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APUNTES SOBRE ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION

La administracin se evala desde el punto de vista de considerarla: Como un arte: Para administrar se necesita experiencia. Y administrar bien es un arte. Como una ciencia: El anlisis se basa en la utilizacin de modelos (una simplificacin de la realidad). Como una tcnica: Se basan en principios y normas. Organizacin: es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una determinada estructura y dentro un contexto de control, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. La administracin es una ciencia joven que naci en el singlo XIX. Se la puede categorizar en tres grupos: 1) La escuela clsica: Tuvo como representantes y precursores destacados a Taylor, Fayol, Babbage. Taylor: Sus ideas se fueron gestando a travs de la experiencia ya que comenz a trabajar como diseador de modelos, llegando a ingeniero. Pens que el hombre era una mquina que poda producir ms, en su vejez se arrepiente de ello. Bas su anlisis hacia la ingeniera y la produccin. En 1895 presenta un documento sobre mtodos de pagos de salario, que luego tendra reconocimiento mundial. Sus ideas principales: Estudiar cada una de las operaciones del trabajo. Ello deriva en la fijacin de mtodos y tiempos estndares y su especificacin a travs de ordenes de trabajo, tarjetas de instruccin, etc. Seleccionar, entrenar, ensear y formar al trabajador (antes cada trabajador elega su propio trabajo y lo hacia como poda). Colaborar con los trabajadores para asegurarse que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios elaborados. Dividir la responsabilidad y el trabajo entre la gerencia y los trabajadores. Esto implica la separacin de la responsabilidad de planeamiento y control de la produccin de la de su ejecucin. Proporcionar a los trabajadores un incentivo monetario con el fin de motivarlos a realizar al mximo la productividad mediante el esfuerzo fsico. Establecer una adecuada supervisin a travs de capataces especializados en cada tipo de tarea, a efectos de instruir al personal y controlar mejor el trabajo. Separar el trabajo de los instrumentos y herramientas que se utilizan para realizarlo, estudiando estos para poder seleccionarlos mejor y perfeccionarlos. Aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin. Aplicar el principio de control por excepcin. Fayol: Discpulo de Taylor, analiza las unidades, se dedica a la administracin que para l es prever (ver el futuro y trazar la accin), organizar (construir el organismo material y social), dirigir (guiar y orientar al personal), coordinar (ligar, unir y armonizar todos los actos) y controlar (verificar que todo suceda segn lo planeado). Dentro del rea de operaciones dice que hay 6 funciones: tcnica (producir), comercial (compra-venta e intercambio), financiera (bsqueda y gerencia de capitales), seguridad

(proteccin de los bienes y las personas), contable (tareas contables) y administrativas (integracin de las dems funciones). No centra su anlisis en el trabajo del empleado sino en la estructura en su conjunto. Sus teoras son mas humanizadas ya que contempla el aspecto psicolgico del individuo, le da prioridad a un ambiente propicio y al crecimiento del empleado antes que al aumento de la produccin. Tambin aporta los 14 principios de administracin: * La divisin del trabajo: mayor eficiencia cuando mas especializada esta la persona. * La autoridad y la responsabilidad: autoridad personal (liderazgo, lograr la obediencia). * La disciplina: respeto de reglas y convenios a travs de acuerdos equitativos y sanciones justas. * La unidad de mando: ordenes emanada de una solo autoridad. * La unidad de direccin: las operaciones de igual objetivo deben estar incorporadas en un mismo plan y ejecutadas por un mismo gerente. * La subordinacin de los inters particulares al inters general: el inters propio del empleado no puede prevalecer sobre los de la organizacin. * La remuneracin: debe ser equitativa para empleados y patrones. * La centralizacin: los gerentes necesitan delegar a sus subalternos autoridad adecuada pero ser propia la responsabilidad final. * La jerarqua: los organigramas deben clarificar la lnea de actividad. * El orden: un lugar para cada uno y cada uno en su lugar, tanto para las personas como para los materiales que integran la organizacin. * La equidad: los administradores deben ser equitativos, amistosos. * La estabilidad del personal: debe ser estable ya que su rotacin no es conveniente para lograr la eficacia. * La iniciativa: debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cavo sus propias iniciativas. * El espritu de equipo: lograr la sensacin de unidad, de pertenencia. Diferencias entra Taylor y Fayol: Taylor: mtodo cientfico. Anlisis de mediciones de distintos aspectos del trabajo para lograr mayor eficiencia (trabajo del empleado). Fayol: en la estructura en todo su conjunto. Taylor prioriza el funcionamiento tcnico de la empresa y Fayol el administrativo. Babbage: Durante la primera mitad del siglo XIX se produjeron sus primeros aportes significativos a la gestacin de la disciplina de la administracin. Fue un generalizador de principios organizativos, estudio la forma de hacer mas eficientes las operaciones de fabricacin. Su anlisis contribuyo a la divisin del trabajo y a lo relativo con los salarios diferenciales. Con la divisin del trabajo es posible pagar a cada uno en base a la habilidad que requiere la tarea especifica que efecta. 2) La escuela de relaciones humanas: El factor humano es el punto esencial de la organizacin. En este sentido existen aportes de psiclogos, socilogos que le dan gran importancia al comportamiento que tiene el factor o recurso humano dentro de la organizacin. Para que el factor humano se sienta bien dentro de ella, le dan mucha importancia a la motivacin. Elton Mayo es un precursor de las relaciones humanas. Esta corriente infiere que las personas que estn motivadas y se sientes bien dan mejores resultados para la empresa, tambin se empez a estudiar acerca de la personalidad y autorrealizacin de los individuos. Personalidad del individuo: Ajustada: equilibrio interno (esta bien con si mismo, seguro y tranquilo).

