias do ambiente. Pode-se considerar que a atividade de administrao estratgica define e comprometese com os objetivos da organizao, identificando as ameaas e oportunidades do mercado, bem como estabelece diretrizes para a empresa e alocao de recursos humanos, financeiros e materiais. Para Ansoff & Mcdonnell (1993), alm do potencial de desempenho futuro, outro produto final da administrao estratgica uma estrutura e uma dinmica internas capazes de manter a sensibilidade s mudanas no ambiente externo. Aps caracterizar a atividade de administrao estratgica, pode-se conceituar a administrao de operaes. Segundo Ansoff & Mcdonnell (1993), o produto final da atividade operacional a entrega de produtos/servios ao ambiente em troca de recompensas. Na empresa, as atividades que contribuem para isso so as de compra, fabricao, distribuio e marketing. Os papis gerenciais incluem a determinao das metas globais de operao, motivao, coordenao e controle de outros indivduos na empresa (tanto administradores quanto operrios) no processo de consecuo das metas. A definio acima sugere que a administrao de operaes baseada em tarefas operacionais, que promovem, implementam e controlam a inovao e o marketing, planejam e controlam a obteno e aplicao dos recursos financeiros otimizando a produtividade e rentabilidade dos recursos materiais e propem polticas e prticas efetivas para obter, utilizar, desenvolver e manter as pessoas alotadas pelo nvel estratgico da organizao. Portanto, na administrao de operaes o mais importante a fixao e obteno dos nveis de produo que melhor contribuam para os objetivos da empresa.

3.1.3 Filosofias Toda a organizao possui um conjunto de normas e enunciados que permeiam o comportamento e orientam a ao de seus membros face ao ambiente externo e s relaes internas (Tavares, 1991). Essas normas e enunciados, usualmente denominados filosofias, so desenvolvidas no sentido de promover a canalizao de energia e o fortalecimento dos

67 membros da organizao face obteno de seus objetivos maiores. As filosofias tendem a ser relativamente permanentes e podem ser suficientemente amplas e abstratas para controlar e influenciar o comportamento geral dos indivduos. Filosofia o conjunto de crenas sentimentos e motivaes bsicas que o indivduo agrega ao longo da vida e que determinam sua forma de agir e de pensar (Tavares, 1991). Esse conjunto chamado tambm de valores, filosofias de vida e, uma vez transposto pelos prprios indivduos para o contexto organizacional, passa a orientar o comportamento coletivo de seus membros. A filosofia deve estabelecer uma relao prxima entre o ideal e o possvel, isto , refletir no apenas sobre o que a organizao almeja ou deseja fazer, mas efetivamente sobre aquilo que ela pode e deve fazer. Dessa maneira, ela poder fortalecer o esprito de seus membros em torno de um ideal comum, possvel de ser atingido, sem se conflitar com seus valores sociais (Tavares, 1991).

3.1.4 Definio de objetivos Aps a organizao ter definido sua misso e examinado seus ambientes externo e interno, ela pode desenvolver objetivos especficos para o perodo de planejamento. Chiavenato (1993) define objetivos como sendo os resultados futuros que se pretende atingir dentro de um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Objetivos devem decompor a misso em atividades que a organizao pretende desenvolver para atender s demandas sociais e econmicas de seu ambiente (Tavares 1991). Os objetivos devem ser declarados quantitativamente e com prazos estabelecidos (Kotler, 1994). Para Ansoff & Mcdonnell (1993), os objetivos tm aspecto apenas qualitativo, diferenciando-se das metas, que tm carter quantitativo. Chiavenato (1993) define metas como alvos a atingir no curto prazo, que muitas vezes podem ser confundidas com objetivos imediatos ou objetivos departamentais. As metas fazem parte do desdobramento dos objetivos organizacionais, sendo distintos. Os conceitos acima apresentam-se conflitantes na literatura consultada sobre Planejamento Estratgico. Kotler (1994) define objetivos como sendo o mesmo que metas; j Ansoff & Mcdonnell (1993) e Chiavenato (1993), acreditam que estes sejam distintos. No que

68 se refere ao contedo dos objetivos, Chiavenato (1993) no se contradiz com Kotler (1994), pois ambos, em seus conceitos, salientam a importncia da determinao de prazos das metas estabelecidas e da sua quantificao dos objetivos. Neste trabalho, os objetivos da empresa em estudo apresentam-se quantificados e com prazos estabelecidos, de acordo com a definio de Kotler (1994). A partir das definies dos objetivos, so estabelecidos critrios para selecionar quais e quando determinadas atividades devero ser implantadas.

3.1.4.1 Funes dos objetivos As funes dos objetivos podem ser delineadas para orientar a ao, definir o ritmos dos negcios, motivar pessoas e facilitar a avaliao do desempenho. Conforme definidos quanto ao ritmo de maneira mais ou menos ousada, os objetivos ajudam a definir o desenvolvimento dos negcios. Sem um sistema de objetivos torna-se difcil medir o desempenho, tanto da empresa como das pessoas que nela trabalham (Tavares, 1991).

3.1.4.2 Organizao dos objetivos Aps definidos, os objetivos devem ser organizados e subordinar-se a determinados procedimentos para que o seu cumprimento possa se tornar vivel para a organizao (Tavares, 1991). Segundo Kotler (1994), um negcio deve ter metas realistas. Os nveis devem partir da anlise das oportunidades e foras da unidade de negcio, e no daquilo que desejvel para a empresa. Pode-se entender ento, que os objetivos precisam ser definidos dentro da realidade da organizao. Para Chiavenato (1993), as empresas buscam geralmente alcanar vrios objetivos ao mesmo tempo. Assim, necessria a elaborao uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles so mais importantes e predominam sobre os demais. Kotler (1994) concorda com Chiavenato (1993) quando diz que a empresa deve esforar-se para organizar seus objetivos hierarquicamente, conforme a sua importncia. De acordo com Kotler (1994), os objetivos da empresa precisam ser consistentes, sem se tornarem impraticveis.

69 Pode-se concluir que os objetivos so muito importantes para a organizao e exigem o empenho de todos para sua consecuo. tambm indispensvel que todas as pessoas envolvidas tenham conhecimento claro do seu contedo, para que possam direcionar os seus esforos. Alm disso, os objetivos devem ser flexveis quanto s alteraes do ambiente, exigindo criatividade na sua modificao e rapidez na sua implementao.

3.1.5 Formulao de estratgias Para Ansoff & Mcdonnell (1993), o processo de formulao de estratgias no resulta em nenhuma ao imediata, mas estipula as direes gerais nas quais a posio da empresa crescer e se desenvolver. Conclui-se, a partir deste conceito, que a estratgia utilizada para aplicar os meios disponveis e explorar as condies favorveis para atingir os objetivos organizacionais. Cada negcio deve estabelecer sua prpria estratgia para atingir suas metas (Porter apud Kotler, 1994). Embora seja possvel listar muitos tipos de estratgias, elas podem ser resumidas em trs tipos genricos, fornecendo um bom ponto de partida para o pensamento estratgico. So eles: Liderana total em custos - a unidade de negcio faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos mais baixos do que os concorrentes e obter maior participao no mercado. Diferenciao - a unidade de negcio concentra-se em alcanar desempenho superior em uma rea importante de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do negcio. Foco - consiste em abordar um ou mais segmentos de mercado menores, ao invs de focar em um grande mercado. Segundo Porter apud Kotler (1994), empresas que adotam as mesmas estratgias dirigidas a um mesmo mercado ou segmento formam um grupo estratgico; aquelas que aplicarem melhor essas estratgias obtero maiores lucros.

