Gua para mejorar la gestin de las organizaciones de desarrollo

ETXEBIZITZA ETA GIZARTE GAIETAKO SAILA Gizarte Gaietako Saiburuordetza Garapen Lankidetzarako Zuzendaritza

DEPARTAMENTO DE VIVIENDA Y ASUNTOS SOCIALES Viceconsejera de Asuntos Sociales Direccin de Cooperacin al Desarrollo

Gua para mejorar la gestin de las organizaciones de desarrollo

Lara Gonzlez Gmez

Autora: Lara Gonzlez Gmez Bilbao, 2007 Diseo: Equipo Maz (El Salvador) Fotos: Lara Gonzlez Gmez Edita: Universidad de Antioquia, Facultad de Ciencias Econmicas Calle 67 N 53-108 - Apartado Areo 1226 Conmutador: 263 00 11 - Fax: 263 82 82 Mail: comunicaciones@udea.edu.co Medelln - Colombia Instituto HEGOA. PRO 2005/k2/0003 Proyecto Fortalecimiento Institucional de los Agentes de Desarrollo Local en Antioquia, Colombia.

Financia:
ETXEBIZITZA ETA GIZARTE GAIETAKO SAILA Gizarte Gaietako Saiburuordetza Garapen Lankidetzarako Zuzendaritza DEPARTAMENTO DE VIVIENDA Y ASUNTOS SOCIALES Viceconsejera de Asuntos Sociales Direccin de Cooperacin al Desarrollo

Indice de contenidos
PRESENTACIN INTRODUCCIN Para volar hay que arriesgarse 5 7

1. QU ES GESTIONAR ESTRATGICAMENTE? 1.1. Para gestionar una organizacin, primero debemos definir qu entendemos por organizacin social 1.2. Una apuesta por la gestin es una apuesta por mejorar 1.3. Gestionar desde la estrategia y la visin de largo plazo: un nuevo reto para la Cooperacin Internacional al Desarrollo

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2. LA PUESTA EN MARCHA DE UN PLAN ESTRATGICO 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. La importancia de mejorar: fases y elementos de un plan El punto de partida: la creacin del equipo. Expectativas y resistencias El diagnstico interno o autodiagnstico: Dnde estamos? Los elementos clave: Misin, Visin y Valores Las lneas y objetivos estratgicos La planificacin operativa: el plan operativo anual Avance del sistema de seguimiento y evaluacin y la presentacin del plan

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3. DE LA EVALUACIN A LA CALIDAD PASANDO POR LA MEJORA CONTNUA 3.1. Evaluar para mejorar 3.2. La mejora contnua nos lleva a la Calidad Total: demos un repaso por los principales modelos de Calidad 3.3. Hacia los sistemas de Calidad en la Cooperacin al Desarrollo

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4. Y PARA CONSULTAR MS INFORMACIN

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5. ANEXOS Algunas planillas que pueden ser tiles al elaborar un Plan Estratgico

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Presentacin
Esta publicacin forma parte de las actividades previstas por el proyecto Fortalecimiento Institucional de los Agentes de Desarrollo Local en Antioquia, Colombia, que surge de la alianza entre Hegoa (Instituto de Estudios sobre Desarrollo y Cooperacin Internacional / Universidad del Pas Vasco) y la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Antioquia, y es financiado por la Direccin de Cooperacin al Desarrollo del Gobierno Vasco. Dicho proyecto tiene como objetivo primordial contribuir a mejorar la calidad y el impacto de la cooperacin al desarrollo entre Euskadi y Colombia mediante el fortalecimiento tcnicoinstitucional de los agentes de desarrollo local de las 9 subregiones del Departamento de Antioquia. Para ello ha contemplado entre sus actividades, mejorar la capacidad local de dichos agentes vinculados al proyecto a travs de la formacin acadmicotcnica, y con herramientas pedaggicas que sirvan como material complementario y de consulta a su proceso formativo. El proyecto, se ha insertado con xito a lo largo del 2006 y 2007 en cada una de las subregiones del departamento: Urab, Bajo Cauca, Magdalena Medio, Norte, Nordeste, Suroeste, Occidente, Oriente y Valle de Aburr, llegando a ms de 400 personas de diferentes sectores, social, pblico y privado. Mediante los diversos talleres sobre gestin de proyectos de cooperacin internacional, se ha beneficiado a ms de 70 organizaciones sociales, pblicas y privadas, a travs del acompaamiento tcnico en la formulacin y gestin de proyectos bajo la metodologa del enfoque del marco lgico. Esta gua sobre Mejorar la gestin de las Organizaciones de Desarrollo forma parte de una serie de publicaciones realizadas en el marco de este proyecto, las cuales pretenden brindar herramientas de gestin a las diferentes personas que forman parte de las organizaciones publicas, privadas y sociales, que trabajan por el desarrollo de las regiones. Es as como el Instituto Hegoa y la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Antioquia han aunado sus esfuerzos para ofrecer sta herramienta pedaggica que aborda de una manera didctica la importancia de introducir conceptos gerenciales, de planeacin, seguimiento y evaluacin en la cultura organizacional de Organizaciones pertenecientes al Tercer Sector o Sector Social, introduciendo el concepto de calidad en la prestacin de sus servicios. Instituto Hegoa y Universidad de Antioquia

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Introduccin
Para volar hay que arriesgarse
Cuando se hizo mayor, su padre le dijo hijo mo, no todos nacemos con alas. Si bien es cierto que no tienes obligacin de volar, creo que sera una pena que te limitaras a caminar teniendo las alas que el buen Dios te ha dado. Pero yo no se volar, le dijo el hijo. Es verdad, dijo el padre y caminando le llev hasta el abismo de una montaa y le dijo ves, hijo? Este es el vaco, cuando quieras volar debes venir aqu, tomar aire y saltas al abismo, y extendiendo tus alas volaras. El hijo dud y si me caigo?. Aunque te caigas, no morirs, solo te hars unos rasguos que te harn ms fuerte para el prximo intento, contest el padre. El hijo volvi al pueblo a ver a sus amigos, sus compaeros, aquellos con los que haba caminado toda su vida. Los ms estrechos de mente le dijeron Estas loco? Para qu? Tu padre est medio loco... para que necesitas volar? Por qu no te dejas de tonteras? Los mejores amigos le aconsejaron y si fuera cierto? No ser peligroso? Por qu no empiezas despacio? Prueba a tirarte de un rbol o de una escalera, pero de una cima... El joven escuch el consejo de quienes le queran. Subi a la copa de un rbol, y, llenndose de coraje, salt. Despleg las alas, las agit en el aire con todas sus fuerzas pero, desgraciadamente, se precipit a tierra. Con un gran chichn en la frente, se cruz con su padre. Me mentiste! No puedo volar. Lo he probado y mira el golpe que me he dado! No soy como t. Mis alas solo son de adorno. Hijo mo, dijo el padre. Para volar, hay que crear el espacio de aire libre necesario para que las alas se desplieguen. Es como tirarse en paracadas: necesitas cierta altura antes de saltar. Para volar hay que empezar asumiendo riesgos. Si no quieres, lo mejor quiz ser resignarse y seguir caminando para siempre.
Bucay, Jorge (2005) Djame que te cuente. RBA Integral, Barcelona.

Vamos a empezar esta ruta por la gestin con este cuento, que puede ser revelador para muchas organizaciones que se plantean por primera vez poner en marcha procesos de cambio o de mejora. Es importante reconocer que hay muchos caminos y herramientas para mejorar la vida de nuestra organizacin, y que la gestin estratgica es uno de ellas, pero no la nica. A pesar de esto, es una apuesta por clarificar las lneas principales de nuestra actuacin, desde un profundo anlisis de los procesos y elementos principales de nuestra organizacin, y ordenarlos. En ese sentido, lo importante es tener en cuenta que cualquier apuesta supone un riesgo, una inversin en tiempo, dinero y en las personas de nuestra ONG para que se sientan motivadas y participen. Pero no nos engaemos, existe un nivel de riesgo, miedos, inseguridades que nos pueden llegar a paralizar: y si gastamos mucho tiempo y no sirve de nada? Y si luego ese trabajo no se aplica? Y si la direccin/patronato/junta directiva no se implica? El riesgo es inevitable, pues para volar hay que empezar asumiendo riesgos.

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1. Qu es gestionar estratgicamente?
1.1. Para gestionar una organizacin, primero debemos definir qu entendemos por organizacin social Cuando nos aproximamos al concepto de organizacin, lo primero que puede venirnos a la mente, es pensar en un conjunto de actividades realizadas por un grupo de personas que se relacionan en el marco de un entorno determinado, y con el que interactan a la vez. Al analizar esta primera aproximacin, podemos observar ya, algunos de los elementos clave que de manera recurrente forman parte de la gran variedad de aproximaciones y enfoques que estudian las organizaciones: entorno, actividades, personas, etc. Otro elemento clave es el referido al objetivo o meta que une a dichas personas que, si bien interactan al realizar unas determinadas actividades, se coordinan y establecen para lograr un objetivo comn. Segn esta amplia definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos locales o estatales. Ahora bien, si nos centramos en entidades sociales o sin nimo de lucro, podemos hacer referencia a ese conjunto de medios humanos (contratados y voluntarios), materiales y financieros, que se organizan para suministrar bienes y servicios y conseguir as un objetivo social (De Ass, 2003). Es decir, el objetivo comn de las personas que realizan actividades sociales, es una meta social y no orientada al lucro. En el tercer sector, solemos referirnos a ONL para hablar de Organizaciones No Lucrativas, o Entidad Sin nimo de Lucro (ESAL); ms especficamente tambin nos referimos a entidades u Organizaciones no Gubernamentales (ONG) para diferenciarlas del sector pblico; y a nivel internacional, cuando stas se dedican al desarrollo (cooperacin al desarrollo o educacin al desarrollo), se denominan Organizaciones No gubernamentales de Desarrollo (ONGD).

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Las Organizaciones no Gubernamentales (ONG) son organizaciones sin nimo de lucro surgidas de la sociedad civil con el objeto de generar un determinado impacto en la sociedad. Aunque las hay de diferentes tipos y mbitos de actuacin, coloquialmente esta denominacin se suele atribuir en los pases del Norte a las organizaciones que con ms propiedad cabra ONG de desarrollo (ONGD), por dedicarse a realizar proyectos en el campo de la cooperacin al desarrollo o la educacin para el desarrollo. Recientemente se ha extendido tambin la denominacin ONG humanitarias (ONGH), para referirse a las organizaciones centradas especficamente en la accin humanitaria.
Prez Armio, C. (2000).

Las entidades sin nimo de Lucro (ESAL) son organizaciones que no hacen reparto o distribucin de beneficios entre sus socios, pues el propsito que anima su existencia y funcionamiento no es la obtencin y/o maximizacin de beneficios. Esto es lo que permite diferenciar a estas organizaciones de las empresas privadas. Internacionalmente, se les conoce en EEUU como Nonprofit sector, en Inglaterra como Voluntary sector, en Irlanda como Community sector y en Francia como el Secteur associatif. En Colombia, el Vicepresidente de la Confederacin Colombiana de ONG en 2004, sealaba lo que son y no son las ONG, resumindolo en este cuadro:

Cuadro 1: A qu nos referimos cuando hablamos de ONG

Lo que SI somos
Organizaciones- empresas Legales Que permanecen en el tiempo Civiles Servicio a terceros Reinvertimos ganancias en la actividad Autnoma (sus rganos toman las decisiones) Motivacin abierta y solidaria
Fuente: Fernndez, Rubn (2004).

Lo que NO somos
Grupos espontneos Ilegales Agrupaciones efmeras Estatales, gubernamentales, armados Servicios a asociados Beneficios econmicos a los dueos Fachada (otros toman las decisiones) Motivacin oculta

Tambin son clasificadas segn su naturaleza jurdica: asociaciones, corporaciones, fundaciones, etc. pero, en general, la literatura recoge como las principales caractersticas de una organizacin social las siguientes: - Estn formalmente organizadas e institucionalizadas de alguna manera. - Tienen naturaleza privada. - No distribuyen beneficios. - Son independientes del gobierno y de las entidades pblicas con sus propios rganos de gobierno.
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- Habilitadas para tomar sus propias decisiones y controlar sus actividades. - Son voluntarias o incorporan base social comprometida. - Pueden acumular beneficios, pero deben reinvertirlos en funcin del cumplimiento de su objeto. - Son de membresa o afiliacin voluntaria. - Disponen de ciertos valores y principios que sustentan y centran su actuacin. - Se orientan principalmente a los servicios sociales y a la transformacin social, en sentido amplio, dando respuesta a necesidades sociales. - Tienen nexos con movimientos sociales. - Valoran la participacin y el compromiso de sus recursos humanos. Ahora bien, cuando nos referimos a la gestin de las organizaciones sociales en el Norte y en el Sur, entre las cuales estn las organizaciones que realizan cooperacin al desarrollo, nos referimos a organizaciones que hacen una doble labor: por un lado gestionan recursos y hacen de puente entre las instituciones pblicas internacionales bilaterales, multilaterales o privadas, y por otro, realizan labores de sensibilizacin, educacin a la ciudadana e incidencia poltica en sus gobiernos, apoyo a la poblacin inmigrante, etc. Por lo tanto, tambin gestionan intervenciones de forma directa (incluso en ocasiones ejecutan directamente proyectos en pases con los que colabora), as como recursos de forma indirecta.

