Capitolul 5 Recrutarea i selecia resurselor umane 5.1.

Recrutarea resurselor umane

5.1.1. Definirea i obiectivele procesului de recrutare
Recrutarea reprezint procesul prin care se identific un grup de candidai calificai pentru posturile existente n organizaie. Procesul presupune un efort de cercetare pentru a se asigura un numr de candidai suficient de mare pentru a permite selecia celei mai potrivite persoane pentru un anumit post. Complementar cu gsirea unei persoane care s satisfac nevoile postului, activitatea de recrutare trebuie s aib n vedere i satisfacerea nevoilor persoanei ce va ocupa acel post. Putem spune c, activitatea de recrutare nu are ca obiectiv numai atragerea resurselor umane, dar i creterea anselor ca acestea s rmn n organizaie o perioad relativ mare de timp. Acest lucru se poate realiza numai dac persoanele recrutate au valori, atitudini i personaliti ce se potrivesc culturii organizaionale existente. Printre obiectivele cele mai importante ale procesului de recrutare putem enumera: Determinarea nevoilor de recrutare prezente i viitoare n corelaie cu planificarea resurselor umane i activitile de analiz a posturilor; Creterea numrului de candidai poteniali, calificai, cu costuri minime; Asigurarea succesului procesului de selecie prin reducerea posibilitilor de intrare n proces a persoanelor cu calificri inferioare fa de cerinele postului; Creterea eficacitii i eficienei la nivelul organizaiei i a lucrtorilor, pe termen scurt, mediu i lung; Evaluarea eficacitii diverselor surse i tehnici de recrutare; Pe lng obiectivele tradiionale ale procesului de recrutare ce au fost prezentate mai sus, calitatea, renumele i poziia pe pia a organizaiei pot conduce la atragerea prin recrutare, a unor candidai care: au potenial s adauge valoare organizaiei, sunt capabili s lucreze n echip i posed abiliti de lider cerute de poziiile manageriale. O alt decizie major legat de procesul de recrutare este legat de stabilirea celor care l vor desfura este procesul o responsabilitate a managerului i a compartimentului de personal, sau a membrilor echipei n care va lucra noul angajat? Alte ntrebri la care trebuie gsite rspunsuri sunt: cum se va face selecia candidailor? cine o va face? Ce tip de teste i ce tehnic de interviu va fi folosit? Care va fi perioada de prob i ce indicatori de performan vor trebui atini n aceast perioad? Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit angajarea, fiind o activitate public. Procesul este dificil i laborios datorit influenelor numeroilor factori externi i interni: condiiile i caracteristicile pieei muncii au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele

56

schimbri relevante, cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa muncii a forei de munc feminin sau vrsta naintat; capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele educaionale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; atracia zonei, precum i beneficiile suplimentare sau facilitile locale; cadrul legislativ si juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munc pot influena procesul de recrutare a resurselor umane; imaginea sau reputaia organizaiei, care poate atrage sau respinge potenialii candidai; preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii sau posturi; obiective organizaionale care, sparte n activiti, sarcini i operaii, stau la baza fielor de post i impun cerine ce trebuie ndeplinite de candidai; cultura organizaional care prin valorile i normele promovate influeneaz dorina de recrutare i angajare; politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane aplicate n organizaie; criteriile politice, etnice sau de alt natur; cerine obligatorii pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii posturilor vacante; situaia economico-financiar a organizaiei, de care depinde att politica salarial ct i cea de motivare nonmonetar;

n concluzie, este necesar o analiz complet i complex a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriv, ndeprta potenialii candidai competitivi.

5.1.2. Etapele procesului de recrutare

Succesul procesului de recrutare depinde de construirea unei strategii i a unei politici bine fundamentate pe realitile mediului intern i extern al organizaiei. Prin elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele i concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Prin strategiile i politicile de recrutare se definete modul n care o organizaie i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul social precum i filosofia i valorile organizaiei privind procesul de recrutare. Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare a personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora pentru realizarea unei susineri eficiente a procesului. Pentru reuita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei strategii integrate, precum i o politic adecvat care s rspund ateptrilor i proiectelor de

57

dezvoltare viitoare ale organizaiei. n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer de la o organizaie la alta, mai ales c acestea trebuie s rspund unor obiective, de multe ori contradictorii. Din acest motiv n procesul de stabilire a politicii i strategie de recrutare, trebuie luate n consideraie urmtoarele aspecte: identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se asigura necesarul numeric i calitativ de candidai; alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia; msura n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare; atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii ca o marf ce trebuie cumprai sau drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing); desfurarea recrutrii ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile, dup un plan bine ntocmit. eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei. Pe baza strategiei i politicii de recrutare se stabilesc concret etapele procesului. n funcie de dimensiunea organizaiei se iau decizii referitor la: de ci oameni are nevoie organizaia? De unde se vor recruta acetia? Ce abiliti i experien sunt cu adevrat necesare? Cum se va rspndi mesajul referitor la nevoile organizaiei? Ct de eficace este efortul fcut n cadrul desfurrii procesului? Paii unui proces normal de recrutare sunt prezentai n figura 5.1.
Planul de resurse umane Procesul continuu de asigurare a vizibilitii Revizuirea posturilor vacante i a cerinelor acestora Folosirea surselor externe Urmrirea procesului, evaluarea i finalizarea

Decizia de deschidere a procesului de recrutare Verificarea surselor interne Procesul de selecie

Fig. 5.1. Paii procesului de recrutare n cadrul organizaiilor n care managementul respect principiile eticii, la apariia unui post vacant, managerul anun departamentul de resurse umane pentru a se declana procesul de recrutare n vederea ocuprii lui. n continuare un reprezentant al departamentului de resurse umane i unul al managerului vor revizui descrierea postului i specificaia postului pentru ca ambii s aib o imagine clar i actualizat despre ndatoririle i cerinele

58

specifice impuse candidatului de ctre post. Dup revederea documentaiei postului, ncepe recrutarea propriu zis. Se verific de obicei, mai nti, sursa intern identificndu-se candidai ce pot fi transferai, promovai, sau rotii. Dac din surse interne nu se poate recruta nimeni, atunci se apeleaz la sursa extern fiind admii la proces, toi cei ce aplic pentru post La final se face o evaluare post factum a procesului pentru a se identifica eficacitatea recrutrii comparativ cu planul de resurse umane i politica din domeniul recrutrii.

5.1.3. Planificarea procesului de recrutare

Planificarea procesului ncepe cu stabilirea precis a numrului de persoane i momentul n care are nevoia organizaia de acestea. Implicit se stabilesc intervale de timp precise: perioada ntre momentul anunrii existenei postului vacant i ultima zi de primire a documentelor Curriculum Vitae i Scrisoare de intenie, perioada de preselecie, momentul de anunare a rezultatelor procesului. De exemplu, fluxul activitilor i duratele n zile pot fi: (1) Perioada de depunere a CV-ului i scrisorii de intenie (SI) -5 zile; (2) Perioada de analiz a documentelor CV i SI -4 zile; desfurare a interviului - 6 zile; (3) Perioada de desfurare a testrii generale i profesionale - 4 zile; perioada de depunere a analizelor medicale 3 zile; perioada de prelucrare a rezultatelor la teste i interviu 7 zile. Se observ c procesul de recrutare exemplificat dureaz 29 de zile, fr a lua n consideraie timpul necesar proiectrii testelor i a documentaie necesare interviului, activiti ce se presupune c se desfoar permanent n compartimentul de resurse umane.

5.1.4. Sursele i metodele de recrutare.

Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidai ct mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz. n cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de ctre candidai a acelorai etape ca i pentru candidaii externi. Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe. n cazul recrutrii din surse interne pot s apar o serie de probleme ce in de politica i strategia de personal a organizaiei. Astfel, recrutrile interne nu sunt ntotdeauna posibile cnd organizaia se dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat prelua noi responsabiliti. n cazul n care, se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este posibil ca recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod. n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problem special, ce face dificil folosirea surselor interne. Dorina puternic de a recruta din surse interne poate conduce uneori la promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior. Avantajele i dezavantajele folosirii surselor interne sunt urmtoarele:

59

AVANTAJE DEZAVANTAJE organizaiile cunosc mult mai bine mpiedic infuzia de suflu punctele forte i punctele proaspt i defavorizeaz slabe ale candidailor; promovarea unor idei noi; atragerea candidailor este mult mai favorizeaz manifestarea uoar; principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice selecia este mult mai rapid i mai pe scara ierarhic pn la nivelul eficient; lor de incompeten; se permite obinerea calificrii se poate manifesta favoritismul specifice organizaiei respective sau se pot declana numeroase doar prin recrutarea din cadrul conflicte sau stri afective acesteia a unui candidat; determinate de modul diferit de probabilitatea de a lua decizii percepere a unor fapte sau necorespunztoare este mult situaii la promovarea angajailor diminuat; din cadrul firmei; timpul aferent orientrii i provocarea apariiei de posturi ndrumrii pe posturi a noilor vacante n lan, aa-numitul efect angajai este mult diminuat; de und a postului liber; motivarea personalului crete, iar elaborarea unor programe ambiana moral se adecvate de pregtire mbuntete; profesional care s permit recrutarea personalului este mult dezvoltarea corespunztoare a mai rapid i mai puin propriilor angajai pentru ca costisitoare; acetia s i poat asuma noi sentimentul de apartenen la responsabiliti i sarcini. organizaie, de loialitate sau de posibile probleme de frustrare n ataament fa de aceasta crete. legtur cu promovrile; se asigur o moral a promovrii; lupte interne pentru promovare Se evalueaz mai bine abilitile; conflicte interumane; costuri mai mici pentru ocuparea Apare nevoia de programe de unor posturi; dezvoltare managerial. motivare mai bun conduce la succesiunea prin promovare; angajrile se fac numai la nivelul intrrilor. Sursele interne pot fi: sistemul de anunare continu a posturilor vacante, planul de promovare a resurselor umane, planul de rotaie posturilor, baza de date a angajailor, referinele angajailor, baza de date cu candidaii respini la recrutri anterioare. Sistemul de anunare continu a posturilor vacante ofer angajailor oportunitatea de a se mica spre un post mai bun. Cunoaterea acestor posturi creaz i o form de motivare a lucrtorilor. Sistemul de anunare permanent poate folosi un panou cu

