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SOMMAIRE

INTRODUCTION...................................................................................................... 2 PRESENTATION DU MODELE DE HERSEY & BLANCHARD ........................................ 2 NOTION DE MATURITE ........................................................................................... 3 PRESENTATION DES QUATRE STYLES DE LEADERSHIP SITUATIONNEL..................... 4 Le management directif, trs encadrant, peu encourageant .................................. 4 Le management persuasif, trs encadrant, peu encourageant ............................... 5 Le management participatif, peu encadrant, trs encourageant ............................ 5 Le management dlgatif, peu encadrant, peu encourageant ................................ 5

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INTRODUCTION
La fin du 19me sicle et le dbut du 20me sicle sont marqus par linfluence de la conception taylorienne de lentreprise. On parle alors de lOrganisation scientifique du travail (OST). Face limportance, lignorance des petits chefs, au phnomne du freinage provoqu par les ouvriers (la flnerie au travail), lentreprise doit, dans son organisation, se reposer sur une approche scientifique et rationnelle. C'est le rle des ingnieurs (dans leur Bureau d'tude), de la hirarchie, que de concevoir des systmes de production efficaces. Le travailleur est alors considr comme un outil de production. Face cette vision trique de l'tre humain, des recherches nord-amricaines mettent en valeur les aspects psycho-affectifs du travail. K. Lewin mit ainsi en valeur le fait que les ouvriers dveloppaient, au sein de leur atelier, des reprsentations sociales : l'usine n'est pas seulement un lieu de production, c'est aussi un lieu de significations pour les individus. partir de cette priode, se dveloppe l'cole des Relations Humaines qui dpasse une vision de l'homme comme outil et propose une vision de l'homme comme sujet psycho-affectif. De nombreuses recherches et thories par la suite ont classifi les styles de leadership, notamment Kurt Lewin (le leadership autoritaire, dmocratique et le laisser-faire), Rensis Likert (Le manager autoritaire exploiteur, Le manager autoritaire paternaliste, Le manager consultatif, Le manager participatif), Douglas MC Gregor (la thorie X & Y), BLAKE & MOUTON (la grille managerielle). Cependant, en 1971, Hersey et Blanchard, classent les styles en fonction des situations traiter. Cest la notion du leadership situationnel quils avancent.

I.

PRESENTATION DU MODELE DE HERSEY & BLANCHARD


Parce qu'il gre une quipe compose avant tout d'individualistes, le manager doit adapter

sa gestion, chacun de ses collaborateurs, en fonction de chaque tche. Il n'y a pas un style de management idal, mais des styles adapts diverses situations, il sagit de mettre en pratique le bon style au bon moment dans le bon contexte permet de minimiser leffort produire . Telle est l'approche d'Hersey et Blanchard qui, dfinissant le concept de manager "ducateur", ont, dans les annes 1980, propos de classer les collaborateurs selon deux critres : la comptence, c'est dire le savoir, fait de savoir-faire et de potentiel (le caractre) et l'engagement, c'est dire le (bon) vouloir, fait de motivation et de confiance en soi.
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Le modle propos par ces deux auteurs s'articule autour de comportements instrumentaux et de comportements relationnels. Les comportements instrumentaux ont pour but d'organiser et de dfinir les rles des individus membres de son quipe. Le leader explique chacun les activits qui lui incombent, quel moment, o et comment. Le comportement instrumental dfinit une structure d'organisation, formalise les procdures de communication et spcifie les modes opratoires pour accomplir les tches ou encore dfinit des indicateurs de performance et des normes observer. Les comportements relationnels embrassent toutes les relations personnelles entre le leader et les membres de son groupe. Par ces relations, on cherche obtenir ou modifier certains comportements. Le modle de Hersey et Blanchard se comprend par la cyberntique. La cyberntique se dfinit comme la science ou lart du gouvernement. Cest une pense qui conoit laction lintrieur dun systme. En matire de relation, le systme se compose du comportement du collaborateur, du comportement obtenir, de la mesure de lcart entre les deux comportements, et de laction du leader pour modifier le comportement du collaborateur. Cette vision mcaniste nempche pas quon parle de comportement relationnel. On exprime des sentiments ou encore on rgule tous les comportements de communication interpersonnelle qu'elle soit de groupe ou d'individu individu.

II.

LA NOTION DE MATURITE
Hersey et Blanchard font l'hypothse que n'importe quel style peut tre efficace ou

