Centre de ressources comptabilit finance Lyce MARIE CURIE Avenue du 8 mai 1945 - BP 348 - 38435 ECHIROLLES cedex

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Groupe Titres Services

Cr en 1964, ds lintroduction du titre de restauration en France, Titres Services fonde son originalit sur sa structure cooprative. Dans les annes soixante, la russite de la cooprative reposait sur un postulat simple : grce un nouveau titre de paiement, le Chque Repas, les salaris avaient accs une alimentation quilibre lors de leur pause djeuner. Les chefs dentreprise proposaient un complment de rmunration exonr de charges sociales et fiscales et ce titre restaurant tait la promesse dune nouvelle clientle pour les restaurateurs adhrents, moyennant une adhsion initiale au montant symbolique et des frais de traitement chaque remise. Par la suite, ce systme sest tendu dautres services et aux achats de biens de consommation auprs de commerants. Le Groupe coopratif Titres Services, tel quil est aujourdhui, a commenc se dessiner dans les annes 1990 avec les dbuts de linternationalisation et la diversification des activits titres reprsentant des services et biens prpays, puis des services aux organisations et aux particuliers (voir lhistorique en annexe 5). Son organisation repose sur 2 ples. Le Ple Titres : Cest le savoir-faire historique du Groupe qui sest impos au del du Chque Repas comme un des leaders de ldition de titres caractre social et culturel, en multipliant son offre pour aujourdhui compter plus de 10 titres de paiements, pour les salaris (chques attribus par leurs employeurs), les bnficiaires des services sociaux des collectivits et les particuliers : - Chque Repas, Chque Lire, Chque Disque, Chque Cadeau, Chque vacances, Chque de services - Chque Culture (sorties culturelles), - Chque vasion (week-end, gastronomie, sport, ateliers divers), - Chque Bien tre (massage, rflexologie, sophrologie, coaching, dveloppement personnel), - Chque Stimul (animation, stimulation et rcompense des collaborateurs), - Chque Home (Chque Emploi Service Unifi). A ces titres standards, peuvent sajouter des titres conus pour des prestations sur mesure. De mme des titres correspondant des prestations standards peuvent faire lobjet dadaptation pour des besoins spcifiques dentreprises ou de collectivits, Titres Services ayant toujours cherch satisfaire au mieux ses diffrentes clientles, par linnovation, ladaptabilit de ses prestations et leur qualit (dmarche qualit enclenche dans les annes 90 et certification ISO 9000 en 2001). De plus, fort de son exprience sur le territoire franais, le groupe Titres Services a dcid, partir des annes 90, dexporter son savoir-faire. Aprs l'Italie et l'Espagne, ce furent les pays de lEst Europen, en raison de leur fort potentiel de dveloppement et de leur besoin damlioration des conditions de vie quotidienne des populations, puis l'Afrique du nord. Ceci, essentiellement sur les produits Chque repas, Chque Cadeau, Chque Vacances et avec des spcificits pour certains pays
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comme Chque Garderie, Chque Pharmacie, Chque Bb, Chque Rentre Scolaire ou encore Chque Aqua (pour les priodes de canicule en Slovaquie). Les produits de ce ple sont regroups sur deux domaines dactivits stratgiques : - avantages aux salaris et aide aux populations : titres attribus aux salaris par les entreprises (ou les comits dentreprise) et par les collectivits, ou produits et services mis disposition des collectivits pour accompagner la mise en uvre des politiques en faveur de la culture, lducation ; - motivation et fidlisation : des produits et des services pour stimuler, fidliser et rcompenser des collaborateurs, des distributeurs, des clients. Le Ple Services : Le Ple Services a permis au groupe de diversifier ses investissements et dtendre son expertise sur un secteur pouvant allier technologies nouvelles et amlioration du quotidien. Les prestations du ple Services ont progressivement t conues, soit du fait des besoins exprims par certaines catgories de clients (en particulier les collectivits), soit de par la matrise obtenue par le groupe pour ses propres besoins dans certains domaines tels la logistique de documents, les cartes puces (remplaant progressivement les titres sur support papier) ou les logiciels. Ces prestations sarticulent autour de trois domaines dactivits stratgiques : informatisation de l'action sociale : dition de logiciels ddis aux entreprises de service la personne et aux services d'action sociale des collectivits ; services aux entreprises : prestation logistique complte et scurise pour le transport de titres de paiement, chques bancaires, produits forte valeur ajoute, documents confidentiels ou sensibles, prestations dans la conception et la fabrication des cartes puces et dveloppement d'applications et prestations de services dans le domaine des cartes puces, de la dmatrialisation, de la transaction lectronique dans les domaines de la relation clients ; services la personne : services tlphoniques de suivi des temps des interventions domicile (Domaphone), cours domicile. Les chiffres cls du Groupe Titres Services en 2010 : Volume d'mission (1) : 4 milliards deuros Chiffre d'affaires (2) : 264 millions deuros Effectifs : 2 130 collaborateurs Utilisateurs : 21,7 millions Rseau : 800 000 prestataires affilis Clients : 191 000 entreprises et collectivits clientes

(1) : Volume d'mission = valeur des titres mis et des prestations ralises pour les clients. Il sagit dun indicateur de volume dactivit. (2) : Chiffre d'affaires = ventes de prestations de services et commissions perues sur les titre mis.

