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ADMINISTRAO GERAL Conceito de organizao. Tipologia das organizaes. A organizao pblica e privada. A empresa de sucesso. Administrao. O conceito de administrao.

Viso global do processo gerencial. O perfil e as funes do dirigente. Planejamento. Direo, poder e autoridade. Controle e coordenao. As funes administrativas frente s novas tendncias. Tendncias da administrao no Brasil e no mundo. Histria do pensamento administrativo. Taylor e a administrao cientfica. Ford e a linha de montagem. Fayol e o processo administrativo. Max Weber e a burocracia. Relaes humanas. O enfoque sistmico. A escola contingencial. Escola estruturalista. Administrao por objetivos. O modelo japons. Administrao participativa. Novos modelos de Administrao. Aprendizagem

organizacional. Viso de conjunto das funes da organizao. Funes organizacionais. Administrao superior. Marketing. Finanas. Recursos Humanos. Produo e Operaes. P&D. Informtica. Administrao Publica: uma viso geral

BSICA: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da administrao. 6.ed. Rio ANDRADE, R.O.B de; AMBONI, Nerio. Teoria geral da Administrao: das origens as perspectivas Contempornea. 1. Ed. So Paulo: M. Books do Brasil, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MATIAS PEREIRA, J. Finanas Pblicas; a poltica oramentria no Brasil 2.edio- So Paulo Ed. Atlas, 2003 MILESKI, H. S. (2003). O Controle da Gesto Pblica. So Paulo: Ed. Revista dos Tribunais. SILVA, R.O . Teorias da Administrao. 1.ed.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. COMPLEMENTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da administrao. 6.ed. Rio DUBRIN, Andrew. J. Princpios de administrao. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. HAMPTON, David R. Administrao contempornea. 3.ed. So Paulo: Makron Books. 1992. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 5.ed. So Paulo: Atlas, 1

DISCIPLINA: ADMINISTRAO GERAL Elaborada: Prof. Luiz Lira PROF: Sandson Azevedo

Apresentao do Professor e Alunos Programa do Curso Avaliao de Aprendizagem Bibliografia Bsica Laboratrios Biblioteca

1 PARTE

A ADMINISTRAO GERAL: Aspectos Importantes nas Organizaes

1 - Por que Estudar Administrao?

2 - Conceitos de Administrao ==> Necessidades e Aspectos da Administrao ==> Princpios da Administrao

3 - As Funes da Administrao

4 - Os Nveis da Administrao

5 - Habilidades e Papis Administrativos ==> Habilidades Administrativas ==> Papis Administrativos de Mintzberg ==> Competncia Administrativa

6 - Eficincia e Eficcia Organizacional

7 - A Atividade Administrativa ==> A Administrao e o Gerenciamento ==> O Trabalho do Administrador ==> Diferenas entre Gerenciamento e Liderana ==> O Gerente do Futuro

8 - A Administrao: Cincia, Arte ou Profisso? 9 - A Comunicao nas Organizaes ==> Conceito e Tipos de Comunicao ==> As Funes e os Elementos da Comunicao ==> Melhoria dos Processos da Comunicao 3

==> Percepo e Comunicao

I - A ADMINISTRAO GERAL HOJE


Como se desenrola o processo administrativo nos diversos tipos de organizaes (pblicas, privadas, no governamentais e outras).

1 POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAO?

- Interesse em melhorar o modo como s organizaes so administradas (interao entre todos os recursos dentro das organizaes). - Evitar o desperdcio de tempo na realizao das operaes (Ex.: Alfndegas, Setor Pblico). - Perdas financeiras (aes, investimentos de curto e longo prazo). - Falncias (declnio). - A Administrao era vista como resultante de um conjunto de funes, uma srie de papis, onde eram aplicadas, habilidades especficas ==> Linha funcional do Administrador, que est em mudana. - Administradores utilizam teorias administrativas para auxili-los no processo de tomada de deciso, baseadas no Planejamento, Organizao, Controle, Comando e Coordenao. - Teoria administrativa: Produz o comportamento organizacional. - O que uma Teoria? Um conjunto de conceitos e idias que explica e prediz fenmenos sociais. Podem ser: (1) de configurao aprendida de outros estudiosos, resultantes de experincias e (2) cientficos desenvolvidos atravs do mtodo cientfico.

Integrao entre o Conhecimento Terico e o Prtico em Administrao TEORIA ===> HABILIDADES Para Administrar PRTICA <===

Definies Fatos relevantes Conceitos Tcnicas Orientaes Palestras e Seminrios

Integrao Sistemtica da Teoria e Prtica

Experincia Estudos de Casos Participao eventos especficos em

2 CONCEITO DE ADMINISTRAO Algumas definies procuraram vincular o conceito de administrao s Escolas Clssicas: Funcionais, Relaes Humanas, Tomada de Deciso, Sistmica, Contingencial e etc. Dessas abordagens pde-se extrair um conceito mais geral: Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.
(SILVA, Reinaldo O; 2001).

O Quadro abaixo demonstra o pensamento bsico desse conceito:

Recursos Materiais Recursos Financeiros Atividades Administrativas Utilizao Eficiente e Eficaz dos recursos Alcance das metas

Recursos Informacionais, Humanos e Tecnolgicos

(Fonte: Van Fleet & Peterson)

Necessidades e Aspectos da Administrao Funes gerenciais em qualquer nvel da organizao (tcnico ou poltico)

Caractersticas dos Servios da Administrao . Complementares . Orientados para Atingir Metas Organizacionais . Relacionamento das Pessoas . Fora Coordenada . Trabalho em Equipe. . Integrao de Conhecimentos e Habilidades . Processo Administrativo Sistematizado . Esforo Criativo e Revitalizado . Dinmica Organizacional . Intangibilidade

Princpios da Administrao Um princpio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental que prov entendimento e orientao ao pensamento e prtica na tomada de deciso. Os princpios da Administrao so dinmicos, gerais, relativos, inexatos e universais.

Auxiliam as organizaes a: orientar a eficincia, consolidar o pensamento no campo da Administrao, melhorar a pesquisa em Administrao e alcanar as metas sociais.

HENRY FAYOL (1841 1925): Nascido em Constantinopla, de famlia burguesa da Franca, graduado em Engenharia de Minas (1860). Trabalhou a vida inteira na mesma empresa e estabeleceu em 1916, os 14 princpios gerais da administrao.

Diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, direo, subordinao do interesse individual ao interesse geral, remunerao,

centralizao, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal no cargo, iniciativa, equipe. 3 AS FUNES DA ADMINISTRAO

As atividades bsicas imputadas ao administrador para alcanar os resultados esperados pelas organizaes correspondem ao Planejamento, Organizao, Comando, Coordenao e o Controle.

4 NVEIS DA ADMINISTRAO

Estratgico (Alta Administrao): Direo da Organizao estruturando as polticas e estratgias bsicas. Ttico (Mdia Administrao): Gerncia de Departamento ou Setor determinam que tipos de produtos e servios vo ao mercado. Operacional (Administrao Operacional): responsvel pela produo de bens ou servios (gerentes de vendas, chefes de sees , supervisores...).

5 HABILIDADES E PAPIS ADMINISTRATIVOS

Correspondem s destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que resulte no desempenho desejado para o alcance dos objetivos da organizao. Segundo Robert L. Katz, existem 03 tipos de habilidades: Habilidades Tcnicas: conhecimento, mtodos tcnicos e equipamentos para a realizao de tarefas. Habilidades Humanas: a capacidade para lidar com pessoas exercendo liderana. Habilidades Conceituais: a capacidade de compreender as complexidades da organizao de forma global ajustando o comportamento dos participantes. 7

Como ocorre a integrao dos Nveis Administrativos X Habilidades

Nveis Administrativos Estratgico (Alta Administrao)

Habilidades Conceituais: Intensas Humanas: Mdia Tcnicas: Baixa

Ttico (Mdia Administrao)

Conceituais: Baixas Humanas: Intensas Tcnicas: Mdia

Administrao Operacional

Conceituais: Baixa Humanas: Mdia Tcnicas: intensas

Papis administrativos de Mintzberg Segundo Henry Mintzberg, papis representam um conjunto de expectativas de comportamento de um indivduo em situaes especificas. As categorias de papis administrativos so: Interpessoais: chefe, lder, ligao Informacionais: monitor, disseminador, interlocutor Papis Decisionais: empreendedor, solucionador de conflitos, alocador de recursos e negociador

Competncia Administrativa um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita para ser eficaz num vasto campo de atividades administrativas, em vrios tipos de organizaes. (Hellriegel & Jackson, 1999). Algumas competncias para o sucesso gerencial extradas da American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB): liderana, objetividade, anlise, flexibilidade, 8

comunicao escrita e verbal, impacto pessoal, resistncia ao stress e tolerncia na incerteza. 6 EFICINCIA E EFICCIA ORGANIZACIONAL

Aquilo que feito est relacionado com a eficincia (ao) e aquilo que alcanado se refere eficcia (resultado).

Eficincia: a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa, refere-se relao entre as entradas e sadas no processo. operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. Eficcia: A eficcia administrativa est relacionada ao uso dos recursos organizacionais de modo que resulte em alto desempenho de sadas e em altos nveis de satisfao entre as pessoas. fazer as coisas certas, de modo certo, no tempo certo.

7 A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA

A Administrao e o Gerenciamento Podemos definir um gerente como algum que se esfora para alcanar objetivos quantificveis, relacionados s finalidades do subsistema e um administrador como aquele que se esfora para atingir objetivos no quantificveis, independentemente do efeito final de sua consecuo. (Richard N. Farmer & William G. Ryan, 1969) Outras correntes apontam uma identidade entre administrador e gerente, bastando avali-los em funo da tipologia organizacional. (Ex: Escolas, Hospitais, Indstrias farmacuticas, petrolferas, agrcolas, entre outras).

O Trabalho de um Administrador influenciado por fatores como: - A natureza da organizao, filosofia, objetivos e tamanho. - Tipo de estrutura (organograma) - Atividades e tarefas realizadas - Tecnologia e mtodos de realizao do trabalho - Natureza do pessoal empregado - Nvel do trabalho administrativo na organizao 9

O administrador vai atuar tendo como operaes bsicas: O estabelecimento de objetivos, a organizao, as comunicaes e a motivao, a avaliao e o desenvolvimento das pessoas. Abaixo ilustramos essas relaes

Conselho Diretivo ou equivalente

Define Objetivo e formula polticas organizacionais

Administrao / Gerenciamento

Implementao das decises polticas e execuo do trabalho

Esclarecimento de objetivos Planejamento do trabalho Organizao de atividades Direo de recursos

Alcance dos objetivos estabelecidos dentro das orientaes polticas

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Diferenas entre Gerenciamento e Liderana

Liderana um conceito mais amplo do que Gerenciamento. A diferena bsica entre os dois conceitos reside no termo: Objetivos Organizacionais. Ocorre Liderana sempre que uma pessoa tenta influenciar o comportamento de um individuo ou grupo, sem necessariamente relacionar o motivo. Abaixo algumas dessas principais caractersticas:

GERENTES Administram as atividades Do suporte s pessoas Confiam nos controles Perspectivas de curto prazo Aceitam a situao Perguntam quando e como Centram-se nos sistemas e estruturas

LDERES Inovam suas realizaes Desenvolvem as pessoas Inspiram confiana Perspectivas de longo prazo Desafiam a situao Perguntam o que? e por que? Centram-se nas pessoas

O gerente do Futuro vai procurar a mudana, observar as realidades externas, promover treinamento, eliminar o medo, criar especializao, viso, negociao para solucionar problemas, valorizar as diferenas, administrar com participao, desenvolver o poder das equipes, buscar a qualidade, multifuncional idade de sua equipe.

8 ADMINISTRAO: CINCIA, ARTE OU PROFISSO?

A Administrao no somente Arte, mas tambm Cincia que contm princpios definidos e conceitos, que dirigem a organizao dentro de certos limites. O profissionalismo tem sido aceito numa perspectivas progressista e dinmica.

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A COMUNICAO NAS ORGANIZAES

Conceito e Tipos de Comunicao A comunicao o processo de transmisso de informaes e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos. Tipos: Verbal e no-verbal Verbal: escrita No-verbal: inclui o Comportamento Cinsico (movimentos dos corpos); Proxemia (influncia da proximidade e do espao); Paralinguagem (forma como alguma coisa dita, tom de voz, sonolncia); Linguagem de Objeto (uso de coisas materiais, vestimenta, maquiagem...). A comunicao organizacional flui formalmente na direo vertical, horizontal e informal.

As Funes e os Elementos da Comunicao Funes: Informao, Motivao, Emoo e Controle Elementos: Transmissor, Codificao, Mensagem, Canal, Decodificao, Receptor e Rudo A Eficcia da Comunicao vai se dar por meio do que chamamos de Feedback.

Melhoria dos Processos de Comunicao A diferena entre comunicao eficaz e ineficaz, reside na avaliao de 04 aspectos do processo: diferenas de percepo, emoes, inconsistncias entre a forma verbal e noverbal e confiana entre as partes.

Percepo e Comunicao A percepo o processo pelo qual a pessoa recebe, organiza e interpreta as informaes advindas do ambiente. A percepo atua como uma rede ou um futuro

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atravs do qual a informao passa antes de causar impacto nas decises e aes individuais, conforme ilustramos abaixo:

Percepo do transmissor

==>Mensagem ==> <==Feedback <==

Percepo do receptor

Distores da Percepo Esteretipos: Atributos de um grupo que so transferidos ao indivduo. Efeito Halo: Formao de opinio pela maneira de vestir, corte de cabelo Percepo Seletiva: Destacam-se aspectos de pessoas ou situaes pelas crenas, ou por um determinado ponto de vista. Projeo: Quando se designa atributos pessoais a outros indivduos.

Estudo de Caso: Microsoft Corporation, pgina 39 - 05 questes para anlise - 12 questes para discusso em sala de aula.

BIBLIOGRAFIA BSICA SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. 1 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. p.519

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II ORGANIZAES CONCEITO E DESAFIOS


As organizaes so complexas. Elas afetam fortemente cada aspecto da existncia humana: nascimento, crescimento, desenvolvimento, educao, trabalho, relacionamento social, sade, e mesmo a morte. A Teoria da organizao e a teoria da administrao so conceitos proximamente relacionados. A teoria da organizao no uma coleo de fatos, o modo de pensar sobre as organizaes, tendo como subsdio padres e regularidades no projeto organizacional e no comportamento. Uma definio prxima de uma realidade pode ser: Uma organizao definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou meta comum.

1 ASPECTOS IMPORTANTES

- O componente humano - Diviso do trabalho - Habilidades e conhecimento - Coordenao e Controle dos processos administrativos em geral - Tipos de atividades - Atividades delimitadas entre os integrantes. - Orientadas para o alcance de resultados

2 PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAES

- Administrao num ambiente Global - Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades - Melhoria constante da qualidade e competitividade - Reao s mudanas do ambiente - tica e moral

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3 ORGANIZAES COMO SISTEMAS As organizaes so sistemas abertos, elas precisam de objetivos claros, os quais vo determinar a natureza das entradas, a srie das atividades para alcanar as sadas e a realizao das metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema, e os efeitos das operaes sobre o ambiente, so medidos em termos de consecuo dos objetivos e intenes.

Ambiente Ssssssssass .Matrias Primas .Informaes .Recursos Financeiros Processo de Transformao Entradas ==> Sadas ==> Produtos e Servios

Feedback

4 CARACTERSITICAS IMPORTANTES QUE ENFATIZAM A NATUREZA DAS ORGANIZAESEM SEU PROCESSO DINMICO COM UM SISTEMA ABERTO

Interao com o Ambiente: Trocas importantes com o meio Sinergia: O resultado final maior que a soma das partes envolvidas Equilbrio Econmico: Balanceamento dos recursos internos e captao do meio ambiente Finalidade: Alcance dos mesmos resultados por meio de caminhos diversos

5 PRINCIPAIS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONAIS

(Hersey e Blanchard) Humano/social, administrativo/estrutural, informacional/decisorial, econmico/tecnolgico.

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6 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As organizaes, em lugar de administradores/gerentes, vo necessitar mais de facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Entretanto, utilizando-se de

administradores, gerentes, coordenadores ou tcnicos, as organizaes tero de realizar atividades de planejamento, organizao (estruturao), direo, controle e coordenao. O ambiente geral das organizaes pode ser visto como constitudo de foras indiretas do ambiente externo. As foras indiretas do ambiente externo podem afetar os administradores porque influenciam o clima onde a organizao atua. Estas foras so o ambiente econmico, o ambiente tecnolgico, o ambiente scio-cultural, o ambiente poltico-legal e o ambiente internacional. 1 - O ambiente das tarefas constitudo por: Clientes, Competidores, Fornecedores, Reguladores e Parceiros estratgicos. 2 - O ambiente interno das organizaes formado por: Proprietrios, Empregados, Administradores e Ambiente fsico.

As organizaes modernas so moldadas por componentes do ambiente. Nenhuma organizao pode ignorar o ambiente que se situa que contm oportunidades e ameaas. As oportunidades: mercados, recursos e outras condies externas que as organizaes podem explorar para crescer e prosperar. As ameaas podem surgir de novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela atua, outras ameaas so constitudas pelas condies legais ou polticas, mudanas demogrficas.

As organizaes respondem s incertezas do meio atravs de um conjunto de realizaes baseadas em: informao administrativa, mudana estratgica, fuso, aquisio, aliana, projeto organizacional, influncia direta.

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7 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

TICA uma necessidade em todos os nveis da organizao de negcios, desde a alta administrao at os segmentos operacionais. As caractersticas ticas que os Administradores e outros empregados enfrentam t6em crescido de significncia nos ltimos anos da dcada de 1990. tica um conjunto de valores e regras que definem a conduta como certa ou errada. A tica no prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como se comportar de modo moral ou tico em todas as situaes. Os Cdigos de conduta quando documentados, so escritos como polticas das empresas e servem de orientao geral de comportamento, entretanto as interpretaes dessas orientaes variam de um indivduo para outro.

Fatores que afetam a tica Administrativa

Organizao: Polticas, Cdigos de Conduta, Comportamento dos Supervisores, Comportamento dos Pares Administrador: Influncia da Famlia, Valores Religiosos, Padres e Necessidades Pessoais Ambiente Externo: Regulamentaes Governamentais, Normas e Valores da Sociedade, Clima tico da Organizao.

A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organizao ou responsabilidade social coletiva a obrigao que uma organizao tem de agir de maneira que sirva tanto os interesses prprios como interesses da sociedade. As organizaes ainda no tm definida uma postura sobre a responsabilidade social, e estes contrates se resumem basicamente em 02 enfoques: - Viso Clssica: Afirma que a nica responsabilidade da administrao conduzir os negcios com o mximo de lucro

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- Viso Scio-econmica: Assegura que qualquer organizao deve se interessar pelo bemestar social externo e no somente pelos lucros corporativos

Graus de Responsabilidade Social (Estratgias)

A Estratgia Obstrucionista aquela que evita a responsabilidade social e prioriza as atividades econmicas da organizao. A Estratgia Defensiva procura proteger a organizao fazendo o mnimo legalmente requerido para satisfazer as expectativas sociais. A Estratgia Acomodativa aquela que aceita as responsabilidades sociais e vai tentar satisfazer critrios legais econmicos fazendo o mnimo requerido. A Estratgia Proativa preenche todos os critrios de desempenho social, com iniciativas e lideranas no campo social. O Governo vai influenciar diretamente as prticas de responsabilidade social por meio de aspectos reguladores, mais notadamente atravs da tributao.

O tamanho das organizaes est relacionado sua estrutura ou ao seu projeto organizacional, diferenciando-se umas as grandes das pequenas de acordo com os seguintes aspectos:

GRANDES Economia de escala Alcance global Hierarquia Vertical Mecansticas e Complexas Mercado estvel Homens na organizao

PEQUENAS Responsabilidade e Flexibilidade Alcance regional Estrutura Plana Orgnicas e Simples Pesquisa e Nichos Empreendedores

Estudo de Caso: Sears, pginas 82 e 83) 18

- 19 questes para reviso - 04 questes de aplicao prtica A Evoluo do Pensamento Administrativo

As origens de alguns conceitos e prticas modernas de administrao podem ser atribudas a civilizaes muito antigas. Salomo, um governante bblico dirigiu a elaborao de acordos de comrcio, administrou programas de constituio e modelou tratados de paz no sculo X a.C. Entretanto, antes disso j havia a necessidade de alguma forma ou sistema para governar o povo. Muitos governantes antigos usaram seus fiis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do Chefe. De modo coletivo, os fiis servidores se converteram ento no Conselho ou junta consultiva dos chefes. Para administrar desenvolveram regras e tabus de conduta, usando o temor ao sobrenatural para garantir a adeso e obedincia a estas regras. Este o ponto de enfoque do estudo das civilizaes antigas que influenciou o pensamento administrativo em sua linha temporal.
ANO 5.000 a.C 4.000 a.C 2.600 a.C 2.000 a. C Localizao e autores Sumria Egito Egito Babilnia Eventos Controle Administrativo Planejamento, organizao e Controle. Descentralizao do poder Estabelecimento do salrio mnimo. Conceito de

Controle e responsabilidade. 1.491 a.C Israel (Moiss) Utilizao do princpio da organizao por autoridade hierrquica. Princpio da exceo. 500 a.C 400 a.C China (Sun Tzu) Grcia (Scrates) Planejamento, organizao e direo. Enunciado da Universalidade da Administrao.

Habilidades Gerenciais 1.436 Arsenal de Veneza Fabricao e montagem de galeras de guerra, armas e equipamentos. 1.525 Roma ( Machiavel) Liderana e descrio de tticas polticas.

Reconhecimento da necessidade de coeso. 1.776 Esccia (Adam Smith) Aplicao do princpio da especializao. Conceitos de controle e remunerao. 1.800 Inglaterra (Mathew Boulton) Padronizao de princpios operativos. Planejamento, incentivos, bonificao, mtodos de trabalho, seguro de vida.

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1810

Esccia ( Robert Owen)

Aplicaes de prticas de pessoal. Treinamento dos operrios. Planos de casas para os operrios.

1832

Esccia (Charles Babbage)

nfase no mtodo cientfico. Especializao, diviso de trabalho, estudos dos tempos e movimentos,

contabilidade de custos. 1855 EUA (Henry Poor) Princpios de organizao, comunicao e informao aplicados s ferrovias americanas.

1856

EUA (Daniel McCallium)

Uso

do

organograma

para

ilustrar

estrutura

organizacional e sua aplicao na administrao sistemtica das ferrovias 1881 EUA ( Joseph Wharton) Funda o primeiro curso de Administrao na

Universidade da Pensilvnia 1886 EUA ( Henry Metcalfe; Henry Towne) 1900 EUA ( Frederick W. Taylor) A arte e a cincia da Administrao. Filosofia da Administrao Administrao Cientifica.