60

destinaie special sau o foaie de informare cu circulaie intern. Anunarea posturilor vacante trebuie fcut nainte de declanarea unui proces de recrutare din surse externe. Organizaia trebuie s lase o perioad rezonabil de timp angajailor pentru a opta pentru postul vacant. De asemenea, angajaii interesai trebuie s fie anunai din timp cnd se organizeaz concursul. Promovarea i transferul pot constitui forme de recrutare intern n scopul ocuprii posturilor vacante. Folosirea acestei forme creaz lucrtorilor un sentiment de securitate i i motiveaz mai puternic pentru a dori s ating performanele cerute. De asemenea recrutarea prin promovare este mai ieftin i dureaz mai puin. Cu toate acestea, aceste surse pot conduce i la situaii mai dificile. De exemplu, performana unei persoane pe un post nu constituie un bun predictor pentru nivelul performanei pe alt post, pot s apar conflicte generate de promovarea unei persoane despre care colegii consider c nu era cea mai potrivit. O alt form a recrutrii interne este transferarea intern fr promovare. Prin transferare intern se asigur formarea, n timp, a unei imagini de ansamblu asupra organizaiei la nivelul lucrtorilor, util acestora pentru viitoare promovri. Rotaia posturilor este o form de transfer temporar de pe un post pe altul. Rotaia se folosete pentru a expune lucrtorii diverselor aspecte funcionale ale organizaiei. Un dezavantaj al acestei forme de recrutare l reprezint costul adaptrii pe noul post. Inventarul abilitilor se face pe baza listelor de talente i abiliti identificate la angajai, liste existente n baza de date a resurselor umane. Aceste liste servesc i aplicaiilor legate de procesul de motivare a angajailor. Referinele angajailor constituie o surs credibil de informaii provenite de la prieteni i rude. Aceast metod de recrutare are avantajul c este ieftin i credibil, cu condiia ca referinele s provin de la persoane ce i asum responsabilitate n exprimarea prerii lor. Fotii candidaii respini la procese de recrutare anterioare pot reprezenta resurse interne foarte bune pentru recrutare. n acest caz procesul se desfoar n timp scurt pentru c deja se cunosc o serie de lucruri despre potenialii candidai. Candidaii respini anterior se pot gsi n baza de date ce a fost completat n cadrul proceselor de recrutare anterioare. Fotii angajai sunt considerai surse interne datorit legturilor - n plan cognitiv pe care le mai au cu organizaia. O parte dintre lucrtorii plecai n pensie s-ar putea s fie interesai s se reangajeze sau s recomande pe alii pentru posturile vacante. Avantajul n acest caz este c se cunosc deja abilitile, deprinderile, personalitatea, valorile, atitudinile i performana celor ce au mai lucrat n organizaie. Cu toate acestea, muli manageri nu agreeaz s reangajeze persoane ce la un moment dat au prsit organizai indiferent de motivele pe care le-au avut acestea

61

Avantajele i dezavantajele folosirii surselor externe sunt urmtoarele: AVANTAJE permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali; permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat. noii venii aduc i noi perspective este mai ieftin i mai rapid dect s instruieti resursele interne; Nu exist grupuri interne de suporteri care s vicieze selecia; poate aduce profesioniti i experi reali n interiorul organizaiei. DEZAVANTAJE identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil, doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare; potenialii candidai interni se pot simi frustrai n cazul angajrii pe cineva din afara organizaiei, situaie n care scade interesul, motivarea propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare ns crora li se reduc ansele de promovare. s-ar putea s nu fie selectat persoana cea mai potrivit pentru post; apar probleme de moral pentru candidaii interni neselectai; este nevoie de perioade mai mari de timp pentru ajustarea noului angajat i orientarea lui pe post.

62

Sursele externe pot fi colile, universitile, ageniile de recrutare i plasare a forei de munc, mijloacele de comunicare n mas, angajaii n sistem de leasing, sindicatele, asociaiile profesionale, serviciile IT, evenimente precum: trguri de locuri de munc, zilele carierei, ziua uilor deschise. colile i universitile constituie surse foarte bune de recrutare pentru multe organizaii. Personalul de execuie se poate recruta din colile vocaionale sau din colegii. Un proces de recrutare din coli poate avea succes dac este rezultatul unei analize atente i a unui contact permanent cu indivizi ce urmeaz aceste coli. Contactul cu colile vocaionale i cu universitile trebuie meninut permanent prin participarea i organizarea de vizite n cadrul organizaiei pentru elevii din diferite coli este o alt form de meninere a legturii. O alt form de stabilire a legturii dintre angajator i viitorul angajat este organizarea de evenimente (zilele carierei, trguri de joburi, etc) i desfurarea de programe de cooperare n care studenii lucreaz perioade fracionate de timp (part time) primind pentru aceasta un numr de credite colare. La nivelul universitilor, legtura este mai strns datorit existenei de birouri de plasare unde angajatorii se ntlnesc cu viitorii angajai. De obicei, aceste birouri sunt gestionate de organizaii studeneti. Agenii de angajare reprezint structuri formalizate publice sau private ce ofer celor interesai, o arie larg de servicii cum ar fi: consultan, testare, plasare. Ageniile de stat ofer i informaii despre locuri de munc i candidai poteniali la nivel naional pe baza unor bnci de date actualizate. Spre deosebire de cele de stat, ageniile private au tendina s serveasc n principal dou grupuri de candidai: cei care aplic pentru posturi manageriale i cei care aplic pentru posturi ce nu solicit calificare deosebit. Muli angajatori care au nevoie de personal necalificat sau care angajeaz temporar (sezonier) apeleaz pentru eficien la ageniile private. Mijloacele de comunicare n mas cum ar fi ziarele, revistele, televiziunea, i radioul sunt mult folosite de ctre angajatori pentru recrutarea candidailor poteniali. Ziarele n special, sunt foarte convenabile ca mijloc pentru anunarea poziiilor vacante ce trebuie ocupate repede. Exist totui un risc datorat faptului c, publicitatea n ziar a posturilor vacante nu intete un anumit segment dorit de pe pia, ziarele neintind segmente specializate ale pieei. Muli angajatori consider ineficient folosirea ziarelor pentru c acestea nu sunt citite n special de cei ce caut un loc de munc. Atunci cnd se face publicitatea unui proces de recrutare, angajatorul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: ce dorim s realizm? Cine sunt persoanele la care dorim s ajung informaia? Ce trebuie s cuprind mesajul ? Cum trebuie prezentat mesajul? n ce mediu trebuie s ptrund mesajul? Anunul pentru recrutare cu scopul ocuprii unui post vacant trebuie s cuprind urmtoarele informaii: Informaii despre candidat: experien (numr de ani), 3-5 caracteristici de baz ale unui candidat de succes, preferine ce nu sunt cerine impuse. Informaii despre post i procesul de recrutare: Denumirea postului i responsabilitile, poziionarea postului (locaia), nivelul minim de salarizare, data la care se ncheie procesul de recrutare, locul n care se trimite CV-ul i scrisoarea de intenie, numrul de telefon pentru informare suplimentar (opional), adresa potal sau de mail la care s se trimit CV-ul i scrisoarea de intenie. Informaii despre organizaie: numele, dac postul este de execuie sau de conducere, ce domeniu de activitate are.

63

 Angajai n sistem de leasing este o form de recrutare ce s-a dezvoltat pentru a face fa, n condiii mai bune, numeroaselor acte legislative i creterii costurilor. Organizaiile prefer s nchirieze angajaii n loc s i aib n proprietate. Leasingul apare atunci cnd o organizaie d afar angajaii si care, apoi, sunt angajai de o firm de leasing. Organizaia care i-a dat afar nchiriaz apoi aceiai lucrtori de la firma de leasing pltindu-i chiria, iar noul angajator firma de leasing, se ocup cu recrutarea, plata salariilor i instruirea Sindicatele i Asociaiile profesionale reprezint surse de anumite tipuri de lucrtori din ramuri industriale precum: construciile, transporturile n care sindicatele n mod tradiional au oferit resurse umane angajatorilor. Sindicatele au permanent un numr de candidai poteniali ce pot fi oferii angajatorilor la cerere. Alte surse de recrutare sunt asociaiile profesionale i comerciale, publicaiile comerciale i concurena. Multe asociaii profesionale au publicaii n care se anun locurile vacante i se dau informaii n sprijinul candidailor poteniali. Serviciile computerizate sunt oferite de sistemele dezvoltate prin internet. Cele mai recente servicii de acest fel sunt intervievarea prin satelit i recrutarea prin reele de televiziune prin cablu sau internet. Internetul a revoluionat dramatic aceste servicii, n prezent fiind aproape imposibil, n anumite ri, s te angajezi fr s faci apel la reeaua de internet. Evenimente speciale n cadrul crora se prezint poteniali candidai sau se atrag candidai ce altfel nu ar participa la procesul de recrutare. Un exemplu de astfel de eveniment este ziua porilor deschise n care candidaii pot s viziteze organizaia i s cunoasc mai n amnunt mediul n care se gsesc posturile ce sunt scoase la concurs.

5.1.5. Evaluarea surselor i efortului de recrutare.

Indicatorii cei mai importani folosii pentru evaluarea efortul de recrutare sunt: 1. Numrul aplicanilor. Deoarece obiectivul procesului de recrutare este s se genereze un grup ct mai mare de candidai poteniali din care s se poat alege persoana cea mai potrivit postului, indicatorul de natur cantitativ numr joac un rol important.
2.

Calitatea aplicanilor. Alturi de cantitate, calitatea ne d o imagine despre calificarea aplicanilor i astfel se poate evalua dac exist un numr realtiv mare de candidai cu calificare ridicat dintre care se poate selecta cel mai bun. Costul pe aplicant. Costul variaz n funcie de poziia scoas la concurs. Componenta cea mai mare de cost este cea reprezentat de cheltuielile cu echipa ce desfoar procesul de recrutare. De asemenea trebuie calculat raportul cost/beneficiu pentru fiecare surs de recrutare. n acest caz, costurile pot include att costurile directe (publicitatea, salariu celui care recruteaz, comisionul ageniei, etc.) i costurile indirecte ( implicarea managerilor, relaiile publice). Beneficiile includ: durata procesului, numrul de aplicani, numrul de acceptai, procent de aplicani calificai din total.

3.

