Traduccion 31.tra Leer - Ori

El procesami ento de lenguaje natural comercial
PARA
los bausanes
El procesami
ento de lenguaje natural comercial

PARA
Por Lynne Cooper
Un John Wiley e Hijos, Ltd, Publicacin
Los bausanes
El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes Publicado por ah El Wiley Juan y los Hijos, Ltd El Atrio La Portilla Surea Chichester Sussex del oeste PO19 8SQ Inglaterra El correo electrnico (para las rdenes y el cliente repara inquiere): Csbooks@wiley.co.uk Visite nuestra Pgina Principal del Sitio Web en www.wiley.com Derecho De Autor 2008 el Wiley Juan e Hijos, Ltd, Chichester, hacia el Oeste Sussex, Inglaterra Publicado por John Wiley e Hijos, Ltd, Chichester, hacia el Oeste Sussex Todos Los Derechos Reservados. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperacin o Transmitido en cualquier forma o por cualquier medio, electrnico, mecnico, fotocopiando, registrando, escudriando o De otra manera, deduzca excepcin bajo los trminos del Derecho de Autor, los Diseos y el Acto de Patentes 1988 o bajo los trminos de Una licencia public por el Copyright Licensing Agency Ltd, Cmara del Azafrn, 6-10 Kirby Street, EC1N londinense 8TS, UK, sin el permiso en escribir del Editor Publicista. Pide para el Editor Publicista para permiso Debera ser dirigido al Departamento de Permisos, John Wiley y los Hijos, Ltd, El Atrio, la Portilla Surea, Chichester, Hacia el Oeste Sussex, PO19 8SQ, Inglaterra, o enviado por correo electrnico para permreq@wiley.co.uk, o enviado por fax para (44) 1243 770620. Las marcas registradas: Wiley, el logotipo Wiley Publishing, Para Bausanes, los Bausanes logotipo del El Hombre, Una Referencia para lo
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Acerca Del Autor

Lynne Cooper facilita desarrollo de cambio administrativo y de liderazgo. Con negocio extensivo y experiencia de la gerencia, ella usa procesamiento de lenguaje natural para ayudar Los lderes comerciales traen acerca de cambio acelerado y sostenible para ellos mismos y Sus organizaciones. Lynne se especializa en desarrollar habilidades de liderazgo y Mejorando pareja trabajando para aumentar al mximo actuacin, trabajando individual, y Con grupos. Lynne es un Practicante del Amo de procesamiento de lenguaje natural, un Facilitador Limpio certificado Y un vagn acreditado. Ella es directora de Cambio Perspectives y un busi El entrenador de ness con PPD Aprendiendo a Ltd.
Los reconocimientos del autor

Yo, como tantos otros, le debo una deuda enorme de gratitud a los originadores de procesamiento de lenguaje natural, Richard Bandler y John Grinder y los muchos otros desarrolladores de procesamiento de lenguaje natural que Ha contribuido un tanto as para el campo Judith DeLozier, Lesley Cameron Bandler, Robert Dilts para nombrar slo a unos cuantos. Como resultado de sus personas de trabajo, Los negocios y las comunidades logran un tanto as ms este libro es justo Un ejemplo de estos logros. El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes se basa muchsimo en mi experiencia de Haciendo a NLP pasar a organizaciones mejorar perfor individual y comercial El mance. Eso nunca habra sido posible sin aprender de, y Siendo soportado por ah, una cierta cantidad de los entrenadores
ms sobresalientes en el campo. La mencin particular debe ir a Judith Lowe, James Lawley y Penique Tompkins. Las gracias especiales tambin para mi estimado amigo y estimado colega, Mariette Castellino, de quien tengo, aprendi un tanto as, y todos esos clientes que tuvieron La fe en la diferencia que el funcionamiento con nosotros podra hacer. Gracias al equipo en Wiley, Simon inclusivo, Agudeza y Nicole, para guiar Y mantenindome a travs de la escritura de este libro, y para Chris para su dili El individuo y las contribuciones informadas. El detalle gracias a Brian Kramer, De quin son las compenetraciones y las preguntas penetrantes que le aadieron un tanto as al resultado final. Muchos gracias a amigos y familia para su tolerancia. Han sido severamente Mucho descuidado, pero amado, a travs del proceso de escribir este libro. Y la horma Pero no menos, gracias a Glen, Victoria y Chelsey, quien ha alentado, Soportado y nutrido yo con t y pastel en las largas horas de escribir.
Las aceptaciones del editor publicista

Nos enorgullecemos de este libro; Por favor envenos sus comentarios a travs de nuestra inscripcin en lnea Dummies La forma localizada en www.dummies.com/register/. Una cierta cantidad de las personas que ayudaron a traer esto hacen una reservacin para el mercado incluye lo siguiente:
Las Adquisiciones, el Editorial, y el Soporte Lgico Informtico El desarrollo El editor de adquisiciones: Nicole Hermitage Publicando Al Asistente: Jennifer Prytherch El Editor de Desarrollo: Simon Bell Contente Al Editor: Jo Theedom Los Servicios de Composicin El Coordinador de Proyecto: Linsey Stanford El Trazado y los Grficos: Reuben W. Davis, Sarah Philippart El corrector de pruebas: Susan Moritz El indexador: Claudia Bourbeau
El Corrector De Estilo: El Osborn de Agudeza El Editor Tcnico: Chris Howell El editor publicista: Jason Dunne El Editor Ejecutivo: Samantha Spickernell El Editor Ejecutivo de Proyecto: Daniel Mersey Cubra Fotos: / El Alamy de Imgenes del Tetra Los dibujos animados: El Tennant Sustancioso (Www.the5thwave.com) La Publicacin y el Editorial para Bausanes Consumer Diane Graves Steele, Vicepresidente y Editor Publicista, Bausanes Consumer Joyce Pepple, Director de Escena de Adquisiciones, Consumidor Sustituye por Una Variable Ficticia Kristin A. Cocks, Product Development Director, Consumer Sustituye por Una Variable Ficticia Michael Spring, Vicepresidente y Editor Publicista, Viaje Kelly Regan, Director de Escena Editorial, Viaje La Publicacin para Technology Sustituye por Una Variable Ficticia Andy Cummings, Vicepresidente y Editor Publicista, Usuario de Bausanes TechnologyGeneral Los Servicios de Composicin Gerry Fahey, Vicepresidente de Servicios de Produccin Debbie Stailey, Director de Escena de Servicios de Composicin
Contenta a simple vista

La introduccin................................................ ................ 1 Parte: El Difference Que Makes la Diferencia........... 7
Captulo 1: Logrando Excelencia Comercial con procesamiento de lenguaje natural.................................................... 9 Captulo 2: Venciendo A los Barriers para Success.......................................................... 23 Captulo 3: Utilizando Principios de procesamiento de lenguaje natural en el trabajo................................................................. 37
La parte II: Las Relaciones de Funcionamiento de Edificio Que el Trabajo...... 51

Captulo 4: Entender Que Se Repita, Logrando Comunicacin Ms Directa........... 53 Captulo 5: Haciendo Sentido de Otras Personas para la Mejor Influencia.................................. 69 Captulo 6: Construyendo Entendimiento Mutuo: El Corazn de Relaciones Exitosas....................... 87 Captulo 7: Usar Palabras para Get Resulta....................................................................... 109 Captulo 8: Escogiendo y Anclando Emociones Positivas........................................... 135
La parte III: Conduciendo A People a Perform........................... 155

Captulo 9: La Conduccin Interna: Manejando Sus Emociones..................................... 157 Captulo 10: Inhalando y Motivando con Idioma Astutamente Ambiguo...................... 179 Captulo 11: Proporcionndole la Informacin Retroactiva a la Mejora Fuel.................................................. 201 Captulo 12: El Entrenamiento para la Actuacin Culminante............................................................. 215 Captulo 13: Manipulando A las Personas Difciles......................................................................... 237
La parte IV: Logrando Excelencia Comercial...................... 251

Captulo 14: Creando Una Vista Apremiante.................................................................. 253 Captulo 15: Aumentando Al Mximo Cambio Directo Success..................................................... 271 Captulo 16: Sedimentndose y Logrando Metas.................................................................... 287 Captulo 17: El Modelaje Ganndose Actuacin............................................................ 303
V de la Parte: La Parte de Tens........................................... 323

Captulo 18: Diez Beneficios Comerciales de procesamiento de lenguaje natural.................................................................. 325 Captulo 19: Diez Consejos para Usar procesamiento de lenguaje natural en el Negocio....................................................... 331 Captulo 20: Diez Recursos de procesamiento de lenguaje natural En Lnea...................................................................... 335 Captulo 21: Reads diez Great para Build Su Biblioteca Comercial de procesamiento de lenguaje natural......................... 339
El ndice.......................................................... ............ 343
La Tabla De Contenidos
La introduccin................................................. ................ 1
Acerca De Este Libro.......................................................................................... .... 1 Las Convenciones Usadas en Este Book..................................................................... 2 Lo que Usted no es para Read................................................................................ 3 Las Suposiciones Tontas....................................................................................... 3 Cmo Este Libro Est Organizado.......................................................................... 3 Parte: El Difference Que Makes la Diferencia.............................. 4 La parte II: Las Relaciones de Funcionamiento de Edificio Que el Trabajo.......................... 4 La parte III: Conduciendo A People a Perform...................................................... 4 La parte IV: Logrando Excelencia Comercial.............................................. 4 V de la Parte: La Parte de Tens........................................................................ 5 Los Iconos Usados en Este
Book................................................................................. 5 Donde para Ir de Aqu.................................................................................. 5
Parte: El Difference Que Makes la Diferencia............ 7

Captulo 1: Logrando Excelencia Comercial con procesamiento de lenguaje natural. . . . . . . . . . . . . . .9
Reprogramando la Mente para el xito........................................................ 10 Definiendo procesamiento de lenguaje natural...................................................................................... ............. 11 Estudiando y comentando..................................................................... . 11 Aun ms definiciones...................................................................... ... 12 Evaluando procesamiento de lenguaje natural para usted mismo................................................................ 13 Usando procesamiento de lenguaje natural en el Negocio................................................................................... 14 Realzando efectividad interpersonal............................................. 15 Conduciendo actuacin culminante................................................................. 18 El negocio perfeccionador resulta................................................................ 20
Captulo 2: Venciendo A los Barriers para Success. . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Trabajando con procesamiento de lenguaje natural en el trabajo........................................................................... 24 Logrando Metas Elusivas................................................................................ 25 Ocupndose del problema con problema pensando.............................. 25 Enfocar la atencin en dese resultados.......................................................... 26 Notando Lo Que Usted no pone cuidado............................................................. 27 Celebrando sus sentidos...................................................................... 27 Mejorando conciencia de s mismo................................................................... 28 La comprensin cmo el tictac de otros.......................................................... 28 Aumentando la Flexibilidad a Accomplish Ms................................................. 30 Construyendo Relaciones Positivas................................................................... 31
letra x
El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes
Benefiting de procesamiento de lenguaje natural en el Lugar de Trabajo....................................................... 32 Apreciando otras perspectivas....................................................... 32 Transformando actuacin................................................................ 34 Asumiendo el mando.............................................................................. ......... 34 Manteniendo integridad......................................................................... .. 35
Captulo 3: Utilizando Principios de procesamiento de lenguaje natural en el trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

Percibiendo Al World Su Propia Forma......................................................... 37 Respondiendo segn su mapa.................................................. 38 Actuando para la buena razn........................................................................ 39 Estrechando Informacin Retroactiva, Olvidando Fracaso.................................................... 41 Eliminando fracaso.............................................................................. .. 41 Hacindose responsable de pozo comunicante................................. 43 Influenciar no es optativo.................................................................... 44 Realising que Usted tiene Obtenido Lo Que Usted la Necesidad......................................................... 44 El Edificador Flexibility para Make Cambia.......................................................... 45 Haciendo algo diferente.................................................................. 46 Doblndose para la ventaja.......................................................................... 47 Eligiendo tener elecciones................................................................... 48 Haciendo Principios de procesamiento de lenguaje natural Trabajo para Usted.......................................................... 49
La parte II: Las Relaciones de Funcionamiento de Edificio Que el Trabajo....... 51

Captulo 4: Entender Que Se Repita, Logrando La Comunicacin Ms Directa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
Convenciendo Para La Causa A las
Personas................................................................................... .. 54 Comunicndose con ms que palabras............................................ 54 Enfocando la atencin en poder de personas.................................................................. 55 Respondiendo a las respuestas de los otros...................................................... 56 Hacindose cargo de comunicaciones.................................................... 57 Trabajando con Mapas del Mundo Diferentes................................................ 58 A juzgar por lo tuyo traza un mapa de............................................................. 58 El filtrado: Creando mapas individuales.................................................... 60 Dominando con maestra Comunicacin........................................................................... 67
Captulo 5: Haciendo Sentido de Otras Personas para Mejor En uence. . . . .69

Celebrando los Sentidos.................................................................................. 69 Haciendo Sentido de los Sentidos.......................................................................... 71 Hacindole mi forma................................................................................ .... 71 Identificando sus patrones VAK............................................................ 72 Detectando A Visual, Auditivo, y Kinaesthetic Thinking............................ 73 Despus de los ojos............................................................................... 74 Escuchando pistas de idioma............................................................... 78 Buscar firma................................................................................. . 79
La Tabla De Conte nidos

Usando Conciencia VAK para Influence............................................................. 81 Comunicndole uno a un................................................................. 81 Influenciando un grupo.............................................................................. 83 La escritura con VAK................................................................................. 86
Captulo 6: Construyendo Entendimiento Mutuo: El Corazn De Relaciones Exitosas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Apreciando el Entendimiento Mutuo.................................................................................... 88 Creando xito a travs del entendimiento mutuo..................................................... 88 Notando entendimiento mutuo............................................................................... .... 89 Construyendo Entendimiento Mutuo, Uno para Uno...................................................................... 90 Identificando experiencias de entendimiento mutuo......................................................... 91 Escuchando y observando....................................................................... 92 Correspondiendo a los otros................................................................................. .. 92 Caminando con pasos largos y despaciosos y llevando la delantera.......................................................................... ..... 98 Desarrollando Entendimiento Mutuo con Grupos.............................................................. 100 Hablando Con Ningn Organismo: El entendimiento mutuo en la Edad Digital................................... 102 Correspondiendo al medio de comunicacin........................................... 102 Fomentando entendimiento mutuo telefnico............................................................ 103
Creando entendimiento mutuo por correo electrnico..................................................................... 105 Quebrantando Entendimiento Mutuo: Cuando la Charla Necesita para Stop................................... 106
Captulo 7: Usar Palabras para Get Resulta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

Precisando Patrones: Metaprograms........................................................ 109 Encontrando un lugar en el espectro...................................................... 110 Chocando con los metaprogams................................................................ 112 Siendo odo y entendido............................................................ 112 Metiendo a personas que no se adapta en ningn sitio en huecos cuadrados............................................... 113 Hablando Generalmente o Especficamente............................................................... 114 El reclutamiento con general / especfico...................................................... 114 Identificando patrones / especficos generales............................................... 115 Influenciar bas en patrones / especficos generales............................. 116 El nivel descubridor de las Personas de Iniciativa: Proactivo / Reactivo................. 116 Encontrando un lugar para todo el mundo............................................................ 117 Identificando patrones / reactivos proactivos.......................................... 118 Influenciar bas en patrones / reactivos proactivos......................... 118 El Traslado hacia las Metas o Fuera de los Problemas.................................... 119 Identificando lo hacia fuera de patrn..................................... 120 Influenciar bas adelante hacia fuera de patrones......................... 122 Vendiendo Cambio: Enfocando La Atencin En Igualdad Repetitiva o Diferencia............................. 122 Considerando patrones de igualdad repetitiva /diferencia del cliente.................. 123 Identificando patrones de igualdad repetitiva /diferencia...................................... 124 Influenciar bas en patrones de igualdad repetitiva /diferencia..................... 126 Logrando Terminar Trabajo: Creando Elecciones o Procedimientos Decisivos............. 126 Identificando patrones de options/procedures....................................... 127 Influenciar bas en patrones de options/procedures...................... 128
El xi
El xii
Dando la Cantidad Correcta de Informacin Retroactiva: / El Parte Exterior Interno....................... 128 Ingeniarse bas en patrones / externos internos.............................. 129 Correspondiendo a las posiciones para los patrones / externos internos......................... 130 Identificando patrones / externos internos............................................. 130 Influenciar bas en patrones / externos internos........................... 131 Convirtindose En el Monsieur Poirot de Metaprograms................................... 131 Practicando prueba y error.................................................................. 131 Tomando simplemente un mordisco a la vez........................................................... 132
Captulo 8: Escogiendo y Anclando Emociones Positivas. . . . . . . . . . .135

Sintonizndose para Su Emotions....................................................................... 136 Sintiendo esos sentimientos..................................................................... ... 136 Cambiando cmo siente usted...................................................................... 137 Escogiendo Sus Emociones............................................................................ 138 Descubriendo anclas.......................................................................... 138 Resolviendo las emociones usted quiere................................................ 139 Colocando anclas nuevas.......................................................................... 140 Construyendo ms recursos poderosos: El encadenamiento echa anclas.................. 143 Arrancando la artillera gruesa: El hacinamiento echa anclas.......................... 145 Quitando anclas negativas............................................................. 145 Preparndose para xito: El futuro caminando con pasos largos y despaciosos.............................................. 147 Generando Sentimientos Positivos en Otros..................................................... 149 Con tal que un ancla positivo para alguien ms............................... 149 Cambiando anclas no tiles............................................................. 151 Grupos que anclando........................................................................... ... 152
La parte III: Conduciendo A People a
Perform........................... 155
Captulo 9: La Conduccin Interna: Manejando Sus Emociones. . . . . . . .157
Experimentando Emociones en el Negocio.......................................................... 158 Realising el Impacto de Su Emotions.................................................... 160 Identificando a su estado........................................................................ 160 Notando su impacto......................................................................... 162 Detectando conflicto interno................................................................ 163 Construyendo A los Mejores Estados................................................................................. 164 Cambiando su fisiologa................................................................ 164 Notando los positivos....................................................................... 165 Cuidando de usted mismo....................................................................... 165 Encontrando significado nuevo: Reframing..................................................... 166 Cambiando Sus Respuestas Emocionales....................................................... 168 Programando su control remoto.................................................. 169 Accediendo a las calidades de memoria............................................................. 170 Las memorias de ajustes finos para cambiar experiencias................................ 172 Asocindose y disocindose............................................................ 174 Haciendo buen uso de su voz interior.............................................. 175
La Tabla De Conte nidos Captulo 10: Inhalando y Motivando con El Idioma Astutamente Ambiguo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
Embragando Corazones y Mentes: El Milton Model de Comunicacin...... 180 Modelando a una persona que influencia poderosa...................................................... 180 Creando una entrevista receptiva: La naturaleza de arrobo.................... 182 Pasando rozando la superficie o yendo ms profundo............................................ 183 Comprometiendo las Emociones...................................................................... 184 Jalando las palabras justas fuera de Su Sombrero.................................................. 185 Omitiendo cosas: Las supresiones.............................................................. 186 Haciendo su propia decodificacin: Las distorsiones................................ 187 Compilando patrones: Generalisations............................................... 188 Utilizando otros patrones poderosos................................................ 189 Metafricamente hablando: Las historias..................................................... 190 Ponindole atencin a tres palabras pequeas: Can't, haga un intento, pero.................. 191 Eligiendo Ser Astutamente Ambiguo................................................................... 194 Trabajando con grupos......................................................................... 196 La publicidad......................................................................... ................. 197 Ponindolo por escrito............................................................................ 198 Motivando uno a un....................................................................... 198 Motivndose..................................................................... ....... 199
Captulo 11: Proporcionndole la Informacin Retroactiva a la Mejora Fuel. . . . . . . . . . . . . . .201

Disponindose A Dar Informacin Retroactiva....................................................................... 202 Apreciando los retos de dar informacin retroactiva............................ 202 Sabiendo cunto informacin retroactiva a dar.............................................. 203 Alistndose....................................................................... ....... 204 Utilizando el poder de entendimiento mutuo.......................................................... 205 Conectndose con los patrones de otras personas............................................. 206 Siendo consciente de lo ' sino '.................................................................... 207 Con tal que la evidencia clara.................................................................. 208 Asegurar A Su Feedback Hace Una Diferencia........................................... 210 Dirigiendo atencin hacia donde el cambio necesita ocurrir................. 210 Haciendo vara de cambio.......................................................................... 212 Recibiendo Informacin Retroactiva............................................................................... ...... 213
Captulo 12: El Entrenamiento para la Actuacin Culminante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

El Entrenamiento para el Cambio................................................................................... 216 Mejorando la actuacin de otros............................................. 216 Disponindose A Entrenar.................................................................................... .. 218 El entrenamiento con procesamiento de lenguaje natural...................................................................................... 219 Creando resultados bien estructurados....................................................... 220 Jugando con posiciones de percepcin................................................... 221 Progresando a travs de los niveles lgicos para el cambio........................ 221 Desarrollando conciencia del patrn......................................................... 222 Manejando estados emocionales............................................................... 224
El xiii
El xiv
El Interrogatorio para la Compenetracin: El Metamodelo................................................. 224 Pasando rozando la superficie o yendo ms profundo......................................... 225 La precisin utilizadora duda................................................................ 225 Poner cuidado debe, debe, necesita y tiene que........................... 228 Identificndolos................................................................ ............... 229 El Entrenamiento Limpiamente............................................................................. ............ 230 Usando Idioma Limpio........................................................................ 230 El entrenamiento rpidamente..................................................................... ........... 235
Captulo 13: Maniobrando DifLas personas de culto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237

Encontrando A Algunas Personas Difciles................................................................... 237 Trabajando con Personas Usted Simplemente No Llegue.................................................. 238 Ganando perspectivas nuevas................................................................. 239 Las posiciones de percepcin diferentes Recognising................................... 239 Escogiendo la mejor perspectiva........................................................ 241 La Confeccin Se Convierte en Relaciones Difciles................................................. 242 Buscando la Intencin Positiva............................................................. 245 Trayendo A Change para las Situaciones Polticas................................................... 246 Entrando en los zapatos de tenedores de apuestas................................................... 246 Logrando ms gran influencia a travs de la flexibilidad.............................. 249
La parte IV: Logrando Excelencia Comercial...................... 251

Captulo 14: Creando Una Vista Apremiante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253
Elaborando A Un Vision Que Motivates................................................................ 254 Conectndose con todos los sentidos............................................................... 254 Magnetizando con metfora.............................................................. 255 Generando Una Vista Significativa del Equipo..................................................... 256
Construyendo Compromiso: Compartiendo Su Vista............................................ 260 Transportando la vista......................................................................... 261 La narrativa........................................................................... ............... 263 Previendo accin............................................................................. 265 Implementando Creencias y Valores................................................................... 266 Trabajando con creencias.......................................................................... 267 Dndole vigor a con valores...................................................................... 268 Guiando la conversacin.................................................................... .............. 268 Saber aprecia cuando usted los ve............................................... 269
Captulo 15: Aumentando Al Mximo Cambio Directo Success. . . . . . . . . . . . . . .271

Conduciendo Cambio..................................................................................... ....... 272 Encontrando Al Difference Que Makes la Diferencia: Los Niveles Lgicos.................................................................................. ......... 273 Navegando los niveles......................................................................... 274 Adaptando el ambiente................................................................ 275

Cambiando comportamiento............................................................... ............ 275 Expandiendo capacidades..................................................................... . 276 Los valores y creencias de ajustes finos.......................................................... 277 Escogiendo identidad.......................................................................... ..... 279 Definiendo propsito.......................................................................... ...... 280 Poniendo En Lnea Niveles para el Cambio......................................................................... 281 Mirando hacia niveles para el cambio personal............................................ 281 Poniendo en lnea papeles diferentes...................................................................... 282 Alinendose para el cambio administrativo.................................................. 283 Entrenando A Change Directo Others............................................................. 286
Captulo 16: Sedimentndose y Logrando Metas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .287

Creando Resultados Bien Estructurados............................................................... 288 Sabiendo lo que usted quiere.................................................................... 289 Responsabilizndose........................................................ ................. 290 Definiendo las cosas especficas........................................................................ 291 La comprobacin dnde, cundo, y de qu manera..................................................... 292 Accediendo a los recursos.......................................................................... 292 Identificando el impacto....................................................................... 293 Haciendo Sus Resultados
Irresistibles.......................................................... 295 A ttulo de si usted ha logrado su meta............................................ 295 Anclando un resultado...................................................................... 296 Explorando los mayores beneficios........................................................... 297 Comenzando.................................................................... ............... 298 Desarrollando Resultados en el Trabajo.................................................................. 299 Ayudando a los individuos a crear resultados.............................................. 299 El revelado comparti resultados para equipos......................................... 300 Potenciando organizaciones con resultados bien estructurados.............. 301 Construyendo xito con resultados bien estructurados................................ 301
Captulo 17: El Modelaje Ganndose Actuacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . .303

Modelndose en los xitos de Otros............................................... 304 Recordndole cmo obtenido iniciado................................................. 304 La prueba de comprobacin................................................................... ................. 305 Desarrollando Un Modelo de Excelencia............................................................. 306 Construyendo un modelo............................................................................. ... 307 Probando un modelo............................................................................. ..... 312 La sustraccin lo que usted no necesita................................................... 315 La transicin en un modelo............................................................................ 315 Descubriendo las Estrategias de Genio........................................................ 315 Introduciendo Reformas como Einstein..................................................................... 316 La resolucin de problemas la forma Disney...................................................... 317 Modelndose para Usted Mismo............................................................. 320
El xv
El xvi
V de la Parte: La Parte de Tens............................................ 323

Captulo 18: Diez el Bene ComercialLos ts de procesamiento de lenguaje natural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325
Reclutando Lo Mejor...................................................................................... 325 Haciendo Cambio Efectivo............................................................................. 326 Logrando Metas........................................................................................ ... 326 Realzando Actuacin.............................................................................. 327 Realzando Creatividad e Innovacin........................................................ 327 Motivando y a Darle Vigor a las Personas............................................................. 328 Los Tiempos De Respuesta Decrecientes...................................................................... 328 Conservando A las Personas Talentosas............................................................................ 328 Comunicndose Eficazmente......................................................................... 329 Mejorando Trabajo de Equipo.................................................................................. 329
Captulo 19: Diez Consejos para Usar procesamiento de lenguaje natural en el Negocio. . . . . . . . . . . . . . . . .331
Practique, Practique, Practique......................................................................... 331 Hgalo Bien.......................................................................................... 332 Estar En Entendimiento Mutuo........................................................................................ ....... 332 Haga un poco a la vez........................................................................................ 332 Evite la Jerga......................................................................................... . 333 Pruebe Tcnicas Nuevas............................................................................ 333 No se cambie a Usted Mismo Otros....................................................................... 333
Permanezca Curioso...................................................................................... ........... 334 Note Sus xitos................................................................................ 334 Divirtase................................................................................. ...................... 334
Captulo 20: Diez Recursos de procesamiento de lenguaje natural En Lnea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335

La universidad de procesamiento de lenguaje natural...................................................................................... ....... 335 La Asociacin para Neuro Linguistic Programming...................................... 336 La Convencin de procesamiento de lenguaje natural.................................................................................... 336 El Punto del Ancla......................................................................................... ....... 337 El Gremio Profesional de procesamiento de lenguaje natural................................................................... 337 La Revista del Recurso..................................................................................... . 337 Los acontecimientos de procesamiento de lenguaje natural...................................................................................... ............. 337 La Coleccin Limpia................................................................................... 338 El peridico semanal de procesamiento de lenguaje natural...................................................................................... ............. 338 Las Estrategias de xito....................................................................................... 338
Captulo 21: Reads Diez Great para Build Su Business La biblioteca de procesamiento de lenguaje natural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .339
Las Habilidades Visionarias de Liderazgo........................................................................ 339 La venta exitosa con procesamiento de lenguaje natural........................................................................ 340 Expresa Que Change Presta Atencin.......................................................................... 340

Presentando Mgicamente............................................................................ ....... 340 El Liderazgo Que Se Entrena Solo........................................................................... 341 Las Herramientas para Soadores................................................................................. ..... 341 El entrenamiento con procesamiento de lenguaje natural...................................................................................... .. 341 La Ventaja Desleal................................................................................. 342 Consltese a Usted Mismo....................................................................................... ... 342 Comunicando Estrategia............................................................................ 342
El ndice........................................................... ............ 343
El xvii
El xviii
La introducci n
Los lugares de trabajo de oday pueden ser lugares llenos de tensin para ser al menos para una cierta cantidad. Los negocios estn continuamente en marcha a adaptarse a envi que cambia rpido Ronments, a detener delante y estar haciendo ganancias. Las organizaciones no lucrativas Es repetidamente desafiado por las demandas de lograr ms con menos. Los individuos trabajan ms duro bajo la constante presin a funcionar mejor y Logre ms. Y las muchas personas son disconformes con su situacin y quieren El cambio un trabajo ms satisfactorio, una carrera, o un ingreso, o un balance mejorado Entre sus vidas activas personales y. He escrito este libro porque esto Es el tipo de informacin retroactiva que pongo en una base cotidiana al trabajar con personas En el trabajo y porque mi experiencia me ha enseado eso lingstico a Neuro La programacin (el procesamiento de lenguaje natural) es un acercamiento valioso para hacer las mejoras y Las transformaciones que esta bsqueda de personas. El procesamiento de lenguaje natural transform mi vida, en el detalle mi vida activa. Us procesamiento de lenguaje natural para obtener En contacto con lo que yo en realidad quise, y desarrollar la flexibilidad y las habilidades
Para lograrlo. En el principio de mi viaje que nunca tendra, se supuso que Cambiara mi carrera y mi horario completo de procesamiento de lenguaje natural de uso, haciendo trabajo amo el entrenamiento Y facilitando otros para hacer cambio positivo en el trabajo. El procesamiento de lenguaje natural le permite entender que qu marcas usted hace tictac; Cmo piensa usted, cmo Usted siente, cmo hace usted sentido de vida de todos los das en el mundo alrededor de usted y Cmo hacerse cargo de su vida. Si usted tiene el deseo de echar a lugar unos cuantos sutiles Se convierte en su actuacin, su influencia o sus logros en el trabajo, o para la vuelta Su vida enteramente en funciones cabeza abajo, usted encontrar algunas herramientas fabulosas en el procesamiento de lenguaje natural Para ayudarle. Deseo que usted fluya en su viaje personal de descubrimiento.
Acerca De Este Libro

Este libro le conduce por las aplicaciones prcticas de procesamiento de lenguaje natural dentro de lo Trabajando ambiente, y guas usted a travs de ejercicios y tcnicas para Reenfoque y aerodinamice sus procesos pensados. Si usted tiene inters En mejorar sus habilidades de comunicacin o pulir su tech de liderazgo Niques, este gua de participacin activa le da las herramientas que usted necesita tomar control y
Logre sus metas dentro del workplace.T
Si usted es nuevo para el procesamiento de lenguaje natural usted puede descubrir una variedad entera de tcnicas en esto El libro a aprender y soler lograr sus metas elusivas y hacer mejoras Para su vida activa. Si usted ya tiene conocimiento de procesamiento de lenguaje natural, confo que usted lo har Encuentre una cierta cantidad de mis ideas y los acercamientos para usar procesamiento de lenguaje natural en el lugar de trabajo nuevo e interesando. He seleccionado los aspectos de procesamiento de lenguaje natural que he encontrado ms til en soportar Las personas para identificar posibilidades nuevas, tomar accin y lograr que se repita, en mi trabajo Con organizaciones. He provisto con una estructura el libro a fin de que usted puede zambullirse en cualquier El captulo para descubrir algunas formas prcticas de usar procesamiento de lenguaje natural para manipular lo especfico Los retos que usted afronta en el trabajo, a incluir: _ mejorando su influencia para lograr ms _ llevando la delantera y motivando otros _ desarrollando una vista para usted mismo o el negocio _ entrenando otros para realizar bien _ logrando metas _ manejando relaciones difciles _ haciendo cambio efectivo Usted probablemente encontrar algunas cosas nuevas en este libro las cosas que le requieren Para pensar y actuar un poco diferentemente para su forma normal de funcionar. Tome lo La oportunidad para usar las tcnicas y los ejercicios le he dado construir su La comprensin y la habilidad. En mi experiencia, la mejor forma para aprender procesamiento de lenguaje natural debe Experimntelo. Ponga a prueba para usted mismo, y note cualquier desliz de incredulidad fuera como Usted se encuentra obteniendo frutos.
Las Convenciones Usadas en Este Book

Para ayudarle a navegar hasta el final este libro, he establecido a algunas convenciones: _ la letra itlica sirve para que nfasis y resalte nuevas palabras o trminos que son Definido.
_ el texto impudente se usa para indicar la accin en parte de pasos numerados. _ Monofont sirve para direcciones de Web.
La intr od ucc in
Lo que Usted no es para Read

He escrito este libro a fin de que usted fcilmente puede entender lo que usted encuentra Acerca del procesamiento de lenguaje natural en un contexto comercial. Aunque despus de todo este trabajo me gustara creer Que usted quiera rasparse su cada palabra, lo he facilitado para usted a identificar El material que usted absolutamente no tiene que leer. Esto es cosas que interesa, y Usted se aprovechar de eso, pero es que no es esencial rezando: _ el texto en recuadros complementarios: Los recuadros complementarios son las cajas sombreadas grises que aparecen Aqu y all. Comparten observaciones e historias personales, y carne Expulse los huesos desnudos, pero usted los puede saltar si usted desea. _ las cosas en la pgina de derecho de autor: Bien, por supuesto, lalo si Ud. quiere, pero Si usted es como m, usted no se entusiasmar acerca de la reimpresin y cosas legales La informacin.
Las Suposiciones Tontas

En escribir este libro, hice algunas suposiciones acerca de usted. Asum que usted El trabajo tal vez usted tiene su negocio o es empleado por un rgano grande La isacin. Tambin he dado por supuesto que usted es atrado por este libro porque usted tiene Odo algo acerca del procesamiento de lenguaje natural (usted aun ya puede saber y puede trabajar con procesamiento de lenguaje natural Los conceptos), usted es curioso para aprender ms, y se interes
en usted personal o La mejora comercial. Aprendiendo ms aproximadamente cmo usar procesamiento de lenguaje natural eficazmente en El trabajo ser indispensable si cualquier de lo siguiente aplquese a usted: _ usted quiere mejorar su actuacin en el trabajo _ usted tiene una vista una carrera de sueo, un trabajo, o un ingreso que usted justamente no tiene Parezca alcanzar _ usted quiere mejorar actuacin comercial. _ usted encuentra que otras personas son a menudo las barreras ms grandes para su xito. _ usted quiere retractarse de control de su vida activa.
Cmo Este Libro Est Organizado

He dividido este libro en cinco partes, con lo uno y lo otro arruinado en los captulos. Las partes estructuran ayudas para mantener unido material relacionado. La mesa de contra Las tiendas de campaa le da ms detalle en cada captulo, as es que usted puede bucear adentro dondequiera usted Quiera.
Parte: La Diferencia Que las Marcas La Diferencia

Esta parte est donde usted pone a los fundamentos adelante entender y usando procesamiento de lenguaje natural en uno El ambiente de negocio. Le inicio en el procesamiento de lenguaje natural pensando detrs de contratar Con e influenciando otros, aumentando su flexibilidad para traer los resultados usted Quiera, sedimentndose y logrando metas, y aplicndole los principios de procesamiento de lenguaje natural a encima Venga barreras al xito en el lugar de trabajo.
La parte II: El Edificio Operando Las Relaciones Que Trabajan

Un concepto importante de procesamiento de lenguaje natural crea ventaja a travs de la relacin excelente Los barcos y la influencia efectiva. La parte II se sube cerca y personal lo El negocio de comunicarse en el negocio, de entender cmo otro El pensamiento de las personas y los patrones de discurso surten efecto a travs para construir entendimiento mutuo Y aumentando al mximo influencia en el lugar de trabajo. Tambin excavo en el suelo en cmo ingeniarse Los estados emocionales y motivando otros y usted!
La parte III: Conduciendo A People a Perform

No lo hara su vida activa sea una carga entera ms fcil si los otros justamente haran Qu usted los quiso para? Esta parte le da las herramientas que usted necesita ayudar Sus colegas de trabajo funcionan para lo llegue al lmite. Explico la importancia de emo La inteligencia del tional en conducir las respuestas de personas, cmo inspirar y entusiasmar Los otros, y cmo efectuar cambia en relaciones difciles. Tambin cubro lo El valor de informacin retroactiva bien estructurada y el entrenamiento positivo en soportar y Desarrollando a los empleados para funcionar en su mejor.
La parte IV: Logrando Excelencia Comercial

Esta parte enfoca en relacin a la forma de usar procesamiento de lenguaje natural para efectuar cambio verdadero en un envi comercial El ronment. A partir de la creacin de una vista que los colegas querrn comprar En, y cmo generar rpido y el cambio sostenible, procedemos a explicar lo El valor de generar el tipo de resultados bien estructurados para los cuales querrn Para aspirar. Tambin le dejo enterarse de los secretos de modelar las estrategias de esos Quien ya ha tenido xito.
La intr od ucc in
V de la Parte: La Parte de Tens

Si es uno Para libro de Bausanes, tiene una Parte de Tens, y este no es excepcin. Aqu usted encontrar diez beneficios comerciales para destinar procesamiento de lenguaje natural, consejos para usar el princi Los ples en situaciones de todos los das, y los anlisis detallados de lo mejor en recursos de procesamiento de lenguaje natural y Los libros. Las obras, en otras palabras, en las obras.
Los Iconos Usados en Este Book

Los iconos en esta ayuda del libro que usted encuentra clases particulares de informacin que puede Ser necesario para usted: Este icono resalta consejo prctico para poner a trabajar procesamiento de lenguaje natural para usted en el trabajo Las situaciones.
Este icono es un recordatorio acogedor de puntos importantes de los que tomar nota. Usted encontrar este icono al lado de historias relatando experiencia de la vida real de procesamiento de lenguaje natural en actividad En el negocio. Algunos es real; Los otros tienen sus nombres cambiados; Mientras los otros son Los personajes complejos. Usted encontrar este icono resaltando cosas a las que a usted le puede gustar experimentar Comience a traducir la teora a accin para usted mismo, y para construir su Las habilidades de procesamiento de lenguaje natural.
Donde para Ir de Aqu

Usted no tiene que leer este libro de cubierta para cubrir, pero usted se beneficiar Grandemente si usted le captura todo en el paso y en la orden as mismo para usted. Use la tabla de contenidos para ver por lo que usted es atrado primero. Por ejemplo, Si usted es agudo para mejorar sus relaciones comerciales, el Captulo de intento 6 primero. O Si a usted le gustara afilar sus habilidades de entrenamiento, recurra a Chapter 12 primera parte. Uno de lo Los temas comunes de este libro es flexibilidad, as es que sintase libre para acercarse al libro En cualquiera que las obras de orden para usted.
La Diferenci a Eso Hace Lo
Parte
La diferencia
En esta parte. . .
El elcome. Las subsidiarias en esta parte efectan la entrega lo Los fundamentos en entender y usar procesamiento de lenguaje natural en busi Los ness. Le inicio en las habilidades de procesamiento de lenguaje natural usted la necesidad contratar Con y los otros de influencia y el incremento su flexibilidad para Obtenga los resultados que usted quiere. Tambin le muestro cmo sedimentarme y Logre metas y aplique los principios de procesamiento de lenguaje natural para encima
Venga barreras al xito en work.W
Captulo 1
Logrando Negocio La excelencia con procesamien to de lenguaje
natural
En Este Captulo
familiarizndose con procesamiento de lenguaje natural el negocio descubridor de procesamiento de lenguaje natural se beneficia logrando ms con procesamiento de lenguaje natural hacindose cargo de su carrera influenciando otros
El uilding una carrera, obteniendo un trabajo interesante, y encontrando oportunidades para El progreso es importante para la mayora de la gente. Despus de todo, usted gasta una cantidad enorme Del tiempo en el trabajo. Usted espera que su carrera traiga desarrollo personal, cumpla a cabalidad Ment, y, claro est, la manera a la que usted necesita vive una vida desahogada. An una cierta cantidad Por su vida activa se queda corto de sus expectativas y espera. Conduciendo al xito su vida activa y logrando sus metas profesionales Y los sueos dependen de ms que sus aptitudes, experiencia, y trabajo Las habilidades relatadas. Estos das, montndose en el trabajo confa en commu excepcional Las habilidades de nicacin y la habilidad a doblarse y cambiar continuamente. La comprensin Los principios y herramientas de neuro-linguistic programando, o el procesamiento de lenguaje natural, le puede ayudar Convirtase en una persona que influencia excelente, as como tambin adquiera la conciencia de s mismo y Las tcnicas a adaptar y convertirse en logra sus aspiraciones. Si usted est listo a hacerse cargo de su vida en el trabajo y para dejar de dar rienda suelta a que su Las fortunas a ser dictadas por jefes, colegas, patrones, clientes, o Alguien si no entonces este libro es un buen lugar para iniciar. Encuentre ms acerca de lo El valor de procesamiento de lenguaje natural en el negocio en este captulo, antes de seguir adelante hacia descubren docenas
De formas para poner sus principios a usar en el resto de book.B
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Parte: El Difference Que Makes la Diferencia
Reprogramando la Mente para el xito

Hacer cambio ocurrir en el trabajo a menudo parece difcil. Hgale alguna vez fundar Eso, por ms que usted hace un intento, usted est todava frustrado en sus esfuerzos para Haga cosas mejor? Tal vez usted ha sido tan determinado en el pasado tan que usted trabaj ms duro y Ms duro, pero el silencio no obtuvo lo que usted quiso. Esta experiencia no est as sur Moviendo por medio de palanca, ciertamente si usted se subscribe a una premisa de procesamiento de lenguaje natural de fondo, explor ms adentro Captulo 3, Eso: Si usted siempre hace lo que usted siempre ha hecho, usted siempre obtendr lo que usted tiene Siempre obtenido. As para obtener un resultado diferente, usted probablemente tiene que hacer algunos cambios Y alternativas de descubrimiento para sus acciones probadas y probadas y sus respuestas a las personas, Las situaciones, y los retos. En el corazn de procesamiento de lenguaje natural est la idea que si usted acerca de la contra La bsqueda del tinually el intento y elecciones nuevas las cosas diferentes, usted logran lo que usted quiere. El hecho que usted lee este libro sugiere que usted bien puede estar listo Para hacer algunos cambios. A todo lo largo del libro le muestro cmo usar procesamiento de lenguaje natural para Descubra a los conductores de su pensar y su comportamiento. Usted puede descubrir cmo para Detecte los patrones y los hbitos que usted sujeta inconscientemente y realise cundo Estos patrones y estos hbitos son muy tiles para usted, as como tambin cuando no son. Piense acerca de su cerebro como uno hizo arreglos para computadora, program correrle. Al igual que con Cualquier programa del software, usted slo el aviso el pedacito que sube en la pantalla. El programa detallado y sofisticado anda detrs de las escenas, apagado De su conciencia. Usted no puede realise que una parte de este software puede ser Suprimido, instalado, o mejorado para obtener mucho ms resultados efectivos. La misma lata Decirse de su mente inconsciente. Despus de que usted comience a pagar alguna atencin y La acechanza cmo su mente surte efecto, usted tiene la eleccin para suprimir, mejorar, O instala cualquiera que el rato de ' software pensante ' que
usted desea. El procesamiento de lenguaje natural le ofrece las llaves desatar su potencial. Reprogramando Su mente para el xito est en sus manos. Removiendo limitaciones previas Es inevitable. Sus sueos se convierten en sus metas, y son metas que usted puede Logre. Usted no puede cambiar a otras personas. Todo lo que usted puede cambiar se es y cmo usted Responda para otras personas. Cuando las personas alrededor de usted estn listas a cambiar, usted Pueden usar muchas de las herramientas y los acercamientos que usted descubre en este libro entrenar Y la ayuda ellos. Empiece a Dividir en Captulos 12 para ms en entrenar otros.
Captulo 1: Logrando Excelencia Comercial con procesamiento de lenguaje natural
Definiendo procesamiento de lenguaje natural

Uno de la primera parte desafa a afrontar cundo a descubrir que el procesamiento de lenguaje natural es el nombre mismo. La programacin lingstica a Neuro seguro es un bocado. Cundo usted estudia en sus partes el nombre en sus componentes, sin embargo, lo La relevancia de lo uno y lo otro se vuelve ms evidente: _ Neuro guarda relacin con su sistema neurolgico: Cmo usa usted su cinco Siente ambos experimentar al mundo exterior y crear su interno El mundo recordando y suponindose. Su consciente e inconsciente Pens que los procesos activan su sistema nervioso, lo cual influencia su La fisiologa (la respiracin, la postura, los movimientos etctera), cmo siente usted Y lo que usted hace y dice. _ lingstico se refiere al idioma de uso de personas de forma para hacer sentido de su Las experiencias, para hablar con ellos mismos, y comunicarse con otros. Todo el mundo tiene patrones bien definidos de adentro cmo usan idioma, y esta palmada Las golondrinas mandarinas proveen compenetraciones tremendas en el pensar de personas. _ la programacin est algo as como la programacin de computadoras, slo referente a lo El cerebro humano. Un programa para una computadora o en su cerebro es una sucesin De pasos diseados para lograr un resultado particular. Sus programas personales Conduzca a los resultados que usted llega y el impacto que usted tiene en usted mismo y Los otros. Desde su introduccin en los 1970's, el procesamiento de lenguaje natural ha estado definido en muchos diferentes Las formas. Las siguientes secciones ahondan en lo que exactamente el procesamiento de lenguaje natural es y no es.
Estudiando y comentando
Los lderes en el campo de la mayora de procesamiento de lenguaje natural comnmente describen procesamiento de lenguaje natural como el estudio de lo La estructura de experiencia subjetiva, cul es una forma muy oscura de dicho Estudiando cmo piensan los individuos y se comportan. Estudiando y comentando muy Precisamente qu seres humanos piensan, dicen, y hacen es la piedra angular de procesamiento de lenguaje natural, Dando compenetraciones en los funcionamientos internos de las mentes de personas. La comprensin Cmo alguien hace lo que hacen bien le permite crear un modelo de eso La capacidad as es que usted pueda duplicar su excelencia. Usted tambin puede detectar cmo usted, O alguien ms, logra crear los resultados que usted no quiere y luego Haga cambios para lograr sus aspiraciones y sus metas. El procesamiento de lenguaje natural le da a usted habilidades y herramientas para enterarse cmo logran los otros grandes resultados. Usted puede construir modelos de capacidades de otros y los puede probar para usted mismo. Adentro La adicin, los originadores de procesamiento de lenguaje natural Richard Bandler y John Grinder (vea lo cercano
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El recuadro complementario ' Los orgenes de procesamiento de lenguaje natural '), as como muchos otros en el campo, tenga devel El oped y creado una riqueza de modelos y tcnicas para crear cambio y Influenciando eficazmente.
Aun ms definiciones
El alcance de procesamiento de lenguaje natural se extiende ms all de las tcnicas y habilidades especficas en negocio Y ha conducido a los practicantes a desarrollar muchos otros caminos de describir de NLP El ser. Algunas definiciones enfocan la atencin en la fuerza de procesamiento de lenguaje natural en el rea de comunicaciones y Defina procesamiento de lenguaje natural tan: _ el arte y la ciencia de comunicacin. _ un modelo de comunicacin basado en trabajar con patrones de pensar, lan Guage, y comportamiento. _ la llave para la comunicacin exitosa. _ un set de estrategias poderosas que influencia. Otras definiciones estn afectadas con excelencia y definen procesamiento de lenguaje natural tan: _ un modelo conductista de talento sobresaliente. _ una metodologa para el comportamiento replicativo que genera excepcional Los resultados. _ un manual del usuario para el cerebro. Definiciones otras quietas enfocan la atencin en lograr metas, considerando el procesamiento de lenguaje natural tan: _ un proceso por el cual usted puede lograr lo que usted quiere en la vida. _ una disposicin de nimo. _ las habilidades y las tcnicas para disear y crear su futuro. _ la diferencia que marca la diferencia. Como usted puede ver, el procesamiento de lenguaje natural puede ser muchas cosas diferentes para muchas personas diferentes De una ciencia para una actitud. En mi experiencia, las personas que se enteran de procesamiento de lenguaje natural toman lo que quieren de lo
La riqueza de tcnicas y compenetraciones disponibles. Cmo define usted procesamiento de lenguaje natural despus de usted Empiece su viaje de descubrimiento depende enteramente de usted. Lo que es importante es eso Usted explora, experimenta, y se divierte al encontrar a lo que puede hacer el procesamiento de lenguaje natural Mantngale para mejorar su vida comercial.
Los orgenes de procesamiento de lenguaje natural
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Las semillas de procesamiento de lenguaje natural fueron plantadas en los inicios de Los 1970s en la Universidad de California, Santa Cruz. Richard Bandler, un estudiante de matemticas, y John Grinder, un profesor de lingstica, iniciado La colaboracin que condujo al procesamiento de lenguaje natural. El semental del do El ied tres guiando a los psicoterapeutas: _? Fritz Perls, el creador de la escuela de ther El apy conocido como Gestalt. _? Virginia Satir, un terapeuta familiar excepcional. _ Milton Erickson, uno de lo ms influyente Los hypnotherapists y los psiquiatras de nuestro El tiempo. El xito de estos terapeutas intrig Bandler y Trituradora. Sus estilos y persona Los alities parecidos muy diferente, pero ellos fueron Cada uno logrando asombrando cambio con clientes Con problemas muy significativos. Bandler y Trituradora identificaron eso algn simi El Lar, los patrones fundamentales estuvieron bajo de todo tres El trabajo de los terapeutas. En lo mid-1970s ellos la cantina El lished sus descubrimientos en La Estructura de La magia, los Volmenes 1 y 2, y dos volmenes de Los patrones de la Tcnica Hipntica de Milton H. Muchos otros lderes en los campos de communi Los cationes, la teora de sistemas, (el estudio de complejo Los sistemas en la ciencia, naturaleza, y la sociedad), y La psicoterapia dio a saber el desarrollo de El procesamiento de lenguaje natural. En particular, Gregory Bateson, un anthro El pologist con un inters en la lingstica, los sistemas La teora, la teora de comunicaciones, y el psicpata La terapia, siempre y cuando una influencia fuerte. El procesamiento de lenguaje natural fue nacido de los originadores El ment de modelos de excelencia especficos, auxiliado Por un nmero de colegas y estudiantes, quin Ellos ha hecho contribu significativo Los tions para el campo. Estos incluyen a Judith DeLozier, Lesley Cameron Bandler, Roberto Dilts, David Gordon, Stephen Gilligan, y muchos otros. Sobre los ltimos 30 aos, los otros se han desarrollado Y contribuy modelos nuevos (usando el procesamiento de lenguaje natural Modelando capacidades evolucionando en el campo) y El pensar extendido en el procesamiento de lenguaje natural. La bsqueda a estudiar La excelencia humana contina. En sus muy anteriores das el procesamiento de lenguaje natural fue usado primordialmente adentro El desarrollo personal y la terapia, Antes de Mucho Tiempo Comenz a ser usado en un rango mucho ms amplio de Las situaciones, incluyendo negocio.
Erickson, M.D.
Evaluando procesamiento de lenguaje natural para usted mismo

En los muchos aos he estado usando procesamiento de lenguaje natural que he venido a travs de algunas personas que es Resistente para el procesamiento de lenguaje natural. Tienen ideas preconcebidas de cosas que tienen Odo o ciertamente justamente pudieron haber tenido una experiencia mala de trabajar con Un practicante no calificado o mal adiestrado. Esos pocas personas que tengo, encontr quien hacen percepciones negativas de procesamiento de lenguaje natural tener Descrito eso como lavarle el cerebro o la manipulacin, la psicologa pop, aun la edad nueva El jumbo del mumbo! Pues bien, todo el mundo merece tener su mapa del mundo (Hablo ms acerca de mapas del mundo en el Captulo 3).
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Mi experiencia en trabajar con procesamiento de lenguaje natural en el negocio es eso, usada sabiamente y ticamente, El procesamiento de lenguaje natural marca nuevos rumbos en la oportunidad para desarrollar una mejor vida y una carrera para alguien si Eso es lo que ellos quieren. Prubelo para usted mismo y luego dibuja su conclu Los sions. Todo el mundo es merecedor de su mapa del mundo incluyndole!
Usando procesamiento de lenguaje natural en el Negocio

Sobre los aos, el uso de procesamiento de lenguaje natural labra y las tcnicas han estallado aproximadamente El mundo, en cada posicin social concebible. El procesamiento de lenguaje natural es ahora aplicado en el consejo El brezo comn, la educacin, la crianza de los hijos, la salud, el desarrollo personal, el entrenamiento, voluntario El servicio, el deporte, y, no menos, en el negocio. Los nuevos descubrimientos, los modelos nuevos, y Los nuevos mtodos de pensar continuamente son emerger de las muchas personas cuyas El procesamiento de lenguaje natural de talentos ha desatado. Las personas comerciales ahora ampliamente usan procesamiento de lenguaje natural. Las organizaciones que piensan adelante Estreche procesamiento de lenguaje natural porque se aprovechan de sus efectos positivos en individuos, Los equipos, y la global actuacin comercial. Como usted lee este libro usted descubre muchas formas para aplicarle el procesamiento de lenguaje natural al negocio, Si usted desea para: _ lgrese mejores resultados _ los otros del soporte para lograr mejoran resulta _ conduzca cambio en su negocio As como las herramientas, el procesamiento de lenguaje natural es tambin una disposicin de nimo que se incorpora: _ una conciencia de ego: Poniendo cuidado y entendindole cmo habitualmente Piense y comprtese. _ una sensibilidad alta para otros: Poniendo mucho ojo con otros y usando Lo que usted observa y oye para dar un paso en sus mundos. _ un foco futuro de resultado: Aspirar a hacer cambia y
logre tan Usted desea. Su viaje a travs del procesamiento de lenguaje natural es un viaje de descubrimiento. Con este libro y por Los libros de otro de casualidades, los talleres, y los recursos en lnea usted puede navegar a travs lo La variedad ancha de herramientas valiosas, tcnicas, y los modelos a la oferta. En este libro, introduzco muchos aspectos de procesamiento de lenguaje natural pensando y los acercamientos que Es empleado exitosamente en el negocio. El uso tanto o tan pequeo de este infor La macin como usted por favor. Le sugiero prioritise y uso esas partes de procesamiento de lenguaje natural que Atrigale ms. Luego construya sus habilidades y sume ms gemas de procesamiento de lenguaje natural para su El juego de herramientas como usted est listo.

ste es un libro acerca del procesamiento de lenguaje natural en relacin a su trabajo, carrera, y negocio. Lo El libro no se ocupa de procesamiento de lenguaje natural como la terapia. Pero si usted sufre de serio Los asuntos personales, el procesamiento de lenguaje natural pueden ayudar. Ha sido una herramienta efectiva para aliviar fobias, Venciendo desorden traumtico en poste de tensin nerviosa, y respondiendo a la ansiedad y Otro comandante publica esa salud de afecto y esa felicidad. Sugiero que usted contacta lo Neuro Linguistic Psychotherapy y Aconsejando a la Asociacin (www.nlptca. Com) para localizar un especialista de procesamiento de lenguaje natural para ayudarle con su asunto especfico. Las siguientes secciones se ocupan de beneficios cruciales de incluir herramientas de procesamiento de lenguaje natural y tech Los niques en su vida comercial: Comunicndose, la conduccin, y logrando lo mejor Los resultados.
Realzando efectividad interpersonal

El xito comercial de hoy en da exige no slo buenas habilidades interpersonales pero Tambin los poderes excepcionales a influenciar y persuadir. La necesidad para communica El tion se extiende por todas las actividades de negocio: _ dentro del negocio. Las personas necesitan trabajar hombro a hombro, cooperar, negoti Comi, influencie, inspire, y motive los otros a lograr terminar el trabajo. _ con clientes. El buen servicio al cliente es crtico conservando competi La ventaja del tive. Poniendo mucho ojo con los deseos de clientes y commu El nicating en las formas que tienen el significado para los clientes es esencial. _ con el mercado grandemente. Logrando comunicar su mensaje eficazmente a Los compradores prospectivos y la comunicacin directiva a
travs de la emisin Y el soporte lgico informtico en lnea es constante desafa. _ con otros. Comunicndose con e influenciando a los tenedores de apuestas, Incluyendo a los accionistas, los financieros, los grupos comunales, y los otros, es Sumamente importante. Las buenas relaciones del proveedor son tambin crticas para El xito. En su anterior anlisis de terapeutas altamente efectivos (vea el recuadro complementario, ' Lo Los orgenes de procesamiento de lenguaje natural '), Richard Bandler y John Grinder identificaron un rango de llave Estando bajo de patrones de comunicacin que es crtico para el xito. De esto La investigacin inicial, desarrollaron modelos las representaciones de qu excelente Las personas que influencia estaban desempendose eso genera ambos cambio personal y altamente Las comunicaciones influyentes. Los modelos para la mayor influencia interpersonal Aparezca mayormente en Parts II e III de este libro y cubra los temas cruciales de: _ desarrollando conciencia de usted mismo y los otros _ construyendo entendimiento mutuo _ influenciando idioma _ manejando emociones
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Las siguientes secciones se ocupan de los beneficios basados en comunicaciones de procesamiento de lenguaje natural.
Entendiendo diferencias entre usted y los otros

El viaje para convertirse en un comunicador excepcional inicia con descubra El ing y entendiendo sus patrones de pensar. Estos patrones conducen La forma que usted siente, acta, y reacciona. Todo lo que usted tiene, experiment en su vida y El muy su cerebro ha filtrado esta informacin determina lo que usted piensa, Crea, aprecie, y sienta. Para encontrar ms aproximadamente la mente inconsciente y su Filtrando proceso, principal para Chapter 4. Ahora mismo usted no puede darse cuenta de muchas de sus formas de pensar habituales, Evaluando, y haciendo decisiones. Pero su mente inconsciente le timonea. Descubra cmo identificar sus patrones del idioma que usted usa y lo Las cosas que usted hace en los Captulos 5 y 7. Adivine qu? Otras personas no son como usted! Mientras algunas personas pueden parecerse a Usted, los otros no hace en absoluto. Como usted puede leer en el Captulo 3, el procesamiento de lenguaje natural adopta el prin El ciple que todas las personas tienen los mapas del mundo diferentes. Aun cuando dos pueblan Comparta una experiencia, notan cosas diferentes, tienen respuestas diferentes, Y la tienda las memorias diferentes.
Apuntndole a su idioma
Despus de que usted sepa cmo detectar patrones, usted es propenso a comenzar a percepcin y or El ing los patrones de otros y el aviso esos que son diferentes a sus. Usted luego puede adaptar la forma que usted habla con personas a fin de que usted pone perfecto Sienta en sus mapas del mundo! Flexibilizarse adentro cmo comunica usted es la llave para desarrollarse Habilidades excepcionales que influencia. Saber los patrones de otros le da el infor La macin que usted necesita para apuntarles sus palabras para ellos, como si usted habla su El idioma en vez del tuyo. Recurra a Chapters 4, 5, y 7 a descubrir cmo usar palabras y las locuciones tan ese Alguien quin es aquel cuyos patrones son dismiles para lo tuyo puede entender y puede responder. Usted puede estar asombrado por el cual usted puede lograr con algunos cambios sutiles en su El idioma.
Usando entendimiento mutuo

El entendimiento mutuo es esa conexin natural entre personas cuando toda conversacin A le parece estar sin ningn esfuerzo. Los debates fluyen fcilmente y todo el mundo tiene un sentido de El respeto y estando bajo de confianza.

Usted sin duda tiene a algunos colegas con quienes a usted simplemente le parece llevarse bien Las conversaciones sanas, y comerciales son justamente francamente fciles. Estas personas son prob Hbilmente a las mayoras los gusta usted en trminos de sus patrones, y el entendimiento mutuo ocurre naturalmente. Con otros en el trabajo, esto un poco el entendimiento mutuo es mucho ms duro para encontrar. Persuadiendo a un colega y trayndole a su favor es as de ms fcil cuando Usted est en entendimiento mutuo con l. Gracias al trabajo modelador de pioneros de procesamiento de lenguaje natural, Usted puede crear buen entendimiento mutuo en situaciones donde previamente pareci dif Ficult, e influencia ms eficazmente. Entrese todo acerca del entendimiento mutuo en el Captulo 6, Incluyendo cmo usar lenguaje corporal y palabras para lograrlo.
Manejando sus emociones

Los humanos son seres altamente emocionales. Los sentimientos poderosos son maravillosos cuando Le funcionan. En el negocio, muchos estados emocionales pueden ser tiles: Excite Ment, interese, calmo, y la confianza, a nombrar excepto unos cuantos. En el contraste, los sentimientos fuertemente negativos a menudo no le ayudan a surtir efecto para lo mejor La ventaja. La clera, la ansiedad, la frustracin, la demotivacin, y la tensin nerviosa son una cierta cantidad de Los estados a travs de quienes vengo en personas comerciales, ninguno del cual los soportes superan La actuacin. Usted bien pudo haber trabajado duramente para controlar sus emociones a veces. Haciendo un intento para Maneje o suprima un sentimiento fuerte es a menudo una batalla. An teniendo la aptitud Para escoger cmo siente usted, en vez de tenga su control de sentimientos sus reacciones Y el comportamiento, es esencial para el xito adentro: _ la conduccin _ influenciando _ logrando _ haciendo negociaciones
El procesamiento de lenguaje natural labra y las tcnicas le ayudan a encontrar formas para escoger sus sentimientos. Cuando Usted opta por modificar su respuesta emocional para una situacin difcil, usted lo puede hacer Altrese cmo acta usted y reacciona y obtiene un resultado mucho ms positivo. Divide en captulos 8 Y 9 sustentan un montn de acercamientos para cambiar sus respuestas emocionales para Obtenga los resultados que usted quiere. Usted tambin puede usar estas tcnicas para entrenar otros Cambiar sus estados emocionales al proceder es beneficioso para ellos.
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Conduciendo actuacin culminante

Para la excelencia comercial, usted necesita traer usted y funcionamiento de otros ms Eficazmente. ste es un trabajo de liderazgo. A pesar de si usted tiene el trabajo El ttulo de lder, usted todava gua a las personas cuando usted es: _ el encaminamiento _ dirigiendo _ ingenindose _ controlando _ influenciando La buena actuacin proviene de usted, su equipo, sus colegas, u otros adelante A quin usted confa, como proveedores. Como usted comunica ms eficazmente con Usted y los otros, usted pueden influenciar y pueden conducir excelencia para lograr busi El xito de ness.
Guindose
Creando la vida usted quiere, incluir el tipo de trabajo y corra a velocidad que usted El deseo, los principios con auto-liderazgo. Llevarle la delantera est cerca asumiendo el mando de Su vida activa a obtener donde usted quiere ir. Cuando usted se gua a usted mismo fluya, usted: _ establezca sus resultados o metas personales _ escoja sus emociones y estado _ caiga en la cuenta de sus patrones inconscientes _ construya su flexibilidad conductista _ reprograme su inconsciente para el xito Descubra todas las formas maravillosas en las cuales usted puede hacer esto ocurrir como usted Lea de cabo a rabo este libro.
Inhalando y motivando
Obligar a las personas a escucharle, estar de acuerdo con usted, o sea inspirado por usted afecta Su xito, ya sea usted es el director general o el nio nuevo en el equipo. Los negocios Dependa de personas. Las personas necesitan estar persuadidas, motivadas, y estar entusiasmado a Las ulteriores nuevas ideas y la opcin de venta su mejor en sus
trabajos.

Los modelos de procesamiento de lenguaje natural y los acercamientos para la comunicacin en este libro estn en particular til si usted quiere: _ el acuerdo de la ganancia, la aprobacin, o el consenso _ llame los otros a la accin _ persuada a las personas a unrsele a usted en sus opiniones o sus juicios _ aliente y motive otros _ pase en informacin en la que usted cree es importante _ genere pasin o excitacin Al inspirar otros es lo que le inspira, recomiendo que usted acepta directamente apresuradamente Captulo 10. All usted puede descubrir cmo escoger sus palabras para contratar Las emociones de los otros positivamente.
Entrenando otros
Entrenar otros para mejorar actuacin es considerado progresivamente impor El tant en el negocio estos das. Los das de personal que le dice a gerentes qu hacer, En vez de entrenarlos para desarrollar habilidades, bien puede estar limitado. Muchos lderes comerciales creen que el procesamiento de lenguaje natural le ofrece el entrenamiento ms poderoso El juego de herramientas el hoy disponible. A todo lo largo de este libro usted puede descubrir compenetraciones y Las tcnicas para la comunicacin mejorada, as como tambin las herramientas para el cambio personal. Todo estos, incluyendo al especialista entrenando modelos presento en el Captulo 12, Provea un conjunto imponente ancho de acercamientos para incorporar en su entrenamiento.
Dando informacin retroactiva

Si la mejora de actuacin es importante para usted, luego cediendo y recibiendo La informacin retroactiva de calidad es esencial. En muchas organizaciones, la informacin retroactiva es todava escasa Y demasiado infrecuente. Informacin retroactiva ser todo demasiado a menudo usado nico cuando las necesidades
noticiosas malas Ser redimido, mientras alabanza y nimo para un trabajo fluyen hechos es a menudo Pasado por alto. Divida en captulos 11 contornos cmo usar procesamiento de lenguaje natural con la intencin de dirigir accin significativa y La informacin retroactiva capaz, a fin de que los otros verdaderamente entienda lo que estn bien, donde Necesitan mejorar, y lo que esas mejoras pueden ver y pueden sonar Anlogo para aumentar su efectividad personal.
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Manejando relaciones difciles

La mayora de la gente encuentra ciertas situaciones o individuos en el trabajo desafiante La agarradera y seriamente perjudicial para progresar. Para obtener el mejor negocio por Formance, personas necesidad a poder marchar bien conjuntamente y vencer diffi Los culties y las diferencias. Adelantndosele a los problemas causados por relaciones que justamente no parecen que a El trabajo o las situaciones que parece complicado y pegado se vuelve ms fcil con procesamiento de lenguaje natural. El NLP modela de comunicadores maestros identifica lo que esos con excep Habilidades que influencian tional hacen para cambiar tales relaciones positivamente, y usted Pueden usar sus tcnicas para influenciar otros. Explore cmo ganar compenetraciones nuevas en las relaciones difciles y constitucin su La flexibilidad para obtener los resultados usted quiere entrar Captulo 13.
El negocio perfeccionador resulta

Aunque los anteriores modelos de procesamiento de lenguaje natural se basaron en el estudio de individuo sobresalga Lence, ellos se aplican igualmente bien a lograr grandes resultados a travs de un negocio. Si Usted quiere aumentar al mximo actuacin comercial, este libro le ofrece muchas herramientas de procesamiento de lenguaje natural Eso le puede servir bien.
Creando vista, valores, y metas

Todos los negocios tienen metas. Algunos tiene una vista. Todo tienen valores, aunque ellos No pueden ser los nicos que dicen que tienen! Gasto una gran cantidad de tiempo en organizaciones De todos los tamaos, y yo raramente encuentra a un empleado que es ruido de un golpe arriba para pasar de moda con el com La vista del pany y los valores, y a menudo ni aun las metas. Despus de todo, la vista es Tantas veces simplemente un montn de palabras que no son fciles de recordar. Casi lo mismo Puede decirse para los valores. Y las metas son un montn de nmeros que no son Realmente yendo para cambiar la forma alguien cumple con su trabajo. Aplicndole el procesamiento de lenguaje natural al proceso de elaborar vista, valores, y metas traen uno La perspectiva enteramente nueva.
_ el procesamiento de lenguaje natural enfoca la atencin en experiencia sensorial lo que usted ve, oye, y siente. Cuando Una descripcin sensorial trae vista, valores, y metas para la vida, pueblan Comience a entender, anticipar, y ponerse al lado de ellos. Para descubrir cmo Desarrolle una vista apremiante, valores significativos, e inspirando metas, apariencia Arriba del Captulo 14. _ el procesamiento de lenguaje natural modelo pues el colocar metas es sabido como un resultado bien estructurado, cul Usted puede encontrar ms casi en el Captulo 16. Esta clase de meta es lejana ms Motivando a poblar dentro de un negocio que es una descripcin breve de Los blancos financieros.
Captulo 1: Logrando Excelencia Comercial con procesamiento de lenguaje natural Efectuando cambio
Si una constante existe en el negocio, es la necesidad hacer cambios, en trozos pequeos o Grande, para ser competitivo, generar los resultados deseados, y adaptarse a El ambiente rpidamente cambiante en el cual el negocio funciona. El negocio Los lderes frecuentemente encuentran cambio principal difcil. Se convierte en estructura, profesional Las suertes y los sistemas estn a menudo complicados y lentos, y muchos no logran lo El resultado esperado. Mucho de procesamiento de lenguaje natural ha sido modelado de transformacin personal exitosa. Estos modelos, estando usado para soportar cambio administrativo cul por supuesto Depende mayormente de cambio individual es igualmente poderoso. Usando procesamiento de lenguaje natural para Cree cambio dentro de un negocio consiste en: _ influenciar y personas motivadoras para hacer cambian ms eficazmente. _ estableciendo resultados bien estructurados y planes de accin significativos que pueblan Compre en. _ desarrollando a ms individuos flexibles como resultado de la mayor conciencia de El ego y los otros. _ la confeccin cambia en el nivel de derecho de pensar. El procesamiento de lenguaje natural que los niveles lgicos modelan (ms en esto en el Captulo 15) determina lo La clase de individuos de cambios debera hacer para lograr su meta. Cambiar los correctos es la diferencia que marca la diferencia.
Modelando mejor actuacin

El modelaje es el ser de procesamiento de lenguaje natural. La comprensin cmo usted o alguien ms Intuitivamente hace algo que excepcionalmente el pozo es una habilidad valiosa en el negocio. Usted puede modelar a los actores excepcionales en cualquier disciplina para determinar pre
El cisely lo que hacen eso obtiene grandes resultados. Usted luego puede transferir este modelo Para otras personas y otras reas. El modelaje es un acercamiento muy diferente para tratar de mejorar actuacin Las habilidades estndar directas entrenndose. Los actores muy a menudo buenos no son conscientes de Lo que hacen para llegar resulta eso es diferente a lo que hacen los otros. Modelando iden Los tifies los sutiles procesos pensantes y conductistas que separan promedian y Las actuaciones excepcionales. Piense acerca de todas las cosas que a usted le gustara hacer bien si usted slo podra. Si usted quiere Levante estndares y haga aun ms cosas bien, encuentre fuera cmo en el Captulo 17.
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Captulo 2
Venciendo A los Barriers Para Success

En Este Captulo
intercambiando su foco de problemas para las metas usando sus sentidos para el buen efecto pensando y actuar ms flexiblemente entendiendo y trabajando con diferencias asumiendo el control de su vida de trabajo y su futuro
O que usted cree que las barreras existe eso le impide tener xito En el trabajo? O hace esta forma de pensar aproximadamente ya sea usted obtiene lo que usted Le quiere la marca el sentido pequeo para usted? En este punto miente una cierta cantidad de fundamental importancia de procesamiento de lenguaje natural: Notando cmo usted piensa acerca de cosas. Siendo consciente de cmo usa usted idioma para expresar sus pensamientos. Pagando atten El tion para cmo la idea de otros. Y la confeccin cambia como un resultado para alcanzar sus metas. Requirase un momento para considerar el ttulo de este captulo: Venciendo las barreras para
El xito. Son simplemente el tipo de lderes de negocio de locucin tal vez usted usa liberalmente. Excepte la locucin en el mundo de procesamiento de lenguaje natural sea ms que simplemente un prospecto. Se fondea El lote de pistas de aproximadamente cmo dijeron la persona que piensa. Considere lo que usted puede asumir, o puede presuponer, de este ttulo. Usted puede Doy por supuesto que el xito es posible. Las barreras existen. Las barreras son probablemente Metafrico en vez de literal. Usted los puede vencer. Obteniendo xito Involucra a vencer barreras, lo cual sugiere que las barreras son unas problemas. Otros procesos inconscientes de pensamiento pueden estar envueltos en esta declaracin Igualmente, aunque usted no puede ser capaz muy para precisarlos. Por ejemplo, Usted puede ser curioso para saber: El xito a qu? Qu tan grandes son las barreras? Cmo
Muchas barreras existen?
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La atencin rentable para el idioma y pensaron procesos, siendo curioso, y Preguntas que le pregunta son todos los aspectos fundamentales de usar procesamiento de lenguaje natural. En este captulo, Usted encuentra ms acerca de herramientas de procesamiento de lenguaje natural y cmo usarlos ayudarle encima Venga barreras al xito en su lugar de trabajo.
Trabajando con procesamiento de lenguaje natural en el trabajo

Elegir usar procesamiento de lenguaje natural para mantenerle en obtener el xito usted quiere entrar su La vida activa puede ser para siempre la mejor decisin usted hecho. T en realidad puede vencer Las barreras, le logran cosas excitantes, y realise su potencial. El procesamiento de lenguaje natural le da uno El montn de herramientas maravillosas y las tcnicas. Qu sanos trabajan depende de usted! El procesamiento de lenguaje natural requiere que usted haga algunas cosas que usted no puede estar haciendo actualmente. stos son summarised en los cuatro pilares de NPL, cul, son: _ estableciendo sus metas. Enfatizo la importancia de metas, o los resultados Muchas veces en este libro. Establecer un resultado, est todo acerca de saber Exactamente lo que usted quiera, en cualquier situacin. Despus de que usted establezca resultados usted Deje de pensar en los problemas que usted ya no quiere (o la necesidad para encima Venga) y el foco en el futuro. Vea la seccin ' Logrando Metas Elusivas ', Ms tarde en este captulo, y este Captulo 16 para ms en la meta sedimentndose con procesamiento de lenguaje natural. _ usando sus sentidos. Poniendo mucho ojo desde todas partes del mundo usted con Todos sus sentidos la vista, el toque, oyendo, as como el sabor y el olor son uno La parte crtica de usar procesamiento de lenguaje natural fluye. Como usted desarrolla su conciencia sensorial, Usted encuentra bastante ms aproximadamente cmo actan usted y los otros y reaccionan, y Tenga chance de hacer cambio productivo. La seccin ' el Noticing Lo que Usted no nota ', ms tarde en este captulo, y este Captulo 5 le ofrecen Ms en el poder de sus sentidos. _ comportndose flexiblemente. Usted quiere resultados
diferentes para lo que usted es actualmente Experimentando de otra manera por qu est usted considerando el procesamiento de lenguaje natural? Todo usted Descubra en este libro le entrega ms opciones cmo piensa usted, lo que usted Diga, y lo que usted hace. Contine cambiando lo que usted hace hasta que usted obtenga qu Usted quiere, y recuerda: El camino que conduce al realising sus metas no son Siempre uno derecho. Revise ' Fortaleciendo A Flexibility para Achieve Ms ', Ms tarde en este captulo, y descubrimiento fuera de muchas formas diferentes en las cuales para ser Ms flexibles a todo lo largo de este libro. _ construyendo relaciones. Usted no siempre puede lograr lo que usted quiere en la vida Retiradamente de otros. Usted bien puede necesitar cooperacin ajena O el soporte. Para que usted necesite relaciones de calidad construidas a ojos cerrados, mutual El respeto, y la sensibilidad todo que indica gran entendimiento mutuo, lo La conexin entre dos personas que permite buena comunicacin. Como Usted encuentra formas para crear y hacer ms hondo entendimiento mutuo con otros, usted enlata dis Cubra aun ms xito. 'Construyendo Relaciones Positivas, ms tarde en esto El captulo, y el Captulo 6 exploran formas construir gran relaciones de trabajo.
Captulo 2: Venciendo A los Barriers para Success

Como usted prueba aspectos diferentes de procesamiento de lenguaje natural en el trabajo, usted puede encontrar ciertas cosas Confundiendo o torpe o tal vez las cosas justamente no van como usted espere. No ceda Arriba! Lo que usted est haciendo con procesamiento de lenguaje natural hace un intento cosas que son nuevas y diferentes. Seguro, no pueden sentirse naturales o ' correctos ' al principio. Excepto los acercamientos nuevos y las habilidades Raramente haga. Sea fiel a las estrategias y las tcnicas que esbozo en este libro, aun Cuando usted considera que usted se aventura fuera de su zona de comodidad. Eso est donde Usted es propenso a aprender ms que nada.
Logrando Metas Elusivas

Un tanto as de este libro est cerca lograr cosas que usted puede pensar que soy pre El suming que usted tiene, no logr todo eso en su vida para fechar! Simplemente para Ponga a derecho el registro, mi creencia es que usted est ya un humano exitoso Siendo. Por supuesto, usted o no puede recognise cmo exitoso usted puede ser, pero Eso es otra cosa. El procesamiento de lenguaje natural le puede mantener para tratar de alcanzar sus metas elusivas las cosas que usted quiere sino En cierta forma nunca logre. Si su meta elusiva se despeja su en caja, Obligando a una persona infeliz a sonrer, sintindose enrgico en amanecer de lunes Ing, o completamente transformando su tcnicas de negocio, de procesamiento de lenguaje natural y estrategias Puede ayudar, en particular si usted an no ha logrado alcanzar su meta. El procesamiento de lenguaje natural se concentra en lograr metas haciendo ajustes para cmo es usted Pensando especficamente cambiando de posicin fuera de solucionar problemas y hacia uno Enfoque la atencin en resultados.
Ocupndose del problema
Con problema pensando

Cuando las cosas no salen bien, las personas naturalmente enfocan la atencin en el problema a menudo En el problema slo. Muchas organizaciones consideran resolucin de problemas uno La competencia importante. El nico problema con solucionar problemas es que usted se inclina a pensar bastante y duro Acerca del problema, y por consiguiente lo mismo de uso pensando eso cre el prob El lem en primer lugar. Qu quiero decir por esto? Pues bien, un problema es slo un problema si usted lo encuentra as. Piense acerca de una panorama donde dos personas se hacen dejadas cesantes. Cada uno tiene uno difiere La respuesta del ent: La respuesta 1: He perdido mi empleo. Odio no tener nada que hacer. Necesito llegar Trabaje antes de que el dinero se acabe.
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La respuesta 2: Es genial. Obtengo una suspensin pagada de opere as es que puedo hacer Una cierta cantidad de las otras cosas que siempre he querido hacer. Ahora puedo concentrarme Al encontrar el trabajo mucho mejor he sido deficiente. Ambos de estas personas han sido dejados cesantes, pero cul de ellos La redundancia de experiencias como un problema? Empiece a Dividir en Captulos 9 a considerar el remarco, una forma de pensar acerca de una situacin Que le ayuda a explorar significados alternativos, a fin de que usted tiene ms eleccin Aproximadamente cmo piensa y la percepcin usted acerca de algo que usted experimenta.
Enfocar la atencin en dese resultados

Un resultado es la palabra de procesamiento de lenguaje natural para una meta que o algo por el estilo usted quiere. Para lograr uno La meta elusiva, usted la necesidad a pensar acerca del resultado lo que usted quiere ms bien Que lo que usted actualmente tiene y no quiere (el problema). Creo que el 2-1 ilustre la forma para separar un problema de un resultado. Por ah Quitarse de donde usted es ahora, su estado presente, usted puede moverse Hacia donde usted quiere ser, su estado deseado.
El 2-1 de la figura: Ahora El futuro
El traslado de El problema para El resultado. Presente al estado
El problema El estado deseado
El resultado
Usted se entera todo acerca de cmo definir sus resultados para asegurar xito adentro Captulo 16. John, un administrador regional para una cadena de la farmacia por menor, regularmente alquilado temporal Los farmacuticos. l necesit asegurar eso en el da semanal de cada farmacutico de la rama Completamente, un farmacutico del reemplazo estaba en la tienda. Los farmacuticos temporales estaban adentro El suministro pequeo y algn John registrado justo no aparecieron. John gast muy de l El tiempo solucionando este problema de semana a semana. y mes a mes. Cuando John Bloqueado agarrador con el problema y determinado un resultado un grupo confiable
De farmacuticos para proveer cubierta semanal, cul fuera fcil de estructurar la de l

Pensando, y el comportamiento, cambiado. John utiliz dos permanente adicional Los farmacuticos y pasmado los das de descanso de los farmacuticos de la rama. l luego tuvo La cubierta garantizada, confiable para sus diez farmacias en el mismo costo financiero, y Ganado sobre ocho horas echa para atrs una semana por su cuenta para cumplir con trabajo ms eficazmente.
Notando Lo Que Usted no pone cuidado

Piense acerca de un viaje normal que usted hace, tal vez su viaje a trabajar cada da. Qu ve usted? Qu oye usted? Qu huele usted? Qu usted paga La atencin para? Y aun ms importante an: Qu hace usted no la sede y oye? El procesamiento de lenguaje natural le ofrece varias tcnicas a expandir su conciencia del reconocimiento mdico El mundo que usted habita y su mundo interior.
Celebrando sus sentidos

Usted tiene cinco sentidos: _ la percepcin _ la audicin _ el sentimiento _ el olor _ el sabor Usted fcilmente puede dar por supuestos sus sentidos, pero cuando usted afina en ellos Le permiten experimentar el mundo en las formas asombrosamente ricas y vvidas. Con un esfuerzo pequeo, usted puede usar sus sentidos para coleccionar ms informa til El tion para su mente consciente. Descubra cmo obtener ms de sus sentidos adentro Captulo 5. Y sus sentidos no son justamente de valor en su experiencia del mundo exterior. Usted tambin usa sus sentidos cuando usted crea o recrea cosas en su mente. As
Sus memorias y sus pensamientos son todos formados con sus sentidos. Usted puede Oiga una voz interior hablando con usted, ven cuadros en su mente, y tienen sienta Los ings acerca de situaciones por mucho tiempo despus, o aun antes, han ocurrido.
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Como usted lee acerca de procesamiento de lenguaje natural, usted el realise la importancia de tener sus sentidos adelante Dele amplitud a ojo avizor y desarrollando conciencia sensorial alta de usted mismo y los otros. Usted Comience a notar cosas que usted no ha estado viendo, oyendo, o el sentimiento. Cunto ms puede descubrir usted la prxima vez usted hace ese viaje normal? Prubese a usted mismo y descubra al menos diez cosas a las que usted no le puso atencin Antes.
Mejorando conciencia de s mismo

La atencin de final de pago para usted mismo es algo que es extranjero para las muchas personas. Despus de todo, muchos creen que usted es quin usted es, no se discuta ms. Excepte conciencia de s mismo no se trate quin usted es. Est cerca notar su palmada Las golondrinas mandarinas - sus formas de pensar predeterminadas y comportndose. Usted puede estar sorprendido Que los otros pueden predecir lo que usted piensa, dice, y hace! Excepto usted tambin puede usar su La conciencia de sus patrones para lograr xito. Simplemente siendo consciente de su Modela ayudas usted para divisar esas veces cuando respuestas y pensar habitual Es de hecho menos que til y convertido en una barrera para su xito. El procesamiento de lenguaje natural requiere usted echarse de ver y ponerle atencin a: _ lo que le motiva _ cmo usa usted sus sentidos _ donde usted pone su atencin _ cmo pone usted arriba de barreras a su xito _ cmo hace usted cierto pozo de cosas _ cmo piensa usted acerca de sus metas Esta conciencia de s mismo es la llave para desatar su potencial, haciendo cambia, Y logrando sus sueos. Lograr entender su pensar es un tema comn en este libro. Comience con Captulos 5 y 7 para identificar una cierta cantidad de sus patrones.
La comprensin cmo el tictac de otros

Para tener verdaderamente xito en negocio, usted tiene que trabajar bien con otros. Aun si usted trabaja por cuenta propia usted todava tiene que comunicarse con proespeculacin Los clientes del tive, los proveedores, los contadores, y un rango de todo de otras personas. Entender que qu el tictac de personas de otro de marcas puede significar mucho.

La curiosidad es crucial. Cuando usted comienza a ser curioso acerca de otras personas y qu Los conduce a hablar y actuar como hacen, usted puede estar mucho ms entendiendo Y flexibles al trabajar con ellos. Cuando usted comenta y escucha otros Cuidadosamente, usted puede detectar cul Las cosas que usted puede encontrar extrao, irritante, o categricamente escandaloso! Cuando usted tiene ti mismo mejor criterio (recurra a la seccin ' el Improving consciente de s mismo Ness, tiempo atrs en este captulo), usted puede hacer mejor sentido de lo que usted es Viendo y la audicin en otros tambin. Usando herramientas de procesamiento de lenguaje natural usted puede ponerse muy mayor Las compenetraciones en las formas de pensar habituales de personas y comportndose las cosas Que usted justamente no sepa que usted haga que alguna vez antes. Usted puede valorizarse El mapa del mundo de otra persona (ms en esto en el Captulo 4), y aprende a Trabaje con tan ms eficazmente para el beneficio mutual.
Las elecciones Recognising
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Hace un rato recib una llamada de mi amigo Alison. Ella quiso cancelar nuestra planificada vspera El ning fuera. ste fue el tercer tiempo que ella haba cancelado Yo en cuatro semanas. Ella son exasperado adelante El telfono, dicindome ' tengo que trabajar cada vspera El ning esta semana otra vez. He trabajado cada tarde Y el fin de semana este mes estoy tan alimentado levantado!!' Fui bonito alimentado arriba de tambin haba estado mirando para Proteja para verla y estaba desilusionado para ser Afloje an otra vez. Le pregunt a Alison ' Lo Que gua Usted a elegir trabajar todas estas horas?' De Alison La respuesta estaba indignada. 'Eso es cmo est con Este trabajo. Si usted no logra terminar el trabajo usted pierde Su trabajo. Si pierdo mi trabajo no puedo pagar el mort El calibrador y yo estaremos sin hogar. No tengo alternativa No es una eleccin.' En este punto yo el realised que tuve algunas elecciones. Para Ofrezca como ejemplo, podra compadecerme con Alison y Olvdese de mis necesidades para una buena noche de fiesta (Otra vez). Podra expresar mi pique y le pude decir a Alison Para no molestarse en registrar ms fechas conmigo Hasta que ella estaba segura ella lo haca. Otro La alternativa fue cuestionar a Alison ms all (Amablemente) acerca de su creencia que ella no tuvo Las elecciones. sta fue la eleccin por la que opt. Despus 20 minutos en el telfono, habamos identificado eso Alison tuvo sobre una docena de elecciones incluyendo Encontrando un nuevo puesto. La parte superior de Alison seis fuera: _ delegndole ms tareas a su equipo _ dicindole que no a los proyectos nuevos _ revisando su carga de trabajo con su jefe _ Prioritising se proyecta diferentemente _ encontrando ms formas eficientes de trabajar _ pidiendo un miembro adicional del equipo Dej uno ms positivo y relaj a Alison para Decdase qu hacer despus. Una semana ms tarde yo Odo de ella. Alison estaba muy entusiasmado. Ella lo hara Implementado todo sus elecciones seis sobresalientes y fueron Ya trabajando mucho ms horas apreciables. Nosotros
Convenido para encontrarse la siguiente tarde y lo hicimos!
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Aumentando Flexibilidad Para Lograr Ms

Tener ms elecciones suena grande quiz fcil. Despus de todo, usted es uno capaz El individuo. Estoy seguro usted ha hecho montones de elecciones en su vida, importantes Tambin: Qu trabajo usted hace, donde usted vive, quin usted ama, y quin usted vive con. As es que por qu es que a usted le parece no tener alternativa acerca de un rango entero de parte pequea Las cosas? Piense acerca de las situaciones de todos los das donde usted puede pensar que usted tiene El ningn o la eleccin pequea: _ sentirse frustrado cuando usted es insertado en un embotellamiento de trnsito, tarde para el trabajo o uno La cita. _ irritarse con alguien en el trabajo quin parece ponerse en medio del camino de Usted haciendo su trabajo bien, continuamente. _ experimentando desaliento cuando su equipo favorito pierde uno vital El fsforo de la taza. _ creer que usted debe trabajar tarde algunos das para hacer el trabajo. Tal vez usted no siente como usted tenga opciones acerca de lo que usted hace, cmo usted Reaccione, o cmo siente usted. (Pues bien, todava no de cualquier manera!) Las herramientas de procesamiento de lenguaje natural le pueden ayudar a construir Ms flexibilidad en la forma que usted pasa la vida. Ahora mismo, su mente inconsciente corre sus patrones habituales: Una cierta cantidad La cosa ocurre (el estmulo) y usted responde, como 2-2 de la Figura ilustra. Su La respuesta est casi el instante, como si su mente est programada para responder adentro uno La forma particular para un cierto estmulo. Con procesamiento de lenguaje natural usted desarrolla la habilidad para cambiar su respuesta habitual. Usted se extiende El tiempo entre el estmulo y la respuesta por mucho tiempo lo suficiente como para considerar y Evale ms opciones. Por supuesto, su cerebro es una informacin tan asombrosamente rpida El procesador, usted no nota un retraso! En lugar de eso, el proceso se pone ms anlogo Resuelvo funciones del 2-3.
El 2-2 de la figura: Prog
Golpeado duramente El estmulo La respuesta. El estmulo La respuesta
La respuesta La eleccin
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El estmulo La respuesta La eleccin
La respuesta Seleccionado La respuesta
La eleccin
El 2-3 de la figura: El edificio La eleccin en El estmulo La respuesta.
La respuesta La eleccin
Con ms elecciones usted tiene flexibilidad. Usted puede probar algo nuevo. Y ciertamente, Si eso no le obtiene lo que usted quiere, usted puede probar alguna otra cosa. Descubra muchos Las formas en las cuales para pensar y actuar ms flexiblemente a todo lo largo de esto hacen una reservacin.
Construyendo Relaciones Positivas

Despus de leer el ttulo de esta seccin, usted puede preguntarse, ' Por Qu hara Alguna vez quiero tener una relacin con muchos de la gente yo el trabajo con?' Por ah La relacin, yo no hablo de pasar de moda, casndose, e iniciar a una familia. Hablo de la habilidad para marchar bien con otra persona, para tener mutual El respeto, y para poder comunicar eficazmente. En resumen, un buen rela de trabajo El tionship est teniendo entendimiento mutuo. (Para mucho ms en el entendimiento mutuo, vea Captulo 6.) Otras personas estn a menudo un poco de las barreras para su xito. No usualmente Porque deliberadamente quieren meterse en medio aunque usted puede venir A travs de alguien que da la apariencia de estar en seguida obstructivo de vez en cuando. Son ms A menudo las diferencias que existen entre personas que crean el tropezn Los bloques. Otras personas sin intencin le detienen logrando sus metas para las razones Incluyendo: _ las metas. Otras personas pueden tener metas que estn en conflicto con lo tuyo. Por ejemplo, Usted quiere que presupuesto adicional contrate a una persona adicional, pero su jefe quiere Para debajo gasta presupuesto para demostrar sus capacidades de la gerencia y obtener Ascendido.
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_ las creencias y los valores. Otras personas pueden creer adentro, o pueden apreciar, las cosas difieren El ently para usted (ms en las creencias y los valores en el Captulo 4), Por Ejemplo Usted necesita que cooperacin de un colega realice ventas en un mercado nuevo. Usted Creo que es una gran oportunidad de la ganancia. l cree es una prdida de tiempo Y el dinero. _ los patrones de pensar. Usted piensa de diferentes maneras y por consiguiente habla Y el acto mismo diferentemente, as es que a usted nunca le parece obtener acuerdo (recurra a Captulo 4 para explorar as de ms). Por ejemplo, usted quiere hacer una cierta cantidad Las mejoras y los discos todos los beneficios de cambio con colegas. A estos colegas no les gusta el cambio, vyase para escuchar los beneficios, Y el set mismos firmemente en contra de su iniciativa. Pudiendo marchar bien con personas y obtenerlos a su favor, su camino Para el xito se convierte mucho alisador. En Parts II e III de este libro le muestro Cmo pueden transformar las herramientas de procesamiento de lenguaje natural y las tcnicas cmo usted y los otros lo funcionan en Penetre a fuerza de trabajo ms comunicaciones efectivas.
Benefiting de procesamiento de lenguaje natural en el Lugar de Trabajo

El procesamiento de lenguaje natural es completo til, fcil para captar acercamientos y herramientas con las cuales usted puede Haga cambios, influencie ms eficazmente y logre bastante ms. Es no Asombre luego que tantas personas comerciales ahora utilizan procesamiento de lenguaje natural en la contra La bsqueda del stant para la mejora de actuacin. Como usted desarrolla habilidades y compenetraciones nuevas a travs del procesamiento de lenguaje natural, usted trabaja ms effec Tively, genere mejores resultados para usted mismo y su negocio, y usted est empatado Probablemente para disfrutar su trabajo ms. Con su newfound entendiendo de su El ego y los otros, usted tambin le pueden ayudar a sus colegas a subir su juego tambin.
Apreciando otras perspectivas

Mucho de procesamiento de lenguaje natural se concentra en examinar la estructura suyo entierre El mundo del nal, as como tambin la comparacin cmo difiere la tuya de otros '. Lucrando Las perspectivas adicionales en su y las formas de pensar de los otros y funcionando Marca nuevos rumbos en posibilidades nuevas. Tener ms comprensin de cul est retrasado cualquier El comportamiento, el tuyo o alguien else's, le permite interpretar cosas mejor y Responda diferentemente y esperanzadoramente, ms eficazmente. Por ejemplo, hgale conoce para alguien que es fiado aparecer tarde Cualquier cita programada? Ciertamente hago. Tambin conozco a las personas que estn as Puntual usted tiene que preverlos para llegar temprano cada vez que estn supuestos a encontrarse Usted. La diferencia entre estas personas, como el proceso de procesamiento de lenguaje natural modelando Descubre (vea Captulo 17), es que las personas experimentan el tiempo de diferentes maneras O los patrones.

_ algunas personas gastan mucho de su tiempo viviendo en el obsequio, completamente Experimentar cul es ocurrir para ellos ahora mismo. En el procesamiento de lenguaje natural, esto es Conocido como a tiempo. _ los otros miran el tiempo desde lejos, ir adelantado para el futuro o mirar De vuelta al pasado. Se dice que estas personas estn el tiempo directo. Cada patrn de experimentar tiempo no hace mella slo comportamientos de personas sino Tambin donde piensan acerca de spatially de cosas. Como las funciones del 2-4 de la Figura, una persona Con un patrn puntual tiende a ver su lnea recta de futuro delante y su pasado Directamente detrs de ella. Una persona con un patrn de tiempo directo mira su pasado y Presente como un continuo delante de ella. El tiempo puntual y directo son simplemente patrones. Ni uno ni otro es con razn o sin ella, mejor O peor. Pero ambos patrones profundamente pueden hacer mella cmo alguien parece Opere su horario cotidiano. Con la perspectiva nueva de puntual y El tiempo directo modela, su reaccin para alguien atrasndole o abruptamente Salir usted puede ser muy diferente. Comience a afinar su conciencia sensorial notando personas funcionando puntual y Los patrones de tiempo directo. _ al estar a tiempo, alguien tiene menos probabilidad de ir adelantado hacia donde ella es Programado para ser el siguiente porque ella es tan con creces comprometida en la corriente El momento. _ alguien corriendo el patrn de tiempo directo repentinamente puede quebrantar entendimiento mutuo Para arremeterse de una conversacin interesante con usted a asegurar ella se acerca a Su siguiente reunin a tiempo. El futuro
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Despus de
Presente
El futuro
El 2-4 de la figura: Puntual y A travs El tiempo El perspec Presente La persona
Presente
Los tives.
Despus de
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Vea a la Subsidiaria 7 para explorar otros patrones tan venidos en la obra teatral en el trabajo El lugar.
Transformando actuacin
Obtener lo mejor de personas incluyndose en una organizacin tiene Muchos beneficios, no simplemente el mejor trabajo de calidad y los resultados. Cuando las personas creen Ceden sus mejor, que reciben soporta para hacer eso, y el organisa El tion es gratificante y recognising ellos, los resultados positivos incluyen: _ la buena actuacin _ los empleados a los que se dio vigor y dedicados _ el cumplimiento y satisfaccin personal _ las personas talentosas permaneciendo en el negocio Esto todo crea una capacidad de trmino muy ms largo para buen perfor de negocio El mance. Obteniendo lo mejor de usted mismo en el trabajo y transformando su actuacin Le puede ayudar a vencer muchos de sus barreras personales para el xito. Estos Las transformaciones pueden estar en las cosas menores pero todava pueden tener realmente til Los resultados. Si usted justamente quiere manejar sus correos electrnicos mejor o lograr uno Especialcese promocin, usar el NLP labra en este libro que usted puede cambiar la forma Usted trabaja hasta que usted obtenga los resultados que usted desea.
Asumiendo el mando
El procesamiento de lenguaje natural est todo acerca de hacerse cargo de su pensar enterndose de lo tuyo Pensar patrones y poner cuidado cuando se convierten en barreras para su xito. Cuando usted sabe cmo bloquea usted su xito, usted puede usar su Las compenetraciones nuevas a comenzar a hacer cambios. La carga atractiva no est justamente cerca hacindose cargo de su pensar; El procesamiento de lenguaje natural le da La oportunidad para hacerse cargo de su vida. Esta nocin es una revelacin para muchas Pueble cuando piensan acerca de trabajo. Los das de patrones con tal que ' los trabajos
Para la vida ' es largo ido. Las personas progresivamente no experimentan simplemente cambios de trabajo Pero la carrera cambia a todo lo largo de sus vidas activas, una cierta cantidad a propsito, otros No. Con la disminucin de ciertas industrias y cambios geogrficos de manufac Las bases del turing con globalisacin creciente, empleados estos das deben tener La mayor flexibilidad. An las personas quietas son a menudo muy pasivas acerca de su carrera.