70 3.1.5.1 Estratgia e ttica A estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos a longo prazo (Chiavenato, 1993). A ttica um esquema especfico de emprego de recursos dentro de uma estratgia. A diferena bsica entre estratgia e ttica reside nos seguintes aspectos. Em primeiro lugar, a estratgia refere-se organizao como um todo, pois procura alcanar objetivos organizacionais globais, enquanto a ttica se refere a um de seus componentes (departamentos ou unidades, isoladamente), pois procura alcanar objetivos departamentais. A estratgia composta de muitas tticas simultneas e integradas entre si. Em segundo lugar, a estratgia refere-se a objetivos a longo prazo, enquanto a ttica refere-se a objetivos situados no mdio e curto prazo. Para a implementao estratgica, tornam-se necessrias muitas tticas que se sucedem ordenadamente no tempo. Em terceiro lugar, a estratgia definida pela alta administrao, enquanto a ttica da responsabilidade da gerncia de cada departamento ou unidade da empresa. Pode-se dizer ento que a estratgia global e afeta a empresa como um todo, abrange um perodo de tempo relativamente maior, possui um alcance amplo e estabelece as alternativas face aos objetivos. A ttica, em contrapartida, refere-se aos departamentos da organizao, como reas funcionais, abrange perodos de tempo em parcelas menores, o seu prazo mais reduzido e refere-se definio, quantificao e mobilizao dos meios. A Tabela 5 abaixo mostra a comparao entre estratgia e ttica.
Tab. 5 - Comparao entre Estratgia e Ttica.

Estratgia Envolve a organizao como uma totalidade. um meio para alcanar objetivos organizacionais. orientada para longo prazo. decidida pela alta administrao da organizao.
Fonte: CHIAVENATO (1993).

Ttica Refere-se a cada departamento ou unidade da organizao. um meio para alcanar objetivos departamentais. orientada para mdio ou curto prazo. da responsabilidade de cada gerente de departamento ou unidade da organizao.

Para ser bem sucedida, a estratgia deve se apoiar em todos os componentes tticos que integram as atividades internas da organizao, tais como Marketing, Produo, Recursos Humanos e Finanas.

71 3.1.5.2 Componentes de uma estratgia Tavares (1991) divide a estratgia em trs componentes: formulao, definio de seqncia e implementao. Formulao - resulta de inferncias de executivos, perspectivas apresentadas pelos cenrios macroambientais elaborados para a organizao, anlise de desempenho de seu setor e de sua configurao interna. No contexto externo, a sua elaborao deve buscar explorar as oportunidades e neutralizar ou minimizar as ameaas presentes e futuras. J no interno, consiste em explorar os pontos fortes, alm de neutralizar ou transformar os pontos fracos em fortes. Definio de seqncia - requer o parcelamento da estratgia em aes tticas. Assim, o papel de cada rea funcional ficar claro e sua integrao e sincronia na seqncia das atividades a serem desencadeadas podero ser visualizadas e exercitadas. Implementao - sintetiza todo o processo desenvolvido e resulta da disposio do corpo diretivo em tomar decises crticas. Contudo, no requer a existncia de arranjos especiais ou de aparato formal. Isso ocorre quando as condies ambientais a tornam claramente explicitada ou seus indicadores so definidos independentemente da vontade deliberada da organizao.

3.1.5.3 Tipos de estratgias Teoricamente, uma organizao pode ter vrias alternativas estratgicas sua disposio. Dentro das alternativas citadas por Tavares (1991), os principais tipos de estratgias so: sobrevivncia, desenvolvimento e crescimento, apresentados a seguir. Sobrevivncia - considerada adequada quando a organizao sofre ameaa de extino pelas foras externas e internas, devendo ser delineada para visar a sua reconstruo. Desenvolvimento so tticas que podem ser utilizadas concomitantemente como sub-estratgias, enfatizando os recursos humanos e tecnologia da organizao.

72 Crescimento - toma-se recomendvel quando o porte, o tipo de produo ou de determinado segmento torna-a vulnervel a ao da concorrncia, sendo o crescimento por diversificao a estratgia mais apropriada. Neste sentido, para usar a diversificao, a empresa precisa identificar as unidades estratgicas de negcio (UEN), com o propsito de atribuir elas metas e recursos financeiros apropriados. Para Kotler & Armstrong (1998), usando o enfoque do Boston Consulting Group (BCG), todas as UENs podem ser classificadas conforme a matriz de crescimentoparticipao. No eixo vertical, a taxa de crescimento no mercado proporciona uma medida da atratividade do mercado. No eixo horizontal, a participao relativa no mercado serve como medida da fora da empresa no mercado. A Matriz de crescimento participao em Kotler & Armstrong (1998) encontra-se representada na Figura 6.
Fig. 6 - Matriz Crescimento-Participao do BCG. Estrela Interrogao

Taxa de Crescimento do mercado

Alta

Geradores de Caixa

Abacaxis

Baixa

Alta Fonte: HELDEY apud KOTLER (1994).

Baixa

Participao relativa no mercado

Na Figura 6, as estrelas indicam que os negcios ou produtos so de alta participao e, em geral, necessitam de elevados investimentos. Eventualmente seu crescimento se desacelera e as empresas transformam-se em geradores de caixa. Os geradores de caixa apresentam negcios ou produtos de lento crescimento e alta participao, necessitando de menos investimentos para manter a fatia de mercado. Portanto,

73 geram recursos financeiros usados para pagar contas e manter as estrelas, oportunidades e abacaxis, que tendem a consumir muitos recursos. As oportunidades caracterizam-se por unidades de negcios de pequena participao, em mercados de grande crescimento, exigindo alto volume de recursos para mant-la e mais ainda para aument-la. A administrao deve considerar quais as oportunidades a serem transformadas em estrelas e quais devem ser descartadas. Os abacaxis caracterizam-se por negcios ou produtos de crescimento lento e pequena participao no mercado, podendo gerar dinheiro suficiente para se manterem, mas dificilmente convertendo-se em grandes fontes de recursos. Tipicamente, geram pouco lucro e do prejuzo. Segundo Kotler & Armstrong (1998), uma vez classificadas as UENs, a empresa deve determinar que papel cada uma ir representar no futuro, optando por uma das quatro estratgias descritas abaixo: Investir mais na unidade de negcios a fim de aumentar a participao no mercado; Investir apenas o suficiente para manter a sua participao; Aproveitar ao mximo o fluxo de dinheiro de curto prazo sem se preocupar com o efeito a longo prazo da unidade; ou Abandonar a unidade mediante sua venda ou eliminao e utilizar seus recursos em outra UEN.

3.1.6 Avaliao e controle O controle importante j que a medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos do ambiente (Kotler, 1994). Tavares (1991) sugere que os indicadores relacionados aos objetivos e metas, alm dos recursos financeiros, humanos e materiais definidos para sua concretizao, devero ser periodicamente avaliados e controlados. Na realidade, esses autores recomendam a realizao de feedback como etapa importante para a organizao, de modo a permitir a identificao das causas dos desvios entre o planejado e o realizado.

74 Vistos os principais conceitos relacionados ao Planejamento Estratgico, apresenta-se na prxima seo, uma proposta de um novo modelo para implantao de um sistema da qualidade. O novo modelo proposto utiliza, de forma sistmica, os conceitos apresentados anteriormente. O modelo proposto estabelecido a partir de elementos dos modelos propostos por Kotler & Armstrong (1998) e por Ansoff & Mcdonnell (1993).

75

4 PROPOSTA DE UTILIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PREPARAO DE UM MODELO GERAL DE ESTRUTURA DE MUDANA PARA IMPLANTAO DE UM SISTEMA DA QUALIDADE BASEADO NA NORMA ISO SRIE 9000.

4.1 NORMA ISO SRIE 9000 No presente trabalho, prope-se uma adaptao da estrutura estabelecida por Ansoff & McDonnell (1993), apresentada no Captulo 3, Figura 2, e da proposta de Porter (1991), apresentada no Captulo 3, Figura 5. Ansoff & Mcdonnell (1993), atravs de seu modelo, sugerem que o Planejamento Estratgico deva ser elaborado com o compromisso de verificar as possibilidades futuras dos mercados, avaliando quais produtos ou servios devem ser promovidos, mantidos ou abandonados e definindo, tambm, que negcios poderiam ser adquiridos ou vendidos, bem como estabelecendo prioridades no desenvolvimento de novos produtos. Analisando o modelo em Ansoff & Mcdonnell (1993), possvel constatar que a estruturao do Planejamento Estratgico parte de um estudo das perspectivas e seus objetivos para que possa ser traada uma estratgia, tanto no que se refere as atividades operacionais como estratgicas. A partir do estabelecimento de metas de desempenho operacional, desenvolvem-se programas de aes. Tais programas demandam um levantamento de oramento para as operaes a serem desenvolvidas e implantadas pelas unidades da empresa, realizando um controle operacional com o objetivo de verificar se as metas de desempenho operacional definidas esto sendo alcanadas. As metas estratgicas tambm seguem o mesmo raciocnio, favorecendo, todavia, um enfoque estratgico. Porter (1991), em contrapartida, afirma que a indstria deve definir sua posio em relao s cinco foras competitivas, a fim de estabelecer uma estratgia de defesa contra estas foras ou us-las a seu favor. Para isso, necessrio pesquisar com maior profundidade e investigar as fontes de cada fora no contexto de cada empresa.