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Premire partie - Parties prenantes et gouvernance du groupe

Travail demand En utilisant les annexes 1 4, rpondez aux questions suivantes : 1) Dressez l'inventaire des parties prenantes de Titres Services et de leurs attentes respectives. 2) A l'aide de l'annexe 3, tablissez la rpartition du Surplus de Productivit Globale (sur l'annexe 4 rendre avec la copie). Commentez cette rpartition. Quel problme soulve-telle concernant le personnel ? Indiquez l'utilit et les limites d'un tel outil. 3) Aprs avoir rappel le concept de Responsabilit Soci(t)ale de l'Entreprise, indiquez trs prcisment en quoi cette entreprise peut tre considre comme soci(t)alement responsable. 4) Comment peut se justifier le type de structure de gouvernance choisi par cette entreprise et comment peut-on qualifier sa configuration de pouvoir (au sens de Mintzberg) ?

Deuxime partie - Stratgie, organisation et contrle de gestion du groupe

1) Aprs avoir analys l'annexe 5, indiquez de faon structure, les diffrentes stratgies d'ensemble et modalits de croissance adoptes successivement par le groupe. 2) A l'appui de l'annexe 6, qualifiez la structure organisationnelle du groupe et indiquez les mcanismes de coordination principalement utiliss au niveau du groupe et au sein de chaque entit oprationnelle. 3) Les dirigeants du groupe souhaitent mettre en place un tableau de bord prospectif (Balance ScoreCard) : - Rappelez les principes de conception et de mise en uvre d'un tel outil, ainsi que ses apports et limites. Ceci, sans oublier dindiquer la place et le rle de la carte stratgique dans ce processus de mise en uvre. - En vous appuyant sur les lments figurant en annexe 1, indiquez les grandes orientations stratgiques de la carte stratgique qui servira de base l'tablissement de ce tableau de bord prospectif. - Indiquez succinctement comment ce tableau de bord pourrait tre dclin au niveau des diffrentes composantes du groupe.

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Troisime partie - Rachat d'une filiale par le groupe

Au cours des dernires dcennies, le groupe Titres Services a connu une importante croissance internationale. Dsirant poursuivre ce mouvement, des possibilits d'acquisitions de nouvelles filiales sont rgulirement tudies en fonction des opportunits qui se prsentent. Pour chaque cas, l'analyse s'appuie sur un diagnostic complet de la situation de l'entreprise et la dcision est prise en fonction des critres suivants : situation du pays de l'entreprise cible (situation politique, conomique et sociale gnrale) ; fiscalit du pays, lois et rglements en matire d'investissements trangers, de droit des affaires et droit social ; situation gnrale de l'entreprise cible en termes de rentabilit et situation financire (analyse base sur le ROI et sa dcomposition, ainsi que sur les ratios traditionnels d'quilibre long terme, de solvabilit court terme, d'indpendance financire...) ; situation concurrentielle de l'entreprise cible dans son ou ses secteur(s) d'activit (s) (tat du march et de la concurrence, part de march et positionnement de l'entreprise cible, perspectives, stratgie business mene sur chaque DAS ; stratgie gnrale en matire de portefeuille de DAS, d'intgration/externalisation, de croissance et de partenariat ; organisation et fonctionnement du processus de finalisation ; portefeuille de ressources matrielles et immatrielles (immobilisations incorporelles, comptences spcifiques, dveloppements en cours) ; sous-traitances et partenariats divers, dmarche qualit ; structure et fonctionnement, longueur de la ligne hirarchique, systme de relations transversales ; climat social, uvres sociales, intressement, systme de participation aux dcisions ; culture d'entreprise : rites, relations entre les individus (tutoiement/vouvoiement entre suprieurs et subordonns, sachant que le tutoiement rciproque est de rigueur chez Titres Services, dans l'ensemble des filiales et tout au long de la ligne hirarchique). Deux opportunits se sont rcemment prsentes dans un pays o le groupe dsire s'implanter depuis un certain temps. Les synthses des diagnostics effectus sur ces deux entreprises vous sont fournies en annexe 7.