Es usted una de esas personas que trabaja duro y luego se hace cargo de que otros Note qu un buen trabajo usted ha hecho? Tal vez usted cree: _ Deberan notar lo que usted hace. _ Necesitan entender su compromiso para su trabajo o la organizacin. _ Deben realise que no todo el mundo mete en el tipo de horas o esfuerzo Que usted hace. Desafortunadamente, estas creencias no son muy tiles en el lugar moderno de trabajo y Dudo si ellos estaban alguna vez tan tiles en el pasado. Otras personas La conciencia sensorial no es a menudo tan buena como usted espera que eso sea. Su jefe o Otras personas cruciales en el trabajo no pueden pagar muy tanta atencin para su La contribucin como usted el faltante ellos para. Curiosamente, no estn tan comprometidos Para su satisfaccin en el trabajo o su progresin de carrera como usted es y necesita ser! Las creencias precedentes tambin contienen algunas en particular palabras problemticas Ellos, deberan, necesita, y debe. Examino estas palabras y otros en el Captulo 12 y le inician en formas en las cuales usted puede desafiar estas creencias. Es usted hacerse cargo de su vida activa y sus logros, o es usted Revelando ese poder para los otros? Pregntese las siguientes preguntas: _ hgale usted espera que otros pongan cuidado y recognise lo que usted hace cuando usted es Quedamente siendo industrioso? Usted piensa que los otros le pueden poner atencin a la lectura sus deseos y sus ambiciones? _ hgale percepcin atrapada en un trabajo que a usted no le gusta porque usted dice todo su El ego que usted necesita el sueldo, la pensin de jubilacin, el estatus, o alguna otra cosa? _ hgale trabajo para una organizacin corporativa y crea que usted no tiene no
Energice para hacer cualquier cosa ocurrir? Contestando que s para cualquier (o todo!) De las balas precedentes le da un signo claro que Usted ha creado una barrera para su xito. Realising que usted pone arriba de obsta Los cles para usted mismo pueden demorar en poner cuidado. Excepto tan pronto como usted sea consciente de Cmo piensa usted, usted es en el camino de cambiar. Ahora el tiempo para asumir el mando De su vida activa y su destino. El procesamiento de lenguaje natural los da a todos ustedes la ayuda que usted necesita.
Manteniendo integridad
El procesamiento de lenguaje natural incluye muchas herramientas y tcnicas a ayudarle a amplificar su communica Las habilidades de tions. Despus de todo, si usted puede influenciar, persuada o inspire a las personas ms Eficazmente usted es mucho ms probable para obtener lo que usted quiere. Las personas nuevas para el procesamiento de lenguaje natural Algunas veces el aumento duda acerca de la integridad de este acercamiento. Se preguntan Si el procesamiento de lenguaje natural le permite a las personas manipular otros o ganar advan personal El tage a costa de otros.
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Desobstruyendo la ruta para trabajar espordicamente satisfaccin
Greg, un director de mercadotecnia internacional para uno La compaa de bienes de consumo, preguntado yo para entrenar l. A l le desagrad su trabajo. l estaba fuera de casa Mucho ms que l quiso, fue desafiado por ah Tratando de encontrar las necesidades de nueve diferentes Los lderes comerciales en muchos pases diferentes, Y si tuviese satisfaccin en el trabajo pequea. l esper que pude Aydele a disfrutar este trabajo ms. Entren a Greg para encontrar lo que l en realidad quiso En lugar de un trabajo a l le desagrad. Greg Deprimido Abstruso El trabajo realmente deseado que signific ms para l, l Buscado para trabajar para una caridad, y hacer una contra La tribucin para la comunidad. El tipo de trabajo l Podra sentirse orgulloso. Sin embargo, Greg tuvo una familia Y un pozo hipotecario y vivido. l se decidi bastante Atrs que l tendra que permanecer en este trabajo, o uno simplemente Apetezca, mantener el estilo de vida de la familia. l simplemente Necesitado para encontrar la manera de pasar a travs de cada trabajo Los das del ing. Usar NLP labra ayudar a Greg a obtener ms compenetraciones Y las comprensiones, y para aumentar lo de l Las elecciones, entren a Greg a travs de alguna llave Los cambios en su pensar. Como consecuencia l trabaj Con su esposa a identificar cmo podran reducir Sus egresos financieros. l descubri eso Ella fue aguda para regresar a trabajar y ganar uno El ingreso otra vez. Y l se encontr con que hubo Varias caridades buscando habilidades algo as como la de l adentro Las posiciones asalariadas. Ocho meses ms tarde Greg tuvo Hecho el movimiento, l trabaj en un trabajo que l am, Haba modificado un estilo de vida algo extravagante, Y la parte de atrs nunca vista!
Pues bien, la respuesta honesta para esta preocupacin es que cualquier cosa es posible. Si usted Tenga la intencin para tomar la delantera actuando sin integridad hacia otros, Luego usted probablemente hace eso si usted usa procesamiento de lenguaje natural o no. Y si usted opera adentro De ese modo, usted es propenso a tener que aguantar las consecuencias (una cierta cantidad de la cual espino Ser muy doloroso o emparejarse desastroso). En mi experiencia as de egosta El acercamiento no beneficia a las personas en el largo plazo. No es una gran forma para conquistar Los amigos, con seguridad. Si, sin embargo, usted destina procesamiento de lenguaje natural con una intencin positiva para ambos usted y Los otros, en las formas en las cuales todo el mundo gana, luego la manipulacin no es realmente un asunto
Y el xito es bastante ms confiado.
Captulo 3
Utilizando Principios de procesamiento de lenguaje natural en el trabajo

En Este Captulo
descubriendo diez principios de procesamiento de lenguaje natural de fondo probando suposiciones nuevas pensando diferentemente acerca de personas y acciones construyendo flexibilidad para lograr sus metas
Los principios de corazn del en estn bajo del pensar y se acercan de procesamiento de lenguaje natural. Llegando lo Dele amplitud al beneficio de vivir con estos principios requiere que usted asuma, o Presuponga, que cada principio es cierto. Por eso en el mundo de procesamiento de lenguaje natural, estos Los principios son sabidos como las presuposiciones de procesamiento de lenguaje natural. La flexibilidad es importante cuando usted prueba los principios de procesamiento de lenguaje natural adelante para el tamao. (Vea Lo Posterior seccin ' Edificio Flexibility para Make Cambia ' para ms.) Al principio, usted Podra pensar que tan una cierta cantidad de los principios no calzan con usted. Ciertamente, usted puede El pozo pueda sacar de entre manos discusiones para probar que los principios diversos no son
Verdadero. Sin embargo, lo que es cierto es que estos principios de procesamiento de lenguaje natural han sido realmente tiles Para las muchas personas, adentro y fuera del lugar de trabajo. En este captulo, comparto diez principios de procesamiento de lenguaje natural que he encontrado que las personas de ayuda hacen Cambia adentro cmo piensan y actan en el mundo de trabajo los cambios que tienen Guiada para mejoras en la actuacin, la efectividad, y finalmente, lo goza El ment de sus trabajos.
Percibiendo Al World Su Propia Forma

Sin duda usted ha sido para muchas reuniones en su tiempo. Usted discute asuntos, Analice problemas, establezca objetivos, y est de acuerdo los siguientes pasos. Das ms tarde, Usted tiene otra cita. Una persona no ha hecho lo que usted esper y Ahora digo que la tarea es la responsabilidad de alguien ms. Adicionalmente, alguien Si no ha hecho algo muy diferente para lo que usted estuvo de acuerdo. Un debate sucede Acerca de lo que usted estuvo de acuerdo, quien es responsable, y lo que necesita ocurrir despus. La cita acaba, pero en una subsiguiente reunin que el ciclo contina, con No pueble despus de a travs o haciendo algo diferente para lo que De acuerdo. El sonido familiar?
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Los originadores de procesamiento de lenguaje natural, Richard Bandler y John Grinder, (ms en el ori Las ginebras de procesamiento de lenguaje natural pueden ser encontradas en el Captulo 1), usado esta premisa de matemtico, El filsofo, y el cientfico Alfred Korzybski como un principio de fondo de procesamiento de lenguaje natural pensando: El mapa no es el territorio. En esta expresin, el territorio de palabra representa realidad, lo que existe y qu Realmente el lugar de tomas. El mapa es simplemente una representacin, como un cuadro o uno El modelo, de esa realidad. Este principio explica que lo que existe y cmo usted Experimntelo es dos cosas diferentes. Por ejemplo: _ el dolor en su rodilla de golperselo contra su escritorio no es su rodilla. _ su opinin de un colega, ya sea el bien o mal, no es esa persona. Toda persona tiene una percepcin diferente de realidad, su mapa. Su realidad es Simplemente eso su realidad. Como no dos mentes es idntico, nadie ms comparte eso La realidad exactamente. Lo que usted nota, y lo que usted no lo haga, la forma su impresin de Cul est ocurriendo en cualquier ocasin. Dado la cantidad enorme de informacin bombardeando sus sentidos en cualquier Un momento, su cerebro ha ideado caminos listos de limpiar con un filtro la mayor parte de este Rellene antes de que su sistema entre en recargo y fusin accidental del ncleo de un reactor. (Vea Captulo 4 Para ms adelante filtra.) As su percepcin y las percepciones de sus colegas Es diferente. Todo el mundo tiene su set nico de filtros, resultando adentro nico Los mapas. Eso es en parte de la razn esos grandes acuerdos que usted y su Los colegas trabajan tan duros para tener xito en citas a menudo padezca de lo diferente El factor del mapa (todo el mundo en el grupo est trabajando de un mapa diferente), cul Refrena progreso.
Respondiendo segn su mapa

Usted sabe que otras personas son diferentes a usted algo ms as que otros! A algunos le parece actuar en las formas que usted justamente no
puede sondar. Los otros dicen lo que usted piensa Es la cosa equivocada a destiempo. Sus mapas del mundo vuelven sus Las acciones. Las evaluaciones de resultados son un ejemplo interesante de estos mapas diferentes. Digo usted los da a tres personas el mismo pedazo de informacin retroactiva: 'Usted necesita para concen El trate ms en la exactitud de su entrada de datos; Su trabajo pasado condujo a nueve Las quejas.' Usted puede llevar una variedad infinita de respuestas a esta declaracin, Tan: _ El Empleado 1: 'Usted est en lo correcto. Encuentro dnde me siento distrayendo y yo el faltante Para hacer algunos cambios si eso est bien con usted.'
Captulo 3: Utilizando Principios de procesamiento de lenguaje natural en el trabajo

_ El Empleado 2: 'Pues bien, Dan tuvo 13 quejas, as es que no soy ese malo. Estoy trabajando Como severo como puedo, usted sabe. No s qu si no usted pueda esperar que yo haga.' _ el empleado 3 se echa a llorar. Estas tres respuestas diferentes reflejan tres mapas diferentes. Ellos tambin los illus El trate otro principio de procesamiento de lenguaje natural: Las personas responden segn sus mapas. Todo el mundo responde segn su mapa del mundo individual. El cuido Esta parte superior de ayudas de mente entiende usted ms acerca de personas que actan en las formas Que usted encuentra no til o inaceptable. Cuando usted recuerda este principio, Usted puede mudarse de modo de juzgamiento y puede volverse capaz para ocuparse cul es casualidad El pening ms eficazmente. Un colega y yo asistimos a un cursillo prctico enfocado a una especialidad de entrenamiento. El entrenador del cursillo prctico enfocado a una especialidad al que se record Yo de una ta vieja excntrica muy divertido, fuerte, y vivamente. Ella nos tuvo haciendo lotes De ejercicios diferentes para familiarizarnos con el material. Encontr una cierta cantidad Interesando a las personas y hallado una gran cantidad de informacin nueva, til. Al final del da le pregunt a mi colega cmo el cursillo prctico enfocado a una especialidad hubiera sido para l (Con manojos de entusiasmo en mi buena experiencia). Su resumen fue eso El entrenador era arrogante, completamente loco, y no le pareci conocerla Las cosas. l funda los ejercicios agudsimamente bochornosos y sus medios visuales Incomprensible. Para l el da entero fue una prdida de tiempo. Duro para creer que asistimos al mismo acontecimiento!
Actuando para la buena
razn
Aun cuando usted tiene en cuenta los mapas del mundo de otras personas, compre El hending su comportamiento todava puede ser desafiante. Las personas hacen toda clase de cosas Tan justo no habla racionalmente. Usted puede preguntarse o no puede entender: _ por qu alguien arriesga su trabajo quedando borracho en un acontecimiento importante. _ por qu un empleado es realmente luchador hacia otros. _ por qu una persona toma baja por enfermedad por una ua del dedo del pie que crece adentro. Pero en vez de tratar de creer fuera por qu (cul es usualmente infructfero), usted lo puede hacer En lugar de eso comience a pensar diferentemente acerca de las cosas que los otros hacen. Este cambio es En parte de otro principio de procesamiento de lenguaje natural: Cada comportamiento tiene una intencin positiva.
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Satisfaciendo la necesidad para sentirse confiado y seguro
Corr un acontecimiento del equipo para un grupo de gestin de uno La organizacin financiera de servicios. El resumen debi Ponga a al equipo trabajar ms eficazmente conjuntamente, Y se pone en lnea con las metas del equipo y la estrategia. El penique, un miembro del equipo mayor, hecho numeroso Los comentarios ocurrentes pero mordaces acerca de sus miradas fijas. En su mayor parte las personas se rieron adelante, pero no fueron Todo disfrutando el chiste. En almuerzo llev aparte a Penny Y se comparte alguna informacin retroactiva. De mi perspec El tive su comportamiento no congeni con lo que lo El grupo fue recogido conjuntamente para hacer. Trabaj con Penny para explorar el positivo La intencin detrs de lo que ella estaba haciendo. Ella fue El miembro ms nuevo del equipo, nico recientemente Ascendido. Ella no se fi de que ella fuese Bastante bueno para estar en el equipo. Ella fue inse La cura acerca de ser ' encontrado apagado ' por su equipo nuevo Los miembros. Invirtiendo su acto jovial permitido El penique para resaltar las debilidades de otro y En la accin. Por ejemplo, el Penique identific dos Las reas donde ella misma se sinti poco experta y El entrenamiento pedido. Ella trabaj fuera de quin ella La informacin retroactiva buscada de actuacin de su jefe, Algunos clientes internos, y un par de miradas fijas. Cuando ella recibi su informacin retroactiva, ella fue Sorprendido por su naturaleza positiva. Diez semanas ms tarde trabaj con este equipo otra vez Para desarrollar sus habilidades de liderazgo., De Penny La contribucin fue muy diferente. Lo chistoso sino Los comentarios crticos estimndole a ella equipo tuvieron dis Dado la apariencia de estar. Ella dio pblico muy positivo y La informacin retroactiva en las habilidades en vas de desarrollo de colegas y Los logros durante el taller. Supere de todo Ella todava le hizo a ella sentir de humor, y lo us para Ayude al grupo completo a tener un experi agradable El ence del entrenamiento. Como un resultado los gerentes adentro El equipo todo hablaba ms abiertamente y lo El espritu de equipo fue muy mayor.
Ayudado ella para hacerle frente a sus sentimientos ansiosos. Luego entren a Penny para identificar otras formas Para ocuparse de sus preocupaciones. Ella ms tarde puso estos
Simplemente, todo lo que usted hace, usted hace para una razn. Los humanos son continuamente faltante El ing para lograr algo. Un comportamiento puede ser bueno o realmente el opuesto Pero una intencin positiva subyacente examina rpidamente cada eleccin. A menudo estas intenciones positivas tienen un elemento emocional que no puede ser Obvio. Por ejemplo, usted probablemente ha encontrado a un nio que se porta mal Obtener atencin, si bien la atencin que l obtiene no es positivo o nurtur El ing. Sin embargo, en el examen ms detallado, este nio tiene una intencin que es conducida De algn deseo emocional inconsciente para el amor, importe, y la seguridad (todo Los conceptos positivos). Este principio con toda seguridad no requiere que usted sea ciegamente positivo. Usted No necesite comenzar a aceptar comportamiento intolerable, poco tico, o ilegal. En lugar de eso, le da la opcin para pensar acerca de las cosas que las personas dicen y Haga en el trabajo eso parezca destructivo, y sea curioso en lo que se refiere al cual esperan
Logre actuando de esa manera.

Piense acerca de un tipo de comportamiento irrazonable que usted afronta en el trabajo. Ponga cuidado cmo Usted actualmente piensa acerca de este comportamiento. Usted podra estar tentado de etiqueta lo El comportamiento o ciertamente en el individuo. Usted podra usar palabras como crtico, La negativa, perezoso, agresivo. El etiquetado a menudo se pone realmente personal e incluye Las descripciones niveladas en la identidad, como cuando usted dicen (en voz alta o adentro su cabeza): ' l es uno. . .'. He odo muchas palabras para terminar esta frase, no todos ellos Imprimible! Si usted puede enterarse, o la suposicin, la intencin positiva conduciendo de alguien parezca que El comportamiento de negativa del ingly en el trabajo, que usted puede comenzar a pensar diferentemente y acto Ms flexiblemente hacia la persona. Usted encontrar algunas preguntas para descubrir La intencin positiva en el Captulo 4. De esa posicin a la que usted bien puede ser capaz Aydele a explorar otras formas de actuar eso tambin podra lograr su positivo La intencin. Vea el recuadro complementario cercano ' Satisfaciendo la necesidad para sentirse confiado y Asegure ' para un ejemplo. Asimismo, si usted se encuentra actuar de un modo que a usted no le gusta, vea si usted Puede resolver su intencin positiva. Identificando su intencin positiva luego Le da la eleccin para buscar otras formas para encontrar esta necesidad. Usted puede ser Asombrado por los cambios usted puede hacer!
Estrechando Informacin Retroactiva, Olvidando Fracaso

Los pensamientos de fracaso no son de ayuda, pero la mayora de humanos los tienen. Usted puede Aun los ha experimentado ti mismo hoy o adentro la semana pasada. Usted se detiene a usted mismo haciendo ciertas cosas por el miedo de fracaso. Qu fantstico Para el trabajo aplic que usted nunca porque usted esper
dejar de obtener la posicin? Algunas personas pueden experimentar varios incidentes que consideran ' fracasos ' Y el principio a esperar fracasar. El fracaso se convierte en un estado de nimo. Por ejemplo, Usted puede creer que usted nunca no va a conseguir una promocin porque usted no tiene Lo admitido por la mayora en los ltimo pocos aos. Con pensar como eso, adivine qu usted Bien puede ser correcto!
Eliminando fracaso
Una forma de pensar muy diferente, abarcado en el procesamiento de lenguaje natural, puede ser mucho ms lib El erating. Este principio de procesamiento de lenguaje natural indica: No hay fracaso, slo informacin retroactiva.
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Tenga xito o falle, gane o pierda: El idioma De negocio
Las organizaciones tienen un foco fuerte en el xito. El xito es a menudo juzgado a travs de las comparaciones Para los resultados de los aos anteriores, o los presupuestos, o uno La actuacin del competidor. Ciertamente el xito es Evaluado por los criterios que el stakehold importante Ers, como accionistas, se sedimentan, o en caso de Los cuerpos pblicos, el gobierno del da. Lo mismo es tambin cierto de individuos surtiendo efecto adentro Las organizaciones. Su actuacin es de modo semejante Medido y juzgado en contra de los presupuestos y oreja Los aos del mentidor, y a menudo en contra de la actuacin De otros. Cuando el xito no ocurre, muchas personas Piense acerca de fracaso. Ciertamente, montones de conversacin de negocio Los centros alrededor de tener xito o fallar, ganando O perdiendo. Cuando usted no encuentra expectativas, Usted a menudo oye cosas como: 'Dejamos de chocar Presupueste el tercer mes en una fila ' o ' Nosotros perdimos La participacin en el mercado este ao '. En el clima actual de cambio, a menos que usted tenga Los poderes verdaderamente msticos de los que usted tiene poco ocasin El trasfondo y exitosamente logrando de diez aos Las metas. Dado lo econmico, tecnolgico, y Los cambios polticos globales de la ltima dcada, quin Puede predecir qu ambiente usted puede ser oper El ating en el futuro? Tan cualquier centro o bastante El plan de trmino tiene un riesgo de alto de ' fracaso '. La seccin ' Eliminando fracaso ' le propone una cierta cantidad Las alternativas desarrolladas en procesamiento de lenguaje natural para esta definicin de El fracaso.
Este principio es un concepto muy poderoso. Cuando usted considera los resultados Y los resultados de sus esfuerzos meramente como la informacin retroactiva, usted tiene bastante ms La eleccin acerca de qu hacer despus. Agradezca a crcholis Thomas Edison no tom Los resultados de su primera parte, en segundo lugar, terceres, o numerosos otros intentos a crear Una bombilla elctrica como ' los fracasos ' de otra manera usted leera este libro por ah La luz de vela. Tratando los resultados de sus esfuerzos como informacin, en vez de juzgarlos, Le da la oportunidad para adaptar y lograr lo que usted quiere. La idea de El fracaso reduce drsticamente energa y motivacin la informacin retroactiva puede hacer lo contrario. Lo El recuadro complementario ' Movindose de fracaso para la informacin retroactiva para el logro ' detalla una ventas La persona es cambio apremiante fuera de la nocin de ' fracaso '. La prxima vez usted tiene un contratiempo, en vez de criticarse a usted mismo o etiquetado su El ego o la situacin como un fracaso, se pregunta algunas preguntas: _ qu informacin retroactiva tengo? De otros? De m mismo? De otras fuentes? _ cunto he logrado hasta ahora? _ es eso todava importante para m para lograr qu empezado a hacer? _ dado la informacin retroactiva, qu queremos yo ahora lograr? _ qu puedo hacer diferentemente? _ cundo puedo empezar?
Responsabilizndose para Comunicndose bien

Obligar los otros a or, entender, y reaccionar a lo que usted dice es un reto grande En el negocio, dnde la influencia son la llave y los malentendidos estn ampliamente generalizados. Usted puede He echado de ver que las personas no siempre reciben y entienden sus mensajes, Escrito a o verbal, exactamente cmo pretende usted a pesar de cuidadoso elaborando y Las palabras precisas. Adoptando las siguientes ayudas de principio de procesamiento de lenguaje natural usted cambia cmo piensa usted, qu Usted hace, y los resultados que usted obtiene: El significado de la comunicacin es la respuesta que obtiene. Cuando usted pone cuidado que la reaccin que usted obligue a su mensaje no es lo que usted Esperado para, es fcil de comenzar a justificar lo que usted ha dicho, o el reproche lo Otra persona para entender mal su significado.
El traslado de fracaso para la informacin retroactiva para el logro
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Steve fue una computadora de venta del ejecutivo de ventas Enlazando en red sistemas para los negocios. Steve que No haban tecleado sus blancos de ventas cualquier mes desde entonces Iniciando el trabajo 15 meses previamente. Su hombre El envejecente me pregunt a m que gaste algn tiempo con Steve, Quien tuvo un buen historial en otro divi Sion, para enterarse lo que ocurra. El otro Los ejecutivos de ventas en el equipo se encontraban o Golpeando sus blancos de ventas la mayora de meses, as adentro Los discernimientos del gerente, Steve fracasaban. l lo hara Bien definido que a menos que las cosas mejorasen, Steve fue Pronto yendo para estar fuera en su oreja. Steve me explic cmo trabaj l. l us Su experiencia previa para afilar su corriente Las ventas se acercan, pero sus tcnicas no hicieron gen El erate lo mismo da como resultado esta divisin, donde Los clientes fueron mucha mayores organizaciones Y si ms personas consistiesen en lo adquisitivo El proceso. Pronto, Steve comenz a sentir l fue A falta de. l trabaj ms duro, pero l todava no fue Chocando con sus blancos. Eventualmente, Steve se decidi l fue un fracaso. l estaba mirando aproximadamente para Otro trabajo, pero su auto-creencia fue tan baja l No est teniendo mucha suerte. Alentando a Steve a enfocar la atencin en sus ventas Cree como meramente la informacin retroactiva, pude ayudar l la separata mismo de su sentido de fracaso. l pudo analizar lo que l hizo diferentemente En su implemento y meses que funcionan mejor Ms de estos comportamientos en su jornada de trabajo. l Seguido en secreto un colega a enterarse cmo ella Trabajado. l comenz a hacer cambios en su atti Tude, dele estilo, y acrquese. Dentro de tres meses l golpeaba presupuestos y excediendo el pre
Las ventas de ao de vious por encima 20 porcentuales.
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En lugar de eso, cuando usted piensa acerca de la respuesta para su mensaje como simplemente la informacin retroactiva O la informacin, usted puede hacerse responsable de la comunicacin. Culpar a otras personas para su respuesta es ya no viable. Si usted no hace Logre lo que usted quiere, usted necesita hacer algunos cambios y encontrar un nuevo mtodo Para transportar su mensaje. Despus de todo, influenciar a otras personas es crtico su El xito en el trabajo. La parte II de este libro le ofrece muchas ideas, labra, y tcnicas Para ayudarle a encontrar formas nuevas y diferentes para comunicar cuando usted justamente no es Obteniendo el resultado usted quiere. Si usted no lleva la reaccin deseada a su comunicacin, ese no es fracaso, Slo la informacin retroactiva. La informacin retroactiva le ayuda a ser ms flexible y hacer un intento algo Si no hasta usted obtiene la respuesta que usted desea.
Influenciar no es optativo
Cuando un vendedor caza usted y usted no devuelven sus llamadas, l cer El tainly obtiene un mensaje al menos que l no es su prioridad sobresaliente. De modo semejante, cuando usted le presenta la grfica nueva de organizacin al equipo (para El ejemplo) y no lleva respuesta a su solicitud de comentarios, a usted est quieta Recibiendo informacin retroactiva. Otro principio de procesamiento de lenguaje natural dice: Usted no puede comunicarse. Las palabras que los humanos usan forman una parte muy pequea de comunicacin. El tono de La voz y el lenguaje corporal a menudo dicen mucho mo reque las palabras que las personas usan. Aun el silencio puede ser comunicacin. (Vea Captulo 5 para ms ideas en lo Las numerosas vas de entrada que pueblan se comunican.) Cliente Sara, un que entrena, me rechist un da que su jefe no fue conversacin El ing para ella. l la evitaba, no respondiendo a los mensajes, y contestando Enva un email slo cuando absolutamente necesario. Preguntando ms preguntas y cavando Ms all, o que Sara y su jefe haba tenido un desacuerdo grande sobre strat El egy la semana previa. Ambos tomaron una posicin particular y no cambiaron de posicin. Por ah no Hablando con Sara, el jefe se comunicaba muy claramente en
caso de que no mismos profes Sionally su aversin de conflicto y su frustracin en la situacin.
Realising que Usted tiene Obtenido Lo Que Usted la Necesidad

Los humanos son seres increblemente tiles. Tenemos muchas capacidades y lo El potencial para hacer cosas fenomenales. En los ltimos 50 aos que los humanos se burlan de hombre Las luna, las cmaras y gramfonos combinados en dimensionado en pauelo
El mvil enva por telfono, y creado los negocios verdaderamente globales.

Piense acerca de sus deseos, sus metas, y sus sueos por un momento. La lata usted Piense acerca de algo que usted quiere hacer? Tal vez usted quiere: _ enriquzcase _ convirtase en director de escena de la junta _ entregue trabajo y navegue alrededor del mundo _ corra su negocio _ haga una mayor contribucin para la comunidad Qu marcha usted a lograr su meta? Cree usted que usted lo puede hacer? Pues bien, Los otros han hecho todas estas cosas, tan por qu no a usted? Otro principio poderoso detrs de los puntos de vista de procesamiento de lenguaje natural: Las personas tienen todos los recursos que necesitan. Piense acerca de este principio dentro del contexto de su trabajo. Tal vez usted no hace Tenga todos los medios internos que usted necesita an. Sin embargo, usted tiene Los recursos a descubrir y desarrollar recursos nuevos. Y usted tiene lo Los recursos para encontrar buenos recursos externos. As alguien corriendo su parte pequea El negocio, por ejemplo, fcilmente no puede adquirir las habilidades de financiero se ingenian Ment, excepto l todava puede encontrar y puede usar a un buen contador. Cuando fui adelante mi primer da de fiesta de esqu a la edad de 35, pens que lo hara tambin Ser mi ltimo. Ni el fro ni el ejercicio fueron mi cosa, y mi extremidad de potencial quibrese La actividad del ing fue un realmente ningn ningn. A pesar de tan, termin en una montaa nevada Guste un Bambi vestido con demasiada elegancia, sobre-adulto y me divirtiese de lo lindo. No haga Entindame mal. No hice se convirti en un calificador expreso para los Olmpicos de Invierno. Sin embargo, para mi asombro, yo tuve los recursos para vencer mis miedos (Justo la adecuada cantidad), para pagar por alguna instruccin docta en escuela del esqu, y poner mi cuerpo En posiciones nunca antes imaginadas.
El Edificador Flexibility para Make Cambia

Usted puede saber la historia del orador ingls en un viaje de ultramar. Incapaz Para hablar el idioma local, l contina repitiendo el mismo ingls Exprese fuerte en la esperanza de ser comprendido. (Pens que fue una parodia Hasta que comenc a viajar y lo presenci para m mismo!) La reaccin de lo Los locals? Justamente continan vindose aturdidos y encogerse de hombros. Despus de todo, como dice el dicho, ' Si usted siempre hace lo que usted siempre ha hecho, usted lo har Siempre obtenga lo que usted tiene siempre.'
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Ser flexible no se trata de compromiso o cedindole a los otros. Ms bien, la flexibilidad Proviene de tener un nmero de alternativas para cmo acomete usted una actividad O la conversacin, para hacer seguro usted obtiene el mejor resultado posible. Un poco aos atrs hubo una tormenta atroz en el sur de Inglaterra, dando lugar a que El dao sin precedente y desarraigadores rboles millones de. Un colega y yo Ambos vivieron en lo mismo en parte de pueblo y ambos quisieron asistir a uno importante Encontrando ese da. Mi colega encontr rboles bloquendola a ella ruta para trabajar y Revuelto de aproximadamente y casa del rebao o bandada de animales en movimiento. Encontr los mismos obstculos, cambi de direccin Aproximadamente y condujo hacia una estacin del tren en el que ruta que haba quedado adentro La operacin y con membrete hacia la posicin de nuestra oficina. Despus de un paseo del tren Y el paseo de 20 minutos que llegu para la reunin y logr todo lo que quise hacer. Y por si acaso usted se pregunta por qu no compart mis opciones con mi El colega, ste fueron los das antes telfonos del mvil y la tierra lneas tuvieron Estada molesta de accin por la tormenta!
Haciendo algo diferente

El amanecer es un aprendizaje y gerente de desarrollo que ha movido compaas Los seis aos la he conocido. Su trabajo previo fue, ella dijo, una ' pesadilla '. Las tomas del amanecer en todo pueblan la pide. Ella inevitablemente termina con tambin Mucho para hacer. As es que ella hace lo que ella siempre hace: Ella justamente trabaja ms duro y Ms duro hasta que ella deje de ser efectiva. El amanecer recientemente ha comenzado a decirme Eso su trabajo actual es tambin una ' pesadilla '. El comportamiento repetitivo, improductivo ocurre en lugares de trabajo en todas partes. El behav El iour puede ser un patrn individual, a gusta Dawn's, pero el comportamiento inflexible es tambin La frase resabida a travs de los negocios. De hecho, muchas de estas acciones inquebrantables Es del cultivo de una organizacin. Por ejemplo, trabajo frecuentemente con Las compaas donde las estructuradas reuniones semanales o mensuales sean la norma an Para muchos no le sirven propsito til. Cuando desafo esta suposicin, cli Los ents me dicen que estas reuniones son ' simplemente la
forma que la hacemos aqu '. Lo que esta necesidad de organizaciones quiz usted venga de otro procesamiento de lenguaje natural El principio: Si lo que usted hiciera no est en marcha, haga algo diferente. Esta nocin parece tan simple, tan obvia an esto no es tantas veces qu Las personas hacen. La llave es flexibilidad. Cuando usted es flexible, usted piensa acerca de lo que usted puede hacer Diferentemente para ayudar el cambio de situacin. Cuando usted es inflexible, usted enfoca adelante
Cmo pueden cambiar los otros en el sistema.
Doblndose para la ventaja

Tener ms flexibilidad le da ms oportunidades para cumplir con su meta. Cuando los otros estn involucrados, como inevitablemente estn en negocio, siendo ms flexible El ible que las otras personas le da la mejor oportunidad posible de obtener qu Usted quiere. ste es summarised en el principio de procesamiento de lenguaje natural que dice: En cualquier sistema, la persona con la mayora de flexibilidad controla el sistema. Est bien, ' el control ' puede ser un poquito de una exageracin y para algunas personas esto La palabra tiene a las asociaciones negativas. Este principio no tiene la intencin de sugerir Que ustedes controle otros, y no hay afianzamientos que usted puede controlar Qu sucede. Ms bien, teniendo un rango de elecciones adentro cmo usted trata de lograr Su resultado seguro le da un buen prospecto de proceder. Y qu alrededor Eso expresa ' sistema '? Puede sonar tcnico, describiendo algn complejo Computando o disear trabajo. Realmente, un sistema es equitativo algo que Slo existe como resultado de la interaccin de cosas diversas. Por ejemplo, lo El ambiente natural es un sistema. Tan es su cuerpo, su negocio y su La familia. Cada uno est hecho de partes diversas que se interconectan y trabajan se ponen encima El ter de algn modo. Usted puede pensar acerca de sus relaciones en funciones como los sistemas. Cuando usted quiere Persuada o motive alguien a hacer algo que se resisten a hacer, El ms flexible su acercamiento, lo ms probable usted es obtener el resultado Usted es buscador. Usted tiene muchas formas para comportarse ms flexiblemente para traer el resultado usted Quiera a travs de la negociacin con un colega. (En Parte II de este libro, exploro Un rango entero de nuevas ideas.) Algunas formas iniciales a actuar con gran flexibilidad Incluya: _ hacindose entender usando idioma que no es su estilo
normal. Para El ejemplo, en lugar de preguntar Qu piensa usted acerca de mi sugerencia? Pruebe atraer los sentidos de alguien. Por ejemplo: Cmo hacen mis sugges El tion atinado para usted? Puede ver usted una forma para hacerle a ella surtir efecto? _ hacer preguntas acerca de otro es objeciones para sus ideas o propos Las objeciones de als. Por ejemplo: Cmo podramos que mejoramos el diseo tan ese Usted sentir que surtir efecto? _ adoptando un tono diferente de voz. Por ejemplo, si esto es algo Que usted est muy entusiasmado casi, despacio cado, respira profundamente y habla Ms serenamente y enrgicamente que usted naturalmente lo hara.
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_ usando un estilo diferente de presentacin. Pruebe estilos nuevos tan relativos a la forma, Informal, humorstico, etctera _ cambiando posicin. Por ejemplo, en vez de tratar de influenciar una cierta cantidad Uno en el cuarto usual de la reunin o la oficina, encuentra una posicin ms relajada Como una cafetera _ el dibujo imagina o diagrama. Ilustre y enfatice su punto de Mire en vez de palabras simplemente utilizadoras
Eligiendo tener elecciones

La eleccin es un aspecto crtico de flexibilidad y este principio de procesamiento de lenguaje natural lo resume: La eleccin no es mejor que ninguna eleccin. Las personas comerciales me dicen muy frecuentemente que tienen que permanecer en su perro sin raza El trabajo arrendaticio o la carrera, para las razones tan: ' Necesito continuar para obtener los beneficios de pensin de jubilacin.' ' Tengo las retribuciones de la escuela para la paga.' Se entrena y es trabajar mi muy levantado otra vez se toma mucho tiempo.' ' Ninguna otra compaa est en toma en marcha m a mi edad.'
Los principios de procesamiento de lenguaje natural en resumen
Recordando los principios de procesamiento de lenguaje natural cuando usted tiene Slo simplemente hallado ellos puede ser duro, espe El cially en situaciones difciles. Pues bien, recordndolos Es para alguien con una memoria como la ma! Cuando fui nuevo para el procesamiento de lenguaje natural, escrib por m mismo una suma Mara y opcin de venta que eso donde lo vi a menudo. Su escritorio, El espejo de cartera, del cuarto de bao, o la consola del coche es Todos los buenos lugares para echar al correo esta lista. De hecho, sintase en libertad para usar este recuadro complementario tan su por La copia del sonal de los principios. _ el mapa no es el territorio _ las personas responden segn sus mapas _ cada comportamiento tiene una intencin positiva No hay fracaso, slo informacin retroactiva _ el significado de la comunicacin es lo La respuesta que obtiene _ usted no puede comunicarse _ las personas tienen todos los recursos que necesitan _ si lo que usted hiciera no est en marcha, haga una cierta cantidad La cosa diferente _ en cualquier sistema la persona con lo ms flexible El ibility controla el sistema _ la eleccin no es mejor que ninguna eleccin

Estos comentarios no estn de personas felices, con las que se cumpli. Piensan que tienen Slo una eleccin y una eleccin no es eleccin en absoluto. Cuando comienzan a pensar Ms ampliamente, pueden encontrarse con que tienen bastantes ms elecciones que ellos Originalmente imaginado: _ iniciando su negocio y haciendo mucho ms dinero _ moviendo a los nios en la educacin de fondo estatal _ economizando en egresos innecesarios as dndole nueva formacin y un sueldo inferior Es factible _ buscando a un patrono que aprecia la experiencia y madurez Muchos de los principios de procesamiento de lenguaje natural as como el pensar, las herramientas, y las tcnicas Usted se descobija en este libro se basa en la idea que las ms elecciones usted Tenga, lo ms que usted puede manejar su destino.
Haciendo Principios de procesamiento de lenguaje natural Trabajo para Usted

Como digo en el principio de este captulo, usted escoge si usted acepta el procesamiento de lenguaje natural Los principios o no. Algunos principios no le funcionan? Reljese. La mayora de la gente puede proveerse para una cierta cantidad Ms que otros. Por ejemplo, tratando de sondar la intencin positiva de lo El tipo que arrebata su bolso en camino de trabajar desafa lo mejor de nosotros. Lo La eleccin es tuya. Todo lo que digo es no descarta un principio hasta que usted lo pruebe. Por supuesto, los principios son generalisations (un tema que me ocupo de en el Captulo 4) y
Tal vez no igualan a sus creencias actuales. Sin embargo, uno de los pilares de El procesamiento de lenguaje natural es flexibilidad conductista, y all dentro miente el reto. Si usted quiere hacer Los cambios en su vida activa (y voy a hacer otra generalisacin Crea en por eso es que usted lee este libro), luego la flexibilidad es la llave. As es que, pruebe los principios de procesamiento de lenguaje natural en este captulo para usted mismo. Usted puede necesitar atraer con engao El sciously se recuerda a usted mismo de los principios de procesamiento de lenguaje natural por algn rato antes de pensar esto La forma se convierte en hbito muy arraigado. Comience con esos que le atraen ms que nada. Despus Todo, no hay jerarqua de importancia en ellos. Cul usted trabaja con primer, o Ms, depende de usted. Por ejemplo, si la idea que todo el mundo tuviera un mapa diferente Del mundo, o percepcin de realidad, est una forma de pensar nueva e interesante Para usted, conserve esa parte superior de mente. La prxima vez usted nota alguien respondiendo para uno La situacin en una forma muy diferente para cmo hara usted, lo hara la persona tiene uno La forma de pensar diferente para usted, un mapa alternativo. Cmo le hace el cambio cmo usted Piense y sienta acerca de esa persona y su comportamiento?
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El Edificio Operando Las relacione s
La parte II
Eso Trabaja
En esta parte. . .
La n el concepto importante de procesamiento de lenguaje natural crea ventaja Las relaciones excelentes directas y el influ efectivo El ence. Esta parte se sube cerca y personal con el busi Los ness de comunicarse en el negocio, de entender Cmo otras personas el pensamiento y otro trabajo de patrones de discurso A travs para construir entendimiento mutuo y aumentar al mximo su influ El ence en el lugar de trabajo. Tambin excavo en el suelo en cmo ingeniarse
Los estados emocionales y motivan otros y usted!
uno
Captulo 4
Entender Que Se Repita, Logrando La Comunicacin Ms Directa
En Este Captulo
descubriendo los rasgos de un comunicador maestro hacindose cargo de comunicaciones enterndose cmo la forma de personas sus mapas del mundo ponindole atencin a las respuestas de los otros adaptndose a los mapas de los otros
El aximising su xito personal en el trabajo o a otro sitio depende adelante Su habilidad a comunicar bien. Siendo hbil en lo que usted hace casi Siempre incluye poder guardar relacin con otras personas bien, sin distincin de su Otras habilidades y otras habilidades. Los buenos lderes usan habilidades fuertes de comunicacin para persuadirle, informarle, inspirar, Motive, d informacin retroactiva para, y contrate otros. Los miembros efectivos del equipo son Esos que pueden hacer negociaciones, colaboran, y se llevan bien con otros para progresar Hacia las metas del equipo. Los fundadores de procesamiento de lenguaje natural John Grinder y Richard Bandler descubrieron ese gran com Los municators todos tuvieron en comn un nmero de cosas: _ Saben lo que quieren lograr. _ Son hbiles en notar las respuestas de otros para su comunicacin. _ Son expertos adaptando qu ellos el punto de vista para corresponder al idioma de los otros. _ Actan flexiblemente alterar lo que dicen y continan ajustndose su
La comunicacin hasta ellos logra lo que ellos want.M
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La parte II: Las Relaciones de Funcionamiento de Edificio Que el Trabajo
Como consecuencia, el procesamiento de lenguaje natural integra estos rasgos a fin de que usted tambin puede convertirse en un amo El comunicador. Esta subsidiaria mira en cmo surten efecto las comunicaciones y no hace El trabajo. Hago averiguaciones cmo usted puede hacerse responsable de las comunicaciones Usted est involucrado y explora cmo puede iniciar usted su viaje a becom El ing un comunicador excepcional.
Convenciendo Para La Causa A las Personas

La comunicacin involucra un mnimo de dos personas interactundole a cada uno Otro. Las personas interactan a travs de una coleccin variada de canales y en muchos diferentes Las formas cara a cara, en el baile telefnico, directo, los correos electrnicos, las cartas, el toque, Y ms. Para convertirse en una persona que influencia ms efectiva una persona que puede conquistar mucho de personas Ms del tiempo usted debe desarrollar la habilidad de pagar muy cerca, consciente La atencin para la persona o las personas con quienes usted est tratando de relacionarse. Como describ adentro Captulo 2, hay muchas cosas que usted actualmente no puede notar. Usted lo har Descubra un rango entero de cosas para notar en otros en el Captulo 5, incluyendo: _ el idioma _ los movimientos del ojo _ la fisiologa
Comunicndose con ms que palabras

En el mundo de los negocios moderno, la comunicacin tiene lugar sin embargo unos increas La variedad del ing de canales. Las cartas, las reuniones frontales, las llamadas telefnicas, y Los faxes todos todava ocurren. Pero tantos canales ms bombardean a los trabajadores hoy como Las comunicaciones nuevas continan siendo introducido, incluyendo envo de mensajes SMS, El mvil llama por telfono, teleconferencias de vdeo, etctera. Aun si usted se sienta detrs de un com
El ponente la mayor parte del da, usted probablemente gasta una cantidad enorme de tiempo usando esto El pedazo de hardware a comunicarse con otros. Indague a ese Professor Albert Mehrabian de la Universidad de California (UCLA) ha emprendido en cmo la comunicacin entre personas realmente Las obras ilustran. Los experimentos de Mehrabian identifican lo que notan las personas Y reacciona para durante la comunicacin frontal. Sorprendentemente, slo 7 porcentuales de A lo que las personas responden viene de palabras habladas. Creen las funciones del 4-1 que lo El aspecto ms importante de comunicacin en la investigacin de Mehrabian es lan del cuerpo Guage (55 porcentuales), seguido significativamente por el tono de voz (38 porcentuales).
Captulo 4: Entender Que Se Repita, Logrando Comunicacin Ms Directa
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El 4-1 de la figura: Communi
38 % El tono de La voz
55 % El masaje facial La expresin El gesto /cuerpo La postura
El cating Lo lleno El mensaje. 7% Las palabras
Cuando usted est con las personas y hablando con ellos, aun su ms positivo y Las palabras alentadoras slo sern en las que se crey si su lenguaje corporal (la fisiologa) Y el soporte de tono de voz sus palabras. (Captulo 5 explora los papeles de lan del cuerpo El guage y el tono ms all.) Cuando su comunicacin no est cara a cara, es ms dura comunicarse lo El mensaje entero. Un comentario cmicamente pretendido en un correo electrnico, escrito uno Sonra en su cara, no puede ser recibido con humor por su lector. La cara para La cara, el depsito puede ver su sonrisa y (esperanzadoramente) entiende su chiste.
Enfocando la atencin en poder de personas

Como el mundo occidental contina desviando nfasis de la industria fuera de manu El facturing hacia el servicio, los negocios por menor y basados en ocios, pulido Las habilidades de comunicacin cobran progresivamente importancia. El foco de negocio Est cada vez menos encendido hacer cosas y cada vez ms al interactuar con uno El cliente, el proveedor, el socio comercial o la comunidad. De importancia similar comunica dentro y a travs de un organisa Tion, ya sea una compaa, un cuerpo pblico o una organizacin no lucrativa. El Diccionario de Ingls de la Oxford incluye a las personas en sus definiciones de estos dos Los lugares de trabajo modernos: _ la organizacin: Un cuerpo estructurado de personas con un propsito particular, Por ejemplo, un negocio. _ la compaa: Un nmero de personas se reuni. En mi experiencia, las barreras ms grandes para el xito en organizaciones son mis Las comprensiones, las relaciones difciles, y el reproche. Todas stas son personas Los asuntos centrados.
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Cundo trabajo con grupos que tienen comunicacin manifiesta, que le dan a las personas La oportunidad a contribuir e influenciar, y eso motiva y mantiene uno Otro, las buenas cosas ocurre. Los empleados son cre comprometido, al que se dio vigor Ative, y legando. Y curiosamente, estos grupos tpicamente logran sus Las metas y ms.
Respondiendo a las respuestas de los otros

La comunicacin tiene lugar en un sistema en curso, conocido como la respuesta El ciclo de comportamiento. Por ejemplo, cuando usted se comunica con alguien ms: _ la otra persona tiene una respuesta interna y luego reacciona (su parte exterior El comportamiento), creando un lazo de informacin retroactiva. _ usted percibe la reaccin de otra persona, lo cual a su vez se desencadena su Los pensamientos y los sentimientos (su respuesta interna). _ sus pensamientos y sus sentimientos conducen qu usted hace y dice despus (su El comportamiento externo), y el ciclo contina, como el 4-2 de la Figura sale a la vista.
El parte exterior El comportamiento La persona 1
Interno La respuesta Interno La respuesta
La persona 1
El 4-2 de la figura: Lo La respuesta El comportamiento El ciclo.
El parte exterior El comportamiento La persona 2 La persona 2
Para visualizar la respuesta el ciclo de comportamiento en actividad, imagina su jefe Le felicita en un trabajo reciente bien hecho. Usted se siente bien como resultado de lo La alabanza (su respuesta interna). Usted sonre, la agradece, y suma que usted slo Lo hizo con su buen liderazgo y el soporte (su comportamiento externo). Adentro La vuelta, la respuesta interna de su jefe para sus gracias y su alabanza son hgale pasar vergenza El ment. Ella purga rosado, tartamudea ligeramente, y cambia el tema (ella El comportamiento externo).

En este ejemplo, la respuesta del jefe la vergenza no fue qu Usted tena la intencin de crear cuando usted la agradeci. Los montones de gente lo haran A ha dado mucho gusto recibir tal informacin retroactiva. Sin embargo, somos todos diferentes, Y puede tener muy reacciones diferentes para la misma experiencia. Lea ms Acerca de esto en la posterior seccin: Trabajando con Mapas del Mundo Diferentes.
Hacindose cargo de comunicaciones

Hacindose responsable de todas las comunicaciones usted es complejo es lo Primero d un paso para convertirse en un gran comunicador. Esto consiste en: _ creer que usted puede lograr lo que usted quiere a travs de la influencia _ confiar que usted puede comunicarse eficazmente con simplemente acerca de alguien _ sabiendo que si usted no obtiene la respuesta usted quiere, luego est abajo para Usted para probar algo diferente Esta actitud hacia la comunicacin no puede parecer verdad o puede emparejarse posible Ahora mismo, excepto despus de que usted lea ms de este libro y la constitucin sus habilidades, usted pueden El pozo est asombrado de los resultados mejorados que usted obtiene. Un nmero de los principios de procesamiento de lenguaje natural de fondo que discuto en el Captulo 3 estn que vale Considerando. Piense acerca de cmo comunicarse el proceso de con contra de otros Los nects para los siguientes cinco principios: _ usted no puede comunicarse. Aun si usted se queda al final de una cita fuera Diciendo una sola palabra, su lenguaje corporal hablar por usted! _ el significado de la comunicacin es la respuesta que
obtiene. Si alguien Es ofendido por un comentario que usted hizo, se pone desagradable parejo cuando su La intencin slo haba sido hacerles a ellos rerse. No hay fracaso slo informacin retroactiva. Cuando usted se responsabiliza para lo La efectividad de sus comunicaciones, usted no debera persuadir una cierta cantidad Uno para hacer lo que usted tuvo esper, esa es informacin interesante. Le dice Que la va de entrada que usted se ha comunicado hasta ahora no ha trabajado. _ si lo que usted hiciera no est en marcha, haga algo diferente. El amoldamiento Su acercamiento, como los comunicadores maestros, es la llave para obtener dif El ferent resulta. _ en cualquier sistema la persona con la mayora de flexibilidad controla el sistema. Cuando usted es flexible y en condicin de probar cosas diferentes, usted es ms Probablemente para convencer o instigar los otros a seguir sus ideas.
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Trabajar con Different Traza Un Mapa de Del mundo

Sus pensamientos influencian todo lo que usted dice y hace. Sus pensamientos dan sig Los nals para otros lo que usted piense, cree, aprecia, y quiere. Su mapa del mundo gua sus pensamientos. Su vida experimenta y qu Usted ha notado acerca de ellos constitucin este mapa. Como quiera que todo el mundo recibe y Procesa informacin diferentemente, la comprensin cmo alguien ms ve Las cosas diferentemente para usted pueden sumamente ser de ayuda. Las diferencias en los mapas del mundo de personas resultan del hecho que los estmulos Entrando en el cerebro por los sentidos continuamente toda persona de la bombarda. Una cierta cantidad Los investigadores contienden eso personas boca arriba para 2 billones de pedacitos de informacin cada El segundo. No s si esto estadstico verdadero, pero yo soy cierto que la informacin adentro Simplemente duplique figuras tienen probabilidad de abrumarme! De hecho, sobre 50 aos atrs Professor George Miller, un psycholo americano El quid, reclamado que la consciente mente humana puede distribuir con un nmero finito De trozos de informacin de inmediato. El nmero? La pista estaba en el ttulo de l El papel: Siete Y o Menos Dos. Segn la investigacin de Miller, ya sea usted maniobra nueve o cinco pedazos de La informacin (o en cualquier parte de en medio) depende adelante cmo siente usted y Cunto el inters y la excitacin que usted tiene en cul vienen adentro. Entonces, su cerebro selecciona lo que conscientemente e inconscientemente ingiere Lo que usted ve, oye, siente, huele, y saborea en cualquier punto. Cmo hace esto? Los sistemas sofisticados mismos directos de filtrado que se desarrollan en patrones encima El tiempo. Sus filtros son nicos, delanteros para su mapa del mundo exclusivo. yo Discuta filtros en la seccin ' el Filtrado: Creando mapas individuales, ms tarde en esto El captulo.
A juzgar por lo tuyo traza un mapa de

Usted usualmente interpreta las acciones de alguien ms y las reacciones asemejndose Ellos para sus patrones. Creo que el 4-3 ilustre lo que ocurre cundo usted Tenga una experiencia de comportamiento de alguien ms. Como usted le pone atencin a lo que usted ve, oiga, o sienta, usted compara experiencias Con sus patrones de comportamiento. Cuando usted encuentra un fsforo, usted generalmente Atribuya significado para el comportamiento de otra persona el significado que el comportamiento Tendra si fuese algo que usted haba dicho o haba hecho. En muchos casos, su El significado puede ser muy diferente ciertamente de la otra persona.
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El 4-3 de la figura: La confeccin El significado De otros ' Las acciones. Mis filtros Y los patrones
Otro es filtros Y los patrones Lo que hago Y el punto de vista
Lo que l Dice y hace
Lo que piense l quiere decir por ah Lo que l dice Y hace
Por ejemplo, si su jefe continuamente comprueba su trabajo, usted es probable Note esta comprobacin y dela significado. En su mapa del mundo, el cheque El ing puede querer decir que ella no confa en usted hacer un buen trabajo. Como consecuencia, usted Puede sentirse irritado o demotivated. Para su jefe, este comportamiento verificador Puedo querer decir que ella quiere que su trabajo se replantee en su mejor para otros as Ella remedio le puede obtener una promocin. Si usted slo tiene en cuenta interpretando las acciones de alguien ms queriendo decir una cosa Lo que esas acciones querran decir si usted los hizo usted slo puede reaccionar a ese otro La persona en una forma. Cuando usted se detiene y recuerda que alguien ms tiene un dif El mapa del ferent de mundo para usted, que usted tiene ms elecciones en cmo reacciona usted. Adentro lo El ejemplo del jefe comprobando su trabajo, si usted encuentra ms acerca de a ella mapa de El mundo, o simplemente se decide para usted mismo que podra haber un nmero de razones para Su comportamiento, una cierta cantidad de la cual sera para su beneficio, usted bien puede comenzar a sentir Muy diferentemente acerca de la situacin. Simon, un lder que entrenaba, se quej de una falta de cooperacin de El gato macho, un miembro de su equipo. Cuando Simon le pregunt a l que haga algo, el Gato Macho A menudo contestado con un correo electrnico breve diciendo quin l haba comisionado la tarea a. Simon interpret el comportamiento de Gato Macho tan perezoso y poco cooperativo. Sin Embargo, el Gato Macho Comisionaba as es que l podra seguir canalizado a su horario y podra pensar Su jefe apreciaba su uso de iniciativa para asegurar los trabajos fuera completado
Rpidamente.
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El filtrado: Creando mapas individuales

Las personas pusieron una riqueza de diferentes tipos de sistemas filtrantes, no contra Sciously, a formar los mapas de los cuales desarrollan sus patrones del individuo. Introduzco estos filtros en la siguiente seccin, y usted puede explorar ms Profundamente en una cierta cantidad de estos en los Captulos 5 y 7.
La supresin
Dado el bombardeo de estmulos que usted recibe de golpe, usted rpidamente Desarrolle la habilidad para suprimir mucho de la informacin en sus afueras. Usted Pngale atencin a ciertas cosas que ocurren alrededor de usted pero justamente no ponga cuidado Los otros. Esto es un proceso natural que empieza muy temprano en adentro la vida. Como usted ley este libro, es usted consciente del sentimiento del libro en su Las manos? Es cualquier suceso de sonidos de fondo birdsong, el ruido de uno Entrnese o trafique, zumbido elctrico, o conversaciones que usted no ha sido Prestando atencin para? Hasta que dirija su atencin, estas experiencias muy verdaderas Bien pudo haber sido una parte de la informacin que su sistema filtraba Fuera de y suprimiendo, sin usted alguna vez sabiendo. Todo el mundo suprime informacin para hacer sentido de mundo diferentemente. As es que cuando Comunicndose, usted bien puede suprimir los datos o la informacin que no hace Aparezca en su radar que sin saber usted hace eso. Un cliente que entrena, Andy, inform que muchos de sus colegas le dijeron ellos No le entendi. La ms investigacin enseada eso su proceso pensante Fue a menudo tanto ayuna que l no not que l faltaba fuera de pedacitos de informacin Que necesitaron responder para l. l dira algo como ' encontr un bien El apuro para esa interferencia que causaba todos los problemas. Usted podra querer hacer lo De la misma forma para sus mquinas.' Los colegas de Andy quedaron preguntndose: 'Qu la interferencia? Qu los problemas? Quin tuvieron los problemas? Cundo? Lo que labra a mquina podra que necesito Concentrarse, y por qu? Qu est l hablando aproximadamente? Andy desarroll la habilidad para desacelerar
Abajo de y la atencin de la paga para lo que l no se comunicaba. Su relacin de trabajo Los barcos perfeccionados sustancialmente.
La distorsin
Usted distorsiona informacin que sus sentidos ingieren. Usted no es conscientemente Manipulando su experiencia; Ms bien, usted interpreta mal informacin. Al comunicarse, las personas distorsionan lo que oyen y ven llenndose adentro Los pedacitos adicionales de sus experiencias. El proceso es realmente normal cada Uno hace eso para hacer sentido de lo que otras personas comunican. Sin embargo, Informarle el mensaje de alguien ms es un tipo de adivinacin del pensamiento y est por consiguiente
Muy a menudo agravie!

Por ejemplo, usted puede encontrarse distorsionando el significado de otras personas La palabra o las acciones. Usted tambin puede distorsionar lo que alguien dice o hace para creer Usted sabe lo que ella siente. Tal vez usted acusa alguien de ser grun cuando usted quiere que l compre en Su entusiasmo solamente porque alguna otra cosa le distrae. O usted Crale a sentimiento de alguien bien porque ella est de broma cuando realmente Ella est muy preocupada que ella est a punto de ser dejada cesante. Usted nunca puede saber exactamente cmo alguien ms siente porque usted verdaderamente No puede entrar la mente de otra persona y cuerpo. An cuntas veces tiene Usted oy o dijo la lnea inmortal: 'Oh, s simplemente cmo siente usted '? Marque me explicaba qu tan nervioso l se volvi cuando l hizo un presenta El tion para un cliente. l se puso nervioso, su cara revolvi rosado, y l tropez encima Sus palabras. Exploramos lo que deton sus nervios y descubri que lo La expresin en la cara de uno de los clientes fue en particular potente. 'Ella tuvo uno Mire en su cara. Supe que a ella no le gust lo que deca tan pronto como empec, ' Andy me dijo. Por supuesto que la decodificacin de Andy fue una distorsin l no hizo Sepa instantneamente cmo sinti su cliente. Cuando suger que el cliente puede tener Simplemente si tuviese mal viento, Andy comenzase a ver el lado curioso de la situacin y Comenz a planificar un acercamiento enteramente diferente para su siguiente presentacin del cliente.
Generalisation
Usted generaliza de sus experiencias para formar sus opiniones y sus creencias. Cuando usted se quema a usted mismo en una estufa caliente, usted generaliza bastante rpidamente eso Las estufas no son calientes y seguras para tocar. Aunque las personas pueden generalizar despus de simplemente uno o dos ejemplos de algo Ocurriendo, algunas veces necesitan que un pastel ms prueba formule uno Sondee generalisacin. Por ejemplo, las personas en el trabajo pueden necesitar decepcionarle Un nmero de veces antes de que usted haga la generalisacin en la que usted no puede confiar
Sus colegas. Mantener su sistema de creencia depende de generalisations. Hagmonos cargo de usted Es utilizado por una organizacin que le paga mensualmente, en lo prometido El da del mes, y usted han trabajado all para tres meses o ms. Usted Generalice de su experiencia y crea que su patrono se encontrar Ese compromiso. Esto asegura que usted trabaja duro, y descansa clmate, adentro lo La creencia confortable que usted ser pagado en la dicha fecha. Si usted no hizo genera El lise de su experiencia, usted puede resistirse a aceptar mensualidades, O ansioso de da en da en lo que se refiere a si usted vera un cheque de la paga al final Del el mes.
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Algunas veces usted distorsiona o suprime (vea las secciones precedentes) en asegurarse Que lo que usted est actualmente experimentando ataques adentro con sus generalisations. Usted Puede or un amigo volverse lrico acerca de un nio talentoso, disponerse a ser uno internacional El pianista de concierto. Cuando usted es finalmente subordinado para la actuacin de un tiro y El plonking miserable del adolescente fuera de uno ninguno tambin el pedazo melodioso, usted el realise que lo La madre ha generalizado de anterior informacin retroactiva acerca de los talentos del nio y Prueba deformada y suprimida otra.
El pensar especfico a Sensory

Usted usa sus sentidos para experimentar el mundo, formar memorias, y crear nuevo Las ideas dentro de su mente. Con el paso del tiempo, las personas empiezan a utilizar uno de los sentidos de La vista, la audicin, o sintiendo algo ms que lo otros dos. Esta preferencia A su vez se convierte en un filtro en sus experiencias, queriendo decir que dos personas no hacen Tenga una experiencia idntica de la misma ocasin o el incidente. Por ejemplo, tal vez usted ha tenido una conversacin como esto: Jack: 'Recuerda usted la convencin a quien fuimos el ao pasado?' Susan: 'Hgale a trmino medio el que donde jugaron una fanfarria grande para lo Los oradores?' Jack: 'S, ese es el mismo. Donde el orador de idea clave trajo puesto ese prpura Venga bien y mostrado una gran cantidad de diapositivas con grficas adelante.' Susan: 'Pues bien, recuerdo ese traje, pero no las diapositivas. l fue el tipo que Hablado acerca del pronstico econmico y dicho acerca de nosotros qu tan sombro fueron las cosas Yendo para ser este ao.' Jack: 'Hizo l? Estaba justamente pensando qu tan buen que el mecanismo de etapa fue Y si lo podemos copiar para nuestro siguiente acontecimiento.' Susan: 'Hubo cualquier cosa especial acerca de la etapa? Recuerdo el sonido El sistema estaba un poco crepitante. Seguramente no queremos nada como eso.' Note las diferencias entre las memorias de dos personas de uno compartido La experiencia. Aunque Susan recuerda el traje prpura, cul ella
ve adentro Su imaginacin, ella principalmente recuerda cosas que ella oy. Por contraste, Jack Recuerda or la fanfarria pero recuerda lejos ms de las cosas que l vio. Divida en captulos 5 ofertas mucho ms acerca del pensar sensorial, incluyendo cmo divisar Qu sentido alguien usa y cmo usar esta preferencia para tener ms La influencia.
Captulo 4: Entender Que Se Repita, Logrando Comunicacin Ms Directa Metaprograms

Metaprograms ha sido identificado por temprano desarrolladores de procesamiento de lenguaje natural como una cierta cantidad de lo Los patrones habituales de pensar ese control cmo a usted le gusta trabajar y qu Le motiva. Son probablemente los filtros ms inconscientes que usted tiene, as Usted no puede darse cuenta de ellos. Cuando usted y un colega corren patrones de metaprograma muy diferentes, Se garantiza que usted tiene dificultad entendiendo a cada quien, al menos una cierta cantidad Del el tiempo. Considero que los metaprogramas posibles guardasen relacin con problema solucionando y logrando Las metas. (Discuto seis otros metaprogramas importantes del lugar de trabajo en el Captulo 7.) Cul de lo siguiente es la mayora de como usted: _ la tarea orientada: A usted le gustan las personas, por supuesto, excepto cuando usted tiene una meta para Logre, usted prefiere poner en el suelo su cabeza y hacer las cosas. Las herramientas Y los procesos son importantes, y usted ve poco cuarto para la emocin en El trabajo. _ la relacin orientada: Usted est enfocado a las personas y las relaciones. Su y los sentimientos de los otros son de la importancia ms alta, y su atten El tion est a menudo en conservar a las personas (incluyndose) comprometidas con proj Ects, trabajando hombro a hombro y motivado. Cuando usted es tarea orientada y determinada para chocar un blanco y usted estn trabajando Estrechamente con alguien que es relacin orient y centrado en cmo las personas Sienta, friccin, de manera poco sorprendente, puede ocurrir. Cuando mi colega Mariette y yo corremos entrenando talleres conjuntamente, nosotros a menudo Pngase un poco muy a travs del da y encuentre que estamos atrasados. ste es invari Hbilmente debido a m. Cuando corro sesiones de debate soy agudo para alentar cada
Uno a participar y sentirse oy y entendi, tantas veces consiente ms tiempo Que planificado. Por la hora del almuerzo, Mariette puede estar fuera de s con frustracin, ' Estamos retrasados y nosotros tenemos tanto silencio para hacer.' Adivnenos cul de tiene uno El patrn fuerte de relacin y cul una es misma tarea orientada! Las buenas noticias son que el idioma realmente seala con una bandera arriba de las personas de metaprogramas Usa si usted tiene una oreja de tren sano, por supuesto. Para identificar una preferencia Hacia uno o el otro extremo de la tarea /relacin orient metaprograma El patrn, escuche el decir de la gente. El 4-1 de la mesa resalta lo diferente Las clases de idioma que le hizo saber a ya sea alguien es ms tarea orientada O la relacin orientada en el lugar de trabajo.
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El 4-1 de la mesa: Orientation de Tarea o de Relacin Firma
La orientacin La relacin
La tarea Habla acerca de Las personas, los sentimientos, Las emociones, los individuos Por el nombre Los sistemas, los procesos, Las cosas, las herramientas, las metas, Las tareas La estructura de frase Las personas son el objeto de frases. (Por ejemplo, ' Las ventas forman en equipo todo Parecido para disfrutar mi presentacin. Mi El jefe estaba encantado.') Las personas se convierten en ' objetos ' y son Referido para tan ' ellos ', ' usted '. (Para examen Ple, Mi presentacin fue bien. Ellos
Todo pareci obtener algo de eso as Deberamos ver ventas aumentadas.' La orientacin Ann hacia lograr tareas no est ni superiora ni inferiora para uno La orientacin hacia desarrollar relaciones. Guste a todos los metaprogams, estos Las orientaciones son justamente diferentes. De hecho, los equipos ms exitosos a menudo tienen Las personas representando ambos extremos as como algunas personas en medio para Asegure el trabajo logra terminar pero en una forma cooperativa y colaborativa. Usted puede estar tentado de estereotipar un patrn de metaprograma basado en el gnero. Ciertamente, muchas mujeres son relacin orientada, mientras muchos hombres son ori de tarea El ented. Sin embargo, cuidado! Nunca hgase cargo de los metaprogramas de alguien basado adelante El gnero. Siempre ponga a prueba sus observaciones por cuidadosamente observando y escuchando. Captulo 7 tiene lotes ms en seis metaprogramas comunes que tienen uno fuerte Influencie adelante cmo operan las personas en el trabajo. Le explico cmo lugar diversos Los metaprogramas en usted mismo y los otros y cmo hacer cambios en orden para Trabaje mejor con otros patrones de metaprograma.
Las creencias
Las creencias son muy poderosas. Si usted cree que usted no puede correr un maratn, escriba uno Registre, o d a hacer una casa, usted est muy probablemente en lo correcto. Y si usted le cree Puede ser un director general, puede volar un avin, o puede venir bien un millonario, otra vez, usted es la mayora de prob Hbilmente el derecho. Las creencias son un filtro influyente importante en su experiencia. Usted comienza a adquirir y formar sus creencias de nacimiento y continuar sumando para Y educndolos a todo lo largo de su vida. Muchas de sus creencias vienen qu Y cmo generaliza usted. Una persona puede creer que no estarn bien econmicamente Como nunca han estado bien econmicamente, ni tiene alguien en su familia. Otro La persona puede creer en eso como quieran estar bien econmicamente que sern, porque Generalmente obtienen lo que quieren cuando ponen toda su energa y conducen En una meta. Adicionalmente:

_ algunas creencias pueden cambiar cuando la prueba nueva contradice lo que usted Crea. Por ejemplo, usted puede creer que alguien en el trabajo no es cometa Henifique como frecuentemente se declaren enfermos. Usted subsiguientemente aprende que son Afecto de una condicin seria y realmente es funcionamiento ms tiempo Que su doctor aconseja. Usted ahora cree que esta persona es increblemente Comprometido para la compaa. _ algunas creencias se adhieren con usted, y con usted no siempre puede el realise que son All. Tal vez usted cree que usted siempre debera ayudar otros en el trabajo Delante de trabajar en sus proyectos. Esta creencia dirigir cmo usted Gaste su da, y lo que resulta usted logre y pero usted no est empatado Consciente ese cmo piensa usted. Las creencias vienen de fuentes diversas, incluyendo: _ las actitudes y las creencias de su familia _ las personas con quienes usted se asocia a todo lo largo de su vida la escuela, la tertulia Los grupos, las organizaciones voluntarias, el trabajo, etctera _ su educacin _ su cultura, incluyendo su religin y las creencias de su comunidad _ repiten experiencias que usted tiene (perder trabaja espordicamente, obtener paga se levanta, quebrado Las relaciones, luciendo etc de xitos.) _ las vivencias significativas (las redundancias, los acontecimientos traumticos, las enfermedades, Etc de fallas de relacin.) _ todas las formas de soporte lgico informtico Sus creencias se forman en su mayor parte de generalisations de sus experiencias. Para El ejemplo, si un colega le lanza una tarascada varias veces, a usted puede generalizar eso Experimente y desarrolle la creencia que ella est todo el tiempo
agresiva. Si el soporte de tecnologa de la informacin Las personas arreglan su PC rpidamente dos veces, usted puede generalizar esta experiencia y Creo que la tecnologa de la informacin suministra buen servicio. Lo que luego ocurre cuando usted le dice a otros colegas que tiene diferente Las experiencias y cree diferentemente? Algunas veces las experiencias colectivas, Las creencias, y las opiniones de color de otros y el cambio sus creencias. Por ejemplo, Usted descubre que el colega que le lanz una tarascada es generalmente estimado Como una persona muy amena, til y placentera a trabajar con, hasta ella fue Recientemente bajo amenaza de redundancia. Usted ahora cree que su ansiedad le condujo a ella El comportamiento agresivo y que ella sea de hecho una persona excelente. Usted tambin puede encontrar Fuera de que los colegas han sido izquierdos esperando dos semanas para actualizaciones crticas de tecnologa de la informacin Y las reparaciones y que este retraso seriamente daa su habilidad para cumple Los trabajos. Usted ahora cree que el servicio de tecnologa de la informacin es variable y para no ser del que se dependi.
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Dada la diferencia en la vida experimenta de individuo para el individuo, las personas De manera poco sorprendente desarrolle creencias diferentes, algunas veces contradictorias. Sus creencias juegan que una parte de la llave en filtrar cul ocurre alrededor de usted, cul Luego afecta lo que usted piensa, dice, y hace. En la seguridad de que las creencias de los otros conducen Ellos para los pensamientos diferentes, las opiniones, y las acciones para la tuya es el primer paso para Comunicando ms eficazmente con otros por ah entendiendo ms aproximadamente Sus mapas del mundo. Exploro ms acerca del papel de creencias en el mundo de trabajo en el Captulo 14.
Los valores
Los valores, como las creencias, difieren de boca en boca y sirven tan significativo Los filtros en el mundo. Mientras que las creencias sean de lo que usted percibe como los hechos La vida, sus valores le dice lo que es importante para usted y dirige cmo acta usted como uno El resultado. Usted no tiende a atribuir emocin para sus creencias. Son simplemente cosas Usted cree que, como la creencia el tren le traer para trabajar. Aprecia adelante La otra mano son creencias ms anlogas acerca de lo correcto y agravian, bien o Mal. Cuando el tren es gravemente demorado usted comienza a sentirse afligido porque Es realmente importante a usted para acercarse a trabajo a tiempo. Los valores son motivadores poderosos, o conductores, de comportamiento, ambos constructivo Y destructivo. Usted tambin usa sus valores para evaluar a usted mismo y otros. Por ejemplo, si usted aprecia la honradez, usted tiene mejor probabilidad de ser accesible y franco Con otros, incluyendo a sus compaeros de trabajo. Si el servicio es importante para usted, usted lo hace Su extremo para hacer lo mejor que se puede para clientes. Si usted aprecia la lealtad y la honradez Y el aviso un colega llevando a casa algunos artculos de papelera, usted bien puede encontrar su El ego en el conflicto si para serle leal para su compaero de trabajo o informarle a alguien Acerca del robo potencial de propiedad de compaa. El negocio a menudo desarrollan valores formales que le piden empleados subscribir Y el trabajo para. Muchas organizaciones tambin tienen a una subcultura de valores. Una cierta cantidad Las compaas ciertas instituciones financieras, para el ejemplo quedamente aprecian a las personas Trabajando bastante las horas, pero a usted no lee
cuidadosamente eso adelante la pared en la lista de com Los valores del pany. Julia, un amigo de lo mo funcionamiento en un banco de inversin, con lugar que ella simplemente Usado para quedarse por ah en la noche hasta que ella pens a lo que fue un tiempo aceptable Deje la oficina segn su gerente, (usualmente en menos 13 horas despus Llegando). Julia apreci su familia y vida domstica, y eventualmente encontr la contra El flict entre los valores corporativos implcitos y sus valores la caus tambin Mucho trastorno. Ella eventualmente dej el banco. Los valores conflictivos son una fuente continua de reto para communica efectivo El tion y la cooperacin en el negocio. Algunos ejemplos de cosas que pueblan tienen aplicacin
Los valores muy contrarios de aproximadamente incluyen:

_ el cronometraje: Le hace materia ya sea las cosas son tarde con tal de que usted haga Ellos sano, o piensa usted que llegar a tiempo es importante? _ el esfuerzo: Est trabajando ms duro ms importantes que trabajar ms listo? Hgale Aplquele el valor a la cantidad de horas que usted gasta en el trabajo, o hace usted el valor El trabajo el balance de vida? _ la imagen: Hgale ser valores se visti formalmente o profesionalmente para el trabajo, O aprecia usted la eleccin, la comodidad, y la informalidad en la apariencia? _ la jerarqua de organizacin: Hgale valor pudiendo hablarle a alguien, o Piensa usted despus del protocolo jerrquico es importante? Formar una mayor comprensin de la diferencia en valores que actan como Los filtros en el punto de vista de alguien ms le pueden ayudar a obviar unas comunicaciones La abertura. Usted puede encontrar ms acerca de los valores en el Captulo 14.
Dominando con maestra Comunicacin

Sus patrones diversos de pensar y comportarse estn bien programados Su sistema. Su set nico de filtros en el mundo define sus actitudes, Las opiniones, y los pensamientos. Usted puede realmente enorgullecerse de estos patrones. Tienen Ciertamente trado usted hacia donde usted es hoy. Sin embargo, usted tal vez no ha sido Completamente consciente de ellos.
Construyendo conexin
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La prxima vez que usted quiera comunicarse una cierta cantidad La cosa en el trabajo, toma algn tiempo aun unos cuantos Los segundos para planificar antes de usted hable. _ resuelva su meta de antemano. Lo que hace Usted quiere tener ocurra como resultado de esto La interaccin? Ser especfico con usted mismo. Para El ejemplo, ' quiero obtener acuerdo a gastar Una suma particular de dinero en hacer propaganda.' _ trate de ser curioso acerca de la otra persona. Lo que filtra las supresiones, las distorsiones, gen Eralisations, sensorial pensar especfico, Los metaprogramas, las creencias, o los valores espino Ella use eso sea afectar cmo ella Le oye? _ pngale atencin a toda informacin retroactiva. Qu Las respuestas estn usted recibiendo? Es usted llega Haga tintinear los tipos de respuesta que usted quiere? _ mantngase experimentando. Si lo que usted estuviera desempendose No est en marcha, pruebe algo diferente. Cmo Si no la lata que usted comunica algo que Puede relacionarse con la otra persona?
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Ahora el tiempo para hacerse consciente de sus patrones, a fin de que usted puede tener Ms elecciones de adentro cmo piensa usted, habla, y se comporta. Si usted descubre estos Los patrones en usted mismo, que usted luego puede encontrar formas para eficazmente influenciar otros, A travs de hablar a fin de que personas puede or, entienda, y responda Positivamente.
Captulo 5
Haciendo Sentido de Otras Personas Pues la Mejor Influencia

En Este Captulo
explorando el valor de los sentidos descubriendo cmo la idea de personas a travs de sus sentidos expandiendo su conciencia sensorial para divisar los estilos de otros adaptando su comunicacin para aumentar su influencia
Las s que discuto en el Captulo 2, uno de los cuatro pilares de procesamiento de lenguaje natural son sensoriales La conciencia usando sus sentidos para experimentar el mundo y forma su Posea realidad. Usted slo tiene que observar a los bebs en sus viajes de descubrimiento como exploran Sus afueras a travs de mirar, escuchando, tocando, la degustacin, y el olfateo Para saber qu tan importantes los sentidos son. Como usted
crece, sus sentidos continan para Juegue un papel crtico en forjar su comprensin de mundo. En este captulo, exploro los sentidos a fondo: Cmo los usa usted, cmo para Saque provecho de ellos ellos en los nuevos mtodos poner cuidado cmo piensan los otros, y finalmente, cmo construir La flexibilidad en usar sus sentidos para convertirse en una persona que influencia ms poderosa.
Celebrando los Sentidos

Los humanos usan sus sentidos altamente sofisticados la vista, la audicin, el toque, el sabor, Y el olor para descubrir innovaciones y desarrollarse a todo lo largo de la vida. Como usted Crezca y madure, usted tambin usa sus sentidos para contratar con otras personas Y las cosas, y para crear la base de sus conexiones emocionales y
Experiences.A
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De modo semejante, usted usa sus cinco sentidos para crear su versin interna de lo El mundo. Cuando usted recuerda un incidente o imagina algo que puede Ocurre, sus procesos mentales usan sus sentidos. Requirase un momento para recordar una ocasin en el trabajo cuando usted fue mismo suc El cessful. Simplemente recuerde un tiempo cuando usted hizo un buen trabajo y obtuvo un gran resultado. Cundo usted recuerda para esa vez, cmo recuerda usted? A menudo oigo a las personas Declare lo que piensan y hacer comentarios qu otros piensan. Ellos tantas veces Pngase firmes lo qu. En el contraste, este captulo todo acerca de los beneficios de Poniendo cuidado y reaccionando para cmo la idea de personas. ? (Ciertamente, cmo puede ser incluso ms Importante y revelador que qu.) Cuando usted recuerda, tal vez usted puede ver un cuadro en su mente posiblemente Aun un tipo de pelcula en movimiento de qu ocurrido. Usted puede ver un objeto, peo Las sonrisas de ple, o simplemente un mayor cheque de la paga! Gaste algn tiempo pensando acerca de los sonidos del acontecimiento: _ cmo sonaron las voces de otras personas? _ hubo aplauso o aclamacin? _ cmo hizo la voz dentro de su sonido principal? Piense acerca de sus otros sentidos durante el acontecimiento. La lata que usted le recuerda cmo El fieltro en aquel entonces? Tal vez usted aun puede experimentar una cierta cantidad de esos buenos sentimientos Ahora mismo como usted piensa acerca de eso. Usted aun puede recordar un olor o un sabor por Las casualidades un vaso del celebratory de algo? Como usted recuerda. Nada de la experiencia que usted est teniendo cuando usted recuerda en el acontecimiento es Ocurriendo ahora mismo. Usted est teniendo memorias de una ocasin pasada. An a travs Sus sentidos que usted recrea la experiencia en su mente. Ahora, imagnese que usted da una presentacin importante la semana prxima. Cmo Usted puede saber qu decir y qu hacer antes de que usted empiece? A menos que usted sea Muy espontneo, que usted es propenso a preparar. Quiz usted puede: _ piense en el avance y planifique lo que usted quiere decir. _ prepare algunos medios visuales o sostenes.
_ planifique algunas respuestas para las preguntas posibles. Para hacer cualquier de esto tiene usted para usar al menos una cierta cantidad de sus sentidos. Por ejemplo, Usted puede hacer cuadros, puede or palabras, y sentimientos de experiencia acerca del pre La sentacin pero todo ocurre internamente.
Captulo 5: Haciendo Sentido de Otras Personas para la Mejor Influencia
Haciendo Sentido de los Sentidos

Los desarrolladores de procesamiento de lenguaje natural (usted leer ms acerca de ellos en el Captulo 1) del que se hizo un reconocimiento Cmo usan los humanos sus sentidos para representar su experiencia para ellos mismos. Curiosamente, los desarrolladores de procesamiento de lenguaje natural luego nombraron el representa de sentidos Los sistemas del tional. Con el paso del tiempo, los sentidos se han divulgado informalmente entre Las personas versificaron en el procesamiento de lenguaje natural como los sistemas del representante para abreviar. Para guardarse cosas fciles en este captulo y a todo lo largo del libro uso lo Ponga en cortocircuito forma para los sistemas diversos del representante. VAKOG es el acrnimo usado para describir Los cinco sentidos: _ V visual _ uno auditivo _ la k kinaesthetic _ oh olfatorio _ G gustatory La primera parte tres, cul llamo a VAK, son los nicos en quienes me concentro en este libro, Como stos son los tres esos usos de la toda persona para la mayor parte de su pensar. Usted usa sus sentidos para interactuarle cul Haga sentido de eso dentro de usted mismo. Tan qu lo trato grande se trata de que? Pues bien, es ste: Todo el mundo usa sus sentidos Diferentemente. Ms all, conocedor ms de aproximadamente cmo usa usted sus sentidos y dis El revestimiento cmo el uso de otros el de ellos las ayudas que usted encuentra un secreto crucial para venir bien uno Amaestre a la persona que influencia.
Hacindole mi forma
Segn las palabras de Ol ' los Ojos Azules, en lo que se refiere a usar mis sentidos, le hago mi forma. Y por extensin, usted le hace su forma, y todos los dems le hacen a ella su forma. El punto aqu es que de cualquier forma que usted lo hace, es nunca exactamente igual como yo. Por qu no? Pues bien, cmo el uso de personas sus mentes a recordar y crear cosas Es algo que desarrollan, usualmente inconscientemente. Con el paso del tiempo usted se desarrolla Los sentidos preferidos para filtrar su experiencia. (Revise Captulo 4 para ms En filtros.)
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Lo cmo escribir de este libro
Me parece hacer la mayor parte de mi kinaestheti pensante Cally, aunque yo veo montones de descripciones igualmente. Esto no quiere decir que no pueda usar mi auditivo El sentido agradece bondad, o este libro lo hara Nunca ha estado escrito! Aunque mi preferido El sentido siente, yo uso todos los tres sentidos y Tan le lega. Como me siento a mi escritorio escribiendo este libro, oigo palabras En mi cabeza antes de que mecanografe. Luego, despus de que estn encendidos La pantalla delante de yo, vuelvo a leer las palabras Para or cmo suenan otra vez, en mi cabeza. Como Yo Lo que he escrito no parece que perfectamente, tan yo Haga cambios. Los leo de regreso a m mismo y Registre la salida si parece estar bien ahora. Veo mis errores mecanogrficos mirando las palabras Y notando que he deletreado algunas palabras incorrectamente. Cmo s que necesito cambiar una palabra? Pues bien, comparo de lo que me ocupo en pantalla mi Las memorias de qu tan particular las palabras deberan mirar. Estas memorias son almacenadas como cuadros en mi La mente. Estoy usando todos los tres sentidos principales mientras el escrito judicial Ing, no simplemente mi sentido preferido.
igalos, algunas veces obtengo un sentimiento dentro de eso
Cada persona tiende a desarrollar un sistema preferido del representante un sentido que usted Use a ms que los dems. Esto no quiere decir que usted no use todo su Siente parte del tiempo, pero uno de sus sentidos es su sentido de la pista la mayor parte de El tiempo aun si usted no sabe cul sentido es. (Vea la posterior seccin, ' detectando a Visual, Auditivo, y Kinaesthetic Thinking ', para varias formas para Resuelva su sentido de la pista.) Porque pensar conduce comportamiento, lo que usted hace y dice sale a la vista y dice todo Alguien ms cmo piensa usted. Debido a las diferencias de personas en pensar, Actan y hablan en las formas diferentes una receta para entender mal y confu El sion. La ltima lnea: Si usted no piensa en la misma forma, usted no habla lo El mismo idioma. Considere este ejemplo: Al discutir un programa de entrenamiento dise Mi colega Mariette, yo pregunt, Cmo siente usted as de puede trabajar? Ella el strug El gled a contestar. Rpidamente tuve por entendido que Mariette no hace juicios A travs de sus sentimientos. En lugar de eso, yo ahora le pregunto a ella, a esta apariencia le guste que puede surtir efecto? Mariette usa su acercamiento, lo cual debe correr una serie de cuadros en ella Preste atencin y luego deme informacin retroactiva. e interesantemente, su informacin retroactiva es tpicamente Acerca de lo que los aspectos que necesita cambiar puede ver como. Habiendo cambiado simplemente Una pregunta que uso con Mariette, nuestra colaboracin en diseo de entrenamiento es ahora Alise, fcil y efectivo. A m me gusta una vida ms fcil!
Identificando sus patrones VAK

Si usted piensa usted ya sabe cul el sistema del representante que usted usa ms que nada, luego lo El descanso de este captulo le puede ayudar a poner a prueba su creencia. Si usted no est seguro, el intento
Lo siguiente.

Recuerde algo bueno que usted recientemente record. Hgale obtiene un cuadro, suena, O sintindose primero? Pruebe algunas otras memorias tambin. Recuerde para su el ltimo da de fiesta, Lo que usted de ltimo pas el fin de semana, su mejor da en escuela. Ponga a prueba lo que usted los dis Cubra explorando montones de memorias. Las memorias buenas, malas o neutrales todas tienen importancia, Sino por qu no pasa el tiempo disfrutando algunos buenos ratos otra vez?! Si el sentido usted usa La primera parte es siempre lo mismo, usted puede ser bonito seguro que usted ha descubierto su El sistema del representante de la pista. Despus de son algunas otras pistas para resolver a su VAK pensando. Como usted Estudie estas caractersticas, parece cualquier sistema del representante ms familiar para usted? _ visual. Usted puede disfrutar arte, imgenes, smbolos, o diseo grfico. Usted puede Ser hbil en ver cmo pueden mirar las cosas, vigilar cosas, o llega Haga tintinear cosas en la perspectiva. _ auditivo. Usted puede disfrutar lectura, drama, escribiendo, al habla, la poesa, o La msica. Las ideas pueden resonar con usted. Usted puede buscar armona con personas Y a gusta hablar cosas hasta el final. _ Kinaesthetic. Usted puede disfrutar deportes bailables,, yoga, u otro reconocimiento mdico La actividad. Usted puede ser muy cmodo con toque. Usted puede a menudo llegar uno Maneje en cosas o capte una situacin. A usted le gusta colisionar. Usted puede continuar identificando su sistema del representante de la pista como usted lee de cabo a rabo esto Divida en captulos y encuentre ms acerca de pistas sensoriales de pensar, en particular en el fol Mugiendo seccin, ' Detectando a Visual, Auditivo, y Kinaesthetic Thinking.' Despus Usted sabe cmo piensa usted actualmente, usted puede comenzar a ejercitar su pensar Los patrones y la elasticidad su capacidad para utilizar otros sistemas del representante. De ese modo Usted tiene ms elecciones con las que trabajar e influenciar otros que usan diferente Los sistemas del representante para usted.
Detectando Visual, Auditivo,
Y Kinaesthetic Thinking
Los sistemas preferidos ajenos descubridores del representante pueden ser entretenidos. Usted puede llegar Muchas pistas observando y escuchando estrechamente tres signos soplones: _ los movimientos del ojo: La direccin en la cual los ojos de las personas se mueven Pensando. _ el idioma: Las clases de palabras y uso de personas de locuciones. _ la fisiologa: La postura de las personas, la respiracin, y los gestos.
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Despus de que usted desarrolle la habilidad para divisar el sistema del representante que alguien utilizador La mayora, usted luego puede resolver formas para ser as de ms exitoso en influenc El ing ellos. (Vea ' Usar Conciencia VAK para Influence ', ms tarde en este captulo, para Ms informacin.)
Despus de los ojos

La prxima vez usted pregunta a alguien una pregunta, pone mucho ojo con sus ojos. Haga Viajan arriba, hacia abajo, o hacia un lado? Usted necesita observar lo que ocurre inmediatamente despus de usted el precio de venta la pregunta Y antes de que l conteste. Los ojos se mueven como la otra persona piense acerca de su La respuesta. Vase duro eso todos puede ocurrir muy de prisa! Los anteriores desarrolladores de procesamiento de lenguaje natural observaron los movimientos del ojo de esas personas son No aleatorio, excepto realmente correlativo con el cual el sistema del representante que usan. La investigacin extensiva encontr patrones bien definidos de movimiento en seis direcciones. Cada movimiento claramente sale a la vista cmo piensa una persona. Slo un porcentaje pequeo de personas no siguen estos patrones, y un nmero De estas personas es zurdo. Ser de una carrera o cultivo diferente tiene La compostura pequea en los resultados. Los movimientos, y lo que quieren decir, permanecen Lo mismo. Las siguientes secciones describen los movimientos del ojo para individuos con pies contrahechos Los sistemas del representante de ous. Usted aprender la clase de pensar cada repre de movimiento del ojo Los sents y el descubrimiento de fuera cmo practicar pagar atencin para los ojos en actividad.
Los movimientos del ojo para el pensar visual

Cuando los ojos de alguien viajan arriba, usted puede estar seguro que su dueo La percepcin imagina internamente. El pensar visual se nota realmente, pero el ojo Los movimientos pueden estar acelerados. Si usted observa cuidadosamente usted puede ver movimientos como Esos Resuelven 5-1 bosqueja.
El 5-1 de la figura: Atisba arriba y a la derecha El movimiento del ojo Los ments Para el visual Imagined o Las imgenes construidas Atisba arriba y a la izquierda
Recordaron imgenes
Pensando.

Como usted puede ver en Figure 5-1, se acordaron de que los cuadros son a los que se accedi arriba adelante lo Vindique como usted mire a una persona, y cuadros nuevos, imaginados arriba de a la izquierda. Si usted Note a alguien investigando el medio fondo con su ojo defocused, l es tambin propenso a pensar en las imgenes. Entrese para usted mismo cmo los movimientos del ojo para el pensar visual surten efecto por ah Pidindole a un amigo o un colega experimentar con usted. Pregntele a la otra persona uno Pocas preguntas y el aviso donde sus ojos vayan. Pregunte varias preguntas de ese modo Usted puede observar movimientos mltiples del ojo e inspeccione ese la palmada de movimiento Las golondrinas mandarinas corresponden a la mayora. El tipo de preguntas a probar incluyen: _ qu puede ver usted de su estacin de trabajo? _ qu color es su puerta principal? _ qu debi la primera cosa que usted vio en su viaje trabajar esta maana? _ cmo aparecera su ambiente en el lugar de trabajo si es pintado rosado fluorescente? _ la lata que usted imagina las caras de personas cuando le ven lograr trabajo en uno El camello? _ cmo miraran sus colegas si son vestido en trajes del vaquero?
Los movimientos del ojo para el pensar auditivo

Recordar dnde viajan los ojos para sealar que que alguien es pensar adentro Una forma auditiva es fcil. Los ojos se mueven de un lado para otro, como al mirar para lo Las orejas. Creo que el 5-2 ilustre esto en actividad.
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El 5-2 de la figura: Los ojos para el lado correcto El movimiento del ojo Los ments para El auditivo Imagined o Los sonidos construidos Los ojos para la izquierda toman partido Recordaron sonidos
Como los movimientos del ojo para el pensar visual, las memorias sean a las que se accedi a la derecha Como usted mira a alguien, mientras que los sonidos nuevos sean creados a la izquierda. Ponga a prueba los patrones de movimiento del ojo para el pensar auditivo con su amigo o El colega dando instrucciones o haciendo preguntas tan: _ igase su telfono mvil timbrando.
_ recuerde su cancin favorita.
Pensando.
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_ qu alarma el fuego en el trabajo al que se son como? _ cmo hara su sonido principal hablando en la voz de Arnold Schwarzenegger? _ igase su silla como una mquina hablante del peso, anunciando su peso Fuerte para sus colegas cada maana. _ cmo suena su nombre con Seor o Seora delantera de l?
Los movimientos del ojo para la autoconversacin

Otro movimiento del ojo es asociado con pensar auditivo mirando hacia abajo Y a la derecha como usted mira a alguien, como el 5-3 de la Figura sale a la vista. Este movimiento Es uno claramente diferente un poco oyendo actividad. Le dice conversacin de una persona Para s mismo. No se preocupe el dilogo interno, o la autoconversacin, es perfectamente normal y No un signo de locura. Todo el mundo lo hace!
El 5-3 de la figura: Atisba abajo y para El movimiento del ojo el derecho Los ments Indicando La auto-conversacin. Los sentimientos y las emociones
Para divisar auto-conversacin en la accin, pregunte su coexperimenter anuente algunas preguntas Tan: _ lo que las cosas hacen usted lo dice para s mismo cuando usted tiene uno La mal da? _ qu usted puede decir abrir la siguiente sesin de informacin retroactiva de actuacin Usted corre? _ pregntese por usted mismo lo que sus ambiciones son.
El movimiento del ojo para kinaesthetic pensando

La seal del ojo que alguien piensa con sus sentimientos es una apariencia abajo y A la izquierda como usted le afronta, como en 5-4 de la Figura. Cuando usted ve esto que indicar Que la otra persona est haciendo uno de lo siguiente: _ usando sus emociones, para el sentir ejemplos agrad _ teniendo una sensacin interna en su cuerpo, como el
intestino palpndose a algunas personas Describa _ pensando acerca de una experiencia tctil, como recordar uno amigable Abrcese
Los ojos dicen la historia
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Un anterior colega y su esposa me invitaron para La cena. No los haba visto por algn rato y no hice S que su relacin le haba pegado a un parche difcil. Se sentaron al frente de cada otro en los dos fines de Una mesa rectangular, mientras me sent entre ellos. Como la cena progres, su deseo a hablar conmigo Acerca de sus asuntos maritales creci. Guste un tenis El abanico que revolv mi cabeza de un lado para otro para or Sus quejas respectivas. Cuando Angela habl, ella mir en alto. Cuando Peter habl, a l le pareci examinar lo La mesa, sobresaliendo en altura y ligeramente derecho. Despus de que uno El nmero de cambios, Angela me recurri y Dicho: Y estoy tan alimentado levantado que l aun no puede mirar En m cuando l me habla. Angela estaba en lo correcto, Peter no la tena a la vista, Pero no para las razones que ella imagin. De Peter El mundo interno es kinaesthetic. l estaba trabajando Duro para hacer sentido de las quejas y accu Sations Angela hacan todo efectu la entrega con Mucho ms acelere que l pudiese manipular. l se qued atorado en lo ms profundo en sus sentimientos como l Probado para penetrarle a fuerza de trabajo todo, y por eso l fue Atisba abajo de en la mesa. Angela entretanto, conservado Mirando hacia arriba a gran altura, viendo su pensar de adentro describe, Con su preferencia para el pensar visual.
El 5-4 de la figura: El movimiento del ojo El ment La aparicin El kinaesthetic Pensando.
Atisba abajo y para La izquierda La conversacin de ego (El dilogo interno)
Para ver kinaesthetic pensando en actividad, persuada a un amigo o un colega a tener Simplemente otro poquito de diversin jugando con estas cosas. Dele indicaciones a como: _ recuerde el sentimiento de arena caliente bajo sus pies. _ plpese algodn en rama. _ plpese que ms apunta de tensin o dolencia en su cuerpo. _ sintase entusiasta. Usted puede necesitar tener paciencia con la persona que usted observa aqu. Los sentimientos
Puede tomar un poco ms largo para acceder a que otros sentidos.
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Escuchando pistas de idioma

El idioma es una palabra delatora verdadera para la cual el sistema VAK que una persona usa. Realmente, El realising qu tan mucho de usted mismo usted seala con una bandera arriba con simplemente unos cuantos inconscientemente Las locuciones y palabras seleccionadas dan realmente miedo! Comience a escuchar cuidadosamente otros, y usted es propenso a or una gran cantidad de palabras y Las locuciones que le dicen qu el sistema del representante son primordialmente usar. El 5-1 de la mesa lista que algunas palabras especficas sensoriales y locuciones que usted puede or pueblan El uso o ciertamente usted se puede usar a usted mismo. Por supuesto, muchos ms basados en idiomas Las pistas que esos en la mesa existan, as es que oiga bien.
El 5-1 de la mesa Le Expresa y Phrases Que Indicate Specific Los Sistemas Figurativos
Visual ya veo Enfoque adelante El cuadro grande Aclararse tiene importancia Ilustrativo El punto de vista Mustreme El punto de vista La perspectiva nueva La vista Retrospectivamente El grfico Perciba Colourful Ilustrando Pinte un cuadro Cuidado La compenetracin Se aparece ante m Auditivo Dgame Oigo eso Suena como Escuche Hablemos Fuera del alcance del odo As es que usted dice No me pregunte El dilogo La armona El tono Suena conocido Eso resuena La misma longitud de onda Da con el tono adecuado Deletree Intercambie opiniones La pregunta es Despjese como una campana Kinaesthetic Siente como El impacto verdadero
Pngase una agarradera El soporte El paseo en coche Atado levantado El toque Caliente El slido El agarre apremiante El flujo Duro La presin alta Suave Caliente El estiramiento La compra no al contado de conduccin Siguiendo adelante El grosero
Como usted empieza a pagndole mayor atencin para poblar el uso de idioma, usted tambin Oiga olfatorio y gustatory (el olor y el sabor) expresa de vez en cuando. Porque las personas no tienden a tener olor o saboree como su representante primario

Los sistemas, usted no oye estas palabras tan frecuentemente como VAK expresa. unos cuantos Los ejemplos incluyen lo siguiente: Huelo a una rata, dulce amargo, claro el aire, reciente, El sabor sabroso, jugoso, blando, parecido al queso, el momento, el soplo, orn de caballo, sazonado con especias. En el trabajo usted puede escuchar idioma por algn rato para detectar si de alguien El idioma principal es visual, auditivo, o kinaesthetic. Sin embargo, dos factores pueden Hgale tropezar: _ una gran cantidad de negocio hablan pierde fuera enteramente adelante sensorial especfico Las palabras. Una parte de lo que usted oye es lgica y conceptual. Piense acerca de Los documentos legales raramente incluyen palabras sensoriales. Tambin, el idioma usado en una organizacin tpica tiene muchas palabras ' neutrales ' Eso no da pista en absoluto en lo que se refiere al sistema del representante del orador. Mira A travs de los correos electrnicos que usted recibe esta semana y nota cuntas o cmo Pocas palabras especficas sensoriales que contienen. Los ejemplos de palabras que no son sensorial especfico incluyen organizacin, Analice, introduzca, meta, experiencia, estrategia, entienda, utilice, analy Sis, evalen, decisin, compren, realicen ventas, xito, comunquense, y aprendan. _ los negocios desarrollan su jerga. Pueble dentro de una organizacin Comience a repetir frases hechas, cul a menudo la caracterstica en la compaa La misin, la vista, y las declaraciones de valores. Esta jerga se convierte en el lingua Franca, o lenguaje comn, de personas dentro de la compaa. Y una parte de esta jerga puede parecer sugerir un sistema particular del representante. A las locuciones les gusta el foco del cliente, la vista, en el debate, una audicin, el traslado Adelante, y batiendo el estrecho de competencia como tienen contra sensorial
Los nections. Todo el mundo en la compaa puede usar estas locuciones pero no nec El essarily porque tengan el significado para todo el mundo es el sistema del representante. Uno de mis puntos de vista de colegas algo que regularmente eso siempre nos deja se re El ing. Es realmente una expresin comn de hecho: 'Veo lo que usted dice.' La tomadura Sus palabras literalmente, puedo ser perdonado para pensar que ella realmente lee mi Las palabras, como si fsicamente han manado de mi boca y ahora se mantienen firmes El aire. Ella no puede hacer eso, por supuesto. Pero ella ve lo que digo porque Ella inmediatamente la hace que los cuadros en a ella importarle as ella pueden entender y pueden hacer El significado de mis palabras. La suposicin que es su sistema primario de representacin?!
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La fisiologa de las personas cmo sujetan y usan sus cuerpos cede fuera ms all Evidencie en lo que se refiere a cul el sistema del representante que estn usando. La velocidad en la cual usted habla Y las caractersticas asociadas de respiracin son sealizadores muy buenos de uno El sistema dominante del representante. Su postura y donde usted apuntan con sus manos D signos adicionales. El 5-2 de la mesa le da una visin general de qu para ver y Escuche para.
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El 5-2 de la mesa El Fisiolgico Clues para Specific Los Sistemas Figurativos
La pista La respiracin Visual Alto y poco hondo Auditivo A travs lo Kinaesthetic Profundo en el abdomen
El diafragma
La voz El ayuno Fluctuando Desacelere
El tiempo
La postura Los gestos Reclinndose, Dirjase hacia arriba Gesticula arriba El nivel de la vista Inclinndose hacia adelante, La cabeza de la que se carg el gatillo La orientacin hacia Las orejas La cabeza y los hombros La pelusa Tocando pecho y El estmago
Algunos dice tan descubridores cmo prestar atencin a atisbar movimientos, voz, La respiracin, la postura, y el idioma al mismo tiempo son imposibles, un pedacito le gusta direccin, Haciendo seales, mirando en el espejo retrovisor, y cambiando de velocidad. No espere El hombre oficioso perfectamente cuando usted empieza. Mantngase practicando!
Retardando los cuadros
Julia, un gerente de mercadeo, reportado a Martin. Julia soli temer sus reuniones semanales. Martin le escuch a ella repasar de progreso reciente Y luego discutidos los siguientes pasos. Completo de ideas, Las preguntas, y las sugerencias, l tpicamente se apoyaron Atrs, visto levantado, y se habla (en las palabras de Julia) en qu siente como la velocidad de un cohete . A menudo, Julia justamente no podra hablar racionalmente de qu Martin deca. Ella se meci entre sentir Completamente intimidado por su mente afilada y Preguntndose si l estaba un poco loco como l algunas veces Los disparates hablados. Julia mir hacia abajo como ella firmemente Explicado esta situacin para m. Ella admiti ella Sintase incmodo hablando de su jefe en esto Muy, pero ella senta muy puesto nfasis en aproximadamente Estas interacciones con Martin. Despus de Julia Indentified y entendi el dif Los sistemas del representante del ferent que ella y Martin fueron Usando (kinaesthetic y visual, respectivamente) Ella comenz a sentirse mejor. La semana entrante ella Dado aclaraciones para Martin: 'Usted est mucho mejor en La percepcin de adentro imagina que m. Usted ve cosas Tan rpidamente en su imaginacin que cuando usted Explquemelos, usted se salta algunas cosas. As Cuando trato de describir lo que usted dice, no lo puedo hacer Corra un video lleno para m mismo. Necesito bajar la velocidad Los cuadros un pedacito as es que pueda obtener una premonicin Su idea.' Martin estaba intrigado y buscado para ver si esto La compenetracin nueva les ayud a surtir efecto conjuntamente mejor. Martin comenz a retardar sus explicaciones Y da otro poquito de informacin. Julia se palp com El fortable en preguntar para la aclaracin cuando ella Necesitado eso. Se rieron a veces acerca de sus Los estilos diferentes aun mientras convirtindose en un mismo suc
El equipo del cessful.
Usando Conciencia VAK para Influence

Despus de que usted sabe cmo alguien usa sus sentidos y cul siente ellos Confe adelante primera parte y la mayora usted puede empezar a usando esta comprensin recin descubierta. (' Detectando a Visual, Auditivo, y Kinaesthetic Thinking ', tiempo atrs en este socio Ter, provee varias herramientas para divisar las vas de entrada diferentes que pueblan Piense y por consiguiente se comporta.) Adaptndose a los sistemas del representante de los otros, usted pueden aumentar entendimiento mutuo, cul exploro En ms detalle en el Captulo 6. Despus de establecer mayor entendimiento mutuo, usted puede crear Las relaciones ms fuertes de funcionamiento, sean mejor comprendidas, y obtengan las respuestas Usted quiere ms a menudo. Las siguientes secciones consideran una cierta cantidad de las reas donde usted puede usar su La flexibilidad VAK.
Comunicndole uno a un
Le parece a usted justamente relacionarse con algunas personas? Hgale oye donde son Viniendo de? Puede llegar usted fcilmente en sintona? Si usted gasta algn tiempo para resolver lo que el sistema principal del representante de estos individuos Es, usted bien puede encontrar que corresponde a suyo. (Si eso doesn't, luego usted le puede encontrar Tenga en comn otras cosas en su proceso pensante, cul usted puede leer Ms casi en el Captulo 7.) Sin duda algunas otras personas son otro poquito de tramposo para llevarse bien o para Comunquese bien con. Los humanos justamente no parecen que siempre para entender a cada uno Otro es ideas u opiniones. En particular, las dificultades pueden surgir entre una cierta cantidad Uno con una preferencia visual alta y una persona con kinaesthetic fuerte Pensando, llevando la delantera para la confusin y el conflicto. Entonces, cuando usted necesita influenciar a las personas que no son como usted, las habilidades VAK lo pueden hacer Venga en su propio para ayudarle a obtener los resultados que
usted quiere.
Ponerse frontal
Las reuniones uno a uno le dan la oportunidad perfecta para estudiar alguien para Pone al tanto acerca de cul el sistema del representante l est usando y para experimentar con hacer buena pareja Su sistema para encontrar qu resultados diferentes usted llega. Cuando usted es frontal usted puede observar movimientos del ojo muy de cerca, y Notan movimientos de postura, del cuerpo y respiracin, as como tambin escuchando una cierta cantidad Las palabras de uno. Cuando usted obtiene sus pistas de varias fuentes usted es incluso ms Probablemente para trabajar fuera de un sistema preferido del representante exactamente.
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Algunas veces encuentro que las pistas que me llevo la pista a estrecharme El sistema del representante de la pista de alguien para dos, pero yo no puedo decidir cul tan yo obtiene evi El dence para ambos. Si esto no le ocurre por qu no empiece a utilizar un lote de indi de palabras El cating un de los sentidos, y el aviso si a usted le pareciera influenciar eficazmente? Si Eso no trabaja, cambie de decisin para el idioma del otro sistema del representante! Usted puede probar palabras sensoriales diversas (vea a Table 51) en toda clase de cara para Afronte situaciones incluyendo evaluaciones de resultados, negociaciones, planificando concurso Ings, sesiones de informacin retroactiva, las oportunidades vendedoras, y motivando debates. Las palabras no son las nicas herramientas que usted tiene. Considere la siguiente panorama: Brenda, un gerente de facilidades, est tratando de persuadir a John, un departamento La cabeza, a estar de acuerdo en cambiar el ambiente en funciones de su equipo por ah el traslado Ellos para otra parte del edificio. Despus de algn debate los puntos de vista John: Pues bien, justamente no puedo ver cmo puede ste El trabajo. En la respuesta, Brenda da lotes de tranquilidad que puede trabajar, excepto ella No convence a John. Si Brenda escucha las palabras de John, ella ahora sabe que John necesita ver Cmo algo puede trabajar. As es que una respuesta especfica sensorial para que el piensa visual John puede ser mostrarle Algunas cosas, invitndolo a mirar un trazado de la oficina, miran algunos diagramas de flujo de Trabaje movindose a travs de la posicin nueva, y para llevarlos a la otra parte de El edificio a sealar donde las cosas pueden estar situadas.
Hablando por telfono

Con el advenimiento del telfono mvil, las personas les parecen gastar ms tiempo que Alguna vez en conversaciones telefnicas estos das. A menos que ambos usted y la persona Usted habla para est usando la ltima tecnologa de vdeo, usted no puede ver a cada uno Otro rato usted charla. As determinando cul el sistema del representante otra persona utilizador es ms difcil Porque usted realmente no puede mirar ojos, la postura, o los
gestos. Por supuesto, lo Otra persona probablemente todava exterioriza todos los signos usted slo tiene que Observe a alguien hablando sobre un telfono para saber que es una experiencia de cuerpo entero. Pero desafortunadamente, usted no puede ver cualquiera de esta informacin interesante. Al hablar por telfono, sus pistas principales acerca del representante de otra persona El sistema venido de su idioma.

Adems, usted puede escuchar bien para la velocidad en la cual l habla (vea El 5-2 de la mesa para ms informacin). Tome acta, sin embargo, tan ocasionalmente rpido Hablar por telfono es porque la otra persona necesita terminar la llamada para Atienda a algo que usted no puede ver, en vez de ser una seal de pensar visual. Despacio la conversacin en el telfono normalmente indica un sistema del representante del kinaesthetic, pero Tambin puede ser un resultado de su persona que llama siendo perturbado otra vez por algo usted No puede ver! Con nico las palabras para escuchar, divisar un sistema del representante puede ser desafiante, Especialmente si usted no tiene un sentido auditivo bien desarrollado. Para ayudar, poner Una copia de la lista de palabras especficas sensoriales y las locuciones en 5-1 de la Mesa por lo Llame por telfono en su escritorio. Escuche bien para cualquier patrones, y despus de que usted adivine lo por El hijo ha preferido sistema del representante, experimental su eleccin fuera usando una cierta cantidad apropiada Las palabras sensoriales. Si su vocabulario para algunos sentidos necesita ms anchura, otra vez, Confe en las palabras en 5-1 de la Mesa. Las formas para desarrollar sus sentidos menos preferidos Est esbozado al final de este captulo.
Conversando electrnicamente
Con comunicacin de cierta cantidad estos das tomando colocan a travs de correo electrnico, usted A menudo necesite hacer una cierta cantidad importante influenciando sin interaccin personal en Todo. Al compilar una idea del correo electrnico por adelantado acerca del sistema del representante de lo El depsito. Si ste es alguien que usted encuentra la cara a afrontar o en el telfono, asegrese Usted hace todo a usted la lata para detectar sus sistemas del representante cundo que habla con ella, como sug El gested en el Getting la frontales y la Conversacin en el telfono seccionan arriba). Usted puede usar este conocimiento para apuntarle a las palabras en su correo electrnico para su representante de la pista El sistema. Si usted nunca consigue hablar con esta persona directamente y estos das eso es No tan raro luego pngale atencin sus correos electrnicos
para usted. Haga sus palabras Le da cualquier pistas? Es ella usar palabras especficas sensoriales, y si as tambin es ellas Predominantemente el visual, el auditivo o kinaesthetic? Use lo que usted detecta es ella La preferencia y el sastre su idioma del correo electrnico consecuentemente. Es posible que usted no encontrar cualquier pistas fuertes en el correo electrnico de otra persona En lo que se refiere a su sistema del representante ms usado. Si usted no logra hablar con ellos Cualquier luego usted nunca puede ser cierto cul el idioma a usar. En tal caso, Use una buena mezcla de idioma VAK en su correo electrnico. Para ms ideas en relacin a la forma de Hgale a esta lectura la siguiente seccin, Influenciando un grupo.
Influenciando un grupo
Hablarle a un grupo es ms desafiante que una reunin uno a uno a menos que Usted conoce todo el mundo en el grupo realmente pozo y ellos estn todos usando al mismo representante El sistema (que puede ocurrir si el grupo es muy pequeo, pero es raro).
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En general, asuma que usted le interacta pensar sensorial una mezcla de en su La audiencia. Piense hacer la impresin ms grande en ellos usando audi visual El conservador, y las palabras kinaesthetic a todo lo largo de su conversacin. Las siguientes secciones Ofrzcale algunos ejemplos especficos. Si usted tiene un mensaje realmente importante usted necesita lograr comunicarse, tomarse su tiempo para Prepare palabras claves y locuciones por adelantado. De otra manera, usted tiene inclinacin Para recurrir a lo que viene naturalmente el idioma de su sistema del representante Y usted termina omitiendo a algunas personas.
Haciendo una presentacin

Cuando usted le presenta la informacin a un grupo con idea sensorial una mezcla de Ing, imagnese que su audiencia est hecha de personas que literalmente hablan Tres idiomas diferentes. As es que cada vez que usted dice algo importante, usted Lo debe decir tres veces en cada idioma. La siguiente cita sale a la vista cmo puede ostentar usted su punto de vista de justo El sistema del representante. (Este ejemplo es muy grfico. La lata que usted ve lo que la escala dominante El sistema del representante es? Cuntas las pistas aport esa frase?!): Tengo pensado eso invirtiendo en esta gerencia de relacin del cliente El sistema que podemos: veo que la satisfaccin del cliente anota aumentando. observe el nivel de quejas cayendo. enfoque la atencin en buscar referencias comerciales nuevas. Ponga cuidado qu tan diferente la misma panorama suena cuando usando las descripciones de Todos los tres sentidos. Tengo pensado eso invirtiendo en esta gerencia de relacin del cliente El sistema que podemos: las puntuaciones de satisfaccin del cliente del reloj de pulsera aumentan porque hablamos ms Eficazmente para los clientes que as es que sienten nos importan. observe figuras de quejas cayendo porque los clientes tienen menos para Dganos que estn descontentos aproximadamente.
vea crecimiento de ventas porque los clientes sienten ms apreciado y dicen todo sus Los amigos acerca de nosotros.