76 Ao avaliar o modelo de Porter (1991), possvel identificar, por meio das cinco foras competitivas, que o importante para as empresas procurar visualizar o seu sistema como um todo, levando em considerao os entrantes potenciais, compradores, substitutos, fornecedores e concorrentes. importante para as empresas, a fim de evitar surpresas no mercado onde atuam, que estejam sempre alertas s restries deste mercado, no pressupondo domnio sobre ele. Entrantes potenciais, quando no levados em considerao, podem vir a causar perda de mercado. No que se refere aos fornecedores, as empresas devem possuir domnio do processo de negociao que envolve a sua qualificao; preciso que haja clareza do que, quando, quanto e de quem comprar. Em algumas situaes, um fornecedor com produto de qualidade e alta qualificao tcnica e comercial no selecionado para fornecer uma determinada empresa, por no serem estas caractersticas fatores determinantes na qualificao dos fornecedores da empresa. O mercado de atuao e o acrscimo no valor final do produto podem no representar ou atender as necessidades dos clientes finais, sendo muitas vezes decisivos para a escolha dos fornecedores. Quanto aos clientes compradores, a empresa deve identificar a sua perspectiva de venda e seu poder de negociao em relao ao cliente, considerando se o produto adquirido de linha ou desenvolvimento. Muitas vezes a empresa desenvolve produtos especficos para clientes, com produo especial e prazo diferenciado, ignorando o escopo amplo do mercado e a possibilidade de clientes no manterem-se invariavelmente fiis a empresa. Embora ao descrever o modelo de Porter (1991) fique evidente tratar-se de um modelo simples, na realidade, avaliando detalhadamente as cinco foras, encontram-se muitas variveis a serem levadas em considerao na sua aplicao. Porm, no esse o objetivo da presente proposta; o que se pretende neste estudo avaliar os dois modelos e propor um modelo que possa ser utilizado como ferramenta balizadora no processo de implantao do Sistema da Qualidade, permitindo com isso definir metas e objetivos, identificar os pontos fracos e fortes, tanto no ambiente interno como externo, definindo uma sistemtica de monitoramento para tal processo. Avaliando-se o modelo de Planejamento Estratgico proposto por Ansoff & Mcdonnell (1993), bem como o modelo das cinco foras competitivas proposto por Porter (1991), desenvolveu-se a proposta para utilizao deste dois modelos, de forma integrada e sistmica. Atravs de algumas melhorias, possvel aplicar o modelo proposto, apresentado na Figura 7, como uma ferramenta balizadora no auxlio implantao do sistema da qualidade baseado na norma ISO Srie 9000.

77 Para conduzir e operar com sucesso uma empresa necessrio dirigi-la e control-la de maneira transparente e sistemtica. O sucesso da empresa pode resultar da implantao e manuteno de um sistema de gesto concebido para melhorar continuamente o seu desempenho. Na aplicao do modelo proposto nesta dissertao, a administrao deve levar em considerao alguns princpios para conduzir a empresa melhoria do desempenho do sistema da qualidade, a saber: Foco no cliente. Empresas dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam s suas necessidades atuais e futuras bem como os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. Liderana. Lderes estabelecem a coeso entre as pessoas e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar plenamente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da empresa. Envolvimento das pessoas de todos os nveis, possibilitando que suas habilidades sejam usadas para o benefcio da empresa. Abordagem de processo. Resultados mais eficientes so alcanados quando as atividades e os recursos envolvidos so gerenciados como um processo. Abordagem sistmica para a gesto. Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da empresa no sentido de atingir seus objetivos. Melhoria contnua. Convm que a melhoria continua do desempenho global da empresa seja seu objetivo permanente. Abordagem factual. Tomada de decises eficazes devem ser baseadas na anlise de dados e informaes. Beneficio mtuo nas relaes com os fornecedores. Uma empresa e seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcios mtuo aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

4.2 MODELO PROPOSTO

78 A Figura 7 apresenta o modelo proposto para implantao e implementao de um sistema da qualidade baseado na norma ISO Srie 9000, utilizando como ferramenta balizadora o Planejamento Estratgico. Uma empresa, ao decidir implantar um sistema da qualidade, deve levar em considerao os fatores apresentados no modelo proposto Figura 7, descritos na seqncia.
Fig. 7 - Modelo proposto.

Diagnstico O diagnstico a prpria aplicao do modelo proposto.O diagnstico composto

pela anlise do microambiente e do macroambiente, conforme descrito na seqncia. A anlise do microambiente, realizada durante o diagnstico, possibilita a identificao do cliente interno e externo da empresa, bem como suas necessidades e interesses. Durante esta fase do diagnstico, fornecedores so identificados. A anlise do microambiente tambm possibilita a identificao de concorrentes. A fase de anlise do macroambiente composta pela anlise do ambiente tecnolgico, ambiente econmico e poltico, ambiente natural e ambiente scio-cultural; estes ambientes encontram-se em constante renovao.

79 O ambiente tecnolgico vem se alterando rapidamente nos ltimos anos. A chegada de novas tecnologias, por exemplo, a Internet, provoca mudanas constantes no ambiente organizacional. A nova economia baseada no comrcio via Internet est transformando a estrutura e a forma de trabalhar das organizaes de todo o mundo, criando a oportunidade de criao de novos servios aos clientes. Durante o diagnstico importante a identificao do ambiente tecnolgico presente na maioria das organizaes, fazendo com que a qualidade, a inovao na gesto de processos, a cultura e os valores de cada empresa, tornem-se diferenciais na escolha de um produto. No ambiente econmico e poltico esto caracterizados os fatores que influenciam o poder de compra e os padres de dispndio do consumidor. A identificao do ambiente econmico e poltico relevante. Tal relevncia pode ser constatada por meio de dados da Fundao Getlio Vargas (2001), que demonstram uma evoluo favorvel da economia brasileira no ano de 2000, com indicaes claras de ter ultrapassado as dificuldades geradas pela crise financeira internacional. A melhoria das condies da economia real que se expressa pela evoluo do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e demais variveis econmicas, tambm so importantes nas mudanas que compem este ambiente. Na seqncia, a empresa avalia o ambiente natural, pois a preocupao com o meio ambiente vem alterando o estilo de administrar das organizaes, suas metas de produo e vendas. As empresas esto adotando procedimentos para a reduo da emisso de efluentes, reciclagem de materiais, atendimento a situaes de emergncia, anlise do ciclo de vida dos produtos e de seu impacto sobre a natureza. A gesto ambiental uma realidade no Brasil, reduzindo o risco de danos natureza e, ao mesmo tempo, reduzindo desperdcios e garantindo ganhos de competitividade. O ambiente scio-cultural no pode ser desconsiderado neste diagnstico, pois o desenvolvimento de um povo se alicera na sociedade e na cultura. Uma organizao que no se interessa pela cultura da sociedade onde est inserida pode estar fadada estagnao. Em nosso Estado, h uma diversidade cultural, origem das diversas etnias que fizeram parte da colonizao. Toda a diversidade est perfeitamente inserida na cultura da sociedade, onde a convivncia e a transformao das regies em conglomerados mercadolgicos proporcionam cada vez mais o intercmbio cultural, quer atravs dos costumes, quer atravs dos prprios programas culturais.

