Vous êtes sur la page 1sur 22

Gestion de la trsorerie : Aspects thoriques

INTRODUCTION : Tous les auteurs saccordent actuellement sur limportance de la trsorerie dans la gestion financire dun organisme quil soit public ou priv. Si par dfinition la trsorerie rassemble lensemble des moyens de financement liquides dont dispose une organisation, elle englobe actuellement aussi les autres monnaies internationales en plus de la monnaie nationale. I - VOLUTION HISTORIQUE DU MTIER DE TRSORIER Le rappel des principales tapes de lvolution du mtier de trsorier est le moyen le plus simple pour apprhender la mutation rapide de la fonction trsorerie dans lentreprise. LES ANNES SOIXANTE OU LE TRSORIE-COMPTABLE

Il s'agit, en fait, d'une fonction classique de caissier adapte l'utilisation gnralise de moyens de paiement bancaires. Le Trsorier est donc d'abord un comptable qui suit au jour le jour et en date de valeur la position des comptes bancaires de l'entreprise. Il confronte l'information comptable interne avec l'information externe transmise par les banques. Son rle d'interface lui permet de compenser les limites de l'information comptable traditionnelle qui privilgie la notion de date de comptabilisation ou celle de date d'opration, alors que le solde bancaire surveiller est le solde en valeur dans les livres de la banque. Au sein de l'entreprise, le trsorier est dpendant des services comptables d'o il tire toute l'information dont il a besoin. La philosophie gnrale qui guide son action est simple : il est le gardien de la liquidit de l'entreprise1.

1-2 LES ANNES SOIXANTE .DIX ET LA TRSORERIE ZRO

Cf. J.P. JOBARD, La gestion de trsorerie: Evolution et aspects nouveaux doc. CREFIB,

Univ. Paris l, 1990, p. 4.

Contrleur des comptes bancaires, gardien de la liquidit, le rle. Du trsorier tait jusque-l un peu statique. Il ne participait pas aux dcisions de gestion car il n'avait pas de stratgie d'action claire. Cette situation va changer au dbut des annes 1970 avec la reconnaissance du principe de trsorerie zro . Dsormais, le trsorier a un objectif oprationnel clair : maintenir le solde bancaire global aussi proche que possible de zro afin de minimiser les frais financiers et les cots d'opportunit lis des soldes respectivement dbiteurs et crditeurs. C'est de cette poque que date le terme de gestion de trsorerie car il s'agit de procder des placements ou de ngocier des emprunts adapts au profit des soldes prvisionnels en valeur de l'entreprise. Le trsorier, en charge de la gestion des flux et des relations bancaires, devient le garant de la solvabilit de l'entreprise2 3 LES ANNES QUATRE-VINGT ET LA GESTION DES RISQUES Les annes QUATRE-VINGT furent celles de la mutation acclre de l'environnement du trsorier d'entreprise. Mutation de la conjoncture conscience des dangers d'une telle situation pour lentreprise : des pertes de change malencontreuses peuvent venir annuler la marge industrielle ou commerciale. Le trsorier a t amen prendre sa charge la gestion des nouveaux risques qui sont apparus avec la mutation de l'environnement financier et montaire de lentreprise : il doit maintenant anticiper, mesurer et matriser les risques de change et les risques de taux d'intrt. Cet largissement des responsabilits de la fonction de trsorerie s'est Lui-mme accompagn d'une mutation technologique importante. Le trsorier a d intgrer dans l'exercice de son mtier tous les nouveaux produits financiers et toutes les innovations financires qui furent nombreuses dans les annes 1980 et 1990 : marchs de contrats terme, d'options, swaps, FRA, caps, floors...

II-

LES MISSIONS DU TRSORIER3 L'nonc des deux fonctions essentielles de la trsorerie souligne l'tendue et le caractre multiple

des missions du trsorier d'entreprise. On peut dresser une liste plus concrte des missions du dpartement trsorerie d'une grande entreprise :
2

Prvoir les soldes de trsorerie jour par jour en date de valeur, rechercher et slectionner les moyens de financement et les garanties bancaires adquats, Dfinir une politique de relation bancaire et ngocier avec les partenaires bancaires,

Cf. Ch. De LA BAUME, lvolution de la fonction trsorerie, Cahiers spciaux de la Synthse

Financire n 163 suppl., 3-12-90.


3

Hubert de la Bruslerie. Catherine Eliez, TRSORERIE DENTREPRISE Gestion des liquidits et

des risques .1997 p : 7 et 8

Grer les flux montaires d'exploitation et hors exploitation, Apprhender, valuer et grer le risque de change, Apprhender, valuer et grer le risque de taux d'intrt, Suivre et contrler la trsorerie des filiales, Contrler les comptes bancaires, Concevoir et mettre en place"un systme d'information, Dfinir une organisation du ou des dpartements. Trsorerie" et instaurer des procdures, Ngocier avec d'autres dpartements de l'entreprise (notamment de la compatibilit), Assurer une assistance technique et organisationnelle aux filiales ou aux autres dpartements de l'entreprise en matire financire, viter le risque technique ou le risque de non-matrise de la technicit d'un instrument ou d'une position financire, valuer le risque de contreparties financires, Analyser les rsultats de la Trsorerie, Participer la dfinition de politiques de risque de change et de taux d'intrt, Rendre compte la Direction Gnrale de l'volution des positions financires de l'entreprise.