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Travail demand : 1) A l'aide des lments chiffrs figurant en annexe 7, calculez, pour chacune de ces deux socits et pour les trois exercices, le ROI (taux de rentabilit des capitaux investis) et dcomposez-le. 2) Commentez ces chiffres. Justifiez-les en termes de stratgies business. Rappelez les avantages et les inconvnients du ROI comme indicateur de mesure de la performance. 3) Dfinissez le concept d'EVA (Economic Value Added) et rappelez la signification de cet indicateur. A l'aide des lments chiffrs figurant en annexe 7 et sachant que le Cot Moyen Pondr du Capital (CMPC) des deux socits se situe en moyenne sur les trois exercices 14 %, calculez l'EVA pour chacune des deux socits et pour les trois exercices. Commentez les rsultats obtenus. 4) Dans le cadre de la dcision concernant la reprise des deux socits, analysez la pertinence des deux indicateurs (ROI et EVA) en termes d'outils de dcision et indiquez si le groupe, eu gard sa stratgie et sa culture, est susceptible de privilgier l'un de ces deux indicateurs. 5) Au vu de l'ensemble des lments de diagnostic de l'annexe 7 et de tout ce qui ressort des informations et questions prcdentes, indiquez les raisons qui ont conduit le groupe racheter la socit A et ne pas donner suite concernant la socit B. 6) Quelles sont les difficults en matire de rsistance au changement que le groupe risque de rencontrer l'occasion de l'intgration de cette nouvelle filiale en son sein. Quelles solutions en termes de dmarche et de moyens suggreriez-vous au groupe Titre Services afin de faire face ces difficults.

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Annexe 1 Valeurs et mode de fonctionnement du groupe

Titres Services verse de faon galitaire tous les socitaires 45% de ses rsultats sous forme de participation ; 45% sont mis en rserves et rinvestis, les 10% restant allant une caisse de solidarit qui permet doctroyer des prts taux zro au personnel. Une politique de redistribution gnreuse (en moyenne 15 000 par salari-socitaire par an), qui na pas empch lentreprise de multiplier les ouvertures ltranger et les acquisitions de filiales, mme si ces dernires ne bnficient pas du statut Scop, rserv aux 530 salaris de la holding. Cela aurait frein notre dveloppement et cest financirement impossible, dit le PDG. Les entreprises que nous rachetons sont valorises plusieurs millions deuros et leurs salaris nont pas les moyens de nous racheter la majorit du capital, comme ce doit tre le cas pour obtenir le statut de Scop. En revanche, nous faisons bnficier le personnel de ces filiales des mmes avantages que nous et leur versons une participation Une participation certes infrieure (3 000 4 000 euros par an), mais qui reste trs forte au regard de ce qui se pratique dans les PME. Ils bnficient des mmes formations (budget bien suprieur ce qu'impose la loi), uvres sociales, mutuelles, etc., avec comme matres mots, la solidarit, la proximit et l'galit. Ici, le salaire moyen est denviron 3 000 euros brut, les plus bas salaires sont 40 % suprieurs au Smic et lchelle des rmunrations va de 1 7 contre 1 35 dans une multinationale amricaine. Les cadres ont des salaires un peu infrieurs ce quils auraient ailleurs, note son PDG qui se contente largement de ses 10 000 euros par mois. Mais les employs sont pays 30 % au-dessus de la moyenne. Cest un choix de socit qui nous va bien, poursuit-il. Nous privilgions lentraide et la collaboration entre les salaris, pas la comptition. Nous impulsons ainsi dans nos filiales l'esprit de coopration, mme si ces salaris ne sont pas socitaires ils sont largement consults sur les dcisions qui les concernent et ils participent ainsi la prparation de ces dcisions... Les notions de solidarit, de proximit et d'galit sont galement appliques en dehors du groupe qui soutient le commerce quitable, la lutte contre l'illettrisme et offre des repas aux Restos du Cur via son opration Chque Rveillon. De mme, la conservation de l'environnement fait partie des valeurs fortes du groupe mises en application par une certification ISO 14001, une politique d'achats co-responsables et un nouveau sige social totalement HQE. Ds leurs premiers jours au sein de la cooprative, les salaris sont sensibiliss aux valeurs intrinsques de la cooprative et motivs pour voluer tant au niveau de leurs comptences que de leur implication dans les diverses instances (comit inter entreprises, comit de parrainage, comits qualit, comit du dveloppement durable, etc.). Les initiatives individuelles et collectives sont encourages travers des actions de communication interne, des stages de formation (dans les diffrents domaines professionnels pour tous les salaris et en gestion d'entreprise pour les socitaires), des rencontres interservices ou encore travers les multiples activits sociales, sportives et culturelles offertes par le groupe). Le principe 1 Homme = 1 Voix est appliqu chaque tape du dveloppement de l'entreprise et prvaut la conduite de lentreprise. Les salaris socitaires de la cooprative participent chaque anne lAssemble Gnrale, en juin. Ils en sont les acteurs incontournables. Sensibiliss tout au long de lanne la stratgie et aux choix de la cooprative travers les comptes-rendus mensuels du Conseil dAdministration, les socitaires dbattent librement des questions et votent les dcisions en assemble. Tous les quatre ans, lensemble des socitaires lit les administrateurs du Conseil. Au nombre de
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quinze, ces derniers prsentent librement leur candidature et proviennent tous de divers services de la cooprative (informatique, production, juridique, commercial...). Cette htrognit favorise les changes et les points de vue pour prendre, ensemble, les dcisions. Trois des quinze administrateurs sont issus des principales reprsentations syndicales. D'ailleurs, le taux de syndicalisation atteint 70 % (se syndiquer est un devoir, selon la charte de lentreprise). Les administrateurs dsignent ensuite par vote le futur Prsident Directeur Gnral. En juin 2007, Jacques Michel a t rlu pour un cinquime mandat conscutif. Ceci se traduit par une stabilit de lexcutif : depuis plus de 45 ans dexistence, seuls deux PDG ont occup la fonction de Prsident Directeur Gnral. Le caractre original de cette stabilit de gouvernance dans le monde actuel sexplique facilement au regard du principe propre au statut des coopratives ; celui de stabilit capitalistique. La cooprative est affranchie de toute vision spculative : sont prioritairement garanties les conditions de dveloppement de la coopration entre les salaris-associs. La nature impartageable des rserves financires constitues par la cooprative et la limitation de la rmunration du capital traduisent cette vision non spculative. Concernant ses orientations stratgiques, hormis la stabilit capitalistique lie un trs fort autofinancement d des distributions de dividendes limites (comparativement aux autres types de socits), le groupe continue privilgier les deux axes qui, au cours des dernires annes, ont t ses principaux facteurs de dveloppement : l'internationalisation et l'intgration de nouvelles activits de services innovantes dans des domaines de plus en plus varis intgrant les volutions technologies, en particulier en matire de TIC. Ceci, en conservant l'tat d'esprit coopratif d'origine et en gardant en point de mire, la mission de l'entreprise en matire sociale et de solidarit. Texte inspir par le site Internet du groupe Chque Djeuner.