Por supuesto, influenciar a un grupo de gente no se trata justamente de lo que usted dice. Despus Todo, las personas auditivas son todava las que ms probables para notar sus palabras. Las palabras forman slo una parte pequea de comunicacin, como explica en ms profundidad adentro Captulo 4. El tono de voz y el lenguaje corporal tambin juegan una parte importante. Al presentar para un grupo, usted puede realzar su mensaje hasta el final su La voz y la fisiologa. _ pregntese por usted mismo qu impresin las personas visuales ponen de usted. Especficamente, lo que usted lleva puesto y cmo se presenta usted Puede realmente ser importante. _ preste atencin para cunto o poco usted se mueve. Las personas Kinaesthetic pueden El aviso y sea convencido por su quietud o su movimiento. _ deshermanar su tono de voz y la fisiologa con sus palabras no hace Persuada. Pues las palabras de ejemplo. les gusta la energa, la excitacin, o la pasin, deliv El ered en una monotona, equitativa no corta la mostaza! _ el uso el soporte lgico informtico adicional para ayudar a influenciar otros: los medios visuales pueden hacer ms honda la comprensin de personas visuales. (Simplemente Evite esas presentaciones aburridas de by-PowerPoint de muerte, por favor!) La parte Los psteres pertinentes, claros, las ilustraciones, los diagramas, y los cuadros adelante Las pantallas, las paredes, y las hojas sueltas a ayudar a vender su mensaje. los videoclips atraen ambos los sentidos visuales y auditivos. los clips audios, las citas, la msica, y los poemas todos apelan para auditivo Los pensadores. los artculos a tocar, examinar, y hacer un intento expulsa ayuda para embragar kinaesthetic
Los pensadores.
El entrenamiento
Usted le puede entrenar, le puede entrenar, y le puede ensear a las personas en toda clase de trasfondos. Si adentro uno El trasfondo formal o informal, uno en uno o con un grupo, distancia aprendiendo o Los programas en lnea, usted debe apelar a los sentidos de las personas para obtener su mensaje A travs. Usted trae su asunto para la vida cuando usted contrata al representante de las personas Los sistemas. Usted fortalece su habilidad para aprender y retener conocimiento nuevo y Las habilidades. Introduzca tanto vocabulario VAK (recurra a Table 5-1) tan posible en tren Los materiales del ing como manuales y los paquetes de entrenamiento en lnea, as como tambin entrenndose Las presentaciones. Luego preste atencin para cmo disea usted la experiencia educativa Para venir bien con individuos con sistemas diferentes del representante.
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El negocio del museo vuelve a la cordura
Cuando fui joven apruebe, eso estaba algn tiempo Atrs un viaje para el museo involucrado mirando Las cosas y poco si no. Usted vio artefactos, Los animales rellenos, los aeromodelos, los trenes verdaderos, Las rocas, los esqueletos del dinosaurio, etctera, excepto usted Slo emocionado algo en su peligro! Hoy da, los museos atraen a todas las visitas ' Todo el mundo: Los dispositivos audios porttiles, las pelculas, activi Las corbatas, las exhibiciones interactivas, las computadoras, simula Los peascos, y ms suman ms dimensiones para lo La experiencia del museo. Usted algunas veces aun llega La oportunidad a saborear y darse cuenta de que hay gato encerrado para el rec Recomieron cronometra vuelto por ah, cul no es siempre unas splicas La experiencia de la hormiga!
Los sentidos. Los buenos museos tienen algo para
En un acontecimiento de entrenamiento, sus aprendices recogen informacin a travs de todos sus sentidos. No se restrinja a usted mismo a su sistema preferido del representante. En lugar de eso, tenga: _ las personas visuales miran ilustraciones, miran diagramas y grficas, examinan Los modelos, o las comprobaciones del reloj de pulsera y los videoclips. _ las personas auditivas leen alrededor del tema, escuchan presentaciones o Los clips audios, la toma parten en debates, y completan asignaciones escritas. _ las personas Kinaesthetic hacen actividades, hacen cosas, circulan, hacen un intento fuera Las habilidades, y comprometen sus emociones.
La escritura con VAK

Antes de que usted escriba un correo electrnico, rotule, o las instrucciones constantes para un individuo, determinan Si usted ya sabe o puede adivinar su sistema del representante. Si usted puede, siga adelante y Use las palabras y locuciones que apelan a su sentido preferido. Si usted no sabe El sistema del representante de otra persona, meten una coleccin variada de palabras sensoriales en sus cartas Y los correos electrnicos. Al escribir para una mayor audiencia, usted probablemente ya sabe qu Usted necesita hacer. Los boletines de prensa, los informes, las propuestas, las publicidades, etctera todo Necesite usar un rango de vocabulario VAK para atraer a todos los lectores. La presentacin de un documento puede tener mucha importancia para un pensador visual, Mientras usted puede necesitar escoger las palabras fluyen influenciar al pensador auditivo. Un pensador del kinaesthetic le puede poner atencin al peso y textura de lo El papel. Los cuadros cuandoquiera posibles y correctos,, las imgenes, y los grficos Realce la persuasiva del documento comprometiendo el sentido visual. El idioma escrito que usted usa puede atraer o puede alejar a buenos candidatos potenciales Al contratar a las personas. Ir de seguro a incluir una coleccin variada de palabras sensoriales en todo su Las publicidades de reclutamiento y las descripciones de trabajo.
Captulo 6
Construyendo Entendimiento Mutuo: El Corazn De Relaciones Exitosas

En Este Captulo
volverse consciente cuando usted est en y no es entendimiento mutuo introducirse en entendimiento mutuo con personas que son diferentes para usted usando entendimiento mutuo para aumentar su influencia un a uno y en grupos creando entendimiento mutuo en comunicaciones virtuales
El nderlying toda buena comunicacin es entendimiento mutuo. Pero lo que es entendimiento mutuo Exactamente? Usted ciertamente lo sabe cuando usted lo tiene.
El entendimiento mutuo ocurre cuando las personas guardan relacin con cada otro pozo cuando ellos Coalicin de empresas, respete, y entienda a cada quien, aun inconscientemente. El entendimiento mutuo es La fundacin buena ideal para el debate, la negociacin, y la decisin haciendo. Las personas hacen decisiones comerciales ms a menudo como resultado del buen entendimiento mutuo que En los mritos de una idea o una propuesta. Usted sobreedifica entendimiento mutuo fuerte edificio de relacin de tiempo, directo y en curso. Por esta razn, usted puede notar que los lderes que se une a su organizacin a menudo Traiga una cierta cantidad de sus relaciones con ellas y use estos para: _ reclute a los empleados previos _ contrate a los proveedores en ademn de quienes ellos han trabajado antes _ traiga a los clientes con ellos Las organizaciones que piensan adelante son ahora realising que personas que pone a trabajar El pozo conjuntamente es crtico para el xito comercial. El entendimiento mutuo es un ingredi esencial El ent de buenas relaciones, habilitante confianza y respeto mutual.
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En este captulo que usted descubre cmo notar cundo es usted y cuando usted lo es No en el entendimiento mutuo. Usted descubre algunas tcnicas de procesamiento de lenguaje natural para ayudarle a construir golpeteo Ponga a babor cuando usted necesita mejorar relaciones, tener ms concurso productivo Ings, y otros de influencia ms eficazmente.
Apreciando el Entendimiento Mutuo

Cuando dos personas estn en entendimiento mutuo, conectan de algn modo. Estn en cada uno Otro es longitud de onda y ellos ven el punto de vista de cada quien. El entendimiento mutuo est como Llevando el paso con uno otro, como socios bailables. El diccionario Ingls Encarta define entendimiento mutuo tan Una unin emocional o relacin acogedora entre personas basadas adelante mutual La aficin, la confianza, y un sentido que entienden y comparten de cada quien Las preocupaciones. El entendimiento mutuo generalmente ocurre cuando dos personas tienen un inters en cada otro, Cuando pueden entender, acepte, y respete las opiniones del uno al otro, aun Cuando son diferentes. La confianza recorre todo encuentro.
Creando xito a travs del entendimiento mutuo

En el negocio, lograr terminar el trabajo es usualmente la prioridad sobresaliente. Histricamente muchos Las organizaciones han sido de las que se maniobr a travs: _ ejerciendo poder y autoridad por ah controlando comportamiento. _ dominando a travs miedo con amenazas implcitas o explcitas a hacer Las cosas ocurren. _ recompensando a las personas para ciertos aspectos de actuacin, mientras no apreciando Otras acciones. Los precedentes son todos los mtodos de premios y castigos, cul ya sea co de personas de compra La operacin a travs de las recompensas (la zanahoria para
motivar al burro) o coerce Eso a travs del miedo (la vara para conducir al burro). Estos mtodos constituyen Influencie sin entendimiento mutuo. Slo las personas en posiciones de poder y usualmente Con habilidades inadecuadas de relacin puede usar estos mtodos ponerse mucho Cualquier cosa hecha.
Captulo 6: Construyendo Entendimiento Mutuo: El Corazn de Relaciones Exitosas

Las cabeceras de gua comerciales vienen bien progresivamente conscientes tan directivo por las recompensas Y los miedos no sacan a luz lo mejor en personas. La llave para obtener el trabajo hecho El pozo recae sobre la calidad de la relacin. Las buenas relaciones son fundamentales Para simplemente acerca de todos los aspectos de negocio. Despus de son algunos tipos de trabajo dnde Las relaciones edificadoras y el entendimiento mutuo hacen un impacto significativo en el xito: _ la venta _ haciendo negociaciones _ ganando compra adentro para las ideas _ evaluando _ resolviendo conflicto _ el entrenamiento _ comunicando cambio _ sirvindole a los clientes _ mancomune trabajar _ motivando La conciencia aumentada de la importancia de con cmo trabaja usted y la conversacin para Los otros en el negocio han conducido a mucho ms predominio de habilidades basadas entrenamiento En influenciar, entrenando, realizando ventas, y hacer negociaciones. El desarrollo de liderazgo Los programas tambin enfatizan relacin e influencie en llevar la delantera eficazmente. Los programas que entrenan ms borde principal incluyen el desarrollo de Las habilidades de entendimiento mutuo.
Notando entendimiento mutuo

Como quiera que el entendimiento mutuo es esencial para las buenas relaciones y commu efectivo La nicacin, los humanos curiosamente no hace a menudo realise cuando lo tienen. El entendimiento mutuo Es un estado tan inconsciente, instintivo que tantas personas
justamente no piensan Acerca de eso. Un pedacito como respirar, realmente. De hecho, usted es probablemente ms probables para Ponga cuidado cuando usted no est en entendimiento mutuo que cuando usted es.
Usted en el entendimiento mutuo

Usted pudo haber echado de ver que usted encuentra a algunas personas muy fciles estar, mientras Con otros usted justamente no se siente tan bueno.
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Cundo usted se encuentra en entendimiento mutuo con otra persona, usted puede atribuir Este sentimiento para: _ un sentido similar de humor _ los intereses comunes _ estimulando conversacin _ un entusiasmo compartido por algo Cuando usted se siente fcil con personas usted est en entendimiento mutuo con ellas, y cuando el golpeteo El puerto existe que usted probablemente pone cuidado cunto el alisador y ms straightfor Mantenga alejado intercambiar opiniones, acordar, y actuar sobre cosas son.
Los otros en el entendimiento mutuo

La observacin de tiro cuando otras personas estn en entendimiento mutuo puede ser ms fcil para usted inicialmente. Si en una reunin, en la mesa del almuerzo, o aun andar adelante, preste atencin Una cierta cantidad de lo distingue signos de cuento de entendimiento mutuo: _ correspondiendo a la postura corporal y los movimientos _ las expresiones faciales similares _ el contacto visual _ el tono similar de voz, el tono, el volumen, y la velocidad _ las locuciones y palabras idnticas
Construyendo Entendimiento Mutuo, Uno para Uno

Cuando el entendimiento mutuo ocurre naturalmente en el trabajo, el progreso ocurre y lisamente. Usted comparte ideas con alguien ms, discute sus preocupaciones, alcanza conclu Sions, y movimiento adelante para otras cosas. Excepto qu acerca de situaciones donde el entendimiento mutuo Simplemente no ocurre? Usted todava puede crear buen entendimiento mutuo con personas en el trabajo con quienes usted no hace Tenga en comn cualquier cosa obvia aun las personas que parecen muy diferentes para Usted. Los anteriores desarrolladores de procesamiento de lenguaje natural identificaron lo que hacen las personas cuando estn adentro
El entendimiento mutuo. Usted conscientemente puede elegir hacer las mismas cosas que usted normalmente Haga inconscientemente aun cuando usted no tiene relacin tanto fluye para ciertas personas. Vea La seccin ' Correspondiendo a otros ', ms tarde en este captulo, para ms.
Identificando experiencias de entendimiento mutuo

Antes de explorar cmo construir entendimiento mutuo, demore en pensar acerca de su Las relaciones de trabajo actuales que pueden aprovecharse de tener ms entendimiento mutuo. Estos Puede incluir su relacin con: _ su jefe _ un colega particular o un miembro del equipo _ alguien muy ms alto arriba en la organizacin _ un socio interno o externo y comercial _ alguien que le puede ayudar a hacer las cosas eficazmente Pruebe la siguiente tcnica para resolver de lo que usted ya sabe El entendimiento mutuo. 1. Identifique a alguien en el trabajo con quien usted quiere tener mejor entendimiento mutuo. Considere la lista precedente para las ideas o dele alcance a alguien de Su experiencia. Piense acerca de cmo usted actualmente guarda relacin con esto La persona. Qu hace usted y dice? Cmo le hace la percepcin al interactuar con Esta persona? 2. Piense acerca de alguien en el trabajo con quien usted tiene buen entendimiento mutuo. Seleccione una relacin donde el tiempo de gasto conjuntamente es molestia gratuitamente. Qu Hace usted y dice? Cmo siente usted al interactuarle a esta persona? 3. Compare las relaciones con estas dos personas. Qu son las diferencias que usted nota? Afortunadamente, usted puede obviar las diferencias entre su rela sustancioso en entendimiento mutuo El tionship y su ms desafiante. Usted crea y construye entendimiento mutuo en cuatro Las formas principales:
_ escuchando y observando: Poniendo mucha atencin para lo lo que el otro La persona dice, su velocidad y su tono de voz y lo que l hace, en particular, Su lenguaje corporal. _ haciendo buena pareja y dando la imagen: Encontrando a los populachos y los aspectos coincidentes De la otra persona. _ caminando con pasos largos y despaciosos: Continuando fsforo, reconozca, y respete a la otra persona. _ la conduccin: Alentando a esa persona a pensar o actuar diferentemente. Las siguientes secciones cubren cada uno de las tcnicas en el mayor detalle.
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Escuchando y observando
Pagando atencin completa para el cual otra persona dice dndole de alguien ms Los pensamientos y la consideracin de merecido de opiniones es una parte importante de crear El entendimiento mutuo. An, usted puede notar en las reuniones de negocios que algunas veces su mente Los sentidos o usted est ocupado pensar qu decir prximamente a antagonizar, o aun estar de acuerdo Con, el punto de vista de otra persona. En mi experiencia con organizaciones, las personas son conducidas por su necesidad para tener Sus opiniones odas. En una reunin acerca de una materia contenciosa, oigo voces Volverse ms fuerte y palabras vinindose abajo expulsa ms rpidamente, como la contra de personas El cerned compita para expresar lo que tienen que decir. Obtener su punto a travs necesariamente no ayuda a lograr acuerdo, Cul es usualmente lo que t en realidad quiere. En lugar de eso, escuche fijamente y considere Lo que otra persona tiene que decir. En as haciendo, usted comienza a construir respeto y Confe en su relacin un buen punto de partida para establecer entendimiento mutuo, Que pueda inducir a hacer un compromiso y el acuerdo. Es tambin realmente til cuando usted quiere construir entendimiento mutuo para observar cuidadosamente qu Alguien ms est desempendose. Su postura, sus gestos, sus movimientos y ms se fondean Usted las pistas en lo que se refiere a cmo piensan (ms en esto en el Captulo 5), y son Las cosas que usted activamente puede soler construir entendimiento mutuo, como usted pueden descubrir adentro lo ' Correspondiendo a la seccin de los otros que sigue. Practique tomadura algunos minutos en reuniones para convertirse en un ' observador '. Usted puede Quiera hacer esto inicialmente en reuniones con ms que simplemente una otra persona, as Que usted pueda realizar esta observacin mientras otros estn en anim conversa El tion y no pensar que usted se haya quedado dormido porque usted no puede contestar la pregunta Justamente le han preguntado!. Concntrese en una persona. Note todo lo que usted nota Aproximadamente cmo ella se sienta o levantndose, movindose y gesticulando. Es ella hablando Rpidamente o lentamente? Hay locuciones o palabras que ella repite regularmente? Haga Esto tan a menudo como usted puede usted aun lo puede hacer vigilando conversaciones La TV para construir sus habilidades en escuchar para, y observar, otros.
Correspondiendo a los otros

El observar personas es algo que tantos les gustan hacer. Usted pudo haber puesto cuidado Por lo que usted pueda distinguir bastante acerca de las relaciones entre personas Observndolos, aun cuando usted no puede or su conversacin.

Si usted alguna vez ha mirado alrededor de una barra, el restaurante, o el caf va de compras y advertido Sentada de dos personas a travs de una mesa el uno del otro, usted sepa inmediatamente Cuando estn a tono con cada quien. Usted probablemente echa de ver que son Correspondiendo a cada otro en sus movimientos, las expresiones faciales, los gestos, y La postura. Aun si usted no los puede or a ellos, la conversacin parece fluir mientras Los silencios son fciles y confortables. Usted est en presencia de personas en el entendimiento mutuo. Cuando usted realmente puede escuchar hablar, as como tambin los observa, usted lo puede hacer Tambin descubra algunas pistas adicionales en lo que se refiere a cunto el entendimiento mutuo que tienen. Cuando Usted oye tono comparable, volumen, y acelera de voz, as como tambin similar Las palabras, usted puede estar seguro que esas personas estn en entendimiento mutuo. Por supuesto, usted igualmente puede poner cuidado cuando las personas no estn en entendimiento mutuo. La prxima vez Usted no divisa una interaccin viento en popa, toma nota de las diferencias en medio Los individuos. Puede ver usted o puede or cualquier apareamiento? Usted tiene muchos aspectos de comunicacin que usted puede elegir corresponder a. El fol Las secciones bramadoras cubren ese descubrimiento de la la mayora de la gente til.
Haciendo buena pareja y reflejando el cuerpo

Aun desde lejos, usted puede divisar si dos personas estn en entendimiento mutuo simplemente De sus cuerpos. El buen entendimiento mutuo incluye similitudes en la postura corporal, ngulo, Los movimientos, etctera.
Tenga cuidado con ponerle significados al lenguaje corporal
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Las teoras del significado de lenguaje corporal son Abundoso. Quiz usted ha odo o ha ledo eso: _ los ojos hacen una fundicin abajo puede ser interpretado como lo La persona estando nervioso. _? Los brazos cruzaron trmino medio que ella est cerrada para qu Ella oye. _ carezca de manera de contacto visual que alguien no es La escucha. En algunos casos estas decodificaciones pueden ser Verdadero pero no siempre. Haciendo generalisations Acerca del lenguaje corporal puede llevar la delantera para inexacto Las suposiciones. Muchos aos atrs tuve a un jefe que me dio La informacin retroactiva a la que no me pareci ser accesible Las nuevas ideas. Despus de considerar esta informacin retroactiva para Un buen rato, yo el realised que su comentario fue Porque a menudo me cruc de brazos en su oficina Como el aire acondicionado estaba en alto y lo estuve El fro! En vez de sacar conclusiones de lo que usted Vea en el lenguaje corporal de otra persona, fsforo La postura, los gestos, y los movimientos misma. Luego usted puede pensar y sentir algo ms Gstela. Usted entiende ms acerca de ella, tiene
Ms empata, y est en entendimiento mutuo ms profundo.
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Cuando dos personas estn en entendimiento mutuo, comienzan a corresponder a cada quien con su Los cuerpos, ya sea directamente o, cuando al frente de cada otro, reflejando lo de otro La postura. Por ejemplo, usted puede notar a alguien llevndolo a ella pierna izquierda al otro lado de ella El derecho. La persona de en frente bien luego puede cruzar sus piernas tambin, pero con lo Vindique sobre la izquierda, lo cual refleja el movimiento de la primera persona. El cuerpo equivaliendo y dando la imagen es nota natural va en procesin en el entendimiento mutuo. En su mayor parte usted es Ni aun consciente que usted los est haciendo. Los originadores de procesamiento de lenguaje natural descubrieron, Sin embargo, eso por conscientemente correspondiendo a la postura de otra persona y otro movimiento Ment, usted puede crear y puede construir entendimiento mutuo en una situacin donde previamente a l No existi. La prxima vez usted quiere introducirse en entendimiento mutuo con alguien, ponerle atencin qu Ella est desempendose con su cuerpo. El experimento con hacer buena pareja o reflejar lo que a usted Vea. Pngale atencin a los siguientes aspectos: _ la cabeza: El ngulo, ya sea la persona mira hacia arriba o pelusa. _ los brazos y las manos: Los brazos cruzados, los brazos se abren, manos detrs de cabeza, manos Jugando con algo, frotando manos. _ los gestos: Haciendo gestos con las manos o apuntando con brazos o manos, saludando con la cabeza al superior en una equivalencia La direccin del ticular. _ las piernas: Cruzado en rodillas o tobillos, brase, extendido, hecho pliegues en debajo. _ la respiracin: Haga menos profundo, profundo, rpido, despacio. _ la cara: La frente surcada de arrugas relajada, sonriente, seria. _ los movimientos: El cabeceo principal, el dedo taconeando, pie mecindose. _ el cuerpo: La posicin global, la postura general. Cuando usted practica hacer buena pareja y reflejando a otra persona, usted est desempendose Algo que ocurre con naturalidad pero justamente no ocurre para usted en uno dado El momento. Hacer buena pareja y dar la imagen puede sentir
extrao al principio, como cualquier habilidades nuevas, Pero mantngase practicando y usted se acostumbra a ellos. Al corresponder a los movimientos del cuerpo, sea sutil. Haga movimiento similar pero ms pequeo Los ments se compararon a la otra persona, en vez de la mmica categrica. Si usted Conserve sus movimientos parte pequea, los otros no pone cuidado y el entendimiento mutuo comienza a construir.
Correspondiendo a la voz
Usar su voz para corresponder a otra persona puede ser una gran ayuda para llegar en El entendimiento mutuo. _ la velocidad. Si usted tiende a hablar rpidamente y usted quiere influenciar a alguien Quien habla mucho ms lentamente, usted puede crear mejor entendimiento mutuo desacelerando
La pelusa.

_ el volumen. Si usted quiere influenciar a alguien que tiene una voz medianamente quieta, Callarse abajo de su voz para un nivel similar puede ayudar. _ otros aspectos: Correspondiendo al tono, el ritmo, y la musicalidad de otro La voz le puede ayudar a construir mejor entendimiento mutuo. Haga seguro sus esfuerzos coincidentes son sutiles as es que usted no da la impresin de ser imi El tating la otra persona. Y se cuide de no emular el acento de alguien, como esto Se nota y ella bien lo puede interpretar como la mmica.
Correspondiendo a las palabras

Usted puede mejorar entendimiento mutuo si usted corresponde al idioma de otra persona. Escuche bien Cuidadosamente para: _ las palabras _ las locuciones _ las metforas Escoja algunas palabras claves especficas para el fsforo. Usted puede escoger esos que lo A otra persona le parece enfatizar o repetir, o tal vez simplemente esos ese parezca que Inusual. Por ejemplo, si usted oye ' Deja nosotros el mantenimiento enfocado ' usted puede usar la palabra Enfocada u otra variacin, algo semejante tan ' Pues Bien, centrndose al respecto en mano. . .' Las locuciones pueden ser en particular poderosas cuando usted usa las palabras exactas de alguien En vez de parafrasearlos. As es que cuando la otra persona le dice ella quiera Para ' ponerse as de firmado fuera de hoy ', su respuesta no debera ser: 'Qu necesidades para Ocurre para nosotros poner as de a plantar en almcigo hoy?' En lugar de eso, para aumentar entendimiento mutuo, usted pregunta: ' Qu necesita ocurrir para nosotros hacerse este hoy feriado firmado?' Todo el mundo usa metfora, ya sea ellos realise ella o no. Sus metforas Describa cmo usted percibe y es pensar acerca de una situacin. Usted puede fungir como substituto
El stantially mejora entendimiento mutuo surtiendo efecto con metfora de otra persona. Para El ejemplo, si usted oye ' vamos a Oponernos a este toda la forma ', usted es respeto El ing la metfora y pueden construir entendimiento mutuo hablando de cosas como primera lnea Las tropas, la municin, y ganndose la pelea, as como tambin reiterando el original La declaracin.
Correspondiendo a los patrones

Sobre personas de tiempo desarrolla patrones y estilos particulares de pensar, y eso Hace a todo el mundo diferente. (Agradezca crcholis o si no el mundo sera Un lugar muy aburrido!)
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El deporte del semforo
Una forma divertida para practicar su observacin de tiro de entendimiento mutuo Las habilidades son observar a dos personas en los asientos delanteros De un coche. Si usted cruza la carretera o adentro Un coche cercano, una toma por segundo (cuando est seguro y Las luces son rojas!) Para poner cuidado cmo pueden ser las personas En el entendimiento mutuo al sentarse a lo largo de cada otro. Pueden no tener contacto visual, pero usted a menudo ve Un rango de similitudes en sus posiciones, cabeza Los ngulos y los movimientos, y las expresiones faciales. Usted tambin puede poder observar el ritmo de Su discurso como ellos la conversacin y la marca la cabeza sutil Y los movimientos del cuerpo. Y usted ciertamente puede
Ponga cuidado cuando se ren conjuntamente!
Notando patrones ajenos y correspondindoles, usted puede aumentar El entendimiento mutuo y mejora su influencia. Usted tambin puede adiestrarse a ser consciente De los comportamientos ms reveladores se asociaron con patrones comunes. Un set til de patrones a notar es cmo el uso de personas sus sentidos cuando Piense y exprsese. Para que veas, oiga, y sienta cosas en su mente que Usted recuerda o se supone. Lo es muy probable que usted usa uno de estos tres Siente mucho ms que los dems. Explico esto en ms detalle en el Captulo 5 Ms le da pistas acerca del idioma, cuerpo, infundiendo, y atisba movimiento Los patrones se asociaron con cada sentido. As que si usted quiere aumentar entendimiento mutuo con alguien que piensa visualmente, para Ofrezca como ejemplo, corresponda a sus palabras, cuerpo, y respirando pero usted tambin puede usar otro Las palabras visuales, y tal vez presente una idea para ella como un cuadro o un diagrama. Otros patrones importantes son metaprogramas, cul son los patrones de motivacin (Ms en esto en el Captulo 7). Guste los patrones preferenciales en sentido, usted pueda detectar El metaprograma golpetea de lo que dicen las personas y hacen. As despus de usted identifica uno Modele que la otra persona tiene, usted puede hacer buen uso de esta informacin Y el fsforo el patrn. Por ejemplo, si Ud. quiere para comunicar una gran cantidad de detalle Y la profundidad para soportar una discusin pero usted echa de ver que su colega parece que Para hacer lo contrario, usted puede elegir corresponder a su patrn y dar lnea sobresaliente La informacin slo.
Admitiendo valores y creencias

No importa lo que si no ustedes corresponda, el entendimiento mutuo edificador es difciles si sus valores y Las creencias contradicen a la otra persona. Usted no puede cambiar a voluntad lo que usted cree y cul Fingir usted tiene es superficial y no ayuda a construir un rela muy duradero El tionship. Sin embargo, usted crea entendimiento mutuo mucho mejor al odo para, considerando, Y acerca de qu otros creen y aprecian y afirmando sus derechos para
Tenga esas creencias y esos valores.

Pase el tiempo admitiendo que qu paseos en coche otra persona piensa. Entrese Cul es importante para ellos escucha atenta directa y vigilancia. Usted oir Las personas enfatizan ciertas cosas, y ven su pasin y su conviccin aproximadamente Algo en su cara y el lenguaje corporal. Si es posible, hgales preguntas: ' Qu importante para usted acerca de esto?' Y ' Por Qu es tan importante?' Dir todo Usted cul Algo. Aun si usted disiente apasionadamente, recuerde que usted crea El entendimiento mutuo. Al hacer negociaciones con alguien adelante un asunto de importancia, dibujar fuera de ella Las creencias y los valores as como saber y respetuosamente el uso compartido su propio Es un buen punto de partida. Cuando ambos lados conocen y respetan del uno al otro Los valores en la negociacin, usted puede construir entendimiento mutuo y ms fcilmente surten efecto Hacia un resultado mutuamente aceptable. Una vez me encontr con un gerente de la cuenta de una agencia del diseo que quiso ganar Un poco de negocio de m (cuando fui un director de mercadotecnia aos atrs). l pregunt Yo aproximadamente alguna llave aprecia en seleccionar a un proveedor. 'Lo que es importante para usted En una agencia del diseo? Qu calidades necesita usted?'. Expliqu que quise uno El proveedor en quien podra confiar las personas que haran lo que dijeron que haran y Tan respondido rpidamente y de manera impresionante cuando necesit algo. La cuenta El gerente luego me dijo sus valores al mismo tiempo, cuidadosamente tejiendo adentro y Correspondiendo a lo mo. l me dijo: 'Lo que aprecio en un cliente es franqueza y hon El esty. Necesito confiar que si cualquier cosa sale mal, soy informado directamente fuera as yo Puede responder y puede arreglar cosas rpidamente.' Usted lo adivin, l obtuvo el negocio!
Correspondiendo a la cultura
Otra forma de mejorar entendimiento mutuo con otros es corresponder a los elementos de su La cultura, donde el proceder parece apropiado. Con el globalisa creciente El tion de negocio, las personas trabajan a travs de las culturas, carreras, y religiones. Lo ms usted corresponde a aspectos de otra cultura, el mejor entendimiento mutuo que usted puede
Logre. Las caractersticas culturales para considerar el apareamiento incluyen: _ los estilos de comunicacin. Por ejemplo, el nipn es muy educado Y deferente, cul es realmente diferente a la mayora de culturas occidentales. As Cambiando una parte de la forma usted habla y acta en una reunin con nipn Las personas le pueden ayudar a construir entendimiento mutuo. _ la comida y la bebida. Por ejemplo, evite alcohol al cenar con un musulmn La persona de negocios; Considere unrsele a un colega holands en beber leche en El almuerzo (una bebida medianamente tradicional para mesa holandesa del almuerzo). Corresponda a la comida y Beba elecciones donde usted puede. _ los rituales sociales. Las personas comerciales britnicas tienden a sacudir manos en wel Venga, pero muchos otros europeos se besan o se abrazan. Convirtindose en ms El flexible y el apareamiento que el estilo de saludo de la otra cultura le obtendr Completamente para un buen principio en construir entendimiento mutuo.
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Aun al funcionar en su pas, pensar acerca de administrativo La cultura puede ser til. Por la cultura administrativa, yo en realidad quiero decir ' la forma que hacemos Las cosas alrededor de aqu '. Cada negocio tiene sus propios estilos sutiles pero penetrantes, Las elecciones de idioma, los rituales, y los hbitos. Si usted le pone atencin a lo que ocurre En su organizacin, o en otros con los que usted trata, usted va de seguro a encontrar Muchas cosas a las que usted puede corresponder. Por ejemplo, si usted trabaja con clientes o proveedores que visten formalmente en trajes Y las corbatas, usted construye mejor entendimiento mutuo adoptando este estilo de vestido, aun si su El propio estilo de desgaste de trabajo (o el cdigo de vestuario de su organizacin) es ms casual. Al llegar a tiempo para reuniones es la ' cosa hecha ' en su negocio, el apareamiento La prontitud de otros empleados puede iniciar el proceso de estar en entendimiento mutuo con Las personas que usted encuentra. Corresponder a las personas cuando usted no tiene buen entendimiento mutuo con ellos toma prctica. Por qu no el intento practicando uno de los tipos de correspondiendo a que el contorno en este sec El tion cada da para los siguientes 10 das de trabajo? Usted puede elegir corresponder a los pos Ture, gestos, la respiracin, los movimientos, las expresiones faciales, la velocidad de voz, la voz El volumen, la eleccin de palabra, los patrones, o las creencias y los valores.
Caminando con pasos largos y despaciosos y llevando la delantera

Una vez que usted corresponde a alguien fluya si con fisiologa, la voz, lan Guage, patrones o ms contine hacindolo! De este modo, usted camina de arriba abajo por el otro La persona y contina aumentando el entendimiento mutuo entre usted. Si usted tiene alguna vez Los corredores intermedios observados de distancia en una carrera, usted pudo haber notado eso El corredor a la cabeza marca la tnica para la carrera. Otros corredores siguen ese paso Hasta que sea hora de esforzarse por tomar la delantera. Usted est haciendo mucho lo mismo aqu, Aunque es un montn ms sutil! Usted necesita continuar pagando atencin completa para otra persona y correspondiendo y Camine de arriba abajo por algunos aspectos cruciales de su
pensar, idioma y comportamiento antes de usted Luego comience a tomar la delantera. Habiendo correspondido a alguien, luego haber caminado de arriba abajo por eso El apareamiento (vea la seccin ' Correspondiendo a otros ', ms temprano en este captulo), usted es En una posicin mucho ms fuerte para influenciar conducindolos a or y debajo Aguante sus opiniones. Por ejemplo, digmosle tiene una reunin con un cliente a la que usted desea Persuada a comprarle algo a usted. Usted echa de ver que esta persona habla Increblemente rpidamente, y los usos una gran cantidad de locuciones que indican en lo que l ve cosas Su mente, algo semejante tan ' no puedo ver que obtendremos un buen regreso financiero de adquisitivo Esto.' Usted est preocupado que en el paso cosas se pasan esta cita ser Encima y ninguna venta hecha dentro algunos minutos ms. La accin drstica es necesaria! Usted introduce algunas palabras que corresponden a su patrn las cosas les gustan ' necesito ceder Usted la visin general completa. Imagine cmo ser cuando. . . '. Usted luego acelera su El discurso y el principio a hablar en la misma tasa como su cliente sobre lo siguiente pocos Los minutos. Luego usted gradualmente retarda el discurso, hasta usted alcanza uno ms

El paso confortable en el cual usted puede explicar todas las ventajas de invertir adentro Usted el producto. Usted obtiene la venta y el cliente queda satisfecho. En llevar la delantera, usted comienza a mover a la otra persona a una forma de pensar diferente, El sentimiento, o actuando. Usted puede tener el deseo de guiar alguien a: _ considere una propuesta o idea nueva _ apresure la marcha de una conversacin _ oiga y acepte malas noticias _ baje la velocidad y piense acerca de algo en ms profundidad _ cambie su estado emocional (por ejemplo, para moverse de ansioso para calmarse) _ acptele y resptele para decir que no o dando malas noticias _ cambie el nivel de energa de otra persona Cuando usted est listo a llevar la delantera, comenzar por hacer pruebas cunto entendimiento mutuo usted tiene Hacer una pista de la parte pequea y poner cuidado si su colega sigue. Por ejemplo, Usted puede elegir cambiar de posicin por derecho sedente de vuelta a su silla (vea La seccin ' Correspondiendo a otros ', tiempo atrs en este captulo). Si la otra persona Hace un cambio similar para su posicin sentada, usted est listo a llevar la delantera. De aqu Usted puede comenzar a hacer cambios para su respiracin o los movimientos si usted quiere Cambie el estado emocional de otra persona, otra energa, u otro paso. Si ste es xito Ful, introduzca una cosa ms difcil de la que usted quiere hablar o sealar Algn rea donde usted y su colega disientan. Si la otra persona no hace Siga su pista cuando usted pone a prueba, contina haciendo buena pareja y caminando de arriba abajo por el otro Persona, experimente otra vez y siga sin parar hasta que usted sea confiado usted tiene bastante El entendimiento mutuo a conducir.
La gerencia de clera de
avanzada
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Una Confianza de Salud le pregunt uno de mis colegas Para ensearle al personal del hospital a cuestionamiento de la agarradera Los pacientes. En ocasiones, pueble en la incomodidad Quien ha sido obligado a esperar para una consulta O el tratamiento en el que se convirti y frustrado y fiero. Estos pacientes pueden volverse agresivos y Aun amenazando para el personal de primera lnea tan Los recepcionistas. Previamente, el cuerpo administrativo suspendi sentarse En sus escritorios y su rayo de la rueda serenamente y quedamente para Trate de calmar los pacientes afligidos asocindose La parte delantera de ellos. Con consejo de mi colega, ellos Se adiestr en lugar de eso a levantarse y afrontar enojado Los pacientes y el fsforo la velocidad y el volumen de La voz del paciente (aunque no equivaliendo lo Las emociones). Hacer esto facult a los recepcionistas Para mejor corresponder y entrenar al paciente. Gradualmente Desacelerando y callando sus voces, lo Los recepcionistas pudieron conducir a los pacientes a hacer Lo mismo. Las quejas de los pacientes descendieron de un promedio
10 al mes para uno.
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Construyendo credibilidad al disentir
Michael, una amiga ma, es una contra mercadotcnica El sultant. Uno de sus clientes ms grandes le haba dado instrucciones previas l para emprender un estudio de mercado urgente Proyctese que la organizacin se haba decidido a La comisin. Michael aprecia el servicio al cliente y tiene una historia De no dicindole que no a sus clientes. En este occa Sion, sin embargo, l tuvo dos retos: _ l crey que el cliente tena uno La reaccin de reflejo rotuliano y que los datos pueden No da al cliente lo que necesit. Cmo Espino l el cambio la mente del cliente acerca de lo La naturaleza y el acercamiento para el proyecto? _ su tiempo fue ya sobre-comprometido para El perodo en el cual el cliente quiso lo El trabajo hecho. Michael convoc una junta con el cliente y ponga Toda su atencin en construir entendimiento mutuo. l hizo buena pareja El cuerpo del cliente, voz, y palabras, y aun El tually al que se correspondi y camin de arriba abajo por el negocio del cliente Las preocupaciones que tenan, condujeron a la peticin para lo La investigacin. Eventualmente, despus de diez o ms minutos, Michael Iniciado para guiar al cliente, explicando otras formas En cul la organizacin puede adquirir el infor La macin necesitada rpidamente y el costo eficazmente. l Explicado un acercamiento diferente, recomendado Un asesor alternativo, y claro hecho que l no estaba todo el tiempo capaz para estar disponible en uno El aviso del momento para un proyecto urgente. Michael hizo todo este sin daar lo La relacin o su credibilidad con el cliente. De hecho, el cliente estaba feliz con su respuesta Y sigui su consejo estimando lo diferente El acercamiento, y trabajado con el rec del asesor El ommended por Michael. El cliente contina para Trabaje con Michael hasta el da de hoy.
No corresponda y camine de arriba abajo por cualquier cosa con la que la otra persona no est feliz, o A no le gusta acerca de ella. Por ejemplo, si alguien tiene un manerismo un stut Ter, contraccin nerviosa, renqueo, o algo de esa naturaleza haciendo buena pareja y caminando con pasos largos y despaciosos Los comportamientos asociados con el manerismo tienen probabilidad de destruir entendimiento mutuo.
Desarrollando Entendimiento Mutuo con Grupos

El entendimiento mutuo edificador con un grupo est ms complicado que individuo en vas de desarrollo El entendimiento mutuo (vea la seccin ' Construyendo Entendimiento Mutuo, Uno para Uno ', ms temprano en este socio Ter). Haciendo buena pareja y reflejando todo el mundo adentro el grupo es probablemente un paso tambin Lejos. Usted puede soplar un empaque y sus colegas pueden pensar que usted tiene uno La falla! Sin embargo, usted todava puede hacer cosas para crear entendimiento mutuo dentro de un grupo y para Camine con pasos largos y despaciosos y conduzca el grupo ms eficazmente (vea la seccin ' Caminando con Pasos Largos Y Despaciosos y la pista
Ing ', ms temprano en este captulo).

El entendimiento mutuo en coro en vas de desarrollo es en particular til en uno de esos por mucho tiempo obtenidos como resultado Fuera de reuniones que justamente no parecen ir dondequiera. Despus de son unos cuantos Se vuelca que usted puede usar si usted corre o es facilitar la cita o Lo justo de un nmero de asistentes pero usted quiere influir: _ salude todo el mundo en el grupo al principio, asegurndose de usar su nombre (Por supuesto, si usted no sabe los nombres de personas, preguntndolos y luego Usar los nombres es un gran lugar para iniciar). _ corresponda y luego camine de arriba abajo por cualquier aguja fonogrfica dominante de la reunin en trminos de su La formalidad, cualquier humor, ras con ras de detalle, reporta, etctera. Esto puede ser Evidente en el principio de la reunin, o cuando usted sabe la contra de personas Cerned, o usted puede tener que esperar un corto tiempo para averiguar el estilo, Cul puede ser creado por el lder de la reunin. Para ms en caminar con pasos largos y despaciosos, vea La seccin ' Caminando con Pasos Largos Y Despaciosos y llevando la delantera ', ms temprano en este captulo. _ haga contacto visual con cada miembro del grupo en varios puntos Durante la reunin en particular cuando usted expresa sus puntos de vista. _ corresponda a algunos aspectos de la ltima persona para hablar cada vez que usted tiene Algo a decir. _ las palabras claves de uso, las locuciones, o las metforas que el exprs de otros. Vea el sec Tion ' Correspondiendo a palabras ', tiempo atrs en este captulo. _ corresponda o refleje la postura corporal o los movimientos de la persona usted Necesite influenciar ms (para el ejemplo una persona que toma las decisiones o una persona que objeta Para sus ideas). Cundo usted se fia de que usted haya correspondido y haya caminado con pasos largos y despaciosos otras personas, prueba Fuera de si usted puede guiar las personas en coro o cruciales en el grupo, haciendo Un cambio simple para su paso de discurso o un movimiento del cuerpo, y aviso si Los otros entienden. Ms en esto en la seccin precedente, '
Caminando con Pasos Largos Y Despaciosos y llevando la delantera '. Una vez hay suficiente entendimiento mutuo que usted pista, usted puede comenzar a introducir uno La idea controversial, o para estar en desacuerdo con las opiniones de otros o las ideas, o aun La velocidad la reunin hacia una conclusin. El entendimiento mutuo es un fenmeno natural. En su mayor parte las personas se introducen en entendimiento mutuo fuera El realising que han hecho eso. As es que usted puede encontrarse con grupos donde grande El entendimiento mutuo ya existe a travs del grupo. Usted se encuentra a gusto y nota eso La conversacin fluye bien. Si usted mira con atencin, usted puede ver lotes de hacer buena pareja y Dando la imagen de postura corporal a travs del grupo. ste es un grupo que lo encontrar Fcil para convenir en cosas, una atmsfera donde el desacuerdo puede orse y Odo para respetuosamente y donde las reuniones justamente podran seguir uno en tan el bien El entendimiento mutuo puede ser difcil de interrumpirse!
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Hablando Con Ningn Organismo: El entendimiento mutuo En la Edad Digital

El advenimiento de la Internet, las tecnologas del satlite, el viaje mejorado, y ms Cause una transformacin rpida de adentro cmo trabajan las personas. Muchos negocios Hoy da es operaciones verdaderamente internacionales, con equipos virtuales multiculturales Manejando alrededor del globo, las personas trabajando de casa, y las comunicaciones Las herramientas que conectan pueblan para sus escritorios y cada quien 24 horas al da. Trabajo regularmente con personas en el negocio que sabe tan bien interpersonal Las relaciones son esenciales para el xito y quieren encontrar formas a mejorar su La influencia. Pero muchas de estas personas gastan muy poco el tiempo frontal con Esos individuos ellas la mayora de faltante a influenciar. Si slo les vieron regu Larly, pueden afrontar mucho menos cantidad de influenciar retos con estos colegas o Los clientes. As el reto si usted trabaja remotamente de otros es cmo construir entendimiento mutuo Cuando usted no puede observar a otra persona estrechamente y luego puede hacer buena pareja, el paso, y Aun los aspectos de la llave de la pista de su fisiologa. En resumen, cmo le hace el entendimiento mutuo de la constitucin Cundo usted no tiene cuerpo para el reloj de pulsera? Las siguientes secciones abordan esto ms El moderno y el cuestionamiento de preguntas.
Correspondiendo al medio de comunicacin

Usted puede recordar la excitacin de usar las ms anteriores mquinas del fax, o lo El negocio espeluznante de secretarios particulares siendo reemplazado por computadoras y otro El equipo digital. Los avances tecnolgicos slo han continuado; Busi del hoy El mundo de ness se llena de herramientas extraordinarias de comunicaciones.
Usted tiene una cantidad increble de opciones en lo que usted puede soler asociar Con otra persona estos das y con el desarrollo rpido de technol El ogy que sus elecciones van a continuar incrementndose. En el negocio actualmente, usted probablemente usa al menos una cierta cantidad del siguiente soporte lgico informtico Para comunicarse: La conversacin frontal _ el telfono _ el correo electrnico _ el envo de mensajes del texto _ el telfono de la Internet

_ videograbe teleconferencias _ el envo de mensajes de la Internet _ el fax _ la carta Las siguientes secciones le ofrecen consejos y trucos a ayudarle a construir entendimiento mutuo, aun Cuando usted no est cara a cara con alguien.
Fomentando entendimiento mutuo telefnico

A pesar del uso extensivo de correo electrnico estos das (vea la seccin ' el Creating Enve por correo electrnico entendimiento mutuo ', ms tarde en este captulo), casi todo el mundo en el negocio depende En telfonos de hecho, usted probablemente lleva de ac para all uno con usted dondequiera Usted va. La flexibilidad adicional de telfonos mviles quiere decir que usted puede influenciar a ms personas, Ms a menudo cuando usted es aparte que alguna vez antes. Muchas decisiones comerciales estn hechas por telfono, ya sea a travs de un adelante Uno llama o teleconferencia. Para tener xito, usted necesita construir entendimiento mutuo Virtualmente. Para ganar entendimiento mutuo en el telfono, concntrese en apareamiento: _ la voz _ la respiracin _ las palabras _ los valores y las creencias _ los patrones La seccin ' Correspondiendo a otros ', tiempo atrs en este captulo, abriga cada uno de estos
Los aspectos de edificio de entendimiento mutuo. Para corresponder a una persona en el otro extremo del telfono, usted necesita escuchar muy Atentamente. Si la reunin no toma coloque en su lengua materna, su com La atencin del plete est an ms importante, como usted necesita adquirir las sutilezas De las palabras siendo hablado. Si usted no se fia de que usted pueda recordar Las palabras (el pensar auditivo no puede ser fuerte para usted ms acerca de esto adentro Captulo 5), ponga por escrito palabras claves y locuciones que la otra persona usa. Luego corresponda a estas palabras ms tarde en la conversacin. Teniendo una parte del otro Las palabras de la persona delante de usted tambin le puede ayudar a identificar su idea sensorial El ing modela y metaprograma (vea Captulos 5 y 7).
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Est su comunicacin medio en marcha para usted?
Para medir si usted obtiene ms que nada Sus opciones de comunicacin, consideran a una persona Con a quines usted tiene menos influencian que usted Quiera y pregntese las siguientes preguntas: 1. Qu medio es usted actualmente utilizador Hable con esta persona? Es eso ella preferido El medio o el tuyo? Por ejemplo, tengo a un colega que usa El envo de mensajes del texto un lote. S que si quiero Obtenga una respuesta rpida de ella, necesito para texto Ella en vez de correo electrnico, se empareja sin embargo texting No es mi medio preferido. Si usted est dudoso del com preferido de personas El medio de municacin, el precio de venta ellos. (Simple, El huh?) Sus respuestas le pueden asombrar y Definitivamente el foco de ayuda sus comunicaciones Las actividades. 2. Hace el medio que usted est usando le consiente para Construya bastante entendimiento mutuo que usted debe discutir y Est de acuerdo este asunto? Por ejemplo, las palabras pueden ser representadas males Y las emociones surgen del interpre de personas El debate frontal rpido (que suma Las calidades vocales, el lenguaje corporal, y otro Las pistas) a menudo le permite resolucin ms acelerada. Si el medio usted est usando entra lo Muy de usted creando entendimiento mutuo, cmbielo Pero acurdese de usar todo de lo que usted sabe La persona y las palabras que suelen construir El entendimiento mutuo. 3. Es as de mediano realmente adecuado para llegar El mensaje a travs? Por ejemplo, por mucho tiempo enve por correo electrnico dilogos aproximadamente Una decisin puede ser lenta, compleja, y Improductivo, considerando una lata de llamada telefnica A menudo sortee materias eficazmente. Si usted se encuentra necesitando moverse de uno El debate del correo electrnico a llamar por telfono, acordarse de que para El fsforo, el paso y la pista. Conteste con un correo electrnico Eso corresponde y camina con pasos largos y despaciosos la otra persona El estilo del correo electrnico y el idioma y luego lleva la delantera Con la sugerencia que una charla telefnica Ayudara a resolver el asunto y la oferta Algunas veces especficas que usted est disponible.
La tacin de idioma en un correo electrnico, considerando uno
Trabajo con Tipo, un lder en una organizacin global que es frecuentemente involucrado En las teleconferencias internacionales. Antes de que l supiese cmo construir entendimiento mutuo, el Tipo Quejado qu tan aburrido y no direccionadas estas reuniones fueron y cmo Poco parecido para ser logrado en ellos. l admiti para algunas veces pagar mini La atencin del mal para lo que estaba siendo dicho y hacer otras cosas mientras adelante lo La llamada (porque no hubo video o el enlace Webcam y l no podran ser divisados Escribiendo correos electrnicos o leyendo el trabajo de oficina). Despus de que el Tipo aplic su recin adquirido Las habilidades de entendimiento mutuo para estas reuniones telefnicas, l comenz a efectuar cambio. l Odo cuidadosamente, coincidente, andado, y se empieza para llevar la delantera. Consecuentemente la contra Los versations se movieron a lo largo de mucho ms rpidamente, los asistentes se pusieron ms a los que se dio vigor, y Las decisiones estaban hechas. El tipo ahora reporta menos, teleconferencias ms cortas y
Que sean un uso importante de su tiempo.

Las teleconferencias, con un nmero de personas sujetando una reunin telefnica, son Muy ms tramposo para construir entendimiento mutuo adentro que una llamada individual. No slo la lata usted no Vea los dems excepto usted tienen obtenido los intervalos y el problema de personas hablando en El mismo tiempo o de ningn modo. Si usted sabe algo acerca de los patrones de personas Por adelantado, el mantenimiento una lista de llave influenciando palabras por su telfono para caminar con pasos largos y despaciosos Y las personas de la llave de la pista en la reunin. Adems, recuerde (o la pelusa de escritura) Teclee locuciones que las personas han usado en la llamada. Usted no puede tener la oportunidad para Reaccione inmediatamente a un punto alguien tiene hecho en una teleconferencia, as a usted Necesite regresar a un orador que ha hecho un punto y repita de regreso una cierta cantidad de lo Teclee cosas que han dicho, equivaliendo y caminando con pasos largos y despaciosos lo ms posible acerca de su La velocidad, el volumen y el tono, antes de tratar de conducir.
Creando entendimiento mutuo por correo electrnico

Desde el advenimiento del telfono, ningn otro medio ha revolucionado com Los munications tanto como correo electrnico. melo o diele a eso, casi todo el mundo tenga que usar Eso en el trabajo, y la mayora de la gente elige usarlo en casa. Para muchos, el correo electrnico es Ahora la manera ms usada de hablar con otros. Tan cmo le hace el entendimiento mutuo de la constitucin A travs de una computadora? Los principios de entendimiento mutuo por correo electrnico son exactamente lo mismo como cualquier otra forma de com La municacin: El fsforo, el paso, y la pista. Usted construye una mejor relacin por email Correspondiendo a la aguja fonogrfica por correo electrnico de la persona en quien usted est dialoga con. Adentro mi Experimente, aun esos con habilidades de entendimiento mutuo frontal excelentes a menudo fracasan para Haga esto en correo electrnico. Estudie los correos electrnicos que usted recibe de personas usted necesita influenciar. Tome acta de Los siguientes aspectos de cmo escriben envan por correo electrnico y luego fsforo ellos: _ la longitud: Note cuntas lneas o pantallas sus correos
electrnicos tienden a cubrir. _ el detalle: Preste atencin para ya sea los correos electrnicos tienden a estar llenos de detalle o La lnea muy sobresaliente. _ las frases: Son pequeos y llenos de empuje o desea y complica? _ el tono: Determine si la actitud global es formal o informal. _ el saludo: Cmo hace el principio por correo electrnico para instancia Hi, Hola, el Amor, o no El saludo en absoluto? _ El Cierre De Emisin: Cmo hace el correo electrnico concluya Saludos Cordiales, Que Le Vaya Bien, simplemente uno El nombre, o nada? _ el idioma. Busque palabras, teclee locuciones, metforas, y palabras que Parezca indicar patrones, valores, o creencias.
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Si usted quiere influenciar a alguien que usted no ha encontrado meter en entendimiento mutuo Con clmate, piense cuidadosamente acerca del medio que usted est usando. El correo electrnico es uno sobresalga La herramienta prestada, pero cuando usted lucha para fortalecer entendimiento mutuo con alguien, una cierta cantidad El frontal apareamiento coincidente o vocal sobre el telfono puede ser uno mejor La primera eleccin que correo electrnico. Despus de que usted establezca algn entendimiento mutuo, hgase al communica El tion y ms all el entendimiento mutuo de edificio a travs de correo electrnico, con tal que usted est seguro El trmino medio es correcto para su mensaje y que usted contina a fsforo lo El estilo de correo electrnico de otra persona.
Quebrantando Entendimiento Mutuo: Cuando la Charla Necesita Detenerse

Si usted es naturalmente hbil en desarrollar entendimiento mutuo, usted puede ser menos experto Quebrantando entendimiento mutuo. Y si el entendimiento mutuo Tenindolo? Ha estado usted alguna vez en una situacin donde usted justamente no puede escaparse? Tal vez Usted ha asistido a un acontecimiento de sistema de redes o un acontecimiento de tertulia de trabajo donde usted tiene Parlotedole a una persona durante algn tiempo. Usted ha intercambiado todo el informa El tion al que usted necesita y es ambos en condicin de mover adelante le hablan a alguien ms. An cmo le hace atentamente y eficazmente quebranta ese entendimiento mutuo fabuloso que usted tiene Creado? La llave para quebrantar entendimiento mutuo fuera daar la relacin o aparece El grosero del ing debe hacer algunos cambios sutiles. Por ejemplo, una mirada breve fuera, Un paso atrs pequeo, o un cambio en su postura quiere decir que usted es ahora Hacer una cierta cantidad emparejando mal en vez de corresponder a. Estos comportamientos son a menudo Lo suficiente como para advertirle a la otra persona que la conversacin viene a uno El fin, sin usted teniendo que decir cualquier cosa. Aos atrs tuve a un miembro del equipo que regularmente se apareci de pronto en mi oficina para pedir Ayude con un problema o el asunto al que ella se estaba
enfrentando. Siendo agudo para mantener a mi equipo, yo Convenido para or y dar consejo donde fui capaz. El entendimiento mutuo fue fcil con esto La persona y as es que una buena conversacin sucedieron. Sin embargo, estaba a menudo muy ocupado Con fechas topes apremiantes, y el entendimiento mutuo quiso decir que fue difcil de traer lo La reunin improvisada para un final. No supe de entendimiento mutuo luego, pero yo el discov El ered sobre el tiempo que la nica forma para traer mi colega fuera de mi oficina debi Pngase de pie y qutese de en medio de la oficina misma. Tan fuerte fue el entendimiento mutuo que Puede conducirla a seguirme hasta afuera de mi oficina! De all expliqu que Necesitado para obtener una bebida o coleccionar algo. Ella fue felizmente por su camino y yo
Obtenido de regreso a mi escritorio y mis fechas topes.

Usted puede quebrantar entendimiento mutuo muy fcilmente y a menudo muy dramticamente. Para Ofrezca como ejemplo, usted le puede volver la espalda a alguien, puede ponerse de pie y puede salir andando de uno Encontrndose, o el aumento su voz. Estos cambios ms extremos pueden ser appropri Comi a veces, pero en su mayor parte usted puede ser bastante ms efectivo si usted puede caminar con pasos largos y despaciosos y Induzca a quebrantar entendimiento mutuo amablemente y sutilmente. Por supuesto, si usted est tratando de dar por concluido una conversacin telefnica, un desaire Los cambios del cuerpo no son realmente una opcin. Aqu, el entendimiento mutuo es todo logrado a travs Su voz (el tiempo, el volumen, etctera), la respiracin, y las palabras. En el telfono, Usted necesita hacer un cambio en al menos uno de estos para comenzar a romper telfono El entendimiento mutuo. Sin embargo, para lograr esto algn movimiento en sus ayudas de fin, aun Aunque la otra persona no lo ve. Por ejemplo: _ si usted est sentado, pngase de pie. _ si usted se pone de pie, comience a andar aproximadamente. _ si usted est sentado y no puede levantarse (tal vez usted est en un coche o un tren) La postura corporal de cambio o la respiracin. _ cambie el paso, el volumen, o el tono de su voz. Cambiar todos los movimientos del cuerpo en la lista precedente tiene un impacto en su La fisiologa, que afecte su respiracin y su voz. La otra persona Puede adquirir estas pequeos cambios como pistas, probablemente inconscientemente, y golpeteo El puerto se debilita suficientemente para que usted se mueva hacia acabar la conversacin. Por supuesto, aunque la otra persona recoger los signos que usted est listo Para darle fin a la conversacin, l todava podra tener algo importante Para decir! Si l resiste sus intentos a conducir el debate para una conclusin, Luego usted justamente puede tener que quebrantar entendimiento mutuo. Recuerde, cuando usted hace esto para El ejemplo manifestando que usted justamente tiene a hacer algo derecho distinto ora hgalo Respetuosamente. Despus de todo, usted quiere mantener la relacin a fin de que el entendimiento mutuo es Fcil para lograr la prxima vez usted habla con esta persona.
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Captulo 7
Usar Palabras para Get Resulta

En Este Captulo
el idioma Recognising y los patrones de comportamiento sus propios y otros ' correspondiendo a las personas y los trabajos exitosamente usando idioma especfico en patrn para influenciar otros
Los lderes de la gallina hablan de estrechar diversidad y equipar su cuarto del fondo Los efits en sus negocios, a menudo restringen sus Las diferencias de origen tnico y la fe. Sin embargo, las diferencias que existen dentro de cualquier grupo de gente, que adentro Las organizaciones rpidamente le pueden poner obstculos a la actuacin, pueden venir de la diversidad de Los patrones habituales de las personas de pensar y actuar, ninguna materia qu su color O el credo. En el procesamiento de lenguaje natural, estos patrones son sabidos como metaprogramas. En este captulo, miro seis patrones de metaprograma que estn en particular Importante en el lugar de trabajo y yo le muestra cmo ganar una comprensin de Estos metaprogramas y luego use idioma altamente dirigido a sectores especficos para lograr amaz El ing da como resultado negocio.
Precisando Patrones: Metaprograms

Metaprograms estn inconsciente que los filtros que pueblan se desarrollan consentirlos Los egos a manejar y responder para el alto derribe de informacin y estmulos que Reciben cada momento de cada da. Despus de todo, los seres humanos no son com Los ponentes, agradecidamente. Usted no puede procesar cada trozo de informacin que viene En usted. (Enloquzcase por para Chapter 4 para ms en filtros.) Metaprograms son patrones de motivacin y surtiendo efecto. Conducen dnde usted Ponga su atencin, a lo que usted responde y lo que le motiva. Toman forma Cmo interacta usted con las personas y ambiente alrededor de usted. Son Su forma de pensar preferida y funcionando. Estos patrones se retrasan lo Las escenas, algo as como software de la computadora - as automtico que usted ms probablemente no hace
El realise que son there.W
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Todo acerca de patrones
Mi colega Mariette y yo corrimos una pareja alinese El ment y las habilidades de liderazgo programan para un indicio El equipo. El patrocinador de proyecto del cliente fue Neil, uno El director de escena mayor, con quien tuvimos cuidadosamente Contratado lo que y cmo pensamos correr lo Programe, as como tambin lo que el cliente esper Para salir de eso. Despus de la primera parte de un nmero de planific trabajo Las tiendas, que entreg lo que prometimos, Neil En breve esboz algunas cosas que l quiso ser Diferente. Mariette y yo somos hbiles en flexibilidad, As es que trabajamos duramente para echar a lugar los cambios l pidi. El segundo taller fue bien e informacin retroactiva De los participantes fue bueno. Omos De Neil, quien querido para hacer ms cambia. Otra vez, modelamos flexibilidad suprema. Por el tercer taller que el equipo fuera realmente Haciendo gran progreso mejorando su pista Nuestro programa de entrenamiento fue probado y experimentado. De hecho, muchas compaas tuvieron benefited de lo El contenido y el estilo de este curso. El entrenamiento Ya haca una diferencia para el lder El equipo del barco. Tan qu estaba mal? Nada. Neil tuvo algn metaprograma extremo Los patrones. De hecho, l estaba en el fin de la especulacin El trum para cuatro de los seis patrones de metaprograma Intercambio opiniones en este captulo. Este posi extremo Los tions conducan sus peticiones hacia nosotros. Despus de que Mariette y yo resolvimos ese la palmada de Neil Las golondrinas mandarinas motivaban sus demandas, nos adaptamos Cmo distribuimos con l, y el resto de profesional El gramo anduvo sobre rieles. Ms tarde en el programa, el equipo identificado Su metaprograma modela, y Neil empez Para notar el impacto que sus patrones hicieron En lo que l percibi l necesit de nosotros, y Otras personas tambin!
A las habilidades del ership y dando resultado. Excepto nosotros Odo de Neil otra vez. S, usted lo adivin l Preguntado nosotros para hacer algo ms de cambios!
Usted puede desarrollar la habilidad para detectar patrones de metaprograma en usted mismo y Los otros porque: Algunos metaprogramas se aparecen en la estructura de idioma de personas y Las palabras que usan. Otros metaprogramas son aparentes en la manera en que las personas se comportan.
Encontrando un lugar en el espectro

Como usted construye su conciencia de metaprogramas, y cmo escuchar y mirar Para ellos, usted divisar algunos patrones en algunas personas muy rpidamente - sern Medianamente obvio. Usted tambin descubrir que tiene realmente su truco a resolver alguna palmada
Las golondrinas mandarinas en otras personas, como no sean tan extremos.
Captulo 7: Usar Palabras para Get Resulta

Piense acerca de los patrones que esbozo en este captulo como aparecer en una especulacin Trum, como 7-1 de la Figura indica. Las descripciones en los dos fines representan Los dos extremos de cada espectro. Usted bien puede encontrarse con que las personas operan En alguna parte de la mitad de ese espectro, con flexibilidad para hacer una cierta cantidad de ambos Los comportamientos - y son a menudo las personas cuyo patrn es ms difcil Detecte.
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El 7-1 de la figura: Meta El programa Los patrones son Distribuido Encima uno El espectro
El metaprograma A/B
uno Igualmente Uno y B
Metaprograms, despus de y el presente

B
Noam Chomsky, lingista renombrado, philoso Pher, activista poltico, y estudioso, propuesto En 1957 que pueblan crea su modelo de El mundo filtrando sus experiencias en tres Las formas diferentes (cul cubro en ms detalle adentro Captulo 4): _ la supresin: Selectivamente prestando atencin para Cierta informacin experiment a travs Los sentidos an excepto otra informacin. _ la distorsin: Alterando informacin que usted Reciba para caber con sus creencias o la precontra Las ideas del ceived. _ Generalisation: Colocando una experiencia En una categora o grupo. Por ejemplo, yo Nunca gnese cualquier cosa en la Navidad de la oficina La rifa despus de funcionamiento de dos de diciembres para uno La compaa. Hasta aqu muy bien, y bastante franco. Sin embargo, Leslie Cameron Bandler tom El trabajo de Chomsky ms all en los 1970s a desarrollar El detalle escribe de supresiones, distorsiones, y Generalisations, cul aparecen adentro cmo una persona Se comporta. Ella identific uno pocos ms diferente Los patrones. Estos se divulgaron como metaa favor Los gramos. Unos cuantos ms? Apruebe, Acerca de 60! Pero no se aterrorice. Rodger Bailey, un estudiante de Cameron-Bandler's, bien definido para probar esta contra Los cepts en el contexto comercial. l cre lo El idioma y el Comportamiento (el LABORATORIO) Perfilan, reduc El ing el nmero de patrones para 14. Puf. El muro exterior del castillo ms all clasific en categoras estos metaprogramas En: _ los rasgos de motivacin, cul son los patrones Eso lleva a las personas a actuar. _ trabajando rasgos, cul son las preferencias En el procesamiento mental interno que las personas Use en situaciones particulares. Las Gracias, Rodger.
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No las posiciones correctas o equivocadas en estos espectros existen. Adems, nadie El patrn es mejor que otro. Como usted se pone ms familiar metaa favor Los gramos, sin embargo, usted puede notar que las personas que usted tiene la mayora de com de dificultad El municating y operando con es a menudo individuos que tienen en seguida en frente Las preferencias para usted adentro en mnimo patrn.
Chocando con los metaprogams

Muchos metaprograma identificado modela directo cmo piensan los humanos, hacen Las decisiones, el acto, y reaccionan. (Vea el recuadro complementario ' Metaprograms, despus de y el presente ' Para ms.) En el Captulo 4, introduzco la tarea y los metaprogramas de orientacin de relacin Y brevemente explora cmo se aparecen en negocio, En este captulo en el que enfoco la atencin Otro seis. En el metaprograma selector modela para incluir en este captulo, us mi experi El ence de trabajar con organizaciones. De todos los patrones usted puede identificar y El uso, la siguiente marca de seis metaprogramas la mayor parte de diferencia para mis clientes: _ El General / Especfico _ Proactivo / Reactivo _ Hacia Fuera de _ La Igualdad Repetitiva /diferencia _ Options/Procedures _ El Parte Exterior Interno Las siguientes secciones cubren cada uno de estos seis metaprogramas en detalle, Incluyendo formas a identificar patrones especficos e idioma recomendado para Comunique ms eficazmente con cada patrn.
Siendo odo y entendido

Usted no tiene que ser un hipnotista para influenciar a las personas. Adems, el hipnotismo es Cubierto en un enteramente otro libro!
Excepto identificar y conocedor alguna llave metaprograma que los otros pueden tener Le da una gran ventaja en el lugar de trabajo y en la vida. Cuando su metaprofesional Las preferencias de gramo difieren de otra persona y usted habla en la forma que Refleja su patrn, la otra persona tiene que hacer algn trabajo adicional para hacer El sentido de sus palabras. Sin embargo, si usted usa el idioma de otra persona, su audi
El ence le oye, le entiende, y puede ser mucho ms convencido fcilmente.

Cuando usted adapta sus comunicaciones para mejor satisfacer los metaprogramas de otros, Usted rpidamente gana entendimiento mutuo. El entendimiento mutuo es presente cuando las personas conectan y tienen relacin El pozo. La conversacin entre personas en el entendimiento mutuo es muy fcil y fcil. Si usted, para El ejemplo, el punto de fuera cmo unos beneficios nuevos de proyecto un miembro del equipo en cierto modo l Rpidamente entiende, usted mejorar entendimiento mutuo y l es bastante ms probable para Est de acuerdo y cometa. Usted puede encontrar ms acerca del entendimiento mutuo en el Captulo 6. El entendimiento mutuo existe cuando la relacin entre personas tiene uno cierto, casi La calidad indefinible: Una conexin o alineacin en el momento. Usted sabe golpeteo Ponga a babor cuando ocurre usted lo puede sentir. En mi trabajo con organizaciones, a menudo oigo eso de todas las habilidades que influencia Y las herramientas a las que ayudo a poblar se desarrollan, los patrones de metaprograma son lo Ms efectivo. Como las personas comienzan a saber por qu son frustrados o irri El tated por otros que no son como ellos ', pueden trabajar positivamente para mejorar Trabajando relaciones. Toda clase de comunicaciones comerciales se aprovechan de una comprensin de Los patrones inconscientes de los otros. Realizando ventas, reclutando, haciendo negociaciones, y dando pienso De regreso puede estar hecho ms de manera impresionante cuando usted nota y usa a otras personas Los patrones.
Metiendo a personas que no se adapta en ningn sitio en huecos cuadrados

Los negocios competitivos necesitan desarrollar actuacin alta. Muchos organisa Los tions con los que trabajo invierten bien en sus personas la empresa de fondo evale Los ments para el reclutamiento y la promocin, el diseo le apunt a las habilidades entrenndose, y Crear sofistic sistemas de direccin de actuacin. An estos de la misma forma Las compaas continan preocupndose por la actuacin de
individuos, equipos, o Las reas funcionales. En mi experiencia, la actuacin comercial slo se mejora cuando usted debajo La posicin y el uso metaprograman patrones. Cuando las personas pueden trabajar effec El tively con sus patrones, son ms productivas. Cuando pueden adaptarse a Los patrones de los otros, influencian ms eficazmente. En el contraste, las personas luchan cuando un fsforo malo existe entre su trabajo Los patrones y sus patrones. El comprador de una opcin de trabajo en esta situacin a menudo siente Estresado por el camino en cul el trabajo aparentemente necesita hacerse, irrespec El tive de la experiencia y las aptitudes que l sustenta. Su efectividad y Las salidas luego sufren, poniendo ms all tensin nerviosa en el lugar de trabajo. Como su jefe Canaliza ms atencin a gerencia de actuacin, su energa y motiva El principio del tion a languidecer.
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Hablando Generalmente o Especficamente

El patrn / especfico general de metaprograma determina cmo operan las personas En su mejor basado en cul es, para ellos, la cantidad correcta de informacin. Define qu alcance de informacin trabajan con eficazmente en trminos de Entendiendo y comunicndose el general o especfico. Alguien corriendo el patrn general es propenso a trabajar bien con una visin general De una situacin. Alguien con el patrn especfico requiere mucho ms infor La macin y el detalle. _ si usted opera en el fin general del espectro, usted probablemente piensa En los conceptos en vez de montones de detalle o secuencias de las que se pormenoriz los detalles. Usted quiere Los contornos de una situacin y a menudo la vuelta de fuera de cuando usted encuentre tambin muy La informacin. Por supuesto que usted puede manejar algn detalle, pero no demasiado O usted se siente abrumado o simplemente francamente irritado por la pura cantidad de Los hechos y las figuras delante de usted. _ si usted opera en el fin especfico del espectro, usted manipula en trozos pequeos Los trozos de informacin fluyen y les gustan surtir efecto paso a paso. Su atencin Detallar es propenso a ser de primera clase. Usted cumple con su mejor trabajo cuando usted puede Estudie en sus partes un proyecto en componentes ms pequeos. Cuando usted slo tiene lo El cuadro grande que usted no podr trabajar eficazmente con eso a menos que usted puede Obtenga ms datos especficos. La investigacin de Rodger Bailey en este patrn en el lugar de trabajo identific el fol Mugir esparce de personas a travs del espectro / especfico general:
El general Especfico Igualmente general y especfico 60 porcentuales 15 porcentuales 25 porcentuales
El reclutamiento con general / especfico

Al reclutar, asegrese usted entiende el nivel de especfico, secuencial Detalle una agarradera de trabajo estar obligada a usar. Por ejemplo: _ los contadores usualmente necesitan tener una preferencia alta para especfico La informacin. _ los lderes en su mayor parte tienden a manejar ms eficazmente hacia el fin general Del espectro. _ un director de escena financiero puede ser efectivo slo si l puede doblarse entre general Y especfico, para identificar los detalles importantes sino que tambin provea Una visin general para otros.
Correspondiendo a la propuesta para lo El patrn de la persona que toma las decisiones
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Mi compaa recibi recientemente instrucciones de proveer Una propuesta para un desarrollo de liderazgo El programa para un equipo mayor HR en uno entierre La organizacin nacional. La Cabeza de Aprendizaje Y el Desarrollo pidi una cierta cantidad de fondo La explicacin de contenido y los beneficios. Ella fue Impresionado por nuestro subsiguiente profesional de siete pginas El documento del posal, y fuimos invitados a encontrarnos lo HR Director. Pronto en la reunin yo el realised el Director de Escena No haba ledo la propuesta, pero l fue mismo entierre El ested en encontrar acerca de para lo que podramos hacer Su organizacin. Escuchando lo que l tuvo que decir, Ech de ver que l slo quiso el cuadro grande. yo A cuadros con l y l admiti esa lectura Siete pginas le hicieron en sus palabras ' pierda lo Por el borde, por supuesto me ofrec a reescribir lo La propuesta. El documento de nuevo tuvo dos pginas de largo con La llave que los datos presentaron en bala apunta adelante lo La primera plana. Tan pegado al lugar el segundo del chef del cliente El sioned el trabajo. Como mis colegas y yo continuamos trabajando Con la organizacin, hice seguro tan retrospectivo Las reuniones fueron nunca ms largas que una hora. Y Raramente le envi un correo electrnico al Director que fue Ms que algunos frases de largo. El programa tuvo xito. Choc con el cli Los resultados de ent y las expectativas excedidas. Lo La prueba final fue mi evaluacin del impacto Del programa un resumen de un pgina.
La voluntad a vivir '. No queriendo conducir a un buen cliente
Una organizacin con la que trabajo tiene a un director general con un patrn especfico alto. Su necesidad Pues el detalle conduce a su equipo ejecutivo, quin casi todo tiene un general elevado oportunamente La golondrina mandarina, absolutamente loco.
Identificando patrones / especficos generales

Identifique donde alguien est en el espectro entre general y especfico por ah Preguntndole acerca de un proyecto l est trabajando. Escuche cuidadosamente su respuesta. _ un patrn especfico emerge en las respuestas regaladas montones de detalle, En las secuencias graduales, y con montones de adverbios y adjetivos. Para El ejemplo, una persona especfica puede decir: Pues bien, al principio fue difcil como all fuese tan mucho para hacer, y no lo hicimos Realmente sepa si tuvimos basta de toda la clase correcta de recursos. As lo El equipo ahora se ha encontrado realmente un racimo interesante de personas, y muy agudo Y hemos creado un plan de accin ms detallado y realizable para gradu El trabajo del aliado hacia completar la primera etapa del proyecto. Yo ahora siento ms El confidente que a fondo tenemos, explor todos los aspectos de esta etapa
Y ahora puede penetrar a fuerza de trabajo lo que necesitamos hacer.
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_ un general en quien el patrn aparece contesta comprender visiones generales y suma Mara, a menudo presentado en una orden aleatoria y oraciones simples utilizadoras. Por ejemplo, una persona general puede decir: Estamos en pista para la terminacin de la primera etapa. El equipo es encontrado y Tenemos un plan. Tiene la apariencia de un buen equipo, y una toda persona es motivado. Los patrones de cada persona pueden diferenciarse de contexto para el contexto. Un director general que tpicamente Simplemente las necesidades que una visin general estratgica de cifras de ventas de este mes puede querer muy La informacin retroactiva detallada en el informe de la escuela de su hijo!
Influenciar bas en general / especfico Los patrones

Para influenciar a las personas ms eficazmente, use expresiones para las que tienen significado Su patrn / especfico general. Por ejemplo: _ para personas generales: En resumen, la visin general, esencialmente, la caera maestra El concepto, la cosa importante es, el cuadro grande, en resumen _ para personas especficas: Exactamente, en detalle, especficamente, eso es, el paso por ah El paso, en el plan, la primera parte. . . El segundo Adaptando su preferencia para cantidad y alcance de informacin a otro Tiene fuertemente impacto. D menos o ms detalle que usted usualmente lo hara si eso es Lo que alguien si no necesita. De esa manera usted experimenta ms xito de adentro por Suading, el entrenamiento, o dndole alguien instrucciones de hacer algo. D ms infor La macin, en la orden secuencial, para alguien que quien trabaja mejor de esa manera. Identificar el patrn / especfico general en el contexto de correo electrnico es usualmente fcil e invaluable. Para influenciar a alguien eficazmente el aviso por correo electrnico, cunto El detalle entra en sus correos electrnicos. Usted va de seguro a encontrar extremos, de tres Las palabras para tres pginas. As es que corresponda al estilo de otra persona. Si se desea una cierta cantidad La cosa aprobada y sus correos electrnicos son cortsimos,
conservan suyo abruptamente tambin y detallan Libere justamente ofrzcale un concepto o contorno. Si alguien le enva un correo electrnico detallado a usted Pidiendo informacin, responda con montones de cosas especficas.
El nivel descubridor de las Personas de Iniciativa: Proactivo / Reactivo

El patrn / reactivo proactivo se agota dramticamente en el lugar de trabajo
Todos los das.

_ si usted es ms inclinado para iniciar cosas y llegar las cosas principiaron en el trabajo, Usted opera en el fin proactivo del espectro. _ si usted tiende a dejar los otros toman la delantera mientras usted espera y evala lo Supere curso de la accin, usted est en el fin reactivo.
Encontrando un lugar para todo el mundo

Cuando usted pone conjuntamente a un equipo a crear y manejar un cambio a favor El gramo, usted necesita poblar con un patrn proactivo. De modo semejante, cualquier involv de trabajo El ing montones de iniciativa y necesidades de autorranques un prejuicio proactivo. Lo siguiente Las posiciones estn a menudo bien satisfacidas para los individuos con un patrn proactivo: _ los vendedores comerciales _ los concesionarios comerciales _ los lderes mayores Al manejar a las personas proactivas, usted necesita continuamente canalizar Su energa. Alguien con un patrn proactivo es propenso a irritarse por ah Los retrasos o las interrupciones, como ella justamente quiera lograr terminar el trabajo. Tan enfocado es Ella en hacer cosas que ella aun podra desordenar otros por el camino adelante! Ella lo har Ciertamente tenga poco tiempo para la burocracia, la interferencia o la poltica de compaa. Si usted gua a una persona reactiva, usted encontrar que l que mucho escoja para no Inicie proyectos o ideas. l trabaja mejor si l puede contemplar y puede analizar Los asuntos presentados a l. l ciertamente tiene un papel para jugar en la desaceleracin uno La persona proactiva a asegurarse tan todas las opciones y las implicaciones de un solu El tion o el acercamiento es tomado en consideracin. El metaprograma reactivo es til en los papeles adentro: _ el servicio al cliente _ la investigacin y el anlisis _ los trabajos involucrando ' extincin de incendios ' y problema
solucionando. La mayora de la gente (60-65 porcentual segn Rodger Bailey) tiene una mezcla Del patrn proactivo y reactivo bastante til en la mayora de trabajos donde usted Necesite poder infundir ciertas cosas y reaccionar para otras personas y Las situaciones. A pesar de la presin en algunas organizaciones para que personas sean ms profesionales Las personas activas, reactivas son invaluables en evaluar asuntos antes de que actan, y Trayendo un elemento de cautela.
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Identificando patrones / reactivos proactivos

Para divisar el patrn proactivo o reactivo de personas, escuche la estructura de su El idioma y el reloj de pulsera su lenguaje corporal. Si usted pone cuidado un prejuicio fuerte hacia una lista de frase estructura o cuerpo Las caractersticas de idioma que aparecen en Table 7-1, usted saben que la persona es En parte del grupo de personas que los investigadores identifican como ser mismo proac El tive o altamente reactivo (15 para 20 porcentual de la poblacin activa para cada uno La categora, segn la investigacin de Rodger Bailey. Con el remanente siendo uno La mezcla de proactivo y reactivo).
El 7-1 de la mesa Las Caractersticas Proactivas y Reactivas
La Estructura de Frase El Lenguaje Corporal
Proactivo
Reactivo Ponga en cortocircuito frases Encrespe frases Dirija Los verbos activos Las frases incompletas Los verbos pasivos Ayune al habla Montones de movimiento Movindose nerviosamente
La quietud La habilidad a sentarse pues largas temporadas
Las frases largas, complejas Las palabras condicionales, inclusivo Lo hara, podra, debera, podra
Influenciar bas adelante proactivo / reactivo Los patrones

Influenciar a las personas bas en su expres del patrn proactivo / reactivo, de uso Los sions que los tienen el significado para ellos dado su patrn. Por ejemplo: _ para personas proactivas: Decdase por ello, hagmoslo, logremos terminar el trabajo, ora, no hagamos Un momento, asuma el mando, cosas de la marca ocurren _ para personas reactivas: Por qu no la idea acerca de eso, considere, podra, podra, anal Yse, piense acerca de, tmese el tiempo
El Traslado hacia las Metas o Fuera De los Problemas

Lo hacia fuera de metaprograma el patrn enfoca la atencin en lo que pueblan las causas Para hacer algo. Las personas actan cualquier porque: _ Quieren moverse hacia algo: Una meta o blanco, quiz. _ Quieren quitarse de algo: Un problema o una dificultad, para El ejemplo. En el lugar de trabajo, si usted determina la direccin de motivacin de personas, usted lo puede hacer Logre ms y evite problemas potenciales. Las personas motivadas por uno hacia patrn tienen una obsesin en el cual quieren. Ellos Puede trabajar hacia: _ logrando una meta comercial crucial _ obteniendo una promocin _ dejando la oficina a tiempo que el da Los blancos y los resultados, grandes y pequeos, le dan vigor a estas personas. Como ellos concen El trate en lo que quieren lograr, ellos tienden a establecer pozo de prioridades. Al funcionar en el extremo de este patrn, las personas pueden luchar para identificar Los problemas potenciales o las barreras posibles recognise para el xito. Cuando tambin corre El ning un patrn fuertemente proactivo, pueden ponerse peligrosamente fogosos. Lo hacia el metaprograma puede ser de ayuda en una coleccin variada de papeles, donde: _ los blancos importantes, como las ventas, necesitan ser a los que se peg _ los negocios nuevos son ser fortalecidos _ el liderazgo est obligado a lograr una meta principal
Los individuos con uno fuerte fuera de patrn tienden a adoptar su atencin Qu el empuje de espino incorrectamente en un plan particular, un proyecto, o la situacin. Son stimu El lated por ah: _ solucionando problemas _ evitando crisis _ el miramiento para las dificultades verdaderas y potenciales
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De lo los individuos cuyas motivaciones estn verdaderamente fuera son propensos a ser con holgura dis El tracted de objetivos porque se ven forzados a ocuparse de problemas. Las prioridades previamente convenidas pasan al olvido como ellos localizacin de averas el ltimo asunto Para emerger. Si alguien con uno fuera de patrn conduce una organizacin, el todo La operacin probablemente corre en el modo de administracin de crisis. El tipo de papeles que generalmente se benefician de uno fuera de patrn incluya: _ los oficiales de conformidad _ los gerentes de control de calidad _ los operadores de mantenimiento _ los correctores de pruebas Pueble trabajar hombro a hombro de fines diferentes del espectro algunas veces tenga La gran dificultad. Esos con lo hacia patrn pueden sentenciar lo fuera de personas Como la negativa o cnico. Y lo fuera de personas a su vez percibe esos con Uno fuerte hacia la preferencia como na ve e ingenuo para no notando potencial Los obstculos. Sin embargo, los equipos a menudo se aprovechan de representar ambos patrones el pozo Entre miembros del equipo. Esta mezcla asegura un paseo en coche hacia las metas sustentadas por ah La planificacin para contingencias cabal.
Identificando lo hacia fuera de patrn

Simplemente algunas preguntas acerca de lo que un colega considera importante puede ayudar Usted descubre su direccin de motivacin hacia o fuera de en el trabajo. Para El ejemplo: El interrogador: Qu importante para usted en su trabajo? El demandado: Para crear oportunidades comerciales nuevas. El interrogador: Qu acerca de crear oportunidades comerciales nuevas es importante? El demandado: Luego puedo prosperar y puedo ganar un
buen sueldo. El interrogador: Qu hace eso para usted? El demandado: Puedo comprar una mayor casa y alto preocupndose por permitindose Las retribuciones universitarias de los nios.
Negativamente haciendo un buen trabajo
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Entren a Susan, un proyecto experimentado El gerente que justamente tena, dej una cra rpidamente creciente El negocio. La energa, el entusiasmo, y entre El espritu del preneurial de los 120 empleados haba atrado Ella para la compaa. Llegaban lejos Y tan excitado ella. Una vez establecida en su papel, Susan la encontr El jefe ecunime en director de escena, Malcolm, a ser muy acometedores Pensando y el vidente. El strate del cepillo ancho Los gies que l adelant, Susan y sus colegas Necesitado para hacer ocurra. Susan quiso estos Piensa tener xito deduzca excepcin que ella expres esto Desee diferentemente. Ella no quiso estos planes Para fallar. As es que Susan hizo lo que ella hizo mejor: Ella identific Todas las reas donde las cosas pudieron ir incorrectamente y Apuntado ellos fuera. Donde posible, ella le ofreci La alternativa se acerca. Susan trabaj duro Y estaba comprometido y motivado. Con el paso del tiempo, las contribuciones de Susan progresivamente Malcolm frustrado. l luch para encubrir Sus sentimientos cada vez que Susan le dijo cmo lo Los ltimos planes pueden fracasar. Cuando Malcolm Eventu El aliado le dio a Susan un aforamiento, l expres Se concierne por su negatividad. Susan fue Desolado. Ella no entendi. Ella sinti as El xito comercial como alguien. Ella trabaj lo Las ms largas horas en el departamento y fueron pas El sionate acerca de lo que ella hizo. Despus de su aforamiento, Susan se esforz Para evitar sealar hoyas cubiertas potenciales adentro lo Los planes del departamento. Ella observ como una llave El proyecto titube torpemente porque los problemas ella Moteado de pronto, y la contingencia planifica ella Recomendable, estaba ignorado. Susan se desilusion progresivamente Y su trabajo sufri. Eventualmente ella sali lo La compaa de comn acuerdo. Malcolm fue Confundido acerca de lo que haba salido mal. De Susan Los colegas fueron demotivated encima perdedor uno El colega valioso, experimentado. El ego de Susan La creencia y la confianza estaban daadas. Afortunadamente, despus de que ayud a Susan a realise que Ella estaba motivada para tener xito apartando De problemas, mientras el foco entero de Malcolm Est encendido movindose hacia su meta, su energa fue Recuperado. Ella luego busc trabajo donde ella Fuera de habilidades fue til y se valoriz. Mejor que mejor, en su siguiente posicin ella empez a Pongo cuidado personas con un patrn de motivacin que Fue ms hacia. Ella se ajust cmo habl ella Para ellos pero el silencio logr comunicar su mensaje.
El positivo y fue tan cometido logrando
En el ejemplo precedente, las primeras respuestas sugieren uno hacia patrn. An Ms interrogatorio conduce a una respuesta que tiene ambos hacia y fuera de Los elementos. Estos patrones estn al frente de fines de un espectro. La preferencia de una persona en cualquier
La situacin dada puede estar en algn lado entre los dos fines del espectro.
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Influenciar bas adelante hacia fuera de Los patrones

Alrededor de 40 porcentuales de personas en el trabajo - se cree tiene uno hacia patrn, Y el mismo nmero tenga uno fuera de patrn, segn la investigacin El trabajo de Rodger Bailey. Para que estos grupos trabajen hombro a hombro y se comuniquen Eficazmente, cada grupo necesita poder usar el tipo de idioma que lo Otro habla. Para motivar a las personas con fuertemente hacia fuera de patrones, use palabras y Las expresiones que tienen significar para ellos. Por ejemplo: _ para hacia personas: Llegue, logre, logre, logre, usted llega, el advan Tages, usted puede tener, puede obtener lo que usted quiere _ para fuera de: Arrglelo, impida, evite, aprtese de, encuentre cul es Incorrectamente, no habr. . . , La solucin, cambie de direccin
Vendiendo Cambio: El centrado adelante La Igualdad Repetitiva o la Diferencia

El patrn de metaprograma de igualdad repetitiva /diferencia tiene en particular importancia adentro Los lugares de trabajo progresivamente de paso apresurado del hoy. Ande rondando por los lderes de adentro simplemente Acerca de cualquier organizacin estos das y usted va de seguro a or expresiones como ' manejando cambio ', ' transformando actuacin ', ' revolucionando productos Y los servicios, y as adelante probablemente siempre que usted oiga a su BlackBerries El anillo. El mantra 'que manejamos en un ambiente que cambia rpido ' y dems lo Las implicaciones que esto tiene para el negocio moderno son muy excitantes para una cierta cantidad. Cmo reacciona una persona cambiar est descrito en la igualdad repetitiva /diferencia El metaprograma:
_ las personas con un metaprograma de igualdad repetitiva estn ms cmodas trabajando adentro Un ambiente altamente estable e invariable. Quieren consistencia y Para saber dnde se levantan, en trminos de su posicin, el papel y se ingenia El ment. _ las personas con un metaprograma de diferencia prosperan en el cambio. Reinventan Y reorganiza su ambiente en funciones repetidamente. Algunos prospera El cambio continuo y aun dramtico en sus ambientes en el lugar de trabajo. Usted Los puede notar cambiante trabajos frecuentemente las organizaciones aun emocionantes.

En medio de los extremos precedentes caen otros dos patrones: _ a las personas con una igualdad repetitiva con metaprograma de excepcin les gustan que las cosas se queden Mayormente lo mismo sino con algn menor de edad cambia o mejoras. Rodger El muro exterior del castillo se encontr con que en el trabajo la mayor parte de personas acerca de 65 por ciento caen En esta categora. (Vea 72 de la Mesa.) Para estas personas, el cambio necesita ser El insurrecto evolucionista, no. _ las personas con una igualdad repetitiva con excepcin y la diferencia metaprograman Tenga un patrn doble. Usted est feliz en trozos pequeos y cambios grandes en el trabajo, Con tal de que el comandante cambie es de cuando en cuando. Usted har seguro usted Tenga un cambio significativo en el trabajo cada tres para cuatro aos. Todos los cuatro metaprogramas de cambio tienen un lugar importante en el organisa del hoy Los tions y las compaas. Al corresponder a las personas y los trabajos, acurdese de que: _ los individuos con patrones de igualdad repetitiva estn bien adecuados administrativo, La manufactura, o los papeles de servicio donde el cambio no sea una caracterstica del trabajo. _ por extensin, si lo administrativo, manufacturero, o aspectos de servicio de Un departamento o un grupo necesita mejorar cambios graduales directos, esto Motiva esos con la igualdad repetitiva con patrn de excepcin. _ a las personas con la igualdad repetitiva con patrn de excepcin tambin les gustar el trabajo Involucrando cambio gradual, con tal de que puedan activar funciona o loca Los tions de cuando en cuando. _ alguien con un patrn de diferencia necesita un trabajo con montones de diferente Las cosas a las que dedicarse. l tambin puede estar motivado por situaciones donde el fantico
Los cambios necesitan ser introducidos.
Considerando la igualdad repetitiva /diferencia del cliente Los patrones

Si usted est en ventas o mercadeo o ciertamente tiene cualquier contacto con clientes Asegrese que usted se da cuenta del patrn principal de igualdad repetitiva /diferencia para su El mercado. Si usted tiene una base del cliente bien establecido, leal, qu conduce esa lealtad? _ la lata en la que su producto o servicio sean confiados porque es permanecido mayormente lo De la misma forma (tal vez con algunas mejoras) por largos aos? _ hace cambio e innovacin continua motivan a sus clientes a contra El tinue para comprar su producto o el servicio?
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Estar seguro que sus mensajes publicitarios corresponden a su mercado de fondo ms probable El metaprograma o usted pronto puede estar perdiendo participacin en el mercado y tiroteo lo La agencia.
Identificando patrones de igualdad repetitiva /diferencia

Una de las mejores formas para rpidamente encontrar cul de los cuatro patrones de alguien Usando en el trabajo es preguntar la siguiente pregunta: Qu la relacin est entre su trabajo este ao y este ao pasado? Note la redaccin precisa de esta pregunta. El obstculo aunque puede sonar, su valor Es que eso ' no gua al testigo '! No pregunta lo que est cambiado o permanecido Lo mismo. En lugar de eso, la pregunta invita una comparacin cualquier comparacin que A las personas les importan hacer. Despus de que usted pregunte esta pregunta, pague atencin muy juntas para la respuesta. Escuche para Las pistas que le dicen las cadas de la persona en uno de los patrones. Las respuestas tpicas Por patrn incluya: _ la igualdad repetitiva: La persona le dice cmo son lo mismo las cosas o explica Lo que no ha cambiado. El ejemplo: 'Todava corro la misma pareja.' _ la igualdad repetitiva con excepcin: La persona describe cmo son las cosas similares Pero con algn cambio. l hace comparaciones y usa palabras tan Que se repita, menos, perfeccionado, mejora, menos. El ejemplo: 'Todava manejo al mismo equipo, pero hemos asumido el control de ms de lo Las responsabilidades de la regin surea vieja.' _ la diferencia: La persona apunta fuera cmo son las cosas nuevas y diferentes. l Aun le puede mirar como si usted est disgustado porque l no hace debajo Aguante la pregunta. El ejemplo: 'Las cosas son completamente diferentes ora hemos asumido el control de cus La gerencia del tomer.'
_ la igualdad repetitiva con excepcin y la diferencia: La persona usa respuestas De la tipo igualdad repetitiva con excepcin precedente y la diferencia mecanografa. El ejemplo: 'Algunos cambios principales han ocurrido como recibimos a bordo a cliente La gerencia; El equipo se ha desarrollado bien y trabaja ms Eficazmente.'
Todo lo mismo con la excepcin de las diferencias
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Trabaj con Ellen, el gerente de un radiog El departamento del raphy en un hospital, entrenndola Para conducir a su equipo por un cambio principal que El traslado incluido para un edificio nuevo, instale El equipo de estado actual de la tecnologa del ing, e introduc El ing los procedimientos diferentes a lo largo de lo nuevo La tecnologa. El alto mando en la Confianza estaba muy excitado Acerca de los cambios pendientes. ste fue el culmi La nacin de una constitucin nueva principal, un poco competido La inversin en equipo mayscula nuevo, y La oportunidad para ofrecerle un servicio mejorado. Sin embargo, los gerentes se comunicaron sus La excitacin con el idioma que motiv Ellos. A las palabras les gustan nuevas, diferentes, cambiadas, El borde transformado, delantero, el prximo siglo, todo Revuelto de sus bocas y dado la apariencia de estar adentro Los comunicados de prensa. Los miembros del equipo los cambios primordialmente Afectado fue casi exclusivamente que presta servicio largo Los especialistas que haban trabajado en lo mismo se van El ment en el mismo hospital por ms de siete aos. Fueron personas a las que se comprometi dar un bien El servicio y haciendo lo que hacen bien. Pero divertidamente Basta, tenan reac de justo lo contrario El tion para los cambios como la alta gerencia. Por contraste, los miembros del equipo fueron resistentes, Infeliz, desaplicado, y demotivated. La suposicin Cul metaprograma que funcionaban? La igualdad repetitiva, una cierta cantidad por la igualdad repetitiva con excepcin. (Vea la seccin ' Selling Cambie: El centrado adelante La igualdad repetitiva y la Diferencia ' para ms en estos Los metaprogramas.) El gerente tena un tiempo bastante duro. Al monitorear las facilidades nuevas y su La instalacin final, planificando y prepararse para lo El movimiento, y manteniendo un servicio aceptable para Los pacientes, ella tuvo que tratar con nega del equipo Las reacciones del tive para el cambio prximo a llegar. As es que Ellen y yo identificamos todas las cosas que fueron Yendo para permanecer igual para el equipo. Para examen Ple, el edificio estaba en el mismo sitio. Su Los viajes a trabajar permanecieron inalterados, como hicieron Sus horas, uniforme, receso para almorzar, y sus trminos de El empleo. Una parte del equipo existente Se mueve con ellos. El equipo nuevo Hizo el mismo trabajo como lo viejo, y una cierta cantidad nueva Las mquinas presentaron controles similares. Y as lo La lista continuada. El gerente de este equipo hizo un trabajo genuino de com El municating para el equipo en su idioma Y cuidando de su igualdad repetitiva /diferencia Los patrones desde entonces. Las actitudes comenzaron a Mitguese y el movimiento fue sobre ruedas. El equipo
Convenido de adentro para su ambiente nuevo rpidamente Y fcilmente. Y s, los tiempos de espera pacientes hicieron Bjese y la calidad de salida del equipo Perfeccionado.
S, una parte del grupo estuviera motivada por ah
Rodger Bailey identific alguna pronosticabilidad en la frecuencia de cambio Dentro de las vidas activas de personas, como notas del 7-2 de la Mesa. Un poquito tan conocedor aproximadamente La historia de trabajo de alguien le puede dar otra pista para su actitud para
El cambio.
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La Mesa 7-2 Los Anlisis de Igualdad Repetitiva y de Diferencia
Mecanografe de El cambio La frecuencia de Especialcese Cambio La distribucin en lo El Contexto de Trabajo
La igualdad repetitiva La igualdad repetitiva con Ninguno La evolucin Los aos del 1525 Los aos del 57 5 porcentuales 65 porcentuales
La excepcin
La diferencia La igualdad repetitiva con La excepcin y La revolucin La revolucin Y la evolucin Los aos del 12 Los aos del 34 20 porcentuales 10 porcentuales
La diferencia
Influenciar bas en la igualdad repetitiva /diferencia Los patrones

Influenciar bas en la respuesta de personas para la igualdad repetitiva y la diferencia, el uso Las palabras y las expresiones que tiene significar para ellos. Por ejemplo: _ para personas de igualdad repetitiva: Como usted sabe, como siempre, permaneciendo igual, tal cual, Inalterado, idntico _ para personas igualdad repetitivas con excepcin: Que se repita, menos, similar, mejora, lo De la misma forma deduce excepcin, mejorado, realzado, mejorado _ para personas de diferencia: Trans completamente diferentes, nuevos, revolucionados La forma, el cambio nico, total, no se asemeja _ para la igualdad repetitiva con excepcin y personas de diferencia: Use lo precedente Las palabras recomendadas para patrones igualdad repetitivas con excepcin y de diferencia
Logrando Terminar Trabajo: Creando Elecciones O Definiendo Procedimientos

Otro patrn til de metaprograma para mantenerse sobresaliente de mente en el trabajo es llamado Las opciones o los procedimientos. Este patrn est todo aproximadamente cmo aborda usted su trabajo. Es

Usted frecuentemente buscando formas alternativas para hacer cosas o hace usted como para Sigue los procedimientos probados y probados? _ usted es probablemente motivado por el patrn de opciones si usted est motivado Por las elecciones, la variedad, y la oportunidad para hacer algo diferentemente o mejoran Que previamente. Usted puede ser muy bueno formulando procedimientos para Logrando terminar el trabajo, pero usted tiene ningn inters adentro despus del procedimiento Usted. Usted inicia un proyecto nuevo con gusto pero no ve cualquier particu La necesidad del Lar para completarlo. _ usted es probablemente motivado por los procedimientos si usted creyera en una forma ' correcta ' Hacer cosas existe. A usted le gusta que su trabajo tenga un punto de principio y un fin El punto bsicamente usted hace las cosas. Usted puede encontrar tener demasiados Las elecciones de aproximadamente cmo maniobrar cosas difcil. Rodger Bailey identific que aproximadamente 40 por ciento de personas en el trabajo tiene lo Las opciones modelan, 40 por centavo el patrn de procedimiento, con simplemente 20 por ciento con Una mezcla de lo dos. Teniendo una idea evidente de la cual de estos patrones usted necesita al reclutar Le hace una diferencia grande para el xito de alguien a usted poner en un trabajo. Si el trabajo Requiere que alguien coloc cosas, operaciones del diseo, y crea procedimientos, Usted anda buscando alguien con un patrn de opciones. Cualquier cosa que consiste en Manteniendo cosas, usando existiendo procesos, o siguiendo letras es ideal para Un individuo con un patrn fuerte de procedimientos.
Identificando patrones de options/procedures

Las opciones de alguien o la preferencia de procedimientos estn
usualmente expresadas adentro cmo l Habla. _ alguien con la preferencia de opciones usa que bastante de ' puede ' y ' yo lo puedo hacer '. _ alguien motiv por los procedimientos que la preferencia usa un lote ms de ' yo Debe ' y ' debera '. Si estos usos de palabra no le dan bastante prueba para detectar de alguien El patrn, el precio de venta la siguiente pregunta: Por qu escogi usted su trabajo actual?
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Apguese al estilo de expresarse de la pregunta esbozada aqu como eso ha sido diseado muy Cuidadosamente para sacar las pistas usted est mirando para, cul es exhausto el struc El ture de la respuesta, as como tambin las palabras - ponga el odo! Usted encontrar eso: _ unas opciones persona motivada son propensas a decirle qu elecciones y Las opciones que l tuvo y los criterios que l soli decidir. _ unos procedimientos persona motivada tienen mejor probabilidad de contar una historia, detallando Cmo l acert a terminar en este trabajo particular. Usted no oye a cualquier Los criterios o las sugerencias de eleccin.
Influenciar bas en options/procedures Los patrones

Influenciar bas en la preferencia de alguien para opciones o procedimientos, uso Las palabras y las expresiones que tiene significar para ellos. Por ejemplo: _ pues unas opciones motivaron a la persona: Las posibilidades, la eleccin, ' lo juegan por oreja ', Las alternativas, las opciones, nuevas, quebrantan las reglas, la variedad _ pues unos procedimientos motivaron a la persona: La forma correcta, probada y probada, La primera parte. . . El segundo. . . Y luego. . .
Dando la Cantidad Correcta de Informacin Retroactiva: / El Parte Exterior Interno

La informacin retroactiva toma muchas formas. En el negocio, las personas usan nmeros, puntuaciones, statis Los tics, las valuaciones ciertamente un buffet sueco entero de medidas para ganar prueba de Cul es sido logrado o no. Los departamentos HR tienen a los gerentes le proporcionan la informacin retroactiva a los equipos, y aun en occa El sion para miradas fijas y los jefes, dentro de los sistemas de direccin de actuacin. Ms de Recorra, todos los das le ofrece toda clase de informacin
retroactiva informal a travs de qu personas Diga y haga (as como lo que no dicen y no hacen). _ usted es internamente para el que se estableci referencias si usted cree que usted sabe si usted tiene Hecho un buen trabajo, no importa lo que cualquier otro diga. Usted tiene su propio Los estndares internos que usted suele juzgar la calidad de su trabajo. _ usted es externamente para el que se estableci referencias al recibir montones de informacin retroactiva es importante para Usted, en trminos de decirle qu tan bien usted est haciendo. Este patrn de informacin retroactiva Quiere decir que usted necesita que informacin externa evale sus logros.

