XI Jornadas de Economa Crtica

La industria del automvil en Espaa: reorganizacin de la cadena de valor y gestin laboral

Josep Banyuls (Josep.Banyuls@uv.es, ECOLAB, Departament dEconomia Aplicada, Universitat de Valncia) Raul Lorente (Raul.Lorente@uv.es, Departament de Sociologia i Antropologa Social, Universitat de Valncia)

1. Introduccin La industria del automvil comprende un conjunto de actividades bastante amplio, entre las cuales destacan principalmente dos. Por una parte, el ensamblaje del automvil en sentido estricto, actividad que, en general, se lleva a cabo por grandes empresas multinacionales ubicadas en diferentes pases. Por otra, la industria de componentes o industria auxiliar, productora de un nmero importante de piezas necesarias para la fabricacin de los automviles y en la que encontramos una gran diversidad. En este sector conviven desde grandes empresas multinacionales hasta pequeos talleres de produccin prcticamente artesanal. De hecho, no podemos olvidar que aunque hablemos de industria de componentes como un conjunto, en realidad el elemento que caracteriza a estas empresas es el cliente final (las empresas del automvil) y no el producto que fabrican. Es por ello que dentro de este conglomerado encontramos empresas ubicadas en sectores tan diversos como el metalmecnico, plstico, vidrio, textil, madera, productos qumicos, electricidad, electrnica, etc. Todos ellos con problemticas productivas y tecnolgicas diferentes. En los ltimos aos se han modificado significativamente las bases tradicionales de funcionamiento del sector. En todos los niveles de la cadena de valor la competencia entre empresas se ha intensificado, no slo por el crecimiento de los productores asiticos, y han tenido lugar cambios organizativos y tecnolgicos que permiten a las empresas ensambladoras disponer de sistemas de produccin paralelos y redes de produccin integradas a lo largo de la cadena de valor. Adems, el uso flexible y funcional del territorio, que est relacionado con diferentes regmenes de relaciones laborales, modelos de Estado de bienestar y las polticas pblicas que se concretan en cada pas, se ha convertido en uno de los principales factores de competitividad en el sector. De hecho, existe una combinacin especfica de un modelo particular de globalizacin, reorganizacin interna de la produccin y reestructuracin de la cadena de valor que caracteriza a esta industria como ninguna otra y que posiblemente no se da en otros sectores productivos. Las tendencias que acabamos de sealar tienen un carcter general para el sector en todos los pases. No obstante, en el caso de Espaa se presentan algunos rasgos particulares. Aunque el sector es muy importante en este pas (en trminos de empleo, produccin y comercio Esta comunicacin es el resultado de diferentes trabajos sobre la industria del automvil. Uno de ellos es el informe sobre los cambios en el sector en diferentes pases europeos y su repercusin sobre los modelos nacionales de empleo en el contexto del proyecto de investigacin DYNAMO (http://www.dynamoproject.eu). Los otros son los informes realizados durante varios aos para el observatorio industrial del sector de la industria de componentes de automocin (http://www.mityc.es). En estos trabajos, adems de los autores, han participado Maria Amigo, Ernest Cano, Albert Recio y Amat Snchez.

Pgina 1 de 15

exterior) no existe una industria espaola de fabricacin de automviles. Todas las empresas ensambladoras son multinacionales, al igual que gran parte de las que fabrican componentes. En gran medida la industrial del automvil en Espaa es el resultado de un proceso de relocalizacin de los grandes fabricantes ubicados en el centro de Europa hacia los pases del sur, que empez en los aos cuarenta del siglo pasado y que ha continuado hasta nuestros das. La lgica de especializacin territorial de las empresas multinacionales ha generado en Espaa un sector dirigido a la produccin de automviles de gama baja (donde los costes laborales sobre el total de costes son ms significativos), con bajo nivel tecnolgico en trminos relativos y con prcticamente nula capacidad de llevar a cabo innovaciones de producto. El segundo rasgo diferencial en Espaa es la coincidencia en el tiempo de cambios tecnoorganizativos muy importantes en esta actividad, intensas reformas flexibilizadoras en el mercado de trabajo y la expansin de la produccin en el sector. El aumento de la produccin centrada en coches de gama baja coincidiendo con los cambios en la regulacin ha conformado una estructura productiva en la cual la flexibilidad y la moderacin de los costes se han convertido en elementos clave para mantener la competitividad en un segmento de mercado donde el precio de venta del producto es una variable fundamental. Todo ello se concreta en una estructura de redes entre los distintos niveles de las empresas de componentes y las ensambladoras bastante complejas y el uso, en el conjunto del sector, de diferentes mecanismos para incrementar la flexibilidad laboral y moderar los costes. Es importante destacar que en el sector, y a lo largo de la cadena de valor, convive una realidad muy variada de empresas. Desde las grandes multinacionales ensambladoras hasta los pequeos talleres proveedores de ltimo nivel hay una gran diversidad. Es por ello que en el sector confluyen empresas de diferente tamao, posicin jerrquica dentro de la red, especializacin productiva y, tambin, situaciones muy diversas en cuanto a las condiciones de trabajo y el modelo de relaciones laborales. Hay que hacer notar que aunque el sector sea intensivo en capital, es la gestin laboral la que afecta ms directamente a la competitividad. Basta recordar que los modelos de organizacin del trabajo con nombre propio provienen precisamente de la industria del automvil y que la regulacin laboral tiene consecuencias importantes, tanto por las posibilidades organizativas que confiere como por los mecanismos de flexibilidad necesarios para adaptar la produccin a las fluctuaciones del mercado. El objetivo de la presente comunicacin es precisamente analizar los cambios recientes en la estructura productiva del sector y su incidencia en el mbito laboral. Esta comunicacin se basa en diferentes estudios realizados sobre el sector en los ltimos aos vinculados al proyecto de investigacin financiado por la Unin Europea Dynamics of Nacional Employment Models y a los informes realizados para el observatorio industrial del sector de componentes de automocin. En todos ellos la metodologa seguida se ha basado en el anlisis de los datos estadsticos e informes disponibles y en estudios de caso a partir de entrevistas en profundidad. Estas entrevistas se han llevado a cabo tanto en las empresas ensambladoras como en las de componentes, y han incluido personas de la direccin de las empresas (gerentes, responsables de personal) y tambin a representantes de los trabajadores (miembros de los comits de empresa y de las secciones sindicales). En los apartados que siguen abordaremos en primer lugar los principales cambios tecno-organizativos que han tenido lugar en el sector para, posteriormente, analizar las principales transformaciones en el mbito laboral. 2. Reorganizacin global en la industria del automvil En los ltimos aos la industria del automvil se ha transformado radicalmente. En este sentido, se puede hablar de tres cambios estructurales en el sector que estn estrechamente relacionados. Uno es el hecho de que las empresas han pasado del mercado nacional, o de la produccin orientada a un pas, a un mercado global. Esto ha significado un proceso de globalizacin de los mercados y de la actividad productiva, que conlleva tambin nuevos regmenes de competencia, nuevas formas de organizacin de la produccin a nivel internacional y tambin nuevas localizaciones de las empresas. Junto a ello, el segundo cambio significativo es que la mayora de empresas ensambladoras han experimentado diferentes modelos de organizacin productiva, intentando evolucionar desde un esquema de produccin fordista hacia nuevos modelos organizativos (Just In Time, Lean Production System, etc.) y que este cambio tambin ha afectado a las empresas de componentes. Finalmente, se puede observar una nueva forma de organizacin de las relaciones entre empresas en el sector (ensambladoras y de componentes), que tienen como eje clave la modularizacin y el aumento de la subcontratacin.