Annexe 2 - Les scops aujourd'hui

La Scop (Socit Cooprative et Participative) est une socit commerciale qui vit et se dveloppe dans le secteur concurrentiel avec les mmes contraintes de gestion et de rentabilit que toute entreprise. Son originalit : les salaris sont associs majoritaires de l'entreprise dont ils dtiennent au moins 51% du capital. Tous les salaris ont vocation devenir associs dans des modalits dfinies par les associs existants et avec leur accord. En tant associs majoritaires de la Scop, les salaris dcident ensemble des grandes orientations de leur entreprise et dsignent leurs dirigeants (grant, conseil d'administration, etc.). Ils dcident galement du partage des bnfices qui ont une double vocation : privilgier ceux qui travaillent dans l'entreprise, sous forme de participation, d'intressement, voire de dividendes, et penser aux gnrations futures en constituant des rserves qui consolident les fonds propres et garantissent la prennit de l'entreprise. Enfin, l'esprit Scop favorise l'information et la formation des salaris, condition ncessaire pour acqurir l'autonomie, la motivation et l'esprit de responsabilit que requiert un monde conomique devenu incertain. La Scop peut accueillir tous types d'associs extrieurs, dans la limite de 49% du capital et de 35% des droits de vote, attribus comme pour le salari selon le principe " une personne = une voix ", quel que soit le montant du capital dtenu. Tir du site Internet du groupe Chque Djeuner. NB : Le capital de la socit cooprative de Titres Services est intgralement dtenu par les socitaires (aucun associ extrieur).
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Annexe 3 Surplus de Productivit Globale

P os tes Units ou bas es A nne 2009 M ontants (K ) Q t ou bas e A nne 2010 M ontants (K ) Q t ou bas e 284 000 98 364 92 380 42 830 5 600 44 826 4 000 000 2 342 000 1 580 530 185 636 c arts totaux 32 000 15 444 6 980 2 680 800 6 096

V entes V olum e d'm is s ion en 252 000 3 500 000 Charges ex ternes Q uantits ac hats et pres tations 82 920 2 073 000 Charges de pers onnel non s oc itaire (1) ffec tif E 85 400 1 490 Charges de pers onnel s oc itaire (2) E ffec tif 40 150 505 Im pts et tax es V aleur ajoute 4 800 169 080 Capac it d'autofinanc em ent d'ex ploitation(1) 38 730 (1) y c om pris partic ipation et intres s em ent (2) y c om pris partic ipation

Calcul du SPG
P os tes Units ou bas es A nne 2009 A nne 2010 c arts

M ontants Q t ou M ontants (K ) Q t ou bas e totaux (K ) bas e V entes V olum e d'm is s ion en 252 000 3 500 000 284 000 4 000 000 32 000 98 364 2 342 000 15 444 Charges ex ternes Q uantits ac hats et pres tations 82 920 2 073 000 Charges de pers onnel non s oc itaire (1) ffec tif E 85 400 1 490 92 380 1 580 6 980 40 150 42 830 2 680 Charges de pers onnel s oc itaire (2) E ffec tif 505 530 Im pts et tax es V aleur ajoute 4 800 169 080 5 600 185 636 800 Capac it d'autofinanc em ent d'ex ploitation(1) 38 730 44 826 6 096 (1) y c om pris partic ipation et intres s em ent (2) y c om pris partic ipation

