El liderazgo basado en habilidades gerenciales

Elaborado Por:

Roberto Emilio Zacaras Daz

Facilitadores:

Dra. Marta Roxana Mendieta (Phd.) Dr. Alberto Csar Briones Rivera (Phd)

Managua, Nicaragua Marzo - 2012

INDICE
1- Introduccin. 2- Marco conceptual 3- Teoras y corrientes contemporneas sobre liderazgo y la gerencia 4- Tipos de liderazgos Y Gerencia. 5- Conclusiones 6- Bibliografa 7- Anexos

INTRODUCCIN
Todos los cambios transformacionales rpidos y caticos sucedidos en las ltimas dcadas han generado un conjunto de incertidumbres en lo financiero, social, poltico y econmico, as como dudas de lo que suceder en el siglo XXI, en mi artculo anterior titulado Los nuevos movimientos sociales y su papel protagnico en La sociedad tena

como propsito identificar las principales caractersticas relacionadas con el acontecer social, econmico, tecnolgico y poltico basados fundamentalmente en las nuevas formas de organizacin de los movimientos sociales con base en el uso de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) Tal fenmeno trasciende y abre un espacio que contribuye a las transformaciones y cambios sociales, estos encaminados a la solucin de problemas ligados a las polticas pblicas. De ese anlisis surge mi nuevo artculo, aclarando que su origen parte del tema III Tendencias contemporneas de la teora gerencial de la seccin Liderazgo y gerencia. El tema se ha distribuido en tres grandes componentes a saber: Marco conceptual del cual se desprende los conceptos que se tienen acerca del liderazgo y la funcin gerencial, luego se plantea el abordaje de las diferentes teoras y corrientes

contemporneas sobre liderazgo y gerencia cabe destacar que solo me refiero a las ms sealadas por la literatura universal de las ciencias sociales, finalmente las conclusiones lo cual refleja mi percepcin del nivel de importancia trascendental que tiene el liderazgo gerencial.

MARCO CONCEPTUAL
Por tanto para abordar el tema sobre liderazgo y gerencia comencemos por definir el concepto de lder, gerencia y liderazgo gerencial, este trmino tiene una ilimitada lista de definiciones pero profundizando podemos decir: que el liderazgo involucra a muchas personas a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien dirigir, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.

Es por esta razn que el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. Pero cuando pasamos a las actividades administrativas una persona quizs sea un gerente eficaz buen administrador justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder. Otras personas tal vez sean lderes con habilidad para desatar el entusiasmo pero carente de las habilidades administrativas El lder tiene que convencer y conmover; esto quiere decir que no basta con que el lder conozca la forma adecuada de proceder sino que tenga capacidad de actuar.

Ahora operativamente el liderazgo en las organizaciones no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino "como grupos de personas se integran y organizan sus actividades hacia la obtencin de unos objetivo especficos, pero el movimiento del grupo genera ciertas necesidades y tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado es confuso o ambiguo, por lo cual se ve

la necesidad de un lder, es por esto, que para organizarse y actuar, los integrantes de un grupo eligen a un lder.

En la mayora de las organizaciones e instituciones al momento de seleccionar un personal para el cargo de gerente, lo hacen pensando que este ser un buen lder, en algunos de los casos esto se cumple, pero la interrogante surge cuando no son logrados los objetivos planteados, es un buen lder un buen gerente? No necesariamente estos dos conceptos estn de la mano. Por eso es importante conocer la definicin de cada uno.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. (Monografas.com).

Y si comparamos lo que dice la Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005. Sobre el liderazgo, encontramos que en psicologa social, es el rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos. Y en sociologa, es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. Adems dice: La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: el lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa.

Entonces podemos entender porque la confusin entre liderazgo y gerencia. A mi parecer existe una lnea muy delgada entre una cosa y la otra, si bien el gerente tiene personal a su cargo que debe guiar para la consecucin de las metas, y tomando en cuenta la importancia que tiene dicho personal para el logro de los objetivos, debe saber manejar el liderazgo de la forma ms brillante para no encontrarse con individuos poco dispuestos a colaborar que seran a corto plazo, potenciales conflictos organizacionales.