Pgina 2 de 15

Los tres cambios sealados, globalizacin, reorganizacin interna y reestructuracin de la cadena de valor, son una tendencia comn de la industria del automvil en todos los pases (Sturgeon y Florida 2000; Pries 2000; Chanaron 2003) y presentan una elevada homogeneidad. sta se explica porque la produccin final de automviles est concentrada en un reducido nmero de empresas que operan globalmente. Evidentemente, existen diferencias entre los sistemas productivos desarrollados en las empresas (Blis-Bergouignan et al. 2000; Boyer y Freyssenet 2003), pero stas son ms de grado que de forma. Basndose en modelos de produccin ms o menos sistematizados, las grandes empresas ensambladoras cada vez ms tratan de aprender entre ellas a partir de las experiencias que llevan a cabo en un contexto de competencia creciente. Por ejemplo las estrategias de subcontratacin o de produccin modular se consideran por parte de las ensambladoras como buenas prcticas que derivan en un elevado grado de mimetismo organizativo. La importancia de las empresas ensambladoras en el sector se explica en gran medida por el hecho que todava son los actores principales en el desarrollo de los productos y en la definicin de los estndares que dominan en el sector. Y ello en un contexto en el cual las relaciones con la industria de componentes han cambiado radicalmente en los ltimos aos debido a la reduccin de la integracin vertical, la generalizacin del Just in Time y Lean Production System, los proveedores globales o el desarrollo tecnolgico simultneo. En este contexto se redefinen tanto las relaciones entre empresas como el contenido y localizacin de las actividades. Esto incluye tanto la reubicacin espacial del sector como una mayor interdependencia e integracin espacial. En otras palabras, una nueva combinacin de red y jerarqua (Wells y Rawlinson 1994:14). Estas cuestiones son importantes para comprender tanto la homogeneidad en los desarrollos organizativos como la especificidad de la globalizacin en el sector, comparando con otras actividades productivas. El modelo de reorganizacin dominante en la industria del automvil es completamente diferente al que se est desarrollando en otras industrias tambin globalizadas, en las cuales se puede separar de forma radical la definicin de los estndares de los productos y su concepcin (que se lleva a cabo en los pases del centro) de la produccin (que se ubica en los pases de la periferia). Esta forma especfica de globalizacin (Borrus y Zysman 1997) difiere significativamente de la dinmica que est teniendo lugar en la industria del automvil ya que en sta la produccin y el desarrollo de los productos presentan una mayor conexin territorial. Es por ello que las presiones que se derivan de la globalizacin en la industria del automvil van a afectar mucho ms intensamente a los sistemas de relaciones laborales y a las condiciones de trabajo en los pases desarrollados que en el otro modelo de globalizacin. En este escenario hay que destacar que el sector en Espaa ocupa una posicin subsidiaria y que las tendencias de cambio estn determinadas por las decisiones que se toman en otros lugares. La industria del automvil en Espaa es consecuencia de la llegada de empresas multinacionales al pas. En los primeros aos, debido principalmente al contexto autrquico y la exigencia de producir internamente para poder vender (Catalan 2000). Tras la crisis de los setenta, la instalacin de nuevas empresas del automvil en Espaa y la expansin de la produccin es el resultado de la estrategia competitiva de las multinacionales americanas y la imitacin de la misma por parte de las empresas europeas (Layan 2000). Ms concretamente, a partir de la dcada de los setenta el aumento de la competencia entre las multinacionales del sector en los mercados centrales llevara a las compaas americanas a utilizar espacios perifricos (Espaa y Portugal en Europa, Mxico en Estados Unidos) con un carcter dominado. Esto les posibilitara el mantenimiento del rol de lder en materia de estrategia espacial. En estos espacios perifricos sera posible aplicar los cambios de los modelos de gestin que no se pueden aplicar tan fcilmente en el centro y que se resumiran en una estrategia centrada en la flexibilidad salarial, disminucin de costes y la aplicacin de principios organizacionales ms reactivos. Tras ellas, las empresas europeas seguirn e imitarn la reestructuracin continental que acompaa a esta expansin perifrica. Al mismo tiempo, las funciones ms complejas se mantendran en el centro (Bordenave y Lung 1996; Chanaron 2003). Otro de los aspectos claves en la transformacin que ha vivido el sector en los ltimos aos es la reorganizacin interna de las empresas ensambladoras. A finales de los ochenta y principios de los noventa las ensambladoras europeas y americanas discutan sobre el reto japons y el concepto de Lean Production (Womack et al. 1992). La coincidencia de la crisis en el sector y los nuevos conceptos de mejores prcticas basados en las empresas japonesas facilitaron las bases para una reorganizacin que todava no ha finalizado. Bsicamente son las empresas de

Pgina 3 de 15

capital americano (Ford y GM) las que han plasmado esto ms claramente, estableciendo sus propios modelos de produccin estandarizados. No obstante, en todas ellas se aprecian cambios en la misma direccin. A grandes rasgos, las tendencias principales se pueden resumir en la reduccin de las jerarquas y la descentralizacin de la responsabilidad y en el aumento de la flexibilidad interna. Los nuevos modelos de organizacin del trabajo persiguen reducir los numerosos niveles jerrquicos presentes en la organizacin fordista. En la mayora de ensambladoras se ha implementado el trabajo en grupo en algunas secciones, se han introducido grupos de calidad y sistemas para difundir estos modelos en la factora. Sin embargo, hay que sealar que las formas innovadoras de trabajo en grupos polivalentes con mayores niveles de autonoma estn en las reas de produccin ms automatizadas, como por ejemplo las secciones de chapa o motores (donde la plantilla es ms reducida) y no en las fases de ensamblaje. Precisamente en esta fase, donde se concentra la mayora de la mano de obra, los grupos de trabajo con polivalencia y autonoma son una excepcin. De hecho, en muchos casos se habla de una retaylorizacin del trabajo (Martin Artiles 1999, Schumann 1999). Al mismo tiempo, tambin ha aumentado la flexibilidad interna, principalmente con la flexibilizacin del tiempo de trabajo. Por ejemplo en el caso de Espaa coexisten y se solapan dos modelos de organizacin del tiempo de trabajo: la organizacin tradicional y estandarizada de horarios de trabajo y turnos con la organizacin flexible que busca adaptar el tiempo de trabajo a las necesidades productivas de las empresas. Las formas flexibles han aumentado en los ltimos aos y se desarrollan a partir de diversos mecanismos (trabajo en fin de semana, periodo vacacional o mecanismos de bancos de horas) que normalmente van acompaados de compensaciones econmicas o perodos de vacaciones (Observatorio Industrial 2005:365367). Obviamente, estos mecanismos son compatibles con el aumento de la flexibilidad externa, que tambin se ha producido. La reorganizacin de la cadena de valor es otro de los aspectos clave en el sector y que afecta tanto a la integracin vertical de la produccin (y desarrollo de los productos) por parte de las ensambladoras como el desarrollo de nuevas formas de relacin con los proveedores. Modularizacin y subcontratacin son las principales tendencias en este sentido (Jrgens 2004). La modularizacin se basa en la reestructuracin de la arquitectura de un vehculo en la cual un nmero de componentes ensamblados se combinan para formar mdulos. Estos mdulos y sus partes constitutivas pueden ser producidos y desarrollados por las empresas ensambladoras o por la industria de componentes. La tendencia general es que esta produccin se subcontrata a los proveedores y se reduce la integracin vertical en las ensambladoras y la responsabilidad en la produccin y desarrollo de los componentes se traslada a travs de la cadena de valor. Como consecuencia, los proveedores tienen que desarrollar nuevas competencias entre las que se incluyen investigacin y produccin. A partir 1 de aqu los proveedores se organizan en distintos niveles . La modularizacin es la base para las decisiones de subcontratacin que llevan a cabo las ensambladoras con la finalidad de reducir su nivel de integracin vertical. Tras esta decisin est el hecho de que la industria de componentes tiene menores costes laborales y al mismo tiempo puede generar efectos de escala al producir para varias compaas de automviles. Al mismo tiempo, el riesgo de las inversiones en el desarrollo de productos se puede transferir a la industria de componentes, lo cual es importante porque el menor ciclo de vida de los productos aumenta la necesidad de investigacin y desarrollo. Simultneamente se simplifica el proceso de produccin en las empresas ensambladoras. La reduccin de la integracin vertical significa que prcticamente todo el crecimiento futuro del valor de la produccin en la industria del automvil tendr lugar en la industria de componentes. El papel de los mega proveedores es bsico en este proceso. Esta tendencia es comn a todos los pases. En el caso de Espaa el aumento de la subcontratacin es uno de los principales cambios que ha tenido lugar en el sector en los ltimos aos y ha modificado significativamente la situacin de la industria de componentes. Estudios realizados respecto al nivel de subcontratacin en Espaa en el sector del automvil (Daz y Gandoy 2005) muestran que en todas las actividades que comprende el sector la subcontratacin se ha intensificado de manera muy importante en los ltimos aos. El primer nivel de proveedores (TIER-1) son los que suminstran los mdulos a las empresas ensambladoras y tienen capacidad para desarrollar productos y organizar la produccin de los mdulos. Estos TIER-1 organizan a los proveedores de segundo nivel (TIER-2) y estos a los de niveles inferiores (TIER-3y TIER-4).
1