III- LENJEU FINANCIER DE LA GESTION DE TRSORERIE L'enjeu financier de la gestion de trsorerie dpend directement du volume des flux montaires manipuls. Un gain d'un jour de valeur sur un total annuel de 100 millions de DA de dcaissements reprsente une conomie de l'ordre de 27000 DA pour un taux d'intrt de 10 % par an. Pour une grande entreprise ayant un chiffre d'affaires de 10 milliards de DA, le gain potentiel est de 2,7 millions de DA. Dans le premier cas il est hors de question d'envisager l'embauche d'un trsorier. Dans le second cas, l'investissement devient parfaitement rentable. Dans une entreprise de petite taille, la proccupation de minimisation des cots financiers devient secondaire par rapport celle de solvabilit. S'agissant d'assurer les paiements au jour le jour, quitte supporter un cot lev d'endettement bancaire, le dirigeant de l'entreprise et le chef comptable peuvent se rpartir cette tche. L'ampleur de l'enjeu et les gains potentiels deviennent diffrents dans la grande entreprise et aboutissent une analyse cot/avantage plus favorable. La vritable mesure de l'enjeu de la gestion de trsorerie apparat en comparant les rsultats nets des entreprises et le montant de leurs frais financiers. En France4, dans l'industrie ou le commerce, les bnfices
4

- http : //www.itrsory.com, site visit le 19/10/2004

peuvent reprsenter 1 2 % du chiffre d'affaires. Ce rsultat est obtenu aprs des frais financiers nets qui, en moyenne, comptent pour 2 ou 3 % du chiffre d'affaires. L'objectif immdiat auquel peut penser le responsable de l'entreprise est de rduire le plus possible les frais financiers dans l'espoir de gagner un peu de marge et d'amliorer la rentabilit nette. Cette approche n'est pas spcifique. Le trsorier, tout comme le responsable des approvisionnements pour les achats, ou comme les directeurs d'usine pour les cots de fabrication, participe la dmarche gnrale de rduction des cots dans l'entreprise. Ce qui fait l'originalit de la gestion de trsorerie est l'ampleur des risques associs au montant des charges ou des produits financiers. Une entreprise exportatrice dont la moiti de ses recettes serait libelle en dollar perdrait 5 % de son chiffre d'affaires si le cours du dollar baissait de 10 %. Or, des fluctuations de plus ou moins 10 % en un an sont courantes depuis le dbut des annes 1980. Cela signifie que le risque de change ou le risque des taux d'intrt peuvent conduire transformer en perte le bnfice industriel et commercial d'une entreprise. Tous les efforts consentis pour amliorer la productivit long terme, pour rduire les cots de fabrication, pour conqurir des parts de march, peuvent tre remis en cause par suite de l'existence de risques financiers. Cette incertitude peut avoir des consquences heureuses, si, pour reprendre l'exemple prcdent, l'entreprise bnficie d'une hausse du cours des devises. A dfaut d'tre grs, les 2 3 % de frais financiers nets peuvent se transformer en 5 6 %, si des pertes de change ou une hausse des taux d'intrt interviennent ensemble. A l'oppos, ce poste peut contribuer positivement au rsultat net de l'entreprise sous forme de produits financiers ou de plus-values qui, dans certaines ventualits, vont contrebalancer le cot des emprunts. C'est l une spcificit propre aux frais financiers : aucun autre poste de charges d'exploitation n'est susceptible de varier du simple au double dans le temps. Un drapage des cots de fabrication est toujours possible, mais jamais il ne se traduira par un doublement de sa part relative dans le compte d'exploitation de l'entreprise. Symtriquement, des gains de productivit peuvent tre esprs sur les cots de production. Ils restent en gnral limits dans leur ampleur et ne jouent qu' la marge. Des gains de productivit de 5 % par an, ce qui est dj remarquable, dans une entreprise industrielle o les cots de fabrication reprsentent 50 % du compte d'exploitation ne conduisent une diminution globale des cots que de 2,5 %.L'enjeu de la gestion de trsorerie apparat donc considrable, non seulement en terme de cots, mais surtout en terme de risques financiers. Grer l'incertitude est au cur de la gestion de trsorerie. Cela signifie que l'enjeu de cette activit ne se limite pas seulement des produits ou des charges relles ou prvisibles; il faut aussi prendre en considration des produits, des charges, des profits ou des pertes qui ont un caractre potentiel ou contingent. IV LES DEUX SYSTME DE LA GESTION DE LA TRSORERIE Existent aujourdhui deux systmes principaux pratiquement appliqus par les gouvernements : lun, dit de la trsorerie unique (gestion centralise) lorsque ltat gre lui mme les liquidits, lautre, dit de la trsorerie autonome (gestion dcentralise) quand les collectivits locales et les organismes publics grent eux-mmes leurs disponibilits.