A Administrao, como j visto antes, vem se desenvolvendo ao longo dos sculos, com enfoques diferenciados em funo das pocas, das atividades e conseqentes necessidades das organizaes. a- Perspectiva Clssica: 1890 1919 b- perspectiva Humanstica: 1920 1939 c- Perspectiva Quantitativa: 1940 1959 d- perspectiva moderna: 1960 1980 e- Perspectiva contempornea/multifuncional: 1980 anos 2000

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As Teorias Administrativas na Linha do Tempo

A grande maioria das pessoas nasce em um hospital, que uma organizao e, a partir da, comeam a se ampliar as relaes com outros tipos de organizaes: creche, escola, igreja, clube, cinema etc. Na vida adulta, o relacionamento crescente, desde as associaes de classe passando por academias de ginstica, jornais, revistas, partidos polticos, companhias areas, hotis, restaurantes, bancos, aeroportos e, entre tantas outras, a Internet. Fatalmente, todos ns, iremos encerrar as nossas vidas aqui na terra dentro de um outro tipo de organizao: cemitrio ou crematrio. Dedicar mais ateno aos relacionamentos com as pessoas nas mais variadas organizaes que nos relacionamos, contribui para a refinar a nossa competncia diagnostica e elaborar teses interessantes sobre a dinmica organizacional e, como conseqncia, das provveis formas como as pessoas so gerenciadas e como elas se sentem em seu "habitat" profissional. Essas observaes fazem mais sentido na medida em que hoje existe unanimidade na afirmao de que " a criatividade humana o maior fator de diferenciao das empresas nessa era de volatilidade do conhecimento". E a criatividade, como todos ns sabemos, s acontece em ambientes que estimulam o questionamento e a dvida. Quando existe a certeza, a verdade e a excessiva obedincia , jamais, em momento algum, poder existir criatividade. Seguramente em ambientes burocratizados, enfadonhos e desestimuladores do crescimento e da dvida, a criatividade no prospera. Pelo que tenho constatando nas centenas de eventos gerenciais que tenho coordenado nos ltimos 25 anos, uma grande maioria de pessoas instruda apenas no "como" cumprir com suas obrigaes e tarefas, mas jamais sabem "o porqu" esto fazendo. Estou seguro em afirmar que "chefes" que se limitam e dar instrues apenas no "como" fazer e no no "porqu", possuem valores, crenas e convices pessoais caracterizados pela mais completa falta de credibilidade e confiana na capacidade das pessoas. So verdadeiros "coveiros" organizacionais, pois efetivamente no contribuem para o desenvolvimento das pessoas, mas sim para o embotamento. Com isso, fazem 21

com que os seus chamados colaboradores adquiram comportamentos mecnicos e robotizados, desprovidos de senso crtico e da capacidade de inovar e mudar. E mesmo assim, ainda se quer falar em ambientes de trabalho propcios criatividade. As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER (1999, p.22) teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. A teoria aquela que embasa todas as nossas aes dentro da organizao e sobre todos os seus stakeholders. Todas as teorias da administrao so produto do ambiente, foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais. Situaes de nosso dia-adia so bem claras das teorias administrativas, pois em cada situao vemos a relao com as teorias. importante salientar, que no existe uma teoria, modelo ou padro para os acontecimentos, e a teoria que eficaz em um determinado lugar pode no ser eficaz em outro determinado local.

Escola Clssica

Desde a pr-histria, existe algum tipo de organizao. A medida que a humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este processo complexo em que foi se transformando a humanidade. O

desenvolvimento de teorias de administrao para se tornar o processo mais fcil data de anos recentes, nos sculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido a necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o processo administrativo.

Administrao Cientfica

Esta teoria surgiu no incio do sculo passado, da necessidade de aumentar a produtividade e preocupava-se principalmente com a organizao das tarefas, com racionalizao do trabalho. E consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina 22

atividades e/ou tarefa. Esta teoria trabalha para aumentar a eficincia da mo-deobra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth criaram os princpios da administrao cientfica. Frederick W. Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos, cronometrando os tempos e movimentos de operrios siderrgicos. Criou tambm o sistema de tarifas diferenciadas, onde o empresrio remunerava seus funcionrios por desempenho. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os processos mais eficientes e rpidos, desta maneira, trabalhadores e sindicatos comearam a se opor a esta teoria, pois com o aumento na produtividade e maior eficincia, acabariam os trabalhos disponveis, causando assim demisses. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares: O desenvolvimento de uma verdadeira cincia da administrao, de modo que pudesse ser determinado o melhor mtodo para realizar cada tarefa; A seleo cientfica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse responsvel pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado; educao e o desenvolvimento cientfico do trabalho; e,

A cooperao ntima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princpios exigia uma completa revoluo mental por parte da Administrao e dos trabalhadores. Com isso a produo aumentaria, crescendo assim os lucros. Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema Taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que tinha um impacto muito pequeno na motivao dos trabalhadores. A teoria de Gantt utilizada hoje na Coca-Cola Company. Se os vendedores atingirem uma determinada cota de vendas, receberam uma bonificao. O supervisor de mercado recebe bonificaes se cada vendedor sob sua superviso atingir a meta. E por fim, o diretor recebe bonificaes se cada supervisor sob sua direo atingir as metas. Este tipo de teoria, estimula para que todos alcancem os objetivos propostos. Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele avaliava publicamente cada operrio, atravs de um grfico de desempenho dirio. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de grficos para a programao da produo. Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth trabalharam com estudos de fadiga e de movimentos. Lillian abordou alm de estudos de fadiga e movimentos, 23

o trabalho como meio de promoo do bem-estar individual de cada operrio. Segundo Frank B. Gilbreth, fadiga e movimentos esto intimamente interligados, e cada movimento que fosse reduzido nos movimentos necessrio para a produo, reduziria a fadiga. Os autores desenvolveram o plano de trs posies. A teoria da administrao cientfica largamente utilizada em muitas empresas globais, entre elas McDonald's e Habbib's. As referidas empresas trabalham com linha de montagem de seus sanduches. Estas empresas conseguiram mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional, e que o desenvolvimento cientfico de seus funcionrios tem forte influncia sobre o processo. Este modelo tem suas limitaes, pois tornam as pessoas bitoladas em um processo. O funcionrio no sabe fazer outra coisa, seno aquilo que foi estabelecido pelo processo.

Abordagem Comportamental

A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido a ineficincia da administrao cientfica em relao a produo e a harmonia no local de trabalho, se preocupava com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. Esta escola lida mais com o lado humano nas organizaes, isto , com as relaes humanas dentro das organizaes. Segundo STONER (1999, p.30) relaes humanas um termo freqentemente usado para descrever o modo como os administradores interagem com seus subordinados. Dentro de uma organizao podemos ter dois tipos de relaes humanas: relaes humanas eficazes e relaes humanas ineficazes. O estudo das relaes humanas datam entre incio da dcada de 20 incio da dcada de 30. Esta teoria foi desenvolvida em estudos realizados na Western Electric Company, e passou a ser conhecida como as experincias de Hawthorne, pois este estudo foi desenvolvido numa fbrica da Western Electric Company, na cidade de Hawthorne. O referido estudo tinha como objetivo verificar a relao existente entre o nvel de iluminao no local de trabalho e a produtividade dos operrios. Durante o estudo foram trocadas vrias variveis alm da iluminao para verificar a influncia das variveis na produtividade dos operrios. Os resultados foram ambguos. Elton Mayo e seus colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do mtodo 24

cientfico em seus estudos sobre as pessoas no ambiente de trabalho e concluram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos operrios.

Abordagem de Relaes Humanas

Elton Mayo e seus colegas chegaram a concluso de que no somente uma varivel que altera a produtividade dos operrios, mais sim um conjunto de variveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31) Elton Mayo e seus colegas concluram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administrao estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam ateno especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton Mayo que se criou o conceito de homem social. Com esta abordagem das relaes humanas, redescobre-se um antigo conceito de Robert Owen, que as pessoas so mquinas vitais que produzem dividendos, alm de somente produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado tcnico. At hoje causa de debates e confuso, pois o modelo de Elton Mayo no conseguia descrever o homem no local de trabalho, e que o nvel de satisfao no acompanha proporcionalmente o nvel de produtividade. Depois que Elton Mayo e seus colegas desenvolveram a abordagem das relaes humanas, surgiram alguns pesquisadores que utilizavam mtodos sofisticados e ficaram conhecidos como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do comportamento esto Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg. Uma das mais famosas teorias de motivao foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele desenvolveu a teoria de que a satisfao dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de auto-realizao. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto semelhante de motivos atravs de dotao genrica e de interao social; 2) Alguns motivos so mais bsicos ou fundamentais do que outros; 3) Os motivos mais bsicos tm que ser satisfeitos primeiro, 4) A medida que os motivos mais bsicos forem satisfeitos, surgiro os motivos mais avanados, Maslow prope 25

uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Quando se fala em motivos, no se pode deixar de mencionar o constructo de Freud, envolvendo os trs componentes mais bsicos do indivduo: O id, o ego e o superego. O id o reino dos instintos, dos impulsos mais bsicos do indivduo. Como parte desses impulsos so anti-sociais, necessrio que haja um controlador para eles. Tal a tarefa do ego. Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatrios e fatores satisfatrios. Para motivar a compra, os fatores de satisfao devem estar sempre presente. As empresas devem estar atentas para dois aspectos muito importante: devem evitar os fatores que causam insatisfao e identificar os fatores de satisfao ou motivadores dos consumidores. Muitas foram as contribuies que os cientistas comportamentais deram a administrao, entre as contribuies esto: compreenso da motivao, comportamento de grupos, relaes no trabalho e muitas outras. Alguns autores acreditam que este campo do comportamento no foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito ainda em pesquisar. [...] finalmente, uma vez que essas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de estima sejam satisfeitas, as pessoas comeam a explorar e a estender as fronteiras do seu potencial - buscando auto-realizao. Esse o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto melhoria, tais como fazer um curso de educao para adultos ou perseguir tenazmente as habilidades em busca da perfeio. SHETH (2001, p.147).

Escola Quantitativa

Esta escola trabalha com mtodos quantitativos e conta com cientistas nas reas de matemtica e fsica. Esta escola foi desenvolvida pelos britnicos na segunda guerra mundial. Com os mtodos quantitativos desenvolvidos nesta escola, foram possveis grandes avanos tecnolgicos. Os britnicos tambm utilizavam os mtodos quantitativos para criar estratgias durante a segunda guerra mundial e eram formados por equipes de pesquisa operacional. Os americanos copiando o grande modelo britnico colocaram estes mtodos nos primeiros computadores para efetuarem clculos mais rpidos e precisos. Hoje existe uma vasta aplicao

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nas empresas da pesquisa operacional criada pelos britnicos e cada vez mais esta ferramenta se torna visvel no uso organizacional.

Abordagem Sistmica

Segundo STONER (1999, p.33) a abordagem sistmica v a organizao como um sistema unificado e propositado, compostos de partes inter-relacionados. Isso permite que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente externo. Segundo STONER (1999, p.33) a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma organizao afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos.Entre eles esto os sistemas, subsistemas, sinergia, sistema aberto, sistema fechado.

Abordagem Contingencial

Esta abordagem foi criada por vrios administradores e consultores que em campo procuram colocar em prtica as teorias das escolas de administrao. Descobriram ento, que determinado mtodo funciona bem em um ambiente e que o mesmo mtodo no funciona bem em outro ambiente, portanto, concluram que no existe um modelo padro de abordagens que funcione bem em todos os ambientes. Portanto, segundo STONER (1999, p.35) a abordagem contingencial a concepo que a tcnica de administrao que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situaes ou circunstncias diferentes. Verifica-se ento que a abordagem contingencial mais abrangente que a sistmica, pois focaliza os pormenores das relaes entre as partes.

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Uma Nova Abordagem das Relaes Humanas

Esta nova abordagem das relaes humanas surgiu por volta da dcada de 50 e se fortificou na dcada de 60, com diversos pensadores. Entre os pensadores esto Tom Burns e G. M. Stalker, que defendem que a nova abordagem das relaes humanas est intimamente ligada abordagem contingencial, porm, vai muito alm, pois propem um novo modelo de administrao. Outros cientistas, entre eles W. Edwards Deming e Tom Peters elaboraram um conjunto de princpios de Administrao, como o fez Fayol na sua teoria. Estes conceitos de Deming e Peters concentram-se nos princpios de qualidade. Esta nova abordagem das relaes humanas ganhou formas quando em 1982 os consultores Thomas J. Peters e Robert H. Waterman publicaram estudos feitos em empresas, onde aplicaram a nova abordagem das relaes humanas. Em seus trabalhos, os consultores explicam como as pessoas interagem nas organizaes e suas pesquisas revelam que as pessoas so sociais, intuitivas e criativas. Os pesquisadores tambm citam regras de como tratar as pessoas com dignidade e respeito que merecem. Sendo assim, STONER (1999, p.36) conclui que a nova nfase na administrao, a partir das relaes humanas, um passo importante na evoluo do pensamento sobre Administrao. [...] esta nova abordagem integrativa teoria da Administrao, combinando uma viso positiva da natureza humana com o estudo cientfico das organizaes e visando a prescrever como os administradores eficazes devem agir na maioria das circunstncias. STONER (1999, p.35).

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Objetivos da Administrao

A Administrao tem objetivos que so: proporcionar eficincia e eficcia com efetividade s empresas. Este termo efetividade novo e diz que uma empresa deve ser eficincia ou eficaz sempre. A administrao interpreta os objetivos da empresa e busca meios para alcan-los atravs da ao administrativa, que compreende planejamento, organizao, direo e controle.

Princpios Gerais da Administrao

Segundo CHIAVENATO (1989, p.6) a administrao no uma cincia exata. Ela no pode se basear em leis rgidas. Portanto, a administrao deve se basear em princpios flexveis. Ainda segundo CHIAVENATO (1989, p.6) princpios so condies ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. Os princpios so: Princpio da diviso do trabalho e da especializao; Princpio da autoridade e responsabilidade; Princpio da hierarquia; Princpio da unidade de comando; Princpio da amplitude administrativa; Princpio da definio.

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ANOS - PRINCIPAIS TEORIAS 1903 - Administrao cientfica 1909 -Teoria da burocracia 1916 -Teoria clssica 1932 -Teoria das relaes humanas 1947 -Teoria estruturalista 1951 -Teoria dos sistemas 1953 -Abordagem sociotcnica 1954 -Teoria neoclssica 1957 -Teoria comportamental 1962 -Desenvolvimento organizacional 1972 -Teoria da contingncia Fonte: CHIAVENATTO, 1997: 13 a 15

medida que novos desafios vo surgindo a administrao necessita se adaptar ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicvel. O mundo empresarial deixou a forma burocrtica e migrou para os sistemas ps-industriais. Mudanas importantes aconteceram durantes todos estes anos, entre elas, as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, o crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresas complexas e globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve exigir dos administradores competncia diversa e especializada. O mundo da Administrao incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as transformaes que ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e transformaes so muito ambguas e incertas. A Administrao se defronta com problemas diferentes todos os dias, cada dia um problema diferente a ser resolvido, e cada um com caractersticas prprias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os clientes esto cada vez mais cnscios de seus direitos, a concorrncia acirrada e o mercado competitivo, onde s sobrevivem as melhores empresas. Com a globalizao econmica, a temtica prioritria no campo empresarial passou a ser a competitividade. Pois saber competir em um universo hoje questo de sobrevivncia para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas de 30

menor porte. Uma a uma, esto caindo as barreiras alfandegrias entre os pases, tanto na Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Em um curto prazo, o comrcio internacional ser realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o acesso da populao aos bens fabricados. Nesse caminho, a necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substitussem o trabalho humano pela eficincia e perfeio da alta tecnologia, um exemplo a automao. Hoje, a sociedade est passando por profundas mudanas que afetam todas as empresas e seu ambiente. Segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas mudanas so: Da sociedade industrial para a sociedade de informao;

Da tecnologia simples para a alta tecnologia; Da economia nacional para a economia global; Do curto prazo para o longo prazo; Da democracia representativa para a democracia participativa; Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva; Da opo dual para a opo mltipla; Da centralizao para a descentralizao; e, Da ajuda institucional para a auto-ajuda.

FLEXIBILIZAO ORGANIZACIONAL

A partir dos anos 80, as empresas brasileiras, de capital privado ou pblico, pressionadas no s pela necessidade de se manterem no mercado nacional e internacional e pelo sucesso da onda gerencial japonesa, como tambm pela onda neoliberal procuraram incorporar um novo modelo de gesto que agilizasse o processo de produo atravs das tecnologias da informao ( interao da eletrnica, da informtica e das telecomunicaes ) e que promovesse de maneira mais consciente o envolvimento do empregado no processo de trabalho. A este modelo de gesto da produo (interface da organizao da produo com a organizao do trabalho) chamamos de flexibilizao organizacional, que prope s empresas uma forma de gerenciamento diferente daqueles preconizados at ento: da especializao do trabalhador (Taylorista) qualificao verstil ( multifuncional); da automao rgida (processo mecnico); automao flexvel (processo automtico); da 31

produo em massa (fordista) s demandas diversificadas do mercado (Ps-fordista); da gesto tecnoburocrtica (monolgica) a um gerenciamento mais participativo . A flexibilizao organizacional seria um paradigma em gesto da produo que busca a diferenciao integrada da organizao da produo e do trabalho sob a trajetria de inovao tecnolgica em direo democratizao das relaes sociais nos sistemasempresa. Um dos grandes problemas que tem surgido nas empresas a partir da implantao desta nova tecnologia organizacional, quando adotam tcnicas que substituem, a capacidade treinada da mo-de-obra existente, a incapacidade treinada em gerenciar o impacto social (excluso, instabilidade).

No Brasil a necessidade que as organizaes privadas ou pblicas tm de ser razoveis com os preceitos da Constituio Federal, que, no caso especfico deste estudo, esto fundamentados nos seguintes artigos: art.1 incisos II, III, IV e V; art.3 inciso I; art. 7 incisos XI e XXVII e art.11. Da anlise desses artigos pode-se verificar at que ponto est existindo uma convivncia democrtica entre as empresas e se as mesmas desenvolvem o exerccio de cidadania.

O modelo fordista, que provoca o distanciamento entre o pensar (dirigentes e tcnicos) e o agir (trabalhador operacional), no mais parece ter sentido sob as propostas do paradigma da flexibilizao organizacional, pelo contrrio, as novas prticas produtivas parecem enfatizar uma maior participao dos trabalhadores na tomada de decises e no controle da qualidade.

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2 PARTE A EVOLUO DA TEORIA ADMINISTRATIVA NA LINHA DO TEMPO

A Teoria da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Taylor no incio sua preocupao era tentar eliminar o desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia. Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo, atravs do estudo de tempos e movimentos, da fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador reestruturava a fabricao e com os conceitos de gratificaes por produo incentivava operrio a produzir mais. S que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos: Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa, Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao Funes Financeiras; relacionadas com a procura e gerncia de capitais;

Funes de Segurana; relacionadas com a proteo e preservao de bens; Funes Contbeis; relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas; Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

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DADOS HISTRICOS Frederick Winslow Taylor (1856-1915) engenheiro norte-americano, foi aprendiz, operrio, mecnico e engenheiro-chefe. Ele considerado o pai da administrao cientfica, cujos princpios se baseavam na estrutura formal e nos processos de organizao. Taylor entrou em contato com os problemas da administrao em 1884, quando ele se tornou engenheiro-chefe da Midvale Steel Company. Ele reconheceu que, apesar da maneira superior e, muitas vezes, arrogante da administrao em relao aos trabalhadores, em verdade eram essencialmente os trabalhadores que moviam as fbricas. Taylor observou os seguintes problemas: A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. Havia malandragem em todos os postos de trabalho. As decises administrativas baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para a mo-de-obra. Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo. Depois de estudar o problema, Taylor formulou a primeira apresentao sistemtica da administrao cientfica. Seu objetivo principal era resolver o problema dos salrios, porque ele verificou que, no sistema de pagamento por dia de trabalho os homens logo concluiriam que no haveria nenhuma vantagem. Eles diminuiriam a produo em virtude de seus desejos de evitar cortes. Conseqentemente, ele argumentava que, se a administrao soubesse quanto tempo um homem levaria para completar o seu trabalho, esta informao eliminaria a necessidade de cortes. Em outras palavras, se a administrao pudesse estabelecer padres de desempenhos fixos, o trabalhador seria forado a fazer um bom dia de trabalho para receber salrios razoveis. Alm disso, a exata determinao

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cientfica da velocidade em que um trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o problema do salrio. Taylor usou dois tempos bsicos no tratamento desta questo. Estes mtodos eram: um estudo do tempo-base e a introduo de padres diferenciais.

AS PRINCIPAIS CONTRIBUIES DE TAYLOR PARA ADMINISTRAO

Em 1911, com base em sua experincia profissional, Taylor publicou o livro Princpios de Administrao Cientfica, que enfatizava a necessidade de aumentar a produtividade. Dando grande importncia administrao da produo, Taylor preocupou-se com a superviso e a eficincia dos empresrios. A melhoria da produtividade do trabalhador, segundo esse autor, permite a evoluo dos salrios. As principais contribuies de Taylor foram: Constituio da Administrao Cientfica como uma cincia em lugar do empirismo que antes era visto na Administrao; Tcnicas cientficas para a Seleo e treinamento do trabalhador; Articulao do trabalho com a cincia; Diviso do trabalho e das responsabilidades, ou seja, organizao funcional.

Segundo Reinaldo O. da Silva, a personalidade de Taylor pode ser examinada sob trs aspectos: a) b) c) como experimentador e pesquisador; como autor e divulgador de seus experimentos; como formador de uma equipe e linha de pensamento.

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Taylor conseguiu revolucionar os processos tradicionais dos mtodos de trabalho atravs da aplicao de mtodos cientficos a muitas empresas norte-americanas. Muitos dos mtodos de Taylor no eram em si originais. A originalidade estava na aplicao destes mtodos com a viso do engenheiro, o que at ento era considerado domnio do costume, da tradio, do personalismo e da poltica. Os estudos de Taylor foram iniciados com a publicao do livro Administrao de Oficinas que, em essncia, dizia o seguinte: o objetivo de uma boa administrao era pagar altos salrios e ter baixos custos de produo; a administrao devia aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados para o controle das operaes de produo; os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que os materiais e condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas; os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver uma atmosfera de cooperao para com os trabalhadores, de modo a garantir um ambiente que possibilitasse a aplicao dos outros aspectos mencionados. No livro Princpios da Administrao Cientfica, Taylor identificou as seguintes caractersticas da administrao cientifica: cincia em lugar de empirismo; harmonia em vez de discrdia; cooperao, no-individualismo; mxima produo e no-restrio de produo; desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade. 36

Taylor criou uma revoluo mental, com a definio de regras para a melhoria da eficincia da produo, e, como resultado de seus estudos, descreveu o que denominou de quatro princpios bsicos da administrao cientifica: 1. desenvolvimento de um mtodo cientfico para o trabalho dos operrios, o que substituiria o velho mtodo da regra do polegar (empirismo no processo); 2. estabelecimento de processo cientifico de seleo e treinamento do operrio, para evitar a escolha sem critrio, e o auto-treinamento; 3. cooperao entre as gerencias e os operrios, de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princpios cientficos desenvolvidos; 4. diviso do trabalho dos operrios em funo da sua especializao, para a implementao da cooperao (eficincia) no processo de produo.Um dos mais importantes princpios da administrao cientifica de Taylor o principio da exceo, pelo qual a administrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande importncia, deixando as tarefas padronizadas para o pessoal operacional.