Pgina 4 de 15

La introduccin de los modelos de produccin basados en el Just in Time ha forzado a los proveedores a adaptar sus ritmos de produccin a las demandas de las empresas ensambladoras (al menos por lo que respecta a los mdulos que deben suministrarse a las ensambladoras). Para garantizar una mayor adaptacin y seguridad en la entrega ha sido necesario en muchos casos construir plantas de montaje de los mdulos junto a las empresas ensambladoras, generndose los parques de proveedores (ver por ejemplo Garibaldo y Bardi 2005). Es por ello que los proveedores siguen la estela de la localizacin de las ensambladoras y su internacionalizacin est en gran medida condicionada por ellas. Esto se pone claramente de manifiesto en los TIER-1, pero tambin en otros niveles de proveedores. En general, se estn desarrollando nuevas formas de relacin entre ensambladoras y proveedores de primer nivel, basadas en el medio plazo y con un contenido relacional ms denso (y que incluye aspectos como el desarrollo tecnolgico, control de calidad, etc.). Sin embargo, estas relaciones distan mucho de ser horizontales. Al contrario, el poder de mercado que ostentan las empresas ensambladoras no se ha reducido aunque haya aumentado el volumen de la subcontratacin y tienen la capacidad para determinar las condiciones de competencia en el mercado de proveedores. Se exigen unos mnimos de calidad y condiciones de entrega del producto, pero tambin de precios. De hecho, las presiones sobre los precios de los productos subcontratados se han intensificado en los ltimos aos en el sector por diferentes vas. En primer lugar, las ensambladoras exigen a los proveedores que contribuyan a aumentar la productividad del ciclo productivo. Y los proveedores tienen que aceptar los objetivos de productividad de las ensambladoras (obviamente sin reducir la calidad). En segundo lugar, los nuevos productos tienen que ofertarse a las ensambladoras con reducciones significativas de precios, si no es as, se le ofrece la produccin a otro proveedor. En tercer lugar, se ha convertido en habitual reducir la duracin de los contratos entre ensambladora y proveedores y tambin revisarlos antes de su finalizacin. Los proveedores de primer nivel afectados por estas estrategias de las empresas ensambladoras trasladan las presiones sobre los precios a lo largo de la cadena de valor hacia los otros niveles de proveedores. Este proceso supone una segmentacin de las condiciones en las que operan los distintos proveedores. En el caso de Espaa esta segmentacin se caracteriza tambin por el origen del capital de las empresas de componentes. Los proveedores de primer nivel son principalmente muntinacionales extranjeras mientras que en los niveles inferiores encontramos principalmente empresas de capital nacional. Es por ello que en Espaa existe un segmento muy importante de pequeas empresas, en su mayora de capital nacional, que producen productos de baja complejidad tecnolgica. El otro segmento est formado por grandes multinacionales que fabrican los productos ms complejos y desarrollados tecnolgicamente. Evidentemente, en esta traslacin de la presin a lo largo de la cadena de valor, el eslabn ms dbil es el trabajo. Al final, las presiones acaban repercutiendo sobre las condiciones laborales. 3. La gestin laboral en la industria del automvil en Espaa Es evidente que todas estas transformaciones organizativas han tenido un claro impacto sobre el trabajo. No obstante, la incidencia es desigual dentro de la actividad y las condiciones de trabajo y empleo presentan diferencias muy importantes entre las empresas ensambladoras y la industria de componentes. Si en gran medida podemos considerar que la tecnologa y el tipo de producto fabricado (as como sus caractersticas) por la empresa de componentes est determinado por la estrategia tecno-organizativa de las ensambladoras, en los aspectos laborales no encontramos tanta influencia. En efecto, aunque la estrategia de incrementar la flexibilidad y reducir los costes laborales est presente tanto en las ensambladoras como en el sector de componentes, la situacin es completamente diferente en un caso y en otro. Por una parte, porque las condiciones mercadolgicas y la posicin dentro de la cadena de valor de cada una de las empresas es diferente y, por tanto, tambin lo son las presiones a las cuales se ven sometidas. Por otra parte, la presencia sindical es mucho ms dbil en la industria de componentes y la capacidad por parte de los trabajadores para garantizar los derechos laborales es menor. A ello se une un modelo de relaciones laborales completamente diferente. Abordaremos a continuacin, en primer lugar, la situacin laboral en las empresas ensambladoras. Posteriormente analizaremos la industria de componentes y el modelo (dual) de relaciones laborales en el sector.

Pgina 5 de 15

3.1. La situacin en las empresas ensambladoras En este tipo de empresas los tradicionales mercados internos de trabajo del sector del automvil, con sus componentes de negociacin sindical y formalizacin de la gestin laboral (si bien preservando las prerrogativas directivas de la empresa) y de control burocrtico de la mano de obra, aparecen normalmente regulados en los convenios colectivos. Quizs el ejemplo ms claro sea el de SEAT, que procurar agotar las posibilidades de promocin interna para la cobertura de vacantes y efectuar los ingresos del exterior en la categora ms baja. En el caso de Volkswagen, las vacantes se cubrirn acudiendo en primer lugar a la promocin interna, y agotado dicho recurso se podr realizar la contratacin exterior. En Renault, la empresa procurar que los trabajadores de nuevo ingreso ocupen puestos de los niveles ms bajos y, antes de proceder a la contratacin del exterior, procurar cubrir las plazas necesarias con personal del interior. Citron simplemente da preferencia a los trabajadores de la empresa frente a los externos en igualdad de puntuacin en las pruebas de seleccin de personal. En todas las empresas ensambladoras se abordan en la negociacin colectiva las cuestiones de clasificacin profesional y ascensos, si bien la promocin a grupos profesionales superiores no se contempla ms que en algunas. En general no parece haberse acometido una profunda transformacin de las estructuras de clasificacin profesional adaptndolas a las nuevas realidades (CCOO 2004:120). El cambio organizativo ms profundo que se ha experimentado es la integracin del control de calidad y el mantenimiento en cada puesto de trabajo, reducindose con ello la importancia del personal especfico de mantenimiento. Los equipos o grupos de trabajo no se han desarrollado de forma generalizada en empresas y secciones de produccin, y cuando lo han hecho no han supuesto siempre una verdadera polivalencia y traslado de capacidad de decisin al personal de produccin. En el taller de carroceras se han implantado ms, pero en el taller de montaje lo que existe es una organizacin taylorista del trabajo. Incluso en aquellas empresas que ms parecen haber optado por este sistema de organizacin, la introduccin de los equipos de trabajo no ha alterado el diseo taylorista de los puestos de trabajo, aunque ha comportado una mayor rotacin de los miembros del grupo por las posiciones de trabajo que le corresponden, que no son muchas. En las versiones ms favorables a esto se le denomina enriquecimiento del puesto de trabajo. La contratacin temporal ha venido creciendo en un sector en el que los contratos fijos eran la norma. El empleo temporal en las empresas constructoras de turismos y vehculos industriales pas de un 2,5% de las plantillas en 1990 a casi el 12% en 2000. En dicho perodo, en SEAT se pas de la inexistencia de contratos temporales a un 6% de la plantilla temporal, Wolkswagen Navarra alcanz el 13%, Citron lleg al 35% ligado al tercer turno de noche (de manera similar a Peugeot, hasta el 25%), mientras que en Ford la contratacin temporal fue baja y limitada a los perodos de lanzamiento de nuevos modelos (sin ser renovados ni pasar a fijos) y Renault tena escasos contratos temporales (10,7%) con carcter de prcticas y procedimientos de transformacin en fijos, al igual que Opel (CC.OO. 2001:111-114). A partir de 2001 se produjo una reduccin de empleo del sector y un nuevo incremento de la temporalidad. La tasa de temporalidad del sector de fabricacin de vehculos de motor alcanza el 18% en 2005 segn datos de la Encuesta de Poblacin Activa, inferior a la media industrial y global espaola pero elevada en el contexto europeo. Cuando las empresas de automocin se enfrentan a cadas de demanda un primer instrumento es la reversin de las jornadas extraordinarias y la reduccin de los contratos temporales, pero si el exceso de capacidad productiva se mantiene incluso contando slo con la plantilla estable las empresas recurren a Expedientes de Regulacin de Empleo, que suponen el desempleo temporal o definitivo de parte o toda la plantilla. Dichos expedientes suelen facilitar la anticipacin de la jubilacin para mayores de 55 o 58 aos, si bien los planes de prejubilacin no se han utilizado slo para evitar despidos ms traumticos sino para rejuvenecer las plantillas. Al menos una tercera parte de las empresas se ha visto afectada en el perodo ms reciente por extincin de contratos, con casi mil trabajadores (un 1% de las plantillas) que han perdido su empleo por despido habitualmente pactado de forma individual, si bien en algn caso los despidos individuales pactados han sido mucho ms significativos (CC.OO. 2004:110). A partir del ao 2002, con una regulacin legal que permite un uso ms flexible, se ha extendido la aplicacin del contrato de relevo en buena parte de las empresas del automvil, de forma que trabajadores de ms de 60 aos reducen su jornada de trabajo (en general hasta el mximo posible, pasando a trabajar el 15% de la jornada habitual) y son parcialmente sustituidos por trabajadores relevistas ms jvenes al menos hasta el momento en que los