80 Primeira fase A empresa faz a anlise dos seus concorrentes nacionais considerando as informaes contidas no diagnstico anteriormente realizado. Neste momento, devem ser levado em considerao fatores que influenciam os ambientes competitivos especficos da empresa, as perspectivas de mercado local e nacional existentes, com o objetivo de identificar pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades. De posse destas informaes, devem ser definidos os objetivos; para que estes possam ser atingidos, devem ser estabelecidas estratgias. Segundo Kotler (1998), as estratgias levam em conta as oportunidades e os desafios aos quais a organizao est sujeita. Com base nos objetivos estabelecidos, os responsveis pelo planejamento da empresa indicam a estratgia mais adequada para atingir os objetivos estabelecidos. Segunda fase O diagnstico d suporte anlise dos concorrentes estrangeiros. A empresa leva em considerao os fatores que influenciam seus ambientes competitivos especficos, considerando dois aspectos: (i) a possibilidade do concorrente estrangeiro vir a instalar uma empresa no pas e (ii) a possibilidade de exportao dos produtos manufaturados pela empresa em estudo, identificando quais so suas perspectivas de mercado existente, procurando identificar seus pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades para os dois aspectos. Com esses dados levantados, a empresa definir objetivos, estabelecendo estratgias. Terceira fase Nesta fase, a empresa j possui os dados levantados na primeira fase - concorrentes nacionais e na segunda fase - concorrentes estrangeiros. Com base nesses dados, define metas estratgicas. Tais metas devem contemplar os itens da norma ISO que possuem relao direta com as metas estratgicas definidas, ou como apoio a estas metas, estabelecendo diretrizes, desenvolvendo projetos e avaliando os recursos estratgicos necessrios para a implantao das aes por projetos. Com essas etapas concludas e avaliadas, passa-se implantao das aes por projeto, sempre realizando um controle estratgico com vistas retroalimentao do processo. importante que nesta fase a empresa tenha traado o perfil do seu cliente, procurando identificar qual ser o poder de negociao que a mesma ter para atender os requisitos da norma ISO 9000 a serem especificados para o fornecimento do produto

81 solicitado pelo cliente. Esta terceira fase recebe o aporte de informaes da primeira fase e da segunda fase. A quarta fase, apresentada a seguir, compe a poro operacional proposto. Quarta fase De posse dos dados levantados nas fases anteriores, a empresa define as metas de desempenho operacional, incluindo os itens da norma ISO 9000 que esto diretamente relacionados s metas operacionais. A definio de metas tm a participao direta dos funcionrios, que nesta fase devem passar por um trabalho de nivelamento tcnico com vistas a utilizao de ferramentas gerenciais tipo PDCA Plan, Do, Chek e Action e GUT Gravidade, Urgncia e Tendncia. Estas ferramentas serviro para que os funcionrios operacionalizem com xito as metas definidas e estabeleam diretrizes, desenvolvendo projetos e avaliando os recursos necessrios sua execuo. Com essas etapas concludas e avaliadas, passa-se a implantao das aes por projeto, realizando o controle operacional e estabelecendo-se a retroalimentao do processo. Esta quarta fase tambm conta com o input de informaes da primeira fase e da segunda fase. do modelo

82

5 ESTUDO DE CASO

5.1 HISTRICO DA EMPRESA A empresa foco deste estudo uma organizao familiar constituda por dois scios, localizada na grande Porto Alegre, que produz controladores eletrnicos de presso, temperatura e tempo. A empresa foi fundada em 26 de Setembro de 1985, tendo iniciado suas atividades voltada para o mercado nacional. A partir do fim de 1999 passou a travar negociaes com o objetivo de realizar exportaes para a Europa. A empresa comercializa uma gama de quarenta e cinco instrumentos; seus produtos hoje so utilizados em equipamentos hospitalar e de refrigerao em geral. Na seqncia, demonstrada a utilizao do modelo proposto para implantao de Sistema da Qualidade com base na norma ISO 9000 utilizando como ferramenta balizadora o Planejamento Estratgico na empresa em foco.

5.2 IMPLANTAO DO MODELO PROPOSTO

5.2.1 Diagnstico O modelo proposto inicia com o diagnstico. Para a efetivao deste diagnstico, foi aplicado um questionrio na tentativa de obter-se dados que permitissem avaliar os seguintes itens: 1 Nvel de satisfao do funcionrio em relao empresa; 2 Nvel de satisfao do funcionrio em relao sua atividade; 3 Nvel de satisfao do funcionrio em relao chefia e seus colegas; 4 Nvel de satisfao do funcionrio em relao empresa e ao mercado.

83 A pesquisa de clima organizacional, apresentada no Anexo A, foi aplicada a trinta e cinco funcionrios da empresa, incluindo diretores, sendo trinta questionrios respondidos; a tabulao referente as respostas deste questionrio apresentada na Tabela 6. Realizou-se uma entrevista por setor, com cada funcionrio e diretores, com objetivo de realizar um cruzamento das respostas do questionrio com os dados coletados na entrevista, no sentido de acrescentar informaes pesquisa. Esta entrevista no foi documentada; o objetivo era que as pessoas falassem sem inibies.
Tab. 6 - Resultado absoluto da pesquisa de clima organizacional
Totalmente insatisfeito Questes 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Aspectos fsicos da organizao Como a chefia d ordens Em geral, como voc se considera Entrosamento com colegas Faturamento da empresa Ferramentas de trabalho que utiliza Gesto participativa Localizao da empresa Marca da Empresa Nmero de funcionrios Perspectiva de crescimento profissional Planejamento Estratgico ou de longo prazo Poltica de pessoal Posio no mercado Possibilidade de crescimento no trabalho Qualidade de vida na empresa Qualidade do trabalho dos colegas Relacionamento com a chefia Respeito funcional Salrio que recebe Seu relacionamento com seus colegas de trabalho Seus colegas de trabalho Sistema de cargos e salrios Sistema de comunicao interna na empresa Sistema de recompensa Sistema de refeies Sistema e promoo-reconhecimento Sua participao nas decises do setor Vida social na empresa Voc como trabalhador Totalmente Satisfeito 5 12 20 5 9 10 6 10 9 11 10 6 7 9 8 9 10 10 12 7 9 9 7 6 6 14 9 8 12 14 279 9,4 0 3 0 2 3 2 0 5 5 1 1 1 0 3 2 2 1 4 3 1 3 2 1 0 1 1 2 5 1 3 58 1,9 Insatisfeito Indiferente Satisfeito 7 4 1 8 10 8 8 6 6 8 10 10 12 9 9 9 10 10 9 9 10 12 8 8 8 8 9 10 10 9 254 8,5

3 1 0 10 2 0 7 4 4 4 4 4 2 4 4 3 0 0 1 3 3 0 2 3 2 1 2 2 3 0 79 2,6

15 10 9 5 6 10 9 5 6 6 5 9 9 5 7 7 9 6 5 10 5 7 12 13 13 6 8 5 4 4 230 7,6

900 30

84
Tab. 7 - Resultado percentual da pesquisa de clima Organizacional
Totalmente insatisfeito Questes 1. Aspectos fsicos da organizao 2. Como a chefia d ordens 3. Em geral, como voc se considera 4. Entrosamento com colegas 5. Faturamento da empresa 6. Ferramentas de trabalho que utiliza 7. Gesto participativa 8. Localizao da empresa 9. Marca da Empresa 10. Nmero de Funcionrios 11. Perspectiva de crescimento profissional 12. Planejamento Estratgico ou de longo prazo 13. Poltica de pessoal 14. Posio no mercado 15. Possibilidade de crescimento no trabalho 16. Qualidade de vida na empresa 17. Qualidade do trabalho dos colegas 18. Relacionamento com a chefia 19. Respeito funcional 20. Salrio que recebe 21. Seu relacionamento com seus colegas de trabalho 22. Seus colegas de trabalho 23. Sistema de cargos e salrios 24. Sistema de comunicao interna na empresa 25. Sistema de recompensa 26. Sistema de refeies 27. Sistema e promoo-reconhecimento 28. Sua participao nas decises do setor 29. Vida social na empresa 30. Voc como trabalhador Somatrio de pontos Mdia Totalmente satisfeito 9,99 42,9 62,7 29,99 26,66 59,9 33,33 49,5 52,8 56,66 52,8 33,33 36,66 46,66 46,66 59,99 73,3 52,8 59,9 29,99 49,55 59,99 19,99 29,99 16,66 46,6 19,99 46,6 69,99 76,66 408 13,6 0 13,33 0 49,5 16,66 13,33 3,33 9,99 39,99 3,33 3,33 3,33 0 16,66 6,66 6,66 3,33 19,99 23,33 6,66 39,99 29,99 0 3,33 0 26,66 0 23,33 9,99 13,33 116 3,86 Insatisfeito Indiferente Satisfeito 19,99 13,33 3,33 6,66 26,66 3,33 23,33 23,33 3,33 23,33 0 19,99 26,66 13,33 6,66 6,66 9,99 19,99 6,66 6,66 3,33 9,99 19,99 13,33 29,99 9,99 23,33 16,66 16,66 6,66 124 4,13