64

STUDIU DE CAZ Pe oricine ntrebi, dac o organizaie poat s opereze fr angajai, i rspunde c este imposibil. Cu toate acestea, n zilele noastre apar tot mai numeroase ntreprinderi mici ce nchiriaz resursele umane prin sistemul de leasing. Acest sistem, care , reprezint un concept ce s-a rspndit mult n ultimii ani,m a fost introdus n 1972 cu scopul de a rezolva problemele microntreprinderilor i ntreprinderilor mici datorate costurilor impuse de recrutare i instruire a resurselor umane. Procesul este simplu: o miocrontreprindere semneaz un contract cu o firm de leasing a forei de munc, dup care, lucrtorii sunt angajai pe o perioad determinat de timp, dup care, sunt returnai firmei. Firma de leasing are responsabilitatea recrutrii, instruirii i plii taxelor ctre buget legate de resursele umane. Prin folosirea unui mare numr de lucrtori ce sunt nchiriai microntreprinderilor, firma de leasing poate oferii avantaje mai importante lucrtorilor dect microntrepriderile. Comisioanele cerute de obicei, de firmele de leasing a resurselor umane sunt de 4-6% din salariu lunar al nchiriatului. ntrebri: Care este dezavantajul potenial al nchirierii lucrtorilor? Ce tehnic se poate folosii pentru evaluarea eficacitii lucrtorilor nchiriai?

5.2. Selecia resurselor umane

5.2.1. Definire i caracteristici
Procesul de selecie al candidailor la recrutare trebuie privit ca o activitate de identificare a nivelului n care, cerinele unui post vor fi satisfcute de capacitile fizice i psiho intelectuale ale candidatului selecionat. Angajaii incapabili de a realiza sarcinile postului, cantitativ i calitativ, pot costa organizaia muli bani, timp i imagine. Armonizarea ntre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoana care dorete ocuparea postului, plasarea pe un post nepotrivit conducnd la eforturi i timp suplimentar pentru aceasta. Cu alte cuvinte, selecia personalului este acea activitate a Managementului Resurselor Umane prin care se alege, potrivit anumitor criterii, cel mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Procesul de selecie urmeaz logic dup planificarea personalului, analiza posturilor i recrutarea personalului: Dup cum spuneam, procesul de recrutare trebuie s atrag un numr suficient de mare de candidai poteniali, dintre care, vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia, se poate efectua o repartiie tiinific a personalului pe diverse locuri de munc, n conformitate cu aptitudinile i pregtirea fiecrui individ. Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performanele dorite i au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale.

65

Prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena/absena unor contradicii profesionale fa de un anumit post, i pe baza rezultatelor obinute, se face orientarea persoanei spre postul pe care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit de ceea ce face. Uneori, specialitii selecteaz candidai pentru ocuparea unor posturi vacante, care, dup o perioad, nu dau satisfacie fiind declarai ca incompatibili cu postul pe care l ocup. Acesta este efectul concepiei potrivit creia, o persoan dac a fost selecionat va fi n mod implicit i eficient pe post. De fapt, procesul de selecie profesional este considerat doar o etap sau subprogram al aciunii complexe de integrare, ncadrare n munc

5.2.2. Paii Procesul de selecie

Procesul de selecie presupune parcurgerea unor pai i efectuarea unor activiti specifice. n figura 5.2. sunt prezentai paii procesului. Deschidere proces selecie Identificarea interesului pentru post Analiza documentelor Testare Investigarea i analiza rezultatelor Interviu suplimentar (opional) Oferta de post condiionat Examenul medical Poziionarea pe post Interviu

Fig. 5.2. Paii procesului de selecie Procesul de selecie cuprinde trei grupuri de activiti: Ierarhizarea iniial a candidailor, testarea i intervievare candidailor. Ierarhizarea iniial a candidailor presupune activitile: revederea cerinelor postului, analiza scrisorilor de intenie, analiza Cv-urilor i verificarea referinelor i recomandrilor.

66

5.2.2.1. Ierarhizarea iniial a candidailor. Acest pas se realizeaz pe baza unui interviu foarte scurt numit i interviu preliminar i completarea unui formular de nscriere tip i prin analiza documentului Curriculum Vitae i a Scrisorii de Inteniei (motivare) . Interviul preliminar are rolul de a afla dac exist vreo preferin a candidatului pentru un anumit post, dac sunt mai multe vacante. n cadrul acestui interviu preliminar, se poate identifica dac persoana interesat are pregtirea i abilitile generale cerute de post. ntrebrile tipice pentru acest interviu sunt legate de interesul pentru post, dorina pentru o anumit locaie geografic, ateptrile legate de remuneraie i disponibilitatea pentru program flexibil i munc. Pe baza rspunsurilor primite, solicitanii sunt evaluai pentru a determina dac sunt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul de selecie. Astfel spus, nc din aceast faz, unii candidai pot fi eliminai. Completarea formularului tip se face naintea interviului preliminar. Formularele tip bine concepute, sunt des folosite pentru selecie pentru c: o reprezint un document scris ce exprim dorina candidatului s obin postul; o ofer informaii despre profilul candidatului ce se pot folosii la interviu; o reprezint documentul de baz pentru angajare n cazul selecionrii candidatului; o poate fi folosit n procesul de cercetarea a eficacitii procesului de selecie. O cale prin care angajatorul poate s coreleze mai strns formularul tip cu cerinele postului este proiectarea unui formular de nscriere ponderat. Pe baza analizei postului s-au determinat cunotinele, abilitile i deprinderile profesionale cerute candidatului. Acestea sunt listate n formular mpreun cu ponderi procentuale sau numerice (note), candidatul alegnd cifra pe care o consider corespunztoare pentru el. La final, angajatorul adun notele (procentele) i pe baza totalului poate s-i fac o prim impresie despre candidat. Un model de formular pentru angajare sezonier sau pe o perioad determinat, este prezentat mai jos. FORMULAR DE NSCRIERE DATA COD NUMR NUMELE PRENUMELE ADRESA: ORAUL BLOCUL SECTORUL NUME DE FAT NUMERIC PERSONAL: TELEFON:

STRADA APARTAMENT COD POSTAL

67

POSTUL DORIT: AVEI 18 ANI SAU MAI MULT? DA NU

DATA DE NCEPERE A ACTIVITII SUNTEI ANAGAJAT? DAC DA, UNDE? FOSTUL ANAGAJATOR: (v rugm s completai ncepnd cu cel mai recent) DATA NUME i TELEFON de la:.. pn la: ADRES ANAGAJATOR (putem s-l sunm?) .. SALARIU MOTIVELE PLECRII

DA

NU

EDUCAIE LICEU COLEGIU UNIVERSITATE POSTUNIVERSITARE

COALA LOCUL

i ANI DE DATA STUDIU ABSOLVIRII

INFORMAII DE INTERES SPECIAL

AVEI VRE-UN DEFECT FIZIC CE AR PUTEA S V INFLUENEZE N ACTIVITATEA PERFORMANT N POSTUL PE CARE DORII S-L OCUPAI?

DISPONIBILITATEA estimai cte ore pe sptmn suntei disponibil pentru a lucra: DIMINEAA ZILE: DUPMASA ZILE: WEEK-END WEEK-END DA DA

15-25 NU NU

35-45

68

SEARA

ZILE:

WEEK-END

DA

NU

ORELE N CARE SUNTEI INDISPONIBIL PENTRU MUNC I MOTIVELE:

REFERINE: V rugm s dai numele a trei persoane care nu v sunt rude, care v cunosc de cel puin 1 an i pot s dea referine despre dumneavoastr. NUME ADRES ACUPAIE DE CND CUNOATE V

Autorizez investigarea oricrei informaii declarate de mine n acest formular de cerere. Subliniez c orice omisiune este neintenionat. Am luat la cunotin i sunt de acord cu angajarea mea pe o perioad determinat i c angajarea, n funcie de data la care se pltete salariu i alte drepturi financiare i conform codului muncii, poate fi ntrerupt. DATA INTERVIEVAT DE: Scrisoarea de intenie Este indicat ca un C.V. s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul post, etc. Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului general. Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie. DATA: SEMNTURA:

69

Curriculum Vitae este unul dintre cele mai folosite documente pentru a oferii informaii cu privire la pregtirea lor profesional. Acest document difer ca stil i lungime. Teoretic, Curriculum Vitae trebuie privit de angajator ca pe un formular de nscriere. De multe ori, angajatorul solicit i completarea unui formular tip pentru a identifica informaii pe care candidatul nu le trece n CV. V prezentm n continuare mai multe tipuri de CV i analiza acestora. Tipuri de Curriculum Vitae Curriculum vitae funcional MIRCEA IORGULESCU Strada Lung nr. 27 Bucureti, Romnia Telefon: (01) 765 19 91 OBIECTIV: S-mi pun n aplicare experiena managerial ntr-un post care s ofere evoluie continu.

EXPERIEN MANAGERIAL: Am supravegheat activitatea departamentului. Am mrit productivitatea personalului prin intermediul unor sesiuni de instruire individual i n grup. Am iniiat un nou program managerial care a determinat creterea satisfaciei la locul de munc i reducerea fluctuaiei n producie a angajailor cu 20% ntr-un an. EXPERIEN DE COMUNICARE: Am mrit satisfacia clientelei i cooperarea interdepartamental printro comunicare verbal i scris mai eficient. Am elaborat un manual de instruire a responsabililor relaiei cu clientela; am dezvoltat un program de instruire i am predat cursuri adresate celor ce se ocup cu clientela. EXPERIEN ANALITIC: Am mbuntit profiturile prin iniierea unei noi strategii de marketing i a unui nou sistem de control al inventarului. Am executat analize de vnzri precise i am evaluat eficiena i eficacitatea zonelor de vnzare. Am conceput i am implementat un program grafic pe calculator spre a fi folosit ca instrument motivaional. STUDII: Facultatea de Management, ASE, 1973 Doctorat n management, ASE, 1985 (la serat, ziua muncind) Compania XYZ, reprezentant relaii cu clientela Compania ABC, specialist controlul inventarului Compania CBC, instructor relaii cu clientela Compania XTZ, manager relaii cu clientela.