Pgina 6 de 15

primeros acceden a la jubilacin total . Ahora bien, slo Renault y SEAT han asumido compromisos de contratacin indefinida en la misma proporcin que la salida de prejubilados. Otras empresas, como Ford, utilizan el contrato de relevo no slo como forma de rejuvenecimiento de la plantilla, sino como instrumento de flexibilidad (alargando en el tiempo la 3 conversin en contratos fijos) y para ahorrar diversos costes laborales . En cuanto a las empresas de componentes, en las que la edad media de la plantilla es sustancialmente menor, las medidas para facilitar la salida de los trabajadores ms antiguos son menos frecuentes. La organizacin normal del tiempo de trabajo en las empresas de automocin corresponde a un modelo industrial clsico, estructurado en varios turnos rotativos y con una diferenciacin clara entre la jornada industrial (tiempo de funcionamiento de las instalaciones) y la jornada de trabajo individual. De forma general puede decirse que en sector conviven y se solapan dos modelos de organizacin del tiempo de trabajo: la organizacin tradicional de estructuracin regular y uniforme del trabajo programado a travs de turnos y rotaciones, y la organizacin flexible dirigida a la adaptacin del tiempo de trabajo a las necesidades de la produccin, que se articula a travs de procedimientos de variacin de la produccin (Observatorio Industrial 2005:362-363). La jornada continuada es la norma habitual, con una duracin alrededor de ocho horas; el descanso obligatorio de al menos 15 minutos durante la jornada slo se incluye en la jornada pagada en SEAT y Volkswagen. Se establecen para los trabajadores directos de produccin unos tiempos de pausa (en total entre 20 y 40 minutos) en los que pueden abandonar su puesto de trabajo en la cadena de montaje para satisfacer necesidades personales y recuperarse de la fatiga. Estos tiempos de descanso pueden repartirse de forma equilibrada a lo largo de la jornada o bien aleatoriamente segn las necesidades organizativas. En algunos casos, los tiempos de descanso se minoran aumentando a cambio los tiempos medios de operacin (CC.OO. 2001:126-128).

El contrato de relevo se concierta con un trabajador relevista que sustituye parcialmente a un trabajador de la empresa que accede a la pensin de jubilacin de forma parcial (despus de cumplir 60 aos y si ha cotizado el nmero de aos requerido), de forma que percibe simultneamente dicha pensin y realiza un trabajo a tiempo parcial remunerado en la empresa. La parte de jornada que se reduce el trabajador sustituido debe estar comprendida entre un 25% y un 85% de la jornada habitual (hasta el ao 2002 la reduccin era el 50%). La jornada del trabajador relevista ha de ser como mnimo la que se reduce el trabajador sustituido, y su horario de trabajo podr completar el del trabajador sustituido o simultanearse con l. El puesto de trabajo del trabajador relevista podr ser el mismo del trabajador sustituido o uno similar, entendiendo por tal el desempeo de tareas correspondientes al mismo grupo profesional o categora equivalente. El contrato de relevo dura hasta que llega el momento de la jubilacin total del trabajador parcialmente sustituido, y entonces la empresa puede optar por convertirlo en un contrato fijo a jornada completa o bien por rescindirlo. 3 Ford suscribi en 2003 y 2004 casi 600 contratos de relevo, y en el convenio de 2005 contempla la renovacin de dichos contratos a los relevistas cuyo contrato finalice por jubilacin, para lo cual se ofrecer la posibilidad de jubilarse parcialmente a los empleados que sean elegibles para ello y lo pidan voluntariamente. En cuanto a los trabajadores relevistas, a los seis aos de permanencia en la empresa acumulando el primer y el segundo contrato de relevo, previa comprobacin de conformidad con el perfil profesional requerido, se transformarn en empleados fijos. En palabras de un delegado sindical de Ford entrevistado, lo del rejuvenecimiento de la plantilla nos interesaba ms a nosotros que a la empresa (...). El trabajador que sale tiene una base de cotizacin a la Seguridad Social muy alta, antigedad, complementos, y los chavales que entran tienen bases de cotizacin muy bajas. El que entra lo hace a tiempo completo y el que sale vuelve a tiempo parcial con un 15% de la jornada. Entonces la empresa ah se ahorra mucho dinero, bordeando la ley, incluso siendo ilegal, aunque nadie se preocupe por ello pues el 98-99% de los nuevos que entran cubren puestos de categoras ms bajas, as la empresa se ahorra dinero tanto por la antigedad y por Seguridad Social como por el salario, entonces vieron la luz, estn entusiasmados, porque adems el contrato de relevo tampoco les impone ninguna obligacin de hacer indefinidos los contratos de los chavales. El nico pacto que pudimos conseguir en convenio fue que 500 de los casi 900 que habr en estos momentos pasen a ser fijos pero con un segundo contrato de relevo, con lo cual estamos hablando como de un 2x1, cada chaval que se va a quedar fijo se soportar sobre dos contratos de relevo, saldrn dos prejubilados y entrar uno a quedarse fijo (...).. Entonces ah ganan tambin, pues tienen una reduccin de personal gradual a la que va adaptando la tecnologa, as que para la empresa es un chollo.

Pgina 7 de 15

En las empresas espaolas del automvil los turnos de maana y tarde han sido los 4 tradicionales, junto a un turno de da llamado central, mientras que el turno de noche es relativamente reciente ya que se implant en Opel en 1988 y se ha ido extendiendo al resto de empresas, inicialmente como turno de apoyo pero despus como un turno de produccin equiparable a los de maana y tarde (CC.OO. 2001:133). Un instrumento adicional de flexibilidad de la jornada es la llamada jornada industrial y el corredor de vacaciones, cuyo principio bsico es que las empresas puedan tener la fbrica abierta ms das de los que trabaja cada operario, trasladando das de vacaciones colectivas a individuales (llamadas permisos en algunas empresas). Existen acuerdos para ampliar la produccin incorporando los sbados con frmulas de flexibilidad horaria (SEAT, Volkswagen, Renault) o con horas extras obligatorias (Citron, Peugeot). Los acuerdos de flexibilidad de jornada han supuesto en momentos de expansin de la produccin aumentos notables del empleo al permitir un uso ms intensivo de las instalaciones, pero dicho incremento del empleo ha sido matizado por los aumentos de productividad y por una cierta temporalidad de las contrataciones. Por otra parte, la reduccin de la jornada individual de trabajo en los aos noventa fue ms importante en las empresas con acuerdos de flexibilidad (CC.OO. 2001:150). Dichos acuerdos han comportado en general algunos casos medidas de compensacin econmica mediante pluses de turnicidad, pagas por nocturnidad y pluses por festivos trabajados. La organizacin flexible del tiempo de trabajo, que ha ido creciendo en los ltimos aos, se desarrolla a travs de mecanismos diversos que comportan compensaciones tanto econmicas como en tiempo de descanso (Observatorio Industrial 2005:365-367). Uno de los procedimientos ms utilizados es la ampliacin de la jornada industrial, es decir, del tiempo de utilizacin de las instalaciones mediante la habilitacin de das inicialmente no laborables (habitualmente los sbados, pero tambin festivos o alguna de las semanas de vacaciones colectivas) y tambin estableciendo turnos adicionales (sbados, fines de semana). La modificacin de horarios y el desplazamiento de turnos y perodos vacacionales son procedimientos de flexibilizacin que forman parte de las facultades unilaterales de la empresa. Un fenmeno creciente es la posibilidad de realizar horas extraordinarias por encima del lmite legal, que se retribuyen como extraordinarias pero no se consideran como tales (p.ej. la jornada complementaria en Ford y PSA). Se han impulsado tambin medidas de flexibilidad que consisten en acumular horas de trabajo mediante bolsas de horas que se utilizan para facilitar das de fiesta a los trabajadores en momentos de baja demanda, a cambio de una mayor disponibilidad del tiempo de trabajo. Las bolsas de horas (con un componente colectivo y otro individual) son un mecanismo preventivo de distribucin irregular del tiempo de trabajo a lo largo del ao que permiten un mayor ajuste del flujo de produccin al flujo de demanda, si bien han sido aceptadas por los sindicatos como forma de evitar medidas traumticas de suspensin o extincin de contratos. Las bolsas de horas como forma de flexibilidad del tiempo de trabajo estn presentes en casi todos los convenios de las empresas del automvil (excepto en Ford). En el caso de SEAT, se plantea una cuenta de horas colectiva, aplicada a todo el personal de la empresa de forma colectiva, que tiene por objeto acomodar la actividad laboral a los requerimientos de la demanda del mercado y consiguientemente de la produccin, contribuyendo al mantenimiento del empleo y garantizando la integridad del salario. El saldo es interanual sin lmite de tiempo, siendo el mximo de 240 horas en negativo (por debajo de la jornada laboral bsica o de convenio en caso de baja actividad productiva, evitando as un expediente de regulacin de empleo) y 200 horas en positivo (por encima de la jornada laboral bsica, en caso de elevada actividad). Dentro de estos lmites el trabajador percibe siempre el mismo salario bsico, sirviendo las horas trabajadas en exceso para cancelar las horas negativas previas o futuras. Adems, en la cuenta de horas personal se pueden acumular o restar horas segn acuerdo individual del trabajador con la empresa, sin que puedan superarse los 233 das de trabajo anual. Opel contempla un sistema de distribucin irregular de la jornada de trabajo, de manera que la jornada bsica (la que resulta ao a ao de la aplicacin del calendario laboral, de acuerdo con el nmero de festivos, sbados, domingos y das de vacaciones) podr reducirse en veinticinco das de trabajo, denominndose a estos das no trabajados jornadas de paro tcnico. Estas El turno de noche puede ser ocupado por trabajadores fijos o temporales segn se conciba ms como turno de apoyo o como estructural. La asignacin de trabajadores al turno puede ser ms o menos voluntaria y contemplar rotacin con los turnos de da.
4

