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Institut Franais des Administrateurs

27 avenue de Friedland 75008 PARIS


tel: 01 55 65 81 32 - fax : 01 55 65 81 42
email : contact@ifa-asso.com
site internet : www.ifa-asso.com
Gouvernance
des PME-PMI patrimoniales
`
Un nouveau modele
a construire
`
avec le soutien de
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AVANT PROPOS
La bonne gouvernance : un enjeu important pour les PME
patrimoniales, une dmarche adapte leurs besoins
Trois ans aprs sa cration, l'Institut Franais des administrateurs (IFA) runit
plusieurs centaines de dirigeants et administrateurs de PME familiales, qui
ont rejoint l'Institut soit titre individuel, soit dans le cadre d'une adhsion
groupe de leur entreprise.
Cette dynamique, qui est appele s'amplifer grce l'action des dlgations
mise en place par l'IFA dans les principales mtropoles rgionales, tmoigne
du fait qu'un nombre grandissant d'acteurs du monde des PME considrent
aujourd'hui la gouvernance d'entreprise comme un enjeu important en
termes d'effcacit de la gestion et de cration de valeur pour l'actionnaire.
Encore faut-il que la dclinaison des standards et des bonnes pratiques de la
gouvernance soit adapte aux spcifcits de l'entreprise patrimoniale, sa taille et ses besoins.
C'est pour rpondre cet objectif qu'un groupe de travail de l'IFA prsid par Hugues Dalle et anim
par Dominique Pageaud a rdig ce guide pratique de la gouvernance destination de PME-PMI
patrimoniales.
Au-del des recommandations oprationnelles qu'il formule et dont la mise en uvre peut tre
assure, sans diffcult majeure, par les responsables d'entreprise ds lors qu'ils sont convaincus de
leur utilit pour la russite de leur entreprise, l'apport de ce document rside dans l'identifcation
d'un modle de gouvernance diffrent, poursuivant des objectifs adapts aux ralits de l'entreprise
patrimoniale.
Daniel Lebgue
Prsident de l'IFA

Rapport IFA : Gouvernance des PME-PMI patrimoniales : un nouveau modle construire.
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SOMMAIRE
Avant Propos 1
1. Contexte 3
2. Dmarche mthodologique 4
3. Panorama des pratiques actuelles de gouvernance dans les PME 6
4. Les PME patrimoniales sont-elles diffrentes des autres entreprises
en matire de gouvernance ? 8