Cuadro 2: Gestin de organizaciones sociales en el Norte y en el Sur

Gestin de Servicios sociales en el Norte
Ocio, tiempo libre Educacin no formal Medio ambiente Gnero Inmigracin Discapacidad Empleo Salud

Gestin de Servicios sociales en el Sur

Juventud Medio ambiente Gnero DDHH Cultura Salud Discapacidad Microempresas

COOPERACIN

Organizaciones privadas

Organizaciones pblicas

1.2. Una apuesta por la gestin es una apuesta por mejorar Segn De Ass (2003), en el manual de gestin publicado por la Fundacin Luis Vives, hablar de la gestin es hacer referencia a las acciones ligadas a administrar, coordinar, dirigir una organizacin, lo cual exige cierta responsabilidad: hay que emplear debidamente - optimizar - los recursos disponibles para garantizar el logro social que nos hayamos propuesto.
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Adems, hablar de gestin implica una accin ligada a un grupo de personas (que forman parte de una organizacin) a las que les une un objetivo comn. Por ello, y como punto de partida, es interesante recoger que la gestin no es una accin vinculada a la direccin o la gerencia, como comnmente se piensa, sino que hablar de gestin implica hacer referencia al trabajo en equipo, a personas con adhesin a objetivos, motivacin, capacidades, y sobre todo, que implica un buen aprovechamiento de todos los recursos, incluidos los humanos. Todo ello para mejorar el funcionamiento de la propia organizacin y sus resultados, pero tambin para una mayor satisfaccin y enriquecimiento personal de las que la forman. En este sentido, incorporar sistemas de gestin en nuestra organizacin (sea del enfoque que sea) supone una apuesta por lograr impacto en su objetivo social, a travs de la mejora y el fortalecimiento institucional. Las ONG han avanzado mucho en la ltima dcada, adoptando herramientas y enfoques de trabajo que permitan planificar y revisar sus fundamentos, actuaciones y, sobre todo, los resultados alcanzados. Se ha dado un paso de gigante desde una concepcin ms tradicional basada en los valores y el voluntarismo, hacia un modelo ms estructurado y orientado hacia la prestacin de servicios de calidad. Esto ha supuesto, sin duda, una incorporacin paulatina de instrumentos, herramientas, e incluso, de un lenguaje ms cercano a la gestin empresarial y al management, en general. Si analizamos la literatura existente ligada a la gerencia o al management, tendramos que dedicar un gran nmero de manuales para poder abarcar todo, pues a lo largo de todo el siglo XX se han ido solapando diversas teoras y corrientes que ponan el nfasis en determinados elementos tiles para gestionar. Ahora bien, nos puede surgir la primera pregunta rpida: existe un modelo o corriente generalizable para todas las organizaciones sociales? Puede la gestin social tomar prestados elementos de la gerencia econmica o pblica? Pues bien, aunque pueda sorprendernos, no hay un modelo nico generalizable a todas las organizaciones sociales que pueda ser potenciado como el perfecto. Cada organizacin debera adaptar herramientas de cada enfoque que vayan ms acordes con su cultura organizacional, su misin y su forma de entender la organizacin. Entonces, podramos preguntarnos, por qu si el sector empresarial se aleja, en ocasiones, de la forma de entender el sector social y de la cooperacin internacional, hay muchas de sus herramientas de la cooperacin y del sector social, en general, que utilizamos de forma
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habitual? (no olvidar de dnde procede el ya conocido Enfoque del Marco Lgico). Cmara recoge algunas razones (2006): - El sector no lucrativo requiere recursos humanos profesionalizados y especializados, as como herramientas de gestin que otorguen eficacia (logro de objetivos) y eficiencia (optimizacin de los recursos) en su actuacin. - Debilidad financiera: se traduce en situaciones de incertidumbre, amplia dependencia de subvenciones pblicas o bajos fondos privados. - Crecimiento de otras ONG en bsqueda de financiacin, lo que otorga al sector de mayor competitividad y complejidad. - La sociedad y los gobiernos demandan mayor transparencia y rigor en la gestin, as como la muestra de resultados e impacto concreto. - La demanda de calidad de los propios usuarios/as, clientes o personas que forman parte de la organizacin, hace indispensable la bsqueda de nuevas formas de organizacin que provean de mayor grado de satisfaccin. En este sentido, la gestin social ha tratado de adaptar gran parte de las corrientes del management, segn su necesidad. Si bien es cierto que algunas herramientas se han incorporado a la fuerza, lo que en ocasiones genera rechazo y resistencias, no es menos cierto que los resultados de la aplicacin de ciertas herramientas y enfoques ha puesto sobre la mesa resultados visibles que animan a seguir avanzando e innovando las posibilidades de generacin y adaptacin de herramientas tiles para nuestro sector. As pues, si hacemos un gran recorrido por diversos autores y herramientas de la gestin, podemos disponer de elementos para orientar nuestro enfoque o sistema de gestin. Toda la tradicin administrativa se ha organizado en dos grandes bloques: la llamada administracin ms tradicional, potenciada hasta los aos setenta; y por otro lado, la administracin contempornea a la que hoy en da estn entrando las ONG (gestin estratgica, gestin de calidad, etc.). De todas ellas podemos tomar elementos y herramientas para poner en marcha sistemas de gestin y de cambio en nuestra organizacin. As pues, hoy en da, proponer una gestin estratgica para organizaciones sociales o vinculadas a la cooperacin internacional pasa por descubrir los aportes ms interesantes que dichas teoras le han legado a la gerencia social, como las estructuras formales e informales en la organizacin. La teora de la motivacin y su importancia para el logro de objetivos, la visin sistmica, entre otras.
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Cuadro 3: Influencias de las teoras de la administracin en la Gerencia Social

Teora de la Administracin Cientfica Teora de la Anatoma y Fisiologa de la Organizacin Teora de las Relaciones Humanas Teora de la Burocracia Teora Estructuralista Teora Neoclsica Teora Behaviorista Ciencias y Tcnicas Cuantitativas Ciberntica y Teora General de Sistemas Teora Contingencial Tecnologa Estructura formal Estructura informal Modelo burocrtico de organizacin Importancia del todo y de la relacin con sus partes Objetivos organizacionales Motivacin humana y comportamiento organizacional Proceso decisorio Modelo de sistema abierto Ambiente y tecnologa

Basado en Molina, M Lorena, Morera, Nidia Esther: La Gerencia de Servicios Sociales. Coleccin Poltica, Servicios y Trabajo Social. Editorial Lumen. Buenos Aires, 1999. Pg. 39.

1.3. Gestionar desde la estrategia y la visin de largo plazo: un nuevo reto para la Cooperacin Internacional al Desarrollo Cuando nos referimos a la gestin en el campo del desarrollo o especficamente en la Cooperacin Internacional, en ocasiones existe cierta tendencia a pensar en la gestin de proyectos, o intervenciones ligadas a una poblacin especfica y en un tiempo determinado (normalmente breve). Esto es cierto parcialmente, pues, en buena medida, la organizacin nace y se consolida en busca de la generacin de ciertos productos o resultados, en forma de servicios que se orientan a las personas que los demandan. A pesar de esto, la gestin social implica un abanico ms amplio de espacios y procesos organizativos que permiten, precisamente, que dichos logros y productos organizativos (proyectos, acciones, campaas, etc.) puedan realizarse con calidad. Digamos que los proyectos son las acciones visibles que la organizacin devuelve a la sociedad en forma de producto organizacional. Estos, a su vez, requieren de una estrategia de actuacin (polticas), una estructura organizativa, que se apoya o sustenta en una forma de entender la gestin, as como el desarrollo y los valores en general (cultura organizativa). Esta ltima es determinante a la hora de orientar la gestin de una organizacin. Tal y como recoge Daz (2000) en su manual de gnero para PROEQUIDAD en Bogot, la organizacin puede entenderse como una mquina que es propiedad de alguien, tiene un propsito, se controla por alguien externo, es esttica y su identidad est dada por sus constructores. Por el contrario, tambin puede entenderse como un organismo vivo que tiene sus propios propsitos, no es controlable externamente, sino a travs de complejos procesos creados internamente,
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vive, evoluciona, y tiene su propio sentido de identidad, tiene personalidad. Por lo tanto tiene capacidad de regenerarse a s misma, motivar cambios y ser un todo que no es igual a la suma de las partes. Motivar procesos de cambio y/o mejora, supone realizarse tres cuestiones bsicas: 1. Por qu es necesario cambiar? Qu razones tenemos para modificar ciertas cosas? 2. Qu queremos modificar? Hacia dnde ir, en qu direccin? 3. Cmo podemos llegar ah? Que mtodos, estrategias, herramientas nos ayudan? Segn Fernando Fantova (2002) varios son los retos en la gestin social, que bien pudiramos trasladar a la cooperacin: - Identificar bien la poblacin beneficiaria (clientes). - Desarrollar buenos sistemas de evaluacin integral. - Realizar liderazgo participativo. - Incorporar el enfoque de Gestin Estratgica. - Mejorar la atencin a los procesos de la organizacin mediante gestin de calidad. Siendo todas bien interesantes, deseamos prestar especial atencin a las dos ltimas, que a nuestro parecer, recogen desde su fundamento y metodologa todas las anteriores. Precisamente son estas dos corrientes, procedentes del mbito de la gestin empresarial, las que mayor influencia estn teniendo actualmente en las organizaciones no gubernamentales: - Por un lado, el enfoque de gestin estratgica que busca potenciar que las organizaciones sociales desarrollen su actividad desde una claridad en sus metas institucionales, as como los valores que sustentan su actuacin, definiendo unas lneas claras de actuacin, y unos objetivos para concretarlas. - Por otro lado, el desarrollo de modelos de gestin de la calidad, que desde las Normas ISO hasta EFQM, pretenden visualizar la organizacin como un todo sistmico que incorpora elementos de mejora continua, en pro de unos resultados institucionales de mayor calidad. En este manual, vamos a tratar de abordar los elementos principales de la gestin estratgica y avanzar algunas claves del enfoque de Calidad Total que pueden ligarse a ella. La gestin estratgica es un proceso sistemtico de toma de decisiones fundamentado en el pensamiento estratgico, que no es otra cosa que pensar y preguntarnos si estamos haciendo lo que tenemos que hacer. Todo esto de cara a orientar el futuro de la organizacin en relacin con su entorno. Podemos decir que la planificacin es adelantarse al futuro, diseando el mismo, sin
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olvidar el presente. Se identifica la forma de lograrlo a travs de la toma de decisiones adecuadas sobre los resultados propuestos a lograr, aprovechando a su vez las oportunidades que se nos presenten, considerando los riesgos. Esta visin de la gestin implica tres claves fundamentales que no debemos perder de vista: - Que la organizacin requiere de momentos, espacios y procesos destinados a pensar sobre ella misma (reflexin estratgica y autodiagnstico), contando con las personas y entidades involucradas. - Que la organizacin es un sistema abierto en relacin permanente con su entorno que, adems, le influye y determina su actuacin. - Que la gestin debe ponerse metas y lneas de actuacin ligadas al medio y largo plazo, desechando las actuaciones meramente de respuesta sin una reflexin previa, sobre si responde o no a nuestro objetivo social (misin). Cuadro 4: La organizacin y su entorno
La sociedad
Cultura Estructura Entorno Polticas

Organizacin

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Es importante destacar que la gestin estratgica es til para: - Examinar los principios de nuestra organizacin. - Sistematizar y aprovechar el esfuerzo de creatividad para disear el futuro de la organizacin. - Crear una cultura comn y una visin compartida. - Facilitar la integracin funcional desde una visin global. - Orientar la toma de decisiones de la gestin operativa. Y es til porque la planificacin nos proporciona: - Herramientas e instrumentos que nos permiten conseguir nuestros objetivos de una manera ms eficaz y eficiente. - Facilita la toma de decisiones, - Si bien es cierto que el entorno de actuacin de cualquier organizacin es cambiante, la planificacin reduce sustancialmente la incertidumbre en el quehacer institucional de cada organizacin. - El proceso de planificacin es en si mismo un proceso dinmico que debe estar en un continuo reajuste y revisin de lo que se ha planificado, - Es fundamental la implicacin y participacin de todos los equipos de la organizacin y de cada uno de sus miembros.
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La literatura dedicada a la gerencia, tanto de empresas lucrativas como de aquellas que se dedican a la produccin de bienes o servicios sociales sin fines de lucro, se refieren con frecuencia a las organizaciones inteligentes, en el sentido de su orientacin al aprendizaje y su capacidad de adaptacin a las necesidades de los contextos actuales, signados por el cambio tecnolgico y social acelerado. Las organizaciones inteligentes, se dice, estn basadas en el conocimiento y diseadas para aprender a adaptarse a un medio inestable, se trata de organizaciones creadoras que no esperan que los acontecimientos ocurran y las daen o destruyan, sino que se anticipan e introducen los cambios requeridos para superarse. Esas organizaciones tienen la flexibilidad de cambiar su enfoque de los hechos y situaciones para verse en perspectiva y encontrar dnde y cmo generan sus problemas y limitaciones. Tienen la capacidad de cambiar sus estrategias de accin transformando sus procesos de resolucin para estos retos. Tales organizaciones estn conformadas por personas inteligentes capaces de transformarse a s mismas y consecuentemente a aquellas.
Nirenberg, Olga (2005).