Pgina 8 de 15

jornadas se recuperarn, siempre que los requerimientos del mercado lo demanden, incrementando el nmero de das de produccin o a travs de turnos de produccin en fin de semana, con cargo a las vacaciones no colectivas. Renault contempla tambin una bolsa de horas colectiva (y bolsas individuales para los trabajadores no adscritos a ella), con el objetivo de optimizar la utilizacin de las fbricas mejorando su competitividad y ser el elemento alternativo a la utilizacin de los Expedientes de Regulacin de Empleo en los periodos de baja actividad. Esta Bolsa se alimenta de cara al futuro con las siguientes entradas: los das de descanso iniciales de cada ao, las reducciones de jornada actuales y futuras y el descanso del trabajo en los doce sbados por trabajador que la Empresa por razones de demanda puede sealar, con un mximo de 25 das (lo que exceda se transformar en das de descanso individual). En negativo (anticipos de tiempos de descanso que se conceden en perodos de baja actividad), la bolsa puede tener un saldo mximo de 20 das que se podrn utilizar como jornadas de trabajo con cargo a la bolsa del ao siguiente. La empresa dispone la utilizacin de la bolsa de horas con preaviso de cuatro a siete das a los representantes de los trabajadores. Una forma de flexibilidad del tiempo de trabajo ms simple es la contemplada en el convenio colectivo de Citron, segn el cual la empresa, cuando existan razones organizativas o de produccin originadas por crestas de trabajo, acumulacin de tareas o perodos de baja actividad, podr establecer en el curso de un ao un mximo de 110 jornadas de trabajo ordinario irregulares, cuya duracin ser de 7 9 horas diarias, pagndose las jornadas ordinarias irregulares como si de jornadas ordinarias normales se tratase. La direccin puede aplicar tambin una flexibilidad en cuanto al disfrute, a nivel colectivo o individual, de los das no laborables (das de adecuacin de jornada). Los sistemas retributivos aplicados por las empresas del sector son diversos en funcin de sus trayectorias histricas en cuanto al proceso de negociacin colectiva. El salario se fija en 5 general de forma colectiva , pero hay que sealar que las horas extra son un elemento de individualizacin, y que se ha ido incorporando de forma creciente un concepto de salario variable colectivo. ste refleja por una parte las primas por produccin, sugerencias, firma de convenio..., con una cantidad variable cada ao que viene a redondear los incrementos conseguidos en la negociacin colectiva, pero en su mayor parte el salario variable se liga a las horas extraordinarias y a la retribucin por sbados colectivos de produccin (CC.OO. 2001:119-120). La estructura de complementos salariales es muy diversa (Observatorio Industrial 2005:351356). Los complementos de antigedad subsisten en algunas empresas (PSA, Opel, Ford, Volkswagen), al igual que los vinculados a la penosidad y peligrosidad de algunos trabajos (por ejemplo, el plus de cabina de pintura de Ford). Es frecuente el plus de turnicidad, que compensa el esfuerzo que supone para el personal la implantacin del rgimen de trabajo a turnos. El complemento de especial responsabilidad se otorga a tareas de mando y gestin (p.ej. jefes de equipo) y tambin existen complementos para estimular la polivalencia (como el de movilidad de Ford). En cuanto a los sistemas de incentivos ligados a la productividad y a la consecucin de objetivos tambin son diversos (Observatorio Industrial 2005:357-361). Hay primas vinculadas a la medicin de tiempos si se alcanza el nivel de actividad exigible, primas ligadas a objetivos de calidad (p.ej. la prima de competitividad de Opel) y retribuciones por aportacin de mejoras en la productividad (p.ej. el fondo de sugerencias de Renault). Un elemento de importancia creciente es la llamada doble escala salarial o salario de ingreso que se ha ido introduciendo en todas las empresas de automocin desde mediados de los aos noventa. Se entiende como la aplicacin de una retribucin inferior para los trabajadores de nueva contratacin, en circunstancias relacionadas con aumentos sustanciales de plantillas. La forma que adopta suele ser la aplicacin de categoras profesionales inferiores (con salarios entre un 15% y un 25% por debajo de los trabajadores ms antiguos) durante perodos transitorios (de dos a cuatro aos) y condicionada en algunos casos a la transformacin en contratos indefinidos (CC.OO. 2001:124). El sistema retributivo que se ha desarrollado de esta forma se caracteriza por establecer en el interior de las categoras profesionales diferentes niveles retributivos a los que se accede por el mero transcurso del tiempo, lo cual ha sido reconocido judicialmente como no discriminatorio (STC 119/2002). Un elemento adicional del sistema de retribuciones son los beneficios sociales que se contemplan en los distintos convenios de empresa (Observatorio Industrial 2005:367-370). Por Puede citarse como excepcin el intento de individualizacin salarial de Peugeot que rompa el principio de a igual trabajo igual salario con un concepto retributivo decidido autnomamente por la empresa teniendo en cuenta el inters o dedicacin en el trabajo (CC.OO. 2001:119).
5