IV-1- Le systme de trsorerie centralis

Dans ce systme, toutes les collectivits et les organismes publics sont mises sur un mme pied de traitement, le Trsor Public grant leur trsorerie selon des procdures uniformes. Ltat encaisse tous les impts locaux, mais cest aussi lui qui fait des avances aux dates fixes, quelle que soit la situation des versements des contribuables, aux collectivits locales. La totalit des liquidits sont dposs auprs dune seule banque, ou dans des comptes bancaires contrls par un seul organisme central, et toutes les rentres et tous les paiements des organismes relevant du gouvernement central sont ports au crdit ou au dbit de ces comptes et effectus par un organisme central. Par contre, chaque organisme ou chaque collectivit, dans un systme dcentralis, peut grer son (ses) propre(s) compte(s) auprs dune banque de son choix. Entre ces deux extrmes, on peut trouver de diffrentes formes de la dlgation de fonction de gestion de trsorerie donc le contenu et le degr varient selon les pays et organismes. Apparemment, le premier avantage de ce systme est quen gnral, ces oprations sont effectues sans dbiter ou crditer des intrts, donc titre gratuit, car les partenaires partent du point de vue que les soldes ngatifs et positifs se compensent en cours danne. Une telle relation pourrait permettre dviter des frais financiers susceptibles dtre gnrs entre les acteurs publics. Un autre avantage est la scurit dans le maniement des espces, toutes les transactions tant effectues par un personnel spcialis dpendant dune administration centrale. Les autorits locales comptentes prennent les dcisions dexcution du budget, les fonctionnaires de ltat effectuant les oprations de trsorerie. Le principe de la sparation des ordonnateurs et des comptables est ainsi respect de telle manire que deux entits traitent chacune une partie dune opration financire. De plus, comme les collectivits locales ne disposent que de petites caisses pour les dpenses faible montant, les procdures de contrle pourraient tre simplifies. Les risques de placement hasardeux, voire spculatifs sont vits car ltat procde des transactions par des moyens dinstruments financiers prouvs pour leur sret ou lencadrement des possibilits drogatoires de placement. En revanche, les collectivits locales peuvent en principe sappuyer sur ltat en cas dimpasses passagres de liquidits, ou encore, au cas o elles ont besoin de financements moyen ou long terme, elles peuvent prtendre des prts des conditions dintrts et de remboursement supportables pour les finances des collectivits locales. Dailleurs, ce type de relation est particulirement favorable des collectivits locales de petite taille qui ne peuvent souvent pas faire face eux-mmes des dpenses fatales. Enfin, lutilisation dun seul ou de deux principaux comptes bancaires peut permettre une compensation automatique des besoins et des ressources en trsorerie des diffrents organismes publics et facilite le regroupement lectronique des soldes entre les comptes subsidiaires. La trsorerie de ltat

samliore donc grce au phnomne du circuit montaire5, ce qui permet soit dattnuer la pression de la dette, soit de favoriser des placements des fonds excdentaires dans de meilleures conditions. Par ailleurs, lorsque les comptes bancaires sont dtenus auprs de la Banque centrale, celle-ci pourrait les utiliser pour appliquer la politique montaire du gouvernement. Malgr ses avantages, les systmes centraliss prsentent aussi des inconvnients. En effet, un des impratifs fondamentaux de tout systme de gestion de trsorerie est quil doit disposer de prvisions prcises en la matire. Ceci signifie que les organismes doivent fournir des informations valables sur leurs besoins en liquidits et doivent tre disposs grer leurs flux de trsorerie de manire ce quils correspondent leurs prvisions. Un systme centralis sy prte beaucoup moins quun systme dcentralis. De plus, les organismes ntant pas tenus lcart de la gestion de trsorerie, il est difficile de leur faire accepter la responsabilit dans ce domaine. Mme si les organismes ont dment recouvr et dbours des liquidits, ils ne sont gure incits fournir des prvisions prcises, rduire leurs besoins globaux en liquidits ou mettre au point des moyens plus efficaces de grer la trsorerie IV-2 Le systme de trsorerie autonome

Chaque collectivit est considre comme une entit propre, mme par ltat, en matire de la gestion de ses disponibilits. Le trsorier de la collectivit a des proccupations de trsorerie aussi identiques que celles dun trsorier dune entreprise prive. Chaque collectivit est ainsi attentif chaque jour au solde de sa trsorerie. Si ce dernier est ngatif trs souvent et dun montant lev, il sera coteux en charges dintrts. Par contre, sil est positif, la collectivit peut prtendre placer court terme les liquidits dont elle na pas besoin. Une telle autonomie en matire de trsorerie implique chaque collectivit tablisse de bonnes relations bancaires. Outre les crdits long terme, souvent ncessaire pour les investissements, la collectivit doit envisager, pour faire face des situations de liquidit insuffisante, avec la banque des moyens court terme tels que le dcouvert bancaire ou les avances court terme. Autrement dit, dans ces conditions, toutes les questions concernant la gestion de trsorerie rencontres dans le secteur priv peuvent se poser de la mme faon aux collectivits locales et organismes publics. Par contre, les solutions et les techniques de gestion de trsorerie dans les entreprises peuvent leur tre proposes : trsorerie zro par exemple.
5

Un phnomne assez connu dans la gestion de trsorerie dans les organismes financiers organiss

en rseau comme le Trsor est celui de circuit . Si les oprations de trsorerie seffectuent lintrieur du rseau, il ny a pas de fuite de trsorerie. Par contre, plus les oprations de paiement seffectuent depuis le rseau du Trsor vers les autres rseaux, plus la trsorerie du Trsor se dtriore. De mme, plus les oprations de rglement sont faites depuis les autres rseaux vers le rseau du Trsor, plus la trsorerie du Trsor samliore. Pour plus dexplication sur le circuit montaire du Trsor, voir: la comptabilit publique , Michel PRADA, Ren BARBERYE, page 46; Le Trsor et le financement de lEtat Olivier GODRON, page 47.

