Qu es esa cosa llamada sinergia? Revista Mercado: http://www.infoeconomicas.com.ar/llamadasinergia.

htm Una de las cosas que no voy a apoyar ni defender bajo ningn concepto es esa rebanada cancergena de tontera llamada sinergia, que es la palabreja ms excntrica de la dcada pasada. Harold Geneen, The Synergy Myth, 1997.
De los orgenes a nuestros das

La tradicin histrica de las sociedades de Occidente est duramente marcada por un sinfn de desencuentros destructivos en torno a la oposicin entre conflicto (nosinergia) y cooperacin (sinergia), situacin que, pese a intentos y experimentos de todo tipo, an contina sin ser superada. Esto plantea, junto con el tema del prejuicio (estrechamente ligados entre s), uno de los desafos culturales y polticos ms importantes del nuevo siglo.

Desafo que debera figurar como tema central en la agenda no slo de los lderes polticos, sino tambin de aquellos otros representativos de los distintos sectores de la sociedad: empresarios, gremiales, culturales, religiosos, etc., ya que la construccin de una sociedad ms justa requiere, sin duda, no slo de la ineludible creacin de oportunidades de empleo, sino tambin del hallazgo de nuevas formas de trabajo, basadas en una actitud positiva de mayor salud mental y social, o sea, menos prejuiciosa.

Para comenzar, busquemos el auxilio de la etimologa. De dnde viene sinergia? La palabrita en cuestin reconoce un antiqusimo origen griego (synergos) que equivaldra a cooperacin, esto es, trabajar juntos o tambin energa juntos (la raz ergon vale tanto para trabajo como para energa), implicando por consiguiente los beneficios resultantes del trabajo en colaboracin como opuestos a los esfuerzos individuales aislados.

El concepto de sinergia como cooperacin tambin se fue abriendo paso tanto en el campo de la medicina como en el de la ciencia experimental, vindose la cooperacin como el fruto de la interaccin entre dos o ms elementos que al combinarse producen un efecto mayor que la mera suma o agregacin de las partes.

En el carrousel del mundo de los negocios

Ahora bien, en paralelo con estos aportes, cabe preguntarse: qu pas, mientras tanto, con la idea de sinergia en el mundo real de los negocios? Para ello. podemos examinar, a modo de ejemplo, algunos casos agrupados en: fusiones y adquisiciones; marketing; estructura.

Veamos:

El caso de las fusiones y adquisiciones Desde comienzos de la dcada de 1960, en los pases centrales, el mundo empresario ha vivido una carrera acelerada y alocada de fusiones y adquisiciones, con cifras en juego cada vez ms y ms altas, pero cuyos resultados en el mediano largo plazo no siempre han sido consistentes con la euforia inicial, excepto para las consultoras, los estudios jurdicos y los bancos intervinientes en el proceso. Hoy vivimos una nueva fase de ese proceso con el conjunto denominado de la nueva economa: las empresas dot-com.

Todo esta euforia burstil ha funcionado y funciona bajo el supuesto de una seudo sinergia financiera que, sobre la base del concepto del 2 + 2 = 5, presupone de antemano que conjuntos ms grandes pueden hacerse ms eficientes y valorizarse mejor.

Una de las figuras emblemticas de este proceso ha sido, sin duda, Harold Sydney Geneen, quien fue presidente (1959-72) y CEO (1959) de la legendaria International Telephone and Telegraph (ITT). Durante su gestin, Geneen produjo dos revoluciones dentro de ITT: por un lado, un frreo y autoritario sistema centralizado

de control contable, juntamente con una descentralizacin operativa de las unidades de negocios. Por el otro, mediante una audaz operacin financiera transform ITT en uno de los mayores conglomerados internacionales, con alrededor de 350 fusiones y adquisiciones en 60 pases.

Hoy ao 2001 a la hora de hacer un balance, cabe la gran pregunta: qu ha quedado del gigante ITT en el mercado? Silencio Todo lo slido se desvanece en el aire (K. Marx) Mostrando una abrumadora evidencia de casos concretos, Mark L. Sirower (La trampa de la sinergia, 1998) destruye el espejismo del supuesto valor agregado por fusiones y adquisiciones, donde el repago de la inversin hecha suele con harta frecuencia no darse, ya que el margen de rentabilidad real no alcanza para compensar en un plazo razonable el sobreprecio pagado en expectativa.

Sirower tambin pone en tela de juicio la seduccin y el consiguiente peligro existente en la mayora de los complejos modelos de valuacin utilizados por consultoras y entidades financieras, destacando que las empresas, antes de decidir entrar en el juego de las adquisiciones, deben trazarse un meticuloso plan que incluya una evaluacin clara y cierta de las incertidumbres que esconde la adquisicin en ciernes.

Por ltimo, Sirower insiste en que, en el mundo de los negocios, la sinergia es el aumento concreto de los resultados del desempeo de un conjunto de empresas, superior al esperado individualmente para cada una de ellas.