Annexe 4 Rpartition du SPG ( rendre avec la copie)

Bnficiaires de transferts SPG Clients Fournisseurs Charges de personnel non socitaire Charges de personnel socitaire tat et collectivits Socitaires Sources de transferts

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Annexe 5 Historique du groupe Titres Services

1964 : Cration de la Socit Cooprative de Consommation Chque Coopratif Repas (CCR). 1967 : LOrdonnance De Gaulle Pompidou du 22/09/1967 et ses dcrets dapplication permettent lessor de la formule des titres restaurant. Grce aux garanties apportes aux entreprises et laction syndicale revendiquant lattribution de titres aux salaris, CCR entame sa progression. 1972 : CCR, qui compte 36 salaris-actionnaires, se transforme en Socit Cooprative de Production, adoptant le nom de son produit phare Chque Repas . Ds cette date, est cr un journal interne. Cette mme anne, son initiative, les diffrents metteurs de titres restaurant se rassemblent pour crer la Centrale de Remboursement des Titres. Ce systme simplifie considrablement la gestion des titres pour les restaurateurs, qui les envoient dsormais tous une mme adresse. 1973-1974 : Avec un effectif infrieur celui fix par lobligation lgale, Chque Repas cre son Comit dEntreprise et saffirme ainsi comme prcurseur en matire daction sociale. L'entreprise se dveloppe et ouvre des dlgations rgionales Lyon, Nantes et Marseille. L'effectif des salaris est pass 80 personnes. 1975-1976 : Afin de rpondre la demande, Chque Repas innove et cre le chquier la carte pour un service sur mesure. Il est alors le premier metteur possder ce savoir-faire. Ne se limitant pas la mtropole, l'entreprise signe cette anne-l son premier contrat doutre-mer. Dans une logique de dveloppement, la filiale Chque Services qui a pour mission la sous-traitance des chques vacances, est cre. Les dlgations de Lille, Metz et Toulouse voient le jour. 1981 : Chque Repas cre sa Caisse de Solidarit sous la forme dune association loi 1901 avec comme objectif la prvoyance sociale, la solidarit et lassistance aux salaris et aux retraits du Groupe. La mme anne, l'entreprise innove encore sur le plan social en mettant en place la rduction du temps de travail par un accord dentreprise rduisant lhoraire hebdomadaire de 40 heures 37h30 sans rduction de salaire. Les horaires passeront 37h00 en 1982, puis 35 heures en 1986. Leffectif est de 130 salaris. 1990 : La filiale Chque Lire est cre. Chque Repas prend une participation majoritaire dans la socit italienne de titres restaurant Assegno Colazione. 1991 : Jacques Michel est lu PDG par lensemble des cooprateurs, le premier PDG, fondateur de la cooprative ayant pris sa retraite. Chque Repas achte Cheque Gastronomo en Espagne. 1994 : A lcoute des attentes et toujours soucieux de proposer de nouvelles solutions dans le domaine de laction sociale, Chque Repas cre le Chque de Services. Ce Chque daccompagnement personnalis permet daider les plus dmunis dans leur quotidien. 1995 : Cration de 3 nouvelles filiales en Rpublique Tchque, en Slovaquie et en Hongrie. De plus, le groupe change de nom et s'appelle dsormais Titres Services. 1996 : Cration des filiales Chque Cadeau et Chque Home. Le produit Chque Disque est lanc par la filiale Chque Lire. Cration de la filiale polonaise. 1998 : Cration de la Fondation du Groupe Titres Services. Place sous l'gide de la Fondation de France, elle a pour vocation d'uvrer pour la rinsertion sous toutes ses formes, en soutenant des actions concrtes, innovantes, mesurables, qui favorisent la cration d'emplois prennes. 1999 : Titres Services et les Restos du Cur lancent lopration Chque Rveillon. Cette opration unique en son genre propose au monde salari de sengager dans une nouvelle forme de solidarit. Cration de la filiale Domaphone.
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2001 : Obtention de la certification ISO 9001 version 2000. Les socits Albatros (transport scuris) et CATI (conseil et audit en technologies informatiques) deviennent filiale du Groupe. 2004 : Implantation en Roumanie et en Bulgarie par cration de filiales. En France, cration de la filiale Domicours pour le lancement de l'activit de cours domicile avec 3 autres acteurs majeurs de lconomie sociale. 2005 : Le Groupe Titres Services lance le Chque du Don. Cette opration sinscrit dans la logique de lopration Chque Rveillon en largissant le nombre dassociations bnficiaires. Les donateurs peuvent dsormais choisir entre la Fondation Abb Pierre, les Restos du Cur et lUnicef. 2006 : La socit Infocel (Conception et mise en place de progiciels ddis lAction Sociale) rejoint le Groupe. Cration du chque-repas du Bnvole et du volontaire. 2007 : Poursuite du dveloppement lInternational par la cration dune filiale au Maroc. Cration de Lumire, filiale destine lancer les produits Chque Culture et Chque vasion. 2008-2009 : Le Groupe rachte la socit Maths XXL intgre Domicours pour renforcer son savoir-faire sur les cours domicile, la socit Stimul pour crer son offre Chque Stimul, la socit Terra pour crer son offre bien-tre et la socit Ramsys (ditions de logiciels pour le secteur des services la personne). Cration du comit dveloppement durable. Ouverture dune filiale au Portugal. 2010 : Biocoop, premier rseau de magasins bio en France, devient partenaire du Groupe Titres Services. Rachat de la socit JVS Implicit, diteur de progiciels pour les Centres Communaux d'Action Sociale (C.C.A.S.) et filiale du groupe JVS. Rachat de la socit MaxiChque, leader du chque cadeau 100% internet. Rachat de la socit Cavelios spcialise dans la conception et les prestations dans le domaine des cartes puces. 2011 : Partenariat entre Titres Services Espaa et l'entreprise "Viajes Euroamerica" pour la mise en place du Programme "Andalusia Gastronomic".