APRECIAO CRTICA E VALIDADE DAS IDIAS, PRINCPIOS E CONCEPCOES

O primeiro mrito de Taylor, reside no fato dele ter feito na administrao uma abordagem cientfica. Esta abordagem est baseada em fatos comprovados, no em tradio, costumes, adivinhao ou opinio pessoal. O estudo do Tempo e Movimento de Taylor, onde feita a subdiviso do trabalho nos elementos ou movimentos que o constituem, a fim de eliminar a ineficincia e o esforo intil, at nos dias de hoje uma prtica adotada como metodologia administrativa. As ferramentas e procedimentos padronizados tambm so utilizados atualmente. A tarefa que Taylor determinou para cada operrio, baseada em estudo de tempos, atualmente aplicada como o que chamamos de meta de trabalho. Por 37

outro lado, o Trabalho Individualizado pregado por Taylor como forma de incentivo aos trabalhadores, um conceito que atualmente no est muito em uso, pelo contrrio, a Teoria Administrativa atual enfatiza o desenvolvimento das tarefas em grupo. Outro conceito de Taylor que atualmente questionado o do incentivo monetrio que, apesar das crticas, ainda muito utilizado pelas empresas. Taylor via o treinamento dos funcionrios como uma responsabilidade da gerencia, o que, atualmente um conceito muito utilizado pelos gerentes. A seleo cientfica pregoada por Taylor como a melhor forma de contratao de pessoas corretas para as funes a serem desempenhadas, foi um esboo do que se conhece atualmente na rea da Psicologia Industrial e da Administrao de Pessoal. Nos anos cinqenta, os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar sua industria e criaram o conceito de kaizen e de suas tcnicas (especialmente a cronometragem de tarefas) revela que se trata nada mais nada menos do que de Taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subseqente popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica desfrutar de grande interesse na virada do milnio. As principais crticas desenvolvidas contra as concepes de Taylor foram feitas pelos gerentes e sindicatos trabalhistas, que julgavam ameaados seus privilgios e comodismos. Em 1915, Robert Hoxie publicou um relatrio onde dizia que a administrao cientfica lidava apenas com aspectos mecnicos, desconsiderando os aspectos humanos da produo. No entanto, Hoxie reconheceu que o Taylorismo oferecia gerncia, meios de alcanar eficincia na produo, tornando vivel menores custos e aumento da produo, sem implicar esforo extra dos trabalhadores, ou maior carga horria ou condies inferiores de trabalho. Ele tambm considerou que os mtodos de Taylor criavam possibilidades de benefcios reais e substanciais para o trabalho e para a sociedade, o que significa o reconhecimento dos seus aspectos positivos. As crticas ao sistema de Taylor podem ser resumidas em dois grupos: Mecanizao que desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornando-o parte da mquina, no considerando os seus aspectos psicossociais; Esgotamento fsico resultado freqente da nsia do operrio em realizar mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento;

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Como conseqncia, este sistema tende a: 1. especializar demasiadamente a produo do operrio, tornando-o apndice da mquina; 2. destruir a iniciativa prpria, e de algum modo o relacionamento interpessoal; 3. otimizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dos operrios. Muitas dessas restries podem ser encontradas nos sistemas contemporneos de realizao do trabalho nas indstrias. Taylor no podia ir alm do que props na poca em que viveu. Convm no esquecer que o aspecto fundamental e relevante de teoria e estudos no era o sistema de trabalho, mas eram a doutrina, a filosofia e os princpios sobre os quais a administrao cientifica que concebera haveria de se assentar e expandir. A forte oposio dos sindicatos trabalhistas, desenvolvida no decorrer da histria, foi embasada em afirmaes feitas por cientistas sociais que, desprovidos de informaes, propalavam que administrao cientifica tornaria impossvel o alcance do ideal da democracia industrial. Outra crtica contundente administrao cientfica a de que Taylor no exps claramente as suas idias, foi pouco sistemtico e passou de um assunto a outro sem transio lgica. Neste ponto alguns defendem que Taylor era um homem prtico, que no desenvolvia gosto pela escrita e nem possua tempo para tal. Tambm existem outros que argumentam que a administrao cientifica desenvolveu as suas teorias de motivao de maneira muito simplista, uma vez que era enfatizada nos incentivos salariais, custa dos outros aspectos da motivao. Em relao s questes de abordagem cientfica da administrao, e as tcnicas do tempo e movimento, padronizao, definio de metas, avaliao e feedback do trabalho, dinheiro como motivador, responsabilidade gerencial pelo treinamento, seleo cientifica, semana reduzida de trabalho e pausas para descanso, os pontos de vista de Taylor, no somente estavam essencialmente corretos, como foram bem aceitos pela administrao. Com respeito s questes das relaes entre a administrao, mo-de-obra e trabalho individualizado provvel que Taylor estivesse apenas parcialmente correto.

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PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOL

Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. Autoridade e Responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambos devem estar equilibrados entre si. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. Unidade de Direo: uma cabea um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. Subordinao de Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. Remunerao do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.

Cadeia Escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. Eqidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

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Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. ELEMENTOS DA ADMINISTRAO ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA URWICK - Investigao - Previso - Planejamento - Organizao - Coordenao - Comando - Controle

ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA GULICK -planejamento (planning), organizao (organizing), assessoria (staffing), direo (directing), coordenao (coordinating), informao (reporting), oramento (budgeting). Nos elementos da Administrao (POSDCORD), Gulick aumentara o planejamento, organizao, comando e coordenao mencionados por Fayol, porm, os elementos staffing, reporting e budgeting so aparentemente novos. Na realidade, a organizao para Fayol implica a constituio de duplo organismo material e social da empresa, o que contm o staffing de Gulick. O reporting participa da previso e do controle de Fayol, simultaneamente, porquanto a fase preliminar da previso se assenta na pesquisa e documentao, e a fase do controle envolve a apresentao dos dados e relatrios para a autoridade superior. O budgeting, na concepo moderna, um instrumento, tanto de planejamento e previso, quanto de controle. 41

FUNES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAO

Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previso so os aspectos principais de um bom plano de ao. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa.

Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos globais.

Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu negcio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins.

Controle: consiste na verificao para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a ocorrncia.

TEORIA DA BUROCRACIA

MAX WEBER Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a traduo de alguns de seus livros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administrao. Sua obra realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, "A tica Protestante e o Esprito de Capitalismo", So Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.

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ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 40, em funo principalmente dos seguintes aspectos:

a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao.

b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas.

c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indstria em grande escala depende da sua organizao, da Administrao e do grande nmero de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis hierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirmide e os operrios na base. Devem executar tarefas especficas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder nova situao, que se tomava mais complexa.

d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatido, muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os

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administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.

ORIGENS DA BUROCRACIA

A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. As origens da burocracia como forma de organizao humana remontam poca da Antigidade, quando o ser humano elaborou e registrou seus primeiros cdigos de normalizao das relaes entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas. Contudo, a burocracia tal como existe hoje, teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber que o moderno sistema de produo, eminentemente racional e capitalista, no se originou das mudanas tecnolgicas nem das relaes de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, s quais denominou "tica protestante": o trabalho duro e rduo, a poupana e o ascetismo que proporcionaram a reaplicao das rendas excedentes, em vez de seu dispndio e consumo em smbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestgio. Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente em pases protestantes como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos. As semelhanas entre o protestantismo e o comportamento capitalista so impressionantes, porquanto essas trs formas de racionalidade se apoiaram nas mudanas religiosas.

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AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL ou BUROCRTICA.

Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipo de autoridade tcnica, meritocrtica e administrada. Baseia-se na promulgao. A idia bsica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos formais e corretos. O conjunto governante eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados, seguindo certas normas e leis. A obedincia no devida a alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradio, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Na dominao legal, a crena na justia da lei o sustentculo da legitimao. O povo obedece s leis porque acredita que elas so decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelos governantes. Alm disso, o governante visto como uma pessoa que alcanou tal posio exclusivamente por procedimentos legais (como nomeao, eleies, concursos etc.) e em virtude de sua posio alcanada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente. O aparato administrativo que corresponde dominao legal a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posio dos funcionrios (burocratas) e suas relaes com o governante, os governados e seus prprios colegas burocratas so estritamente definidas por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, os direitos e deveres inerentes a cada posio, os mtodos de recrutamento e seleo etc. A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes empresas. A autoridade legal, por esse motivo, no abrange apenas a moderna estrutura do Estado, mas principalmente as organizaes no-estatais, particularmente as grandes empresas. Atravs do - "contrato" ou instrumento representativo da relao de autoridade dentro da empresa capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal. Muito embora tenham existido administraes burocrticas no passado, somente com a emergncia do Estado Moderno - o exemplo mais prximo do tipo legal de dominao - que a burocracia passou a prevalecer em to larga escala. Todavia, a burocratizao no se limita organizao estatal, pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a partir de sua sociologia poltica, ele usou o conceito de modo mais abrangente, englobando 45

as demais instituies sociais alm da administrao pblica. Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte, tanto no domnio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econmico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando os meios de administrao no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia. Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

1. O desenvolvimento de uma economia monetria: a moeda no apenas facilita, mas racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica. 2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.

3. A superioridade tcnica - em termos de eficincia - do tipo burocrtico de administrao: que serviu como uma fora autnoma interna para impor sua prevalncia. A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao.

4. O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao tendessem ao aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

O modelo concebido com grande antecipao por Max Weber tem muita semelhana com as grandes organizaes modernas, como a General Motors, a Philips, a Sears Roebuck, a Ford etc.

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CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais:

1. CARTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada em uma espcie de legislao prpria (como a Constituio para o Estado, os estatutos para a empresa privada etc.) que define antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. Essas normas e regulamentos so escritos. Tambm so exaustivos porque procuram cobrir todas as reas da organizao, prever todas as ocorrncias e enquadr-las dentro de um esquema previamente definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organizao. As normas e regulamentos so racionais porque so coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, a burocracia uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos so legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e regulamentos so escritos para assegurar uma interpretao sistemtica e unvoca. Desta maneira, economizam esforos e possibilitam a padronizao dentro da organizao.

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2. CARTER FORMAL DAS COMUNICAES

A burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas. As regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Da o carter formal da burocracia: todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e documentao adequadas. Alm disso, a interpretao unvoca das comunicaes tambm assegurada. Como muitas vezes certos tipos de comunicaes so feitos reiterada e constantemente, a burocracia lana mo de rotinas e de formulrios para facilitar as comunicaes e para rotinizar o preenchimento de sua formalizao.

3. CARTER RACIONAL E DIVISO DO TRABALHO

A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Essa diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Da o aspecto racional da burocracia. H uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. Cada participante passa a ter o seu cargo especfico, as suas funes especficas e a sua especfica esfera de competncia e de responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so os limites de sua tarefa, direito e poder, para no ultrapassar esses limites, no interferir na competncia alheia nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas e as atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos.

4. IMPESSOALIDADE NAS RELAES

Essa distribuio de atividades feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter impessoal da burocracia. A administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa. Tambm a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal. 48

Ele obedece ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vm e vo, os cargos e funes permanecem. Cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia e de responsabilidade.

5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE

A burocracia uma organizao que estabelece os cargos segundo o princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Da a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escales de autoridade. Esses escales proporcionaro a estrutura hierrquica da organizao. A hierarquia a ordem e, a subordinao a graduao de autoridade corresponde s diversas categorias de participantes, funcionrios, classes etc. Todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, estreitamente definidos por meio de regras limitadas e especficas. A autoridade - o poder de controle resultante de uma posio reconhecida inerente ao cargo e no ao indivduo especfico que desempenha o papel oficial. A distribuio de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mnimo o atrito, por via do contato (oficial) amplamente restritivo, em relao s maneiras previamente definidas pelas regras de organizao. Desta forma, o subordinado est protegido da ao arbitrria do seu superior, dado que as aes de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.

6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS

A burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionrio - no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa. As regras e normas tcnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas tcnicas. Toda a estrutura da burocracia projetada intencionalmente de acordo com princpios racionais: a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam 49

ajustar completamente o funcionrio s exigncias do cargo e s exigncias da organizao: a mxima produtividade. Essa racionalizao do trabalho encontra sua forma mais extremada na Administrao Cientfica, que "atingiu os maiores trunfos no

condicionamento e treinamento racionais do desempenho no trabalho. Todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos, nos quais cada conjunto de aes est funcionalmente relacionado com os propsitos da organizao, segundo uma maneira ideal. Esses padres facilitam a pronta avaliao do desempenho de cada participante.

7. COMPETNCIA TCNICA E MERITOCRACIA

A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para toda a organizao, de avaliao e de classificao, e no em critrios particulares e arbitrrios. Esses critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao cargo ou funo considerado. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios.

8. ESPECIALIZAO DA ADMINISTRAO

A burocracia uma organizao que se baseia na separao entre a propriedade e a administrao. Os membros do corpo administrativos devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produo. Em outros termos, os administradores da burocracia no so os seus donos ou proprietrios. O dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organizao, e da o gradativo afastamento do capitalista da gesto dos negcios, diversificando as suas aplicaes financeiras de capital. Os meios de produo, isto , os recursos necessrios para desempenhar as tarefas da organizao, no so propriedades dos 50

burocratas, mas esto acima destes. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou seu cargo, e sua posio e seu cargo no podem ser apropriados e integrados ao seu patrimnio privado. Essa estrita separao entre os rendimentos e os bens privados e os pblicos a caracterstica especfica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administrao. Existe um princpio de completa separao entre a propriedade que pertence organizao e a propriedade pessoal do funcionrio.

9. PROFISSIONALIZAO DOS PARTICIPANTES

A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pelas seguintes razes:

a) um especialista: cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo. Sua especializao varia conforme o nvel onde est situado. Enquanto os que ocupam posies no topo da organizao so generalistas, medida que se desce nos escales hierrquicos, os que ocupam posies mais baixas vo-se tomando gradativamente mais especialistas.

b) assalariado: os funcionrios da burocracia percebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierrquica, maior o salrio e, obviamente, o poder. Os funcionrios devem ser recompensados exclusivamente por salrios e no devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua orientao para a organizao, suas normas e regulamentos. O trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou nica fonte de renda do funcionrio.

c) ocupante de cargo: o funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e seu cargo a sua principal atividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo de permanncia nela. O funcionrio no ocupa um cargo por vaidade ou por honra, mas sim porque o seu meio de vida, o seu ganha-po.

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d) nomeado por superior hierrquico: o funcionrio um profissional selecionado e escolhido por sua competncia e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico. O superior hierrquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em outros termos, o superior quem toma decises a respeito de seus subordinados.

e) Seu mandato por tempo indeterminado: quando um funcionrio ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanncia nesse cargo indefinido e indeterminado. No que o cargo seja vitalcio, mas porque no existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de permanncia de um funcionrio, seja no cargo, seja na organizao.

f) Segue carreira dentro da organizao: medida que um funcionrio revela mrito, capacidade e competncia, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o funcionrio na burocracia tambm recompensado por uma sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao. O funcionrio um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.

g) No possui a propriedade dos meios de produo e administrao: o administrador administra a organizao em nome dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar, precisa das mquinas e dos equipamentos fornecidos pela organizao. Como essas mquinas e equipamentos vo-se tornando sofisticados pela tecnologia e, portanto, caros, somente as grandes organizaes passam a ter condies financeiras de adquiri-los. Da as organizaes gradativamente assumem o monoplio dos meios de produo. O administrador administra a organizao, mas no o proprietrio dos meios de produo. O funcionrio utiliza as mquinas e equipamentos mas no o dono delas.

h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao, em detrimento dos demais interesses envolvidos.

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i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias, pelas seguintes razes:

Aumento do nmero de acionistas das grandes organizaes, ocasionando disperso e fragmentao da propriedade das suas aes; Os proprietrios que, em funo de sua riqueza, controlavam uma nica organizao, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizaes. Em decorrncia disso, hoje em dia, o controle acionrio est subdividido e diminudo com o crescimento do nmero de acionistas;

Os administradores profissionais, atravs de sua carreira dentro da organizao, chegam a posies de comando e de controle, sem possurem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a organizao do que um grande acionista.

10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO

A conseqncia desejada da burocracia a previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os funcionrios se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organizao, a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia do sistema seja plenamente alcanada. Aparentemente, Weber no previu nenhuma diferenciao no comportamento humano dentro da organizao. Antes, pelo contrrio, a burocracia parece assentar-se numa viso padronizada do comportamento humano. Weber no considera a organizao informal. Parece simples ignor-la. Na verdade, a organizao informal no prevista por Weber, ou seja, no est considerada nas conseqncias desejadas das organizaes. A organizao informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o

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controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. A organizao informal surge como uma derivao direta do sistema burocrtico, como uma conseqncia da impossibilidade prtica de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes. A burocracia baseada em: Conseqncias previstas: 0bjetivo: 1. Carter legal das normas. 2. Carter formal das comunicaes. 3. Diviso do trabalho. 4. Impessoalidade no relacionamento. 5. Hierarquizao da autoridade. 6. Rotinas e procedimentos. 7. Competncia tcnica e mrito. 8. Especializao da administrao. 9. Profissionalizao. 10. Previsibilidade do funcionamento.

Previsibilidade do Comportamento humano. Padronizao do desempenho dos participantes. Mxima eficincia da organizao.

VANTAGENS DA BUROCRACIA

Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes o mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos no-mecnicos de produo. As vantagens da burocracia, para Weber, so:

1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. 2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. 54

3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos. 4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. 6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica. 7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. 9. Subordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decises que afetem o nvel mais baixo. 10. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande nmero de casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferncias pessoais, elimina a discriminao pessoal. 11. Existem benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade econmica e dificultam a corrupo. A eqidade das normas burocrticas, quase sempre baseadas em padres universais de justia e de tratamento igualitrio, tem a virtude de assegurar cooperao entre grande nmero de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcanados pela estrutura total so altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua prpria parte para que o objetivo seja alcanado. 55

RACIONALIDADE BUROCRTICA

Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isto significa eficincia. Semelhante ao conceito de Taylor, um processo racional se os meios mais eficientes so escolhidos para sua implementao. Para Weber, so as metas coletivas da organizao e no as dos seus membros individuais que so levadas em considerao. Deste modo, o fato de uma organizao ser racional no implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne s suas prprias metas e aspiraes. Muito ao contrrio, quanto mais racional e burocrtica torna-se uma organizao, tanto mais os membros individuais tornam-se simples engrenagens de uma mquina, ignorando o propsito e o significado de seu comportamento. Para Weber, a racionalidade funcional atingida pela elaborao - baseada no conhecimento cientfico - de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia. esta concepo de racionalidade que fundamenta a teoria de Administrao Cientfica que almeja a descoberta e aplicao da melhor maneira de desempenho e de trabalho industrial. Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. O termo burocratizao usado por Weber coincide mais ou menos com o conceito de racionalizao. Assim, o racionalismo, para Weber, tanto pode referir-se aos meios racionais e sua adequao ou inadequao para se chegar a um fim, qualquer que seja (atividade racional da organizao burocrtica), como tambm pode referir-se viso racional do mundo atravs de conceitos cada vez mais precisos e abstratos, desenvolvidos inclusive pela cincia, rejeitando toda religio e valores metafsicos ou tradicionais (desmistificao do prprio mundo). Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organizao criada pelo homem, Weber temia esta grande eficincia, cujos resultados, advindos da crescente burocratizao do mundo moderno, seriam uma enorme ameaa liberdade individual e s instituies democrticas das sociedades ocidentais.

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DILEMAS DA BUROCRACIA

O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses constantes de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance. A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nvel de renncia que difcil de se manter. Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das outras. Alm do mais, a capacidade de renncia exigida pela organizao racional no pode se desenvolver no seu interior, pois como diz Etzioni, depende de relaes sociais mais amplas, que existem na famlia tradicional ou no grupo carismtico. Assim, a racionalidade da estrutura racional frgil e precisa ser constantemente protegida contra presses externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e no para outros. Para Weber, os burocratas so pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura da organizao, devidamente indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da organizao. Contudo, Weber salienta tambm a existncia de chefes no-burocrticos, que indicam e nomeiam os subordinados, que estabelecem as regras, que resolvem os objetivos que devero ser atingidos e geralmente so eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e os reis. Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o importante papel de estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade, pois a identificao com uma pessoa, um lder ou um chefe da organizao influi psicologicamente, reforando o compromisso abstrato com as regras da organizao e dela permitindo uma imagem mais concreta e "afetuosa". Na organizao burocrtica, as identificaes referem-se posio e no ao ocupante. Se os indivduos se ausentam, morrem ou se aposentam, so substitudos por outros pelo critrio de qualificao tcnica e a eficincia da organizao no prejudicada. Porm, a ausncia ou morte de um chefe no-burocrtico da organizao - nico indivduo perante o qual as identificaes so pessoais, e no-burocrticas - provoca uma crise, a chamada crise de 57

sucesso, que geralmente acompanhada de um perodo de instabilidade. Alega Weber que a crise de sucesso mais evidente nos estados totalitrios, mas que tambm as empresas, igrejas, exrcitos ou outras organizaes podem estar sujeitos a ela. As burocracias estabelecem normas e precisam imp-las. Tm regulamentos e regras. Do ordens que devem ser obedecidas a fim de que a organizao funcione com eficincia.

DISFUNES DA BUROCRACIA

Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia da organizao. Todavia, ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem mxima eficincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas) e que a levam ineficincia e s imperfeies. A estas conseqncias imprevistas, deu-se o nome de disfunes da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Robert K. Merton salienta que os cientistas tm dado muita nfase aos resultados positivos e s funes da organizao burocrtica, descuidando-se das tenses internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrrio, tem exagerado exatamente as imperfeies da burocracia. Na verdade, no existe uma organizao plenamente racional e o formalismo no tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficincia administrativa deste sistema social racional baixssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformaes quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excludo dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Ocorre, ento, o que passou a se denominar disfunes da burocracia, isto , anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia. Cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das caractersticas do modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuno 58

uma conseqncia no-prevista pelo modelo Weberiano. As disfunes da burocracia so basicamente as seguintes: INTERNACIONALIZAO REGULAMENTOS DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS

As diretrizes da burocracia, emanadas atravs das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organizao, tendem a adquirir um valor positivo, prprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substitu-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isto, o funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata.

EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELRIO

A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente, de papelrio. Alis, o papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes.

RESISTNCIA A MUDANAS

Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio 59

torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurana e tranqilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo sua segurana e tranqilidade. Com isto, a mudana passa a ser indesejvel para o funcionrio. E, na medida do possvel, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudana que se queira implantar na burocracia. Essa resistncia mudana pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva atravs de comportamentos de reclamao, tumultos e greves.

DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO

A burocracia tem com uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao: diante dos demais funcionrios, o burocrata no os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Da a despersonalizao gradativa do relacionamento entre os funcionrios da burocracia. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos seus nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento feito pelo nmero do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificao das pessoas imposta pela organizao.

CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL

A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lanar

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mo da categorizao no processo decisorial, menor ser a procura de alternativas diferentes de soluo.

SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoo estrita s normas e regulamentos, essa devoo s regras e regulamentos conduz sua transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais so consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a pessoa provoca profunda limitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal, alm da crescente incapacidade de compreender o significado de suas prprias tarefas e atividades dentro da organizao como um todo. Estudando o efeito da estrutura burocrtica sobre a personalidade dos indivduos, alguns autores chegaram a algumas concluses, como a "incapacidade treinada" (no conceito de Veblen38, ou a "deformao profissional" ou, ainda, a "psicose ocupacional", para mostrar que o funcionrio burocrata trabalha em funo dos regulamentos e das rotinas, e no em funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa superconformidade s regras, aos regulamentos, s rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionrio passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organizao. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionrio restringe-se ao desempenho mnimo. Perde sua iniciativa, criatividade e inovao.

EXIBIO DE SINAIS DE AUTORIDADE

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como o uniforme, a localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais so os

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principais chefes da organizao. Em algumas organizaes - como o exrcito, a Igreja etc. - o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade.

DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PBLICO

O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierrquico que avalia o seu desempenho. Essa sua atuao interiorizada para a organizao geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organizao. Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Com as presses do pblico, que pretende solues personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionrio passa a perceber essas presses como ameaas sua prpria segurana. Da a tendncia defesa contra presses externas burocracia. Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que o seu prprio objetivo, e impede totalmente a inovao e a criatividade.

Caractersticas da Burocracia

Disfunes da Burocracia

1. Carter legal das normas; 2. Carter formal das comunicaes; 3. Diviso do trabalho; 4. Impessoalidade no relacionamento; 5. Hierarquizao da autoridade; 6. Rotinas e procedimentos; 7. Competncia tcnica e mrito; 8. Especializao da administrao; 9. Profissionalizao.