Como se seala en el concepto de gerencia el gerente ostenta un cargo por un tiempo determinado, en el cual deber demostrar su capacidad de gerenciar, a semejanza del lder se encuentra en juego la credibilidad del personaje, ante quienes lo rodean y lo observan. El lder y el gerente estn en constante evaluacin por parte de sus seguidores y esto ocasiona presin sobre ellos, en tal sentido la Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005 dice: la sociologa contempornea se interroga sobre cul es la estructura que favorece que una persona se site en posiciones superiores a las de los dems, cul es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el lder y de dnde proviene. En este supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios de comunicacin en los albores del siglo XXI.

Esto nos lleva a la reflexin constante sobre el estudio y anlisis, la importancia del papel que desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe, sobre los subordinados.

Opinar acerca del Liderazgo no es fcil, debido a que el tema es complejo y existen mltiples definiciones, sin embargo, en mi opinin personal, el LIDERAZGO es la influencia interpersonal que tiene un individuo para motivar y dirigir a un grupo, con el fin de alcanzar sus metas con entusiasmo y trabajo en equipo. Pero, es importante sealar, que la multitud por s sola nunca llega a nada si no tienen un lder que la gue segn el autor Hermann Keyserling. Sin embargo, puede ser que un lder no sea tan buen dirigente en un mbito

distinto a la labor que desempea y es por ello que surgen varios lderes en determinadas circunstancias o situaciones.

El liderazgo se ratifica de manera espontnea cuando en los grupos de trabajo o individuos de un entorno en particular les genere sentimientos de seguridad, respeto, credibilidad y admiracin por esa persona, por tal motivo el liderazgo no se impone sino se confirma a travs de la aceptacin de sus subalternos. Es por ello, que los lderes y los gerentes son tipos de personas muy diferentes, ya que el GERENTE, no mide el grado de aceptacin de los subordinados con respecto a su jefe, sino los resultados que ste puede generar en su gestin en relacin a sus metas alcanzadas, planes, objetivos, entre otros.

En mi opinin personal, considero que si la Gerencia tomara en cuenta algunas actitudes comunes de los lderes, pudiera motivar al personal a no pensar en funcin de sus propios intereses, sino orientarlos hacia el objetivo organizacional y alcanzar ese resultado. En la mayora de los casos el gerente ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al personal, lo cual genera resistencia y apata, ya que los empleados se pueden sentir desvalorados debido a que sus conocimientos, habilidades y creatividad no son tomados en cuenta. Por tal motivo, para poder que exista una buen Liderazgo Gerencial, es importante crear un ambiente de participacin por parte de la gerencia, de manera que el personal no slo contribuya al proceso de toma de decisiones, sino confiar tambin en su propia capacidad de trabajo. Tambin, es importante aplicar las diez (10) funciones administrativas que los lderes utilizan para lograr objetivos, las cuales identific el autor Henry Mintzberg para lograr un buen Liderazgo Gerencial.

Gerencia: La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo

cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino gerencia es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo ...

De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.

Tipos De Gerencia: En la gerencia existen los siguientes tipos:

1. La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.

2. La Gerencia Poltica: La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.

3. La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

La Necesidad de la Gerencia: En una empresa siempre se da la necesidad

de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo.

De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las Funciones de la Gerencia: Cuando estudiamos la Gerencia como una

disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar

simultneamente, o al menos en forma continua, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.

1. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.

2. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una

organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

3. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. 4. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso

gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Objetivos de la Gerencia: Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia

tenemos los siguientes:

1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 3. Productividad 4. Recursos fsicos y financieros 5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) 6. Actuacin y desarrollo gerencial 7. Actuacin y actitud del trabajador 8. Responsabilidad social

La Gerencia por Objetivos: La fijacin de los objetivos , la utilizacin de stos

en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecian o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus

esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

TEORAS CONTEMPORNEAS Y CORRIENTES EMERGENTES SOBRE EL LIDERAZGO Y LA GERENCIA

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar donde se desenvuelve, no obstante, se asevera que un lder no puede transferir sus habilidades a todos los contextos donde acta con la misma efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y dominar la situacin donde est inmerso y principalmente ser reconocido como tal por sus seguidores. Conforme lo expone Castro, A. (2007), Un Lder debe resolver problemas complejos y debe tener las competencias necesarias para resolver situaciones vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad. (p. 217). Inicialmente se afirmaba que el lder naca con las habilidades como tal y posteriormente se reconoci que estas se podan llegar a formar y perfeccionar.