5. Les orientations du groupe de travail 10
GUIDE DES BONNES PRATIQUES 13
Prennit de lentreprise et effcience de la prise de dcision
Fiche 1 : Elaborer le rglement intrieur du conseil 14
Fiche 2 : Dfnir un processus quitable de la prise de dcision 16
Fiche 3 : Ouvrir les conseils aux acteurs de la gouvernance 19
Fiche 4 : Dcision du conseil : Pilotage des risques, rentabilit minimum
et besoin de fonds propres 22
Fiche 5 : Mettre en place les outils incontournables d'un conseil 24
Cration de confance autour de lentreprise
Fiche 6 : Composer et quilibrer le conseil selon les enjeux et la taille de l'entreprise 26
Fiche 7 : Utiliser son conseil 30
Fiche 8 : Rdiger la charte de gouvernance 33
Fiche 9 : Favoriser la prsence d'administrateurs non excutifs
non familiaux dans les conseils 36
Fiche 10 : Mobiliser et communiquer auprs des partenaires et des acteurs de l'entreprise 38
Ethique et attitudes de l'administrateur
Fiche 11 : Les erreurs viter 40
Fiche 12 : Les priorits ou le fl rouge de l'action 42
Fiche 13 : Profl comportemental de l'administrateur 45
Fiche 14 : Responsabilit et rmunration 48
Fiche 15 : Risque et couverture 51
Convergence d'intrt Entreprise- Famille
Fiche 16 : Distinguer les domaines respectifs Conseil -Manager- Entreprise,
les fondamentaux 53
Fiche 17 : Structurer la gouvernance familiale, rdiger une charte familiale 56
Fiche 18 : Introduire une vision externe dans les conseils de famille 58
Passage de gnration
Fiche 19 : Identifer et prparer les successeurs 60
Fiche 20 : Connatre les logiques de transmission 61
Annexes
1. Verbatim 63
2. Bibliographie 64
Rapport IFA : Gouvernance des PME-PMI patrimoniales : un nouveau modle construire.
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PRAMBULE
Ce document de rfexion sur le gouvernement dentreprise lattention des entreprises
patrimoniales est un recueil de lignes de conduite et de recommandations que les propritaires,
administrateurs et dirigeants, pourront utiliser afn de poursuivre un succs durable de leur entreprise.
Ces recommandations dlimitent un cadre simple au travers duquel lIFA sest fx trois objectifs
principaux :
Aider les responsables dentreprise et administrateurs raliser une performance optimale,
professionnelle et constante ;
Contribuer la diffusion dinformations et de recommandations permettant de prenniser le
succs des entreprises patrimoniales ;
Soutenir laction des administrateurs et dirigeants face leurs nombreux dfs professionnels par
la promotion de lthique entrepreneuriale.
1.CONTExTE
LIFA a souhait complter son dispositif de rfexion sur les problmatiques de gouvernance en
mettant en place un groupe de travail sur les pratiques spcifques aux PME patrimoniales afn
de raliser un tat des lieux, esquisser quelques thmes de rfexions et laborer des propositions
dvolutions.
Ce groupe de travail prsid par M. Hugues Dalle, administrateur et chef dentreprise, regroupe
des reprsentants du monde de la recherche, des consultants, commissaires aux comptes et des
reprsentants patronaux. Il est anim par Dominique Pageaud, Commissaire aux comptes, associ
Ernst & Young en charge de la gouvernance dentreprise pour le march Entrepreneurs Middle
Market .
Les membres du groupe :
Personnalits qualifes contributrices :
Mme Christine Blondel, Directrice excutive du Centre International Wendel pour lEntreprise
Familiale lINSEAD
M. Pascal Vinot, Professeur affli ESCP-EAP, Consultant
M. Serge Gautier, Commissaire aux comptes
M. Jean Pierre Ravis, Prsident de laction rgionale IFA
Personnalits qualifes consultes :
Mme Claire Genevey, OSEO services (observatoire des PME)
Mme Valrie Corman, Directeur de la promotion de lentrepreneur - MEDEF
Mme velyne Deloirie, Dlgue Gnrale MIDDLENEXT
M. Jean-Luc Deback, Prsident dAPIA (Association dAdministrateurs indpendants)
M. Frdric Reliquet, Avocat Associ Ernst & Young Socit dAvocats
Le groupe de travail adresse des remerciements spcifques lensemble des personnes qui ont apport
leur soutien ce projet (M. Bouwyn IFA, Mme Decortiat IFA, Melle Demaille Ernst & Young).
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Rapport IFA : Gouvernance des PME-PMI patrimoniales : un nouveau modle construire.


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2.DMARChE MThODOLOGIQUE
Le groupe de travail a souhait contribuer aux rfexions en cours dans ce domaine en apportant
un clairage sur les questions majeures traiter, les pratiques les plus courantes et les attentes des
dirigeants et administrateurs.
La dfnition de la PME retenue par la Commission Europenne (moins de 250 personnes et 50
millions deuros) nous paraissant limitative, nous avons choisi un primtre dintervention diffrent.
Notre groupe a retenu comme population dtude les PME patrimoniales (capital dtenu par une
ou plusieurs familles et non ouvert des investisseurs) dune taille de 10 plus de 500 millions
deuros.
La dmarche de travail a t la suivante :
Synthse des tudes et recherches existantes sur le sujet.
changes sur la vision et lexprience des diffrents membres.
Dtermination des principaux thmes de rfexion sur la gouvernance PME.
laboration dun guide dentretien destin recueillir auprs de PME patrimoniales leur
approche sur ce sujet (les objectifs essentiels poursuivre en matire de gouvernance, les modes
opratoires, quels sont les acteurs, lattitude de ladministrateur et les pratiques prudentielles,
la relation famille - actionnaire - entreprise, intrts et limites de la transparence,).
Elaboration de 20 fches de synthse destination des dirigeants et administrateurs sur les
principales problmatiques.
Afn de caractriser au mieux la population tudie, examinons dans un premier temps quelques
lments de contexte relatifs aux PME patrimoniales.
21. Une caractristique originale : un double engagement
capitalistique et professionnel
Lentreprise familiale se caractrise ainsi :
dune part, le capital de cette entreprise est contrl par une ou plusieurs personnes physiques
appartenant une mme famille (que ce contrle soit intgral, majoritaire ou minoritaire) ;
dautre part, cette personne ou ce groupe familial exerce des fonctions signifcatives dans la
gouvernance de lentreprise (sur le plan de la conduite directe des affaires et / ou de la supervision
des managers oprationnels).
Ce double engagement (capitalistique et professionnel) des entrepreneurs familiaux confre aux
organisations quils animent une nergie interne considrable et une stabilit telle que les entreprises
sont dominantes sur le plan de lconomie nationale.
22. Les entreprises et groupes familiaux occupent une place
prpondrante dans lconomie franaise :
Lunivers des entreprises familiales est trs disparate ; certaines sont cotes, dautres farouchement
indpendantes ; il importe donc dapprcier le poids conomique des entreprises familiales au
regard de chacun des diffrents segments constitutifs de cet univers : les trs petites entreprises, les
grands et moyens groupes et enfn les petites et moyennes entreprises.