EXPERIENA DE MUNC: 1973-1983 1983-1985 1985-1987 1987 - n prezent

AFILIERI PROFESIONALE: Membru al Asociaiei Managerilor din Romnia, Bucureti

70

Preedinte al Asociaiei Managerilor din Romnia (1990) PASIUNI I ALTE ACTIVITI: Tenis, golf, lectur RECUNOA}TERI DEOSEBITE: Managerul lunii decembrie 1991 Disponibilitate de a cltori i/sau muta

REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE. Analiza CV-ului funcional Autorul acestui CV caut un post de manager, dar nu neaprat n domeniul relaiilor cu clientela sau al controlului inventarului, n care are experien anterioar. Acesta este probabil motivul pentru care, a ales acest tip de CV. Candidatul i-a mprit experiena n urmtoarele categorii: managerial, de comunicare, analitic. n cadrul fiecrei categorii a folosit cuvinte marcante la nceputul propoziiilor. Aceste cuvinte sunt: supravegheat, mrit, iniiat, elaborat, dezvoltat, predat, mbuntit, executat, conceput i implementat. La rubrica despre studii a menionat c a frecventat cursurile serale, n timp ce continua s munceasc n cursul zilei. Experiena de munc evideniaz doar perioadele de angajare, companiile pentru care a lucrat, titlurile i posturile deinute. Alte detalii nu sunt necesare pentru c ele sunt prezentate mai sus, prin categoriile de experien. Un alt element interesant al biografiei acestei persoane este faptul c n prezent este manager relaii cu clientela n aceeai companie care l-a angajat, dup absolvire, n postul de reprezentat relaii cu clientela. Aceasta i comunic cititorului faptul c acest individ a fost un bun angajat din moment ce a fost reprimit n rndurile aceleiai companii. La rubrica de afilieri profesionale, pe lng enumerarea asociaiilor n care este membru, a artat c a deinut, la un moment dat, chiar o poziie de conducere. n seciunea rezervat pasiunilor i altor activiti, autorul biografiei a menionat c joac tenis i golf. Avnd n vedere c ar putea avea vrsta de 45 de ani (a absolvit facultatea n 1973), aceste informaii te determin s presupui c starea sa fizic este nc foarte bun. De asemenea citete; ceea ce dovedete c are o minte activ. Recent a fost recompensat cu titlul de manager al lunii, care arat c, dei are o carier ndelungat, este capabil nc de realizri. Curriculum vitae cronologic I CARLA DNIL Strada Alb nr. 123 Bucureti, Romnia Telefon: (01) 818 88 11 OBIECTIV: Un post administrativ, folosind experiena anterioar, posibiliti de cretere a responsabilitii i potenial de promovare.

EXPERIEN: iunie 1984 n prezent XYZ Corp. SECRETAR EXECUTIV AL DIRECTORULUI TEHNIC (1990 n prezent). Personalul cuprindea 14 persoane. Responsabiliti: dictare, pregtirea documentelor cu procesorul de text EZ, fixarea conferinelor i seminarelor, a deplasrilor directorului i personalului.

71

SECRETAR, SERVICIUL TEHNIC (1988-1990). Responsabil pentru activitatea a opt persoane subordonate directorului tehnic, inclusiv pregtirea rapoartelor statistice, elaborarea documentelor cu ajutorul procesorului de text EZ, sarcini generale de secretariat (n septembrie 1990 am fost promovat secretar executiv). OPERATOR STATISTICIAN, SERVICIUL TEHNIC (1986-1988). Responsabil de pregtirea tuturor rapoartelor statistice ale departamentului, inclusiv culegerea de date, verificare i calcul cu ajutorul calculatorului (n iunie 1988 am fost promovat n postul de secretar). DACTILOGRAF, BIROUL DE DACTILOGRAFIE (1984-1986). Printre responsabiliti, completarea numirilor n funcie pentru diverse departamente, introducere de date (n iunie 1986 am fost promovat n postul operator statistician). ianuarie 1983-iunie 1984: ntreprinderea ABC Auto. ASISTENT BIROU. Responsabil pentru eviden, contactul cu clientela, achiziionri i activitate de secretariat pentru biroul unei singure persoane. APTITUDINI SPECIALE I REALIZRI: Dactilografiere: 70 cuvinte/min; stenodactilografiere: 110 cuvinte/min. Experien n lucrul cu procesorul de text, centrale telefonice, dictafon, calculatorul programabil, microcalculatorul DEF. Limbi strine cunoscute: Englez. Secretara lunii n decembrie 1988, mai 1990 i decembrie 1992. STUDII: coala de operatori calculator, 1982, 6 luni de curs, atestat coala de secretariat ADB. Liceul XYZ, bacalaureat, 1980

REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE Analiza CV-ului cronologic I Acest exemplu prezint CV-ul unei secretare cu experien, care caut un post imediat superior, acela de asistent administrativ. Este evident pentru un cititor experimentat n curriculum vitae c aceast persoan a pornit de la un nivel inferior i prin munc a reuit treptat s promoveze. Are doi ani de coal de secretariat i o pregtire n domeniul calculatoarelor. Prima sa slujb a fost ntr-un birou cu un singur ocupant. A avut ocazia s fac o mulime de lucruri. Se pare c a dorit s lucreze ntr-o companie mai mare i de aceea a acceptat postul de dactilograf, n biroul de dactilografie, alturi de multe alte persoane cu aceai activitate. Aceast nou slujb nu pare s-i ofere acelai grad de responsabilitate ca slujba anterioar, dar a vzut-o ca pe un punct de plecare n noua companie. i aa era. A fost promovat de trei ori. Semnatara biografiei i-a enumerat aptitudinile n slujba sa actual. Sunt bune i foarte diverse. A primit recunoaterea de a fi secretara lunii de trei ori. Se afl n postul actual din

72

1990 i pare c este pregtit s caute, din nou, un post cu o responsabilitate mai mare. Este interesant de aflat de ce nu mai exist pentru ea, nici o posibilitate de promovare n compania actual, din moment ce a reuit s fie promovat pn acum de cteva ori. Curriculum vitae cronologic II ION POPESCU Strada Mrgeanului nr. 42 Bucureti, Romnia. Telefon: (01) 881 11 11 OBIECTIV: STUDII: Post la nivel managerial n domeniul contabilitilor costurilor ntr-o ntreprindere prelucrtoare. Atestat expert contabil, 1980 Doctorat n finane, Facultatea de Contabilitate UWX, 1984-1986 (media general: 9,50) Diplom de economist, Facultatea de Contabilitate UWX, 1980-1984 (media general: 9,25) Liceul XYZ, Bucureti, Romnia, 1976-1980.

EXPERIN: 1998 - n prezent Compania XYZ PRODUCIA SA. CONTABIL EF. Subordonarea direct controlorului (bncii), responsabil cu implementarea contabilitii costurilor variabile de buget i redactarea lunar i trimestrial a raporturilor financiare pentru ntreprindere avnd un capital social de 6 miliarde $ (1992 n prezent). CONTABIL responsabil pentru colectarea datelor i analiz, pregtirea rapoartelor financiare, inclusiv a rapoartelor de profit i pierderi n cea mai mare unitate de prelucrare a ntreprinderii (1990-1992). ANALIST FINANCIAR subordonat contabilului de costuri, responsabil pentru calculul balanelor, analiza vnzrilor i alocaiilor bugetare (1988-1990). 1986-1988 Firma GHI PUBLIC CONTABIL responsabil pentru clientela de baz a firmei. Aceasta includea ntreprinderi prelucrtoare mici, mijlocii i mari. APRECIERI DEOSEBITE: Alfa Beta Asociaia Contabililor (1985) Premiat pentru implementarea unei noi proceduri de contabilitate ce a determinat reducerea cheltuielilor companiei cu 500000 $ (1980). Voluntar servicii de contabilitate gratuite n Bucureti. PASIUNI: Schiul, buctria, lectura. AFILIERI: Trezorier al Asociaiei Contabililor Atestai Membru al Asociaiei Contabililor din Romnia REFERINELE VOR FI FURNIZATE LA CERERE Analiza CV-ului cronologic II

73

Exemplul II prezint curriculum vitae al unui contabil cu experien. Citind cu atenie se pot trage urmtoarele concluzii: 1. Obiectivul este n concordan cu experiena prezentat. 2. Autorul biografiei a fost promovat de trei ori n cadrul companiei XYZ. Cel mai recent post deinut n aceast companie a fost cel de contabil-ef. Celelalte dou posturi sunt prezentate n continuare, ultimul fiind postul iniial la ncadrarea n companie. Perioadele de timp corespunztoare fiecrui post au fost trecute n parantez, dup enumerarea responsabilitilor fiecrui titlu deinut. ntreaga perioad ct a fost angajat al companiei este trecut lateral n stnga paginii. Curriculum vitae este astfel conceput nct nu exist prea multe date n stnga paginii. De obicei, cei din serviciul personal sunt neglijeni cnd citesc un curriculum vitae. Dac vd prea multe date n stnga paginii, consider c cel candidat are un comportament frivol vizavi de pstrarea unei anumite slujbe. Organiznd curriculum vitae n maniera prezentat, o astfel de interpretare eronat este eliminat. 3. Analiznd prezentarea general a acestui candidat, reprezentantul companiei i va forma imaginea unui individ care i-a nceput studiile avnd n gnd un anumit domeniu de activitate. A absolvit liceul, facultatea, i-a dat doctoratul i apoi i-a luat atestatul de expert contabil. A urmrit o linie dreapt, a fost interesat de carier, de pregtirea sa. A lucrat n postul de contabil, fiind rspunztor de clientela firmei sale. S presupunem c XYZ PRODUCIA SA a fost unul dintre clienii firmei de contabilitate GHI n care-i desfura activitatea la un moment dat. Fiind, probabil, remarcat de corporaia XYZ, autorul biografiei a fost angajat de aceasta. n cadrul corporaiei a continuat s promoveze. Dup cum pare, este nc angajat i urmrete s gseasc un post mai nalt n domeniu. Poate c actuala corporaie nu-i mai ofer ansa evoluiei profesionale. Exemplu de CV de tip Phare. CURRICULUM VITAE

1. Nume: 2. Prenume: 3. Data naterii: 4. Naionalitate: 5. Statut civil: 6. Pregtire profesional Instituie Data: de la (luna/anul) pn la (luna/anul) Grad i diplom obinute Grad i diplom obinute