En este sentido, distintos especialistas que han estudiado esta temtica generaron variadas teoras que han sido clasificadas por otros estudiosos en funcin al enfoque predominante de su contenido. En este sentido Robbins, S. (2004) clasifica las teoras en cuatro (4) grandes enfoques, a saber: en los rasgos, conductual, de contingencia, y temas contemporneos, incorporndose a este grupo otros estudios que pueden denominarse como emergentes, punto focal del presente documento, en virtud a que siguen la tendencia descrita en el paradigma emergente por el Doctor Martnez, M. (1997).

No obstante, se incluye un resumen de los tres (3) enfoques previos a los contemporneos y emergentes los fines de darle una visin general y ubicar con mayor rigurosidad terica el tema planteado. As, en el primer enfoque en

los rasgos, se puede mencionar, con igual denominacin a la Teora de los rasgos, cuyo auge fue aproximadamente entre 1900 a 1950. Esta Teora se caracteriz por diferenciar a los lderes en funcin a los rasgos fsicos, intelectuales y personales que posean, de all consideraban que estos nacen con esta condicin. Sus mximos representantes son: Ralph Stogdill quin indic que todo lder posee fundamentalmente inteligencia, personalidad, confiabilidad, sabidura, condicin social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son lderes; Edwin Ghiselli quien concluy que los rasgos de la personalidad varan desde muy importante hasta sin ninguna importancia; Kikpatrick y Locke, quienes identifican como principales

caractersticas de los lderes a su impulso para lograr los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la honradez, autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia para manejar la situacin. Sin embargo, como lo indicaran Cartwright y Zander (1980) han sido decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos que distinguen a los lderes de los no lderes. (p. 333).

En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos fsicos, intelectuales o de personalidad definitivos que caractericen a un lder.

El segundo enfoque conductual: cuyo auge fue aproximadamente entre 1940 a 1960. Postula que el estilo de liderazgo vara en funcin al nfasis de la conducta. Ya no considera que el lder nace como tal, sino que puede aprenderse esta habilidad, lo que ampla la visin sobre el tema. Bajo este enfoque pueden considerarse las cuatro (4) teoras siguientes:

A. Teora del Comportamiento:, propugna que la accin del lder est determinada por su orientacin hacia el individuo o hacia el puesto de trabajo, siendo posible ensear a los administradores a ser lderes. Fueron sus principales representantes Kart Lewin, Lippit y White de la Universidad de Iowa quienes sealaron tres (3) estilos bsicos de liderazgo: autcrata, laissezfaire y demcrata; Robert Mc Murry, quien define las caractersticas del lder autcrata benevolente y el demcrata; los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, quienes sealaron

que los estilos de liderazgos incidan en el desempeo y el nivel de satisfaccin grupal en el puesto, de acuerdo a Peralta, A. y Veloso, C. (2007), Halpin (1957) elabor el Cuestionario de Descripcin de Conducta del Lder (LBDQ) y Fleishman (1989) los cuestionarios: Descripcin de Conductas del Supervisor (SBDQ) y el de Opinin del Lder (LOQ) y en 1995 seal la "Consideracin e Iniciacin de Estructura como las dos (2) dimensiones bsicas del liderazgo, siendo los conceptos que han tenido mayor consistencia en la materia. Robbins S., (2004); indica que la iniciacin de estructura est referida al grado en el que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. (p. 316); y la consideracin definida como el grado en el que es posible que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Ob. cit. (p. 316), lo que puede resumirse como la tendencia hacia la tarea versus la tendencia hacia las personas, siendo importante el equilibrio entre ambos extremos; investigadores de la Universidad de Michigan, quienes tambin sealaron dos orientaciones bsicas del lder: hacia el empleado y a la produccin, siendo la primera orientacin la ms favorecida, generaban mayor satisfaccin de los empleados y por ende beneficiaba igualmente a la produccin.