Ahora bien, la participacin es uno de los ejes claves de la gestin. En nuestro sector es comn encontrar un discurso a favor de la participacin y su puesta en prctica, aunque no siempre sta ltima es real y satisfactoria. Es fcil relacionar la gestin con los recursos econmicos o logsticos, y por ello, pensamos que la gestin es solo administracin. Tambin encontramos personas que nos dicen yo soy el/la gerente, porque me encargo con mi junta directiva de tomar las decisiones estratgicas. Entonces, cabe preguntarnos Quin gestiona realmente la organizacin? Quin debera participar en un proceso estratgico? La planificacin estratgica no es un accin elitista que solo compete a la alta direccin, sino todo lo contrario. El proceso debe ser participativo y contar con todas las personas posibles de cara a una implementacin compartida. Aqu la sensibilizacin y la motivacin es clave en dos sentidos: - Hacia la direccin y las juntas directivas o cualquier rgano de gobierno, dando a entender que la participacin es un proceso necesario si se desea adoptar una gestin que permita tomar decisiones en lo operativo. - Hacia las personas involucradas, bien como trabajadoras, colaboradoras o clientes, dado que su opinin y visin de la organizacin es totalmente indispensable para programar un proceso realista que, adems, cuente con la suficiente adhesin para ser puesto en prctica. La gestin estratgica puede derivarse de la realizacin de un proceso formal de planificacin estratgica. Como veremos en el prximo apartado, un proceso de planificacin se concreta en el Plan Estratgico, que incluye un plan de trabajo mediante la planificacin operativa, y un sistema de evaluacin.
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2. La puesta en marcha de un plan estratgico

2.1. La importancia de mejorar: fases y elementos de un plan Tal y como hemos ido relatando, el plan estratgico es una herramienta indispensable para las organizaciones sociales y de desarrollo, que requiere del compromiso y la participacin de los miembros de la organizacin.
Plan estratgico: Plan general, cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado [...]. (Diccionario de la Lengua Espaola). Gestin estratgica: Sistema de gestin y toma de decisiones racional que tiene como finalidad decidir sobre la asignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples a travs de medios adecuados para su obtencin. (CRUZ ROJA, 1991) Planificar significa disear un futuro deseado para la organizacin, en concordancia con los cambios que se van produciendo en el entorno (...) es un instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las organizaciones. (Paredes Santos y Prez Coscio, 1994). Planificar es algo as como intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en un momento posterior. La esencia est en invertir un poco de tiempo para despus ejecutar la tarea en mucho menos tiempo y con mayor efectividad. (O. Carnota, 1991). La planeacin es un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeacin se refiere a la formalizacin, lo que significa la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados (...) y de esta manera replicados y verificados formalmente. La planeacin est asociada de esta manera a un anlisis racional". (Mintzberg, 1994). Planificacin es un medio para mirar al futuro y decidir que har la organizacin en el futuro (Jan W. Lidon, 1999).
(Citadas en Cmara, 2006)

Es importante recordar aqu algunos conceptos sobre gestin de proyectos que abordamos en la Gua 1. La gestin es una actividad que se presenta como un proceso cclico y sistemtico, que analiza la situacin que deseamos transformar (diagnstico), determinando los respectivos objetivos, la seleccin de estrategias de accin y la ejecucin de las mismas (implementacin). Tambin permite hacer ajustes a las desviaciones que se nos puedan presentar (aplicando las respectivas mejoras), evaluando lo que hemos propuesto para recoger informacin que nos permite tomar decisiones necesarias y actuar de mejor manera en el mbito en el que trabajamos. Es decir, planificamos, ejecutamos, comprobamos lo que estamos haciendo, tomamos medidas correctivas y luego volvemos a planificar, algo que se conoce como el ciclo de mejora continua o PDCA: Plan, Do, Check and Act, o lo que es lo mismo: Planificar, ejecutar, revisar y volver a actuar. Lo veremos en el apartado tres de esta gua.

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Un plan estratgico est compuesto por los siguientes elementos que necesitan ser definidos: - Por un lado cul es el punto de partida o la situacin en la que la organizacin se encuentra. Tanto en el momento de su creacin como en el caso de la renovacin de un plan ya existente, el diagnstico es importante. - Definicin de los tres componentes claves de un plan: La misin institucional, la visin y los valores. Estos elementos definen nuestra situacin en la sociedad y el horizonte hacia el que apuntamos. - Elaboracin de las lneas estratgicas y sus objetivos, que son los que orientarn la actuacin de la organizacin en bsqueda de su meta institucional (misin) y en bsqueda de la mejora interna (visin). - Plan de accin (del primer ao) anual. - Diseo del sistema de seguimiento y evaluacin del plan, tanto en sus componentes ms operativos como estratgicos. Cuadro 5: Elementos de un plan estratgico
0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Punto de partida: Expectativas y necesidades. Creacin del equipo Dnde estamos: Anlisis estratgico interno y externo diagnstico Quines somos: Misin, nuestro quehacer institucional A dnde queremos ir: Visin de la organizacin Desde que criterios: Valores que promovemos A dnde queremos llegar: Estrategias y objetivos del plan Cmo avanzamos: Planes de accin Cmo valoramos ese avance: Sistema de Seguimiento y Evaluacin

Participacin (Bsqueda de consenso)

Compromiso (Voluntad y motivacin)

La planificacin estratgica, engloba al conjunto de la organizacin, define la misin, visin, lneas y objetivos estratgicos que inciden en la situacin que queremos transformar, generando un valor agregado para la organizacin al adaptarse a los cambios, reformulando aquellos elementos del entorno que le afectan negativamente y potenciando sus oportunidades. Normalmente la realizacin de un plan puede hacerse entre 3 y 5 aos, tiempo suficiente para implementar las mejoras y volver a revisarse a futuro.
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Taller de elaboracin del Plan Estratgico. Coordinadora de ONGD de Euskadi, 2005.

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Por otro lado, la planificacin operativa va detallando ao a ao lo que a nivel general ha establecido el plan, proponiendo ajustes y reorientaciones segn la necesidad. Esta planificacin puntualiza los aspectos relacionados con los resultados, actividades, responsables, recursos, plazos, costes y todos aquellos aspectos que operativizan la planificacin estratgica en los equipos de trabajo. Cuadro 6: Planificacin en cascada
Nivel estratgico Qu?
Visin, valores Misin Objetivos de 1 nivel (estratgicos, generales, globales, etc.)

Estrategias Nivel operativo

Objetivos de nivel inferior (operativos, resultados, productos, servicios, etc. Actividades y tareas Recursos
Fuente: Cmara, 2006. Pg.108.

Cmo?

2.2. El punto de partida: la creacin del equipo. Expectativas y resistencias Como ya hemos sealado antes, la planificacin es un proceso esencialmente participativo, que debe involucrar a personas de la organizacin, pues sern ellas las que en gran parte planten los procesos de cambio organizacional que se requieren, para que luego lideren y logren involucrar a otros miembros de sus respectivos equipos de trabajo. Por ello, si vuestra organizacin est en una fase de constitucin, de fortalecimiento o de cambio, es interesante crear un equipo de trabajo ligado a la formulacin del plan, que pueda representar a distintos tipos de involucrados de la misma. Por ejemplo, es importante contar con: - Alguna persona de la Junta Directiva o Patronato. - Alguna persona del equipo directivo o comisin de gobierno. - Alguna persona de los equipos de trabajo (cooperacin internacional, sensibilizacin y educacin al desarrollo, promocin comunitaria, formacin, etc.). - Alguna persona colaboradora o voluntaria.
Recomendaciones para conformar el equipo: Que sea un equipo con voluntad de trabajo y con un alto grado de motivacin para el desempeo de la tarea. Que el equipo este conformado por hombres y mujeres. Que exista una persona capacitada en gestin, disponga de elementos para el manejo del equipo, y que dinamice el proceso y lo oriente metodolgicamente. Que el equipo recoja varias sensibilidades y roles en la organizacin (personas crticas, constructivas, mediadoras, etc.).

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Una vez conformado el equipo, es interesante valorar si existen las capacidades suficientes como para ponerlo en marcha o si se requieren apoyos externos de formacin o acompaamiento. En ocasiones, es interesante involucrar a toda la organizacin en la formacin. Aunque sea un pequeo equipo el que realice los avances y propuestas para la organizacin, contar con personas motivadas, sensibilizadas hacia el tema y con un mnimo conocimiento de las herramientas facilita el proceso, su debate y aprobacin posterior. Este equipo debe partir su anlisis de los siguientes elementos concretados en un plan de trabajo: - Definir la situacin general de partida que se desea cambiar o transformar, o sea, los problemas principales que deben ser resueltos. - Definir la poblacin (personas, entidades locales, socios, donantes) que se ver afectada y a la que puede ser interesante involucrar en algn momento proceso, o en la socializacin del plan. - Establecer los recursos disponibles de partida ((humanos, financieros, logsticos, tcnicos, etc.), necesarios para el cumplimiento de los objetivos planteados en el proceso de elaboracin del plan. - Establecer un cronograma ms o menos cerrado de trabajo (suele ser recomendable disponer de 6 meses mnimo), y una agenda peridica. - Concretar el plan de trabajo para la elaboracin del plan, estableciendo las responsabilidades de cada persona o equipo de trabajo y concretando los recursos disponibles o los que se necesitan disponer. En esta fase lo que debemos hacer es cuestionarnos, mirarnos hacia dentro, ser conscientes de todo lo que somos capaces de hacer, as como preguntarnos por qu iniciamos el proceso de planificacin estratgica, si es por iniciativa propia o responde a exigencias externas (donantes o financiadores, la mejora de nuestros servicios, la reduccin de costes, etc.). Esto determinar en gran medida el proceso, la modalidad de trabajo y los ritmos a establecer. En esta fase es importante recoger todas las expectativas y miedos que genera el proceso, para poder comenzar con una fase de motivacin y formacin. Por otro lado, se debe tener en cuenta que se requiere una buena dedicacin de tiempo para analizar el mbito y razn de actuacin de la organizacin, lo que significa que la organizacin debe estar dedicada de forma prioritaria a dicho proceso, comprometindose a liberar de otras tareas, durante un tiempo, a las personas que conformen el equipo. Tampoco es recomendable iniciar un proceso de planificacin estratgica si existen conflictos muy patentes sin resolver que no van a
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permitir un trabajo de equipo satisfactorio. Por ltimo, el proceso va a demandar recursos econmicos para su realizacin, los cuales deben estar disponibles para este fin. Ello implica que todo el equipo de la organizacin se involucre en el mismo, buscando financiacin externa, o reservando recursos propios para ello. Ahora bien, no debemos olvidar que en cualquier proceso de cambio o de inmersin en una nueva forma de gestin, que cuestiona o modifica la forma como ha venido desempendose la organizacin, nos vamos a encontrar resistencias a los planteamientos propuestos. En algunos casos, parte del equipo puede sentir que se esta evaluando su desempeo en un rea determinada y que si sta no funciona se le culpar por ello. En otras, la propia direccin no desea compartir ciertas informaciones con los equipos de trabajo o no fomenta procesos participativos que tambin generan resistencia. Otras, simplemente sealan no estar preparadas, o pasar del tema. Identificamos esos roles en nuestro equipo? En el siguiente cuadro se muestra los tipos y niveles de reacciones frente al tema de la planificacin.

Cuadro 7: Reacciones en el proceso de planificacin

Actitudes/Resistencia
Activa Pasiva
Fuente: Zimmerman, 1998

Favorables al cambio
Agentes de cambio Asistentes

Indiferentes
Personas escpticas, carentes de inters Espectadoras, masa inerte

En contra del cambio

Opositoras, crticas, dogmticas Esconden la cabeza bajo el ala

2.3. El diagnstico interno o autodiagnstico: Dnde estamos? Con el plan de trabajo delante y con toda la motivacin que el Equipo ha podido reunir, iniciamos el proceso de autodiagnstico. En algunos casos puede que nuestra organizacin ya disponga de un plan anterior, por lo que el diagnstico no siempre es la primera fase en el proceso. En ocasiones, hemos revisado la misin y la visin y posteriormente iniciamos el proceso de evaluacin diagnstica. Lo importante es identificar un periodo en el que la organizacin realiza un proceso de autorreflexin crtica, en el que se pregunta sobre su propia realidad. Es decir, nos preguntamos Dnde estamos? Cmo estamos? Qu dificultades tenemos para iniciar, o para continuar? Qu entorno o realidad afecta al sector? El proceso de radiografa de nuestra realidad con relacin al entorno es llamado diagnstico organizacional (tambin conocido como evaluacin organizacional). Se trata de un proceso que busca obtener informacin interna y externa para su posterior sistematizacin y anlisis.