74

7. Limbi strine cunoscute: (Se marcheaz cu 1-slab; cu 5 - foarte bine ) Limba Citit Vorbit Scris

8. Membru al organizaiilor profesionale 9. Alte abiliti 10. Poziie n prezent: 11. Experien n activitate: 12. Cursuri i Calificri n ar i strintate 13. Experien n programe naionale i internaionale: Tara Data: de la (luna/anul) pn la (luna/anul)

14. Experien profesional: De la (luna/anul ) pn la (luna /anul) Locul Organizaia Poziia Descriere activitate De la (luna/anul ) pn la (luna /anul) Locul Organizaia Poziia Descriere activitate De la (luna/anul ) pn la (luna /anul) Locul Organizaia Poziia Descriere activitate

75

15. Publicaii 16. Date de identificare Adres: Telefon acas: ..mobil:. Locul de munc: Adres E-mail: Data: Semntura Recomandri i Referinele. Recomandrile i referinele sunt folosite de obicei pentru a nregistra i analiza candidaii ce vin din afara organizaiei. Aceste documente ofer patru categorii de informaii, i anume: educaia i istoria angajrilor, caracterul i competenele interpersonale, abilitatea de a lucra pe post i dorina candidatului de a lucra o perioad rezonabil pe un post. Din experiena firmelor, ce iau n consideraie aceste documente, reiese c, pentru ca acestea s aib credibilitate i utilitate, trebuie s cuprind urmtoarele informaii: Gradul de familiaritate al referentului cu candidatul de cnd l cunoate, ct timp pe sptmn, a avut posibilitatea s urmreasc modul n care lucreaz. Gradul de cunoatere al postului pe care dorete candidatul s l ocupe. Pentru aceasta candidatul trebuie s ofere referentului descrierea postului pentru care recomand. Exemple specifice de performan ale candidatului obiective, sarcini dificile ndeplinite, mediul n care a lucrat, prerea altor lucrtori cu care a lucrat. Persoane cu care se poate compara candidatul. 5.2.2.2. Testare i Intervievare. Teste de selecie Testele scris reprezint o alt procedur ce permite culegerea informaiilor despre candidai i astfel, selecia celui mai bun. Eficiena procesului de selecie apare numai dac, testele folosite sunt corect alese i administrate. Cele mai obinuite teste scrise msoar abilitile mentale, cognitive, fizice, ca i personalitatea i interesul pentru realizare profesional. 1. Teste de msurare a abilitilor cognitive. n acest grup se includ testele generale ce msoar: inteligena i abilitile de analiz; i teste specifice ce msoar: memoria i capacitatea de analiz inductiv. Testele de inteligen, cunoscute i sub denumirea de teste IQ, msoar abilitile intelectuale cum ar fi: memoria, vocabularul, fluena comunicrii verbale sau scrise i abilitatea de a lucra cu cifre i simboluri. Testele pentru abiliti specifice, spre deosebire de cele de inteligen, msoar procese mentale specifice. Acestea se mai numesc i teste de aptitudini pentru c identific aptitudinile candidailor pentru postul aflat n concurs. Testele de aptitudine msoar capacitatea de analiz inductiv i deductiv, i abilitatea de a nelege i lucra cu numere.

76

2. Teste pentru abiliti fizice i motorii. n acest grup se identific testele pentru abilitile motorii: coordonare i dexteritate (dexteritatea degetelor i manual, viteza de micare a braului i viteza de reacie); i testele pentru abilitile fizice: fora i rezistena (fora muscular static i dinamic, ridicarea greutilor, puterea de mpingere, coordonarea micrilor trupului sritura cu coarda i rezistena). 3. Msurarea personalitii i interesului. Credibilitatea n legtur cu performana ce va fi atins pe post, nu poate fi susinut numai de abilitile mentale i fizice. Este necesar s fie luai n consideraie i ali factori cum ar fi: motivaia i abilitile interpersonale. Personalitatea i inventarul intereselor pot constitui predictori pentru nivelul de performan. Testele de personalitate pot msura aspectele de baz ale unui candidat din perspectiva personalitii, legate de : introversie, stabilitate i motivare. Cu toate c, aceste teste sunt mai puin predictive n legtur cu succesul pe post, evaluarea personalitii reprezint o completare la procesul de selecie pentru un post nou. Un astfel de test, des folosit, a fost dezvoltat de specialistul Edwin Ghiselli sub numele de Inventarul autodescrierii. Acesta include 64 de perechi de adjective, dintre care, candidatul este rugat s aleag pe cele care se potrivesc cel mai mult i pe cele care se potrivesc cel mai puin unui obiect. Rspunsurile sunt prelucrate pe baza a 13 dimensiuni ale personalitii, cum ar fi: abiliti de supraveghere, tenacitate, spirit decisiv, dorina de realizri; legate de competenele manageriale. Proiectantul testului a demonstrat c managerii de succes se autodescriu forte diferit comparativ cu cei care nu au succes. Inventarul intereselor este necesar deoarece candidaii pot s ocupe posturi diferite, n funcie de preferinele lor pentru anumite activiti, sau medii de lucru. Inventarul este folositor pentru a poziiona lucrtorii pe posturi pe care se simt bine. n mod concret, inventarul interesului compar interesele unei persoane cu interesele persoanelor cu meserii diferite. Astfel, dac un angajator poate selecta un candidat ale crui interese sunt comparative cu cele ale celor care deja se afl pe posturi similare, n organizaie sau n afara ei, atunci exist probabilitate mare de succes a candidatului pe noul post. 4. Teste de realizare a obiectivelor. Aceste teste prevd succesul individual pe baza cunotinelor pe care le au candidaii. Testele msoar cunotinele candidailor n domenii ca: economie, marketing, resurse umane, matematic, sistemul total al calitii, etc. Uneori se msoar i abilitile de a folosi calculatorul personal - softuri specializate, sau echipamente de instruire, etc. Validarea testelor Pentru a exista sigurana c se va selecta cel mai potrivit candidat, testele trebuie s fie validate din punctul de vedere al capacitii de predicie, construciei i coninutului. Validarea poate fi: Validare empiric prin care se valideaz coninutul i construci testelor. Acest tip de validare are la baz analiza legturilor existente ntre predictori i criteriile de performan ale postului. Validarea empiric poate fi:

77

o validarea predictiv presupune: identificarea criteriului predictor la un test, testarea tuturor angajailor, angajarea tuturor testailor, indiferent de rezultatul la test i n final, determinarea gradului de corelare ntre predictor i succes. n figura 5.3. se reprezint fluxul acestui tip de validare. Candidai Testarea candidailor Angajarea tuturor Instruirea tuturor

Salariaii i ndeplinesc sarcinile

Determinarea punctajelor

Analiza corelrii

Evaluarea performanelor

Fig Validarea predictiva

Gradul corelrii Fig 5.3. Fluxul validrii predictive.

Validarea predictiv este utilizat rar deoarece este costisitoare i nceat. Pentru a utiliza aceast metod trebuie angajai toi candidaii, indiferent de rezultatele la test, ceea ce presupune i ngajarea unor oameni incapabili. Metoda cost foarte mult. o validarea concurent presupune identificarea interviului predictor ca un test, testarea tuturor salariailor i compararea rezultatelor testului cu rezultatele obinute de ei n ndeplinirea sarcinilor postului. Fluxul validrii concurente este prezentat n figura 5.4. Candidai actuali Testarea Determinarea punctajelor la

Analiza corelrii

Rezultatele ob\inute de salaria\i

Evaluarea performanelor salariailor

Gradul corelrii

Fig. 5.4. Fluxul validrii concurente.

78

Dezavantajul metodei const n faptul c orice discriminare fcut n trecut (de ras, sex, minoriti) se transpune i n prezent. Validarea coninutului se refer la validarea coninutului procedurilor de selecie i urmrete determinarea gradului n care o procedur de selecie este reprezentativ pentru performanele ulterioare ale titularului de post. Acest ti de validare se utilizeaz cnd numrul de salariai nu este suficient de mare pentru a justifica aplicarea unei metode de validare empiric. Validarea construciei msoar gradul n care procedura de selecie reuete s determine acele caracteristici ale candidailor care sunt utile pentru nregistrarea succesului n activitate. Credibilitatea testelor de selecie Credibilitatea testelor este dat de posibilitatea cuantificrii rezultatelor printr-un criteriu predictiv, valabil. Exist trei metode care pot s demonstreze credibilitatea criteriului predictiv. Metoda testare-retestare testul este aplicat unui grup de salariai i se nregistreaz punctajul. Dup dou sptmni se repet testul pe aceleai persoane. Testul se declar viabil dac se obin aceleai rezultate. Metoda formelor paralele se testeaz dou grupuri de persoane cu acelai test, n acelai timp. Testul se declar viabil dac se obin rezultate similare. Metoda separrii jumtilor un test este divizat. Se adeministreaz prima parte a grupului, apoi a doua jumtate dac rezultatele sunt similare testul este bun. Intervievarea Interviul de selecie este destinat identificrii cunotinelor, deprinderilor i abilitilor impuse de un post i clarificrii unor informaii provenite din alte surse dect candidatul. Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. C.V., formularul tip i scrisoarea de intenie nu sunt suficiente pentru a selecta cel mai potrivit candidat. Cteva reguli pentru desfurarea interviului, sunt necesare. 1. Planificarea interviului trebuie s respecte urmtoarele aspecte: * Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura. Candidatul trebuie s aib o camer special amenajat, unde s atepte. Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, conceput astfel nct s fie suficient timp pentru fiecare candidat.