B. Teora de la Grid o Gerencial: Cuyo aporte consisti en la presentacin de una red que seala ochenta y un (81) diferentes posibilidades de estilos de liderazgo, combinando las dos (2) dimensiones identificadas por los investigadores antes citados, como son: el inters por las personas y por la produccin. Sus principales representantes fueron Robert Blake y Jane Mouton; no obstante, este estudio reafirm los anteriores. Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia): Adicional a las dos dimensiones antes citadas, consideraron que los lderes deberan tener tambin una tendencia orientada al desarrollo, ya que los cambios del entorno y del mundo en general as lo exigan. Esta nueva dimensin amplo la concepcin sobre el liderazgo y

reafirm

la

visin

positiva

de

los

subordinados

sobre

ellos.

Las premisas del tercer enfoque en la contingencia, de 1960 a 1990 aproximadamente. Indican que el liderazgo exitoso depende de la situacin donde est inmerso el lder. Las Teoras que tienen este enfoque son las siguientes:

a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien desarroll el denominado cuestionario del compaero menos preferido (CMP) para determinar si un individuo est orientado a las relaciones o la actividad. Seala que la efectividad del lder depende bsicamente del control e influencia que le proporciona la situacin, por tanto no existe un estilo nico de liderazgo sino que este va a depender de las relaciones que tenga con el grupo y las contingencias que se le presenten. Para Fiedler el estilo de liderazgo es individual y por tanto fijo, de all que el lder debe ser cambiado cuando la situacin as lo requiera. Lo cual, a pesar de los avances que gener la teora, en opinin del Doctorando, niega la oportunidad de aprendizaje, la adaptabilidad y mejora contina.

b) Teora de los recursos cognitivos: es una reformulacin de la teora anterior, realizada por Fred Fiedler y Joe Garca, quienes se centraron en la incidencia negativa del estrs en la situacin y su manejo en funcin a la inteligencia y experiencia del lder. Demostraron que: en situaciones de alto estrs, los individuos inteligentes desempean peor su funcin de liderazgo que otros lderes no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrs, los ms experimentados se desempean peor que los inexpertos. Ob. cit. (p.323).

c) Teora de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul Hersey y Ken Blanchard tiene tres (3) versiones, la inicial se denomin teora del ciclo vital del liderazgo (1969), la segunda la situacional (1982) y la tercera situacional II (1984). Los investigadores sealan que existen cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a igual nmero de conductas que determinan el comportamiento, a saber: comunicar: que hacer, como y donde hacer, vender: define las tareas y motiva al grupo a

ejecutarlas; participar: se comporten las decisiones entre el lder y los subordinados y delegar: no se requiere el lder porque todo lo delega. Estos estilos dependen de la madurez que poseen los lderes en el ejercicio de un cargo y de los subordinados que poseen, aclarando que ningn estilo es mejor que el otro, por tanto el xito depende de la seleccin del estilo ms adecuado a la situacin y a la aceptacin o rechazo de sus seguidores. Aunado a ello, brindan la oportunidad del aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz.

d) Teora del intercambio de lder y miembros (ILM): Postula que el lder, en su relacin con sus seguidores, va generando una especie de preferencia por unos en comparacin con los otros y los clasifica casi inconscientemente en los preferidos (camarillas) y no preferidos (periferia), por lo general lo hacen en funcin al nivel e competencia o por las actitudes y caractersticas que le son semejantes a las suyas.

e) Teora de la Trayectoria a la meta de Robert House: Indica que el lder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren sus propios objetivos en congruencia con los de la organizacin. House catalog en cuatro (4) los estilos de liderazgo: Director, apoyo, participativo y orientado hacia los logros; todos los puede poseer una misma persona y utilizar separadamente dependiendo de la situacin que se le presente. En todo caso el lder debe ofrecer recompensas a sus subordinados, permitindoles y orientndolos a lograr los objetivos organizacionales.

f) Modelo de participacin del lder de Vctor Vroom y Phillip Yetton: Estos investigadores disertaron sobre la participacin de los seguidores en la toma de decisiones que el lder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opcin que considere ms adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en funcin a la decisin a tomar. Posteriormente Vctor Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron este modelo manteniendo la idea original de la participacin de los seguidores en la toma de decisiones pero con una mayor gama de alternativas posibles.