Si usted corre el patrn externo, luego usted est slo motivado si usted llega La informacin retroactiva que usted necesita. Usted quiere evidencia slida y los pensamientos de otros para Evale cmo van las cosas sanas. Por contraste, si usted corre el patrn interno de metaprograma, usted lo puede hacer Tenga dificultad aceptando las opiniones de otros cuando estn en conflicto con Lo tuyo. En lugar de eso, usted tiene mejor probabilidad de cuestionar o descartar los puntos de vista de otros Y la vara honrada a carta cabal para sus conclusiones.
Ingeniarse bas en / parte exterior interno Los patrones

Las personas internas directivas pueden estar desafiando. No desean informacin retroactiva Y tiende no actuar sobre eso. A menudo toman direccin e instrucciones tan La informacin todo muy interesante pero no necesario para actuar sobre. Necesitan Haga sus decisiones, ya sea usted como su gerente las ha dado La licencia para o no. Para obtener lo mejor de personas corriendo un patrn fuertemente interno, delos Tanto espacio para hacer lo que se debe tan posible. Permtales poner su Posea decisiones. Cuando esta libertad no es apropiada, negocie estndares adentro Avance as es que pueden hacer decisiones en contra de esos estndares. Manejar a una persona motivada por informacin externa necesita uno muy diferente El acercamiento. En el extremo, este patrn induce a poblar informacin atractiva Y las preguntas como las instrucciones. Una indagatoria inocente algo semejante tan ' Tiene la entrega Llegado pero?' Puede conducir a una oleada de llamadas telefnicas innecesarias para perseguir suppli Los ers y los mensajeros, cuando la materia no son urgentes (pues bien, todava no al menos).
Usted le debe dar a las personas corriendo patrones fuertemente externos una gran cantidad de informacin retroactiva. Justamente no pueden funcionar bien sin eso. Y si usted personalmente corre un patrn fuertemente interno, motivando uno fuertemente exter La persona del nal puede ser una lucha. Considere darse recordatorios escritos para Provea informacin retroactiva, porque proceder ciertamente no viene naturalmente a usted. Estaba una vez que utilic para introducir una funcin de comunicaciones enteramente nueva en Un industrial repara organizacin. A todo lo largo del proyecto, me sent constreido Y se frustra que no pude cumplir con mi mejor trabajo. Pero mi gerente fue Continuamente dndome palmadas en la espalda para hacer un buen trabajo. En sus ojos verdaderamente fui Haciendo bien trabajo, pero yo justamente termin sintindose aun peor porque mi entierre Los estndares del nal parecieron ser considerablemente ms altos que a mi gerente! l fue Desconcertadas tan todo sus palabras positivas no me motivaban. Cada vez que l dijo todo
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Yo era xito que me sent compelido para disentir. La incompatibilidad en medio Mi patrn interno de informacin retroactiva y su patrn externo comenzaron a poner nuestros La relacin muy difcil. Si slo yo haba sabido luego lo que s ahora.
Correspondiendo a las posiciones para / el parte exterior interno Los patrones

Al ir en busca de la persona debida para un trabajo, pregntese por usted mismo lo siguiente Las preguntas: _ hace la necesidad de la agarradera de trabajo para ser que se motiva solo y hacer decisiones y Los juicios acerca de qu hacer? _ hace la necesidad de la agarradera de trabajo para tomar cuidado de informacin retroactiva continua y sea pre Mondado para doblarse concurso cambiando requisitos? Encontrando alguien con un patrn interno con tenga mucha importancia para su suc La suerte en un trabajo demandando auto-motivacin, considerando una posicin donde adaptndose a La informacin retroactiva es un requisito ciertamente necesidades un patrn externo. Las personas con el patrn interno son a menudo apropiadas para papeles de liderazgo Porque los lderes colocan estndares y hacen decisiones. Muchos artistas y creativo Las personas corren un patrn interno. Las personas corriendo el patrn externo son ideales para papeles de ventas, posiciones en lo El viaje, el hotel, y las industrias de ocio de hecho, cualquier trabajo donde el personal de primera lnea Trabaje para encontrar necesidades del cliente. El patrn externo es tambin til a ayudar Las necesidades de los clientes internos convenientes, como personal humano de recursos.
Identificando patrones / externos internos

Enterarse ya sea alguien est motivado que internamente o externamente, justamente pregunta
La siguiente pregunta: Cmo sabe usted que usted ha hecho un buen trabajo? Escuche cuidadosamente las respuestas de la persona. _ una persona internamente motivada es propensa a decir algo a lo largo de las lneas De ' justamente s. En mi experiencia que esto es cmo lo es. Me he decidido.' _ una persona externamente motivada es propensa a decir algo como ' Pues Bien, yo Entrese de otras personas. Si mi jefe no me deja saber voy y pregunto. Y por supuesto que las cifras arrojan un aumento.'
Influenciar bas en / parte exterior interno Los patrones

Motivar a las personas basadas en su informacin retroactiva modela, usa locuciones y palabras Eso los tiene significado para ellos. Por ejemplo: _ pues las personas internamente motivadas: Usted sabe, usted puede tener el deseo de considerar, Acerca de lo usted puede querer pensar, slo usted puede decidirse, una sugerencia para usted, Hasta usted, qu piensa usted? _ pues las personas externamente motivadas: La informacin retroactiva es, los resultados muestran eso, The person with authority dice, lo que he puesto cuidado, la palabra adelante lo La calle es, las opiniones lo son, estadsticas salen a la vista
Convirtindose En el Monsieur Poirot De Metaprograms

Si usted es como la mayora de la gente, usted est ocupado. Preguntando cantidades de preguntas para enterarse Los metaprogramas de alguien ms pueden ser hora consumiendo y el trabajo arduo. Y Por supuesto, haga demasiado mucho de eso y sus colegas pueden preguntarse qu en tierra Usted est levantado para. As es que sugiero eso, para empezar al menos, usted conserva su anlisis de metaprograma Simple. Las siguientes secciones abrigan a una pareja de cosas relativamente fciles para probar.
Practicando prueba y error

Algunas veces usted no puede hacer todo el trabajo requerido
para detectar otro por Los patrones de metaprograma del hijo. Despus de todo, usted apenas puede aparecerse de pronto en la oficina de El director general a preguntarle cmo conoce l que l ha hecho un buen trabajo para identificar su informacin retroactiva Las preferencias del patrn! Entonces, en los casos donde usted ha limitado conctese con una persona cuyos patrones Usted est tratando de evaluar, probar los siguientes pasos: 1. La suposicin 2. La prueba Las oportunidades son, usted puede tener algunas pistas acerca de los patrones de una persona basada adelante Algo que l dijo o hizo, excepto el jurado est todava fuera. Cuando usted justamente no tiene Bastante prueba, marca su mejor suposicin y luego comience a usar las palabras y Las expresiones en la seccin precedente que usted piensa son apropiadas para lo Asumi patrn. Luego pague atencin muy juntas para la respuesta.
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Por ejemplo, usted dice algo como ' Usted sabe mejor qu hacer en este situ La acin ' para un miembro del equipo en un proyecto que usted gua. Usted obtiene la respuesta ' Pues bien, realmente esperaba que usted tuviese una opinin y me aconsejara.' Usted sabe que usted necesita cambiar tachuela rpidamente! Si usted comienza a hablar de la transformacin y los cambios principales y usted obtienen enthu El siastic inclina la cabeza y acuerdos, mantngase hablando de diferencias. Usted ha taconeado adentro Para un metaprograma de diferencia. Si usted obtiene una respuesta de costado severo o ques ansiosos Tions, usted bien pudo haber revelado un pataleo de igualdad repetitiva, as es que adapte lo que usted dice Para enfatizar las cosas que permanecern igual dentro del cambio delante.
Tomando simplemente un mordisco a la vez

Usted pudo haber odo la respuesta para la pregunta ' Cmo le hace come un ele El phant?'. As mismo. La respuesta slo realista es ' One muerda a la vez.' No recomiendo a tratar de resolver todo de metaprogramas de alguien en Una vez, como usted rpidamente puede atarse en nudos. En lugar de eso, sugiero que usted Acometa su trabajo de detective de metaprograma de adentro de la manera siguiente. Por el camino, si usted ya sabe usted tiene una preferencia fuerte para opciones (Vea la seccin ' Getting Trabaje a Done: Ofrecindole Elecciones o el Defining Los procedimientos estn ms temprano en este captulo), usted probablemente no quiere usar el fol Mugiendo tcnica es un procedimiento! 1. Decida (o la suposicin) sus patrones en el trabajo. Pregntese por usted mismo las preguntas diversas que le ofrezco en las secciones precedentes adelante Cada uno de los seis metaprogramas. Pregntele otros como colegas o su El jefe para la ayuda si usted necesita. 2. Escoja un patrn de metaprograma donde a usted le parece estar hacia un borde Del espectro. 3. Identifique a alguien en el trabajo quin usted tiene dificultad motivando o
Comunicndose con. Trate de identificar el patrn de esa persona en el metaprograma que usted escogi A comps 2. Use cualquiera de las tcnicas esbozadas en las secciones precedentes En los seis metaprogramas o el uso en el que la suposicin y el mtodo experimental esbozaron ' practicando prueba y error '. si el patrn de otra persona parece estar hacia el fin opuesto De el espectro que el tuyo, luego oye el presto! Usted tiene al menos Una razn que usted no surte efecto conjuntamente pozo. si el patrn de otra persona parece ser similar a suyo adentro lo El metaprograma con el que usted est trabajando, el intento uno diferente hasta usted llegue Para un metaprograma donde usted y la otra persona corren Los patrones notablemente diferentes.

4. El experimento con usar las palabras y las locuciones que le apuntan a uno especfico El patrn de metaprograma. Vea las secciones precedentes en cada uno de los seis metaprogramas para especfico Las palabras y las locuciones. 5. Ponga cuidado qu tan sano a usted le parece comunicar con la otra persona. Cunto ms fcil tiene influenciar se convierte en con esta persona? Ahora usted trae a algunos practique, contine experimentando con otra palmada Las golondrinas mandarinas y otras personas! Usted lo puede encontrar ms fcil decir a algunas personas lo que usted Hace, y luego no sern puestas en fase por cualquiera de sus preguntas. Donde Usted tiene el deseo de ser ms sutil, no puede ser apropiado para preguntar las preguntas Sino para usarle otros mtodos de deteccin en lugar de eso incluir suposicin y experimente!
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Captulo 8
Escogiendo y Echando Anclas Las Emociones Positivas

En Este Captulo
provocando emociones escogiendo sus emociones adentro desafiando situaciones encontrando sentimientos tiles para ayudarle a tener xito manejando los sentimientos usted se desencadena en otros
El ne de las diferencias cruciales entre humanos y el resto de animal El reino es la complejidad y anchura asombrosa de emociones que La experiencia de personas. Estas emociones enriquecen vidas, guan elecciones, y, de El curso, la vida de la marca muy complicada. En el trabajo, como en el resto de su vida, sus emociones influencian lo que usted hace y
Diga. Sus sentimientos determinan qu tan sano usted trabaja, qu tan rpidamente usted aprende nuevo Las habilidades, cmo realiza usted en desafiar situaciones, y cmo a usted guarde relacin con los otros. En ciertas culturas, eso del UK para el ejemplo, exhibe de emocin extrema adentro El negocio es desaprobado. Gritando, llorando, y aun demasiada risa pueden No ser ' justamente cmo hacemos cosas alrededor de aqu '. Pero si usted les hace obvi Los ous para el mundo o tienen tendencia a esconderlos, sus emociones influencia lo que usted hace Y el punto de vista. Usted puede pensar que los sentimientos no tienen lugar en la organizacin moderna. Sino Trabajando bien con personas que no estn como usted, o individuos que sacan Niegue sentimientos en usted, lo hace un reto. Si usted se siente enojado, irritado, inadecuado, O poco apreciado, usted no puede cumplir con su mejor trabajo o puede estar en su ms influyente. Funcionar bien en probar situaciones es duro si usted no se siente confiado, Motivado, o upbeat. Tan en el trabajo, su xito depende muchsimo adelante cmo Sus emociones le funcionan, en vez de en contra de usted. Al tener ms eleccin adentro cmo siente usted cundo usted necesita influenciar otros Los sonidos tiles para usted, entonces este captulo un buen lugar a comenzar entienden El ing y optimising el poder de emociones.
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Sintonizndose para Su Emotions

Usted sabe cundo experimenta usted una emocin extrema. En estas ocasiones Usted puede sentir: _ muy feliz aun exaltado _ furioso con ferocidad _ sumamente excitado _ increblemente nervioso Cuando sus emociones no son muy tan extremo y vvido, usted no puede pagar Mucha atencin para ellos. Pero son todava realmente importantes, como influencia Cmo se comporta usted. La mayora de la gente gasta una gran cantidad de tiempo en ' piloto automtico ', dejando su mente inconsciente, Con todos sus valores, las creencias, los patrones, y las emociones, vuelan los aviones de su Las vidas. Las cosas pueden ser un montn mejor cundo usted toma cargo y principio piloteando Usted.
Sintiendo esos sentimientos

Las secciones precedentes describen emociones como los sentimientos; De hecho, uso las palabras De forma intercambiable. Esto es para una buena razn. Cmo le hace sabe que usted es experi El encing una emocin? Las emociones estn bastante muy siempre conectadas para un sentimiento En su cuerpo, aun si usted no le hace al realise l. Notar cul es ocurrir en su cuerpo le ayuda a ser ms consciente cmo Usted siente. Despus de que usted empiece emociones del recognising y a reparar en que usted es Tenindolos a ellos, usted puede escoger para cambiar sus emociones si usted quiere. Trabajando con businesspeople, puedo ver que las muchas personas encuentran ego emocional El cuestionamiento de conciencia. Generalmente, la atencin rentable para las emociones es algo Eso las personas no est adiestrado, o aun est animado, para hacer. Los sistemas de educacin Adopte una gran cantidad de nfasis educativo cmo pensar. En muchas culturas, los sentimientos son No a menudo discutido, especialmente en el negocio. Tan es eso
cualquier admiracin que realmente Entendiendo sus sentimientos y sus estados de nimo, y el impacto tienen en usted Y los otros, es una habilidad que tantos tienen que desarrollar? As es que pngase en contacto con las emociones que usted siente ahora mismo. Piense cul es Siguiendo dentro de usted en este preciso momento. Lea de cabo a rabo las siguientes preguntas Y luego cierra sus ojos para varios momentos mientras usted considera cuidadosamente sus respuestas: _ cmo est usted respirando? Rpido o desacelera? Hace menos profundo o profundo?
_ estn sus msculos tensos o relajados?
Captulo 8: Escogiendo y Anclando Emociones Positivas

Su organismo se encuentra a gusto? Si usted tiene cualquier incomodidad, dnde queda? _ cmo describe usted su estado mental? La alerta o cansado? brase o Preocupado? Experimente las preguntas por encima de vez en cuando para resolver exactamente qu Usted siente. Considere emular las preguntas o escribirlas arriba y adherirse Ellos arriba de adentro su coche o en su escritorio. Mantngase preguntndole por usted mismo las preguntas hasta Vienen bien hbito muy arraigado para usted y usted comienza a saber qu su cuerpo Experimentando en cualquier momento. Despus de que usted se ponga ms sensitivo a su cuerpo, usted puede comenzar a divisar realmente Los sentimientos no tiles. Estos sentimientos representan emociones negativas como irri La tacin, la frustracin, o la clera cuando aparecen por todas partes. Por ejemplo, usted puede tener Un colega que usted encuentra difcil para trabajar a veces. Quiz su communica El estilo de tions es bastante ms antagnico que usted como. Al odo para su El cuerpo, usted puede echar de ver que sus hombros se tensan poco antes de que uno entierra La accin con este colega, como si usted se vigoriza para una pelea.
Cambiando cmo siente usted

Como un miembro de la raza humana completamente interino, usted probablemente ya tiene Un nmero de formas para manejar sus emociones en el trabajo. Usted puede usar una cierta cantidad de Los siguientes acercamientos. _ la auto-conversacin positiva. Para alentarse, usted recuerda suc previo Las suertes y el estmulo su auto-creencia, a pesar de su ansiedad subyacente. Como dije En Chapter2, esto puede requerir que usted se ponga derecho y note lo que usted no ha sido Poniendo cuidado, y recordndose a usted mismo de los buenos a usted ha logrado, Pequeo y grande. Esta tcnica realmente surte efecto en muchas situaciones. _ la repeticin. Para muchas personas, ganar experiencia
sobre el tiempo es una forma de Cambiando de direccin, o al menos adelgazando, niegue emociones. Por ejemplo, usted puede Sienta la primera vez muy ansiosa que usted tiene que decirle a uno grupo numeroso de Las personas. Pero despus de los meses y los aos de hacer esto, repiti exposicin para La misma cosa hace la actividad ms familiar y ms dcil. La repeticin no es una estrategia garantizada de xito, sin embargo. Muchos reverenciaron Los actores de etapa todava reportan miedo al pblico despus de que los decenios de teatro surtan efecto. _ suprimiendo emociones. Esmerndose en ignorar o no el atten de la paga El tion para las emociones le puede funcionar una cierta cantidad por algn rato al menos. Despus de todo, esto El acercamiento es lo que los britnicos ' no le dan propina al labio superior ' est todo aproximadamente! El reto Con suprimir emociones es que los sentimientos subyacentes estn todava all Y puede inducir a estresarse ms tarde. _ usando comida, estimulantes, y otras sustancias. Algunas personas usan ciga Los rettes a calmarse, cafena al estmulo, el alcohol a relajarse, comida para la comodidad, y As adelante. Estas sustancias pueden proveer alivio de mal presentimientos, pero lo El alivio es de breve duracin y por supuesto a menudo conduce a otros problemas.
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Todo estos es formas de manipular sus emociones, y algunos puede ser ms effec El tive que otros. El procesamiento de lenguaje natural le provee de tcnicas que le permiten escoger Sus emociones (vea la siguiente seccin, ' Escogiendo a Su Emotions ') y Haga cambios muy duraderos cuando usted quiere.
Escogiendo Sus Emociones

He encontrado a las muchas personas que dicen, ' no me gusta dar presentaciones ' o ' no soy Bien en presentar '. Estas mismas personas han tenido habilidades de presentacin entrenndose Y, a primera vista, parece tener los recursos (en este caso, las habilidades) para Haga el trabajo bien. Lo que atinan mal es otro recurso crucial la derecha El estado emocional. En el Captulo 3 describo los principios principales de procesamiento de lenguaje natural, inclusivo: Las personas tienen todos los recursos que necesitan. As para personas que necesitan sentir diferentemente darle un convencimiento y memorndum La presentacin capaz de habera campa para una mejora, la eleccin cmo sentir, y encontrando los recursos necesarios Para hacer eso ocurra, conducir a una transformacin enorme en la actuacin. Imagine tener control sobre sus emociones. Lo que podra ser posible si usted Podra escoger su estado para cualquier ocasin? Por ejemplo: _ al proporcionarle una presentacin importante a un grupo grande, usted elige Sintase confiado nervioso. _ al tener una reunin disciplinaria con un miembro del equipo, usted elige Sintase asegurado estresado. _ cuando un cliente cancela un contrato principal, usted elige sentirse calmo En vez de angustiado. _ cuando usted oye informacin retroactiva desfavorable en su actuacin, usted Elija sentirse curioso enojado. _ cuando usted se entera usted dej de obtener una promocin, usted elige palparse opti El mal-tic en vez de decepcionado. Parezca demasiado bueno para ser cierto? Pues bien, el
procesamiento de lenguaje natural tiene una herramienta mecnica emocional conocido como Anclar eso le puede ayudar a hacer estos tipos de cambios para sus emociones, Como intercambio opiniones en la siguiente seccin.
Descubriendo anclas
En el procesamiento de lenguaje natural, el anclaje le permite identificar gatillos lo que especficamente le gua Para sentir una cierta forma y luego coloca gatillos nuevos para crear sentimientos diferentes.

Las experiencias diversas compensan emociones durante todo el da: _ cuando usted ve la cara de alguien especial, usted es propenso a tener un bien El sentimiento. _ cuando usted oye un tono particular de voz, usted puede crisparse y puede sentir Ansioso. _ cuando usted huele un marcador del whiteboard, usted se puede transportar a usted mismo de regreso Para una reunin importante usted asisti la semana pasada. Lo antedicho son todas las anclas son estmulos externos que conducen a una respuesta. Una respuesta puede ser un sentimiento o una emocin, o un comportamiento, pero no importa qu forma Una respuesta toma, tiene ms probabilidad de ser automtica. Hgale automticamente Responda a un sonido agudo o icono en su PC cambiando la costumbre de leer el ltimo correo electrnico Llegar? Las respuestas emocionales estn a menudo an ms automticas! Muchas anclas ocurren naturalmente, as como as sintiendo cuando usted ve la cara de Alguien especial. Los otros a los que usted coloca y responde todo el tiempo, en su mayor parte fuera Sabiendo que usted lo est haciendo. Usted crea algunas anclas como resultado de un trau El acontecimiento del matic, excepto usted aumenta repeticin ms con el paso del tiempo directa. Las anclas pueden ser positivas o negativas, en que le pueden transportar para el bien Los sentimientos o mal. En las siguientes secciones, ' Figuring expulse las emociones que usted quiere ' Y ' Colocando anclas nuevas ', discuto cmo identificar y colocar anclas tiles para Usted, la clase que le puede ayudar a funcionar en su mejor y logre su Las metas. Las anclas cualquier naturalmente ocurriendo o que se crea solo son ms efectivas cuando Son: _ distintivo: Sobresalen y usted no los puede confundir con cualquier otra cosa.
_ repetible. Cuestan poco esfuerzo o experimentan otra vez cuando usted quiere. _ fuertemente. Usted los coloca cuando usted est teniendo una experiencia realmente buena. _ oportuno. Acometi contra el momento cuando usted experimenta un sentimiento Realmente intensamente _ significativo. Trabajan pues usted y usted los pueden provocar cuandoquiera usted Necestelos.
Resolviendo las emociones usted quiere

Para empezar anclas positivas ponientes para usted mismo, considere algn situa actual Los tions en los cuales usted quiere tener una emocin diferente. El 8-1 de la Mesa de uso para traerle Pensando. Como usted considera cada situacin sobre el tapete, piense acerca de su nega Los sentimientos del tive y entonces lo que usted quiera sentir en lugar de eso.
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El 8-1 de la mesa Identificando y Escoger Emociones Para Situaciones Especficas
La Ocasin /situacin Mi Sentimiento Actual Cmo Quiero para Feel
Hablando con alguien mismo senior Siendo afirmativo en reuniones Sujetando una reunin disciplinaria Cediendo o recibiendo uno La revisin de actuacin Presentando para un grupo Dando malas noticias Proporcionndole las instrucciones a un equipo El miembro Otro reto Otro reto
Colocando anclas nuevas

Despus de que usted pase a travs de 8-1 de la Mesa y resuelva qu emociones a usted actualmente Experimente en una situacin precaria y qu emociones usted quiere experimentar En lugar de eso, usted puede empezar a colocar un ancla nuevo, ms til. Su meta aqu es para Establezca un ancla que usted enlata uso continuamente en situa muy especfico Los tions. Por ejemplo, si usted frecuentemente se encuentra agitndose por interrup Los tions para su trabajo, luego encontrando un nuevo mtodo a sentir cundo esto ocurren ser Muy til para usted. Lea de cabo a rabo el proceso gradual entero que entiende antes de usted el principio. Por ah usted no tiene que cortarle el hilo al bien sintiendo usted va a ser gen El erating para encontrar fuera lo que usted necesita hacer despus! 1. Encuentre un lugar tranquilo, libere de interrupciones. Por ejemplo, usted puede querer hacer este ejercicio en un cuarto de la reunin en El trabajo o un lugar tranquilo en casa. Estar seguro usted puede bloquear la visin de distracciones Y se hace tan confortable como posible en su lugar escogido. 2. Piense acerca de una emocin o estado positivo que usted quiere tener cuando usted Escoja. Por ejemplo, piense acerca de confianza, optimismo, calmado, o cualquier otro posi El estado del tive o la emocin. Enfoque la atencin simplemente una emocin positiva especfica cada uno El tiempo que usted trabaje a travs de estos pasos.
El 8-1 de la figura: La oportunidad del momento lo El trasfondo de uno El ancla.

3. Escoja un ancla adecuado para esta emocin positiva que usted fcilmente puede Use cualquier tiempo que usted necesita. Las anclas ms efectivas son distintivas, repetibles, fuertes, oportunas, Y significativo para usted. Algunas anclas posibles incluyen algo que usted puede agarrar, tocando una f de la parte Su cuerpo, o diciendo una palabra particular para usted mismo. Si su ancla requiere toque, est seguro involucra algo que usted tiene Con con usted en todas partes usted se pasa! Por ejemplo, apretuje su pulgar Y el dedo ndice en una mano. 4. Recuerde una ocasin en el pasado cuando usted tuvo el sentimiento positivo o Indico que usted quiere. Este acontecimiento pasado puede ser un tipo muy diferente de situacin del diffi La situacin de culto que usted encuentra en el trabajo. 5. En su mente, d un paso atrs en esa ocasin y recuerde lo La experiencia. Vea lo que usted vio, oiga lo que usted oy, y sienta qu que usted sinti. Vuelva a vivir El incidente como completamente como usted puede. 6. Como el bien considerando que usted que el faltante a tener intensifica, coloca su ancla. Por ejemplo, apretuje su pulgar y su dedo ndice al sentir La emocin positiva que usted desea. Las anclas son ms efectivas si usted comienza a colocarlas como su sentimiento es llegue El tintineo muy fuerte y luego quite el ancla antes de que el sentimiento principie Para ir desapareciendo, como 8-1 de la Figura ilustra. Colocar un ancla puede tomar un poquito de Practique, tan mantenimiento siendo arduo. La intensidad de sentimiento
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El set El ancla La liberacin El ancla El tiempo (los segundos)
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7. Regrese al presente y qutese de encima la memoria. Piense acerca de algo completamente diferente por un minuto o dos guste Sus planes para el fin de semana. 8. Ponga a prueba su ancla. Mientras usted est todava pensando acerca del fin de semana (por ejemplo), pngase en camino O el fuego su ancla. Por ejemplo, presione su pulgar y su dedo ndice Conjuntamente. Qu sucede? Hgale a experiencia el bien sintindole asociado con Su ancla? Si es as, felicitaciones! Usted ahora tiene una herramienta fabulosa para tomar aproximadamente con Usted dondequiera usted lo necesite. Simplemente el fuego su ancla y usted tendrn eso La emocin positiva que usted necesita. Si usted no obtuvo la emocin usted quiso cuando usted le peg fuego al ancla, Entonces hay simplemente un poco ms de trabajo para hacer. primero, haga otro intento, asegurarse que usted est usando el ancla tal cual Usted lo coloca. Por ejemplo, si usted us su pulgar y su dedo ndice Conjuntamente est usted desempendose as en lugar exactamente igual? en segundo lugar, si usted todava no tiene xito luego vuelve a Step 5 y Intente de nuevo el resto de ejercicio. Asegrese de que usted se sedimenta lo Eche anclas a punto que el sentimiento es intenso, y antes de que comience a desvanecerse. Usted puede hacer cambios para su ancla en cualquier momento. Tal vez usted ' quiera hacer Eso aun ms fuerte y el uso una experiencia nueva de la emocin positiva. Tal vez usted Encuentre all una emocin ligeramente positiva diferente que sera ms til Para usted y usted quiere volverlo a arrancar usando un tiempo previo que usted se ha sentido as. Todo lo que usted necesita hacer es cuidadosamente corrido directo que este ejercicio y usted podrn Elija tener una buena emocin cundo usted podra haber tenido a uno mal. Los negocios son a menudo lugares frenticos, de paso apresurado, y agobiantes para ser. Del tiempo para El tiempo que usted puede encontrar desenrollar despus de una
jornada diaria larga, dura un reto verdadero. As Coloque alguna percepcin bien anclas basadas en sus sentidos ayudar a sentir ms relajado tan Pronto como usted vuelve a casa. Algunas anclas posibles incluyen: _ el sonido de una pieza musical favorita _ el olor de candelas del fragranced _ un cuadro de un da de fiesta favorito _ la experiencia de estar en un lugar particular Del todo eche anclas que usted escoge, se asegura que es lo suficientemente fuerte ayudarle Para crear al estado usted necesita disfrutar su tarde, dormir bien, y despertarse Refrescado.
El Hidrodeslizador Harry
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Gast algn tiempo con Harry, un cliente que entrena, Hacer un reconocimiento cmo sinti l cundo l lo estaba en marcha en Lo de l supera. l pronto descubri ese una metfora Trabajado fcilmente para l. Cuando Harry estaba trabajando En lo de l mejor l sinti guste un hidrodeslizador, moviendo effi El ciently y rpidamente a travs de las ondas. De Harry El hidrodeslizador podra cambiar de direccin y toma una tachuela diferente, Y el empuje a travs de las ondas lateralmente. Como Harry habl de su hidrodeslizador, vi Los cambios en l. l sonri, sus ojos aclararon, Su cara resplandeci con un poco ms de color, su Los gestos se pusieron ms expansivos, y l Un montn emocionado en su silla. Harry no describi Sus sentimientos en palabras, pero l supo que l fue expe El riencing un estado emocional muy diferente. Despus de nuestra conversacin, Harry tom precipitadamente la Internet y Hecho un download de un cuadro de un hidrodeslizador. l puso La imagen por su escritorio. Se convirti en un ancla; l Slo tuvo que mirar el cuadro para la percepcin cmo l Necesitado para trabajar en lo de l mejor.
Construyendo ms recursos poderosos: El encadenamiento echa anclas

En algunas instancias, colocando un ancla nuevo (vea la seccin precedente, ' el Trasfondo Las anclas nuevas La situacin. Sin embargo, en otras veces usted puede necesitar traer a colacin un sentimiento, luego otro Y otro para poner a travs de una situacin difcil. En el procesamiento de lenguaje natural, encadenado Las anclas son anclas que usted acopla para crear una reaccin en cadena. Cada uno El ancla es el gatillo para lo siguiente. Le permiten moverse entre un emo El estado del tional y otro, un paso a la vez. Digo que usted quiere moverse de clera para la aceptacin en una situacin precaria. Haciendo cambiar esto con un ancla solo, cuando su clera probablemente muy Fuertemente, puede exigir mucho de su sistema. En lugar de eso, usted puede moverse Hacia el estado de aceptacin a travs de una cadena de anclas. Por ejemplo: 1. Identifique el gatillo actual que le enva en una negativa emocional El estado. Por ejemplo. el gatillo que enva usted en un estado enojado pueden estar una cierta cantidad La cosa que usted ve u oye o una sensacin que usted tiene. 2. Identifique otro sentimiento que usted quiere tener en lugar de la negativa La emocin. Por ejemplo, en vez de enojado, usted puede sentirse asombrado. Note ese sur El apalancamiento no es aceptacin (su objetivo final), pero es un potencialmente menos vola
Enlose y niegue emocin que la clera.
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3. Use la tcnica de anclaje que aparece en la seccin precedente, ' Colocando anclas nuevas, para colocar un ancla ms positivo. En este caso, tmese a usted mismo de regreso a un el tiempo cuando usted estaba sorprendido. Vuelva a vivir la experiencia y obtenga el sentimiento en su organismo. Ancle esta percepcin El ing tocando su brazo. 4. Piense acerca de otro estado que puede ser til en proceder hacia su arquera. Quiz usted identifica curiosidad como un estado ms positivo y til que La clera. Recuerde para un el tiempo cuando usted fue curioso. Vuelva a vivir el experi El ence y obtiene el sentimiento en su organismo. Ancle este sentimiento tocando uno El lugar diferente en su brazo. 5. Pienso acerca de su ltimo estado o emocin deseada. Si su meta final es aceptacin, recuerde un tiempo cuando usted sinti aceptacin. Vuelva a vivir la experiencia y obtenga el sentimiento en su organismo. Ancle esta percepcin El ing tocando un tercer lugar en su brazo. 6. Tmese a usted mismo de regreso a la experiencia original, negativa y vaya A travs de su cadena recin creada de anclas. Por ejemplo: tan pronto como usted obtenga la seal que le conduce a sentirse enojada, el fuego su Primero eche anclas (para la sorpresa). como el sentimiento de sorpresa aumenta, presione la parte de su brazo que Ancla su segunda emocin o estado (la curiosidad). y como constituciones de curiosidad, pguele fuego a su ancla final de aceptacin. No hay ningn lmite de adelante cuntas las anclas usted pueda encadenar. Sin Embargo, Cualquier Cosa Usted decide hacer necesidades a ser prctico y dcil. Si usted necesita estirar la pata Su emocin positiva medianamente rpidamente, usted probablemente no quiere tener que despedir uno La cadena de 17 anclas! Si sta es una emocin positiva que usted tiene el deseo de poder acceder a Cuando los otros podran observar, usted querr pegarle fuego a sus anclas discretamente Ms difciles si usted tuviera una cantidad grande. Tenga presente que en este caso usted lo har
Tambin quiera que sus anclas ser muy sutil, de otra manera sus colegas lo pueden hacer Comience a preguntarse qu en tierra que usted est haciendo! Colocar un ancla efectivo puede tomar un poquito de prctica y el encadenamiento echa anclas Puede aun tomar ms tiempo. Si al principio usted no tiene xito, no se d por vencido! Usted primero Establezca una cadena de anclas y pueda moverse a travs de la secuencia Lisamente, pguele fuego a la cadena frecuentemente y regularmente. Con el paso del tiempo, usted construir esto La reaccin en cadena a ponerse automtica. Considere experimentar el proceso de encadenamiento con alguien si no tan uno El colega, el amigo, o el asociado que quiere experimentar con colocar anclas. Cuando otra persona le gua firmemente a travs del proceso, la donacin lo Las instrucciones en cada etapa, le puede ayudar a acceso y puede intensificarse su Las emociones positivas deseadas. Usted puede encontrarse con que usted encadenar anclas ms rpido Y ms de manera impresionante al trabajar hombro a hombro.
Arrancando la artillera gruesa: El hacinamiento echa anclas

Apilar anclas es muy franco despus de que usted entienda cmo sedimentarse Las anclas (vea la seccin ' Trasfondo anclas nuevas ', ms temprano en este captulo). En las secciones ' Trasfondo anclas nuevas ' y ' Construyendo ms recursos poderosos: El encadenamiento echa anclas Lo positivo. En algunas situaciones, usted puede necesitar hacer mucho ms el hacinamiento Las anclas es una buena herramienta a la que recurrir para esto. Considere el siguiente ejemplo. Victoria tiene una reunin difcil subiendo Con un cliente. El cliente ha dejado realmente en claro l est descontento con El servicio reciente de su compaa. Victoria necesita estar en un buen estado para lo Encontrndose. Especficamente, ella cree que ella necesita ser: _ curioso _ el confidente _ la calma _ acometedor Victoria se prepara para la cita reconectando con, y echando anclas, Cada sentimiento en la vuelta (vea la seccin ' Trasfondo anclas nuevas ', ms temprano en esto El captulo). Sin embargo, ella usa el mismo movimiento y coloque en su cuerpo para Ancle a cada uno, lo cual en vigor apila las anclas positivas diversas. Cuando Victoria le pega fuego a su ancla antes de la reunin, ella accede a un set energtico De recursos en bloque, que la ayuda a lograr un resultado positivo para lo Encontrndose. Las anclas apiladas son muy tiles pues las situaciones especficas les gusta el mismo descrito Arriba. Si usted se sedimenta un ancla apilado es cuidadoso
donde usted lo usa si usted le pega fuego En un trasfondo donde usted no necesita todas las mismas emociones que usted puede ser sur Movido por medio de palanca en los resultados que usted obtiene!
Quitando anclas negativas

El problema con muchos naturalmente ocurriendo echa anclas (vea la seccin ' El Discovering echa anclas. Usted tiene bastante ms controlar sobre sus emociones, comportamiento, y los resultados Usted llega cuando usted puede quitar anclas negativas cruciales esos que inmediatamente Provquele en una emocin negativa como la molestia eso detiene a usted. Las siguientes secciones le ofrecen un par de acercamientos para remover negativa Las anclas.
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Insensibilizndose
Insensibilizar requiere que usted se meta en un estado neutral primero. Puede ayudar Para cerrar sus ojos, respire profundamente y relaje, as es que la cosa parece quieta y quieta. Usted aspira a un estado calmo, desprendido donde usted no tiene a cualquier Las emociones fuertes. Luego, usted gradualmente introduce el problema en dosis pequeas, aumentando su La intensidad hasta la experiencia no es una problema, o al menos es un mucho ms hombre Lo envejecible. Un cliente mo si tuviese un miedo de araas. A punto de viajar a Australia en busi Ness, ella se volva muy ansiosa acerca de confrontar a las araas venenosas. En Nuestra primera parte encontrndose que yo primero introduje informacin del domo acerca de araas, entonces una cierta cantidad Los cuadros negros de blanco y de araas australianas, seguido por las imgenes de color. Nosotros Repet este trabajo en una segunda reunin, cuando ella tambin observ un video pequeo De una araa, primero del otro lado del cuarto, luego un poco ms cercano, entonces ms cercano El silencio. Continu aumentando su exposicin para araas enviando por correo electrnico cuadros y Los trocitos hasta ella manejaron un viaje para el zoolgico para ver algunas araas vivas. Ella el trav El elled exitosamente y no se hizo pasar vergenza con sus anfitriones.
Sufrir un colapso ancla

Las anclas colapsan cuando usted le hace dos sentimientos opuestos anclados, y a usted despedir Ambas anclas al mismo tiempo. Su sistema nervioso justamente no puede sustentar dos contra El flicting indica de inmediato as es que se vuelve muy confuso. Las buenas noticias son esa todo este La confusin cambia el sentimiento negativo. Si su sentimiento positivo es lo ms fuerte De lo dos, que usted encontrar usted niega sentimiento derrumbndose en el positivo. Aqu hay cmo colapsa usted dos anclas: 1. Piense acerca de una negativa sintindole querer perder, y un positivo reemplace El ment que usted quiere tener en lugar de eso. El sentimiento positivo necesita ser fuerte. Usted debera aspirar a algo Ms fuerte que el sentimiento negativo. As que si usted quiere contrarrestar leth El argy con entusiasmo, la marca que seguro usted puede
recordar un tiempo cuando usted tuvo El entusiasmo ilimitado por algo. 2. Recuerde un tiempo cuando usted experiment el positivo seleccionado sintiendo. Reexperimente ese tiempo. Use sus memorias y sus sentidos para crear uno El ancla y sentimiento intenso eso. (Vea la seccin ' Trasfondo anclas nuevas ', la oreja El mentidor en este captulo.) 3. Despus de reexperimentar el sentimiento positivo por un minuto o dos, sacdalo Fuera de pensando acerca de alguna otra cosa, como donde a usted le gustara tomar
Un da de fiesta, o un intento circulando por un minuto o poco ms o menos.

4. Pruebe el ancla positivo para asegurarse que opera. Vea la seccin ' Trasfondo anclas nuevas ', ms temprano en este captulo, para ms La informacin en experimentar ancla. Si el ancla positivo nuevo no es lo suficientemente fuerte, encuentre otra vez cuando Usted sinti el positivo seleccionado sintiendo y contina construyendo el ancla. 5. Repita 24 de Pasos para el sentimiento negativo, encontrando un ancla diferente. Haga seguro su ancla es diferente al que est para su positivo sintiendo. Si usted est usando toque, presione un brazo diferente, d, espigue o cualquier cosa Usted escoge. 6. Pguele fuego a ambas anclas simultneamente. Crea que las dos anclas hasta usted experimenten slo un sentimiento positivo. Usted Puede experimentar confusin por el camino adelante, quiz para algunos minutos o Ningn tiempo en absoluto. 7. Haga pruebas qu sucede ahora cuando usted piensa acerca del sentimiento negativo. Est la negativa sintindose todava fcil acceder a? Si es as, usted puede necesitar repetir Paso 16, haciendo seguro usted ancla su positivo palpndose aun ms Fuertemente. 8. Imagine una situacin futura donde usted espera tener el sentimiento negativo. Como usted piense acerca de esa situacin ahora, imaginar lo que usted podra ser Ver y la audicin, cmo siente que usted? A lo que la diferencia hace esta marca Cmo anticipa usted la situacin?
Preparndose para xito: El futuro caminando con pasos largos y despaciosos

Cundo usted quiere tener simplemente al estado correcto para una experiencia de futuro, usted lo puede hacer
Entrene el acontecimiento por adelantado corriendo un video imaginario en su mente. Adentro El procesamiento de lenguaje natural, esta tcnica es futuro designado caminando con pasos largos y despaciosos. Cuando usted observa a los atletas de la mejor clase preparndose para su sprint, el salto, o el lanzamiento, Son propensos a ser videos mentales encendidos de su perfor grande esperado Los mances. Usted puede corresponder en su vida profesional y tal vez el descubrimiento su El ego escalando la escalera de mano corporativa a saltos! Tal vez usted dice que usted no est deseando algo. Las oportunidades son Lo que usted quiere decir es que usted ha estado deseando algo en su mente Atisbe y no hizo mucho como lo que usted previ. Usted, por ejemplo, puede suponerse uno La prxima entrevista de trabajo e inmediatamente se encuentro anclado La ltima entrevista que fue menos de bien. As es que usted comienza a sentir tiempo nervioso,, Y tal vez el derrotista bien antes de que la entrevista prxima a llegar ocurra.
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El crculo de excelencia es una gran herramienta de procesamiento de lenguaje natural para usar en previsin de uno importante El acontecimiento. Se asegura de que usted puede anclar todos los sentimientos en los que usted puede necesitar Avance, y luego mentalmente entrene el acontecimiento con todos esos buenos sentimientos adentro El lugar. Usted programa su mente para el xito. Qu gran estado a tener! Usted tiene que ponerse de pie e ir de arriba abajo un poco para hacer esta tcnica, as a usted Puede querer encontrar un lugar tranquilo sin interrupciones, como un cuarto aislado En el trabajo o el espacio un poco quieto en casa. Asegrese que usted tiene un metro cuadrado O ms a llegar a una nueva casa. Guste todas las tcnicas de anclaje en este captulo, yendo A travs del siguiente proceso con un colega o un amigo puede hacer el tech El nique aun ms poderoso. 1. Piense acerca de una reunin prxima a llegar importante o acontecimiento. Escoja algo que usted quiere pasarse realmente bien. Identifique hasta tres Los sentimientos que usted quiere tener en esta situacin. Por ejemplo, usted puede ser A punto de tener una actuacin retrospectiva con su jefe y sentir muy Ansioso acerca de su informacin retroactiva. Tal vez a usted le gustara sentirse optimista, calmo Y seguro de s mismo en lugar de eso. 2. Pngase de pie e imagine un crculo en el piso delante de usted. Haga el crculo tan grande como a usted le gusta en el ojo de su mente con tal de que sea Lo suficientemente grande para usted estar. 3. Recuerde un tiempo cuando usted tuvo la primera parte de los sentimientos que usted quiere. Vea lo que usted vio entonces a travs de sus ojos. Oiga cualquier sonidos y Las voces, y la percepcin lo que usted sinti. Entre en su crculo con este sentimiento.. 4. Tan pronto como el sentimiento sea fuerte, nclelo con sus dedos o sus manos. Vea la seccin ' Trasfondo anclas nuevas ', ms temprano en este captulo. 5. Slgase de su crculo y qutese de encima los sentimientos que usted ahora tiene.
Pasee y piense acerca de alguna otra cosa para un par de minutos o Ms. 6. Repita 35 de Pasos para cada sentimiento que usted quiere, apilando estos recursos Encima de cada otro. Vea la seccin ' Arrancando la artillera gruesa: El hacinamiento echa anclas En este captulo. 7. Piense acerca de su acontecimiento futuro y d un paso atrs en su crculo. El fuego Su ancla. Imagine la situacin. Note lo que se vara y cmo siente usted ahora.
Generando Sentimientos Positivos en Otros

Las personas incrustan anclas para cada otro en montones de formas, sin aun realising que son Haciendo esto. Una voz, una palabra, una cara, o una expresin facial particular induce dif El ferent indica en otros. Usted puede encontrarse reaccionando para una persona fuera aun Sabiendo mucho acerca de ella, solamente porque provocan un ancla en usted. Usted alguna vez ha echado de ver que los nombres pueden provocar sentimientos en usted? Sea presentado Para alguien que tiene el mismo nombre como alguien que a usted le desagrada, y usted puede Encuntrese combatiendo contra un sentimiento negativo cundo usted apenas se encontr as de nuevo La persona! Algunas veces usted aun no ha colocado el ancla por usted mismo, pero usted despide uno que Alguien o algo si no se sedimenta mucho antes. He encontrado a las personas que reaccionan muy Mal para un tono particular de voz, que los retorne directamente a la percepcin El ing que tuvieron cuando ser informados feriados por un padre o un maestro. Todo esto no tiene contra La conciencia de scious pero puede generar una reaccin negativa poderosa. Las posiciones pueden proveer anclas tambin. Cuando algo gran o mal ocurre adentro Un lugar particular, estando en esa posicin otra vez puede detonar el emo original Los tions. En personas comerciales tiene muchas reuniones para discutir la misma iniciativa O el problema, pero la sede pocos signos de progreso. Alguna vez notado cmo en el concurso normal Las personas de ings tienden siempre a sentarse en los mismos lugares? Despus de que las personas consistieron en Qudese entrampado con algo, permanecen pegadas encontrarse para encontrarse, anclado En este estado no ingenioso. As creando anclas que son muy apropiadas para otros es una cosa positiva para hacer para Usted, sus compaeros de trabajo, y su organizacin. La siguiente
oferta de secciones Varias tcnicas para anclar otros. En el negocio, usted necesita estar implcito as como tambin creativo al echar anclas Los otros. Cualquier otra cosa es manipuladora y curiosamente, justamente no parece El trabajo. Recuerdo que el anclaje es un proceso natural usted coloca anclas En otros ya sea usted intenta para o no. Tan por qu no la marca ellos los buenos unos?
Con tal que un ancla positivo Para alguien ms

Usted puede establecer anclas tiles para otras personas en un nmero de formas. Para examen Ple, en una sesin individual, usted puede entrenar a un colega a travs del anclaje El proceso para desarrollar algn positivo ancla para un prximo acontecimiento, o como un gen El estado del eral. Vea la seccin ' Trasfondo anclas nuevas ', ms temprano en este captulo.
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Alternativamente, usted no puede querer estar tan explcito. Por ejemplo, si usted est adentro uno Encontrndose y usted piensa que usted puede lograr sus objetivos mutuales mejor si un col La liga accede a un estado particular, luego usted puede trabajar discretamente para colocar una cierta cantidad Las anclas para esa persona. Aqu sigue algunos acercamientos diferentes que usted puede usar para anclar un sentimiento En otra persona, o aun varios en una vez. 1. Antes de una reunin, seleccione un ancla sutil que usted piensa usar. Algunas anclas correctas y efectivas que usted puede usar con otros Incluya: el espacio. Si es el tipo de reunin donde usted puede circular, sintese O la posicin en una parte particular del cuarto. Por ejemplo, usted podra Pngase de pie por una junta blanca, si usted tiene, se sent, o toma un asiento, Cuando usted ha estado estando parado. las palabras, las locuciones, y las metforas. Use una palabra o exprese que usted es Improbable para usar cualquier otra parte adentro la conversacin, podra ser cualquier cosa, Con tal de que tenga sentido en el contexto. Podran ser palabras positivas Algo semejante tan ' excelente ', excepcional ' o ' asombroso '. Alternativamente usted Podra usar una metfora tan como ' volcn ', ' el canto ' o ' el mecanismo de relojera '. la postura o un movimiento. Haga algo que usted normalmente no hace En esta clase de debate (como la elasticidad sus brazos fuera de). una imagen. Use un cuadro, un diagrama, o una ilustracin que usted puede dibujar O el punto para en una pared, un escritorio o una pantalla. 2. Antes de su reunin, resuelva qu emocin o sintindole querer Eche anclas en su colega. Las emociones apropiadas o los sentimientos pueden ser algo como: la confianza la excitacin la curiosidad
3. Conecte un ancla de Paso 1 con un sentimiento o una emocin de Paso 2. 4. Cada vez que usted ve a su colega (s) demostrar la emocin deseada Use su ancla seleccionado. Usted necesita usar el ancla seleccionado un nmero de por probablemente en Menos cuatro. 5. La prxima vez usted piensa que su colega necesita este positivo sintiendo, fuego lo El ancla. Al pegarle fuego al ancla no opera, repita Paso 4 hasta que usted construya uno fuerte Bastante ancla y fuego el ancla otra vez.

Alex, uno de mis clientes de entrenamiento, faltaba en confianza. Una compra El gerente con responsabilidad considerable en un proveedor grande de hospitalidad, Alex Ponga casi en un altar todos sus colegas. Como consecuencia ella se sinti intimidada y Intimidado y no hizo recognise o aprecie sus habilidades y contribucin para El negocio. Alex fue tmido en reuniones y completamente trabaj demasiado como ella Cobr ms y ms proyectos en la esperanza de estar reconocido. En lugar de eso, Lo que los colegas de Alex vieron fue un individuo nervioso, estresado que no hizo Parezca capaz para pasar a travs de su carga de trabajo. Durante el curso de nuestra sesin primersima de entrenamiento, descubr a ese Alex Existi deportes extremos y gastado sus das de fiesta tomando riesgos principales. Ella El siguiente viaje fue gastar dos semanas aprendiendo cmo ser una vaquera en el EEUU. Como Alex habl de sus bsquedas descabelladas de ocio que ella enteramente el estado cambi. Ms bien Que ser nervioso y apologtico como Alex fue cuando ella discuti trabajo Ella llev su cabeza muy alta, sonri y describi qu tan confiada ella se sinti cuando Siguiendo sus actividades. Sonre tambin, inclin la cabeza bastante y justamente dije Cspita! Una vaca La chica. un par de veces. Cuando nuestra conversacin regres a las dificultades de Alex en el lugar de trabajo, y Su voz y su lenguaje corporal toda volvieron al Alex ansioso, pugnante, Dije: 'S, usted tiene un montn de asuntos. Y, usted es una vaquera. . .'. No hice Tenga que terminar la frase. Alex se ri, cambi su postura y empez Para hablar con confianza otra vez. Ella luego comenz a reflexionar en su suc de trabajo Las suertes, y la conversacin acerca de esos con confianza. Ella gradualmente el realised que ella Si tuviese bastante para le ofrece, y pensando acerca del Alex desempleado, ella podra empezar Para palparse ms a confidente. Y todo lo que estaba sin m dicindole a ella nada alrededor El anclaje o lo que haba hecho con ella. Lo que usted est haciendo es muy solidario, y despus de todo,
uno naturalmente ocurriendo El proceso las personas colocan anclas con cada otro inconscientemente todo el tiempo As es que aun si su colega obtiene un sentido que usted hace algo para ayudar l tiene que un ms positivo sintiendo, l no tiene probabilidad de ser concernido. Si l en realidad No quiere cambiar cmo l siente (ocasionalmente usted puede venir a travs Alguien que se siente ms cmodo en un estado negativo), luego l no lo har.
Cambiando anclas no tiles

Las personas han anclado respuestas para otras personas. Estas respuestas automticas Est por supuesto fuera de la conciencia consciente de la mayora de la gente. Sin embargo, usted puede notar eso en reuniones que las ideas de algunas personas son siempre litis El tened para, mientras otros. Esos que parecen que Obtener oy ms bien puede tener buenas anclas con otros en el equipo.
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Por extensin, las respuestas de otras personas para usted estn algunas veces enraizadas. Provocar una emocin positiva en alguien ms es realmente de ayuda. Trabajando con e influenciar a esa persona es ms fcil. Si alguna clase de ancla negativo tiene Sido inadvertidamente establecido, sin embargo, cosas pueden ser ms difciles. Cuando usted se da cuenta de que una relacin en el trabajo no se est volviendo as como tambin usted Quiera, piense acerca de cmo quiere usted que la otra persona sienta cundo ella negocia Con usted. Como usted usa las tcnicas en otros captulos de este libro a mejorar Su influencia, reloj de pulsera apagado para una ocasin cuando usted mejore su entendimiento mutuo y A la otra persona le parece estar en un buen estado. Coloque un ancla (tal vez una palabra, La sonrisa, el gesto, o el movimiento) y repite este ancla otra vez cuando usted lo puede hacer. Usted es pronto capaz para desarrollar un lo suficientemente fuertemente ancla para colapsar lo previo Lo no til. Por ejemplo, si un colega ha experimentado una percepcin negativa El ing cada vez que ella le ve a usted llegar en su oficina, encuentre una oportunidad para colocar uno El ancla tal vez un gesto y sonrisa grande con adulacin de algn trabajo que ella es Orgulloso de. La prxima vez usted gua en su sonrisa de la oficina y usa el gesto. Una vez di parte a alguien que tuvo algunas acciones retozando locuciones que l Usado continuamente para motivar al equipo. stas fueron locuciones como ' juguemos Hardball ' y ' Eso un juego de dos mitades '. Esto se trat de la suma total de l Trata de mantener o motivar esos que le dieron parte. l le ofreci no La ayuda y fue rpida para criticar cualesquier de nosotros pblicamente cuando cualquier cosa fue El agravio. Las expresiones deportivas se convirtieron en anclas negativas. Mi respuesta fue Lo contrario de lo que l pretendi. Me irrit, demotivated, y disin El terested en trabajar con l. No haba descubierto que el procesamiento de lenguaje natural luego, as hizo lo nico El cambio que supe cmo y me encontr un nuevo puesto tan rpido como sea posible.
Grupos que anclando

Despus de que usted explore anclando a usted mismo y otra persona, usted puede desarrollarse Sus ideas creativas de aproximadamente cmo establecer anclas positivas en un grupo para El grupo entero.
Las siguientes tcnicas de anclaje son tiles cuando usted presenta para uno El grupo: _ encuentre un espacio en el escenario o aljese donde usted normalmente no aguanta, algo semejante Como el lado derecho o delante del rea de etapa en vez de en eso. Ocupe este espacio slo para cualquier malas noticias que usted tiene que dar. _ si usted tiene que hablar despus de alguien que es ceder las malas noticias, o de quin
La presentacin no estaba bien recibida, la posicin en una posicin diferente para ella.

_ est en posiciones sociales diferentes para representar una lnea cronolgica. Hable acerca del pasado Al estar en un lugar, hable del presente en otro, y muvase En alguna otra parte a discutir el futuro. Usted puede mover a las personas fuera de cmo Sienten ahora en el estado ms positivo que usted quiere que ellos tengan Acerca del futuro. _ sugiera para la audiencia que recuerdan un tiempo cuando fueron Exitoso (o el motivado o el confidente o no importa qu emocin usted Quiera crear). Use sus palabras para construir e intensificar esa condicin, Luego coloque un ancla. Vea la seccin ' Con Tal Que un ancla positivo para Alguien ms ', ms temprano en este captulo, para algunas ideas.
Anclando sus resultados
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Usted puede usar anclas en muchas formas diferentes Para canalizar sus emociones para positivamente Pilotee lo que usted hace y dice cundo influenciando Los otros. Y no olvida las anclas le ayudan a Influnciese a usted mismo tambin! Despus de que usted recabe bastante de este libro para iniciar Haciendo los grandes cambios usted quiere en su vida Y el trabajo, considera colocarse un ancla Para su resultado o su objetivo. Por ejemplo, usted Puede usar: _ un cuadro en un lugar conspicuo (el fridge, Su screensaver, su cuaderno de apuntes) _ una locucin crucial o palabra a la que usted puede decir Usted, la pelusa de escritura, o la opcin de venta en uno prominente El lugar _ empareje una copia de este libro en su escritorio o El armario para libros!
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Guiando A las Personas
La parte III
Para Funcionar
En esta parte. . .
La f aumentando al mximo la actuacin y el potencial de lo Las personas que usted trabaja con es su preocupacin principal, entonces sta Es la parte para usted. En estos captulos de los que explico el valor La inteligencia emocional en inhalar y entusiasmar otros, Aun esos que plantean problemas particulares. Tambin le hablo A travs del negocio de construir informacin retroactiva valiosa
Y la funcin usted cmo aprovechar bien coaching.I
Captulo 9
La Conduccin Interna: Manejando Sus Emociones
En Este Captulo
asumiendo el control de su estado emocional en el trabajo cambiando cmo piensa acerca del pasado usted y el futuro sintindose bien ms del tiempo haciendo su voz interior funcionarle
Los otros del eading pueden ser duros especialmente cuando usted batalla por ingeniarse Cul est ocurriendo en su cuerpo y mente.
La conduccin viene desde el interior. Si usted se puede conducir a ser ms efectivo, Feliz, productivo, y satisfecho, luego usted puede estar en un mejor lugar para hacer lo De la misma forma con otros. Usted puede decir, ' Pero no soy un lder. No tengo a las personas Funcionndome o darme parte.' Eso no es cmo veo cosas. Su behav El iour afecta todo el mundo con quien usted trata en el trabajo, ya sea usted oficialmente los gua O no. Cmo usted siente influencias su comportamiento lo que usted dice y hace en cualquier La situacin. Lo que su disposicin general es, y qu su disposicin de nimo en Un momento particular es, puede parecer estar fuera de su control. Pero justamente supngase Qu tan aparte la vida puede ser cuando usted descubre formas de manejar cmo es usted El sentimiento, fcilmente y sin esfuerzo alguno. En el Captulo 8, miro en cmo escoger sentimientos o emociones particulares para el trato El ing con ciertas situaciones desafiantes. En este captulo que usted puede encontrar cmo Para ejercer ms control sobre sus emociones y los estados de nimo, as mejorar su La efectividad personal y los efectos que usted tiene en otros.
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Experimentando Emociones en el Negocio

El negocio depende de personas, y los humanos son seres emocionales, as lo suficiente De emocin corre de un lado a otro en el lugar de trabajo. Todo el mundo trae estados de nimo y Los sentimientos en el trabajo. Estos estados de nimo hacen mella cmo todo el mundo trabaja lo que usted piense, Lo que usted dice, y lo que usted hace. Sin duda su comportamiento en el trabajo afecta a sus colegas. Pueden Responda bien, mal, o indiferentemente, a merced de: _ lo que usted hace o dice (su comportamiento). _ lo que piensen que usted quiere decir por lo que usted hace o dice (sus filtros). Las personas Siempre considere comportamientos a travs de sus filtros; Vaya para Dividir en Captulos 4 Para ms. _ qu emociones se tienen ellos mismos.
La inteligencia emocional
El trmino inteligencia emocional tiene una historia El estiramiento de regreso a los 1960s, pero eso slo vino En el uso general en los 1990s, despus de Daniel Los libros populares de Goleman en el tema. En los Lderes Nuevos (el Avisador de Tiempo, 2003) Goleman y sus coautores desarrollan un modelo De inteligencia emocional basada en lo siguiente Cuatro dimensiones: La conciencia de s mismo, que incluya ser capaz Para leer sus emociones y recognise Su impacto, usando sus premoniciones a guiar Las decisiones, conocer poseen fuerzas y Las debilidades, y teniendo un sentido fuerte de La autoestima. _ la auto-gerencia, que incluya control El brezo comn sus emociones y sus impulsos, se adaptan El ing para cambiar circunstancias, y ser En condicin de actuar y agarrar oportunidades. _ la conciencia social, que incluya la sensacin, La comprensin, y reaccionando a otro Las emociones; La tertulia comprensiva se conecta; Trabajando con poltica en lo administrativo El nivel; Y recognising y respondiendo para Las necesidades de los otros. _ la gerencia de relacin, que incluye Inhalando, influenciando, y desarrollndose Los otros; Construyendo cooperacin; e iniciando Y conduciendo cambio. Goleman sugiere eso su habilidad para suc El ceed en la vida est arraigado en estos cuatro aspectos de La inteligencia emocional, tanto como su intel El lect o el cociente intelectual. Durante mis experiencias en trabajar Con personas en el negocio, tambin he puesto cuidado Cmo manejan las personas y usan emociones para conducir El pensamiento, la decisin haciendo, y el comportamiento disuada Las minas ya sea ellos tienen buenas relaciones, Sobresalga en el trabajo, y sintase con lo que se cumpli. El procesamiento de lenguaje natural le ofrece uno El rango de herramientas prcticas a realzar emocional La inteligencia. Le inicio en muchos de estos Las tcnicas que usted puede probar, en ms tarde secciones De este captulo y tambin en el Captulo 8.
Captulo 9: La Conduccin Interna: Manejando Sus Emociones

La respuesta de un colega para usted tiene efecto sobre usted, cmo siente usted y luego Cmo se comporta usted, que a su vez tiene efecto sobre la otra persona y adelante y Sin parar. Como el 9-1 de la Figura muestra, este patrn es cclico. Usted puede ver cmo el emo Tions, ya sea positivo o negativa, fcilmente pueden comenzar a intensificarse. Dado la naturaleza cclica de interaccin humana, las emociones pueden venir bien casi Contagioso. Un equipo entero puede compartir lo mismo o sentimientos similares muy Rpidamente a veces. Las emociones rpidamente propagadoras son geniales cuando los sentimientos son El positivo, tan: _ el entusiasmo _ el optimismo _ la excitacin _ el orgullo Pero cuando las emociones son negativas, guste lo siguiente, pueden ser realmente Daando para la actuacin comercial. _ la tensin nerviosa y la tensin _ la ansiedad _ Demotivation _ la procrastinacin Cuando los sentimientos negativos prevalecen, todo el mundo tiende a convertirse en ms obseso Con su posicin. Las relaciones se vuelven puestas tirantes y las barreras se construyen. Dentro de este ambiente, las personas no trabajan bien. Ciertamente, el nega prolongado La emocin del tive tambin puede hacer dao la salud de toda persona y bienestar, lo cual lleva la delantera para Pueble tomadura ms tiempo libre y, aun los empleados peores, experimentados renuncie El ing para encontrar alguna parte nueva para operar.
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Sus emociones Cmo siente usted Su comportamiento Lo que usted dice Y hace Otro es percepcin Cmo las personas Juzgue lo que usted
Diga y haga
El 9-1 de la figura:
Su percepcin
Cmo Las emociones Haga mella La interaccin
Cmo juzga usted Lo que otros puntos de vista Y hace Otro es comportamiento Lo que l dice Y hace Otro es emociones Cmo otras percepciones Como resultado de lo de l
La percepcin
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Realising el Impacto de Su Emotions

Las personas a menudo hablan del estado de cosas o las personas. En las noticias usted puede Oiga descripciones del ' estado de ' servicios pblicos, el ' estado de reparacin ' de uno El edificio famoso, o el ' estado de salud ' de alguna celebridad. Y nunca presta atencin El viejo britnico favorito, el ' estado del clima '. El estado de palabra est acostumbrado a describir algo la condicin. Pero usted tambin puede sele en trminos de personas, dicho someone's, por ejemplo, ' en un ' mal estado o ' adentro El estado de nimo correcto ' o ' en ningn estado a echar una mano '. Cuando usted usa el estado de palabra, usted habla de la condicin entera de uno La persona cmo l piensa y sintiendo, en cuerpo y mente.
Identificando a su estado
Como usted emprende su vida diaria, usted puede poner cuidado cuando usted se palpa abso El lutely encima del mundo o en un en particular mal estado. Pero usted no puede Ponga cuidado cmo siente usted en absoluto esos momentos en medio de los extremos. Sabe usted qu indica que usted est adentro ahora mismo como usted lee esto? Tal vez usted es El sentimiento: _ curioso, preguntndose qu excitando innovaciones usted va a descubrir. _ el sentimiento incierto, hasta ahora poco convencido que este captulo le puede ofrecer cualquier La cosa que usted puede hacer para cambiar sus sentimientos en ciertas situaciones. _ intrigado, anticipndose a enterarse de manejar emociones en usted mismo Y los otros. _ impaciente, deficiente para seguir adelante hacia algo ms activo. Cualquier cosa su estado ahora o en cualquier momento dado ponindose ms consciente De qu ocurre para usted es el punto de partida para aumentar
su flexibilidad Y teniendo ms elecciones. Cuando usted se siente bien o lo contrario, usted justamente se puede describir a usted mismo como ' adentro uno El buen estado de nimo ' o ' el sentimiento apagado de tipos '. Esta descripcin un poco general no es misma til para llegarse a conocer. Practique poner ms palabras descriptivas Para sus sentimientos. Cundo usted se siente bien, es que porque usted se siente feliz? Optimista? Satisfecho? Energtico? Muchos tipos diferentes de buen sentimiento existen. Practique reflexionar sobre la clase de emocin que usted tiene a fin de que usted sabe exactamente Lo que usted siente. Usted aun puede decir otros. Para el ejemplo su abertura

La declaracin en una reunin podra ser: 'Buenos das. Me entusiasma realmente aproximadamente Lo que vamos a discutir hoy.' El 9-1 de la mesa describe algunas emociones usted Puede experimentar en el trabajo y hace un reconocimiento de algunas variaciones sutiles.
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El 9-1 de la mesa
La categora de emocin La molestia
El placer El miedo La calma La vergenza La confianza La infelicidad La falta de inters El inters La sorpresa
Describiendo Sentimientos
Los sentimientos especficos Irritado, frustrado, exasperado, resentido, disgustado, Enojado, con agravantes, enfurecido, jorobado, furioso, enfurecido, Indignado, indignado Feliz, festivo, muy contento, satisfecho, excitado, orgulloso, agradecido, Satisfecho, aliviado, satisfecho, confortado El esperpento preocupado, ansioso, nervioso, aterrorizado, concernido Ened, aprensivo, incierto, temiendo, aterroriz, inhibido La quietud tranquila, compuesta, relajada, tranquila y serena, Todava, enfrese Culpable, lleno de remordimiento, humillado, avergonzado, deshonrado, Indignado avergonzado Cierto, seguro, confiado, dueo de s, equilibrado, Acometedor, que se cree solo El dao decepcionado, triste, desesperado,, solitario, afligido, El desgraciado, deprimido, decado Demotivated aburrido, cansado, rendido,, aptico, indiferente, Apagado Entusiasta, excitado, optimista, curioso, atrado, Fascinado, absorto Horrorizado, asombrado, descreyendo, en el temor, asombrado,
Incrdulo desconcertado, en la admiracin, admirador, horrorizado Para eficazmente describir y saber cmo siente usted, gaste alguna idea de tiempo El ing de aproximadamente cmo cubre con fieltro usted en el pasado. El siguiente ejercicio le ayuda a explorar Despus de emociones en ms profundidad: 1. Requirase algunos minutos para reflejar en las ltimo pocas semanas en el trabajo. Piense De regreso a los sentimientos que usted tiene, experiment (el 9-1 de la Mesa de uso para Recurdese a usted mismo de tipos diferentes de emociones.) 2. Ponga por escrito cada emocin que usted puede recordar tener. Agrupe estas emociones en ' los buenos ' sentimientos y los sentimientos ' malos '. Esto es justo Su juicio, nadie si no. Si usted piensa una emocin es til para Usted en el trabajo, lo incluye como un ' buen ' sentimiento. Si una emocin parece entrar La forma de usted surtiendo efecto eficazmente, mtalo en el ' mal ' grupo.
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Si usted ha identificado algunos sentimientos que usted no puede formar categoras, marca uno La tercera categora, designada neutral. Qu porcentaje del tiempo de Ustedes hace que usted piensa que usted gast tener bien Los sentimientos? Qu porcentaje del tiempo de Ustedes hace que usted estima usted experimentado mal Los sentimientos? Cmo siente usted acerca de estos porcentajes? 3. Decdase que el porcentaje se bifurc entre emociones de lo bueno y lo malo que usted Quiera experimentar en el futuro. Propngase un blanco para cada uno de los siguientes tres meses para trabajar firmemente Hacia su meta. Por ejemplo, usted puede determinar que uno razonable La meta es aumentar la cantidad de tiempo que usted gasta teniendo buenos sentimientos por ah Cinco puntos porcentuales sobre cada uno de los tres meses.
Notando su impacto
Despus de que usted gaste algn tiempo identificando su estado emocional (vea el sec Tion ' Identificando a su estado ', tiempo atrs en este captulo), considere cmo su estado Afecta su actuacin y sus colegas. Qu notan sus compaeros de trabajo ms acerca de usted? Si las personas en el trabajo estaban para Describa al estado que piensan que usted presenta la mayora de las veces, qu una palabra Deben probables usar? _ serio _ humorstico _ feliz _ grun _ intenso _ energtico _ la calma _ agresivo _ entusiasta Es el estado que usted identifica uno en lo que usted quiere estar y sea conocido para? Es ste uno
La forma til para que personas le perciban? En caso de que no, luego piense acerca de hacer una cierta cantidad Los cambios. chele un vistazo a los ' Mejores Estados que fortalecen ' seccin, ms tarde en este socio Ter, para ms informacin.
Detectando conflicto interno

Mucho de este libro enfoca la atencin en usar tcnicas de procesamiento de lenguaje natural para reducir interpersonal El conflicto, o el conflicto entre dos o ms personas. Esta seccin considera cmo Para poner cuidado y trabajar con los conflictos que usted algunas veces experimenta adentro Usted, conocido como intrapersonal est en conflicto. Algunas veces usted puede experimentar conflicto sin realmente siendo consciente de su El impacto. Es decir, usted es ignorante hasta que usted comience a ponerle atencin a su organismo. Su cuerpo bien puede almacenar los signos tal vez tense hombros, una escocedura La cabeza, o un sentimiento incmodo en su estmago eso le da pistas que Algo anda mal. Los ejemplos de conflictos de emociones que usted puede experimentan incluya: _ usted se siente compelido para quedarse hasta tarde en el trabajo para terminar algo importante, Pero t en realidad quiere ver a sus nios antes de la hora de acostarse. _ a usted le entusiasma en el prospecto de reentrenamiento para una carrera nueva, pero es Temiendo perder ingreso mientras usted lo hace. _ usted est motivado para aceptar una promocin para el sueldo ms alto, pero resentir Entregando el trabajo de campo usted ama. Pngale atencin a la incomodidad causada por tales conflictos, porque pueden Tenga un efecto adverso en cmo funciona usted en el trabajo, as como tambin en su salud Y la felicidad. En mis personas comerciales que entrenan trabajo, las dos fuentes ms grandes de interno El conflicto es: _ el trabajo el balance de vida: Trabajando bastante las horas, viajando, los correos electrnicos de obra adentro por El tiempo del sonal, y cosas por el estilo todo acreciente un sentido de estar abrumado y para
Est en conflicto con deseos y valores personales. _ estando en el trabajo equivocado: Las muchas personas son llevadas de un lado a otro en la ola de Una carrera que escogen misguidedly o simplemente una cada en. Su corriente Las carreras no pueden acomodar sus talentos naturales y su personalidad, pero hacen un intento Duro para hacer operar cosas, mientras el sentimiento decepcionado en el trabajo. Si usted se encuentra en una de estas situaciones, usted probablemente pone el mximo empeo en Mantenga un estado bueno, positivo. La solucin consiste en hacer uno de lo siguiente: _ cambie cmo usted piensa acerca de la situacin a fin de que usted puede sentir difiera El ently. Una forma de hacer esto est explicada adentro lo ' Encontrando significado nuevo: El remarco ' seccione ms tarde en este captulo. _ cambie la situacin. Un lugar til a echar a andar debera establecer una meta o El resultado para lo que t la verdad quiera. Encamnese a Chapter 16 para enterarse Ms aproximadamente cmo hacer esto.
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Construyendo A los Mejores Estados

En este pasaje, exploro cmo manejar su estado de todos los das (a distincin de Creando ciertas emociones y ciertos sentimientos para acontecimientos particulares, cul cubro Captulo 8). Aqu sugiero cosas que usted puede hacer para hace los cambios rpidos y fciles Para cmo siente usted. Haciendo estos cambios, usted puede mejorar relacin Los barcos y el incremento su xito as como tambin el bien equitativo de percepcin ms del tiempo!
Cambiando su fisiologa
Porque su mente y cuerpo estn conectados, si usted hace cambios para su El cuerpo, su mente seguramente cambios tambin. La prxima vez usted se siente deprimido, le pone atencin a su organismo. Est su cabeza cada? Como explico en el Captulo 5, cuando la mayora de la gente est estrechamente comprometida su Los sentimientos que tienden a recorrer con la mirada. Ms probablemente esa est donde la locucin ' el sentimiento La pelusa ' viene de y por supuesto que cuando las cosas mejoran, usted dice que son Mirando hacia arriba! Entonces, si usted se siente deprimido: _ Mire Hacia Arriba. _ si usted puede, pngase de pie. _ reclnese y abra su pecho moviendo hacia atrs sus hombros. _ qutate, si es posible. Apueste por un paseo o haga algo drstico, como correr Subiendo las escaleras, montando de un salto sobre el lugar o practicando su favorito deportivo El pasatiempo si usted tuviera uno. Aun un minuto o dos de hacer esto harn uno La diferencia. Siente usted alguna vez realmente hincado en un problema en el trabajo? Tal vez usted necesita escribir Algo, y las palabras justamente no vienen. Tal vez usted quiere disear una cierta cantidad La cosa nueva, pero a usted le parezca ir aproximadamente en crculos. O usted tiene un problema Eso sigue viniendo de regreso una y otra vez, y nada parece cambiarlo. El intento Dando un paseo o si usted propende y usted tiene la
oportunidad, una carrera, La nadada, o el entrenamiento. Los cambios que el ejercicio crea en su cuerpo se alteran sus Indique y libere arriba de su mente para ser ms productivo. Prubelo y vea! Si usted est en una reunin con otros, y obtiene esa misma sensacin de quedarse atorado, Encuentre la manera de poner en movimiento a las personas. Las ideas incluyen: _ declaro que usted necesita que una suspensin de comodidad o un viaje obtenga refrescos.
_ sugiera que todos ustedes aplazan la sesin para 15 minutos y regresan

_ comience a pedirle a las personas resistir t contribuciones individuales de escritura en uno La junta blanca o similar. _ ser lo suficientemente atrevida para anunciar que usted cree que las cosas no progresan Y sera bueno para que todo el mundo se ponga de pie y cambie asientos con Alguien ms!
Notando los positivos

Cuando usted no siente en un gran estado, es fcil para ponerle atencin a todo el Las cosas que van incorrectamente y le dan poco crdito a las cosas que va El derecho. Tan la prxima vez usted se siente deprimido, lista todos los buenos que son casualidad El pening. Trabaje duro en esto. Si es necesario para amplificar su lista, piense acerca de las cosas positivas menores, tan: _ mi viaje a trabajar fue un problema gratuitamente. _ tres personas me dieron los buenos das como llegase hoy. _ mi estacin de trabajo est limpia y ordenada. Despus de que usted tenga una lista, vuelva a vivir estas buenas experiencias. En su mente, vea qu Usted le vio, oye lo que usted oy, y le hace seguro permitirle su cuerpo un poco Cronometre para sentir un poco de placer en estos acontecimientos positivos. Usted puede volver a visitar experiencias positivas en cualquier tiempo del da, hasta el proceso Se convierte en hbito muy arraigado. Usted puede hacer la experiencia aun ms intensos y Agradable modificando sus cuadros internos, los sonidos, y los sentimientos (ms adelante Esto en la posterior seccin ' Cambiando Sus Respuestas Emocionales ').
Cuidando de usted mismo

Usted probablemente ya sabe ciertas cosas que le hacen sentirse mejor. Puede Ser ms sueo, ms ejercicio, menos cafena, la comida ms sana, ms relajacin, O alguna otra cosa. En la superficie, todas estas cosas parecen
fciles. En realidad, si Usted es a presin en el trabajo y no se siente bien, usted puede encontrar hacer algo semejante Cambia muy difcil. Despus de que usted lea este libro aun simplemente un captulo o dos usted sabr que usted Pueden hacer todos los cambios que usted quiere. Tan pronto como usted forme un pozo fuera Venga u objetivo (ms en esto en el Captulo 16), usted puede escoger el procesamiento de lenguaje natural Acrquese que usted le cree a las ayudas usted ms para construir su flexibilidad y crear Las diferencias en su vida que usted quiere.
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Encontrando significado nuevo: Reframing

Los humanos son hbiles en donacin queriendo decir para cosas oiga, ver, o experimentar. Esta habilidad es realmente importante. Despus de todo, si usted no sabe que uno insistente fuerte A lo la alarma que la manera despide, usted no sabe evaca el edificio cuando usted lo oye. Sin embargo, en algunas ocasiones, el significado que usted le proporciona a algo es menos til. Por ejemplo, tuve a un cliente, Julia, quien quejado ese su colega Bill fue Siempre tarde para reuniones con ella. Para Julia, la tardanza de Bill quiso decir que l no hizo Respete a ella o valor su tiempo. Ella se enfadaba progresivamente por esto Y luego siendo irritable con Bill en las reuniones. Julie y yo consideramos una cierta cantidad Los significados alternativos para el comportamiento de Bill, cul en el procesamiento de lenguaje natural es el remarco designado: _ Bill fue un gerente de tiempo pobre y realmente no lleg a cualquier reuniones A tiempo. _ Bill estaba as es que el cliente enfocado que l siempre distribuy con cliente mana Antes de dejar su escritorio. _ Bill crey que cualquier llamada telefnica fue una cliente nueva prospectiva, as l siempre contest su telfono en camino de una reunin y manipulado lo La llamada, que le hizo retrasado. _ Bill no tuvo un reloj de pulsera. _ la experiencia de Bill fue que la mayora de reuniones arrancaron hacia fines de esta organizacin Y por consiguiente apareciendo tarde fue lo que se debe hacer en esta cultura. _ Bill oy la irritabilidad en la voz de Julia en el pasado y pens esto Quise decir que ella estaba irritada por demasiadas reuniones sin interrupcin, as por ah Viniendo ms tarde, Bill cumpla con su un favor. Pudimos haber seguido, pero no lo hicimos. En vez de confronte a Bill ahora mismo, Julia decidi probar retramar la situacin. Ella record que Bill fue Muy concienzudo y orientado hacia el cliente, cul fue un trmino medio igualmente bueno
El ing para su retraso para la falta de respeto para ella. Como consecuencia, el estado de clera de Julia Y la irritacin hacia Bill disminuy. Usted repuede tramar acontecimientos segn el contexto o las circunstancias en las cuales Ocurren cuando, donde, quin si no y cualquier otros factores de fondo. Piense acerca del clima pues bien, los britnicos parecen obseso con l! El sol Sale afuera y el da hace gloriosamente calor. Qu significa esto para usted? Qu
Quiere decir para alguien ms?

_ si su negocio hace su dinero vendiendo helado, el clima expuesto al sol Quiere decir buenas ventas. _ si usted es una compaa de abastecimiento de agua y las reservas andan bajas, expuestas al sol El clima quiere decir a los clientes infelices, la renta perdida de agua, y ms alto Los costos como usted imponen restricciones de uso. _ si usted est a punto de encaminarse a la costa para un fin de semana de da de fiesta, exponga al sol instrumento uno El tiempo divertido. _ si usted se queda atorado en un tren subterrneo superpoblado sin aire El condicionamiento, el sol quiere decir incomodidad extrema. As es que el brillo de sol puede ser bueno o malo, a merced de lo que significa para a merced de usted en lo que a eso se refiere El momento. La prxima vez usted se encuentra alterado por algo que ocurre, piensa acerca de Qu el significado usted da el incidente que le deja sintindose malo. Luego el intento Algn remarco y la sede qu diferencia que las marcas para su estado.
Reframing en actividad
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En un entrenamiento reciente encontrndose, estaba trabajando Con Geoff en cmo ' perderlo no cuando cosas No fue por el propio camino en el trabajo. Cuando l reflexion sobre lo que sucedi en el de l El cuerpo cuando l estaba teniendo esta emocin (vea lo La seccin ' Identificando a su estado ', tiempo atrs en esto El captulo), l asoci su sentimiento para unos estribos La abolladura que ocurri slo esa maana en la de l La forma a trabajar. En un gento torpe de espera de personas El ing para abordar una hora pico ocupada bajo tierra Cortejo, Geoff dio un paso de regreso a permitirle a los pasajeros para Bjese del carruaje. Una mujer detrs de l el sud El denly comenz a hablarle colricamente, preguntndole Lo que su problema fue y por qu l pona en desorden Aproximadamente. Geoff dijo que l cubre con fieltro su cuerpo entero cierre hermticamente, Su garganta constria, y su principio del corazn a infundir Rpidamente como l empez a antagonizar las acusaciones Y la agresin que l reciba. Geoff admiti que l haba estado sintiendo Estresado y de mal humor desde entonces. l luego Reenmarcado la experiencia. l se decidi que lo La mujer debe estar bajo presin intensa y Sintindose muy estresado para haber actuado as unnec El essarily mal. Participamos en resolver problemas en grupo una cierta cantidad posible Las explicaciones: Tal vez la mujer estaba cerca para Pierda su trabajo, se senta indispuesto, o justamente haba tenido Una en particular discusin desagradable con uno amado Uno. Cualquier cosa el problema, Geoff Realised que El afrontamiento no fue su problema, no el de l. Como observ Geoff fsicamase tranquilo y empiece Para sonrer, l dijo, ' me alegro realmente de que no sea Tenindola el da. Y voy seguramente no al alquiler Su botn de tensin nerviosa mi da.' Dentro de algunos momentos, Su respuesta para el acontecimiento entero haba cambiado
Y l fue otra vez positivo acerca de su da.
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Muchos aos atrs fui un gerente en una compaa que se decidi recortes fue Necesario debido a las ventas escasas. Las redundancias fueron planificadas, y tuve que perder Uno de mi equipo. Me sent muy malo acerca de decirle adis a uno leal y duro Trabajando al colega, especialmente cuando l tuvo una joven familia para alimentar. Un ao ms tarde Me encontr bruscamente con l en una convencin. l tuvo un nuevo puesto con mucho ms respon El sibility y las oportunidades para la progresin. l estaba muy alegre y me dijo, Es dundancy fue lo mejor que alguna vez me ocurri.' Su redundancia Estaba completamente reenmarcado para m, y me sent completamente diferente aproximadamente lo La experiencia.
Cambiando Sus Respuestas Emocionales

Porque cmo siente usted, el acto, y reaccione es guiado por su pensar, explorando Lo que otros cambios que usted puede hacer para su mundo interior para manejar a su estado Puede valer la pena. Como el Captulo 5 explora en algn detalle, usted experimenta el mundo hasta el final Sus cinco sentidos. Usted usa sus sentidos visual (la vista), auditivo (la audicin) Kinaesthetic (el sentimiento), olfatorio (el olor), y gustatory (el sabor) para traer su Las memorias para la vida, as como tambin a crear e imaginar posibilidades nuevas. La percepcin, Or y sentir es los sentidos predominantes, tambin sabido en golondrinas mandarinas de procesamiento de lenguaje natural tan Modalities el modo o la manera por la cual las cosas entran, y se ajust, La mente. Usted puede recordar la cara de alguien especial en su imaginacin, puede or su propio La voz interior como usted la conversacin para usted mismo, y la percepcin despertada acerca de un acontecimiento prximo a llegar. stas son experiencias internas, ocurriendo en su mente. Usted no vive lo Experimente ahora mismo. Entonces, lo que usted vea, oye, y la percepcin no es exactamente igual Como un acontecimiento de la vida real. El olor y el sabor son tambin usados en almacenar memorias, pero no en todos los casos. En esto
El captulo que concentro en relacin a la forma de cambiar a su estado en el trabajo a travs de surtir efecto Con imgenes recordadas, los sonidos y los sentimientos. Sin embargo, una vez usted debajo Aguante las tcnicas que usted las puede usar de modo semejante en el olor y el sabor. Cuando usted describe sus cuadros, sonidos y modalities de sentimientos para una cierta cantidad Uno si no, usted la necesidad para sumar algunos detalles y calidades para hacer la experiencia Ms rico para la otra persona. Por ejemplo, es la imagen que usted recuerda en color o Blanquinegro, enmarcado, con otras cosas alrededor de eso, o panormico (el relleno Su campo visual entero), el traslado o el silencio? Un sonido puede ser fuerte o quieto, El alto o el punto bajo entonado, hecho por humanos o algo si no. Un sentimiento puede ser fuerte O dbil, en una parte de su cuerpo u otro. Estas distinciones son designadas
Los submodalities.

Las siguientes secciones miran en cmo afectan estos detalles a usted, sus sentimientos y El comportamiento. Tambin le muestro cmo hacer cambios para manejar a su estado ms Eficazmente.
Programando su control remoto

Submodalities defina cmo usted le proporciona significado a sus memorias. Por ejemplo, Si su trabajo fue ridiculizado por un superior delante de un grupo de colegas, usted Puede sentirse humillado. Cuando usted recuerda ese acontecimiento, usted inmediatamente lo puede hacer Vea la cara de la persona hablando de su trabajo, y las sonrisas en las caras de Sus colegas. Usted puede or las palabras que se dijeron y aun algunos snig Los gers de risa. Si esas caras son correctas delante de sus ojos en su memoria, Brillante, adentro enfoca y grande, y las voces son bien claras, usted es probable Todava tenga sentimientos muy fuertes de humillacin cada vez que usted recuerda. Esto La memoria quiere decir constantes sentimientos en curso de vergenza y humillacin. Si lo Las imgenes y los sonidos que usted recuerda son ms distantes y menos claros, su expe El rience de esa memoria, y el significado que usted lo da, pueden ser muy diferentes. Cul es realmente interesante es que usted puede tomar control y puede cambiar su submo Los dalities. Variando los submodalities de una memoria, usted pueden hacer un distinc El cambio del tive para cmo siente usted acerca de a eso. Usted puede pensar acerca de esta tcnica como ser un control remoto para sus pensamientos. Sus representaciones internas pueden ser digitales, por las cuales quiero decir que usted puede cambiar de direccin Ellos de vez en cuando. Por ejemplo, un cuadro puede moverse o puede aquietar, color o negro Y el blanco. Otros submodalities son analogue, queriendo decir que usted puede deslizar la contra A los trols de arriba a abajo, les gusta el volumen o la claridad. Practique usar su control remoto emocional con los siguientes pasos y vea Qu diferencias usted puede hacer: 1. Piense acerca de una experiencia muy agradable que
usted tiene, tuvo (en el trabajo o A otro sitio). Recuerde todo lo que usted recuerda acerca de la experiencia. Entre directamente en eso. 2. Noto qu sentidos usted est usando. Tiene usted cualquier cuadros? Oye los sonidos? Obtiene un sentimiento? Son olores o Los sabores dividen de la experiencia? 3. Intensifique la experiencia. Hgalo mejorar. Sintale ms profundamente. Qu hizo usted para cambiar la experiencia? Hizo usted el cuadro ms cercano, ms brillante, ms vibrantes? Le visti bien vuelta El volumen o suaviza las voces? Qu hizo usted para cualquier sentimiento? Lo hizo Muvase ms all o ms profundo en su cuerpo? Lo hizo usted ms fuerte?
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Esta tcnica le da una experiencia breve de cmo hacer algunos cambios A travs de jugar con sus submodalities. Como usted experiment lo precedente Los pasos, usted afin su grabacin de una memoria, alterndola sutilmente an Poderosamente. Supngase qu tan til esto puede deber tomar fuera los efectos de un expe realmente malo El rience que o algo por el estilo usted anticipa como desagradable. Y considera cmo Mucho placer que usted puede tener de reforzarse bien experimenta. Jaque Expulse las siguientes secciones para ms.
Accediendo a las calidades de memoria

Para ayudarle a meter ms en toque con los submodalities de sus memorias, usted Necesite pensar acerca de todas las distinciones ms finas posibles como si su Los cuadros estn quietos (guste las fotos) o en movimiento (guste los videoclips), o usted oye Las cosas se despejan y fuerte, o la amortiguada y la quietud. Las secciones que entienden le dan algunas preguntas para preguntarse acerca de lo Las calidades de sus submodalities diferentes. Aunque el olor y el sabor pueden tener efectos muy poderosos en emociones, para lo El propsito de explicar cmo usar submodalities en el negocio me concentro adelante Lo visual, auditivo, y sentidos kinaesthetic. Despus de que usted entienda el prin Los ciples sin embargo, usted tambin puede trabajar con los otros dos sentidos cuando son uno El modality importante de una memoria.
Los submodalities visuales

Muchos atributos diferentes definen la calidad de los cuadros que usted ve en su La imaginacin. Cuando usted recuerda una imagen visual, piense acerca de las siguientes categoras y pregunte Usted las preguntas relatadas para determinar las caractersticas de una imagen. _ la asociacin: Es usted asociado o desintegrado? Es usted viendo el pic El ture como si a travs del tuyo atisba, o se ve usted en el cuadro? (Enloquezca para la seccin ' Asocindose y disocindose ',
ms temprano en este captulo.) _ la posicin: Dnde el cuadro est en espacio? Cmo se acerca o lejos de usted es eso? _ el tamao: Es la imagen grande o pequea? _ el color: Es la imagen parcializada o blanquinegra? _ el movimiento: Es eso un cuadro quieto o una pelcula?

_ la velocidad: Al moverse, es eso rpido o lento? _ la claridad: Est el cuadro brillante o desafilado? Enfocado o borroso? _ la estructura: Es la imagen lacnico o en 3D? _ el marco: Es la imagen tramada o panormica? Est eso en un borde con espacio Alrededor de eso, o llena su campo visual? Demore en pensar directo algunas memorias diferentes, el bien y no tan El bien. Explore las calidades para los elementos visuales en cada memoria diferente, Y luego pregunta las siguientes preguntas: _ qu patrones nota usted? _ es usted se asoci con buenas memorias y se disoci de malo (o A la inversa)? _ haga que las cosas acerca de las que usted se siente mal tienen calidades similares y es ellos Lo mismo o diferente para las cosas acerca de las que usted se siente bien? Despus de que usted se d cuenta de cualquier patrones que ocurren, usted muy de prisa puede moverse para Cambie cosas enfocando la atencin en estos submodalities visuales especficos cuando usted es Sintindose mal.
Los submodalities auditivos

Guste las imgenes, los sonidos que usted oye dentro de su cabeza tambin tener ciertas calidades. Cuando usted recuerda un sonido auditivo en una memoria, piense acerca de lo siguiente Las categoras y el precio de venta misma las preguntas relatadas para determinar un sonido Las caractersticas. _ la posicin: Dnde oye usted el sonido dentro de su cabeza o exterior? _ la distancia: Si fuera de, dnde est el sonido? Hasta dnde fuera? Se acerca o se cierra? _ el volumen: Es el sonido fuerte o suave?
_ el tono: Tiene el sonido un tono? Es eso rudo, o el raspado? Suave o Se sazona? _ la claridad: Es eso un sonido evidente o amortiguado? _ el tono: Son el alto slido o el punto bajo entonado? _ el ritmo: Puede or usted cualquier ritmo? _ la continuidad: Es el ruido continuo o intermitente? _ la clase de sonido: Es eso una voz, una msica, o algn otro sonido? Si una voz, De quin expresa?
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Cuando usted identifica un patrn de submodalities en las cosas usted oye adentro Su cabeza, intento cambiando la experiencia jugando aproximadamente con estos sonidos, A las cosas cambiantes les gustan el volumen, el tono y la posicin y ponga cuidado cmo cambia esto Cmo siente usted.
Kinaesthetic submodalities
Guste las imgenes y los sonidos, los sentimientos adjunto a la presente para su experiencia interna Tambin tenga calidades. Lo siguiente es algunas preguntas para ayudarle a descubrir ms acerca de cul son Ocurriendo en su cuerpo. _ la posicin: Dnde en su cuerpo usted tiene la sensacin? La cabeza? Los hombros? El estmago? _ la intensidad: Qu tan intenso es el sentimiento? Fuertemente o dbil? _ el tamao: Tiene el sentimiento un tamao? La grande o la parte pequea? _ la forma: Tiene el sentimiento una forma? Si es as, la clase de forma? _ la presin: Puede sentir usted que ms ejerce presin sobre? La luz o la persona de mucha importancia? _ la temperatura: Hace calor el sentimiento, caliente, o el fro? _ la textura: Es cualquier textura asociada con el sentimiento? Comprtese speramente o alise? _ el movimiento: Permanece el sentimiento en un lugar o hace l movimiento aproximadamente? _ la duracin: Hace el sentimiento dura o es eso de breve duracin? Una vez que usted ha puesto cuidado los sentimientos en su cuerpo se asociaron con memorias diversas, Usted puede echar de ver que hay algunas burguesas o patrones. Otra vez usted puede Comience a experimentar con usted cuerpo para hacer algunos cambios. Por ejemplo, si usted Detecte tensin en partes de su cuerpo, haga un esfuerzo consciente para respirar Profundamente y relaja msculos tensos.
Las memorias de ajustes finos para Cambie experiencias

Cmo recuerda usted cosas y el efecto que la memoria tienen en usted a menudo Tenga mucho ms para hacer con algunos submodalities crticos que qu realmente Ocurrido.

Lo que quiero decir es tan cambiante una cierta cantidad de las calidades de una memoria no hacen dif El ference para cmo se palpa. usted mientras otros cambiantes puede ser ms crtico. Usted necesita experimentar con algunas memorias para encontrar qu su crtico Los submodalities son. Considero que un par de panoramas que ilustran esto van en procesin: La panorama: Sasha tuvo un poco ms de lo debido para beber en una fiesta de la oficina. Ella perdi Sus inhibiciones y preguntado el director gerente a bailar. En su inebri El estado de ated y demasiado entusiasta, ella les tumb ambos ms de en lo La pista de baile. Sasha estaba avergonzada. Los meses ms tarde, que ella se mantenga recordando lo El incidente, viendo la apariencia de horror en la cara de Maryland como l luch Pngase de pie esa noche. El cuadro de su cara est cerca, muy grande y claro. Ella puede or la msica jugando. Ella luego la siente entumecimiento en a ella dirigir y Un apretamiento en su estmago. Para encontrar una forma ms positiva para ocuparse de la memoria, Sasha necesita cambiar Los submodalities cmo lo recuerda ella. Por ejemplo, ella puede hacer un intento Para desactivar la msica. Si esto no le parece alterarse cmo siente ella, ella lo puede hacer Siga adelante hacia la cara de Maryland. Cuando ella empuja la cara ms all fuera, hacindola Ms pequeo y reduciendo la claridad, ella se encuentra con que su apetito afloja y Su cabeza se siente mucho mejor. Con el paso del tiempo, ella recuerda el incidente mucho menos A menudo y emparjese tiene una actitud filosfica para este pedazo de historia. La panorama: John no se lleva bien con su jefe. Cada vez que l piensa Acerca de ella, l le ve a ella afrontar luego se oye su voz en su cabeza. Ella es punto El ing fuera de lo que l termine incorrectamente. Afilado, chilln, y fuerte, la voz habla en Su oreja izquierda incesantemente. La energa reduce drsticamente de su cuerpo, y l se siente inferior El ulterior dolor cada vez que l es programado para encontrarla.
John puede trabajar para cambiar los modalities se asoci con la voz de su jefe En su cabeza. Primero l se mueve eso ms all fuera, para sonar ms distante. Luego l Cambia el tono, as es que es inferior y ms fcil en su oreja. Despus l marca por telfono abajo lo El volumen, hasta que l apenas lo pueda or. Ahora cuando John piensa acerca de su jefe, l aquieta sedes su cara pero la voz lo La parte realmente poderosa de la memoria para John es apenas perceptible. l se pierde Todos los mal presentimientos en su cuerpo. John se siente mucho ms fcil cuando alrededor de su jefe Y puede ahora trabajar al mejorar su relacin. Piense acerca de una experiencia que usted tiene tuvo - que usted es percepcin en el trabajo o a otro sitio El ing mal de aproximadamente, y la cosa incierta ha sido durante algn tiempo. La vida ser mejor cuando Usted puede dejar atrs esta experiencia y deje de tener estos sentimientos negativos. Luego tome los siguientes pasos:
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1. Recuerde el incidente. Vea lo que usted vio en aquel entonces, oiga lo que usted oy, y mete en. toque Con los sentimientos que esta memoria le d. 2. Mrele el cuadro o imgenes a usted tener. Cambie el cuadro, uno funja como substituto El modality a la vez. Use la lista de submodalities visuales de la seccin previa, ' el Accessing Las calidades de memoria, a instigarle a darle jaque cada cambio posible usted Puede hacer. Una vez que usted ha probado cada cambio, devuelva la imagen para cmo Usted primero lo record. 3. Escuche los sonidos que usted puede or asociado con esta experiencia. Cambie los sonidos, un submodality a la vez. Use la lista de submodalities auditivos de la seccin previa, ' Accediendo a las calidades de memoria, para ayudarle a identificar cambios para hacer. Despus de cada cambio, se asegura que usted revierte los sonidos para cmo usted Originalmente lalos en su mente. 4. Sienta todo las sensaciones fsicas en su cuerpo resultando de remem El bering esta experiencia. Cambie los sentimientos, un submodality en Un tiempo. Use la lista de kinaesthetic submodalities de la seccin previa, ' Accediendo a las calidades de memoria, para guiarle. Una vez que usted ha hecho a cada uno El cambio del submodality, el regreso cada sentimiento para cmo y donde estaba en lo El principio del ejercicio. 5. Recordando el cual de los submodalities que usted cambi pusieron la mayor parte de La diferencia (los submodalities crticos), la marca estos cambios otra vez, slo Esta vez no los vuelva a cambiar. Ponga cuidado cmo sus sentimientos acerca de esto que las experiencias malas ahora tienen, se alteraron. Usted aun puede encontrarse pensando ' Qu experiencia mala?'!
Asocindose y disocindose
Usted puede elevar sus sentimientos o abajo de alterando cmo
tiene relacin usted para uno La memoria. Pregntese si usted experimenta la memoria como si usted la vuelve a vivir o Como si usted mira la experiencia de a otro sitio. _ cundo usted ve un acontecimiento pasado como si usted mira por sus ojos, Usted es asociado con eso. _ si usted se visualiza a usted mismo en su cuadro, como si usted tiene a la vista una foto o Una pelcula casera, luego usted es desintegrado.