79

 Intervievatorul trebuie s vad C.V.-ul, scrisoarea de intenie si formularul tip naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun n situaii deosebite acest proces se desfoar cu cteva zile nainte de programarea interviului. Controlul interviului este foarte important i presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute. Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond. Abordarea realist a procesului presupune ca cel care conduce interviul s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia i despre organizaie, pentru a permite candidatului s evalueze propriile ateptri fa de postul dorit , reducndu-se astfel, riscul insatisfaciei angajatului. Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor n procesul de selecie. Tipuri de interviuri Interviurile de profunzime deosebite de cel preliminar, se clasific att din punct de vedere al structurii, ct i din punct de vedere al numrului de intervievatori. Din punct de vedere al numrului de intervievatori exist trei variante: Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Riscul, n acest caz este apariia lipsei de obiectivitate, datorat existenei unui singur intervievator greu de controlat. Interviul colectiv elimin riscul celui anterior. Existena unui grup (panel) de intervievatori permite i identificarea mai profund a abilitilor candidatului. Din grup pot fi desemnai s fac parte, de exemplu, managerul de linie al postului vacant, un reprezentant oficial al departamentului de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu postul i care ar pune candidatului ntrebri de specialitate n domeniu profesional. Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta este constituit dintr-un numr mare de intervievatori, fiecare avnd dreptul s pun una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsurilor date de candidat, membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile acestuia, prere ce va conta la luarea deciziei finale privind selecia. Acest tip de interviu este eficient datorit numrului de intervievatori i calificrilor diferite ale acestora Din punctul de vedere al tipului de ntrebri i al structurii interviului se pot identifica: (1) interviuri structurat, (2) interviuri nondirective restructurate i (3) interviuri stresante. Interviul structurat folosete un set de ntrebri standardizate, elaborate naintea momentului de intervievare, care sunt puse tuturor candidailor pentru un anumit post. Avantajul acestui tip de interviu este c permite notarea obiectiv a candidailor, folosind aceeai msur. Dezavantajul este c nu permite evaluarea ntregului potenial al candidailor, ntrebrile fiind standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai obiectiv. O alt form a interviului structurat este chestionarul oral, care ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Acest interviu este folosit pentru alegerea iniial (preselecie) a
80

candidailor poteniali, atunci cnd numrul solicitanilor este foarte mare. Chestionarul oral trebuie s fie logic, iar cel ce conduce interviul trebuie s fac precizri pentru a se evita eventualele nenelegeri ce pot aprea. Interviuri nondirective restructurate n cadrul crora se folosesc ntrebri generale, pe baza crora se dezvolt altele. Acest tip de interviu se folosete n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei de resurse umane. Intervievatorul pune ntrebri generale pentru a stimula candidatul s discute, dup care, se alege o idee din rspunsul candidatului i se formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri sunt semistructurate rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice, ce nu sunt puse ntr-o anumit ordine prestabilita Interviul stresant este un tip special de interviu avnd drept scop producerea voit a strii de anxietate si presiune asupra candidatului pentru a observa reaciile acestuia. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare fa de candidat, pe parcursul interviului. Acest tip de interviu se folosete n cazul posturilor pe care viitorul angajat va ntlni situaii cu un nalt grad de stres. Acest tip de interviu implic prezena unui grad mare de risc, prin posibilitatea de generare a unei imagini foarte nefavorabil a intervievatorului, patronului, ceea ce poate conduce la apariia rezistenei candidatului n legtur cu postul oferit. Tehnici de chestionare Pentru a se asigura o culegere de informaii clare i precise pe parcursul interviului, este necesar folosirea unei tehnici profesionale de chestionare. Rspunsurile n cadrul interviului depind de ntrebrile i modul n care se construiesc acestea, unele ntrebri asigurnd rspunsuri mai semnificative dect altele. De obicei, ntrebrile folosite trebuie s fie de tip deschis-nchis la care nu se poate rspunde prin simplu da sau nu, cum ar fi: Ce..?, Cine..?, De ce?, Unde..? ntrebrile pe care recomandm s le evitai pot fi: ntrebrile ce rar dau un rspuns adevrat: cum te-ai neles cu superiorii sau colegii? rspunsul este aproape ntotdeauna foarte bine. ntrebri ce sugereaz rspunsul: .., nu-i aa ? ntrebri ilegale ce implic rasa, credina, starea civil, sexul, naionalitatea etc. ntrebri cu rspuns clar, acele ntrebri pentru care intervievatorul are deja rspuns. ntrebri despre domenii ce nu au legtur cu postul: sport, politic, preuri, etc. n timpul interviului; intervievatorul nu trebuie sa fac aprecieri, ntreruperi, remarci, deoarece acestea pot provoca reacia (feed back) negativ a candidatului, influenndu-i astfel rspunsul, i conduc la apariia pistelor false de tipul: judecile pripite: intervievatorul trebuie s emit judeci dup ce a acumulat totalitatea informaiilor despre candidat; dar adesea cel care intervieveaz i formuleaz o prim impresie pe baza unor aspecte subiective ( mbrcminte, modalitate de comportament etc.); accentele nefavorabile: informaiile nefavorabile despre un solicitant au o pondere important n aprecierea i decizia asupra unui candidat. Se

81

apreciaz c o informaie nefavorabil are o greutate dubl fa de una favorabil; efectul de Halo care poate apare atunci cnd se acord o importan mai mare unei caracteristici a subiectului fa de cum este ea n realitate i se las descoperite alte aspecte evidente prejudeci: cel ce conduce interviul trebuie s-i recunoasc eventualele prejudeci, cum ar fi de exemplu, considerarea femeilor ca fiind inferioare ca personalitate brbailor, i s renune a ele. De asemenea, exist tendina ca intervievatorul s favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemntor din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, experienei n munc, etc. Acestea sunt pericole majore, n procesul de intervievare, i trebuie eliminate. Intervievatorul trebuie s fie obiectiv i onest i s arate candidatului respins, motivele ce au fcut obiectul respingerii. n procesul de intervievare, trebuie s fie evideniat competena i perspectiva succesului pe post a candidatului. Din studiile de specialitate a reieit c, pentru ca rezultatul la interviu s fie obiectiv i credibil, este nevoie s se aloce anumite ponderi de importan factorilor ce se iau n consideraie, ca de exemplu: rspuns corect(6,29%); entuziasm(6,27%); maturitate(6,19%); echilibru emoional(6,08%); fluen(5,82%); potenial(5,80%);etc. Inteligena i experiena n munc ocup locurile 7 i 8 pe o scar a ponderilor factorilor. De asemenea se iau n consideraie i atractivitatea, inuta i vrsta solicitantului. Conducerea unui interviu (paii) 1 2 Primirea candidatului ntr-un ambient adecvat, linitit, agreabil. Culegerea de informaii, etap n care trebuie s se obin maximum de informaie privind activitile desfurare anterior de ctre candidat, motivaii, aspecte biografice, etc. se desfoar dup urmtorul flux: Informaii biografice: - pregtire colar, diplome deinute - situaie familial, trecut, prezent - situaie economic, prezent Informaii despre activitatea profesional: - Experien profesional - Posturile ocupate i intervalele de timp aferente - Funciile i responsabilitile avute Elemente psihologice privind atitudini i trsturi de caracter observate. 3 Completarea fiei de rezultate la interviu presupune ca intervievatorul s completeze o fi de evaluare n care se centralizeaz aprecierile cu privire la rspunsurile date n ordinea urmtoare: : a. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului: Observaii: Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert b. Statutul economic:

82

Observaii Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert c. Experien profesional: Observaii Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert d. Atitudini i trsturi de caracter ce apar n timpul interviului: Observaii Apreciere global, favorabil, nefavorabil, incert e. Rezultatul notaiilor: a, b, c, d. Observaii: Candidatul poate fi: selectat respins

Caracteristicile intervievatorului / intervievatului Persoana care intervieveaz poate fi din cadrul organizaiei, manager, directorul departamentului Resurselor Umane, eful ierarhic al celui ce urmeaz a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizaii specializat n selecia resurselor umane cadrelor. Intervievatorul trebuie s aib experien, complexitate cognitiv, abilitate n comunicare, adaptabilitate social i detaare. Intervievatul trebuie s se pregteasc pentru interviu i s respecte un numr de reguli: S nu vin cu rspunsurile de acas; S fie pregtii s rspund la orice ntrebare; S nu ezite cnd rspund la ntrebri; Rspunsurile s fie scurte i inteligibile; S evite detaliile; Informaia s fie exact, deoarece se verific; S nu se subaprecieze, si supraaprecieze; S manifeste interes real pentru postul vacant; Evaluarea interviului Succesul unui interviu se apreciaz pe baza unui bilan ce cuprinde elemente de natur calitativ i cantitativ (resurse). Aceast etap este la fel de important ca i interviul n sine, oferind date pentru perfecionarea procesului de selecie n viitor. Eficiena procesului se identific pe baza indicatorilor: (1) Numrul candidailor care au rspuns anunului raportat la numrul candidailor chemai pentru interviu, (2) Numrul candidailor supui interviului raportat la numrul candidailor acceptai pentru a fi testai, (3) Numrul celor angajai raportat la numrul celor ce-i desfoar cu succes activitatea, (4) Costul recrutrii i seleciei raportat la numrul de angajai.

83

5.3. STUDIU DE CAZ : Procesul de recrutare la o firm de comuncii Se va prezenta n continuare modelul conceput recrutarea resursei umane, pentru postul de sef compartiment publicitate. Pornind de la modul in care se face selectia pentru un anumit post, se prezint responsabilitile subiectilor anagajator i anagajat - i etapele procesului.

Etapele preselectiei

Angajator

Angajat

Open position (crearea postului)

Advertisement (anunt, reclama)

Prescreening (preselectie)

CV

Email

Telefon

Scrisoare de intentie

Angajatorul are ca responsabilitate crearea postului(open position), anuntul sau crearea postului(advertisment), preselectia(preescrining). Angajatul trebuie sa trimita CV-ul si scrisoarea de intentie putand folosi tehnologia actuala (emailul), iar in anumite cazuri sa poata lua legatura direct prin telefon. Dupa ce s-au realizat primele doua indatorii ale angajatorului (adica crearea postului si anuntul acestuia) urmeaza cele cinci etape ale preselectiei, astfel:

84

Cele 5 etape ale preselectiei

1. Preselectia initiala 2. Screening interview Face to face Info despre job

Evaluare soft & skills

3. Interviu tehnic 4. Negociere 5. Hire (angajare)

etapa I:preselectia initiala etapa II:screening interview etapaIII:interviul tehnic etapa IV:negocierea etapa V:hire(angajare) In cadrul primei etape sunt selectate CV-urile, scisorile de intentie si emailurile care indeplinesc in totalitate cerintele impuse si prezinta cel mai inalt interes din partea angajatorului. Cea de-a doua etapa presupune trei pasi, astfel: pasul 1-interviul FACE-TO- FACE(unde se ia pentru prima oara contact direct cu intervievatii) pasul 2-interviul INFO DESPRE JOB (are drept obiectiv prezentarea informatiilor in detaliu despre postul respectiv) pasul 3- interviul SOFT & SKILLS (unde candidatii se confrunta direct cu anumite probleme pe care trebuie sa le rezolve si sunt testate cunostintele legate de operarea pe calculator si limbile straine). Etapa urmatoare (interviul tehnic) presupune confruntarea cu anumite probleme bine stabilite (ex:indemanarea, anumite abilitati, puterea de a negocia si experienta pentru realizarea anumitor sarcini.
85