En pratique, certains gouvernements sinterrogent sur la perspective de donner, paralllement des mesures dincitation, plus dautonomie des organismes publics pour grer leurs propres trsoreries en contrepartie de laccroissement des responsabilits de leurs rsultats en la matire. En tmoigne lexemple no-zlandais, qui tait en discussion loccasion de la 19me runion annuelle des hauts responsables du budget organise Paris en mai 1998, selon lequel deux systmes dincitation ont, entre autres, t mis en application pour amliorer la gestion de trsorerie dans les organismes publics : le systme du prlvement de frais financiers et le systme du versement du versement dintrts6. Bien que ces deux rgimes appliqus dans un systme dcentralis aient prouv quils incitent efficacement les organismes publics rduire leurs besoins en trsorerie et grer mieux leurs soldes en caisse, ils devraient, pour tre vraiment faisable et viter les drives, tre conditionns par la qualification des gestionnaires de la trsorerie paralllement la mise en place des instruments de gestion et de contrle performants tels que la comptabilit, le contrle de gestion dans ces organismes. Par ailleurs, un systme dcentralis nest pas la meilleure solution pour la trsorerie de ltat si celle-ci est prise part. Appliqu dans la plupart des tats fdraux, des pays anglo-saxons ou encore des pays de lEst comme lAllemagne, lAutriche, la Grande-Bretagne, les tats-unis, la Pologne7, sans mconnatre ses avantages, ce modle fait toutefois lobjet de critiques. Dune part, le savoir-faire et le moyen en matire de gestion de trsorerie des collectivits locales en particulier pour celles de petite taille nest souvent pas au point comme ceux des entreprises prives. Ce handicap ne permet pas dassurer toujours une bonne gestion de trsorerie tant en termes de scurit que defficacit. Pour pallier cette difficult, certains pays adoptent le systme mixte. Ainsi, lItalie applique tous les deux modles de trsorerie unique et autonome selon limportance des collectivits locales concernes (les communes de moins de 5.000 habitants, ou de moins de 10.000 habitants pour les communauts de montagne, grent elles-mmes en partie leur trsorerie). Dautre part, la position des ordonnateurs (les excutifs lus qui sont politiquement motivs) et des trsoriers (les fonctionnaires qui sont motivs par leurs devoirs) vis--vis des collectivits locales ne saurait se comparer celle des chefs ou des trsoriers, en gnral, financirement incits dans les entreprises. Si la motivation de ces gens pour une bonne gestion de trsorerie nest pas la mme, il ne serait pas pertinent de les assimiler systmatiquement dans lexercice de leur fonction de trsorerie. Aussi, malgr ses avantages prcits, en plus de la mise en place des instruments adquats de pilotage comme dispositions lgales et rglementaires, contrles et recours accrus linformatique, encore
6

OCDE: Pratiques modernes de gestion financire , Paris, 1998.

Gabriel MONTAGNIER: la comptabilit publique en Europe de lEst: la gestion de nouveaux

modles , dans Colloque de Bercy 1993, Comptabilit publique, continuit et modernit , C.H.E.F.F, page 447, 448.

faut-il tablir un cadre de responsabilisation et un systme dincitation efficace lgard des responsables de la trsorerie. VI LES MODLES DE GESTION DE LA TRSORERIE Lvolution de la gestion de la trsorerie a suscite une certaine modlisation des donnes afin de faciliter la tache du trsorier et assurer une prvision plus exacte. Parmi les modles les plus populaires on cite les modles Satisficing et Optimizing qui ont contribu avoir des encaissements et dcaissements sur une chelle de temps plus troite. VI-1 MODELES DE TYPE SATISFICING Cest parmi les modles les plus populaires dans ce domaine. ARCHER et LERNER sont les premiers qui ont prsent des modles de type satisficing .lide principale de ce genre de modles et que la priode retenue peut tres variables et la projection des encaissements et dcaissements peut se faire aussi bien sur une priode d'un jour que d'un mois ou mme d'une anne. Certaines entreprises se contentent d'tablir un tel plan une fois par mois, d'autres au contraire sont beaucoup plus rigoureuses dans leurs prvisions et tiennent simultanment des plans chances variables. Le tableau suivant prsente une illustration de ce modle. Tableau 07 : Le plan de trsorerie classique 8 JANVIER 1ere dcade L Ma Me 1 Niveau de l'encaisse au dbut de la priode 2 Rentres attendues de trsorerie TOTAL Rentrs attendues de la priode 3. Sorties attendues de trsorerieRglement Matires Premires et marchandises Paiement salaires Paiement Charges sociales Paiement impts et Taxes Paiement T.S.F.E.
8

2eme J V L Ma Me dcade

3eme dcade

Alain Galesne, Les Modles de dtermination de lencaisse de trsorerie des firmes, thse complmentaire au doctorat dtat, universit de rennes, 1973(CEREFIA)

