IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA DE GESTIN DE PROYECTOS EN EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURAS DE TRANSMISIN DE ENERGA EN EMPRESAS PBLICAS DE MEDELLN E.S.P.

Por Anglica Mara Daz Cuadrado

Para Optar al Ttulo de Ingeniera Electricista

Director Sergio Botero Botero

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS MEDELLN 2008

Tabla de Contenido
RESUMEN ................................................................................................................................... 5 INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 6 1. 1.1. 1.2. ACERCAMIENTO AL CONCEPTO DE PROYECTOS ............................................ 7 Antecedentes histricos de la gestin de proyectos ..................................... 7 Los Proyectos ............................................................................................................ 7 El ciclo del Proyecto .................................................................................... 8 Objetivos del Proyecto .............................................................................. 12 Entidades Involucradas del Proyecto. .................................................. 13

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 2.

DIRECCIN DE PROYECTOS .................................................................................. 14 2.1. METODOLOGAS DE DIRECCIN DE PROYECTOS Y HERRAMIENTAS INFORMTICAS. ................................................................................................................. 15 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2. Metodologa de Direccin de Proyectos PMBOK Guide. ................. 15 Herramienta Metodolgica PRINCE2 ..................................................... 16 Herramienta Informtica Project Server de Microsoft ...................... 17

PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS ......................................... 18 Proceso de Iniciacin ................................................................................ 19 Proceso de Ejecucin ................................................................................ 20 Proceso de Seguimiento y Control ........................................................ 21 Procesos de cierre ..................................................................................... 21

2.2.1. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.3.

REAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS........... 22 Gestin del Alcance del Proyecto .......................................................... 22 Gestin del Tiempo del Proyecto ........................................................... 22 Gestin de los Costes del Proyecto ...................................................... 22 Gestin de la Calidad del Proyecto........................................................ 23 Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto .............................. 23 Gestin de las Comunicaciones del Proyecto .................................... 23 Gestin de los Riesgos del Proyecto .................................................... 23 Gestin de las Adquisiciones del Proyecto......................................... 24

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6. 2.3.7. 2.3.8.

3. GESTIN DE PROYECTOS EN LA SUBGERENCIA REDES TRANSMISIN DE EE.PP.M .............................................................................................................................. 24 3.1. HISTRICOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS EN EE.PP.M ................... 24

3.2.

SENSIBILIZACIN HACA LA GESTIN DE PROYECTOS .......................... 26

4. IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA PMBOK EN EL PROYECTO REMAR FASE I ........................................................................................................................ 28 4.1. 4.2. 4.3. SURGIMIENTO DEL PROYECTO REMAR........................................................ 28 ESTRUCTURA ANALTICA ................................................................................... 29 ALCANCE DEL PROYECTO ................................................................................. 30 Lote de Control 1. Diseos Reconfiguracin y Modernizacin ...... 30 Lote de Control 2. Equipos Reconfiguracin y Modernizacin...... 31 Lote de Control 3. Diseo Automatizacin .......................................... 31 Lote de Control 4. Equipos Automatizacin........................................ 31 Lote de Control 5. Obras Civiles............................................................. 31 Lote de Control 6. Montajes ..................................................................... 31 Lote de Control 7. Puesta en Servicio ................................................... 32

4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.3.6. 4.3.7. 4.4. 4.5.

PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO ....................................................... 33 COSTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS ......................................................... 35 Estructura Y Organizacin De Costos .................................................. 36 Costo Tcnico En Valores Constantes ................................................. 36 Codificacin del Sistema de Costo en el Sistema Contable ........... 36 Flujo De Fondos .......................................................................................... 37 Factibilidad Econmica............................................................................. 37

4.5.1. 4.5.2. 4.5.3. 4.5.4. 4.5.5. 4.6.

PLANIFICAR LA INFORMACIN Y LOS RECURSOS .................................... 38 Identificacin De Las Funciones Genricas Del Proyecto .............. 39 Planificacin del Personal y los Recursos Fsicos ........................... 40 PLAN DE INFORMACIN .......................................................................... 41 Suposiciones y Restricciones ......................................................... 42 Anlisis de Tecnologa ..................................................................... 42 Reglas de Comunicacin ................................................................. 43 Matriz de Entidades - Necesidades Documentacin .................... 45 Matriz de Caractersticas .......................................................................... 45

4.6.1. 4.6.2. 4.7. 4.7.1. 4.7.2. 4.7.3. 4.7.4. 4.7.5. 4.8.

PLAN DE SEGUIMIENTOS Y CONTROLES ...................................................... 45 Seguimiento del Programa Director y Avance del Proyecto........... 47 Seguimiento de Costos y Ejecucin Presupuestal ........................... 47 Seguimiento al Plan de Proyecto y Captulos Asociados ............... 47

4.8.1. 4.8.2. 4.8.3.

4.8.4. 4.8.5. 4.8.6. 4.8.6.1. 4.8.6.2. 4.8.7. 4.8.8. 4.8.9.

Seguimiento de los Contratos................................................................. 48 Presentacin del Informe.......................................................................... 48 Descripcin de los Formatos .................................................................. 48 Formato Seguimiento del Programa Director ..................................... 48 Formato de Seguimiento de Costos y Ejecucin Presupuestal..... 50 Formato de Seguimiento del Plan del Proyecto ................................. 50 Formato de Seguimiento de los Contratos .......................................... 51 Consolidacin de la Informacin............................................................ 51

CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 52 ANEXOS .................................................................................................................................... 54 ANEXO 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EE.PP.M - E.S.P. ..................... 54 ANEXO 2. ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO REMAR FASE I ............. 55 ANEXO 3. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO REMAR ............................... 56 ANEXO 4. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DE COSTOS ..................................... 57 ANEXO 5. MATRIZ DE NECESIDADES .......................................................................... 58 ANEXO 6. MATRIZ DE CARACTERSTICAS ................................................................ 59 ANEXO 7. ESTRUCTURA ANALTICA PROYECTO REMAR CON PESOS ........... 60 ANEXO 8a. FORMATO DE SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA DIRECTOR............ 61 ANEXO 8b. CURVA S ..................................................................................................... 61 ANEXO 9. FORMATO DE SEGUIMIENTO DE CONTRATOS..................................... 62 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................ 63

RESUMEN El objetivo principal de este trabajo es mostrar como en el desempeo de las empresas de hoy en da es tan importante aplicar la Gestin de Proyectos, que se componga de todos los elementos metodolgicos que permitan ejecutar los proyectos de una manera organizada y enlazada. Como es el caso que se expone en este informe, del rea Proyectos e Ingeniera de las Empresas Pblicas de Medelln E.S.P. Inicialmente se expone el marco terico en la que est fundamentada la Gestin de Proyectos, el ciclo, los objetivos que se contemplan y las entidades involucradas en un proyecto. A continuacin se describe qu es la Direccin de Proyectos, los Procesos y las reas de Conocimiento que incurren en sta, basados principalmente en la metodologa que propone el PMBOK. Luego se presenta el proceso de insercin de la Gestin de Proyectos en la Subgerencia Redes Transmisin de las Empresas Pblicas de Medelln E.S.P., teniendo en cuenta los histricos de la empresa en cuanto a la gestin de proyectos y la respuesta del personal frente a estos procesos. Finalmente se muestra cmo se implementa cada una de las reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos propuesto en el PMBOK, en el Plan del Proyecto REMAR liderado por el rea Proyectos e Ingeniera, rea perteneciente a la Subgerencia Redes Transmisin. En donde es posible comprender la importancia de la gestin de proyectos como un mtodo que permite desarrollar proyectos de una manera sistmica y organizada.

INTRODUCCIN La gestin estratgica de proyectos se ha extendido en los ltimos aos hasta alcanzar todo tipo de empresas de produccin y servicios, adems es ampliamente reconocida como una prctica orientada a asegurar la alineacin y despliegue de los objetivos y metas de una organizacin. Sin embargo la aplicacin de estas estrategias metodolgicas se ha dado de manera parcial en reas especficas de las Empresas Pblicas de Medelln E.S.P., como es el caso del rea Proyectos e Ingeniera de la Subgerencia Redes Transmisin, este evento se ha dado principalmente debido a que muchos de los proyectos desarrollados por esta rea han sido de corto alcance por lo que han hecho mayor nfasis en la ejecucin del proyecto, sin darle la suficiente importancia a los procesos de Organizar y Terminar un proyecto. Con este trabajo se pretende desarrollar un sistema global de gestin de proyectos, basado principalmente en la estructura que propone el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) para ser implementada en los proyectos que a esta rea corresponde. En este contexto, la apropiacin por parte del personal responsable de la ejecucin de los proyectos, de las metodologas, habilidades, herramientas y tcnicas pertinentes se convierte en un factor crtico de xito para la materializacin de la estrategia de la gestin de proyectos de manera que haga del rea un sector competente dentro de la empresa y frente a otros entes corporativos.

1. ACERCAMIENTO AL CONCEPTO DE PROYECTOS 1.1. Antecedentes histricos de la gestin de proyectos

La gestin de proyectos ha existido desde tiempos remotos, no con un nombre tan especfico, pero se ha visto asociada a las diferentes actividades que ha desarrollado el ser humano, tales como la cacera, cosecha, campaas militares, procesos de industrializacin, entre otras, puesto que tales tareas implicaron aplicar conceptos de planeacin, estrategia, logstica, quizs de una forma emprica, pero estos avances permitieron llegar a la civilizacin que conocemos hoy. En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales, basados en diagramas de Gantt una representacin grfica del tiempo basada en barras que permite controlar el trabajo y registrar avance de tareas-; pero fue a finales de la segunda guerra mundial cuando el avance de las tcnicas de gestin, han transformado la administracin por proyectos en una disciplina de investigacin. En los aos 50 en Estados Unidos se adopta de una manera ms clara el concepto de proyecto, y es lo que hasta nuestros das ha permitido que existan cada vez ms organizaciones que han cambiado su mtodo de trabajo funcional por uno dinmico, en el que es posible adecuarse rpidamente a las condiciones de cambio que se dan en el entorno y que marcan pautas de competitividad, satisfaccin del cliente y mejoramiento continuo frente a otras organizaciones, pues las actividades son desarrolladas mediante proyectos, lo que permite un mejor control sobre los recursos que posee una empresa. 1.2. Los Proyectos

Para hablar de gestin proyectos hay que tener una definicin clara acerca del concepto de proyecto el cual se define como: La combinacin de recursos

humanos y no humanos reunidos en una organizacin temporal para conseguir un propsito determinado1. El PMBOK, en su ltima edicin, define el proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La primera definicin diferencia entre recursos humanos y no humanos, dado que dentro del desarrollo de los proyectos fuera de utilizar personas o equipos de trabajo, se han de manejar otros recursos como los financieros, tecnolgicos y de tiempo; adems con respecto a ste ltimo, las definiciones anteriores coinciden en el trmino temporal, esto debido a que los proyectos tienen un comienzo y final definido, dejando claro que temporal no necesariamente ha de ser corta duracin puesto que hay proyectos que duran varios aos, pero siempre un proyecto va a tener una duracin limitada.