El caso del marketing Si bien no es fcil encontrar ejemplos de sinergia comercial efectiva, la organizacin Disney es un ejemplo interesante, digno de ser analizado. El caso Disney muestra cmo toda una organizacin fuertemente orientada al consumidor aprovecha las ventajas competitivas de sus distintas divisiones alinendolas e integrndolas en sus diferentes lneas de productos, logrando de este modo un posicionamiento competitivo difcil de igualar. Esto es demostrado por sus lanzamientos simultneos de pelculas (uno de los ltimos casos es la produccin de Tarzn) a escala planetaria, acompaados por apoyo publicitario ad hoc para cada pas, videos,

revistas y todas las formas posibles e imaginables de merchandising, ms el posterior desarrollo del tema en alguno de los parques de diversin de la empresa.

En sntesis, se trata de la bsqueda cuidadosamente planeada de una accin comercial integrada (sinrgica), de modo tal de atravesar horizontalmente toda la organizacin para lograr que el resultado final sea mayor que la mera suma de las posibles contribuciones de cada unidad de negocios tomada por separado, y a cuyos resultados estn ligadas las compensaciones de los ejecutivos, como un modo de complementar y reforzar la gestin integrada.

Lo descripto no pretende mostrar a la organizacin Disney como perfecta, ya que como toda organizacin humana es perfectible, y seguramente quienes trabajan en ella tienen muchas observaciones crticas sobre la cultura interna.

Slo buscamos destacar que el efecto integrador del esfuerzo interno de una organizacin no se logra por espontaneidad, sino que es el resultado de un trabajo deliberado y sistemtico que comienza en la direccin general de la empresa. sta arrastra, integrndolos, todas las reas y los recursos disponibles en la organizacin: finanzas, marketing, produccin, capacitacin, compensaciones, comunicacin interna, etc., con el objetivo final de satisfacer al consumidor brindndole una gama amplia de productos y servicios y logrando una frmula competitiva nica, difcil de imitar.

El caso de la estructura

Ac tenemos otro ejemplo demostrativo: el conglomerado General Electric. En la dcada de 1970, General Electric fue el modelo del planeamiento estratgico en el cual se inspiraron muchas empresas. Durante ese lapso cont con la ayuda de consultoras como McKinsey, Boston Consulting y Arthur D. Little, adems de la colaboracin de la Harvard Business School y, como consecuencia, figuraba a la cabeza de las Empresas ms admiradas segn la revista Forbes.

Cul fue el propsito? Desarrollar herramientas avanzadas de planeamiento estratgico tales como: modelos de planeamiento de portafolio, reorganizacin de la estructura empresaria bajo el concepto de unidades estratgicas de negocio (SBU),

anlisis de impacto de rentabilidad de la estrategia de mercado (PIMS). Sin embargo, todo este esfuerzo de implementacin del planeamiento estratgico sufri un frenazo a comienzos de la dcada de 1980.

Qu pas? Simplemente, John Frances Welch Jr. (Jack Welch 1935- ) asumi en 1981, a la edad de 46 aos, el cargo de CEO de General Electric y se propuso, segn sus propias palabras, reinventar la corporacin.

Haciendo gala de un estilo implacable (cosechando obvios rechazos y aplausos), Welch produjo una revolucin interna en GE, realineando todos los sectores de la empresa, en un esfuerzo sin precedentes y tambin con un increble y enorme costo de todo tipo: la friolera de 132.000 despidos, el cierre de 73 plantas, la venta de ms de 200 lneas de productos o negocios y slo una adquisicin importante, RCA (1985).

A partir de esta impactante y dolorosa ciruga mayor sin anestesia, Welch se propuso tener un contacto directo con los responsables de las unidades de negocios y a la vez darles ms participacin en las decisiones, para lo cual suprimi el nivel corporativo de los directores de contacto con las unidades de negocios.

Como complemento, redefini el papel de los restantes directores corporativos (finanzas, recursos humanos, relaciones externas, control, etc.), como verdaderos agentes cooperadores del cambio para las unidades de negocio sobrevivientes.

Coron este trabajo de remodelacin corporativa reinventando el comit corporativo (que haba cado en desuso), integrado por los jefes de las unidades de negocio y los directores corporativos y hacindolo el centro de definicin y seguimiento de la estrategia de GE. Toda esta tarea se complement con la creacin de equipos de trabajo formados por gente de las distintas unidades de negocio para encarar los diversos proyectos de desarrollo. De este modo Welch volte las paredes que aislaban una unidad de otra, desarrollando la idea del mejor aprovechamiento de las competencias distintivas dentro de la organizacin y desarmando de hecho las quintas o feudos existentes.

Por ltimo, impuso como propsito empresario slo estar en negocios donde GE fuera nmero 1 o nmero 2.

As, con un enorme costo, en primer lugar humano, Welch reenfoc GE y aline su estructura y sus negocios para seguir siendo competitivo en el siglo XXI. Sin embargo, dados los enormes costos involucrados, cabe preguntarse: es este el mejor modo de hacer sinergia? Son estos costos inevitables para lograr una sinergia efectiva?