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Essai de reprsentation globale en 2003 des groupes et entreprises
en France ainsi que du poids des entreprises familiales
selon G. biollay sur la place des entreprises familiales - 2006
Taille des groupes
Nombre
de groupes
Nombre
d'entreprises
Effectif moyen
par entreprise
Emplois total
en France
% demplois
estim dans
les entreprises
familiales
GRANDS GROUPES
10000 Salaris et +
80 9.600 310 2.981.000 33%
MOYENS GROUPES
2000 9999 salaris
395 8.690 171 1.488.000 33%
PETITS GROUPES
500 1999 salaris
1.335 10.146 120 1.218.000 50%
MICRO GROUPES
moins de 500 salaris
28.307 76.248 26 1.995.000 75%
PME 0 137.116 22 3.512.300 75%
TRES PETITES ENTREPRISES
0
2.301.000 4.341.100
95%
dont 19 salaris 836.000 3,44 2.876.100
0 salari 1.465.000 1 1.465.000
TOTAL 30.117 2.542.800 6,28 15.535.400
Sources: Minef pour les groupes et les trs petites entreprises. PME calcules par diffrence
rsiduelles. Emploi dans les entreprises familiales estim par Grard Biollay
23. Les moyennes entreprise patrimoniales : Des performances
conomiques et fnancires enviables :
Selon une tude des professeurs Jos Allouche (Paris I, Sorbonne) et Brunon Amann (IEP de Toulouse)
les moyennes entreprises patrimoniales (Mep) franaises dont le capital social est contrl par un
individu ou par une famille obtiennent des performances conomiques et fnancires suprieures
aux performances de tout autre type dentreprise comparable en termes de taille et dactivit, et cela,
pour les entreprises patrimoniales cotes comme pour les entreprises patrimoniales non cotes .
Entreprises patrimoniales Entreprises
non patrimoniales
Ecart
Rentabilit nette 3,25% 1,66% +96%
Rentabilit des capitaux propres nets 17,46% 3,43% +409%
Productivit du capital investi 37,03% 30,67% +21%
Source : Synthse de l'tude Allouche/ Amann (2004)
Une autre tude, mene Outre-atlantique par les professeurs R. Anderson et D. Reeb, confrme
les observations franaises. Ainsi, les entreprises patrimoniales amricaines, prsentes au sein de
lindice S&P 500, sont signifcativement plus performantes que toutes les autres entreprises. Elles
matrisent une politique de sauvegarde des emplois plus active.
24. Des caractristiques plbiscites par les Franais :
Les Mep reprsentent plus de la moiti du PIB de chaque pays membre de lUnion europenne.
En France, elles correspondent 75 % des entreprises de taille moyenne, 30 % de leffectif salari de
lensemble des entreprises du secteur priv, 30,8 % du chiffre daffaires, 34,5 % des investissements
totaux et 38,65 % des exportations.
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3. PANORAMA DES PRATIQUES ACTUELLES
DE GOUVERNANCE DANS LES PME
Le groupe de travail a souhait qualifer dans un premier temps les pratiques actuelles auprs dun
chantillon restreint dentreprises dune taille de 10 800 Millions deuros, cinq thmes ont t
successivement abords :
Panorama de la rgulation du pouvoir
Les modes opratoires de la gouvernance
La gouvernance en action
La relation familles - entreprise - management
Ladministration dans une PME PMI patrimoniale
31. Panorama de la rgulation du pouvoir
PME PMI
patrimoniales
PME cotes o le
fondateurs a plus de
67% des droits de vote
17 entreprises 19 entreprises
Structure juridique - SA Conseil d Administration 59% 78%
- SAS (ou autres structures juridiques) 12% 6%
- SA Directoire 29% 16%
Nombre moyen dadministrateurs
Dcomposition par nature :
5,5 6,1
- Familial excutif 33% NC
- Familial non excutif 30% NC
- Non excutif
(nbre moyen 2,1)
37% 41%
(nbre moyen 2,5)
Nombre de socits ayant des administrateurs non excutifs
NC : non communiqu
47% 49%
Commentaires :
Une prminence de la forme classique dadministration en ligne avec les pratiques nationales,
Un nombre moyen dadministrateurs plus faible que la moyenne des entreprises,
Une faible prsence dadministrateurs non excutifs.
32. Les modes opratoires de la gouvernance
PME PMI
patrimoniales
PME cotes o le
fondateurs a plus de 67%
des droits de vote
Nombre de runions du Conseil 3,7 5,8
Ouverture du Conseil des conseillers externes 1 dirigeant sur 3 NC
Existence de Comits
Comit stratgique (ou clubs
conseillers)
23% 16%
Comit audit 12% 5%
Autres comits 6% 5%
Apprciation de la qualit de fonctionnement du Conseil
Capacit aider au dveloppement Adapt ++ NC
Matrise oprationnelle et
fnancire de lentreprise
Adapt - NC
Matrise des risques de lentreprise Faible + NC