inefficace selon le degr de maturit professionnelle des collaborateurs. Sera dit "professionnellement mature" l'individu capable de s'autodiriger dans sa tche, s'en tenant pour responsable et motiv par ses propres rsultats. Un jeune dbutant sera trs probablement moins "mature" qu'un ingnieur engag dans la ralisation d'un projet passionnant. Cette maturit professionnelle est susceptible d'volution. De mme, cette volution n'est pas irrversible. Il peut y avoir des rgressions: on enregistre une baisse du moral ou de l'efficacit. Le manager doit alors adapter son attitude cet tat de fait ; revenir un style plus directif avec des collaborateurs de maturit moyenne ; tmoigner plus
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d'attention et de considration, s'ils sont dj un niveau de maturit lev. La grille de management fournit des repres. Ces degrs de maturit sont toujours dfinis en fonction d'une activit spcifique. Une personne ou un groupe ne peut pas tre considr globalement comme mr ou comme manquant de maturit. Le regard de Hersey et Blanchard se porte sur les situations, sur les activits spcifiques. Il ne se porte pas sur les personnes en tant que telles. Cette maturit ou autonomie comprend la fois le niveau de motivation et le niveau de comptence. Le niveau de motivation est la capacit entretenir de bonnes relations, degrs de confiance ressentie par rapport la tche accomplir, motivation pour le travail, degrs dengagement, dsir de prendre des responsabilits. Le niveau de comptence rassemble les expriences, les connaissances et les habilets. Le degr de maturit dpend donc de la comptence et de l'intrt pour le travail. Ainsi on aura quatre situations correspondant aux quatre niveaux de maturit allant de 1 4 en fonctions des deux composantes de la maturit, savoir la motivation et la comptence. Ce sont : Maturit faible D1: les collaborateurs n'ont pas les connaissances ncessaires et sont peu motivs. Maturit

moyenne-faible D2 : malgr un manque de connaissance, les collaborateurs sont motivs. motivs. Maturit moyenne-leve D3 : malgr les connaissances, les collaborateurs sont peu Maturit leve D4 : les collaborateurs sont la fois motivs et comptents.

III.

PRESENTATION DES QUATRE STYLES DE LEADERSHIP SITUATIONNEL


A ces quatre situations types correspondront quatre styles de management. Le manager

devra adopter un style plus instrumental si les acteurs ont peu de comptences techniques. En revanche, il aura un style plus relationnel avec des acteurs trs comptents. Lorsque le manager se rendra compte que les acteurs arrivent entretenir de bonnes relations entre eux et avec le reste de l'entreprise, le leader pourra se dsinvestir de la partie relationnelle et sera "dlgatif".

Le management directif, trs encadrant, peu encourageant :


Le manager directif encadre de prs les jeunes collaborateurs, peu expriments et peu comptents, il donne des ordres prcis et des instructions individualises, tablit des plannings et programmes, des dfinitions de fonction, des procdures, effectue des contrles rguliers, parle

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beaucoup et coute peu, connat le travail et peut l'expliquer. Il donne les instructions, explique les faons d'agir et contrle les rsultats d'une faon quotidienne.

Le management persuasif, trs encadrant, peu encourageant :


Le manager persuasif peut laisser un peu d'autonomie la personne. Il explique le pourquoi et le comment des choses, et contrle les rsultats toutes les semaines. Il soude l'quipe autour d'objectifs communs. Il donne beaucoup d'explications (les causes, les enjeux), dveloppe son argumentation, ses points de vue, dcide et met en valeur les projets et les objectifs, encourage et soutient les individus, apprcie les amliorations, suscite les questions et mme les objections, s'assure que chacun a compris ce qu'on attend de lui et se sent motiv.

Le management participatif, peu encadrant, trs encourageant :


Le manager participatif peut laisser encore plus d'autonomie et associer la personne la prise de dcision. si dans les styles directif et persuasif, c'est le manager qui prend les dcisions, ici, les dcisions sont prises en commun par le manager et la personne. Il rappelle le respect des contrats et des zones d'autonomie, cre une ambiance de travail conviviale, conseille et aide rsoudre les difficults, ngocie des solutions prenant en compte les intrts gnraux et ceux des individus, analyse les limites de ce qui est ngociable, ngocie les objectifs et travaille par contrat avec ses collaborateurs qu'il rencontre selon les modalits prvues, coute, s'adapte, tient compte des attentes et des conseils, permet aux collaborateurs de se mettre en avant et les soutient.

Le management dlgatif, peu encadrant, peu encourageant:


Le manager dlgatif doit laisser le collaborateur prendre des dcisions et l'en informer ensuite. Le contrle est donc ici a posteriori, dans le cadre d'une dlgation formalise. Il partage la responsabilit et dveloppe la prise d'initiative en accordant le droit l'erreur, dfinit les missions et attend les propositions pour raliser, dfinit des rencontres priodiques, apporte une aide indirecte, change, accepte les propositions nouvelles, analyse le processus et les rsultats avec le collaborateur.

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Comportement relationnel

S3 Style participatif Epauler Comportement trs encourageant et peu directif

S2 Style persuasif Entraner Comportement peu encourageant et trs directif

S4 Style dlgatif Dlguer Comportement peu encourageant et peu directif

S1 Style directif Diriger Comportement peu encourageant et trs directif

+
Comportement instrumental

CONCLUSION
Ce modle est intressant car il met en avant le processus d'apprentissage et de motivation qui est de la responsabilit du manager et qui doit, concrtement, se traduire par un degr d'autonomie de plus en plus grand pour ses collaborateurs, une rduction de la frquence des contrles et des dlgations formalises. Ceux qui sont capables dadapter leur comportement chaque situation ont plus de chance dtre efficace. Lefficacit ne rside pas dans un style, mais dans la capacit du leader appliquer le style le plus adapt.

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