Un proyecto nace como respuesta a la necesidad del cumplimiento de determinados objetivos de cualquier empresa y estarn enmarcados dentro de la finalidad de sta.2 1.2.1. El ciclo del Proyecto Para garantizar inversiones provechosas, es necesario estudiar diversas situaciones antes de movilizar recursos haca la realizacin de un proyecto, esto se logra a travs de un proceso inteligente conocido como Gestin de Proyectos, que enmarca en un concepto de planeacin que permite programar la inversin en funcin de obtener rentabilidad3. Formular un proyecto significa verificar los efectos econmicos, tcnicos, financieros, ambientales, polticos y organizativos, de asignar recursos haca el logro de unos objetivos. Por tal razn el estudio de mercado es en muchos
DE HEREDA, Rafael. Direccin Integrada de Proyecto. Alianza Editorial. Primera Edicin. 1985. Madrid., p. 29. 2 Ibd., p. 30 3 MIRANDA M, Juan Jos. Gestin de Proyectos, Identificacin-Formulacin-Evaluacin. MM Editores. Quinta edicin. 2005. Bogot., p. 3.
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casos, el que dictamina la viabilidad de un proyecto, de esta manera se puede identificar el tamao del proyecto y las estrategias adecuadas para llegar hasta el consumidor final, o cliente ya sea interno o externo. En 1969 se form el PMI Project Management Institute-, es esta institucin la que introduce de forma integral el concepto de ciclo del proyecto, en el que se evalan algunos parmetros ya mencionados, costo, tcnicos, polticos, entre otros que permiten medir la viabilidad de un proyecto, y as evitar caer en errores, que a falta de planeacin implicaban la necesidad de repetir actividades lo que genera prdidas y una diferencia notable en la relacin costo-beneficio. Las fases del ciclo de vida de un proyecto son:
PREINVERSIN INVERSIN OPERACIN EVALUACIN EXPOSTS

Preinversin: corresponde a todos los estudios que se realizan antes de canalizar recursos haca algn objetivo en particular, y se evala la viabilidad del proyecto, incluye cinco procesos que son: 1. Identificacin de Proyectos: se fundamenta en la explicacin de los aspectos principales del problema y el planteamiento de diferentes alternativas de solucin. El proyecto generalmente est asociado con la oportunidad de aprovechar una situacin favorable, o la necesidad de enfrentar carencia de bienes y servicios4 Para identificar un proyecto se requiere aplicar procesos de seleccin que garanticen la mejor utilizacin de recursos disponibles. 2. Seleccin de Proyectos: En esta etapa se estudian diferentes alternativas que compitan por la asignacin del capital, en el que
4

Ibd. Pg. 7

se usan indicadores de rentabilidad y se elige aquella que maximice el beneficio. Se trata de identificar ese valor agregado atribuible al proyecto, de esta manera se facilita un poco la seleccin. 3. Formulacin del Proyecto: en esta etapa se clarifican los objetivos del proyecto, y se realizan estudios como, identificacin de la idea, perfil preliminar, estudio de pre factibilidad, estudio de factibilidad y diseo definitivo, en donde se evala la viabilidad tcnica, econmica, financiera, institucional y ambiental y la conveniencia social de la propuesta de inversin. En la identificacin de la idea, se hace un amplio estudio sobre el sector econmico y geogrfico donde se insertar el proyecto, lo que dar un panorama sobre las condiciones econmico-sociales favorables o desfavorables para el desarrollo del proyecto. En el perfil preliminar se logra una primera aproximacin a la magnitud de las inversiones, los costos y los ingresos que permiten identificar preliminares flujos de caja. En el estudio de pre factibilidad se depuran con mayor detalle los aspectos de consumo, tcnicos, financieros, etc. elaborados en la fase anterior y acudiendo a informacin primaria para contrastar la hiptesis inicialmente planteada. En el estudio de factibilidad, se depura la informacin que permite otorgar mejores y ms confiables soportes a los indicadores de evaluacin. Finalmente el diseo definitivo se elige definitivamente las acciones y actividades que garanticen la operacin oportuna del proyecto.

4. Evaluacin Ex ante: esta etapa consiste en determinar mediante la aplicacin de tcnicas cuantitativas y/o cualitativas la conveniencia o no de asignar recursos haca un uso determinado.

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Dependiendo del objetivo se identifican cuatro formas de realizar la evaluacin ex ante, la evaluacin financiera, econmica, social y ambiental. 5. Negociacin: los planes de negocio que se construyen como resmenes ejecutivos del estudio elaborado a nivel de pre factibilidad se constituye en el instrumento idneo para ofrecer el proyecto a potenciales inversionistas.

Inversin: se le conoce tambin como ejecucin, en esta fase se procede a poner a disposicin del proyecto todos los recursos humanos, tcnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo el trabajo necesario para alcanzar los objetivos del proyecto; esta etapa del proyecto tiene un tratamiento especial bajo los parmetros que propone la gerencia de proyectos.

Operacin: en esta etapa todos los recursos humanos, tcnicos, financieros y administrativos son orientados hacia el objeto social de la empresa, adems se presenta el ciclo tpico de la accin administrativa: planeacin, accin y control, la actividad principal es la accin, precedida de la planeacin para operar de modo correcto y antecede al control que vigila que la accin se ejecute de acuerdo al plan.

Evaluacin Ex - post: esta etapa est orientada a realizar el anlisis de resultados que permitir mejorar la formulacin de proyectos futuros, y se puede planear a dos niveles, uno es el microeconmico que se orienta al estudio de indicadores especficos de proyectos individuales, el segundo a nivel macroeconmico que ausculta el impacto y los efectos de los proyectos sobre los planes sectoriales y regionales.5

Ibd., p.31.

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1.2.2. Objetivos del Proyecto Como para cualquier otra actividad para los proyectos tambin deben definirse unos objetivos, con coherencia y claridad, y dentro de este marco se resaltan tres de gran importancia asociados al alcance, duracin y costo, estos forman entre s un sistema ligado a la finalidad del proyecto. Estos objetivos, gracias a la relacin que tienen son inseparables, la alteracin de alguno afecta a los otros dos6 Estos tres objetivos reciben tambin el nombre de triple restriccin, y se formula en la etapa de pre inversin, en el proceso de identificacin del proyecto y todo lo concerniente con la viabilidad de ste, estos objetivos son representados mediante un tringulo, cmo lo muestra la siguiente figura, en el que cada vrtice es un objetivo. El primer objetivo es el alcance del proyecto, lo que se espera, el resultado, es el objetivo ms importante y significativo. El segundo es el asociado a costo y el tercero es el que corresponde a duracin y es el que mejor mide el grado de calidad en la gestin de proyectos. La combinacin no es nica, se puede pensar en una zona de validez dentro de la que puede moverse segn la disponibilidad de recursos existentes

Costo

Duracin

Alcance

rea en la que podra moverse el proyecto.

DE HEREDA, Rafael. Op.cit., p.65.

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Un proyecto se considera exitoso cuando se desarrolla dentro de los lmites de tiempo, costo y alcance estimados, es decir, que cumplan con la triple restriccin. 1.2.3. Entidades Involucradas del Proyecto7. Las entidades involucradas en el proyecto son personas u organizaciones que participan activamente del proyecto o aquellos cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa como resultado de la ejecucin del proyecto. El equipo de direccin del proyecto es el encargado de identificar las entidades involucradas en el proyecto, determinar necesidades y expectativas de estos, y as encaminar el proyecto haca el xito. Entre las entidades clave de todo proyecto estn:

Director del proyecto: La persona responsable de dirigir el proyecto. Cliente/usuario: La persona u organizacin que utilizar el producto del proyecto, puede ser externo o interno. Organizacin ejecutante: La empresa cuyos empleados participan ms directamente en el trabajo del proyecto. Miembros del equipo del proyecto: El grupo que realiza el trabajo del proyecto. Equipo de direccin del proyecto: Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de direccin del proyecto. Patrocinador: La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto. Influyentes: Personas o grupos que no estn directamente relacionados con la adquisicin o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posicin en la organizacin del cliente u organizacin ejecutante,

PMI, Standars Committee. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. AEIPRO. Primera Edicin en espaol. 1998. Madrid-Espaa., p. 40.

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pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto. Oficina de Gestin de Proyectos (PMO): Si existe en la organizacin ejecutante, la PMO puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.

2. DIRECCIN DE PROYECTOS La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para llegar al buen fin de cumplir con los objetivos de ste8. La direccin de proyectos se logra mediante la correcta integracin de procesos, inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control y cierre. La direccin de proyectos siempre debe ir en camino a identificar y establecer objetivos claros y posibles de realizar, equilibrar la triple restriccin, es decir, estar atento a equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costo, y finalmente estar en la disposicin de adaptarse a las especificaciones, inquietudes o expectativas de los interesados, sean clientes externos o internos. Es de importancia resaltar que muchos de los procesos de la direccin de proyectos se ejecutan de manera repetitiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto, esto se hace debido a que entre ms conocimiento se tiene acerca del proyecto se pude profundizar en ste con ms detalle, claro est sin perder visin de bosque.

Ibd., p. 7

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2.1.

METODOLOGAS

DE

DIRECCIN

DE

PROYECTOS

HERRAMIENTAS INFORMTICAS. 2.1.1. Metodologa de Direccin de Proyectos PMBOK Guide. La gua del PMBOK es un estndar de la gestin de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI), el cual en 1987 public la primera edicin del PMBOK en un intento por documentar y estandarizar informacin y prcticas generalmente aceptadas en la gestin de proyectos y que a la fecha ya est traducido en once idiomas. El PMBOK comprende un conjunto de conocimientos de la direccin de proyectos y proporciona referencias bsicas acerca de sta; los planteamientos del PMBOK Guide son aplicables a cualquier tipo de organizacin, pero por su condicin genrica es necesario realizar adecuaciones o modificaciones que respondan a las necesidades reales de la organizacin a la que se aplicara la metodologa. El PMBOK Guide plantea que la direccin de proyectos es una esfuerzo integrador9, con esto se refiere a que los procesos y las reas que lo componen actan como un sistema, donde las acciones o la falta de ella en un rea especfica repercuten en las dems. La gerencia del proyecto integra todos los aspectos de los proyectos, lo que se refleja en la interrelacin de los mismos. El PMBOK Guide considera todos los procesos de la gerencia de proyectos: inicio, planeacin, ejecucin, control y cierre y denomina las reas que componen los procesos como: las nueve reas del conocimiento, estas son:

Gestin de la integracin del proyecto. Gestin del alcance del proyecto. Gestin de tiempos del proyecto.

Ibd., p. 52

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Gestin de costos del proyecto. Gestin de la calidad del proyecto. Gestin de los recursos humanos del proyecto. Gestin de las comunicaciones del proyecto. Gestin de los riesgos del proyecto. Gestin de las adquisiciones del proyecto.

2.1.2. Herramienta Metodolgica PRINCE2 El mtodo de administracin de proyectos PRINCE2 (Project Controlled Enviroment), se centra en la organizacin, la gestin y el control. Fue desarrollado originalmente en 1989 por la Agencia de la Computadora Central y Telecomunicaciones CCTA cmo un estndar para la administracin de proyectos de tecnologa de comunicacin. El PRINCE2, sera la versin ms reciente y es una propuesta genrica que puede aplicarse a diferentes proyectos. El mtodo divide los proyectos en etapas que sean fcilmente controlables, y est basado principalmente en el producto, es decir se centra en entregar resultados y no slo en planear las actividades, y repasa constantemente que los objetivos sean apropiados y alcanzables. El PRINCE2, tiene un proceso que consta de ocho pasos: 1. Dirigir un proyecto: Definir los pasos de los miembros del grupo del proyecto para proporcionar el soporte y direccionamiento eficaz, siendo cuidadosos con el tiempo y los recursos. 2. Comenzando un proyecto: Cmo calificar las ideas iniciales y como designar un director y grupo de trabajo, que represente los intereses del usuario, del proveedor y del negocio. 3. Iniciar un proyecto: Definir el alcance obedeciendo a los requisitos del proyecto, dar las pautas para la aceptacin formal de movilizacin de recursos hacia el proyecto.