13,33 3,33 0 0 0 0 3,33 3,33 0 0 13,33 13,33 6,66 3,33 6,66 0 0 0 0 3,33 0 0 6,66 6,66 6,66 3,33 6,66 3,33 0 0 31 1,03

49,5 26,66 33,33 13,33 33,33 26,66 36,66 9,99 3,33 16,66 29,99 29,99 29,99 19,99 33,33 19,99 13,33 6,66 9,99 52,8 6,66 0 52,8 46,2 46,2 14,33 52,8 9,99 3,33 3,33 219 7,3

Na amostra dos trinta questionrios recebidos, nem todos continham respostas a todas as questes relevantes ao levantamento qualitativo do clima organizacional da empresa. Apesar disso, os correspondentes questionrios no foram retirados para no ocorrer perda de informao. O fato de um conjunto amplo de questes no ter sido respondido de forma satisfatria foi contornado atravs da entrevista por setor, que buscou dados e informaes adicionais que permitissem a validao do estudo. Os grficos com os resultados absolutos da pesquisa encontram-se no Anexo B. A nfase do questionrio para as questes de relacionamento interpessoal, pois para desenvolver um trabalho de implantao da ISO 9000, importante que todos na empresa estejam comprometidos, que haja um ambiente de equipe, sem disputa entre setores, funcionrios, chefia e diretores. Numa implantao de um sistema de qualidade como a ISO 9000, essencial que as informaes possam ser disseminadas e no mantidas pelas pessoas. A pesquisa identificou pontos a serem trabalhados para que o modelo proposto pudesse ser

85 aplicado com xito. Alguns desses pontos sero evidenciados na seqncia, quando da anlise dos resultados do questionrio e pesquisa.

5.2.2 Anlise dos resultados Foi possvel evidenciar, atravs do questionrio e da pesquisa, que a empresa visualiza a sua atividade como um compromisso no presente, visando atender ao cliente mediante seu pedido ou, em alguns casos, atendendo a uma especificao destes clientes. Os processos na empresa so analisados isoladamente, ou seja, cada operao do processo com seu inicio e fim, no sendo levada em considerao a seqncia do processo e se os produtos gerados devem ser promovidos, mantidos ou at mesmo abandonados. No estabelecida uma prioridade para o desenvolvimento de novos produtos; o desenvolvimento de novos produtos ocorre quando o cliente solicita ou quando a empresa identifica que o concorrente est com um produto em desenvolvimento. Quanto s informaes que devem ser disseminadas pela empresa, foi identificado que estas so mantidas pelos diretores e, em algumas situaes, passadas verbalmente para um grupo restrito, mesmo que o envolvimento devesse incluir um nmero maior de pessoas. Todas as decises so tomadas pelos diretores, desde a compra de matria prima, preo do produto e outras decises. Fica evidente que na tomada de deciso no h autonomia para os funcionrios; ocorre a centralizao das decises, cabendo somente direo da empresa a autonomia para decidir. Quanto ao relacionamento inter-pessoal, possvel afirmar que tranqilo. Os funcionrios tm clara a importncia do trabalho em equipe e sentem necessidade de incentivo para este tipo de trabalho. O trabalho em equipe facilita o trabalho individual, possibilitando que o fornecedor e ou cliente interno tenha uma real viso da atividade individual. A estrutura funcional da empresa, representada na Figura 9, est formatada conforme descrito a seguir.

86
Fig. 8 Estrutura Organizacional.

A direo da empresa centraliza as decises; a ela esto ligados diretamente os setores de engenharia, pessoal, compra e venda, sendo cada setor coordenado por um supervisor. O setor que possui maior autonomia o setor de vendas, que est ligado aos setores de programao, produo, inspeo e assistncia tcnica. A empresa no possui uma sistemtica formalizada para realizar sua administrao sistmica, ou seja, o mtodo empregado emprico, estando baseado na experincia e no conhecimento dos dois proprietrios da empresa. Percebe-se esta situao com clareza em alguns setores, como o setor de vendas, estruturado com quatro pessoas que recebem os pedidos por telefone, oferecendo os produtos para seus clientes de carteira. Cada vendedor tem seu cliente e recebe comisso pela venda caracterizando o perfil da empresa de que o importante vender, antes de verificar a capacidade de atender aos pedidos. Por centralizar as decises, em vrias situaes a direo quem define preos, condies de pagamento e estabelece as prioridades de produo. Na rea de engenharia ocorre o mesmo: quem define o desenvolvimento, material, caractersticas e aplicao a direo da empresa. As caractersticas supra-citadas, evidenciadas na empresa foco deste estudo, so caractersticas que se destacam em empresas voltadas busca constante de atendimento determinado pedido, especificao tcnica ou norma referente ao mercado no qual ser colocado o produto. Estas caractersticas podem ser constatadas em empresas que buscam a

87 certificao do sistema da qualidade baseado na norma ISO 9000: tais empresas buscam o certificado porque clientes condicionaram a compra de seus produtos se a empresa estiver certificada.

5.2.3 Fase 1 Concorrentes Nacionais Aps a fase do diagnstico, procede-se a implementao da fase 1 que trata de concorrentes nacionais. A efetivao das aes nesta fase, no caso em estudo, seguiram a seqncia a seguir descrita. A empresa foco deste trabalho vem apresentando crescimento acelerado, exigindo a definio de metas estratgicas, como, por exemplo, a reestruturao e organizao da empresa. Tais metas apontam as aes a serem seguidas, executando os ajustes necessrios para que a empresa possa cumprir sua misso. Durante esta fase, identificaram-se alguns pontos fortes, estes levaram a direo a definir, em uma das estratgias, a aquisio de nova rea de terra prxima empresa para a construo de uma nova planta produtiva. Um dos objetivos desta nova planta a melhoria de processo para melhor atender o cliente. A nova planta dever estar concluda at a metade de 2002 e contar com uma rea melhor estruturada para todos os setores, o que acarretar em um melhor rendimento operacional.

5.2.4 Fase 2 Concorrentes Estrangeiros Dois aspectos principais foram avaliados: a possibilidade do concorrente estrangeiro instalar-se no pas e a possibilidade de exportao dos produtos manufaturados pela empresa. Foram consideradas as perspectivas de mercado existente, identificando-se pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades para estes dois aspectos. Neste momento, foi definido como ponto fraco a falta de comprometimento com normas, procedimentos, poltica de preo e sistematizao. Como ponto forte, foram identificados o desenvolvimento, estabilidade empresarial, marca, arrojo e o empreendedorismo que caracteriza as aes tomadas pela direo da empresa. As ameaas identificadas foram a qualidade assegurada (isto , a ausncia deste fator), a concorrncia certificada por normas como a ISO e a variao cambial no pas. As

88 oportunidades identificadas foram as seguintes: crescimento da empresa, reconhecimento mundial do produto e conquista de mercado. Com esses dados levantados, a empresa definiu objetivos estabelecendo as estratgias para o atingimento dos objetivos.