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El diagnstico debe centrarse en proporcionar informacin til para la organizacin en cuanto a la identificacin de aquellas situaciones que dificultan su actuacin, as como desvelar las fortalezas y ventajas que se tienen y sobre las cuales se deben tomar las decisiones acertadas para trabajar en torno al futuro que se ha diseado. Por otro lado, el diagnstico debe ser de carcter participativo, de tal manera que permita compartir todas las perspectivas y puntos de vista de las personas. Esto facilitar que al definir los objetivos, tengan el mayor consenso y que el personal se identifique con ellos. Cuadro 8: Por qu es til un diagnstico? Cmo lo ordenamos?
Aporta rigor. Permite la reflexin y la sensibilizacin. Visualiza la organizacin desde diferentes puntos de vista y experiencias. Favorece la apropiacin de resultados. Favorece la construccin de responsabilidad crtica. Identifica problemticas, oportunidades y posibles soluciones desde dentro. Favorece el desarrollo organizacional. Te proponemos 10 pasos: Define el objetivo y alcance del diagnstico. Selecciona las reas, temticas o categoras a analizar (te hemos propuesto cuatro bloques pero pudieran ser otros). Identifica las fuentes de informacin. Disea la metodologa. Herramientas para el anlisis. Presenta la propuesta y busca la implicacin de las personas. Programa bien el trabajo de campo con un cronograma y recoge la informacin. Identifica los vacos y completa. Analiza los resultados. Presenta los resultados, socialzalos, y permite nuevos aportes de las personas. Presenta un primer avance de sugerencias no cerradas.

El diagnstico se puede hacer a travs de entrevistas individuales o reuniones y talleres grupales, pero las herramientas analticas ms utilizadas en nuestro sector son las siguientes: a. Anlisis documental y de archivo b. Anlisis de involucrados o Stakeholder analysis c. Anlisis DAFO (o DOFA) d. rbol de problemas o Espina de Pescado (causa - efecto) a) Anlisis documental Siempre que ponemos en marcha un proceso evaluativo o de diagnstico, el primer paso recomendable es la consulta de las llamadas fuentes secundarias. Son todos aquellos registros, archivos y documentos que pueden aportarnos informacin relevante sobre la organizacin: Estatutos y documentos de constitucin. Documentos pblicos, afiches, plegables, logo o imagen institucional. Forma de gobierno: actas de asambleas o juntas de gobierno, organigramas, etc. Publicaciones, memorias institucionales, proyectos realizados, etc. Protocolos de recursos humanos, planes de formacin, convenios laborales, etc.

Se trata de estudiar cmo funciona la organizacin: organigrama, manuales de protocolo o de funcionamiento, perfiles profesionales, etc. Es decir, documentar y definir cmo est estructurada la organizacin en cuanto a sus diferentes departamentos, reas de accin, as como la relacin entre stas. Otros elementos a documentar tambin pueden ser la distribucin
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de responsabilidades de cada miembro de un departamento, rea o equipo de trabajo, as como el perfil de cada uno de los profesionales que hacen parte de la organizacin y la relacin con el puesto de trabajo que stos desempean. Esta informacin es fundamental, dado que nos aportar elementos objetivos para la valoracin y posteriores anlisis. b) Anlisis de involucrados Esta herramienta, bien conocida en el sector de la cooperacin internacional por haber sido promovida por la agencia inglesa DFID, se aplica tambin a la gestin de proyectos, que ya abordamos en la Gua 1 sobre gestin de proyectos (Pgs. 23 y 24). En el caso del diagnstico organizacional, busca conocer los intereses y expectativas de los involucrados con la actuacin de la organizacin, as como los niveles de influencia que tienen en la misma. Para ello, se desarrolla el anlisis o matriz de involucrados que cruza una doble informacin: por un lado los grupos, entidades o personas que ejercen un alto o bajo nivel de influencia sobre la organizacin, y por otro, los grupos, entidades o personas que tienen mucha importancia para la organizacin, independientemente de su capacidad de influenciarla. As, la influencia es el poder que dicho involucrado tiene para facilitar o impedir el logro de determinados objetivos, como por ejemplo una entidad donante. La importancia se refiere a la priorizacin que la organizacin le da a satisfacer las necesidades e intereses de cada involucrado, por ejemplo: diferentes tipos de poblacin beneficiaria (DFID, 2002). Cuadro 9: Ejemplo de Matriz de involucrados
Importancia Influencia Alta Baja
Basado en el Department For International Development (DFID), 2002.

Alta

Baja

c) El DAFO Es una herramienta que significa analizar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la organizacin y su entorno. Se utiliza como una herramienta de evaluacin y diagnstico organizacional que permite reorientar o definir las estrategias de la organizacin a partir de mirarse hacia adentro y analizar el entorno que le rodea y le influencia. Esta herramienta es poderosa si se reflexiona bien y se consigue recoger todas las sensibilidades frente a la organizacin (lluvia de ideas) y luego priorizar las ms relevantes. El DAFO tiene dos momentos principales: 1. Una fase de anlisis interno y externo (de las debilidades y fortalezas a nivel interno y de las amenazas y oportunidades del entorno), que puede realizarse de forma estructurada por categoras de anlisis. Una posibilidad puede ser Poltica, Estructura, Valores y Productos, y otra: Personas, Clientes, Gestin.

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2. Una fase de priorizacin y de cruce de estrategias. Esta fase busca encontrar aquellos puntos en los debemos reforzar nuestra atencin, en cuales potenciar nuestro trabajo, y en cuales sobrevivir como se pueda. Estas dos etapas se concretan en dos matrices de doble entrada. La primera responde a la fase de anlisis inicial y se resume en cuatro cuadrantes donde recogemos esos puntos fuertes, dbiles, etc., basados en un diagnstico previo. La segunda es la que recoge las estrategias (ver fichas DAFO en anexos). Para realizar el proceso del DAFO en nuestra organizacin vamos a seguir el siguiente proceso participativo a partir de dos momentos: El trabajo de anlisis y reflexin que realizar el equipo de trabajo (en el que hay miembros de todas las reas de la organizacin). Y luego un momento para recibir aportes especficos de quien desee colaborar (en los grupos, a nivel externo, etc.).

Todo ello ser recogido y procesado en el equipo de trabajo para analizar la fase II de estrategias. Para este trabajo es necesario tener datos que permitan reflexionar a partir de un conocimiento objetivo, no de impresiones o apreciaciones. Para ello, el equipo recoger informacin para la realizacin de un pequeo diagnstico rpido sobre la ONGD que servir como punto de partida para la reflexin. Cuadro 10: Ejemplo de una ONGH en Asia que apenas inicia...

Interno DEBILIDADES
- Organizacin pequea que recin empieza - Ninguna de las personas del equipo es asitica - Juventud y poca experiencia de las personas del equipo en el terreno - No tenemos especialistas en psicologa ni medicina - No hay equidad de gnero

Externo AMENAZAS
- Inestabilidad poltica en pases de post-conflicto - Diferencia cultural e interpretacin de DD.HH. entre receptores y ejecutores de los proyectos - Poca receptividad ante extranjeros y extranjeras - Desconfianza y escepticismo creciente ante ONG

Factores negativos

FORTALEZAS
- Entusiasmo, flexibilidad (organizacin pequea) y dinamismo (juventud) - Formacin en ayuda humanitaria e interdisciplinaria - Experiencia de las personas del equipo en Asia y zonas de conflicto - Acuerdo con contraparte local

OPORTUNIDADES
- Gran demanda ante la problemtica de la infancia: actualmente 12 pases asiticos se encuentran en situacin de conflicto o posconflicto (nios soldados, abandonados, etc. - Pocas ONG internacionales en Asia dedicadas a la reinsercin de nios en post-conflicto - Los proyectos de reinsercin de menores estn enfocados en los nios, y no contemplan a las nias. - Tema infancia es atractivo y concreto para los donantes

Factores positivos

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d) El diagrama causa-efecto o la Espina de Pescado. Aqu tenemos otra herramienta muy utilizada en la gestin de proyectos de la cooperacin internacional (ver Gua 1 Pgs. 24-26), que tiene su origen en la Espina de Pescado propuesta por Kauru Ishikawa en los aos cuarenta y en el marco de la gestin empresarial. El diagrama causa- efecto es la representacin grfica de las relaciones lgicas que existen entre causas y subcausas de un problema. Cuadro 11: El Diagrama de Ishikawa o Diagrama causa-efecto
Mano de obra Fatiga Salud Enfermedad Entrenamiento Educacin Habilidad Experiencia Componentes Calidad de materiales Almacenamiento Atencin al trabajo Grado de apretamiento Ajuste Dimetro Forma Dimensin Figura Variedad Materiales Mtodos Orden Concentracin Espritu Abrasin Inspeccin Mtodo Mquinas Item Partes Estabilidad Operacin Mal balanceo Deformacin Herramientas Variacin dimensional Posicin Material de ajuste Angulo Procedimiento Trabajo

Fuente: Domnguez Machuca, J,A. y otros (1995).

Es importante destacar que el diagrama causa- efecto forma parte del conjunto de herramientas que los enfoques de mejora de la calidad aportan para la bsqueda y solucin de problemas. Entre otros, es interesante destacar otras herramientas para analizar o presentar datos:
- La tormenta de ideas: busca sacar a la luz las ideas principales que tiene el equipo para luego organizarlas y sistematizarlas. - Los 5 porqus: es una herramienta que se pregunta permanentemente por qu ocurren determinadas cosas, buscando encontrar las causas y los factores principales. - El Diagrama de Gantt: permite representar grficamente las etapas de un suceso en el tiempo. - Diagrama de flujo o de proceso: representa a lo largo del tiempo los principales hitos o momentos a destacar de un proceso o de una etapa de la organizacin. Permite visualizar los momentos claves y analizarlos. - El diagrama de Pareto: presenta de mayor a menor frecuencia los factores que inciden en un determinado problema (nos permite ver los 3 - 4 factores que renen el 80% del problema), y por tanto priorizar. - Histogramas, diagramas y grficos como representaciones grficas de datos. - Diagrama de afinidad: agrupa datos, factores, problemticas o nudos por temas afines. - Etc.
Basado en XII Curso de Gestin de Calidad y Excelencia de Euskalit. Curso Equipos de mejora y herramientas. Materiales 2006. Foto: Taller de evaluacin organizacional, CEICOM, 2005. El Salvador.

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2.4. Los elementos clave: Misin, Visin y Valores Una vez que la organizacin dispone de un documento de diagnstico, presentado y socializado con todas las personas involucradas, es momento de recibir aportes y tratar de definir los elementos clave de un plan estratgico, a saber: la Misin institucional, la Visin y los Valores. La Misin es el carcter, la entidad, la razn de existir de cualquier organizacin. Es su quehacer institucional, y da a conocer a primera vista su objetivo fundamental, dejando clara la razn de su existencia. La misin institucional es ms o menos estable, as que una vez definida y cada vez que actualicemos el plan es uno de los elementos que no suele verse modificado. Para formular la misin proponemos el anlisis de las siguientes preguntas (revisa la planilla que te sugerimos en los anexos): -

Quines somos? Para qu existimos?: esta respuesta busca definir claramente el propsito de la organizacin. Qu hacemos que nos diferencia del resto?: as definimos los mbitos de actuacin, es decir, qu hacemos para cumplir con el propsito que queremos lograr, y cul es el valor agregado de nuestro saber hacer que nos diferencia de otras organizaciones. Al servicio de quin trabajamos?: es importante definir quines son nuestros destinatarios, clientes, usuarios, o beneficiarios de los servicios que ofrece la organizacin, para quines existimos, a quin ofrecemos nuestros servicios.

Lo anterior se puede resumir en las siguientes preguntas, utilizando la misin que ha definido la ONGD vasca Alboan (http://www.alboan.org), que en Colombia tiene como contraparte a Fe y Alegra:

Cuadro 12: Ejemplo de Misin

Quines somos Fines sociales u objetivos Somos la organizacin de cooperacin internacional de la Compaa de Jess en la Provincia de Loyola. Tenemos vocacin de sumar voluntades de personas, organizaciones e instituciones del Norte y del Sur para generar una ciudadana comprometida con el desarrollo humano y la bsqueda de la justicia. Buscamos incidir en la definicin y control de las polticas pblicas y privadas que afectan al desarrollo humano y a la justicia, tanto en el Norte como en el Sur. En nuestra labor damos importancia al anlisis y la reflexin compartida de la realidad, a las relaciones de cooperacin que posibilitan el acompaamiento mutuo y al aprendizaje y transmisin de las experiencias y avances. Para ello, fortalecemos a personas y grupos, a travs de procesos educativos y de formacin, potenciamos las organizaciones sociales en su trabajo de transformacin social.

Qu hacemos

A quin nos dirigimos

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Algunas sugerencias prcticas para formular la misin: Trabajando en grupos de alrededor de cinco personas y utilizando tcnicas de lluvia de ideas (brainstorming) se tratar de responder a las siguientes cuestiones:

Quines somos y para qu debe existir nuestra institucin? (propsito). Podra incluir tres partes:
Un infinitivo que expresa cambio en la situacin (aumentar, disminuir, prevenir, eliminar, integrar, fortalecer, mejorar, etc.). Una identificacin del/los problema/s o necesidad/es a ser resuelto/s (la escasa calificacin profesional, la incidencia del sida, actitudes racistas, debilidad en la gestin, etc.), esto es, cul es la justificacin social para la existencia de nuestra organizacin. Cules son los grupos a los que se dirige la organizacin para resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades.