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4. Controlar una etapa: Se refiere a las medidas que un gerente imprevistas y expandir temas importantes.

de

proyecto debe tomar para manejar el trabajo, reaccionar a situaciones 5. Gestionar la entrega del producto: Define los pasos que el grupo de trabajo debe tomar para convenir los lotes de trabajo, divulgar su progreso y entregar el trabajo terminado. 6. Gestionar los lmites de cada etapa: esta parte expone cmo prepararse para exponer el proyecto, cada cuanto evaluar progreso y planes futuros y las condiciones del proyecto en general. 7. Cerrando el proyecto: cierra el proyecto de manera controlada, se plantea cmo realizar las revisiones de las ventajas posteriores al proyecto.
8. Planeando: Se aplica como soporte para definir los procesos anteriores.

2.1.3. Herramienta Informtica Project Server de Microsoft La capacidad de gestionar proyectos es cada vez ms requerida por las empresas. Razones no faltan: las tecnologas ayudan a manejar varios proyectos complejos en forma paralela, obteniendo reportes en base a indicadores de desempeo. Microsoft Project Server proporciona a las organizaciones una plataforma de tecnologa ampliable para desarrollar con seguridad e implementar satisfactoriamente los principios de administracin de proyectos de la organizacin. El Project Server, tiene numerosas ventajas:

Permite hacer seguimiento de presupuestos y los recursos de costo para obtener una mejor informacin financiera detallada y realizar un seguimiento de la misma.

Permite el manejo de planes y actividades antes de la aprobacin de los proyectos y despus de la finalizacin del proyecto.

El Servicio de informes de datos permite generar con facilidad la elaboracin de informes por los usuarios mediante herramientas comunes

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de informes empresariales como Microsoft Office Excel. Est integrado con el Outlook para informar el avance de las tareas. Se obtiene informacin sobre la asignacin de recursos de alto nivel para proyectos propuestos con los planes de recursos. Los partes de horas ahora admiten perodos fiscales; aprovechan los nuevos campos financieros, como los cdigos de costos; le permiten notificar las horas dedicadas de forma independiente a los progresos realizados en las tareas. Mediante la Programacin de servidor, los usuarios pueden crear una interfaz de usuario personalizada sin necesidad de que los cambios en la programacin de los procesos se hagan en Office Project Professional. Los programas permiten la administracin sencilla de varios subproyectos y de las dependencias existentes entre ellos de una manera coordinada. 2.2. PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Cmo se mencion anteriormente la direccin de proyectos consta de cinco procesos, los cuales son, proceso de iniciacin, de planificacin, de seguimiento y control, de ejecucin y de cierre. Un concepto subyacente a la interaccin entre los procesos de direccin de proyectos es el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), este ciclo est vinculado por los resultados; es decir, el resultado de una parte del ciclo se convierte en la entrada de otra, tal como se ilustra en la siguiente figura:
Planificar Hacer

Actuar

Verificar

Pero la naturaleza integradora del grupo de procesos de la direccin de proyectos es ms compleja que el ciclo PHVA, sin embargo este ciclo al ser

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mejorado puede aplicarse a las interrelaciones de los procesos dentro de un mismo grupo, es decir, el proceso planificacin correspondera al planificar del ciclo, el proceso de ejecucin al hacer, y el grupo de seguimiento y control corresponde a los componentes verificar y actuar. Adems en el captulo anterior se dijo que los proyectos son finitos, el proceso de iniciacin comenzara este conjunto de ciclos y el proceso de cierre los termina. Cabe resaltar que es importante que el proceso de Seguimiento y Control tenga una interaccin con todos los aspectos de todos los grupos de procesos, a este punto, el ciclo quedara ilustrado de la siguiente manera:

Proceso de Seguimiento y Control Proceso de Planificacin

Proceso de Iniciacin

Proceso de Cierre

Proceso de Ejecucin

2.2.1. Proceso de Iniciacin El grupo de procesos de Iniciacin se compone de procesos que facilitan la autorizacin formal para comenzar un proyecto o una fase del mismo10. Antes de comenzar con las actividades de Iniciacin, de deben documentar las necesidades de la organizacin. Se establecen descripciones claras de los objetivos del proyecto. Durante este proceso se elabora el alcance del proyecto, se definen los productos entregables, se estima la duracin del proyecto y se realiza un pronstico de los recursos de inversin de la organizacin.

PMI, Standars Committee. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. Book Editor. Tercera Edicin en espaol. 2004. Pensilvania., p 59.

10

19

2.2.2. Proceso de Planificacin Este proceso se implementa para planificar y gestionar con xito un proyecto dentro de una organizacin. Durante este proceso se recoge informacin para desarrollar el plan de gestin del proyecto. Durante esta etapa se perfila el alcance, y en la medida en que avanza el proyecto se identificarn nuevas dependencias, riesgos, oportunidades, etc. Los cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o ms procesos de planificacin, y posiblemente, alguno de iniciacin11 Durante la planificacin del proyecto se debe involucrar a todos los interesados, de acuerdo a sus actividades e influencia en el proyecto y sus resultados, gracias al conocimiento y habilidades que ellos poseen. Durante este proceso se establece el alcance, recursos humanos y financieros, cronograma, gestin de calidad, riesgos, plan de comunicaciones, que forman parte del plan de gestin del proyecto y que a lo largo de este, pueden ser modificados hasta que el director del proyecto lo defina de manera que no sea indefinido, de esta forma se identifica cuando concluye el esfuerzo de planificacin. 2.2.3. Proceso de Ejecucin Esta etapa se compone de todos los procesos utilizados para completar el trabajo definido en el plan de gestin del proyecto. Durante este proceso se debe coordinar personas y recursos, as como integrar las actividades del proyecto de acuerdo al plan de gestin. Si durante este proceso se presentan variaciones se hace necesario re planificar. Estas variaciones podran ser aquellas relacionadas con la duracin de actividades, disponibilidad de recursos y riesgos no anticipados. La mayor parte del presupuesto del proyecto se invierte durante el proceso de ejecucin.
11

Ibd., p. 62

20

Este proceso incluye los siguientes subprocesos: Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto, realizar aseguramiento de la calidad, adquirir el equipo del proyecto, desarrollar el equipo del proyecto, distribucin de la informacin, todo esto para desarrollar el proyecto de una manera coherente que lleve a la buena ejecucin y aprovechamiento de los recursos. 2.2.4. Proceso de Seguimiento y Control Se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecucin del proyecto de manera que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, para controlar la ejecucin del proyecto.12 El beneficio de este proceso es que se puede medir el rendimiento del proyecto y se observa y mide regularmente las variaciones que ste presente con respecto al plan de gestin. El proceso de seguimiento y control proporciona al equipo del proyecto una idea acerca del buen avance de ste y resalta cualquier rea o proceso que requiera atencin adicional, adems durante este proceso no solo se supervisa el trabajo realizado dentro de un grupo de procesos, sino tambin supervisa el esfuerzo del proyecto. De todas estas revisiones pueden surgir actualizaciones recomendadas para el plan de gestin del proyecto. 2.2.5. Procesos de cierre Este proceso incluye todas aquellas actividades utilizadas para finalizar formalmente un proyecto o una fase de ste, entregar el producto terminado o cerrar un proyecto cancelado.13 Durante este proceso es importante realizar evaluaciones para medir el xito del proyecto o tomar correcciones para proyectos futuros.

12 13

Ibd., p. 75 Ibd., p. 82

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2.3.

REAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Cada grupo de procesos de la direccin de proyectos estn relacionados con diferentes actividades que se desarrollarn en el proyecto bajo la responsabilidad de diferentes reas que interactan entre s, para llegar a un resultado exitoso del proyecto, lo que permite tener un buen trabajo en equipo y un mejor seguimiento y control de cada una de las actividades. Adems estas reas son de gran importancia dentro del proceso de planificacin pues de ellas se deriva el plan de gestin del proyecto, como base de ejecucin. 2.3.1. Gestin del Alcance del Proyecto Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y necesario para completar el proyecto satisfactoriamente. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin del Alcance, Definicin del Alcance, Crear EDT (estructura de desglose de trabajo o estructura analtica) en esta parte se subdividen los productos entregables en componentes ms pequeos y fciles de gestionar, Verificacin del Alcance y Control del Alcance. 2.3.2. Gestin del Tiempo del Proyecto La gestin del proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin de proyecto a tiempo. Incluye los procesos de direccin de proyectos Definicin de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimacin de Recursos de las Actividades, Estimacin de la Duracin de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma. 2.3.3. Gestin de los Costes del Proyecto Describe los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de direccin de proyectos
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Estimacin de Costes, Preparacin del Presupuesto de Costes y Control de Costes. 2.3.4. Gestin de la Calidad del Proyecto Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad. 2.3.5. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto est compuesto por personas a quienes se le han asignado roles y responsabilidades para cumplir el proyecto. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto. 2.3.6. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto Describe los procesos relacionados con la generacin, recopilacin,

distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de las Comunicaciones, Distribucin de la Informacin, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados. 2.3.7. Gestin de los Riesgos del Proyecto Describe los procesos relacionados con la identificacin y anlisis de riesgos y el seguimiento y control de los riesgos de un proyecto. Con esta gestin se busca disminuir el impacto de eventos adversos a los objetivos del proyecto.

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Incluye los procesos de, Planificacin de la Gestin de Riesgos, Identificacin de Riesgos, Anlisis Cualitativo de Riesgos, Anlisis Cuantitativo de Riesgos, Planificacin de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos. 2.3.8. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, as como para contratar procesos de direccin. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificar las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratacin, Solicitar Respuestas de Vendedores, Seleccin de Vendedores, Administracin del Contrato y Cierre del Contrato.

3. GESTIN DE PROYECTOS EN LA SUBGERENCIA REDES TRANSMISIN DE EE.PP.M 3.1. HISTRICOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS EN EE.PP.M

Las Empresas Pblicas de Medelln E.S.P., por su trascendencia en cunto a ser una empresa competitiva en la prestacin de servicios pblicos y pionera en el manejo de la energa elctrica, ha desarrollado a lo largo del tiempo muchos proyectos que han sido los que han marcado una pauta importante en su desarrollo y crecimiento empresarial. Cabe anotar, que la nica funcin de esta empresa no es slo la de prestar servicios de agua, energa y gas, sino tambin y debido a que no est regida por la Ley 143 de 1994, esta empresa es integrada, es decir, es de las pocas empresas que tiene en su estructura la capacidad de generar, transmitir, regular, distribuir y comercializar energa en todo el pas, siendo lder en los procesos de generacin y distribucin de energa.