In cadrul etapei a IV a, cea de negociere se prezinta anumite aspecte ale salariului si a conditiilor de angajare. Ultima etapa (cea de angajare se realizeaza ultimile detalii legate de angajarea directa a intervievatorului. In continuare va voi prezenta modelul selectiei resursei umane pentru postul de sef subcompartiment Publicitate. Mentionez faptul ca este un interviu de reevaluare deoarece toti candidatii lucreaza deja in subcompartimentul de Publicitate insa pe alte posturi. Primul interviul (cel FACE-TO- FACE) are 25 de indrebari si este structurat avand in vcedere cele 10 criterii de evaluare:I.Calitatea muncii , II.Productivitate, III.Cunostinte profesionale, IV.Incredere in activitatea depusa , V.Disciplina muncii , VI.Autonomie in munca , VII. Creativitate , VIII.Initiativa , IX.Loialitate , X.Relatii interumane. Pentru fiecare intrebare se ofere un anumit punctaj in functie de valoarea raspunsului (exemplu:pentru intrebarea numarul 19 care apartine criteriului de evaluare Calitatea muncii , primul candidat a obtinul 10 puncte, fiind echivalent cu calificativul foarte bine (F.B.). Acest mod de evaluare a fiecarui raspuns se realizeaza pentru primele 10 criterii de evaluare. Se remarca un departament distinct (XI-comunicarea extraverbala) in cadrul careia se urmaresc si se depuncteaza reactiile negative ale intervievatului care se manifesta prin limbajul corpului. Pentru fiecare greseala se scade cate un punct, iar suma negativa a acestora se aduna cu punctajul obtinut in primele 10 criterii de evaluare. In urma punctajului total se aleg candidatii care merg in etapa urmatoare reprezentata printr-un alt interviu (Info despre job). Se pune un accent deosebit pe comunicarea extra verbala deoarece limbajul corpului este cel care ne tradeaza de cele mai multe ori, iar pentru un specialist in resurse umane pe baza acestei diagrame poate realiza caracterizarea negativa a candidatiilor. In cele ce urmeaza este prezentat modul in care sunt evaluati primii 3 candidati, astfel in primul tabel sunt reprezentate punctajele in urma interviurilor,iar urmatoarele trei tabele reprezinta punctajul negativ (legat de comunicarea extraverbala ale candidatilor).

Nr ntrebare I. Calitatea muncii II. Productivitate III. Cunostinte profesionale 19 23 2 3 5 1 7 8 11

FB 10

B 8-9

M 7-8

S 6-7

86

IV. Incredere in activitatea depusa V. Disciplina muncii VI. Autonomie in munca VII. Creativitate VIII. Initiativa IX. Loialitate X. Relatii interumane

14 17 9 10 12 15 4 20 21 6

16 25 13 18 22 24 PUNCTAJ PARIAL CANDIDAT I 10x6+8x11+7x7+6x1=203 CANDIDAT II 10x8+8x11+7x4+6x2=208 CANDIDAT III 10x0+8x5+7x16+6x4=172 XI. Comunicare PUNCTAJ CANDIDAT I
extraverbal

-7

punctaj total

203-7=196 208-8=200 172-10=162

CANDIDAT II CANDIDAT III CANDIDATUL SELECTAT ESTE AL II-LEA

Zone I.FAA Greseli

Pct.

Sprncene

Ochii

ridicarea sprncenei stngi (nencredere, sceptic) privire fixa

ridicarea sprncenei drepte (sentiment critic) privire laterala de sus umflarea exagerata a narilor deschisa frmntarea tensionata a lor

privire nedirecionat

Nasul Gura Buze

a strmb din nas nchisa cu buzele strnse cu colturi lsate

87

Zmbet Rasul
II. UMERII III. TRUNCHIUL CORPULUI IV. BRATELE SI MAINILE V. DEGETELE VI. PICIOARELE

Zmbet pe sub musta prostesc Trai in sus

Zmbet depreciativ nervos mpini nainte

Zmbet strmb 1 un umr se ridica,iar celalalt coboar

foarte ncordat atingerea gurii

incurbat atingerea nasului frmntarea degetelor ncordarea picioarelor, a tlpii i a degetelor cu picioarele ndeprtate legnatul capului atingerea urechii

1 1

trosnitul degetelor tic nervos la nivelul picioarelor cu picioarele ncruciate plecat

schimbarea nervoasa a poziiei picioarelor

VII.STATUL PE SCAUN VII.CAPUL

nclinarea laterala 1 a capului 7

PUNCTAJ TOTAL

Zone I FAA

Sprancene

ridicarea sprancenei stangi(neancredere, sceptic) privire fixa

Greseli ridicarea sprancenei drepte(sentiment critic) privire laterala de sus umflarea exagerata a narilor deschisa privire nedirectionata

Pct.

Ochii

1 1

Nasul

a stramba din nas

Gura

inchisa cu buzele t

88

Buze

cu colturi lasate

framantarea tensionata a lor Zambet depreciativ nervos impinsi inainte Zambet stramb 1 un umar se ridica,iar celalalt coboara 1

Zambet Rasul II. UMERII

Zambet pe sub mustata prostesc Trasi in sus

III. TRUNCHIUL CORPULUI IV. BRATELE SI MAINILE V. DEGETELE VI. PICIOARELE

foarte incordat

incurbat

atingerea gurii

atingerea nasului framantarea degetelor incordarea picioarelor, a talpii si a degetelor cu picioarele indepartate leganatul capului

atingerea urechii

trosnitul degetelor tic nervos la nivelul picioarelor cu picioarele incrucisate plecat

schimbarea nervoasa a pozitiei picioarelor

VII.STATUL PE SCAUN VII.CAPUL

inclinarea laterala a capului

PUNCTAJ TOTAL

1
8

Zone I FAA

Sprancene

ridicarea sprancenei stangi(neancredere, sceptic) privire fixa

Greseli ridicarea sprancenei drepte(sentiment critic) privire laterala de sus umflarea exagerata a narilor privire nedirectionata

Pct.

Ochii

1 1

Nasul

a stramba din nas

89

Gura

inchisa cu buzele stranse cu colturi lasate

deschisa

Buze

framantarea tensionata a lor Zambet depreciativ nervos impinsi inainte Zambet stramb

Zambet Rasul II. UMERII

Zambet pe sub mustata prostesc Trasi in sus

1 un umar se ridica,iar celalalt coboara 1

III. TRUNCHIUL CORPULUI IV. BRATELE SI MAINILE V. DEGETELE VI. PICIOARELE

foarte incordat

incurbat

atingerea gurii

atingerea nasului framantarea degetelor incordarea picioarelor, a talpii si a degetelor cu picioarele indepartate leganatul capului

atingerea urechii

1 1

trosnitul degetelor tic nervos la nivelul picioarelor cu picioarele incrucisate plecat

schimbarea nervoasa a pozitiei picioarelor

VII.STATUL PE SCAUN VII.CAPUL

inclinarea laterala a capului

PUNCTAJ TOTAL

1
10

90

ntrebrile i structura interviului, strns legate de fia i specificaia postului, sunt prezentate n ceea ce urmeaz : FISA POSTULUI DENUMIRE POST : Sef subcompartiment Publicitate DEPARTAMENTUL :COMERCIAL DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT :Sef compartiment Marketing OBIECTIVELE; SARCINILE SI RESPONSABILITATILE AFERENTE POSTULUI ; Obiective : realizarea campaniilor publicitare Sarcini: cunoasterea cerintelor pietei cunoasterea legislatiei referitoare la comert alegerea personalului realizarea campaniilor publicitare alegerea colaboratorilor pentru promovarea campaniilor publicitare (posturile de radio si televiziune, a negociatorilor) construirea strategiilor aplicate pe diferite categorii de piata si paturi sociale sa semnaleze sefului compartiment Marketing eventualele neconcordante cu privire la strategia firmei Responsabilitati: interpretarea documentatiei primite de la compartimentul de Marketing cunoasterea si utilizarealegaturii ierarhice pe orizontala si verticala structurii organizatorice cunoasterea legislatiei in vigoare si a tuturor notitelor publicate in domeniu asumarea responsabilitatii personale si in caz de insucces antrenarea resurselor umane din subordine in studiul cerintelor pietei privind aspecte noi ale publicitatii conducerea si avizarea proiectarii elementelor de publicitate specifice, etc. SPECIFICAIA POSTULUI Studii : Academia de Studii Economice si Facultatea de Comunicare;

91

Experienta : vechime 5 ani; Profil : adaptarea la conditiile specifice de lucru; promptitudine si rapiditate in rezolvarea campaniilor publicitare; Concurentul ales este al II-lea deoarece in urma interviului a obtinut cel mai bun punctaj final, adica 200 de puncte . Acesta , impreuna cu alti candidati alesi din alte grupe de cate trei participanti va merge in urmatorul interviu (interviul INFO DESPRE JOB). Modul de selectie este asemanator, adica se recurge la evaluarea candidatilor pe baza unei grile asemanatoare. Spre deosebire de primul interviu, acum se pune accentul pe prezentarea informatiilor in detaliu despre postul respectiv.Intrebarile si evaluarea raspunsurilor sunt altfel structurate, deoarece acum se doreste o colaborare mai apropiata cu intervievatii. In cadrul acestei etape se pun intrebari din partea ambelor parti (din partea intervievatorilor si intervievatilor) deoarece se pune foarte mult accentul pe modul in care se realizeaza relatia de comunicre si modul in care pot prelucra o anumita informatie.Pe baza rezultatului acestui interviu, cei selectati pot participa la urmatorul interviu. Al III-lea tip de interviu (SOFT & SKILLS) are drept obiectiv confruntarea directa cu anumite probleme pe care trebuie sa le rezolve si sunt testate cunostintele legate de operarea pe calculator si limbile straine). Etapa urmatoare (INTERVIUL TEHNIC) presupune confruntarea cu anumite probleme bine stabilite (exemplu:indemanarea, anumite abilitati.) Acum se realizeaza proba practica, iar ceea ce se puncteaza de aceasta data sunt : abilitatile(limbi straine,operare PC, puterea de a negocia si experienta pentru realizarea anumitor sarcini.) viteza de reactie, modul in care rezolva o anumita problema lucrand sub stes si tinpul de lucru in care rezista sa lucreza eficient. In cadrul etapei a IV a, (NEGOCIEREA) se prezinta anumite aspecte ale salariului si a conditiilor de angajare Ultima etapa (cea de angajare se realizeaza ultimile detalii legate de angajarea directa a intervievatorului. obtinerea de prime concedii de maternitate concedii medicale anumite genuri de asigurari de sanatate facilitati pentru convorbiri telefonice in cadrul retelei

etc.