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Commentaires :
Une frquence de runions assez faible,
Un conseil qui souvre progressivement mais de manire limite ; le cercle de conseillers
historiques consults par le dirigeant administrateur sur les sujets sensibles est la voie la plus
frquente,
Un conseil trs orient sur le dveloppement et peu mobilis ou jug comme faiblement pertinent
sur la gestion oprationnelle et/ou la matrise du risque.
33. La gouvernance en action
Les lments pris en considration par le dirigeant lors d'une prise de dcision
Priorit 1 Intrt conomique et social de l'entreprise
Priorit 2
Impacts sur les possibilits de dveloppement
Protection du patrimoine familial
Priorit 3
Attitude de l'quipe de direction
Attitude des administrateurs
Priorit 4 Protection des minoritaires
Attitude des salaris
Attitude du commissaire aux comptes

Existence dinstances de coordination Administrateurs Management = 47%
Qui dcide? Direction Administrateurs Consul t ant s
externes
Famille
Investissement diversifcation
+++++ ++ +++ +
Arbitrage dividendes-
rinvestissement
+++ +++++ +
Rmunration des dirigeants
++++++ + ++
Relations Actionnaires/ famille
+++ ++
Commentaires :
Le dirigeant privilgie sa vision de lintrt conomique et social de lentreprise lors des dcisions
importantes, lavis des administrateurs ou la protection des minoritaires sont moins dcisifs,
Une infuence trs forte de la direction sur les dcisions majeures.
34. La relation familles entreprise - management
Nombre de PME PMI patrimoniales disposant dun conseil de famille infrieur 12%
Nombre de PME PMI patrimoniales disposant dun pacte actionnaires
(ISF cession de patrimoine)
52%
Charte de gouvernance familiale infrieur 12%
Nombre de PME PMI patrimoniales disposant dun lieu de rencontre annuel
Famille Administrateur Management
35%
Nombre de PME PMI patrimoniales disposant dune fondation dentreprise. infrieur 12%
Commentaire :
Dans ce domaine, beaucoup reste construire et structurer ; hormis en matire juridique o les
dirigeants ont plus anticip.

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35. Ladministrateur dans une PME PMI patrimoniale
Les attentes du dirigeant envers ladministrateur
Priorit 1 Capacit apporter du conseil et du recul
Priorit 2 Capacit mettre en rseau
Capacit apporter de lexpertise technique
Priorit 3 Capacit challenger
Capacit apporter de lexpertise sectorielle
Nombre de PME PMI attribuant des jetons de prsence 58% (77% socits cotes)
Montant moyen par administrateur 5700 euros/an (cart type lev)
Droits Devoirs
- ouverture
- viter les confits dintrts
- droit de veto
- ne pas privilgier les intrts familiaux
- se tenir inform
- action inopportune pour les actionnaires
- scuriser le patrimoine
Commentaires :
Ladministrateur cible est avant tout peru comme un advisor .
La rmunration du risque et du service rendu de ladministrateur nest pas systmatique et savre
plus faible que la moyenne.
4. LES PME PATRIMONIALES SONT-ELLES DIFFRENTES
DES AUTRES ENTREPRISES EN MATIRE DE GOUVERNANCE ?
Au regard des constats pralablement voqus, des entretiens que nous avons pu avoir avec des
dirigeants, mais galement de lexprience des membres de groupes, un certain nombre de lignes
directrices mergent.
Les PME patrimoniales prsentent des caractristiques spcifques :
Omniprsence du dirigeant actionnaire (premire gnration ou non),
Lignes hirarchiques courtes,
Importance des valeurs humaines et sociales fondatrices dans les actions de management,
Relation troite entre la direction et lensemble des acteurs de lentreprise,
Forte ractivit aux demandes du march,
Performances conomiques signifcatives. Sans prtendre lexhaustivit, une premire analyse
de lorigine de ces performances permet didentifer diffrents facteurs constitutifs :
la stratgie retenue privilgie souvent le long terme et une croissance durable au
dtriment de plan de dveloppement court terme plus rentable mais plus risqu,
le sens de lconomie et la mesure de la pertinence de linvestissement propos sont
omniprsents dans les choix de direction.
Au-del de ces caractristiques, il convient de rappeler que sur le plan macro-conomique les
entreprises patrimoniales sont incontestablement un lment incontournable du paysage industriel et
fnancier ; elles reprsentent une part majeure du P.I.B. et dgagent des performances conomiques
le plus souvent suprieures la moyenne.