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Por tal razn EE.PP.M en su estructura administrativa, en la Direccin Energa est organizada de la manera cmo se ilustra en el Anexo 1, en el que se hace nfasis principalmente en las gerencias correspondientes a Generacin y Transmisin-Distribucin. Cmo se mencion anteriormente, a lo largo del tiempo EE.PP.M, ha liderado muchos proyectos, de los cules la mayora son proyectos de infraestructura, que son aquellos proyectos de inversin que tienen como propsito fundamental crear condiciones facilitadoras para el desarrollo econmico14; y que se han desarrollado de manera emprica, y en los que con seguridad en gran parte de los casos se han finalizado y han cumplido con los objetivos para los cules fueron creados. Debido a que han direccionado proyectos de esta manera, se observa que los equipos de trabajo pierden mucho tiempo en procesos simples, se centralizan ms en la ejecucin que en una buena planeacin y evaluacin de un proyecto, pues sta ltima se limita simplemente a obtener el resultado, no importa de qu manera, lo que implica que bajo estos direccionamientos hay en la mayora de casos aumento de costos y mala administracin del tiempo. Un fenmeno cmo el descrito anteriormente fue visualizado en primer lugar por la Subgerencia Desarrollo Proyectos Generacin, pues fueron ellos, debido a la gran importancia que tiene la generacin dentro de la empresa y que es una de las Gerencias que lidera los grandes proyectos hidrulicos de generacin, los que se vieron en la necesidad de plantear un mtodo que les permitiera de manera sistmica y organizada gestionar un proyecto, desarrollando efectivamente los procesos de organizar, ejecutar y terminar. La Metodologa acogida por sta rea, fue la Gua del PMBOK, que la implementaron por primera vez en el Proyecto de Rediseo de la presa Santa Rita y que debido a los buenos resultados, se sigui implementando ms tarde
14

Miranda M, Juan Jos. Op.cit., p18

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en proyectos como Porce III, Porce IV y en la actualidad en el proyecto ms grande de generacin en Colombia que es el de Pescadero Ituango. Gracias a la buena experiencia que les ha dejado la implementacin de una metodologa de Gestin de Proyectos, otras reas de la empresa han querido acogerse a ella y as controlar ms efectivamente los proyectos que lideran y los procesos que stos incluyen. Una de esas reas, es la de Proyectos e Ingeniera (API) de la Subgerencia Redes Transmisin, y en la que durante el primer semestre de 2008 realic mi prctica acadmica implementando una buena metodologa para la direccin de proyectos. Como fue un corto perodo participe activamente en el proceso de Planeacin de un Proyecto. El rea Proyectos e Ingeniera (API) es la encargada de dirigir y ejecutar los proyectos que estn relacionados con todo lo correspondiente a la Transmisin de Energa, y aunque no tiene proyectos de gran magnitud como los que maneja ISA, lder en transmisin, ha participado en convocatorias de la UPME y en proyectos internos, lo que ha dado pie a su crecimiento y competitividad frente a otras reas y empresas. 3.2. SENSIBILIZACIN HACA LA GESTIN DE PROYECTOS

Una de las grandes dificultades en el momento de implementar una metodologa de gestin de proyectos, es que los equipos de trabajo estn muy acostumbrados a desarrollar proyectos de manera emprica dando ms importancia en la ejecucin y en el producto, y les cuesta mucho establecer lineamientos que les permitan organizarse ms y desarrollar de manera efectiva una buena planeacin, lo que permitira finalizar proyectos ms rpido y a menor costo. Otra dificultad es la comunicacin, puesto que como muchas veces no conocen la estructura organizacional y jerrquica de un proyecto, sucede que dos

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equipos pueden estar trabajando en un mismo proceso, lo cual imprime tiempo y costos perdidos. Y finalmente, aunque estas dificultades no son las nicas, sino las que resaltan ms importancia dentro del rea Proyectos e Ingeniera (API), es aquella en la que se identifica que aunque una metodologa sea adaptable a las necesidades de un proyecto o una organizacin, no se trata de crear una nueva, hay que respetar ciertos parmetros para que su gestin sea exitosa. Por tal razn hubo la necesidad de sensibilizar al equipo de trabajo de API, mediante asesoras y un curso sobre Gestin de Proyectos con la Gua PMBOK, de manera que todos hablaran el mismo lenguaje, y al momento de desarrollar un proyecto cada uno tuviera la capacidad de identificar sus parmetros. Adems en un grupo donde no se tiene la cultura de proyectos, ni la disposicin para dejar documentado cada proceso, era necesario brindar una herramienta que no fuera percibida como un requisito engorroso que dificultara la labor del equipo ejecutivo de un proyecto, debido a esto, otra sensibilizacin fue aquella haca las herramientas tecnolgicas, con asesoras de Microsoft Project y como esta herramienta interactuaba con otras de ste mismo fabricante. Adems se logr que cada miembro pudiera valorar la importancia de la Gestin de Proyectos y reconocieran las dificultades que la improvisacin les haba causado en el pasado, lo que hizo que en el manejo de recursos fueran ms cautos y que hubiera una proyeccin exitosa en la ejecucin de los proyectos que lideren a futuro.

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4. IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA PMBOK EN EL PROYECTO REMAR FASE I 4.1. SURGIMIENTO DEL PROYECTO REMAR

En el ao 2002 EADE S.A. E.S.P. con el fin de reducir costos de operacin de algunas subestaciones, plantea a EEPPM la posibilidad de que estas fueran controladas desde el CRC (Centro Regional de Control) y el CLD (Centro Local de Distribucin). Como resultado de dicha solicitud se configuraron mediante el portafolio de servicios que tiene el rea Proyectos e Ingeniera (API) ocho subestaciones que en la actualidad se estn tele controlando desde el CRC/CLD, este proceso fue denominado como Etapa I. Dado que esta operacin tuvo buenos resultados, EADE S.A. E.S.P solicit a EEPPM la realizacin de la segunda etapa para integrar nueve subestaciones adicionales, pero paralelo a esto se dio la absorcin de EADE S.A. E.S.P. por parte de EEPPM; por lo que el rea Proyectos e Ingeniera, dependencia que vena adelantando el proceso, decidi desarrollar un estudio cuyo objetivo era una propuesta global para un proyecto de reconfiguracin, modernizacin y automatizacin de subestaciones considerando todas las subestaciones del mercado regional y que es llamado como el proyecto REMAR. De las 84 subestaciones existentes en el mercado regional, se consideraron 36 las cuales tenan algn tipo de infraestructura y que al ser manipuladas seran ms eficientes dentro del mercado regional. Debido a la magnitud de este proyecto, se divide en 3 fases, para la reconfiguracin, modernizacin y automatizacin de subestaciones. La primera fase comprende 12 subestaciones (Sonsn, San Jos del Nus, Caucheras, El Bagre, Abejorral, San Jernimo, Porce, Puerto Berrio, Turbo, Arboletes, El Tigre y Urab) la cual tendr un plazo de ejecucin de 36 meses a

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partir del momento de su aprobacin y que en costos tiene una gran inversin en millones de pesos. 4.2. ESTRUCTURA ANALTICA

Cmo se mencion anteriormente la estructura analtica desglosa el trabajo y los productos entregables del proyecto en partes ms pequeas de manera que sea ms fcil manejarlo. Esta parte del trabajo es fundamental dentro del proyecto, pues a partir de este proceso era posible generar de manera sistmica procesos posteriores, y quizs por su grado de importancia fue uno de los procesos que al momento de definir sus componentes present muchas dificultades, esto sobre todo porque dentro de la estructura analtica no deben incluirse actividades propias de los subprocesos Organizar, Ejecutar y Terminar, slo deben incluirse aquellos procesos que contengan entregables tangibles, pues las actividades incluidas en los subprocesos se realizan de manera paralela respecto al desarrollo del proyecto o su estructura analtica y que cmo se ver ms adelante se especifica su inversin en tiempo y costo para esta fase. Otro punto que fue de importancia durante el desarrollo de este proceso, fue el de agrupar claramente los lotes de trabajo dentro de lotes especficos de control, que al ser organizados por reas sera ms fcil hacer un seguimiento sobre estos y controlar de manera prctica toda su ejecucin, e ir midiendo la efectividad en tiempo, costo y calidad de cada una de las tareas a ejecutar durante el desarrollo del proyecto REMAR. Con base en la razn expuesta anteriormente se definieron para este proyecto siete lotes de control, Diseos Reconfiguracin/Modernizacin, Equipos Reconfiguracin/Modernizacin, Diseos Automatizacin, Equipos Automatizacin, Obras Civiles, Montajes, Puesta en Servicio. La Estructura Analtica de REMAR se incluye en el anexo 2.

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4.3.

ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance general del proyecto tiene como fundamento describir los entregables definidos en la estructura analtica, es decir, el producto general para lo que se realiza el proyecto, adems de ello considerar su ubicacin dentro del Plan Estratgico de la Empresa y tener en cuenta los factores crticos de xito. Durante la realizacin de esta etapa del proyecto, el alcance fue claramente visible dado que la estructura analtica ya estaba construida y de esta manera se permita vislumbrar de manera clara y precisa los principales entregables del proyecto REMAR. En el proyecto REMAR el alcance general es entregar doce subestaciones reconfiguradas, modernizadas y automatizadas, e integradas al CRC (Centro Regional de Control), aceptadas por las reas operativas respectivas servicio del mercado elctrico regional. Fuera de definir el alcance general del proyecto, se define adems un alcance por lotes de control, esto para tener un mejor seguimiento y control sobre cada lote y las actividades relacionadas en ellos, como se describe a continuacin: 4.3.1. Lote de Control 1. Diseos Reconfiguracin y Modernizacin Este lote de control comprende todo lo relacionado a redisear las subestaciones y llevarlas a condiciones de operacin ms confiables y funcionales, este lote comprende todas las actividades necesarias para el diagnstico y adecuacin de mallas a tierra y hacer entrega de los diseos de cada una de las subestaciones a intervenir. y al

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4.3.2. Lote de Control 2. Equipos Reconfiguracin y Modernizacin El entregable de este lote son los equipos para reconfiguracin y modernizacin de acuerdo a las especificaciones tcnicas y los diseos realizados en el lote de control uno. 4.3.3. Lote de Control 3. Diseo Automatizacin Este lote de control busca integrar las subestaciones automatizadas al CRC de acuerdo a los tipos de solucin recomendados en la integracin, comprende todas las actividades necesarias para realizar diseos y bases de datos en Spectrum y en DAEs, y la puesta en servicio de stas. 4.3.4. Lote de Control 4. Equipos Automatizacin Este lote tiene la funcin especfica que de acuerdo a las especificaciones tcnicas de los equipos necesarios para automatizacin, hacer adquisicin de ellos y efectuar las contrataciones de las DAEs. 4.3.5. Lote de Control 5. Obras Civiles Comprende todas las actividades necesarias para la ejecucin de todas las obras civiles requeridas en el proyecto REMAR. Incluye los diseos y planos, especificaciones, pliegos, procesos de licitacin de obra civil y los informes de interventora y actas de obras correspondientes, que son los entregables de este lote. 4.3.6. Lote de Control 6. Montajes Este lote comprende todas las actividades requeridas para el montaje de las doce subestaciones, respecto a los diseos y equipos adquiridos, pruebas

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correspondientes y dems actividades asociadas tratadas en el proyecto REMAR. Equipos montados ms informacin tcnica definida. 4.3.7. Lote de Control 7. Puesta en Servicio El alcance de este lote es la puesta en servicio y entrega de las subestaciones intervenidas, con este lote se hace entrega de las subestaciones reconectadas al CRC (Centro Regional de Control) y CLD (Centro Local de Distribucin) del mercado regional. Ubicacin dentro del Plan Estratgico Dentro del Plan de Negocio 2008 de la Unidad Estratgica de Negocio de Transmisin y Distribucin de Energa de EE.PP.M, y dentro de los proyectos a cargo de la Subgerencia Redes Transmisin se incluye el proyecto REMAR como uno de los retos del plan de operativo de Transmisin, adems en el Plan de Infraestructura es considerado un proyecto de Inversin de Expansin e Inversin de Reposicin por la automatizacin y modernizacin de las subestaciones del mercado regional. El plan de infraestructura fue aprobado en Junta Directiva en sesin del 1 de octubre de 2007 (Acta No.1477) Factores Crticos de xito El proyecto REMAR comprende lo relacionado con la triple restriccin (duracin, costo, alcance), que dentro del proyecto son considerados como factores crticos de xito, pues con respecto al tiempo es fundamental cumplir con el plazo de 36 meses con el cul fue aprobado, con las siguientes metas fsicas contempladas en el Plan de Negocios del rea:

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Metas Fsicas

2008 Regional

2009 Regional 8

2010 Regional 2

2008-2010 Total Regional 12

Subestaciones a Modernizar y Automatizar

El proyecto fue aprobado con un costo de inversin en millones de pesos ms un 5% para imprevistos y fue dividido para el proyecto en costos por reconfiguracin, modernizacin y automatizacin, ms imprevistos para cada uno de los casos. Por tal razn en el desarrollo del alcance se busca combinar de manera lgica, sistmica y organizada todas las actividades y los factores de tiempo y costo para llegar al culmen del proyecto, que es la entrega de las doce subestaciones del mercado regional. 4.4. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO El programa director del proyecto hace parte de la Gestin del Tiempo del proyecto, en el que se definen las actividades del proyecto, la secuencia de las mismas, la duracin de cada actividad, el desarrollo y control del cronograma. El programa director se elabor teniendo como base la Estructura Analtica, esto para tener mejor control al hacer los seguimientos de avance del proyecto. El nivel de detalle con el que se desglos el programa director se hizo respecto a los siguientes criterios:

Las actividades de primer nivel son las correspondientes a los lotes de control y estas a su vez se desglosan en los lotes de trabajo. De esta manera se garantiza buen manejo y visin de bosque. Se definieron las actividades que requeran mayor seguimiento y control, es decir los hitos del proyecto.