El cuarto enfoque contemporneo o emergente, donde se circunscribe el presente artculo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo tico, lo holstico, la complejidad e incertidumbre, as como la consideracin en la capacidad de los subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus intereses personales, sino tambin los del grupo, organizacin y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar las siguientes teoras o corrientes de investigacin:

a) Liderazgo carismtico: Refiere la importancia de la motivacin y conducta del lder y sus seguidores para obtener un desempeo excepcional. Entre las principales cualidades de los lderes se mencionan las siguientes: adecuada visin de futuro, asumen riesgos, consideran las limitaciones ambientales, las necesidades de sus subordinados y tienen un comportamiento fuera de lo comn. En general fortalecen la autoestima de sus colaboradores, tiene las metas bien definidas y son constantes en alcanzarlas.

Los principales representantes de esta teora son: Burns, quien seal como aspectos bsicos del liderazgo el carisma, la consideracin e impulso intelectual, e introduce en su discurso los trminos de liderazgo transaccional y transformacional; Bennis y Nanus, definieron cuatro (4) reas de competencia para el logro de la efectividad del lder: la atencin individualizada, tener un propsito bien definido, la autoconfianza y autodesarrollo; Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma que la confianza, conocimiento, la conviccin sobre su accin, el manejo de las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y metas organizacionales hace al lder efectivo.

b) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutirrez, O. (1999) a Hollander (1978). Se fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales entre el lder y sus seguidores, mediante el feedback, bien sea como estimulo o correctivo, siempre en funcin al logro de las metas previa definicin de objetivos y metas. Es la tendencia que han

propuesto las teoras descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se constituye en la base del liderazgo transformacional.

c) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien basado en lo escrito por Burns, argumenta que el lder, adems de ser carismtico presta especial atencin a los intereses y las necesidades de desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a trascender de sus intereses individuales por los grupales. Est en permanente bsqueda de conocimientos y avances a travs de reflexiones sobre como mejorar lo existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) las pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona ms que el transaccional con tasas bajas de rotacin, mayor productividad y mayor satisfaccin de los empleados. Ob. cit. (p. 343). Peralta, A. y Veloso, C. (2007), refiere al respecto que Bass, delimit conceptualmente los constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire, elaborando el primer instrumento para medirlos, el cual denomin Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). Este instrumento, ha sido ajustado en mltiples oportunidades y an es uno de los ms utilizados para evaluar liderazgo transformacional. As mismo, se ha interpretado el liderazgo laissez-faire, como inexistencia de liderazgo, por tanto, no se incluye como una de las tendencias actuales a considerar.

C. Liderazgo

Visionario: Propugna que el lder debe combinar

adecuadamente sus habilidades, talentos, recursos, emociones y energa propia y de sus colaboradores, para propiciar logros previstos. Es definido por Robbins S., (2004) como: la capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional que cree y mejora a partir del presente. Ob. cit. (p. 344).

El lder visionario debe poseer mnimo tres (3) cualidades: explicar su visin a las personas, tener un comportamiento cnsono con la visin propuesta y extender esta visin ms all del mbito donde ejerce su funcin y liderazgo.

D. Otras posiciones de autores, an cuando no son teoras definitivas y no fueron sealados por Robbins S., (2004), aportan valioso conocimiento sobre el tema: Valdes, L. (2002). Refiere la importancia del lder para estimular el desarrollo del capital intelectual. A tal efecto menciona como caractersticas resaltantes (no limitantes) del lder del futuro, las siguientes: su capacidad para estimular el desarrollo intelectual de sus colaboradores; incorporacin de nuevas experiencias y conocimientos al mbito donde se desenvuelve; adecuado uso de su carisma y presencia fsica; responder a las nuevas exigencias con flexibilidad y rapidez; asumir responsabilidades, obtener y compartir informacin, comunicacin. Pasa el tiempo, se hace historia, la humanidad avanza, las instituciones evolucionan, pero a su vez ms el xito o fracaso dependern de la calidad de liderazgo ejercido por los hombres que encuentran una mejor manera de hacer las cosas y en su capacidad para influir sobre sus seguidores y sobre su entorno. (p. 496) mantener adecuadas relaciones sociales y de

El autor, afirma en su disertacin la necesidad de que el lder tenga una visin del futuro para evolucionar y adaptarse a los continuos cambios del entorno y en todo caso ejercer ms la influencia que el poder, guiar ms que mandar, reafirmar el sentido de pertenencia a la organizacin de sus colaboradores sin obviar su individualidad e independencia, as como propiciar constantemente el desarrollo profesional y personal propio y de sus seguidores.