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Adaptada: equilibrio con el entorno. Integrada: equilibrio con el entorno y con el interno. Llegar a la personalidad integrada es cumplir con el proceso de Autorealizacin. Nio Dependiente Pasivo Operaciones formales partir de los 12 aos Actuar en pocas cosas Intereses errticos Capacidad ldica Adulto Independiente Activo a Operaciones formales Actuar en muchas cosas Intereses definidos Capacidad estructurada

Elton Mayo: los desarrollos estuvieron absolutamente separados de los modelos formales, es decir solo avanzo en la dimensin informal. Trabajo con hombres pero sin la organizacin. Aportes: Destruccin de la teora clsica de la motivacin. Pone de manifiesto que el hombre esta motivado por factores, de los cuales uno es el econmico. La participacin permite distender del conflicto y motivar la conducta en sentido cooperativo. Sucede lo mismo con la supervisin flexible. El foco de atencin no es el individuo sino el grupo. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, la excepcin es aquel que no lo necesita. Cada grupo elabora normas de conductas y cdigo de sanciones. Dentro de las normas estn los niveles de produccin que el grupo acepta y produce. Se penaliza a quien lo supere. El grupo est dirigido por una figura an desconocida: el LDER. El trabajador acta como tal condicionado por las demandas sociales internas y externas. Maslow: Fue instructor de la jerarqua de necesidades (o aspiraciones) humanas, que van de las mas elementales a las mas sofisticadas: 1) Necesidades fisiolgicas bsicas, 2)Seguridad, 3) Amor, 4) Estima y 5) Autorrealizacin. Las primeras son las necesarias para la subsistencia, satisfechas estas se pretende contar con seguridad, amor, estima y cuando se ha alcanzado un grado de satisfaccin de ellas se busca la realizacin personal a travs del trabajo o profesin. Esta escala de necesidades ha dado lugar a mucha discusiones que cuestionan si es vlida para representar el comportamiento humano. McGregor: Formul sus teoras X e Y, que se refiere a la actitud de los empleados. Caracterizado como conductista trato de cortar los lazos mecanicistas que caracterizaban a las empresas de sus pocas. La teora X, identificada con el taylorismo sostiene que los empleados son perezosos y tienen que ser dirigidos por un jefe autoritario. El individuo medio tiene una aversin inacta al trabajo y hace todo por evitarlo.

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Las personas tienen la necesidad de ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con sanciones si se quiere que hagan los esfuerzos necesarios para cumplir con lo objetivos de la empresa. El individuo tipo prefiere sentirse dirigido, para evitar las responsabilidades, tiene pocas ambiciones y busca ante todos seguridad. La teora Y, considera que los empleados son creativos, dedicados y que se les puede confiar responsabilidades. El modelo de jefe sera el democrtico. El esfuerzo fsico y mental gastado en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego o en el reposo. El control externo y la amenaza de sanciones no son los nicos medios para obtener el esfuerzo necesario para la realizacin de los objetivos de la empresa. El compromiso se efecta en la medida de que los resultados son recompensados y la mas importante es la satisfaccin del ego. El individuo medio aprende no solamente a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. La capacidad de exhibir cualidades de imaginacin, de inventiva y creatividad en la solucin de los problemas de la organizacin est extendida en la gente y no es escasa. Herzberg: Todas las teoras que tratan de la motivacin analizan una serie de factores, que l categoriza en dos clases: Los Factores Higinicos, como la remuneracin, la supervisin, las condiciones de trabajo, la seguridad en el empleo, las relaciones interpersonales, las polticas de la empresa, etc, que no producen satisfaccin en el trabajo sino que su ausencia o insuficiencia pueden crear insatisfaccin. Su presencia sirve para evitar tal insatisfaccin. Su rango va desde la insatisfaccin (extremo negativo) a la no insatisfaccin (posicin neutra). Los Factores Motivadores, como la naturaleza del trabajo que hace la persona, el reconocimiento, la autorrealizacin, la posibilidad de desarrollo, etc, que son los que realmente producen satisfaccin. Su rango va desde la no satisfaccin (posicin neutra) a la satisfaccin (extremo positivo). 3) La escuela sistmica: Ve a la organizacin en dos grandes grupos: Simples: se llaman tambin sistemas cerrados. Esta teora dice que la decisin que se tome dentro de la organizacin no produce impacto en el entorno y a su vez que el entorno no influye dentro de la organizacin. No es cierta. Complejas: se llaman tambin sistemas abiertos. Esta teora dice que la decisin que se tome dentro de la organizacin produce impacto en el entorno y a su vez que el entorno influye dentro de la organizacin. Es cierta, es la mas real. Esquema de Mintzberg: sobre organizacin. pice Estratgico Centralizar TecnoEstructura
Estandari zar

Lnea Media Balcanizar Ncleo Operativo Profesionalizarse

Staff de Apoyo Colaborar

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Partes de la Organizacin
Tendencias de la Organizacin pice Estratgico: mximo nivel de conduccin de la org., directorio, etc. Centralizar. Lnea Media o Managemen: Staff gerencial ( Internacionales, privadas). Balcanizar.
Ncleo Operativo: Antes, rango de operarios sin necesidad de estudios primarios o secundarios, en las privadas se formaban en la empresa al incorporar tecnologa se capacitaban. Hoy, est altamente profesionalizado. Profesionalizarse. Tecnoestructura: abocada a la estandarizacin y las normas de procedimientos, por ejemplo: son los que arman los circuitos administrativos-contables. Estandarizar, crear patrones.

Staff de apoyo: esta abocada exclusivamente a asesorar, no est en la lnea jerrquica de la organizacin formal sino que estn asesorando por ejemplo: un gabinete, pero no tiene decisin sino que llevan sus carpetas. Colaborar. Para tomar decisiones en las organizaciones tenemos tres niveles: Nivel Ciencia Lenguaje Tipo de Conocimiento Estratgico Poltica Nominal (smbolos, Valores por ej.: matemticos) (sistema de creencias) Administrativo Administracin Natural (smbolos + Experiencia (conocimiento) gramtica) Operativo Computacin Formal (smbolos + Ciencia gramtica + sintaxis) Tipo de Decisin Resuelve conflictos Soluciona problemas Ejecuta

Elaboracin del proceso administrativo: es el ABC de la administracin: Planificar: pensar el futuro y hacer todo lo posible para alcanzarlo. Organizar: combinar de la mejor manera posible los recursos naturales y humanos. Dirigir: conducir, guiar y liderar. Controlar: hacer cumplir la Constitucin, controlar y asignar los recursos. Configuraciones de Mitzberg: Estructura simple. Burocracia mecnica. Burocracia profesional. Forma divisional. Adhocracia. Dirigir y liderar: el liderazgo es la funcin fundamental para convertir las ideas en acciones. Cuando un nivel de conduccin toma una decisin necesariamente debe lograr que su subordinado lo ejecute. Ese proceso se da a travs del proceso de influencia y ejecucin. El proceso de influencia tiene 2 variables principales: la 1 es la comunicacin y la 2 es la aceptacin. La comunicacin tambin es un proceso. NFLUENCIA y EJECUCIN Comunicacin poder) Identificacin bcdf.com.ar 5 Aceptarla Poder (Liderazgo, ejercicio del

Mensaje Emisor Receptor Realimentacin

Hay distintos tipos de poder o de liderazgo: El poder coercitivo. El poder de recompensa.