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 Se definen las actividades tcnicas propias de los componentes del proyecto, se organizan en una secuencia lgica de trabajo y se enumeraron de la misma manera que en la estructura analtica. Se defini la dependencia entre actividades. Se estim la duracin de las actividades y su valor de importancia, asignndole un porcentaje, la suma de los porcentajes debe dar 100% y as se medir el avance del proyecto, pero se ahondar en este punto ms adelante. Aunque las actividades de los subprocesos organizar, ejecutar y terminar no son parte de la estructura analtica del proyecto, imprimen factores de tiempo y costo, que se agrupan dentro del programa director y al mismo nivel de los lotes de control en un grupo llamado Actividades Concurrentes, que sern aquellas actividades de carcter administrativo dentro del proyecto (plan del proyecto, evaluacin del proyecto, alcance detallado). Cada lote de trabajo contiene una serie de actividades que quedaron incluidas dentro del cronograma pero al momento de realizar el seguimiento slo se tendr en cuenta a nivel de lotes de control, de trabajo, y actividades concurrentes Debido a que si se realiza control por actividades se pierde visin de bosque y es demasiado dispendioso, pues si se despliega todo el programa director son ms de mil actividades. La parte ms compleja durante la realizacin del programa director fue la de definir las tareas que eran dependientes una de otra, hacer que coincidieran en el tiempo, an cuando haba que considerar cualquier factor de riesgo o imprevisto que se presentara y que hiciera atrasar el proyecto, adems asignar porcentajes de valor de importancia a cada actividad no fue sencillo, por lo que la estrategia fue primero valorar los hitos y los puntos crticos del proyecto y luego se calculaba el valor de las dems tareas hasta finalizar. El hecho de basarse en la estructura analtica permite no perder la visin global del proyecto y seguir una secuencia lgica.

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El grfico que ilustra el programa director, graficado por medio de Diagrama de Gantt, elaborado en Microsoft Project 2007, se incluye en el anexo 3. 4.5. COSTOS Y PRODUCTOS FINANCIEROS

La parte financiera de la subgerencia Redes Transmisin, es manejada en EE.PP.M por el rea Finanzas Energa, es decir, aunque cada subgerencia o rea tenga cierta disponibilidad de recursos econmicos, stos hacen movimientos de manera ficticia sobre sus recursos. El rea financiera es la que mueve estos recursos en forma real, y suministran el dinero para el desarrollo de las actividades de cada rea y proyectos en general. Toda la administracin de estos dineros se hace mediante la interfaz del sistema One World, en sistema JobCost de Finanzas y al que slo tiene acceso un responsable por rea, que en API (rea proyectos e ingeniera), era el ingeniero que estaba a cargo de la direccin de mi practica acadmica. En este sistema se distribuyen los costos por cuentas de ingeniera, inversin administrativa, obras civiles, cuenta de equipos y cuenta de materiales. Esta fue una de las fases ms complejas en desarrollar dentro del proyecto y a pesar de estar en los primeros lugares del plan del proyecto, fue de las ltimas que se desarroll, esto debido a que las reas participantes dentro del proyecto estaban generando cuentas independientes segn fuera su participacin dentro de REMAR, dado esto se decide dejar la administracin de los costos al rea Proyectos e Ingeniera. Cada uno de los costos que surgieron se desarroll con base en la estructura analtica, para seguir la secuencia como se ha hecho con otros puntos de este documento. El principal error que se cometi fue que se estimaron costos muy altos en cuanto a la parte tcnica y no consideraron en principio utilizar implementos y equipos nuevos, no usados en proyectos anteriores, al realizar una buena planificacin y organizar la informacin suministrada de costos e inversiones del proyecto se llega a los puntos que se describen a continuacin:

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4.5.1. Estructura Y Organizacin De Costos Para REMAR se defini un desglose general de costos basados en la estructura analtica del proyecto, teniendo en cuenta los lotes de control y los lotes de trabajo, como se muestra en la tabla del anexo 4. 4.5.2. Costo Tcnico En Valores Constantes Se calcul el costo del proyecto con base en una estructura contable en el sistema JobCost, que se defini a partir de la estructura analtica, asignndole el costo tcnico a cada lote de trabajo para as conformar el costo total del proyecto. Para obtener el coste tcnico del proyecto se tienen dos consideraciones, se puede hacer a valores constantes y a valores corrientes, es decir el primero se refiere a que se toma los valores en precio de hoy, con las tasa de inters y dems indicadores econmicos y financieros que a la fecha se tengan, y el segundo hace una proyeccin a lo largo de la duracin del proyecto considerando el incremento anual de los indicadores econmicos y financieros. El costo del proyecto REMAR, se plante a precios constantes en moneda nacional, presentado en pesos, pues de esta manera es ms fcil manipular la informacin financiera, pero se incluye un porcentaje por imprevistos. 4.5.3. Codificacin del Sistema de Costo en el Sistema Contable La estructura contable se defini REMAR como el proyecto 332PEAUTOREG en el sistema Job Cost del sistema One World y consisti en asignar para las cuentas de materiales y equipos cuentas contables independientes para cada uno de los niveles de tensin considerados:

Nivel de Tensin II para equipos y materiales de 13.2KV Nivel de Tensin III para equipos y materiales de 44KV. Nivel de Tensin IV para equipos y materiales de 110KV.

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 Mdulo Comn para equipos y materiales que no estn asociados a alguno de los niveles de tensin anteriores (servicios comunes, equipos de comunicacin, DAEs, entre otros) A partir de esta divisin se generan dos tablas en las que se definen los costos y todas las cuentas asociadas con la inversin del proyecto en millones de pesos, durante los tres aos de ejecucin, tanto en la parte tcnica como en la inversin administrativa. Estas tablas no pueden ser expuestas en un trabajo como ste, as que slo quedar para manejo interno dentro del rea Proyectos e Ingeniera. 4.5.4. Flujo De Fondos El flujo de fondos para el proyecto REMAR se desarroll teniendo como base el programa director del proyecto, esto para conservar la secuencia con la que se ha venido desarrollando el trabajo. El flujo de fondos calculado para este proyecto no incluye valores de depreciacin, ni otros indicadores financieros y econmicos que puedan afectar los valores calculados para el proyecto, pues anteriormente se haba dicho que se trabajara a valores constantes. Este flujo se ilustra de manera mensual durante los tres aos que dura el proyecto, contiene 882 tems que se desglosan a partir de los lotes de control y lotes de trabajo, pero para no perder visin de bosque se muestra a nivel de lotes de control y de trabajo, quedando en 70 tems, las dems actividades que incurren costos se ocultan y slo se hacen visibles para efectos de actualizacin o inclusin de nuevos datos. Esta informacin no puede ser visible, debido a confidencialidad de estados financieros del rea y de EE.PP.M 4.5.5. Factibilidad Econmica A partir de la terminacin del Proyecto REMAR se debern generar unos ahorros en la operacin de las subestaciones, correspondiente en lo

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fundamental a una reduccin en el nmero actual de operadores de las subestaciones involucradas en el proyecto en millones de pesos anuales y a valor constante. Adems se obtiene una valoracin en cuanto a la relacin Beneficio/Costo a 10 aos de $1,943630,634.00 al realizar el trabajo integrado, con un VPN de 2.42%, por lo que el proyecto presenta ganancia.

4.6.

PLANIFICAR LA INFORMACIN Y LOS RECURSOS

Durante esta fase se describen los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Pero antes de asignar responsables al proyecto REMAR, se debe identificar las conexiones dentro de ste, y estas conexiones se ilustran en la siguiente figura:

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Esta estructura organizacional es la adoptada por el rea Proyectos e Ingeniera para toda clase de proyectos, en la que se identifica la cabeza principal como el jefe del rea, los facilitadores, el director del proyecto, grupo ejecutivo, proveedores internos, externos y contratistas. Adems se identifican las dependencias que trabajan de manera paralela dentro del proyecto y que son inprecindibles durante la ejecucin de ste. Durante esta fase se busc optimizar al mximo y sacar el mayor rendimiento posible del personal del rea Proyectos e Ingeniera (API), y que estuviera asignado para ejecutar las actividades del proyecto, esto teniendo en cuenta que en REMAR no slo trabaj personal de esta rea, sino tambin personas pertenecientes a otras reas de la Subgerencia Redes Transmisin. 4.6.1. Identificacin De Las Funciones Genricas Del Proyecto Para REMAR se identificaron los siguientes cargos, dejando claro en cada uno de ellos sus respectivas funciones dentro de la realizacin del proyecto. En el numeral 1.2.3 de este documento se habl acerca de las entidades involucradas en un proyecto, durante la identificacin de algunos de los cargos de REMAR se visualizan algunas de ellas. Dentro del proyecto REMAR participan, Director de Proyecto, Jefe de rea API, Auxiliar Tcnico y Administrativo, Facilitador API, Ingeniero de Montajes, Ingeniero de Diseo Automatizacin, Ingeniero de Diseo Subestaciones, Ingeniero de Hardware, Ingeniero de Software, Ingeniero de Telecomunicaciones, Ingeniero de Protecciones, Ingeniero de Operacin (puesta en servicio). Luego de definir los cargos con los que debe contar el proyecto REMAR se deben identificar tambin los requisitos acadmicos y de formacin del personal, que en su mayora deben ser Ingenieros o Tcnicos Electricistas, Electrnicos o Mecnicos, con especializaciones y experiencia definida segn

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los cargos que van a tener dentro del proyecto. Todo el personal participante del proyecto REMAR debe conocer los lineamientos de la Gestin de Proyectos para desempear sus funciones de manera coherente y organizada. Identificados los principales cargos dentro del proyecto se asignan jefes de lotes de control y de trabajo segn sus perfiles profesionales. La asignacin de responsables se hizo teniendo en cuenta la experiencia especfica de los profesionales, tcnicos y auxiliares durante la ejecucin de la primera Etapa de Modernizacin de EADE, adems de la que han adquirido en la ejecucin de actividades especficas que han desarrollado en las reas a las cuales pertenecen dentro de la Subgerencia Redes Transmisin. 4.6.2. Planificacin del Personal y los Recursos Fsicos Parte del personal para el proyecto REMAR fue tomado de la organizacin Empresas Pblicas de Medelln de la nmina de diferentes reas pertenecientes a la Subgerencia Redes Transmisin, el personal contratista es administrado por el rea Montajes, dentro de un acuerdo de prestacin de servicios que tienen con la Empresa IA (Ingenieros Asociados). Los recursos fsicos para el desarrollo del proyecto REMAR, estarn ubicados en el piso ocho del Edificio Empresas Pblicas de Medelln, al lado noroccidental donde se encuentran ubicadas las oficinas del rea Montajes y el rea Proyectos e Ingeniera. Por otra parte tambin tendr lugar en la sede Subestacin Colombia, donde se encuentran las reas de Centro Regional de Control y rea Subestaciones y Lneas, que son partcipes activos del proyecto y las cules al igual que las dems reas estn inmersos en los recursos asignados para los distintos proyectos administrados por la Subgerencia Redes Transmisin. Con respecto al trabajo de campo, el rea que ms intervencin tiene al respecto es la de Montajes. En los lugares donde estn ubicadas las