Cuando usted se asocia a usted mismo en un cuadro, usted usualmente encuentra ese su percepcin Los ings son mucho ms fuertes. Esta experiencia es de ayuda cuando usted quiere aumentar La intensidad de una experiencia positiva, excepto asociarse puede hacer una negativa Experimente considerablemente peor. Algunas veces pueble descubrimiento asocindose con una experiencia muy difcil y una cierta cantidad Por disociarse con una experiencia puede estar duramente igualmente. An ambas formas de relat El ing es muy til cuando usted quiere tener ms control sobre sus emociones. El siguiente ejercicio le puede ayudar a experimentar qu tan sano usted se disocia: 1. Piense acerca de una situacin que usted est descontento casi en el trabajo. Reflexione sobre la situacin como usted usualmente haga. Note a lo crtico visual, audi El conservador, y kinaesthetic submodalities de adentro cmo piensa usted acerca de eso Para examen Ple, usted puede encontrar eso alterar el tono de una voz interna, o cambiar Una imagen de color para marca blanquinegra, un cambio significativo para Cmo siente usted acerca de la experiencia. Encuentre ms en esto en lo precedente La seccin, ' las Memorias de ajustes finos para cambiar experiencias '. 2. Si usted no est ya, asegrese de que usted es con el que se asoci su La memoria de la situacin. Trate de ver la situacin a travs de la tuya ojos. Hace la experiencia Parece ms intenso? 3. Imagnese viendo y oyendo la situacin del exterior, adentro Un estado desintegrado. Establezca la memoria como si usted tiene a la vista una foto de usted mismo o Observando una pelcula en la cual usted es la estrella. Qu ha cambiado en su experiencia de la memoria? Cmo le hace la percepcin
Acerca de la situacin ahora? Guste todas las tcnicas y herramientas en este libro, los precedentes pueden tomar una pequea cantidad Practique antes de que usted lo domine con maestra. As es que dese a usted mismo algn tiempo y regrese y Intente de nuevo la tcnica ms tarde si usted necesita. Es digno de perseverar. Usted no puede La historia de cambio pero usted puede cambiar cmo estructura usted sus memorias. El arrendamiento El empuje de cualquier sentimientos no tiles que usted tiene, sali encima de experiencias malas, libera Usted para ser ms ingenioso y tomar muchas ms acciones positivas en el futuro.
Haciendo buen uso de su voz interior

Todos nosotros tenemos una voz interna, y controlar esa voz cuando le da Un mal rato no es fcil. Piense por un momento acerca de cmo habla usted generalmente para Usted. Es su clase interior de voz, alentando, y upbeat o le hace tiende Ser auto-crtico?
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Usted puede probar cambiar la conversacin de negativa para positivo, pero una negativa interior La voz puede ser un hbito duro para romper. Y por supuesto, cuando usted hace algo Que usted verdaderamente se arrepiente o que eso sus valores, hacer pblicas cosas son Bastante duro. Usted puede tener que ms punto de vista en cul ocurre con su voz interior despus Usted se da cuenta de sus submodalities. Pregntese las siguientes preguntas aproximadamente Su voz interior: _ la posicin: Aproximadamente dnde oye usted la voz (Detrs de usted? En una oreja? Lejos o cerca? ) _ de quin expresa: Es eso su voz o suena como a alguien ms? Si Alguien ms, es eso alguien especfico? _ el volumen: Suena la voz fuerte o quieto? _ el tono: Es alentador el tono o calienta, crtico o mordaz? _ el tono: Suena la voz alto o muge entonado? _ el contenido: Est la voz hablando de usted o los otros? Qu est eso diciendo? _ el tiempo: La conversacin se trata del pasado, ora, o el futuro? Despus de que usted sabe ms acerca de su auto-conversacin, experimentan con lo que usted puede Cambie acerca de eso. Por ejemplo, lo que ocurre cuando usted revuelve el libro La pelusa? Cmo cumple con cambiar el tono de crtico para la ayuda solidaria? Qu Ocurre cuando usted cambia la voz y usted se oye sus palabras pareciendo que Son hablados por Donald Duck en vez de usted?! El experimento con deslizar los controles en los submodalities de su voz interior Cuando es excesivamente crtico. Y corresponde con esa voz cuando est en marcha Con usted, por dialling todo levantado para ser ms fuerte y ms intenso. El aviso lo La diferencia que la obra que esto hace para su estado.
Las presentaciones perfectas en cuadro
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Craig, un gerente del contrato del cliente que entren, Buscado para ser confiado delante de su contra principal Los tactos en la organizacin del cliente, un ser financiero Sujeta con tenazas a la compaa. ste fue un contrato principal para La compaa de Craig, y l fueron solamente responsables Para mantener al cliente. Craig tuvo que presentar para el grupo de 5 cliente Provase de personal regularmente, pero cada vez, l se puso nervioso Y cohibido al hablar durante la presentacin y Luego el waffled interminablemente al contestarle al cliente Las preguntas. Craig explic que l se prepar bien para cada uno La presentacin, poner seguro que l tuvo todos los hechos y Anticipando preguntas difciles. Sin embargo, como l Caminado en el cuarto l record el masaje facial Las expresiones del grupo en uno en particular difcil Reunindose cul l haba compartido malas noticias. Esto La imagen estaba brillante y fuertemente, justo delante de lo de l Los ojos. Como Craig vio esta imagen, l comenz a sentir Todos los nervios y mal presentimientos se asociaron con Esa experiencia previa. No un gran lugar para Empiece una presentacin nueva de, aun sin embargo l Si tuviese un mensaje positivo para comparte! Craig decidi hacer algunos cambios para lo Los submodalities de su memoria. l se supuso l simplemente a punto de echar a andar una reunin y una sierra Un cuadro de las caras. Primer, que l atenu lo La claridad del cuadro. Luego l gradualmente Emocionado la escena entera ms all fuera y para La izquierda en su campo visual. Finalmente, l lo hizo Blanquinegro. Craig comenz a sentirse mejor ahora Que este cuadro no til fue apenas visible. l Luego record una ocasin cuando el cliente El grupo todo estaba sonriendo e inclinando la cabeza. Craig luego Trado este cuadro arriba de cerca y grande, as eso Casi lleno su campo visual. l lo vio muy Claramente, e hizo los colores brillantes. l el imme El diately cubre con fieltro ms calmo, confiado y parejo ligeramente Excitado acerca de la reunin futura. Poco antes de que Craig lleg para su siguiente cliente Encontrndose, la descripcin vieja vino a la mente. Esta vez, l practic lo que l haba hecho en entrenar, y Cambiado la claridad, color, y la posicin de El cuadro. l luego record lo de l brillante, El cuadro del colourful con el grupo entero de cli Los ents sonriendo, e inclinando la cabeza. l trajo este pic El ture muy cerca y hecho eso grande. Craig luego sinti Confiado, presentado sano, dio unos buenos impres
Sion, y creado uno reunin realmente positiva.
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Captulo 10
Inhalando y Motivando con El Idioma Astutamente Ambiguo

En Este Captulo
relacionndose con mayores audiencias conectndose con las emociones de otros identificando y usar idioma astutamente ambiguo recordando cmo hablar con usted
El ou pudo haber puesto cuidado cmo inspiran los polticos y los lderes a las personas con Sus palabras (pues bien, algunos polticos de cualquier manera!). Usted bien pudo haber sido Entusiasmado por los lenguajes articulados apasionados y. Pero hgale alguna vez aviso, cundo usted piensa acerca del contenido ms tarde, tan todo esos Las palabras maravillosas realmente no contienen mucho detalle o informacin? Poder inspirar y contratar a las personas es uno de los requisitos cruciales de El liderazgo de hoy en da. Si usted lleva la delantera de la parte
superior de un organisa El tion o usted necesita persuadir, influenciar, y guiar a los colegas de uno ms bajo Site en la jerarqua, usted no puede influencia. (Exploro este principio adentro Ms profundidad en el Captulo 3.) Tan por qu no la influencia en una forma que es positiva y Motivante? En este captulo revelo los secretos de agilidad lingstica a ayudarle a inhalar Y motiva otros en comunicaciones individuales, las reuniones informales,
Y en presentations.Y formal
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Embragando Corazones y Mentes: El Milton El Modelo de Comunicacin

Efecte investigaciones sobre comunicacin sugiere que las palabras forman slo 7 porcentuales de El mensaje total cuando usted se comunique, con su tono de voz y cuerpo El idioma tomando la mayor parte (ms en esto en el Captulo 4). Esa sin embargo, de 7 por ciento de quieto hace una impresin grande y directamente hace mella lo Los resultados que usted obtiene. Y este poder slo no recae sobre las palabras mismas. Cmo Usted estructura o expresa lo que usted dice puede ser tan importante como lo real Las palabras.
Modelando a una persona que influencia poderosa

Cuando Richard Bandler y John Grinder, los originadores de procesamiento de lenguaje natural (vea Captulo 1), la primera parte empez a indagando y modelando excepcionalmente exitoso Influenciando habilidades, supieron de un terapeuta, Milton H. Erickson, quin Se sabe que mete vueltos sobresalientes en sus clientes. Erickson fue una conduccin El practicante de hipnoterapia en el momento. Pasee la mirada por el recuadro complementario ' el Concurso El magnfico Milton ' para ms en este hombre influyente. Bandler y Trituradora gastaron un el tiempo considerable comentando y escuchando para Erickson trabajando therapeutically con clientes individuales. Descubrieron Ese Erickson fue realmente efectivo al hablar en uno muy ese describieron Como astutamente ambiguo. Siendo ambiguo, Erickson le permita a sus clientes tomar lo El significado de sus palabras que los funcionaron. Ser ambiguo de este modo fue uno La fuerza verdadera, el discurso de Erickson estaba llena de un nmero de trucos lingsticos, sino Tres tipos en el detalle se destacaron: _ las supresiones (vea la siguiente seccin, ' Omitiendo cosas: Las Supresiones _ las distorsiones (vea la siguiente seccin, ' Haciendo Su Propia
decodificacin: Las Distorsiones _ Generalisations (vea la siguiente seccin, ' Compilando patrones: De Generalisations) Adicionalmente, Erickson us algunos trucos adicionales, de modo semejante sutiles (' el Employing Otros patrones poderosos, ms tarde en este captulo, da ms detalle) y Incluido una gran cantidad de historias (dele un golpecito encima para ' Metafricamente hablando: Las historias, tambin Ms tarde en este captulo) en su comunicacin.
Captulo 10: Inhalando y Motivando con Idioma Astutamente Ambiguo
Encuentre A Milton H Erickson
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Milton H. Erickson (19011980) fue uno renombrado El psicoterapeuta. l es considerado por muchos Los terapeutas el hypnotherapist ms influyente de Todo el tiempo, logrando rpido y cambios significativos En sus pacientes. Su acercamiento poco convencional para La psicoterapia le dio lugar a lo que l nombr resumen La terapia. El nombre dice todo. Erickson Ayudado sus pacientes para hacer cambios y resolver Sus problemas en una relativamente cantidad de cortocircuito de El tiempo, en particular comparado con ms otro thera Las tcnicas del peutic siendo usado en el momento. El corazn de trabajo de Erickson confa en arrobo, uno Naturalmente ocurriendo fenmeno a travs del cual Un terapeuta puede hablar con la mente inconsciente. Excepto en vez del arrobo siendo artificialmente cre Ated, como usted pudo haber visto en la hipnosis de etapa, Erickson crey que las personas naturalmente fueron En el arrobo a todo lo largo del da contratando En las actividades como leer, escuchando, tomando El ejercicio, o aun simplemente en espera de un tren. Erickson fue mayormente autodidacta y desarrollado Una cierta cantidad de sus tcnicas a travs de su vida Las experiencias. En particular, l desarroll formas De vencer un rango de adversidades, includ El extremo del ing la parlisis inducida en polio que l Contracto envejecido nico 17. Uno sabio y hbil Hombre, Erickson fue el fundador del americano La sociedad para la Hipnosis Clnica y el tipo sujetado Los barcos con muchos eminentes psiquitrico y psy Las asociaciones del chological. Los mtodos de Erickson inspiraron a Richard Bandler y John Grinder para sistematizar ideas crticas de Su trabajo como parte del procesamiento de lenguaje natural. Gracias A Bandler y La trituradora, muchas personas ms ha venido a utilizar El genio de Erickson de adentro labra esa ayuda ellos cree Cambie y comunique ms eficazmente adentro
Todas las reas de vida, no simplemente terapia individual.
A travs de su vaguedad artera, Erickson logr varios efectos incluyendo: _ causando un arrobo (revelo todo adentro ' Creando una entrevista receptiva: La naturaleza de arrobo '). _ directamente accediendo a la mente inconsciente (influenciando eso en parte de lo La mente que est fuera de nuestra conciencia pero es mucha controlante de cmo Piense, acte y reaccione - ms acerca de esto pueden ser encontrados en el Captulo 4). _ hacer las mentes inconscientes de personas hacer sentido de lo que l deca Rellenando todos sus detalles especficos para el ataque con su pensar. La agilidad verbal de Erickson condujo a los cambios poderosos para el cliente en ther Apy, donde la especialidad surge, las fobias y los patrones no tiles de pensar fueron Resuelto. Guste muchos aspectos de procesamiento de lenguaje natural, Bandler y Trituradora pudiesen estudiar lo sobresalga Las habilidades prestadas de una persona que influencia sobresaliente en un contexto y crean un modelo Que los otros pueden usar en un conjunto imponente ancho de situaciones, incluir negocio. Esto es Conocido como el Milton Model, en honor de Erickson.
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Creando una entrevista receptiva: La naturaleza de arrobo

Cuntas veces usted ha estado en una presentacin y ha encontrado ese su mente Ha vagado y usted ha atinado mal algunos minutos? Esta experiencia es qu Los practicantes de procesamiento de lenguaje natural llaman arrobo. De hecho, usted es propenso a experimentar esto ligeramente Ausntese estado muchas veces al da. El arrobo puede venir adelante en muchas situaciones, inclusivo: _ al conducir _ en reuniones _ al leer _ al escuchar una conferencia telefnica _ al estar sentado sobre un tren o un autobs _ al sentarse a su estacin de trabajo El arrobo generador en su audiencia a travs de patrones de idioma es un aspecto crucial Del Milton Model. En este estado, sus oyentes se convierten en mucho ms recep El tive para sus palabras. Si la idea de arrobo alarma a usted, djeme reconfortarle: No le da lo Energice para hacer a su jefe cloquear como un pollo (y slo usted puede decidirse si Esa es una cosa buena o no!). Entrar en arrobo o produciendo como respuesta arrobo en otros es algo que todo el mundo hace Frecuentemente. Usted justamente no puede realise l! El arrobo no es un estado en el cual usted es El pasivo usted no est completamente en control, y con toda seguridad no bajo otro La influencia. Este concepto equivocado y el miedo comprensible de arrobo viene Del uso de hipnosis de etapa. El modelo Milton es una herramienta que usted puede usar cuando usted quiere que personas puedan Construya su sentido de lo que usted dice a fin de que los funcionar. Dominando con maestra esas tcnicas empleadas por Erickson, usted tambin pueden usar lo La estructura de lo que usted dice y lo que usted no dice tomar alguien El arrobo y la ayuda l suplen los detalles que le funcionan. Le introducir a
El idioma Milton estructura en la posterior seccin ' Jalando las palabras justas fuera de Su Sombrero '. Entreno a los grupos de gente en organizaciones en el liderazgo, influenciando y otro Teclee habilidades. En el principio de un da de entrenamiento presento un extracto de qu los delegados Aprender acerca de, y los beneficios que recibirn, de asistir en ese da.
Hablar para alrededor de cuatro para esta introduccin breve de ocho minutos de
otorgante. Para

El summarise al da en algunos minutos, antes de que los asistentes tengan, tuvo el experi Ence, yo suprimo, distorsiona y generaliza la informacin. Para cuando termino de yo usu El aliado tiene un grupo de caras clavando los ojos en m, aun mientras todava procesando lo que he dicho Ellos. Cuando inspecciono si alguien quiere ms all aclaracin o lo tiene especfico Las preguntas, usualmente obtengo caras en blanco. Los individuos en el grupo tienen a cada uno Hecho su sentido de mis palabras y ha contestado sus preguntas. Estn en arrobo!
Pasando rozando la superficie o yendo ms profundo

Cuando usted formula ideas, analice informacin, y saque conclusiones, usted Use lo que es conocido en procesamiento de lenguaje natural como la estructura profunda de su experiencia. Lo profundo La estructura contiene pensamientos e ideas que no estn realmente relacionadas con idioma. Para expresar estos pensamientos usted los transforma en palabras, gestos y se mueve Los ments. Esta transformacin requiere que usted suprima, distorsione y que se generaliza ms En estos en la seccin Sacando las palabras justas de Su Hat ' - su pensar A fin de que su comunicacin es muy corta. Lo que otras personas oyen es justo lo La estructura de la superficie. Entender qu tan profundo y las estructuras de la superficie trabajan en la prctica, considera Lo siguiente. Me imagino que su jefe le dice al equipo: 'No tenemos permiso de expandir la pareja A pesar de la carga de trabajo adicional, as es que tenemos que encontrar formas de trabajar ms listo.' Esta declaracin es un golpe verdadero para usted y sus compaeros de equipo porque usted es todo Trabajando totalmente y bastante inteligentemente ya. Sin embargo, su jefe describe Lo que l piense usando simplemente la estructura de la superficie. Cul est retrasado la declaracin de su jefe es la estructura profunda de su pensar. l Sabe que los presupuestos son apremiantes. l pidi hace conteo adicional seis meses Y fue rehusado. l cree que su director de escena no aprecia a este equipo. l
Tiene resentimientos hacia este director de escena, como ella le golpe para el trabajo, y l est decidido no pueden Marche bien conjuntamente. La estructura profunda de pensar incorpora toda los aspectos innumerables de su Experimente como usted los filtre (lea ms acerca de filtros en el Captulo 4). Su La estructura profunda incluye: _ las creencias _ las actitudes _ los valores _ las emociones
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A menudo, para entender lo que alguien ms realmente dice, usted necesidad en la que ahondar Su estructura ms profunda. Las buenas preguntas le permiten obtener ms informacin y Vaya de estructura de la superficie de alguien para su estructura ms profunda. En el Captulo 12 Yo Discuta a la Meta Model y Preguntas Limpias, dos tcnicas que usted puede usar Para descubrir ms informacin especfica. La estructura de la superficie es la conversacin de marcas de hecho qu posible. Despus de todo, si usted Explique todas esas pistas usted para cada opinin o cada idea, usted nunca logra terminar cualquier cosa! Aunque la comunicacin basada en la estructura de la superficie tiene mucho del detalle Distante, entender y usar transparenta estructura para su mejor ventaja Provee una herramienta de comunicacin verdaderamente energtica. De hecho, el Milton Model trabaja bien cuando usted no quiere que personas tengan todo El detalle. En lugar de eso, usted quiere que su oyente haga su propio sentido de qu Usted le dice a ella. Usted habla de la estructura de la superficie, y los otros filtran qu Oyen a travs de sus experiencias personales, creencias, y patrones. Esto El proceso los hace a sus palabras ms advocacin: Construye que el entendimiento mutuo y eso contrata Pueble emotivamente. Vea la seccin ' Jalando las palabras justas fuera de Su Sombrero ' para ms en cmo Para usar al Milton Model e idioma Milton. Vaya para la seccin ' la Eleccin Para Ser Astutamente Ambiguo ', ms tarde en este captulo, para ms en cuando usar estos Las tcnicas.
Comprometiendo las Emociones

El idioma Milton le permite hacer sugerencias para poblar sin llegar Atrapado levantado en los detalles que sus mentes conscientes tendrn el deseo de analizar y Intercambie opiniones. Estas sugerencias pueden usarse para crear un estado o sentimiento particular En otra persona, o ciertamente, un grupo de gente. Considere lo siguiente dos Las panoramas: La panorama 1: Un miembro de su equipo est ansioso por un prximo presenta
El tion que ella tiene que dar. Ella anda su a travs de su PowerPoint se desliza por adelantado, Y como usted lo discute usted usa idioma Milton para construir su confianza. Para El ejemplo, una de las cosas que usted puede decir es: 'Y como usted habla a travs de esto Deslcese realmente bien usted puede notar una parte de su audiencia comenzando a inclinar la cabeza adentro El acuerdo.' Ponga cuidado qu tan diferente esto es para decir: 'No est nervioso. Tan largo como usted pre Monde bien usted har un excelente trabajo.' Su miembro del equipo es ahora conscientemente comprometido En el tema de su ansiedad y comenzar a racionalizar por qu ella se siente nerviosa,

Explique cmo no ha ayudado la preparacin para presentaciones previas e informe En varias ocasiones donde ella no ha hecho un excelente trabajo o presentando en absoluto. Lo El idioma Milton propuesto en lugar de eso que ella hablase a travs de una diapositiva Realmente fluya y que la audiencia estuviese de acuerdo con su punto. Un lote menos para anal El yse y contiende. La panorama 2: Habiendo lanzado a un sistema nuevo de la facturacin que el DEPARTAMENTO DE INFORMTICA es De cara a una andanada de quejas. Los clientes reciben facturas inexactas. Los usuarios en el departamento de contabilidad son experiencia problemas diversos y El sistema se demora. Ahora el Director Gerente ha quedado involucrado y exigente Que el sistema es fijo rpidamente, o se quita enteramente. Como el gerente de proyecto para El sistema que usted encuentra con su equipo exhausto, abrumado y decado. Usted usa idioma Milton para hacer sugerencias para alentar y motivar Ellos: 'Podemos hacer operar esto. Como nos subimos encima de cosas por el fin de lo La semana, las quejas se apaciguarn y usted pondr cuidado que las personas realmente les gusta el sistema '. Usted enfatiza la capacidad del equipo (' la lata '); Usted sugiere que lo El equipo lega al sbase encima de cosas, y por el fin de la semana; Usted introduce A la posibilidad de personas (insinuando a los reclamantes) pronto le gustar el sistema. Haga contraste esto con un intento ms especfico para darle vigor al equipo, lo cual lo puede hacer El sonido algo as como: 'Esto se compondr, pero slo si todos nosotros aunamos esfuerzos para Resuelva los problemas. Aqu est el plan de actividad que he ideado para asegurar eso Los problemas del usuario sern fijos por jueves y las facturas precisas son expedidas Los clientes el viernes. No se preocupe por la reputacin del departamento. Lo har Hgale saber a a la Maryland, personas de cuentas y los gerentes del cliente el plan.'
Jalando las palabras justas fuera de Su Sombrero

Usted probablemente ya usa una cierta cantidad de las palabras y locuciones encontradas en el Milton El modelo (vea la seccin precedente, ' Embragando Corazones y Mentes: El Milton El Modelo de Comunicacin '). As las felicitaciones! Usted ya tiene la habilidad para Ser ambiguo al menos algunas veces. No hablo de ser obtuso o poco ms o menos cansado O se preocupa que usted no hable en romance. Ms bien, la vida es simplemente tambin Ponga en cortocircuito para usted para expresar cada detalle especfico en todo lo que usted quiere hablar Aproximadamente. Lo ms usted cae en la cuenta de las maneras de ser diferentes astutamente ambiguo, lo Ms efectivos usted est adentro creando los resultados que usted quiere. En el siguiente sec El tion que enfoco en la caera maestra modela, todo del cual encuentro muy poderoso en el negocio. Usted puede encontrarse con que usted ya usa una cierta cantidad de estos patrones y usted puede dis Abrigue una cierta cantidad que usted no usa regularmente.
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Cualquier cosa el caso, como usted lee de cabo a rabo las siguientes secciones, realise que Usted tiene una gran cantidad de eleccin en trminos de la cual las palabras y las locuciones que usted usa Para generar la respuesta positiva usted quiere. Use el poder de ambiguo El idioma sabiamente. La vaguedad puede ser confusa o personas de permiso de ausencia creyendo en eso Su pensar es superficial. Use las siguientes tcnicas y la contra de patrones El sciously cuando usted crea que sern tiles. Pngale atencin a los tipos de patrn en las siguientes secciones, en vez de para Sus nombres algunas veces difciles. El revelado su influenciar habilidades es Ms importantes que poder definir exactamente lo que usted est haciendo.
Omitiendo cosas: Las supresiones

Cuando usted suprime informacin de lo que usted dice, usted le permite a los oyentes ir Dentro de ellos mismos y el uso sus propias experiencias para rellenar las aberturas. Usted no es perezoso o descuidado. En lugar de eso, usted elige omitir llave La informacin porque usted quiere que sus oyentes se hagan preguntas y Cree sus respuestas. Varios tipos de supresin existen: _ las supresiones simples son declaraciones que tienen algo importante atinando mal. Por ejemplo, la declaracin 'que vamos a Tener xito ' no especifica Exactamente cul va a tener xito, a qu, cuando o donde. Los oyentes quedan para decidir para ellos mismos lo que las cosas especficas son. _ las supresiones comparativas son declaraciones en las cuales el punto de compari El hijo es suprimido. Por ejemplo, la declaracin ' Nuestros sistemas internos es mejor ' no hace Seale lo que los sistemas son mejor que. Los oyentes deben identificar sus puntos de comparacin. _ Nominalisations son declaraciones en las cuales la accin o
procesan palabras (Esos el bueno de verbos o ' esas obra expresan ' de sus das escolares) es usado Como si son sustantivos. Por ejemplo, en la observacin ' la Comunicacin no es buena ', la palabra La comunicacin es una cosa (un sustantivo), pero involucra un rango de actividades Ninguno del cual usted entra en detalle.
Los oyentes estn obligados a rellenar las aberturas para ellos mismos.

_ los verbos no especificados crean declaraciones donde los detalles de la accin son Indefinido. Por ejemplo, la meta 'que vamos a Deleitar a nuestros clientes ' sondea El positivo pero usted no dice qu tan especficamente usted piensa solazarse Ellos o cmo puede ver sus clientes el deleite y puede sonar. Los oyentes deben suministrar estos detalles. _ indices de referencia no especificados (s, ese es un bocado!) Bsicamente Quiero decir que el objeto en una declaracin no es especificado. En lugar de mencionar uno El problema especfico o el asunto, usted los substituye a eso, a ellos, ellos, o eso. Por ejemplo, la declaracin 'que puede continuar desafiando a' acknowl Avanza ligeramente que un problema existe pero no esboza lo que el spe problemtico El cifically es. Identificar el problema se queda hasta oyentes.
Haciendo su propia decodificacin: Las distorsiones

Las distorsiones ocurren cuando las personas filtran sus experiencias y ponen cuidado o Recuerde ciertas cosas segn su mapa del mundo, ms bien Que la realidad de qu ocurrido. (Captulo 4 tiene ms en filtros y mapas Del mundo.) Aqu hay algunos tipos de distorsin que usted puede usar para el buen efecto: _ la causa las distorsiones de efecto reclaman una relacin directa entre dos Los acontecimientos, usando palabras tan como ' marcas ' o ' manera '. Por ejemplo, ' Ver las figuras de este mes le harn optimista para El resto de ao '. Aqu hay una relacin directa sugerida entre vidente Los resultados del mes y sintindose optimista para el ao.
La persona no es Poniendo atencin en cualquier otros sentimientos, o cualquier de los factores posibles Eso podra afectar la actuacin del ao. La mente inconsciente es Influenciado para sentirse optimista como resultado de las figuras del mes. _ la causa insinuada las distorsiones de efecto sugieren una relacin de causa y efecto Embrquese entre cosas cundo no relacin directa existe. Este distor Los tions a menudo incluyen palabras como como, cuando, desde entonces, antes, y despus. Por ejemplo, ' Como usted evala las opciones usted puede sentirse confiado adentro nuestro El servicio excelente.'
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_ las conjunciones simples conectan de otra manera declaraciones desconectadas y entraan Alguna conexin. Estas distorsiones usan palabras tan y, con, y ms. Por ejemplo, la declaracin ' Este ao nosotros aminoramos costos y nosotros somos Mejorando los conglomerados de ventas conjuntamente dos (y ms probablemente se separa) negocio Las metas. Sin embargo, unindosele a las declaraciones en una frase, oyentes Tienda a asociar las dos ideas en una iniciativa ms amplia, ms dinmica. _ las equivalencias complicadas insinan esas dos experiencias diferentes son relatadas Y aun les da lo mismo queriendo decir, por muy ilgico que sea. Por ejemplo, ' tenemos el soporte del director general. Este consorcio es lo mejor La cosa que alguna vez le ocurri el negocio La informacin. Excepto indicarlos uno al lado del otro puede hacer los oyentes creen Que el director general est con creces detrs del consorcio. _ los performatives perdidos involucran juicios de valor pero no especifican quin Evaluado o en qu base. Por ejemplo, la declaracin ' Nuestro servicio es ' percepciones ' Altamente respetadas ' bien Excepto quin lo dijo? _ la adivinacin del pensamiento ocurre cuando usted mantiene conocer a alguien ms interno La experiencia. Por ejemplo, cuando usted empieza un debate con ' Usted es probablemente conquistado El dering lo que vaya a decirle hoy ', usted insina que su mensaje es Importante para los oyentes tan importantes aun comienzan a pensar acerca de lo La conversacin antes de usted comenz a hablar. Puede estar tentando a asociar estas distorsiones diversas como engaos o Aun las mentiras! Djeme asegurarle que sta no es una tcnica para engaar o Manipulando a las personas. Ponga el odo y usted notar declaraciones contener A las distorsiones del ing les gusta esto a todo alrededor de usted, todos los das. Usted lo hace tambin! Es lo natural El proceso de comunicacin, como usted transforme su estructura profunda pensando en Algunas palabras a hablar con otros. Las distorsiones conscientemente utilizadoras para el buen efecto,
En vez de no realising lo que y cmo usted distorsiona cul puede ser Realmente no til le da la oportunidad para positivamente influenciar otros.
Compilando patrones: Generalisations

Para hacer sentido de sus experiencias, usted tiene que generalizar. Cmo la lata que usted obtiene Adentro y de un cuarto si usted no tuviera una idea general de lo que una puerta es qu Como mira y cmo manejarlo? Con el Milton Model, usted elige generalizar para comprometer su litis Las mentes inconscientes de teners. De este modo usted ms eficazmente puede contratar con Pueble cuyos patrones especficos de pensar usted no son conscientes de (vea Captulo 4 para ms en esto) los grupos de gente con patrones discrepantes, y cuando usted No quiera que los detalles se pongan en medio del camino de en los acuerdos de principio.

Los generalisations comunes incluyen: _ los cuantificadores universales son palabras como siempre nunca, todo el mundo, y Nadie. Incluir estas palabras en sus declaraciones puede hacer sus mes El sabio parezca ms fuerte y ms creble. Por ejemplo, mientras usted no puede probar una declaracin como ' las Cosas siempre surten efecto Fuera para lo mejor ', decir esto para una persona desalentada puede ser reconfortar Y el positivo. _ las operadoras modales son palabras como can't, deben, deberan, deberan, deberan, pueden, Y tiene que. Estas palabras infunden arriba de la intensidad de cualquiera de su accin Las palabras. Por ejemplo, la declaracin ' debemos aunar esfuerzos y debemos hacer esto Ocurre ' es ms que meramente diciendo a las personas qu hacer es una llamada para La accin y quiz se empareja el cambio dinmico. _ las presuposiciones son suposiciones o cosas por las que justamente pueden ser tomadas Concedido por el oyente. Por ejemplo, ' estaremos de fiesta Cuando le pegamos al blanco ' sugiere eso No hay duda que el blanco ser al que se peg - es uno dado.
Utilizando otros patrones poderosos

Adems de supresiones, las distorsiones, y generalisations, Milton confiaron adelante Otras tcnicas verbales a comunicar con sus oyentes eficazmente. _ las rdenes incrustadas envan una instruccin directamente a su oyente La mente inconsciente sin explcitamente decirle a su oyente hacer
Algo. Por ejemplo, cuando usted le dice a alguien ' Su confianza aumentar tan Usted obtiene ms experiencia ', usted incrusta el comando que lo Otro peson crecer en confianza con el paso del tiempo. _ los dilemas le ofrecen las elecciones a los oyentes que son limitados y a menudo Torcido hacia sus necesidades o sus deseos. Por ejemplo, cuando usted le pregunta a un cliente ' Do usted quiere para coloca su orden Hoy o el maana?' Ustedes son slo oferta dos opciones para hacer el pedido ahora o Para hacer el pedido maana. En realidad, ella puede hacer el pedido la siguiente semana o el mes entrante. Ella aun puede escoger para no hacer el pedido en absoluto. _ las coletillas son abruptamente locuciones a las que usted le aade al fin de declaraciones Invite acuerdo de oyentes. Por ejemplo, ' Nuestras oficinas son muy cmodas?' Las pistas sus El oyente a estar de acuerdo con su aseveracin acerca de la calidad de sus oficinas En vez de evale la calidad para s misma.
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_ las citas le permiten dar un mensaje pero empquelo adentro esencialmente uno La minihistoria acerca de alguien ms. Una cita puede respaldar su punto de vista Y alienta al oyente a unirle a usted, as como tambin la persona que sorben Empleado la cita. Por ejemplo, ' Un cliente me dijo ayer que ste sea uno de los mejores Los productos que ella es alguna vez comprada ' los soportes su mensaje de ventas acerca de su El producto con una voz adicional, exterior.
Metafricamente hablando: Las historias

Otro acercamiento para la comunicacin poderosa que Erickson us cul Tambin las obras muy bien en el negocio es habilidad para narrar. Las ancdotas y metaphori Las historias del cal son una gran forma de comunicarse con no contra de sus oyentes Las mentes de scious e influenciando cmo la idea de personas. _ las ancdotas: Las historias de una vida verdaderas acerca de una experiencia similar, algo as como lo Las ancdotas en este libro. . _ las historias metafricas: Las metforas son historias acerca de algo eso tienen uno La estructura similar o la forma como el mensaje que usted quiere transportar, excepto un dif El contenido del ferent.
Luchando por xito
Recib instrucciones de trabajar con una firma pequea de ley Los yers por Richard, su senior se asocian. l quiso Sus 40 empleados - y l - para trabajar ms De manera impresionante conjuntamente y cultiva al negocio. l Si tuviesen ambiciones grandes y necesitado para inspira lo El equipo para lograrlos. Richard tuvo una metfora para la organizacin. l le vio como un barco poderoso de pelea, ese trav El elled a travs de los mares propagando paz y Manteniendo orden, sino lista en todo momento para ir En la batalla. Los empleados todos tuvieron papeles importantes En el barco, tripulando las armas, la manutencin lo El motor, y conservando todo ntido. Lo de l El papel fue perdurar en el timn, timoneando con lo La ayuda de sus navegantes y sus vigilantes. Le ayud a Richard a compartir su metfora con lo El equipo. Alent al equipo a dudar y Desafe la metfora. Una vez que hablaron racionalmente De eso para ellos mismos, la metfora vino bien en parte Del lenguaje de todos los das dentro del negocio. Las peticiones para la inversin para entrenarse fueron Explicado en trminos de necesitar ms aceite para lo El motor. Las revisiones de dotacin de trabajo fueron dis Maldito en trminos de la distribucin de municin. Las estrategias nuevas fueron consideradas en el contexto de Los destinos para el barco. Dieciocho meses ms tarde la firma tuvo aument su La empanada por 31 % y se preparaba para la compra fuera Un competidor. La metfora fue uno altamente effec La forma del tive de describir el tipo de operacin l Buscado para correr para crecer.

Los lderes comerciales estn progresivamente usando metforas y ancdotas a commu El nicate. Estas herramientas de idioma son en particular tiles cuando usted quiere: _ encuentre una forma rpida para describir un asunto complicado. _ traiga una presentacin para la vida. _ ensee algo en una forma memorable. _ cambie cmo sienten las personas. _ reduzca oposicin. _ gane compra adentro para una idea nueva. La metfora verdaderamente le permite a sus oyentes extraer sus conclusiones de Lo que oyen y para retraducir estas experiencias en el lugar de trabajo adentro Una forma que los funciona. Escuche las metforas que las personas usan regularmente en sus palabras y expres Los sions en su lugar de trabajo. Estas imgenes e historias le pueden decir bastante aproximadamente Cmo la idea de personas y aun la cultura de la organizacin. Hgale oye lotes de Las metforas que sugieren batallar, batallas, y las guerras? O tal vez el meta deportivo Phors, consistiendo en compitiendo, los equipos, y ganando? Quiz las metforas son Ms noble y de ensueo tratando de lograr la luna, tratando de alcanzar las estrellas, y piense El ing los pensamientos grandes? Cualquier cosa la metfora que usted eficazmente le puede usar cundo Quiera influenciar esos que lo estn usando.
Prestando atencin para tres en trozos pequeos Las palabras: Can't, haga un intento, pero
Aunque la seccin precedente enfoca la atencin en ms complejo expresando, la parte pequea Las palabras pueden ser herramientas de comunicacin muy
energticas tambin. El atten de detalle de la paga El tion para: _ no puede _ el intento _ sino Use que estas tres palabras pequeas sabiamente, tan esbozo en la siguiente seccin, y Usted puede tener una gran cantidad de influencia. El uso descuidado le puede conducir a resultados Que usted simplemente no quiera.
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Lo no puede enlatar empuje de la t adelante

Cuando usted cree que usted ha explorado todas las opciones hacer algo Ocurre, usted bien puede querer recurrir a usar la palabra no puede. Lo oigo en busi Los nesses regularmente: _ No podemos teclear presupuesto este ao. _ No podemos obtener la financiacin para el sistema nuevo. _ No podemos hacer ms para aumentar ventas a la corta. _ No podemos dar las rdenes del hoy maana. Cuando usted quiere alentar e inspirar otros, hablando en trminos de lo que puede Hacerse en vez de lo que no puede es as de ms facultando (para ellos y Usted). Entonces, las versiones revisadas de los ejemplos precedentes pueden ser: _ nuestras figuras pueden estar ms abajo del presupuesto. Todava podemos palpitar el ao pasado Los resultados. _ nosotros an no hemos obtenido la financiacin para el sistema nuevo. _ Trabajamos duramente para aumentar ventas en el trmino ms largo. _ Los podemos dar a las rdenes del hoy el pasado maana, y somos trabajo El ing para encontrar uno muy ese en el futuro quiere decir que los podemos entregar maana.
No ms haciendo un intento
Cuando usted oye la expresin ' tratar de llamarle maana ', hacer que usted cree La otra persona va a llamarle? Ciertamente no es definitivo. El otro La persona no se ha comprometido para usted. Si ella tiene, ella dice, ' le llamar El maana.' De hecho, usted aun puede estar sorprendido si ella llama. Usar el intento de palabra ciertamente sugiere que el fracaso es posible e insina Ese fracaso es aceptable. 'Har un intento ' es una cosa fcil para decir y le da uno llegue Fuera de clusula si usted no hiciera lo que fuere que usted mantuviera estar tratando de hacer. Tngale Alguna vez odo las siguientes lneas? Pelearemos en las playas. Pelearemos en los campos de aterrizaje. Pelearemos en los campos y las calles.
Pelearemos en las colinas. Nunca nos rendiremos. . . ste es un extracto de uno de discursos decisivos 's Winston Churchill durante La Segunda Guerra Mundial. Estas palabras altamente facultaban al britnico Pueble y dems las naciones Aliadas. No dejaron lugar a dudas. (Imagnese Sumar intento para despus de que cada uno lo har y lo har qu tan dbil el discurso entero se vuelve.)

El aviso si cuando usted habla para s, usted le deja lugar a la duda o El fracaso. Hgale se dice a usted mismo que usted va a tratar de lograr terminar algo o hacer un intento para Hace lo mejor que se puede? Escuche su intento de voz interior y de cambio para la voluntad. Atencin Ver si lograr sus metas se vuelve ms fcil.
Corneando fuera
Usted probablemente oye la palabra pero muchas veces en el da de trabajo. Uno tan diminuto Poca palabra y usted se puede perdonar a usted mismo para pensar que es un nio Poca palabra! El poder de pero est de moda el hecho que debilita o contradice cualquier cosa a usted Diga antes de eso. Por ejemplo, si usted oye ' a yo en realidad me gusta su informe, pero no lo haga Incluya mucho acerca del negocio potencial en China ', qu parte de la frase haga A usted paga la mayora de atencin? Si usted es como la mayora de la gente, usted es mucha ms contra El cerned con la informacin que viene despus lo sino cul es a menudo lo menos La parte positiva. Cuando usted se encuentra usando pero, piense acerca del mensaje usted es realmente La donacin: Si usted no quiere invalidar la primera cosa que usted dice, usa ' y ' en lugar de eso. Usted dice: 'Espero asistir a su reunin, pero tengo que visitar a un proveedor El hoy.' Su colega oye: 'Mi visita para un proveedor es ms importante su Encontrndose.' Alternativamente, usted dice: 'Espero asistir a su reunin y yo tengo que hacer una visita Un proveedor hoy.' Su colega oye: 'Tengo dos reuniones importantes y un dilema. Como Un resultado que no puedo hacer su reunin.' Por otra parte, usted puede usar pero constructivamente motivar a alguien. Para El ejemplo, la valoracin ' hemos tenido un ao difcil, pero la
rentabilidad ahora De regreso en pista ' la atencin de movimientos fuera de la negativa (el ao difcil) y Hacia el positivo.
Dumbing derribe los don'ts

Diciendo otros, o a usted mismo, qu para no hacer es fcil. Tenga que usted alguna vez dijo cualquier La cosa como ' No Olvide Enviar tan por correo electrnico ' slo para encontrar que el mensaje No se hizo expedido ms tarde? Usted oye a los padres usar este estilo de expresarse a menudo con su Los nios: 'No derrame esa bebida.' Y la suposicin qu? El jugo pegajoso en todas partes de Los segundos. Pruebe este ejemplo pequeo: No piense acerca de un elefante azul. No, dije no haga. Usted Le hizo, no le hizo? Proporcionndole las instrucciones negativas a la mente inconsciente simplemente No trabaja. Usted no puede idea de un elefante azul sin pensar acerca de ella.
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Lea ms acerca del poder de no hacen en el Captulo 16. Por ahora sin embargo, sea consciente De si usted est usando niegue rdenes o instrucciones a otros. La obra As es que justamente le puede obtener lo contrario de lo que usted quiere. Escoja un da cuando usted va a escuchar a montones de personas diferentes. Mantngase Una lista de comprobacin en una pequea cantidad de papel o en un cuaderno de apuntes. Cuente cuntas veces Usted oye el palabra can't, hace un intento, sino, y no hace. La prxima vez que usted tenga uno ocupado El da involucrando varias reuniones o las conversaciones telefnicas con otros, hacen El mismo ejercicio y aviso cuntas veces usted usan estas palabras. Como usted Pngase ms consciente cmo usted trata de eliminar sino, usted no puede dejar de escoger El idioma diferente. No est asombrado por el cual usted logra.
Eligiendo Ser Astutamente Ambiguo

Usted puede encontrarse con que leer acerca del Milton Model sube su curiosidad aproximadamente Cul puede ser logrado con eso. Y eso quiere decir que usted desarrollar sus habilidades ms Rpidamente. Con mayores compenetraciones, sus habilidades aumentarn. Usted sabe que eso gua a Ms xito en el trabajo, no hace usted? Las personas encuentran que los patrones de idioma Milton Model son fciles de usarle una vez Acurdese de usarlos cuando usted necesita. La forma para amaestrar al Milton El modelo es practique, practique, practique. Not usted cualquier cosa inusual acerca de los dos prrafos arriba? Le hizo Haga sentido de ellos? ste fue el Milton Model en actividad. Lea de cabo a rabo los primeros dos prrafos en este pasaje otra vez, y resulte cmo Muchos tipos diferentes de patrn que usted puede divisar y lo que son. El 10-1 de la mesa tiene Los ejemplos de todos los patrones de idioma Milton. O el cheque fuera de la seccin ' la Traccin Las palabras justas fuera de Su Hat ', ms temprano en este captulo, para ms informacin En cualquier eleccin inspirada a Milton de idioma. Divida en captulos 12 ofertas la diapositiva de capirotazo del Milton Model la Meta Model. Mientras El Milton Model est todo acerca de crear vaguedad, la Meta Model sufre una crisis nerviosa
La vaguedad y las ayudas que usted adquiere informacin ms detallada cuando usted lo necesita.
El 10-1 de la mesa
El patrn Las supresiones La supresin simple La supresin comparativa
Language Astutamente Ambiguo para Inspire

El ejemplo
Usted notar cosas cambiando. El sistema va a ponerse ms acelerado.
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El patrn Las supresiones Nominalisation El verbo no especificado El ndice de referencia no especificado Las distorsiones La causa y el efecto El efecto y causa insinuada La conjuncin simple Complique equivalencia El performative perdido La adivinacin del pensamiento Generalisations El cuantificador universal El operador modal La presuposicin Otros patrones La orden incrustada El dilema La coletilla Se abre comillas
El ejemplo Las relaciones sufren. Podemos encontrar la manera. Son solidarios.
Cuando usted escucha del director general. usted va a sentir Ms positivo. Tenemos la intencin de hacer cambios y mantener Nuestro xito. Las comunicaciones mejorarn. Las ventas lo harn para aumentar. Nuestras personas son apreciadas. Usted debe estar preocupado por actuacin.
De todo el mundo a bordo.
Debemos mejorar eficiencia Va a ser un ao duro
Usted puede encontrarse trabajando las horas ms largas. Me puede ver usted ahora o ms tarde? Eso es una gran compaa no es eso? Los reportajes dicen ese trabajo el balance de vida es uno
El asunto. Con el paso del tiempo usted puede encontrarse convirtindose en ms confidente en saber cuando Para ser astutamente ambiguo, con a quin, y en qu situaciones. En general, cuando usted quiere contratar, intrigar, inspire, o motive a las personas, lo Milton Model de vaguedad artera es su aliado. Algunos excepto seguramente no todo ejemplos de por al ser astutamente ambiguo Puede ser til incluye comunicarse: _ con grupos _ con audiencias grandes _ para mercados
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_ uno para uno _ en correos electrnicos, las cartas, y los informes _ en hacer propaganda _ con usted mismo Las siguientes secciones cubren estas situaciones en el mayor detalle. Muchos beneficios provienen de usar idioma inspirado por el Milton Model, Incluyendo: _ metiendo a personas en un estado receptivo a orse mensaje. _ generando y contratar con emociones. _ evitando carga directa de sus pensamientos y las opiniones. _ dando a los otros la oportunidad para desarrollar sus opciones. _ facultando otros.
Trabajando con grupos

Cuando usted tiene un cuarto lleno de personas con quienes hablar, toda persona en el grupo es Probablemente para ser diferente las necesidades diferentes, los mapas del mundo diferentes, diferente Los filtros, las prioridades diferentes, las creencias diferentes, y los patrones diferentes de pensar (Para mencionar simplemente unos cuantos de las diferencias grandes!). Encontrando un mensaje especfico que puede convencer o puede energizar todo estos diferente Las personas van raramente a ocurrir. El idioma Milton le da una forma para conectar Con el grupo completo, a pesar de las diferencias individuales o el tipo de concurso Ing (efectuando la entrega entrenndose, haciendo un discurso motivante, dando una presentacin, Etctera). El idioma Milton es comnmente usado en pblico al habla, en particular por politi Los cians. Ponga el odo y usted oye expresiones tan: 'Las personas estn listas Para el cambio. Efectuaremos la entrega en la educacin y la salud ', ' creemos en un bien El nivel de vida para todo el mundo ', y ' La economa estn ya en mucho mejor La forma '. Note las supresiones, distorsiones y generalisations en este estado Los ments. Y cmo acerca de un UK el himno del partido poltico a finales de los 1990 es: ' las cosas slo pueden mejorarse dejando al electorado para
compensarlos Los egos que las cosas podran mejorarse, y mejor que qu!
La publicidad
La publicidad muy exitosa depende de supresiones, distorsiones, y generali Los sations. (Vea la seccin ' Jalando las palabras justas fuera de Su Sombrero ', ms temprano adentro Este captulo, para ms en cada uno de estas herramientas de idioma Milton.) Usted probablemente ha visto y ha odo miles de esloganes y haciendo propaganda Los reclamos, tan: ' se lava ms blanco ' ' simplemente hgalo ' 20 % menos sal ' ' la definicin superior ' ' el alisador y ms cremoso ' ' usted sabe que tiene sentido Aunque todo estos esloganes se sienten buenos y parecen positivos, ninguno es mismo spe El cific. As es que tome su pista de hacer propaganda y comercializando masteres. Cuando usted Quiera influenciar a las audiencias grandes, cualquier cosa el medio, lo ms ambiguo a usted Est con su idioma, lo ms efectivo usted est adentro comprometiendo la no contra Los scious y creando el efecto usted quiere. Haga cautela de la toma, sin embargo, con su idioma inspirado en publicidad. Usted debe Asegrese de que usted no suprime demasiado. He visto y he odo muchas leva A lo los paigns donde la audiencia tiene que trabajar demasiado resuelven lo que la marca O el producto es! Por ejemplo, los siguientes son esloganes genuinos de publicidad: _ Lo hacemos ocurrir _ la excelencia a travs de la calidad total _ donde las personas tienen importancia Cada uno de los anteriormente citados esloganes es ambiguo tan ambiguo en el hecho que podran querer decir Casi cualquier cosa para simplemente acerca de cualquier o cada
marca! Simplemente el pensar acerca de lo Lo primer, ' nosotros la marca eso ', hay muchas supresiones. No dice quin Lo hace ocurrir. Lo que se obliga a ocurrir. Por qu haga algo necesita Ocurre?
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Ponindolo por escrito

El idioma astutamente ambiguo es igualmente til en comunicaciones comerciales escritas Algunas veces. Usted puede encontrarse escribiendo bastante en el trabajo: Los informes, los correos electrnicos, Rotula, entrenando manuales, la sesin informativa nota, los folletos, y ms. As antes de escribir algo importante, pregntese a usted mismo: _ qu estoy tratando de lograr con esta escritura? _ quiero inspirar o contratar a alguien emotivamente?
Si su respuesta s, piense acerca de qu tan ambiguo usted necesita estar para su escritura Para hablar racionalmente para su lector. En el contraste, si usted quiere generar uno especfico La accin, evita el Milton Model y usa ms idioma especfico en lugar de eso (vaya a Captulo 12 para ms).
Motivando uno a un
Mucho del foco en este captulo est encendido usando idioma astutamente ambiguo con Los grupos y las audiencias ms anchas. Usted tambin puede usar idioma Milton mismo construc El tively en situaciones individuales, donde usted mira para: _ motive _ construya confianza _ el vagn _ el acuerdo de la ganancia La prxima vez un colega necesita que algn nimo haga algo, piense Cuidadosamente aproximadamente lo que usted puede decir que eso es lo suficientemente ambigua para ella para conectar y Responda positivamente para. Haga seguro sus palabras no sonar tambin artificial por ah Practicando las cosas usted podra decir usar 10-1 de la Mesa de la seccin Eligiendo Ser Astutamente Ambiguo '. Aqu hay algunas posibilidades: _ ' usted est nervioso Acerca de eso y usted har un gran xito de eso ' _ ' todo el mundo piensa que usted es la persona debida para hacer este trabajo '
_ ' usted debera realise que usted ha estado en especial escogido para ste ' _ ' usted puede encontrarse con que una vez que usted comienza es mucho ms fcil usted piense '
Motivndose
Las palabras que usted usa para otros tambin pueden tener una gran influencia en usted. El gen Eralisations, distorsiones, y supresiones que usted usa con sus compaeros de trabajo y Los empleados pueden obrar en contra de usted o para usted. As es que, escuche su auto-conversacin tan bien como cmo usted habla de usted mismo para otros. Cuando usted se dice a usted mismo ' no pueda iniciar mi negocio ' o ' nunca puedo aprender Esto es, piense acerca de la impresin que usted da su mente inconsciente. Por otra parte, usted le puede alentar y se puede facultar a usted mismo con astutamente Las afirmaciones vagas tan: _ ' Puedo hacer esto.' _ ' Las cosas se ponen ms fciles.' _ ' Conforme pasan los das, voy a disfrutar dar informacin retroactiva (o del todo trabaja espordicamente La tarea) ms.' _ ' Me equivoqu pero yo he aprendido de eso.'
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Captulo 11
Dndole A Feedback para La Mejora de Combustible

En Este Captulo
dar a la informacin retroactiva que los otros oyen, entienden, y la mnsula para disponindose a dar informacin retroactiva difcil haciendo informacin retroactiva significativa Benefiting de la informacin retroactiva que usted recibe
l el xito de cualquier organizacin depende, al menos en parte, en el perfor El mance de las personas que trabajan en eso. Lo que usted piense, dice, y hace dentro Su lugar de trabajo es crtico logrando terminar el trabajo. Para que personas trabajen en su mejor y para continuar ponindose ms capaz Y experto necesitan saber lo que estn haciendo bien y lo que
necesitan Para mejorar. Como hago un reconocimiento de en el Captulo 3, usted recibe informacin retroactiva continuamente a travs su Los sentidos. Ciertamente, la informacin retroactiva abarca todo lo que ocurra como resultado de Sus acciones. Viene en muchas formas incluyendo: _ las respuestas de otras personas y otras reacciones para usted. _ las cosas que estn automticamente medidas,, como los resultados de las ventas. _ las cosas que se han producido, as tambin pueden ser vistas, podido sentir o podido or tan Los diseos, los informes, los programas, los productos, etctera. Sin embargo, en el mundo de trabajo, la informacin retroactiva formal un gerente o el supervisor Las respuestas verbales o escritas puede tomar mayor importancia en las mentes de personas Que otras formas de informacin retroactiva. En este captulo que miro cmo dar tal pienso De regreso fcilmente y eficazmente, as asegurando eso personas en el fin receptor Pueden hacer cambios positivos.
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Disponindose A Dar Informacin Retroactiva

Regularmente encuentro a las personas en industrias diversas y en niveles diversos que reclaman Que la informacin retroactiva que reciben en cmo realizan en sus trabajos es menos Que adecuado. Los asuntos comunes incluyen: _ recibiendo informacin retroactiva slo en cosas pueden hacer las cosas mejor, nunca en qu Hacen o ha prosperado. _ la audicin asombrando informacin retroactiva una vez al ao en una actuacin formal El aforamiento sin comentarios durante el ao anterior. _ no obteniendo informacin retroactiva directa en absoluto. Como quiera que la mayora de organizaciones tienen sistemas de direccin de actuacin adentro Coloque para hacer a los gerentes seguros dar informacin retroactiva, por qu estn las personas quejndose? Las siguientes secciones exploran una cierta cantidad de las formas en las cuales usted puede hacer Dando informacin retroactiva incluyendo informacin retroactiva difcil ms confortable y fcil Para usted mismo y para esos recibiendo la informacin retroactiva. Aunque este captulo se concentra en sesiones formales de informacin retroactiva, mucho de usted Lo que usted descubre aqu puede ser usado en esos ' en el momento ' situaciones dnde Usted se encuentra dando informacin retroactiva inmediatamente despus de un acontecimiento o la terminacin de Una tarea, o del mismo modo que usted pase alguien en el corredor! Una cierta cantidad de las ideas en lo Despus de secciones es tan til cuando usted quiere dar retroalimentacin positiva As como cuando usted sugiere mejora.
Apreciando los retos De dar informacin retroactiva

La informacin retroactiva otorgante no es en particular difcil para la mayora de la gente cuando de alguien Haciendo algo bien. De hecho, usted puede obtener una gran cantidad de placer de poder
Elgiele y dele otros las gracias por un trabajo bien hecho. Sin embargo, la informacin retroactiva puede ser mucho ms dura para entregar cuando las noticias no estn as El bien. Usted puede encontrarse ms renuente para proporcionarle la informacin retroactiva a un colega o Forme en equipo al miembro nunca pngale atencin a su jefe cuando su mensaje parece crtico o La negativa.
Captulo 11: Proporcionndole la Informacin Retroactiva a la Mejora Fuel

Usted puede posponer o puede soslayar dar informacin retroactiva difcil porque: _ usted quiere evitar conflicto. Cuando usted sospecha ese la persona recibiendo Su aporte puede ponerse defensivo, desafiante, o puede emparejarse agresivo, usted Puede resistirse a compartir sus pensamientos. _ usted es justamente demasiado ocupado. Usted puede estar trabajando totalmente y nunca puede parecer que Para encontrar el tiempo a hablar a fondo con la otra persona. _ usted se siente incmodo hablando de alguien ms. Quiz usted encuentra Discutiendo la actuacin de otra persona personalmente duro, otra no comodidad Capaz, o hacindole pasar vergenza. _ usted piensa que la informacin retroactiva da lo mismo. Si usted dio informacin retroactiva antes Y el individuo justamente no cambi, usted puede pensar la informacin retroactiva entera El proceso es un desperdicio de su ya energa y tiempo limitado.
Sabiendo cunto informacin retroactiva a dar

Algunas personas tienen una necesidad muy mayor para la informacin retroactiva que otros. _ si usted tiene una necesidad de alto para la informacin retroactiva, usted es, en el procesamiento de lenguaje natural llama, corriendo uno El metaprograma externo (vea Captulo 7). Este patrn de pensar requiere Introduzca en la computadora del exterior para juzgar su actuacin personal. Las personas que corren una medida externa de metaprograma su xito El parte exterior directo quiere decir, como compararse con
blancos, pero Tambin necesitan tener entrada directa de otros en qu tan sano ellos es La obra. _ si usted tiene sus estndares claros por los cuales usted sentencia cmo el pozo Usted ha hecho, usted corre un metaprograma interno. Usted puede ser menos Influenciado por la informacin retroactiva del exterior. En el Captulo 7 usted descubre cmo construir su habilidad en divisar si alguien Necesita lotes de informacin retroactiva o no. Si usted no ha tenido tiempo para amaestrar este tech Los niques an, justamente usan el acercamiento simple el precio de venta: 'Cunto la informacin retroactiva le hace A le gusta recibir?'! Si usted aprecia y quiere informacin retroactiva por usted mismo, las oportunidades son usted da pienso De regreso a otros. Si, sin embargo, usted tiene un metaprograma interno y no lo hace Realmente necesite una gran cantidad de informacin retroactiva, usted no puede realise cmo la informacin retroactiva importante Puede ser para otros. Como un resultado. las personas con un metaprograma interno estn ms Propenso para olvidar dar informacin retroactiva frecuentemente y regularmente.
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Si usted corre un metaprograma interno, usted puede encontrarse frecuentemente teniendo que Comunique mensajes difciles en las revisiones anuales o cuando algo principal Va oblicuamente. Usted puede hacer dar informacin retroactiva muy ms fcil para usted mismo si usted la hace En pequeas cantidades y a menudo. Con este acercamiento, usted puede evitar sorpresas ms tarde pelusa La carretera, as como tambin obteniendo ms experiencia de dar informacin retroactiva regularmente.
Alistndose
Si usted tiene preocupaciones acerca de proporcionarle informacin retroactiva especfica a alguien, usted es probable Para preparar lo que usted quiere decir por adelantado. Pero usted todava puede preocuparse que lo El individuo puede reaccionar mal, o que usted puede daar su relacin l. En tal caso, tmese el tiempo para preparar su estado emocional antes de usted D la informacin retroactiva. La forma ms fcil para sentirse mal acerca de algo antes de que ocurra es correr uno El ensayo mental de la situacin saliendo mal. Cuando usted imagina cosas yendo Menos de pozo adivine qu? Eso es propenso a ocurrir! Sin embargo, si usted se prepara Ti mismo por ah entrenando xito, usted puede manejar una informacin retroactiva potencialmente difcil Encontrando bastante ms eficazmente. Entrenar xito es una tcnica de procesamiento de lenguaje natural que le puede ayudar a prepararse su El estado emocional y el incremento su oportunidad de una reunin positiva: 1. Identifique una reunin prxima a llegar en la cual usted necesita darle una cierta cantidad difcil La informacin retroactiva. Algunos ejemplos de informacin retroactiva difcil que he odo incluyen ' Su actuacin Estn debajo de expectativas, ' Usted ha trabajado muy duro pero todava no tiene Logrado los objetivos que estuvimos de acuerdo ', y ' que Otras personas le perciben tan Poco cooperativo '. 2. Supngase cmo puede ir la reunin. Dnde y cundo ocurrir la informacin retroactiva? Demore en visualizar Lo que usted puede ver y puede or de la otra persona. 3. Recuerde una ocasin previa en la cual usted dio
informacin retroactiva y lo El proceso fue realmente pozo. Recuerde lo que usted vio y oy en esa reunin. Sienta y disfrute eso Experimente otra vez. 4. Mientras usted todava siente todo esos buenos sentimientos, cambie de decisin para pensar Acerca de su reunin prxima a llegar. Me imagino que usted recibe una respuesta realmente positiva del otro La persona. Qu palabras oye usted? Qu ve usted? 5. Finalmente, pensando acerca de esta reunin delante de usted, cmo siente usted? Si usted ahora se palpa ms positivo u optimista acerca de esta reunin, Usted est ahora en un lugar mucho mejor hacerle pasarse bien. Corra que as de hace ejercicio

Otra vez poco antes de la reunin. Si sus sentimientos acerca del resultado estn quietos No el positivo, repite este ejercicio un nmero de veces hasta usted cree lo El cambio que a usted le gustara. Escogiendo sus sentimientos en cualquier situacin dada, usted tienen mucho ms control Encima qu tan flexible usted es. Cuando usted es flexible, usted es ms capaz para obtener lo El resultado que usted quiere, en vez del que a quien usted teme. Divide en captulos 8 y 9 le ofrecen un rango de acercamientos para manejar a su estado personal En desafiar situaciones. Descubra ms tcnicas para crear nuevo y Las formas efectivas de manipular comunicaciones difciles anticipadas de una reunin adentro Captulo 13.
Utilizando el poder de entendimiento mutuo

La informacin retroactiva otorgante es ms fcil cuando usted tiene buen entendimiento mutuo con alguien. El entendimiento mutuo Existe cuando la relacin entre personas tiene uno cierto, casi indefinible La calidad: Una conexin o alineacin en el momento. Usted sabe entendimiento mutuo cundo Ocurre usted lo puede sentir. El entendimiento mutuo es la fundacin de buena comunicacin y crea condiciones adentro Cul dar malas noticias o estar en desacuerdo con otro es punto de vista es mucho ms fcil. El buen entendimiento mutuo es imprescindible crear el mejor trasfondo para dar potencialmente dif La informacin retroactiva del ficult. El uso efectivo de entendimiento mutuo involucra dos aspectos: _ construyendo una relacin con el paso del tiempo. Construir una relacin es ms Franco con alguien con el que usted guarda fcilmente relacin y quin es ms
Gstele. Pero cuando usted maneja a las personas y tiene que darles informacin retroactiva, Usted tpicamente no consigue escoger slo a individuos con quienes usted se lleva bien. Si usted maneja alguien con el que usted no se lleva bien tan bien, haga tiempo Para dedicarse a esa relacin. Entrese ms acerca de lo que hace el otro El tictac de la persona. Qu importante para l? En qu es l interes? Luego el uso Esta informacin para crear conversaciones y dialogar esa ayuda desarrllese Su relacin antes de usted tenga que dar cualquier informacin retroactiva. _ estando en entendimiento mutuo al entregar su mensaje potencialmente difcil. Crear entendimiento mutuo en una reunin de informacin retroactiva hace una diferencia enorme. El entendimiento mutuo se mantiene ambos relajados y constructivos, y alivia el dif Las cosas del ficult que usted puede tener que decir. Use qu usted conoce acerca de la otra persona para hacerle encontrarse a gusto. Y el espejo el comportamiento de otra persona y otras caractersticas verbales La postura corporal del fsforo, algunas elecciones de palabra, el tono de voz, y la velocidad en Cul l habla. Encuentre ms acerca del entendimiento mutuo y las formas en las cuales usted construye buen entendimiento mutuo En el Captulo 6.
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Hacer Informacin Retroactiva Significativa a menudo encuentro a las personas en organizaciones que me dicen Saben que han recibido instrucciones de cambiar, pero realmente no entienden Lo que las necesidades de cambio a ser. Este fenmeno de dar menos que informacin retroactiva til no est restringido para inex Los gerentes del perienced o los comunicadores pobres. Un director gerente que tengo George entrenado,, me dice a m tan que haga sentido de informacin retroactiva de su director general jefe l tiene que leer entre lneas. Cuando el director general pregunta algo como ' Cmo A lo largo de est usted llegando con Tony?', l quiere decir que l haba odo eso all Ha sido algn conflicto entre George y las divisiones de Tony y l lo quiere Resuelto! Las personas interpretan mal informacin retroactiva para dos razones principales: _ el idioma que usted usa. Usted debe dar informacin retroactiva usando idioma que Viene bien con los patrones de su miembro del equipo de pensar, hablando, y actuar En vez de lo tuyo. Por ejemplo, para alguien que piensa en cuadros, Dgale a ella: 'Usted habr visto que cada vez que usted categoriza un informe para m usted Recuprelo lleno de correcciones. Me gustara que usted examine cuidadosamente su trabajo Ms estrechamente, mire el trazado y ortografas y demuestre ms atencin para El detalle.' Vea Captulos 5 y 7 para ms en identificar los patrones de otros. _ la prueba en su descripcin. Usted debe proveer evi significativo El dence de exactamente no satisfizo los requisitos, lo que usted vio y oy Y cmo quiere usted una obra o un comportamiento particular a ver y Suene en el futuro. Por ejemplo, ' estoy preocupado por su nivel de La cautela del cliente. Le oigo hablarle agudamente a los clientes en el telfono y Poniendo en el suelo el telfono abruptamente. Quiero orle usando empathic Las palabras y un tono caliente de voz con clientes quejosos en el futuro.'
Conectndose con los patrones de otras personas

Sus experiencias personales directo lo que usted presta atencin
y cmo es usted Probablemente para pensar, actuar, y reaccionar. Como consecuencia, ninguna de las dos personas son lo mismo. Las personas Tenga patrones diferentes de elaborar esa obra teatral en la manera en que le hablan a cada uno Otro. Usted puede leer ms acerca de patrones nicos de comunicacin de personas adentro Captulo 4. Un patrn importante a escuchar est si alguien piensa ms en pic Tures, palabras, o sentimientos (pues ms en esto recurren a Chapter 5) Despus de usted los dis Cubra cmo detectar los patrones de pensar de sus otros propios y, usted puede adaptarse Las palabras y locuciones que usted usa en su mensaje ayudar a la otra persona oyen Y entiende su informacin retroactiva ms fcilmente.

De modo semejante, las personas a menudo tienen metaprogramas bien definidos, o patrones de motivacin, Cul usted puede or en su idioma (descubra acerca de estos en el Captulo 7). Si Usted adapta la forma que usted da su informacin retroactiva para tener en cuenta las diferencias En sus patrones, su audiencia puede or su informacin retroactiva ms claramente. Por ejemplo, si usted est motivado por metas (uno hacia patrn) y su equipo El miembro est motivado quitndose de problemas (uno fuera de patrn) Usted puede estar de parte de dar informacin retroactiva tan: Usted necesita recordar sus blancos a lograr las fechas topes y llegar uno La respuesta positiva de Comprar. Sin embargo, para conectar ms eficazmente con alguien corriendo uno fuera de Modele, usted puede presentar la misma informacin bsica pero puede decir con otras palabras su pienso De regreso a una declaracin como: Si usted puede dejar de perder las fechas topes, usted no obtendr la negativa La respuesta de Comprar, y a usted no perdern sus blancos.
Siendo consciente de lo ' sino '

Si usted tiene que dar a alguien la informacin retroactiva difcil, a usted bien le puede gustar para emparedado La informacin difcil entre los buenos que usted quiere que l oiga tambin. As Usted puede comenzar con algo positivo, puede seguir adelante hacia el com ms negativo Ments, y luego cobjese hablando de alguna otra cosa que l est bien. Tener mucho cuidado cuando usted presenta bien, malo, y las noticias entonces buenas. En particu El Lar, una parte pequea, la palabra poderosa puede deshacer toda su buena obra en con tal que lo La informacin retroactiva positiva la palabra pero. Excepto las obras teatrales interesando trucos en la mente.
Cuando las personas oyen pero, oyen y recuerdan lo que usted dice despus de lo sino Bastante ms claramente que lo que usted dice antes de lo sino. Por ejemplo, usted le dice a su empleado: David, usted corri las reuniones de planificacin realmente bien en enero y Febrero, pero en marzo que usted le permiti todo el mundo discutir cada punto, as El horario no qued convenido. Ms probable, la atencin de David enfoca totalmente la atencin en sus dficits en el marzo Encontrndose, no adelante cmo bien l hizo en enero y febrero. l puede venir bien La pelusa defensiva, acusatoria, y simplemente cerrada todas las reacciones que minimizan lo La efectividad de su informacin retroactiva y el resto de reunin.
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Por contraste, considere qu David puede recordar cundo presenta usted lo mismo La informacin retroactiva general, sin lo sino: David, usted corri las reuniones de planificacin realmente bien en enero y Febrero, y en marzo que usted le permiti todo el mundo discutir cada punto, as El horario no qued convenido. La nica diferencia en el ejemplo precedente es eso y reemplaza pero. David Es bastante ms probable para notar las dos pedazos de informacin retroactiva igualmente. El infor Las percepciones de macin balanceadas y tienen probabilidad de conducir a uno muy diferente y probablemente Proactivo la reaccin de David.
Con tal que la evidencia clara

Usted sabe la importancia de ofrecerle prueba cundo usted da informacin retroactiva. An a menudo, muchos sof de gerentes evidencia subjetivamente o en las formas que no hacen Explique exactamente cul es requerido. Por ejemplo, todos los siguientes pedacitos de pienso La ulterior falta la prueba adecuada: Usted necesita ser ms confiado delante de clientes. Usted no es lo suficientemente acometedor en reuniones. Usted necesita ser ms proactivo. Usted tiene que manejar al equipo mejor. La informacin retroactiva es diseada para ayudar a poblar vuelto. Si usted est tratando de llegar Alguien para cambiar una creencia, construya una habilidad nueva, o simplemente una idea y hacen cosas Diferentemente, la prueba primaria viene de comportamiento lo que la persona dice Y hace. Dos preguntas importantes para preguntarse antes de usted le proporcionan la informacin retroactiva a un poco Uno que usted quiere para hacer un cambio es: _ cmo s que este comportamiento necesita cambiar? Qu usted ve Y oye en el comportamiento de otra persona que le dice algo no es Bastante bueno? Por ejemplo, usted ve a esta persona llegando tarde para el trabajo Cada maana, y oye las mismas excusas acerca del tren. _ despus de que los cambios estn hechos, cmo s la situacin es bastante buena?
Qu usted necesita usted lo ve y oye para sealar que la persona tiene Hecho el cambio necesario? En el ejemplo, usted ver a esta persona en Su escritorio y en condicin de trabajar en el esperado tiempo, algo as como el resto de El equipo.

Considere el siguiente ejemplo de informacin retroactiva: Usted necesita ser ms confiado delante de clientes, Jane. Por contraste, una versin alternativa de la misma informacin retroactiva puede tomar en cuenta Las dos preguntas precedentes y suman soportar detalles y ejemplos: Jane, yo el faltante para verle sonrerle a clientes ms y decir claramente en el concurso del cliente Ings, en particular para contarles sobre los aspectos positivos de nuestro producto Y el servicio. Cuando los clientes se quejan, usted necesita para apologise para cualquier prob Los lems que han experimentado y les aseguran que usted vaya a resolver Sus asuntos. Cuando hacen preguntas, usted realmente puede reforzar su Las relaciones del cliente si usted contestara sus preguntas, en vez de diferir Las preguntas para m.
Simplemente sabiendo lo que un cambio ve y suena Guste las marcas toda la diferencia
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Lisa, un director de escena regional para un detallista que arropa, Est pensando en despedir uno de su hombre de rea Los envejecentes. Aunque Gary estaba comprometido, duro Trabajando, y el baquiano, Lisa le quiso Para cambiar su estilo en funciones, ponerse menos Complejo en los asuntos cotidianos pequeos y tomadura uno Ms vista estratgica de su rea. Lisa le dio a Gary Esta informacin retroactiva en varias ocasiones, pero para Lisa, Nada pareci haber cambiado. Cuando entren a Lisa, le pregunt a ella que piense acerca de Lo que ella quiso ver y or de Gary. Qu un Gary perfeccionado hara y dira Sealo que l se haba hecho a funcionamiento ms stra El tegically? Lisa ide una lista de prueba que Incluido: _ Gary agotando ms tiempo en la oficina cada uno La semana y menos tiempo haciendo una visita va de compras para trou El bleshoot los problemas operacionales. _ los informes directos de Gary, los gerentes de la tienda, Asistiendo a un programa de entrenamiento para mejorar Sus habilidades de la gerencia y sean mejor capaz Para reducir asuntos operacionales, y ms Competente en manipularlos debera Levntese. _ los informes mensuales describiendo el mono Las tendencias en el rea de Gary, en vez de altamente Las listas detalladas de problemas individuales y Provea de personal ediciones en cada tienda. _ oyendo ms ideas innovadoras y creativas De eficiencias relacionadas Gary y nuevo Las iniciativas de adentro mancomunan reuniones. Recomend a esa Lisa da Gary hasta aqu ms La informacin retroactiva especfica, descriptiva. Las cosas cambiadas Inmediatamente. Gary comenz a desarrollarse y probar Las ideas nuevas de venta al menudeo. l tambin tom a bordo lo Necesite cambiar su estilo mensual de informacin y Gary puso conjuntamente un horario de entrenamiento para el de l Los gerentes. Dentro de seis meses l haca Exactamente el tipo de contribucin Lisa esperaba Con todo adelante y l disfrutaba su trabajo. uno Ms cuatro meses ms tarde uno de sus conceptos Estaba enrollado fuera de encima todas las tiendas nacionalmente, reduc
El ing las prdidas accionarias a travs del robo por 21 %.
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Cuando usted se prepara ti mismo para dar esta informacin retroactiva, asegrese usted anota Derribe una lista control de la prueba especfica de la que usted ha notado en soporte Su informacin retroactiva, y los cambios particulares que usted quiere ver y or. Luego Usted tendr que algunas notas para hacer seguro usted cruza todos los puntos que usted quiere Para hacer. Al colocar a alguien un blanco para la mejora, haga seguro usted le expresa Claramente, especificar qu necesidades para verse y odo. algo semejante tan ' Qu otro Las personas necesitan ver es. . . ' Y ' Lo Que quiero or cuando usted est haciendo esto Diferentemente es. . . '
Asegurando Su Informacin Retroactiva Hace Una Diferencia

Aunque algunas veces usted puede querer, la verdad es que usted no puede cambiar Los otros slo usted. A travs de dar informacin retroactiva, sin embargo, a usted sea dejar Alguien sepa qu cambio usted (o la organizacin) necesita que l haga adentro Haga el pedido para tener xito. Dndole informacin retroactiva til en la cual alguien puede actuar y luego soportando eso La persona a adaptarse y mejorar es el mejor mtodo de crear las condiciones adentro Cul alguien ms puede cambiar.
Dirigiendo atencin a donde Cambie necesidades para ocurrir

En el trabajo, cualquier cambios o mejoras que necesitan ocurrir son finalmente Se convierte en comportamiento. An algunas veces la informacin retroactiva dada es ms acerca de uno por La identidad del hijo que su comportamiento. Por ejemplo, usted le podra decir a un vendedor l la necesidad para ser un ' ambicioso ', cundo lo que usted realmente es buscador es que l a favor Activamente las llamadas los prospectos nuevos de ventas.
Una forma de pensar til de acerca de donde y cmo es la informacin retroactiva dirigida a sectores especficos viene De procesamiento de lenguaje natural de Robert Dilts modelo para el cambio, conocido como el modelo lgico de niveles (Encuentre ms acerca de esto en el Captulo 15). Los niveles lgicos que las suspensiones modelo derriban Los aspectos diferentes de la experiencia humana y el aspecto general en donde el cambio pueden superar Obligarse a lograr el resultado deseado. Creo que el 11-1 muestre una versin abreviada del modelo lgico de niveles que usted
Puede soler pensar acerca de informacin retroactiva efectiva.
El comportamiento La capacidad
Las s y val
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El 11-1 de la figura: La identidad
La informacin retroactiva En diferente Lgico Los niveles.
Creo que el 11-1 indique cuatro niveles en los cuales usted le puede apuntar a la informacin retroactiva: _ el comportamiento. Lo que el punto de vista de personas y haga determina el xito de su El trabajo. A todo lo largo de este captulo, enfoco la atencin en formas para decir otros cul Trabajando o lo que necesita cambiar en su comportamiento. _ la capacidad. La informacin retroactiva bien dada estimando el comportamiento de personas A menudo las pistas ellos para mejorar sus capacidades o sus habilidades. Por ejemplo, Si usted quiere que Helen escribiera ms propuestas convincentes de ventas, ella lo puede hacer Necesite entrenamiento en el trabajo o un curso de formacin especfico. Como sus habilidades y El incremento de conocimiento, Helen escribir diferentemente y comenzar a lograr lo El resultado que usted busca. _ las creencias y los valores. Las creencias de las personas y los valores conducen su comportamiento, Pero las creencias y los valores no son usualmente obvios algunas veces aun para su El ego. La informacin retroactiva no es usualmente dada abiertamente en el nivel de creencias o los valores, A menos que usted explcitamente pueda notar de comportamiento de alguien tan su Los valores son muy diferentes para eso de la organizacin. Usted puede elegir Seale esto, pero no espere pueble para cambiar sus valores como consecuencia De su informacin retroactiva slo su comportamiento. _ la identidad. Usted pudo haber odo o aun pudo haber dado informacin retroactiva en una identidad El nivel. Usted le apunta a este nivel en la informacin retroactiva que comienza ' Usted es. . .'. La negativa A los comentarios en la identidad el sonido del nivel les gustan: usted es muy mandn. usted es perezoso. usted es estpido. usted es arrogante. usted es lento. usted es negativo.
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Si usted alguna vez ha tenido informacin retroactiva en la identidad ras con ras, usted sabe qu tan no til ella Puede ser. Esta informacin retroactiva es inevitablemente muy personal y va al corazn De quin usted es en vez de justo algo usted dijo o hizo. Usted puede Sienta dao defensivo, confundido,, o enojado haciendo frente a pienso nivelado en la identidad La parte de atrs. Y aun si usted puede reunir la motivacin para cambiar, usted el prob Hbilmente no tenga sentido de lo que usted necesita hacer o no hacer para cambiar. Por supuesto, la buena informacin retroactiva en la identidad el nivel puede realmente ser efectiva. El positivo Los comentarios (' Usted es un buen gerente ' o ' Usted es un communi sobresaliente Cator ') eso se relaciona para su sentido de quin usted es puede ser muy personal y Hgale sentirse bien acerca de usted mismo, finalmente fomentando su estado de nimo y La actuacin. Si se desea alguien para hacer cambios positivos para su actuacin en el trabajo, Dirija su informacin retroactiva a su comportamiento lo que hacen y dicen y de qu manera Pueden mejorar sus habilidades y sus capacidades.
Haciendo vara de cambio

A algunas personas todava les pueden costar esfuerzo aceptar y apreciar su informacin retroactiva, Aun despus de que usted se haya preparado tanto fluye! Mira y oiga para pistas en su com Los munications. Inclinando la cabeza, sonriendo, y el contacto visual son a menudo buenos sealizadores. Usted probablemente los oir hablando activamente de hacer los cambios que usted es sug El gesting. Si usted no tiene la seguridad de que entiendan y lo estn listos a responder Para la informacin retroactiva, pregnteles.
Practicar Prolifera xito
Cuando entren a Karl, un analista mayor de datos En una asesora de desarrollo del software, l lo hara La informacin retroactiva recibida que l dejaba de encontrar Las expectativas. Despus de que lo alent a bsqueda Fuera de ms prueba especfica, a l le fue dicho que l Frecuentemente perdan fechas topes, algunas veces Dar trabajo incompleto, y raramente iniciar Los proyectos nuevos. Karl identific que su escritorio fue Desordenado, su agarre en sus proyectos desorganizados, Y l estaba fcilmente ido por la montaa De correos electrnicos que l recibi diariamente. A travs de entrenar, Karl decidi crear uno Diariamente inclnese de cosas para hacer, prioritised en trminos de La importancia y la urgencia. l hizo uno cometa El ment a asegurar l hizo al menos dos importantes Las obras antes de l se ocuparon de sus correos electrnicos Cada maana. Finalmente, l decidi poner en orden lo de l El escritorio y crea archivos para cada proyecto que l fue Trabajando adelante. sta fue una forma muy diferente de Funcionndole a Karl, requiriendo que l tome uno ms El acercamiento estructurado y disciplinado. l encontr Eso una lucha al principio sino perseverada. Despus de seis Semana Karl se pregunt cmo se haba ingeniado l alguna vez Para lograr cualquier cosa a travs su disor previo La forma del ganised de trabajar. Las listas, un escritorio ordenado y No considerando correos electrnicos poco urgentes su extremo La prioridad, toda se convirti en hbito muy arraigado. Su jefe Est encantado en la mejora en el qual
Ity, cantidad y fiabilidad de trabajo de Karl.

Despus de que usted d pueble informacin retroactiva en las formas que se valorizan, entienden, y Responda para, luego saben que necesitan: _ contine haciendo algo que est en marcha. _ haga un cambio para algo que no es. Manteniendo buenos comportamientos o cobrando comportamientos nuevos requiere prctica. Con el paso del tiempo, los comportamientos se convierten en hbitos. Cualquier hbito si buen o mal Requiere que usted reprograme su mente y cuerpo. Cuando usted le da a alguien la informacin retroactiva en qu a usted el faltante en l para hacer diferentemente, Trabaje con l en un plan para practicar los comportamientos nuevos. Piense ceder en curso La informacin retroactiva como refuerzo e identifica otras fuentes de refuerzo tan Como la informacin retroactiva de otros, mejor resulta, y las cosas tangibles como profesional de artculos El duced y las reuniones importantes a las que se asisti.
Recibiendo Informacin Retroactiva

Las secciones previas en este captulo enfocan la atencin en dar informacin retroactiva. Aunque muchos Los gerentes gastan un lote de tiempo dando informacin retroactiva, tambin reciben informacin retroactiva. La prxima vez que alguien le d informacin retroactiva, haga seguro es significativo para usted As es que usted puede adaptarse con mayor facilidad. _ inspeccione que a usted le basta la informacin para explicar cualquier pienso negativo La parte de atrs. Si usted est en duda, pregntele a la persona dando la informacin retroactiva, ' la Lata usted Provee ms ejemplos o informacin?' _ inspeccione que los ejemplos tienen prueba. Si un ejemplo parece que desfunja como substituto Stantiated, precio de venta, ' Qu ha visto usted o tiene, oy eso le dice eso?' _ traduzca la informacin retroactiva de nivel de identidad al nivel de comportamiento. (Vea Lo La seccin ' Dirigiendo atencin hacia donde el cambio
necesita Ocurrir ', ms temprano En este captulo, para ms en niveles de informacin retroactiva). En vez de molestarse, La defensiva, o enojado con la otra persona, haga su mejor para permanecer objec El tive y neutral. Pregunte, ' Todo Lo Dems me presenci haciendo y diciendo eso Las pistas usted para describirme de este modo?' _ encuentre exactamente cul es requerido. No adivine cmo responder para, o Satisfaga, informacin retroactiva. En lugar de eso, pregntele a la otra persona, ' Lo Que especficamente le haga Quiere verme u orme hacer diferentemente?' Preparndose para or y manejar informacin retroactiva a la que usted no puede querer Reciba puede ser de ayuda. Mentalmente practique cmo quiere usted reaccionar para cualquier ' mal Las noticias. El trabajo para meterse en el estado ms objetivo posible, as es que usted puede dudar La informacin retroactiva y descubrimiento fuera de lo que usted especficamente necesita hacer.
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Captulo 12
El Entrenamiento para la Actuacin Culminante

En Este Captulo
usando tcnicas de procesamiento de lenguaje natural para entrenar otros preguntando las preguntas correctas para facilitar crecimiento descubrir ms con precisin cuestiona usando idioma limpio rpidamente y eficazmente
El tema comn que oigo cundo consultar en organizaciones es esa personas Est todo el tiempo difcil para hacer ms con menos. Las expectativas de empleados son Levantndose, mientras recursos estn limitados. La pelea para suspender paseos en coche competitivos esto Necesite introducir reformas continuamente para mejorar productos, servicio, y procesos. En algunas organizaciones, esta presin lleva la delantera para apretadamente administrado, guiado en proceso Los acercamientos que enfocan la atencin en minimizar errores y el control de manutencin. Estos Los modelos de gestin tienen sus races en los das de industria
pesada y La manufactura y el paseo en coche para controlar calidad. Hoy da, sin embargo, estos Los acercamientos tienden a crear a las poblaciones en edad laboral que carecen de motivacin, la iniciativa, y El paseo en coche y es a menudo muy en lo que se puso nfasis. Ms realise de organizaciones que piensa adelante tan de respaldo y en vas de desarrollo Las personas son tan importantes como lograr terminar el trabajo, y de hecho el trabajo no lo puede hacer Obtenga a hecho bien a menos que las personas desarrolle y cultive sus habilidades. Estos negocios Aporte revisiones de actuacin del lugar, herramientas de informacin retroactiva, y entrenamiento, e increas El entrenamiento del individuo de oferta del ingly entre gerente y empleado en uno La base en curso. En este captulo que usted descubre cmo usted puede usar conocimiento de procesamiento de lenguaje natural y tcnicas Para entrenar otros para mejorar su efectividad. Usted tambin descubre una cierta cantidad Las preguntas valiosas que usted puede preguntar para encontrar ms y que los cambios de la marca
En situations.A de entrenamiento
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El Entrenamiento para el Cambio

El entrenamiento es una forma altamente solidaria de trabajar con otros. Cuando usted tiene Propngase la intencin de ayudar otros a ayudarse y tener Practicado algunos de las herramientas de entrenamiento que esbozo en este captulo, usted puedo entrenar Amigos, familia, pueblen en la comunidad, o los colegas. Entrenar otros para hacer cambia y mejora su actuacin puede tomar Algn tiempo. En el lugar de trabajo de hoy en da, la mayora de la gente considera de tiempo uno El recurso precioso. A usted probablemente nunca le parece tener basta de eso! Los patrones ms progresivos estn trabajando para integrarse entrenando en La cultura de compaa de todos los das. En vez de sesiones formalesas de entrenamiento ofrecidas Intermitentemente como parte de un desarrollo programe, entrenando tcnicas y Los procesos aparecen a todo lo largo de la organizacin. Teclee entrenar comportamiento algo semejante Como dudar y soportar otros para crear soluciones para el prob Los lems y para lograr metas se convierte en algo que puede ocurrir en el caf La mquina o en el corredor, as como tambin adentro las sesiones estructuradas. El entrenamiento puede ser una inversin realmente importante y eso no siempre necesita Para tomar una cantidad enorme de tiempo. De hecho, usted puede usar muchos del interrogatorio Las tcnicas que cubro en las secciones ' el Interrogatorio para la Compenetracin: El Metamodelo ' Y ' el Entrenamiento Limpiamente ', ms tarde en este captulo, dondequiera, a cualquier hora, en cualquier tipo De organizacin y como un resultado mejore resultados y pensar ajeno.
Mejorando la actuacin de otros

Usted puede entrenar a alguien: _ las personas que le dan parte _ los colegas _ Mentees _ aun su jefe!
Los negocios generalmente slo funcionan tan bien como las personas trabajando en ellos Funcione. Si usted se ingenia o siendo llevar la delantera otros en alguna aptitud, luego vagn El ing le puede permitir aprovechar al mximo a otras personas por ah: _ construyendo ms relaciones efectivas entre usted y esos adentro Su equipo. _ las experiencias de todos los das utilizadoras para ayudar otros a aprender.
Captulo 12: El Entrenamiento para Peak Perfomance

_ alentando auto-motivacin y responsabilidad. _ dando a los otros ms oportunidades para independizarse y para Cultive las habilidades necesarias para la progresin de carrera. _ ayudando a formar en equipo a los miembros a sentirse apreciado. _ creando un ms ambiente productivo de funcionamiento para todo el mundo adentro lo La organizacin. Usted puede lograr personas muy directas que entrena a todo lo largo de su funcionamiento Da, as como tambin en ms largo, ms reuniones de entrenamiento formal. Usted puede usar lo El entrenamiento duda que introduzco ms tarde en este captulo en sus negociaciones de todos los das Con personas, en particular su equipo. Usted tiene chance de entrenar cuando Usted nota una cierta cantidad que uno es pegado, o le traen un problema, o un asunto viene Arriba de que usted piense que se aprovecharan de pensar diferentemente acerca de. El procesamiento de lenguaje natural no slo le ofrece un rango extensivo de modelos a usar en entrenar, a l Tambin le provee de una filosofa. La filosofa de procesamiento de lenguaje natural es que su papel es Para crear las condiciones y las relaciones para soportar otros tan ese Puede cultivar su conciencia de s mismo, puede identificar lo que quieren, puede construir su flexibilidad, Y desarrolla ms elecciones de cmo pensar, actuar, y reaccionar. Mejorando su La efectividad. Dedicando el tiempo a entrenando otros, usted puede crear largo plazo significativo Los beneficios para usted mismo. Si usted est en una posicin donde los otros le dan parte, directamente o indirectamente, o Usted trabaja en un equipo, entrenando estas personas puede tener beneficios enormes para usted. Usted puede estar tentado de postergar entrenar a alguien ms porque usted es tambin Ocupe o crea ese una fijacin de necesidades de situacin ayuna.
Usted puede pensar para sus adentros, ' Hacindome es simplemente ms rpido y ms fcil.' Tomarse su tiempo y hacer esfuerzos para entrenar a alguien ms realmente puede Mejore su efectividad personal por ah: _ comisionando problema solucionando para la persona apropiada o el nivel. _ los otros de respaldo para manejar cambian y confan en usted menos. _ realzando su interrogatorio, la escucha, y las habilidades de comunicacin. _ desarrollando sus miembros del equipo para trabajar ms eficazmente. _ creando el tiempo para pensar estratgicamente y trabajar proactivamente. _ reduciendo su tensin nerviosa.
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Disponindose A Entrenar
Antes de entrenarle lo puede encontrar importante para demorar en reflexionar adelante su El papel como vagn. Cmo hace que este papel difiera de otros que usted puede atacar trabaja, Como supervisor, el gerente, el miembro del equipo, o el mentor? El bien entrena tpicamente: _ construya entendimiento mutuo. Sus esfuerzos de entrenamiento son bastante ms efectivo cundo Usted est en entendimiento mutuo. Este sentido de conexin y confianza cra un ms claro Y el debate productivo. Pues montones de formas para construir entendimiento mutuo, toman una apariencia En el Captulo 6. _ escuche y comente. Poniendo mucho ojo con la otra persona, con usted Puede descubrir lo que es importante para ella, identifica donde ella puede quedarse atorada, Y el aviso modela de pensar eso puede ser menos que til para ella adentro Esta situacin. Captulo 5 tiene algunos grandes consejos para este tipo de escuchar y La acechanza. _ use un tono neutral de voz. Adoptando una calma, judgemental El tono de voz, usted puede mantener a alguien y le puede ayudar a ella a sentirse segura adentro Intercambiar opiniones publica y problemas. _ tenga una amplitud de ideas. Permitirle a la otra persona enfocar la atencin cul es Importante para ella no usted es esencial. En lugar del claro de juicio, de precio de venta Las preguntas para ayudarle a ella a encontrar ms aproximadamente lo que ella piensa por s misma. _ facilite en vez del problema solucione. En una situacin de entrenamiento, su El instinto natural puede ser decir algo como ' ste es lo que yo hara.' Sobreviva! Su trabajo como un vagn deba hacer preguntas y guiar a la otra persona a Desarrolle sus soluciones. Recuerde los principios cruciales de procesamiento de lenguaje natural que describo en el Captulo 3 al entrenar. Los vagones de procesamiento de lenguaje natural usan estos principios para guiar su trabajo uno a uno con otros. En particular, los siguientes principios cruciales de procesamiento de lenguaje natural tienen en particular importancia:
_ las personas tienen todos los recursos que necesitan. _ si lo que usted hiciera no est en marcha, haga algo diferente. _ la eleccin no es mejor que ninguna eleccin. Al entrenar otros formalmente usted debe crear las condiciones correctas para ellos Un ambiente en el cual pueden hacerse accesibles, sea honesto con ellos mismos, enfrente Los retos personales, y la constitucin la confianza y la motivacin a cambiar.

En un trasfondo formal, el entrenamiento pudo haber sido pedido por la otra persona. Sin embargo, tambin puede ser iniciado por usted o a instancia de alguien ms adentro La organizacin. En este caso, deje en claro la intencin positiva de entrenamiento, para Soporte el desarrollo de otra persona u otro logro de una meta particular. Si usted est preocupado por la reaccin de alguien para su uso de tech de procesamiento de lenguaje natural Los niques en su entrenamiento, usted puede querer decirles por adelantado eso es qu Usted est desempendose. Cuando quiero usar un ejercicio que involucra cosa del otro mundo Guste circular (algunas veces uso el ejercicio Meta Mirror ilustrado adentro Captulo 13 por ejemplo), reviso que la otra persona es muy cmoda Con probar algo primera parte diferente. Una vez que usted es confiado en usar procesamiento de lenguaje natural Las tcnicas, usted puede encontrar all es raramente una necesidad para explicar que usted es es El entrenamiento con procesamiento de lenguaje natural eso todos se vuelve libre de irregularidades! Esta introduccin para el entrenamiento de procesamiento de lenguaje natural las herramientas no est dirigida a darlos a todos ustedes lo El conocimiento que usted necesita para convertirse en un vagn de jornada completa. Si esa es su meta recomendara Usted asiste a un vagn entrenando programa y a lee algn especialista entrenamiento Los libros. En lugar de eso, las tcnicas que exploro en este captulo son todas fciles Intgrese a con una prctica pequea su entrenamiento cotidiano en el trabajo.
El entrenamiento con procesamiento de lenguaje natural

Cuando el procesamiento de lenguaje natural utilizador para mantener a personas a hacer cambia, usted les ayuda concen El trate en el futuro, en vez de dirigir su atencin a despus de
experiencias Eso pudo haber conducido a sus dificultades actuales, el procesamiento de lenguaje natural adopta nfasis lo El resultado lo que usted quiere, en vez de lo que usted no quiere. El centrado en lo El resultado quiere decir que el cambio es creado surtiendo efecto hacia lo que gusta, y Usted aun no tiene que resolver lo que es el problema realmente. De modo semejante, el entrenamiento est orientado hacia metas y resultados, lo cual crea uno El ataque fcil con tcnicas de procesamiento de lenguaje natural. Combinando NLP pensando y las herramientas con vagn El ing puede ser sumamente efectivo, habilitante usted para ayudar a alguien ms: _ cree conciencia de s mismo. _ note patrones. _ construya flexibilidad. Si usted lee de cabo a rabo este libro entero, usted puede sentirse mimado para la eleccin con NLP til labra usar al entrenar! Afortunadamente, en las siguientes secciones Yo el summarise mis favourites. stas son las tcnicas que tengo personalmente La mayora encontrada til en mi entrenamiento sobre los aos.
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Creando resultados bien estructurados

El entrenamiento es ms exitoso cuando usted se asegura de que la otra persona tiene Una resultado evidente y bien definido o una meta. En el procesamiento de lenguaje natural, un resultado bien estructurado es uno La declaracin que: _ es indicado en el positivo. El resultado necesita expresar lo que alguien Quiere, en vez de lo que ella no quiere. _ est en el control de la persona. La persona debe poder empezar y la caera maestra El azogue cualquier cosa que necesita ocurrir para lograr el resultado. Lograr el resultado no est bajo la dependencia de otras personas. _ es especfico. El resultado define lo que la persona quiere muy claramente, Incluyendo lo que ella ver, oir, y sentir cundo ella logra lo apagado Venga. _ tiene un contexto. La persona se ejercita donde, cuando, y con a quin ella Quiere este resultado. _ es soportado por recursos. La persona puede acceder a los recursos necesarios, Ambos interno y el parte exterior, a lograr el resultado. _ ha evaluado su impacto. La persona ha considerado cmo logrando El resultado afecta otras cosas y personas. Una de las cosas asombrosas acerca de la mente inconsciente es que no hace Distinga bien entre lo que es verdadero y cul no lo es. Cuando usted crea uno El resultado bien estructurado e imagina cmo es la vida cuando usted los ha logrado a ella, a usted Comience a cambiar la programacin en su mente, y el cambio comienza a ocurrir. Ambos sus mentes inconscientes y conscientes divisarn oportunidades que harn Aydele a lograr su meta. Una llave para usar resultados eficazmente es identificar el resultado correcto y Entonces a fondo definiendo y especificndolo al principio. Vea Captulo 16 para Ms acerca de establecer resultados en el negocio y asegurar que
estn bien Formado. Como vagn, su papel es asegurarse que quienquiera que usted entrene tiene uno El resultado bien estructurado. Usted le puede cuestionar y le puede alentar a travs de todo el Los elementos diferentes de un resultado bien estructurado hasta ambos creen tan su Robusto y til. Escribiendo el resultado abajo de claramente ayudas su coachee Enfoque claramente la atencin en lo que l quiere, y da facilidades para elaborar un plan de cmo para Lgrelo. Encubro planificacin en ms detalle en la seccin ' Limpia Coaching ' Ms tarde en este captulo.
Jugando con posiciones de percepcin

En las audiencias de entrenamiento, mis clientes frecuentemente quiera intercambiar opiniones: _ las situaciones especficas en las cuales se sienten pegados o incapaces para hacer un cambio. _ las relaciones de trabajo particulares contra las que luchan; Estos Las relaciones parecen impedir progreso. Usted puede entrenar a las personas a travs de estos tipos de problemas alentndolas Para cobrar perspectivas nuevas y diferentes, o posiciones de percepcin. El ejercicio del metaespejo es una herramienta til de procesamiento de lenguaje natural para ayudar otros a asumir Las perspectivas diferentes y las posiciones de percepcin. Este acercamiento de procesamiento de lenguaje natural Alienta a las personas a hacer como que entran en los zapatos de otra persona. La informacin y compenetraciones que recaban de este ejercicio simple tpicamente Cause cambios sutiles en pensar y el comportamiento, que puede generar Los resultados significativamente diferentes. Entrese todo acerca de posiciones de percepcin y lo Metarefleje ejercicio en el Captulo 13.
Progresando a travs de lo lgico Los niveles para el cambio

Las personas a menudo hacen cambios para mover fuera de los problemas o lograr Los resultados slo para volverse disconforme con los resultados obtienen. En estos Las situaciones, pudieron haber establecido un resultado pero no lo pueden haber hecho bien estructurado. O Tal vez justamente hicieron el agravio cambio.
Asegurar a alguien hace la clase correcta de cambio para lograr uno El resultado, usted puede entrenar usar el modelo lgico de niveles, lo cual sugiere eso Las personas pueden hacer cambios en seis niveles diferentes, progresivamente complicados: _ el ambiente: Por ejemplo, donde usted trabaja. _ el comportamiento: Lo que t la verdad hace al surtir efecto. _ las capacidades: Las habilidades y el conocimiento que usted trae para el trabajo. _ las creencias y los valores: Lo que conduce sus decisiones. _ la identidad. Su sentido de quin usted est en trabajo. _ el propsito. La mayor razn para estar trabajando.
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En una situacin de entrenamiento, usted puede ayudar a alguien a identificar lo ms efectivo El nivel o los niveles para los que producir cambio logra un resultado especfico. Usted puede Encuentre ms acerca del modelo lgico de niveles y cambie en el Captulo 15.
Desarrollando conciencia del patrn

En el trabajo, referente a para e influenciar otros es crtico para el xito personal. Las muchas personas con quienes trabajo tienen resultados que consisten en: _ mejorando en particular relaciones importantes en el trabajo. Por ejemplo, La relacin de alguien con su jefe, o un colega con quien l Necesita trabajar estrechamente. _ necesitando habilidades excepcionales que influencia para inspirar y persuadir grupos de Las personas para hacer cosas diferentemente. Las preguntas basadas en procesamientos de lenguaje natural remedio pueden mejorar conciencia de s mismo y pueden expandirse debajo La posicin de diversidad de otros. Como resalto en los Captulos 5 y 7, las personas tenga Un nmero de formas en las cuales filtran experimenta, cul luego afecto cmo Los otros piensan, actan, y reaccionan. Estos filtros conducen a formas de pensar habituales, o Los patrones. Ponindole atencin a lo que hacen las personas y dicen, usted puede desarrollarse lo La habilidad para identificar los patrones de otros. Entreno a los equipos para trabajar ms de manera impresionante conjuntamente y lograr mancomuna metas. yo Los miembros del equipo de ayuda entienden sus patrones de pensar y comportndose, Y cada other's, a fin de que pueden modificar su comportamiento y puente su Las diferencias. Esto puede transformar la forma que un equipo trabaja y los resultados lo El equipo logra. Dos en particular patrones importantes que usted puede compartir con equipos usted es El entrenamiento son sistemas del representante y metaprogramas.
Los sistemas del representante

Los sistemas del representante que las personas diversas en un equipo usan pueden causar comunicacin Las dificultades. Como hago un reconocimiento de en el Captulo
5, usted usa sus cinco sentidos para hablar racionalmente De su mundo interno, as como usted los use experimentar el mundo afuera De usted. Generalmente, la mayora de la gente usa un sentido bastante ms fuertemente que lo Los otros al pensar, creando, y recordar. En los trminos de procesamiento de lenguaje natural, este sistema preferido es un sistema del representante. Los sistemas primarios del representante Es visual, auditivo, y kinaesthetic.

Entrenando a las personas para entender cul el sistema del representante usan y para poner cuidado Cul los otros de sistemas del representante en su uso del equipo puede ayudar a un equipo se comporta ms Flexiblemente y logra lo que quieren tener ocurra. Usted puede usar las tcnicas que esbozo en el Captulo 5 con un equipo. Usted puede explicar Cmo buscar pone al tanto en personas los movimientos del ojo y postura, y escuche fuera Para lo sensorial de palabras que estn usando. Resolver una pareja en trozos pequeos se agrupa De personas del 2-4 y hgalos hacer esto para ellos mismos usualmente crea un poco de diversin As como desarrollar habilidades y con tal que compenetraciones. Acurdese de dejarlos Sepa qu hacer con toda esta informacin nueva cmo adaptar al trabajo ms Estrechamente con sistemas del representante que son diferentes a sus.
Metaprograms
Muchos patrones conducen nuestro pensar, nuestra toma de decisiones, y nuestras acciones. Uno se sediment de Los patrones son metaprogramas (vea Captulo 7). Los patrones Metaprogram describen Una cierta cantidad de las diferencias cruciales en lo que motiva pueblan en el trabajo. Cada metaprofesional El gramo tiene dos patrones opuestos. Dos personas con patrones de cada fin de Un espectro de metaprograma tienen formas muy diferentes de volverse motivadas Y puede encontrar difcil trabajar con cada otro. En este libro, cubro seis de los metaprogramas ms tiles para un trabajo sedimentndose: _ el general / especfico _ proactivo / reactivo _ hacia / fuera de _ la igualdad repetitiva /diferencia _ Options/procedures _ el parte exterior interno Usted puede usar las preguntas especficas en el Captulo 7 para entrenar otros para identificar Su metaprograma crucial modela, para construir su flexibilidad
para influenciar Los otros que tienen patrones diferentes. Cuando los miembros del equipo entienden alguna llave metaprograma, y qu patrn Cada uno de ellos corre, se valorizan cmo y por qu es algunas veces difcil Para comunicarse y subirse a la longitud de onda de cada quien. , Poniendo a a un equipo trabajar Conjuntamente pues bien, entendiendo y respondiendo el uno para el otro eficazmente. Al entrenar a un equipo en metaprogramas, pregunte las preguntas esbozaron adentro Captulo 7 para ellos cundo en el grupo, o para algunos patrones, usted puede querer Ellos para trabajar a pares. Su meta es obligarlos a evaluar su patrn Para cada metaprograma.
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Una vez que los individuos en el equipo tienen un sentido de su patrn para uno El precio de venta particular de metaprograma ellos para la posicin y se estructura a travs El cuarto en fila, o el espectro, de donde cree calzan para cada patrn. Inmediatamente los miembros del equipo ven cul es la mayora de, y menos gustan ellos en eso Patrn particular, as como tambin cul los miembros del equipo funciona en lo El extremo acaba. Asegrese de que usted deja a los miembros del equipo saber qu hacer con este informa El tion. No hay patrones correctos o equivocados, simplemente diferencias entre patrones. Mustrele al equipo las palabras y locuciones que necesitan para surtir efecto ms eficazmente con Las personas que tienen patrones dismiles.
Manejando estados emocionales

Usted sabe que los sentimientos directivos y las emociones en el trabajo pueden ser duros, particu El larly para algunas personas. Las respuestas emocionales a menudo interrumpen a personas O los equipos logrando lo que quieren. Mucha obra de entrenamiento da vueltas aproximadamente Respondiendo eficazmente a las respuestas emocionales no tiles a las situaciones o Otras personas. Alguien luchando para controlar su estado emocional puede ponerse en medio del camino de Logrando un resultado o ciertamente puede convertirse en el resultado mismo. En estos Las circunstancias, el entrenamiento puede realmente tener buenas consecuencias. Por ejemplo, usted puede entrenar Alguien para: _ cambie de un estado negativo o estado de nimo para uno ms positivo. _ plpese ms confidente o relajado acerca de una situacin prxima a llegar, tan uno La presentacin o la reunin difcil. _ mantenga calma en una situacin de conflicto. Varios del procesamiento de lenguaje natural anclando tcnicas que el contorno en el Captulo 8 puedo ser til En entrenar. Con estas tcnicas, usted le puede ayudar alguien ms a ser Lejos menos debilitado de por ah niega sentimientos y se vuelve mucho ms ingenioso adentro
Desafiando situaciones. Las siguientes secciones cubren dos herramientas adicionales de procesamiento de lenguaje natural para echar su juego de herramientas Para entrenar: La Meta Model e Idioma Limpio.
El Interrogatorio para la Compenetracin: El Metamodelo

Las personas suprimen, distorsionan, y generalizan sus experiencias para crear pensamientos,
Las memorias, y las ideas. El procesamiento de lenguaje natural Meta Model le ayuda a ir
ms profundo en otro

Los mensajes de las personas para descubrir por qu dicen o hacen cosas. Suene como a uno til Labre para entrenar? Claro que s! Las siguientes secciones exploran usando a la Meta El modelo al entrenar otros.
Pasando rozando la superficie o yendo ms profundo

Cuando las personas se hablan, tienden no dar la informacin detallada Eso forma el teln de fondo para sus pensamientos. sta es de hecho una buena cosa. Despus Todo, si usted le da aclaraciones todas las experiencias, las creencias, y las opiniones detrs de todo Usted dice, usted nunca hace sus cosas porque usted tiene un tanto as para decir. En lugar de eso, las personas usualmente comunican simplemente la estructura de la superficie de sus Las experiencias, en vez de la estructura profunda. Usted puede leer ms acerca de esto En el Captulo 10. La mayora de las veces, comunicar la estructura de la superficie es prctico. Confiando En superficie estructura conversaciones de mantenimientos dciles. Y usted puede usar Los tipos especficos de superficie estructuran comunicaciones para contratar otros. Por supuesto, la estructura de la superficie es algunas veces menos til cualquier para usted o Para otros. Usted puede querer o puede necesitar lejos ms informacin de alguien para Comprenda sus comunicaciones, como cuando usted necesita: _ gane aclaracin en las instrucciones, direcciones, y expectativas. _ reduzca malentendidos que pueden conducir al conflicto innecesario o Las dificultades. _ pngase mucho ms informacin, tan al entrevistar para el reclutamiento o El estudio de mercado. La excavacin ms intensa ms all de la estructura de la superficie puede altamente ser de valor en vagn El ing. La estructura de la superficie de pensar, el pedacito que las personas distinguen a cada quien, es
A menudo la nica parte de pensar que las muchas personas son conscientemente conscientes. El resto ocurre en la mente inconsciente. Cundo usted quiere hacer cambios An se encuentro pegado, ganando compenetracin en el tapiz de su pensar Incluyendo sus estructuras profundas puede traer elecciones nuevas y puede cambiar de direccin limitando Los pensamientos.
La precisin utilizadora duda

La Meta Model fue el primer modelo de procesamiento de lenguaje natural que naufraga Richard Bandler y John Grinder identific y formul. Bandler y Trituradora basaron el modelo En observaciones de los patrones de idioma de terapeutas exitosos.
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La Meta Model dispone que un rango de preguntas especficas usted puede usar para Explore el significado ms profundo de lo que alguien dice. A Travs De la Meta Modelo, usted puede descubrir de nuevo pensar perdido, puede poner en marcha pensar pegado, y puede inyectar Las perspectivas frescas. Despus de que usted se familiarice con la Meta Model y las clases de pregunta para Pida recoger ms informacin, usar esta herramienta con cuidado. En verdad, usted puede Desafe probablemente cualquier cosa y todo lo que las personas dicen en un negocio tpico Encontrndose las supresiones, las distorsiones, y generalisations abundan! Pero si usted pregunta Acerca de todo usted oye, usted slo no puede extender la reunin muchas veces Ms all de su original planific longitud, usted tambin puede alienar a sus colegas. Escoja sus preguntas de precisin con cuidado, y asegrese que usted tiene entendimiento mutuo. Tambin, recuerde su resultado (vaya para la seccin ' el pozo Creating Los resultados formados, tiempo atrs en este captulo, para ms en los resultados). Si su El resultado es ganar entendiendo para usted mismo o los otros, qu ms grande El resultado puede lograr que usted desafiando y dudando? Alternativamente, Si Su resultado es entrenar a otra persona eficazmente, usted puede hacer esto si usted Aydele a ella a permanecer canalizada a su resultado.
Recobrando supresiones
Como el 12-1 de la Mesa sale a la vista, usted suprime informacin en cinco formas principales cuando usted habla Para otros (o aun usted). Discuto supresiones en detalle en el Captulo 4. Preguntar preguntas especficas basadas en la Meta Model puede rellenar infor importante Las aberturas de macin. Usted puede notar verbos o palabras de accin que realmente no explican Mucho; O usted puede or comparaciones pero puede estar dudoso de ser de lo que comparado. Las preguntas exactas que usted necesita preguntar dependen del tipo de supresin que es Ocurrido (vea a Table 12-1). Por ejemplo, si usted oye la declaracin ' las Personas No tiene inters ', usted necesita rellenar algunas aberturas para entender completamente. Las preguntas Algo semejante tan ' Cul puebla?' Y ' No Est Interesado qu?' Es esencial.
Investigando distorsiones
Algunas veces a otras personas justamente les parecen obtener
cosas tan equivocado. Sus percepciones De qu ocurrido en una reunin, por ejemplo, puede claramente ser diferente de De alguien ms. Las formas diversas de experiencias filtrantes conducen a los diferentes tipos De distorsin de realidad, o en los trminos de procesamiento de lenguaje natural, los mapas del mundo diferentes. (El Viaje para Captulo 4 para ms en mapas del mundo.) La Meta Model incluye cuatro categoras principales de distorsin. Por ejemplo, usted Puede encontrarse alguien haciendo una conexin entre dos cosas que simplemente No parezca que usted para relacionarse. O usted puede or dos experiencias diferentes Dado el mismo significado, como un gerente (con un ego grande!) El dicho, ' Mi El equipo todo le peg al blanco este mes. Soy un buen gerente.'