A su vez segn los autores en administracin la clasificacin va, a ser diferente. Otros hablan del poder de la fuerza. El poder es algo inmaterial porque no lo podemos tocar, ni ver, pero sus consecuencias son reales, una situacin de poder la podemos explicar en funciones y fines propios y ajenos, los fines de ella depende del medio. En funcin de los medios y los fines, podemos definir el poder como la situacin cuando una persona tiene poder sobre otra, cuando los fines dependen de mis medios (yo tengo poder sobre ella, la otra persona).

Opciones estratgicas del ejercicio del Poder: Nosotros Ellos Fines Persuasin Coaccin Diversin Medios Acto de fuerza Persuasin cuando se dan fines propios contra fines ajenos. Diversin fines propios con medios ajenos. Coaccin es igual presin, medios propios fines ajenos. Acto de fuerza medios propios y ajenos. Hay variantes que son combinaciones de ests, se da en lo cotidiano, son formas puras, una de ellas es de la negociacin. Negociacin: persuasin + diversin. Crisis: negociacin + coaccin. Guerra: crisis + acto de fuerza.
Este ejercicio de poder siempre es llevado a cabo por un lder. El poder puede ser formal cuando emana de la estructura de la organizacin, sin embargo el poder puede ser informal y de hecho, que en las organizaciones se maneja mucho poder informal y ac intervienen las caractersticas o el estilo de liderazgo.

Teora de los estilos de liderazgo: * Se basan en los rasgos de la personalidad: en ellas se consideraba que la persona naca con rasgos especiales que le iban a permitir ser lder (en la antigedad decan que el lder nace, no se hace). Luego los estudios de Robbins no logran fundamentar la teora de un lder innato. * Teoras conductuales se basan en el comportamiento de los lderes y el estilo para liderar, entre los principales exponentes de estas teoras conductuales: Fiedler, Vroom, tambin las investigaciones de las universalidades de Ohaio y de Michigan, tambin Blake, Mouton, Mc Gregor, Hersey, Lallard y Crist Argyris.

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Modelo de Fiedler: consiste en: 1) rasgos de la personalidad y 2) situacin en la que se ejerce el liderazgo y list prefer coworken (el colaborador menos preferido), l considera que es mejor trabajar con el colaborador menos preferido. Modelo de Vroom: sostiene que cualquier afirmacin que se hiciera acerca de que es mejor un estilo de liderazgo que otro, son falsas (no poda haber una forma de liderar mejor que otra). Solo se debe considerar: 1) calidad de la decisin, 2) el tiempo utilizado para tomar esa decisin y 3) participacin que tienen los subordinados en la ejecucin de esa decisin.

Matriz de Blake y Mouton: utilizan una grilla para definir los estilos de liderazgo y especialmente para el management. 1.1.Lder indolente: bajo inters por las personas y por las tareas. 5.5 9.1. Lder autoritario: alto inters por las tareas y bajo por 1.1 9.1 las personas. 5.5. Lder intermedio o equilibrado: intermedio inters por Inters por las las personas y por las tareas. Tareas 1.9. Lder Laisez Faire: alto inters por las personas y bajo por las tareas. 9.9. Lder democrtico participativo: alto inters por las personas y por la tarea. DEMOCRACIA REPRESENTATIVA: la gente acta a travs de sus representantes. DEMOCRACIA PARTICIPATIVA: (pases nrdicos) la gente tiene participacin a pesar de que son monarquas, el Rey es una figura decorativa. Modelo de Mc. Gregor: el tipo de liderazgo lo fundament en la teora XY, por ejemplo: en la teora X considera que el ser humano tiene caractersticas negativas, y en la teora Y considera que el hombre es colaborador, le gusta el trabajo, etc. Herse y Blanckard: considera que el comportamiento de un lder tiene que ver con la madurez o inmadurez de los subordinados. Si el subordinado es inmaduro, el lder tiene una alta participacin en la tarea y baja participacin en la relacin. Cuando la inmadurez del subordinado aumenta, el lder disminuye su participacin en la tarea y aumenta la relacin. Si el subordinado aumenta an mas la madurez, el lder baja an mas su participacin en la tarea y su relacin con l. Si el subordinado madura totalmente, el lder baja su participacin y su relacin con l. Inters por las Personas 1.9 9.9 Alto Participativo Persuasivo Consideracin Delegatorio Informativo Bajo Bajo Tarea Alto Alto Bajo en tarea alto en consideracin Alto en tarea alto en consideracin Bajo en tarea bajo en consideracin Alto en tarea bajo en consideracin Bajo Maduro Inmaduro Madurez del Comportamiento del Lder

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Subordinado + ++ +++

Tarea (Poner nfasis) --

Consideracin (Rel.casi nula) + -

Por qu es tan problemtico analizar una situacin de liderazgo?


Problemas:

1) Identificacin del lder. 2) Cul es el alcance del liderazgo? 3) Cul es el contexto cultural? 4) Cul es la tarea? 5) Cul es la etapa que se desarrolla entre el lder y los subordinados? Componentes de una situacin de liderazgo: Caractersticas del Lder Caractersticas del subordinado Caractersticas de la situacin y de la tarea

Percepciones que tiene el lder sobre s mismo

Percepciones sobre los subordinados

Percepciones sobre las tareas

Diagnstico conciente e inconsciente sobre las percepciones Comportamiento del Lder

Resultados En la situacin de certeza el lder conoce todas las variables. En la situacin de riesgo el lder conoce algunas variables y otras no. En la situacin de incertidumbre el lder no conoce ninguna variable. Crhis Argyris: (escuela de relaciones humanas) Diseo dos modelos sobre liderazgo, como consecuencia del estudio que hizo sobre el funcionamiento psicolgico de las organizaciones. Consideraba que los gerentes de las organizaciones muy frecuentemente tienen 2 posturas: 1) Ellos predican (discursos) desde las autocracias hasta las democracias. 2) Cuando llega el momento de gestionar todos hacen lo mismo. bcdf.com.ar 8

El modelo 1: dice que un objetivo se logra tal como se lo ve, ganar en lugar de perder, evitar sentimientos negativos en un relacin y hay que ser muy racional y eliminar toda emotividad. El modelo 2: es el que mas le conviene a las organizaciones, dice que toda accin debe estar basada en informacin vlida, toda accin debe provenir de un libre eleccin y tiene que haber seguimiento permanente o continuo de esa eleccin.