Pgina 9 de 15

una parte se ofrecen crditos y ayudas para la adquisicin de vivienda, ayudas para familiares disminuidos, becas de estudios para hijos, servicio de comedor... Por otra parte hay una serie de mejoras de las prestaciones de la Seguridad Social, en los casos de incapacidad temporal, invalidez y muerte. 3.2. Las diferencias de las condiciones de trabajo a lo largo de la red Especializacin productiva y reduccin de costes laborales son parte de la misma estrategia. En el nivel superior se llevan a cabo las actividades con mayor valor aadido y a medida que se desciende en la pirmide la presin para la reduccin de costes es ms intensa. Es precisamente en las partes inferiores de sta donde se llevan a cabo las actividades con menor valor aadido, mano de obra menos cualificada y peores condiciones de trabajo. En el caso de Espaa, dada la especializacin productiva del sector, estas presiones son ms intensas. As, aunque las empresas matrices, tal como indican Freyssenet y Lung (1997), estn permanentemente limitando el crecimiento de los salarios, introduciendo cambios en la organizacin del trabajo y buscando una mayor flexibilidad del trabajo, tanto interna como externa, su situacin no es la misma que la de la industria de componentes ya que la presin sobre los costes es mucho mayor en la industria auxiliar que en la fbrica matriz. Una mayor inestabilidad laboral, unas relaciones laborales ms desreguladas y un trabajo ms intenso son elementos que estn facilitando esta reduccin de costes. En ltima instancia, la incertidumbre a la que se ve sometida la empresa matriz es trasladada a la empresa auxiliar, y sta a su vez la traslada a sus trabajadores. Tal como indica Lehndorff (1998), con el sistema de produccin just in time, son las personas, no los stocks, los que sirven de elemento regulador. El trabajo es, por tanto, el elemento ms dbil de esta cadena de flexibilidad. Diferentes estudios realizados muestran que el uso de la estructura reticular en el sector con la finalidad de aumentar la flexibilidad productiva comporta un aumento de la flexibilidad laboral a lo largo de la red. Por ejemplo, en una investigacin sobre la industria de componentes de automocin en Catalua llevada a cabo en 1991 (Recio et al. 1991) se puso de manifiesto como el uso de la flexibilidad laboral en estas empresas era mucho ms intenso que en las empresas ensambladoras, tanto en el tiempo de trabajo como en la polivalencia funcional. Estudios ms recientes llevados a cabo en la industria de componentes en Aragn (vinculada principalmente a GM) muestran como la flexibilidad laboral cuantitativa (contratos temporales y a tiempo parcial) ha aumentado en todas las empresas. Este tipo de flexibilidad ha aumentado ms en las empresas que fabrican componentes que en las que producen mdulos (Martnez y Prez 2000). En definitiva, a medida que nos desplazamos a lo largo de la cadena de valor, las condiciones de trabajo empeoran. Incluso en los proveedores de primer nivel son peores que en las empresas ensambladoras. A nivel general se puede afirmar que en las empresas ensambladoras y en los proveedores de primer nivel la flexibilidad productiva descansa ms en la automatizacin, en la flexibilidad horaria y en el uso de nuevas formas de organizacin del trabajo. No obstante, hay que sealar que las nuevas formas organizativas son de alcance bastante reducido. En los niveles inferiores de la industria de componentes la flexibilidad productiva significa normalmente mayor nivel de carga de trabajo, mayor flexibilidad y disponibilidad horaria y un uso ms intenso de los contratos temporales. 4. Un modelo de relaciones laborales dual Como ya hemos comentado la heterogeneidad del sector es muy grande y es muy distinto el modelo de relaciones laborales en una gran multinacional o en una Pyme del sector de componentes. En las empresas ensambladoras se constituyen Sistemas de Relaciones Laborales bien articulados, donde estn definidos y reconocidos mutuamente los agentes participantes, con estructuras muy desarrolladas, y bien definido su mbito de actuacin. En todos los casos se desarrolla una negociacin colectiva de mbito de empresa y por lo general las organizaciones de trabajadores cuentan con un gran apoyo y afiliacin en las plantillas y son los nicos interlocutores de los trabajadores con la direccin empresarial. Las direcciones empresariales dependen de sus respectivas direcciones multinacionales (mayoritariamente de las sedes europeas de las mismas) y su grado de autonoma es limitado, por lo que cada una de ellas sigue las directrices marcadas por sus sedes y estas son las lneas que intentan implementar en las plantas. De esta forma podemos observar como no existe una patronal del sector como tal, que aglutine y negocie en conjunto los intereses empresariales sino que dada la elevada dimensin de las empresas y su elevado poder

Pgina 10 de 15

contractual derivado de su posicin en el mercado, y que cada una de ellas constituye por s misma un Sistema de Relaciones Industriales (Hyman 1975), lo que predomina es la actuacin individual de cada una de ellas. No obstante, s que existe una asociacin de fabricantes, ANFAC, que acta a modo de lobby defendiendo los intereses del sector respecto a las instituciones pblicas y que sirve como vehculo de comunicacin entre los distintos fabricantes y de extensin de innovaciones, sobre todo organizativas, entre los mismos, y que tiene un peso relevante, mediante un nmero de votos importante, en la patronal espaola CEOE. Los sindicatos por su parte, tienen secciones sindicales en cada factora donde desarrollan su actividad integrados en la federacin o rama correspondiente que suele ser la del metal, metalmecnica, o minero metalrgica. En todas las factoras de produccin de vehculos de nuestro pas estn implantados los dos sindicatos mayoritarios, CC.OO. y UGT, en las plantas ubicadas en Euskadi-Navarra y Galicia tienen un peso importante los sindicatos nacionalistas (CIG, ELA y LAB) y tambin tienen una presencia considerable en el sector sindicatos ms pequeos (CGT, USO y otros). El porcentaje de afiliacin sindical en el conjunto de las plantillas es muy elevado respecto a la media estatal e industrial (el 57% de los trabajadores/as de las empresas ensambladoras estn afiliados a algn sindicato, lo que es un porcentaje muy alto para las tasas de afiliacin espaolas). Esta elevada afiliacin sindical viene explicada por las caractersticas del sector (concentracin de gran nmero de trabajadores en una unidad productiva industrial) y su tradicin sindical. De esta forma la capacidad de negociacin de los sindicatos derivada de su representatividad puede decirse que es elevada. No existe en el mbito de los sindicatos una institucin semejante a la ANFAC para las direcciones empresariales, limitndose la coordinacin entre stos a los contactos que puedan tener ms o menos regulares las distintas federaciones o ramas de los distintos sindicatos para analizar la realidad del sector conjuntamente o comentar y compartir experiencias. La interaccin entre sindicatos se da al nivel de empresa y depende mucho del contexto y particularidades de cada una de las plantas, pudiendo darse estrategias de unidad de accin entre determinados sindicatos en una multinacional mientras que en otra la actuacin es paralela o incluso choca en determinados mbitos. En el sector de fabricacin de componentes el escenario es diferente y consecuentemente los actores tambin. Las empresas se dividen en pymes por una parte y grandes multinacionales por otra. En estas ltimas, la situacin s que sera parecida a la de las ensambladoras, aunque 6 con un menor grado de implantacin sindical, ya que la afiliacin es menor , y la posicin de fuerza de los sindicatos tambin es ms reducida. En este caso, el modelo de relaciones laborales no est tan cerrado a la empresa sino que el convenio que se aplica suele ser el del sector. No obstante en la industria auxiliar predominan las empresas ms pequeas, en las que muchas veces o no se desarrollan elecciones sindicales, o los sindicatos no tienen una presencia significativa o s que tienen presencia pero su actividad se ve obstaculizada por distintas prcticas utilizadas: tipo de contrato mayoritariamente empleado, elevada tasa de rotacin de los trabajadores, dispersin o tamao de las unidades productivas, etc. Los empresarios estn vinculados a travs de la asociacin de fabricantes SERNAUTO de forma parecida a ANFAC en la industria principal. Los sindicatos estn mucho menos implantados y sobre todo poco articulados entre ellos, dado que muchas veces pertenecen a secciones diferentes (plstico, metal, mueble, etc.) y aunque fsicamente estn ubicados prximos, por ejemplo en el mismo parque o polgono industrial, los propios sindicalistas destacan fallos en el intercambio de informacin, comunicacin y articulacin de su actuacin. El marco derivado de los convenios colectivos que regula las condiciones laborales de los trabajadores del sector de la industria auxiliar y de la industria de construccin de vehculos es radicalmente distinto. En el primer caso las empresas se cien a los convenios sectorialesprovinciales de su ramo, entre los ms extendidos: metal-mecnico, madera, qumicas, electrnica, etc. En este contexto destacan las diferencias en la intensidad garantista derivada de esta diversificacin de convenios colectivos, muchas veces concurrentes en los mismos procesos productivos. Por el contrario la negociacin colectiva en el sector de la industria principal o ensambladora est muy estructurada, con convenios de empresa y, en algunos casos, convenios de planta de fabricacin. En concreto, en nuestro pas hay once grandes empresas de fabricacin de vehculos, todas con convenio de empresa, y en tres casos (PSA, Mercedes, y Nissan) con convenio por planta, diferenciando su convenio segn las distintas Contrasta que en este subsector de componentes slo est afiliado a algn sindicato el 15% como media, frente al 57% que veamos en la industria principal.
6