5.2.5 Fase 3 Metas estratgicas Nesta fase foi elaborado um plano de ao o qual tem seu enfoque na implantao da ISO 9000, conforme apresentado na Tabela 8 a seguir.
Tab. 8 - Plano de ao
Assunto (Objetivo) Prioridade O que fazer (Ao/Contramedida) Desenvolver o procedimento anlise crtica pela administrao, captulo do manual , elaborar o Planejamento da qualidade e registro Desenvolver o procedimento do sistema da Qualidade, elaborar o Planejamento da qualidade e registro, desenvolver o captulo do manual Quem (Responsvel) Quando (Prazo) Onde ser feito Como ser feito Devera ser coletada informaes com as reas envolvidas, atravs de entrevistas e descrever em formato de procedimento Devera ser coletada informaes com as reas envolvidas, atravs de entrevistas e descrever em formato de procedimento Devera ser coletada informaes com as reas envolvidas, atravs de entrevistas e descrever em formato de procedimento Devera ser coletada informaes com as reas envolvidas, atravs de entrevistas e descrever em formato de procedimento Devera ser coletada informaes com as reas envolvidas, atravs de entrevistas e descrever em formato de procedimento

4.1 4.1.1 4.13 4.1.2.1

Ivanir Flavio

01/09/00 a 30/09/00

Direo

4.2 4.2.2 4.2.3

Ivonir Carraro

01/05/01 a 31/05/01

No departamento de Engenharia

4.3 4.3.2 4.3.4

Desenvolver o procedimento da anlise crtica de contrato, captulo do manual e elaborar um registro

Malgarete e equipe de vendas

18/09/00 a 30/09/00

No departamento de Vendas

4.4

Desenvolver o procedimento controle de projeto, elaborar o registro e o captulo do manual

Ivonir Carraro

01/11/00 a 30/11/00

No departamento de Engenharia

4.5

Desenvolver o procedimento controle de documentos e dados, elaborar o registro e o captulo do manual

Ivonir, Snia, Malgarete, Ivone, 01/04/01 Taitane, Roberto a Carraro, Luciano, 30/04/01 Daniel, Fbio

No comit da Qualidade

89 Na elaborao do plano de ao, foram formados grupos para desenvolver os itens 4.1, 4.3, 4.4, 4.6, 4.13, 4.14, 4.15, 4.19 da norma ISO 9001. Os componentes dos grupos de trabalho foram selecionados levando em considerao o seu envolvimento direto na atividade desenvolvida na empresa com essas metas e os itens da ISO, ou por estarem desenvolvendo atividades que tenham relao de apoio. Este grupos receberam um treinamento na metodologia do PDCA SDCA e foram orientados para aplicarem esta metodologia durante a fase de execuo do plano de ao e dos projetos. A metodologia PDCA SDCA brevemente descrita na sequncia. O PDCA uma metodologia onde o P (plan) significa que deve ser realizado um planejamento para desenvolver a atividade; D (DO) significa executar a atividade planejada; C (check) significa verificar a atividade executada; e A (action) significa melhorar ou corrigir a atividade executada. O SDCA similar ao PDCA, porm a letra S (standard) denota a situao onde a empresa, no processo ou atividade em questo, est implementando melhorias e no necessita mais planejar para correes. Os grupos tambm foram treinados e orientados para aplicar a metodologia GUT (anlise de Gravidade, Urgncia e Tendncia) em cada item da norma, bem como para cada projeto a ser executado. A metodologia GUT auxilia no estabelecimento de prioridades, sendo utilizada, sobretudo, na identificao de pontos fracos e ameaas. O objetivo considerar o impacto da implantao da norma sobre a organizao, utilizando uma escala conforme ilustrada na Tabela 9.
Tab. 9 Escala utilizada na operacionalizao da metodologia GUT - Gravidade/Urgncia/Tendncia. VALOR 5 GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA Se nada for feito, a situao ir piorar rapidamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar e pode at mesmo melhorar GxUxT 125

4 3 2 1

Os prejuzos e necessria uma ao imediata dificuldades so extremamente graves Muito grave Urgente Grave O mais cedo possvel Pouco grave Pode esperar um pouco Sem gravidade No tem pressa

64 27 8 1

Como encerramento da aplicao do modelo, foi dado um treinamento e foram orientados os grupos para que cada ponto do plano de ao fosse transformado em projeto, utilizando a tabela do Anexo C, de operacionalizao do Planejamento Estratgico e

90 reestruturao da estrutura organizacional da empresa, sendo adotada a estrutura proposta na Figura 9.

91
Fig. 9 - Estrutura organizacional da empresa
Diretoria Comercial Comit Qualidade Comercial Marketing Exportao Eng. Aplicao Vendas Administrativo Contabilidade Financeiro Recursos Humanos Diretoria Industrial Staff Industrial Produo PCP Inspeo Engenharia Reavaliao Tcnica Suprimentos Compras Importao Almoxarifado Estoque Faturamento

Informtica Suporte Sistemas

5.2.6 Fase 4 Metas operacionais Nesta fase, foi elaborado um plano de ao, conforme apresentado no Anexo C. Na elaborao do plano de ao, formaram-se grupos para desenvolver os itens 4.2, 4.5, 4.7, 4.8, 4.10, 4.11, 4.12, 4.13, 4.14, 4.15, 4.16, .17, 4.18, 4.20 da norma ISO 9001. Os componentes dos grupos de trabalho foram selecionados levando em considerao o seu envolvimento direto na atividade desenvolvida na empresa e a relao dessas com as metas e os itens da ISO. A partir da implementao dos passos que compem a fase 4, concluiu-se a aplicao do modelo proposto.

5.2.7 Comentrios Finais O mercado no qual est inserida a empresa estudada altamente competivo e exige das empresas que dele participam uma viso diretamente orientada para as necessidades e expectativas dos clientes. A sobrevivncia neste mercado depende de uma orientao de longo prazo, focada no entendimento do comportamento de clientes e concorrentes, procurando antecipar o cenrio que ir orientar este mercado. Ser competitivo no segmento eletrnico uma tarefa complexa que pressupe uma viso estratgica diferenciada, que busca compreender o que se passa fora e dentro da empresa, adequando a prpria empresa a estas caractersticas de mercado.

92 Foi possvel concluir, com base nas anlises dos questionrios e entrevistas aplicados aos funcionrios da empresa em estudo, que esta no possui um Sistema da Qualidade estabelecido, pois: No h o comprometimento da alta administrao com a implantao do Sistema da Qualidade; No foi verificada a existncia de um manual de Sistema da Qualidade; Os problemas internos so percebidos de maneira segmentada. Para tratar os problemas ocorrem aes isoladas, geralmente adotadas devido a presses externas.

93 6 CONCLUSO O objetivo principal desta dissertao foi elaborar um plano geral para Implantao de um Sistema de Qualidade baseado na Norma ISO Srie 9000, utilizando como ferramenta balizadora o Planejamento Estratgico. Sob esta tica, foi possvel propor um modelo especfico para implantao de Sistemas da Qualidade. O modelo proposto, nesta dissertao, pode auxiliar na execuo das seguintes atividades: Elaborao de um diagnstico da empresa; Visualizao sistmica dos processos produtivo e administrativo de empresas; Desencadeamento do processo de mudana para a implementao de um Sistema da Qualidade com base na norma ISO 9000 utilizando como ferramenta balizadora o Planejamento Estratgico; Implementao de Sistemas de Qualidade em empresas. Um Sistema da Qualidade, como apresentado neste trabalho, s ter possibilidade de sucesso se contar com a efetiva participao de todos os funcionrios da empresa onde for implementado. Para que esta participao seja obtida, necessria a criao de um clima organizacional construdo atravs de um bom relacionamento em todos os nveis hierrquicos, que motive o envolvimento, criatividade e compromisso para com os objetivos da organizao. Na implantao de um Sistema da Qualidade como sugerido nesta dissertao, necessrio que as pessoas estejam devidamente preparadas e treinadas. Somente desta forma possvel que elas se sintam motivadas a solucionar problemas, utilizando a sua criatividade para realizao de inovaes. O modelo apresentado nesta dissertao foi aplicado em uma empresa do setor eletrnico. O modelo proposto pode constituir-se em um guia para implantao do Sistema da Qualidade em empresas, podendo garantir uma jornada bem sucedida e apresentando-se como recurso essencial para que as empresas desenvolvam seus negcios. O modelo poder ser considerado uma ferramenta de melhoria contnua, devendo ser utilizado como apoio na implantao do Sistema da Qualidade.