Conclusiones sobre la evolucin de las ideas en la Administracin: 1) No es posible elaborar una teora bien realista sobre la organizacin sino tenemos un concepto completo sobre el funcionamiento del ser humano desde el punto de vista antropolgico y tico. Para los clsicos la motivacin era extrnseca, de afuera, por ejemplo: pagar horas extras, poner lindos muebles, etc. 2) Este enfoque es considerar a Franquel (mdico psiquiatra), que considera al ser humano en soma (cuerpo), psiqus (mente) y espritu (alma). 3) El hombre en su relacin con otros individuos logra un aprendizaje interno que se llama aprendizaje motivacional. 4) Sobre este tipo de aprendizaje se produce el aporte de varias ciencias, que las vamos a dividir en tres estadios: 1 Estadio: estn las ciencias de economa, ingeniera, administracin y tambin el trabajo y sus tcnicas (ergonoma). 2 Estadio: estn las ciencias de la psicologa, sociologa y poltica. 3 Estadio: estn las ciencias ticas y modales. 5) La persona humana tiene una estructura motivacional en la que se dan tres tipos de motivos: 1) Motivos Extrnsecos. 2) Motivos Intrnsecos. 3) Motivos Trascendentes. 6) La combinacin de estos motivos (punto anterior) son lo que se da en llamar la calidad motivacional de la persona. 7) Esta calidad motivacional se logra a travs de la accin o sea actuando, y tambin a travs de los sistemas formales de induccin como son los estilos de direccin o de liderazgo y los valores. 8) Para que todas ests conclusiones funcionen, consideramos al hombre actuando en libertad. Hoy en da este requisito no se da. Cuadro resumen: Teoras de la Principales Tipos de Nivel de Ciencia Organizacin exponentes motivos direccin MECANICISTAS Taylor - Fayol Extrnsecos Sistemas de Economa (Clsicos) direccin Ingeniera Administracin Ergonoma Intrnsecos Estilo de Psicologa Mayo ORGNICAS direccin Sociologa Maslow Mc (Psicolgicas y Poltica Gregor Sociolgicas) Likert ANTROPOLGICAS Selznik Trascendentes Valores de tica

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(Institucionales)

Perez Lpez

direccin

Morales

Simon: est reconocido como el inspirador y principal exponente de la escuela de la teora de la organizacin. Dentro del comportamiento administrativo introdujo importantes desarrollos integrados en materia de: autoridad, influencia, decisiones, equilibrio y eficiencia. Sus aportes mas significativos son: Una crtica profunda a los principios de la administracin neoclsica, provocando su inmediata crisis. Un anlisis completo del proceso de tomas de decisiones, que constituyen el primer aporte racional y cientfico. Introduce como modelo de anlisis de la conducta, pautas que reconocen una clara influencia conductista, tanto en materia de percepcin como de racionalidad. Utiliza el razonamiento del hombre administrativo, que acta con racionalidad limitada y tratando de lograr objetivos satisfactorios, en vez del homo econmicus que actuaba sin restricciones y tratando de alcanzar objetivos ptimos. Introduce el modelo del equilibrio de la organizacin, como explicacin de la participacin en las organizaciones. Analiza los aspectos de autoridad, de la delegacin del subordinado en el superior y desarrollando los aspectos que hacen al rea de aceptacin de la autoridad, a su flexibilidad y caractersticas. Finalmente esboza temas como lealtad e identificacin organizativa y el concepto de eficiencia, concluyendo con lo que llama autonoma de la organizacin, que constituye su modelo integrador para la explicacin de la organizacin. En cuanto a su trabajo sobre la Teora de la Organizacin seala como aportes: Un anlisis crtico de todas las escuelas anteriores que pretendieron explicar el comportamiento de la organizacin. Profundiza el modelo de participacin y equilibrio. Estudia los efectos de la motivacin, proponiendo modelos para su desarrollo y captacin. Analiza los distintos miembros de una organizacin y desarrolla modelos operativos de participacin para cada uno. Analiza los factores que intervienen en el deseo de permanecer y de abandonar la organizacin. Realiza una categorizacin de los conflictos que existen en las organizaciones y formula modelos para su anlisis. Reitera con profundidad los aspectos de racionalidad y sus lmites. En sntesis, propone un modelo para el anlisis del sistema de influencia ejecutiva. Concepto de Racionalidad: es el proceso de eleccin de alternativas en funcin de un sistema de valores cuya consecuencias de comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue. Esto constituye, elegir la alternativa racional; consciente o subconsciente racional y deliberada y no deliberada racional que hacen a las distintas facetas de la conducta del ser humano ante un proceso decisorio. Adems introdujo, el concepto de racionalidad limitada, expresando que el ser humano, en la realidad, no cuenta con la posibilidad de operar con un conocimiento total sino solo parcializado. Como suplemento de la racionalidad, define al comportamiento del individuo como marcadamente finalista, o sea que en su conducta se propone en forma permanente lograr metas (dicho de otra manera, sera suponer que la conducta est guiada y

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orientada por fines que, al lograrse, se convierten en medios de otros fines mas elevados). Por ltimo analiza las caractersticas psicolgicas de este proceso, identificando como tales a la docilidad, a la memoria, al hbito, y luego realiza la integracin del comportamiento ante un proceso determinado.

Resea: esos aportes de la sociologa a la administracin de empresas se da especficamente en el tema La investigacin social y el mundo empresario. La investigacin social y el mundo empresario: EMPRESARIO Investigacin Empresarial Objeto de la investigacin Investigar para la accin Socilogo Empresarial Investiga acontecimientos tal cual los ve Cuando Donde Por que

No da reglas, Ni resuelve conflictos El anlisis del socilogo se realiza desde 3 puntos de vista (o perspectiva) Macro sociolgico (externo) Intermedio (distintas relaciones entre personas) Micro sociolgico (interno)

Mtodo: se habla normalmente de Mtodo Cientfico. Antes, el mtodo cientfico era un camino para alcanzar el fin propuesto. Luego, el mtodo cientfico es un procedimiento para alcanzar la verdad. En el siglo XIX Carnap basa el mtodo cientfico en algunos pasos que superan a la metafsica que para el era un seudo ciencia (no llega a la ciencia): 1) Comprobacin. 2) Verificacin emprica. 3) Observacin directa. 4) Obtencin de resultados seguros.