Rglement Achat d'outillage Paiement de dividendes Dpenses diverses TOTAL :Sorties de la priode 4. Solde attendu des oprations de trsorerie de la priode (avant tout nouveau prt ou tout remboursement de prt bancaire) 5. Oprations sur prt bancaire 6. Niveau attendu de l'Encaisse en fin de priode Source : Alain Galesne p36 Dans cet exemple on aperoit quil faut garder en caisse le montant juste suffisant pour faire face toutes les dpenses de trsorerie normalement engages au cours de la priode tudie. Toutefois la connaissance des flux de trsorerie est loin d'tre parfaite; en consquence il est prfrable que le chef d'entreprise dtienne simultanment une encaisse de prcaution. C'est l'valuation de cette encaisse de prcaution que rpondent justement les modles de ARCHER9 et LERNER10. 1 Les modles d'ARCHER et LERNER ou la dtermination de l'encaisse de prcaution. 1-1 Le modle d'Archer

Le modle d'ARCHER implique une rfrence une srie d'observations passes d'o, aprs calcul de moyenne et variance des carts la moyenne, seront estimes les encaisses minima de la firme. Le figure 07 prsente l'une des observations concernes : ce graphique reprsente l'volution des flux de trsorerie constats au cours d'une priode-type (un mois par exemple) qui, dans l'exemple pris par ARCHER, s'tend sur 24 jours ouvrables. Figure : 07 modle d'Archer
9

S.H. ARCHER: A model for the determination of firm cash balances ,Journal of Financial and

Quantitative Analysis, March 1966, p. 1-11.


10

EM. LERNER : Simulating a cash-Budget ,California Management Review ,Winter 1968: pp. 79-86

Cash-flow Journalier Rentres s Sorties

t 1 5 17 24

Excdent + t Dficit -

19 encaisses de transaction ncessaire (montant de 19)

Source : S.H. Archer, p09. Du premier jour au cinquime jour du mois les sorties de trsoreries excdent les rentres de 19. Ceci implique la constitution d'une encaisse de transaction d'un montant de 19 la fin du mois prcdent. Du cinquime jour au dix-septime jour, selon les hypothses d'ARCHER, les rentres excdent largement les sorties, il n'est nul besoin d'encaisse de transaction. Par contre, un nouveau besoin apparat partir du dix-septime jour : si le cycle prsent se renouvelait l'identique, l'encaisse de transaction ncessaire . cette date, pour viter tout dcouvert, serait de 36 Ds lors, une encaisse de prcaution s'avrera ncessaire, encaisse d'autant plus grande que la dispersion des carts par rapport la moyenne des observations sera leve. La distribution des excdents et dficits d'encaisse pourraient, par exemple, tre la suivante au cours de n mois successifs.

Figure : 08 distribution des excdents et dficits d'encaisse au cours de n mois successifs11

EXCDENT DFICIT

temps

Source : S.H. Archer, p10. A supposer que le nombre d'observations soit suffisamment grand, 1a distribution des carts la moyenne peut tre approche par une distribution normale. Il est alors possible d'valuer l'encaisse de prcaution ncessaire, pour tenir compte du degr de risque accept par le trsorier. Ainsi, si nous nous situons au dbut d'un mois quelconque, et si la firme accepte un risque de une chance sur cent de se trouver en situation de rupture de trsorerie, l'encaisse de prcaution sera de trois fois l'cart-type de la distribution. Ainsi un cart-type de 2.000 deux mille dollars correspondrait dans l'exemple de ARCHER une encaisse de 23.000 vingt trois mille dollars au lieu de 17.000 dix sept mille le premier jour du mois.

1-2 Le modle de LERNER.

Le modle de LERNER tout comme celui dARCHER, entend prendre en considration l'incertitude des flux de trsorerie. Comme lui, il est fond sur la volont du trsorier de se mnager une marge de scurit dans l'laboration de ses dcisions en matire de gestion de l'encaisse.
11

Alain Galesne ,opcit, p : 06

A la diffrence du premier modle cependant, il utilise les techniques de simulation pour valuer ces encaisses et peut ainsi mesurer l'impact d'vnements exognes ou de dcisions que pourraient vouloir prendre le manager sur le niveau des encaisses de transaction et de prcaution. D'une telle simulation pourrait par exemple tre prvue comme suit : Tableau 8 : simulation pour prvoir l'volution12 Mois i Soldes moyens Mensuels Ecart-type0'1 Des soldes Moyens mensuels Source : Alain Galesne, p37. Le tableau ci-dessus montre que la firme devra faire face au cours des mois de mars juin un excdent des sorties sur les entres de trsorerie. Le niveau de l'excdent ou du dficit rel de chacun de ces mois demeure certes incertain, mais la connaissance de l'encaisse mensuelle attendu et de l'cart-type associ cette encaisse mensuelle permet d'valuer les bornes suprieure et infrieure de l'volution prvisible correspondant aux limites de l'intervalle de confiance choisi. (1%,5%,10%) Si le trsorier accepte de courir le risque de se trouver en situation de dcouvert correspondant au niveau 0,01 de l'intervalle de confiance et si la priode analyse est le mois, l'encaisse de prcaution en dbut de mois devra tre gale trois fois l'cart-type de la distribution correspondant au mois concern. Comme pour le modle darcher, la comparaison du niveau prvu de l'encaisse pour chaque priode d l'horizon tudi avec le niveau de l'encaisse exig (somme cumul des soldes moyens mensuels + encaisse de prcaution sur t mois) fournit soit le montant emprunter auprs du systme bancaire pour une dure de t mois soit le montant placer sur la mme priode. En conclusion les deux modles darcher et Lerner ont la particularit que la politique de couverture du risque nintervient pas. 3104 1258 -1221 -1104 -363 -1068 591 566 -570 452 909 2109 Jan Fev Mar Apr Mai Juin Juil Aot Sept Oet Nov Dec