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subestaciones del proyecto REMAR se dispondr de talleres en contenedores, almacenes en contenedores, servicios de hospedaje y alimentacin(viticos), suministro para subestacin mvil, vehculos de transporte de personal, herramientas de mano, transporte de carga pesada, suministro de personal y equipos para la realizacin de pruebas en funcionamiento de infraestructura. Adems contarn con equipos de comunicacin y tecnologa necesarias para la buena ejecucin de los trabajos programados en los diferentes municipios en los que interviene el proyecto. 4.7. PLAN DE INFORMACIN

Dentro del proyecto REMAR el Plan de Comunicaciones se llamar Plan de Informacin, que cmo bien se mostraba en numerales anteriores describe los procesos forma. Para disear el plan de informacin se tuvo en cuenta inicialmente las suposiciones y restricciones que para el manejo de comunicaciones se requiere y que estn diseados de manera general para la empresa; para que a partir de esta informacin se pudieran establecer las necesidades de comunicacin entre lotes y de qu manera se manejara la informacin del proyecto. El desarrollo de este captulo fue muy importante dentro del Plan del Proyecto pues en l se establecieron las necesidades de informacin de las reas participantes en REMAR. Teniendo un buen manejo de la informacin se optimizaran actividades y la comunicacin entre los ejecutantes del proyecto permitira hacer el seguimiento y control del proyecto de una manera ms sencilla. relacionados con la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y

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4.7.1. Suposiciones y Restricciones Para el tratamiento de la informacin se respetarn las normas que tiene vigentes el Departamento Administracin Documental de EE.PP.M E.S.P y se personalizar el tratamiento de la informacin para el flujo interno de sta de acuerdo con las necesidades del proyecto. Para una eficaz administracin de la informacin se deber actualizar la clasificacin de la informacin anualmente. Esta condicin se debe dar incluso terminado el proyecto y hasta que los documentos cumplan su ciclo de vigencia o cuando ya no exista ningn tipo de restriccin sobre la documentacin. Esta es una funcin especfica del Departamento de Administracin Documental de la Empresa. La consulta por los funcionarios de Organismos de control se regir por las disposiciones y directrices emitidas por La Direccin de Control Interno. El Archivo llevar el control de prstamo de los documentos y los conservar para aclaraciones y/o verificaciones de los organismos de control. 4.7.2. Anlisis de Tecnologa Para que la informacin se gestione de manera efectiva a nivel digital, en la empresa se disponen de algunas herramientas que forman parte del sistema de comunicaciones en el desarrollo del proyecto y que respaldan en un momento determinado la informacin que se genere: Herramientas Ofimticas. Comprende todas las aplicaciones de Microsoft Office (Word, Excel, Outlook, Power Point, Project.) Servidor EPM-FILE: Es un espacio del cul disponen cada rea para el almacenamiento de informacin de las actividades y proyectos que desarrollan.

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Tiene

su

ubicacin

en

el

Disco

U,

ubicacin

\\Epm-file\7000\7270

Automatizacin Distribucin, en la carpeta REMAR_2008. One World: Es el ERP (Enterprise Resource Planning) solucin integral que adquiri las EEPPM como solucin integral para mejorar la Planeacin de Recursos, el ONE WORLD apoya las operaciones de Manufactura, Mantenimiento, Finanzas, Distribucin, Abastecimiento, Logstica, Ventas, Mercadeo, Administracin de relaciones con clientes y Gestin Humana. Slo tienen acceso a l, una persona por rea. Bitcora: es la intranet que EEPPM tiene instalada para dar a conocer a todos sus empleados la informacin corporativa cmo son: reas Organizacionales, Portafolio Empresarial, procesos y polticas, temas corporativos, Gestin del conocimiento, aplicaciones corporativas como: Recursos Humanos, Cronos, SUIN, entre otras. EPM-Corporativo: En la pgina web de EEPPM, en el link Te Cuento se dispondr interesados. 4.7.3. Reglas de Comunicacin Este es uno de los puntos ms importantes en cuanto al manejo de la informacin, puesto que las reglas que aqu se disponen permiten manejar las comunicaciones de manera organizada, aunque tiene un punto crtico y es que el rea de proyectos e Ingeniera no cuenta con el cargo de Administrador Documental. Como no existe tal cargo, se les sum esta actividad a los ejecutivos del proyecto. Las reglas de comunicacin quedaron definidas as: la informacin relacionado con los contratos requerida por los

Las comunicaciones se deben dar en orden jerrquico para suplir las necesidades de informacin del proyecto sin que se d validacin a la informacin suministrada.

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Las comunicaciones para documentar las decisiones en el desarrollo de las etapas del proyecto, se pueden hacer a travs de actas de reuniones de trabajo, memorandos o correos electrnicos. Aquellas que se hagan va telefnica se debern oficializar a travs de uno de los medios mencionados.

Slo tendrn acceso a los documentos del proyecto aquellas personas que sean partcipes del mismo y que sea autorizadas para esto por el Jefe del rea.

Quien genera algn documento tanto del proyecto como del plan de comunicaciones ser responsable de hacer la gestin de los mismos, es decir deber estar encargado de almacenarlos, controlar los cambios y registrarlos en la tabla dispuesta para esto en cada documento (en el caso de que ste lo requiera). E informar de cada procedimiento al Departamento de Administracin Documental de la Empresa cada mes. Adicionalmente deber generar alertas avisando a los participantes del proyecto, va e-mail o en la pgina web del rea que se ha efectuado alguna actualizacin.

Adems se concretaron unas reuniones para el seguimiento y control del proyecto de las reas interesadas. En la siguiente tabla se relaciona la periodicidad y los participantes de las reuniones:

Tipo de Reunin y Objeto Grupo Primario. Informacin administrativa y seguimiento de desempeo y generalidades del proyecto. Reunin de Seguimiento REMAR Comit de Calidad Reunin de Control

Participantes Jefe de rea y Personal del rea API Jefe de rea, Director del Proyecto, Grupo Ejecutivo Jefe de rea, Grupo Ejecutivo, Director del Proyecto, Administracin SGC Director del Proyecto y Jefes de LC

Periodicidad Mensual Mensual Trimestral Quincenal

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4.7.4. Matriz de Entidades - Necesidades Documentacin Elaborar esta matriz fue una de las tareas ms complejas pero que permiti identificar las necesidades principales de informacin de las reas participantes del proyecto y de qu manera era posible cubrir estas necesidades. La matriz conjuga las reas que tienen necesidad de informacin (solicitantes) con aquellas Anexo 5. 4.7.5. Matriz de Caractersticas Teniendo identificados los documentos que responden o cubren las necesidades del solicitante, se debe efectuar la matriz de caractersticas. La matriz de caractersticas describe la informacin que debe contener cada documento de la matriz de necesidades para satisfacer la informacin requerida por el rea o persona solicitante. Se divide en dos partes, una que define cmo debe ser la informacin y otra la comunicacin. La informacin contiene, las necesidades a cubrir del documento, el contenido, el formato, la fecha o periodicidad de elaboracin, y quien crea el documento. La comunicacin define, quin enva la informacin, quien la recibe, cmo se recopila, cmo se actualiza, y cmo se dispone definitivamente. En el Anexo 6 se muestra la matriz de Caractersticas de las Especificaciones y Datos Tcnicos de los Equipos del proyecto. De la misma manera se disearon la matriz de caractersticas para todos los documentos de la matriz de necesidades. 4.8. PLAN DE SEGUIMIENTOS Y CONTROLES que son capaces de suministrar la informacin requerida (responsables). La estructura de la matriz de necesidades se ilustra en el

Este subcaptulo se elabor con el objeto de disear e implementar un mecanismo para realizar el seguimiento y control de la ejecucin del proyecto

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REMAR, identificando inicialmente las necesidades de seguimiento y as mantener actualizados a los interesados sobre cmo se est desarrollando en trminos de plazos, el avance del proyecto y la ejecucin presupuestal del mismo. Tambin se hace seguimiento a los captulos del Plan del Proyecto ya descritos anteriormente para garantizar su correcta ejecucin y registrar los cambios que stos presenten en el transcurso del proyecto. Al realizar un adecuado control es posible evitar desviaciones de costo y tiempo, o al menos detectarlas a tiempo. Es importante resaltar que los seguimientos y controles no se efectan sobre las acciones propias del sistema de calidad, es decir no se debe establecer un seguimiento para comprobar si se estn dando las auditoras al sistema de calidad o para comprobar si se estn efectuando las acciones correctivas y preventivas del sistema por ejemplo. Este tipo de acciones estn especificadas en los procedimientos administrativos del sistema de calidad propio del rea, para el proceso de gerencia de proyectos que estn a un nivel ms alto que los 3 subprocesos (organizar, ejecutar y terminar) que componen el proceso de gerencia de proyectos. Adems tampoco se le hace seguimiento a la Gestin de Riesgos, pues esta parte es desarrollada por el rea de Riesgos y Manejo Ambiental de la Empresa, y tanto esta rea como los encargados de la Gestin de Calidad, reportan sus actividades de avance al Director del Proyecto. El seguimiento y control constituye la prueba de que se est actuando integradamente y con concordancia entre lo que se planea en el subproceso organizar, lo que se ejecuta en el subproceso ejecutar y todas las acciones de finalizacin del proyecto que se realizan en el subproceso terminar.

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4.8.1. Seguimiento del Programa Director y Avance del Proyecto El seguimiento del programa director, que es uno de los puntos ms importantes del proyecto, se realizar de acuerdo con el cronograma inicial aprobado y el cronograma real de ejecucin, se mide en porcentaje de avance segn el peso que se le haya dado a los lotes de control y de trabajo dentro de la estructura analtica, de esta manera se mide si el proyecto se est ejecutando dentro de los plazos previstos y si no es as se presentan las justificaciones pertinentes y mtodos de solucin en caso de que se requieran. Dentro de este seguimiento se incluyen aquellas actividades que son consideradas hitos dentro del proyecto, y el mtodo de medida para control es el mismo que para todas las actividades. En el Anexo 7, se incluye la estructura analtica con los pesos asignados a los lotes y el formato de seguimiento al avance del proyecto. 4.8.2. Seguimiento de Costos y Ejecucin Presupuestal El objeto del seguimiento de costos es comparar la ejecucin real de los pagos de inversin con la distribucin mensual programada en el presupuesto del proyecto. El formato de ejecucin presupuestal se medir de manera similar al formato de avance del proyecto, por una parte se har en pesos colombianos y por otro se calculan los pesos porcentuales para el proyecto y as incluir los datos comparativos entre el valor presupuestado y el valor ejecutado, segn los valores estimados y las fechas previstas en el cronograma del programa director del proyecto. Cuando se presentan diferencias entre el valor programado y el ejecutado se debe justificar y generar una solucin si se requiere. 4.8.3. Seguimiento al Plan de Proyecto y Captulos Asociados Se realizar seguimiento al Plan del Proyecto y a los captulos que ste contiene y se consignarn los cambios que se hayan presentado en cuanto a

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variables o datos ms importantes con respecto a la ltima versin que se haya realizado y publicado de Plan de Proyecto. 4.8.4. Seguimiento de los Contratos Se realizar el seguimiento de contratos con el objeto de conocer cmo se estn ejecutando los contratos vigentes. Esta informacin es utilizada para el informe trimestral de Rendicin de Cuentas que solicita la contralora. Este seguimiento comprende la informacin de contratos, ampliaciones o modificaciones realizadas y la ejecucin acumulada de los contratos para el mes de reporte. 4.8.5. Presentacin del Informe Una vez consolidada toda la informacin necesaria para realizar el seguimiento, se elaborar el informe de seguimiento y control que incluye los formatos, explicaciones y comentarios pertinentes. El informe se elaborar mensualmente, de acuerdo a lo definido en el captulo de Plan de Comunicaciones. 4.8.6. Descripcin de los Formatos Para realizar el seguimiento y control del Programa Director y a los Costos y Ejecucin presupuestal se disearon unos formatos que permiten manipular la informacin fcilmente. 4.8.6.1. Formato Seguimiento del Programa Director