92

Acest sistem de selectie este destul de dificil deoarece presupune o munca de echipa din partea intervievatorilor si o pregatire foarte buna a acesora. In cadrul acestei cchipe trebuie sa exinte: un foarte bun cunoscator a cerintelor postului respectiv care sa stie ce trebuie sa ceara de la candidati, sa cunoasca si sa prezinte in cele mai mici detalii fisa postului un specialist in selectia de resursa umana care sa conceapa modul de prazentare a indrebarilor si evaluarea acestora un psiholog si un specialist in comunicare extraverbala. Munca pentru evaluatori este dificil deoarece in primul rand trebuie sa ajunca la acelasi concluzii si sa puna la punct baza de selectie. Acest tip de selectie este laborios, se desfasoare intr-o perioada lunga de timp si foarte scump, dar este cel mai eficient deoarece d cele mai bune rezultate. Totusi se recomand folosirea acestei tehnici pentru posturi importante din cadrul firmei. Totul in jur e comunicare, iar modul in care se manifesta si reactioneaza un candidat, nu doar prin raspunsuri, ci si prin comportament este foarte important pentru firma CONNEX. Exemplu de interviu Intervievator: Buna ziua. Sunt Vidican Ana Teodora, director de resurse umane al firmei Connex. Intervievat: Buna ziua. Sunt Popescu Irina, asistent manager la departamentul de raleatii cu publicul.

1. Intervievator: Sunteti agajata in cadrul firmei noastre de doi ani pe acest post, iar acum candidati pentru cel de manager. Cum apreciati politica firmei noastre? Intervievat: Avnd in vedere pozitia pe care o ocupa firma pe piata, personal sunt increzatoare intr-o evolutie ulterioara pozitiva. 2. Intervievator: Care a fost participarea dumneavoastr la promovarea unor proiecte in cadrul firmei? Intervievat: Am contruit o campanie publicitara in care firma s-a prezentat cu noi produse si servicii si cu o imagine noua care a avu to priza mai buna la piata. 3. Intervievator: Realizarea acestor proiecte a influentat in mod pozitiv evolutia firmei? Intervievat: Da, desigur! Iar acest lucru s-a reflectat in analizele si specialistilor economisti colaboratori la revistele din acest domeniu.

prognozele

4. Intervievator: In perioada de colaborare cu firma noastra considerati ca ati acaparat experienta necesara promovari intr-o pozitie de conducere?

93

Intervievat: Desigur de-a lungul acestor doi ani am urmarit cu atentie toate solutiile abordate de ceilalti factori de conducere si consider ca am acumulat un minim de experienta si astept o oportunitate pentru a putea aplica aceste cunostinte. 5. Intervievator: Colaborarea cu celelalte departamente ale firmei a condus la obtinerea unor rezultate bune? Intervievat: Consider ca toate colaborarile cu departamentele firmei s-au desfasurat cu succes. 6. Intervievator: In e masura considerati ca activitatea din cadrul firmei noastre a corespuns asteptarilor dumneavoastr? Intervievat:Am avut multiple colaborari, cu diverse departamente ale acestei firme si cu parteneri externi, care s-au incheiat incurajator, dar cred ca as fi putut solutiona cu succes si atributii mai dificile. 7. Intervievator:In vederea sustinerii acestui interviu in ce mod v-ati pregatit? Intervievat: Desi sunt o fire spontana, consider ca trebuie sa fiu documentata in orice activitate pe care o intreprind, astfel inct am consultat inainte de a sustine interviul materiale privind tehnica comunicarii. 8. Intervievator:Ce cursuri de specialitate ati urmat dupa angajarea la firma noastra? Intervievat:Dupa angajarea mea la firma dumneavoastr am urmat un Curs de Management General si apoi un alt Curs de Management Aplicat pe Implementarea de Retele Comunicationale. 9. Intervievator:Cum vedeti evolutia dumneavoastr profesionala in urmatorii 5 ani? Intervievat: Intentionez sa ma pregatesc in scopul imbunatatiri potentialului profesional, in vederea unor posiblie promovari. Particip deja la un curs de management aplicat pe implementarea de retele comunicationale, care sper sa imi aduca promovarea intr-o pozitie superioara in cadrul firmei. 10. Intervievator:Daca nu veti obtine promovarea, veti continua sa activati pe postul actual? Intervievat:Intotdeauna am fost constienta de proriile limite si consider ca daca exista o persoana mai bine pregatita pentru acest post dect mine, pirderea acestei oportunitati nu va genera o frustrare. In cele din urma succesul firmei este esential, iar aceasta situatie nu poate dect sa ma stimuleze in vederea perfectionarii mele profesionale. 11. Intervievator:De ce va doriti acest post? Intervievat:Pentru inceput, functia de asistent manager a fost o sansa unica de afirmare, de a intra in contatct cu lumea publicitara, dar dupa o anumita perioada de adaptare si apoi de colaborare, am constientizat faptul ca aspiratiile mele se indreapta intotdeauna spre perfectionare. 12. Intervievator: In momentul acceptarii postului ati luat in considerare o posibila promovare ulterioara?

94

Intervievat:Odata cu trecerea timpului am capatat incredere in fortele proprii, fapt ce m-a indreptatit sa iau in considerare si posibiliattea de promovare. 13. Intervievator:Relatiile interpersonale stabilite cu colegii dumneavoastr va vor impiedica in viitor sa luati anumite decizii, daca veti fii promovat? Intervievat:Profesionalismul si obiectivitatea ma vor ajuta sa iau cele mai bune decizii. 14. Intervievator:Exista anumite aspecte referitoare la munca de conducere care nu va sunt clare? Care ar fii acestea? Intervievat:Nu as putea mentiona acum neclaritati, dar in cazul aparitiei unei asemenea situatii consider esentiala comunicarea att cu colaboratorii de acelas rang, ct si cu superiori. 15. Intervievator:In situatia aparitiei unui conflict de munca intre angajati dispuneti de metode de mediere a conflictului astfel inct activitatea firmei sa nu fie afectata? Intervievat:Intotdeauna mi-a placut sa negociez si de aceea pozitia de mediator mi se potriveste foarte bine find dispus sa gasesc o cale de a satisface cat mai bine partile, dar in aceeasi masura trebuiesc urmarite si interesele firmei. 16. Intervievator:Care ar fii masura optima care ati lua-o daca ar trebui sa hoarti intr-o situatie limita. Intervievat:Prima masura pe care as lua-o ar fi sa limitez potentialele pierderi pe care le-ar putea avea firma. 17. Intervievator:in cazul in care veti fi ales pentru postul de conducere cum apreciati ca veti compensa lipsa de experienta necesara acestei pozitii? Intervievat:Desi experienta mea este limitata la acest domeniu, consider ca cele cteva cursuri de management pe care le-am urmat, ca de altfel si faptul ca sunt o persoana receptiva reprezinta avantaje in vederea adaptarii rapide la cerintele postului. 18. Intervievator:Daca ar trebui sa alegeti, pentru ce ati opta, pozitie sociala sau satisfactie materiala? Intervievat:Consider ca pozitia sociala este esentiala, dar nu consider neglijabil nici aspectul material. 19. Intervievator:Care a fost cea mai mare graseala a dumneavoastr? Intervievat:Nu consider ca as fi avut vreo gresala capitala. Singurul lucru pe care il regret este faptul ca nu am avut o experienta anterioara in postul de asistent manager, pe durata studiilor universitare. 20. Intervievator:Va place sa solutionati singur problemele, sau va bucurati cand responsabilitatea acestora revine colaboratorilor? Intervievat:Imi place intotdeauna sa imi asum raspunderea deoarece aceasta ocazie imi ofera posibilitatea sa-mi folosesc potentialul intr-un mod ct mai avantajos. 21. Intervievator:Considerati ca seful trebuie sa aiba intotdeauna dreptate?

95

Intervievat:Sunt constient de faptul ca deciziile apartin intotdeauna superiorului, dar cred ca intr-un cloectiv trebuie tinut cont si de sugestiile constructive ale subordonatilor. 22. Intervievator:In cazul in care veti fi promovat intr-o functie superioara, doriti sa aveti in subordine un angajat cu aceleasi calitati si defecte ca si dumneavoastr? Intervievat:Daca intradevar ar exista un asemenea angajat consider ca aceasta similitudine ar prezenta in primul rand avantajul unei comunicari mai productive, iar firma ar avea numai de castigat. 23. Intervievator: Considerati ca puteti lucra in conditii sporite de stress? Intervievat: Stress-ul nu a constituit niciodata un pericol pentru mine, lucrul contra cronometru si sub presiune este o provocare, ma incita si imi ofera posibilitatea sa-mi dovedesc mie si apoi celor din jur adevaratul meu potential. Colaboratorii mei pot afirma ca stress-ul reprezinta un catalizator pentru mine si nu un factor negativ. 24. Intervievator:In ce masura promovarea intr-o functie de conducere v-ar afecta viata personala? Intervievat:Consider ca in urma activitatii in cadrul acestei firme si a capacitatii personale de organizare imi pot structura activitatile de asa natura inct sa nu-mi influenteze viata de familie. 25. Intervievator:Daca vi s-ar propune un post asemanator, dar in alta companie, avand aceeasi functie, responsabilitati si salariul asemanator, ati accepta? Intervievat: Consider ca pentru cariera mea si perspectivele mele, continuitatea in cadrul aceleiasi firme este benefica, avand in vedere modul in care m-am adaptat, am progresat si cunosc aceasta firma. Atunci cand te dedici meseriei tale incepi sa te indragostesti iminent si de firma la care lucrezi Intervievator:Va multumesc pentru timpul acordat si va vom contacta in cteva zile I vederea comunicarii rezultatului acestui interviu. La revedere! Intervievat:La revedere!

96