334

375

353

402

403

372

421

387

339

383

369

345

VI-2 LES MODELES DE TYPE "OPTIMIZING". Dans les modles traditionnels l'acceptation d'un certain niveau de risque par le trsorier apparaissait comme un lment du modle totalement exogne. Or toute augmentation ou diminution des encaisses de transaction a une incidence directe sur le cot global de la politique suivie : le maintien d'une large encaisse de prcaution rduit sensiblement le risque de rupture de trsorerie et du cot correspondant,
12

Alain Galesne ,opcit, p : 08

mais l'inverse conduit un niveau lev du cot d'opportunit associ la dtention d'encaisses liquides non rmunres ou faiblement rmunres. Le but des modles d'optimisation est de dtermin l'encaisse optimale que l'on s'attache, c'est--dire l'encaisse la moins coteuse compte tenu d'une politique de placement donne, et de barmes de cots donns.

2-Les modles d'optimalisation deux actifs.

Cette extension des techniques de gestion des stocks a pris plusieurs formes selon l'ide que l'on se faisait de l'volution des flux de trsorerie : tantt on prendra comme rfrence une situation o les cashflows seraient rguliers et totalement prvisibles, tantt ils sont considr comme totalement imprvisibles. Entre ces deux extrmes, de nombreux modles intermdiaires ont t proposs, se caractrisant par des degrs variables dans le niveau reconnu de prvisibilit des cash-flows.

2-1 Les modles dterministes de BAUMOL et TOBIN la dtermination de l'encaisse optimale de transaction.

Quelques hypothses sont formules clairement par les auteurs : - en premier lieu, BAUMOL et TOBIN considrent un tat dans lequel d'une part, les transactions sont parfaitement prvisibles et font l'objet de flux rguliers, et d'autre part, o le taux d'intrt du march est suppos constant. - en second lieu, ils envisagent un agent conomique, individu ou firme, qui disposerait en dbut de priode d'une somme liquide T correspondant la somme que cet agent est cens dpenser au cours de la priode. Si nous nous plaons dans le cadre des hypothses dfinies ci-dessus .et en l'absence d'une politique de placement, il apparat immdiatement que le niveau de l'encaisse de l'agent variera au cours de la priode de T en t0
0

en t1. L'volution correspondante du niveau de l'encaisse au cours de la priode peut tre

reprsente par la fonction f (t) sur la figure 9a

Figure 9a : Lvolution du niveau de l'encaisse13 T

13

W.J. BAUMOL, The Transactions.demand for cash an inventory theoretic approach, The Quartely journal of Economics, nov. 1952 , pp. 545-556

f(t)

T1

t1

Toutefois une autre possibilit que celle caractrise par la politique ci-dessus est offerte lagent. Elle consisterait placer en to la totalit ou une partie de la somme T disponible, quitte rcuprer ultrieurement les .capitaux placs au fur et mesure des besoins.

Figure 9b : 14 T

f(t)

0 T1 t1

La figure 9b reprsente une illustration de cette nouvelle politique : la surface hachure correspond- le placement d'un montant S pendant la dure t0 t1. L'avantage de cette nouvelle politique est qu'elle est gnratrice de revenus, ceux-ci tant directement proportionnels l'importance de la surface hachure, et ce titre elle est meilleure que la prcdente. L'exemple prsent en Figure 9b n'est toutefois pas optimal. Si l'on fait abstraction des frais de transactions qui sont habituellement supports lors du placement des capitaux ou de leur liquidation, on peut dire que l'agent qui voudrait optimiser sa politique devrait retenir celle laquelle serait associe la plus grande surface hachure.

14

W.J. BAUMOL , opcit, p 550

Or si au lieu de retirer en ts la totalit du montant initialement plac l'agent n'en avait retir que SV et maintenu le reste en portefeuille jusqu'en tv la surface reprsentative se serait accru de la surface hachure b Figure 9 c : 15 T

S v a

f(t)

t0

ta

tv

t1

Figure 9d :16

15

W.J. BAUMOL , opcit, p 552. W.J. BAUMOL , opcit, p553.

16

T f(t)

t0

t1

Dans ce cas l'optimum sera videmment atteint lorsque la surface reprsentative se confondra avec la surface situe entre la droite f(t) et l'axe des t, dans l'intervalle t0 t1 Il correspond une situation trs particulire, celle o le nombre des prlvements successifs est infiniment grand, chacun des prlvements tant de montant infiniment petit. La surface reprsentative, mesure par l'intgrale de f(t) entre les valeurs t 0 et t1 tant Le montant maximum des intrts qu'aurait permis un tel placement de T au cours de la priode lmentaire est de r .T / 217
t11

F (t )

t 0 0

f (t ) dt (T )(1 t )dt (T

T T c te ) c te 2 2

Cette situation est toutefois purement thorique, car le fait de placer puis de dplacer des capitaux ne constitue que rarement une opration neutre ; elle entrane toujours des frais fixes ou variables ou les deux la fois. BAUMOL allait jusqu distinguer frais dachat et frais de vente des titres de placement. L'agent rationnel s'efforcera, lui, de choisir la solution qui optimisera son choix, celle qui consiste . minimiser le cot total rsultant du non placement dune partie de la somme disponible (mthode retenue par BAUMOL) ou encore de maximiser le revenu net du placement effectu (mthode retenue par TOBIN). D'une manire gnrale, pour un agent dtenant en t 0 une somme T, la solution optimale est caractrise par un ensemble de valeurs de R, C, n , t., t1,t2,, tn .
17

Ce rsultat montre qu'un placement de T en dbut de priode associ une srie de n prlvement

successifs gaux, n tant infini, au cours de la priode, est l'quivalent d'un placement permanent sur toute la priode de T.