Qu debe hacer nuestra institucin para lograr ese propsito? (mbitos de actuacin, actividades, bienes, servicios). Cules son los principales enfoques o herramientas para alcanzarla?
Las respuestas dadas por los distintos participantes en el ejercicio se anotan y cotejan para elaborar una lista consolidada y jerarquizada en funcin de su importancia. Si existen muchas respuestas se puede realizar un diagrama de afinidad, agrupando las respuestas por bloques, y a partir de ellas elaborar una primera propuesta que se presenta al grupo para su validacin. Cuadro 12: Ejemplos de misin de organizaciones antioqueas:
Misin Universidad de Antioquia
Somos una universidad publica que en ejercicio pleno de su autonoma, se compromete con la formacin integral del talento humano con criterios de excelencia, la generacin y difusin del conocimiento en los diversos campos del saber y la preservacin y revitalizacin del patrimonio cultural.

Misin Corporacin Antioquia Presente

Buscar la recuperacin integral y la autogestin de comunidades afectadas por desastres naturales, de aquellas cuyas viviendas estn ubicadas en zonas de alto riesgo fsico y/o social o impactadas por obras de desarrollo, partiendo de la solucin de su vivienda, la construccin de su hbitat y la aplicacin modelos integrales hacia el la desarrollo sostenible.

Misin Surgir
Somos una ONG dedicada a la prevencin del uso indebido de sustancias psicoactivas y problemas asociados, en el marco de la promocin de la salud, mediante la generacin y acompaamiento de procesos participativos de investigacin, educacin, gestin y comunicacin, con el fin de contribuir con calidad al desarrollo integral del ser humano y al mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades, en el mbito local, nacional e internacional.
www.corporacionsurgir.org/quienes _somos.htm

www.udea.edu.co

www.antioquiapresente.org.co/# Misin

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La Visin describe la imagen que la organizacin quiere tener en el futuro, es la declaracin del tipo de organizacin en la que deseamos convertirnos. Son las aspiraciones o sueos que pretende la organizacin en el largo plazo. La visin planteada debe ser realista, conjugar los valores y la cultura organizacional de la institucin, propiciar la motivacin del recurso humano y profesional de la organizacin. Tiene que comprenderse fcilmente y a su vez ser reconocida y compartida por las personas de la organizacin. La visin es revisable peridicamente. Para definir la Visin de tu organizacin te sugerimos dar respuesta a las siguientes preguntas (consulta la planilla en los Anexos):

A qu aspiramos? Qu queremos que sea nuestra organizacin en los prximos aos? Cmo queremos que cambie nuestra comunidad? Cun diferente queremos que sea? Qu papel deseamos que juegue nuestra organizacin en la comunidad? Cmo nos gustara que los dems vieran a la organizacin? En cuantos aos?
Las ideas que surjan en el debate del equipo se anotarn y jerarquizarn en orden de importancia y una o dos personas procedern a redactar la visin. El resultado se somete a la discusin del grupo y, en su caso, se introducen las correcciones oportunas hasta que queda definitivamente aprobada. Cuadro 13: Ejemplos de la Visin de organizaciones diversas:
Visn de la Coordinadora de ONGD de Euskadi
(Red internacional)

Visin de la Universidad de Antioquia (Universidad)

En el ao 2016, seremos la principal universidad de investigacin del pas y una de las mejores de Amrica latina con pregrados y posgrados de excelencia acadmica internacional lideres en el aporte a la transparencia socioeconmica del pas y un autentico escenario de la diversidad y el dialogo intercultural, en el marco del respeto por el pluralismo y el ambiente.
www.udea.edu.co

Visin de la Corporacin Antioquia Presente (ONG Colombiana)

La Corporacin Antioquia Presente, ser un modelo de intervencin integral en procesos de reasentamiento poblacional, que se replicar en otras regiones del pas y del continente, convirtindose en referente acadmico, cientfico, tcnico e institucional, partiendo siempre de la promocin y autogestin de las comunidades con las que trabaja y de la aplicacin de estrategias integrales hacia el desarrollo sostenible.
www.antioquiapresente.org. co/#vision

En los prximos cuatro aos, la Coordinadora de ONGD de Euskadi se dotar las siguientes caractersticas: Estar integrada y articulada territorialmente, con una estructura funcional y representativa consolidada y con procedimientos de gestin simplificados y eficaces. - Ser ms gil y flexible para dar respuesta y tener capacidad propositiva. - Estar consolidada econmicamente con financiacin diversificada. - Ser participado activamente por las organizaciones miembros con un alto sentido de pertenencia. - Con una perspectiva de gnero institucionalizada.
www.ongdeuskadi.org/indice_doc_mat_c.asp

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Adems de la Misin y la Visin, es fundamental que la organizacin defina el conjunto de Valores, principios y creencias que comparten los miembros de la organizacin o que desean promover en dicho periodo. Los valores son los conocimientos y expectativas que describen cmo se comportan las personas de la organizacin. Es una forma de plasmar algunos elementos de la cultura organizacional. Algunas preguntas que el equipo puede hacer son:

Qu valores o fundamentos son claves para nuestra organizacin? Que normas y estndares de comportamiento se derivan de los valores difundidos por la organizacin? Qu aspectos del da a da son los que guan el comportamiento de las personas que trabajan en la organizacin?
Adems de seleccionar un nmero de valores fundamentales para vuestra organizacin, es importante definirlos para clarificar cmo son entendidos, as como ir desarrollando mecanismos para ponerlos en prctica. Cuadro 14: Ejemplo de Valores
Valor
SOLIDARIDAD

Definicin
Bsqueda y consecucin de objetivos comunes Derecho y obligacin de mejorar colectivamente Implicacin activa de los miembros

Cmo se desarrolla
Trabajo en equipo Socializacin del conocimiento Apoyo mutuo Procesos Equipos de mejora Reuniones Desarrollo del conocimiento Creatividad Innovacin Liderazgo

PARTICIPACIN

COMPROMISO

Como sealamos al inicio, este proceso de definicin de elementos clave puede ser realizado antes o despus del diagnstico segn la situacin de cada organizacin. El cualquier caso, si los elementos clave ya estn definidos, el diagnstico derivara directamente en la elaboracin de las lneas y objetivos estratgicos. El diagnstico, en cualquier caso, nos da pistas para conformar la Visin, la Misin y los Valores, dado que ha realizado un anlisis de la realidad actual de lo que somos y de lo que deseamos ser.

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2.5. Las lneas y los objetivos estratgicos Algunas herramientas del diagnstico, como la herramienta DAFO- Estrategias, son muy tiles para la elaboracin de la Visin y de las lneas estratgicas. La matriz nos ha puesto en relacin las estrategias que la organizacin debe seguir en los prximos aos, a partir de la visualizacin de nuestros puntos fuertes y dbiles, en relacin a las oportunidades y amenazas del entorno. As, a partir del anlisis realizado en el diagnstico podemos identificar ya las estrategias que orientarn el accionar de la organizacin en un periodo de tiempo determinado y, a su vez, seleccionar los objetivos en funcin del futuro diseado. Todo ello siempre bajo el marco definido en nuestra MISIN (para lo que existimos) y tratando de alcanzar nuestra VISIN (la organizacin que deseamos ser). En este punto es en el que se inicia la fase de planificacin. La elaboracin de las lneas estratgicas y su aprobacin requiere, de nuevo, del esfuerzo y anlisis del equipo de trabajo. Se trata de establecer unos cuantos grupos temticos o rutas por las que vamos a trabajar en los prximos aos. Para elaborar las lneas estratgicas sugerimos dar los siguientes pasos (ver ficha anexa): 1. El equipo de trabajo revisa las estrategias que surgen del plan y aquellos nudos y oportunidades que hemos detectado en el diagnstico y en los aportes de las personas de la organizacin. 2. Tratamos de agrupar esas estrategias en grandes bloques temticos. Hay varias formas de agruparlos: a. Por lneas referidas a temas internos (gestin econmica, recursos humanos, gestin interna- estructura, polticas internas, etc.), y por temas externos (comunicacin externa, pertenencia a redes, prioridades sectoriales, etc.). b. Por grupos temticos ligados a la calidad: clientes, estructura y personas. c. Sin agrupar. 3. Una vez determinados los grupos temticos, es importante establecer los objetivos que deseamos o requerimos alcanzar en el periodo propuesto (unos 3 5 aos).

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4. Realizada esta propuesta, es importante hacer un ejercicio de priorizacin, dado que no todos los objetivos son igual de urgentes. Por esto, antes de establecer acciones estratgicas es recomendable priorizar aquellos objetivos que la organizacin siente como muy urgentes, urgentes e importantes. Para ello podemos realizar un taller de priorizacin con toda la organizacin, de forma que se logre el mayor consenso posible en aquellas reas, procesos o elementos que deseemos poner el nfasis cada ao. 5. Si ya disponemos de la priorizacin, te proponemos establecer las acciones estratgicas, que son actividades macro a realizar en los tres aos para poder alcanzar los objetivos propuestos en cada lnea. Estas actividades son muy tiles para establecer posteriormente resultados y actividades de carcter anual. 6. Ahora que ya tenemos la matriz inicial, es interesante completarla con indicadores para los objetivos, de tal modo que podamos disponer de elementos para la evaluacin, una vez el plan finalice.
No olvides que... UNA LNEA ESTRATGICA es la lnea de trabajo que organiza la misin institucional de cara a alcanzar la VISION y la MISION. Las lneas se pueden agrupar, segn varios criterios: Internas / Externas; segn Calidad: Personas, Clientes, Productos, Sociedad; sin agrupar (todas seguidas). Ejemplo: Lnea 2: Mejora de la estructura y funcionamiento. UN OBJETIVO ESTRATGICO es lo que deseo conseguir, resultados o logros a alcanzar. (Se enmarcan en cada lnea estratgica). Ejemplo: Objetivo 2.3: Se han fortalecido los rganos de gobierno y coordinacin. UNA ACCIN ESTRATGICA O ESTRATEGIA es Arte de dirigir un asunto para lograr un objetivo. Es el como realizamos las cosas. El conjunto de decisiones que tomamos en forma de propuestas. Ejemplo: Accin 2.3.1. Reformulacin de los principales rganos de Gobierno, Asamblea y Junta Directiva.

Cuadro 15: Ejemplo de lneas y objetivos estratgicos

Objetivos estratgicos de la Universidad de Antioqua
TEMA ESTRATGICO 1: Objetivo estratgico 1: TEMA ESTRATGICO 2: Objetivo estratgico 1: Objetivo estratgico 2: Objetivo estratgico 3: Objetivo estratgico 4: Objetivo estratgico 5: TEMA ESTRATGICO 3: Objetivo estratgico 1: Objetivo estratgico 2: Objetivo estratgico 3. Objetivo estratgico 4: Objetivo estratgico 5: Desarrollo de la ciencia, la tecnologa y la innovacin. Generar conocimiento tecnolgico de calidad internacional y con pertinencia social. Formacin humanstica y cientfica de excelencia. Fortalecer y diversificar los programas acadmicos de pregrado. Fortalecer los programas acadmicos de postrado. Desarrollar el talento humano docente. Fortalecer el uso de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones de la informacin y la comunicacin. Asegurar la calidad acadmica del servicio educativo de acuerdo con los parmetros internacionales. Interaccin universidad sociedad. Fortalecer el vinculo de la universidad con la sociedad. Fomentar los procesos culturales institucionales y la vinculacin de la Universidad con el desarrollo cultural regional, nacional e internacional. Consolidar la presencia de la Universidad en las subregionales del Departamento de Antioquia. Fomentar la cultura del emprendimiento y apoyar la creacin de empresas. Consolidar las estrategias entre la Universidad y sus egresados.