En resumen, la postura de este autor tiende hacia la integracin entre lo descrito como lder transaccional, visionario y transformador.

e.2) Zohar, D. (1997), postula a los lderes de servicio, caracterizado por llevar a la prctica el pensamiento cuntico, es decir, que considera la energa existente en todo, donde integra coherentemente los aspectos estructurales, individuales, ambientales y en general todo holsticamente

en funcin no solo del beneficio econmico de la organizacin, sino que en primera instancia considera el bienestar humano.

Refiere que Greenleaf Robert fue el primer autor en escribir sobre este liderazgo, quin en el artculo Liderazgo Servicial (1970), lo define como: una filosofa altruista que apoya a la gente que elige primero servir, y despus, pasa a ser lder como una manera de ampliar su servicio a los individuos y a las instituciones.

Los lderes de servicio presentan cuatro (4) cualidades fundamentales: sentido de responsabilidad y compromiso; del deber hacer; de reconocimiento del esfuerzo humano y organizacional; sentir humildad y gratitud con el servicio prestado; todo ello para transformar

profundamente el mundo empresarial.

En resumen, se replantea e integra factores, cualidades y condiciones citados por las teoras descritas, no obstante las ampla, reorganiza y precisa con mayor profundidad. Llama la atencin que existen tendencias contrarias a la importancia del liderazgo, segn de indican:

a) Teora de la atribucin del liderazgo: mediante la cual se asevera que esta figura no es ms que una atribucin que las personas realizan sobre otras, destacadas por su inteligencia, expresividad, sociabilidad, responsabilidad, entre otras, quines mantienen inquebrantables sus decisiones. Pareciera que lo importante es ser considerado y/o aparentar ser lder an cuando realmente no lo sea.

b) Estudios que afirman que no todos los logros obtenidos en una organizacin dependen de la accin del lder, sino de variables tales como caractersticas individuales de sus miembros, las condiciones de los puestos o cargos de trabajo y de la misma organizacin. Sin embargo, ambas posturas no niegan que el lder, bien sea formalmente designado o informalmente aceptado, ejerce influencia que pudiera ser o no reconocida como tal por sus

colaboradores. Es importante sealar que adicional a las teoras descritas, Castro, A. (2006) seala lo siguiente: Existen diferentes prototipos de lderes en las organizaciones. Estos prototipos surgen de las normas y prcticas culturales y de la propia cultura organizacional donde est inmerso el lder. El lder es aceptado como tal si los atributos que muestra coinciden con las teoras implcitas de los seguidores, modeladas tanto por la cultura organizacional y las prcticas organizacionales. (p. 89)

TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO:

Teora de la Personalidad de los Rasgos Teora Basada en el Comportamiento Teoras Situacionales o de Contingencia Teoras de los Roles Teora Emergentes

Teora de la Personalidad de los Rasgos:

Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lideres: Rasgos Fsicos De madurez, energa, apariencia e imagen impactante. Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social o ascenso social. Personalidad Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Caractersticas delicadeza. Caractersticas Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a resultados. Algunos rasgos asociados con el liderazgo son: 1. Empuje y ambicin 2. Deseo de dirigir e influir en los dems 3. Confianza personal 4. Inteligencia 5. Profundos conocimientos tcnicos en su rea de Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad,

responsabilidad

TEORAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO

Teora X y Y Teora Y Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados
lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo.

Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lderes creen que las personas
tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lderes adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal

DIMENSIONES DEL LIDERAZGO ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO

Se refieren a la efectividad de la conducta de los lderes en 2 dimensiones: 1. Orientada a personal 2. Con Orientacin a las tareas: Encontrando que la satisfaccin del personal era mas alta con lideres que tenan una alta calificacin en la atencin al personal. tambin se encontr que la calificacin que el personal otorgaba a la efectividad de sus lideres dependa mas bien de la situacin en que se usaba un estilo especifico de liderazgo

LA MATRIZ GERENCIAL TEORA DEL GRID GERENCIAL

Esta Teora fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin

Teoras Situacionales o de Contingencias Modelos Contingencia

En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras.

De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar.

Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house

Teoras de Contingencias de Fiedler

Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin.

Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada.