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En cambio, en el siglo XX Popper dice que todos los enunciados tericos son esbozos arbitrarios, que no es cclico y que la realidad cambia. En vez de hablar de verificacin emprica habla de falsedad, porque dice que no se pueden verificar las hiptesis porque son resultados conjetrales. Max Weber dice que la investigacin en las ciencias sociales es distinta a la investigacin que se hace en las ciencias naturales. En las ciencias sociales se deberan comprender los verdaderos motivos por los que acontecen los hechos o por los que suceden los acontecimientos.

Coll: dice que el mtodo que conjuga aspectos tanto inductivos como deductivos esta conformado por las siguientes etapas: 1. Observacin del fenmeno. 2. Formular hiptesis con los datos obtenidos y la informacin ordenada. 3. Luego se formulan las hiptesis (verdad provisoria), hay que validar la hiptesis. 4. Analizar y clasificar los hechos o los acontecimientos. 5. Luego se formulan generalizaciones inductivas. 6. Se elaboran los resultados. 7. Se interpretan los resultados. Con relacin a las tcnicas de investigacin utilizadas en el campo empresario las podemos clasificar en tres grupos: 1) Tcnicas Distributivas, por ejemplo: las encuestas, entrevistas cerradas. 2) Tcnicas Estructurales, por ejemplo: los grupos de discusin, los grupos de encuentro. 3) Tcnicas Dialcticas, por ejemplo: asambleas, socioanlisis, juegos de simulacin, exposicin dinmica. Opinin Personal de la Ctedra: la investigacin en el rea de administracin relativo al mundo empresario tiene como finalidad comprender los verdaderos motivos por los cuales acontecen los hechos, esta es abordada generalmente por un socilogo. O sea que la comprensin de los fenmenos est a cargo de un socilogo empresarial, luego la resolucin de conflictos estar a cargo del mximo nivel de conduccin de la empresa y la solucin del problema del que administra una empresa (est a cargo). El mtodo que debe utilizarse es el que conjuga aspectos inductivos como deductivos. Las etapas del mtodo son: 1) Observacin del fenmeno. 2) Formulacin de hiptesis sobre los datos relevados y acopiados. 3) Enunciar las hiptesis. 4) Validar las hiptesis enunciadas. 5) Analizar y clasificar los hechos producidos y generalizaciones inductivas. 6) Elaboracin e interpretacin de los resultados. Diferencias entre Tcnica y Mtodo: El mtodo: es el procedimiento de actuacin para alcanzar el conocimiento cientfico o la verdad (procedimiento general). La tcnica: es la actuacin concreta en las distintas etapas del mtodo (procedimiento particular). Las metodologas utilizadas tienen distintas posturas: Alvira-Avio-Calvo: 2 clases de mtodos: experimental y correlacional.(1979) Duverget: 3 clases de mtodos: observacin directa, anlisis documental y metodologa para interrogar. (1981)

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Cicourel: 2 clases de mtodos: observacin directa a travs de la entrevista y mtodo experimental. (1982) Beltrn: 5 clases de mtodos: histrico, comparativo, crtico racional, cuantitativo y cualitativo. (1985) Ibez: 3 clases de tcnicas: distributivas, estructurales y dialcticas. (1992) Camino (o pasos) para hacer una encuesta: 1. Determinar la colectividad a interrogar (universo), debe ser significativa. 2. Interrogar a esa colectividad, preparar cuestionario. 3. Interpretar los resultados y sacar conclusiones. El Sistema de Administracin en las Empresas: Sistema de administracin (el ABC del proceso administrativo): Estratgica: alcanzar las metas a travs de caminos nicos e irrepetibles. Tctica: consiste en poner en prctica a la estrategia. Por ejemplo: disponer un ejercito en una batalla es tctica, decidir la batalla es estrategia. Este ABC de la administracin se cumple en las empresas a travs de los distintos procesos que se dan en las mismas. Debemos considerar a la empresa como una organizacin compleja o sea un sistema abierto, en el cual se produce la influencia del entorno dentro de la organizacin y tambin decisiones internas de la organizacin impactan en el entorno. Los procesos que se dan dentro de las organizaciones son los siguientes: 1 Proceso de decisin. 2 Proceso de planeamiento. 3 Proceso de influencia y ejecucin. 4 Proceso de control. 5 Proceso de estructuracin. Roles y perfiles clsicos del Management: 1 Mito: los gerentes actan por propia iniciativa y direccin de manera autnoma o no son gerentes. 2 Mito: los gerentes que se ganan el sueldo saben realmente en que consiste su trabajo (no pueden negar sus responsabilidades, pero necesitan que le marquen la misin, que tenga una visin mas amplia). 3 Mito: los buenos gerentes saben como se estn desempeando. 4 Mito: los buenos gerentes salen a buscar la informacin que necesitan. 5 Mito: las metas son guas adecuadas para la eficacia de la accin gerencial. 6 Mito: la competencia entre los gerentes es buena para el espritu y los negocios. Es positiva siempre y cuando contribuyan a un buen comportamiento organizacional y a la eficacia y eficiencia del negocio, efectividad = eficacia + eficiencia. 7 Mito: los encuentros y la documentacin son parte central del trabajo de un gerente. Las reuniones son necesarias pero deben llevar el tiempo justo. 8 Mito: no se puede cambiar el estilo de conduccin gerencial de manera que es intil discutirlo con los gerentes. 9 Mito: los programas formales de entrenamiento y desarrollo son lo mejor para la formacin de los gerentes. Es importante tener al gerente actualizado. Nuevo modelo de gerentes:

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En este actual esquema de crisis mundial por la globalizacin y especialmente en nuestro pas por haber dejado atrs un proceso de convertibilidad y haber ingresado en un perodo de devaluacin e inflacin se perfila rpidamente un nuevo modelo de gerente. Este nuevo gerente tendr que hacer frente a la falta de reglas de juego y alteracin permanente de las normas legales. El fin del gerente es seguir en carrera, para la misma y para todo aquello que le toca administrar, se requieren las siguientes premisas: 1) Renegociar la totalidad de los contratos internacionales haciendo hincapi especial en los costos de la empresa. (Tiene que ser un gran negociador). 2) Reemplazar costumbres re-activas por conductas pro-activas. (Debe anticiparse, mirar hacia el futuro, producir el cambio si fuera necesario). 3) Rearmar todos los planes de produccin y presupuestos. 4) Tener un plan de cobros y pagos bien ordenado y calzado. 5) Renegociar acuerdos con organismos multilaterales. 6) Construccin de un marco jurdico estable, para que queden definidas las reglas de juego bsicas. 7) Formar alianzas estratgicas (hoy un gerente no solo tiene que saber y acumular informacin la tiene que comprender. Se tiene que aliar con otros gerentes y tienen que ser estratgicas estas alianzas. Para hacer alianza hay que tener poder). 8) Capacitacin permanente de los niveles subordinados (est en liderazgo). 9) Definicin de tcticas, para solucionar problemas. 10) Desaprender lo que no sirve mas y aprender lo que sirve. Lo aprendido hay que utilizarlo para bien y no para mal. Cultura Organizacional vs. Cuestin Social: Cuestin Social: se evala en el marco del proceso histrico que se dio cuando se paso de la sociedad tradicional (agrcola) a la sociedad industrial. La poca de la sociedad tradicional fue una poca paradigmtica, porque se desarrollo con un modelo, el cual contemplaba todo lo que se daba en esa realidad. Cuando se produce el cambio, ese modelo ya no sirve, y la poca sin modelo se llama aparadigmtica. En este sentido esta cuestin social es definida como gravsima porque se produce la ruptura del equilibrio entre hombre sociedad. Se pretende que en la resolucin de la problemtica se respete la trascendencia del ser humano y ac coinciden tanto las doctrinas sociales (Iglesia) y las teoras del hombre complejo (en la actualidad). Tambin se conviene que este desequilibrio trae aparejado un prurito revolucionario que agita a los pueblos con el afn de cambiarlo todo, y trae aparejado cambios drsticos en la poltica y economa, que producen desequilibrio en las relaciones laborales, en la acumulacin de riquezas en manos de pocos y relajacin de la tica y la moral. Se produce en ese momento (1891) una exhortacin a respetar las instituciones, las leyes y el compromiso de la Iglesia a apoyarse permanentemente a la sociedad y a esforzarse por el bien comn. En el ao 1891 la Iglesia Cristiana a travs de la encclica y rerum noverum (divina providencia), Len XIII, da la 1 opinin sobre la cuestin social, en forma de documento. Encclica: carta circular, la esencia es que la Iglesia dice que vista la realidad social se advierte un gravsimo problema que es la cuestin social. En este contexto se pretende que la voz de la Iglesia no sea una voz entre tanta pluralidad de opiniones que existan (de los socilogos, RRHH, clsicos, etc.). La doctrina social de la Iglesia acepta: La propiedad privada, pero siempre como resultado del trabajo ahorrado, y solo en ese caso la considera legtimamente obtenida. En el liberalismo la propiedad

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privada es absoluta y no esta condicionada por reglas morales o ticas. En el comunismo la propiedad privada es rechazada y el nico propietario es el Estado. Los sindicatos y el derecho a unirse de los trabajadores, pero siempre con una perspectiva de solidaridad. Tambin a la educacin un derecho natural del hombre, tiene derecho a ser educado; en cambio el liberalismo dice que se eduque el que pueda y el comunismo dice el Estado es el nico que educa. Hay marcadas diferencias respecto de persona (concepto): siqui, cuerpo, espritu o alma. Coincide como hombre complejo. La persona no se conforma, adems de la autorrealizacin cuando la logra, busca luego trascender en algo mas, por ejemplo: con Dios, etc. En el orden internacional, considera que debe darse en un marco de ayuda entre los pueblos, de solidaridad entre las naciones, de paz con respecto a los derechos inalienables de las personas, porque eso es lo que le da dignidad. En cambio el liberalismo maneja la preponderancia de los Trusts (multinacionales que copan el mercado) y defiende sus derechos. Adems considera a la empresa solamente como capital (privilegio). En cambio, los gobiernos comunistas tratan de imponer el totalitarismo (ideas revolucionarias, acciones revolucionarias, etc). Cultura Organizacional: es un conjunto de normas de valor que se dan en la organizacin. Se dan formal o informalmente. Creamos las culturas a veces (las universidades, Telecom, etc.). Esa cultura puede ser propia (nuestra) pero tambin pudo haber sido copiada, no me pude llegar a garantizar el xito. Tienen que ser aceptadas por todos. Y en el transcurso del tiempo van cambiando. A veces es una fortaleza y a veces es un lastre. Al trabajar bien en las organizaciones se avanza y todo va bien. Para comprender la importancia de la Cultura Organizacional, dado que la misma puede significar una fortaleza o una debilidad para la organizacin, debemos recordar que las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto son sistemas culturales. Sistemas abiertos (complejos) o cerrados (simples). Estos tienen una cultura que son en general el conjunto de modos de pensar, de sentir y de actuar. El modo de actuar comprende normas, actitudes, costumbres, creencias, lenguaje, hbitos, valores y conocimiento. Para que estas caractersticas pasen a llamarse cultura tienen que ser compartidas por la pluralidad o grupos de personas, esto es lo que forma una comunidad diferenciada y especfica. La cultura da identidad a la organizacin. Las caractersticas de la cultura son las siguientes: 1. Es un atributo que le da identidad a la organizacin. 2. Puede estar o no formalizada. 3. Debe estar aceptada y ser aplicada por todos sus integrantes, mientras que pertenezcan a estas. 4. Se realimentan a travs de los propios criterios, no obstante es dinmica y cambiante. 5. Puede ser de perfil propio o por imitacin de organizaciones exitosas. 6. Tiene interaccin directa y recproca con el contexto. En la dcada del 80`se produce un BUM (moda) de la cultura empresarial, de la cultura organizacional y la cultura institucional o corporativa. Las races de esta cultura organizacional las encontramos por un lado en Weber en cuya obra analiza la influencia de factores culturales en el desarrollo econmico, la obra se llama La tica protestante y el espritu capitalista, pasa a ser esta obra paradigmtica (un modelo) y por el otro a Mayo en cuya obra aborda los aspectos informales de la empresa que afloran por los requisitos (grietas) de la organizacin formal. bcdf.com.ar 15