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Al seleccionar las lneas estrategias, es importante que stas potencien las fortalezas de la organizacin, que ayuden a superar las debilidades de su entorno de actuacin, que afecten positivamente su posicionamiento, reduzcan los riesgos o amenazas y a su vez le permitan aprovechar las oportunidades del medio. La formulacin y seleccin de las lneas debe estar orientada, entre otras cosas: - A la satisfaccin de las necesidades de los clientes o usuarios de la organizacin. De hecho estos ltimos son la razn de ser de la organizacin. - Por otro lado, la colaboracin entre las organizaciones cobra una importancia relevante, pues son pocas las que realizan acuerdos o convenios de tipo estratgico. - Igualmente, se tiene en cuenta el tipo de cobertura con relacin al nmero de clientes, es decir, qu cantidad de clientes queremos atender en funcin del servicio que se ofrece. - Otro elemento a considerar es el grado de especializacin, profesionalizacin y diversificacin de los servicios y actividades que desarrolla y quiere poner en marcha la organizacin. - La organizacin debe buscar su autonoma. Este es un reto para las organizaciones del tercer sector, pues la gran mayora no logran ser autnomas y dependen de los financiadores para desarrollar su actividad, lo cual genera un valor agregado a la resolucin de los retos sociales. - Por otra parte, es fundamental que el accionar de la organizacin sea realista y que no se quede en lo simblico. 2.6. La planificacin operativa: el plan operativo anual Una vez aprobadas las grandes lneas de actuacin para el periodo sealado, definidos objetivos y acciones, es el momento de comenzar a planificar el primer ao de actuacin. Eso supone dar un salto hacia la planificacin operativa, que es la que va a concretar cmo, quin y con qu ponemos en marcha esas tareas. Un plan estratgico sin plan de accin no nos sirve de mucho, pues aunque es importante tener una orientacin de largo plazo que sirva como horizonte y gue nuestra actuacin de forma ordenada, no debemos olvidar que eso debe concretarse en el da a da. En ocasiones nos encontramos con grandes documentos de planificacin estratgica o grandes polticas institucionales que se han quedado ah, en el archivo, y que no se han operativizado.
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Como pistas te aportamos los siguientes pasos (ver ficha anexa): 1. El equipo de trabajo puede liderar un taller para recoger ideas sobre cmo concretar el plan estratgico con sus lneas y objetivos priorizados (muy urgentes, urgentes e importantes), para irlas concretando en acciones para el ao 1, ao 2 y ao 3. Existen organizaciones que prefieren ir perfilando cada ao su POA, mientras que otras determinan de una vez, un perfil anual para los 3 aos, para poder visualizar la carga de trabajo y tratar de equilibrarla. 2. Una vez recogidas las ideas, el equipo de trabajo las analiza y agrupa y hace una propuesta. Esta propuesta se puede trabajar por reas o departamentos, equipos de trabajo de la organizacin, o por regiones, etc., de tal modo que se incorporen todas las ideas posibles. 3. Por ltimo, el equipo realizar una propuesta que ser socializada y debatida. En ocasiones, la formulacin o reformulacin de un plan estratgico va a incidir notablemente en la elaboracin o transformacin de ciertas polticas internas de la organizacin (al menos, esto sera deseable), como por ejemplo, las polticas de recursos humanos, del voluntariado, la poltica de gnero, de marketing, etc. Adems, muchas organizaciones descubren en su proceso de implantacin de un sistema de gestin que la estructura que les soportaba hasta la fecha no es la ms adecuada. Los organigramas de funciones deben estar al servicio del plan y no al contrario, pues ste es la esencia de la organizacin (qu soy, qu quiero ser y cmo lo llevo a cabo), por lo que debe ser revisado y actualizado. 2.7. Avance del sistema de seguimiento y evaluacin y la presentacin del plan Todo proceso de gestin requiere de un seguimiento y una evaluacin continua. El objetivo es obtener informacin e interpretarla segn las necesidades de la organizacin para, a partir de ah, poder tomar decisiones acertadas a la hora de implementar acciones de mejora y, a su vez, valorar el logro de los resultados propuestos. As se puede determinar hasta qu punto el plan estratgico aporta elementos transformadores de la realidad en la que acta e incorpora mejoras en los servicios que ofrece la organizacin.
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Posteriormente, se determinan los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados, y acto seguido, se analizan las causas de las desviaciones, a partir de las cuales se proponen las respectivas mejoras. Para poder conocer si hemos alcanzado un determinado objetivo del Plan Estratgico, independientemente de su nivel de jerarqua, es necesario que ste sea claro, es decir, realista, y que posea una serie de indicadores que permitan medir el logro del mismo. Con estos indicadores se podr hacer el seguimiento y la evaluacin. Los indicadores son las seales que nos permiten saber si el objetivo o resultado en cuestin se ha alcanzado. El indicador define la norma de cumplimiento que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo que nos hemos planteado. Para su correcta formulacin debe sealar el cambio buscado y dnde se recoger la informacin para verificar dicho cambio (fuentes de verificacin). Por tanto, los indicadores deben tener los siguientes requisitos: - Ser relevantes y vlidos (que midan lo que necesitamos). - Ser precisos en cuanto a especificar: tiempo (cunto), beneficiarios/as (para quines), cantidad (cunto), calidad (cmo) y lugar (dnde). - Ser independientes para cada nivel de medicin y fiables. - Ser factibles (posibilidad de ser alcanzados y medidos). Aunque un plan estratgico se plantee para un periodo de 3 5 aos, no quiere decir que debamos esperar tanto para realizar evaluaciones de su avance. Por el contrario, sugerimos que el equipo de trabajo que ha formulado el plan se renueve o fortalezca para conformar un equipo de seguimiento (en organizaciones en proceso de implementacin de un modelo de gestin de la Calidad, seguramente sea el equipo encargado del proceso de Poltica y Estrategia). Este equipo ser el encargado de dinamizar, analizar y proponer a los rganos de Gobierno y a la organizacin en general, elementos ligados a la medicin del avance y del desempeo organizativo. En este sentido, en cada periodo es importante revisar el desarrollo de las actividades y el alcance de los resultados y objetivos planteados en el plan de trabajo anual (POA) y establecer el plan del ao siguiente. Por ello, es importante definir los indicadores de resultado anual con
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base a los indicadores globales que ya hemos definido para los objetivos estratgicos. Adems, es clave recordar que para medir correctamente estos indicadores, son necesarios varios instrumentos o herramientas evaluativas. A saber: - Revisin documental. - Entrevistas a informantes clave. - Talleres o dinmicas de debate. - etc. Los instrumentos de recogida de informacin son claves para no perder de vista cmo adquirimos la informacin necesaria. En trminos del seguimiento anual, el plan estratgico incluye pautas generales de valoracin, pero es necesario concretar cmo se trasladar la informacin (informes) al conjunto de involucrados e involucradas en la organizacin. Para ello es necesario establecer mecanismos (y responsabilidades) para dichas acciones a nivel ms especfico (oficinas regionales, equipos, departamentos, etc.). La revisin del plan estratgico global ser responsabilidad inicial de la Junta Directiva, que canalizar la informacin recabada por los grupos operativos o comisiones de trabajo. La evaluacin final se trasladar a la asamblea general. Es importante incorporar al seguimiento y la evaluacin de objetivos y resultados (con base en indicadores y fuentes) la evaluacin desde otros criterios ms globales al final del periodo: - Criterios de evaluacin del CAD: eficacia, eficiencia, pertinencia, sostenibilidad e impacto. - Criterios de calidad: funcionamiento y buen gobierno, transparencia, planificacin y evaluacin, voluntariado, participacin, financiacin, evaluacin, etc. Una vez definidos todos los elementos del plan, el ltimo paso del proceso termina con la elaboracin del documento de Planificacin Estratgica, en el cual se consigna cada una de las fases sealadas anteriormente. El Plan es un documento que argumenta y presenta lo que somos y lo que queremos ser, a travs de la definicin de la misin, visin, valores, objetivos y estrategias de la organizacin. Una vez se tenga el documento final de planificacin estratgica, ste debe enviarse a todas las personas involucradas en la organizacin para que se hagan los respectivos ajustes a que haya lugar, logrando a su vez el mximo consenso.
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Generalmente, el esquema aproximado de un documento de planificacin es el siguiente: - Introduccin y elementos metodolgicos - Diagnstico organizacional - Misin, Visin y Valores - Lneas estratgicas y objetivos - Plan anual - Sistema de Seguimiento y Evaluacin Cuadro 16: Ejemplos de Estructura de documentos de Planes estratgicos
Estructura del Plan Estratgico de la Universidad de Antioquia 2006-2016
Capitulo I. Marco Institucional 1. 2. 3. 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.4.8 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Misin Visin Principios Condiciones del entorno: Desafios a la educacin superior El entorno global El entorno nacional El entorno regional Retos a la educacin superior y a la universidad Mayor calidad y pertinencia Ampliacin de la matricula Uso de nuevas tecnologas Flexibilidad, interdisciplinariedad y transdisciplinariedad Cambios en la duracin de los programas Internacionalizacin Modernizacin de la gestin Nuevas fuentes y mtodos de financiamiento El contexto interno Desarrollo cientfico-tecnolgico, humanstico, cultural y artstico Desarrollo del talento humano y del bienestar universitario Proyeccin de la Universidad a la comunidad nacional e internacional Modernizacin administrativa Gestin financiera Desarrollo de la ciencia, la tecnologa y la innovacin Formacin humanstica y cientfica de excelencia Interaccin Universidad Sociedad Bienestar universitario Gestin universitaria

Estructura del Plan Estratgico Caritas

Introduccin Breve historia del proceso Claves Participacin Flexibilidad Misin Visin Valores (Centralidad de la persona: humanizacin, cercana, amor fraterno, gratuidad, justicia-solidaridad, participacin corresponsabilidad, calidad, austeridad) Anlisis del entorno y la organizacin Anlisis externo (amenazas, oportunidades) Anlisis de la organizacin (debilidades, fortalezas) Ejes estratgicos Sistemas de evaluacin Estructura organizativa

Capitulo II. Diagnstico

Capitulo III. Marco estratgico Tema Estratgico 1: Tema Estratgico 2: Tema Estratgico 3: Tema Estratgico 4: Tema Estratgico 5: Bibliografa Anexos

http://www.udea.edu.co/img/PDI-UdeA-2006-2016.swf

http://www.caritasbi.org/plan/planestrate gico.pdf

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3. De la evaluacin a la calidad pasando por la mejora contnua

3.1. Evaluar para mejorar Si el planteamiento de este manual era acercar el concepto de mejora a las organizaciones no gubernamentales, es importante retomar ahora algunos elementos que hemos ido avanzando a lo largo del mismo:
Recuerda que: Entendemos la evaluacin como una actividad programada de reflexin sobre la accin, basada en procedimientos sistemticos de recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin, con la finalidad de emitir juicios valorativos y fundamentados y comunicables sobre las actividades, resultados e impactos, y formular recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la presente accin y mejorar la accin futura.
Nirenberg, O. y otras (2000):

Basndonos en la definicin anterior, sugerimos incorporar de forma permanente y paulatina (e independientemente del modelo de gestin adoptado), acciones o procesos encaminados a la mejora, y sobre todo, a la mejora continua. Cuando la evaluacin se entiende como un proceso participativo que contribuye a la mejora continua (a que siempre podemos mejorar nuestra actuacin), se vuelve una constante que nos permite dar pasos hacia los objetivos de desarrollo que nos proponemos. Independientemente del mbito de implicacin de la evaluacin, su finalidad es mltiple. En primer lugar, sirve como herramienta de control sobre lo planificado de tal modo que se puede ir verificando el avance del proceso de ejecucin como sus resultados posteriores. Adems, la evaluacin tiene una finalidad de fortalecimiento institucional, dado que las partes implicadas en la misma, pueden salir reforzadas a partir de la evaluacin, al potenciar aquellos elementos que funcionan eficaz y pertinentemente, y reorientar y mejorar aquellos que no lo hacen de la forma adecuada, o no permiten alcanzar los efectos deseados. Tal y como sealamos algunas pginas atrs, avanzar en la gestin estratgica es una forma de mejorar la organizacin pero no la nica. Tambin es muy importante disponer de un sistema de evaluacin organizacional que nos permita tener informacin para analizar e interpretar los datos, de cara a tomar decisiones internas sobre estructura, sobre personas, sobre situacin de polticas institucionales y sobre nuestras propias intervenciones (proyectos y programas). Esta informacin debe estar permanentemente disponible y requiere de mecanismos que la hagan

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fluir al interior de la ONG, introduciendo las respectivas acciones de mejora en cada una de sus reas de intervencin. Por tanto, la evaluacin organizacional en el marco de la gestin de las organizaciones es un requisito indispensable en la vida de la organizacin, desde el punto de vista en que se evala: - Cuando se valora el entorno. - Cuando se valora lo que hace el equipo que hace parte de la organizacin. - Cuando se diagnostican necesidades del entorno donde se trabaja. - Cuando se planifican y se evalan alternativas de intervencin, las cuales son objeto de seguimiento. - Cuando se ejecutan las diferentes intervenciones, se evalan los avances de las mismas (resultados), funcionamiento (procesos), el uso de los recursos (eficiencia), etc. - Cuando se evalan las intervenciones que han finalizado (proyectos, programas). - Cuando se revisan las estrategias a futuro. - Etc. Una vez decidido evaluar, el siguiente tema se refiere a la planificacin de la evaluacin. Cuando se decide poner en marcha una evaluacin, existen ciertas preguntas que deben ser respondidas. Por qu se realiza? Quin va a ponerla en marcha y a quin le interesan sus resultados? Desde qu modelo la aplicamos y con qu herramientas? Cmo se recoge la informacin, con que medios? Cunto va a costarnos? Estas y otras preguntas deben ser respondidas antes de ponerla en marcha. As, la evaluacin deber responder a ciertas fases desde que se toma la decisin de evaluar hasta que se socializan los resultados entre las entidades y personas interesadas. Dichas fases pasan por la planificacin de sus trminos de referencia, la recogida de informacin como trabajo de campo, el anlisis y procesamiento de la informacin, y la preparacin del informe final y su devolucin social. Estas fases pueden resumirse en:

Decisin de evaluar

Planificacin o diseo del proceso evaluativo

Trabajo de campo y anlisis

Socializacin y toma de decisiones

Es importante recordar, que los procesos evaluativos, deben estar orientados a la bsqueda de aprendizajes y elementos de mejora para la organizacin local o internacional o cualquiera de las personas involucradas en el proceso.
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La capacidad organizacional es la habilidad de una organizacin para utilizar sus recursos en la realizacin de sus actividades. Si la unidad de anlisis o de evaluacin es la propia organizacin, debemos evaluar todos los recursos, sistemas, procesos, etc. que apoyan su labor (Lathaus, 2002). Con esto se busca mejorar el quehacer de la organizacin en cuanto a funcionamiento, trabajo en equipo, financiacin y comunicacin tanto interna como externa, logrando con ello el impacto en los clientes con los servicios que se le ofrecen. Cuadro 17: Beneficios de la evaluacin estratgica
Supone: - Revisin de las estrategias cada cierto tiempo (P.E cada 3/ 5 aos) - Revisin de los objetivos de cada estrategia - Revisin de actividades, tareas, medios y temporalidades para cada objetivo - Revisin de Resultados Evaluamos: - Nuestra organizacin - Su funcionamiento (procedimientos) - Su personal - Su financiacin - Su comunicacin con los otros

Indicadores / metas

Para?