Otra forma de distorsin es adivinacin del pensamiento, una habilidad que la idea de muchas personas Tenga! Tenga que usted alguna vez dijo que cualquier cosa como ' La audiencia estaba realmente aburrida ' o 'a ese director de escena no le gusto yo '? Si usted tiene esa informacin retroactiva directa, luego usted es El derecho. De otra manera, usted es adivinacin del pensamiento! El 12-1 de la mesa indica cuatro tipos de distorsin tpica, y las clases de pregunta Que usted puede soler investigar y desafiar estas distorsiones.
Refinando generalisations
Siempre digo que las personas hacen generalisations todo el tiempo. Est bien, yo don't, excepto no Dudo que usted agarra el hilo! Cada cunto usted oye palabras como siempre, alguna vez, nunca, todo el mundo, y no Uno? Las preguntas Meta Model le permiten desafiar estos generalisations. Simplemente la marca seguro usted est en entendimiento mutuo, de otra manera usted puede obtener una reaccin fuerte para Estos tipos de reto. En 12-1 de la Mesa usted encuentra las categoras tres principales de generalisacin y El ejemplo duda para investigar las suposiciones y los simplismos Sujetado dentro de ellos.
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El 12-1 de la mesa Metamodele Patrones de Idioma
Los patrones Las supresiones La supresin simple La supresin comparativa Nominalisation El verbo no especificado No especificado de referencia El ndice Las distorsiones La causa y el efecto Complique equivalencia Los ejemplos
Estoy confundido. Se empeora Por aqu La comunicacin del equipo Es pobre. Fall en ese proyecto. Las personas sienten Presurizado. l me enoja. No tengo un grado. Nunca me pondr profesional El moted. Las preguntas
Acerca de qu especficamente? Qu ponerse peores? Cmo la lata que comunicamos Ms eficazmente? Qu tan especficamente hizo usted Falla? Cul puebla especficamente?
En lo que hace la forma l la marca Usted enojado? Cmo no cumple con tener uno
El grado el trmino medio que usted har nunca Es ascendido?

(Continuado)
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La mesa 12-1 (continuado)
Los patrones Las distorsiones El performative perdido La adivinacin del pensamiento Generalisations El cuantificador universal
Los operadores modales Las presuposiciones Los ejemplos
Ser tarde no es bueno. Los dems sienten debajo Preciado. Todo el mundo dice cosas Ha cambiado para lo Peor. Todo el mundo? Debera ponerme mi Los correos electrnicos hechos cada El da. No voy nunca a Obtenga aprobacin para esto Las preguntas
Quin dice que no es bueno? Cmo le hace sabe que sienten Subvalorado? Est all alguien que No dice esto? Lo que ocurrira si usted No hizo? Qu tan especficamente hgale Sabe eso?
El proyecto.
Poner cuidado debe, debe, Necesita y tiene que

Sociedad, trabaje, y dirjase hacia el blanco todo tienen reglas explcitas o implcitas, reglas, poli Cies, y procedimientos que usted se esfuerza, por la mayor parte, a seguir. Siendo educado Para los desconocidos, estando trabajando por un cierto tiempo, o comprando un boleto del tren para su El viaje son todas las reglas de la misma clase. Las personas son tambin hbiles en crear sus reglas encima de todo lo que esas impusieron En ellos. Los pensamientos que comienzan con palabras algo semejante como debera, tiene que, la necesidad para Y debe tener su lugar, pero tambin pueden volverse contraproductivos Cuando usted le puso a usted mismo bajo presin con ellos, causando ansiedad, frustracin, Y la tensin nerviosa. Al entrenar a alguien, escucho bien para estos tipos de palabras. Es ot Raro para la persona entreno para tener realmente un patrn de estos Las reglas y para usarlos vencerse! Los patrones utilizadores Meta Model para desafiar las reglas se asociaron con imperativos Puede desatar un cambio enorme en su pensar. Preste atencin para cuando usted usa Las palabras imperativas en el trabajo. Tal vez usted se ha odo por usted mismo decir algo como:

_ Debera gastar ms tiempo con mi equipo. _ Debo emitir los minutos despus de esa reunin. _ Debo leer y debo contestar a todo mis correos electrnicos. La prxima vez que usted se note a usted mismo usando una de estas expresiones, justamente detngase Y el precio de venta mismo uno o ms de las siguientes preguntas: _ quin dice? _ qu pasa si no hago? _ qu ocurre cuando digo 'que elijo en lugar de eso? Luego ponga cuidado cmo pueden cambiar sus sentimientos como resultado de hablar con usted Diferentemente.
Identificndolos
No s si usted encuentra lo mismo, pero en simplemente acerca de cada organizacin tengo Alguna vez trabajado con eso tuvo ms que un manojo de empleados, tengo encoun El tered uno ' nosotros ' y uno ' ellos '. (' Them ' enmascrese como '). Yo frecuentemente Oiga cosas como ' no parezcan Tener un plan ' o ' somos todo en espera de Ellos para anunciar la estructura nueva '. El sonido familiar? Abdicando responsabilidad para asuntos para un grupo poco especfico annimo de Las personas, generalmente asumido para ser senior en el negocio, es una frase resabida La ocurrencia. Usando a la Meta Model, usted puede definir esto como uno no especificado El ndice de referencia. Francamente, justamente los recuerdo y ' ellos ', y luego s Qu preguntar! Cuando usted oye o aun la marca tales comentarios los desafan Con esta pregunta simple pero poderosa: Quin especficamente? La persona desafiada luego tiene que descoser su pensar probablemente generali Los sations y las suposiciones que ella tiene aplicacin para
contestar la pregunta. Tratando de resolver quin 'a ellos ' es inevitablemente pistas para un cambio en la percepcin Y a menudo para un comportamiento y actitud nueva, cul es mucho ms constructivo Que continuamente gemir acerca de ' ellos '! Recientemente entrenaba a un director de escena mayor, Sahid. l habl de necesitar ms La gua y direccin estratgica de ' ellos '. Cuando le pregunt especficamente Quin l quiso decir por ' ellos ', averiguamos que fue la junta en la cual Sahid Reportado. Con una reflexin pequea, Sahid Realised que l no estaba slo en uno Site para pedir lo que l sinti que l necesit de su jefe, pero que l debera
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Haga sugerencias constructivas en lo que se refiere a cmo mejorar el negocio para su jefe.. Despus de todo, Sahid es una misma figura mayor en el negocio. Despus de que l hizo esto El gran adelanto en su pensar, Sahid tom cargo y comenz a trabajar ms Estrechamente con la junta para crear la estrategia para su rea de responsabilidad.
El Entrenamiento Limpiamente
Uno de lo ms reciente de los desarrollos permanentes en el procesamiento de lenguaje natural es limpio El idioma. Usando procesamiento de lenguaje natural modelando tcnicas, James Lawley y Penique Tompkins examin el acercamiento de terapeuta renombrado David Grove para Identifique un modelo que puede ser duplicado para el xito similar.
Usando Idioma Limpio

El limpio Language no est cerca remover voces expletivas de su discurso (aunque No son usualmente mucha ayuda al entrenar!). En las palabras de Penny Tompkins: El limpio Language est limpio porque mantiene el facilitador de sin intencin Introduciendo sus suposiciones, sus sugerencias o sus metforas en una contra La versacin (ninguna materia cmo queriendo decir el pozo estos puede ser). Cuando personal El cambio es la meta, Por Completo el Idioma invita las percepciones de un cliente a desarrollar Y el cambio orgnicamente una pregunta a la vez. Reproducido con el permiso de Penny Tompkins, La Compaa En Vas de Desarrollo El idioma limpio le ofrece otro altamente tcnica til de entrenamiento para personas Para examinar la estructura profunda de su pensar (ahonde en esto en el sec Tion ' Pasando Rozando la superficie o yendo ms profundo ', ms temprano en este captulo) Lo La tcnica es designada por completo porque slo usa un rango de preguntas especficas, Conocido como preguntas limpias, y las palabras y locuciones de la persona siendo Entrenado.
Algunos teclea principios para utilizar Idioma Limpio en entrenar incluyen: _ el vagn no trae sus ideas o sus opiniones para el entrenamiento. _ el vagn sigue la pista de otra persona en trminos de lo que el otro La persona presta atencin para. _ el vagn no introduce palabras o suposiciones que el otro La persona tiene que hacer sentido de. _ la sesin de entrenamiento no es una conversacin de dos formas. En lugar de eso: el vagn repite ulteriores palabras claves y locuciones odas. el vagn slo usa preguntas limpias (vea a Table 12-2).

Slo use una combinacin de las palabras de la persona que usted entrena y lo Libere preguntas. Si lo que usted dice no suena gramatical, no se preocupe, eso Todava surtir efecto en la persona que usted entrena, como explique adentro La siguiente seccin.
Desarrollando un resultado
Como intercambio opiniones en la seccin ' Entrenamiento con procesamiento de lenguaje natural ', tiempo atrs en este captulo, lo El punto de partida para entrenar est todo el tiempo para acudir al futuro y trabajar adelante uno El resultado o meta deseada. La pregunta limpia para crear un resultado es: Qu le gustara a usted tener ocurre? A menudo las personas estn ineludiblemente comprometidas con un problema del que quieren apartarse, pero Ellas an no han resuelto lo que exactamente quieren. Si usted no obtiene uno apagado Venga expresado en el positivo, la pregunta limpia de seguimiento es: Qu le gustara a usted en lugar de eso? El siguiente dilogo demuestra esta tcnica en actividad: El vagn: Qu le gustara a usted tener ocurre? Paulo: Quiero dejar de perder fechas topes. El vagn: Usted quiere dejar de perder fechas topes. Qu le gustara a usted en lugar de eso? Paulo: Quiero que ms tiempo planifique. Despus de que usted tenga un resultado algo especfico que alguien quiera, ms bien Que lo que ella no quiere el uso ms all por completo duda encontrar ms. Lo dos que las preguntas limpias son: La clase de word or phrase from outcome ? Hay cualquier otra cosa acerca de word or phrase from
outcome ? Usted puede repetir la pregunta precedente varias veces, hasta que usted llega lo Conteste ' No '. Aqu hay cmo pueden ir Paulo y su vagn la conversacin: El vagn: La clase de plan? Paulo: Pensando, preparndose, y estructurando mi trabajo. El vagn: Pensando, preparndose, y estructurando. Est all cualquier otra cosa Acerca del plan? Paulo: S, quiero ser ms proactivo. El vagn: Usted quiere ser ms proactivo. Hay cualquier otra cosa acerca del plan? Paulo: Con un plan, puedo comenzar a mejorar la forma que hacemos cosas.
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Echo de ver que el entrenador hizo una pregunta eso no es gramatical: 'Est all Cualquier otra cosa acerca del plan?' Usted puede ser perdonado para pensar ste es un obstculo mordido! Sin embargo, usted tambin puede divisar que Paulo contesta la pregunta. Esto es porque El vagn est usando la palabra de Paulo. Paulo lo us como un verbo una palabra de la obra. As El vagn slo podra decir ' plan ' o ' planificacin '. Sino, Paulo no dijo ' planificacin ' As el vagn mustn t cualquier. ste es Por Completo Idioma en el trabajo! Despus de que usted gaste algn tiempo haciendo por completo preguntas acerca del resultado y Descubra ms informacin, usted luego puede comprobar la redaccin del resultado Preguntando la pregunta limpia: Dado qu usted sabe ahora, qu le gustara a usted? En un entrenamiento la sesin, esta pregunta puede ir algo as como: El vagn: Dado qu usted sabe ahora, qu le gustara a usted? Paulo: Quiero trabajar proactivamente. Echo de ver que Paulo cambi la redaccin de su resultado comparada para lo que l Inicialmente indicado como su meta. Respondiendo a las preguntas limpias de su vagn ayudado l el descubrimiento expulsa ms claramente lo que l quiso. Si la persona todava no est segura de su resultado en esta etapa, pregunte ms preguntas Para ayudarla a obtener claridad. Pregunte lo ' La Clase de. . . ?' Y ' Est all cualquier otra cosa Aproximadamente. . . ?' Las preguntas acerca de una coleccin variada de palabras y las locuciones que ella usa. Luego entrese si ella puede definir su resultado an preguntando lo ' Given lo que usted Sabe ahora, qu le gustara a usted?' La pregunta. En el ejemplo en esta seccin, eche de ver que el vagn repite una cierta cantidad o todo Las respuestas de Paulo. Cuando usted repite de regreso las palabras de otra persona, usted la ayuda La idea ms profundamente y el acceso ms de su experiencia inconsciente en esto La etapa para obtener una mejor meta articulada o el resultado.
La planificacin de accin
Despus de que usted ayude a poblar usted entrena descubrimiento fuera de ms acerca de sus resultados, Usted los puede soportar para idear planes de accin lo que van a hacer Para lograr el resultado. Las preguntas limpias especficas para generar planes de accin
Incluya: Qu necesita ocurrir para usted para outcome ? Hay cualquier otra cosa que necesita ocurrir para usted para outcome ?

Asegrese de que usted repite todas las palabras usadas por la otra persona para definir Su resultado en estas dos preguntas donde indique ' resultado '. Repita La segunda pregunta hasta usted no se acerque a una firma de la persona que usted es El entrenamiento. Luego, inclnese de regreso todas las acciones que la persona sac de entre manos y Pregunte esta segunda pregunta una vez ms. Usted puede estar asombrado en cada cunto Alguna otra cosa emerge! ste no es su plan de accin es la otra persona! A pesar de todo su knowl Avance ligeramente y experimente, resista cualquier tentacin a hacer sugerencias o dar El consejo. Usted puede pensar que algo esencial falta de la accin de su persona El plan. Consrveselo para usted mismo! Este estilo de entrenamiento est todo acerca de traer a las personas para Cree sus cambios y logre metas su propia forma. Si algo el criti El cal falta la otra persona lega realise en algn punto y lo har su plan. Una vez que la otra persona queda satisfecho tienen un plan de accin completo, usted tiene Simplemente dos preguntas limpias ms a preguntar: Qu es la primera cosa que necesita ocurrir? Puede usted answer to last question ? Despus de que usted sepa que la otra persona puede iniciar el primer paso, ella tiene uno utilizable El plan de accin. Una vez que ella toma el primer paso ella est en su viaje para lograrla El resultado. Si ella necesita para prioritise los otros pasos en su plan de accin, ella lo har. Considere el siguiente ejemplo entre Paulo y su vagn (vea la seccin ' desarrollando un resultado ', ms temprano en este captulo, para ms de este entrenamiento La conversacin): El vagn: Qu necesita ocurrir para usted trabajar proactivamente? Paulo: Necesito aclararme mi escritorio y manejar mis correos electrnicos. El vagn: Est all cualquier otra cosa que necesita ocurrir
para usted para trabajar Proactivamente? Paulo: Necesito decir ' no ' ms. El vagn: Est all cualquier otra cosa que necesita ocurrir para usted para trabajar Proactivamente? Paulo: Necesito entrenar a mi equipo para cobrar ms. El vagn: Est all cualquier otra cosa que necesita ocurrir para usted para trabajar Proactivamente? Paulo: Necesito darle prioridad a planificacin.
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El vagn: Usted necesita aclararse su escritorio, manejar sus correos electrnicos, no decir ' no ' que se repita, Entrene a su equipo para cobrar ms, y darle prioridad a planificacin. Est all Cualquier otra cosa que necesita ocurrir para usted para trabajar proactivamente? Paulo: No. El vagn: Qu es la primera cosa que necesita ocurrir? Paulo: Necesito entrenar a mi equipo para cobrar ms. El vagn: Puede entrenar usted su equipo para cobrar ms? Paulo: S. Cuando usted est usando la tcnica inquisitiva para crear un plan de accin, escriba Derribe las respuestas de otra persona al menos teclee locuciones y palabras. Usted necesita Esto a poder repetir todo de regreso a la otra persona, as ella puede inspeccionar Que usted tenga, cubri todo y luego escoge un primer paso.
Motivando
Despus de que usted desarrolle un resultado (' Desarrollando un resultado ') y cree uno El plan de accin (' la Accin planificando '), la nica izquierda de tarea debe asegurar el otro La persona tiene suficiente motivacin para comenzar. La pregunta final que usted necesita Preguntar es: Cundo outcome is achieved, luego qu ocurre? En el ejemplo del / vagn Paulo, el acercamiento puede sonar como: El vagn: Cundo usted trabaja ms proactivamente, luego qu ocurren? Paulo: Comienzo a mejorar la forma que hacemos cosas. El vagn: Cundo usted mejora la forma que usted ocurre cosas, entonces qu? Paulo: Mi equipo y yo obtenemos mucho mejor frutos. El vagn: Usted obtiene mejores resultados. Entonces qu ocurre? Paulo: Estoy realmente satisfecho con mi trabajo y muy contento en mi trabajo. En el ejemplo, Paulo descubre que l simplemente no quiere dejar de atinar mal Las fechas topes, cul estn donde l empez (vea ' Desarrollar un resultado '), pero l Quiere trabajar ms proactivamente, lo cual finalmente mejora su satisfaccin Con su trabajo y le permite disfrutar su trabajo.
Mantngase preguntando lo ' Entonces qu ocurre?' Dude hasta el otro strug de la persona Los gles a sacar de entre manos una respuesta o los principios para repetirse.
El entrenamiento rpidamente
Usar por completo preguntas para entrenamiento quiere decir usted puede entrenar alguien adentro como poco Como cinco minutos para desarrollar un resultado o un plan de accin. De hecho, Mariette Castellino y yo creamos el ' vagn de cinco minutos ' modelo para soportar vagones adentro El negocio para entrenar eficazmente ambos brevemente en el trabajo y adentro uno ms largo, formal La sesin que dura hasta 45 minutos. El por completo acercamiento inquisitivo que esbozo en la seccin ' el Using Por Completo El idioma ', ms temprano en este captulo, las formas la mayor parte del entrenador de cinco minutos modelan. La mesa 12-2 summarises que la tcnica y la condicin limpian duda.
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El 12-2 de la mesa
Entrenando propsito Creando un resultado
Extraiga del Modelo del Vagn de cinco minutos

Libere preguntas Qu le gustara a usted tener ocurre? Qu le gustara a usted en lugar de eso?
Encontrando ms aproximadamente lo La clase de?
El resultado Hay cualquier otra cosa aproximadamente?
Escogiendo el resultado final La planificacin de accin
Motivando a cambiar Dado qu usted sabe ahora, qu le gustara a usted? Qu necesita ocurrir para outcome ? Est all cualquier otra cosa para la que necesita ocurrir Outcome ? Qu necesita ocurrir primero? Puede usted do first thing ? Cundo outcome, luego qu ocurre?
Lynne Cooper y Mariette Castellino. Reproducido con el permiso de Marietet Castellino y Lynne Cooper, Amicas
Usted puede encontrar bastantes ms preguntas limpias en las Metforas en Mente por James Lawley y Penny Tompkins (la Prensa de Compaa en Vas de Desarrollo, 2000), Cul Tambin explica qu tan Limpio el Idioma puede ser usado en conjuncin con la metfora Para ayudar a poblar vueltos de la marca para su pensar y lograr sus metas.
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Descubriendo Idioma Limpio
En lo mid-1990s, los entrenadores de procesamiento de lenguaje natural James Lawley Y Penny Tompkins se encontr el trabajo de Uno altamente innovador y excepcionalmente efectivo El terapeuta, David Grove. Lawley y Tompkins Buscado para cavar ms profundo en qu tan as de talentoso El hombre facilitaba transformaciones asombrosas Para sus clientes. Guste muchos que han contribuido Para el mundo de procesamiento de lenguaje natural, usaron sus habilidades de procesamiento de lenguaje natural para Desarrolle un modelo del strate teraputico de Arboleda Gies lo que es que l en realidad dijo e hizo Con sus clientes para obtener frutos. Lawley y las Metforas del libro de Tompkins adentro La Mente (la Prensa de Compaa en Vas de Desarrollo, 2000) Explica el concepto y la estructura del Limpio Lan Las preguntas del guage para ayudar a un individuo a desarrollar uno La metfora representando cmo piense, Y luego trabaje ms all con esta metfora para Cree cambio y logre una meta. Hasta la muerte de Arboleda en 2008, Lawley y Tompkins continu modelando lo de l desarrollando cre El ative se acerca para el cambio individual includ El ing los conceptos de Espacio Limpio y Emergent El conocimiento, que est disponible directo lo Www.cleanlanguage.co.uk. del sitio Web El acercamiento limpio a vultole es ahora usado Extensamente en el negocio, inclusivo en entrenar, La alineacin del equipo, entrevistando, la informacin retroactiva, y El desarrollo de liderazgo, as como tambin en otros campos Como la educacin, la crianza de los hijos, y la terapia.
Captulo 13
Manipulando A las Personas Difciles

En Este Captulo
mejorando sus relaciones de trabajo ms desafiantes adelantndose adentro situaciones pegadas teniendo ms influencia con tenedores de apuestas mltiples
Los rganisations prosperan en personas y su habilidad a comunicarse y Trabaje hombro a hombro. Pero trabajando hombro a hombro no est todo el tiempo fcil. Algunas veces: _ las personas entienden asuntos diferentemente. _ las personas no tienen las mismas creencias acerca de un problema o la oportunidad. _ las personas tienen sus metas, lo cual las puso en el conflicto con otros. Lo que fuere que la causa, usted tiene probablemente experimentado y puede continuar para La experiencia los retos con personas particulares en su vida activa. En este captulo que veo en algn procesamiento de lenguaje natural se acerca a para ganar compenetraciones en estos A lo las relaciones de trabajo difciles e introducen estrategias esenciales crean ms
La flexibilidad en situaciones difciles las tcnicas que pueden ayudar usted obtiene los resultados Usted quiere.
Encontrando A Algunas Personas Difciles

En mi trabajo con organizaciones, ciertamente me he encontrado muchos ejemplos de Las personas que podran estar descritas como difcil. Sin embargo, en vez de etiquetar uno La persona particular tan difcil, yo el descubrimiento eso bastante ms til para enfocar adelante difciles Las relaciones y las relaciones siempre involucran ms que una persona. Las dificultades entre personas seriamente pueden frustrar progreso y xito adentro El lugar de trabajo, la conduccin para: _ el conflicto y el desacuerdo entre individuos, equipos, o los grupos. _ las relaciones improductivas en cul una persona o ambos no sienten
El otro oye o entiende them.O
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_ las situaciones pegadas en las cuales las decisiones no estn hechas o si las decisiones lo estn Hechas, no son de verdad puestas en la prctica. _ culpando al partido contrario cuando las cosas salen mal o no son logrados. _ el secretismo, donde las personas tenga poco la confianza o confe en cada quien y Termine reteniendo informacin interesante el uno del otro. _ la evitacin, donde las personas justamente ignore asuntos espinosos y no negocie con Ellos hasta que se conviertan en problemas serios. Las situaciones que resultan de relaciones difciles tienden a afectar a todo el mundo Preocupado en una forma negativa y frecuentemente las personas fuera de la relacin Es negativamente afectado tambin. Los comportamientos asociados con relaciones difciles pueden volverse mismos Improductivo. Una cierta cantidad de mis clientes en brega con individuos particulares tienen Descrito la otra persona en al menos una de las siguientes formas: _ el pasivo _ agresivo _ difcil _ Demotivated _ improductivo _ Unhelpful _ desinteresado Conservando a las personas motivadas, entusiasta, y comprometido especialmente cuando Estn experimentando esta clase de dificultad o siendo etiquetada con negativa Los estados de nimo como esos se inclinaron arriba puede ser una batalla empinada. Adentro lo Despus de secciones, presento varias formas para simplificar la ida, y Trabajando relaciones ms efectivas.
Trabajando con Personas Usted Simplemente No Llegue

Para lograr cambio en una relacin comercial en la que usted
pone el mximo empeo Haga trabajo, usted tiene que hacer algo diferente. Exploro un nmero de bsico Los principios detrs del procesamiento de lenguaje natural en el Captulo 3, y uno que en particular aplica para Las relaciones difciles son: Si lo que usted hiciera no est en marcha, haga algo diferente. Si otra persona seriamente interrumpirle haciendo algo Importante ocurre, usted probablemente ya ha probado varias alternativa Los acercamientos faltos de xito. Ahora el tiempo para considerar algo nuevo.
Captulo 13: Manipulando A las Personas Difciles
Ganando perspectivas nuevas

As como enfocar la atencin en la estructura del pensar de personas y su uso de Las palabras, John Grinder y Judith Delozier, dos de los desarrolladores originales De procesamiento de lenguaje natural, tambin descubri otra forma en la cual los buenos comunicadores Y las personas que influencia tienen xito: Los buenos comunicadores y las personas que influencia pueden Experimente una situacin de perspectivas diferentes, o las posiciones de percepcin. Al igual que con muchos de las tcnicas de procesamiento de lenguaje natural discuto en este libro, el traslado en Las posiciones de percepcin diferentes para obtener un punto de vista diferente en un asunto son Algo que usted probablemente ya hace parte del tiempo. Por ejemplo, los buenos comercializadores enfatizan los beneficios de sus productos, Enfocar la atencin en lo que sus clientes son agudos para tener, en vez de lo que excita Los comercializadores. Los presentadores excelentes imaginan lo que sus audiencias ven, oyen, Y la percepcin y desarrolla una presentacin consecuentemente. El mejor servicio al cliente Las personas anticipan cmo pueden reaccionar los clientes, en particular para las malas noticias. Usted tambin oye locuciones en el lugar de trabajo y a otro sitio cada da que Indique aprecio o comprensin de perspectiva de alguien ms: ' Veo su punto de vista.' ' Oigo donde usted viene de.' ' Estoy realmente contento para usted eso. . .' ' De un punto de vista completamente objetivo. . .' A pesar de poder cobrar las perspectivas de otros, de cuando en cuando usted se calma Se encuentro hincado en un surco con alguien con a quin usted justamente no hace Comunquese bien. A menudo este sentimiento pegado es porque usted ha venido bien firmemente
Pegado en su punto de vista. Poniendo a otra perspectiva, para el ejemplo por ah por ahora imaginndole Ha sobrepasado el mapa del mundo de otra persona (aventrese ms all en Esto en el Captulo 3), pueda crear los cambios sutiles necesitados para desatar uno tramposo La relacin. Las siguientes secciones exploran cmo.
Las posiciones de percepcin diferentes Recognising

Posiciones de tres caeras maestras de percepcin pueden estar ocupadas. Hacer un reconocimiento de cada uno de estos puede ser til cuando usted es confrontado con una relacin difcil. Lo tres de percepcin Las posiciones son primeros convenientemente designadas, secundan, y tercera posicin:
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_ cuando usted est en el primer lugar, usted ve a travs de sus ojos, oye A travs de sus orejas, y tenga sus sentimientos. Esta posicin como Estando en sus zapatos. Por lo que usted est interesado y se preocupa, En lo que usted cree y lo que usted quiere lograr conduce cmo piensa usted y Lo que usted hace y dice. _ cuando usted est en el segundo lugar, usted esencialmente ha dado un paso en Los zapatos de otra persona. Usted piensa acerca de la situacin como si usted fue Esa persona. Usted puede tener algn conocimiento de esa persona excepto usted Tambin puede tener que adivinar una parte de su pensar. Sin embargo, cuando usted entra en segunda posicin, usted es el otro La persona para ese momento. Lo que fuere que l est haciendo o decir que usted encuentra El cuestionamiento en el primer lugar parece normal despus de que usted est en su posicin. _ cuando usted est en tercera posicin, usted puede dar un paso hacia atrs y puede comentar lo La situacin. De aqu usted le puede ver y se puede or a usted mismo en el primer lugar, como Bien como la otra persona en el segundo lugar. De esta posicin abstrada Apunte, usted no es atrapado arriba en las emociones de tampoco fiesta. En lugar de eso, Usted nota cul. Poder moverse entre estas tres posiciones a voluntad en su mente da Usted la informacin en qu hacer y decir despus. sta es una habilidad valiosa en muchos Las comunicaciones comerciales, inclusivo: _ la negociacin. Por ejemplo, usted puede estar siendo encerrado en debates encima El local nuevo de la oficina que es justo lo que sus necesidades de organizacin. Usted Quiera un alquiler inferior y el arrendador no lo reducir. _ el servicio al cliente. Imagine a un cliente haciendo una llamada medio invierno para llegar uno Las citas estando disponible para cinco das. _ la publicidad. Usted puede tener a un cliente muy leal y bajo, feliz con qu Han estado comprando de usted sobre los ltimos cinco aos, cuando usted lanza Una versin perfeccionada nueva de su producto. _ manejando quejas. A menudo las quejas complicadas y
emocionales, podran Incluya a alguien reclamando que l es intimidado por su jefe. _ comunicando cambio. Los ejecutivos de compaa estn a punto de anunciar uno Reestructure, incluyendo prdidas de trabajo, aun mientras sus posiciones son seguras. _ la venta. Muchos clientes se encuentran afrontados con una andanada de caractersticas No necesitan o en esta edad electrnica entienden. Una seora adulta Querer un telfono mvil para propsitos de emergencia no puede estar interesado En cmara y las caractersticas mp3. _ el producto y el desarrollo de servicio. Desarrollando lo ms eficiente seco El servicio limpiador que slo se abre entre 9.30am y 5.00pm es improbable Para encontrar las necesidades de muchos clientes a decaer y coleccionar Y de trabajo.

_ las relaciones laborales. Una organizacin que tiene en cuenta los pensamientos, Las necesidades y las perspectivas de su poblacin en edad laboral ganarn ms cooperacin y La productividad, y puede impedir que interrupcin seria devuelva.
Escogiendo la mejor perspectiva

En el trabajo, usted puede encontrarse con que usted gasta la mayor parte de su tiempo en uno de lo tres Las posiciones de percepcin (vea la seccin ' Recognising diferente de percepcin Las posiciones, tiempo atrs en este captulo). Ser consciente cul posicin usted prefiere Puede ser til en particular si mudarse a otra posicin le podra ayudar a Ocpese de ciertos retos. El 13-1 de la mesa describe algunas ocasiones durante las cuales usted se aprovecha de estar adentro Una posicin particular, as como cuando puede ser menos valioso para usted.
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El 13-1 de la mesa Los Efectos de Posiciones de Percepcin Diferentes
Al Gastar el Tiempo en Uno La Posicin Es til Las Consecuencias Posibles De Demasiado el Tiempo en Uno La posicin
La primera posicin
La segunda posicin La tercera posicin Para alegar lo tuyo Viene y metas y para Siendo afirmativo Para entender otros ' Los comportamientos y los sentimientos Para pensar objetivamente y Removiendo emociones de Usted carece de comprensin de Las ideas de los otros o los sentimientos. Usted encuentra las necesidades de otros en El gasto suyo. Los otros le perciben como Desapasionado y desinteresado.
La toma de decisiones Sobre la semana entrante, reflexiona sobre las conversaciones y los debates que usted tiene Tuvo en el trabajo. Note cul de las tres posiciones que a usted le parece gastar menos que nada Cronometre adentro. Pregntese: _ haga que gasto mucho tiempo en mis zapatos pensando acerca de mis faltantes y Las necesidades? _ haga que gasto mucho tiempo sintiendo empata con otros e imaginando lo que es A le gusta para ellos? _ me destaco a m mismo y pienso objetivamente acerca de materias? Durante la siguiente semana o dos, practican asuntos directos pensantes y Las relaciones de esta posicin menos familiar a fin de que se vuelve ms fcil hacen.
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La Confeccin Se Convierte en Relaciones Difciles

En 1988 el innovador de procesamiento de lenguaje natural Robert Dilts cre un ejercicio para ayudar a poblar Haga cambios en las relaciones difciles directos explorando diferente de percepcin Las posiciones. Este acercamiento puede ser usado en cualquier relacin donde las dificultades Exista, ya sea en el trabajo o a otro sitio. Una versin acortada de tcnica de Dilts, Cul l llam el metaespejo, sigue. Usted obtiene el resultado de mejor del siguiente ejercicio por fsicamente movindose Aproximadamente. No slo hgale necesidad un pedacito de espacio, pero usted puede querer asegurarse Los otros no le pueden ver pueden preguntarse si usted se ha un poco vuelto loco! Considere Experimentando este ejercicio en un cuarto tranquilo en el trabajo o en casa. 1. Escoja una relacin de trabajo difcil que usted quiere mejorar. 2. La pluma de uso y tres hojas de papel blanco para crear signos que etiquetan lo Tres posiciones, tan indicado en 13-1 de la Figura. Coloque estos en el piso, con algn espacio entre ellos (al menos dos Los metros).
El 13-1 de la figura: Las posiciones Para el meta El espejo El ejercicio. El EGO La primera parte La posicin
El OBSERVADOR La tercera parte La posicin OTRO El segundo La posicin
3. Entre en la posicin de EGO (primero). Me imagino que la otra persona en su relacin difcil est de pie En el OTRO (en segundo lugar) lugar de la posicin. Imagino que usted est teniendo su despus La interaccin importante con esta persona. Pregntese: qu estoy experimentando? qu veo y oigo? cmo siento acerca de la situacin? Usted ahora tendr una parte de esta experiencia, como si fuera realmente Ocurriendo. Una vez que usted ha contestado las preguntas en su mente, usted es Listo para el siguiente paso.

4. Mdese al quiosco en la OTRA (en segundo lugar) posicin. Ahora haga como que usted es la otra persona en su relacin de trabajo difcil. Realmente entre en sus zapatos. Imagino que usted se tiene a la vista asocindose Primera posicin slo la persona estando en primera persona es otro La persona. Pregntese: qu estoy experimentando? qu veo y oigo? cmo siento? Tome con tal de que usted necesite crear la experiencia como si usted fue lo Otra persona. una vez que usted tiene, contest las preguntas en su mente, Pase al siguiente paso. Una vez que usted ha contestado las preguntas en su Preste atencin, usted est listo para el siguiente paso. 5. Mueva a la posicin del OBSERVADOR (en tercer lugar). Imagino que usted ve a dos personas una posicin en la posicin de EGO, lo Otra posicin en la OTRA posicin. Mire a las dos personas en esta relacin y note cul ocurre Entre ellos. Permanezca objetivo aproximadamente que ' usted ' por all as como lo Otra persona. Luego, como el observador independiente, pregntese por usted mismo estas preguntas: qu noto? qu parece para ser los puntos engomados de esta relacin? qu la lata que ' usted ' por all en el primer lugar hace diferentemente? a lo que la lata diferente de actitud que ' usted ' en el primer lugar prueba fuera
Cambie cosas? Tome tan muy el tiempo como usted necesita contestar estas preguntas. Si usted llega Varias respuestas, usted aun podra querer ponerlos por escrito as usted Acurdese de poner a prueba todos ellos fuera. Si usted lucha para sacar de entre manos las respuestas para las preguntas, no ceden Arriba! Contine pensando. Si la inspiracin todava no viene luego muvase para Otra el cuarto posicin. De esta posicin usted le puede mirar, lo Otra persona y el observador. Usted encontrar eso an otra perspectiva Probablemente le dar la informacin y respuestas que usted busca. Una vez que usted ha contestado las preguntas en su mente, usted est listo para lo El siguiente paso.
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6. Regrese a la posicin de EGO (primero). Piense acerca de probar los cambios que usted sac de entre manos en tercera posicin. Piense como si usted mete esos vueltos en lugar. Imagine a la otra persona reaccionando a sus cambios. Pregntese: qu estoy yo viendo y escuchando de la otra persona ahora? cmo siente esto ahora? qu cambiado? Una vez que usted ha contestado las preguntas en su mente, usted est listo para lo El siguiente paso. 7. Entre otra vez en la OTRA (en segundo lugar) posicin. Supngase lo ' usted ' en el primer lugar habiendo hecho los cambios que usted subi Con a comps 5. Como la ' otra ' persona, pregntese: qu estoy yo viendo y escuchando de la otra persona ahora? cmo siente esto ahora? qu cambiado? 8. Remntese a la posicin de EGO (primero). Habiendo implementado todos los cambios usted sac de entre manos a comps 5, y Notando la diferencia que esto hace para la relacin, pregntese a usted mismo: cmo siente la situacin ahora? qu cambiado? Despus de que usted haya probado este ejercicio, haya descubierto algunos cambios usted podra Haga para la forma que usted se acerca a este colega, y siente diferentemente aproximadamente lo La relacin, luego lo puso en practique! Antes de que usted despus hable con esa persona, Reflexione adelante todo lo que usted se enter a travs del ejercicio del metaespejo. Ponga cuidado cmo Las cosas son diferentes, ya sea sutilmente o dramticamente, en la relacin. Una vez que usted est familiarizado con esta tcnica que con usted encontrar usted tambin lo puede hacer adentro Su mente tan bien como por ah fsicamente movindose entre espacio. As es que cuando usted necesita Obtenga ms compenetracin en una relacin difcil aun mientras
en la mitad de un conver La sacin, mentalmente la carrera a travs de las posiciones diferentes. Usted puede estar asombrado en Lo que usted encuentra y la diferencia que usted puede hacer en el momento. Un colega y yo tuvimos gran dificultad comunicndose. Despus de descubri Las posiciones de percepcin, decid examinar rpidamente el ejercicio precedente para Explore nuestra relacin. Entrando en sus zapatos, descubr tan rezagado Sus accesos a menudo agresivos, mis colega parecidos muy inseguro e incierto. Ella estaba tambin realmente sola en el trabajo (y en casa), lo cual lo puede hacer
Ha afectado sus estados de nimo. En tercera posicin, vi que haba comenzado a venir bien

Muy despectivo de sus ideas y ciertamente de ella. As es que hice el cambio para pensar De ella como una persona vulnerable y sensitiva que necesit soportar ms bien Que ignorar. Encima cronometre nuestra relacin cambiada, su agresin descendi, Y logramos bastante ms conjuntamente que alguna vez antes. Las relaciones involucran a dos personas y son realmente la responsabilidad de ambos. No lo hara que es genial si ambos tuvieron el mismo deseo y la habilidad para hacer lo El pozo de trabajo de relacin? Desafortunadamente eso raramente ocurre. Y, usted no puede Cambie a la otra persona para hacerles menos ' difcil '. Sin embargo, lo que usted Puede hacer debe ser ms flexible, utilizador el ejercicio del metaespejo a descubrir Algunos acercamientos nuevos.
Buscando la Intencin Positiva

Uno de los principios cruciales de procesamiento de lenguaje natural que discuto en el Captulo 3 es: Examinando la intencin positiva que es personas que conduce para hacer o decir Algo si no es usted o alguien le ayuda a ganar ms compenetracin En, y la comprensin de, una relacin difcil. 1. Piense acerca de una situacin difcil que existe entre usted y una cierta cantidad El cuerpo que usted le interacta a travs de su trabajo. 2. Asegrese que usted tiene un lugar al que se cort el hilo tranquilo donde usted puede moverse Alrededor de uno pequeo en el trabajo o a otro sitio. La pluma de uso y tres hojas de papel blanco para crear signos que etiquetan lo Tres posiciones, tan indicado en 13-1 de la Figura. 3. Entre en la posicin de EGO (primero). Pregntese: Qu marcho yo y diciendo para esta otra persona? Qu cumple con hacer y decir que estas cosas dicen para m?
Qu es mi intencin positiva? 4. Entre en la OTRA (en segundo lugar) posicin. Piense como si usted es ha entrado en los zapatos de la otra persona. Pregunte Usted: Qu (en esta posicin) marcho yo y diciendo? Qu cumple con hacer y decir que estas cosas dicen para m? Qu es mi intencin positiva?
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5. Mueva en la posicin del OBSERVADOR (en tercer lugar). Qu usted ahora sabe de aqu acerca de las intenciones positivas atrs El comportamiento de estas dos personas hacia cada otro? Ahora usted sabe esto, qu la diferencia hace eso marca para cmo es usted Pensando y sentir acerca de la relacin? Qu usted puede hacer diferentemente como resultado de este cambio en pensar y El sentimiento?
Trayendo A Change para las Situaciones Polticas

Las dificultades entre personas que impiden progreso en el lugar de trabajo estn no para El tunately no slo restringido para las relaciones individuales. No importa qu tamao De organizacin usted trabaja adentro y su nivel de burocracia, usted casi inevita El bly venido a travs de situaciones que involucran un nmero de fiestas que acaban arriba de com El pletely del que se arranc los tocones en hacer progreso. Usted tiene ms que una persona para influenciar en estas situaciones polticas. Cada persona es una tenedora de apuestas en la materia y tiene sus metas y Potencialmente algunas agendas ocultas tambin. He visto muchos ejemplos diferentes de situaciones polticas en organizaciones, Incluyendo: _ haciendo cambios administrativos _ estar de acuerdo presupuesta _ desarrollando productos nuevos _ introduciendo sistemas nuevos _ mancomunando divisiones o negocios Para adelantarse en tales situaciones fuera que hace un compromiso encima su La posicin usted puede usar posiciones de percepcin para darle ms compenetraciones en Las otras personas involucraron y luego haga cambios consecuentemente.
Entrando en los zapatos de tenedores de apuestas

David Grove, un terapeuta que logr resultados notables ayudando a poblar Hacer cambio, promovi la idea de circular en espacio llegar Las perspectivas nuevas. Fsicamente movindose realmente puede ayudar a la gente para lograr Desafiando metas. El acercamiento de la arboleda, ms all desarrollada por James Lawley Y Penny Tompkins, es Espacio Limpio designado.

Trabajando con muchos lderes administrativos afrontando materias complicadas con Los tenedores de apuestas mltiples, mi colega Mariette Castellino cre lo siguiente El ejercicio, usando los principios de fondo de Espacio Limpio. Usted lo puede usar cuando usted Corre - o contribuye para un proyecto que se ha vuelto pegado o dnde Su voz no parece se oiga. Guste el ejercicio en la seccin ' Haciendo a Changes para las Relaciones Difciles ', Ms temprano en este captulo, usted puede preferir encontrar un lugar con alguna privacidad adentro Cul a pasarse hasta el final este ejercicio. Encuentre un espacio uno bastante grande para caminar aproximadamente Y la posicin en un nmero de posiciones diferentes, tan indicado en 13-2 de la Figura.
USTED
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El 13-2 de la figura: Las posiciones para Lo Limpio El espacio
La PERSONA 4 La PERSONA 1
La influencia El ejercicio. La PERSONA 3 La PERSONA 2
1. Identifique una situacin complicada de trabajo que consiste ms que uno El tenedor de apuestas, en el cual usted quiere tener ms influencia. 2. Tome un pedazo de papel blanco y escriba su nombre en l. Coloque el papel en el piso. 3. Escriba el nombre de cada uno de las otras personas involucradas en la situacin En una hoja de papel individual (usted puede agrupar a las personas si usted Slo los puede influenciar como un grupo por ejemplo: 'La junta consultiva ', Pero enfoque la atencin en individuos lo ms posible). Coloque estas otras hojas de papel en el piso, en relacin a usted mismo. Deje algn espacio entre cada uno. Usted necesita poder ver cada uno de Las otras posiciones claramente de las otras posiciones. Creo que el 13-2 sea uno El ejemplo de cmo puede colocar usted personas diversas para una situacin, pero usted lega Sepa cules posiciones ellas deberan estar para usted y esta situacin. 4. Est de pie sobre la hoja de papel que le representa. Mire alrededor del cuarto en las otras hojas de papel. Pregntese: qu s acerca de la situacin de aqu? hay cualquier otra cosa que s acerca de la situacin de aqu? Pregntese por usted mismo esta segunda pregunta tres veces, o hasta que usted alcance uno ' no ' Cualquiera que sea el soonest.
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5. Mdese a otra hoja de papel, representando la posicin de Otra persona. Usted ahora entra en sus zapatos. Pregntese: qu s acerca de la situacin de aqu? hay cualquier otra cosa que s acerca de la situacin de aqu? Pregntese por usted mismo esta segunda pregunta tres veces, o hasta usted alcance uno ' no ' cualquier es el soonest. 6. Muvase a travs de las hojas de papel restantes, la posicin en cada uno. En cada posicin, entre en los zapatos de la persona. Pregntese lo mismo Las preguntas: qu s acerca de la situacin de aqu? hay cualquier otra cosa que s acerca de la situacin de aqu? Pregntese por usted mismo esta segunda pregunta tres veces, o hasta usted alcance uno ' no ' cualquier es el soonest. 7. Encuentre una posicin nueva en el espacio no marcado por cualquier hojas de papel. De esta posicin nueva, mire todos los dems posiciones. Pregntese: qu s acerca de la situacin de aqu? hay cualquier otra cosa que s acerca de la situacin de aqu? Pregntese por usted mismo esta segunda pregunta tres veces, o hasta usted alcance uno ' no ' cualquier es el soonest. 8. Regrese a la posicin con su nombre en ella. Vea sobre las situaciones de su posicin. Pregntese: qu s AHORA acerca de la situacin de aqu? hay cualquier otra cosa que s acerca de la situacin de aqu? Mantngase preguntando esta pregunta hasta su respuesta es ' no '. Pregntese por usted mismo una pregunta final: ahora que s todo de esto, qu es la primera cosa que necesito hacer?
Libere influencia del Espacio que el ejercicio reprodujo con el permiso de Mariette Castellino, Amicas
Trabaj con Agudeza, un aprendizaje y un desarrollo director de una informacin Repara al proveedor. Su resumen debi crear y desarrollar un billar de talento A todo lo largo del negocio. Ella desarroll un plan que requiri un incremento de 50 % adentro El aprendizaje y el desarrollo refrenan los gastos. Como las negociaciones de presupuesto progresaron, ella
La resistencia tiesa encontrada de algunos miembros cruciales del equipo ejecutivo, inclusivo

Las finanzas y directores de ventas, y una cabeza divisional de operaciones. Usando El ejercicio del Espacio Limpio esbozado arriba, Agudeza gan una comprensin ms profunda De las restricciones y los retos de esos que la resistan ms grande El presupuesto. Ella tambin puso cuidado cmo podra ser ella percibida por cada uno de ellos adentro La vuelta. Como consecuencia, ella cambi su acercamiento, abordando a cada uno de los Directores de Escena Individualmente. Ella trabaj duramente para construir entendimiento mutuo (entrese de entendimiento mutuo adentro Captulo 6) y discutir los asuntos en los que ella crey fuera ms importante Para cada director de escena. Finalmente la Agudeza influenci a sus colegas para soportar uno 40 el por ciento aumentan en presupuesto, con una promesa de ms sobre cada uno de lo siguiente Tres aos.
Logrando ms gran influencia A travs de la flexibilidad

Uno de los principios de procesamiento de lenguaje natural que esbozo en el Captulo 3 indica: En cualquier sistema la persona con la mayora de flexibilidad controla el sistema. Si un sistema es algo eso funciona a travs de la relacin de su diversos Las partes (vea Captulo 3), luego una situacin complicada con un nmero de estaca Las agarraderas es un sistema, en las cuales cada tenedor de apuestas es parte. Como uno de varios Pueble en una situacin dnde usted quiere ms influencia, teniendo ms La flexibilidad que usted tiene mayor influencia. No hablo aqu de donacin de adentro para Otras personas. En lugar de eso, usted tiene ms opciones en lo que usted hace y dice Para aumentar al mximo sus oportunidades de lograr lo que usted quiere. Hablo ms aproximadamente La flexibilidad, uno de los cuatro pilares de procesamiento de lenguaje natural, en el Captulo 2. Cuando usted es simplemente un diente de engranaje en la rueda de una situacin complicada o poltica, Aun un poco de cambio en su parte afecta el sistema. Por ejemplo, Usted pudo haberse comunicado con las tres otras personas involucradas en
Un proyecto en reuniones semanales donde todo el mundo est presente. Usted siente tan su Las opiniones y las sugerencias estn siendo ignoradas. Usted decide actuar ms flexiblemente por ah Encontrndose con cada persona involucrada en una base individual. Usted establece un objetivo Para que cada reunin y trabajo influencien a cada persona a or y entender Sus puntos de vista. En la siguiente reunin semanal, las cosas han cambiado. Los interesados Ahora tenga una perspectiva ms amplia y ellos escuchan sus pensamientos y Las discusiones. Como las cosas cambian, mantngase repitiendo el ejercicio que describo en la seccin Entrando en los Zapatos de tenedores de apuestas. Usted obtiene compenetraciones nuevas continuadas e ideas De cada repeticin. Por ejemplo, ms tenedores de apuestas pueden emerger, el situa El tion puede cambiar, y usted puede continuar descubriendo nuevos mtodos de influenciar El sistema.
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Logrand o El negocio
La parte IV
La excelencia
En esta parte. . .
La hormiga a saber cmo usar procesamiento de lenguaje natural para efectuar busi verdadero Los ness cambian? Cmo crear una vista para su La organizacin que sus colegas querrn comprar acciones de? Entre. De identificar y desarrollar resultados bien estructurados para Aspire para, a travs de para modelar los caminos de trabajar cul Ha trado xito de otros, estas funciones de la parte usted cmo para
Use procesamiento de lenguaje natural para tomar su actuacin comercial para el max.W
Captulo 14
Creando Una Vista Apremiante

En Este Captulo
creando vistas que contratan y motivan usando metfora para comunicar vista colaborando en metforas desviando creencias en organizaciones desarrollando valores significativos
Cualquier compaas tienen una vista corporativa definida, as como tambin metas o Los objetivos. Algunos negocios declaran sus valores para el mundo. uno El nmero tienen declaraciones de misin. Al poner conjuntamente vistas y misiones, los lderes usualmente quieren transportar Sus creencias y sus valores, la calidad de las contribuciones el negocio Hace, y toma puntera y aspiraciones para el futuro. Alegando estas cosas Para empleados, los clientes, y otros tenedores de apuestas son considerados tiles adentro Trayendo todo el mundo a bordo y motivado para hacer lo mejor que se puede. An tantas veces, Estas cosas son percibidas tan ' justo un set de palabras '. Son tan blandas que Tienen poco o ningn efecto en personas. Cuando se elabora pues bien, una vista entusiasma y alienta a las personas a esforzarse Hacia lograrlo. Retrata que algo a lo que aspirar eso gusta y Aspirational algo que traspasa metas financieras simples como las ventas Y la ganancia. Cuando los lderes cuidadosamente construyen, significativamente explique, y Activamente demuestra la vista de una compaa y valores, estas creencias pueden ser Muy poderoso. El procesamiento de lenguaje natural le ofrece herramientas a desarrollar vistas poderosas que verdaderamente contratan y despida arriba Los empleados. Con procesamiento de lenguaje natural usted tambin puede determinar los valores reales de lo La organizacin y define la prueba que demuestra la organizacin trabajando Hacia sus valores. En este captulo exploro cmo desarrollar vistas vibrantes y apremiantes y Exprese valores de un modo que todo el mundo entiende y puede cometer para.
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Elaborando A Un Vision Que Motivates

Los ejecutivos con antigedad frecuentemente construyen la vista de una organizacin. Ellos a menudo Trate de describir la razn de una compaa para ser y sus metas para el futuro en uno Pocas frases o menos. Estas declaraciones aparecen por todas partes en el sitio Web de la compaa O en su informe anual. Se supone que inspiran a los empleados, los accionistas, Y empareja al pblico general. La mayora de declaraciones de vista no le dan vigor o excitan a las personas. De hecho, en muchos Las organizaciones que visito, la mayora de empleados aun no pueden recordar lo que la vista es. Por qu? Estas personas no han estado involucradas en la creacin de la vista y No est motivado por el camino es comunicado. Algunas declaraciones de vista que he venido a travs de ese ataque en esta categora incluyen: _ ' Nuestra vista es convertirnos en el proveedor que conduce mercado de datos para lo Comercializando sector, con productos y servicios que exceden al cliente Las expectativas en todo momento.' _ ' Powered por la innovacin, guiado por la integridad, ayudamos a nuestros clientes a lograr Sus metas ms desafiantes.' _ ' Seremos el proveedor delantero de componentes, reconocidos para operacional La excelencia, el servicio al cliente y el compromiso para la seguridad; La eleccin para el crecimiento de largo plazo, el valor de inversin y financiero La fuerza; Y una compaa vuelta por el liderazgo, las habilidades y la diversidad de Sus empleados.' Estas vistas usualmente no tienen cualquier efecto en la organizacin tal como estn Ningn inspiracional ni aspirational no emocionan pasin o enthusi Asm, y ciertamente no da a las personas cualquier cosa excitando a tomar puntera pues en el futuro. De hecho, los empleados aun no los notan y tienen mejor probabilidad de cambiar de direccin Los clientes anticuados que impronta ellos. Las siguientes secciones le ofrecen formas significativas a crear declaraciones de vista que
Verdaderamente afecte e inspire a las personas dentro y afuera las organizaciones.
Conectndose con todos los sentidos

Las personas se convierten en bastante ms comprometido por una vista cuando es expresada como uno rico, La vista brillante del futuro. Una pista importante est en la vista de palabra misma. uno La vista debe ser un cuadro detallado, algo en lo que usted puede enfocar la atencin. Sume adentro lo El descanso de la experiencia sensorial lo que usted oye y siente cundo usted tiene esto La vista y usted tiene una declaracin en la que se pone tentadora y atractiva.
Captulo 14: Creando Una Vista Apremiante

Cuando usted describe algo en trminos de la experiencia sensorial usted quiere Las personas a tener, usualmente se convierte en bastante ms significativo y vivo (recurra a Captulo 5 para encontrar ms aproximadamente descripciones sensoriales). Un pozo descrito La vista especfica sensorial motiva, en no importa qu nivel usted la pretenda: _ el individuo _ el equipo _ la organizacin La vista forma un sueo del futuro, algo que inflama pasin y El entusiasmo. Las personas luego pueden conectarse a la vista, pueden creer en ella, y A entusiasmar acerca de trabajar hacia eso. Considere algunos ejemplos de vista Las declaraciones que chocan la marca uno poco mejor: Para crear ocio y experiencias de hospitalidad que los hacen a las personas la percepcin Mejore - cada vez que nos visitan. El plc Whitbread Group Para crear valor nuevo, excite y deleite a nuestros clientes a travs de lo mejor Los servicios y productos automotores. La Corporacin del Motor del Mazda Tiene su truco para obtener idioma muy especfico sensorial en tal cortometraje (y Por consiguiente memorable) la declaracin, sino no imposible. Aqu hay un ejemplo: Para darle lo mejor en enseres de la casa de calidad a nuestros clientes, con uno La pasin que puede ser vista y oda en todo hacemos. Lea de cabo a rabo la declaracin de vista de su organizacin o eso de otro La compaa con quien usted negocia. Ponga cuidado cuntas palabras especficas sensoriales son En eso (usted puede encontrar ejemplos de idioma sensorial en el Captulo 5). Hace la vista Inspira a usted o justamente djele fro? Si usted recibi el trabajo de reescribir esto La vista, cmo le puede expresar usted?
Magnetizando con metfora
Usted no puede realise cunto usted y las personas alrededor de usted hablan adentro Las metforas. Si una metfora La descripcin metafrica soplada de algo, metforas continuamente Examine rpidamente nuestras conversaciones, y esas charlas que tenemos con nosotros mismos. Algo as como cada cunto usted ha odo (o dijo): _ ' l pone sus nervios de punta.' _ ' Estoy indeciso.' _ ' Esta cliente es una pesadilla.' _ ' Obtengamos un agarre de esta situacin.'
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Las personas no quieren decir estas expresiones literalmente. Alguien no es fsicamente En los nervios de alguien ms. Usted realmente no puede tomar velocidad y puede creer que uno La situacin. Estas declaraciones son metafricas. Con una metfora, usted describe algo en trminos de alguna otra cosa. Las metforas hacen comunicarse ms fcil y ayunador y regalan uno gran Trate sobre la experiencia una persona tener. Por ejemplo, si alguien Describe a un cliente como ' estndares de alto que tiene ' o ' es indeciso, ' El orador probablemente tener una experiencia mucho menos emocional que lo Uno que describe el cliente como ' ser una pesadilla '. Comunicar su vista a travs de la metfora es poderoso. Inconsciente Las mentes amortiguan metforas rpidamente y hacen su propio sentido de ellas, Aun cuando son pensar de alguien ms. Cuando usted describe una cierta cantidad La cosa las vistas metafricamente, venidas para la vida. Sus palabras se comunican Algo muy el complejo muy de prisa y fcilmente. Tienen aplicacin y transportan Los valores. Tienen el potencial para contratar y cautivar. La seccin ' Generando una Vista Significativa del Equipo ', ms tarde en este captulo, Le toma sin embargo las cosas especficas de trabajar con un grupo para desarrollar uno La metfora que es poderosa para cada uno y cada miembro del equipo. Escuche bien para las metforas implcitas en la organizacin que usted le funciona o lo Los negocios con los que usted trabaja. Estas metforas expresan cultura de compaa, Si bien de conciencia consciente. Usted aun puede escuchar hablar adentro lo El idioma de la metfora a todo lo largo de la organizacin. Luciendo metforas Es comn, como es esos que el centro en el combate. Por ejemplo, cuando las personas adentro Una vista de organizacin todo como una pelea, usted puede or expresiones como: _ ' Batallamos eso fuera.' _ ' Todo a tiro limpio.' _ ' Usted necesita luchar por en lo que usted cree.' Cuando usted explcitamente crea una metfora nueva, organizando el idioma y lo La cultura detrs de eso es importante. La siguiente seccin explica cmo crear uno
La metfora til y significativa, para el cual las personas se subscriben. Una vez algo semejante Una metfora egresa, lo que personas hacen y el punto de vista ocurre dentro del contexto de lo La metfora.
Generando Una Vista Significativa del Equipo

As como una vista para la organizacin, los equipos funcionales el proyecto forma en equipo, Los departamentos, y las divisiones aprovchese de tener una vista que trae a las personas Excitado. Raramente haga tales grupos dentro de los negocios tenga su propio claramente La visin definida de lo que aspiran a lograr.

Una vista del equipo debe estar negociada, estada de acuerdo, y debido alinearme con, para Asegrele que todo el mundo tirones en la misma direccin. Provee un contexto para La toma de decisiones, prioritising, y la planificacin. Cuando todo el mundo en el equipo compra En una vista, las cosas comienzan a cambiar! Las siguientes secciones le conducen por el proceso de crear dinmico, Las vistas del equipo metafricamente enriquecedoras. Un equipo que entren a travs del proceso de vista del equipo se report a m nueve Los meses ms tarde que tuvieron un perfil muy ms alto dentro de su organizacin, Manejaba ms estratgicamente, trabajaba conjuntamente ms eficazmente, Y obtena gran informacin retroactiva. Desarrollar una metfora que todo el mundo accede algunas veces tiene sus retos! Idealmente, usted construye una vista con aporte de todo el mundo preocupado. Cuando Usted lleva la delantera o es participar de la creacin de una vista del equipo, pone cada El esfuerzo para traer al equipo entero involucrado en el debate. El proceso se basa en la tcnica de @ Trabajo de Metforas desarrollada por Caitlin El caminante, un facilitador hbil de cambio. Lo he usado en un nmero de organizaciones para Cree grupo, pareja, y aun vistas corporativas. Las metforas @ Surten Efecto tiene su Arraiga en lo Symbolic e Idioma Limpio Modelando, cul usted puede leer ms Casi en el Captulo 12. Este proceso marcha bien cuando ceda algn tiempo. Es til para poder tomar arriba Para un el da, y es mejor cara hecha para afrontar. Muchos grupos encuentran una reunin tan utilizadora El cuarto fuera de sitio provee la oportunidad con la mejor intencin pensar creativo, y de El curso, la evitacin de interrupciones. Tambin ayuda a plantear la primera pregunta Del ejercicio para los miembros del grupo o equipo algunos das anticipados, As es que tienen algn tiempo para considerar su respuesta antes de la reunin. Pregnteles a ellos que traigan uno visual (el arte dibujo, del clip, la foto, etc modelo) para lo
Encontrndose ilustrar su metfora. Asegrese de que usted tiene un buen suministro de papel A3 y tamao A1 y Una buena seleccin de marcador escribe en un montn de colores, disponible para lo Chocando con cuarto. 1. Asegure todo el mundo en el grupo o el equipo ha creado su metfora Para la vista. Recurdele a personas de la pregunta que contestan: Cuando este organisa Tion (o el equipo) est trabajando idealmente, eso ser qu? Piense de uno La metfora. Dele a las personas un tiempo pequeo para hablar a travs de sus metforas a pares o en trozos pequeos Los grupos uno, permitindole a alguien que no haba trado a lo largo de una una pequea cantidad visual El tiempo a desarrollar y extraer esta metfora.
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2. Pregntele a cada miembro del equipo que agote algunos minutos compartindola encontrado El aphor con el resto de palabras en coro, utilizadoras o los cuadros. 3. Despus de que cada miembro del equipo haya descrito su metfora, el resto de El equipo que los miembros le preguntan duda para que alrededor diez minutos lucren Ms compenetracin en la metfora y sus valores. Tenga uso de miembros del equipo por completo preguntas para descubrir ms acerca de cada uno La metfora. En el procesamiento de lenguaje natural, las preguntas limpias le ayudan a acceso inconsciente Los pensamientos y la constitucin y enriquecen metforas. Estas preguntas son Considerado limpio porque el interrogador no trae la de ella Las decodificaciones de la metfora. (Vea Captulo 12 para ms adelante por completo Las preguntas.) El interrogatorio para ms informacin debera ser dirigido usando por completo Las preguntas, con palabras especficas que un miembro del equipo suele describir uno El aspecto de su metfora. Haga seguro a cada uno formar en equipo al miembro tiene una copia de Estas preguntas limpias tiles: la clase de [ . . ]? hay cualquier otra cosa acerca de [ . . ]? dnde est [ . . ]? (Y le da seguimiento a esta pregunta con: En qu lugar es Answer to last question ?) tiene [ . . ] un tamao o una forma? cuntas [ . . ] pudo ser all? hay una relacin entre [ . . ] y [... . . ]? Inserte a las palabras exactas de la persona en las preguntas limpias. Por ejemplo, si La metfora es Un reloj de precisin con dientes de engranaje finos. Todos los dientes de engranaje operan El pozo conjuntamente, aceitado, para decir el tiempo de fuente fidedigna, usted podra preguntar: ' La clase de multa hace trampas?' ' Hay cualquier otra cosa acerca de dientes de engranaje finos?' ' Dnde estn los dientes de engranaje finos?' ' Cuntos los dientes de engranaje pudieron ser all?' ' La clase de precisin?' ' Hay cualquier otra cosa acerca de la precisin?'
' Hay una relacin entre precisin y dientes de engranaje finos? Es importante que usted no le permita a las personas hacer crticas, chistes, o Las sugerencias acerca de la metfora de cualquier otro. De hecho, no debera haber Haga comentarios en todo las preguntas simplemente limpias utilizadoras inquisitivas.

4. Despus de responder por completo cuestiona, cada individuo decide cul es Realmente importante para ella en la metfora. Tenga a cada persona afina su vista hasta que ella identifique un artculo indispensable solo Aprecie de su metfora que necesita presentar lo final La metfora. sta es la mayora de probablemente una palabra o locucin corta, para el ejemplo, ' la calidad ', Centrado en cliente ' o las buenas comunicaciones. Escrbale a cada persona debe Tenga valor en una junta blanca o similar, cul todo el mundo puede ver. 5. Despus de que los miembros del equipo hayan compartido todas sus metforas individuales Y extrajo cada uno de sus valores cruciales, el equipo comienza a hacer negociaciones uno La metfora nueva para la vista. Esta metfora nueva necesita incorporar cul es ms importante para cada uno El miembro. Algunos equipos comienzan con una de metfora de sus miembros y Adptelo para asegurar eso es tienen caractersticas que querrn decir el individ Los valores del ual de cada miembro del equipo son encontrados. Los otros comienzan de la nada y Cree una metfora enteramente nueva para narrar de forma resumida los valores. De una u otra manera, lo El proceso puede ocurrir muy de prisa, o puede tomar algunas horas. Si el grupo llega La marca pegada, que seguro usted los obtiene el traslado cambiando lugares, yendo fuera Para un paseo corto, o algo semejante, antes de reanudar la sesin. Un cambio adentro La fisiologa ayuda a causar un cambio en pensar. 6. Una vez que la metfora se ha acordado, invite al equipo a quedar tablas lo La metfora combinada en una hoja de papel grande. Use al menos una hoja de tamao A1 de papel. A menudo los miembros del equipo comisionan lo Extrayendo tarea para cuatro gatos. Si es as, asegrese de que todo el mundo cede Las sugerencias, y alientan adicin del eth de tanto detalle tan posible
El cuadro. 7. Como la imagen toma forma, regstrese en con cada miembro del equipo que Las de ella teclean valor es representado de algn modo. Cuando la lotera que 's completan, preguntan ya sea todo el mundo estn de acuerdo con lo La metfora global. Tenga al equipo que los miembros ponen al tanto y enmiendan la imagen tan Necesario.
Las metforas @ Trabajan proceso reproducido con permiso de Caitlin Walker, Entrenando Atencin
Cundo usted tiene su bien vista definida en la metfora, hay un todo El rango de cosas hacia el que usted puede hacer para aadirle la energa y la direccin a en funciones La vista: _ como un equipo, identifique cmo sabrn que usted y los otros usted se mueve Hacia la vista. Qu comportamientos sern vistos y odos por el equipo Y los otros que sealan que el equipo est trabajando idealmente, o al menos, Teniendo la intencin de hacer eso?
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_ desarrolle un plan de accin para lograr la vista. Vea la seccin, ' la Planificacin Para la accin ', ms tarde en este captulo. _ a algunos equipos les gusta definir los papeles dentro de la metfora. Por ejemplo, Un equipo que trabaj con creado una banda del columpio del moderno como su metfora. Fue importante para ellos para especificar quien jug cul papel en el meta Phor tamborilero, gue al cantante, el guitarrista etctera. Luego usaron el idioma De los papeles metafricos al hablarse, decir a las cosas les gustan ' Usted rasguea un poco tambin fuerte!' Este equipo tambin identific lo que Necesitado el uno del otro, en trminos de los papeles metafricos, para funcionar En su mejor. _ asegure a todo el mundo tiene una copia de la metfora visual, y pone su copia Donde puede verse frecuentemente. Un constante recordatorio para ambos consciente Y las mentes inconscientes ayudarn a conservar todo el mundo en pista. _ considere cmo comunicar la vista (vea lo ' el Conveying su La vista ' seccione ms tarde en este captulo). _ siga hablando de la visin. Pngalo en el orden del da de reuniones del equipo. Use la metfora para transportar mensajes donde puede ser de ayuda. La revisin La metfora y la actualizacin que eso si las cosas est cambiando y evolucionando en uno La base normal.
Construyendo Compromiso: Compartiendo Su Vista

Como un equipo hace negociaciones y crea una metfora (vea la seccin ' el Generating uno La vista significativa del Equipo ', ms temprano en este captulo), comienzan a proveerse para eso. A travs de dedicarse a la metfora sus caractersticas y sus detalles cada uno El miembro del equipo comienza mentalmente a entrenar ya habiendo logrado eso La vista. Ese es el poder maravilloso de la mente inconsciente. Cuando la vista es para un mayor cuerpo de personas, como el negocio entero, l Necesita ser comunicado de tal manera que personas entindalo, crea
Eso, y se compromete a eso. Si usted puede llegar otras personas consistieron en trabajar con Su metfora, esto puede ser muy efectiva ganando compromiso (vea uno El ejemplo en el recuadro complementario, ' Anexndose con metfora ', ms tarde en este captulo. Adentro uno La organizacin muy grande que no puede caber obtener a todo el mundo consisti en. Luego usted tiene que hacer un juicio en lo que se refiere a ya sea su metfora es lo La forma ms franca y significativa para transportar la vista, o ya sea a eso Necesita ser expresado en el idioma comercial especfico sensorial, algo semejante que es Descrita con descripciones de lo que la vista mira y suena como.
Un esfuerzo armonioso
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Entren a un equipo a travs del proceso de devel El oping una vista para su divisin. (El capirotazo para lo La seccin ' Generando una Vista Significativa del Equipo ', Ms temprano en este captulo, para ms en este proceso.) Agrupe las metforas individuales diversas de miembros Dio se eleva a la altura de un resumen de palabras y las locuciones Para los valores de artculos indispensables, inclusivo: _ las conexiones _ la flexibilidad _ los resultados de calidad y de bien _ altamente experto _ determinado _ tendente A travs de sus metforas individuales, el grupo Los miembros pudieron transportar una cierta cantidad de su Posea significados para estas palabras, la conduccin para uno La comprensin compartida de fue importante Cada quien. El equipo estuvo de acuerdo una metfora a representar su La vista una orquesta de categora mundial. Su perfor El mance fue fuerte, estaban bien transmitidos Y bien practic, y entretuvieron sus La audiencia. Su rango de msica fue amplio, Y muchos msicos jugaron ms que uno El instrumento. No cada msico fue requerido Para cada pieza musical, as es que los miembros tuvieron lo La libertad a ir una y otra vez tan necesario para uno El pedazo particular.
Transportando la vista
Antes de que usted comience a comunicarse una vista importante para otros, puso un plan Conjuntamente. Pregntese lo siguiente: _ qu resultado quiere usted? Comience con su resultado, o su meta. Lo que hace Usted quiere tener ocurre como resultado de pasar en la informacin? Por ejemplo, su resultado puede ser contratar y motivar otros a El trabajo hacia lograr esta vista. _ quin necesita saber? Quin necesita conocer vista? Y qu Especficamente necesita que saber? _ qu siguiente? Despus de que la audiencia pretendida sepa su vista, entonces qu Ocurre? Si usted elige usar su metfora o usted encuentra otra forma de quedar tablas Las personas hacia la vista, se acuerdan de usar idioma sensorial. Una vista Hace mucho ms sentido si usted dice a las personas qu son propensas a ver, or, Y la percepcin. Vea la seccin Conectndose con Todos los sentidos ', ms temprano en este captulo,
Para ms.
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Intercambiando historias
Trabaj con un equipo responsable para lanzar Un cambio iniciativo en su organi de contadura La sacin, incluyendo algn borde de ataque entrenndose Y las oportunidades de desarrollo. Algunos meses Haba pasado y no obtenan los resultados Esperaron para. Decidieron negociar una vista de lo La organizacin cambiada en una metfora una Frmula 1 hipdromo. Vieron su organizacin como uno La pista de alta calidad, resbaladiza con todo el ltimo ame Los nities. Slo lo mejor surti efecto aqu. La pista Incluido los conductores ms hbiles, los mecnicos, Y el equipo del soporte. La audiencia estaba anhelante Las emociones y los riesgos. Este mismo equipo luego desarroll una metfora para Cmo fue la organizacin en aquel entonces. Ellos Identificado un grupo del consciente en la seguridad Volvo Los conductores conduciendo cuidadosamente por el carril interior De una autopista, 20 millas por hora debajo lo El lmite de velocidad. El equipo de cambio rpidamente realised que, meta El programa de cambio con el idioma de lo La pista de carrera muy rpido, diferente, excitante, y Con un indicio de peligro. Excepto las personas Necesitado para influenciar quiso seguridad, seguridad, Y la fiabilidad. Esta realisacin hizo todo el La diferencia. A travs de lo que descubrieron se encontr El aphor ahora dirigi lo que necesitaron hacer All por el lugar de trabajo. El equipo reescribi su Los folletos, los psteres, y las presentaciones, con El nfasis en los aspectos del programa nuevo Tan ofrecido las calidades que su audiencia fue Interesado de adentro, downplaying lo que excit lo El equipo de cambio las innovaciones y las diferencias. Estos cambios medianamente sutiles condujeron al accelera El tion de compra adentro para la iniciativa de cambio y uno enorme Aumente en el can de la chimenea de lo acompaante El entrenamiento y el programa de desarrollo. Entretanto, detrs de las escenas, el cambio Se el estuviera inspirado por equipo su vista, y trabajado Lograr los estndares altos representados por ah Su hipdromo. Mantuvieron su metfora misma Firmemente para ellos mismos sin embargo!
El phorically hablando, promova su
Despus de que usted sepa las respuestas para las preguntas precedentes y lo est listo para Comparta la vista, haga la oportunidad para otros para preguntar preguntas de fondo Acerca de la vista para ganar su comprensin. Tenga un claro Preste atencin acerca de adaptarse y forjar la vista con informacin retroactiva y las ideas de Esos que usted es agudo para influenciar. Recuerde, stas son las personas a quienes usted quiere Contrate con la vista. Compartir su vista con personas en forma metafrica es de valor con la excepcin de Cuando no es! Sus clientes pueden pensar que usted ha perdido la razn si usted les dice sus La vista de compaa es convertirse en un equipo de acrobacia area de fuerza de aire cuando usted es suministro El ing ellos con silicio pica en rodajas o aun fri en mucho aceite patatas fritas! Si usted tiene el deseo de compartir su La vista con sus clientes, puede ser mejor enfocar la atencin en los resultados que Afctelos lo que pueden ver, pueden or y pueden emparejar cmo lo sentirn, cuando usted es
Trabajando para su vista.
La narrativa
Las personas han dicho historias a todo lo largo del tiempo, usando mitos, las leyendas, y meta Los phors para comunicar mensajes. Las historias son tan tiles hoy como tiene Siempre sido. Y usted los dice a todos ellos el tiempo. Despus de todo, el relato equitativo alguien Acerca de su da, compartiendo un cuento humorstico acerca de algo que ocurri para Usted en su forma a trabajar, y referente a cualquier incidente que usted recuerda, es narrativa. Como quiera que usted ya tiene la habilidad para decir historias, la meta en el negocio debe Use historias a propsito aadirle la profundidad a sus comunicaciones, permitindole a personas Para or una historia para ayudar a hacer su sentido de su mensaje. Una historia es Bastante ms probable para embragar un cuarto de personas usted quiere influenciar que uno La presentacin PowerPoint de 50 diapositivas. Las ancdotas, los testimonios y los estudios de casos Describiendo las personas de otro de beneficios experimentadas de trabajar con su La organizacin son todos convencentes muy energticos para clientes nuevos. Usted puede contar muchos diferentes tipos de historias, a merced de su audiencia y El mensaje: _ las experiencias personales _ las ancdotas comerciales _ los cuentos ' Altos ' _ las historias humorsticas _ las historias metafricas Cuando usted usa historias, las prepara por adelantado. Practique y ensayo de uno La historia le dar el escondite para meter todas las partes importantes de la historia. Necesita hacer el trabajo que usted quiere que eso haga, aunque por supuesto, deba sonar fresco Y nuevo para su audiencia. Recuerde lo siguiente al componer Su historia: 1. Mantngale breve. Las historias que pueden decirse en pocos minutos sujetar las personas La atencin y les da bastante informacin para poder formar su Posea querer decir o comprensin de ellos.
2. Me acuerdo de que la simplicidad es llave. En un trasfondo comercial, las historias pueden perder La credibilidad o la utilidad si se ponen tambin complicadas, con diferente Las hebras de complot y los personajes mltiples. 3. Use idioma especfico sensorial (vea Captulo 5 para los ejemplos de esto). Las descripciones usando los cinco sentidos hacen historias bastante ms vvido para Los oyentes.
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4. Tener importancia. Haga seguro su historia es del caso para su mensaje pretendido, Y no tan obtuso que los oyentes no pueden hacer el sentido usted les desea Para hacer. 5. Tenga un rango de personajes en historias. Demasiadas historias equitativas acerca de usted Le pueden dar vuelta a puebla completamente.
La moraleja de la montaa
Una vez o a un director general recin sealado hablando Para los 40 la mayora de altos gerentes en su organisa El tion. Este lder haba sido empleado por parte Titulares para ' revolver cosas alrededor ' como describieron Eso que quiso decir que quisieron que l haga Algunos cambios drsticos para activar el negocio De hacer una prdida sustancial de vuelta a ganancia. La ansiedad acerca del futuro abund completamente lo La organizacin. Las personas temieron redundancia Y se le concierne acerca de los cambios. La motivacin y La energa fuera baja. El lder nuevo necesit Contrate a las personas y rpidamente. Dentro de su presentacin el director general us una historia Acerca de s mismo. Fue algo as como esto: ' Unos cuantos aos atrs yo el realised que me palpaba muy Ansioso. Manejaba un negocio eso haba llegado S mismo en algunas dificultades. Hubo un lote de La presin, y no importa cun duro trabajamos Nada mejor. Y luego un amigo me pregunt para nasele a l hacer un viaje difcil en los Himalayas. Me re yo Fue inadecuado que aun no podra caminar arriba de tres vuelos de Las escaleras sin completamente perdiendo mi aliento), El sobrepeso y yo ciertamente no podramos salir lo La organizacin por un mes. Cmo hara eso sobreviva Sin m? ' Mi amigo explic ms. El viaje no est para Otros ocho meses. Esa voluntad le dio el tiempo para Pngase en forma. Y seguramente usted tiene un exec competente El equipo del utive que puede manejar el negocio? En caso de que no Usted ha llegado a ocho meses la opcin de venta que vindica. ' Para ser breve, ocho meses ms tarde yo Me encontr teniendo lo ms memorable y La experiencia que altera la vida de mi vida. Fue Exigiendo mucho, era agobiante, y pero lo hizo Absolutamente alborozando. Entraba lo Himalayas, viendo los puntos de vista ms impresionantes, Y sintindose completamente diferente cmo haba sentido alguna vez Antes. Sent en paz conmigo mismo el paso de Mi vida haba desacelerado directamente hacia, como haba escalado cau El tiously y firmemente para evitar enfermedad de actitud. ' Hicimos buen progreso en nuestra expedicin hasta uno El da un miembro del mal cruel en coro. La altitud Le haba afectado. l necesit pasarse alguna forma Eche para atrs abajo de la montaa hasta que l se recuperase. Nosotros Si fuera un equipo y tuvo que quedarse conjuntamente, tan abajo Todos nosotros queremos. Dos das ms tarde, nuestro miembro del equipo Recuperados, comenzamos de nuevo nuestro ascenso. Luego Otro pocos das y lo mismo ocurrieron Para m. Tuve que regresar abajo y por supuesto, Los dems hicieron tambin. Esto se convirti en el patrn de Nuestro progreso sobre los siguientes 16 das. Nos adherimos Conjuntamente como un grupo ya sea cosas fue bien, O no hicieron. Eventualmente alcanzamos nuestros La meta. Mi sentido de jbilo, como mantuvimos el rumbo lo
Alcance el mximo, mirando esta cadena de montaas bella El estiramiento en la distancia, felicitando Cada quien en nuestros logros, estaba casi Abrumando. ' Yo ahora verdaderamente entiendo la importancia de uno El buen equipo, la necesidad a aglomerarse a travs Los altibajos, y que un constante paso es uno La gran forma para lograr su meta. Este negocio No va a ser provechoso maana, ni lo El prximo da. Nos daremos bastante tiempo, Como un equipo, para cumplir con meta y tener lo La excitacin y el cumplimiento de insistir nuestro
La parte superior de la montaa.'

Use historias para traer para la vida toda clase de ideas abstractas o todas clases de asuntos complicados, Incluyendo: _ la vista _ los valores _ las innovaciones _ las malas noticias _ la informacin tcnica
Previendo accin
La vista sin accin es un ensueo. La accin sin vista es una pesadilla. El proverbio japons Las muchas personas en los negocios son ser tan ocupado ocupado que no tienen ni idea donde Su busy-ness los toma. En el contraste, algunas organizaciones tienen Expresado sus vistas, excepto no parecen dirigir mucho de su activ El ity para lograrlos. Despus de que usted tenga una vista evidente, bien definida (vea la seccin ' el Generating uno La vista significativa del Equipo ', ms temprano en este captulo), usted necesita seguir adelante hacia Haciendo esa vista ocurra. Si usted no est seguro donde para empezar, luego tomar lo Lleve la delantera del modelo del vagn de cinco minutos que describo en el Captulo 12. Basado en esto Modelo, pregntele al equipo que desarroll la vista: _ qu necesita ocurrir para vision ? _ hay cualquier otra cosa que necesita ocurrir para vision ? Repita esta segunda pregunta hasta que no las ms acciones emerjan, y luego pregunten: _ qu es la primera cosa que necesita ocurrir? Despus de que usted contesta esta pregunta, las semillas son sembradas, y pueblan la atencin es En la vista y los pasos que necesitan llevar al principio para mover hacia eso.
Considere a personas otras envolventes en la vista quiz desarrollando eso ms all O creando una vista complementaria para un aspecto especfico del negocio o El departamento que ensambla a cola de milano con y soporta la mayor vista. Como usted consiste en Ms personas, usted agarra lejos ms de los corazones de la organizacin y las mentes y Se dirige hacia xito.
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Anexndose con metfora
Tres organizaciones planificaban anexarse Y la marca buscada una transicin como alisado tan Posible para todo involucrado. Mi colega Mariette Castellino trabaj con los tres lderes Para aclarar lo que quisieron en el futuro La organizacin. Sus metforas fueron: _ un grupo de colmenas _ un sauce _ un equipo olmpico A travs de hacer un reconocimiento de las metforas de cada quien, Los lderes descubrieron ms acerca de qu Es importante para cada organizacin original. Luego negociaron un modelo para el futuro La organizacin: Las Naciones Unidas Bien Informadas, Cul Incorporado todos sus lderes cruciales del values.The Presentado la metfora para una seccin transversal De sus gerentes. Los gerentes a su vez Los refinamientos y detalles aadidos para el modelo, Como el papel de embajadores, exporte Los acomodamientos del artculo importado, y el uso compartido interno De excedentes. Esto vibrante, desarrollando metfora Siempre y cuando una comprensin comn y compartido El idioma para la vista del consorcio. Los asuntos si ms fcilmente explicados se proveyera de personal, los clientes, y Los proveedores. El consorcio fue sobre ruedas, empleado La resistencia fue minimizada, y el organi nuevo La sacin rpidamente comenz a surtir efecto eficazmente. Reproducido con permiso de Mariette Castellino, Amicas.
Implementando Creencias y Valores

Como usted pudo haber ledo cualquier otra parte en este libro, todo el mundo tiene creencias y Los valores, formado de sus experiencias sin embargo la vida. . Sus creencias y sus valores Lleva una vida oscura, influenciando lo que usted piensa, dice y hace. Las creencias y los valores conducen y motivan a las personas, incluyndole. Usted pone energa Y otros recursos en lo que es importante para en usted, y la paga menos el aprecio Para qu no es importante. Estos principios son intrnsecos cmo opera usted Y es propenso a haber estado en el lugar para un tiempo muy largo, pero usted puede Cmbielos. Las creencias y los valores tambin se extienden por organizaciones. Se convierten en una parte de cada Uno es pensar (en mnimo la mayora piensa) y forme a lo administrativo La cultura. Guste los valores y creencias personales, los valores y creencias administrativas Puede estar fuera de conciencia consciente. Comentando y escuchando lo que ocurre en los negocios, usted puede identificar uno El lote de los valores y creencias predominantes. Por ejemplo, he observado organisa Los tions que aprecian la actividad ms que devuelven, y los otros que aprecian lo contrario. He trabajado con organizaciones donde las personas firmemente creen que usted tiene que vestirse Una cierta forma para ser profesional y los otros donde lo extenderse por
La creencia es ese ser retrasado para reuniones es aceptable.
Trabajando con creencias

Las creencias son muy poderosas. Las cosas que usted decide son ciertas los conocimientos elementales sobre el sexo Venga de generalisations que usted tiene, hicieron con el paso del tiempo, algunas veces empareje una duracin de una vida. Por supuesto despus de que usted sostiene una creencia, usted naturalmente busca prueba que el sorbo Lo pone a babor. Su atencin va a la informacin que respalda su creencia, y Usted puede suprimir o puede distorsionar cosas que no hacen. (chele un vistazo al Captulo 4 para Ms en supresiones y las distorsiones.) Algunas creencias son mismas facultando, otros muy limitativos, a merced de lo La situacin. Las personas se agarran de sus creencias con alguna conviccin, lo cual es genial Cuando son creencias tiles pero no cuando no lo son. Estando en conflicto creencias Dificulte relaciones, frustre al buen equipo trabajando, y la creatividad del lmite. Soportando o potenciar marca de creencias logrando metas, siendo efectivo, y Disfrutando xito posible. Una arquera es bonita elusiva si usted no le cree Lo puede lograr. Asimismo, las metas de una compaa y una vista tienen ms probabilidad de ser Competentes si fomentan un clima de creencias positivas, algo semejante tan ' somos lo Supere en lo que hacemos '; 'Podemos lograr el blanco '; 'Podemos atraer nuestro competi Los clientes del peasco '.. Cuando los lderes comunican positivo, si bien astutamente ambiguo Los mensajes (ms en esos en el Captulo 10), lo que pudo haber parecido mentira Se vuelve realizable. Las creencias positivas pueden ser instiladas en organizaciones con mensajes positivos, En particular acerca de la capacidad, o lo que las personas pueden hacer. Los mensajes en los que usted oye Las organizaciones que construyen creencia positiva incluyen: _ ' Podemos hacer esto.' _ ' Tenemos la capacidad para revolver cosas aproximadamente.' _ ' ste es un negocio fuerte.' _ ' Ustedes son las personas de derecho para el trabajo.' Las creencias pueden cambiar. sta son buenas noticias para
organizaciones con una historia de dis Potenciando creencias. Si usted trata de darle la vuelta a un cultivo negativo de trabajo, Enfoque la atencin en desarrollar capacidad. Una percibida falta de capacidad influencia qu Las personas creen que pueden hacer ya sea individualmente o como parte de una organizacin. Usted puede cambiar esta creencia. Usted enlata remedio que las personas descubren que pueden hacer cierta cantidad Ms con: _ el buen entrenamiento de procesamiento de lenguaje natural (vea Captulo 12) _ la informacin retroactiva significativa (vea Captulo 11) _ un foco basado en resultados (vea Captulo 16) _ ms flexibilidad (explorada en muchos captulos en este libro) Pudiendo hacer ms pistas para los mayores logros, las creencias cambiadas, y Ms acciones y pensamientos positivos.
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Dndole vigor a con valores

Sus valores son lo que es importante para usted. Los valores determinan las elecciones usted Haga en su vida, incluyendo el trabajo usted, los amigos a usted escoge, lo La compaa que usted le funciona, cmo gasta usted su tiempo libre, etctera. Los valores son creencias muy personales. y diferentes, tienen un elemento emocional. Le dan un sentido de propsito, en particular sus valores del nivel superior. Estos Los valores del nivel superior son qu realmente tiene importancia para usted. Los valores nivelados a Higher son A menudo abstraiga conceptos tan: _ la seguridad _ la libertad _ haciendo una diferencia _ la felicidad _ el cumplimiento _ el amor Cuando sus actividades completamente soportan sus valores, usted es al que se dio vigor y conducido Para el xito. Si lo que usted hace no est de acuerdo con sus valores, con usted estn de acuerdo lo La carretera para en ninguna parte. Algunas veces encuentro a las personas que estn descontentas en sus trabajos. Un pedacito pequeo de La auscultacin ms tarde, y algn conflicto de valores a menudo aparecen. Por ejemplo, lo La persona puede estar motivada cuidando de otros pero est en uno aislado tcnico El papel con oportunidad pequea para hacer una diferencia para otras personas.
Guiando la conversacin
La conversacin es barata, as es que dicen. Cuando una organizacin ha decidido qu sus valores Es, eso todas con demasiada facilidad puede poner a llevada fuera ponerlos en psteres, sitios Webes, Las etiquetas adhesivas, y la bondad saben donde si no. Realmente siendo visto y odo Vivir los valores es bastante ms difcil. He trabajado con varias organizaciones que reclaman para apreciar el trabajo el balance de vida An d Zarzamoras fijas de planta y enveles correos electrnicos a la medianoche. Una vez trabaj
Para una organizacin que declar se preocup por el ambiente, pero tuvo Sobre 100 ventas y la gerencia de la cuenta puebla conduccin entre 40,000 y Ao de 70,000 millas de cada en autos que beben con glotonera gas. Y regularmente me encuentro com Los panies que proclaman honradez como un valor, an le permiten rumores correr acerca de Las reestructuraciones y las redundancias para los meses.

Cuando los valores expresados se convierten en ms que un set de palabras y tiene El significado compartido para personas a todo lo largo de la organizacin este conflicto de Las palabras y las acciones comienzan a desaparecer. Las organizaciones deben hacer cambios para Asegure que los lderes en el detalle ' guan la conversacin ' y continuamente operan para lo Los valores explcitos, en vez de esos que estn implcitos en la cultura. Sedimentndose uno El ejemplo, las personas en el principio sobresaliente para crear el resultado deseado y modelarlo Para todos los empleados. Una de las formas para dar facilidades para implementar y trabajar para los valores, en absoluto Los niveles de la organizacin, deben resolver lo que demostraran los comportamientos El valor en la prctica. La siguiente seccin, ' Saber aprecia cuando usted ve Ellos ', explica cmo hacer esto.
Saber aprecia cuando usted los ve

Si un set de valores existe para una organizacin, la pregunta de procesamiento de lenguaje natural del dlar de milln para Pregunte es: Cmo usted sabe que estos valores existen? En el contexto de un valor, cmo le hace sabe cundo est trabajando usted para eso El valor? Usted anda buscando prueba, muy simplemente. Usted necesita ejemplos especficos De lo que a trabajando para el aspecto general de valor y los sonidos le gusta. En vez de publicar una lista de valores y ponerlo en sitio visible alrededor del edificio, usted Pueden describir aprecia en trminos de los comportamientos que los demuestran. Su La meta es tener la organizacin entera siendo guiado por ah y trabajando para lo Los valores expresados de la compaa. Por ejemplo, recientemente leo el siguiente valor en el sitio Web de una compaa: Nuestros empleados son renombrados para su profesionalismo, y ste lo ha hecho
Sida crucial para nuestro xito para fechar. Esperamos que ellos presenten unos profes La imagen del sional de la compaa al encontrar a clientes y en la oficina El ambiente. Sino cmo describe usted y define profesional? Su definicin y la ma Es probablemente ir para ser diferente. Tan esta compaa puede beneficiarse de explique El ing que los comportamientos demuestran lo que quiere decir por profesional. En especial, Cuando un empleado presenta una imagen profesional, qu los otros ven y Oye eso los deja saber eso es lo que ella est desempendose? Obtener valores se integr a un negocio, involucre a las personas a todo lo largo del rgano La isacin. Despus de usted ha definido y ha comunicado los valores, empieza a explorando Lo que cada manera de valor para cada rea y cada individuo. Y recuerda eso Los comportamientos que definen ya sea pueblan modelan el valor es probable Para ser diferente para cada papel. Por ejemplo, qu usted ve y oye de lo Provea de personal gerente del restaurante? Cmo acerca del asistente de servicio al cliente? Y Qu los comportamientos demuestran el mismo valor en el departamento de contabilidad?
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Al definir cmo el afecto de valores cada rea o persona en una organizacin, pregunta Esta llave duda: _ cmo sabe usted? _ qu ve usted y oye? Esta informacin luego puede ser usada en un nmero de formas tiles: _ los individuos, las parejas o los departamentos pueden comunicarse para otros en lo La organizacin y se recuerda ellos mismos lo que pueden esperar ver Y oye eso les informa que este individuo o grupo est en marcha Para un valor de compaa. _ la actuacin repasa pues las personas pueden incluir una evaluacin de cmo el pozo El individuo demuestra los comportamientos requeridos y por consiguiente Trabajando para los valores de la organizacin. _ cuando las personas saben cmo vivir los valores, se pueden poner en lnea ellos mismos Ms completamente para ellos, y la organizacin cosecha los beneficios de lo Resultando energa. Si las personas encuentran los valores en pugna con el de ellos, Tienen la eleccin de ya sea para quedarse o ir. El proceso interno de comunicaciones de una organizacin tambin puede jugar una parte En enfatizar la importancia de los valores cruciales de la organizacin y cmo Estn siendo utilizados e implementados. Los boletines de prensa del empleado, las sesiones informativas, Las reuniones y ms proveen la oportunidad para compartir historias y recognise Y aun la recompensa los xitos disfrutados por personas encarnando los valores.
Captulo 15
Aumentando al mximo xito A travs del Cambio

En Este Captulo
pensando acerca de cambio en un nuevo mtodo ayudndose a usted mismo y otros a responder e iniciar cambio poniendo en lnea niveles para hacer cambio efectivo
El robably el que la constante que los negocios y la cara pblica de cuerpos en lo El siglo 21 es cambio. El cambio toma muchas formas, incluyendo:
_ expandiendo hasta el final a ms personas, equipo, tecnologa, posiciones, Etctera _ mejorar procesa para la eficiencia _ adaptndose a las demandas de mercado nuevas _ reduciendo de tamao a travs de redundancias, los cierres, y los consorcios _ reaccionando a la presin competitiva _ introduciendo tecnologa nueva _ reorganizando los papeles de personas, las responsabilidades, y reportando lneas _ mancomunando divisiones o negocios _ movindose, la abertura, y cerrando sitios _ respondiendo a la legislacin o reglas nuevas _ implementando lneas directivas nuevas o iniciativas impuestas por tenedores de apuestas Algunas veces el cambio justamente no produce el resultado esperado. Las personas pierden La motivacin y el paseo en coche, el personal valioso pueden dejar la organizacin, Y repentinamente las ventas estn cayendo y costos aumentando. El cambio de muchas organizaciones Las iniciativas no lo haga, al fin, parecen cambiar muy en absoluto.
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En este captulo introduzco una herramienta los niveles lgicos modelan que introduce Aydele a pensar acerca de cambio en un nuevo mtodo. Usted lo puede usar aumentar Su xito en hacer cambio personal, entrenar otros para hacer Los cambios, y el comandante de respaldo cambian dentro de su equipo, divisin, y La organizacin.
Conduciendo Cambio
Conduciendo a personas por el cambio es uno de los retos cruciales para el negocio Los gerentes. El cambio lleva su tiempo y esfuerzo y es usualmente valioso. Los costos son ambos Dirija como los costos de, por ejemplo, los sistemas nuevos, moviendo local, El reclutamiento, la redundancia, y as adelante e indirecto, como el costo de Las personas trabajando en menos de la actuacin culminante debido a la ansiedad y la tensin nerviosa De cambio, cobrando responsabilidades nuevas o nuevos mtodos educativos de trabajar. Y cuando las iniciativas de cambio no tienen el anticipado efecto, y logran Su meta, su suposicin qu? Aun ms cambio sigue, en ms costo para lo La organizacin y el costo emocional potencial para sus personas. Cuando le pregunto a los lderes comerciales lo que les interrumpiese produciendo cambio O por qu piensan que los cambios no condujeron a los esperados resultados, oigo Las justificaciones tan: A ' las Personas aqu realmente no les gusta el cambio.' ' Tal vez no nos comunicamos bastante bien.' ' Las personas piensan que han sido tratadas males.' ' El cambio no es nunca fcil.' Estas percepciones, o mapas del mundo en los trminos de procesamiento de lenguaje natural (encuentre ms adentro Captulo 3), puede ser cierto. Sino qu ocurre si usted los desafa? El resultado Puede ir algo as como esto: El lder comercial: 'A las personas aqu realmente no les gusta el cambio.' El retador: 'Realmente? Si usted se ofreci a darles ms funcionamiento flexible A las horas, probablemente les gustaba ese tipo de cambio. O si usted le ofreci cada Uno una oportunidad para ganar un 40 bono porcentual o fi
que de todo el mundo El da de trabajo fue ms fcil y ms divertido, les gustaran esos cambios!' Las razones para las que los lderes comerciales le ofrecen arriba despacio o difcil administrativo El cambio es slo de la historia. Tan qu ms ocurre?
Captulo 15: Aumentando Al Mximo Cambio Directo Success
Encontrando Al Difference Que Makes La Diferencia: Los Niveles Lgicos

Usted puede obtener una perspectiva nueva en lo que interrumpe cambio efectivo por ah Considerando el modelo lgico de niveles, creado por desarrollador de procesamiento de lenguaje natural Robert Dilts. Este modelo contiene un nmero de categoras diferentes, o derriba, en cul El cambio puede tomar lugar, y una jerarqua que indica la relacin Entre las partes el elemento lgico. Creo que el 15-1 ilustre lo lgico Los niveles modelan. En una organizacin, o aun personalmente, los cambios usted y La marca de otros puede estar en casa de uno o ms niveles.
El propsito La identidad Las creencias y los valores Las capacidades
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La figura: El 15-1: Lo lgico Los niveles de El cambio. Los comportamientos El ambiente
Dilts propone que el cambio puede ocurrir a las un o que ms de seis niveles: _ el ambiente nivel describe la situacin. Este nivel contesta Las preguntas dnde? Cundo? Y con a quin? _ el comportamiento nivel se refiere a lo que dicen las personas y hacen dentro de lo El ambiente. Contesta la pregunta qu? _ el nivel de capacidades incluye las habilidades y el conocimiento eso directo El comportamiento de las personas en el ambiente. Esto contesta la pregunta cmo? _ las creencias y los valores nivel abarcan esas cosas que son ciertas e importante para poblar dentro de la situacin. Contestan lo Dude por qu?
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_ la identidad nivel es el sentido de personas de ego o sus papeles. Contesta lo Cuestione quin? _ el propsito nivel est cerca cmo las personas se conectan a algo ms grande Que ellos mismos. Contesta la pregunta para qu?
Navegando los niveles

La jerarqua de niveles indica la relacin entre cada categora. Algunos principios generales se aplican al modelo nivelado lgico: _ todo marcha bien cuando los niveles diferentes estn aliados. Todo Los niveles estn conectados, as es que cuando reclutan a un individuo., O Organizacin, pueda trabajar ms eficazmente. _ muchos cambios ms estn hechos en mientras inferior niveles que ms alto Los niveles. Piense acerca de eso: Los pisos en un lugar de trabajo son mucho ms fciles Cambie que la cultura de la compaa. _ si usted hace cambios en niveles ms altos, los niveles de debajo cambian. Por ah Haga contraste, si usted hace cambio en los niveles inferiores, cualquier niveles debajo son Afectado, excepto los niveles de arriba puede o no puede ser. Por ejemplo: usted asiste a las habilidades de aforamiento entrenndose mejorar su habilidad para Revise la actuacin de sus miembros del equipo. En la siguiente ronda de Las revisiones, usted tiene algunas innovaciones para decir y hacer (su behav Iours). Usted puede cambiar sus creencias acerca de la importancia de La actuacin repasa, pero usted probablemente no cambia su sentido De su papel como el gerente corriendo las revisiones. usted estaba trabajando en un papel menor en el departamento de contabilidad. Usted decidi tomar entrenamiento y es ahora uno completamente capacitado El contador, y corriendo un departamento. Usted tiene habilidades nuevas y Los comportamientos y su ambiente pudo haber cambiado (usted es Casi seguramente no sentndose a su escritorio viejo, por ejemplo). Usted Ahora identifquese a usted mismo como un contador.
_ cuando las organizaciones o los individuos hacen cambios, son menos probables Para tener xito si no hacen esos cambios en lo ms apropiado El nivel lgico. Por ejemplo, mejorando el ambiente en funciones para Mejore actuacin est bien si el rea de trabajo pone montones de obstculos Para las comunicaciones efectivas y el funcionamiento eficiente. Sin embargo, si el pri La razn Mara para el bajo desempeo es habilidades del hombre pobre, entonces meramente cambiando El ambiente no va a todos ha deseado efecto en los resultados. Las siguientes secciones examinan el impacto de cambio en cada nivel en lo Los niveles lgicos modelan y resaltan lo que usted enlata y no puede espere de Haciendo tipos diversos de cambios.
Adaptando el ambiente
En su trabajo, el ambiente nivel consiste en: _ donde: El lugar fsico donde usted trabaje sus afueras. Esto El nivel puede incluir posiciones diferentes, y si usted viaja a travs, empareja los autos, Los trenes, o los aviones en los cuales usted pasa el tiempo mientras en el negocio. _ cuando: Sus horas generales de funcionamiento o el tiempo que usted gasta en especfico Las reuniones, en posiciones diferentes, etctera. _ Con a Quin: Los colegas, los clientes, los proveedores, y cualquier otro usted Negocie con en el trabajo. Hacer un cambio para su ambiente es algunas veces el cambio ms fcil para Haga, pero no es siempre el cambio correcto para hacer para lograr uno diferente El resultado. Por ejemplo, una reaccin de todos los das cuando las personas experimenten trabajo El descontento es dejar la organizacin y encontrar una posicin nueva a otro sitio. (Tal vez usted ha hecho por esto usted mismo.) Si usted elige moverse para un papel en otra compaa que requiere muchos de lo Los mismos comportamientos y las capacidades como su trabajo previo, la alteracin en su El ambiente no puede ser lo suficientemente cambio para realmente hacer una diferencia. Lo La causa de su frustracin es ms probable en un nivel lgico ms alto, tan pronto usted Comience a sentirse infeliz acerca de su posicin nueva. Usted puede empezar miramiento para Otra posicin u otro ambiente, perpetuando el ciclo. Sin embargo, cambiar su ambiente puede ser realmente influyente. He presenciado El gran positivo cambia de posicin en la motivacin y la actitud de personal en varios Las organizaciones con las cuales tengo, trabajaron cundo un tatty constreido, viejo, trabajando El ambiente es transformado y se hace atractivo y confortable. Tambin, si usted cree que usted hace una buena contribucin
para un negocio en su El papel actual, usted bien puede creer que usted merece un lugar de trabajo decente. Adentro Este caso, un buen (o mejor definitivamente) ambiente fsico est formados en lnea Con sus otros niveles lgicos. Si el ambiente es importante para usted y lo La organizacin invierte dinero en eso, usted tambin puede sentir una alineacin en su Los valores y la compaa.
Cambiando comportamiento
El comportamiento nivel es todo lo que usted hace y dice bastantes cosas luego! La lista de comportamientos que usted puede usar en el trabajo es largusima, as aqu es justo Algunas posibilidades: _ pensando _ al habla
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_ analizando _ presentando _ la escucha _ la mecanografa _ la conduccin _ el diseo Estos comportamientos y otros estrechamente dependen de todos sus otros niveles lgicos. Mientras su comportamiento es lo que ocurre por fuera, los niveles lgicos ms altos Est todo acerca de lo que ocurre por dentro. Y estos niveles lgicos ms altos Involucre sus pensamientos y sus sentimientos. Los comportamientos pueden ser habituales, as es que usted puede encontrar eso una cierta cantidad de sus comportamientos Srvale bien y los otros menos as. Cayendo en la cuenta de lo que usted es Hacer y el dicho es el primer paso para cambiar cualquier comportamiento. Usted puede descubrir Ms acerca de lo que usted como usted principia a pagarle ms atencin para usted mismo. Es Tambin til para buscar informacin retroactiva de otros para ms compenetraciones en cosas usted Habitualmente haga o diga que usted justamente no ha puesto cuidado! De all usted puede identificar Si un comportamiento est realmente en aplquele delineador a con sus niveles lgicos ms altos. Por ejemplo, diga que usted est trabajando en el servicio de salud como un clnico, un papel adelante Cul otros especialistas confan para hacer el mejor trabajo de negociar su Los pacientes. Usted quiere hacer una diferencia a poblar las vidas, tan cmo hace su Llegando tarde para el trabajo todos los das (un comportamiento) calzado con sus niveles ms altos? Siempre compruebe eso sus comportamientos, o los comportamientos de un grupo que usted es La conduccin, la lnea levantada con niveles lgicos ms altos. Si usted lucha para cambiar Algo que usted hace, pruebe pensar acerca de eso en el nivel de identidad as como tambin El comportamiento. Por ejemplo, si usted quiere interactuar ms pacientemente con alguien En su equipo (un comportamiento), comience a pensar acerca de usted mismo como un paciente y La persona considerada (un pensamiento nivelado en la identidad). Note ocasiones dnde Usted ha sido paciente y considerado en el pasado para reforzar este sentido de La identidad. Vea la seccin ' Escogiendo identidad ', ms tarde en este captulo, para ms adelante Cambiando en el nivel de identidad.
Usted necesita practicar todos los comportamientos, lo bueno y lo malo, para ellos para venir bien La normalidad o habitual. Comience a practicar hoy los que usted quiere convertirse en Sus hbitos.
Expandiendo capacidades
El nivel de capacidades incluye habilidades, talentos, y calidades. Usted probablemente Sepa muchas de sus capacidades, pero usted no puede otros del recognise.