Lo posible y lo probable

En los casos vistos, ms all de aciertos y errores, se percibe la presencia de liderazgos fuertes, que, en un determinado contexto externo/interno, condicionan circunstancias, estructuras y por supuesto, personas. Esto hace dudar de que sea probable, en el marco de la cultura interna existente en la mayora de las empresas del primer mundo, la aplicacin concreta de la sinergia, a partir de que el paradigma de las estructuras empresarias pasa por estimular la maximizacin y la competencia, esto es: antisinergia.

Pero: si la sinergia no es tan probable, es, sin embargo, posible? En su obra Coopetencia, Barry J. Nalebuff y Adam M . Brandenburger plantean la oportunidad de una nueva lgica de los negocios, saltando por encima del tradicional enfoque de la competencia, al formular el nuevo concepto de la cooperacin competitiva, basado en una apertura mental de ganar-ganar, apoyada en la aplicacin prctica de la teora de los juegos.

Segn Campbell y Goold, la no sinergia no se produce porque existan demasiadas opciones para considerar o como consecuencia de dificultades en la formulacin de un correcto anlisis de costo-beneficio. Atribuyen la no sinergia a bloqueos o prejuicios derivados en su mayora de la intervencin inadecuada de la direccin de la casa matriz (parenting), que intenta encauzar la sinergia de las diferentes unidades de negocios. De ser necesaria, la sinergia podra ser reconocida como tal por los propios gerentes de las unidades de negocios, sin intervencin de la direccin superior.

Por lo tanto, la participacin de la direccin del conglomerado slo correspondera cuando las unidades de negocios no pudieran reconocer por s mismas las ventajas de la sinergia.

Por ltimo, con respecto a la efectiva existencia de ventajas competitivas derivadas de la posible sinergia, Michael Goold y Andrew Campbell son, ms que crticos, escpticos, en su libro Sinergy. Si bien la contribucin de Nalebuff y Brandenburger, como la de Campbell y Goold, es importante, ambas tienen el mismo punto ciego: se quedan en la racionalidad pura del proceso, ignorando el entorno cultural condicionante y los bloqueos derivados del comportamiento gerencial.

As por ejemplo, cabe preguntarse en el caso de la coopetencia: cmo pasar de un enfoque ganar-perder a un enfoque ganar-ganar, sin un cambio en el modelo mental de los actores intervinientes? Pero adems, cmo es posible ese cambio, sin un proceso de desaprendizaje y nuevo aprendizaje? Y adems: qu pasa en el entorno del negocio?

Si bien es cierto que hay casos de explotacin conjunta de marcas (cobranding), como tambin de negocios en comn (joint ventures), por ejemplo en la industria de la informtica, como plantean los autores, no menos cierto es que este tipo de acciones compartidas son por lo general de difcil implementacin y ms difcil supervivencia.

En total sintona con lo antedicho, Fred Koffman y Peter Senge (Communities of Commitment: The Heart of Learning Organizations, Org. Dynamics, 1993) sealan la importancia de generar un compromiso que vaya ms all de la lealtad personal para proyectarse en un compromiso de cambio social a travs de la propia organizacin en la que uno trabaja, transformando el pensamiento gerencial y reenfocndolo hacia la necesidad de desarrollar un liderazgo que fomente la construccin de organizaciones que aprenden.

A modo de sntesis, se puede decir que la sinergia es posible y probable, pero no puede ser el resultado fcil de la espontaneidad; por el contrario, requiere de un esfuerzo de reaprendizaje, que comienza en la mente de cada gerente, trabajando las dos disciplinas bsicas de las que habla Senge: dominio de la mente y desarrollo

de modelos mentales, para as integrar una visin compartida, como condicin para lograr el trabajo en equipo (energa conjunta = sinergia).

Para ello parece ser necesario contar con un liderazgo fuerte en la cpula, orientado hacia la cooperacin/integracin en la bsqueda de resultados. Ese liderazgo tendra que apoyarse sobre tres pilares: participacin efectiva de los gerentes de las unidades de negocios en la definicin de la estrategia, formacin de grupos de trabajo interdisciplinarios para el desarrollo de los proyectos y un sistema de recompensas y castigos que estimule y premie la actitud positiva y desaliente su contraria.

Todo esto significa crear el futuro, como propona William E. Deming (Quality, Productivity and Competitive Position, 1982), promoviendo un cambio fundamental en nuestra forma de pensar el mundo, en nuestra comprensin de las relaciones entre las cosas y las personas (visin holstica) y tambin en la naturaleza de nuestro compromiso (actitud de servicio).

Tal vez un poco mucho, verdad? De nosotros depende...

Saturnino Herrero Mitjans

Lderes del Tercer Milenio (c)Clarn y MERCADO

Sobre el autor

Es Licenciado en Administracin de Empresas, UADE. Tiene estudios de postgrado en Administracin de Empresas en International Teachers Program, CESA, Francia. Es miembro del Directorio y Director de Asuntos Corporativos del Grupo Clarn S.A. Tambin se desempea como Vicepresidente del Directorio de Agencia DYN, Director y miembro del Comit Ejecutivo de la SIP (Sociedad Interamericana de Prensa), Director y Miembro del Comit Ejecutivo de la WAN (World Association of Newspapers).

En el mbito acadmico ha desarrollado una activa participacin como ex Director de la Escuela de Administracin de IDEA.