Generar impacto (efectos positivos) en la poblacin beneficiaria y su entorno

Cuando los procesos se estructuran y se asientan en el funcionamiento de la organizacin se puede hablar de la implementacin de un sistema integrado de evaluacin. Es decir, un sistema que afecta a toda la organizacin en cuanto a su mbito de actuacin y a los involucrados, a sus recursos (financieros, personal, logstico, materiales, etc.), actividades, resultados, objetivos e impacto, tal como se muestra en la figura siguiente.
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Cuadro 18: Diseo del sistema de evaluacin

Plan Estratgico Misin / Visin Lneas estratgicas y objetivos estratgicos Productos Programas Proyectos Acciones Campaas Cursos

Diagnstico Situacional

Entorno PB

ONG

Procesos operativos/departamentos - Financiacin Logstica RRHH - Comunicacin (marketing) Impacto

Evaluacin permanente
Fuente: Elaboracin propia.

Al disear el sistema de evaluacin debemos tener claro que no solo estar enfocado a los objetivos planteados, sino que tambin valorar todo el funcionamiento de la organizacin, como mencionamos en el prrafo anterior. Por tanto, se valorar la misin, la visin, la lneas estratgicas u objetivos estratgicos, y tambin los productos o servicios que ofrecemos (proyectos, programas, acciones, campaas, cursos, etc.), los procesos operativos y los departamentos que los llevan a cabo (finanzas, logstica, RRHH, comunicacin, etc.), poblacin beneficiaria, entorno en el que actuamos e impacto de las intervenciones de la organizacin. Todo este planteamiento est asentado sobre dos grandes claves para el crecimiento y desarrollo de la organizacin que recoge Nirenberg (2005): a) El aprendizaje organizacional: la evaluacin se realiza en situaciones de aprendizaje compartido entre los que evalan y los que son responsables y protagonistas de la accin, que comparten los objetivos de mejorar la gestin. La evaluacin se distancia as de las tradicionales modalidades que significaban control y sancin, y adquiere utilidad como funcin de la gerencia social, brindando mejores fundamentos para la toma de decisiones. Adems, la funcin de aprendizaje compartido resulta crucial en relacin con el empoderamiento. b) El desarrollo de capacidades: para nombrar esos procesos de aprendizaje se utiliza actualmente el trmino desarrollo de capacidades, mediante el cual las personas, grupos y organizaciones mejoran sus habilidades para llevar a cabo sus funciones y para alcanzar los resultados deseados a travs del tiempo. Esta definicin destaca dos puntos importantes: que el desarrollo de capacidades es en gran parte un proceso de crecimiento y desarrollo interno, y que los esfuerzos para desarrollar las capacidades deben estar orientados hacia los resultados. Aprender a partir de la prctica (aprendizaje basado en la experiencia), est en el centro del desarrollo de capacidades (Horton, D. 2004).
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El desarrollo de capacidades no puede realizarse por personas de afuera. Un agente del cambio o un promotor pueden promover o estimular el desarrollo de capacidades y proporcionar informacin, capacitacin y otros tipos de apoyo. Pero un agente externo no debera intentar dirigir un esfuerzo de desarrollo de capacidades de una organizacin, o asumir la responsabilidad de ello. El liderazgo debe surgir desde dentro de la organizacin y los miembros de la organizacin deben hacer la mayor parte del trabajo que se requiere. Sin embargo, una organizacin se puede beneficiar del conocimiento y consejos externos, pero en el fondo, los propios gerentes de la organizacin son los que deben llevar las riendas. El desarrollo de capacidades implica la adquisicin de nuevos conocimientos y su aplicacin en bsqueda de las metas individuales u organizacionales. Por esta razn, aprender en la prctica, o sea, el aprendizaje basado en la experiencia (vivencial), est al centro del desarrollo de capacidades.
Horton, 2004.

3.2. La mejora contnua nos lleva a la Calidad Total: demos un repaso por los principales modelos de Calidad El concepto de mejora continua est muy asentado en las corrientes de la Gestin de la Calidad y se representa por la conocida Rueda de Deming que difundi el ciclo PDCA propuesto por Walter Shewart. Este resume cuatro acciones cclicas en la gestin, que tratan de aplicar mejoras continuas a todos los ciclos ligados a procesos clave de la organizacin. Cuadro 19: Rueda de E. Deming o Enfoque PDCA (Shewart)

Ajusta

Planifica

A C
Comprueba

P D
Hace

Calidad significa hacer las cosas bien, mejorar lo que hacemos y para eso debemos revisarlas peridicamente. Con la aplicacin de las herramientas de la gestin de la calidad se busca mejorar las intervenciones en el sector social y dar una mejor respuesta a los requerimientos de la sociedad. Es de anotar que, si bien las organizaciones del tercer sector vienen incorporando la gestin de la calidad en los procesos que desarrollan, an les falta mucho camino por recorrer en este tema.
Los primeros pasos en la aplicacin de la gestin de la calidad vienen del mundo empresarial y aparecen en el siglo XX, especficamente aplicadas a los procesos de produccin en cadena para aumentar la produccin y abaratar costes orientados a mejorar la eficiencia empresarial. Se desarrollan en este mbito la inspeccin de calidad, y posteriormente se establece el control de calidad, que mediante aplicaciones estadsticas ayuda a identificar los posibles errores y sus

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causas en el propio proceso de produccin, y a corregirlos, intentando reducir la variabilidad del mismo. A partir de las primeras aplicaciones de sistemas de calidad stos se fueron perfeccionando y dieron paso a otros procesos de calidad ms sofisticados. Es decir, la aplicacin de las herramientas de calidad deja de ser exclusiva de un rea determinada y pasa a ser utilizada por toda la organizacin en sus diferentes procesos de produccin, hasta llegar a lo que se conoce como el aseguramiento de la calidad. Entre los sistemas ms conocidos de este tipo se encuentra la ISO 9000. Posteriormente, se desarrolla un nuevo concepto denominado Calidad Total, que va ms all de describir los estndares de calidad que debe tener un determinado producto y promueve la mejora continua en todas las reas de la organizacin, enfocando su actuacin principalmente sobre las personas y los procesos. Su fin ltimo es la satisfaccin del cliente. En las siguientes figuras se muestra cmo ha sido la evolucin histrica de la gestin de la calidad: Cuadro 20: Evolucin histrica de los sistemas de calidad
Control Control estadstico sobre resultados o producto final Estndares para asegurar la correcta produccin del bien o servicio. Calidad afecta a toda la organizacin, y comporta valores Empresas japonesas (Juran, Deming, Isikawa)

Aseguramiento

Normas ISO

Calidad total

EEUU Europa (EFQM)

La gestin de calidad tiene una serie de instrumentos que posibilitan ponerla en prctica, lo cual se hace a travs de modelos, normas y sistemas de gestin de calidad. El modelo de gestin de calidad se define en si mismo como desarrollar y operativizar los conceptos de Calidad Total en las organizaciones. La Calidad Total es un concepto sistemtico que permite entender la mejora en todas las reas y procesos de la organizacin. La norma argumenta los requisitos que permiten asegurar la calidad de los productos o servicios. Los Sistemas de Gestin de Calidad, hacen referencia al conjunto de instrumentos, incluidos los mencionados, y otros (cdigos ticos, sistemas de auditorias, certificaciones, etc.) que permiten a la organizacin gestionar la calidad.
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Cuadro 21: Evolucin histrica de los sistemas de calidad

Gestin de Calidad / Excelencia Empresarial Modelo Iberoamericano 1999

Modelo Europeo 1991 Malcolm Badrige 1987 Deming 1951 ISO 9000:1987 Control de Calidad
Fuente: Euskalit, 2006

ISO 9000:2000 ISO 9000:1994

Aseguramiento / Gestin de Calidad

3.3. Hacia los sistemas de Calidad en la Cooperacin al Desarrollo Las organizaciones del tercer sector, y especficamente las vinculadas al desarrollo, se ven cada da en la necesidad de mejorar aspectos de su actuacin en funcin de los servicios que ofrecen para que con ellos se logre mayor impacto. Por tanto, estn obligados a implementar sistemas que les proporcionen acciones de mejoras. La mayora de las organizaciones del tercer sector, y especficamente las ONG se dedican a la prestacin de servicios, algo ms complejo dado que, en muchas ocasiones, tienen un carcter intangible, a diferencia de los productos.
- Un producto es de calidad si cumple con los requisitos de fabricacin o establecidos en una planificacin (depende de quien lo hace- controles de calidad de producto) - Un servicio de calidad depende de quien lo hace y de quien lo recibe. La evaluacin se hace desde la calidad de lo planificado, la calidad de lo realizado (eficacia, eficiencia) y la calidad percibida por el cliente o usuario.

Para lograr una cultura de calidad en la organizacin, la Calidad Total, el personal directivo y los equipos de trabajo deben orientarse a la consecucin de resultados concretos relacionados con sus reas de intervencin y prestacin de servicios a los clientes, a travs del establecimiento de indicadores que permitan valorar el logro de los mismos. La razn de ser de una organizacin que presta un servicio es la poblacin a la que se dirigen (clientes), y por lo tanto, su labor debe estar enfocada a identificar cules son, sealar sus caractersticas y satisfacer sus necesidades. Por esto, debe tener claro cul es su prioridad. Es lo que se llama la orientacin al cliente.

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Poner en marcha un sistema de calidad implica un compromiso de todos los involucrados en el quehacer de la organizacin, pero principalmente de su junta directiva. Esta es quien lidera dicho proceso y motiva al resto de las personas que hacen parte de la organizacin, ejerciendo un liderazgo y logrando poner de manera coherente la marcha de la misin, visin, objetivos y estrategias definidas. Cuadro 22: Principios o fundamentos de la Calidad Total
6. Aprendizaje e innovacin 7. Desarrollo de alianzas 8. Responsabilidad social 1. Orientacin hacia los resultados

5. Desarrollo e implicacin de las personas

Excelencia Calidad Todal

4. Gestin por procesos y hecho

3. Liderazgo y constancia en los objetivos

2. Orientacin al cliente/usuario/a

Fuente: Beltrn Sanz, J. (2002).

Otra de las novedades introducidas por la Calidad es la concepcin de la organizacin como procesos y no como departamentos independientes. Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso, entendido ste como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, a partir de insumos recibidos (inputs), las cuales transforman elementos de entrada en resultados, es decir, productos o servicios (outputs) destinados a los clientes. La gestin por procesos genera un valor aadido al servicio que la organizacin ofrece. Cada organizacin debe identificar sus diferentes procesos, y en cada uno de estos los subprocesos. Tal situacin se debe esquematizar en lo que se conoce como el mapa de proceso.
Un proceso es un conjunto de actividades y tareas, interrelacionadas lgicamente, que utilizan los recursos de la organizacin (personas, procedimientos, instalaciones, materiales, entorno) para producir un resultado final, acorde con los objetivos de la organizacin de cumplir los requisitos del cliente. Hay varias clasificaciones de procesos, pero la ms comn es dividirlos en 3 tipos: - Procesos estratgicos: son aquellos que estn vinculados al mbito de las responsabilidades estratgicas y de largo plazo (Ej.: Poltica y estrategia). - Procesos operativos: son aquellos que responden a la misin institucional (Ej.; educacin al desarrollo). - Procesos de apoyo: son los que ayudan a cumplir sus funciones a otros. (Ej.: administracin).