L'avantage des modles de BAUMOL et TOBIN rside dans le fait qu'ils sont extraordinairement simples : "La connaissance de T, le montant des recettes totales, de loptimum le montant des frais fixes de transactions et taux du- rendement de l'ventuel placement est cense suffire au calcul de l'encaisse de transaction de la firme tudie. Cette simplicit allait provoquer au cours des annes soixante un grand nombre d'extensions du modle de base : c'est ainsi que WHALEN18 et RAMA SASTRY19 y ajoutrent la possibilit de voir les dirigeants prfrer une rupture de trsorerie et son financement par le crdit une cession de titres ; par ailleurs SPRENKLE20 suggra de tenir compte de l'intrt implicite qu'accorde la firme le systme bancaire par le biais des services qu'il rend celle-ci. La prise en considration de ces lments particuliers aboutit une modification de l'encaisse minimale de transaction, le plus souvent dans le sens d'une lvation de cette encaisse minimale.

CONCLUSION La prise de conscience des enjeux dune politique de la gestion de trsorerie a depuis une trentaine dannes conduit les gouvernements ainsi que les entreprises optimiser leurs systmes de trsorerie et mettre au point les instruments ncessaires permettant datteindre leurs objectifs respectifs. A mesure des
18

E.L. WHALEN, An Extension of the Baumol-Tobin Approach to The Transactions Demand For

Cash , Journal of Finance, March 1968, pp. 113-134.


19

A.S. RAMA SASTRY, The Effect of Credit on Transactions Demand For Cash, Journal of Finance

september 1970, pp. 777-781.


20

C.M. SPRENKLE Large Economic Units, Banks and- the Transactions Demand For Money

Quarterly Journal of Econormics, 1966, pp. 436-442.

dveloppements technologiques, des pratiques modernes de gestion de trsorerie tant dans le secteur priv que celui public sont parvenues des pics de sophistication. Une gestion de trsorerie performante peut contribuer la sant des finances publiques. De bonnes techniques de prvision des liquidits, demprunt et de placement permettent de limiter les cots de transaction, de rduire le cot de la dette, daugmenter le rendement du patrimoine financier. Notre tude sur la gestion de trsorerie avait pour but de clarifier cette tache vu le manque des crits dans ce domaine dun cot et la non application de la trsorerie dans la plupart des entreprises algriennes. En effet, en dpit de la conscration du principe dunit de trsorerie dans le contexte dune administration fort centralise, le mcanisme actuel de fonctionnement du systme de trsorerie qui se caractrise par les cloisonnements de gestion de trsorerie au sein de lEtat (entre le Budget et le Trsor et les entreprises et les banques) saccuse incapable de mobiliser les ressources financires disponibles dont lEtat dispose en main. De plus, labsence des bases juridiques pour pratiquer les instruments de trsorerie tels que les placements des excdents et les emprunts court terme, additionne dun systme dinformations peu fiable rendent impossible toute gestion active de trsorerie, et on peut citer dans ce contexte lexemple de la bourse dAlger Sur la base des analyses sur les lments du systme de trsorerie et le contexte administratif et juridique dans lequel ce systme fonctionne, une rorganisation du systme qui soriente vers une gestion active de trsorerie serait souhaitable. Elle consisterait sur trois axes principaux. Dabord, il faudrait amliorer la trsorerie de ltat en la rendant plus liquide. Ensuite, il conviendrait de mettre au point les instruments de trsorerie et de crer une base lgale pour leurs applications. Enfin, pour tre efficace dans une perspective de dcentralisation, il serait important dintroduire des mesures dincitation en souhaitant un amnagement des relations de trsorerie entre les banques, les entreprises. En plus, la responsabilit de la Direction Financire, le trsorier, devenu directeur charg de la gestion des risques, parlera demain dgale gale avec le directeur financier se situant en mme niveau hirarchique. La trsorerie est appele constitue une voie dvolution remarquable dans les grandes entreprises ou au sein des groupes. Elle offre la certitude dun mtier multiforme, alliant technicit et sens de la prise de dcision, et permettant ventuellement au plus hautes responsabilits au sein de lentreprise. Pour notre pays, notre recherche nous a montr que la plupart des entreprises utilisent leur trsorerie au tant que des caisses noires servant dans la plupart des cas injecter de largent quant il sagit dun dficit financier dans un projet. Notre attention tait dirige vers une entreprise publique rgionale situe dans la wilaya de Tlemcen savoir la SEROR21.