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Principais Crticas:

1. Internalizao das normas; 2. Excesso de formalismo e papelrio; 3. Resistncia a mudanas; 4. Despersonalizao do relacionamento; 5. Categorizao o relacionamento; 6. Superconformidade; 7. Exibio de sinais de autoridade; 8. Dificuldades com clientes.

Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia.

1. A Escola de Relaes Humanas

George Elton Mayo foi socilogo, fundador do movimento das relaes humanas e da sociologia industrial. Faleceu em 1948. As relaes humanas s tiveram popularidade nos EUA a partir de 1940 e no Brasil somente aps 1950. Enquanto no taylorismo o esprito de equipe foi considerado como uma ajuda vlida para a administrao, essa administrao, por sua vez, foi vista principalmente como um processo de controlar e dirigir empregados no seu trabalho.

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Muito da teoria organizacional, a partir do final dos anos 20, tem insistido na suplantao das limitaes dessa perspectiva (referindo-se teoria clssica). Atravs dos estudos de Hawthorne conduzidos nos anos 20 e 30 sob a liderana de Elton Mayo foi identificada a importncia das necessidades sociais no local de trabalho e a forma como os grupos de trabalho podem satisfazer essas necessidades. A organizao informal, baseada nas relaes de amizade e interaes no planejadas, pode existir lado a lado com a organizao formal concebida nos planos definidos pela administrao. O estudo inicial estava mais preocupado em associar a incidncia da fadiga e sua relao com as condies de trabalho. Com o progresso da pesquisa, a perspectiva de abordagem taylorista foi abandonada na medida em que outros aspectos da situao de trabalho como atitudes, preocupaes dos empregados e fatores do ambiente social externo comearam a aparecer. O estudo oportunizou toda uma discusso sobre a motivao (teoria de Abraham Maslow) no trabalho, o que resultou no aparecimento de uma nova teoria apoiada na idia de que indivduos e grupos, da mesma forma como os organismos biolgicos (organizaes vistas como organismos), atuam mais eficazmente somente quando as suas necessidades so satisfeitas. Tomou corpo a idia de que os funcionrios poderiam envolver-se mais no trabalho e sentirem-se mais teis e importantes recebendo cargos significativos, bem como autonomia, responsabilidade e reconhecimento. O enriquecimento do trabalho, combinado com um estilo de liderana mais participativo, democrtico e centrado, surge como uma alternativa orientao excessivamente estreita, desumana e autoritria gerada pela teoria mecanicista.

2. Abordagem Humanstica da Administrao

A teoria administrativa sofre uma verdadeira revoluo conceitual da nfase antes colocada na tarefa (Administrao Cientfica) e na estrutura organizacional (teoria clssica da Administrao) para a nfase nas pessoas. A preocupao passa a ser o homem e seu grupo social evolui dos aspectos tcnicos e formais para os psicolgicos e sociais. A abordagem humanstica ocorre com o aparecimento da teoria das relaes humanas nos EUA, a partir da dcada de 30. Importante salientar que seu surgimento advm do desenvolvimento das cincias sociais, especificamente no campo da psicologia do trabalho. 64

Esta ltima surgida na primeira dcada do sculo XX, preocupada em analisar o trabalho e a adaptao do trabalhador a ele (aspectos produtivos ligados seleo de pessoas, orientao profissional, mtodos de aprendizagem, etc...) e a adaptao do trabalho ao trabalhador (ligada personalidade do trabalhador e do chefe, motivaes e incentivos do trabalho, liderana, etc...). Importante tambm registrar o momento poltico econmico nos EUA onde, ao contrrio de alguns pases dominados por sistemas totalitrios erguidos como conseqncia da primeira grande guerra e extremamente favorveis ao Taylorismo, os pressupostos democrticos eram desenvolvidos e reafirmados. Entretanto, a crise de 1929 veio provocar uma verdadeira reelaborao de conceitos e uma reavaliao dos princpios at ento aceitos com todo o seu carter dogmtico e prescritivo. nesse momento que a abordagem humanstica, coincidentemente logo aps a morte de Taylor, comea a encontrar aceitao nos EUA. Sua divulgao nos EUA somente ocorreu bem depois do final da segunda guerra mundial. 3. Teoria das Relaes Humanas 3.1 Origem da teoria das relaes humanas

Surgiu como conseqncia da experincia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo. Foi basicamente um movimento de reao e de oposio teoria clssica da administrao. Esta teoria j vinha sofrendo crticas constantes por parte dos sindicatos que interpretavam a Administrao Cientfica como um meio sofisticado de explorao dos empregados a favor dos interesses patronais. A pesquisa de Hoxie j fora um dos primeiros alertas autocracia do sistema de Taylor. Fatores principais:

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a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao. b) Desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia. c) As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin. d) As concluses do experimento de Hawthorne, desenvolvidos entre 1927 e 1932. 3.2 A experincia de Hawthorne

Desde 1923 Mayo j vinha trabalhando em uma indstria com o objetivo de equacionar os problemas de produo e de rotao de pessoal ao redor de 250%. Ainda que utilizando esquemas de incentivo, no havia obtido xito. Decidiu ento realizar novas experincias com os trabalhadores. Introduziu intervalos de descanso e delegou aos operrios a deciso de quando as mquinas deveriam parar alm de contratar uma enfermeira. Com essas medidas, a produo aumentou e a rotao de pessoal declinou. Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma pesquisa na fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cujo objetivo consistia em determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios, medida por meio da produo. Esta pesquisa, que tornou famoso Mayo, estendeu-se ao estudo da fadiga, dos efeitos das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados, rotao de pessoal, etc.

3.2.1 Primeira fase da experincia de Hawthorne Dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas foram escolhidos para experincia, onde seriam avaliados os efeitos da iluminao sobre a produtividade. Realizados os experimentos, todavia, no foi identificada nenhuma relao direta entre estes fatores. Ao contrrio, desapontados verificaram a existncia de outras varveis difceis de serem isoladas. Comprovou-se que a relao entre condies fsicas e a eficincia dos operrios pode ser afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo a existncia do fator psicolgico, os pesquisadores pretenderam isol-lo. Assim, passaram s

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experincias sobre fadiga no trabalho, mudana de horrios, introduo de intervalos de descanso e outros aspectos bastante fisiolgicos. 3.2.2 Segunda fase da experincia de Hawthorne

Foram convidadas 06 moas e colocadas em uma sala com as mesmas condies do lugar onde trabalhavam anteriormente. Elas foram instrudas do processo que deveriam executar e na sala foi colocado um supervisor respeitando a mesma formatao do ambiente geral anterior da fbrica. Nesta sala permaneceram por doze perodos, sendo cada perodo de 02 a 12 semanas. Na medida em que o tempo passava, a cada perodo eram acrescentadas diferentes variveis: Intervalos de descanso, intervalos de descanso mais demorados, lanche pela parte da manh, modificao no sistema de pagamento, etc. Os resultados foram surpreendentes, a produo que era de 2400 unidades por moa atingiu 3000 unidades no ltimo perodo (justamente quando foi tirada a maioria dos incentivos). Ainda assim, como no exemplo da iluminao, havia um fator que no podia ser explicado apenas pelas condies de trabalho experimentalmente controladas. O problema passou a ser com qual fator correlacionar as modificaes no ritmo de produo das moas. A experincia trouxe algumas concluses; As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais liberdade e menor ansiedade; Havia um ambiente amistoso e sem presses; No havia temor ao supervisor e existia a certeza de que estavam trabalhando em algo, mesmo sem entender exatamente no que, que redundaria em benefcios para as demais colegas; As moas faziam amizades entre si e essas amizades criavam inclusive um vnculo social externo; O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

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3.2.3

Terceira fase (programa de entrevistas)

Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental de controle, os pesquisadores foram se afastando do foco inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Puderam reconhecer que a empresa, apesar de sua poltica pessoal aberta, pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho e prpria empresa. Assim, em 1928, iniciou-se o programa de entrevistas incluindo os setores de inspeo e operaes entre outros. O objetivo estava centrado em ouvir dos empregados suas opinies quanto ao trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como suas sugestes que pudesses ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. Em 1931, depois de mais de 21.000 entrevistas, adotou-se a tcnica de entrevista no diretiva por meio da qual se permitia que os operrios falassem livremente. O programa de entrevistas revelou uma organizao informal criada pelos empregados com o objetivo de se defenderem das ameaas da administrao contra seu bem-estar. Essa organizao informal manifestou-se por meio de: normal; Prticas no formalizadas de punio que o grupo aplicava aos operrios que excediam os padres. Expresses que faziam transparecer a insatisfao quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produo; Liderana informal por certos operrios que mantinham unidos os grupos e asseguravam respeito pelas regras de conduta; Preocupaes fteis com relao a promoes; Contentamentos e descontentamentos exagerados com relao s atitudes dos superiores imediatos a respeito do comportamento dos operrios. Os pesquisadores notaram que muitas vezes o operrio pretendia ser leal empresa. Essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento. Assim uma quarta pesquisa foi desenvolvida. 68 Produo controlada por padres que os operrios julgavam ser a produo

3.2.4 Quarta fase (sala de observaes de montagem de terminais) Foram colocados nove operadores, nove soldados e dois inspetores em uma sala. A pesquisa durou praticamente 07 meses e, assim que o observador se familiarizou com o grupo experimental, constatou que usavam uma srie de artimanhas. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. Assim, a quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica. 3.2.5 Concluses da experincia de Hawthorne a) Nvel de produo resultante da integrao social quanto mais integrado

socialmente no grupo de trabalho estiver o funcionrio, maior ser sua disposio para produzir. b) Comportamento social dos empregados se apia totalmente no grupo. No

h geralmente reaes isoladas, mas sim em grupos. As reaes administrao tambm se desencadeiam em grupos. c) Recompensas e sanes sociais - o grupo determina normas e padres de

comportamento e bons colegas so aqueles que se ajustam a essas normas. Para a teoria das relaes humanas, as pessoas so motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais onde convivem. As recompensas sociais e morais so simblicas e no materiais, porm influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador. d) Grupos Informais constituem a organizao humana da empresa muitas

vezes em contraposio organizao formal estabelecida. Eles possuem suas regras de comportamento, suas formas de recompensa ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais. A maioria dos indivduos que vive sob esses padres tendem a aceit-los como verdades imprescindveis e bvias, reagindo de acordo com o que eles determinam. e) Relaes Humanas parte do princpio de que os indivduos so extremamente influenciveis uns pelos outros. As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa procura ajustar-se a um grupo no sentido de atender aos seus interesses. Seu comportamento altamente influenciado pelo meio ambiente e pelas vrias atitudes e normas informais existentes 69

nos vrios grupos. A compreenso da natureza das relaes humanas o que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. f) nfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais no planejados

e mesmo os irracionais do comportamento humano passam a merecer maior ateno por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas. Obs: O experimento de Hawthorne apresenta pela primeira vez o cientista social dentro da fbrica em seu papel de conselheiro, conciliador e com suficiente autonomia da organizao hierrquica. 4. A Civilizao Industrial e o Homem Enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. A colaborao na sociedade industrial no pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnolgicos do progresso humano. A partir da experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista: O trabalho uma atividade tipicamente grupal. A atitude do empregado em face ao seu trabalho e natureza do grupo do qual ele participa so fatores decisivos da produtividade. O empregado no reage como indivduo isolado, mas sim como membro de um grupo social. A tarefa da administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, chefes democrticos, persuasivos e simpticos. A lgica da administrao deve ser compreendida tambm pelas limitaes dos empregados em entend-la. Passamos de uma sociedade estabelecida para uma sociedade adaptvel. A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida (pelo grupo idia de aceitao). Contrape-se idia de Taylor de que a motivao bsica era meramente salarial (homos economicus). Para Mayo a organizao eficiente no leva melhor produo, salvo se as necessidades psicolgicas do trabalhador forem devidamente descobertas e satisfeitas. As diferenas entre Taylor e Mayo podem ser entendidas na 70

medida em que Taylor usava sua prpria experincia como modelo para os outros, enquanto Mayo, como socilogo, estudava as condies dos operrios de seu tempo. O trabalho industrial aniquila com os grupos primrios da sociedade (famlia, religio, etc...). Na fbrica o operrio encontrar uma administrao compreensiva e paternal, capaz de satisfazer plenamente suas necessidades psicolgicas e sociais. (A fbrica como integradora social fraternidade / satisfao das necessidades, etc). Mayo critica a validade dos mtodos democrticos para solucionarem os problemas da sociedade industrial uma vez que esta cria a cooperao forada por meio da interveno estatal. Afirma que o estado no pode produzir cooperao por meio da regulamentao, pois a cooperao resultado do crescimento espontneo. A existncia do conflito social devido incompatibilidade entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais dos empregados. O conflito deve ser evitado a todo custo por meio de uma administrao humanizada que faa tratamento preventivo e profiltico. 5. Funes Bsicas da Organizao Industrial Entram em cena Roethlisberger e Dickson concebendo a fbrica como um sistema social. Para eles a fbrica tem dois objetivos: produo de bens e servios e distribuio de satisfao entre seus participantes. A organizao tcnica e humana em conjunto com a organizao formal e informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em um deles provoca modificaes nos demais. A colaborao humana determinada antes pela organizao informal do que pela formal, No h nada de lgico na colaborao, o que existem so fatores psicolgicos. TEORIA CLSSICA Organizao como mquina Enfatiza tarefas ou tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Especializao e competncia tcnica Acentuada diviso de trabalho TEORIA DE R.H. Como grupo de pessoas Enfatiza pessoas Inspirada em sistemas psicolgicos Delegao plena de autoridade Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas Confiana nas regras e regulamentos Clara separao entre linha e staff Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

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6. Decorrncias da Escola de Relaes Humanas

Algumas revelaes importantes foram apresentadas pela experincia de Hawthorne: As pessoas no so mquinas; No so apenas os fatores fsicos que influenciam o desempenho; As organizaes informais aparecem com valores, lideranas e ritos prprios; As pessoas enxergam na empresa um ambiente social onde buscam interaes mais espontneas e satisfatrias; Os grupos sociais so influenciados pelas lideranas formais.

Entram tambm em pauta algumas variveis que at ento no eram consideradas no mundo do trabalho: Liderana Motivao Comunicao Organizao informal As recompensas simblicas (individuais e grupais) comeam a aparecer como fatores complementares ao pagamento pecunirio, o que possibilitou o surgimento de diversas temticas que se sucederam dentro da histria das teorias administrativas, como por exemplo, as discusses sobre a satisfao de necessidades humanas relativas ao pertencimento a um grupo social (Maslow, 1954), ou a constatao de que as recompensas econmicas por si s no so suficientes, havendo a necessidade e a valorizao de recompensas simblicas (Herzberg, 1959). A diviso entre administrao mecanicista e administrao comportamental (McGregor, 1960), com as teorias X e Y, tambm se apia nas discusses da Escola das Relaes Humanas, assim como a criao de tipologias de liderana (Lickert, 1961, Lippit & White, 1960), onde registra-se, talvez pela primeira vez, a importncia do papel do lder (que no fosse simplesmente supervisionar ou fiscalizar o trabalho mecnico dos operrios). Agora o lder visto como um influenciador de comportamento das pessoas. 72

Poderamos tambm citar as discusses em torno do conflito entre indivduo e organizao (Argyris, 1957), onde se supe a existncia de objetivos contraditrios entre as duas partes, quando acreditava-se at ento que o pagamento das pessoas faria convergir seus objetivos exatamente para os objetivos da organizao. Uma pergunta passa a permear essas discusses: no estariam as pessoas em busca de reproduzir no trabalho as circunstncias de vida que so prazerosas (amizade, confiana, camaradagem)? Isso sem dvida remete a uma discusso que finaliza nos debates sobre cultura organizacional (Schein, 1985), mas que de forma bastante rudimentar j se esboava nas concluses de Mayo. Todas essas novas abordagens do humano nas organizaes so construes bastante complexas e extremamente inteligentes, mas devem render mrito Escola das Relaes Humanas que inaugurou uma era de pesquisas que passou a levar em conta as pessoas como seres ao mesmo tempo singulares e altamente socializados, mas que, de modo algum, podem ser considerados simplesmente como engrenagens a mais nos processos produtivos.

Escola Comportamentalista

A escola comportamentalista estabelece crticas a teoria clssica e aos princpios gerais por ela estabelecidas, pela sua rigidez e mecanismo. Esta nova escola trouxe um direcionamento s teorias da administrao, com uma maior valorizao do comportamento do indivduo e uma reduo nas posturas normativas e descritivas das teorias de at ento, a teoria clssica, burocrtica e relaes humanas. A teoria comportamental, ou behaviorismo, um ramo da psicologia que estuda o comportamento, de acordo com o pensamento comportamentalista, a conduta dos indivduos observvel, mensurvel, e controlvel similarmente aos fatos e eventos nas cincias naturais e exatas. O behaviorismo tem suas razes nos trabalhos pioneiros de Watson e Pavlov (1953), que se tornou o representante mais importante da escola comportamental, ao descrever o sistema do condicional operante. O condicionamento operante explica que quando aps um comportamento ou atitude seguida apresentao de um esforo (agradvel). Outro contributivo muito importante para o comportamentalismo, foi a aprendizagem social de Albert Bandura (1977), que defendia 73

que em situaes sociais, o ser humano aprende essencialmente atravs da imitao, observao e reproduo dos comportamentos do outros.

Os trs postulados centrais do behaviorismo so:

1 A psicologia a cincia do comportamento e no a cincia da mente; 2 O comportamento pode ser descrito e explicado sem recorrer aos esquemas mentais ou aos esquemas psicolgicos internos; 3 A fonte do comportamentalismo o ambiente (que pode ser inclusive os rgos internos) e no a mente interna individual. Outra personalidade fundamental a de Kurt Lewin (1890-1947), nascido na Alemanha, estudou nas universidades de Friburgo, Munique e Berlim, onde se doutorou em psicologia. Os estudos de Lewin constituram a passagem das relaes humanas para um novo movimento dedicado a administrao e psicologia industrial na dcada de 60. Uma de suas teorias a Dinmica da Personalidade, no qual desenvolveu vrios aspectos da Dinmica de Grupo. Alguns estudiosos j tratavam nessa poca da influncia do grupo na vida do indivduo, porm era tratado com um pouco de exagero, mencionavam at que a personalidade nada mais era do que um lado subjetivo da cultura. Lewin tentou estabelecer uma ligao entre a teoria social e ao social. Seu livro Resolving Social Conflicts trata da sua teoria de campo e focaliza o grupo como campo das percepes, aes e sentimentos humanos.

Dinmica de Grupo

O conceito de dinmica de grupo como o conhecemos hoje surgiu entre 1935 e 1955. Em Psicologia Social, o grupo a instncia que estabelece a ligao entre o individual e o coletivo. Neste mbito, emerge como um conceito que vai alm dos indivduos que o compem. Como elementos centrais da definio de um grupo, pode-se destacar a interdependncia funcional entre os seus membros, a partilha de um objetivo comum e a existncia de papis e normas. Um dos tericos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin, que instituiu o termo "Teoria de Campo", porque entende que o ser humano age num mundo de foras (vetores) com cargas (valncias) positivas ou negativas. A Teoria de Campo considera que 74

no se pode compreender o comportamento do indivduo sem se considerar os fatores externos e internos pessoa, uma vez que estes interagem na determinao desse comportamento. Lewin foi ainda um dos criadores da Teoria da Dinmica dos Grupos, que procura analisar, do ponto de vista interindividual, as estruturas do grupo, como o poder, a liderana e a comunicao. Mas, afinal, o que vem a ser a dinmica de grupo? A partir do momento que temos trs ou mais pessoas se comunicando e trocando informaes podemos dizer que elas esto se movimentando, aprendendo, e se h uma interao h a dinmica. A dinmica de um grupo o seu movimento, e a vida deste grupo a inter-relao entre os participantes. Participamos e coordenamos vrios grupos ao longo da vida: na escola, em casa, no trabalho... Cada grupo tem um objetivo e dinmica prprios. Veja um exemplo: em um grupo de amigos que se encontra num sbado noite, o objetivo maior se divertir, trocar idias, enfim, passar um tempo agradvel ao lado de pessoas que se gosta. Por outro lado, em um processo de seleo a dinmica utilizada para identificar comportamentos que no passveis de serem identificados em testes, como liderana, capacidade para atuar em equipe, entre outras competncias comportamentais. Tudo depende da vaga e do que a empresa quer do candidato. A dinmica de grupo usada como ferramenta com fins de aprendizagem nos Estados Unidos desde 1950. No Brasil, imagina-se que ela comeou a ser utilizada em escolas e empresas na dcada de 70, mas no h dados que comprovem isso. A partir de agora, voc conhecer um pouco mais sobre a finalidade, as etapas e curiosidades sobre a dinmica de grupo como ferramenta em processos seletivos e tambm em treinamentos.

As etapas da dinmica de grupo so:

Apresentao

Pode ser feita s oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal e profissional. Pode ser tambm uma apresentao mais dinmica, na qual os candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo fazer com que cada um se defina usando esses recursos. permitido escrever, desenhar, colocar

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recortes de revistas, colar ilustraes. Serve para "quebrar o gelo" e fazer com que todos se conheam.

Aquecimento

Essa fase pode ser a primeira ou a segunda. O aquecimento serve para quebrar o gelo ou desacelerar a equipe. Isso quer dizer que o facilitador da dinmica precisar fazer uma leitura corporal do grupo para saber se h entrosamento. A partir da define-se o tipo de aquecimento, que pode ser fsico, para relaxar e diminuir a empolgao, ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de integrao do grupo. Um exemplo o jogo da batata quente. Cada pessoa, ao receber a bola, precisa terminar a frase dita pelo condutor da dinmica. "Eu gosto de ...", "Me tira o sono...", "O que me entristece ...","s vezes eu me sinto como...".

Atividade Principal

Pode ser subdividida em trs tipos:

Execuo ou Realizao - construo de um produto ou um projeto, como uma campanha de marketing, por exemplo. Nesse caso, prope-se aos candidatos que criem um produto inovador, apresentando viabilidade de custo, estratgia de marketing, tempo de retorno e pblico-alvo. Com isso, verifica-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de idias, conhecimento do mercado, viso, comportamento em relao ao grupo, sintonia, e o principal, de que forma cada integrante contribui para isso.

Comunicao - sempre baseado em debates ou histrias. O grupo dividido em duas partes, depois apresentado um tema da atualidade (geralmente polmico) sobre o qual os participantes discutiro para desenvolver argumentao pertinente. Avalia-se capacidade de argumentao, conhecimento do assunto, poder de negociao, relacionamento

interpessoal, facilidade de expor idias, maturidade e nvel cultural. 76

Situacional - pode ser feito verbalmente ou atravs da aplicao de questionrios. Diante da apresentao de uma situao relacionada a problemas cotidianos das empresas, cada participante deve apontar possveis solues. O grupo pode ser dividido em duas equipes e, ento, cada uma apresenta suas solues. O objetivo checar capacidade de compreenso, de sntese, liderana, habilidade analtica, aceitao do que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociao, coeso do grupo e maturidade. Outro exemplo: diante de uma situao em que um barco est afundando, lana-se a pergunta: quem voc salvaria? O facilitador demonstra o perfil de cada um dos ocupantes do barco e cada um faz sua escolha. Esse tipo de dinmica vai identificar os valores (econmico, religioso, humano) e se voc uma pessoa mais sonhadora, prtica, organizada ou desregrada.