Annexe 6 Structure organisationnelle du groupe

Organigramme du groupe PDG COSG et CCEG Services fonctionnels dtat-major du groupe

Direction Ple Titres Avantages et Aide Direction Rseau France Direction Rseau International Motivation et Fidlisation

Direction Ple Services Informatisation Action Sociale Services Entreprises Services Personne

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La stratgie gnrale du groupe concernant l'volution des mtiers et des activits des deux ples est dfinie par le comit d'orientation stratgique du groupe (COSG) et valide par le conseil d'administration. Les acquisitions de filiales proposes par le COSG, avant toute dcision, sont tudies par le comit de croissance externe groupe (CCEG) qui donne son avis. Les deux ples (Titres et Services), sont chacun pourvus d'une Direction laborant la stratgie gnrale du ple en application des dcisions prises par les instances suprieures. Au sein de chaque ple, chaque DAS est dirig par un responsable de DAS charg de coordonner les entits relevant de son domaine, rechercher des synergies entre celles-ci et veiller au respect des valeurs du groupe. Les entits dont il est fait allusion ici sont constitues de la structure Chque Repas d'origine et des filiales (dsignes sous lappellation filiales-produits ) correspondant des produits. Elles sont charges de l'ingnierie de ceux-ci, de leur promotion et de leur diffusion vers les entits de distribution. Les entits sont regroupes au sein des DAS et des deux ples de la faon suivante : - Ple Titres : DAS avantages et aide : la partie oprationnelle de la cooprative charge des produits Chque Repas sajoutent les filiales : Chque Services, Chque Lire, Chque Cadeau, Chque Home, Lumire, Terra. - DAS motivation et fidlisation : Stimul. - Ple Services : - DAS informatisation de l'action sociale : Infocel, Ramsys, JVS Implicit, Cati. - DAS services aux entreprises : Albatros, Cavelios. - DAS services la personne : Domicours, Domaphone. Les dlgations implantes sur le territoire franais ne constituent que des points de conseil et de distribution des produits. Elles sont runies sous une Direction du Rseau France indpendante hirarchiquement des deux directions de ples. De mme les filiales trangres ( filiales-pays ) sont runies sous une Direction Rseau International. Celles-ci diffusent l'tranger les produits du groupe ou, exceptionnellement, leurs propres produits conus, ou repris et revus, par les filiales-produits du groupe. Dans une dmarche participative, les objectifs de l'ensemble des entits de base sont ngocis avec leur ple ou rseau de rattachement : - Filiales-produits avec leur responsable de DAS qui ngocie lui-mme ses objectifs avec sa propre Direction de Ple. - Dlgations rgionales et filiales-pays avec leur propre direction rseau qui se coordonne aussi avec les responsables des filiales-produits. Les performances des entits sont mesures par rapport ces objectifs et reportes mensuellement. Les modes de fonctionnement et la coordination au sein des entits de base peuvent tre diffrents selon les cas, les produits proposs par ces entits tant plus ou moins standardiss. Certains produits sont trs standardiss et ncessitent une organisation plus contraignante et plus formalise des procds de ralisation. D'autres sont adaptables ou plus personnaliss et impliquent beaucoup de coopration au sein de la filiale et avec les clients afin de rpondre aux besoins prcis et volutifs de ces derniers.