21

Daprs ces dirigeants financiers, les notions thoriques et pratiques de la gestion de la trsorerie ne sont pas appliques cause dun environnement financier, conomique, juridique et organisationnel non adquat avec les mutations conomiques actuelles de notre pays.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Philippe Rousselot. Jean-Franois Verdie, LA GESTION DE TRSORERIE . Michel Sion, GRER LA TRSORERIE ET LA RELATION BANCAIRE Alfonsi. Grard Paul Graidjean, PRATIQUE DE GESTION ET DANALYSE FINANCIER Georges Sauvageot, PRCIS DE FINANCE ET DE FINANCEMENT Micheline Friedrich. Georges Langlois. Michle Mollet, LES BILLETS DE TRSORERIE Pierre Vernimmen, FINANCES DENTREPRISE Hubert de la Bruslerie. Catherine Eliez, TRSORERIE DENTREPRISE Gestion des liquidits et des risques .1997 Alain Galesne Les Modles de dtermination de lencaisse de trsorerie des firmes, thse complmentaire au doctorat dtat, 86 E.L. WHALEN An Extension of the Baumol-Tobin Approach to The Transactions Demand For Cash , Journal of Finance, March 1968, pp. 113-134. A.S. RAMA SASTRY The Effect of Credit on Transactions Demand For Cash, Journal of Finance september 1970, pp. 777-781. V. CHITRE A Dynamic Programming Model of Demand For Money with a Planned Total Expenditure International Economic Review Dec. 1967 pp. 657-662. D. NGUYEN, Trsorerie zero. Pourquoi. Comment, Le Management Direction , Juillet 1972, pp.46-53. sprenkle C.M. Is the precautionary demand for money ngative Journal of Finance, March 1967, pp. 77-82. sprenkle C.M. The Uselessness of Transactions Demand Models , Journal of Finance, December. 1969, pp. 835-48. tsiang S.C., The precautionary demand for money : an inventory of Political Ecorromy, january-february.1969, pp. 99-117. miller M. H., orr D. - An application of control limit models to the management of corporate cash balances , in A.A. ROBICHEK Financial Research and Management Decisions, WILEY 1967, pp. 133-151. theoretical analysis , Journal June 1972 pp. 303-323. R.W. RESEK Uncertainty and the Precautionary Demand For Money Journal of Finance universit de rennes, 1973(CEREFIA). EM. LERNER : Simulating a cash-Budget ,California Management Review ,Winter 1968: pp. 79-

S.H. ARCHER model for the determination of firm cash balances, The Journal of financial and Quantitative Analysis , march 1966, pp.1/11. W.J. BAUMOL The Transactions.demand for cash an Quartely journal of Economics, inventory theoretic approach ,The Research nov. 1952 pp. 545-556.

W.J. BAUMOL Marginalism and the demand for cash in light of operations Experience, Review of Economics and statistics .August 1958, pp. 209-214.

G.D. EPPEN, E.F. FAMA Solutions for cash balance and dynamic portfllio problems G.D. EPPEN, E.F. FAMA Cash Balance and Simple Dynamic Proportional costs .International Economic Portfolio. Problems with

Journal of Business, Jan. 1968, pp. 94-112. Review, June 1969 pp. 119-133.

G.D. EPPEN, E.F. FAMA Three Asset Cash Balance and Dynamic Portfolio problems , MANAGEMENT SCIENCE, January 1971, pp. 311-319. M.H., MILLER, D. ORR A model of the demand for Money by firms, Quarterly Journal of Economics, 1966, pp 413-435., M. H. MILLER, D. ORR An application of control - limit models to the managementof corporate cash balances, in A.A. ROBICHEK WILEY 1967, pp. 133-151. Financial Research and Management Decisions ,

M. H. MILLER, D. ORR The demand for money by firms extension of analytical results , Journal of Finance, December 1968, pp. 735759. demand for money, Finance, C.M. SPRENKLE Large economic Units, banks and the Transactions Quarterly Journal of Economics , 1966, pp. 436-442. C.M. SPRENKLE Is the precautionary demand for money - ngative ? Journal of March 1967, pp. 77-82. C.M. SPRENKLE The Uselessness of Transactions Demand Models, Journal of Finance , December. 1969, pp. 835-48. S.C. TSIANG The precautionary demand for money : an inventory theoretical analysis , Journal of Political Ecorromy, january- .february.1969, pp. 99-117. Philippe desbrieres Evelyne poincelot, GESTION DE TRSORERIE Dr .Denideni Yahia, LA PRATIQUE DU SYSTME BUDGTAIRE DE ALGRIE . Isler.h, Reatz p et Frrari.A.V, gestion de la trsorerie dans les collectivits publiques , working paper de lIDHEAP, 2000, France COMITE FRANAIS DORGANISATION ET DE NORMALISATION BANCAIRES Terminologie bancaire et financier juin 2002 LTAT EN

THSES ET MMOIRES hung DO LE, POUR UNE GESTION DYNAMIQUE DE LA TRSORERIE AU VIETNAM Mmoire pour le Master en administration public. Paris Fvrier 2000.

Olivier BOUVET, LIMITES A LA CENTRALISATION DE TRSORERIE Mmoire de DESS finance dentreprise, Universit DEvery Val dEssonne 2002/2003. Pascal CAUBERT LA GESTION CENTRALISEE DE TRSORERIE OU CASH MANAGEMENT : UN PRODUIT BANCAIRE EN PLEIN ESSOR DESS Banques & finances Universit Rne Descartes (PARIS V)

SITES INTERNET http : //www.soficom-diffision.com, http : //www.gtnews.com, http : //www.euromoney-yearbooks.com, http : //www.vernimen.com, http : //www.lycos.com, http : //www.Afte.com, http : //www.itrsory.com,

Centres d'intérêt liés