Resgate

Alguns profissionais de Recursos Humanos tm utilizado essa tcnica para saber o que os candidatos acharam das atividades. Ouvem suas opinies e argumentam dentro daquilo que possvel revelar. Tambm conhecida como feedback. Dorwin Cartwright, diretor do Centro de Pesquisas sobre Dinmica de Grupo, da Universidade de Michigan, indicou os seguintes princpios da dinmica de grupo, no que toca ao grupo como instrumento e meta de mudana:

Para que o grupo seja usado efetivamente, como um meio de mudana, tanta as pessoas que devem mudar quanto queles que devem exercer influncia para que a mudana seja efetuada, precisam ter forte senso de pertencer ao mesmo grupo; Quanto mais atraente for o grupo para seus membros, maior ser a influncia que o grupo poder exercer sobre seus membros; Nas tentativas de mudar atitudes, valores ou comportamentos, quanto mais relevantes forem esses elementos, como base de atrao para o grupo, maior ser a influncia que o grupo poder exercer sobre eles; Quanto maior o prestgio de um membro do grupo aos olhos dos outros membros maior ser a influncia que ele poder exercer; 77

Os esforos para mudar indivduos ou partes do grupo, tendo por objetivo desvi-lo das normas do grupo, encontraro forte resistncia; Presses fortes para mudana no grupo podem ser estabelecidas, atravs da criao de uma percepo conjunta, pelos membros, sobre a necessidade da mudana, fazendo assim com que a fonte de presso para a mudana resida dentro do grupo; Informao relacionada com a necessidade de mudana, planos para mudana e conseqncias da mudana devem receber a participao de todas as pessoas relevantes no grupo; Mudanas numa parte do grupo produzem tenses em outras partes, que podem ser minimizadas somente pela eliminao de mudanas ou mediante a introduo de reajustamentos nessas outras partes.

Motivao Humana

O estudo da motivao refere-se basicamente s razes pelas quais as pessoas se comportam de certo modo. Motivao alguma fora direcionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa.

Os Behavioristas e a Motivao

Tanto os behavioristas, quanto os cognitivistas, desenvolveram uma teoria na qual a motivao fundamenta-se no princpio do hedonismo, que afirma que os indivduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento. Acreditam que as pessoas se comportam de forma a maximizar certos tipos de resultados de suas aes, ou seja, do nfase aprendizagem. Sua abordagem histrica porque o que motiva o comportamento so as conseqncias dos efeitos produzidos pelo comportamento passado dos indivduos. O pressuposto fundamental dos behavioristas, que os diferencia dos cognitivistas, que a fora que conduz o comportamento motivado est fora da pessoa, nasce de fatores extrnsecos que so soberanos a sua vontade. Desta forma, para os behavioristas existe uma ligao 78

necessria entre o estmulo externo e a resposta comportamental. Trata-se de uma espcie de acomodao do organismo vivo s modificaes operadas no meio ambiente. Assim, pelo reforo, ou recompensa, a motivao passa a ser vista como um comportamento reativo, que leva ao movimento. Conforme apontado por Bergamini (1990: 26): "a motivao passa a ser compreendida como um esquema de ligao Estmulo-Resposta (...) e que o homem pode ser colocado em movimento por meio de uma seqncia de hbitos que so o fruto de um condicionamento imposto pelo poder das foras condicionantes do meio exterior". A teoria behaviorista pode representar de certa forma, um perigo ao se chegar indevidamente percepo de que o homem est verdadeiramente motivado, quando na verdade est apenas alterando seu comportamento, reagindo ao meio exterior e se movimentando. Assim, a crena de que se pode dirigir o comportamento das pessoas a partir de uma programao controlada, independente de suas vontades, ameaa o sentido da identidade pessoal definido e mantido ao longo de toda a vida. Os Cognitivistas e a motivao. Os cognitivistas, ao contrrio dos behavioristas, acreditam que os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia e que assim tambm so direcionados em seus comportamentos, s que desta vez, baseados nas representaes internas. Isto , os indivduos possuem representaes internalizadas do seu ambiente que envolve os processos de percepo, pensamento, e aprendizagem. De acordo com estas representaes os indivduos formam objetivos e lutam para atingi-los. Segundo Motta (1986: 124): Os indivduos possuem objetivos e expectativas que desejam alcanar e agem intencionalmente, de acordo com suas percepes da realidade. (...) As intenes dependem das crenas e atitudes que definem a maneira de um indivduo ver o mundo, ou seja, suas percepes. Em oposio aos behavioristas, que acreditavam que possvel e necessrio aprender a motivar os outros, os cognitivistas acreditam que ningum jamais pode motivar quem quer que seja, uma vez que as aes humanas so espontneas e gratuitas, tendo como origem suas impulses interiores. Todavia, no podemos esquecer que os indivduos tendem a buscar o prazer e se afastar do sofrimento, mas desta vez "a escolha feita em determinada situao ocasionada pelos motivos e cognies prprios do momento em que faz a escolha", conforme indica Aguiar (1992: 256).

Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja 79

implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes: Comportamento ilgico ou sem normalidade; Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; Nervosismo, insnia, distrbios circulatrio-digestivos; Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, Insegurana, no colaborao, etc.

Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas, ou nenhuma, pessoas procuraro reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao)

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necessidades de auto realizao necessidade de status e estima necessidades sociais (afeto) necessidades de segurana necessidades fisiolgicas

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. A necessidade de estima envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A necessidade de auto-realizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

MOTIVAO - I

Motivao no algo que possa ser diretamente observado. Inferimos a existncia da motivao observando o comportamento dos indivduos. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia nele contida e est sempre dirigido para o atendimento de uma meta ou a realizao de um objetivo. Motivo pode ser definido como "algo interno que leva o indivduo a manter um comportamento orientado para um objetivo". Alguns motivos, como a fome, a sede, o sexo, etc., so considerados no aprendidos, isto , naturais da espcie. Apesar de serem independentes da aprendizagem para seu aparecimento, sabe-se que os motivos naturais podem ser influenciados por incentivos externos. Incentivo um objeto ou condio externa que estimula o aparecimento do comportamento motivado. 81

Outros motivos so basicamente aprendidos. Aprendemos, por exemplo, a desejar a aprovao social, a almejar dinheiro, a desejar afiliao. A identificao de um motivo auxilia na compreenso do comportamento humano. Por exemplo, o chamado motivo de afiliao que leva um indivduo a participar de um grupo esportivo, de um clube de pais e mestres, de um movimento poltico. Tambm necessrio considerar que um comportamento motivado pode ser resultado de vrios motivos atuando ao mesmo tempo. Assim, ao procurar desempenhar-se bem no exerccio da profisso, um indivduo pode estar motivado pela necessidade de dinheiro, de aprovao social, e de afiliao.

MOTIVAO II

Uma das teorias mais citadas a teoria da "hierarquia das necessidades" formulada por Abraham Maslow. As necessidades bsicas, identificadas por Maslow, como fatores causadores de motivao so bastante aceitas, embora os aspectos hierrquicos dessas necessidades sejam questionveis. Segundo Maslow, as necessidades humanas bsicas, em ordem hierrquica, so as seguintes:

1. Necessidades fisiolgicas: So necessidades bsicas para a sustentao da prpria vida, tais como comida, abrigo, sono, sexo. Segundo Maslow, enquanto estas necessidades no estiverem satisfeitas, outras necessidades no poderiam motivar as pessoas. 2.Necessidades de segurana: So necessidades de estar livre do perigo fsico e do medo da perda do emprego, do abrigo, da sustentabilidade, etc.

3. Necessidades de afiliao ou aceitao: Por serem seres sociais, as pessoas tm necessidade de se sentirem aceitas, pertencentes a um grupo.

4. Necessidades de estima: Uma vez satisfeita a necessidade de afiliao, as pessoas passam a sentir necessidade de serem estimadas, respeitadas pelos outros. Passam a sentir necessidade de poder, prestgio, status, etc. 82

5. Necessidade de auto-realizao: Segundo Maslow, esta a mais alta necessidade em sua hierarquia. o desejo de tornar-se aquilo que a pessoa capaz de ser - maximizar seu potencial, realizar tudo que seja possvel.

No necessrio que uma necessidade esteja 100% satisfeita para surgir a seguinte. Na realidade, a maioria das pessoas normais est parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita em todas as suas necessidades bsicas. Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um organismo. A motivao baseada em emoes, especificamente, pela busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.

Tipos de Motivao

Necessidades Orgnicas O tipo de motivao mais fcil de se analisar, ao menos superficialmente, aquele baseado em necessidades fisiolgicas bvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor. A anlise dos processos por trs de tais motivaes pode fazer uso da pesquisa em animais, na etologia, psicologia comparativa e psicologia fisiolgica, e os processos cerebrais e hormonais envolvidos neles parecem ter muito em comum, pelo menos em todos os mamferos e provavelmente entre todos os vertebrados. Em humanos, no entanto, mesmo essas motivaes bsicas so modificadas e mediadas atravs de influncias sociais e culturais de vrios tipos: por exemplo, nenhuma anlise da fome em humanos pode ignorar as desordens de alimentao como a bulimia e a obesidade, para as quais o paralelo com animais no est claro. Mesmo entre animais, no est claro se modelos homeostticos de depleo-reabastecimento (sistemas de feedback) ainda so adequados, j que muitos animais se alimen tam mais numa base de precauo do que reativa, mais obviamente quando se preparam para a hibernao. Outras motivaes biolgicas, esto as motivaes que tm uma base biolgica bvia, mas que no so requeridas para a sobrevivncia 83

imediata do organismo. Esse tipo inclui motivaes poderosas para o sexo, cuidado com a prole e agresso: de novo, as bases fisiolgicas dessas motivaes so similares em humanos e em outros animais, mas as complexidades sociais so maiores em humanos (ou talvez ns apenas as entendamos melhor em nossa prpria espcie). Nessas reas, estudos da ecologia comportamental e sociobiologia ofereceram novas anlises tanto do comportamento animal quanto humano, especialmente nas ltimas dcadas do Sculo XX. No entanto, a extenso das anlises sociobiolgicas em humanos continua sendo um assunto altamente controverso. De maneira similar, mas talvez em um nvel diferente, est a motivao para novos estmulos: freqentemente chamada de explorao ou curiosidade. No incio do Sculo XX, acreditava-se que as motivaes como desejo por sexo ou agresso tinham um componente homeosttico isto , elas se acumulam com o tempo caso no sejam descarregadas. Essa idia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e uma caracterstica da psicologia popular da motivao. No entanto, as anlises biolgicas mais bem-informadas das dcadas recentes desmentem essa noo, dizendo que tais motivaes so situacionais, aparecendo quando elas so (ou parecem ser) necessrias, e desaparecendo sem maiores consequncias quando a ocasio para elas passa.'

Objetivos secundrios

Essas importantes necessidades biolgicas tendem a gerar emoes mais poderosas, dando origem a motivaes mais poderosas. Isso descrito no modelo de hierarquia de necessidades de Abraham Maslow.Sendo alocadas no sistema de Produo. Uma distino pode ser feita entre a motivao direta e a indireta: na motivao direta, a ao satisfaz a necessidade, e na motivao indireta, a ao satisfaz um objetivo intermedirio, que por sua vez pode direcionar na satisfao de uma necessidade. Em ambientes de trabalho, dinheiro tipicamente visto como uma poderosa motivao indireta, enquanto satisfao com o trabalho e um ambiente social agradvel so motivaes mais diretas. No entanto, esse exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto (dinheiro) em direo a um importante objetivo (ter comida, roupas, etc) pode muito bem ser mais poderosa do que uma motivao direta provida por um ambiente agradvel. 84

Coero

A mais bvia forma de motivao a coero, onde evitar a dor ou outras conseqncias negativas tem um efeito imediato. Quando tal coero permanente, considerada escravido. Embora a coero seja considerada moralmente repreensvel em muitas filosofias, ela largamente praticada em prisioneiros ou na forma de convocao militar. Crticos do capitalismo moderno acusam que sem redes de proteo social, a escravido salarial inevitvel. Coeres de sucesso naturalmente so prioritrias sobre outros tipos de motivao.

Auto-controle O auto-controle da motivao crescentemente entendido como um subconjunto da inteligncia emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma definio mais conservadora (ou seja, tem alto poder cognitivo, de maneira mensurvel em testes de inteligncia), no entanto, no tem motivao para dedicar sua inteligncia para certas tarefas. jjj Auto-controle frequentemente contrastado com processos automticos de estmulo-resposta, como no paradigma behaviorista de Skinner.

Teoria da Expectativa, de Victor Vroom

A teoria da expectativa de Victor Vroom prov um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle para perseguir um determinado objetivo. Essa teoria basicamente uma tentativa de chegar a um modelo de como as pessoas decidiriam racionalmente a se motivar ou no por um curso particular de ao. Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia, Expectativa e Instrumentalidade. Valncia a importncia colocada na recompensa. Expectativa a crena de que os esforos esto ligados performance. Instrumentalidade a crena de que a performance est relacionada s recompensas. Por exemplo, a expectativa de um vendedor a sua crena de que um maior nmero de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Sua instrumentalidade que mais vendas (performance) vo resultar em maiores comisses (recompensas). Sua valncia a importncia colocada nas comisses (recompensas). Esses 85

trs fatores resultam na motivao. Se um desses fatores no existe, a motivao se vai. Se o vendedor no acredita que maiores esforos resultam em melhor performance, no h motivao. Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa s aplica esforo se h uma chance de ela alcanar um determinado desempenho (performance). Alcanar essa performance faria com que acontecesse determinada consequncia que a pessoa tinha em mente. A performance deve ser alcanvel pelo sujeito em questo. Objetivos inalcanveis so desmotivadores. De acordo com a teoria da expectativa, a quantidade de esforo que uma pessoa exerce em uma tarefa especfica depende da expectativa que ela tem de seu resultado.

Motivao: Teoria e prtica voltada ao ambiente corporativo.

Teorias bem desenvolvidas so a base para uma aplicao. Todas as teorias sobre motivao devem ser uma base de aplicao efetiva. Necessitamos de maiores informaes e conhecimentos sobre incentivos financeiros, aplicao da teoria das necessidades, determinao dos objetivos que os indivduos realmente procuram, pessoas em nveis diferentes na organizao, diferentes trabalhos e diferentes estgios da carreira. Alguns cientistas pensaram na reestruturao do trabalho como soluo de torn-lo mais motivador. Para lutar contra os burocratas, que do uma abordagem mais mecnica do trabalho, esses cientistas tm sugerido tcnicas tais como: expanso de cargos e responsabilidades, iniciando um programa de transferncia e promoo planejada. Criar horas flexveis de trabalho. Apesar de algumas dessas tcnicas serem desenvolvidas para o setor industrial como uma reao contra a monotonia de uma linha de montagem, elas podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrtico. Expanso do Cargo: Esta tcnica que tem recebido a maior ateno da cincia do comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente. Um programa bem-sucedido de expanso da tarefa dever idealmente aumentar a satisfao do empregado. Porm, como uma organizao no existe seno para criar satisfao ao empregado como um fim, dever tambm haver benefcios diretos organizao. H evidncias de que a expanso das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausncia no trabalho.

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A expanso vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nvel superior dentro da escala hierrquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor tambm chamadas de enriquecimento de cargo. A expanso horizontal do cargo significa adicionar tarefas que so executadas dentro do mesmo nvel hierrquico. Obviamente, o uso dessa tcnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas requer grandes habilidades. Rotao de Cargos: Essa tcnica adequada para o problema de insatisfao do trabalhador cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotao de tarefas pode ser usada de forma planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma atividade e depois transferido. Grandes organizaes, em seus programas de desenvolver gerentes, utilizam a tcnica de rotao de cargos, mudando os indivduos entre posies de linha e staff. A vantagem da rotao de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e d a eles uma grande experincia, principalmente quando se ocupam de altos escales. Horrio Flexvel: um sistema em que o empregado contratado para trabalhar um dado numero de horas por semana, porm livre para variar a hora de trabalho, dentro de um dado limite. O empregado obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre perodo para variar conforme desejar. O perodo varivel pode permitir horas extras a serem acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do ms. Sob o regime de horrio flexvel o empregado assume a responsabilidade de completar a tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema condizente com o ponto de vista de que o indivduo pago para produzir, e no para estar em seu posto de trabalho por um dado perodo de tempo. O conceito parece contribuir para a reduo de ausncia no trabalho, para reduzir fadiga e para aumentar a lealdade organizacional. O que podemos concluir que h muito mais a ser motivado do que a aplicao de tcnicas mencionadas, ou outras tais como: telefone privado, espao no estacionamento, plano de benefcio bastante rico, caixa de sugestes, carro privado etc. Motivao uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organizao. Essa filosofia descoberta sobre as necessidades e desejos de cada empregado e a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivduo, a tarefa de melhorar seu desempenho.

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Liderana nas Organizaes

A liderana consiste na capacidade de influenciar as pessoas em diferentes situaes e contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o processo de comunicao entre as pessoas funciona como norte para a consecuo dos objetivos almejados. O papel da liderana nas organizaes fundamenta-se, em sntese, em articular as necessidades demandadas das orientaes estratgicas em harmonia com as necessidades dos indivduos, orientando as necessidades de ambas as partes na direo do desenvolvimento institucional e individual. Quando exercida com excelncia, a liderana estimula o comprometimento dos indivduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera resultados positivos crescentes para a organizao. O estilo de lder empreendedor gera eficcia nas organizaes, uma vez que tal estilo busca o exerccio de uma gesto com foco em resultados, fundamentado em articular a prtica do desenvolvimento da satisfao dos colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos organizacionais. fundamental para a organizao que seus lderes desenvolvam as competncias necessrias para o sucesso do seu negcio, que participem ativamente, assumam responsabilidades e riscos, sejam eternos aprendizes e mestres, tenham senso inovador e viso de negcio. Este perfil de liderana torna-se, cada vez mais, fator indispensvel para pessoas que assumem postos chaves nas empresas. A liderana exerce influncia direta sobre as pessoas, quando da sua aceitao. Impulsiona o grupo liderado ao alcance dos objetivos da empresa, o que certamente promover aes para tornar a equipe eficaz e preparada para os desafios. O lder deve sempre buscar dar assistncia e orientao sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a auto-estima do grupo, com o senso de realizao das pessoas, escolhendo os melhores caminhos e melhores solues para o bem estar daqueles que nela trabalham. Na busca da excelncia empresarial, os verdadeiros lderes esto adotando um novo Modelo de Gesto, atravs da prtica de filosofias de trabalho que preconizam levar os indivduos a um estado de alta motivao no ambiente organizacional. Atravs da Implementao de Programas de Incentivos e Valorizao das pessoas, algumas empresas esto chegando ao sucesso, pois tais programas buscam estimular os talentos para 88

o desempenho de suas funes com acentuados nveis de motivao e altas performances, onde suas potencialidades so encorajadas aplicao e suas expectativas de desenvolvimento so atendidas, culminado em muitos casos em forte impacto positivo na motivao e no clima organizacional. preciso que tenhamos cada vez mais, nas organizaes, lderes humanos e motivados, pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do Ser na sua totalidade, para que tenhamos cada vez mais profissionais realizados e felizes, e organizaes saudveis em todos os sentidos. Apresenta o fenmeno da liderana, o trabalho em equipe e o comprometimento do lder, como elementos de suma importncia quando se busca otimizar aes empreendedoras para alcanar os objetivos das unidades de informao. Enfatiza a responsabilidade dessas organizaes na formao de lderes capazes de promover estratgias competentes e flexveis que garantam solues geis e adequadas para que elas superem os obstculos e as incertezas do amanh e sobrevivam aos desafios dos novos tempos. Reconhece que o xito dessas unidades depender da sua capacidade de se organizar e de possuir lderes participativos, inovadores e criativos. Mostra os diversos estilos de liderana com enfoques precisos, que podem ser apropriado ao contexto informacional. A linha histrica da humanidade demonstra que as transformaes a as evolues acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessrias para trabalhar o meio fsico, simplific-lo e transform-lo segundo suas carncias. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudana, desencadearam o progresso e o surgimento das organizaes. Tudo isto nos leva a crer que a mudana um fenmeno que vem acompanhando o homem desde os seus primrdios. Por isso, as mudanas j no nos surpreendem, o que nos causa espanto a velocidade e a profundidade com que elas acontecem. Na grande arrancada rumo ao 3 milnio, a humanidade por ser o palco das transformaes cada vez mais rpidas e expressivas, encara as mudanas como uma constante na vida do homem e das organizaes, e por medida de sobrevivncia, passa a conviver com elas procurando conciliar de maneira natural e harmnica, as necessidades pessoais e profissionais do indivduo, integrando o homem no ambiente de trabalho, afinado com os objetivos e a misso da organizao.

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Nasce assim, o binmio homem x organizao e, na medida que surge a preocupao em conduzir e administrar adequadamente esta relao, as organizaes precisam de um amplo processo de reestruturao que permita uma anlise mais acurada, de reordenao de estruturas, de rotinas, de comunicaes e desenvolvimento de pessoal. Este desafio, est diretamente relacionado questo da liderana que, segundo Davis (1992 p.150) "sem ela, uma organizao ser apenas uma confuso de pessoas e mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro ser somente msicos e instrumentos. A orquestra como a organizao requerem liderana para desenvolver ao mximo seus preciosos ativos." Este assunto nos despertou interesse e integrado a nossa slida experincia de trabalho no contexto informacional, resolvemos estud-lo, especificamente, nas unidades de informao. Entretanto, realizar um estudo sobre liderana nessas organizaes, no querer, apenas, compreender o fenmeno, mas tambm tentar conhecer a importncia crucial do profissional da informao, como lder.

As Dimenses de Liderana: Aspectos a Considerar

"A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. , por essa razo que no existem exerccios ou formulas que garantam uma liderana bem-sucedida." H quem afirme que os primeiros estudos sobre liderana surgiram em 1904, mas na realidade os estudos mais srios, com fundamentao cientfica neste campo, datam da dcada de 1920 a 1930, quando se iniciaram as clebres observaes nas fbricas de Hawthorne da Western Electric, nos Estados Unidos.

A liderana um aspecto da administrao. um mecanismo capaz de harmonizar as necessidades dos indivduos com as exigncias da organizao. um processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na famlia, na escola, na empresa enfim, em todas as integraes sociais. Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira, influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcanar objetivos. Ao analisarmos o campo desta relao sui generis, denominada liderana, percebemos que ainda h muito por estudar, principalmente, por este assunto possuir um profundo sentido 90

social e psicolgico, e ser utilizado por muitos, nas mais diferentes concepes, o que dificulta razoavelmente a sua compreenso. Consideraes retratadas aqui, aparentemente diversas, fluram com a leitura de alguns autores, cujas abordagens, aqui apresentadas, serviro como ponto de partida para nossas observaes e concluses. Nos estudos de Drucker (1996, p.1) considerado o pai da administrao moderna, " o lder tem que gerenciar a si prprio; conhecer as suas foras e coloc-las em beneficio dos bons propsitos. A liderana comea, no quando voc estabelece regras para os outros, mas quando voc traa regras muitos exigentes para si prprio." Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p.3) "liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao para consecuo de objetivos comuns." Essa liderana no seria apenas no sentido hierrquico chefia x subordinado, mas em qualquer situao em que uma pessoa exera influncia sobre outra. Fielder & Chemers (1981,p.3) afirmam que: "liderana a tomada de iniciativas que resultam num padro homogneo de interao em grupo, voltada para a soluo de problemas mtuos." Burns apud Lapierre (1995, p. 71) enfatiza a liderana como um processo. recproco de mobilizao de recursos econmicos, polticos e outros, vivido num contexto de cooperao e conflito, por pessoas que possuem certas motivaes e valores, para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos lderes e seus seguidores." Embora existam muitos conceitos e definies, observamos que a liderana: a) caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao lder e ao grupo; b) depende da aceitao integral do lder pelo grupo, de modo a se conseguir uma integrao do esforo e; c) se processa dentro de um ambiente condicionado por foras sociais, formais e informais. Isto nos leva a crer que em princpio a liderana no outra coisa seno a funo exercida pelo lder. O lder lidera por se destacar e influenciar um grupo. Portanto, a proeminncia e a influncia so duas condies essenciais caracterizao do lder. Podemos, assim, dizer que liderar conduzir uma pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma determinada situao.