Pgina 11 de 15

factoras que tienen en nuestro pas. En los ltimos aos los convenios han pasado de ser anuales a ser plurianuales, con una vigencia media de cuatro aos. Destaca en la actualidad el peso de las subcontratas que operan incluso dentro de la factora de la matriz por lo que nos encontramos con diferentes convenios de referencia dentro de la planta, lo que aumenta la complejidad de las relaciones laborales que se dan en su interior. En las empresas ensambladoras la relacin entre los agentes, al menos entre los sindicatos mayoritarios y las direcciones empresariales, se puede calificar de buena, con una mayor negociacin y menor confrontacin que en otras pocas y con el desarrollo de proyectos conjuntamente, como la participacin en el Observatorio Industrial, lo que eleva el grado de confianza mutua y de colaboracin. Precisamente en el apartado de conclusiones de este Observatorio, en las propuestas de actuacin, se hace referencia a este buen clima social predominante: Empresas, sindicatos y Administraciones Pblicas deben procurar mantener y fomentar el buen clima social que ha reinado en los ltimos aos y que es uno de los grandes activos de la industria espaola. Mediante acuerdos especficos en las empresas, entre ellos los relativos a una mayor flexibilidad laboral, ha sido posible avanzar en inversiones concretas, la produccin de nuevos modelos y la generacin de empleo. La fuerte competencia internacional, especialmente de los nuevos pases de la UE, obliga a seguir desarrollando iniciativas con la participacin de todos." En este sentido, no es ajena la denominada, por la Asociacin de fabricantes, posicin responsable de los sindicatos mayoritarios (CC.OO. y UGT) que muestra su estrategia negociadora y su voluntad de llegar a acuerdos y de ser considerados interlocutores por las direcciones empresariales. Esta orientacin de la estrategia sindical, de ms negociacin y menos confrontacin, se deriva en gran medida de un anlisis del sector en el que se destaca la dependencia extrema del mismo, al tratarse en todos los casos de multinacionales forneas, de la fragilidad creciente derivada de la especializacin de la industria espaola del automvil, y de condicionar la accin sindical a la mejora de la competitividad de las filiales espaolas en el contexto internacional. A este predominio de una actitud defensiva de los sindicatos mayoritarios del sector en los ltimos tiempos se combina el tradicional papel absentista de la Administracin espaola con la ausencia de una poltica industrial. Los sindicatos son conscientes de ello y destacan la necesidad de los agentes de conocer las perspectivas y tendencias del sector para una actuacin responsable y coherente y poder anticiparse a los cambios, y plantean dotarse de instrumentos para lograr ese objetivo, ya que si no slo sern capaces de negociar indemnizaciones ante las crisis (cuantos das por ao trabajado y las prejubilaciones). Los sindicatos, la Administracin espaola, carecen de capacidad de reaccin ante decisiones traumticas adoptadas por las multinacionales, relegndoles a la respuesta econmica menos dramtica para los despidos. En este sentido, es preciso actuar mediante el conocimiento de los cambios de tendencia que se vienen produciendo durante los ltimos aos (CC.OO. 2004: 85). En cualquier caso, el carcter de la negociacin colectiva ha cambiado en los ltimos aos en las empresas ensambladoras en la medida que se han introducido nuevos temas de negociacin y que en cierta medida pueden definirse como innovaciones en la negacin colectiva. El primero de ellos, y posiblemente el ms importante, es la flexibilizacin del tiempo de trabajo. En los ltimos aos se ha convertido en uno de los temas centrales de la negociacin. El otro aspecto novedoso es la flexibilidad en la organizacin del trabajo. En algunos convenios se contemplan complementos salariales para movilidad con la finalidad de estimular la flexibilidad funcional. En general, se han introducido mecanismos para favorecer una mano de obra ms verstil y para facilitar los cambios organizativos. La flexibilidad laboral es uno de los puntos que marcan los convenios colectivos. (...) La flexibilidad se articula en la prctica por la va de: contratos temporales, bolsas de horas y frmulas convencionales de alteracin de las horas y de los das de trabajo, planes de ajuste de plantillas y prejubilaciones (UGT 2005). Conclusiones La reorganizacin internacional de la cadena de valor es la tendencia dominante en la industria de automvil en todos los pases. No obstante, no todos los pases estn en la misma posicin. En el caso de Espaa un primer rasgo a destacar del sector es que es el resultado de un proceso de inversin extranjera, que empieza en la dcada de los 50 y que ha continuado hasta nuestros das. En un primer momento el objetivo de estas empresas es acceder a un mercado interior protegido y en crecimiento. Pero posteriormente, a partir de los setenta, se produce una transformacin en la orientacin productiva de las multinacionales del sector y

Pgina 12 de 15

Espaa se convierte en una plataforma exportadora, especializada en la produccin de vehculos de gama baja, donde el precio final de venta es una variable clave. Adems, es un segmento de mercado con una fuerte competencia tanto entre productores europeos y americanos como con los asiticos recin llegados. Posiblemente esta especializacin productiva en un segmento de mercado muy competitivo en precios conforma una estructura productiva en la cual la bsqueda de la contencin de los costes es muy importante para mantenerse en el mercado y ofrecer precios de venta competitivos. Es por ello que las empresas han aplicado estrategias, con ciertos matices diferenciales, que presentan una serie de rasgos comunes. Por una parte, un desarrollo intenso de innovaciones de proceso. Ello ha sido posible gracias a la mayor adaptabilidad de la mano de obra, pero tambin porque las innovaciones organizativas, en las fases productivas de menor valor aadido, son las que posibilitan mejoras competitivas (una mejora en la rutina del trabajo, una reduccin de tiempo en cambios de mquinas, ajuste mximo del ritmo de la cadena, etc.). En segundo lugar, la conformacin de una estructura reticular en el sector que, adems de facilitar a las ensambladoras de automviles la gestin, al externalizar parte de la complejidad logstica, ha permitido trasladar los costes de ajuste ante variaciones de la demanda a lo largo de la red. Ello ha conformado una estructura productiva muy polarizada entre grandes empresas (las ensambladoras y normalmente los proveedores de primer nivel) y todo un enorme conjunto de proveedores de segundo y tercer nivel, de dimensin reducida, con menor innovacin tcnica y con una capacidad mnima de reaccin ante las demandas de las empresas de nivel superior. Esta estructura tan dual posiblemente sea un rasgo diferencial del sector en Espaa, tanto si lo comparamos con el sector del automvil en otros pases como con otras actividades industriales en Espaa. En tercer lugar, estos procesos son factibles (las innovaciones de proceso, la segmentacin de las condiciones de trabajo, etc.) por las caractersticas de la mano de obra y, ms en general, por los rasgos que presenta el modelo nacional de empleo y los cambios ms recientes que se han producido en l. Histricamente, aunque el motivo principal de la instalacin de las multinacionales en Espaa es por las condiciones de mercado, no podemos dejar de lado que tambin las condiciones laborales favorecen este proceso. Mano de obra barata, disciplinada y con nivel formativo para llevar a cabo la produccin hacen factible la instalacin de las multinacionales en nuestro pas. Todo ello conforma una estructura productiva en el sector que se consolida con el paso del tiempo, y ante la llegada de la crisis en los aos setenta ya existe una base industrial muy potente sobre la cual es ms fcil introducir cambios en el modelo productivo para reposicionarse en el mercado ante las nuevas condiciones del mercado. De hecho en la expansin del sector a partir de los aos setenta encontramos tambin aspectos que sientan las bases en el perodo precedente y que inciden en esta dinmica de crecimiento. En primer lugar, la existencia de mano de obra barata y poco conflictiva permite acentuar la especializacin productiva en vehculos de gama baja y tambin introducir innovaciones organizativas con menores tensiones que en otros centros de produccin tradicionales en Europa. En el perodo ms reciente, el incremento de la temporalidad, la desregulacin del mercado de trabajo y el aumento de la flexibilidad son aspectos que han hecho posible el mantenimiento del crecimiento de la produccin con las caractersticas organizativas del sector que hemos sealado. Los rasgos que venimos sealando se refieren al conjunto del sector. Sin embargo, la situacin es bastante diferente entre el grueso de la industria de componentes y las empresas ensambladoras. Es por ello que es importante separar el anlisis entre estos dos grupos de empresas para captar con ms profundidad los cambios acaecidos y la lgica de los mismos. En el caso de las empresas ensambladoras (en este grupo tambin podemos incluir en estos momentos a parte de los TIER-1) el incremento de la flexibilidad y desregulacin laboral ha incidido en el sector pero de manera menos acusada que en la industria de componentes y que en otras actividades de la economa, dadas las peculiaridades de las empresas ensambladoras del automvil. En concreto, las empresas ensambladoras tienen un proceso productivo con una determinada tecnologa, carreras promocionales y necesidades formativas que en principio favorecen los mercados internos de trabajo y la estabilidad laboral. La necesidad por parte de las empresas del sector de introducir innovaciones de proceso de forma continua y hacer frente a nuevas formas de organizar la produccin ha supuesto tambin un determinado estilo de gestin laboral por parte de las direcciones de estas empresas, que ha pasado de un cierto grado de confrontacin y de gestin ms reactiva a una estrategia de mayor dilogo e intento de implicar a la mano de obra en los cambios productivos y de que estos se lleven a cabo de