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Annexe 7 Synthse des diagnostics des deux reprises potentielles

Concernant les variables du macro-environnement de ces deux socits rsidant dans le mme pays : Il s'agit d'un pays d'une grande stabilit politique, dont la situation conomique connat une certaine croissance, malgr un ralentissement li la crise actuelle, avec un niveau de vie assez lev et un bon systme de sant et de couverture sociale. Cependant, la population est vieillissante et des besoins se font trs nettement sentir en matire de services personnaliss. Sur le plan lgislatif et fiscal, le systme est assez libral et permet facilement l'implantation d'entreprises trangres sans trop de contraintes en matire de dmarches administratives, de partenariats locaux et de rapatriement des profits. La lgislation sociale y est moins contraignante qu'en France, malgr des attentes certaines de la population et la prsence de syndicats bien implants et reconnus comme interlocuteurs valables et reprsentatifs. Socit A Domaine d'activit : services la personne Statut de socit proche de celui de la SARL franaise. 105 salaris. Donnes financires n-2 Actifs investis Chiffre d'affaires Charges d'exploitation RE avant impts Impt sur les bnfices 25 % RE aprs impts 3 600 000 2 400 000 1 728 000 672 000 168 000 504 000 n-1 4 400 000 3 000 000 2 150 000 850 000 212 500 637 500 n 5 400 000 3 800 000 2 755 000 1 045 000 261 250 783 750

Situation financire : FRNG positif, mais insuffisant pour couvrir le BFR d'o des difficults de trsorerie croissantes lies au dveloppement de l'activit. Face ces difficults, au manque d'empressement des banques et la volont de deux des trois associs de reprendre leur mise, l'associ principal, Directeur Gnral de la socit, sous la pression de ses deux associs, de sa banque et de son commissaire aux comptes a dcid de recapitaliser la socit en largissant le tour de table et en transformant la socit en socit anonyme. Refusant l'ide de mettre sa socit la merci des fonds d'investissement il s'est mis en qute d'investisseurs individuels ou de socits l'thique irrprochable ayant une vision long terme. L'activit de l'entreprise se situe dans le secteur des services la personne : familles, personnes seules, ges et/ou en difficults. Les services proposs sont financs par les personnes ellesmmes, par des collectivits, par des entreprises (pour leurs salaris ou leurs proches) ou par des associations caritatives. Si cette activit constitue son seul domaine d'activit, la gamme de services proposs (mnages,
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port de repas, courses, garde d'enfants, accompagnement pour de petits dplacements, petits rparations domicile, soutien scolaire...) s'est progressivement largie et le concept de pr-pay s'est peu peu impos malgr des difficults de fonctionnement toujours prsentes quelques annes aprs sa mise en uvre. La socit est leader national sur cette unique activit avec, sur l'ensemble de ses produits, une moyenne de 34 % de parts de march. Ce march est considr comme mergeant et porteur. Sur ce domaine d'activit, la stratgie de la socit et de ses concurrents est base sur la qualit, l'innovation et la personnalisation des services, les gammes de produits tant appeles s'largir au gr de l'volution des besoins et de l'inventivit des entreprises prsentes sur le marche ou des entrant potentiels. La socit est peu intgre verticalement mais a tiss de nombreux partenariats avec des soustraitants de proximit et spcialiss (petites socits et associations) qui taient dj prsentes ou qu'elle a aides s'installer. Ses atouts reposent essentiellement sur ses comptences en conception des services la personne et en gestion de partenariats et rseaux. Ces partenariats, btis autour d'une charte qualit, dbouchent, dans la plupart des cas sur une certification qualit des partenaires. Assez peu de rflexion stratgique est mene par la socit qui n'a pas de vritable dmarche de planification stratgique. Sa structure est divisionnelle mais avec un contrle trs prsent du DG sur les responsables des divisions organises par produits et lui rendant directement compte. Les services vendus la clientle font l'objet d'un minimum de standardisation dans les procds de mise en uvre avec une souplesse importante afin de satisfaire les attentes particulires des clients. Le DG dmontre une forte personnalit, trs charismatique mais autoritaire. Le respect de la hirarchie demeure une rgle tacite mais bien prsente sur toute la ligne hirarchique qui est moyennement longue. Les relations transversales sont trs rares et les dcisions sont prises par la hirarchie au plus haut niveau sans concertation de la base. Malgr cela, l'ambiance gnrale reste assez satisfaisante, mais beaucoup de non-dits persistent, mme l'occasion des rencontres rgulires entre la Direction et les reprsentants du personnel. A part quelques ftes organises ponctuellement, il n'y a pas duvres sociales dans cette socit, mais les sessions de formations y sont frquentes, ceci en fonction des besoins. Aucun intressement n'a, pour l'heure, t instaur. Socit B Domaine d'activit : cartes prpayes de restauration scolaire et universitaire. Socit anonyme, 280 salaris. Donnes financires n-2 Actifs investis Chiffre d'affaires Charges d'exploitation RE avant impts Impt sur les bnfices 25 % RE aprs impts
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n-1 7 200 000 13 000 000 11 604 100 1 395 900 348 975 1 046 925

n 7 200 000 12 500 000 11 221 000 1 279 000 319 750 959 250
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6 700 000 12 000 000 10 731 000 1 269 000 317 250 951 750