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Consequentemente, diante destas anlises, deduzimos que se pode aprender a liderar e que, para liderar no bastam, apenas, as qualidades do lder, necessrio haver uma situao onde, o clima social e os objetivos passam a ser fatores preponderantes. Outro aspecto a considerar neste estudo, diz respeito aos tipos de liderana, que segundo Uris apud Krause (1981, p.76) podem ser estabelecidos atravs dos seguintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivduos; modo de ser do grupo propriamente dito; situao e; personalidade do chefe. Dentre os vrios tipos de liderana, achamos oportuno fixar os trs seguintes: democrtico, autocrtico e liberal. A escolha se justifica por serem os que mais se aproximam da realidade das empresas. O quadro abaixo expe algumas caractersticas destes estilo de liderana: CLIMA Autocrtico Democrtico Liberal ATITUDE DO GRUPO Obedincia Cooperao Iniciativa TOMADA DE DECISO RESPONSABILIDADE No Chefe Chefe/Grupo Indivduos No Chefe Chefe/Grupo Indivduos

Como vimos nos resta uma curiosidade. Qual ser o tipo de liderana mais adequado as unidades de informao? Antes de fazermos algumas consideraes desta natureza, vejamos o que Krause (1981, p.74) afirma: "em determinadas situaes, a liderana autocrtica a mais adequada; sob certas situaes, a liderana democrtica a melhor; sob determinadas condies, a liderana liberal a melhor." Isto posto, podemos afirmar que o lder deve saber a cada momento, escolher determinada soluo para certa situao e, ter sempre em mente que: liderana autocrtica no significa ditadura; liderana democrtica no por tudo a voto; liderana liberal no significa ausncia de liderana. A liderana especfica em relao situao que no momento se investiga. Aparentemente difcil esta adaptao, no entanto o profissional da informao para exercer a funo de lder no precisa mudar de personalidade, basta mudar o modo de agir. Diante destas consideraes podemos afirmar que a sobrevivncia, o progresso. e o xito das unidades de informao esto relacionados diretamente com a funo da liderana, tendo o profissional da informao, um papel preponderante nesse processo. 92

Chefia e Liderana: Uma questo polmica

"Nem nossas intenes, nem nossas motivaes, nem nossos objetivos, nem nossas relaes transcendentais com o sentido da histria so uma garantia ou uma prova do sucesso das nossas empresas."

M. Crozier e E. Friedberg

Ao nascer, a funo de chefia foi denominada de capatazia, ou seja, o ascendente do lder foi chamado de capataz. Depois passou a ser chefe. Usamos ainda hoje vrias expresses como: supervisor, inspetor, gerente etc. Embora isto acontea, percebemos que estas expresses, aos poucos, esto sendo esquecidas, para dar lugar a liderana. Isto , desaparece o chefe, nasce o lder. Por este motivo muitos ainda confundem, chefia e liderana. Alguns chegam at confundilas, usando-as como sinnimos. Na verdade, surgem muitas contradies quando se tenta conceituar estes dois termos. Porm, o certo que, nem todo chefe lder. Poder s-lo, desde que aja no sentido de obter participao, envolvimento e adeso do grupo, no alcance dos objetivos. Para facilitar uma melhor compreenso desse estudo resolvemos distinguir os termos: chefiar e liderar. Chefiar" simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinado objetivos. Enquanto, que o liderar, mais do que isso, a habilidade de exercer influncia e ser influenciado pelo grupo, atravs de um processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes." (SENAC, 199,). "Liderar engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interaes como parte do processo de solucionar um problema mtuo." (Henfil apud Penteado ,1986,) Vemos o quanto polmica esta relao mas, na tentativa de entendermos melhor as diferenas de comportamento entre chefe e lder, apresentamos a seguir, um quadro com abordagem de alguns enfoques.

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CHEFE: tem a viso de que: Administra recursos humanos Precisa ganhar sempre Tem todo o poder Conflitos so aborrecidos Crises so riscos Pessoas trabalham por dinheiro Tem subordinados e chefes

LDER: tem a viso de que Lidera pessoas Precisa ganhar mais do que perder Tem competncia Conflitos so lies Crises so oportunidades Pessoas trabalham tambm por dinheiro Tem parceiros

Este paralelo mostra, claramente, o diferente ponto de vista de quem chefia e de quem lidera. No nosso entendimento absolutamente indispensvel realizar um esforo para ampliar a viso das empresas no sentido de acreditar que alm das qualificaes de gerenciamento, so necessrias tambm as qualidades de liderana, a fim de que a eficincia e a eficcia sejam alcanadas e o xito seja um fenmeno concreto. Reconhecemos que tambm o chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa otimizar suas potencialidades e a plena satisfao no trabalho. No podemos mais conceber um chefe que no conhea nem pratique os princpios da liderana no sentido de obterem as melhores condies humanas de trabalho. Da a necessidade do chefe aprender a ser lder. Assim, podemos concluir que no h chefia e liderana. A liderana um processo de chefia.

A Liderana e o Profissional da Informao: (des)simplificando uma relao delicada

A empresa ps-empreendedora representa o triunfo do processo sobre a estrutura. Isto significa que relacionamentos, comunicao e flexibilidade, que permitem combinar temporariamente os recursos existentes, sero mais importantes do que s canais formais e as relaes hierrquicas representadas no organograma."

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R. M. Kramer

A busca constante, no mercado, por performance tornou o fenmeno liderana, uma discusso imprescindvel dentro das organizaes e como falamos, sempre, em organizaes como entidade em processo de mudana, nada impede que essa entidade seja uma biblioteca, para que nossas reflexes possam fluir. Julgando as afirmaes de Grandi (1982, p.7) "as exigncias cientifica e tecnolgica levaram os responsveis pelos servios bibliotecrios a uma avaliao e reviso dos objetivos, mtodos e desempenhos adotados no sentido de adequarem nova situao", e considerando, ainda, que as unidades de informao/bibliotecas, so reconhecidas como sistemas abertos em constante dinamismo interno e amplo intercmbio com o ambiente externo, fica visvel que essas entidades no podero sobreviver sem um mnimo de disciplina, de procedimentos e de lderes que garantam harmonia, orientem as aes coletivas e dignifiquem a relao homem x trabalho, contribuindo positivamente para uma nova ordem social, visualizando e identificando futuros alternativos para estas organizaes. Isto posto, percebemos no ser estranho que as unidades de informao revolucionem sua administrao, seus objetivos, suas funes para penetrar com mais fora na mentalidade dos seus usurios e, considerando a questo da interdisciplinaridade esteja em busca de solues para os seus problemas em outras reas do conhecimento humano. Adentra a administrao e retira desta cincia, mecanismos capazes de contribuir nesse processo revolucionrio. Entre esses mecanismos encontra a liderana, que adotada com intensidade e dinamismo gera um trabalho eficaz, produtivo e participativo. O que queremos tornar explcito que diante destes fatos, torna-se evidente que a liderana se tornou vital para a sobrevivncia das unidades de informao. Mas, como adot-la de forma a produzir resultados otimizados? haja vista na prtica, este processo " ser uma funo da situao, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto uma funo de atributos pessoais e estruturas de grupos." (Penteado, 1969,) A questo direciona-se, ento, as seguintes perguntas-chaves: quem lidera as unidades informacionais? quem capaz de impulsion-las em direo as mudanas, aos resultados pr-estabelecidos e aos que superam as expectativas? Como podemos ver, a partir das discusses anteriores, somente os verdadeiros lderes de mudanas podero assumir estas responsabilidades. Cabe, ento, as unidades de informao formar esses lderes de forma a agir como verdadeiros agentes de mudana capazes de dar 95

um novo enfoque ao fenmeno liderana como catalisadora da eficcia no trabalho informacional, principalmente neste momento de transio rumo ao 3 milnio, em que se delineia um novo profissional da informao capaz de: melhor gerir os escassos recursos disponveis; conduzir o grupo a agir como uma equipe; manter e dirigir pessoas produtivas, ser fiel sua misso; sua viso e aos seus valores. Muito tem sido escrito sobre liderana nas unidades informacionais. Cremos firmemente ser ela a prpria essncia para des-simplificar a realidade dessas unidades, de forma a desenvolver na sua administrao o exerccio inovador de pensar o fenmeno liderana, diante dos seus vrios estilos e de situaes concretas e definidas. Por mais que fiquemos contentes com o aparente progresso que se tem conseguido no entendimento da liderana, no cenrio informacional, no deixa de ser importante reconhecer que ainda h muito que se conhecer a respeito desta funo. H muito facetas a se considerar. Consequentemente, se o profissional da informao desejar ser um lder bem sucedido, indispensvel que reflita sobre o estilo de liderana adotado ou, que tem tendncia a adotar, como tambm, considerar trs elementos bsicos: Os propsitos comuns, os seus colaboradores e a sua realidade. Somente assim, ele conseguir induzir ou persuadir o grupo a contribuir com vontade para alcanar as metas e os objetivos organizacionais, sem constrangimentos, saindo sempre dos limites imaginrios das convenes administrativas que, muitas vezes bloqueiam as inovaes e a criatividade e impem restries sobre os seus pensamentos. Portanto, para salientar e fixar bem as diferenas entre os vrios estilos de liderana, resolvemos enfatizar alguns tipos de liderana para facilitar a compreenso do panorama geral deste assunto. Por experincia prpria, constatamos que cada um desses estilos est ligado, evidentemente, a personalidade do lder. Consequentemente, cabe ao profissional da informao escolher aquele que mais condiz com a sua personalidade e que possa eliminar os pontos fracos do grupo, pois este fornecer os elementos necessrios ao bom desempenho da funo.

LDER AUTORITRIO - aquele que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Muitos condenam esta postura, e acham invlido este tipo de comportamento. Sua origem remonta da 96

antigidade. Apesar de este comportamento ser considerado inadequado, o seu uso tem provado certa eficincia em algumas ocasies, e com certo tipo de pessoas lideradas. Pensemos por exemplo, em um grupo relutante no cumprimento de seus deveres e que no quer colaborar nem assumir responsabilidades.

LDER DEMOCRTICO - aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso da organizao.

LDER LIBERAL - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.

LDER SITUACIONAL - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao.

LDER EMERGENTE - diz respeito quele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. Assim, entendemos que tanto as situaes como os grupos variam; os lderes, tambm. Portanto, um lder no pode assumir uma determinada postura e eterniz-la. Mas, ao contrrio ele deve assumir uma posio adequada sempre levando em considerao o tipo de tarefa a ser executada, as pessoas lideradas e a situao a ser enfrentada. Por isto, comumente afirmamos que o xito do lder e de seus liderados est diretamente ligado ao estilo de liderana adotado. Contudo, em lugar de sugerirmos uma escolha entre os diversos estilos de liderana, aqui apontados, decidimos oferecer todo um espao com enfoques precisos dos estilos, sem sugesto de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado, para que o profissional da informao com um senso crtico apurado possa refletir em cima dessas consideraes, haja vista um estilo apropriado de liderana depender de situaes e personalidades.

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Portanto, os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem adotar a liderana como uma forma de mudana porque atualmente, ela de vital importncia e seu efeito cumulativo faz a diferena entre as burocracias sufocantes e as organizaes vivas e flexveis. Acreditamos assim, que a ao do profissional da informao, como lder, somado s variveis: atualizao do acervo, diversidade de produtos e servidos ofertados, satisfao dos clientes e dos profissionais so elementos de relevncia para o progresso e o xito das unidades de informao.

As mudanas organizacionais so processos amplos e complexos, e porque no afirmar necessrios para que uma organizao sobreviva neste contexto. Muitos concordam que o princpio de sucesso no se d apenas no nvel econmico e tecnolgico. Atualmente no h dvidas, que a liderana considerada um mecanismo eficaz e competitivo para a organizao. Para remate final deste estudo, o que pode instigar discusses mais aprofundadas acerca do mesmo, consideramos alguns pontos bsicos que servem de delimitadores do assunto em pauta: a) O xito da liderana est diretamente relacionado com as relaes interpessoais, com o desenvolvimento dos conhecimentos, habilidades e atitudes adequadas ao grupo, situao e aos propsitos comuns; b) s h liderana quando existe autoridade consentida; c) no suficiente querer ser lder; preciso saber liderar; d) nenhum estilo de liderana o mais adequado, cada estilo provavelmente eficaz sob um dado conjunto de condies dependente dos requisitos da realidade percebida pelos lderes. Portanto, todos os profissionais engajados no contexto informacional devem considerar o fenmeno de liderana nas decises gerncias. Muitos lderes das unidades de informao s se preocupam com a rotina de seus cargos e os desempenham sem imaginao. necessria uma maior sensibilizao para esta causa pois, a liderana pode ajud-los a tornar o trabalho informacional mais eficaz. Eis algumas sugestes de compromissos de liderana para profissionais que, esto preocupados em acompanhar as mudanas e encontrar caminhos alternativos para que as unidades de informao sobrevivam aos desafios do novo sculo: a) buscar oportunidades, experimentar e assumir riscos; 98

c) pressentir o futuro, recrutar outras pessoa e fomentar a colaborao; d) fortalecer os outros, dar exemplo consistentes, planejar pequenas vitrias, reconhecer as contribuies individuais e comemorar as realizaes. Em suma captamos que existindo maior liberdade de ao e participao macia do grupo, a biblioteca, ter maiores oportunidades de xito. Para isto, necessrio que o profissional da informao seja um lder participativo, aberto, flexvel em seu comportamento, inovador na suas decises e que resgate o processo da liderana para cultivar a objetividade, a determinao, o autocontrole e a autoconfiana na busca constante de bons resultados. Sem duvida, podemos afirmar que este assunto muito amplo, motivo pelo qual no podemos esperar que o profissional da informao se familiarize de imediato. Entretanto, no h razo para que ele no conhea os enfoques essenciais da liderana discutidos neste estudo que consideramos limitados, mas suficientes para iniciar um trabalho, considervel sobre o tema, nas unidades de informao. At mesmo porque, em qualquer rea do conhecimento conhecer no basta. preciso que o profissional seja capaz de colocar o conhecimento em prtica

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Teoria X e Y de Mcgregor

A ideologia da teoria X afirma que o ser humano avesso ao trabalho e o evitar sempre que puder e, por conseguinte, a administrao precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivos e denunciar a restrio voluntria ( Hahrlich, 1964 ). Est teoria dada pelo autor em seu artigo The Human Side of Entreprise ( 1966 ) onde revela como a teoria administrativa e seus pressupostos criam problemas inesperados nas organizaes. McGregor descreve a teoria gerencial convencional denominado teoria X. A teoria gerencial contm os seguintes pressupostos bsicos; Os gerentes e administradores so os nicos responsveis pela organizao dos fatores de produo. Os gerentes e administradores devem estabelecer padres explcitos de comportamento e monitora-los, exercendo, de forma estrita, o controle social burocrtico, baseando-se nas regras e em outros elementos formais.Trata-se de um estilo de gesto centralizador e autoritrio. A interveno e o controle gerencial so fundamentais para garantir a produtividade e a eficincia. Sem o controle, o ser humano tende a ser passivo e resistente a colaborar para o atingimento dos objetivos organizacionais. Os pressupostos da teoria X, quando implementados, originavam uma profecia que se autorealizava. As causas das disfunes organizacionais no deveriam ser buscadas na natureza humana, mas no prprio estilo de gerncia autoritria, causa dos comportamentos condenados pela prpria teoria. A teoria X, baseada em prticas restritas de gerncia, ignora assim as necessidades mais complexas do ser humano, base da motivao e comprometimento no trabalho, responsvel por uma maior canalizao da energia produtiva do empregado para a organizao. A teoria X, McGregor contrape a teoriaY. As linhas gerais dessa teoria sero expostas a seguir; A administrao responsvel pela organizao dos elementos produtivos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, para que esta atinja seus fins econmicos. As pessoas no so passivas, indolentes ou apticas por natureza. Elas se tornam assim por suas experincias negativas em outras organizaes.

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A motivao, a dedicao ao trabalho, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o seu comportamento ativamente para a consecuo dos objetivos organizacionais so elementos presentes em todas as pessoas. Esses fatores so estimulados nos indivduos para administrao. A tarefa essencial da administrao, criar condies para que as pessoas possam atingir melhor seus objetivos pessoais, orientando seus esforos em direo aos objetivos da organizao. O gerente mais um coordenador do processo de trabalho do que algum que comanda ou centraliza o poder, como no caso da teoria X. A participao nas decises e um estilo democrtico de gerncia so propostos pela teoria Y. O gerente deve saber ouvir os seus subordinados, comunicar-se bem e ter habilidade na conduo de relaes interpessoais. Enquanto a teoria X baseia-se no exerccio estrito da autoridade racional legal, a teoria Y introduz elementos pessoais na relao de trabalho, fazendo apelo s qualidades do lder. A partir da teoria Y surgiram vrias estudos sobre liderana.

QUADRO COMPARATVO DA TEORIA X E TEORIA Y DE MCGREGOR

TEORIA X As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas tendem a evitar o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem seguras As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

TEORIA Y As pessoas gostam do trabalho que exercem e so esforadas e dedicadas. As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado. As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades. As pessoas so criativas e competentes.

A Teoria do Caminho - Meta ou Teoria voltada para os Objetivos. No cerne dessa teoria encontra-se a noo de que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcan-las. Essa abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao, que enfatiza as trs variveis motivacionais que os lderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de deciso: valncias, instrumentalidade e expectativas (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999). 101

...o conceito de valncia est baseado na suposio de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros... Se refere satisfao antecipada de um resultado. J a convico de uma pessoa acerca da relao entre executar uma ao e experimentar um resultado denominada instrumentalidade e as expectativas so convices relativas ao vnculo entre fazer um esforo e realmente desempenhar bem (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, cap.4, p.89-90). O trabalho do lder, de acordo com a teoria caminho objetivo manipular esses trs fatores de maneiras desejveis. Primeiro, os lderes precisam manipular as valncias dos seguidores, identificando ou despertando necessidades de resultados que os lderes podem controlar. Segundo, os lderes tambm so responsveis pela manipulao das instrumentalidades dos seguidores, certificando-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatrios para os seguidores. Terceiro, os lderes precisam manipular as expectativas dos seguidores por meio da reduo de barreiras frustrantes do desempenho (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999).

...as pessoas esto satisfeitas com seu trabalho se acreditam que ele levar aos resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses pressupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou esse comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999). A teoria do caminho-objetivo prope quatro estilos de comportamento que, segundo Robert House (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), podem permitir aos lderes manipularem as trs variveis motivacionais: liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realizao, conforme abaixo:

Os Quatro estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.262)

Liderana Diretiva O lder autoritrio. Os subordinados sabem exatamente o que esperado deles, e o lder fornece direes especficas. Os subordinados no participam da tomada de decises.

Liderana Encorajadora O lder amistoso e acessvel e demonstra uma preocupao genuna com os subordinados. 102

Liderana Participativa O lder pede e usa as sugestes dos subordinados, mas ainda toma as decises.

Liderana Orientada para a realizao O lder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiana em que eles atingiro essas metas.

Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos subordinados. Alm disso, devem proporcionar orientao e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas. A teoria do caminho-meta considera dois tipos de variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as presses e exigncias do meio que devem ser enfrentadas pelos subordinados para que possam atingir as metas. Uma caracterstica pessoal dos subordinados a percepo quanto sua prpria capacidade e habilidade. Quanto mais o subordinado percebe sua capacidade relativa s exigncias da tarefa, tanto menos aceitar o estilo de liderana diretivo. As variveis ambientais incluem fatores que no esto sob o controle do subordinado, mas que so importantes para a satisfao ou um desempenho eficaz. Entre esses fatores, esto as tarefas, o sistema de autoridade formal da organizao e o grupo de trabalho. Qualquer um desses fatores ambientais pode motivar ou restringir o subordinado.

...o comportamento do lder ser motivacional na medida em que ajudar os subordinados a aceitar as incertezas ambientais. O lder capaz de redigir as incertezas do trabalho tido como um motivador que aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforos levaro s recompensas procuradas (CHIAVENATO, 1999, cap.16, p.580-581).

O Modelo Contingencial de Fiedler. O Modelo Contingencial de Liderana desenvolvido por Fred E. Fiedler demonstra que trs variveis situacionais principais parecem determinar se uma dada situao favorvel aos lderes (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

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1 - Suas relaes pessoais com os membros do grupo (relaes lder-membros). O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitao mtuos, confiana e lealdade que os membros depositam no lder ou sentimentos de desconfiana, reprovao, falta de lealdade e amizade entre as partes.

2 - O grau de estruturao da tarefa que o grupo deve realizar, ou seja, o grau em que a tarefa dos subordinados rotineira e programada (em um extremo) ou vago e indefinvel (em outro extremo).

3 - O poder e a autoridade que sua posio lhe confere (poder de posio) se refere influncia inerente posio ocupada pelo lder, ao volume de autoridade formal atribudo ao lder, independentemente de seu poder pessoal.

...os lderes orientados para a tarefa enfatizam a execuo satisfatria das tarefas, mesmo que em detrimento das relaes interpessoais. (FIEDLER, segundo WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p.254).

Por outro lado, os lderes orientados para a relao, de acordo com Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999), so permissivos, atenciosos e conseguem manter boas relaes interpessoais, mesmo com trabalhadores que no esto contribuindo para a realizao do grupo.

A anlise feita por Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK, 1999) sugeriu que os lderes orientados para a tarefa so mais eficazes em situaes que sejam extremamente favorveis ou extremamente desfavorveis; lderes orientados para a relao, segundo ele, eram muito bem-sucedidos em situaes moderadamente favorveis.

A situao mais favorvel para um lder influenciar seu grupo aquela em que ele estimado pelos membros (boas relaes lder- membros), tem uma posio de grande poder (alto poder de posio) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturao da tarefa). Por outro lado, a situao mais desfavorvel para um lder aquela em que ele no estimado, 104

tem pouco poder de posio e enfrenta uma tarefa no-estruturada (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

Sistemas de Administrao de Pessoas Rensis Likert

Modelo composto de 4 alternativas de sistemas administrativos avaliados em funo de inmeras variveis comparativas > tomada de deciso, comunicaes, sistemas de interao, sistemas de recompensas e punies, relacionamento interpessoal etc..formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa.

A > Processo decisorial como so tomadas as decises da empresa e quem as toma. B > Sistema de Comunicaes como as informaes so transmitidas e quem as toma. C > Relacionamento Interpessoal define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau de liberdade. D > Sistemas de recompensas e punies como a empresa motiva os colaboradores. Se a motivao incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.

O sistema 1 geralmente encontrado em empresas que no utilizam mo-de-obra intensiva e adoo de tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel extremamente baixo e de baixa qualificao profissional. o sistema empregado na rea de construo civil ou de construo industrial. O sistema 2 freqentemente encontrado em empresas industriais que usam a tecnologia mais apurada e mo-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coero para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas. o caso da rea de produo e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas. O Sistema 3 usualmente empregado em empresas de servios, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avanadas e com polticas de pessoal mais abertas. O Sistema 4 ainda pouco encontrado na prtica, predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido, como nas empresas de propaganda, de consultoria, em engenharia, processamento de dados etc.