94 No estudo de caso, constataram-se na prtica as vrias etapas que conduzem uma organizao a introduzir em suas atividades o Sistema da Qualidade. Este processo foi iniciado devido s restries de mercado. A influncia internacional vinda sob forma de restries de mercado, representa a evoluo das presses de um mercado globalizado, j que a empresa atua no mercado internacional. Neste sentido, o modelo proposto poder adaptar-se realidade mercadolgica das empresas ampliando a viso de sistema, possibilitando o gerenciamento e a melhoria dos processos, priorizando a implementao e manuteno do sistema da qualidade.

6.1 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS Dentre os possveis tpicos para desenvolvimento de pesquisas futuras, destacam-se: Realizao de estudos que possibilitem a utilizao do mtodo de interveno proposto nesta dissertao aplicado a norma ISO Srie 9000 e a outros modelos, tais como ISO Srie 14000 e QS 9000 Realizao de estudos de caso em outros tipos de empresas, testando a proposta metodolgica apresentada nesta dissertao. Estudar e ampliar as pesquisa sobre a implementao de Sistema da Qualidade em empresas. Aprofundar o estudo sobre Planejamento Estratgico, pois as exigncias para implantao de Sistemas da Qualidade estendem-se a questes estratgicas, demandando projetos nos quais a metodologia deve ser considerada . Realizao de estudos para o desenvolvimento de novos mtodos cientficos que atendam ao carter interdisciplinar que o tema implantao de Sistemas da Qualidade requer.

95

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABNT. Informativo do Comit Brasileiro da Qualidade. Rio de Janeiro, 2000. ABNT; CNI; DAMPI. Manual ISO 9000 para micro e pequenas empresas. SEBRAE. Braslia, 1997. ANSOFF, H. IGOR; MCDONNEL, EDWARD J. Estratgica. Ed. Atlas. So Paulo, 1993. AZAMBUJA, TELMO TRAVASSOS. Documentao de Sistema da Qualidade: Um Guia Prtico para a Gesto das Organizaes. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1996. BLAKE, ROBERT R.; MOUTON, JANE S. O Grid Gerencial III A Chave Para a Liderana Eficaz. Ed. Pioneira. So Paulo, 1992. BUREAU VERITAS DO BRASIL. Formao de Auditores Internos da Qualidade. So Paulo, 1994. CAMPOS, VICENTE FALCONI. TQC: controle da qualidade total (ao estilo japons). Ed. Bloch. Rio de Janeiro, 1992. CERTO, SAMUEL C.; PETER, J. PAUL. Administrao Estratgica. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1996. CHIAVENATO, IDALBERTO. Teoria Geral da Administrao I: Abordagens Prescritivas e Normativas da Administrao. Ed. Makron Books. So Paulo, 1993. CHIAVENATO, IDALBERTO. Teoria Geral da Administrao II: Abordagens Descritivas e Explicativas da Administrao. Ed. Makron Books. So Paulo, 1993. COLENGHI, VITOR MATURE. O&M e Qualidade Total Uma Integrao Perfeita. Ed. Qualitymark Rio de Janeiro, 1997. CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA. ISO 9000 como instrumento de competitividade: a experincia brasileira. CNI DAMPI. Rio de Janeiro, 1996. CONFERNCIA INTERNACIONAL DA QUALIDADE. Desafios Atuais e Perspectivas para o Incio do Prximo Milnio. CNI/IBQP. So Paulo, 1999. CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.. Just in time, MR II, OPT: um enfoque estratgico. Ed. Atlas. So Paulo, 1993. Implantando a Administrao

96 HUTCHINS, GREG. ISO 9000: a comprehensive guide to registration, audit guidelines and sucesfull certification. Ed. John Wiley & Sons. Nova Iorque, 1997. JURAN, J. M. Juran Planejando para a Qualidade. Ed. Pioneira. So Paulo, 1990. JURAN, J.M. Juran Controle da Qualidade Handbook. Ed. Makron Books. So Paulo, 1991. KOTLER, PHILIP. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. Ed. Atlas. So Paulo, 1994. KOTLER, PHILIP; ARMSTRONG, GARY. Princpios de Marketing. Ed. Prentice-Hall. Rio de Janeiro, 1998. LAMPRECHT, JAMES L.. ISO 9000 e o setor de servios. Ed. Qualitymark. Rio de Janeiro, 1995. LAMPRECHT, JAMES L.. ISO 9000: preparing for registration. Ed. ASQC Quality Press. Nova Iorque, 1992. LEITO, DORODAME MOURA. Administrao Estratgica: abordagem conceitual e atitudinal. SENAI/DN, PETROBRAS. Rio de Janeiro, 1995. LUTHER, WILLIAM M. Marketing Plan: da preparao implantao. Ed. Maltese. So Paulo, 1992. MARANHO MAURITI. ISO Srie 9000 Manual da Implementao. Ed. Qualitymark. Rio de Janeiro, 1996. MARANHO, MAURITI. ISO Srie 9000: Manual de Implementao. Ed. Qualitymark. Rio de Janeiro, 1993. MCG QUALIDADE EM SISTEMAS (Corp.). ISO Srie 9000 ao alcance de todos. 1992. MOURA, R. A.; CARILLO JR., E.. Desmistificando a ISO 9000. Ed. IMAM. So Paulo, 1994. NOVACK, J. L.. The ISO 9000 documentation toolkit. Ed. Prentice-Hall. Nova Jrsei, 1995. PORTER, MICHAEL E.. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1991. RABBIT, J. T.; BERG, P. A.. The ISO 9000 book: a global competitors guide to compliance and certification. Ed. Quality Resources. Nova Iorque, 1994. REDE METROLGICA. Certificao de Produtos Guia Prtico Sebrae/Fiergs. Ed. Metrpole. Porto Alegre, 2000.

97 RICCI, RENATO. Guia Prtico ISO 9000: tudo o que voc precisa saber sobre ISO 9000. Ed. Qualitymark. Rio de Janeiro, 1995. ROESCH, SYLVIA MARIA AZEVEDO. Curso. Ed. Atlas. So Paulo, 1996. ROTHERY, BRIAN. ISO 9000. Ed. Makron Books. So Paulo, 1993. STEUDEL, HAROLD J.. ISO 9001: como escrever rotinas de qualidade. Ed. Infobook. Rio de Janeiro, 1993. STONER, JAMES A. F.; FREEMAN, R. E.. Administrao. Ed. Prentice-Hall do Brasil. Rio de Janeiro, 1985. TAVARES, MAURO CALIXTA. Planejamento Estratgico: a opo entre o sucesso e fracasso empresarial. Ed. Herba. So Paulo, 1991. VERGARA, SYLVIA CONSTANT. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. Ed. Atlas. So Paulo, 1997. VOEHL, FRANK et al. ISO 9000: an implementation guide for small to mid-sized business. Ed. St. Lucie Press. Flrida, 1994. Projetos de Estgio do Curso de Administrao: Guia para Pesquisa, Projetos, Estgios e Trabalhos de Concluso de

98 ANEXO A - PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Pesquisa de clima organizacional Data: ___/___/___ As questes a seguir pedem a sua apreciao. Se voc considera o seu nvel de satisfao a respeito da questo totalmente insatisfeito, voc marca com um X na coluna correspondente, se considera apenas insatisfeito, indiferente ... marque na coluna correspondente. Somente pode marcar uma coluna por linha. Como est seu nvel da satisfao com relao s seguintes questes: 1. Aspectos fsicos da organizao 2. Como a chefia d ordens 3. Em geral, como voc se considera 4. Entrosamento com colegas 5. Faturamento da empresa 6. Ferramentas de trabalho que utiliza 7. Gesto participativa 8. Localizao da empresa 9. Marca da Empresa 10. Nmero de Funcionrios 11. Perspectiva de crescimento profissional 12. Planejamento Estratgico ou de longo prazo 13. Poltica de pessoal 14. Posio no mercado 15. Possibilidade de crescimento no trabalho 16. Qualidade de vida na empresa 17. Qualidade do trabalho dos colegas 18. Relacionamento com a chefia 19. Respeito funcional 20. Salrio que recebe 21. Seu relacionamento com seus colegas de trabalho 22. Seus colegas de trabalho 23. Sistema de cargos e salrios 24. Sistema de comunicao interna na empresa 25. Sistema de recompensa 26. Sistema de refeies 27. Sistema de promoo-reconhecimento 28. Sua participao nas decises do setor 29. Vida social na empresa 30. Voc como trabalhador

99

EMPRESA
Pesquisa de clima organizacional Data: _____/_____/_____

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Escreva a seguir suas sugestes e/ou crticas.