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Algunas organizaciones estn optando por incorporar sistemas de gestin de la calidad, como es el Modelo EFQM de Excelencia, ms adaptable a los servicios sociales. Este modelo se emplea bsicamente para la evaluacin (interna o externa) de las organizaciones que desean acreditarse en Europa y se estructura en torno a 9 criterios, agrupados en agentes facilitadores y resultados. Estos a su vez se subdividen en subcriterios. Cuadro 23: Modelo de evaluacin de EFQM -European Foundation For Quality Management
Agentes facilitadores Resultados

Personas 90 ptos (9%)

Resultados en las personas 90 ptos (9%)

Liderazgo 100 ptos (10%)

Poltica y estrategia 80 ptos (8%)

Procesos 140 ptos (14%)

Resultados en los clientes 200 ptos (20%)

Resultados clave 150 ptos (15%)

Alianzas y recursos 90 ptos (9%)

Resultados en la sociedad 60 ptos (6%)

Fuente: http://www.efqm.org/

Tambin esta el Modelo SERVQUAL, que se utiliza para medir la satisfaccin del usuario en la prestacin de un servicio, a travs de 5 dimensiones: Elementos tangibles (equipos y materiales relacionados con la prestacin del servicio), fiabilidad (servicio prestado con honestidad), capacidad de respuesta (servicio eficaz), seguridad (confianza y credibilidad) y empata (atencin individualizada). Tambin estn los sistemas ISO (9000, 9001, 9004, 19011). Actualmente, en Espaa se ha desarrollado La Norma ONG con Calidad (www.ongcalidad.org), la cual busca ser referente en sistemas de calidad para las ONGD, y que a su vez sea reconocida como tal por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales del estado espaol.
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Cuando una organizacin implanta un sistema de gestin de la calidad puede tratar de buscar, adems, que se certifique dicha implementacin, y que por tanto sus productos o prestacin de sus servicios se ajusten a unas normas y procedimientos establecidos por especificaciones tcnicas de una entidad competente. El proceso de certificacin la realizan personas ajenas a la organizacin (entidades certificadoras, como ICONTEC en el caso de Colombia). Se recomienda que antes de empezar el proceso de certificacin, se haga una auditora interna previa, con el objeto de hacer una revisin del proceso de implementacin del sistema de calidad y hacer los ajustes pertinentes. Esta auditoria la debe hacer personal de la organizacin con conocimientos en temas de gestin de calidad.
La certificacin es el procedimiento mediante el cual una tercera parte diferente al productor y al comprador asegura, por escrito, que un producto, un proceso o un servicio, cumple los requisitos especificados. Por esta razn, constituye una herramienta valiosa en las transacciones comerciales nacionales e internacionales. Es un elemento insustituible para generar confianza en las relaciones cliente-proveedor. Beneficios de la certificacin - Para los gobiernos: La certificacin asegura que los bienes o servicios cumplen requisitos obligatorios relacionados con la salud, la seguridad, el medio ambiente etc. Sirve como medio de control en importaciones y exportaciones; es una herramienta importante en la evaluacin de proveedores en procesos contractuales y para verificar que el bien adjudicado en un proceso contractual cumple los requisitos establecidos en los pliegos de condiciones. - Para la industria: La certificacin le permite demostrar el cumplimiento de los requisitos establecidos en los acuerdos contractuales o que hacen parte de obligaciones legales. - Para el consumidor: La certificacin le permite identificar los productos que cumplen requisitos, o los proveedores confiables.
http://www.icontec.org.co/certificacion.asp

Pasos para obtener la certificacin: - Solicitud de certificacin. - Estudio de la documentacin del sistema de calidad por parte de la entidad certificadora, quien hace las respectivas recomendaciones. - Auditoria de verificacin del sistema de calidad con la normativa respectiva. - Auditoria final con entrega de informe con las desviaciones encontradas. - La organizacin presenta un plan de accin de mejoras que corrija las desviaciones encontradas. - Concesin de la certificacin.
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4. Y para consultar ms informacin

Beltrn Sanz, Jaime y otros (2002). Gua para una gestin basada en procesos. Instituto Andaluz de Tecnologa, Euskalit. Cmara Lpez, Luis (Coord.) (2005). La gestin de la calidad. Gua para la adaptacin del Modelo EFQM de excelencia a entidades no lucrativas que prestan servicios de insercin laboral. CIDEAL, ATD, Madrid. Cmara Lpez, Luis (Coord.) (2005): Planificacin estratgica: Gua para entidades sin animo de lucro que prestan servicios de insercin sociolaboral. CIDEAL, ATD, Madrid. De Ass, A. y otros (2003): Manual e Ayuda para la gestin de entidades no lucrativas. Madrid, Fundacin Luis Vives. Department For International Development-DFID (2002): Tools for Development. A handbook for those engaged in development activity. Performance and Effectiveness Deparment, DFID. Daz Gonzlez, Olga S. (2000): Gnero y cambio en la cultura organizacional. Herramientas para crear una organizacin sensible al gnero. PROEQUIDAD, GTZ, Bogot. Domnguez Machuca, J,A. y otros (1995): Direccin de operaciones. Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios. Mac Graw Hill. Madrid. Euskalit (2006): XII Curso en Gestin de Calidad y Excelencia. Organizado por Euskalit, Fundacin Vasca para la Calidad. Materiales de formacin, Bilbao. Fantova, F. (2002): La evaluacin como proceso de gestin en las organizaciones no gubernamentales. Material para el alumnado del Master de HEGOA. Bilbao. Fernndez, Rubn (2004): A qu nos referimos cuando hablamos de ONG. Medelln. En http://www.ongporlatransparencia.org.co/ Garau, J. (2002): Gua para la implantacin de la norma ONG con calidad. Una iniciativa para aumentar la calidad de los Servicios Sociales de las ONG de Espaa. Ministerio de trabajo y Asuntos Sociales. Barcelona, INTRESS. Gonzlez, Lara (2005): La evaluacin en la gestin de proyectos y programas de desarrollo. Una propuesta integradora en agentes, modelos y herramientas. Servicio de Central de Publicaciones del Gobierno Vasco, Vitoria. Horton, Douglas (2004): Cmo implementar y evaluar el desarrollo de capacidades. International Services for National Agricultural Research, ISNAR, Briefing Paper n 64. The Netherlands. Lathaus, C., y otros (2002): Evaluacin organizacional. Marco para mejorar el desempeo. Banco Interamericano de Desarrollo, Washington, DC, Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, Ottawa. Nirenberg, O. y otras (2000): Evaluar para la transformacin. Innovaciones en la evaluacin de programas y proyectos sociales. Ediciones Paids, Buenos Aires. Nirenberg, Olga (2005): Evaluacin y Desarrollo de Organizaciones. Encuentro Sobre evaluacin institucional en el Debate Profesional organizado por AGODI, JICA Y UNSAM en Argentina el 13 de Septiembre. Prez de Armio, Carlos (2000): Diccionario de accin humanitaria y cooperacin al desarrollo. EDT. Icaria, Barcelona. Vernis, Alfred y otros (2004): Los retos en la gestin de las organizaciones no lucrativas. Claves para el fortalecimiento institucional del tercer sector. EDT. Granica, Barcelona. Rodrguez Cabrero (Coord.) (2003): Las entidades voluntarias de accin social en Espaa. Informe General. Fundacin FOESSA. Madrid. Zimmermann, A. (1998): Gestin del cambio organizacional. Caminos y Herramientas. Ediciones Abya-Yala. Quito, Ecuador. 47

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5. ANEXOS
Algunas planillas que pueden ser tiles al elaborar un Plan Estratgico
CARTA DE COMPROMISO DE PARTICIPACIN EN EL PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE xxxxxxx

Xxxxxxxx inicia un proceso de reflexin abierto y participativo para la elaboracin de su planificacin estratgica como una medida de avance hacia la mejora institucional y clarificacin de sus objetivos y metas. Se trata de un perodo de planificacin y reflexin de cara a definir y concretar el futuro de la organizacin en relacin con el contexto actual y prximo. Ahora bien, el proceso requiere inversin y compromiso por todas las partes vinculadas a la organizacin. Es un proceso de PLANIFICACIN ESTRATGICA PARTICIPATIVA en el que un equipo de trabajo realizar los avances en debates y propuestas de trabajo que posteriormente ser complementado con los aportes de todos y todas los miembros de la organizacin, con aportes y sugerencias de agentes externos y por ltimo, con aportes y aprobacin de la ASAMBLEA/ JUNTA/ PATRONATO.
Los resultados esperados son los siguientes: 1. Diagnstico organizacional. 2. Visin- Misin y Valores de la organizacin. 3. Definicin y redaccin de Lneas estratgicas. 4. Avance en la elaboracin de Objetivos estratgicos y Acciones. 5. Organigrama organizativo y Mapa de gestin por procesos. 6. Sistema de Seguimiento y Evaluacin organizacional.

Mi compromiso YO______________________________________________________, en representacin de _______________________________ de la Organizacin xxxxxxx, me comprometo a participar activamente en el Equipo de Trabajo de Elaboracin del Plan Estratgico de la organizacin para los aos xxxxxx. Este compromiso implica: - Que la ONGD y el equipo directivo me avalan para participar y me facilitan la participacin (descargan de tareas para poder desempear las tareas requeridas por el equipo, pago de viajes a reuniones). - Que la ASAMBLEA/ JUNTA/ PATRONATO tiene la disposicin de debatir de forma abierta y transparente sobre las cuestiones que competen a la misin y valores de la organizacin, as como a la definicin de sus lneas y objetivos para los prximos aos y que tiene la voluntad de implicarse en el equipo y de buscar consenso. - Asistir a todas las sesiones de formacin-trabajo del Equipo del Plan Estratgico. - Compromiso de lectura, anlisis y preparacin de las tareas requeridas para participar activamente en cada sesin. - Responsabilidad ante la realizacin de tareas y su presentacin en las reuniones de trabajo. - Buena disposicin al dilogo, debate y bsqueda de consensos razonables para permitir el cambio, la mejora y el avance en la organizacin.

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FICHA: DAFO GRUPO DE TRABAJO LUGAR 1 PASO: ANLISIS ANLISIS INTERNO FORTALEZAS

FECHA FACILITADOR/A

DEBILIDADES

ANLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

2 PASO: ESTRATEGIAS MATRIZ DAFO

ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Estrategias a potenciar para crecer aprovechando nuestras fortalezas y las oportunidades del exterior: Estrategias para enfrentarse a las amenazas desde nuestras fortalezas:

DIAGNSTICO INTERNO

FORTALEZAS (Puntos fuertes)

Estrategias de reorientacin de las debilidades aprovechando las oportunidades externas:

Estrategias para sobrevivir a las amenazas con nuestras debilidades:

DEBILIDADES (Puntos dbiles)

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FICHA: NUDOS Y OPORTUNIDADES DE CAMBIO / LNEAS DE MEJORA ONGD Responsable Fecha de anlisis

DIAGNSTICO: Nudos y oportunidades de cambio Oportunidades Nudos de cambio

PLAN: Lneas de mejora (objetivos organizacionales)

POLTICAS

ESTRUCTURA

CULTURA

PRODUCTOS

FICHA: MISIN, VISIN, VALORES ONGD Responsable

Fecha de anlisis

MISIN (carcter, entidad y razn de existir de la organizacin). Declaracin de propsito o razn de ser (ms o menos estable). Describe:
QUIEN SOY (porqu existo) QUE HAGO (que productos o servicios ofrezco) PARA QUIEN (a quin se dirige) COMO LO HAGO (todo lo anterior)

VISIN (descripcin de la organizacin, qu se desea ser en el futuro). Revisable peridicamente.

Tipo de organizacin que deseamos ser A donde queremos llegar Como queremos que nos vean los dems COMO LO HAGO (todo lo anterior)

VALORES (creencias, principios morales que sustentan la cultura de la organizacin)

VALORES DEFINICIN CMO SE DESARROLLAN

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FICHA: LNEAS Y OBJETIVOS ESTRATGICOS 1 PASO: Definiendo estrategias y objetivos a 3 aos LNEAS ESTRATGICAS 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.3 1.1 1.2 2.1 2.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS ACCIONES GLOBALES
(tambin llamadas estrategias de accin en Calidad Todal)

1. 2. 3. 4. 5.

2 PASO: Definiendo estrategias y objetivos con indicadores LNEAS ESTRATGICAS 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.3 1.1 1.2 2.2 OBJETIVOS ESTRATGICOS INDICADORES DE LOGRO

1. 2. 3.

4.

FICHA: PLAN OPERATIVO ANUAL-POA

OBJETIVOS 2007-10

RESULTADOS 2007-2008

ACTIVIDADES 2007-2008

RESPONSABLES DE EJECUCIN

PERIODO DE RECURSOS EJECUCIN

LNEAS

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Presentamos la Gua para mejorar la gestin de las organizaciones desarrollo que forma parte del proyecto Fortalecimiento Institucional de los Agentes de Desarrollo Local en Antioquia, Colombia, surgido de la colaboracin entre Hegoa (Instituto de Estudios sobre Desarrollo y Cooperacin Internacional de la Universidad del Pas Vasco), y la Universidad de Antioquia. El proyecto, financiado por la Direccin de Cooperacin al Desarrollo del Gobierno Vasco, pretende contribuir a mejorar la calidad y el impacto de la cooperacin al desarrollo mediante el fortalecimiento tcnico-institucional de los agentes de desarrollo local en el Departamento Antioquia. En el marco del proyecto, se han editado en el ao 2007 dos Guas de apoyo al trabajo de cooperacin. La primera Gua, sobre Gestin de Proyectos de Cooperacin, pretende ser un instrumento para mejorar el trabajo de identificacin, planificacin, formulacin, ejecucin y evaluacin de los proyectos. Por medio de esta segunda Gua, orientada a la mejora de la calidad de la cooperacin en las organizaciones desarrollo, la Universidad de Antioquia pone a disposicin de los agentes de desarrollo local una valiosa herramienta metodolgica para la mejora de la capacidad tcnica de las organizaciones tanto en su gestin como para su funcionamiento en general.