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Perfis organizacionais de Likert

Likert, com base em suas pesquisas, props uma classificao de sistemas de Administrao, definindo quatro diferentes perfis organizacionais:

1- Sistema Autoritrio coercitivo. 2- Sistema Autoritrio benevolente. 3- Sistema Consultivo. 4- Sistema Participativo.

Sistema 1: autoritrio coercitivo Trata-se de um sistema administrativo autocrtico, forte, coercitivo e fortemente arbitrrio. Controla de forma rgida tudo o que ocorre dentro da organizao.

Sistema 2: autoritrio benevolente Trata-se de um sistema administrativo autoritrio que constitui uma variao atenuada do Sistema Autoritrio Coercitivo. No fundo trata-se de um Sistema 1 mais condescendente e menos rgido.

Sistema 3: Consultivo Trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrtico e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.

Sistema 4: Participativo o sistema administrativo democrtico. o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert.

Os 4 sistemas de Likert mostram as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as empresas. Enquanto o Sistema 1 refere-se ao comportamento organizacional autoritrio e autocrtico semelhante Teoria X de MacGregor, o Sistema 4 lembra a Teoria Y. Likert salienta que os 4 sistemas no tm limites definidos entre si: uma empresa pode 106

estar situada acima do Sistema 2 e abaixo do Sistema 3, ou seja, ao redor de 2,5. Pode tambm ter caractersticas 2 no processo decisorial e 3 no de recompensas.

Qualidade de Vida no Trabalho

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) uma terminologia que tem sido largamente difundida nos ltimos anos, inclusive no Brasil. Como incorpora uma impreciso conceitual, vem dando margem a uma srie de prticas nela contidas que ora aproximam-se da qualidade de processo e de produto, ora com esta se confundem. O conceito, atravs dos programas de qualidade total, vem impregnando propostas de prticas empresariais (Rodrigues, 1991). Se sua origem pode ser encontrada no longnquo ps-guerra, como conseqncia da implantao do Plano Marshall para a reconstruo da Europa (Vieira, 1993), sua trajetria tem passado por vrios enfoques. Uns enfatizam aspectos da reao individual do trabalhador s experincias de trabalho (dcada de 1960); outros, aspectos de melhoria das condies e ambientes de trabalho, visando maior satisfao e produtividade (dcada de 1970) (Rodrigues, 1991). Articulada a esta ltima abordagem, a QVT tambm vista como um movimento, no qual termos como gerenciamento participativo e democracia industrial so adotados freqentemente, como seus ideais (meados da dcada de 1970). Por fim, nos anos 80, adquire importncia como um conceito globalizante, na busca de enfrentar as questes ligadas produtividade e qualidade total (Zavattaro, 1999). Observa-se, assim, que a QVT dialoga com noes como motivao, satisfao, sadesegurana no trabalho, envolvendo discusses mais recentes sobre novas formas de organizao do trabalho e novas tecnologias (Sato, 1999). Aqui, interessa discutir a vertente que prioriza as condies, ambientes, organizao do trabalho e as tecnologias. Vertente esta, advogada pela Organizao Internacional do Trabalho (OIT) a partir de 1976, quando lana e fomenta o desenvolvimento do Programa Internacional para o Melhoramento das Condies e dos Ambientes de Trabalho (PIACT). Trata-se de uma proposta que procura articular duas tendncias: uma dirigida ao melhoramento da qualidade geral de vida como uma aspirao bsica para a humanidade hoje e que no pode sofrer soluo de continuidade no porto da fbrica. (...); a outra, concernente a uma maior participao dos trabalhadores nas decises que diretamente dizem respeito sua vida profissional (Mendes, 1988a). Surgida na esteira da cada vez maior mobilizao dos trabalhadores europeus pela ampliao de seus direitos no trabalho, que ocorre no final dos anos 60 e incio dos 70, a 107

proposta do PIACT incorpora tais demandas (Parmegianni, 1986). Reflexo disso, na dcada de 1980, consolida-se uma tendncia que baseia a QVT na maior participao do trabalhador na empresa, na perspectiva de tornar o trabalho mais humanizado. Agora os trabalhadores so vistos como sujeitos, estando sua realizao calcada no desenvolvimento e aprofundamento de suas potencialidades. Assim, busca-se superar a etapa da preveno dos acidentes e doenas tidos como diretamente relacionados ao trabalho, para avanar na discusso dos agravos relacionados ao trabalho. Conforme proposio do National Institute of Occupational Safety and

Health (NIOSH), passam a incorporar grupos de doenas e acidentes que tambm ocorrem na populao geral, mas que em determinadas categorias de trabalhadores adquirem um perfil patolgico diferenciado.

A Teoria Estruturalista

O estruturalismo, mtodo desenvolvido na lingstica, invadiu posteriormente as demais reas do conhecimento social, isto , Economia, a Sociologia a teoria das Organizaes, a Cincia Poltica e a Psicologia. Teoria das Relaes Humanas foi uma tentativa de introduo das cincias do comportamento na teoria administrativa atravs de uma filosofia humanstica a respeito da participao do homem na organizao. Contudo a partir da dcada de 50 a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio, pois se de um lado combateu a Teoria Clssica, por outro no proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar. A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao a Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso bastante crtica da organizao formal. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clssica e pela Teoria das Relaes Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes como seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. 108

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organizao um sistema aberto e em constante interao com o seu meio ambiente. At agora, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organizao dentro de uma concepo de sistema fechado. Oposio entre a Teoria Tradicional e das Relaes Humanas: Tornou-se necessria uma posio mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber, e at certo ponto nos trabalhos de Karl Marx. Necessidade de visualizar a organizao com uma unidade social: Uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organizao). Nesse sentido, o dilogo maior da Teoria Estruturalista foi com a Teoria das Relaes Humanas. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais: Sua influncia e repercusso no estudo das organizaes. O estruturalismo teve forte influncia na Filosofia, na Psicologia, na Antropologia, na Matemtica, na Lingstica, chegando at na Teoria das Organizaes.

Estruturalismo

O conceito de estrutura bastante antigo. Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um de seus elementos ou relaes. Podemos afirmar que o estruturalismo um mtodo analtico comparativo. Os conjuntos que interessa ao estruturalismo so os sistemas, ou seja, apresenta como caracterstica bsica o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes. Claude Lvi-Strauss (1908), etnlogo francs, o responsvel pela incluso do pensamento estruturalista dentro da Teoria da Administrao. A unio do estruturalismo, da fenomenologia e da Teoria da Administrao acaba recebendo o nome de Escola Estruturalista, sendo seu primeiro precursor Max Weber (1864-1920). A Teoria Estruturalista baseada no movimento estruturalista, fortemente influenciada pela sociologia organizacional. Estrutura o conjunto de elementos relativamente estveis que se relacionam no tempo e no espao para formar uma totalidade. Em administrao, a 109

estrutura corresponde maneira como as organizaes esto organizadas e estruturadas. O estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. A sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes so altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes, determinadas caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relaes Humanas, para os das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais, tambm interage entre si as organizaes. A Teoria Estruturalista tambm denominada Teoria da Crise j que trata mais dos problemas e dificuldades das organizaes do que de sua situao normal. uma teoria de transio e de mudana, de certa forma uma ponte para a Teoria de Sistemas. O estruturalismo Abstrato, Mtodo de estudo desenvolvido por Levis-Strauss no final dos anos 40, adota uma posio totalizadora, recusando o individualismo do funcionalismo, que possui uma viso utilitarista das instituies sociais. O estruturalismo Concreto, Radcliffe-Brown e Gurvitch, consideram a estrutura a prpria definio do objeto. Assim, o conjunto de relaes sociais, em um dado momento, constituiria uma estrutura a ser analisada e compreendida. O estruturalismo Fenomenolgico adota a atitude de voltar ao mundo antes que ele seja submetido determinao da cincia, embora recusando a atitude natural que coloca a existncia do mundo em si como objeto. Compreender apreender objetivamente a significao das intenes do outro a partir de suas condutas (Merleau-Ponty). O estruturalismo dialtico sustenta que a analise descobre as partes, fora a preparar seu surgimento ao longo do desenvolvimento do todo, como um episdio de sua historia, esforo propriamente dialtico, em a historia garanta analise. As Organizaes Constituem a forma dominante de instituio da moderna sociedade. So as manifestaes de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e 110

envolvem a participao de numerosas pessoas. Cada organizao limitada por recursos escassos, e por isso, no pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o problema de determinar a melhor alocao de recursos. A eficincia obtida quando a organizao aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado. A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizaes, na sua estrutura interna e na interao com outras organizaes. As organizaes so concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. (exercito escolas, hospitais, igrejas, prises). As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais estveis e deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanarem objetivos ou propsitos. Assim, a organizao uma unidade scia, dentro da qual as pessoas alcanam relaes estveis entre si, no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas.

As Organizaes Complexas

Um tipo de organizao formal so as chamadas organizaes complexas. Nas organizaes complexas a estrutura e o processo apresentam elevado grau de complexidade devido ao grande tamanho ou natureza complicada das operaes (exemplos: Universidades, Hospitais etc.). Os estruturalistas dedicam enorme ateno s organizaes complexas por causa dos desafios que estas impem anlise organizacional. As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalista ter como principais expoentes, figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.

O Homem Organizacional Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relaes Humanas, "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", ou seja, o homem que desempenha papis em diferentes organizaes. Na sociedade das organizaes, moderna e industrializada, aparece a figura do "homem organizacional" que participa simultaneamente de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem

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organizacional, para ser bem sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:

Flexibilidade: em face das constantes mudanas que ocorrem da vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que podem chegar a inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos. Tolerncia as Frustraes: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito necessrio entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao. Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional. Permanente desejo de Realizao: garantido a conformidade e cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso a posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais. Anlise das Organizaes Os estruturalistas utilizam, para estudar as organizaes, uma anlise organizacional mais ampla do que a de qualquer teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, baseando-se tambm na Teoria da Burocracia. Assim, a anlise das organizaes do ponto de vista estruturalista feita a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria da Burocracia. Trata-se de uma abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista que envolve: Tanto a organizao formal como a organizao informal. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas. Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao. Todos os diferentes tipos de organizaes. A anlise intra-organizacional e anlise inter-organizacional. 112

5.1. Am Mltipla: Organizao Formal e Informal Enquanto a Teoria Clssica se concentrava na organizao formal e a Teoria das Relaes Humanas somente na organizao informal, os estruturalistas tentam estudar o relacionamento entre ambas as organizaes: a formal e a informal, em uma abordagem mltipla. A Teoria Estruturalista vai tentar relacionar as relaes formais e informais dentro e fora da organizao. Os estruturalistas no alteram os conceitos da organizao formal e informal. (formal tudo o que estiver expresso no organograma como hierarquia, regras, regulamentos, controle de qualidade e informal as relaes sociais). A Teoria Estruturalista tenta encontrar o equilbrio entre os elementos racionais e no racionais do comportamento humano que constitui o ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno.

Abordagem Mltipla: Recompensas Materiais e Sociais

Os estruturalistas combinam os estudos da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas. O significado das recompensas salariais e sociais e tudo que se inclui nos smbolos de posio (tamanho da mesa ou do escritrio, carros da companhia, etc) importante na vida de qualquer organizao.Para as recompensas sociais e simblicas sejam eficientes, quem as recebe deve estar identificado com a organizao que as concede. Os smbolos e significados devem ser prezados e compartilhados pelos outros, como a esposa, colegas, amigos, vizinhos, etc. Por essas razes, as recompensas sociais so menos eficientes com os funcionrios de posies mais baixas do que com os de posies mais altas. .

Os Diferentes Enfoques da Organizao

As organizaes para os estruturalistas podem ser concebidas segundo duas diferentes concepes: Modelo racional da organizao: Concebe a organizao com um meio deliberado e racional de alcanar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais so explicitados (com por exemplo a maximizao dos lucros), todos os aspectos e componentes da organizao

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so escolhidos em funo de sua contribuio ao objetivo e as estruturas organizacionais so cuidadas para atingir a mais alta eficincia, os recursos so adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas aes so apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos. um sistema fechado, tendo como caracterstica a viso focalizada apenas nas partes internas do sistema, com nfase no planejamento e controle. Expectativa de certeza e de viabilidade. Neste modelo inclui a abordagem clssica da administrao e a teoria da burocracia. Modelo natural de organizao: Concebe a organizao com um conjunto de partes independentes que, juntas, constitui um todo. O objetivo bsico a sobrevivncia do sistema. O modelo natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunes. A auto-regulao o mecanismo fundamental que naturalmente governa as relaes entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estvel ante as perturbaes provindas do ambiente externo. Este modelo traz com inevitvel aparecimento a organizao informal nas organizaes. um sistema aberto tendo como caracterstica a viso focalizada sobre o sistema e sua interdependncia com o ambiente. Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade.

Abordagem Mltipla: Os Nveis da Organizao

Assim com o modelo burocrtico de Weber, as organizaes sofrem uma multiplicidade de problemas que so classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos: Nvel Institucional: o nvel mais alto, composto dos dirigentes ou altos funcionrios. tambm denominado nvel estratgico, pois responsvel pela definio dos principais objetivos e das estratgias organizacionais relacionadas a longo prazo. Nvel Gerencial: o nvel intermedirio, situado entre o institucional e o tcnico, cuidando do relacionamento e da integrao desses dois nveis. Uma vez tomadas s decises no nvel institucional, o nvel gerencial o responsvel pela sua transformao em planos e em programas para que o nvel tcnico os execute. Nvel Tcnico: o nvel mais baixo da organizao. Tambm denominado nvel operacional, o nvel em que as tarefas so executadas, os programas so desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas. o nvel que cuida da execuo das tarefas a curto prazo e segue os programas e rotinas desenvolvidas pelo nvel gerencial. 114

Abordagem Mltipla: A Diversidade de Organizaes

Enquanto a Administrao Cientfica e a Escola das Relaes Humanas focalizaram as fbricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da anlise da organizao, a fim de incluir outros tipos diferentes de organizaes alm das fbricas: organizaes pequenas, mdias e grandes, pblicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos (industrias ou produtoras de bens, prestadoras de servios, comerciais, agrcolas, etc), organizaes militares (exrcito, marinha, aeronutica), organizaes religiosas (igreja), organizaes filantrpicas, partidos polticos, prises, sindicatos, etc. A a partir do estruturalismo a administrao no ficou mais restrita as fbricas, mas passou a ser entendida a todos os tipos possveis de organizaes. Alm disso, toda a organizao, a medida que cresce tornase complexa e passa a exigir um adequada administrao. Os estruturalistas alm de se preocupar com os fenmenos internos, tambm se preocupam com os fenmenos que ocorrem externamente nas organizaes, mas que afetam os que ocorrem dentro delas, ou seja, os fenmenos internos. Assim, os estruturalistas se baseiam em uma abordagem de sistema aberto e utiliza o modelo natural de organizao como base de seus estudos. A anlise organizacional passa a ser feita atravs de uma abordagem mltipla, ou seja, atravs das anlises intra-organizacional (fenmenos internos) e interorganizacional (fenmenos externos).

Tipologia das Organizaes , elas apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. As tipologias permitem uma anlise comparativa das organizaes do ponto de vista de uma determinada caracterstica comum ou de uma varivel relevante. A tipologia tem suas limitaes j que muitas vezes a individualidade sacrificada para alcance de um determinado nmero de agrupamentos genricos. Toda tipologia simplificadora. Grande parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes.

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A tipologia de Etzioni a) Organizaes coercitivas Organizaes onde o poder imposto pela fora fsica ou por controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser alienado em relao aos objetivos da organizao. Exemplos: prises, campos de concentrao etc.

b) Organizaes utilitrias O poder se baseia no controle dos incentivos econmicos, utilizando a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento tipicamente calculativo. Exemplos: comrcio e corporaes trabalhistas.

c) Organizaes normativas O poder se baseia em um consenso sobre objetivos e mtodos da organizao. Utiliza o controle moral como a fora principal de influncia sobre os participantes. Os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores pessoais. Exemplo: igrejas, universidades, hospitais, organizaes polticas e sociais. Objetivos Organizacionais O processo de estabelecer objetivo complexo e altamente dinmico, sendo necessria uma constante reavaliao dos mesmos face s alteraes do meio ambiente e da organizao. Uma organizao no busca unicamente um objetivo. Objetivos organizacionais - funes: Estabelecem linhas mestras para a atividade da organizao. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizao. Servem como padres para avaliao do xito da organizao (eficincia/rendimento). Servem como unidade de medida para comparao da produtividade.

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Conflitos Organizacionais Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos ou conflitantes. A Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas no discutiram a questo dos conflitos organizacionais. So inevitveis. So geradores de mudana e inovao. Provocam desenvolvimento. Provocam o aparecimento de idias, atitudes e interesses antagnicos. Cooperao. Devem ser administrados para no provocarem destruio.

Teoria Geral de Sistemas A Teoria Geral dos Sistemas foi elaborada, em 1937, por Ludwig Von Bertalanffy, para preencher uma lacuna na pesquisa e na teoria da Biologia. Os seus primeiros enunciados so de 1925 e ela amplamente reconhecida na administrao da dcada de 60. Na teoria Geral de Sistemas a nfase dada inter-relao e inter-pendncia entre os componentes que formam um sistema que visto como uma totalidade integrada, sendo impossvel estudar seus elementos isoladamente. disso que trata os conceitos de transao e globalidade, o primeiro se refere interao simultnea e interdependente entre os componentes de um sistema e o segundo diz que um sistema constitui um todo tcnico, dessa forma, qualquer mudana em uma das partes afetar todo o conjunto. Buscava-se uma teoria que fosse comum a todos os ramos da cincia e se pesquisavam os denominadores comuns para o estudo e abordagem dos sistemas vivos. Realmente, difcil dizer onde comea e onde termina determinado sistema. Os limites (fronteiras) entre o sistema e seu ambiente admitem certa arbitrariedade. possvel passar de um sistema para outro que o abrange, como tambm passar para uma verso menor e nele contida. Da definio de Bertalanffy, segundo a qual o sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propsito (ou objeto) e o de globalismo (ou totalidade). Esses dois conceitos retratam duas caractersticas bsicas em um sistema. Um sistema Um conjunto de elementos 117

Dinamicamente relacionados Formando uma atividade Para atingir um objetivo. Para fornecer informao / energia / matria.

LUDWIG VON Bertalanffy - 1901-1972

Era um dos bilogos tericos dos mais importantes da primeira metade deste sculo; pesquisado no physiology comparativo, no biophysics, no cancer, no psychology, na filosofia da cincia. Desenvolveu uma teoria cintica de sistemas aberta estacionrios e a teoria geral do sistema, foi um dos pais e do vice-presidente fundando da sociedade para a teoria geral do sistema, Era um professor da universidade de Londres (1948-49). Em 1918 comeou seus estudos com histria da arte e da filosofia, na universidade de Innsbruck, e publicou seu primeiro livro na biologia terica dois anos mais tarde (teorias modernas do desenvolvimento). Bertalanffy tentou resolver a introduo crucial da reduo, ao saber, se as categorias de biologia so diferentes das fsicas, ou se uma reduo absoluta do domnio biolgico ao fsico possvel em tudo. Aps sua aposentadoria transformou-se em professor da faculdade de cincias sociais na universidade de estado de New York (SUNY). Sofreu derrame e morreu alguns dias mais tarde, junho em 12, logo aps a meia-noite. Para resumir a sua vida e trabalho, escreveram 13 monografias, quatro antologias, sobre 200 artigos, ele era o editor principal do der Biologie de Handbuch--entre muitos outros. J nos 1930's Bertalanffy formulou a teoria organismo do sistema que se transformou mais tarde a semente do TGS (1949b, 1960a). O conceito novo do sistema representa agora um jogo de componentes relacionados, uma entidade complexa no espao-tempo que mostra similaridades estruturais (isomorphisms).

Ludwig von Bertalanffy, publicou entre 1950 e 1968. A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da T.G.S. so: Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais. Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.

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Essa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos nofsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais. Essa teoria dos sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia. Isto pode nos levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica. No propriamente a T.G.S., mas as caractersticas e parmetros que ela estabelece para todos os sistemas a nossa rea de interesse. O conceito de sistema passou a dominar as cincias e principalmente a administrao. A abordagem sistmica hoje em administrao, to comum, que s vezes nem nos ocorre que estamos a utiliza-la a todo o momento. Alguns autores salientam que a empresa se apresenta com uma estrutura autnoma com capacidade de se reproduzir e sugerem focaliza-la atravs de uma teoria de sistema capaz de propiciar uma visualizao de um sistema de tomadas de decises, tanto do ponto de vista individual com coletivo, ou seja, da organizao como um conjunto. Segundo aqueles autores, a abordagem sistmica tem por objetivo representar, de forma compreensiva e objetiva o meio em que a tarefa de deciso seria muita mais fcil se contasse com uma descrio concreta e objetiva do sistema dentro do qual ela deve ser tomada.

Origens da Teoria de Sistemas A soluo de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que a obsesso de aprofundamento do problema particular em questo. A viso do problema como um todo denominado viso de sistemas ou abordagem de sistemas. A falta dessa maneira de analisar os problemas pode ser catastrfica. A abordagem de sistemas para as organizaes cresce em parte pelos trabalhos dos bilogos, mas foram E. J. Miller e K. Rice que correlacionaram as organizaes industriais e comerciais ao organismo biolgico. O pensamento de sistemas importante na psicologia, sociologia, economia, e ciberntica, bem como em muitas das cincias fsicas. A aplicao da TGS s organizaes denominada Teoria de Sistemas. Sob a concepo de sistemas a organizao deve ser estudada como um todo que no pode ser separado em partes, sem haver perda das suas caractersticas essenciais. 119

Os tericos de sistema, em lugar de explicar o todo em termos da partes explica as partes em termos do todo. Esta concepo ficou refletida numa organizao diferente, por meio da qual a cincia comeou a estudar os fenmenos como um todo.

CONCEITOS E CARATERISTICAS DOS SISTEMAS Conceito de sistemas Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas. Um automvel um sistema mecnico de centenas de peas. Ema flor um sistema botnico. Bem como um animal um sistema zoolgico. Um ser humano um sistema fisiolgico e psicolgico, constitudo de clulas, rgos, atitudes, expectativas e muitos outros elementos. Ema empresa de negcios um sistema scio-tcnico porque combinam organizao humana com a tecnologia das mquinas, matrias, processos e assim por diante. O fato comum a todos os casos mencionados a interao de elementos. Um sistema pode ser definido com um conjunto de elementos inter-agentes e interdependente relacionado cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado. Quando alguma coisa, tal como uma organizao, examinada a partir da perspectiva de sistema, isto significa que ateno especial dada tanto aos elementos como interao. A utilidade principal do ponto de vista de sistemas, com sua nfase em uma viso que considera as interaes, interdependncias e cadeias de efeitos, no o seu valor acadmico, mas, antes, sua aplicabilidade ao mundo real.

Churchman destaca cinco consideraes bsicas relativas ao pensamento de sistemas: 1. Os objetivos do sistema total (junto com as medidas de desempenho); 2. O ambiente do sistema; 3. Os recursos do sistema; 4. Os componentes do sistema; 5. A administrao do sistema.