Este formato se elabor en Microsoft Excel en el que se muestra el cronograma total del proyecto a nivel de los lotes de control y de trabajo, este formato contiene la siguiente informacin:

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Peso Relativo: Corresponde a los pesos asignados en la Estructura Analtica a los lotes de control y de trabajo segn la importancia que estos representan dentro del proyecto. Programado Mensual: es el porcentaje calculado por el Microsoft Project para los lotes de control y de trabajo segn la duracin de las actividades de cada uno de ellos programadas para el mes en evaluacin. Programado Acumulado: es la sumatoria del porcentaje programado mensual y es la que permite ser el valor de referencia para la formacin de la curva s de seguimiento. Tanto los porcentajes correspondientes a los tems de Programado Mensual y programado Acumulado no son modificables. Ejecutado Mensual: en esta celda se introduce el dato en porcentajes de avance en el mes de evaluacin del proyecto. Este dato se compara con el porcentaje mensual programado lo que indica el estado del proyecto. Ejecutado Acumulado: sumatoria del porcentaje ejecutado mensual y es el dato comparativo de avance del proyecto con respecto a la curva s de seguimiento y como carcter de evaluacin respecto al porcentaje programado acumulado. Este informe contiene al final de todo el seguimiento mensual, un resumen denominado Informe de Avance en el que se muestra el estado del mes en evaluacin, respecto al mes anterior y al mes siguiente. Se implementa el mtodo de seguimiento denominado semforo en el que segn los porcentajes de avance de los lotes, stos se muestran de un color que indica el estado en la estructura analtica, se limitan as:
Lmites de Alarma % 0.80 0.60%<0.80 %<0.60 Completado al 100%

Verde Amarillo Rojo Gris

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El informe de seguimiento contiene una hoja en la que se puede visualizar el grfico correspondiente a la curva s, todas estas metodologas de seguimiento, permiten considerar acciones de mejoramiento o planes de contingencia en caso de que se presente un atraso respecto a algunas actividades del proyecto. En el anexo 8 se muestra el formato para el seguimiento del programa director y avance del proyecto y curva s. Curva S De acuerdo al PMBOK es una muestra grfica de acumulados de costos, horas hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El nombre se deriva de forma de S de la curva (ms achatada al comienzo y final, y ms empinada en el centro) producida en un proyecto que comienza lentamente, se acelera, y luego decae. Se caracteriza por que se emplea para controlar el proyecto durante su ejecucin, se basa en la informacin reunida en el diagrama de Gantt (Programa Director). Se puede graficar por especialidad, fase y proyecto, en el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en el de las ordenadas lo porcentual, h/h (horas hombre) o unidad del recurso ($). Es una curva de carcter acumulativo de valores en el tiempo. 4.8.6.2. Formato de Seguimiento de Costos y Ejecucin Presupuestal Este formato fue diseado bajo los mismos parmetros del Formato de Seguimiento del Programa Director y Avance del proyecto, pero fuera de realizarse con porcentajes tambin se realiza en pesos colombianos. Se incluye metodologa de seguimiento de semforo y curva s. 4.8.7. Formato de Seguimiento del Plan del Proyecto El seguimiento del Plan del Proyecto no contiene un formato especfico para esta actividad, sin embargo cada vez que se efecte un cambio que implique la modificacin de varios captulos o subcaptulos de la ltima versin aprobada

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del Plan del Proyecto, se debe generar una nueva versin y al final del documento reportar los porqus de las modificaciones, cmo un mtodo de control de cambios. 4.8.8. Formato de Seguimiento de los Contratos En el Anexo 9 se puede visualizar el formato para el seguimiento de contratos. 4.8.9. Consolidacin de la Informacin Una vez recibida la informacin se procesarn y consolidarn todos los datos reportados para preparar el informe de seguimiento y control del mes en estudio.

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CONCLUSIONES Respecto a todo el desarrollo hecho mediante el PMBOK sobre el proyecto REMAR y teniendo en cuenta el marco terico en el que se fundamente la Gestin de Proyectos se puede llegar a las siguientes conclusiones:

Pese a que la gestin de proyectos se remonta aos atrs, hoy en da muchas de las empresas del pas han adoptado una cultura de proyectos, entre ellas Empresas Pblicas de Medelln E.S.P., ejecucin de estos. Con este trabajo se pudo visualizar como ha sido posible que las reas que dirigen proyectos de infraestructura en EE.PP.M., como es el caso del rea Proyectos e Ingeniera, reconozcan el valor de la planificacin dentro de un proyecto como un marco de referencia para la inversin y como instrumento para una buena gestin de proyectos; y no se centren slo en la ejecucin como se vena desarrollando. Se ilustr adems dos de las metodologas de gestin de proyectos ms utilizadas en la actualidad, PMBOK y PRINCE 2, haciendo mayor nfasis en la primera y reconociendo su importancia en cuanto a que los procesos de Direccin de Proyectos que la conforman, estn bien estructurados y se adaptan a las necesidades de la empresa, lo que permite la fcil aplicacin en cualquier tipo de proyecto y que se ejemplific claramente en el Plan del Proyecto REMAR. En el proyecto REMAR se expuso de una manera ms amplia todo el proceso de Iniciacin del Proyecto, es decir el organizar, con el fin de resaltar que una buena planificacin permite que los proyectos se ejecuten de una manera organizada y enlazada, as, al momento de realizar evaluaciones posteriores al proyecto se pudiera realizar de manera sencilla el seguimiento y control sobre los parmetros que forman la triple restriccin (avance, tiempo, costo). lo que aporta valor agregado a la empresa, y optimiza la realizacin de procesos durante la

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 Durante la implementacin de la metodologa PMBOK en el proyecto REMAR se vio la importancia de definir una buena estructura analtica pues de ella se desglosaran otros parmetros, tales como costo y tiempo, lo que permiti que toda la informacin se manejara de manera enlazada para no perder visin de bosque del proyecto y tener presente el alcance o fin para el cual fue diseado. Finalmente se concluye el trabajo explicando las metodologas de seguimiento y control, en las que se resalta la importancia del buen manejo de la informacin y la comunicacin dentro de un proyecto, especficamente en REMAR, adems de exponer el mtodo de seguimiento del semforo y curva S permitiendo identificar las alertas o los buenos avances que del proyecto se tengan. En general se puede concluir que la metodologa de Gestin de Proyectos es un arte que se ha ido abriendo paso en el manejo de proyectos y procesos que tienen las empresas hoy en da. Y digo arte porque al igual que un escultor, un proyecto se forma poco a poco hasta obtener una estructura tal, que permite ver desde sus races el fin para el que fue creado el proyecto. Cada paso es un gran aporte al buen culmen de un proyecto, a su xito, a la capacidad de identificar que al realizar un trabajo de manera procesual es posible visualizar acciones de mejora y tomar decisiones sobre el estado de un proyecto. Adems se pueden tomar las bases de proyectos como referencia para la elaboracin de proyectos futuros, proyectos en los que se reconozca que una buena planificacin de alcance, tiempo y costo, permite optimizar recursos y controlar el proyecto para llegar al objetivo para el cual fue diseado, desarrollando al final una evaluacin que exponga todas las caractersticas positivas y negativas de todo el proyecto como tal y as adquirir la experiencia para el desarrollo de proyectos posteriores.

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ANEXOS ANEXO 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE EE.PP.M - E.S.P.

DIRECCIN ENERGA

GERENCIA GENERACIN ENERGA

GERENCIA TRANSMISIN DISTRIBUCIN ENERGA

GERENCIA GAS

GERENCIA CRECIMIENTO Y NEGOCIO INTERNACIONAL

GESTIN INTEGRAL

GESTIN REGULACIN

GESTIN EMPRESAS

TECNOLOGAS MERCADOS ENERGTICOS

UNIDAD I + D PRODUCTOS Y SERVICIOS

Subgerencias

Subgerencias

Planeacin Generacin Energa

Operacin Generacin

Ambiental

Redes Transmisin

Redes Distribucin

Desarrollo Proyectos Generacin

Comercial Generacin Energa

rea Centro Regional de Control

rea Montajes

rea Proyectos e Ingeniera

rea Subestaciones y Lneas

rea Proyectos

rea Programacin y Control

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ANEXO 2. ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO REMAR FASE I

LC 4 EQUIPOS LC 5 OBRAS CIVILES LC 6 MONTAJES LC 7 PUESTA EN SERVICIO LT 7.1 El Tigre LT 7.2 San Jos del Ns LT 7.3 Porce LT 6.4 Turbo LT 6.5 Arboletes LT 6.6 Caucheras LT 6.7 San Jernimo LT 6.8 Sonsn LT 6.9 Abejorral LT 6.10 El Bagre LT 6.11 El Tres (Urab) LT 6.12 Puerto Berrio LT 7.9 Abejorral LT 7.10 El Bagre LT 7.11 El Tres (Urab) LT 7.12 Puerto Berrio LT 7.6 Caucheras LT 7.7 San Jernimo LT 7.8 Sonsn LT 7.5 Arboletes LT 7.4 Turbo Porce LC 3 DISEOS AUTOMATIZACIN LT 3.1 Especificaciones Tcnicas Equipos y Materiales LT 6.2 San Jos del Ns LT 5.2 LT 6.3 Planos y Diseos LT 3.2 Diseos y bases de datos DAEs LT 4.1 Contrato Equipos Automatizacin (DAE) LT 5.1 Levantamiento de Obras Civiles LT 6.1 El Tigre

LC 1 DISEOS RECO/ MODE

LC2 EQUIPOS RECO/MODE

LT 1.1 Lista de Equipos y Diagramas Unifilares

LT 2.1 Adquisicin de Equipos y Materiales RECO/MODE

LT 1.2 Especificaciones Tcnicas Equipos y Materiales LT 3.3 Bases de Datos SCADA y Diagramas Unifilares LT 3.4 Contratos Telecomunicaciones LT 5.4 Ejecucin de Obras LT 5.3 Pliegos y Contrataciones de Obras Civiles

LT 1.3 Diagnstico y Adecuacin de Malla a Tierra

LT 1.4 Diseos

LT 3.5 Puesta en Servicio Automatizacin

LT 5.5 Informes de Interventora y Actas de Obras

LC - Lote de Control

LT - Lote de Trabajo

ANEXO 3. PROGRAMA DIRECTOR DEL PROYECTO REMAR

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ANEXO 4. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DE COSTOS

Cuentas de Ingeniera x x x x Inversin Obras Civiles Administrativa x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Cuenta de Equipos Cuenta de Materiales

Estructura de Costos REMAR Diseos Reconfiguracin/Modernizacin Lista de Equipos Y Validacion Diagramas Unifilares Especificaciones Tcnicas Equipos y Materiales Diagnstico y adecuacin mallas a tierra Diseos Equipos RECO/MODE Adquisicin Equipos y Materiales Automatizacin Especificaciones Tcnicas Equipos y Materiales Diseos y Bases de Datos DAE's Bases de Datos SCADA y Diagramas Unifilares Contratos Telecomunicaciones Puesta en Servicio de Automatizacin Equipos Automatizacin Adquisicin Equipos Auto (DAEs ) Obras Civiles Levantamiento de Obras Civiles Planos y Diseos Pliegos / Contratacin Obras Civiles Ejecucin de Obras Informes de Interventora y Actas de Obras Montajes y Puesta en Servicio El Tigre San Jos del Nus Porce Turbo Arboletes Caucheras San Jernimo Sonsn Abejorral El Bagre El Tres (Urab) Puerto Berro Gerencia del Proyecto Administracin Seguimiento y Control

x x

Nota: Los lotes de control Montajes y Puesta en Servicio, estn separados dentro de la estructura analtica pero dentro del cuadro anterior se consideran juntos puesto que a todas las subestaciones que incluyen estos lotes tienen el mismo manejo de costos, es decir incluyen informacin acerca de cuentas de ingeniera, inversin administrativa y cuentas de materiales, posteriormente estos tems sern discriminados para cada uno de los lotes, pero por lo pronto y por manejo de informacin dentro del cuadro anterior se considerar de esta manera.