Organizacin Real = Organizacin Formal + Organizacin Informal. Nuevas claves interpretativas: 1) Siempre se visualizan como un tema emergente y de una permanente renovacin de los clsicos con nuevas interpretaciones o reinterpretaciones. 2) Lo mas inmediato de este fenmeno cultural es su diversidad. 3) Normalmente, ante el proceso dinmico de cambio, que es permanente se produce el choque cultural. Ejemplo: Japn para llegar a la excelencia actual, tuvo que modificar a la familia y a las personas, las cuales se sacrificaban para lograr la excelencia (error = cero). Japn compra la idea de un norteamericano Deming que elaboro 14 puntos para obtener la calidad total aplicables a cualquier tipo de organizacin. 4) Se realizan Cross Cultural Studies (estudios de management comparados) para analizar esta diversidad y dada la importancia que tiene el entorno, se aprecia a la cultura como la cristalizacin del entorno (a pesar de esta definicin, la cultura es dinmica y permanentemente se estn produciendo cambios que traen contingencias y complejidades). 5) Esta conclusin trae como consecuencia una proliferacin de cmo lograr la excelencia (certificados de normas de calidad, normas internacionales). Este proceso lo puede producir el lder con un diseo interno estratgico. 6) El diseo interno estratgico consiste en una visin de totalidad que le permita una continua interpretacin y reinterpretacin de los fenmenos que se suceden. 7) La cultura es la imagen compartida por quienes componen la organizacin. Esta en una permanente emergencia que es dada por la confluencia de distintos factores que se producen tanto en el mbito econmico empresarial, sociopoltico y cientfico cultural. Cultura Definicin: la cultura empresarial es el proceso producto de construccin socio-histrica del sistema de significados, expresado y aprendido simblicamente y compartido por todo los integrantes de la organizacin, configurando la vida cotidiana y logrando identidad a travs de ella. Cultura en su punto medio (enfoque central): 1. Comunidad. 2. El hombre y su esencia. 3. Valores. 4. Pueblo o Nacin. La cultura es considerada como el patrimonio de un pueblo. No es refinamiento, esnabismo o para pocos privilegiados. Frecuentemente el proceso de inculturacin es considerado como negativo pero in-cult significa que puedo llegar a la cultura en la que estoy inmerso a travs de mis valores y que lo negativo puede ser transformado. Por otra parte en toda cultura se debe rescatar lo esencialmente humano. A travs de este concepto podemos determinar que la veracidad de las relaciones de polticos y gobernantes han apuntado a la alianza entre democracia y relativismo tico, sin embargo esta democracia sin transparencias y con negacin de la verdad se convierte en totalitarismo. Cultura y Educacin: la definicin de educacin tiene varios puntos de vista, como por ejemplo: educere significa sacar de adentro y por supuesto tiene que estar reforzado por un buen proceso de enseanza aprendizaje. El fin es trascender. Cultura y Familia: familia es el primer lugar donde se produce la transmisin de la cultura y en esa primera transmisin se da el xito o fracaso en la formacin del hombre. La familia ensea el recto orden de las cosas.

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Cultura y Nacin: la Nacin esta en la base de datos de la cultura. Es la columna vertebral de la Nacin ya que es el bien comn de la misma. La soberana de la Nacin se manifiesta generalmente en su cultura y el ser nacional brota de la cultura. Cultura nacional es una realidad capaz de transformaciones y existen algunos peligros que pueden afectar a los pueblos. (por ejemplo: los condicionamientos internos y/o externos que afectan la configuracin del sistema de valores del pueblo repercuten en la raz del pueblo y logran perder su identidad). Cultura y Religin: la religin es inspiradora de todos los rdenes de la cultura porque libera hacia la esencia del hombre que es trascender. Tambin es considerada como el modo particular de cmo los hombres cultivan su relacin con la naturaleza, con si mismo y con Dios. Cdigos de tica: no son mas que un aspecto de la cultura dentro de las organizaciones. Muchas de esas normas estn reguladas por escrito y otras por usos y costumbres. Las normas ticas de una empresa se clasifican segn las personas a las que afecten en:
1) Obligaciones trabajadores. ticas de los directivos con los

2) Obligaciones ticas de los trabajadores con la empresa. 3) Obligaciones ticas de los directivos con respecto a los socios y accionistas. 4) Obligaciones ticas de los integrantes de la organizacin con respecto a sus clientes, consumidores y usuarios. 5) Obligaciones ticas con respecto a los mediadores y distribuidores. 6) Obligaciones ticas con respecto a los proveedores. 7) Obligaciones ticas con respecto a los competidores. 8) Obligaciones ticas con respecto a la sociedad (comunidad). 9) Obligaciones ticas con respecto al medio ambiente (seres vivientes). Departamentalizacin: delegar tareas. Descentralizacin: delegar decisiones.

Organizacin Formal: Es aquella que cuenta con pautas, tales como: sus objetivos, su poltica, su estructura, sus directivos, sus lneas de autoridad y dependencia. El tipo de organizacin es deliberadamente impersonal: la estructura est antes que los hombres. Las relaciones son ideales, y los individuos cumplen sus funciones en post de los objetivos de la organizacin sin demostrar nada, aspticamente. La organizacin, responde al principios de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Desde luego que para que una organizacin formal no tuviese conflictos tendra que estar constituida por robots y no por seres humanos. Por ello, podemos concluir en que la organizacin formal no existe salvo en los papeles; es algo as como un conjunto de prescripciones normativas de cmo deben ser las cosas. Organigrama: Representan grficamente las estructuras organizacionales. Constituye un modelo analgico bidimensional de la estructura organizacional. Su utilidad principal radica en que permite visualizar y apreciar fcilmente su configuracin. Proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, la visualizacin rpida de los siguientes aspectos: a) Las posiciones dentro de la organizacin. b) Como se agrupan las unidades. c) Como influye entre ellas la autoridad.

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Ejemplo de organigrama: Funcional

Se dividen las responsabilidades por la funcin: Ventas, finanzas, personal, produccin, compras, administracin, etc. Y se da mximo valor a la especializacin. Organizacin Informal: Es aquella que est formada por una cantidad de grupos pequeos, integrados a su vez, por dos o ms personas entre las que se experimenta una interaccin, un cierto inters comn que hacen que los integrantes compongan una entidad, reconocida por ellos y/o terceros. Las relaciones interpersonales que afectan las decisiones de la organizacin opera en forma conjunta con la formal. Sociograma: Es donde se grafican las interacciones sociales del grupo. Se obtienen a travs de un test sociomtrico, que evala la atraccin, repulsin e indiferencia de la persona hacia el grupo y hacia los miembros.