Por ejemplo, como usted lee este libro, usted puede reflexionar adelante el hecho que usted tiene La capacidad a leer y entender ingls. Usted tambin tiene la capacidad Evaluar las ideas presentadas aqu, los compara con su experi Ence, y decisiones de la marca acerca de las cuales de las herramientas en esto le registra quieren para Haga un intento para usted mismo. Estos das la mayora de organizaciones se refieren a las capacidades como las aptitudes. Lo El foco est en el reclutamiento basado en aptitudes, evaluando, y entrenamiento para hacer Seguro el pozo hecho de ese un trabajo. Enfocar la atencin en aptitudes es un acercamiento til Para hacer cambio y actuacin perfeccionadora. Como el modelo nivelado lgico sale a la vista, usted puede ganar habilidades nuevas, pero si no son En conformidad con sus niveles ms altos sus creencias, sus valores, y su sentido de ego estos Las aptitudes nuevas no van a crear cambio duradero.
Los valores y creencias de ajustes finos

Las creencias y los valores nivelan cubiertas lo que usted cree y lo que usted aprecia. Las creencias y los valores continuamente influencian lo que usted piensa, lo que usted hace y Diga, que y de qu manera usted siente. Las siguientes secciones explica ms acerca de sus creencias, y aprecia, cmo Estos son sutilmente diferentes, y donde vienen de.
Las creencias
Sus creencias acerca de su trabajo, su organizacin, usted, y los otros son Formado y reforzado de sus experiencias. Las creencias son esas cosas que Usted se ha decidido, hacia atrs usted experimenta, es verdadera o la forma que las cosas son adentro su El mapa o el mundo (ms en esto en el Captulo 4). As es que si en su anterior carrera usted da uno o dos presentaciones de madera, usted lo puede hacer
Fcilmente comience a creer que usted es un presentador pobre. Como el tiempo pasa y usted Ponga a ms experiencia hablar con grupos grandes, una de dos cosas puede ocurrir: _ usted mantiene la creencia que usted no es un buen presentador, lo cual puede resultar En usted sintiendo y viendo presentaciones ansiosas, precipitadas y directas, y No haciendo contacto visual (todos los comportamientos) o limitando su oportunidad para Construya sus habilidades (la capacidad). _ a travs de la prctica, usted mejora sus habilidades (la capacidad) en contratar Un grupo. Usted recibe buena informacin retroactiva, y usted eventualmente cambia Su creencia. Los cambios en las creencias generalmente no ocurren de la noche a la maana. En lugar de eso, usted puede encontrar Que una creencia especfica o dos obtienen puso a punto con el paso del tiempo. Por ejemplo, usted puede Una vez que ha credo en ese funcionamiento en las tardes fue ms conveniente evitado, considerando Usted ahora tiene una excepcin como hacer llamadas y correos electrnicos manipuladores mientras En su casa de viaje de trabajo.
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Desviando valores
El micrfono se puso en marcha en su carrera como uno ambicioso, El administrador HR trabajador, esforzndose por construir Sus habilidades y su conocimiento con la meta de aun El tually convirtindose en un director de escena mayor HR. El micrfono tuvo Un sentido de lo que su papel sera, crey l Podra hacer el trabajo sobresaliente con bastante experiencia, Y supo que l estaba de lo mejor al hacer Algo que involucr a las personas y el xito. Eventualmente el Micrfono alcanz su meta y vino bien El director de escena HR. Despus de realised Mike de dos aos que Aunque su sentido de propsito fue todava para ayudar Pueble y cree xito, sus valores fueron Cambiando. Ayudando organizaciones a ganar dinero para parte Las agarraderas mientras millones de personas moran de hambre l apreci la necesidad ajena para comida y Mucho ms del healthcare que l apreci el commer El xito del cial. Otro ao adelante y el sentido del Micrfono De conflicto interno de hacer un trabajo que no Ms largo adaptado con sus valores trados con l para lo La conclusin que l tuvo para hacer un cambio. l Resignado de su trabajo y fue a frica para hacer El trabajo voluntario con una caridad. Despus de doce Los meses que l regres a casa y se amarr a s mismo Una posicin de la gerencia de jornada completa en un comandante La caridad internacional de ayuda. El movimiento en lo El sector de beneficencia parecido que altera la vida para Micrfono l estaba tan entusiasmado y dadleo vigor a por su trabajo. l haba hecho el cambio necesario para poner en lnea lo de l Los niveles lgicos siguiendo su cambio en los valores, Y fue mucho lo ms feliz para eso.
En el tercer mundo ya no sentado fcilmente con Micrfono.
Otras creencias cambian ms dramticamente. Por ejemplo usted una vez puede tener Creyeron que las dificultades que usted experiment con otra persona fueron Imposible para vencer. Ahora, despus de descubrir algunos consejos y trucos para Tratando con personas difciles en el Captulo 13, usted cree que usted puede hacer Algo para cambiar la relacin.
Los valores
Sus valores son, simplemente, esas cosas que son importantes para usted. Cul es Importante para usted en el trabajo, y qu tan importante es, conduce su decisin La confeccin y sus acciones. A diferencia de las creencias, hay un elemento emocional Para los valores. Por ejemplo, si usted aprecia el reconocimiento para un trabajo bien hecho, usted es ms probable Para proporcionarle la alabanza y el reconocimiento a los otros. Si su jefe no le da eso El reconocimiento cuando usted piensa usted lo merece, usted es propenso a entristecerse Porque uno de sus valores no est siendo encontrado dentro de la organizacin. Guste las creencias, usted no puede ser conscientemente, activamente pensando acerca de sus valores. Pueden estar escondidos fuera, corriendo sus decisiones sin usted realising eso. Por ejemplo, usted puede encontrarse obteniendo alguna informacin retroactiva bastante difcil De su jefe, quin es notado que usted ha perdido una cuerda de fechas topes importantes.
Usted ha estado trabajando duramente para ayudar a un colega menos experimentado con
uno

El proyecto importante en el que ella est trabajando. Su valor de ayudar otros es tan fuerte Que le motivase a mantener a su colega a expensas del tuyo La actuacin inconscientemente conduciendo su eleccin de qu para trabajar adelante. Sus valores, como sus creencias, pueden cambiar, pero a menudo con el paso del tiempo. El experi nuevo Los ences y ms conocimiento pueden multar sus valores. como pueden cambiar en Los niveles lgicos ms altos. Por ejemplo, he encontrado a varios gerentes hembras que La colocacin preciada su trabajo delante de su vida personal. Hacer el mejor trabajo fue Importante para ellos que Su sentido de identidad intercambi cuando se pusieron en funciones Las madres. Este cambio alter sus valores. Todava quisieron hacer lo su Mejor no trabaje espordicamente pero no ms largo preciado su trabajo delante de su vida personal que Incluido un nio pequeo. Caer en la cuenta de cambio en sus valores puede ser uno El gatillo importante para el cambio. Los cambios en los valores pueden tener lugar dentro de un grupo de gente tambin, en particular Con conciencia aumentada y algunas veces auxiliado por la presin de mirada fija. Despus de mucho La educacin por activistas ecolgicos y polticos y la cobertura por los medios noticiosos, Mucho del mundo occidental ha experimentado un cambio rpido y continuo adentro Los valores medioambientales. Los individuos, las comunidades, y los negocios son ahora Cambiando sus capacidades y sus comportamientos para encontrar estos ms recientemente Los valores desarrollados. Los cambios incluyen: _ el reciclaje aumentado _ las iniciativas nuevas en ambientalmente la produccin acogedora de energa _ el cabildeo en ejecucin para reducir deforestacin Usted puede encontrar ms acerca de las creencias y los valores en los Captulos 4 y 14.
Escogiendo identidad
Su identidad nivel se basa en su idea, o su sentido, de quin usted es. Su papel En un ambiente a menudo describe su identidad en los contextos
diferentes: _ en el trabajo usted puede ver su papel como un contador, un especialista de ventas, o Un lder. _ en casa usted puede ser una madre, puede criar, puede hermanar, esposa, hija, etctera. _ en su vida comunal usted puede ser un voluntario, un gobernador de la escuela, o El vagn de ftbol. Las personas a menudo confunden identidad con comportamiento. En el trabajo puebla ha preguntado Yo, ' Es usted un conductor?' En mi nivel de identidad, mi respuesta es ' No '. Excepto lo que lo La persona preguntando la pregunta realmente quiere enterarse est si puedo El paseo en coche. La respuesta para esa pregunta es ' S '. Para m, la conduccin es un comportamiento y Una capacidad, pero no mi identidad. Sin embargo, alguien profesionalmente utiliz Conducir con toda seguridad se describe como un conductor.
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Un cambio en la identidad es probablemente el cambio ms radical que usted puede hacer no Menos porque el cambio afecta todos los niveles lgicos debajo. Un ms senior El papel, un cambio de carrera, o entregar trabaja convertirse en un padre de jornada completa todo Involucre ciertos cambios a su sentido de su papel. Un reto crucial para organizaciones es cuando los cambios son sobre los que se impuso con autoridad uno El empleado en nivel de identidad que puede crear conflicto para la persona. Si su El sentido de ego es como un gerente, con un propsito de ayudar otros a desarrollarse Y una creencia que sta sea la mejor contribucin usted puede hacer, qu sucede Cundo usted queda emocionado en un papel especialista sin equipo?
Definiendo propsito
La idea de su propsito el nivel est tal vez lo ms duro de los niveles lgicos para El agarre. Ciertamente, usted nunca pudo haber pensado acerca de eso antes. Considere: _ qu es usted aqu para? _ cul es su contribucin para su organizacin, el mundo afuera, y La sociedad grandemente? Si stas son preguntas difciles que usted debe contestar, luego debe gastar algn tiempo Pensando acerca de ellos. Qu hace su vida importante? Si las personas son Yendo para recordarle para simplemente una cosa (y usted puede escoger lo que es) Qu puede ser? Las respuestas para las preguntas precedentes son muy personales, pero una cierta cantidad Las respuestas de mis clientes incluyen: _ ' To mejore la salud de personas.' _ ' To soporte otros para ser lo mejor que pueden ser.' _ ' To traiga diversin en el mundo.' _ ' To dele a mi familia la mejor oportunidad en la vida.' _ ' To adale el conocimiento nuevo a la ciencia humana.' _ ' To cree libertad.' Estas declaraciones no pueden sonar muy especficas, y ciertamente si usted fue Ayudando a alguien a definir su meta o su resultado, usted los
podra desafiar a Defina su declaracin en ms profundidad. La vaguedad del idioma usado para Defina propsito de cualquier forma que puede ser importante. Hay formas probablemente ilimitadas En cul usted podra cumplir a cabalidad un propsito tan tan ' Para mejorar la salud de personas. Usted puede encontrar su forma, uno que calza con su sentido de identidad (algo semejante Como doctor, el dietista el importador geritrico), sus creencias y sus valores (por ejemplo Creyendo en el poder de medicina alternativa o apreciando las necesidades emocionales De su paciente), y sus habilidades y sus capacidades.

En mi experiencia las muchas personas lo encuentran muy desafiante para definir su El propsito en particular como no es algo que alguna vez han puesto su atten El tion adelante. Algunas personas tienen viejas yo su propsito ha cambiado con el paso del tiempo. Ciertamente yo he notado ajustes en las expresiones de personas de su propsito Y los cambios en el nfasis de un aspecto de eso. Una organizacin que seriamente considera su propsito a menudo le expresa a ella completamente En su declaracin de misin. Algunas organizaciones activamente y muy pblicamente Exprese su propsito a travs de sus comportamientos. La Tienda del Cuerpo, por ejemplo, Cumple con su propsito que en esencia es caerle bien el mundo, a travs Su negativa para probar cosmticos en animales, su acercamiento para la comunidad justa Entregar como prima ingredientes adquirientes y su trabajo de beneficencia.
Poniendo En Lnea Niveles para el Cambio

La alineacin de sus niveles lgicos en el trabajo ayuda a mantenerle energizado y favorable El ductive. Por ejemplo, demos la impresin que su sentido de propsito es ensear Los otros. Usted es un entrenador (la identidad), usted cree ese el entrenamiento que usted hace Hace un impacto del positivo en individuos y la organizacin en la cual Trabaje (la creencia), usted tiene el conocimiento y habilidades correctas para hacer su trabajo bien (Las capacidades) y usted corre cursillos prcticos enfocados a una especialidad y talleres (los comportamientos) en perodo de entrenamiento Los cuartos y los centros de la convencin alrededor del pas (el ambiente). Su Los niveles lgicos se ponen en fila y usted se siente bien. Puede ser obvio para usted cuando usted est trabajando en una situacin donde las cosas son No aliado para usted tal vez usted recibe instrucciones de hacer
cosas (los comportamientos) Eso est en conflicto con sus valores. Alternativamente, esta desalineacin no puede Ser claro, pero usted tiene un sentido de ansiedad o hago nfasis en que usted justamente no puede poner su Seale con el dedo adelante. Cuando usted echa de ver ese sentimiento, y considera su posicin adentro Los trminos de sus niveles lgicos, usted puede encontrarse con que usted necesita hacer un cambio. Para el cambio, personal o administrativo, para ser verdaderamente efectivo, todo lo lgico Los niveles necesitan estar aliados.
Mirando hacia niveles para el cambio personal

Algunas veces describo este conflicto como un corazn versus el asunto de mente. Por ejemplo, Usted ha sido propuesto una promocin. Su mente dice ese el dinero adicional que Viene con el trabajo es realmente bonito tener. Su corazn dice el papel nuevo probable Para tomarle fuera del contacto cotidiano con nios, el aspecto de su Trabaje que usted la mayora goza. En los trminos lgicos de niveles, usted puede estudiar en sus partes su sentido de ansiedad ms Especficamente, mire en cmo puede afectar el cambio cada nivel, y puede encontrar qu necesidades Para cambiar para meter sus niveles en alineacin.
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As que si usted est en est en conflicto sobre una promocin potencial de trabajo, usted puede examinar su A los niveles lgicos les gusta esto: Si usted aprecia el trabajo que usted actualmente aprecia, crea en eso Afecta a otras personas muy positivamente y ayuda otros (cul es la llave para Su propsito), tomar la promocin va a causarle gran ansiedad. Saber esto le da la oportunidad para salir a buscar otras formas de encontrarse su Las necesidades para uno ms grande, ms papel financieramente gratificante al todava encontrarse Su propsito y viviendo y surtiendo efecto para sus valores.
Poniendo en lnea papeles diferentes

Una forma a responder a cambio es examinar los papeles diversos que usted juega y Busque alineacin ambos de dentro, y en medio, estos papeles. Considere este ejemplo. Usted es propuesto un nuevo puesto que involucra un lote de Viajando. Es un trabajo excitante, a usted le gusta el viaje, y quiere decir gran carrera a favor El gression. Por otra parte, la posicin nueva requiere que usted gaste un lote de Cronometre fuera de su esposo y sus nios pequeos. Usted tiene un dilema. En este caso, usted tiene dos papeles para poner en lnea: Su papel en el trabajo y su papel como uno El padre en casa. Para hacer la mejor decisin en una situacin como esto, usted necesite Examine muy de cerca los niveles lgicos ms altos para cada papel: 1. Para su papel de trabajo, pregntese las siguientes preguntas: qu son mis creencias y mis valores? qu mi sentido es del ego? qu es mi propsito? 2. Para su papel domstico, pregntese por usted mismo las mismas preguntas: qu son mis creencias y mis valores? qu mi sentido es del ego? qu es mi propsito? Obviamente, las preguntas en los Pasos 1 y 2 son desafiantes y merecen Algn tiempo a dirigirle la palabra a. 3. Despus de que usted tenga algunas respuestas,
pregntese las siguientes preguntas Acerca de la alineacin: en el nivel de propsito, qu factores es lo mismo? en el nivel de identidad, hace una relacin exista entre un papel Y el otro? en las creencias y los valores derriba, lo que es comn o similar para cada uno El papel? Son cualquier diferencias principales? Dnde estn los conflictos, si cualquier? 4. Use toda la informacin que usted revela de este ejercicio a dar a saber lo Las decisiones que usted toma y los cambios que usted hace.
Cambie en el nivel de agravio
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Un cliente que entrena mo si tuviese un patrn de Los trabajos cambiantes frecuentemente y otra vez sentan Frustrado en su trabajo actual. Anita fue un mercado Indague al analista, y uno muy capaz tambin. Ella crey que su trabajo debera conducir llave Las decisiones comerciales del negocio y eso Su papel fue esencial desarrollando estrategia. El propsito de Anita fue ayudar la marca comercial Las decisiones bien informadas en orden para eso ser Exitoso. La experiencia de Anita, en varios com Panies, fueron esa a menudo gerencia del senior Ignorado sus conclusiones y sus recomendaciones. Anita y yo exploramos su situacin frustrante A travs del modelo lgico de niveles. Durante lo El debate nosotros el realised que rato Anita Las capacidades en investigacin fueron excelentes, ella La habilidad para influenciar a personas mayores no estaba as El bien. Como consecuencia, lo que ella dijo e hizo para llegar Su punto a travs para el equipo ejecutivo no hizo Convnzalos. Como consecuencia, Anita tpicamente cambi su trabajo (ella El ambiente), cuando ella necesit cambiarla Las capacidades de comunicaciones. Despus de nuestro trabajo conjuntamente, Anita decidi quedarse dentro Su posicin actual para un rato y un trabajo Al mejorarla influenciando habilidades (el edificio El entendimiento mutuo, y divisando y usar los patrones de otros El iwhen comunicndose con ellos). Como ella Con lo iniciado hablarle e interactuarle a personas difiera Ently, sus comportamientos y sus capacidades vinieron bien Mucho mejor aliado con sus creencias y sus valores, As como su sentido de ego y propsito. Anita Iniciado para obtener los resultados ella quiso las personas Odo para y respetado sus opiniones y Ella se convirti en un consejero mercadotcnico de confianza para lo Los lderes de la compaa.
Las decisiones de esta naturaleza que afectan tales aspectos importantes de su vida son No fcil para hacer cuando un dilema existe. Al final del da es uno personal El paso, una eleccin que usted tiene que hacer. Considerando sus opciones con lo La asistencia del modelo lgico de niveles ciertamente le puede dar ms compenetraciones y La informacin en la cual para basar su decisin.
Alinendose para el cambio administrativo

Para ser efectivo, los cambios significativos hechos para un negocio por sus lderes deben Ocurre en los niveles ms apropiados, algo as como el cambio personal (vea lo La seccin Mirando hacia Niveles para el cambio personal ', tiempo atrs en este captulo). He trabajado en los negocios donde los equipos mayores han regresado de uno ' awayday ' con un set nuevo rpido de valores para imponerse con autoridad sobre personal. Preguntan lo Las comunicaciones internas pueblan para anunciar estos valores nuevos libremente aproximadamente La organizacin. El ejecutivo aun puede tener al departamento de ventas
Promueva los valores nuevos lo mismo que libremente para los clientes y el mundo
grandemente.
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La vista noble, las oportunidades perdidas
Un colega del mo trata con el Children Repara sector de una administracin local. Lo La organizacin expresa su vista tan: 'Trabajando Conjuntamente para mejorar vida ocurre y aspira Los tions para cada persona de nio y joven en City .' La experiencia de mi colega de trabajar con esto La organizacin es que su personal no trabaj bien Conjuntamente en todo cualquier internamente o con esos Fuera de la organizacin. Como consecuencia, las decisiones fueron frecuentemente demoradas, Y la organizacin fue a menudo sumamente lenta Para financiar servicios esenciales para una parte del chil El dren en su cautela. De hecho, tom 22 semanas para Responda a una denuncia formal que su propio La poltica dicha necesit ser de la que se ocup en cuatro. Como consecuencia, varios nios no tenan Sus oportunidades de vida perfeccionadas. En este caso, lo Los comportamientos y las capacidades de individuos A todo lo largo de la organizacin fue la mayora de Seguramente no puesto en lnea con propsito con Los resultados potencialmente desastrosos para vulnerable La gente joven.
Desafortunadamente, estos valores son a menudo simplemente declaraciones del aspirational con poco En el lugar a ponerlos en prctica. Por ejemplo: ' Estamos comprometidos para la excelencia de en todo lo que hacemos.' ' Nuestros empleados son nuestro recurso ms importante.' ' Siempre tenemos la intencin de exceder expectativas del cliente.' Estas declaraciones son qu el faltante de la gerencia del senior los valores de la compaa Para ser no necesariamente los valores que los empleados experimentan en una asistenta La base. Si las personas desde lo alto derriban no haga ' gue la conversacin ' y asegure el behav Los iours corresponden a los valores, los resultados serios de desalineacin. Por ejemplo, indicando Eso ' nuestros empleados es nuestro recurso ms importante ' y luego cancelando todo El entrenamiento y el desarrollo por el cortocircuito llaman preocupaciones de rentabilidad, causas Una incompatibilidad de valores y los comportamientos. Los empleados determinan los valores reales De ' el paseo ', no ' la conversacin '. Hasta que los empleados entiendan lo que la apariencia de valores y el sonido de la organizacin Anlogo de adentro practica y puede encontrar comportamientos que corresponden a sus propias creencias, Los valores, y la identidad luego la compra adentro para los valores est sumamente limitada. Cuando el claro de una organizacin acerca de su propsito, su identidad, y los valores, Los empleados son bastante ms capaz para decidir si es un lugar en el cual pueden trabajar El pozo. Cuando los niveles lgicos de un individuo estn bien alineacin con esos de El grupo o negocio en el cual l trabaja, l es usualmente uno feliz y productivo
El empleado - y los empleados productivos ayudan a crear un negocio redondo.

Cuando una organizacin y los niveles de un individuo estn desalineados, ms pronto o Ms tarde el individuo siente la tensin nerviosa. En este caso, las necesidades del individuo para: 1. Echo de ver que algo est mal. 2. Resulte en cul ras con ras las necesidades de cambio tomar lugar. Pregntese las siguientes preguntas: qu hago (los comportamientos)? qu son mis capacidades? qu son mis creencias y mis valores? qu mi sentido es del ego (la identidad)? qu es mi propsito? Luego considere: qu requiere la organizacin yo haga (los comportamientos)? qu capacidades hace la necesidad de trabajo? qu son las creencias de la organizacin y los valores? qu es la organizacin (la identidad)? qu es el propsito de la organizacin? Usted puede tener que evaluar para usted mismo lo que las respuestas estn para una cierta cantidad De las preguntas administrativas, como las respuestas no pueden ser explcitamente Aparente. Despus de que usted tenga algunas respuestas, pregntese las siguientes preguntas aproximadamente La alineacin: en el nivel de propsito, hace cualquier conflicto exista, o est all cuarto Para su propsito dentro de la organizacin? en el nivel de identidad, enlata su ataque de identidad en el organisa De tion? en las creencias y los valores derriba, lo que es comn o similar Entre usted y la organizacin? Est all cualquier significativo Los conflictos? en el nivel de capacidades, hgale tiene, o puede
que usted adquiere, lo Las habilidades las necesidades comerciales? en el nivel de comportamiento, hgale hace lo que es requerido por lo La organizacin?
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3. Acte en el nivel apropiado. Si usted quiere ser ms al que se dio vigor, Efectivo y satisfacido en el trabajo, las necesidades de cambio a ocurrir. Si su trabajo necesita ciertas habilidades que usted no tiene, los adquieren o Decdase a cambiar su trabajo para uno que us sus capacidades. Si usted No est desempendose las cosas a las que usted es requerido, qu Detenindole? Eso debido para un conflicto est en capacidades, las creencias o los valores? Si Usted tiene valores diferentes para la organizacin, as tambin superara para encontrar uno nuevo El patrono. Si el propsito exclusivo del negocio es ganar dinero para lo Los accionistas, y su propsito son hacer una sociedad positiva de diferencia Como un todo pues bien, slo usted puede decidirse si ese propsito puede cumplirse adentro Usted la organizacin actual. Si eso can't, y usted se siente infeliz en el trabajo, Esto es muy probablemente nico de las causas ms grandes. Considere confeccin Un cambio. En cualquier nivel lgico usted introduce un cambio, los niveles debajo son Afectado. Los niveles de arriba pueden, o no pueden, pueden. Ms cambio viene de uno Cambie en un nivel ms alto.
Entrenando A Change Directo Others

Cuando usted entrena, o simplemente la escucha para, un miembro del equipo o un colega que es Hablando a travs de ediciones, usted recoge algunas pistas en lo que l dice. Cmo dice l Esto le puede ayudar a encontrar en el cual el nivel lgico pensar de la persona. Un ejemplo simple es la locucin: 'No puedo hacer eso aqu.' Considere cmo simplemente Colocar el nfasis en una palabra de computadora diferente altera significado de la declaracin: _ ' No puedo hacer eso aqu.' Este nfasis le dice que el ambiente es El asunto. _ ' No puedo hacer eso aqu.' El foco est en el comportamiento.
_ ' No puedo hacer eso aqu.' Este estilo de expresarse sugiere que puede haber uno El problema de capacidad. _ ' No puedo hacer eso aqu.' Esta declaracin es una expresin definitiva de una creencia. _ ' No puedo hacer eso aqu.' Esta rendicin indica un asunto alrededor de la identidad. Despus de que usted tenga una indicacin del nivel lgico en el cual la persona tiene El problema, usted puede comenzar a ayudarle a identificar el nivel especfico que es Impedirle hacer lo que l dice que l no puede hacer. Pilotee el otro La persona, usando las mismas tcnicas que esbozo para usted para usar en usted mismo En la seccin ' Niveles Aligning para el Cambio ', tiempo atrs en este captulo.
Captulo 16
Sedimentndos e y Logrando Metas

En Este Captulo
definiendo resultados motivndose a lograr sus resultados ayudndole los otros a formular metas realizables
El negocio de la n, una gran cantidad de tiempo y el esfuerzo entra para crear resultados Las metas, los objetivos, y los blancos. No importa qu trminos que usted suele describirlos, La mayora de compaas, divisiones, departamentos, equipos, y las mayoras de individuos estn trabajando Hacia alguna clase de resultado en cualquier punto con el tiempo. El propsito entero de establecer metas es tener algo que tomar puntera para. En ganancia Las organizaciones motivadas, haciendo dinero es un componente crucial de xito, As diseando objetivos para asegurar rentabilidad es importante. Ciertamente, Establecer objetivos y planes en vas de desarrollo son un acercamiento que tiene, en trminos generales, Se probado que trabaja. S, los negocios no siempre se ponen a planificar absolutamente Vindique todo el tiempo. Una expansin inesperada en el mercado o uno imprevisto La subida en los precios de combustible puede llevar la delantera para sobre-o el poco logro de un blanco de la ganancia. Sin embargo, la meta usualmente establece una direccin y una
intencin, enfocando negocio La actividad. Pero las personas raramente establecen metas personales, ya sea en el contexto de trabajo de lo contrario Donde. Usted puede saber lo que usted quiere o lo que usted no quiere pero tiene Usted alguna vez dijo en voz alta estas cosas? Y cmo el bien est usted en lograr Sus metas? En este captulo exploro resultados, el trmino de procesamiento de lenguaje natural para las metas y los objetivos. Uno El resultado es, muy simplemente, lo que usted quiere. El pensar resultados es uno de lo cuatro Los pilares de procesamiento de lenguaje natural (ms en esto en el Captulo 2). Enfocar la atencin en resultados le ayuda Para moverse de estar ineludiblemente comprometido con sus problemas esas cosas usted no quiere
Hacia lograr lo que a usted prefer.I
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Creando Resultados Bien Estructurados

Es usted una de esas personas que se sedimenta resoluciones Nuevas de Ao, slo encontrar eso Usted reincide en los mismos hbitos que usted quiso romper relaciones por ah Febrero? Pues bien, usted no est solo. La mayora de resoluciones Nuevas de Ao, y de hecho Muchas de las metas que pueblan se colocan ellos mismos, simplemente no surten efecto. La manutencin Los comportamientos nuevos o luchar por algo diferente justamente se convierte en una lucha. Si usted ha sido involucrado en establecer objetivos y metas comerciales, usted puede fluir Se ha encontrado el modelo PUNZANTE. Las metas PUNZANTES son especficas, mensurables, El positivista realizable,, y regular. Aunque el modelo PUNZANTE es muy til, El procesamiento de lenguaje natural modelo pues el colocar metas se vuelve ms all. Incluye ms sensoriales especfico La informacin. El modelo de resultado de procesamiento de lenguaje natural ha sido desarrollado basado en las actividades de personas Quin son excelentes en lograr sus metas. Las diferencias crticas en medio Los resultados que tienen probabilidad de ser logrados y esos que no son a los que se redujo Lo elaborando de resultados bien estructurados. La figura 16-1 summarises las caractersticas de un resultado bien estructurado, cul yo Luego explique en ms detalle en cada uno de las siguientes secciones.
El IMPACTO
El POSITIVO Lo que hace Usted quiere?
Cules son lo Las consecuencias adelante Otras cosas Y las personas?
Los RECURSOS Lo que le hace Necesita?
Bien estructurado El resultado

EN SU CONTROL La lata que usted inicia Y hace eso?
El 16-1 de la figura: El charac Los teristics de uno Bien estructurado El resultado
El CONTEXTO Donde, Cuando, Con a quin?
ESPECFICO Qu o cmo Especficamente?
Captulo 16: Sedimentndose y Logrando Metas

Al entrenar a los clientes encuentro una y otra vez que cundo toman sus metas Y la marca ellos bien estructurado utilizador el modelo de procesamiento de lenguaje natural, cosas ocurre y ellos Haga logros. Las siguientes secciones le conducen por el proceso de Estableciendo metas bien estructuradas.
Sabiendo lo que usted quiere

Cuando usted establece un resultado, usted programa que su mente logre eso La meta. Conscientemente o inconscientemente, usted comienza a notar oportunidades Y las posibilidades alrededor de usted que pueden ayudar usted alcanza su meta. As llegando El programa absolutamente correcto del mismo comienzo es uno importante El paso. De otra manera usted no logra su resultado y usted realmente puede llegar Algo que usted no quiere. El punto de partida para cualquier resultado debe hacer seguro usted por correo urgente eso positivamente Lo que usted quiere tener. Considere la diferencia entre estos dos resultados: _ No quiero sentirme aburrido en mi trabajo ms ya. _ Quiero un reto nuevo en mi trabajo. Aunque la primera declaracin no incluye ms abiertamente niegue palabras (Tan no o no), la declaracin claramente expresa lo que usted no quiere. Aun ms importante an, la primera declaracin no da cualquier indicacin de Lo que necesita reemplazar la situacin actual. En los trminos de metaprograma (vea Captulo 7), usted expresa esta meta adentro fuera del idioma, en vez de Hacia el idioma. La dificultad con enfocar la atencin en lo que usted no quiere es eso para pensar Aproximadamente no teniendo algo, usted necesidad a pensar acerca de eso mismo. Esto Le aplica su atencin a lo que usted no quiere en vez de lo que
usted hace quiere. (Fije su atencin en Chapter 10 para ms en esto.) Un foco en lo que no quieren es una de las personas de razones lo pone el mximo empeo en Encuentre resultados como: _ Quiero dejar de tener malas pulgas en el trabajo. _ Quiero dejar de fumar. _ Quiero recortar comidas dulces y grasosas para perder peso. _ Quiero resistir la tentacin para abrir correos electrnicos tan pronto como llegan. Para cambiar estos deseos en resultados positivos, usted debe concentrarse adelante Lo que usted quiere, en vez de lo que usted necesita dejar de la obra o ceder arriba. Para cambiar de posicin Un resultado para el positivo, precio de venta esta pregunta: Qu quiero en lugar de eso?
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Cuando usted honestamente contesta esta pregunta, sus resultados pueden cambiar de posicin para A las cosas les gustan: _ Quiero ser ms paciente con otros en el trabajo. _ Quiero ser adecuado y saludable. _ Quiero ser delgado. _ Quiero trabajar ms eficazmente Propngase algunos resultados para su trabajo ahora mismo. Pregntese: Qu quiero yo en realidad en mi trabajo? Ponga por escrito todas las ideas que vienen a la mente. Luego considere algunos timescales Para cada idea. Quiz usted quiere alcanzar su meta: _ este mes _ este ao _ en los siguientes cinco aos _ por el fin de su carrera _ a todo lo largo de su carrera Mire sobre su lista de resultados y revise en busca de palabras como deberan, deberan, y deben, As como cualquier cosa sugiriendo lo que usted no quiera. Un resultado es lo que usted Verdaderamente quiera, no lo que los otros quieren, o lo que usted piensa que usted debera querer. Cualquier El tiempo que usted se encuentre expresando lo que usted no quiere, se pregunta lo que usted Haga faltante en lugar de eso y gaste algn tiempo entendiendo bien la descripcin para usted.
Responsabilizndose
Al establecerse un resultado, asegrese de que es algo que usted puede Activamente tome accin. Usted necesita poder iniciar el resultado, Mantngalo operando, y hgalo ocurrir. Entonces, por ejemplo, el resultado 'que quiero que mi equipo tome en ms de mi trabajo ' No est bajo su control. Usted confa en otras personas, en este caso Su equipo, a actuar tomando en el trabajo. Sin embargo, si usted dice con otras palabras esto La meta tan ' quiero entrenar a mi equipo para construir la confianza para cobrar ms Las responsabilidades, usted ahora tiene un resultado que es muchsimo ms en su
El control y est por consiguiente alcanzable.

Ponga mucho ojo con el nivel de control necesitado en los resultados bien estructurados. Usted necesita tener una influencia medianamente fuerte en el resultado, pero los otros pueden ser Involucrado. Por ejemplo, si su resultado es ser ascendido, de otro de curso Las personas van a hacer esa decisin. Sin embargo, usted todava se puede colocar a usted mismo lo El resultado y el trabajo fuera de exactamente lo que usted necesita hacer hacen esa promocin Posible. _ usted puede identificar subarqueras ms pequeas, como adquirir todo lo necesario Las habilidades y la experiencia para la promocin que usted quiere. _ usted puede explorar formas de demostrar que usted est listo para la promocin As es que las personas que toma las decisiones le notan. _ usted aun puede construir un caso comercial para la creacin de uno nuevo, ms El puesto directivo que ya no existe. Todas las acciones precedentes son cosas que usted puede iniciar y puede controlar, aun A travs de la decisin final la promocin o no no est dentro de su control.
Definiendo las cosas especficas

Alguien puede sacar de entre manos resultados amplios algo semejante como ' quiera tenga xito o ' quiero ms balance entre mi trabajo y mi vida personal '. Desafortunadamente, Tales resultados ambiguos a menudo no surten efecto, como no tienen aplicacin lo suficientemente especfico La informacin que usted debe aspirar. Cuando usted suma detalle especfico en su descripcin de la meta, usted es ms Probablemente para obtener lo que usted quiere y tal vez justo como importantly, evite llegando Lo que usted no quiere.
Considere el resultado: 'Quiero ganar mucho dinero.' Un resultado razonable Tantos pueden compartir. Sin embargo, cunto es bastante? Cmo le hace sabe cuando Usted ha ganado mucho dinero? Para desarrollar uno ms detallado y resultado evidente, pregunte las siguientes preguntas: _ cunto el dinero especficamente quiero ganar? _ qu veo, oigo, y siento eso me dice que he ganado esta cantidad De dinero? Cuando usted pregunta estas preguntas, usted puede descubrir detalles tan: 'Quiero Gane bastante dinero para comprarle una casa espaciosa y confortable a mi familia, Para retirarse temprano, y viajar para ver las siete maravillas del mundo.' Ya Usted obtiene una mucha ms descripcin vvida de la meta, con ms cosas especficas Y aun alguna informacin sensorial. Usted tiene una meta que usted puede imaginar, Suee acerca de, y mentalmente practique. Con ms interrogatorio, aun ms El detalle puede emerger acerca de lo que usted puede ver, puede or, y puede sentir cundo t la verdad Logre el resultado.
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Como discuto en el Captulo 5, su pensar interno se hace a travs de sus sentidos, En exactamente de la misma manera como usted experimenta al mundo externo. As es que cuando usted es Describiendo un resultado o una meta mejor dicho, usando sensorial especfico El idioma describiendo lo que usted ve, oye, y siente al que usted trae el resultado El derecho de vida ahora, hacindolo real y atractivo. Usted sabe exactamente lo que usted es La puntera para y cmo sabe usted cuando usted logra llegar.
La comprobacin dnde, cundo, y de qu manera

Otro rea importante a considerar al desarrollar un resultado bien estructurado Es el contexto en el cual usted quiere el logro. Lo simple excepto la condicin Las preguntas a preguntar definir el contexto de un resultado son: _ dnde? _ cundo? _ con a Quin? Me imagino que usted tiene un resultado que es expresado tan ' quiero ser ms Emotivamente desprendido '. Y luego imagina lograr este resultado. Qu Hace el trmino medio ' emotivamente abstrado ' para usted? Es usted planificador para ser ms Emotivamente desprendido en cada aspecto de su vida? Cmo espino su familia y Los amigos relatan para uno emotivamente desprendido a usted? Cuando usted le aade el contexto a este resultado algo semejante tan ' quiero ser ms emocin El aliado desprendido al operar las reuniones de redundancia a fin de que puedo Eficazmente soporte esos afectados ' el resultado se convierte en un montn ms El especfico y el claro. Ser cuidadoso lo que usted espera con ilusin. Considero los resultados potenciales de lograr su Los resultados. Asegrese de que usted est seguro acerca del cual usted quiere, o si no usted lo puede hacer Me encuentro con que usted logra su meta en los aspectos de su vida que t en realidad no hizo Quiralo adentro!
Accediendo a los recursos
Si usted quiere lograr sus resultados, resuelva lo que usted necesita en orden Para hacer eso. La clase de recursos requiere el resultado? Lo interno Los recursos, esos directamente bajo su control, que usted puede necesitar llegar Iniciado puede incluir: _ las habilidades _ el conocimiento

_ el tiempo _ una disposicin de nimo positiva _ la salud o la adaptabilidad Lo que fuere que usted se decida usted necesita, tiene usted ya los medios internos? En caso de que no, usted necesita ejercitarse cmo usted los va a conseguir. En este punto, Colocando resultados ms pequeos para hacerle comenzar en su forma a lograr su caera maestra El resultado puede ser una buena estrategia. Por ejemplo, usted puede tener que traer una cierta cantidad El conocimiento especfico o punto de partida un rgimen nuevo de ejercicio para chocar con sus Las metas ms amplias. Adems de los medios internos, usted puede necesitar recursos del exterior. stos pueden ser un anfitrin de todo de cosas, incluyendo: _ soporte de otros _ el dinero _ el equipo _ la informacin _ los contactos Otra vez, usted puede necesitar establecer resultados bien estructurados de aproximadamente cmo obtiene usted estos Los recursos funcionndole. Para que su resultado sea bien form, resulte si usted puede acceder a todo el Los recursos que usted requiere por el camino adelante. Como consecuencia, usted puede establecer en uno anterior Escenifique si la meta tiene probabilidad de ser realizable, y qu tiene que ocurrir Para hacerlo as.
Identificando el impacto
Personas de un asunto no siempre prestan atencin para al definir sus resultados Es el impacto que logrando un resultado puede tener en otras cosas u otro
Las personas. En el procesamiento de lenguaje natural modelo de resultados bien estructurados, esta consideracin es Conocido como la ecologa del resultado. Cualquier resultado que usted logra inevitablemente pasa a ms para otras reas De su vida. Estos pueden ser buenos o malos, as es que considere estos antes de que usted llegue Iniciado. Por ejemplo, si usted se propone un resultado de obtener un detalle El nuevo puesto an esta posicin quiera decir ms tiempo lejos de casa que, lo que ms efecto puede Logrando su resultado tiene? Est bien eso para usted ver menos de familia o amigos? Est bien eso para ellos? Hgale tiene que entregar algunos estudios, actividades de ocio, o El ejercicio? Si usted necesita gastar un lote ms tiempo en un coche, hgale ya tiene uno La ulterior condicin que puede empeorarse?
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El impacto y las compenetraciones
Susan, un amigo ma, buscada un ms senior El trabajo, idealmente en nivel de la junta. Ella haba querido esto El resultado durante algn tiempo, pero la informacin retroactiva en entierre Los puntos de vista fueron que ella necesit ya sea diferente La experiencia o un Mster en Administracin de Empresas. Siendo la caera maestra de la familia El sostn econmico y con un nio muy joven, Susan El fieltro hincado. Ella no pudo ejercitarse factible Las formas a encontrar tiempo fuera de a ella el trabajo y la familia Para estudiar. Luego Susan consider la ecologa entera de La situacin. Ella se decidi que si ella no hizo Logre que su resultado, no slo lo hara ella sea Frustrado en su trabajo en los aos venideros, pero Mantenga a su familia. Financiar a un Mster en Administracin de Empresas y perder El ingreso mientras ella estudi sera difcil, pero Ella tuvo algunos ahorros. Pasando el tiempo Estudiar le quitara a ella a su hijo y Asocie un poco ms que usual, pero hubo Las formas para minimizar el impacto. Y logrando Su meta marcara nuevos rumbos en elecciones de donde para El trabajo, donde para vivir, y donde para obtener lo mejor La educacin para su hijo. Sopesando todas las implicaciones suyo apagado Venga, Susan procedi a completar a su Mster en Administracin de Empresas y Construya la carrera que ella quiso, al mantener Una vida familiar positiva.
Ella dejara de ganar el sueldo al que ella quiso
Las preguntas tiles de cuestionamiento y para indagar acerca del potencial entran en colisin de su El resultado incluya: _ qu ganar cuando tenga este resultado? _ qu perder cuando tenga este resultado? _ qu ocurrir cuando tengo este resultado? _ qu no ocurrir cuando tengo este resultado? _ qu ocurrir si no tengo este resultado? _ qu no ocurrir si no tengo este resultado? Adems, si su logro de este resultado puede tener un efecto negativo En otras personas, usted aun puede querer revisar sus pensamientos en lo La ecologa de su meta. Armado con las respuestas para toda esta ecologa duda que usted puede hacer uno La eleccin informada acerca de su resultado. Usted habr sopesado los pros y Las contras, y puedan decidirse si ste es el resultado correcto para usted. Si es as, usted puede Siga adelante para asegurar tiene las otras caractersticas de un resultado bien estructurado El estrpito de contorno las siguientes secciones. Si ste no es el resultado correcto para usted, pregunte Usted: 'Qu quiero en lugar de eso?' Luego revise este resultado nuevo en contra de todo
Las caractersticas de un resultado bien estructurado.
Haciendo Sus Resultados Irresistibles

Despus de que usted elabora un resultado bien estructurado (pues los detalles van para la seccin ' Creando Resultados de formas sana, ms temprano en este captulo), usted est en camino Para el xito. Los resultados bien estructurados requieren que usted resuelva exactamente lo que usted Quiera y ponga en marcha sus mentes conscientes e inconscientes a las que dedicarse Logrando sus metas. Ahora usted tiene chance de hacer sus resultados irresistibles, as a usted simplemente Tenga que lograrlos. Usted puede hacer un resultado irresistible por ah: _ activamente experimentando el resultado _ usando anclas _ obteniendo el cuadro de ms grande _ dando el primer paso Las siguientes secciones cubren cada uno de estas tcnicas en detalle.
A ttulo de si usted ha logrado su meta

Usted puede enriquecer su resultado y le puede hacer ms realizable pasando el tiempo La fantasa logrndolo y experimentando cmo las cosas va a ser cuando usted Tngalo. Despus de todo, los atletas sobresalientes mentalmente entrenan su actuacin sobresaliente. Si usted Han observado sobrepasa esprinteres de clase como se dispongan a iniciar una carrera importante, Usted los pudo haber notado que mira fijamente en espacio. Corren la carrera adentro Sus mentes antes del acontecimiento, el miramiento hacia la lnea de final - y siendo primero Sobre la lnea por supuesto! En un espacio quieto, requirase algunos minutos para pensar acerca de uno de sus resultados Como si usted ya lo tiene. Note lo que usted ve, oye, y siente. Realmente viva lo
La experiencia, hacerlo vibrante y fuerte. Incluya tantos detalles como usted pueda En lo que usted vea, oye y siente hacerlo rico y realista. La mente inconsciente no hace distincin entre lo que es real Y cul no es (vea Captulo 10). Cuando usted hace como que usted ya tiene El resultado, ambos sus mentes conscientes e inconscientes piensan Acerca de eso. Es un tipo de ensayo mental. Como consecuencia usted: _ note oportunidades y posibilidades. _ relacinese con personas pertinentes, informacin, y cosas. _ haga un plan para acercarse a la meta bastante ms fcilmente.
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Anclando un resultado
En el Captulo 8 que hago un reconocimiento de los beneficios de sedimentarme ancla ayudarle a lograr uno El estado emocional particular. Colocar un ancla para su resultado es mismo Poderoso igualmente, porque le recuerda a su mente inconsciente regularmente de Lo que usted quiere lograr. Salga a buscar algo que representa su resultado. Usted puede tener: _ un cuadro (tal vez una foto bella del destino de da de fiesta usted Tenga el deseo de hacer una visita). _ un objeto (tal vez un juguete modelo del coche liso que usted quiere poseer). _ un set de palabras (quiz su resultado o simplemente una palabra clave o una locucin Algo semejante como ' la libertad financiera ' o ' el Director de Escena '. _ una pieza musical (tal vez una cancin favorita con texto de cancin que tiene relacin para su El resultado). Lo que fuere que usted decida mejor le recuerda de su resultado, asegrese que usted puede Tngalo en un lugar donde para que veas o igalo frecuentemente, para continuar motivando Usted para pasarse para el resultado. 1. Aun mientras mirar o escuchar para su ancla, recuerda su resultado. Pase el tiempo pensar acerca de eso e imaginar que usted ya lo tiene como Descrito en la seccin previa, ' Anclando un Resultado '. 2. Como usted se supone lo que usted ve y oye, nota los sentimientos que usted La experiencia. Intensifique esos sentimientos tanto como usted pueda. 3. Haga algo diferente por un minuto o poco ms o menos. Por ejemplo, circule Y la idea acerca de la ltima pelcula que usted vio. 4. Vuelva a su ancla. Mrelo, o escchelo segn el caso. Usted lo har Echo de ver que usted comienza a pensar acerca de su resultado y obtener tan buen El sentimiento una vez ms. Si eso no ocurre para usted an, repita 1-3 de pasos. 5. Si usted tiene un ancla visual, colquelo donde usted lo
puede ver regularmente. Aun Si usted deja de notarlo a eso, su mente inconsciente no lo har! Si usted usa uno La palabra o la locucin, la marca seguro usted puede acceder a eso regularmente (usted podra registrar Eso en algo que usted escucha regularmente). Haga seguro su pedazo favorito De msica est fcilmente disponible en sus dispositivos personales de msica, la computadora O el sistema de alta fidelidad domstico. Usted ahora tiene un gatillo que ser un recordatorio normal algunas veces para su Consciente, y otras veces para su mente inconsciente de su meta. Para descubrir otras tcnicas para establecer vuelta de anclas para Chapter 8.
Explorando los mayores beneficios

Obteniendo una comprensin ms profunda de lo que un resultado puede hacer para t en realidad Mejora su motivacin hacia lograrla. Despus de que usted tenga uno bien estructurado El resultado, el precio de venta mismo: Entonces qu ocurre? Pregunte esta pregunta un nmero de veces, tan la Figura que el 16-2 indica. Cada iteracin Le puede ayudar a descubrir el resultado nivelado superior al que usted tiene como meta Logre. En el procesamiento de lenguaje natural, este proceso es designado matraqueando arriba. El RESULTADO Entonces qu ocurre? El RESULTADO Entonces qu ocurre? El RESULTADO
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El 16-2 de la figura: Matraqueando arriba Un resultado Entonces qu ocurre? El RESULTADO
Conectndose al mayor trozo de ganancias de usted puede tener de lograr Su resultado tiene probabilidad de fortalecer su motivacin y su determinacin Para tener xito. Considere la siguiente panorama. Neil ha querido entregar su trabajo y empezar Funcionndose durante algn tiempo. Despus de los aos de probar cosas diversas, l es No se calme ms cercano para hacer eso. Trabajando con un vagn, trozos Neil arriba de su resultado Para ganar ms informacin. NEIL: Quiero iniciar mi negocio este ao, ganando mi sueldo actual Al tener el tiempo ms de repuesto. El VAGN: Entonces qu ocurre? NEIL: Tengo ms trabajo el balance de vida. El VAGN: Entonces qu ocurre?
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NEIL: Sigo mi pasin y desarrollo mis habilidades de la fotografa. El VAGN: Entonces qu ocurre? NEIL: Cambio carreras y me convierto en un fotgrafo. El VAGN: Entonces qu ocurre? NEIL: Estoy deseando trabajar cada da. El VAGN: Entonces qu ocurre? NEIL: Soy con el que se cumpli y contento. Despus de Neil Realises que la puesta en marcha sus propias pistas comerciales directamente para su ser El satisfecho y contenido, este trozo del nivel ms alto de ayudas de resultados a motivar l en la accin. Usted tambin puede probar esto, con o sin un vagn. Simplemente siga los pasos en esto El ejercicio simple: 1. Encuentre un espacio donde usted tiene tiempo para pensar. Esto pudo estar en trabajo, en Domstico, aun al viajar tan largo como usted no es conduccin. 2. Tome una hoja de papel y anote su resultado lo que usted quiere. 3. Pregntese: 'Entonces qu ocurre?' 4. Repita la pregunta de paso 3 hasta que usted se quede sin respuestas o usted descubrimiento Usted las respuestas otorgantes que usted ya le ha dado. 5. Reflexione sobre lo que usted tiene, descubri. Qu tan motivado usted ahora sienten Apueste por su meta?
Comenzando
Si usted alguna vez ha sido involucrado en escribir planes del negocio, usted probablemente entendi La disciplina estndar de establecer sus metas y luego definir todos los pasos de El plan necesit lograr la meta. An cuntas personas hacen eso para su Posee personal y las metas de trabajo? He entrenado a las muchas personas que procrastinan y tropiece en la etapa de Creando un plan para un resultado. Algunas veces creando un plan parece demasiado grande o un trabajo difcil. Algunas veces las personas justamente no saben an lo que necesiten hacer. Si usted se encuentra pegado en la etapa planificadora, luego se coloca la parte pequea
El resultado de hacer algo. Idealmente usted experimenta un proceso de planeacin como El que describo en el Captulo 12. Algunas preguntas claves de este proceso son: _ qu necesita ocurrir? _ necesita cualquier cosa si no ocurrir? _ qu necesita ocurrir primero?

Lo que fuere que usted haga, hace algo. Comenzando con un primer paso o dos ayudas Usted gana el momento que usted necesita para lograr ese resultado!
Desarrollando Resultados en el Trabajo

Los negocios conducidos en ganancia se ven algunas veces forzados a surtir efecto con metas de corto plazo, Ejercido presin sobre para proveerle el ingreso a los accionistas. Estos negocios establecen resultados Y las metas delante de un ao econmico. Si las cosas faltan al plan (y ellos a menudo Haga, en mi experiencia), luego muchas personas estn tentadas de moverse hacia problema Solucionando y el fuego batallando. Algunas organizaciones se involucran en estos reactivos Las actividades tanto que tienen, se convierten en la forma de nota natural de surtir efecto. Un problema con problema solucionando es que usted tiene que pensar acerca de un problema Para solucionarlo. As su atencin en lo que est equivocado o lo que usted no hace Quiera en vez de lo que usted haga quiere. Vea la seccin ' Sabiendo lo que a usted Quiera ', ms temprano en este captulo, para ms en esta forma de pensar problemtica. Frecuentemente paso el tiempo con negocios que exploran su thor de problemas El oughly para arreglarlos. Son hbiles en encontrar soluciones. Sin embargo, La solucin del hoy justamente puede conducir al siguiente conjunto de problemas. Despus de todo, ellos Est solucionando el problema del ayer, no estando deseando anticipar qu Un poco los problemas podran surgir en el futuro. Para concentrarse en un problema, usted usa la misma clase de pensar tan creado El problema. Cuando usted desva su acercamiento para el resultado pensando lo que usted Quiera o desee las cosas cambian. Mientras las tcnicas en este captulo hasta este punto enfocan la
atencin en usar bien Los resultados formados a establecer, trabajar hacia, y logra sus resultados personales, Usted puede prolongar este proceso para sus interacciones con otros. Piense acerca de Qu oportunidades usted tiene que elaborar resultados bien estructurados: _ los otros _ los equipos _ las organizaciones Las siguientes secciones le ofrecen consejo para prolongar el poder de bien estructurado Los resultados para todas estas otras audiencias.
Ayudando a los individuos a crear resultados

Los lderes de todos los tipos de negocios asisten al desarrollo de liderazgo Los programas que corro. Simplemente acerca de todos estos directores de escena y estos altos gerentes tiene Una cosa en comn: Creen en eso problemas que soluciona que su equipo
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Los miembros empujan arriba es una llave en parte de su responsabilidad de liderazgo. Despus Todo, no hacen que tienen ese trabajo por su conocimiento superior, experiencia, O el entrenamiento? As es que los gerentes aconsejan en relacin a la forma de solucionar problemas y los miembros del equipo Contine presentando ms problemas. Las personas trabajan duro y creen que son Cumpliendo mejor trabajo. Pero estos manejadores se hacen tan atrapados arriba en la resolucin de problemas, Justamente no tienen tiempo para pensar estratgicamente y anticipar y planificar para lo El futuro a menudo una parte crucial de su papel. Y las personas funcionndoles no hacen Consiga desarrollar sus habilidades de resolucin de problemas u obtener el cumplimiento que viene De responsabilizarse para, y haciendo cosas ocurrir, en su rea. Cuando los lderes, o alguien en el negocio, alienta y ayuda a poblar para dirigirle la palabra a Los problemas desarrollando resultados bien estructurados, el cambio significativo ocurre. Con resultados bien estructurados en el lugar, que las personas que tienen los problemas principian Para pensar diferentemente y resolver lo que quieren en lugar de lo que no hacen Quiera. Se ponen ms apoderados para clasificar cosas y no pasar todo Las dificultades arriba. Su satisfaccin en el trabajo aumenta y los otros pueden montarse Y hace un trabajo ms proactivo, como el pensar estratgico. El sabino, un buen amigo mo, fue frustrado en su trabajo como un HR global El director de escena. Recorriendo, desean las horas, y la poltica interna la obtena abajo. Ella encontr un nuevo puesto con un poco menos de viaje y otro poquito de independencia, Pero las horas tardaron mucho y la estructura administrativa hecha influenciando Los otros difciles. As es que ella encontr a otro patrono nuevo y se convirti en un VP de HR, Con un mayor coche salarial y ms listo. S, ella tuvo que viajar a travs de bastante ms, pero Ella crey que eso estaba bien porque ella reciba unos beneficios sobresalientes El paquete y vivido extravagantemente. Pero dentro de seis meses, ella estaba descontenta Otra vez. Finalmente, los sabinos dejaron de ' solucionar ' el problema (las cosas que a ella no le gust Acerca de los trabajos diversos) y desarroll un resultado bien estructurado (un trabajo con variedad, Trabajando estratgicamente, ms tiempo con su marido y bastante dinero a vivir Acomodadamente), ella pudo convertirse en un HR feliz, exitoso y respetado El asesor.
La prxima vez alguien le trae un problema en el trabajo, pruebe este experimento. Escuche, Cree entendimiento mutuo (recurra a Chapter 6 para ms), y luego pregntele a ella: 'Y lo que hace Usted quiere en lugar de eso?' Despus de que la otra persona exprese un resultado en vez de El problema, precio de venta sus ms preguntas del modelo de resultado bien estructurado (Vea la seccin ' Creando Resultados de formas sana ', ms temprano en este captulo). Empaque cosas ayudando a la persona a identificar el primer paso y espela Para progresar.
El revelado comparti resultados para equipos

Trabajo bastante con equipos en organizaciones. Una cierta cantidad de esos equipos creen en eso Tienen una meta o resultado compartido. Algunos no hace. Cul es la constante, sin embargo, Es el rango amplio de descripciones que los miembros del equipo dan acerca de qu
Estn tratando de lograr.

El trabajar equipos es desafiante para la mayora de la gente. La diferencia y la diversidad adentro Los mapas del mundo a travs de una marca del grupo de gente (haga un reconocimiento de esto en el Captulo 4) Influenciando y tener relacin muy el cuestionamiento al menos hasta que usted lea este libro Y el procesamiento de lenguaje natural maestro influenciando tcnicas! Una de las formas ms simples para transformar mancomuna actuacin es desarrollarse bien Los resultados formados para el equipo. Estos resultados bien pueden tener que ser negoti El ated entre miembros del equipo. Negociar resultados se vuelve ms fcil cuando usted Use un rango completo de idioma especfico sensorial para describir el resultado y Describa la prueba que las personas de alquileres saben cundo es el resultado logrado. Usar tal idioma no slo crea una descripcin ms vvida de un resultado, Pero le permite a los miembros del equipo entender y relacionarse con el resultado usando Su sistema sensorial preferido. (Encuentre ms en los sistemas sensoriales en el Captulo 5.)
Potenciando organizaciones con Los resultados bien estructurados

Los ejecutivos corporativos establecen resultados para sus organizaciones, pero estas metas Est raramente bien formado. En mi experiencia, las metas comerciales estn a menudo expresadas En forma numrica, mismo brevemente, y con si acaso un poquito idioma sensorial. stas son las metas compartidas de la organizacin entera y dependen adelante lo Los esfuerzos combinados de todos los empleados para lograrlos, pero contener poco para Motive esfuerzo individual. chele un vistazo a las metas actuales y blancos expresados en su negocio. Evale estas metas, preguntarse el resultado bien estructurado duda adentro Este captulo. Lo que escribe de informacin es todava necesario en orden para estos Las metas para encontrar las condiciones de un resultado bien
estructurado? Cuando las metas se propagan en cascada abajo de la parte superior de una organizacin, a travs de divisiones, Los departamentos, los equipos, y finalmente para los individuos, pequeos existen para motivar Pueble para querer lograrlos. Si usted tiene influencia sobre la planificacin Vaya en procesin, usted puede querer asegurar que las metas comerciales estn bien formado. Si Usted actualmente no tiene esta oportunidad, usted todava puede asegurar que el equipo Y las metas individuales que hacen mella usted est bien formado. Comience a hacer preguntas Del resultado de procesamiento de lenguaje natural el modelo y usted se encuentran otros que influencia aproximadamente Usted a pensar acerca de sus metas en formas nunca han considerado antes.
Construyendo xito con Los resultados bien estructurados

Los negocios tienden a ser lugares ocupados con montones de actividad. Haciendo las cosas Es usualmente una prioridad alta. Si usted pudo retardar su actividad para uno El momento y el alto por mucho tiempo lo suficiente como para desarrollar un resultado bien estructurado para Todo lo que usted puede, lo que los beneficios de trmino ms largo usted imagina?
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Usted puede establecer resultados para simplemente acerca de todo lo que usted hace. Las situaciones en las cuales Usar el modelo de resultado bien estructurado puede ser til incluya: _ la venta: Ayudando a los clientes a resolver lo que quieren. _ haciendo negociaciones: Asegurando usted tiene un resultado realista. _ influenciando: Obteniendo lo que usted quiere de una conversacin o intersectndose. _ el entrenamiento: Ayudndole los otros a mejorar su actuacin. _ referente a: Construyendo redes y relaciones importantes. _ el reclutamiento: Conociendo exactamente a la clase de personas que usted necesita. _ colocando blancos: Determinando metas para ventas, costos, productividad, O la eficiencia.
Captulo 17
El Modelaje Ganndose Actuacin

En Este Captulo
descubriendo cmo lograr excelencia considerando los xitos de otros para la inspiracin creando, modelos que compartiendo acendramiento, y los modelos utilizadores basados en personas famosas
Los usinesses continuamente miran para mejorar resultados y traer a las personas Trabajando ms productivamente. El mundo es competitivo, y para obtener Delante muchos negocios tratan de ser ms parcos y ms trmino medio, ponerse la mayor parte de La efectividad y la eficiencia fuera de sus recursos disponibles, especialmente Sus personas. Estos das reclutando a las personas es un proceso sofisticado. Las entrevistas de fondo, La personalidad, y las valoraciones de aptitud toda contribuyen a la meta de alquiler lo Supere. An tantas veces, 20 personas pueden ser reclutadas para la misma clase de trabajo, pueden ir A travs de las mismas habilidades entrenndose, y el fin arriba de funcionar a las 20 claramente Los niveles diferentes. Este fenmeno ha desconcertado y ha frustrado a los lderes por largos aos. Con
La experiencia similar, el mismo entrenamiento, y el mismo trabajo, cmo la lata algo semejante Las variaciones marcadas en la salida resultan? En tratar de contestar esta pregunta, Los ejecutivos a menudo terminan cuestionando el proceso entero de reclutamiento o Desafiando el valor o la calidad de entrenamiento. Para tratar de separar en sus partes el discrepan Cies, patadas pesadas de la gerencia de actuacin adentro y los actores ms pobres Deje a la compaa y el ciclo comienza de nuevo. Entretanto, la gerencia Y entrenar atencin se le ha quitado a los actores ms fuertes, Dejndoles menos probablemente para alcanzar su potencial. Si slo usted pudo precisar qu marcas la diferencia entre uno Los logros excelentes de la persona y otro el nivel muy inferior de perfor El mance. Y quiz usted tambin puede recoger el grupo en el centro esos Los trabajadores que se hacen adecuado, pero no resultados excepcionales, y la toma
Estos individuos para levels.B ms alto de actuacin
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Esto est donde NLP entra. Con sus races en encontrar cmo logran las personas La excelencia, el procesamiento de lenguaje natural tiene mucho para ofrecerle al mundo de los negocios tomando forma e inspir El ing la actuacin excepcional de trabajo. Encuentre ms en este captulo acerca del procesamiento de lenguaje natural El modelaje y cmo usarlos con individuos, equipos, y organizaciones enteras.
Modelndose en los xitos de Otros

Cada campo tiene personas cuyas salidas son superlativas. El negocio, los deportes, El drama, la msica, la medicina, el arte, la artesana, y ms todos los presentes altamente tal Las personas del ented creando resultados excepcionales. Cuando alguien consistentemente logra excelencia, usted a menudo oye cosas como ' oh, ella tiene talento o ' Eso est en Su sangre '. Es eso? Pues bien, con procesamiento de lenguaje natural, donde lo Las habilidades vienen de no es importante. Lo que tiene importancia es que usted puede entender Y duplica el pensar y las estrategias de otros para lograr lo tuyo La actuacin excepcional. El modelar procesamientos de lenguaje natural le permite examinar en el detalle fino exactamente lo que alguien hace Para lograr los resultados hacen. La mayora de actividades modeladoras estn descritas como Intuitivo. El modelaje est ciertamente fuera de la conciencia consciente de personas muy Del el tiempo, as es que no saben cmo obtienen los resultados hacen. Cul es Que se repita, las personas a menudo justamente no pueden entender por qu todos los dems no pueden corresponder! Cuando usted identifica y averese el individuo da un paso que una persona va A travs para hacer algo, usted crea un modelo que usted puede soler ayudar Logre lo mismo por usted mismo, as como tambin para usar cuando trabajando con otros. Si usted est preocupado que usted puede convertirse en algo de un clon de eso La persona, pierda cuidado! No importa cun estrechamente usted modela Bosque del Tigre, a usted No puede convertirse en l aunque usted puede desarrollarse una parte de su gesta en lo El campo de golf. Usted no tiene y nunca lo puede tener su historial personal, su La fisiologa, o su personalidad. Modelando su tcnica de golf en la de l, Usted justamente cobra una cierta cantidad de sus capacidades.
Las siguientes secciones exploran tcnicas especficas que usted puede soler crear Modela para la excelencia de actuacin.
Recordndole cmo obtenido iniciado

Cuando usted piensa acerca de bebs y nios que empieza a andar, que se desarrollen modelando Es obvio. De una edad muy joven, los bebs observan y escuchan a padres y Los hermanos intensamente. Usted los puede notar tratando de corresponder a los movimientos De otros como su control motor desarrolla. Sonren cuando alguien sonre En ellos. Como se envejecen un poco, comienzan a levantarse y luego caminar.
Captulo 17: El Modelaje Ganndose Actuacin

Tambin adquieren idioma al odo para y luego imitando otros. Como su Las habilidades de idioma aumentan, se acercan a los agarres con ritmo, la tonalidad, y progresivamente Complique palabras. Luego estos humanos diminutos comienzan a vincular palabras, Eventualmente articulando frases completas, con gramtica y sintaxis. Tan cmo la lata un infante con un cerebro que es todava muy abrazo subdesarrollado El idioma por primera vez, pero muchos adultos luchen para aprender otro idioma Fluentemente? Desafortunadamente, ms all de esos anteriores aos, los humanos se mueven ms all y fomentan Fuera de modelar como un proceso de desarrollo y ms hacia maestro El aprendizaje conducido. Alguien le dice o le muestra qu hacer y le corrige si Lo que usted hace o dice est mal. Las personas se ponen progresivamente inhibidas y Preocupado acerca de cometer errores. Finalmente esta tendencia natural a modelar, Y el mantenimiento en practicar, disminuye excepto esa capacidad latente a modelar es Clmese all. El procesamiento de lenguaje natural le ofrece herramientas y se acerca para realzar su habilidad a obtener uno El modelo preciso, como yo explique en la seccin: 'Desarrollando Un Modelo de La excelencia '.
La prueba de comprobacin
Muchos negocios hoy usan medir comparativamente para evaluar lo de ellos interno Los procesos en contra de esos de otros dentro o afuera la organizacin. Guste El procesamiento de lenguaje natural modelando, la prueba de comprobacin es un acercamiento para estudiar excelencia. La prueba de comprobacin involucra a identificar las actividades de otros negocios, parte de Sus individuos comerciales, o calmados a identificar y evaluar qu execu Los tives a menudo llaman ' mejor prctica '. Estudiar los procesos de otros y las actividades pueden Ser hora consumiendo, pero las recompensas son buenas en
particular si como consecuencia usted Descubra mejores prcticas que esos suyo negocio para fomentar Su actuacin. Las tcnicas actuales de prueba de comprobacin mayormente enfocan la atencin en repasar y analizando El negocio efectivo procesa, algo semejante que una vez que son analizados y debajo Actuados como pueden estar replegados a otro sitio. El modelar procesamientos de lenguaje natural hace algo Similar con los procesos internos que tienen lugar para un individuo logrando La excelencia. Usted puede elegir usar procesamiento de lenguaje natural modelando como una parte de usted formal Midiendo comparativamente ejercicio, o como una posicin a solas tcnica cuando usted justamente quiere Poder hacer algo as como tambin alguien ms. Demore en considerar qu aspectos de su negocio usted quiere Mida comparativamente en contra de otros La efectividad. Ahora considere cules habilidades particulares a usted le gustaran ms Algunas reas de usted empresarial, cul usted podra modelar de personas logrando La excelencia en su negocio o a otro sitio.
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El rango de capacidades y habilidades que usted puede realzar usando modelando Parece casi no tener fin. Si algo es aparentemente pequeo, guste ingeniarse su El diario mejor, o muy ms grande, como llevar la delantera exitosamente, el modelaje lo ha hecho uno Parta para jugar. Algunos (de lo muchos) aspectos comerciales para los cuales usted puede encontrar modelar uno La tcnica til incluya: _ haciendo negociaciones exitosamente _ siendo afirmativo _ la planificacin _ introduciendo reformas _ la venta _ analizando datos _ la conduccin _ la toma de decisiones _ haciendo presentaciones poderosas
Desarrollando Un Modelo de Excelencia

El procesamiento de lenguaje natural comenz con modelaje (vea Captulo 1). Los fundadores de procesamiento de lenguaje natural primero se desarrollaron lo Meta Model (el Captulo 12), luego el Milton Model (el Captulo 10), y muchos Ms modelos despus de estos. El modelaje es un tema extensivo. En este libro que introduzco una cierta cantidad de ms que nada Los modelos populares y efectivos y las tcnicas de modelaje. Con la informacin En este libro, usted puede comenzar a abordar algn modelaje se proyecta. Si usted Quiera descubrir aun ms acerca de modelar, lea Modelado con procesamiento de lenguaje natural por ah Robert Dilts (Meta Publications, 1998), en el cual l explica ambos el proceso De modelar y cmo puede ser aplicado a los aspectos diversos de liderazgo, Incluyendo problema solucionando, comisionando, entrenndose e influenciando. Una de las barreras para crear un modelo efectivo es enfocar la atencin en amore que Una capacidad. Lo que quiero decir aqu es que si usted quiere
modelar cmo alguien Logra un resultado excelente, ella puede usar un nmero de capacidades diferentes para Logre llegar. Por ejemplo, usted quiere modelar la persona de ventas que genera Las ventas consistentemente comerciales nuevas altas. Tenga en mente lo que da un paso esta ventas Las tomas de proceso, que puede incluir: _ identificando a los clientes probables _ contactando prospectos nuevos

_ obteniendo una reunin con un prospecto _ el ensamblaje una propuesta _ cerrando la venta Cada uno de estos procesos requieren un acercamiento diferente bien definido y set de Las capacidades, as se deciden si usted necesita modelos pues lo justo d un paso de El proceso para ganar ventas de clientes nuevos, o para cada paso a su vez. Desarrollar un modelo de excelencia tiene tres fases cruciales: _ produciendo como respuesta e idear el modelo. _ removiendo la cosa secundaria. _ diseando una forma para entrenar otros en eso. La siguiente seccin cubre cada uno de estas fases en detalle.
Construyendo un modelo
La resolucin cmo alguien ms obtiene los resultados hacen no es tan simple Como preguntarles desafortunadamente! Un tanto as de lo que los humanos hacen los hacen Habitualmente no saben que lo estn haciendo, el Modelling toma ands de paciencia La perseverancia. Usted necesita ponerle atencin a un rango entero de cosas que Alguien hace para construir su modelo. Las siguientes secciones describen Todos los aspectos diversos de comportamiento y pensar eso pueden ser importantes para Su modelo. El recuadro complementario ' Modelando una habilidad til ' presenta una serie de comentarios Fruncido en curso de construir un modelo especfico.
La fisiologa
Adoptando la fisiologa (la postura, la respiracin, los movimientos, los gestos, y Las expresiones faciales) de otra persona puede estar una parte til de modelar Alguien. Este proceso puede palparse muy a forastero al principio, pero se pasa muy una cierta cantidad
Muy hacia dar un paso dentro del mundo de otra persona y tener una cierta cantidad de lo Las mismas experiencias. Bastante obviamente, para modelar alguien con una capacidad fsica bien definida, como Pegndole a una pelota de tenis, usted necesita tratar de hacer fsicamente exactamente lo que lo El modelo hace. Fsicamente imitando a otra persona puede parecer menos obvio Cuando usted es habilidades de entrenamiento que modela o capacidades telesales.
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Observe a la persona haciendo lo que es que l hace eso bien. Usted puede tener el deseo de decir todo l lo que usted est haciendo, si est en parte de un proceso enteramente modelador que usted har Necesite cuestionarle acerca de. Si usted modela a alguien desde lejos, Simplemente obsrvele muy cuidadosamente. Pngale atencin a su postura, su movimiento, y Las expresiones; Usted bien puede estar asombrado de lo que usted descubre. (Recurra A Chapter 6 para enterarse de todas las variaciones sutiles de movimiento del cuerpo y postura Eso el uso de personas.) Luego pruebe la misma postura, los movimientos y las expresiones adelante Para usted mismo. Si la fisiologa es muy diferente para cualquier cosa a la que usted est acostumbrado, usted Puede necesitar practicar eso en un lugar tranquilo o aun delante de un espejo, para estar seguro Que usted tenga la clase correcta de movimiento y que le funcione. Como usted Cobre una fisiologa diferente, note qu sentimientos y pensamientos diferentes Usted tiene. La caada realmente admir a su amigo Peter. Cada vez que Peter entr en un cuarto, personas Revuelto para l, las conversaciones sonredas, y abiertas al pblico y levantadas. En el contraste, la Caada pareci que Para poder entrar en un cuarto inadvertido y la permanencia que muy durante algn tiempo. La caada sospech que la altura de Peter y no la constitucin insubstancial cre estos Los resultados positivos de adentro agrupan situaciones. Sin embargo, persuad a Glen a modelar La fisiologa de Peter. La caada observ eso al entrar en un cuarto abarrotado, Peter Siempre aguantado derecho y sujetado su alto principal, con su parte de atrs de hombros y La pelusa. Peter respir profundamente y sonri. l tambin mir alrededor del cuarto para Atrape el ojo de alguien y hecho un movimiento hacia esta persona como sus ojos Encontrado. La caada prob en la fisiologa de Peter y los movimientos. A pesar de ser de mucho La estatura ms pequea que Peter, aun en la primera vez de probar Caada encontr a alguien Para hablar para, aun en caso de que no muy como rpidamente como Peter. Despus fomente practica Caada Se convirti en mucho ms confidente en adoptar su fisiologa nueva y siempre Encontraron compaeros con quienes charlar en cualquier situacin en coro.
Pensando estrategias
El procesamiento de lenguaje natural modelando paga atencin particular para las estrategias las personas tenga, specifi El cally los pensamientos que alguien tiene y cmo estn estos pensamientos estructurados y
Organizado. Estas estrategias son lo muchos, algunas veces el diminuto y el rpido da un paso Eso ocurre inconscientemente en su mente y eso resulta en el buen perfor El mance que usted desea. Las estrategias involucran el uso de sus sentidos. Una estrategia para cocinar una comida, para El ejemplo, fcilmente puede involucrar todos los cinco sentidos, considerando slo ver, or Y sintiendo actividades tiene probabilidad de entrar en juego en una estrategia para encontrarse uno La fecha tope. (Captulo 5 explica en alguna profundidad cmo usa usted sus sentidos cundo Usted piensa, a menudo inconscientemente.) As como resolver precisamente qu los procesos internos de la persona de influencia estn de moda Los trminos sensoriales, cmo da usted algunas cosas ms prominencia que otros es Tambin importante. Las calidades de sus representaciones internas de su Los pensamientos estn descritos en el procesamiento de lenguaje natural como submodalities. Explico estos submodalities
A fondo en el Captulo 9. Submodalities identifique distinciones en pensar tan:

_ es un cuadro grande o pequeo? Desafila o brillante? Clmese o movindose? _ estn los sonidos fuertes o quietos? Se acerca o lejos? _ son los sentimientos fuertes o dbiles? El caliente o el fro? Para modelar cul sentido alguien si no usa cuando l examina rpidamente un proceso (Y luego use este sentido por usted mismo), usted primero debe pagar atencin muy juntas para l. Si usted modela llevando a hombros una reunin, haciendo una llamada de ventas fra O cualquier otra habilidad, usted la necesidad a observar y escuchar estrechamente. Idealmente, usted dir todo La otra persona lo que usted admira en l y ganar su acuerdo para usted Construyendo un modelo de su capacidad. Luego el movimiento a travs de los siguientes pasos: 1. Preste atencin hacia donde los ojos de la persona se mueven. Los movimientos del ojo son muy informativos. Como discuto en el Captulo 5, lo La direccin en la cual el movimiento de ojos de alguien le dice mucho acerca de lo de l Pensando. La figura 17-1 summarises este movimientos del ojo y lo que Ms comnmente represente. Asegrese que usted hace esto en un nmero de ocasiones a fin de que usted puede divisar Los patrones.
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El 17-1 de la figura: Imagin cuadro El movimiento del ojo Record cuadro
Los ments que Indique var Los ious internos Las estrategias. Imagin sonido
El sentimiento Record sonido
La auto-conversacin
2. Fundamntese en el modelo entrevistando a la persona para encontrar ms aproximadamente Lo que l est haciendo o pensar cundo realizan la habilidad que Usted modela. Usted puede preguntar: qu es la primera cosa que usted hizo o pens? qu fue la siguiente cosa que usted hizo o pens? Cuando usted pregunta estas preguntas, a menudo usted obtiene que uno simplista ' no s ', Que seala que la otra persona no puede saber su proceso. Apntele a su pregunta mejor dicho preguntando algo as como: Ech de ver que su primer paso pareci ser ver algo en su La imaginacin, algo que usted record [ o no importa qu accin usted Notable anterior. Me puede decir usted qu a usted la sierra?
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3. Ayude a su entrevistado a ir marcha atrs y adelante a travs lo Ponga en secuencia para resolver cualquier pasos perdidos. Cada vez que usted descubre algo nuevo en la secuencia, pregntele a la persona Lo que el siguiente paso fue. Porque muchas actividades estn en parte de un no convicto Los scious van en procesin y ellos ocurren rapidsimo, ser personas model A menudo tenga dificultad dicindolos a todos ustedes los pasos. Ayude a la persona a acceder a lo de l Las estrategias preguntando: Qu usted hizo o que la idea poco antes de [ el ltimo paso describi para Usted? Luego pregunte: Qu fue la siguiente cosa que usted hizo o pens? 4. Ponga por escrito un modelo de las estrategias individuales y su secuencia. Hable a la otra persona a travs de los pasos. Pregntele a l que los pruebe fuera de uno por ah Uno como usted se los ley a l. Hace l aviso cualquier cosa atinando mal, o cualquier La extra de la cosa que no debera estar all? Los pasos estn en la secuencia correcta? Actualice su modelo si es necesario. 5. Recoja informacin de la otra persona acerca de los submodalities en Juegue durante la secuencia. Pregunte a la otra persona las preguntas tan: es brillante el cuadro? En color? tiene la voz interna un cierto tono? dnde parece un sentimiento particular venir de? Empiece a Dividir en Captulos 9 para ms preguntas para preguntarle acerca de submodalities. Actualice su modelo con estas calidades. Cuando usted tiene un paso donde uno La imagen es, por ejemplo, todava en vez de moverse, note eso en su modelo Como esa caracterstica puede ser importante. Usted est trabajando para ponerse la mayor parte de La representacin precisa de lo que la otra persona hace a fin de que usted puede Corresponda cuando usted pone a prueba el modelo para usted mismo. Modelar las estrategias de otra persona puede ser desafiante y
consumidor de tiempo Sino que tambin muy valioso. El modelar estrategias le da: _ asombrar compenetraciones en alguien ms es mundial. _ la oportunidad para usar las estrategias de otra persona a obtener lo igualmente El bien resulta. _ la oportunidad para construir su flexibilidad conductista. Descubra cmo experimentar si usted ha extrado todos los pasos cruciales en anoth Las estrategias de er en la posterior seccin, ' Probando su modelo '.
Captulo 17: El Modelaje Ganndose Actuacin Metaprograms

Metaprograms, o patrones de motivacin, puede ser una llave en parte de la diferencia Entre la actuacin promedia y excepcional. (Lea todo acerca de metaprofesional Los gramos de adentro el Captulo 7.) He encontrado simplemente a algunas personas que pueden revisar cantidades grandes de datos numricos Muy de prisa e inmediatamente identifique cules figuras son dignas de atten adicional El tion. En parte mnima de este xito puede venir de estos individuos es metafavorable Los patrones de gramo. Por ejemplo, pueden: _ poder avanzar fcilmente por el espectro de cuadro grande con la intencin de El detalle especfico pensando y de regreso otra vez. _ estar motivado para notar diferencia y excepcin, en vez de la igualdad repetitiva. Estos individuos aun le pueden decir que las figuras que aspiran A populacho de datos simplemente le parece brincar fuera de la pgina '. Gaste algn tiempo investigar los metaprogramas de alguien ms cuando usted es El modelaje usando los acercamientos usted el descubrimiento en el Captulo 7. Asegrese que usted inspecciona Fuera de cada metaprograma en el contexto de lo que la otra persona es especficamente Prosperando, como las personas son manejar patrones diferentes de metaprograma adentro Las reas diferentes de la vida. Cuando usted encuentra un patrn de metaprograma que es muy Diferente para suyo, registre la salida si es una parte esencial del modelo (Refirase al ' Testing su ' seccin ' Modelo '). Si usted descubre eso adoptando esto El metaprograma es crtico logrando el resultado que usted quiere, usted necesita actuar si (Finja) que usted trabaje con este patrn.
Las creencias y los valores

A menudo en juego en la actuacin excelente estn las creencias diversas pertinentes para lo La capacidad que la persona de xito demuestra. Estas creencias pueden ser
Como franco como ' cree puedo hacer esto ' o ' creo en esa obra mi mejor Es importante '. Otras creencias pueden ser ms especficas para la tarea a la mano (' yo Creo que el tiempo ajeno es tan valioso como la mina), pero ciertamente indica Qu alguien piensa es verdadero o importante. De modo semejante, los valores de las personas afectan su actuacin. Por ejemplo, un lder que Genera compromiso y la confianza en sus personas puede tener un valor fuerte de La honradez. Si la persona usted modela los tienen creencias muy diferentes y los valores para a usted, a usted Puedo encontrarme con que su modelo resultante contiene cosas que son duras para usted para Crea o aprecie. En este punto, usted tiene elecciones: _ remueva la creencia personalmente inconsistente o aprecie del modelo Y la sede ya sea eso es esencial para el xito. Pruebe todo el otro Los elementos del modelo que usted ha construido, sin usar la creencia O el valor en cuestin. Tan largo como la creencia o el valor no es esencial, que usted har Todava obtenga los resultados que usted quiere.
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_ haga como que usted tiene la creencia o el valor simplemente para los propsitos de Corriendo el modelo. Esta tcnica es en particular til cuando usted tiene Hacer como que usted cree que usted es capaz de hacer algo bien, Algo que usted previamente no crey en. La mente inconsciente es Muy poderoso, y decirle que usted pueda hacer algo tiene un impacto.
Probando un modelo
Una vez que usted ha ideado un modelo para la capacidad que usted quiere, usted necesita Pngalo a prueba. El procesamiento de lenguaje natural le ofrece un modelo para esto, involucrando una serie de pasos simples, Conocido como el modelo TOTE (la Prueba, Operate, Prueba, Salida). El modelo TOTE fue La primera parte diseada y presentado por Molinero, Ganter y Pribam en 1961. El origi de procesamiento de lenguaje natural Nators (ms en estos en el Captulo 1) realzaron el modelo TOTE y eso es equivalencia El ticularly til en experimentar fuera de la efectividad de un modelo de excelencia. El modelo TOTE sugiere eso cuando usted quiera algo (tenga una meta) Usted se comporta para lograr esa meta. Usted luego experimenta para ver si usted Logrado su meta. Si usted tiene xito, usted detiene el comportamiento. Si usted es No, usted cambia el comportamiento. Por ejemplo, usted quiere levantar una caja de lo El piso. Usted se inclina para recoger la caja. Usted rpidamente experimenta tenga que escog Arriba de la caja? Si usted tiene, usted sigue adelante hacia su siguiente meta, lo cual debe poner lo Encajone cualquier otra parte. Si usted se encuentra con que la caja no levant, usted intenta de nuevo, esto Cronometre con esfuerzo muy mayor. Usted rpidamente experimenta he recogido la caja? Usted tiene, as es que usted sigue adelante hacia su siguiente meta. Estos pasos estn esbozados adentro El 17-2 de la figura.
Corra El modelo
La PRUEBA Es su meta lograda? Qu usted ve / oye / percepcin Eso le deja saber (La prueba)?
No FUNCIONE Haga algo diferente (Modifique comportamiento). Si es necesario, eduque El modelo.
El 17-2 de la figura: S
El TOTE El modelo.
La SALIDA

Pruebe su modelo. Por ejemplo, si usted ha modelado asegurar una reunin Con un cliente prospectivo, los pasos que usted experimenta sern gustarle esto: 1. La prueba. Haga una llamada telefnica usando todos los elementos de su modelo. La revisin lo que ocurre usando prueba sensorial qu usted ve, oye Y la percepcin? En este ejemplo, si usted oye el prospecto estar de acuerdo en una reunin, y ver lo La cita en su diario, usted puede alcanzado su meta, en cuyo caso Mdese a la grada 4. Si usted no oye acuerdo o ve una cita en su diario, el movimiento Para dar un paso 2. 2. Funcione. Usted necesita modificar su comportamiento haga o diga algo dif El ferent. . Inspeccione que usted complet todos los pasos de su modelo. En caso de que no, el intento otra vez Usando todos los elementos. Si usted us todos los componentes de su modelo, algo falta y Usted necesita hacer algn ms trabajo con la persona que usted model. 3. La prueba. Usando su modelo actualizada, haga una llamada telefnica. La revisin lo que ocurre usando prueba sensorial qu usted ve, oye Y la percepcin? Si usted oye el prospecto estar de acuerdo en una reunin, y ver la cita adentro Su diario, usted puede alcanzado su meta, en el cual el movimiento de caso para dar un paso 4. Si usted no oye acuerdo o ve una cita en su diario, el movimiento De regreso a dar un paso 2 otra vez. 4. La salida. Su modelo es probado y surte efecto eficazmente.
Modelando una habilidad til
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Despus de que usted pase a travs de todos los pasos de reunirse La informacin para un modelo (vea la seccin ' construyendo un modelo ', ms temprano en este captulo), usted Probablemente tenga un montn de informacin para el tirn Conjuntamente la fisiologa, las estrategias, el metaprofesional Los gramos, y las creencias y los valores. Lo siguiente explora un ejemplo de uno de la vida real Modele a ese Chris, un colega mo, uncov El ered al observar Chelsea y buscar para Modele su camino exitoso de contratar uno nuevo _ la fisiologa. Para diez minutos antes del pre La sentacin, Chelsea se ocupa, caminando arrastrando los pies Empapela, poniendo en fila todas las cosas que ella necesita, Y obteniendo su rea de trabajo en orden. Ella Peridicamente las tomografas el grupo con sus ojos, Sonrindole a alguien que ella hace contacto visual Con. Poco antes de que ella est a punto de empezar, ella Se mantiene derecho, se reclina ligeramente, Respira muy profundamente, y habla, sonriendo Como ella hace eso.
La audiencia dentro del primer minuto de un entrenamiento La presentacin.
(Continuado)
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_ las estrategias.
Chelsea se pregunta qu Todo el mundo estando all y lo que uno gran
Ella es oda acerca de las personas asistiendo. Hasta dnde han viajado? Qu tan agudo es Ellos para estar en el taller? Cunto La presin estn ellos debajo? Cualquier otra cosa? ste es un proceso interno auditivo. Chelsea luego mira el cuarto de personas Y los precios de venta misma: Haga a las personas parezca saber Cada quien? Cunto el entendimiento mutuo existe? Es Pueble entrar rpidamente tarde? Haga a las personas parezca que Relajado o cansado? Son muchos teniendo Las llamadas apresuradas en telfonos mviles? Esto es uno El proceso externo visual. Ella escucha cualquier arrebatamientos de conversacin Ella puede or. Ella le aplica su atencin a dis Los cussions acerca de busy-ness o el viaje. Lo que hace estas palabras y sug de entonacin El gest que su audiencia puede palparse? Esto es Un proceso externo auditivo. Chelsea despus recuerda sus cuadros Y los sentimientos en su viaje. Cumpli con su viaje Sintase clmate o lleno de tensin? Fue la jurisdiccin fcil Encontrar? Fue gratis el trfico fluyendo? Esto es uno El interno proceso visual seguido por un pariente El proceso esttico. Finalmente, Chelsea rpidamente recuerda sus respuestas Para todas las preguntas ella se ha preguntado. Ella Luego corre una pelcula pequea, con sonido, para Me supongo cul puede ser verdadero para las personas adentro El cuarto ahora mismo. Esto es uno interno visual Y el proceso auditivo. Chelsea corre la pelcula varias veces y Se pregunta, ' Si estuviera en esa pelcula, cmo Sentira?' Ella luego tiene un presentimiento. Esto es Un proceso interno del kinaesthetic. Chelsea se mira su reloj de pulsera, se dice a s misma lo El tiempo es correcto para principiar, y las posiciones de arriba la lnea recta. Como ella toma un aliento profundo y dice ' el Bien La maana ' para el cuarto, ella recuerda lo Sintiendo de lo que ella se supuso que pueden tener Su pelcula y decide qu decir. Si lo El sentimiento es bien, como la calma u optimista, Chelsea dice algo positivo aproximadamente El da delante. Si el sentimiento menos buen, tal Como estresado o ansioso, ella los pasos el audi Ence siente hablando cmicamente acerca de El reto del trfico o el tiempo de descubrimiento para Estar a la distancia del lugar de trabajo para Cambie el estado emocional de la audiencia. _ Metaprograms. Personalmente, Chelsea tiene uno La preferencia alta para opciones en vez de profesional Cedures, por lo tanto su acercamiento flexible para Iniciando la reunin a merced de lo que a ella Las valoraciones de ltimo momento sugieren. Ella tambin Tiene uno mixto hacia y fuera de
El metaprograma. Ella quiere la presentacin Para ir bien y ella quiere para mover su audi El ence fuera de cualquier emocin negativa Tienen aplicacin en el principio del da. _ las creencias y los valores. Chelsea cree en eso Ella puede contratar a la audiencia en la primera parte El minuto. Ella aprecia el tiempo al que ellas se dan por vencido Asista al entrenamiento. Ella cree en eso Acerca de sus experiencias es importante. Chris se prob lo que l model de Chelsea. l encontr eso estructurando sus dis del espacio en funciones El tracted l y l prefiri tener eso hecho Antes de que los delegados llegasen. Sino, Chris sonri en Pueble y usado la misma fisiologa tan Chelsea. Luego l us las estrategias de Chelsea para Evale cmo iniciar la presentacin. Siendo Menos opciones orientadas que Chelsea, Chris escogi Hacer como que l estaba motivado por opciones, para llegar El beneficio de su patrn de metaprograma. Guste Chelsea, Chris est igualmente hacia y fuera de, Y compartido el deseo de Chelsea para cosas pasarse Sano y a no asegurar experiencia mala para Los asistentes. Finalmente, aunque Chris comparti El valor de Chelsea y una de sus creencias, l se calman No cre que l pueda contratar a una audiencia En el primer minuto. Entonces, Chris us el descanso de l Modele para determinar qu resultados l obtuvo. l fue Muy contento para encontrarse con que l tambin pudo llegar Las personas comprometidas realmente rpidamente y fcilmente en lo El principio de entrenar sesiones. Luego l cambi su La creencia acerca de su habilidad para hacerlo!
La sustraccin lo que usted no necesita

Despus de usted esboza y prueba un modelo, a usted puede moverse para el proceso a menudo Conocido como el proceso de sustraccin. Como usted ve en el recuadro complementario ' el Modelaje uno La habilidad til ', el modelaje puede conducir a una gran cantidad de informacin. Toda esta informacin es Pertinente, pero algunos aspectos pueden ser menos crticos para el xito del modelo. Despus de que usted recoja tanta informacin como usted puede, usted luego necesita enterarse Lo que usted puede permitirse el lujo de perder, al todava obtener los mismos resultados! Usted necesita sacar cosas de lo modelo sistemticamente, simplemente una cosa en uno El tiempo. Por ejemplo, en las habilidades de presentacin modelando bas en Chelsea Las actividades en el recuadro complementario ' Modelando una habilidad til ', Chris se encontr con que l podra Saque el papel caminando arrastrando los pies al comienzo, y la creencia subyacente que l podra contratar a la audiencia en el primer minuto, y l todava obtuvo lo mismo Los resultados. Si l prob estrategia Chelsea que quita para correr una pelcula, l puede fluir Me encuentro con que el modelo no le funciona. Cambiando de direccin pedacitos especficos de su modelo, usted puede determinar cul hacen las partes Una diferencia para el resultado y que no hace. Conserve lo que usted necesita como un mnimo Para obtener la excelencia usted quiere. Sintase en libertad para tirar a la basura el resto!
La transicin en un modelo
Dados la escama de un negocio y lo muchos pueblan y habilidades que usted puebla Aplique en ms que una disciplina, el ltimo valor de un modelo no hace Meramente consista en poder clonar gran actuacin por usted mismo, pero en ensur El ing que la lata de otros tambin.
La fase final de modelar es pasajera en el modelo para cualquier otro que Necesita desarrollar excelencia en esta habilidad. Usted puede tomar a los individuos cruciales A travs de lo modelo, entrnelo para un grupo, o comprtalo con un aprendizaje Y el desarrollo para ensearlo a poblar a todo lo largo de la organizacin. La transicin en su modelo nuevo para otros es una prueba final excelente de su efectivo Los ness. Lo pueden usar los otros ahora y tambin les puede dar resultado? En caso de que no, all es probable Algo atinando mal algo que usted echa que usted no es consciente De. Si es as, remntese a la fase modeladora y comience a modelar lo que usted est haciendo, Para revisar el pedazo perdido.
Descubriendo las Estrategias de Genio

Robert Dilts, un modelador experto y prolfico, ha contribuido mucho para lo El campo de procesamiento de lenguaje natural modelando. l desarroll modelos basados en una parte de lo ms gran Los talentos de todo el tiempo, haciendo estos procesos para el xito accesible para Todo el mundo.
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Dilts ha modelado un conjunto imponente ancho de personas, muchos de ellos ya no vivo, Incluyendo: _ Leonardo da Vinci _ El Mozart del Wolfgang Amadeo _ El Einstein Alberto _ Aristteles _ Sigmund Freud _ Walt Disney La prueba para la efectividad de un modelo est si alguien ms puede hacer un intento lo Las estrategias y le llevan los resultados similares al originador de la excelencia. As lo El hecho que un modelo fue creado posteriormente (y que usted no pueda hacer una comprobacin Con el originador de la excelencia) no es un problema. La llave formula uno El modelo utilizable que le obtiene los resultados que usted quiere. Las siguientes secciones brevemente hacen un reconocimiento de dos modelos que Dilts cre basado En Einstein y Walt Disney. Para mayor informacin sobre este acceso de modelos La Enciclopedia de procesamiento de lenguaje natural publicado por Dilts y DeLozier, cul puede ser Accedido a por www.nlpu.com, o Strategies ledo de Volmenes del Genio 1 y 2 por ah Robert Dilts, Meta Publications, (1994 y 1995), cul puede ser comprada De www.nlpu.com.
Introduciendo Reformas como Einstein

Albert Einstein (18791955) es ms conveniente conocido para su teora de relatividad. Lo de l Los descubrimientos y la contribucin para medicamentos tericos son sin paralelo. La habilidad de Einstein para cuestionar las creencias y las suposiciones de su tiempo y Desarrollar al fantico modela del mundo fue temor inhalando. En lo tuyo El negocio, cmo el vuelco de espino el todo de pensar convencional y descubrimiento nuevo Las perspectivas en cmo trabajan las cosas sean tiles? Cuando Robert Dilts model a Einstein, l hizo algunos descubrimientos interesantes. Por ejemplo, cuando usted piensa acerca de Einstein, usted le
puede imaginar rodeado Por ecuaciones enormemente matemticas complicadas, completamente ms all de su com La prensin. S que hice! Pero de hecho, la creatividad de Einstein no tuvo sus races En las matemticas, pero en cuadros imaginaron imgenes visuales, para ser preciso. Einstein Usado su imaginacin vvida para ver cosas en su mente. l supo que l raramente El pensamiento con palabras. Despus de que l tuvo un concepto realmente bien desarrollado en su mente,

Un sentimiento interno le dijo que el concepto fue digno de tomar hacia el mundo. Slo Luego hizo trabajo Einstein para expresar esta idea en palabras y sym matemtico Los bols. As una imaginacin visual brillante fue la raz del tipo de extracto Pensar eso condujo al genio de Einstein. Piense acerca de las reas de su trabajo donde ser espino completamente innovador Ser de ayuda. Gaste un tiempo pequeo todos los das estrategia Einstein que hace un intento. Deje su La carrera de imaginacin descabellada de adentro imagina. Finja que usted tiene la imaginacin de una cra El nio otra vez. Disfrute la experiencia y no trate de hacer sentido de ella o Pngale las palabras a eso hasta que a usted le da la impresin de que usted quiere. Quien sepa qu Las ideas fabulosas, las innovaciones, o las invenciones pueden evolucionar?
La resolucin de problemas la forma Disney

En su negocio, necesita usted ms creatividad? Ms oportunidades? Ms El problema innovador solucionando? Ms planificacin efectiva? Pues bien, de Walt Disney La estrategia, tan modelado por Dilts, puede ser de gran valor para usted. Walt Disney (19011966) posey creatividad e inventiva tantos Considere sin segundo. Disney, a travs de sus personajes animados asombrosos, No el mundo slo entretenido pero iniciado un todo gnero nuevo de pelcula haciendo, Contribuyendo mucho para el campo ambos tcnicamente y artsticamente. Ms All De Esto, Disney estableci un imperio exitoso y sostenible y comercial que se va De fuerza para la fuerza desde su muerte.
Una estrategia para el xito creativo

A travs de modelar al Disney retrasado, Dilts descubri tres facetas para su cre La estrategia del ative. Para crear a cualquier de sus personajes famosos y los conceptos, de
Mickey Mouse para Plutn para Disney World y Epcot Center, Disney tomaron sus La idea creativa a travs de tres fases de pensar: _ el soador. sta es una etapa de suponerse y fantaseando. Usted no sentencia Cualquier ideas y usted consienten pensamientos aleatorios y combinaciones absurdas para El ringorrango. La experiencia es enriquecedora, completa de color y sonido y sentimiento. _ el realista. sta es la parte pragmtica del proceso, dnde usted considera Las ideas asombrosas y alocadas del Soador escenifican en trminos de qu Puede ser posible o realizable en la vida real. _ el crtico. Slo en esta tercera etapa usted evala y juzga una idea. Es eso Bastante bueno para lograr qu usted quiere? Sus reflexiones durante lo La pista de etapa del crtico para los refinamientos y las mejoras para la idea y su La implementacin eventual.
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Casi todo el mundo tiene a un Soador, Realista, y el Crtico dentro de l pero a menudo Unos pocos de estos papeles tienen ms dominacin que los dems. Uno de lo La mayora de patrones comunes son que el Soador y el Crtico se destacan. Lo El crtico rpidamente puede derramar lgrimas aparte una idea decidiendo que algo no puede surtir efecto Y ponindole fin a un concepto potencialmente nuevo fabuloso sin hacer uno El aforamiento realista de la idea. Use la estrategia creativa Disney que esbozo en la siguiente seccin, ' la Planificacin Con la estrategia Disney ' para practicar trabajar en todos los tres papeles, el Soador, El Realista y el Crtico. Esto le ayuda a construir su habilidad en su menos preferido El papel y realza su habilidad para generar ideas creativas que pueden ser puestas En la accin.
La planificacin con la estrategia Disney

Usted puede usar la estrategia Disney en muchas formas diferentes. Lo siguiente es Lo justo de los acercamientos que he usado para entrenar a las personas que planifican y La resolucin de problemas. Usted se puede conducir a usted mismo por este proceso, y l tambin Marcha bien con grupos. El concepto bsico del ejercicio es obtener perspectivas mltiples en una idea. El ejercicio surte efecto mejor si usted dise tres espacios o posiciones diferentes, como El 17-3 de la figura indica. Penetre a fuerza de trabajo el ejercicio sin parar hasta usted Tenga un plan robusto. Esto podra tomar slo algunos minutos, pero podra dar rienda suelta a que hasta medio Una hora. Piense acerca de una idea, o una meta, que usted tiene y luego se mueve a travs de lo Despus de los pasos:
El 17-3 de la figura: El reconocimiento mdico Las posiciones Para un Disney La planificacin El ejercicio.
El soador
El realista El crtico
1. El lugar tres hojas de papel en el piso, como 17-3 de la Figura indica. Designe el Soador de papeles, Realista, y el Crtico. Estar seguro usted puede mantener el rumbo Cada hoja de papel acomodadamente y el movimiento fcilmente de un espacio para
Otro.

2. D un paso en el Soador o quiera espaciar. Dele apoyo a su altura de carga y ojos arriba, su cuerpo simtrico y relajado. Pensando Acerca de su idea o su meta, el precio de venta las siguientes preguntas: Qu quiere usted? (Vaya de seguro a indicar su respuesta en el positivo En vez de lo que usted no quiera.) Qu ver usted, oir, y sentir cundo usted lo tiene? Qu los beneficios son de esto para usted o para otros? Cundo puede esperar usted obtener los beneficios? Cundo usted tiene esta meta, entonces qu ocurre? Una vez que usted ha considerado sus respuestas para las preguntas puede ser til para usted para ponerlos por escrito. 3. D un paso en el Realista o cmo espacio. Dele apoyo a su altura de carga y ojos directamente, con su cuerpo ladendose Ligeramente la compra no al contado. Pregunte las siguientes preguntas: Cmo sabr usted cundo tenga usted su meta? Quin necesita estar involucrado? Qu necesita ocurrir? Cundo ocurrir la meta por ah? Cundo ser cada fase completada por ah? Qu es el primer paso? Una vez que usted ha pensado a travs de las preguntas, usted puede tener el deseo de escribir Abajo de sus respuestas para utilizacin futura. 4. D un paso en el Crtico u ocurra para el espacio. Dele apoyo a sus discernimientos abajo, cabeza cada e inclinada hacia un lado (cualquiera que Est de acuerdo con percepciones ms confortables para con usted). Incline su cuerpo ligeramente igualmente. Pregunte Las siguientes preguntas: Quin afecta esto? Qu o quin puede hacer o puede quebrantar esta idea? Por qu puede objetar alguien? De qu no es los positivos haciendo esto (o
permaneciendo igual)? Qu atinar mal del plan? Despus de que usted conteste las preguntas precedentes, piense acerca de cualquier ms all Las preguntas que usted quiere plantear para el Soador. Usted lo puede encontrar til Ponga por escrito sus respuestas y sus preguntas nuevas para el Soador.
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5. D un paso de vuelta al espacio del Soador para la segunda fase del Soador. Dele apoyo a su altura de carga y ojos arriba y su cuerpo simtrico y Relajado. El precio de venta: Cmo puede encargarse usted qu atinar mal del plan? Adale cualquier ms compenetraciones a sus notas. 6. Mueva en el espacio del Realista otra vez para la segunda fase Realista. Dele apoyo a su altura de carga y ojos directamente, y el cuerpo ligeramente La compra no al contado. El precio de venta: Qu tan especficamente puedo implementar esto? Adale cualquier ms compenetraciones a sus notas. 7. Muvase en para el espacio del Crtico otra vez para la segunda fase del Crtico. Dele apoyo a sus discernimientos y cabeza abajo, y su cabeza y el cuerpo inclinado Ligeramente. El precio de venta: En es necesaria cualquier otra cosa o atinando mal del plan? Adale cualquier ms compenetraciones a sus notas. Si la respuesta para la pregunta en este punto es s, luego d vueltas a travs de los pasos 5, 6, y 7 hasta usted finalmente obtienen un no. Cuando usted puede no responder a esta pregunta, usted sabe que usted tiene uno La idea creativa, bien formulada o la meta y un plan para lograrlos.
Modelndose para Usted Mismo

Una cosa que me encuentro una y otra vez en entrenar es personas demostrando Asombrando excelencia en un rea y luchando en otro. Usted bien puede encontrar Que cuando usted anda buscando un acercamiento para el xito en algo, usted Ya tenga una forma de hacer justamente eso en otro contexto. Algunos ejemplos Incluya: _ alguien con habilidades de resoluciones de problemas
excelentes de adelante proyecta pero dificultad Solucionando problemas con relaciones de trabajo _ un vendedor que vende repara para los clientes realmente sanos pero no hace Vndase para su jefe. _ una persona que es muy efectiva en hablarle a una convencin de compaa pero No en todo confidente al presentar para una convencin externa de la industria.