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Cependant, ces socits prsentent galement une exposition aux alas conomiques assez
forte (taille rduite et diffcult daccs aux marchs fnanciers), avec pour autant des capacits
dinnovation et dadaptation leves sur leurs marchs. Leur fragilit est notamment suprieure la
moyenne lorsque ces entreprise sont confrontes :
De brutales volutions de leur environnement
De forts enjeux de dveloppement
Des problmatiques de succession
Des choix inattendus de certains minoritaires
Ces causes de faiblesses sont assez rvlatrices des enjeux quelles ont relever : mode de gestion des
alertes, aptitude pratiquer la veille-anticipation, relations avec la famille et les enfants, rgulation
de la prise de dcision, nombre de sujets dlicats aborder avec un dirigeant dentreprise
patrimoniale.
Lensemble de ces considrations milite pour que le processus de gouvernance samliore afn de
rduire les risques et prserver la prennit du patrimoine de lentreprise (tant en ce qui concerne
les aspects fnanciers que la sauvegarde des valeurs fondatrices de lentreprise).
Cependant
La gouvernance est encore mal perue, prsente le plus souvent comme une contrainte, au
service des minoritaires ou des tiers,
La structure de gouvernance fonctionne parfois mal, la forte prsence du dirigeant dans le conseil
rend peu lisible le processus de prise de dcision, certains chercheurs utilisent mme le concept
de gouvernance solitaire ou administre .
A la lumire de ces constats, le groupe de travail sest forg un certain nombre de convictions :
La gouvernance dans une PME patrimoniale est vertueuse si elle respecte quelques pr requis :
elle ne doit pas tre impose par la loi,
la dmarche doit tre progressive et privilgier les objectifs conomiques,
les aspects humains et la culture du dirigeant doivent tre intgrs.
Elle doit affcher des ambitions et objectifs diffrents des critres traditionnels :
Rguler le management motionnel propre toute entreprise familiale
Rechercher avant tout la prennit de lentreprise en amliorant leffcacit de la prise de
dcision
Prparer et assurer la transmission dans les meilleures conditions
Grer les proccupations des actionnaires familiaux minoritaires
Contribuer la cration de confance autour de lentreprise
Elle doit tenir compte de la stabilit de lquipe de management, mais galement de la rsolution
des confits dintrts potentiels entre les intrts du management, des actionnaires et de
lentreprise. En effet ces trois cercles
(lentreprise, les actionnaires et la famille)
se rejoignent autour des thmes lis que
sont la protection du patrimoine familial et
le dveloppement de lentreprise
(notamment pour les PME de premire
gnration).
En un mot, amliorer la gouvernance des PME patrimoniales
est porteur de sens si lon intgre leurs spcifcits