Delegacin: Es el acto de asignar a un subordinado la autoridad formal y la responsabilidad para que realice actividades especificas. Conceptos delegables: Permite elegir mtodos y soluciones diferentes de las que habra elegido el administrador. Significa darles libertad para cometer errores y aprender de dichos errores. Conceptos No delegables: Algunos gerentes son desorganizados como para delegar trabajos como se debe, an cuando es evidente que hacerlo lo beneficiara. Son pretextos para no delegar, por ej.: puedo hacerlo mejor yo mismo, mis empleados no tienen capacidad para hacerlo. Principio de delegacin: es un medio utilizado que posibilita la realizacin del trabajo por intermedio de otro. En consecuencia, es la esencia misma de la estructura organizacional, ya que el principal propsito es facilitar el trabajo. La delegacin se puede denominar: Departamentalizacin: (delegar tareas) consiste en la sectorizacin de los objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de la organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del trabajo y la especializacin. Establece la estructuracin horizontal de la organizacin, en la medida que se especifica la divisin de las tareas entre los distintos sectores que las componen. Descentralizacin: (delegar decisiones) determina la estructuracin vertical de la organizacin, definiendo niveles que quedan configurados por el tipo de decisiones que

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se les delegan. En consecuencia la descentralizacin puede establecer o adoptar: objetivos y metas, polticas y criterios de decisin, decisiones y planes, y acciones operativas. Comunicacin: La comunicacin es el medio que viabiliza el ejercicio de la influencia en las organizaciones. Al transmitir decisiones y contando con un potencial dado por la aceptacin, la comunicacin hace posible la generacin de influencia. De tal modo, las decisiones se transforman en acciones. Es un proceso social permanente, que integra mltiples modos de comportamiento: la palabra, el gesto, la mirada, el tono de voz, la mmica, el espacio interindividual, etc; es todo un integrado. Tambin nos comunicamos dibujando, escribiendo , etc.; que son modos de conducirse. Nuestra cultura enfatiza lo verbal por sobre lo gestual y corporal. Fuente: Una persona, grupo u organizacin con un objetivo y una razn para comunicar algo. Mensaje: Resulta de la leccin de un conjunto de eventuales objetivos de comunicacin posibles. ste se codifica para transformarse en una seal, expresando as el objetivo de la fuente de forma que pueda ser emitida por un transmisor. Canal: Es el medio portador de mensajes por el cual se efecta la comunicacin, lleva la seal al receptor, que a su vez lo decodifica. ste llega al destinatario con vista a convertirse en accin, en tanto exista aceptacin. Ruido: Conjunto de factores que pueden reducir la efectividad de la comunicacin. Proceso de Comunicacin: Poder comunicarse no solo implica compartir una lengua, implica compartir costumbres, valores, experiencia, maneras de pensar, concepciones de vida, conocimientos, etc. El nexo final en el proceso de comunicacin es el circuito de retroalimentacin, que hace referencia a la comprobacin de la eficacia con que se ha transmitido el mensaje. Determina si se ha logrado la comprensin del mismo, acta como regulador de las conductas.

Codifica A Descodifica

Descodifica B Codifica

Fuente de Distorsin Doble Moral: ORGANIZACIONES Misin Razn de ser

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Cuando se apartan de la misin

Pierden su razn de ser

Sucumben Destruccin propia Sociedad Destruccin de las RRHH

Doble Moral

Para hacer

Deshacen Caractersticas de la doble moral: 1) La hipocresa. 2) El doble discurso. 3) Integrantes que no hacen lo que dicen y hacen lo que piensan. 4) Manipulacin de las ideologas y el poder.

Frente a estas caractersticas tan ntidas se puede corregir a travs de los siguientes parmetros: 1. Implementar prcticas innovadoras (crear). 2. Terminar con los crculos viciosos. 3. Terminar con la trampa perversa. 4. Legitimar el disenso. 5. Introducir el lenguaje del cambio. 6. Dar transparencias a las comunicaciones. 7. Terminar con el mito de la eficiencia como valor supremo. Perversidad: accin que est ligada con el decir, hacer y pensar. Hipocresa: ocultar, no decir o deformar lo que se piensa. Mentir: no decir la verdad con intencin de engaar. Doble discurso: se dice de manera distinta lo que pienso. Ideologas y promesas que no se cumplen: se da cuando se producen diferencias intencionadas entre lo que se dice y lo que se piensa. Irracionalidad. Prejuicios. Mentira institucional. Cinismo, intolerancia. Violencia social. bcdf.com.ar 20

Dentro de las organizaciones se producen conflictos bajo el principio de incongruencia. Circuito administrativo: Son procedimientos y planificaciones pautadas en tiempo de tareas y situaciones que se producen dentro de una empresa. Estas situaciones se representan en grficos de secuencias, cursogramas, diagrama de interdependencia sectorial, grficos de recorrido, grfico de trabajos en equipos, cronogramas: Pert. Cursograma: Es la representacin grfica de los procedimientos administrativos, es decir una representacin sinttica y visual. Representa una secuencia de operaciones en un circuito dado, incorporando sus elementos componentes y la ubicacin geogrfica y funcional del mismo. Permiten a travs de su anlisis detectar las deficiencias del circuito, debilidad o ausencia de controles necesarios, la duplicacin del trabajo y si fuera el caso fallas de relevamiento. Simbologa: Es una unidad funcional ubicada dentro del cursograma representada por smbolos, cada smbolo tiene una representacin rpida del proceso de informacin, es decir una denominacin, por ejemplo:

Planificacin: Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin. Y se adapta a ellos. Planificacin estratgica: Son planes diseados para alcanzar las metas generales de una organizacin. Planificacin operativa: Son planes que contienen detalles para poner en prctica los planes estratgicos en las actividades diarias. Control administrativo: Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajustan a las actividades proyectadas. Sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin, y direccin. Sistema de control: Es un procedimiento de varios pasos aplicados a diversos tipos de actividades de control. Administracin de operaciones: Es una actividad administrativa., compleja que incluye planificar la produccin, organizar los recursos, dirigir las operaciones y el personal, y vigilar la actuacin del sistema. Sistema de operaciones: Es un modelo, es decir, que las actividades de transformacin se realizan en una organizacin. Informacin: Es el resultado de haber organizado los datos de alguna manera y con un propsito. Datos: son cifras y hechos crudos sin analizar-

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Sistema de informacin administrativo: Es un mtodo formal que permite poner a disposicin de los gerentes la informacin exacta y oportuna que necesiten para un proceso de toma de decisiones, planificacin, control y operaciones de la organizacin. Manual: Tiene por objetivo instrumentar por escrito la estructura organizativa de la empresa. Comit o Comisin: Encargo que se da a una o varias personas para la realizacin de una tarea determinada en representacin de la organizacin.

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