Estas cinco consideraes bsicas no significam estar todas includas simultaneamente, mas apenas ser um guia de comparao com as propriedades bsicas dos sistemas

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consideradas por diversos pensadores sobre o assunto, o que mostra que a maioria destas propriedades est includa ou implicada na abordagem de CHURCHMAN. Cada um desses aspectos ser abordado resumidamente: 1. Objetivos - por objetivos do sistema, Churchman que significar aquelas metas ou fins em direo a qual o sistema tende. Desde modo, a procura de metas uma caracterstica dos sistemas. H uma diferena entre objetivos estabelecidos e objetivos verdadeiros (um estudante universitrio tem como objetivo estabelecido, a aquisio de conhecimento, enquanto o objetivo real a obteno do certificado do curso superior). Os objetos, entretanto, devem ser operacionalizados - ser definidos em termos de operaes identificveis e repetveis. A menos que eles sejam tornados quantificveis de algum modo, no ser possvel medir o desempenho do sistema como um todo; 2. Ambiente - o ambiente constitui tudo o que est do lado de fora do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: controle dos fatores internos do sistema (o sistema pode fazer relativamente pouco ou nada sobre as caractersticas ou comportamento do ambiente), e a determinao de como o sistema deve funcionar. Ambos os elementos devem atuar simultaneamente; 3. Recursos - recursos so todos os meios disponveis ao sistema, para a realizao das atividades necessrias para o alcance da meta. Recursos so fatores internos ao sistema, que incluem todas as coisas que o sistema pode mudar e usar para sua prpria vantagem, tais como pessoas, dinheiros, equipamentos oportunidades e outros; 4. Componentes so todas as atividades que contribui para a realizao dos objetivos de sistema. 5. Administrao na administrao do sistema, Churchman incluir duas funes bsicas que so: o planejamento do sistema controle do sistema. Os administradores devem estar certos de que planos devem ser executados como concebidos; se no, deve ser verificado por que no, o que constitui a funo de controles no seu sentido mais primrio. Associada as funes de planejamento e controle dos sistemas esta noo de fluxo de informao (ou feedback) sobre os desempenhos do sistema.

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CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS

H uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classific-los, de acordo com certas caractersticas bsicas:

a) Quanto sua constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos:

sistemas fsicos ou concretos, quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos e coisas reais. So denominados hardwares. Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho; sistemas abstratos ou conceituais, quando compostos de conceitos, planos, hipteses e idias. Aqui, os smbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes s existem no pensamento das pessoas. So denominados softwares. Na realidade, h uma complementaridade entre sistemas fsicos e abstratos: os sistemas fsicos (como as mquinas, por exemplo) precisam de um sistema abstrato (programao) para poderem funcionar e desempenhar suas funes. A recproca tambm verdadeira: os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema fsico. Hardware e software se completam. Quase sempre sistema fsico (hardware) opera em concordncia com o sistema abstrato (software). o exemplo de uma escola com suas salas de aulas, carteiras, lousas, iluminao etc. (sistema fsico) para desenvolver um programa de educao (sistema abstrato); ou um centro de processamentos de dados, onde o equipamento e os circuitos processam programas de instrues ao computador. b) Quanto sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:

As observaes cientficas mostram que os sistemas recebem do meio ambiente fluxo de matria, de energia e de informaes. Mostram ainda que os elementos que compem um Sistema mudam constantemente, mas que a estrutura permanece idntica. Pode-se afirmar que um Sistema continua em equilbrio com o meio ambiente, mesmo sendo atravessado constantemente por diversos fluxos. Hierarquia dos Sistemas

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Boulding cuidadosamente destaca que o propsito da TGS no era estabelecer uma simples, autocontida, teoria geral sobre praticamente todo as coisas, que pudesse substituir as teorias especficas de disciplinas particulares. Mais do isso, seu propsito era estabelecer um meio adequado e justo entre a especificao, e o geral, que no tem contedo. Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples aos mais complexos, classificados em nove nveis de sistemas, como mostrados a seguir: 1. Sistemas de estrutura esttica - os nveis mais bsicos, tambm chamados de nveis de armao (estruturao), como a anatomia de um verso; 2. Sistemas dinmicos simples - aqueles que j incorporam necessariamente movimente movimentos predeterminados (com os mecanismos de relgios); 3. Sistemas cibernticos os que se caracterizam por mecanismos automticos de controle de feedback.(como os termostatos); 4. Sistemas abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviverem devem reajustar-se constantemente s condies do meio. Mantm um jogo recproco com as foras do ambiente e a qualidade de sua estrutura otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se organiza, aproximando-se de uma operao adaptativa. A concluso que existe uma tendncia geral dos eventos na natureza fsica em direo a um estado de mxima desordem. Porm, um sistema aberto mantm a si prprio , em um contnuo fluxo de entrada e sada , uma manuteno e sustentao dos componentes , nunca estando ao longo de sua vida em um estado de equilbrio qumico e termodinmico , obtido atravs de um estado firme , chamado homeostasia. Para tanto, os sistemas abertos podem utilizar como forma de REGULAO dois mecanismos: feedback negativo e feedback positivo. Por meio do FEEDBACK NEGATIVO, o sistema tende a anular as variaes do meio ambiente, recusando qualquer informao que ponha em jogo seu equilbrio a fim de mant-lo invariante. Por outro lado, o FEEDBACK POSITIVO tende a amplificar o fluxo vindo do meio ambiente, levando o sistema a um novo estado de equilbrio, o que caracteriza a capacidade de mudana e de adaptao de um organismo.Os sistemas abertos , portanto , evitam o aumento da entropia e podem 123

desenvolver se em direo a um estado de crescente ordem e organizao ( entropia negativa ) . Atravs da interao Ambiental, os sistemas abertos restauram a prpria energia e reparam perdas em sua prpria organizao. 5. Sistemas fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental. Sendo assim, os sistemas fechados no recebem nenhuma influncia do ambiente e, por outro lado, tambm no o influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. A rigor, no existem sistemas fechados, na acepo exata do termo. Os autores tm dado o nome de sistemas fechados queles sistemas cujo comportamento totalmente determinstico e programado e que operam com pouqussimo intercmbio de matria e energia com o meio ambiente. O termo tambm utilizado para os sistemas completamente estruturados, onde os elementos e relaes combinam-se de uma maneira peculiar e rgida produzindo uma sada invarivel. So os chamados sistemas mecnicos, como as mquinas. 6. Sistemas humanos - os indivduos considerados como sistemas, com autoconscincia e a habilidade para usar a linguagem e os simbolismos no seu processo de comunicao; 7. Sistemas transcendentais - aqueles ltimos absolutos, inevitveis e irreconhecveis, que tambm apresentam estrutura e relacionamento sistemticos. 8. Sistemas genticos- sociais aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam diviso de trabalho entre as partes, clulas etc; 9. Sistemas sociais - tambm chamados sistemas de organizaes humanas, com a considerao do contedo e significado das mensagens, a natureza e dimenses dos sistemas de valores, a transcrio de imagens em registros histricos, as simbolizaes da arte, msica e poesia, e a complexa gama de emoes humanas.

A TEORIA DE SISTEMAS NAS ORGANIZAES

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Bertalanffy enfatizou a parte da TGS que denominou sistemas abertos. A base do seu conceito que um organismo vivo no um conglomerado de elementos separados, mas um sistema definido, possudo organizao e totalidade. As organizaes de negcios so sistemas construdos pelos indivduos em interao com o ambiente - consumidores, clientes, concorrentes organizaes de mo -de obra, fornecedores, governo e outras entidades.Alm disso, as organizaes de negcios so sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em conjuno entre si para alcanar um determinado nmero de metas, tanto das organizaes como dos indivduos delas participantes. Nos sistemas a nfase desenvolvida acerca de tomada de deciso como um foco primeiro de ateno, depois, em sistemas de comunicao, estrutura da organizao, questes de crescimento (entropia e/ ou homeostase) e questes de incerteza. Essa abordagem reconhece os modelos mais complexos de comportamentos administrativos e suas conseqncias. A inteno da teoria de Sistema nas organizaes desenvolver um ambiente objetivo e compreensvel para a tomada de deciso, isto , se o sistema, dentro do qual os administradores tomam decises, pode ser provido de uma estrutura de trabalho explicita, ento as decises poderiam ser tomadas de maneira mais fcil.

A TEORIA DAS CONTIGNCIAS

A Teoria das Contingncias um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um estgio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para estruturas especficas de organizao e empresas. A Teoria das Contingncias entende que situaes diferentes exigem prticas diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para solucionar problemas das empresas, tem contribudo de forma intensa na moderna administrao, notadamente na identificao das variveis com forte efeito no projeto geral das organizaes, tais como: tecnologia, tamanho e natureza do ambiente. Possibilitando prognsticos das diferentes estruturas e funcionalidades das organizaes causadas pelas disparidades dessas variveis. No existe um nico modo de bem administrar ou estruturar uma organizao. A estrutura deve variar com as condies tecnolgicas particulares. A forma como os gestores

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conduzem as organizaes, contingncias das caractersticas do ambiente em que est situada a organizao. ORIGEM DA TEORIA DAS CONTINGNCIAS

Joan Woodward, sociloga industrial inglesa, dcada de 50, At ento, a organizao formal era vista como uma estrutura e grupos de processos, a tecnologia era vista como condio limitante. Woodward mostrou que a tecnologia fator responsvel pelo sucesso nas organizaes tanto quanto a estrutura e os processos. Woodward criou uma classificao por tipos de sistema de produo: 1. Unitrio e de pequenos lotes Produo baseada em pedidos, marketing a primeira atividade. Maior exigncia sobre especialistas tcnicos e sobre qualidade e eficincia do produto. Pesquisa e desenvolvimento so as segundas atividades mais crticas. Necessidade de flexibilidade, para integrao pessoal (estrutura orgnica). 2. Grande quantidade e produo em massa Programas de produo no so diretamente dependentes dos pedidos. Desenvolvimento do produto, produo e depois marketing, so as atividades crticas. Funes independentes e no apoiadas em relaes pessoais. 3. Processo contnuo Manter mercado: marketing atividade crtica e vital. Dificuldade de estocar produtos. Fluxo de produo determinado pelo mercado.

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Conhecimento tcnico: como os produtos poderiam ser usados e no como eles poderiam ser feitos.

A idia principal da teoria tecnolgica de Woodward que as organizaes que se aproximam da estrutura adequada para a suas tecnologias, deveriam ser as de maior sucesso. Charles Perrow, terico das organizaes e socilogo, expandiu os estudos de Woodward. Dimenses da tecnologia: 1. Tarefa do trabalho previsvel ou varivel 2. Tecnologia pode ser analisada Variabilidade: refere-se ao nmero de casos excepcionais ou imprevisveis e extenso em que os problemas so conhecidos. Analise da tecnologia: medida que as atividades so desmembradas e altamente especficas, e a extenso em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos procedimentos de rotina. A combinao das dimenses propicia uma continuidade tecnolgica (rotina - no rotina). Nas organizaes de tipo rotineiro, h um mnimo de discrio nos nveis tecnolgicos e de superviso, mas a administrao mdia e alta baseada em planejamento. A interdependncia entre esses grupos pequena (estrutura burocrtica). Nas empresas de tipo no rotineiro, a discrio dos nveis tecnolgicos e de superviso alto e existe uma forte interdependncia. (estrutura orgnica). Tom Burns (socilogo) e George M. Stalker (psiclogo), ingleses, dcada de 60.

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Analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padro de administrao e desempenho econmico. Criaram uma classificao dos tipos de ambiente desde estvel at menos previsvel (instvel). Sistemas de prtica e estrutura administrativa: 1. Sistema mecanstico 2. Sistema orgnico Modelos mecansticos descrevem o funcionamento das organizaes como o de uma mquina, para alcanar seus objetivos e metas, de maneira eficaz. Especializao dos cargos, Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padro, Responsabilidades claras, Hierarquia bem definida, Seleo por habilidades, Relacionamento formal (profissional), Centralizao das decises.

A burocracia uma estrutura mecanstica. Um Banco um exemplo dessa estrutura burocrtica, procedimentos especficos, clara hierarquia organizacional, etc. Modelos orgnicos descrevem o funcionamento das organizaes, para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano. Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas), Tarefas no regidas por regras, procedimentos e padres,

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Responsabilidades no individuais (grupal), Hierarquia flexvel (conhecimento), Seleo funcional por critrios objetivos e subjetivos, Relacionamento formal e informal, Descentralizao das decises.

As estruturas orgnicas so mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrnicos). Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de Harvard, Ambiente e Estrutura O que a organizao faz para lidar com as diversas condies econmicas e de mercado? Estruturas internas: 1. Diferenciao (diferenas na orientao cognitiva e emocional entre gestores) Orientao de metas Orientao de tempos e relaes com ambiente Relaes interpessoais Formalidade da estrutura

2. Integrao (colaborao entre departamentos) Departamento de Pesquisa

Viso de longo prazo, presses por inovaes de produtos, ambiente dinmico e cientfico, estrutura menos burocrtica. Departamento de Produo 129

Viso de curto prazo, controle de qualidade e preos, ambiente tcnico, regularmente estvel mais burocrtico. Departamento de Vendas

Interesse em acompanhar a produo e ambiente de mercado moderadamente estvel. Empresas de sucesso tm alto grau de integrao e altamente diferenciadas. Alfred D. Chandler, professor de Harvard, Estratgia e Estrutura. Estudou quatro grandes empresas: 1. DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada para acomodar uma estratgia administrativa de diversificao de produto; 2. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritrio (centralizador), uma estrutura estabeleceu controle centralizado sobre operaes descentralizadas, obtendo grande sucesso. 3. Standart Oil: descentralizao sobre base no sistemtica e gradativa. 4. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada, com problemas de comunicao e planejamento, passou por uma estrutura centralizada que tambm fracassou. Gradativa e planejadamente passou a uma estrutura descentralizada e obteve sucesso. 5. Tanto quanto uma empresa pertence a uma atividade em que os mercados, fortes de matrias primas, e processos de produo permaneam relativamente constantes, poucas decises empreendedoras teriam que ser tomadas. Em situaes tais que uma fraqueza da organizao no seja crtica, mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes. Se a organizao opera num ambiente relativamente dinmico e especfico, ento uma estrutura flexvel de organizao seria mais eficaz. 130

Os Estudos da universidade de Aston, Estrutura e Tamanho Existe uma relao clara entre o tamanho e a estrutura de uma organizao. Numa pequena empresa no existe a necessidade de uma estrutura formal, mas com o aumento da organizao, necessrio a diviso em departamento,, unidades, ou em organizao de negcios de diferentes tipos de atividades. Influncias do tamanho da organizao (inspiradas na burocracia): 1. Formalizao O nvel de documentao escrita na organizao; 2. Especializao O grau em que as tarefas organizacionais so divididas em cargos distintos; 3. Padronizao A extenso em que as atividades similares de trabalho so realizadas de maneira uniforme; 4. Centralizao O nvel hierrquico em que as tomadas de deciso so feitas. Deveria as organizaes, ser mais burocrticas medida que crescem? Para que tamanho de organizao as caractersticas burocrticas so adequadas? O tamanho de uma organizao no de simples definio. A indicao mais comum o nmero de pessoas empregadas. Caractersticas tecnolgicas: 1. Automao dos equipamentos

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A quantidade de atividade desempenhada pelas mquinas, para aquela quantidade desempenhada pelas pessoas; 2. Rigidez do fluxo de trabalho O grau em que a seqncia de operaes fortemente interconectada e inaltervel; 3. Especificidade de avaliao A extenso em que a atividade do fluxo de trabalho pode ser avaliada, utilizando-se medidas precisas e quantificveis, em oposio s avaliaes subjetivas dos gerentes. Os estdios de Aston descobriram que as trs caractersticas estavam fortemente relacionadas e estabeleceram uma varivel nica Integrao do fluxo de trabalho. A tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que esto prximos do fluxo de trabalho. Em empresas menores, a estrutura geral mais influenciada pela tecnologia; em organizaes grandes o tamanho torna-se crtico na determinao do nvel de burocracia.

APO - ADMINISTRAO POR OBJETIVO

Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizaes a Administrao por OBJETIVOS APO. Este processo uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratgia do negcio, por meio do aumento da comunicao e percepes compartilhadas entre a gerncia e os subordinados, seja como indivduos ou como um grupo, pela conciliao do conflito quando este existir. A APO vai conceder ateno aos objetivos dos participantes da organizao e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da organizao, como um todo. A APO pode ser aplicada aos membros de todos os nveis da organizao e isto pode resultar na adoo de um estilo de administrao mais participativo e colaborativo. A expresso Administrao por Objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker em 1954. O trabalho de Drucker foi ampliado por George Odiorne, cujo primeiro livro realava a necessidade de medies quantitativas; este livro considerado a primeira vertente da 132

APO. A expresso APO foi utilizada tambm por D. Mc Gregor, que defendia seu uso como um meio preferido de estabelecimento de metas, avaliao de desempenho gerencial e auto-avaliao; Mc Gregor, salientava a natureza qualitativa da APO e seu uso para o desenvolvimento e crescimento do trabalho, sendo por isso considerada a segunda vertente da APO. O sistema de APO tem sido adotado em uma vasta gama de atividades organizacionais, tanto no setor pblico, como no setor privado. Um programa de APO geralmente caminha e um por dos relacionamentos gerente-subordinado, focando na discusso da soluo do problema, bem como envolvendo equipes de trabalho. O programa reduz a ambigidade fazendo o estabelecimento das metas mais participativo e transacional. Por participativo e transacional entende-se o estabelecimento de metas, aos subordinados de uma forma mais significativa provendo recursos de entrada, e, na reviso de desempenho, um exame colaborativo das principais foras que a situao necessita tanto do lado do subordinado quanto do supervisor, e ainda a avaliao do impacto no desempenho de ambos no resultado alcanado. Todas as organizaes tm metas e objetivos a alcanar, em muitos casos, todavia as metas no so estabelecidas de modo claro, fazendo com que os gerentes e subordinadas tenham mal-entendidos sobre o que, de fato, essas metas so. A APO uma abordagem para resolver as diferenas nas percepes das metas. De acordo com Thomas G. Cummings e Chistoplher G. Worley.

A administrao por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e

desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos.

John W. Humble se refere importncia da anlise dos resultados-chave. Isto vai identificar claramente o principal propsito do trabalho e as tarefas chave a serem alcanadas naquelas reas de atividades diretamente relacionadas com o alcance das metas, e cujo desempenho tem efeito significativo sobre a eficcia da organizao. Deve existir um processo adequado de orientao, treinamento e desenvolvimento para os subordinados, conforme HUMBLE. As caractersticas principais da APO so:

1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados; 133

2) Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 3) Interligao dos objetivos departamentais; 4) Elaborao dos planos operacionais, com nfase no controle; 5) Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos; 6) Participao atuante da chefia na estimulao do envolvimento dos subordinados. O processo da APO descrito a partir de uma perspectiva ideal. Em qualquer organizao as etapas do processo tendem a variar em importncia e podem mesmo obedecer a uma seqncia diferente.

Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais

Desenvolvimento do plano de ao, de maneira colaborativa.

Reviso dos objetivos /planos reunies

Avaliao de desempenho

recursos Alterao dos planos

feedback
FIGURA A.

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As fases do processo so: 1. Estabelecimento De Metas E Objetivos Organizacionais objetivos desafiadores, justos e consistentes so o ponto de partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento. 2. Desenvolvimento Do Plano De Ao afirmativas de ao para os objetivos estabelecidos participativamente, que inclui a fase do planejamento da APO. 3. Reviso Peridica monitoramento do desempenho, por meio de reunies entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de trs, seis e nove meses, para a confirmao ou reavaliao e mesmo alterao dos objetivos; 4. Avaliao De Desempenho verificao, aps cada perodo de um ano de estabelecimento da metas/objetivos, do ponto de vista previsto x realizado.

A APO enfatiza resultados e no personalidades ou desculpas. A fase de controle do ciclo da APO est completa quando o sucesso do processo recompensado com promoes, prmios de mritos, ou outros benefcios convenientes, e quando a falha e observada para futura ao corretiva. NTAG DE SUCESSO

A APO potencialmente um processo atraente. Ele prov oportunidade para a administrao aceitar maior responsabilidade e criar um nvel mais profundo de contribuio pessoal. Existem muitos pontos a recomendar tanto para a organizao como para os gerentes e funcionrios. As vantagens geralmente declaradas da APO so: Concentra ateno sobre as reas principais da eficcia organizacional; Identifica progresso das reas problemas em direo ao alcance dos objetivos; Melhora o controle da informao e dos padres de desempenho; Conduz a uma estrutura organizacional dinmica especificando as responsabilidades; Identifica onde mudanas so necessrias e procura melhoria continua nos resultados; Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina; 135

Melhora os sistemas de avaliao, e a criao de procedimentos mais eqitativos de planos de recompensas e promoes; Melhora a comunicao e os relacionamentos interpessoais e encoraja a motivao para o aperfeioamento do desempenho individual.

Com base numa reviso especifica de programas organizacionais de APO, Carrol e Tosi concluem que a adoo desta abordagem pode melhorar o desempenho gerencia, as atitudes gerenciais e o planejamento organizacional. Entretanto, eles destacam que a pesquisa mostrou que os programas de APO requerem um tempo considervel e aplicao de esforos para implementao com sucesso, exigindo apoio e ateno da alta administrao da organizao. Se assim no for, os programas iro falhar. Para que um programa de APO seja bem-sucedido, ele requer: Comprometimento e apoio da alta administrao; Cuidadosa ateno no estabelecimento das tarefas chaves, das figuras alvo e dos padres de desempenho; Definio adequada e realstica de objetivos que sejam lucrativos para organizao, alcanveis e mensurveis; Evitao de excessivo trabalho burocrtico (papelada) e manuteno do entusiasmo do sistema. LIMITAES E CRTICAS APO

A APO no uma panacia e esta sujeita a limitaes potenciais e criticas. Tem sido comparada a uma forma moderna da administrao cientifica. tambm sujeita mesma possvel critica, de grande nfase na definio do trabalho individual com uma estrutura de autoridade administrativa, e a hiptese de no haver conflito entre as metas individuais e as metas organizacionais. No deveria ser aplicada como um simples instrumento de presso por meio do qual a administrao aumenta a carga de exigncias que se espera que os subordinados alcancem. A APO parece ter sofrido algum declnio na popularidade da sua aplicao; entretanto, pesquisas demonstram que, apesar de numerosos argumentos a favor e de numerosos argumentos contra, a questo de que a APO pode ser um processo eficaz ainda permanece.

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O principal aspecto da critica so os conflitos que podem surgir entre objetivos individuais e objetivos organizacionais. O processo e usualmente relacionado com um esquema sofisticado de avaliao de desempenho e escalas de reprimenda. Por isso, a eficcia pratica da APO esta relacionada formulao dos esquemas de avaliao. J. S. Kane e K. A. Freeman expem um certo numero de problemas comuns que so inerentes a qualquer processo da APO baseado em esquemas de avaliao. So eles:

O fenmeno taxa de objetivos quando recompensas so baseadas na avaliao de desempenho, os funcionrios adotam uma orientao de racionalidade econmica para com os objetivos, isto , tentam estabelecer objetivos no nvel mais baixo possvel para maximizar a probabilidade de alcan-los; A falta de comparabilidade dos padres de desempenho o estabelecimento de padres para alcance de desempenho, por nvel de dificuldades e impossvel e a definio das dificuldades dos prprios objetivos, pelos participantes, determinada mais por habilidades de barganha deles do que critrios de equidade.

REFERNCIAS ANTONELLO, Claudia Simone. JUNIOR, Enio Pujol. SILVA, Magda Valria. Escola das Relaes humanas.Trabalho Acadmico. 2002. CASTILHOS, Aurea. Liderando Grupos. Qualitymark, Rio de Janeiro,2, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGrawHill do Brasil, 1979. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao Geral. So Paulo: McGraw-Hill, 1989. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Abordagens prescritivas e normativas da administrao. 5. ed. So Paulo: Makron ETZIONI, Amitai. Organizaes Complexas: Estudo das organizaes em face dos problemas sociais: Trad. Joo Antonio de Castro Medeiros. So Paulo: Atlas, 1973. 466p KWASNICKA, Eunice L. Teoria Geral da Administrao. ATLAS, 2, So Paulo, 1991. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000. 137

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Professor Luiz Lira FASEP/2006

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