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Situation financire : FRNG positif couvrant largement le BFR, la socit ayant t recapitalise quelques annes auparavant par l'entre de fonds d'investissement dans le capital. Trs bonne indpendance financire vis vis des tablissements financiers. Le PDG, reprsentant de la famille principale actionnaire, dsirant prendre sa retraite et ne trouvant pas de successeur au sein de la famille, ni parmi les autres principaux responsables de la socit, cherche cder ses actions un repreneur. De plus, les fonds d'investissement prsents ne dsirent pas s'investir plus avant dans la socit. L'activit de l'entreprise se situe dans le secteur des cartes lectroniques de restaurants scolaires et universitaires. Ces cartes et leurs recharges sont achetes et distribues par les collectivits leurs salaris et divers bnficiaires (selon certains critres sociaux) et par les entreprises pour leurs salaris. Cette activit a connu un essor important depuis que les tablissements scolaires et universitaires ont t pousss par leurs ministres de tutelle respectifs passer par ces cartes prpays afin d'acquitter les montants des repas consomms, les non bnficiaires de ces cartes devant les acqurir et les recharger des bornes spcialises installes dans les mairies et les tablissements scolaires et universitaires. Le secteur fut trs porteur lors de la mise en place et de la gnralisation de ce systme, mais semble avoir atteint sa maturit en termes de volumes de transactions. La socit B se partage le march avec deux autres socits, avec des parts de march sensiblement quivalentes pour les trois socits. A l'exception des bornes lectroniques pour lesquelles le march a t pass par ltat avec un grand groupe d'lectronique, la socit assure l'intgralit de la chane conduisant au service final et ne fait appel aucun sous-traitant. Le produit tant trs standardis, tout le procd conduisant son laboration finale est aussi trs standardis. L'ensemble du procd a t certifi ISO 9001 (contrainte impose par ltat). Cette activit constitue l'unique domaine stratgique de cette socit. La stratgie mene sur celui-ci vise produire un volume maximum de transactions en serrant au mieux les cots, la marge ralise tant assez limite. Cette stratgie n'est viable que si le volume d'activit est important, ce qui est le cas pour le secteur concern ici. Cette stratgie relve du tacite, aucune dmarche de planification stratgique n'tant rellement mene, si ce n'est une rflexion gnrale sur les orientations et objectifs moyen terme conduite en Conseil d'administration. En fonction de ces objectifs, une budgtisation annuelle est tablie et fait l'objet d'un suivi mensuel. En termes de ressources, l'entreprise ne dispose pas de ressources ou comptences distinctives lui confrant un avantage concurrentiel. Elle a seulement parfaitement su, au fil des ans et parfois assez rapidement monter en puissance au fur et mesure de l'accroissement de la demande, ceci, certaines priodes, de faon trs brutale. Il lui a fallu alors monter des projets d'investissement, mobiliser les financements, puis recruter, former et organiser la ressource humaine ncessaire. L'organisation est divisionnelle sur le seul critre gographique, chaque division tant charge des relations commerciales et de la mise en uvre oprationnelle des prestations la clientle de son secteur, ceci en appliquant les procdures et procds conus pour le groupe par la Direction Oprationnelle du groupe. Du fait des effectifs de salaris, la ligne hirarchique est assez longue et la structure
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organisationnelle rend quasiment impossible les contacts transversaux en dehors de chaque division. Le climat social est assez tendu, quelques mouvements de grve ayant t constats au cours des annes rcentes. Diverses causes en sont l'origine : systme de dcision trs centralis, avec une ligne hirarchique longue, aucune participation du personnel de niveau intermdiaire aux dcisions importantes et peu de communication destination des salaris ; absence duvres sociales, de ftes et de rites fdrateurs et d'intressement financier ; progression trs limite des salaires ; toutes ces causes sont fortement lies aux contraintes fortes imposes la Direction par les fonds d'investissement. De plus, les relations entre les individus sont assez distantes, en particulier entre suprieur et subalterne. Tous ces lments induisant un turn-over assez important limitant le partage d'une vritable culture d'entreprise. Informations sur les conditions de reprise des deux socits : Socit A : La socit se transformerait en SA, le groupe Titres Services reprendrait les parts des deux partants et financerait une augmentation de capital permettant de recapitaliser la socit, l'actuel DG restant son poste, le PCA tant nomm par Titres Services devenu nettement majoritaire. Socit B : Titres Services reprendrait les actions du principal actionnaire et nommerait le Prsident du Directoire et le prsident du Conseil de Surveillance, en accord avec les fonds d'investissements, aprs concertation avec ceux-ci.

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