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ANEXO 5. MATRIZ DE NECESIDADES

Responsable Solicitante Director y Personal Ejecutivo Responsables Lotes de Control del Proyecto Plan General del Proyecto Jefe de rea API Informe de Seguimiento y Control Ficha Tecnica del Proyecto Informe del Sistema de Gestin de Calidad Informe de Seguimiento y Control de L.C. Interventor Contratistas

Personal Director y Personal Tcnico del Ejecutivo del Proyecto Proyecto

Plan General del Proyecto Especificaciones y Datos Tcnicos de Materiales Observaciones a la Ejecucin Presupuestal

Informacin Tcnica y Contractual

Informacin Tcnica y Contractual

Responsable de Contratistas Lote

Unidad Finanzas Energa

Informacin Tcnica y Contractual

Reporte Mensual de Contratos

Solicitudes del Plan de Compras Documentos Proceso Compra de Bienes Informe Tcnico para Adjudicacin Informe de Aceptacin del Bien. Informe de Rendicin de Cuentas_ Formato C-03

Contraloria

Compras

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ANEXO 6. MATRIZ DE CARACTERSTICAS

DOCUMENTO

ESPECIFICACIONES Y DATOS TCNICOS Obtener planos, informes, estudios, memorias de clculo y de diseo, especificacin tcnica de equipos, para soportar la toma de decisiones durante el desarrollo del proyecto REMAR

Necesidades a Cubrir INFORMACIN

Contenido

Informacin especfica de cada lote de control Documento de Word (.doc), en letra Arial 12, espacio sencillo. Cuando lo requiera el Director o el Jefe de rea Responsables Lotes de Control Responsables Lotes de Control Personal Tcnico del Proyecto y Director del Proyecto Los jefes de los lotes de control

Formato

Fecha o Periodicidad Quin la Crea Quin la Enva Quin la Recibe

COMUNICACIN

agrupan la informacin suministrada Cmo se Recopila por cada lote de trabajo, en relacin con las necesidades descritas y la organiza de manera pertinente. Cmo se Actualiza Cada que la direccin lo considere pertinente. dispone Segn lo establecido en el

Cmo

se

Definitivamente

procedimiento

TDE-API-PR-003,

Control de documentos y registros

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ANEXO 7. ESTRUCTURA ANALTICA PROYECTO REMAR CON PESOS

LC1 OBRAS CIVILES 9.00% Dagly Correa % en LC4 2.00% % en REMAR 0.18% LT6.3 LT3.2 Porce % en LC5 7.00% LT6.5 Arboletes LT3.3 Bases de Datos SCADA y Diagramas Unifilares % en REMAR 1.20% LT3.4 22.00% Contratos Telecomunic % en REMAR 2.20% LT3.5 Puesta en Servicio de Automatizacin % en REMAR 2.80% 28.00% % en LC3 LT5.5 % en LC4 21.00% Informes de Interventora y Actas de Obras % en REMAR 1.89% Ejecucin de Obras % en REMAR 4.95% LT6.10 El Bagre LT6.11 El Tres (Urab) LT6.12 Puerto Berro % en LC5 16.00% % en LC5 9.00% % en LC5 7.00% % en REMAR 1.68% % en REMAR 3.84% % en REMAR 2.16% LT7.10 El Bagre % en LC3 LT5.4 % en LC4 55.00% Pliegos / Contratacin Obras Civiles 12.00% % en LC3 LT5.3 % en LC4 17.00% % en REMAR 1.53% LT6.6 Caucheras LT6.7 San Jernimo LT6.8 Sonsn % en LC5 7.00% % en LC5 11.00% % en LC5 9.00% % en LC5 6.00% % en REMAR 1.68% % en REMAR 2.64% % en REMAR 2.16% % en LC5 8.00% 34.00% Planos y Diseos % en REMAR 3.40% 0.45% % en REMAR LT6.4 Turbo Diseos y Bases de Datos DAE's 5.00% % en LC3 LT5.2 % en LC4 % en LC5 6.00% % en REMAR 1.44% % en REMAR 1.68% % en REMAR 1.92% LT7.3 Porce LT7.4 Turbo LT7.5 LT6.2 San Jos Nus % en LC5 6.00% 8.00% LT6.1 El Tigre % en LC5 % en REMAR 1.92% LT7.1 El Tigre 24.00% Daro Morales % en LC2 100.00% % en REMAR 7.00% Levantamiento de Obras Civiles LT5.1 MONTAJES

% En el Proyecto

LC2

% En el Proyecto

LC3

% En el Proyecto

LC4

% En el Proyecto

LC5

% En el Proyecto

LC6

% En el Proyecto

LC7 PUESTA EN SERVICIO BAHAS CRC % en LC7

% En el Proyecto

RECO / MODE 10.00% 7.00% CRC LT3.1 Especificaciones Tcnicas Equipos y Materiales % en REMAR 0.40% Adquisicin Equipos Auto (DAEs ) 4.00% % en LC3 LT4.1

14.00%

28.00%

AUTOMZACIN

8.00%

ASUL

EQUIPOS RECO / MODE ASUL

EQUIPOS AUTOMZACIN CRC

LT1.1

% en LC1

LT2.1

% en LC2

6.00%

Lista de Equipos Y Validacion Diagramas Unifi

% en REMAR

Adquisicin Equipos y Materiales

100.00%

8.00% % en LC7 6.00% % en LC7 6.00% % en LC7 7.00% % en LC7 Arboletes % en LC7 7.00% LT7.7 San Jernimo LT7.8 Sonsn % en LC7 11.00% % en LC7 9.00% % en LC7 6.00% % en LC7 7.00% LT7.11 El Tres (Urab) LT7.12 Puerto Berro % en LC7 16.00% % en LC7 900.00% 8.00%

% en REMAR 0.64%

% en REMAR

% en REMAR 1.44%

LT7.2 San Jos Nus

% en REMAR 0.48% % en REMAR 0.48% % en REMAR 0.56% % en REMAR 0.64%

0.84%

28.00%

LT1.2

% en LC1

Especificaciones Tcnicas Equipos y Materiales

7.00%

% en REMAR

0.98%

LT1.3

% en LC1

Diagnstico y adecuacin mallas a tierra

19.00%

LT7.6 Caucheras

% en REMAR 0.56% % en REMAR 0.88% % en REMAR 0.72%

% en REMAR

2.66%

LT1.4

% en LC1

68.00%

Diseos

% en REMAR

LT6.9 Abejorral

% en REMAR 1.44%

LT7.9 Abejorral

% en REMAR 0.48% % en REMAR 0.56% % en REMAR 1.28% % en REMAR 0.72%

9.52%

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ANEXO 8a. FORMATO DE SEGUIMIENTO DEL PROGRAMA DIRECTOR

SEGUIMIENTO DEL PROYECTO Id Nombre % Peso relativo Concepto E F M A M J

2008 J A S O N D Anterior 2008 Abril 4% 22% 1% 8% 5% 27% 7% 27%

INFORME AVANCE Actual 2008 Mayo 4% 26% 2% 10% 4% 31% 3% 29% Siguiente 2008 Junio 3% 29%

Proyecto REMAR

100.00%

LC1 Reconfiguracin y Modernizacin

LT1.1 Lista Equipos Validacin Diagramas Unifilares

149

LT1.2 Especificaciones Tcnicas Equipos y Materiales

% Prog Mes % Prog Acc % Ej Mes % Ej Acc % Prog Mes % Prog Acc 14.00% % Ej Mes % Ej Acc % Prog Mes % Prog Acc 6.00% % Ej Mes % Ej Acc % Prog Mes % Prog Acc 7.00% % Ej Mes % Ej Acc

1 2 3 5% 5% 4% 9% 14% 18% 1% 1% 5% 1% 2% 7% 6% 4% 4% 14% 18% 22% 2% 4% 12% 3% 8% 19% 27% 2% 98% 100% 20% 50% 10% 40% 90% 100% 22% 18% 17% 35% 53% 70% 10% 20% 30% 10% 30% 60%

4 4% 22% 1% 8% 5% 27% 7% 27%

5 4% 26% 2% 10% 4% 31% 3% 29%

6 3% 29%

7 4% 33%

8 3% 36%

9 4% 40%

10 4% 44%

11 3% 47%

12 3% 50%

3% 34%

4% 38%

3% 41%

4% 45%

5% 50%

3% 53%

3% 56%

3% 34%

20% 10% 90% 100% 30% 7% 90% 97%

20% 90% 30% 90%

10% 100% 7% 97%

ANEXO 8b. CURVA S La siguiente grfica corresponde a la curva S generada para la evaluacin del mes de mayo en el proyecto REMAR.

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ANEXO 9. FORMATO DE SEGUIMIENTO DE CONTRATOS

FORMATO C03 RELACIN DE CONTRATOS POR PROGRAMA, PROYECTO, PROCESO O DEPENDENCIA

(CIFRAS EN PESOS)
ENTIDAD: EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLIN E.S.P. PROGRAMA X PROYECTO PROCESO PERODO FISCAL: 2008

NOMBRE DEL PROGRAMA O PROYECTO O PROCESO O DEPENDENCIA: PROGRAMA PREPAGO DE ENERGIA ELECTRICA OBJETIVO DEL PROGRAMA O PROYECTO O PROCESO O DEPENDENCIA: ESTABLECER UNA PROPUESTA DEL SERVICIO PREPAGO DE ENERGIA PARA CLIENTES DESCONECTADOS, SUSPENDIDOS Y EN RIESGO VALOR DEL PROGRAMA, PROYECTO O PROCESO Y/O PRESUPUESTO DE LA DEPENDENCIA:US $ 4,218,890. RESPONSABLES DE LA EJECUCIN: AREA PROYECTOS E INGENIERIA VALOR DEL CONTRATO VALOR EJECUTADO EN LA VIGENCIA FISCAL FECHA DE INICIO (DD/MM/AA) ESTADO: (LEGALIZADO, EN EJECUCIN, TERMINADO, LIQUIDADO) ADICIONES

N CONTRATO

CONTRATISTA

OBJETO DEL CONTRATO

MONEDA

VALOR

TRM

PLAZO (MESES)

ACTA DE MODIFICACIN

VALOR

PLAZO (MESES)

OBSERVACIONES

TOTAL
Elaborado por: Jess Antonio Arias Acosta

COL $
Cargo:Ingeniero

0
Telfono: 380 26 34

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BIBLIOGRAFA DE HEREDA, Rafael. Direccin Integrada de Proyecto. Alianza Editorial. Primera Edicin. 1985. Madrid. MIRANDA M, Juan Jos. Gestin de Proyectos, Identificacin-FormulacinEvaluacin. MM Editores. Quinta edicin. 2005. Bogot. PMI, Standars Committee. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. AEIPRO. Primera Edicin en espaol. 1998. Madrid-Espaa. PMI, Standars Committee. Gua de los Fundamentos de la Direccin de

Proyectos. Book Editor. Tercera Edicin en espaol. 2004. Pensilvania. MIRANDA M, Juan Jos. El Desafo de la Gerencia de Proyectos, Alcance Tiempo Presupuesto - Calidad. MM Editores. Quinta edicin. 2004. Bogot.

63