Cuando usted anda buscando una capacidad particular para usted mismo, comience por considere El ing ya sea usted obtiene frutos haciendo algo semejante cualquier otra parte en su vida. Luego examine lo que usted enlata acerca de su acercamiento y desarrolla uno consciente El modelo usando el ' Edificio una ' seccin ' Modelo ' tiempo atrs en este captulo como un gua. A usted bien le puede maravillar lo que usted encuentra que usted puede hacer. Un cliente mo, Neil, tuvo gran dificultad maniobrando reuniones con un detalle El cliente. El cliente se haba quedado plantado, y Neil estaba trabajando para rescatar La relacin. Pero cada vez que l se prepar para una cita con ella, todo lo que l hizo Fue pngase ansioso y estresado y luego entr en la reunin en ese estado. Neil y yo identificamos eso sus estrategias de preparacin para reuniones del cliente La fantasa incluida la reunin en su mente anticipada. l corri un video mental De la situacin (ms en esto en el Captulo 5), vio la cara alterada del cliente Y oy su voz tensa. Neil luego realised que l us una estrategia similar Para lograr bien en lo de l uno de sus pasatiempos, el ciclismo empinado. Antes de un paseo grande l Corri un video mental, pero ese video fue de l alcanzando el mximo, fcilmente y Rpidamente. Despus de que l descubri que l pudo dirigir su video y usar La estrategia de imaginar cosas viento en popa, su acercamiento para la relacin Con su cliente mejorado dramticamente. Neil rescat la relacin, y Ella se convirti en un cliente muy leal.
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V de la Parte
La Parte de
Tens
En esta parte. . .
l las mejores cosas venidas en parte pequea lotea, y estos Los captulos prueban la regla. Cada Para Bausanes hace una reservacin Los fines con una oferta de sabidura clasificada segn el tamao en mordisco que es fcil para Asimile. En estos captulos que deletreo fuera de diez beneficios comerciales para usar El procesamiento de lenguaje natural, provee la pista interior en usar principios de procesamiento de lenguaje natural adentro Las situaciones de todos los das, y la carrera a travs de lo mejor en el procesamiento de lenguaje natural
Los recursos y books.T
Captulo 18
Diez Beneficios Comerciales de procesamiento de lenguaje natural

En Este Captulo
obteniendo lo mejor de sus colegas
reflexionando sobre mejora comercial con procesamiento de lenguaje natural cayendo en la cuenta de los beneficios
Su libro cubre una gran variedad de acercamientos de procesamiento de lenguaje natural y las tcnicas, y Muchas formas para usar procesamiento de lenguaje natural en el trabajo. Usted puede ganar masas de beneficios comerciales Usando procesamiento de lenguaje natural, ya sea para usted mismo o ms ampliamente a todo lo largo del organisa El tion. De hecho, una vez que usted est familiarizado con procesamiento de lenguaje natural usted bien puede preguntarse cmo usted Alguna vez hecho cualquier progreso en el trabajo antes! En este captulo tengo summarised simplemente diez de las reas en las cuales el procesamiento de lenguaje natural hace uno La diferencia significativa para los resultados y actuacin comercial.
Reclutando Lo Mejor
Contratar a las personas correctas para el trabajo es crucial para compaas reemplazando, expandindose, O el revelado en las reas nuevas. El reclutamiento es consumidor de tiempo y a menudo expluma Sive, y de curso dejando trabajos instrumento en blanco menos el trabajo logra terminar e impor Los blancos del tant quedan perdidos. El reclutamiento ha venido bien uno mucho ms sofisticado Discipline sobre los aos, con entrevistadores expertamente adiestrados, psicolgicos, La personalidad, y la habilidad experimentando y otras valoraciones. De cualquier forma que los patrones aquieten Algunas veces me encuentro con que la persona sealada no vive a la altura de las expectativas. Iniciando a NLP en el proceso de alquiler agrega una cierta cantidad valiosa adicional Las dimensiones. Solamente porque alguien tiene a un gran CV y sale bien En la entrevista, necesariamente no quiere decir que l sirve para el trabajo. Usando Los metaprogramas (ms en estos en el Captulo 7) para determinar el pref en funciones
Los erences y las motivaciones del entrevistado, y correspondindoles para qu theT
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El trabajo requiere, usted puede hacer una mucha ms cita efectiva. Adems, Usando precisin y preguntas limpias (encuentre estos en el Captulo 12) para entrevistar Revela informacin valiosa acerca del individuo, y su ms profundamente Las creencias sustentadas, las actitudes, y pensando patrones. Estos indican cmo bien una cierta cantidad Uno es satisfacido para un trabajo, y para la cultura de la compaa.
Haciendo Cambio Efectivo

El bono corporativo que el mundo es por siempre afrontado con todo lujo de presiones que Requiera cambio sustancial. Upsizing, reduciendo de tamao, reacomodando, la abertura y Encerrando mercados internacionales diferentes, y muchas otras situaciones de cambio Todos los negocios de afecto. En su mayor parte este cambio no ocurre fcilmente y rpidamente. Es un complejo y un proceso exigente. La ayuda est a la mano con procesamiento de lenguaje natural. El procesamiento de lenguaje natural le ayuda a los lderes a comunicarse adentro difiera Las formas del ent, y para soportar a empleados adentro hacer los cambios necesarios, Venciendo la resistencia y ansiedad. El procesamiento de lenguaje natural utilizador en el negocio mejora La conciencia de patrones de pensar, realzan flexibilidad y marcas cambia El alisador y ms fcil.
Logrando Metas
Lograr o exceder metas especficas son generalmente consideradas la mayor parte de impor La medida del tant de xito comercial. An la incertidumbre de condi de mercado Los tions le pueden quitar una compaa de la cabeza recorra de lograr sus objetivos en particular Sus blancos financieros. A falta de para los objetivos de la cascada a travs de la organizacin adentro Una forma que hace sentido para, y motiva, fijo de planta, es otro factor que puede Conduzca al ser metas atin mal. La actividad empresarial que resulta de esta clase de El fracaso no es sin direccin predefinida y no necesariamente puesto en lnea con metas de compaa. Usando procesamiento de lenguaje natural para desarrollar resultados bien estructurados a todo lo largo de una organizacin, Contrata a las personas con metas bien definidas, significativas.
Una vez todo el mundo en lo La organizacin tiene una comprensin evidente de a lo que aspiran, y saben Como lo que ver, sonar y sentir, estarn distantes ms motivaron a ir por eso. Ms pueden ser encontrados en resultados bien estructurados en el Captulo 16. Adems, lo ms flexible el comportamiento dentro de una organizacin, lo ms fcil Esa organizacin encontrar lograr sus metas. Uno de los principios de procesamiento de lenguaje natural es eso Si usted quiere un resultado diferente usted necesite hacer algo diferente. Esto est como Verdadero para un grupo u organizacin nivelada como eso es para usted y para m.
Captulo 18: Diez Beneficios Comerciales de procesamiento de lenguaje natural
Realzando Actuacin
Hacer ms con menos son el objetivo de muchas organizaciones. Trayendo a las personas Trabajar ms eficazmente y eficazmente ayuda a mejorar rentabilidad. La mayora Las personas miran para esmerarse en tener satisfaccin en el trabajo y obtener la recompensa y El reconocimiento que desean. Otro NLP que las organizaciones de la herramienta usan es modelar. Identificando las estrategias de Esos que logran resultados excepcionales le permiten otros crear resultados similares, Aumentar la actuacin muy completa de un equipo o agrpese dentro del negocio. El modelaje es inconspicuo a fondo en el Captulo 17. La mayora de organizaciones estos das invierten significativamente dinero en revisiones de actuacin Y el desarrollo planifica para sus empleados. El procesamiento de lenguaje natural trae una riqueza nueva para Dando informacin retroactiva y habilidades edificadoras. Cuando las personas reciben basadas en pruebas, La informacin retroactiva demandable, sustentada entrenando, ellos convertido en ms efectivo. El acercamiento de procesamiento de lenguaje natural para la informacin retroactiva y ayudas que entrena pueblan a desarrollar ms Las habilidades y logran ms en sus trabajos. Finalmente, las personas no trabajan en su mejor al experimentar conflicto, disienten Ment, o el malentendido. Son bastante ms productivo cundo tienen relacin Bien para otros, la percepcin escuchada y respetado, y se comunica eficazmente. Las buenas comunicaciones estn en el corazn de procesamiento de lenguaje natural. En muchas organizaciones Es la diferencia que marca la diferencia para la actuacin comercial.
Realzando Creatividad e Innovacin
Introduciendo reformas para crear oportunidades comerciales nuevas, ms procesos eficientes, Y las mejores soluciones para los problemas, los mantenimientos una compra no al contado comercial de traslado y una permanencia El ing competitivo. Pero muchas organizaciones tienen un estilo de comunicaciones y Acrquese para gerencia que realmente bloquea creatividad. Cuando usted faculta y entrena a las personas usted desata su creatividad y su La voluntad para correr riesgos. El entrenamiento utilizador de procesamiento de lenguaje natural labra que usted soporta otros para Solucione problemas estableciendo resultados positivos y alentando individu Los als para desarrollar sus mtodos para lograrlos. Como personas descubre Los patrones de sus otros propios y (vea Captulos 5 y 7 para los ejemplos de palmada Las golondrinas mandarinas), construyen flexibilidad y mejoran sus relaciones, conduciendo a un sorbo El clima del portive para la innovacin.
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Motivando y a Darle Vigor a las Personas

Contratando a las personas e inflamando su inters y su pasin para el negocio, uno El programa de cambio, o una meta futura, es un reto normal para negocios. Cuando la presin est de acuerdo, las cosas no van tan sano, o las personas se sienten ansiosas Acerca del futuro, es un trabajo aun ms duro motivarle y darle vigor a. Las tcnicas de comunicaciones poderosas ofrecidas por el procesamiento de lenguaje natural proveen el oppor El tunity para influenciar a grupos de gente exitosamente. Usando idioma sensorial Para proveer descripciones vvidas, idioma astutamente ambiguo, cul explico Captulo 10, a permitirle a personas hacer su sentido de los mensajes dados, O la metfora para transportar ideas complicadas en una forma ms comprensible, cede Los comunicadores las herramientas a inhalar y convencer.
Los Tiempos De Respuesta Decrecientes

El siglo veintiuno nos ha trado un ayuno progresivamente dinmico y Cambiando al mundo de los negocios. Los ambientes polticos cambian dramticamente, financiero Los mercados fluctan ampliamente, la globalisacin trae pres competitivos inesperados Sures, y comunicaciones rpidas crean ms presiones. Respondiendo rpido Y bien para una cierta cantidad es uno fcil como dar la vuelta por un buque transocenico en unos seis peniques. Construyendo gran conciencia de s mismo, NLP-STYLE, y utilizando procesamiento de lenguaje natural labra y tech Niques, personas comerciales desarrollan muchas ms formas de pensar flexibles y Trabajando. Personas que emplean negocios con esta capacidad son bastante ms La flota de pie y capaz para responder rpidamente y fluye para los giros imprevistos.
Conservando A las Personas
Talentosas
Retener personas experimentadas y valiosas es un reto que los negocios afrontan. Los empleados siguen adelante para un nmero de razones, incluyendo a querer encontrar nuevo Las oportunidades para el desarrollo y la progresin de carrera. Muchos aspectos de procesamiento de lenguaje natural ayudan organizaciones a ocuparse de las necesidades de sus personas. Entrenar con procesamiento de lenguaje natural ayuda a poblar para mejorar su influencia, su incremento su La flexibilidad, y logra ms. Una cultura de entrenamiento mueve a los empleados de uno El problema pensando para una disposicin de nimo de pensar de resultado, dndoles ms La autonoma y la oportunidad para el crecimiento. Es mucho ms fcil conservar a personas cundo Estn haciendo una buena contribucin y progresando bien.
Captulo 18: Diez Beneficios Comerciales de procesamiento de lenguaje natural

Adems, los negocios con valores bien definidos, una vista apremiante y verdaderamente Las comunicaciones efectivas son bastante ms probable para retener a los empleados que De lo sintase capaz ponerse al lado, y trabajar duramente para lograr, metas de compaa. Las personas son Motivado por la oportunidad por la que luchar y lograr grandes resultados, y contra El sequently es bastante ms probable para permanecer en la organizacin.
Comunicndose Eficazmente
Hablando, intercambiando opiniones, escribiendo, enviando un email, presentando, y ms: Cualquier cosa lo La razn y cualquiera que el medio sea us, las cantidades enormes de tiempo y La energa es asignada a comunicarse en el negocio. Una y otra vez, estos Las comunicaciones no logran el efecto deseado. Las personas no entienden, No est persuadido, o justamente aun no nota la comunicacin! Con sus herramientas y modelos extensivos para la comunicacin, el procesamiento de lenguaje natural le ofrece negocio Pueble la oportunidad para tener muchas ms interacciones constructivas. Por ah Divisando patrones diferentes, influenciando ms flexiblemente, y construyendo entendimiento mutuo, Las diferencias, los conflictos y los malentendidos se acortan. El procesamiento de lenguaje natural le ofrece un paso Cambie en influenciar capacidad que crea resultados muy diferentes.
Mejorando Trabajo de Equipo

La cooperacin y la colaboracin entre equipos de personas es esencial en muchos Los captulos. Lograr una meta particular a menudo requiere un rango de spe
Cialisms, y numerosos ' pares de manos ' justas para obtener todos el trabajo hechos. Una cierta cantidad A los equipos justamente no les parecen trabajar bien conjuntamente. Podran estar en conflicto, espino No se comunica bien, o simplemente simplemente no se monta! Las mejoras enormes en equipo trabajando resultan cuando los miembros del equipo aprenden a Note sus patrones de pensar, y luego esos el uno del otro,. Como ellos El recognise y el respeto su diversidad, su principio de miembros del equipo para construir el doblez El ibility a trabajar hombro a hombro bien. Cuando el equipo tambin tiene resultados bien estructurados Y una vista apremiante, pone en lnea ms completamente para sus metas y sus aspiraciones y Los movimientos hacia los resultados deseados.
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Captulo 19
Diez Consejos para Usar procesamiento de lenguaje natural en el Negocio

En Este Captulo
dando facilidades para usar procesamiento de lenguaje natural en el trabajo evitando los errores que los otros tienen, hizo
Ow que usted usa y beneficia de procesamiento de lenguaje natural es una cosa muy personal. Usted puede Bien sepa simplemente dnde quiere usted empezar y cmo usted va a ir Acerca de incorporar todo lo que usted ahora sabe en el lugar de trabajo. Alternativamente, usted Lo puede encontrar til para obtener algunos punteros para dar facilidades, y evitar una cierta cantidad Las hoyas cubiertas que podran estar por delante. Este captulo tiene diez consejos para usar procesamiento de lenguaje natural en el negocio. Estos consejos son palabras de
El consejo basado en mi experiencia de mantener a personas para integrar procesamiento de lenguaje natural en Sus vidas y su trabajo. Espero que usted los encuentre tiles.
Practique, Practique, Practique

Es maravilloso observando a los nios que empieza a andar aprender a camina. Se tambalean algunos pasos, caen Encima, luego pngase directamente de atrs arriba y haga otro intento. Los jvenes practican, practican, Y luego practique algo ms hasta que justamente no sean titubeantes pero andantes. Y Cuando han comenzado a andar, luego practican corrida, luego saltando, el salto El sonido corto y metlico y bailando. Es usted uno de esos adultos que han perdido la determinacin que tuvieron como uno El nene pequeito? Si t en realidad quiere integrar procesamiento de lenguaje natural en su vida activa y obtener Todos sus beneficios, luego se mantienen en practicando. Estar preparado a caerse ocasionalmente
Y luego justamente levntese, y practique una vez ms!
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Hgalo Bien
Un pilar crucial de procesamiento de lenguaje natural es saber lo que usted quiere. Pensando acerca de un resultado Que usted desea en vez de poner fuera de un problema que usted tiene. Eso La mente inconsciente de usted es realmente poderosa. Lo que alguna vez usted introduce, toma A bordo. Piense acerca de las posibilidades de algo saliendo mal y adivine Qu, eso ms probablemente har. Cuando usted imagina lo que va a ocurrir ms tarde hoy, maana, o en diez El tiempo de los aos, usted hace el futuro en su mente. Ese es el poder de La imaginacin. Imagine esa entrevista viento en popa, y probablemente lo har. Piense Acerca de tropezarse con sus palabras en esa presentacin, y usted justamente lo puede hacer. As es que cuando usted considera lo que usted quiere, y cul est viniendo arriba, y usted piensa Acerca de lo que puede ocurrir, lo que usted ver, oir y sentir, vaya de seguro a hacerlo Arriba el bien!
Estar En Entendimiento Mutuo

Descubriendo nuevos mtodos de abertura pensante, y arriba de posibilidades, son las alegras De procesamiento de lenguaje natural. Est un poco como ser un nio en la Navidad y obtener masas de excitar Los juguetes nuevos. Yo he presenciado a muchos recin llegados para la prisa de procesamiento de lenguaje natural fuera en el mundo Con sus juguetes nuevos con entusiasmo rampante, nico para encontrar que no pusieron lo Las bateras adentro. En este caso, las bateras son entendimiento mutuo. Usted el kow usted el ahevrapport Cuando hay una conexin entre usted y otra persona. La conversacin es Las salidas fciles y de confianza. Si usted no tiene entendimiento mutuo, usted podra encontrarse haciendo El procesamiento de lenguaje natural ' en ' personas. Podra ser muy tentador usar esas preguntas de precisin Para desafiarle a un colega cada uno y cada vez que no dicen ' siempre ', ' nadie ', ' debera ', y cosas por el estilo. Crame, si usted no est en entendimiento mutuo sta es una forma segura para Pierda a los amigos!
Haga un poco a la vez

Hay un festn entero de ideas y las herramientas en este libro que usted debe probar fuera El trabajo. Usted podra sentirse abrumado y dudoso en lo que se refiere a donde para empezar. Usando procesamiento de lenguaje natural El pozo es una habilidad, desarrollada probando cosas, practicando, y notando qu Ocurre. Si usted cobra ms de lo debido antes de tiempo usted no puede saber lo que es eso Usted est haciendo que operar y lo que no es. O, usted aun podra procrastinar Y el haragn en absoluto como usted justamente no sepa dnde para empezar. La prueba diferente Las facetas de procesamiento de lenguaje natural en los tuyos caminan con pasos largos y despaciosos. Simplemente comience y hgale un poco a la vez.
Captulo 19: Diez Consejos para Usar procesamiento de lenguaje natural en el Negocio
Evite la Jerga
Una vez que usted ha experimentado los beneficios de usar procesamiento de lenguaje natural y su entusiasmo Crece, tenga cuidado con convertirse en un aburrido de procesamiento de lenguaje natural. He encontrado un buen nmero de ellos adentro Mi tiempo! He odo cosas como ' Usted y yo tenemos metaprogramas similares ', o ' Nosotros Necesite escribir ese pster para todos los sistemas del representante.' Ser asegurado, esto no es uno gran La forma para conquistar a amigos e influenciar a las personas! Yo he visitado a los negocios cuya introduccin para el procesamiento de lenguaje natural ha sido a la que se ech combustible en jerga. Estrecharon esas personas procesamiento de lenguaje natural y obtienen los beneficios? No. Se pusieron bonitos Apagado. Usted puede estar tentado de compartir todo su conocimiento recin descubierto con Los otros. Si usted hace, el buey novillo limpiado de las descripciones de jerga y tcnicas, evitan Abrumando a las personas, y en todas las veces le hacen seguro tener entendimiento mutuo.
Pruebe Tcnicas Nuevas

Uno de los principios de procesamiento de lenguaje natural manifiesta que no hay fracaso, slo informacin retroactiva. Lo que fuere que usted haga, usted no est a falta de, simplemente obteniendo ms informacin aproximadamente Lo que no est en marcha. Tan qu ha logrado usted tener miedo de? Pruebe lo diversos Las tcnicas que usted se encuentra en este libro. Tenga cuidado y escuche los resultados Usted llega. Las innovaciones de experimento y de intento. Si lo que usted hiciera no est en marcha, haga Alguna otra cosa hasta usted el alcance su resultado. Usted se volver realmente bueno Usar procesamiento de lenguaje natural y construye su flexibilidad como usted lo haga.
No Se Cambie a Usted Mismo Otros

Oh, cmo me gustara para cambiar una cierta cantidad de la gente trabajo con a veces. Ojal Pensaron ms como yo! Ahora que usted tiene todas estas compenetraciones maravillosas Y los mtodos para cambiar a personas, no lo haran que sea genial para comenzar a ordenar una cierta cantidad De sus colegas fuera? Lo siento, pero no surte efecto como eso. La persona a quien dedicarse se es. Slo usted le puede cambiar. Lo increble La cosa es que una vez que usted comienza a hacer cosas diferentemente, los otros se adaptarn y Cmbiele sus respuestas para usted. As es que una vez que usted construye entendimiento mutuo con tan grun El colega y la conversacin para l usando sus patrones de idioma, no el tuyo, oye El presto! l se ve forzado a responder para usted diferentemente, y curiosamente, Eso fue lo que usted quiso.
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Por supuesto que usted bien puede preguntar qu alrededor otros de entrenamiento y de entrenamiento con Todas estas herramientas maravillosas. Pues bien, s, esa es simplemente una cosa maravillosa para hacer, y Realmente beneficioso para esos usted lo hace y usted. Acurdese de que usted no es Cambindolos. Usted da informacin retroactiva, a usted vagn, y a usted soporte, pero todo el El cambio viene desde el interior.
Permanezca Curioso
Ser curioso acerca del cual usted puede lograr a travs del procesamiento de lenguaje natural es uno realmente valu El estado capaz en quien estar. Le da una amplitud de ideas, y le detiene haciendo al juez Los ments antes de usted prueban cosas. La curiosidad acerca de su mente inconsciente Y los patrones que usted corre es una forma de xito seguro para encontrar ms y ampliarse su Las elecciones de cmo acta usted y reacciona a las cosas. No es fcil de darse uno El mal rato cuando usted ' reconstantemente curioso! Ser curioso acerca de otras personas tambin cambia su punto de vista. Cuando un col La liga hace algo que parece loco para usted, o las conversaciones en cierto modo para usted simplemente No llegue, sea curioso. No slo hgale descubrimiento fuera de mucho ms acerca de esa persona Y cmo comunicar con ellos ms tilmente, usted se detiene llegando El trastorno fiero, frustrado, irritado o generalmente por su comportamiento. Ahora eso es Obtenido para valer la pena hacerlo!
Note Sus xitos

Ahora que usted ha pasado el tiempo pensando acerca de usar procesamiento de lenguaje natural en el trabajo, usted puede querer Para montarse y obtener algunas ganancias grandes, y ayunar. Como usted transporta por vehculo adelante para su destina Tion, no olvide detenerse y admirar el paisaje! Las cosas con las que usted hace El procesamiento de lenguaje natural a lo largo de la forma es importante y usted ser cosas que logra todo el tiempo. Note qu efecto usted est teniendo con su nuevo mtodo de pensar, el tech Los niques que usted usa, sus preguntas y sus locuciones y palabras diferentes (no Olvidando su auto-conversacin). Pngale atencin a sus xitos, por muy pequeo que sea, y
Estar animado que usted ' puede proceder a lograr cada vez ms.
Divirtase
Hay un montn acerca del que pensar con procesamiento de lenguaje natural. Con sus habilidades nuevas, usted puede Asegrese que no le agobia. Usted ahora se hace cargo de su vida para Encuentre sus sueos y sus aspiraciones. Goce. Tenga algunas risas, y busque diversin Dondequiera que usted puede como usted viaja en su viaje.
Captulo 20
Diez Recursos de procesamiento de lenguaje natural En Lnea

En Este Captulo
expandiendo su conocimiento de procesamiento de lenguaje natural desarrollando sus habilidades de procesamiento de lenguaje natural en el lugar de trabajo relacionndose con otros interesados en procesamiento de lenguaje natural
l la Internet le ofrece una riqueza de informacin en el procesamiento de lenguaje natural, y contina jugando Una parte importante en la colcha de procesamiento de lenguaje natural en todo el mundo. Si usted tiene el deseo de expandirse Su conocimiento de procesamiento de lenguaje natural, usted ahora puede visitar centenares de sitios Webes. (Y si el huno Los dreds de opciones suenan un poco abrumando, no se preocupan, resalto diez de mi Corone elecciones en este captulo).
Cuando usted extiende su procesamiento de lenguaje natural indague en lnea, usted puede relacionarse con otro Pueble usar procesamiento de lenguaje natural. Usted puede localizar grupos que se encuentran regularmente adentro difiera Las regiones del ent para practicar sus habilidades de procesamiento de lenguaje natural. Y usted puede integrarse al grupo con debate Los foros para compartir experiencias. Si usted est interesado en procesamiento de lenguaje natural entrenando que usted encontrar uno La eleccin ancha de entrenar organizaciones ofrecindole sus (fuera de la Internet) cursos. Tal vez Usted tiene experiencia en el procesamiento de lenguaje natural pero quiere estar al da con ltimo devel Los opments asistiendo a convenciones. Si es as, usted encontrar stos ascendidos en lo La Internet. Y por supuesto hay mucho qu enterarse de procesamiento de lenguaje natural en lnea los artculos, Los estudios de casos, los papeles de investigacin y ms estn disponibles para rezar en lnea, y Progresivamente mp3 podcasts est siendo hecho disponible gratis tambin. Finalmente, Los libros, CDs y DVDs, y suscripciones de la revista pueden ser comprados en lnea. Los diez sitios presentaron en este captulo toda oferta infor valioso y til La macin, as como con tal que los enlaces para muchos ms en lnea y del mundo real Los recursos.
La universidad de procesamiento de lenguaje natural

El sitio de Web de procesamiento de lenguaje natural University (www. nlpu.com) es uno debe sitio de visita. Usted puede Encuentre informacin en el procesamiento de lenguaje natural University que es una organizacin que entrena que Las ofertas veranean que entrenamiento residencial de procesamiento de lenguaje natural acampa en la Universidad de California adentro
Santa Cruz, donde procesamiento de lenguaje natural origin a (ms en los orgenes de
procesamiento de lenguaje natural en el Captulo 1) .T
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La joya en la corona de este sitio Web es la Enciclopedia de procesamiento de lenguaje natural Sistmico Y procesamiento de lenguaje natural New Codificando, escrito por largas desarrolladoras de procesamiento de lenguaje natural de trmino Judith DeLozier Y Robert Dilts. Este libro es el libro de consulta ms asimilativo adelante El procesamiento de lenguaje natural en la existencia en sobre 1500 pginas. Formateado como un encyclopae tradicional Dia, esta publicacin est disponible para comprar (la Prensa de la Universidad de procesamiento de lenguaje natural, 2000), an Es tambin ofrecido en lnea, libre de cargo, manifestador la generosidad de espritu Y fuertemente quiere compartir conocimiento de procesamiento de lenguaje natural por sus autores. Si usted quiere encontrar Fuera de ms acerca de cualquier herramienta particular de procesamiento de lenguaje natural o tcnicas, los aspectos de su historia, O simplemente para obtener una comprensin ms profunda de una cierta cantidad de los nombres inusuales (una cierta cantidad Llmeles jerga de procesamiento de lenguaje natural!) Que los aspectos de procesamiento de lenguaje natural tienen, usted pueden mirar hasta 25 pginas De la enciclopedia en lnea al da.
La Asociacin para Neuro Linguistic La programacin

La Asociacin basada a UK para Neuro Linguistic Programming, o ANLP (www. Anlp.org) es una organizacin de la asociacin no lucrativa, soportando el procesamiento de lenguaje natural Y entrenando a las comunidades. A travs de su sitio Web usted puede identificar y puede atraer con engao El nect para los practicantes y los practicantes del amo si usted quisiera trabajar un Uno en un asunto personal. El directorio en el sitio tambin lista a sus miembros del entrenador Si usted quiere seguir procesamiento de lenguaje natural entrenndose. El sitio Web ANLP tambin le ofrece informacin de investigacin y estudios de casos En lnea, y los enlaces para libros, CDs y DVDs que Usted tambin puede acceder a un directorio De redes basadas a UK de procesamiento de lenguaje natural, en forma de grupos de prctica, localmente organizado Agrupa ofrecerle reuniones ordinarias en las cuales la ecografa de habilidad de procesamiento de lenguaje natural sea practicada o El invitado que los oradores oyeron. Estos grupos todos enfocan la atencin en habilidades de procesamiento de lenguaje natural
que explica y El conocimiento. Dos grupos comerciales excelentes de prctica de procesamiento de lenguaje natural estn ascendidos, basados En Londres y Manchester. Todos los detalles pueden ser encontrados en el sitio. El ANLP tambin publica revista de Entendimiento Mutuo, una publicacin trimestral que es Disponible libre para los miembros pero puede ser al que se subscribi en lnea por no miembros. Esta revista le ofrece artculos y estudios de casos en el uso de procesamiento de lenguaje natural en muchos Las reas, incluyendo negocio y el entrenamiento. Los artculos seleccionados estn reimpresos adelante lo El sitio y los ejemplares atrasados tambin pueden ser ordenados a travs del sitio.
La Convencin de procesamiento de lenguaje natural

Usted puede mantenerse al da con los detalles del UK principal que las convenciones de procesamiento de lenguaje natural sujetaron En www.nlpconference.co.uk. Dos convenciones anualmente traen conjuntamente Guiando innovadores internacionales de procesamiento de lenguaje natural, entrenadores y usuarios experimentados de procesamiento de lenguaje natural, Ofrecindole un rango amplio de talleres del que seleccionar, a merced de su campo De inters, incluyendo la aplicacin de procesamiento de lenguaje natural en el negocio.
Captulo 20: Diez Recursos de procesamiento de lenguaje natural En Lnea

Adicionalmente, el sitio le ofrece artculos, se acopla para recursos, y la informacin adelante La prctica se agrupa.
El Punto del Ancla

El www.nlpanchorpoint.com del sitio Web es una fuente valiosa de artculos De guiar a los desarrolladores y los usuarios de procesamiento de lenguaje natural en un rango de situaciones, incluyendo El negocio. Los artculos todos han sido publicados previamente en el procesamiento de lenguaje natural principal El punto de revista, del Ancla. Este sitio tambin le ofrece una coleccin variada de artculos basados en procesamientos de lenguaje natural para La compra, incluyendo libros, audios y de vdeo, y otras herramientas de procesamiento de lenguaje natural.
El Gremio Profesional de procesamiento de lenguaje natural

El Gremio Profesional de procesamiento de lenguaje natural es una asociacin independiente de profesional Entrenando organizaciones y practicantes individuales, adiestrados de procesamiento de lenguaje natural en su mayor parte Basado a UK. Si su apetito para el procesamiento de lenguaje natural ha sido aguzado y a usted le gustara asistir Un NLP entrenndose en el UK, usted puede identificar un proveedor adecuado que entrena En medio de miembros Gremiales, registrando el sitio: Www.professionalguild Ofnlp.com. Alternativamente, si usted quiere encontrar a un practicante con quien trabajar adelante uno El asunto personal, otra vez usted puede buscar en medio de miembros Gremiales en el sitio. Adentro La adicin, usted encontrar algunos artculos y otra informacin en este sitio Web que
Puede ser de inters.
La Revista del Recurso

La revista del recurso (www.resourcemagazine.co.uk) es una publicacin trimestral La revista de artculos y las compenetraciones en el desarrollo personal y comercial. Publicada por Porto Publishing, la revista est disponible, en la suscripcin Slo, del sitio Web y es redimido por correo. El sitio le ofrece uno La seleccin de artculos gratis, inclusivo algunos artculos comerciales excelentes y uno Emita prueba en lnea de la revista antes de usted compra, as es que usted puede registrar la salida si Es para usted.
Los acontecimientos de procesamiento de lenguaje natural

Las listas de Acontecimientos de procesamiento de lenguaje natural (www.nlpevents.co.uk) un calendario de acontecimientos de procesamiento de lenguaje natural a la oferta Por todo el UK. Los talleres, los cursillos prcticos enfocados a una especialidad, las convenciones, entrenando programas, Y ms son anunciados en un mes por base de mes y continuamente
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Puesto al tanto, as es que usted puede descubrir los acontecimientos pertinentes cerca de usted a simple vista. Usted puede Busque por posicin, la organizacin y otras criterios, y otro chasquido directa para cada uno El estructurador de acontecimiento para ms informacin y registrar.
La Coleccin Limpia
La Coleccin Limpia (www.cleanlanguage.co.uk) es un sitio de Web posedo por ah James Lawley y Penny Tompkins de la Compaa en Vas de Desarrollo. En este sitio Usted puede acceder a un conjunto imponente prolfico de artculos en el Idioma Limpio, el Espacio Limpio, Los aspectos de otro de ands de metfora de procesamiento de lenguaje natural. Escrito por Lawley y Tompkins, y Muchos otros, los artculos cubren un nmero de usos de estas tcnicas en busi Los ness y entrenando, incluyendo estudios de casos de aplicaciones especficas. Usted puede Tambin encuentre un nmero de tcnicas esbozadas y explicadas en una parte del arti Los cles. Usted tambin encontrar un foro de debate en lnea, libere para asociarse para alguien usando Las tcnicas limpias para crear cambio en organizaciones o a otro sitio.
El peridico semanal de procesamiento de lenguaje natural

El peridico semanal de procesamiento de lenguaje natural (www.nlpweekly.com) es un blog y revista en lnea. Eso la contra Los azogues un rango de artculos gratis y videos en lnea. Editado por Slomo Vaknin, Esto El sistema de redes y el foro de comunicaciones son ahora un procesamiento de lenguaje natural grande y en ejecucin y en lnea La comunidad. El foro en lnea contiene debates en muchos hilos, includ El procesamiento de lenguaje natural del ing en el negocio. El valor sano una visita.
Las Estrategias de xito

Las estrategias de xito (www.successtrategies.com) es el sitio
Web de Shelle El Charvet Rosado. Charvet es el autor de Verbos que Change Mentes, uno altamente El libro prctico acerca de usar metaprogramas en el trabajo (vea Captulo 21 para ms En este libro.), Y es un entrenador internacionalmente renombrado del Idioma Y el Perfil de Comportamiento (ms en esto en el Captulo 7). El sitio de Estrategias de xito contiene muchos artculos escrito por Charvet y Los otros eso est lleno de ejemplos y consejos prcticos de usar procesamiento de lenguaje natural para obtener frutos En situaciones comerciales. Usted puede obtener algunas ideas tiles, libere cargo de la f, hacia atrs estos Los artculos, en relacin a la forma de a acometer problemas especficos que usted actualmente afronta adentro Las ventas, las comunicaciones o la motivacin del empleado.
Captulo 21
Reads Diez Great para Build Su La biblioteca comercial de procesamient o de lenguaje natural
En Este Captulo
apuntndole a los principios de procesamiento de lenguaje natural para los especialismos comerciales expandiendo su conocimiento de procesamiento de lenguaje natural y recursos introduciendo perspectivas nuevas de procesamiento de lenguaje natural en su trabajo
El mong la asombrosamente gran variedad de libros de
procesamiento de lenguaje natural disponible, uno ms pequeo (sino Todava impresionante) numere foco en usar herramientas de procesamiento de lenguaje natural y las tcnicas adentro Las disciplinas comerciales particulares. Para ayudarle a construir su biblioteca comercial de procesamiento de lenguaje natural Y expande su comprensin de tcnicas de procesamiento de lenguaje natural, estas listas de captulo diez de Mis libros favoritos, cubriendo temas de realizar ventas para la creatividad.
Las Habilidades Visionarias de Liderazgo

Si usted es un lder, un lder ambicioso, o miramiento equitativo para un nuevo mtodo de pensando Acerca del liderazgo, luego las Habilidades Visionarias (Meta Publication, 1996) de Liderazgo Es digno de lectura. El autor Robert Dilts es uno de los desarrolladores de largo plazo y Los innovadores en el campo de procesamiento de lenguaje natural, as como tambin siendo un entrenador asombroso y El autor prolfico. En este libro, Dilts habla de liderazgo visionario, cul l Define como el deseo enriquecer o cambiar su vida o su mundo. l explora Las habilidades de procesamiento de lenguaje natural y herramientas necesitadas para llevar la delantera cambian, incluyendo a crear una vista, Manteniendo un buen estado emocional, manejando creencias y realzando com Los munications y la influencia. Me gusta el hecho que muchas de las habilidades cubiertas tienen Sido estudiado y modelado de lderes efectivos algunos lderes comerciales,
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La venta exitosa con procesamiento de lenguaje natural

Joseph O'Connor, un entrenador talentoso de procesamiento de lenguaje natural y probablemente lo ms prolfico El autor britnico de procesamiento de lenguaje natural asequible hace una reservacin, formado en equipo arriba con Robin Prior, un expe El vagn del ejecutivo de procesamiento de lenguaje natural del rienced y el asesor comercial, a escribirle a Successful La venta con procesamiento de lenguaje natural (Thorsens, 2000). En este libro que los autores muestran cmo el procesamiento de lenguaje natural Puede soportar el proceso de ventas por las relaciones fuertes edificadoras del cliente Enfocado en necesidades del cliente que se encuentra. Encontr este libro fcil para rezar y entender, estudiando en sus partes el proceso de ventas En cada componente e identificando cmo aumentar al mximo su oportunidad de El xito en lo uno y lo otro de la venta. Si usted necesita realizar ventas, sus productos, servicios o Las ideas, este libro entretenido puede ser justo lo que usted est mirando para.
Expresa Que Change Presta Atencin

La popularidad de Verbos que las Mentes Change por Shelle Rose Charvet (Kendall/ La cacera Publicando a Compaa, edicin 2, 1997) viene de su cautivador y El estilo entretenido combinado con su consejo til y prctico. Lo El libro est lleno de ancdotas humorsticas e ilustraciones tiles de cmo para debajo Aguante otros a travs de su idioma y su comportamiento, basado en el procesamiento de lenguaje natural metaa favor Los gramos (ms en estos en el Captulo 7). Charvet esboza los beneficios de comprensin y surtiendo efecto con metaprofesional Los gramos en las reas comerciales diversas incluyendo a realizar ventas, haciendo propaganda, reclutando, Haciendo negociaciones, y motivando. Charvet es prctico, deprimido para conectar a tierra aguja fonogrfica cede Los consejos muy claros en relacin a la forma de divisar los patrones de metaprograma de personas y cmo para Adptese a trabajar con ellos. Un libro muy prctico ciertamente.
Presentando Mgicamente
Si usted quiere aadirle algo poderoso a sus presentaciones, el Presenting Mgicamente (Corona House Publicando, 2001) va de seguro a sujetar algo til e ilustrando para usted. Publica a Tad James y David Shephard, altamente Los entrenadores experimentados de procesamiento de lenguaje natural, la parte los secretos de grandes presentadores cmo Piense y lo que hacen para cautivar a sus audiencias. Usar procesamiento de lenguaje natural labra y se acerca, este libro est lleno de consejos, tcnicas, y Los ejercicios tiles para ayudarle a realzar su siguiente presentacin y venir bien uno El presentador magistral. Usted puede probar a las recomendaciones del autor justo A la vez, y el aviso los xitos aumentados que usted recauda contratar y moti El vating su audiencia. Usted aun puede aprender a entretener y manipular a los abucheadores si Usted necesita!
Captulo 21: Reads diez Great para Build Su Biblioteca Comercial de procesamiento de lenguaje natural
El Liderazgo Que Se Entrena Solo

El liderazgo que se entrena solo (John Wiley e Hijos, 2007), por Angus McLeod, es Un libro que le ofrece compenetraciones interesantes y tiles en el liderazgo. Esto El libro pragmtico y agradable enfoca la atencin en hacer el cambio de ingeniarse Para llevar la delantera. Los lderes en todos los niveles y los vagones ciertamente ejecutivos encuentran esto uno La lectura importante. McLeod es un vagn de actuacin muy experimentado que ha entrenado en Junta Directiva Derribe en numerosas organizaciones. l tiene una buena reputacin en medio de lo Entrenando al mundo internacionalmente, y es un fundador de la Fundacin de Entrenamiento. Este libro asequible, mucho de cul es informado por el procesamiento de lenguaje natural, provee lotes de Los ejercicios, cul usted puede soler ayudarle a saber cuando y cmo llevar la delantera (En vez de ingniese). Por el camino adelante, usted descubre herramientas para ayudarle a hacer uno Mejor trabaje espordicamente, reduzca tensin nerviosa, y desarrolle habilidades nuevas de liderazgo. De hecho, trabajando A travs del libro est algo como tener a McLeod all entrenamiento usted!
Las Herramientas para Soadores

Si usted quiere ser ms creativo e innovador en el negocio, las Herramientas para Los soadores (Meta Publications, 1991) por desarrolladores de procesamiento de lenguaje natural Robert Dilts y Todd Epstein tiene a un mundo de ideas e inspiracin. El local del libro es Todo bas en la experiencia de procesamiento de lenguaje natural modelando de personas altamente creativas, algo semejante
Que la estructura de pensar creativo puede ser entendida y usada por otros. Labra pues Dreamers explora las estrategias y los pasos complejos mejorando La creatividad en un nivel individual (el da para la creatividad de da y el doblez personal Ibility), agrpese ras con ras (manejando creatividad en coro e innovacin estimulante) Y el nivel administrativo (promoviendo actitudes y creencias empresariales). uno La referencia til para que cualquier lder o cualquier entrenador deseando aumenten al mximo creatividad uno La innovacin en el negocio o a otro sitio.
El entrenamiento con procesamiento de lenguaje natural

En perodo de entrenamiento con procesamiento de lenguaje natural (Thorsens, 2002), Joseph O'Connor y John Seymour Use su xito y experiencia extensiva como entrenadores y autores en lo El campo de procesamiento de lenguaje natural para producir una gua excelente para entrenar otros. Si usted es Un entrenador de jornada completa o slo agota una porcin de su tiempo desarrollando a personas Las habilidades y las habilidades, este libro altamente prctico tiene algo para usted. En addi El tion para construir habilidades de confianza, de presentacin, y tech de comunicacin A lo niques, el libro introduce formas le permiten otros aprender ms rpido.
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La Ventaja Desleal
La Ventaja Desleal por Duane Larkin (Lakin Associates, 2001) es un cuaderno La versin de las herramientas de procesamiento de lenguaje natural y las tcnicas que Larkin tiene, usaron por largos aos Al ensearle la ventas y el personal mercadotcnico a significativamente mejorar su Los resultados. El libro est lleno de ejercicios prcticos y cubre una gran variedad de Las ventas y comercializando retos, incluyendo telemercadeo, el correo directo, la cara para Afronte venta, y ms.
Consltese a Usted Mismo

Si se interes en usted aplicarle las compenetraciones de procesamiento de lenguaje natural al buen efecto en gerencia La asesora, luego Consult Mismo (Corona House Publicando, 2005) por ah Carol Harris basada a UK es un libro que se debe leer. El libro cubre resolucin de problemas, La planificacin y el anlisis, la tecnologa de la informacin, conectndose, entrenando, comercializa Ing, y ms. Es en particular til si usted es un asesor independiente o si Usted es nuevo para asesora, explorando el rango entero de asuntos considerar Eficazmente maneje su negocio, sus clientes, y su trabajo.
Comunicando Estrategia
Una de las preocupaciones sujetadas por muchos lderes comerciales con quienes trabajo es cmo para Gane comprensin y compre adentro para la estrategia comercial a todo lo largo de su La organizacin. La estrategia comunicante (Gower, 2008), por Phil Jones, provee uno El acercamiento directo dispuesto con astucia para ambas personas comunicantes, y cautivadoras, Con estrategia administrativa. Con sus races firmemente en el procesamiento de lenguaje natural este libro es pragmtico, fcil para leer, y Instructivo. Negocia no slo con cmo asegurar otros oiga, entienda Y se relaciona con una estrategia, pero lo que usted necesita hacer para estimular accin Y motiva a las personas a hacer cambios para lograr el plan. Uno que se debe leer Para cualquier lector queriendo vencer los obstculos que se
ponen en medio del camino de Implementar una estrategia nueva para obtener significativamente mejor resultados comerciales.
El ndice
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El plan de accin Generando, 232234 La vista con, 265 La publicidad Para productos nuevos, 240 El idioma ambiguo usado adentro, 197 ' siempre, ' la cautela para usar, 189 La Sociedad Americana para la Hipnosis Clnica, 181 La revista del Punto del ancla, 337 Las anclas. Vea tambin emociones; Ingenindose Cambiando emociones 143144 encadenado Sufriendo un colapso, 146147 138139 descrito Efectivo, 139, 141, 150 Se sienta bien, 142 Para las metas (los resultados), 153, 296 Para grupos, el trasfondo, 152153 La posicin tan, 149 Las metforas tan, 143, 150 La negativa, cambiando de direccin, 145147 Para otros, el trasfondo, 149153 Adopte una postura exagerada como, 150 Colocando anclas nuevas, 140142 Espacie como, 150 Apilado, 145 Toque como, 141 151152 no til, cambiante Expresa como, 150 Para usted mismo, poniente, 140142 Las ancdotas Definido, 190 Usando, 191 La clera La gerencia, 99 Mudndose al giro aceptado, 143144 La molestia, 161 El aforamiento /revisin de actuacin, 3839, 270 La Asociacin para Neuro Linguistic La programacin (ANLP), 336 La disposicin de nimo, 14 El pensar auditivo. Vea tambin pensando Los patrones; VAK (Auditory Visual,, Kinaesthetic) los patrones Descrito, 73 El movimiento del ojo para, 7576 La memoria submodalities, 171172 Las palabras y las locuciones indicando, 78 La conciencia de mundo fsico, en expansin, El 2729 La conciencia de ego, 14, 28, 158 Fuera de / hacia el metaprograma, 119122
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El muro exterior del castillo, Rodger (el psiclogo) La investigacin de metaprograma, 114 El trabajo de investigacin de, 122 La igualdad repetitiva /diferencia analiza, 125126 Estudie con Leslie Cameron Bandler, 111 Bandler, Richard (el originador de procesamiento de lenguaje natural) El anlisis de terapeutas altamente efectivos, 15 Desarrollando principios de fondo, 38 Meta Model formul por ah, 225 Milton Model cre por ah, 181 Los patrones de la Tcnica Hipntica de Milton H. Erickson, M.D., 13 Indagando y modelando excepcional Las personas que influencia, 180 La Estructura de Magia, 13 Estudie de grandes comunicadores, 53 Estudie de Milton Erickson, 181 Las barreras para el xito, la superacin. Vea tambin El xito Apreciando otras perspectivas, 3233 La conciencia de mundo fsico, en expansin, El 2729 Los patrones habituales y, 3031 Manteniendo integridad y, 3536 La visin general, 23 El problema pensando versus el resultado Pensando, 2527 Las relaciones y, 3132, 55 Hacindose cargo de su vida y, 3435
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Bateson, Gregory (el antroplogo), 13 El comportamiento Cambiando, 212213, 275276 El etiquetado, 41 Los niveles lgicos modelan, 211, 275276 La intencin positiva de, 3941, 49, 245246 El ciclo de comportamiento de respuesta, 5657 La flexibilidad conductista, 24, 49 Las creencias Acusando recibo, 9697 Adquiriendo y el moldeado, 61, 6466 Cambiando, 267, 277278 Estando en conflicto, 32, 267 Definido, 66 Einstein dudando, 316 La informacin retroactiva suponiendo, 211 Como los filtros, 6466 Identificando, 266 Los niveles lgicos modelan, 211, 277279 El modelaje, 311312 El positivo, 267 El poder de, 64, 267 Las fuentes de, 65 Trabajando con, 267 La prueba de comprobacin, 305306 Los beneficios de procesamiento de lenguaje natural. Vea tambin procesamiento de lenguaje natural (La programacin lingstica neuro) Logrando metas y, 326 Comunicndose eficazmente, 329 La respuesta decreciente cronometra, 328 La creatividad realzada y la innovacin, 327 Realzando liderazgo, 1820 Contratando a las personas correctas para el trabajo, 123, 130, 325326 Mejorando trabajo de equipo, 329 Las habilidades interpersonales realzadas, 1517 Conservando a las personas talentosas, 328329 Haciendo cambio efectivo, 326 Motivando y a darle vigor a las personas, 328 La actuacin realzada, 2021, 32, 34, 327 Hacindose cargo de su vida, 3435 El lenguaje corporal. Vea tambin idioma; La fisiologa Los gestos, 80, 94 La importancia en la comunicacin, 5455 La confeccin cambia para, 164 Haciendo buena pareja o dando la imagen, 9394 Los significados de, 93 Los patrones / reactivos proactivos, 118 La tienda del cuerpo (la compaa), 281 Quebrantando entendimiento mutuo, 106107 La respiracin, 80 Resuma terapia, 181 El negocio hable, 79 ' sino, ' la cautela para usar, 193, 207208
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Ponga en agenda de acontecimientos (el sitio Web), 337338 La calma, 161 Cameron-Bandler, Leslie (El desarrollador de procesamiento de lenguaje natural), 111 ' can't, no pueda seguir, ' pudale advertir para usar, El 191192 Las capacidades. Vea tambin habilidades Expandindose, 276277 La informacin retroactiva suponiendo, 211 Los niveles lgicos, 211, 276277 Los mtodos de premios y castigos, 88 Castellino, Mariette, 247, 266 Las distorsiones de efecto de causa, 187 Las anclas encadenadas, 143144 El cambio. Veo tambin modelo lgico de niveles La flexibilidad edificadora para hacer cambia, El 4549 Cambindose, no otros, 333334 Por completo acrquese para, 236 Entrenando otros hasta el final, 286 Los costos de, 272 Efectuando, 326 Las formas de, 271 La frecuencia de, 125126 Ineficaz, 272 Los niveles lgicos modelan, 21, 210, 221222, 272 Las metforas destinadas para, 262 283286 administrativo Las percepciones de, 272 281282 personal Como la respuesta para la informacin retroactiva, 212213 El patrn de igualdad repetitiva /diferencia, 122126 Donde el cambio necesita ocurrir, dirigiendo La atencin para, 210211 En el nivel equivocado, 283 Cambiando / manejando emociones. Vea tambin Las anclas; Las emociones Accediendo a las calidades de memoria, 170172 Cambiando cmo siente usted, 137138 Entrenando trabajo para, 224
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La tcnica emocional de control remoto, El 169170 Las respuestas emocionales, cambiante, 168177 Las memorias de ajustes finos, 172174 La importancia de, 17, 157 La voz interior destinada para, 175176 Los ajustes fisiolgicos para, 164165 Retramando situaciones, 166168 Charvet, Shelle Rose (el entrenador) Las estrategias de xito (el sitio Web), 338 Expresa Que Change Presta Atencin, 338, 340 La eleccin. Vea tambin flexibilidad; El remarco Cambiando patrones habituales y, 3031 La eleccin no es mejor que ninguna eleccin, 4849 En situaciones de todos los das, 30 Los options/procedures modelan, 126128 Recognising, 29 Chomsky, Noam (el lingista /filsofo), 111 Matraqueando arriba (explorando nivel ms alto El resultado), 297298 Churchill, Winston (el Florecimiento Britnico El Ministro), 192 Rodee de excelencia, 148 La Coleccin Limpia (el sitio Web), 338 Libere Idioma, 230236. Vea tambin El entrenamiento Libere preguntas Creando metforas y, 258 Para crear resultados, 231232 El Modelo del Vagn de Cinco Minutos, 235 La accin generadora planifica, 232234 Respondiendo para, 258 Usando, 230 Limpie Espacio, 246, 247249 Limpie Espacio y Conocimiento Emergente, 236 El entrenamiento Apelando a los sentidos de las personas, 8586 Libere Idioma usado de adentro, 230236 El entrenamiento cotidiano en el trabajo, 216 Para desarrollar metas (los resultados), 119 220, 231232 Desarrollando conciencia del patrn, 222244 El Modelo del Vagn de Cinco Minutos, 235 La importancia de, 19 Los niveles lgicos modelan, 221222 Al manejar emociones en el trabajo, 224 Meta Model para, 224230 Los otros de a travs cambian, 286 La actuacin perfeccionada con, 216217 La efectividad personal perfeccionada con, 217 Jugando con posiciones de percepcin, 221 La preparacin para, 218219 Las preguntas a preguntar, 224230 Sufrir un colapso ancla, 146147 Las rdenes Incrustado, 189
La negativa, 193194 El compromiso, el edificio, 260266 Comunicando Estrategia (Jones), 342 La comunicacin. Vea tambin idioma del cuerpo; El idioma; El tono de voz Adaptndose a los metaprogramas de los otros, 113 El lenguaje corporal y el tono de voz usado adentro, 44, El 5455 Las caractersticas culturales, 97 La estructura profunda, 225, 230 Efectivo, 329 El correo electrnico, 83, 86, 105106 8182 frontal Enfocando la atencin en poder de personas, 5556 Los grandes comunicadores, los rasgos de, 5354, 57 La importancia de, 53 Influenciando un grupo, 8386 Los mapas del mundo, operando con, 5867 Amaestrando, 6768 La metfora usada adentro, 255256 La fuerza del procesamiento de lenguaje natural adentro, 329 Uno para uno, 8183 El perceptional sita adentro, 240 El ciclo de comportamiento de respuesta, 5657 La estructura de la superficie, 183184, 225 Responsabilizndose para, 4344, 57 Las conversaciones telefnicas, 8283, 103105 A travs del silencio, 44 Los consejos para, 67 Usted no puede comunicarse, 44, 57 Las supresiones comparativas, 186, 194 Las aptitudes, 277. Vea tambin capacidades Complique equivalencias, 188 Las convenciones, la Web sita, 336337 La confianza Descrito, 161 La necesidad para, 40 Colocando un ancla para, 151 Las conjunciones, simple, 188 Consltese a Usted Mismo (Harris), 342
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La creatividad Realzando, 327 Labra para Soadores, 341 La estrategia de Walt Disney para, 317320 La credibilidad, el edificio, 100 La fase del crtico, 319, 320 La cultura, el apareamiento, 9798 La curiosidad, 29, 144, 160, 334 La lealtad del cliente, 123124 El servicio al cliente, 240
D
La estructura profunda 183184 descrito,, 225 Examinando, 230 El Metamodelo, 225, 226 El Modelo del Milton, 183184 Las supresiones. Vea tambin idioma ambiguo Comparativo, 186, 194 Definido, 111 Descrito, 60, 62 Las categoras Meta Model, 226 Nominalisations, 186, 195 Recuperndose, 226 Simple, 186, 194 Indices de referencia no especificados, 187, 195, 229 Los verbos no especificados, 187, 195 DeLozier, Judith (el desarrollador de procesamiento de lenguaje natural) La enciclopedia de procesamiento de lenguaje natural Sistmico y procesamiento de lenguaje natural La Codificacin Nueva, 316, 336 Experimentando perspectivas diferentes, 239 Insensibilizando a usted mismo, 146 La Compaa en Vas de Desarrollo, 338 El patrn de diferencia /igualdad repetitiva, 122126 Las relaciones difciles. Vea tambin Las relaciones El manejo, 20 Buscando la intencin positiva, 49, 245246 Niegue efectos de, 238 Las situaciones polticas en organizaciones, Cambiando, 246249 Las posiciones de percepcin de los otros del recognising Y, 239241 Dilts, Robert (el desarrollador de procesamiento de lenguaje natural) Las contribuciones para el procesamiento de lenguaje natural modelando, 315316 La enciclopedia de procesamiento de lenguaje natural Sistmico y procesamiento de lenguaje natural La Codificacin Nueva, 316, 336 Los niveles lgicos modelan creado por ah, 210, 273 La tcnica del metaespejo, 221, 242245 Modelando con procesamiento de lenguaje natural, 306 Las Estrategias de Volmenes del Genio 1 y 2, 316 Labra para Soadores, 341
Las Habilidades Visionarias de Liderazgo, 339 El desinters, 161 Disney, Walt (el productor de cine), 317320 Las distorsiones. Vea tambin idioma ambiguo Las distorsiones de efecto de causa, 187 Complique equivalencias, 188 6061 descrito,, 62, 111 Los ejemplos de, 195 Las distorsiones implcitas de efecto de causa, 187 Haciendo averiguaciones, 226 Performatives perdidos, 188 Las categoras Meta Model, 226228 La adivinacin del pensamiento, 188 Las conjunciones simples, 188 Mecanografa de, 187188 ' no lo haga, ' cuidado para usar, 193194 Los dilemas, 189 La fase del soador, 319, 320
E
Edison, Thomas (el inventor), 42 El esfuerzo, estando en conflicto valores suponiendo, 67 Einstein, Albert (el fsico), 316317 El correo electrnico Detectando sistemas del representante y, 83 El entendimiento mutuo construyendo, 105106 Escribiendo con VAK, 86 Las rdenes incrustadas, 189 La inteligencia emocional, 158 La tcnica emocional de control remoto, El 169170 Las emociones. Vea tambin anclas; Ingenindose Cambiando emociones; El speciLas emociones de la c Las anclas para, 140142 La eleccin, 139148
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Entrenando otros Detectando conflicto interno, 163 El futuro caminando con pasos largos y despaciosos para, 147148 ' buen ' y ' mal, ' 161 Identificando, 136137, 160162 El impacto de, 158163 El idioma Milton contratando, 184185 La negativa, el efecto de, 159 La negativa, recognising, 137 Neutral, 162 La visin general, 135136 Los sentimientos positivos en otros, generadores, El 149153 Suprimiendo, 137 Los empleados. Vea tambin empleados que recluta Contratando a las personas correctas para el trabajo, 123, 130, 325326 La satisfaccin en el trabajo, 36 Conservando a las personas talentosas, 328329 Las personas energizan, el centrado adelante, 5556 La enciclopedia de procesamiento de lenguaje natural Sistmico y procesamiento de lenguaje natural New La Codificacin (DeLozier y Dilts), 316, 336 El entusiasmo, 146, 255 El ambiente (los niveles lgicos modelan), 275 Epstein, Todd (las Herramientas para Soadores), 341 Erickson, Milton (el psicoterapeuta) 13, 180181. Vea tambin a Milton Model ' todo el mundo, ' advirtale para usar, 189 La excelencia. Vea tambin modelo de excelencia Midiendo comparativamente acercamiento para, 305 El crculo de, 148 Los actores excepcionales, el modelaje, 21 La fuerza del procesamiento de lenguaje natural adentro, 12 Busque para, 304 El ejercicio, los cambios creado directo, 164 El metaprograma / interno externo, 128131, El 203204 Los movimientos del ojo Para el pensar auditivo, 7576 Para kinaesthetic pensando, 7677 El modelaje, 309 La visin general, 7374 Para la auto-conversacin, 76 Para el pensar visual, 7475
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La comunicacin frontal, 8182 La facilitacin, la resolucin de problemas versus, 218 El fracaso, la reinterpretacin como la informacin retroactiva, 32, 4142, 43, 57 Las personas famosas, el modelaje Einstein, Alberto, 316317 La visin general, 315 Walt Disney, 317320
Ayune hablando, como signo de pensar visual, 80, 83 El miedo Descrito, 161 De fracaso, 41 De araas, 146 De arrobo, 183 La informacin retroactiva. Vea tambin actuacin Los retos de ceder, 202203 El cambio basado adelante, 212213 El fracaso reinterpretado tan, 32, 4142, 43, 57 Cunto ceder, 203204 Inadecuado, 202 El patrn / externo interno, 128131, El 203204 La falta de respuesta tan, 44 El idioma /palabras usado adentro, 206, 207208 Los niveles lgicos modelan de, 210212 Haciendo una diferencia con, 210213 Significativo y demandable, 19, 206 Interpretando mal, 206 Disponindose a ceder, 202210 Con tal que la evidencia clara, 208210 Las preguntas para preguntarse a usted mismo, 208 El entendimiento mutuo, utilizando, 205206 Recibiendo y usar, 213 Entrenando xito adentro, 204205 El ciclo de comportamiento de respuesta y, 5657 Apuntndole, 210211 Pensando patrones de other's, considerando, El 206207 Mecanografa de, 128, 201 Los sentimientos. Vea emociones; El kinaesthetic Pensando
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Filtrando sistemas. Vea tambin mapas de lo El mundo; Los metaprogramas; El specicEl ltering Los sistemas La conciencia de, 6768 Las creencias tan, 6466 Creando mapas del mundo, 6067 Las supresiones tan, 60, 62 Descrito, 58 Las distorsiones tan, 6061, 62 Los generalisations tan, 6162, 65 Metaprograma como, 6364 Aprecia como, 6667 La primera posicin del perceptional, 240242, 244 El Modelo del Vagn de Cinco Minutos, 235 La flexibilidad. Vea tambin eleccin Las ventajas de, 37 Conductista, 24, 49 La flexibilidad edificadora para hacer cambia, El 4549 Controlando el sistema y, 4748, 249 Haciendo algo diferente, 4647 Aumentando, 3031 Como el pilar de procesamiento de lenguaje natural, 49 A travs de cambiar patrones habituales, 3031 Enfocando la atencin en lo que usted quiere, 2627, 332 La comida y la bebida, el apareamiento, 97 La comida y los estimulantes, 137 La cuarta posicin del perceptional, 243 El foco futuro de resultado, 14 El futuro caminando con pasos largos y despaciosos, 147148
G
Los generalisations. Vea tambin idioma ambiguo Las creencias establecidas de, 61, 65 6162 descrito,, 111 Los ejemplos de, 195 Las categoras Meta Model, 227228 Los operadores modales, 189 Las presuposiciones, 189 El acendramiento, 227 Mecanografa de, 188189 Los cuantificadores universales, 189 El patrn / especfico general de metaprograma, El 114116 Los gestos, 80, 94 Las metas (los resultados) Logrando, 2527, 326 A ttulo de si usted ha logrado su meta, 295 El anclaje, 153, 296 Construyendo xito con, 301302 Matraqueando arriba (los resultados del nivel superior) El 297298 Libere preguntas para, 231232 Entrenando otros adelante, 119220, 231232 El contexto para, 292 Creando / el trasfondo, 24, 298300
Definiendo las cosas especficas, 291292 Potenciando organizaciones con, 301 Enfocando la atencin en lo que usted quiere, 2627, 332 El impacto de, 293294 295299 irresistible Sabiendo lo que usted quiere, 289290 El modelo de resultado de procesamiento de lenguaje natural, 288289 Otras personas como barreras para, 3132 El trasfondo personal,, 287, 298 El problema pensando versus, 2526, 299 El propsito de, 287 Practicando, 220, 295, 296 Los recursos necesitados para, 292293 El idioma especfico sensorial para, 292 El benefiting de situaciones de, 302 ESCUEZA modelo, 288 Responsabilizndose para, 290291 Mancomuna uso compartido, 300301 Hacia fuera de patrn, 119122 288294 bien estructurado, 20, 220,, 301302 Para el lugar de trabajo, 299302 Goleman, Daniel (los Lderes Nuevos), 158 Las quejas, 240 La trituradora, John (el originador de procesamiento de lenguaje natural) El anlisis de terapeutas altamente efectivos, 15 Desarrollando principios de fondo, 38 Experimentando perspectivas diferentes, 239 Meta Model formul por ah, 225 Milton Model cre por ah, 181 Los patrones de la Tcnica Hipntica de Milton H. Erickson, M.D., 13 Indagando y modelando excepcional Las personas que influencia, 180 La Estructura de Magia, 13 Estudie de grandes comunicadores, 53 Estudie de Milton Erickson, 181
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Los grupos. Vea tambin a miembros del equipo El anclaje, 152153 Comunicndose con, 8386 Haciendo una presentacin para, 8485 Milton Model para trabajar con, 196 El entendimiento mutuo con, 100101, 313314 Los sistemas del representante, identificando, 8384 La vista del equipo, generador, 256260 Entrenndose, entrenando y la enseanza, 8586 La voz y la fisiologa adentro, 85 La arboleda, David (el terapeuta), 230, 236, 246 La suposicin y el mtodo experimental, 131132 El sentido gustatory (el sabor). Vea tambin sentidos Descrito, 168 Las palabras y las locuciones indicando, 7879 La premonicin, 76
H
Los patrones habituales. Vea tambin metaprogramas Cambiando, 3031 Metaprograma como, 6364 Inconsciente, 10 Harris, Villancico (Se Consulta), 342 Tenga que, ' la cautela para usar, 228229 Los niveles lgicos ms altos, 276 El nivel ms alto aprecia, 268 Contratando a las personas correctas para el trabajo, 123, 130, El 325326 La humillacin, 169 La hipnosis, 183
yo
Los iconos usaron en este libro, 5 La identidad Cambia adentro, 279280 La informacin retroactiva suponiendo, 211212 La imagen, 67, 150 Los imperativos, 228229 Las distorsiones implcitas de efecto de causa, 187 Las personas que influencia Excelente, 15, 53 Milton Erickson, 13, 180181 La informacin necesita, general / especfico El patrn, 114116 El patrn iniciativo, proactivo / y reactivo, El 116118 La voz interior (la auto-conversacin) El movimiento del ojo para, 76 Los imperativos, la cautela para usar, 229 Manejando emociones hasta el final, 137, 175176 La memoria submodalities, 175176 Para motivar y facultar a usted mismo, 199 La conversacin positiva, 137
La integridad, la manutencin, 3536 La intencin Cada comportamiento tiene una intencin positiva, 3941, 49, 245246 El positivo, la manutencin, 36 El inters, 161 El interno proceso visual y auditivo, 314 El metaprograma / externo interno, 128131, El 203204 Las habilidades interpersonales, de realce, 1517. Vea tambin entendimiento mutuo Entrevistando una persona siendo modelado, El 309310 La perspectiva puntual, 33 Intrigado, 160
J
Diego, Tad (Presentando Mgicamente), 340 La jerga, 79, 333 La satisfaccin en el trabajo, 36 Jones, Phil (Comunicando Estrategia), 342
k
El kinaesthetic pensando. Vea tambin pensando Los patrones; VAK (Auditory Visual,, Kinaesthetic) los patrones Descrito, 73 El ejemplo de, 72, 77 El movimiento del ojo para, 7677 La memoria submodalities, 172 Las palabras y las locuciones indicando, 78 La escritura con, 72 Korzybski, Alfredo (El filsofo /cientfico), 38
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L
Designando comportamiento, 41 Las relaciones laborales, 241 El idioma. Vea tambin idioma del cuerpo; La comunicacin; El idioma ambiguo; Las palabras El negocio hable, 79 ' sino, ' la cautela para usar, 193, 207208 ' can't, ' advirtale para usar, 191192 Libere Idioma, 230236 Definido, 73 ' no lo haga, ' cuidado para usar, 193194 ' todo el mundo, ' advirtale para usar, 189 La informacin retroactiva usando, 206, 207208 Tenga que, ' la cautela para usar, 228229 La jerga, 79, 333 El apareamiento, 95 ' debe, ' le advierte para usar, 228229, 290 Necesite, ' le advierta para usar, 228229 ' nunca, ' cuidado para usar, 189 ' nadie, ' le advierta para usar, 189 Prestando atencin para, 23, 24 Los polticos, 196 ' debera, ' 228229, 290 Los esloganes, 197 ' ellos, ' identificando, 229230 ' el intento, ' la cautela para usar, 190, 192193, 290 El sistema VAK usando, 7879 El idioma y el Comportamiento (el LABORATORIO) Perfilan, 111 Los patrones de idioma. Vea tambin supresiones; Las distorsiones; Los generalisations El general / especfico, 116 / el parte exterior interno, 127128, 131 La grfica Meta Model Language Patterns, El 227228 El Modelo del Milton, 194196 Proactivo / reactivo, 118 La igualdad repetitiva /diferencia, 126 Hacia fuera de, 122 El arrobo generado de a travs, 182183 Larkin, Duane (la Ventaja Desleal), 342 Lawley, Diego Libere acercamiento del Espacio de, 230, 246 La Compaa en Vas de Desarrollo, 338 Descubriendo Idioma Limpio, 236 Las Metforas de Adentro la Mente, 235, 236 El liderazgo. Vea tambin entrenamiento; La motivacin; Caminando con pasos largos y despaciosos y llevando la delantera La habilidad a inspirar y contratar, 18, 179 Viniendo desde el interior, 157 Las habilidades de comunicacin necesitadas para, 53 El desarrollo programa, 89 Manejando relaciones difciles, 20 Inhalando y motivando, 1819 Los patrones / externos internos, 129130
La visin general, 1820 El vidente, 339 La conduccin. Vea tambin caminando con pasos largos y despaciosos y llevando la delantera Definido, 91 Para la forma de pensar diferente, el sentimiento, o Actuando, 99 Las personas zurdas, 74 El letargo, 146 Rotula, escribiendo con VAK, 86 La vida, tomando cargo de, 3435 La lingstica, 11 Escuchando y observando Durante entrenar, 218 Notando entendimiento mutuo hasta el final, 91, 92 La posicin Como las anclas, 149 Cambiando, 48 Los niveles lgicos modelan. Vea tambin cambio Poniendo en lnea los niveles, 281286 El nivel de comportamiento, 211, 275276 Las creencias y los valores derriban, 211, 277279 Las capacidades derriban, 211, 276277 El entrenamiento con, 221222 Descrito, 21, 272 El nivel del ambiente, 275 La informacin retroactiva usando, 210212 Los principios generales de, 274 Ms alto nivelado, 276 El nivel de identidad, 279280 La ilustracin, 273 El cambio administrativo, alinendose, 283286 El cambio personal y, 281282 El nivel de propsito, 280281 Los papeles, alinendose, 282283 Seis niveles de, 273274 Equivocado nivelado, cambiante en, 283 Performatives perdidos, 188 La lealtad, el cliente, 123124
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M
Ingenindose / cambiando emociones. Vea tambin Las anclas; Las emociones Accediendo a las calidades de memoria, 170172 Cambiando cmo siente usted, 137138 Entrenando trabajo para, 224 La tcnica emocional de control remoto, El 169170 Las respuestas emocionales, cambiante, 168177 Las memorias de ajustes finos, 172174 La importancia de, 17, 157 La voz interior destinada para, 175176 Los ajustes fisiolgicos para, 164165 Retramando situaciones, 166168 La manipulacin, 188 Los manerismos, 100 Los mapas del mundo. Vea tambin filtrado Los sistemas Creando, 58, 6067 El mapa no es el territorio, 3738 Las percepciones de cambio, 272 Respondiendo segn su mapa, 3839, 5859 Amaestre a los comunicadores, los rasgos de, 5354, 57 El apareamiento. Vea tambin dando la imagen; El entendimiento mutuo El lenguaje corporal, 9394 Los medios de comunicacin, 102103 Las caractersticas culturales, 97 Definido, 91 El idioma, 95 Los manerismos a evitar, 100 Los patrones de pensar, 9596 Las personas y los trabajos, 123, 130, 325326 El entendimiento mutuo construido de a travs, 9296, 101 La velocidad de hablar, 94 En conversaciones telefnicas, 103 La voz, 9495 McLeod, Angus (Que Se Entrena Solo El Liderazgo), 341 Los medios de comunicacin El correo electrnico, 83, 86, 105106 Hacindose ms que nada de, 104 El apareamiento, 102103 El telfono, 8283, 103105 Mehrabian, Albert (el investigador), 54 La memoria Asocindose y disocindose, 174175 Submodalties auditivos, 171172 El ajuste fino, 172174, 177 La voz interior submodalities, 175176 Kinaesthetic submodalities, 172 Las presentaciones usando, 177 La programacin su emocional remoto El control, 169170
Los sentidos recreando, 70, 168 Submodalities visuales, 170171 La tcnica del metaespejo, 221, 242245 Meta Model. Vea tambin modelaje La accin planificando, 232234 Estudiando en sus partes vaguedad, 194 La comunicacin de estructura profunda adentro, 225, 226 El idioma Modela grfica, 227228 Motivando, 234 Notando imperativos, 228229 El resultado, en vista de, 226 Las preguntas de precisin usadas adentro, 225228 ' ellos, ' identificando, 229230 Como la herramienta para entrenar, 224225 Las metforas El anclaje con, 143, 150 Los lderes comerciales usando, 190191 Mejorando entendimiento mutuo con, 95 Para mancomunar tres organizaciones, 266 Las historias metafricas, 190 Los miembros del equipo creando, 257258 La declaracin de vista realzada con, 255256 Las Metforas de Adentro la Mente (Lawley y Tompkins) 235, 236 Las metforas @ Trabajan tcnica, 257259 Los metaprogramas. Vea tambin filtrando sistemas; La motivacin Adaptndose a los otros, 113 Analizando, 131133 La conciencia de, 110113 Entrenando a un equipo adentro, 223224 Definido, 109 6364 descrito,, 112 Estableciendo entendimiento mutuo y, 112113 El general / especfico, 114116 Como patrones habituales, 6364 / el parte exterior interno, 128131, 203204
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Los metaprogramas (continuado) Correspondiendo a another's, 96 El modelaje, 311, 314 Los rasgos de motivacin, 111 El nmero de, 111 Options/procedures, 126128 Los orgenes de, 111 La actuacin afecto de, 113 Proactivo 116118 / reactivo 6364 orientado en relacin,, 112 La igualdad repetitiva /diferencia, 122126 El espectro de, 110112 6364 orientado en tarea,, 112 Hacia fuera de, 119122 Trabajando rasgos, 111 El molinero, George (el psiclogo), 58 Milton Model. Vea tambin a Erickson, Milton (El psicoterapeuta); Los patrones de idioma; El idioma ambiguo En hacer propaganda, 197 ' can't, haga un intento, pero, no lo haga, ' Prestando atencin para, 191194 La creacin de, 181 Las estructuras profundas y de la superficie, 183184 Las supresiones, 186187, 194195 Las distorsiones, 187188, 195 Comprometiendo las emociones, 184185 Generalisations, 188189, 195 Generando arrobo, 182183 El idioma modela, 194196 Motivando, uno a uno, 198 Motivando a usted mismo, 199 Otras tcnicas verbales, 189190 La narrativa, 190191 La vaguedad, el arte de, 185186, 194199 Trabajando con grupos, 196 Por escrito, 198 La mente. Vea tambin mente inconsciente La actitud de, 14 La lectura, 188, 227, 228 Reprogramando para el xito, 10 Dando la imagen. Vea tambin apareamiento; El entendimiento mutuo El lenguaje corporal, 9394 Descrito, 91, 94 Los manerismos a evitar, 100 La tcnica del metaespejo, 221, 242245 El entendimiento mutuo construido de a travs, 9296, 101 Los operadores modales, 189 Modalities, 168 El modelo de excelencia. Vea tambin excelencia Las barreras para crear, 306307 Definido, 15 El revelado, 306312 Entrevistando una persona siendo modelado, El 309310 La actuacin, 304306 La experimentacin, 312313, 316
Modelando con procesamiento de lenguaje natural (Dilts), 306 El modelaje. Vea tambin a Meta Model; Milton El modelo; El modelo de excelencia La ancdota, 308 Basado en personas famosas, 315320 Mide comparativamente como, 305306 El negocio se beneficia de, 306 Descrito, 21, 304 La visin general, 304306 Pasando de uno a otro para los otros, 315 El proceso de sustraccin, 315 De habilidades tiles, 313314 Usted, para usted mismo, 320321 La motivacin. Vea tambin liderazgo; Los metaprogramas El idioma astutamente ambiguo para, 198 Los patrones / especficos generales, 116 Los patrones / externos internos, 130131 El entrenamiento Meta Model para, 234 Uno para uno, 198 Los patrones de options/procedures, 128 La visin general, 1819, 328 Los patrones / reactivos proactivos, 118 La igualdad repetitiva /diferencia modela, 126 La auto-motivacin, 199 Hacia fuera de patrn, 119122 La categora de rasgos, 111 VAK modela para, 8186 Los valores y, 66 La pelcula /video, corriendo, 147148, 314, 321 Los museos, 86 debe, le advierte para usar, 228229, 290
N
Necesite, ' le advierta para usar, 228229 Niegue rdenes, usando, 193194 La negociacin, 240 El Neuro la Psicoterapia Lingstica Aconsejando a la Asociacin (el sitio Web), 15
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Neuro-linguistic programando (el procesamiento de lenguaje natural). Vea Tambin los beneficios de procesamiento de lenguaje natural; Los principios de procesamiento de lenguaje natural En el negocio, 1421 Definiendo, 1114 Las dificultades con, 25 El ser de, 23 Evaluando para usted mismo, 1314 Cuatro pilares de, 2425 Niegue percepciones de, 13 Los orgenes de, 13 El alcance de, 12 Como la terapia, 15 Los consejos para usar, 331334 Trabajando con, 25 El sistema neurolgico, 11 ' nunca, ' cuidado para usar, 189 Los Lderes Nuevos (Goleman), 158 Las resoluciones nuevas de Ao, 288 El procesamiento de lenguaje natural (la programacin lingstica neuro). Vea Tambin los beneficios de procesamiento de lenguaje natural; Los principios de procesamiento de lenguaje natural En el negocio, 1421 Definiendo, 1114 Las dificultades con, 25 El ser de, 23 Evaluando para usted mismo, 1314 Cuatro pilares de, 2425 Niegue percepciones de, 13 Los orgenes de, 13 El alcance de, 12 Como la terapia, 15 Los consejos para usar, 331334 Trabajando con, 25 Las convenciones de procesamiento de lenguaje natural Tejen sitio, 336337 Los acontecimientos de procesamiento de lenguaje natural (el sitio Web), 337338 El sitio de Web de procesamiento de lenguaje natural University, 335336 El peridico semanal de procesamiento de lenguaje natural (la revista en lnea), 338 nadie, le advierta para usar, 189 Nominalisations, 186, 195
oh
Los objetivos. Vea metas (los resultados) O'Connor, Joseph (el entrenador de procesamiento de lenguaje natural) La venta exitosa con procesamiento de lenguaje natural, 340 Entrenando con procesamiento de lenguaje natural, 341 El sentido olfatorio (el olor). Vea tambin sentidos Descrito, 168 Las palabras y las locuciones indicando, 7879 Los options/procedures modelan, 126128 Las organizaciones
El cambio (los niveles lgicos modelan), 283286 Definido, 55 Las metas (los resultados) facultando, 301 La jerarqua, 67 La metfora para, 190, 266 Las situaciones polticas, cambiante, 246249 Los resultados (las metas) Logrando, 2527, 326 A ttulo de si usted ha logrado su meta, 295 El anclaje, 153, 296 Construyendo xito con, 301302 Matraqueando arriba (los resultados del nivel superior) El 297298 Libere preguntas para, 231232 Entrenando otros adelante, 119220, 231232 Creando / el trasfondo, 24, 298300 Definiendo las cosas especficas, 291292 Potenciando organizaciones con, 301 Enfocando la atencin en lo que usted quiere, 2627, 332 295299 irresistible Sabiendo lo que usted quiere, 289290 El modelo de resultado de procesamiento de lenguaje natural, 288289 Otras personas como barreras para, 3132 El trasfondo personal,, 287, 298 El impacto potencial de, 293294 El problema pensando versus, 2526, 299 El propsito de, 287 Practicando, 220, 295, 296 Los recursos necesitados para, 292293 El idioma especfico sensorial para, 292 El benefiting de situaciones de, 302 ESCUEZA modelo, 288 Responsabilizndose para, 290291 Mancomuna uso compartido, 300301 Hacia fuera de patrn, 119122 288294 bien estructurado, 20, 220,, 301302 Para el lugar de trabajo, 299302
P
Caminando con pasos largos y despaciosos y llevando la delantera. Vea tambin entendimiento mutuo Definido, 91 El futuro caminando con pasos largos y despaciosos, 147148 En grupos, 101 Los manerismos a evitar, 100 El entendimiento mutuo construido de a travs, 91, 98100 La pasin, encendiendo a travs de la vista, 255
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Los patrones de la Tcnica Hipntica de Milton H. Erickson, M.D. (Bandler y La Trituradora), 13 Los patrones de pensar. Vea tambin meta Los programas; VAK (Auditory Visual,, Kinaesthetic) los patrones; El speciLos patrones de la c La conciencia de a travs de entrenar, 222244 Cambiando patrones habituales, 3031 Las diferencias adentro, 32, 72 Dando informacin retroactiva y, 206207 Dirigido por su mapa del mundo, 58 El apareamiento, 9596 El modelaje, 308310 Prestando atencin para, 2324 El problema pensar versus redlear marco, 2526 Los sistemas del representante, 222223 Inconsciente, 10 La comprensin, 16 Las personas energizan, el centrado adelante, 5556 Las posiciones de percepcin. Vea tambin mapas de lo El mundo Apreciando los otros, 3234 Escogiendo lo mejor, 241 Entrenar otros llega al final, 221 Experimentando otros, 239 Explorando (el metaespejo), 242245 La visin general, 38 Recognising, 239241 La actuacin. Vea tambin excelencia; La informacin retroactiva; El xito El aforamiento /revisin de, 3839, 270 Las creencias y los valores efectan adelante, 311312 El entrenamiento para, 216217 Realzando, 2021, 32, 34, 327 Los metaprogramas efectan adelante, 113 El modelaje, 21 La premiacin y recognising, 34 Las variaciones inexplicadas adentro, 303 Performatives, perdido, 188 Perls, Fritz (el psicoterapeuta), 13 El cambio personal, 281282 Las perspectivas, valorizndose, 3233. Vea tambin Los mapas del mundo La fisiologa. Vea tambin idioma del cuerpo El aliento, 80 Cambiando, 164165 Las pistas para los sistemas figurativos (El sistema del representante), 7980 Definido, 73 Los gestos, 80, 94 El modelaje, 307308, 313 La postura, 150 El tono de voz mal pareado con, 85 Sostiene con pilares de procesamiento de lenguaje natural, 2425 El placer, 161 Las situaciones polticas, cambiante, 246249 Los polticos, el arte de la oratoria le da estilo, 196
Las experiencias positivas, poniendo cuidado, 165 La postura, 80, 150. Vea tambin fisiologa El poder, regalando para los otros, 35 La precisin duda, 225228 Las presentaciones Comunicando con grupos, 8485 Los submodalities de memoria y, 177 El modelaje, 313314 Presentando Mgicamente (James y Shephard), 340 Las presuposiciones, 189 Los principios de procesamiento de lenguaje natural. Vea tambin procesamiento de lenguaje natural (La programacin lingstica neuro) En cualquier sistema, la persona con lo La mayora de flexibilidad controla el sistema, 4748, 57 La flexibilidad edificadora para hacer cambia, El 4549 La eleccin no es mejor que ninguna eleccin, 4849 Cada comportamiento tiene una intencin positiva, 3941, 49, 245246 Si lo que usted hiciera no est en marcha, haga Algo diferente, 4647, 57 El mapa no es el territorio, 3738 El significado de comunicacin es lo La respuesta que obtiene, 4344, 57 La visin general, 48, 57 Las personas tienen todos los recursos que necesitan, 4445, 138 Las personas responden segn sus mapas, El 3839 No hay fracaso, slo informacin retroactiva, 32, 4142, 57 Trabajando con, 49 Usted no puede comunicarse, 44, 57
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El patrn / reactivo proactivo, 116118 El pensar /problema problemtico solucionando 2526 descrito Las desventajas de, 299 La facilitacin versus, 218 El resultado pensando versus, 2627, 299 El remarco versus, 2526 Los procedures/options modelan, 126128 El producto y el desarrollo de servicio, 240 El gremio profesional de sitio Web de procesamiento de lenguaje natural, 337 Las publicaciones La revista del Punto del ancla, 337 Comunicando Estrategia, 342 Consltese a Usted Mismo, 342 La enciclopedia de procesamiento de lenguaje natural Sistmico y procesamiento de lenguaje natural La Codificacin Nueva, 316, 336 Las Metforas de Adentro la Mente, 235, 236 Modelando con procesamiento de lenguaje natural, 306 El peridico semanal de procesamiento de lenguaje natural (la revista en lnea), 338 Presentando Mgicamente, 340 La revista de entendimiento mutuo, 336 La Revista del Recurso, 337 El Liderazgo Que Se Entrena Solo, 341 La venta exitosa con procesamiento de lenguaje natural, 340 Labra para Soadores, 341 Entrenando con procesamiento de lenguaje natural, 341 La Ventaja Desleal, 342 Las Habilidades Visionarias de Liderazgo, 339 Expresa Que Change Presta Atencin, 338, 340 La puntualidad, 32 El propsito Definiendo, 280281 De metas (los resultados), 287 Desalineado, 284
Q
Los cuantificadores, universal, 189 Las preguntas. Vea tambin preguntas limpias El entrenamiento y, 224230 Para desarrollar resultados (las metas), 231232 Metamodele, 225228 La precisin, 225228 La etiqueta, 189 Las citas, utilizador, 190
acto inapropiado
El entendimiento mutuo. Vea tambin apareamiento; Dando la imagen; Caminando con pasos largos y despaciosos y llevando la delantera; Las relaciones La ruptura, 106107 El edificio, 91100 El entrenamiento con, 218
Los medios de comunicacin y, 102106 1617 descrito,, 31, 87, 88, 332 Dando informacin retroactiva y, 205206 Con grupos, 100101, 313314 Identificando, 8990, 91, 96 La importancia de, 87 Escuchando y observando para, 91, 92 Haciendo buena pareja y reflejando otros, 9296, 101 Los metaprogramas y, 112113 Uno para uno, 90100 Caminando con pasos largos y despaciosos y llevando la delantera, 91, 98100 El xito creado de a travs, 8889 En conversaciones telefnicas, 103105 La revista de entendimiento mutuo, 336 El patrn / proactivo reactivo, 116118 La fase realista, 319, 320 Reclutando a los empleados. Vea tambin a empleados Los retos de, 303 Con metaprograma / especfico general Los patrones, 114115 Contratando a las personas correctas para el trabajo, 123, 130, 325326 Con patrones de options/procedures, 127 Con hacia fuera de patrn, 119120 Indices de referencia, no especificados, 187, 195, 229 El remarco. Vea tambin eleccin Definido, 26 Para manejar emociones, 166168 El problema pensando versus, 2526 Practicando Los resultados, 220, 295, 296 El xito en dar informacin retroactiva, 204205 El metaprograma orientado en relacin, 6364, 112
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Las relaciones. Vea tambin difcil Las relaciones; El entendimiento mutuo El edificio, 24, 3132, 205 Ingenindose, 158 La necesidad para, 24 La sensibilidad para otros, 14 Entendiendo otros y, 2829 La tcnica de control remoto, emocional, El 169170 Los sistemas figurativos (los sistemas del representante). Vea tambin a VAK (Auditory Visual,, Kinaesthetic) los patrones Adaptndose a los otros, 80, 81 Entrenando otros Identificando, 72, 78, 8183, 222 Las pistas fisiolgicas para, 7980 El sistema preferido, 72, 73 Las palabras y las locuciones indicando, 78 Reprogramando la mente para el xito, 10 La Revista del Recurso, 337 Los recursos. Vea tambin publicaciones; Los sitios Webes Las personas tienen todos los recursos que necesitan, 4445, 138 El respeto y la confianza, el edificio, 92 El ciclo de comportamiento de respuesta, 5657 La responsabilidad Abdicando, 229230 Para la comunicacin, 4344, 57 Para las metas (los resultados), 290291
S
El patrn de igualdad repetitiva /diferencia, 122126 Satir, Virginia (el psicoterapeuta), 13 La segunda posicin del perceptional, 240, 241, 243, 244 La conciencia de s mismo, 14, 28, 158 El Liderazgo Que Se Entrena Solo (McLeod), 341 La auto-gerencia, 158 La auto-motivacin, 199 La auto-conversacin (hablando con usted) El movimiento del ojo para, 76 Los imperativos, la cautela para usar, 229 Manejando emociones hasta el final, 137, 175176 La memoria submodalities, 175176 Para motivar y facultar a usted mismo, 199 La conversacin positiva, 137 La venta, 240 Los sentidos. Vea tambin sistemas figurativos (Los sistemas del representante); VAK (Auditory Visual,, Kinaesthetic) los patrones Atrayendo todo, 86 Expandindose, 2729 Gustatory (el sabor), 7879, 168 Identificar a su VAK modela, 7273 Las memorias recreadas de a travs, 70, 168 Las palabras especficas sensoriales, 7879
Entendiendo otros, 2829 El valor de, 20, 24, 2728, 6970 La vista taconeando en, 254255 Las formas de usar, 7172 La sensibilidad para otros, 14 El pensar especfico sensorial. Vea tambin Los sistemas figurativos (el representante Los sistemas); VAK (Auditory Visual,, Kinaesthetic) los patrones Los beneficios de usar, 261 Descrito, 62 En comunicaciones frontales, 82 Como el sistema filtrante, 62 La declaracin de vista usando, 254255 Seymour, John (el Entrenamiento con procesamiento de lenguaje natural), 341 La vergenza, 161 Shephard, David (Presentando Mgicamente), 340 ' debera, ' 228229, 290 Silencio, comunicndose a travs, 44 Las conjunciones simples, 188 Las supresiones simples, 186, 194 Las habilidades. Vea tambin capacidades 1517 interpersonal, de realce Modelando habilidades tiles, 313314 Los esloganes, 197 ESCUEZA modelo, 288 El sentido de olor (olfatorio). Vea tambin sentidos Descrito, 168 Las palabras y las locuciones indicando, 7879 La conciencia social, 158 Los rituales sociales, el apareamiento, 97 El espacio, el anclaje con, 150 El patrn / general especfico de metaprograma, El 114116 La velocidad de hablar (el tiempo de voz) Detectando sistemas del representante y, 80, 83 El apareamiento, 94 Caminando con pasos largos y despaciosos y llevando la delantera con, 9899
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Las anclas apiladas, 145 Los tenedores de apuestas, 246249 La narrativa Las historias metafricas, 190 El Modelo del Milton, 190191 La vista comunicada de a travs, 263265 Las Estrategias de Volmenes del Genio 1 y 2 (Dilts), 316 La Estructura de Magia (Bandler y La Trituradora), 13 Los submodalities 171172 auditivo Descrito, 168 La donacin queriendo decir para sus memorias, 169 Identificando distinciones adentro pensante, El 308309 La voz interior (la auto-conversacin), 175176 Kinaesthetic, 172 170171 visual El xito. Vea tambin actuacin Apreciando otras perspectivas, 3233, 239 Assessing/noticing, 42, 334 La conciencia de mundo fsico, en expansin, El 2729 El fracaso, la reinterpretacin como la informacin retroactiva, 32, 4142, 43, 57 El futuro caminando con pasos largos y despaciosos, 147148 Los patrones habituales, cambiante, 3031 Manteniendo integridad y, 3536 El problema pensando versus el resultado Pensando, 2527 El entendimiento mutuo creando, 8889 Practicando, 204205 Reprogramando la mente para, 10 Arraigado en la inteligencia emocional, 158 Hacindose cargo de su vida y, 3435 Los resultados bien estructurados para, 301302 La venta exitosa con procesamiento de lenguaje natural (O'Connor), 340 Suprimiendo emociones, 137 Las estructuras de la superficie Comunicndose, 225 El Modelo del Milton, 183184 La sorpresa, 143144, 161 El sistema, definido, 249
T
Las coletillas, 189 Hacindose cargo de su vida, 3435 Hablando con usted (la auto-conversacin) El movimiento del ojo para, 76 Los imperativos, la cautela para usar, 229 Manejando emociones hasta el final, 137, 175176 La memoria submodalities, 175176 Para motivar y facultar a usted mismo, 199
La conversacin positiva, 137 El metaprograma orientado en tarea, 6364, 112 El sentido de sabor (gustatory). Vea tambin sentidos Descrito, 168 Las palabras y las locuciones indicando, 7879 Los miembros del equipo. Vea tambin grupos Desarrollando conciencia del patrn, 222224 Mejorando trabajo de equipo, 329 Los resultados compartidos para, 300301 La vista del equipo, el revelado, 256260 Las teleconferencias, 104, 105 Las conversaciones telefnicas Las pistas acerca del sistema del representante de otra persona, El 8283 Acabando, con entendimiento mutuo, 107 La televisin, 92 Experimente, Operate, Prueba, modelo de la Salida (TOTALICE) El 312313 La experimentacin La suposicin y el mtodo experimental, 131132 El modelo de excelencia, 312313, 316 ' ellos, ' identificando, 229230 La terapia, el procesamiento de lenguaje natural tan, 15 Pensando patrones. Vea tambin metaprogramas; VAK (Auditory Visual,, Kinaesthetic) Los patrones; El speciLos patrones de la c La conciencia de a travs de entrenar, 222244 Cambiando patrones habituales, 3031 Las diferencias adentro, 32, 72 Dando informacin retroactiva y, 206207 Dirigido por su mapa del mundo, 58 El apareamiento, 9596 El modelaje, 308310 Prestando atencin para, 2324 El problema pensar versus redlear marco, 2526 Inconsciente, 10 La comprensin, 16
358
La tercera posicin del perceptional, 240, 241, 243 Las perspectivas de tiempo directo, 33 El tiempo Estando en conflicto valores suponiendo, 67 Puntual versus el tiempo directo Las perspectivas, 33 Los patrones de experimentar, 3233 Tompkins, Penique Libere acercamiento del Espacio de, 230, 246 La Compaa en Vas de Desarrollo, 338 Descubriendo Idioma Limpio, 236 Las Metforas de Adentro la Mente, 235, 236 El tono de voz. Vea tambin auto-conversacin (hablando para Usted) Cambiando, 47 La importancia en la comunicacin, 44, 5455 El apareamiento, 9495 Niegue reacciones a, 149 Neutral, 218 La fisiologa mal pareada con, 85 Labra para Soadores (Dilts y Epstein), 341 TOTALICE (la Prueba, Operate, Prueba, Salida) modelo El 312313 El toque, el anclaje con, 141 Hacia fuera de metaprograma, 119122 Los grupos de capacitacin, 8586 El entrenamiento con procesamiento de lenguaje natural (O'Connor y Seymour), 341 El arrobo Descrito, 181 El idioma directo generador modela, El 182183 Los gatillos Identificando, 138139, 143 Nombra como, 149 La confianza, el edificio, 92 ' el intento, ' la cautela para usar, 190, 192193, 290
U
La incertidumbre, 160 La mente inconsciente. Vea tambin mente En piloto automtico, 136 Contratando a travs del idioma Milton, 188 Dando instruccin negativa para, 193 Entrenando sus resultados y, 220, 295, 296 Reprogramando, 10 Usando arrobo con el que hablar, 181 La Ventaja Desleal (Larkin), 342 La infelicidad, 161 Los cuantificadores universales, 189 La universidad, el procesamiento de lenguaje natural (el sitio Web), 335336 Indices de referencia no especificados, 187, 195, 229 Los verbos no especificados, 187, 195
V
El idioma ambiguo. Vea tambin supresiones; Las distorsiones; Los generalisations; Milton El modelo En hacer propaganda, 197 El arte de, 185186, 194199 Averindose, 194 Descrito, 185 Identificando y usar, 194196 Influenciando grupos, 196, 197 Milton Erickson usando, 180181 En comunicaciones escritas, 198 VAK (Auditory Visual,, Kinaesthetic) Los patrones. Vea tambin figurativo Los sistemas (los sistemas del representante); Los sentidos; El specic Los patrones Adaptndose a los sistemas del representante de los otros, 81 Comunicndole uno a uno y, 8183 Identificando los patrones de otros, 7380 Identificando sus patrones, 7273 Influenciando un grupo y, 8386 El idioma pone al tanto para, 7879 Las pistas fisiolgicas para, 7980 Usado en entrenarse y ensearle otros, El 8586 La escritura con, 72, 86 Los valores Acusando recibo, 9697 Cambiando, 278279 Estando en conflicto, 6667, 269 Creando, 20 Definido, 66, 278 Energizando xito con, 268 La informacin retroactiva suponiendo, 211
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Como los filtros, 6667 Los generalisations manteniendo, 61 Ms alto nivelado, 268 Identificando, 266 Los niveles lgicos modelan, 211, 277279 El modelaje, 311 Como motivators/drivers de comportamiento, 66 Funcionando con, 268269 Otras personas y, 32 El recognising e implementando, 269270 La subcultura de, 66 Los verbos, no especificado, 187, 195 El video /pelcula, corriendo, 147148, 314, 321 La vista El plan de accin para, 265 Las creencias y el papel de valores adentro, 266270 Colaborando en metforas, 261 Comunicndose y construyendo El compromiso, 260266 Creando, 20, 254256 Magnetizando con metfora, 255256 Sensorial 254255 especfico La narrativa us comunicarse, El 263265 Los miembros del equipo creando, 256260 La declaracin de vista, 254, 255 Las Habilidades Visionarias (Dilts) de Liderazgo, 339 Auditory visual,, Kinaesthetic (VAK) Los patrones. Vea tambin figurativo Los sistemas (los sistemas del representante); Los sentidos; El specic Los patrones Adaptndose a los sistemas del representante de los otros, 81 Comunicndole uno a uno y, 8183 Identificando los patrones de otros, 7380 Identificando sus patrones, 7273 Influenciando un grupo y, 8386 El idioma pone al tanto para, 7879 Las pistas fisiolgicas para, 7980 Usado en entrenarse y ensearle otros, El 8586 La escritura con, 72, 86 El pensar visual. Vea tambin pensando patrones; VAK (Auditory Visual,, Kinaesthetic) Los patrones Descrito, 73 El movimiento del ojo para, 7475 En comunicaciones frontales, 82 Correspondiendo a another's, 96 La memoria submodalities, 170171 Las palabras y las locuciones indicando, 78 El tiempo de voz (la velocidad de hablar) Detectando sistemas del representante y, 80, 83 El apareamiento, 94 Caminando con pasos largos y despaciosos y llevando la delantera con, 9899 El tono de voz. Vea tambin auto-conversacin (hablando para Usted)
Cambiando, 47 La importancia en la comunicacin, 44, 5455 El apareamiento, 9495 Niegue reacciones a, 149 Neutral, 218 La fisiologa mal pareada con, 85
W
El caminante, Caitlin (el facilitador de cambio) El 257259 Los sitios Webes La revista del Punto del ancla, 337 La Asociacin para Neuro Linguistic La programacin (ANLP), 336 La Coleccin Limpia, 338 Libere idioma, 236 El Neuro la Psicoterapia Lingstica Aconsejando A la Asociacin, 15 Las convenciones de procesamiento de lenguaje natural, 336337 Los acontecimientos de procesamiento de lenguaje natural, 337338 La universidad de procesamiento de lenguaje natural, 335336 El peridico semanal de procesamiento de lenguaje natural, 338 El gremio profesional de procesamiento de lenguaje natural, 337 La Revista del Recurso, 337 Los resultados bien estructurados, 20, 220, 288294, El 301302 El bosque, el Tigre (el profesional de golf), 304 Las palabras. Vea tambin idioma; El idioma ambiguo ' siempre, ' la cautela para usar, 189 El anclaje con, 150 ' sino, ' la cautela para usar, 193, 207208 ' can't, ' advirtale para usar, 191192 ' no lo haga, ' cuidado para usar, 193194 ' todo el mundo, ' advirtale para usar, 189 Los generalisations usando, 227
360
Las palabras (continuado) Para el sentido gustatory (el sabor), 7879 Tenga que, ' la cautela para usar, 228229 El apareamiento, 95 Los operadores modales, 189 ' debe, ' le advierte para usar, 228229, 290 Necesite, ' le advierta para usar, 228229 ' nunca, ' cuidado para usar, 189 ' nadie, ' le advierta para usar, 189 Para el sentido olfatorio (el olor), 7879 Los sistemas figurativos (los sistemas del representante) Usando, 78 Sensorial especfico, 82 ' debera, ' 228229, 290 Los esloganes, 197 ' ellos, ' identificando, 229230 ' el intento, ' la cautela para usar, 190, 192193, 290 Los cuantificadores universales, 189 Los verbos, no especificado, 187, 195 Expresa Que Change Presta Atencin (Charvet), 338, 340 Los rasgos en funciones metaprograman, 111 La carga de trabajo, las elecciones adentro, 29 La escritura El idioma ambiguo destinado para, 198 Los patrones VAK destinados para, 72, 86
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El procesami ento de lenguaje natural comercial

ento de lenguaje natural comercial

Por Lynne Cooper

Un John Wiley e Hijos, Ltd, Publicacin

Acerca Del Autor

Los reconocimientos del autor

Las aceptaciones del editor publicista

Contenta a simple vista

La parte II: Las Relaciones de Funcionamiento de Edificio Que el Trabajo...... 51

La parte III: Conduciendo A People a Perform........................... 155

La parte IV: Logrando Excelencia Comercial...................... 251

V de la Parte: La Parte de Tens........................................... 323

El ndice.......................................................... ............ 343

Book................................................................................. 5 Donde para Ir de Aqu.................................................................................. 5

Parte: El Difference Que Makes la Diferencia............ 7

Captulo 2: Venciendo A los Barriers para Success. . . . . . . . . . . . . . . . . .23

El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes

Captulo 3: Utilizando Principios de procesamiento de lenguaje natural en el trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

La parte II: Las Relaciones de Funcionamiento de Edificio Que el Trabajo....... 51

Captulo 5: Haciendo Sentido de Otras Personas para Mejor En uence. . . . .69

La Tabla De Conte nidos

Captulo 6: Construyendo Entendimiento Mutuo: El Corazn De Relaciones Exitosas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Captulo 7: Usar Palabras para Get Resulta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes

Captulo 8: Escogiendo y Anclando Emociones Positivas. . . . . . . . . . .135

La parte III: Conduciendo A People a

Captulo 11: Proporcionndole la Informacin Retroactiva a la Mejora Fuel. . . . . . . . . . . . . . .201

Captulo 12: El Entrenamiento para la Actuacin Culminante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes

Captulo 13: Maniobrando DifLas personas de culto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237

La parte IV: Logrando Excelencia Comercial...................... 251

Captulo 15: Aumentando Al Mximo Cambio Directo Success. . . . . . . . . . . . . . .271

La Tabla De Conte nidos

Captulo 16: Sedimentndose y Logrando Metas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .287

Captulo 17: El Modelaje Ganndose Actuacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . .303

El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes

V de la Parte: La Parte de Tens............................................ 323

Captulo 20: Diez Recursos de procesamiento de lenguaje natural En Lnea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .335

La Tabla De Conte nidos

El ndice........................................................... ............ 343

El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes

Acerca De Este Libro

Logre sus metas dentro del workplace.T

El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes

Las Convenciones Usadas en Este Book

Lo que Usted no es para Read

Las Suposiciones Tontas

Cmo Este Libro Est Organizado

El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes

Parte: La Diferencia Que las Marcas La Diferencia

La parte II: El Edificio Operando Las Relaciones Que Trabajan

La parte III: Conduciendo A People a Perform

La parte IV: Logrando Excelencia Comercial

V de la Parte: La Parte de Tens

Los Iconos Usados en Este Book

Donde para Ir de Aqu

El procesamiento de lenguaje natural comercial Para Bausanes

La Diferenci a Eso Hace Lo

Venga barreras al xito en work.W

Logrando Negocio La excelencia con procesamien to de lenguaje

De formas para poner sus principios a usar en el resto de book.B

Parte: El Difference Que Makes la Diferencia

Reprogramando la Mente para el xito