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Sexo: Masc. ( ); Fem. ( ) Idade: ( )

Caro funcionrio, sua colaborao ao responder o presente questionrio de grande valor para o considerando a aperfeioamento da Empresa. Registre o seu grau de satisfao para cada item abaixo, seguinte escala: Transcreva para esta planilha seu sentimento a respeito de cada questo proposta

Nr. DA QUESTO

A empresa agradece sua valiosa colaborao Totalmente insatisfeito Totalmente satisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

No precisa identificar-se

Canoas, ________ de janeiro de 2000.

100 ANEXO B - GRFICOS SOBRE A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

20 15 10 5 0 4

15 10 6 5 0
1. Aspectos fsicos da organizao

12 4 3

2. Como a chefia d ordens

Totalmente insatisfeito

Insatisfeito

Indiferente

Satisfeito

Totalmente satisfeito

25 20 15 10 5 0

20 9 0 1 0 10 5 8

3. Em geral, como voc se considera Totalmente insatisfeito Insatisfeito Indiferente

4. Entrosamento com colegas Satisfeito Totalmente satisfeito

15 10 5 0 2 6

10

9 3 0

10

10 2

5 . F a t ura m e nt o da e m pre s a
T o t alment e insat isf eit o Insat i sf eit o

6 . F e rra m e nt a s de t ra ba lho que ut iliza

Ind if er ent e Sat isf eit o T o t alment e sat isf eit o

15 10 5 0 4 5 6

10 5 4 6 6

9 5

8. Localizao da em presa
T o t al ment e insat i sf ei t o I nsat isf eit o Ind if er ent e

9. Marca da Em presa
Sat isf eit o T o t alment e sat isf eit o

101

15 10 5 0 4 6 8

11 4 1 10. Numero de funcionrios

Totalmente insatisfeito Insatisfeito

10 5

10

1 11. Perspectiva de crescimento profissional

Indiferente Satisfeito Totalmente satisfeito

15 10 10 5 0
11. Perspectiva de crescimento profissional Totalmente insatisfeito Insatisfeito 12. Planejamento estratgico ou de longo prazo Indiferente Satisfeito Totalmente satisfeito

10 4 1

10 6 1

14 12 10 8 6 4 2 0

12 9 7 4 0
13. Poltica de pessoal
Totalmente insatisfeito Insatisfeito Indiferente

9 5

9 3

14. Posio no mercado

Satisfeito Totalmente satisfeito

10 8 6 4 2 0
4 7

9 8 7

3 2 2

15. Possibilidade de crescimento no trabalho

Totalmente insatisfeito Insatisfeito Indiferente

16. Qualidade de vida na empresa

Satisfeito Totalmente satisfeito

102

10 8 6 4 2 0
0

10

10

10

10

6 4 1

17. Qualidade do trabalho dos colegas Totalmente insatisfeito Insatisfeito Indiferente

18. Relacionamento com a chefia Satisfeito Totalmente satisfeito

15 10 5 5 0 1 9

12

10 3 3

7 1

19. Respeito funcional

Totalmente insatisfeito Insatisfeito Indiferente

20. Salrio que recebe

Satisfeito Totalmente satisfeito

15 10 10 5 0
21. Seu relacionamento com seus colegas de trabalho Totalmente insatisfeito Insatisfeito Indiferente

12 9 3 0
22. Seus colegas de trabalho Satisfeito Totalmente satisfeito

9 2

15 10 5 0 2

12 8 7 1
23. Sistema de cargos e salrios Totalmente insatisfeito Insatisfeito

13 8 3 0
24. Sistema de comunicao interna na empresa Indiferente Satisfeito Totalmente satisfeito

103

15 10 5 0 2

13 8 6 1 25. Sistema de recompensa

Totalmente insatisfeito Insatisfeito Indiferente

14 8 1 26. Sistema de refeies

Satisfeito Totalmente satisfeito

6 1

12 10 8 6 4 2 0 27. Sistema e promoo- reconhecimento

Totalmente insatisfeito Insatisfeito

9 5

10 8 5

28. Sua participao nas decises do setor

Indiferente Satisfeito Totalmente satisfeito

15

10
10 5 0

12 9 4 1 0

14

29. Vida social na empresa

Totalmente insatisfeito Insatisfeito Indiferente

30. Voc como trabalhador

Satisfeito Totalmente satisfeito

104

ANEXO C - PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Diretriz nr. Projeto nr. O que fazer RECURSOS Diretriz escolhida, numeradas para fins de identificao Se tiver mais de um, numerar, do contrrio no precisa esta linha Devera ser descrito de maneira clara o que ser feito para realizar o que foi definido no projeto, devendo utilizar como ferramenta as etapas do PDCA Aqui preciso elencar os recursos de toda ordem que sero necessrios alocar para que aconteam as aes que atingiro as metas, projetos, realizaro as diretrizes, eliminaro os pontos fracos, bloquearo as ameaas.. PLAN/DO RESP PLAN/DO CRONOGRAMA CHECK AVALIAO ACTION MELHORIA Da avaliao surge: melhorias - se deu tudo certo conforme planejamento e Correo - se deu anomalias e precisa corrigir e recomear o processo.

PLAN/DO AES Devero aparecer na ordem progressiva e cronolgica de como iro acontecer. Aes devero ter redao simples, diretas e mensurveis. Todas amarradas s metas, projeto e diretriz que lhe deu origem.

Cada ao deve ter Previso clara dos Na avaliao um responsvel prazos de incio e fim podemos ter duas alternatvas a 1 . Listar os itens de verificao ou controle da ao a 2 . Esperar acontecer o prazo e a ao e avaliar o que ocorreu.

105

PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL DA EMPRESA

DIRETRIZ No. 01 PROJETO No. 11 O QUE FAZER RECURSOS Reestruturao Organizacional. Rotinas e Processos. Definir as rotinas e os processo da produo. Envolvimento de funcionrios. AES 1-Descrever as rotinas e os processos, elaborando um fluxograma detalhado de cada equipamento. 2-Criar uma rotina de rastreabilidade, identificando em cada produto seu lote de fabricao.

RESP. Luciano Luciano

CRONOGRAMA Julho/2000 Julho/2000

AVALIAO

MELHORIA

106

PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL DA EMPRESA

DIRETRIZ No. 01 PROJETO No. 12 O QUE FAZER RECURSOS Reestruturao Organizacional. Contabilidade Integrada e de Custos. Definir processos informatizados para integraes contbeis criando um software compatvel com as necessidades. Profissional na rea. AES RESP. CRONOGRAMA AVALIAO MELHORIA 1-Realizar levantamento de processos existentes e criar os que faltam. Noeli Janeiro/2001 2-Implantar um sistema de custo integrado com a Contabilidade. Noeli e Mrio Julho/2001 3-Selecionar consultoria externa para avaliao e acompanhamento do processo. Noeli Julho/2001 4-Analisar as informaes disponveis atravs de indicadores existentes. Noeli Maio/2001 5-Criar relatrios gerenciais de apoio e consulta para tomada de deciso. Noeli Junho/2001 6-Treinar Diretoria para tomada de deciso utilizando-se dos relatrios. Noeli e Tatiane Agosto/2001 7-Fazer levantamento das necessidades de hardware e software indispensveis a Noeli Setembro/2001 execuo do trabalho. 8-Realizar relatrio com solicitao de cotao de preos ao setor de compras e Noeli Outubro/2001 enviar para aprovao da Diretoria. 9-Implementar e avaliar o funcionamento. Noeli Novembro/2001