Pgina 13 de 15

forma integradora. Aunque slo sea de forma colateral, la introduccin del Lean Production System ha supuesto una mayor atencin por una gestin laboral ms participativa. A estos rasgos que acabamos de sealar hemos de aadir que la industria ensambladora y gran parte de los TER-1 son empresas de gran tamao, con elevada sindicalizacin y que tradicionalmente han sido unos bastiones de los sindicatos, tanto por su gran capacidad de accin como por ser un referente dentro de la accin sindical. De hecho, los convenios colectivos de las empresas ensambladoras son mucho ms amplios que lo que suele ocurrir en otras actividades por el nmero de aspectos que se consideran en la negociacin. Todo ello, las caractersticas tecno-organizativas del sector y el modelo de relaciones laborales, ha matizado la incidencia de los cambios que se han producido en la regulacin laboral sobre el sector comparando con otras actividades. En concreto, la temporalidad es menor, la flexibilidad muestra algunas prcticas ms complejas, los ajustes de plantilla y la introduccin de cambios organizativos han sido ms negociados, las acciones formativas por parte de las empresas son ms habituales que en el resto de los sectores, etc. Todos estos matices, sin embargo, tambin van acompaados de transformaciones que no son tan proactivas. En el sector tambin asistimos a una reducida extensin de los grupos de trabajo, la hypertaylorizacin en la lnea final de montaje (donde ms mano de obra se concentra), ritmos de trabajo ms rpidos, mayor carga de trabajo, absentismo muy alto, poco atractivo de la actividad entre jvenes, etc. Es por ello que aunque las tendencias de precarizacin y deterioro de los puestos de trabajo tambin estn presentes en el sector del automvil, al igual que la tendencia que se ha producido en Espaa en otras actividades, sus rasgos, analizando el conjunto de las empresas ensambladoras, son menos acusados si vemos otras actividades. El escenario es completamente diferente en el caso de la industria auxiliar. Ms all de algunas empresas situadas en el nivel TIER-1 y que a grandes rasgos su situacin puede asimilarse a las empresas ensambladoras, en las empresas subcontratadas que trabajan en y para las fbricas del automvil la repercusin de los cambios es mucho ms semejante al resto de la economa: elevada temporalidad, empeoramiento de las condiciones de trabajo, etc. Como hemos visto, la industria de componentes presenta en todos los trminos peores condiciones de trabajo. Esta situacin es ms acusada a medida que nos alejamos del ncleo central de la actividad y nos desplazamos a los niveles ms perifricos. La visin del sector en subsegmentos productivos puede llevarnos a una lectura errnea, como si existieran dos realidades paralelas, una buena y una mala. Esto no es cierto en la medida que las dos dinmicas que acabamos de sealar son parte de la misma historia y que la dinmica ms positiva en principio, desde el punto de vista de las condiciones de empleo, no puede subsistir sin la mala. La dinmica sectorial est marcada por las empresas ensambladoras, y el sector en los ltimos aos se est conformando en una estructura en la cual los fabricantes de automviles y la industria de componentes de primer nivel organizan el proceso productivo y de subcontratacin hacia los niveles inferiores, donde descargan los ajustes de flexibilidad productiva y donde las condiciones laborales son peores, dadas las caractersticas de las empresas y la menor presencia sindical y la existencia de un modelo de relaciones laborales menos complejo y ms disperso. Hay que tener presente que una caracterstica importante de la industria del automvil es que la organizacin del trabajo y de la cadena de valor es el punto clave de su actividad, el determinante de la competitividad. Es por ello que ante una especializacin productiva centrada en las fases de poco valor aadido y un producto posicionado en los segmentos bajos del mercado la estructura reticular como mecanismo para aumentar la flexibilidad y disminuir costes es clave. De ah que en realidad nos encontremos ante una situacin de simbiosis entre las empresas ensambladoras y la industria de componentes, donde el aumento de la precariedad y flexibilidad laboral de un grupo de ellas es necesario para la supervivencia en el mercado de las otras. La organizacin del sector en la estructura reticular evidentemente tiene un impacto muy marcado en la reorganizacin global de la cadena de valor, y esto sobre las relaciones laborales. Es por ello que podemos concluir que existe un ncleo de empresas en las cuales el impacto de los cambios en el modelo de empleo ha sido menor, pero que junto a l coexiste, y es necesaria su existencia, otro grupo de empresas en las cuales se estn descargando los costes del ajuste y se aprovechan al mximo las posibilidades existentes para aumentar la flexibilidad y reducir los costes.

Pgina 14 de 15

Bibliografa Blis-Bergouignan, M.C.; Bordenave, G.; Lung, Y. (2000), Global Strategies in the Automotive Industry, Regional Studies, Vol 34, 1:41-53. Bordenave, G.; Lung, Y. (1996), New Spatial Configurations in the European Automobile Industry, European Urban and Regional Studies 3(4):305-321. Borrus, M., Zysman, J. (1997), Globalization with Borders: The Rise of Wintelism as the Future of Global Competition, Industry and Innovation 4: 144-166. Boyer, R. y Freyssenet, M. (2003), El mundo que cambio la mquina: un nuevo esquema de anlisis de la industria del automvil, Sociologia del Trabajo 4: 3-45. Cataln, J. (2000), La creacin de la ventaja comparativa en la industria automovilstica espaola, Revista de Historia Industrial 18:113-155. CC.OO. (2004), El sector del automvil: Reflexiones sindicales y propuestas de actuacin. Cuadernos de la federacin n27, mayo de 2004. Federacin Minerometalrgica de Comisiones Obreras. Chanaron, J.J. (2003), Relationships between the core and the periphery of the European automotive system, Actes du GERPRISA 35. Daz, C.; Gandoy, R. (2005), Outsourcing en la industria manufacturera espaola: nuevas estrategias para el nuevo siglo, Economa Industrial 358: 65-77. Freyssenet, M. y Lung (1997), Les trajectoires dinternationalisation des firmes de lindustrie automobile, Actes du Gerprisa. Garibaldo, F. y A. Bardi (eds.) (2005), Company Strategies and Organisational Evolution in the Automotive Sector: A Worldwide Perspective, Frankfurt. Hyman, R. (1975), Relaciones industriales. Una introduccin marxista, Madrid, Blume. Jrgens, U. (2004), An Elusive Model Diversified Quality Production and the Transformation of the German Automobile Industry, Competition and Change, Vol. 8, No. 4: 412-423. Layan, J-B. (2000), Existe-t-il un Modle dIntgration Hispanique?, Actes du GERPRISA 28 :79-91 Lehndorff, S. (1998), La flexibilit dans les entreprises europennes de sous-traitance automobile, Travail et emploi, n 72, 67-78. Martn Artiles, A. (1999), Organizacin del trabajo y nuevas formas de gestin laboral, en Mgueles, F. y Prieto, C. (dirs.), Las relaciones de empleo en Espaa, Madrid, Siglo XXI, 79-100. Mrtinez, A.; Prez, M. (2000), Organizacin para la produccin flexible: el caso de la industria auxiliar de automocin en Aragn, Economa Industrial 332:61-72. Observatorio Industrial (2005), Propuestas de actuaciones para la mejora de la competitividad del sector Observatorio Industrial del Sector de Fabricantes de Automviles y Camiones. Actividades 2005. CD, edita Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Pries, L. (2000), Reestructuracin productiva y estrategias de aprovisionamiento: el caso de la Volkswagen de Mxico en la regin de Puebla, Regin y Sociedad, vol XII, n. 19: 161178. Recio, A.; Migulez, F.; Als, R.; (1991), Descentralizacin productiva y cambio tcnico en la industria auxiliar de automocin, Barcelona, Ceres. Schumann, M. (1999), El desarrollo del trabajo industrial: nuevas contradicciones en J.J. Castillo, El trabajo del Futuro, Madrid, Complutense. Sturgeon, T.; Florida, R. (2000), Globalization and Jobs in the Automotive Industry, MIT-IPC-00012. UGT (2005), Estudio sobre la negociacin colectiva en el sector de fabricantes de automviles y camiones. Madrid, Federacin estatal del Metal Construcciones y afines de UGT. Wells, P.; Rawlinson, M. (1994), The New European Automobile Industry, New York, St. Martins Press. Womack, J. P., Jones D.T. y Ross, D. (1992), La mquina que cambio el mundo, Madrid, McGraw-Hill.

Pgina 15 de 15