De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica

Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard

Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento

Teoria de Evans Y House Liderazgo Transformacional o Carismtico

Lderes carismticos o transformadores: Lderes que a travs de su energa y visin personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones.

Lderes transaccionales los lderes que determinan qu necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estn seguros de que puedan alcanzar sus objetivos.

El lder carismtico aprovecha todas las oportunidades para ensear, compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedaggico, consume su energa bsicamente en ensear, motivar y persuadir. Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria.

El lder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia: El descubrimiento de sus propsitos. El establecimiento de sus objetivos. La asignacin de las responsabilidades. La orientacin del planeamiento. La indicacin de los recursos disponibles.

 La prosecucin continuada de la accin. La coordinacin dinmica del progreso. La evaluacin del progreso logrado.

Teora de Atribucin Liderazgo

La teora de la atribucin trata de personas que procuran comprender las relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin dice que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente formula respecto de otros individuos.

Al utilizar el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa, comprensin y diligencia. De manera similar, se ha encontrado que el lder alto-alto (alto tanto en estructura inicial como en consideracin) es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen lder. Es decir, que independientemente de la situacin, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor estilo.

A nivel organizacional, el marco de la atribucin es responsable de las condiciones en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. organizacional. Esas Cuando condiciones una son extremas tiene en el un desempeo desempeo

organizacin

extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la propensin a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeo. Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los DGE cuando sus organizaciones sufren un grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el mismo. Tambin tiene que ver con las razones por las que se les da crdito a estos DGE por resultados financieros muy positivos, de nuevo, sin que importe cunto o cun poco hayan contribuido a ellos.

Uno de los temas ms interesantes en la literatura sobre la teora de la atribucin del liderazgo es la percepcin de que se considera generalmente que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se perciba a Ronald Reagan como lder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba.

La evidencia indica que se percibe a un lder heroico como alguien que toma una causa difcil o impopular y, gracias a su determinacin y tenacidad, tiene xito al final.

Coaching Liderazgo
Definicin De Coaching: Es un sistema que incluye conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin.

Coaching en las organizaciones: El coaching est siendo aplicado cada vez

ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

 Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

Caractersticas del coaching: Las esenciales son cinco, estas son:

Concreta: Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo coacheada a ser especfica. Se localiza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

Responsabilidad Compartida: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. Forma Especifica: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego localizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.

Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Elementos del Coaching. Son los siguientes:

Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.

Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.

Disciplina: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.

Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

CONCLUSIONES
1. Definitivamente, en cualquier grupo, bien sea en el orden familiar, escolar u organizacional, entre otros, siempre va a existir una persona que influye ms sobre las otras, de all que es innegable la existencia del liderazgo como fenmeno social como objeto de estudio.

2. Se considera entonces que en materia de liderazgo lo que puede variar es el contexto, el grado de influencia, el grado de aceptacin y entre otros aspectos, la valoracin que en un determinado contexto se hagan de unas u otras habilidades o caractersticas del lder. Las

caractersticas en referencia son mltiples as como los factores que inciden en la efectividad del liderazgo, de all que es imprescindible determinar en el seno de cada organizacin y en funcin a su cultura, la valoracin que se hace de estas a los fines de jerarquizarlas e integrarlas armoniosamente en beneficio del colectivo 3. An cuando parezca contradictorio, es completamente lgico que el lder motorice constantemente el cambio y a la vez busque la adaptacin a ellos para poder lograr la armona y el equilibrio grupal y organizacional.

4. En mi opinin personal, considero que si la Gerencia tomara en cuenta algunas actitudes comunes de los lderes, pudiera motivar al personal a no pensar en funcin de sus propios intereses, sino orientarlos hacia el objetivo organizacional y alcanzar ese resultado. En la mayora de los casos el gerente ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al personal, lo cual genera resistencia y apata, los empleados se pueden sentir desvalorados debido a que sus conocimientos, habilidades y creatividad no son tomados en cuenta.

5. Para que exista un buen Liderazgo Gerencial, es importante crear un ambiente de participacin por parte de la gerencia, de manera que el personal no slo contribuya al proceso de toma de decisiones, sino confiar tambin en su propia capacidad de trabajo.

6. De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiados, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad de una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse.

7. Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.

8. Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de

planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial.

9. Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es

importante mencionar dos aspectos de la teora de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la

complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua.

El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

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