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5. LES ORIENTATIONS DU GROUPE DE TRAVAIL
L analyse mene tout au long des pages prcdentes a confrm lintrt de la rfexion sur la gouvernance
pour la PME patrimoniale tout en mettant galement en exergue que les objectifs poursuivis et les
modes opratoires ne peuvent tre identiques ceux traditionnellement mis en avant.
Le groupe de travail a dcid de rechercher les apports de la bonne gouvernance PME dans ce cadre
de rfexion en prcisant galement que ces socits :
se trouvent le plus souvent confrontes aux mmes besoins dans ce domaine que les socits
cotes (comment amliorer leffcience de la prise de dcision et la rgulation du pouvoir), sans
oser laffcher,
ont cependant une sociologie spcifque qui se doit dtre intgre pour bien comprendre la
gouvernance des PME patrimoniales :
la prservation de leur autonomie est importante dans leurs choix dorganisation,
le contrle et la surveillance de la famille sont rels sans tre toujours formaliss,
il est parfois ncessaire de concilier stratgie de lentreprise et stratgie familiale,
le mode de Management familial intgre souvent lmotionnel et lintuition.
En conclusion, les travaux engags font merger plusieurs lments fondamentaux :
La gouvernance dune entreprise patrimoniale ne peut tre monolithique, le modle propos doit
sappuyer sur le stade de maturit de lentreprise, la culture de lactionnariat et la nature des parties
prenantes.
2 Les modes opratoires de la gouvernance retenus doivent :
privilgier la prennit de lentreprise la performance immdiate,
prparer et assurer la transmission dans les meilleures conditions,
grer les proccupations des actionnaires familiaux minoritaires,
contribuer la cration de confance autour de lentreprise.
J Le besoin en fexibilit : Les recommandations en matire de gouvernement dentreprise ne doivent
en aucun cas constituer un frein la dynamique dentreprise.
4 Le formalisme doit tre adapt : Le gouvernement dentreprise ne peut pas se transformer en un
ensemble de rgles du jeu formelles. Pour le groupe de travail, cest lesprit qui prime sur la forme.
5 La responsabilisation de lentrepreneur est dterminante : Le groupe de travail est convaincu que la
dimension de la responsabilit individuelle de chaque entrepreneur est telle quil fera passer lintrt
de lentreprise et sa continuit avant son intrt personnel.
6 Les modles de gouvernance gagnants ont systmatiquement vocation quilibrer et contrebalancer
les points forts du management patrimonial :
un manager intuitif et motionnel ncessite une gouvernance rgulatrice des impulsions,
un manager rationnel et gestionnaire ncessite une gouvernance daudace,
un manager offensif ax sur le rendement ncessite une gouvernance oriente vers la
prennit.
Le profl des administrateurs dans une entreprise patrimoniale doit tenir compte de ces
considrations.
7 La gouvernance des entreprises patrimoniales est paradoxalement plus complexe que dautres, en
effet, au-del des traditionnels niveaux de gouvernance (Actionnarial managrial), lchelon familial
devient essentiel dans lenvironnement patrimonial.

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Sur la base de lensemble de ces constats, le groupe de travail prconise le dploiement dun modle
de gouvernance adapt aux PME patrimoniales structur autour de cinq objectifs
Dans un souci pdagogique, nous avons souhait dcliner ces cinq objectifs en fches oprationnelles
de rfexion et daction permettant au lecteur de trouver des cls dentre sur chacune de ces
parties.

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GUIDE DES BONNES PRATIQUES
5 thmes structurants
20 leviers daction dclins sous forme de fches oprationnelles
Prennit de lentreprise et effcience de la prise de dcision
Fiche 1 : Elaborer le rglement intrieur du conseil
Fiche 2 : Dfnir un processus quitable de la prise de dcision
Fiche 3 : Ouvrir les conseils aux acteurs de la gouvernance
Fiche 4 : Dcision du conseil : Pilotage des risques, rentabilit minimum et besoin de fonds propres
Fiche 5 : Mettre en place les outils incontournables d'un conseil
Cration de confance autour de lentreprise
Fiche 6 : Composer et quilibrer le conseil selon les enjeux et la taille de l'entreprise
Fiche 7 : Utiliser son conseil
Fiche 8 : Rdiger la charte de gouvernance
Fiche 9 : Favoriser la prsence d'administrateurs non excutifs non familiaux dans les conseils
Fiche 10 : Mobiliser et communiquer auprs des partenaires et des acteurs de l'entreprise
Ethique et attitudes de l'administrateur
Fiche 11 : Les erreurs viter
Fiche 12 : Les priorits ou le fl rouge de l'action
Fiche 13 : Profl comportemental de l'administrateur
Fiche 14 : Responsabilit et rmunration
Fiche 15 : Risque et couverture
Convergence d'intrt Entreprise- Famille
Fiche 16 : Distinguer les domaines respectifs Conseil -Manager- Entreprise, les fondamentaux
Fiche 17 : Structurer la gouvernance familiale, rdiger une charte familiale
Fiche 18 : Introduire une vision externe dans les conseils de famille
Passage de gnration
Fiche 19 : Identifer et prparer les successeurs
Fiche 20 : Connatre les logiques de transmission
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