Siete caractersticas de un equipo de alto rendimiento

24 October 2012626 views8 Comments Hoy en da no basta con formar equipos en las organizaciones ms o menos eficaces sino que estos han de poder cumplir con su cometido. Por ello, tal como dice Ken Blanchard en su libro Liderazgo de mximo nivel, interesa tener equipos de alto rendimiento. Y esto tiene mucho que ver con el coaching como metodologa, pues tal como dice Blanchard, lo primero que ha de tener un equipo de alto rendimiento es un objetivo claro. Una vez la meta es clara, se han identificado siete caractersticas esenciales. Ests forman el acrnimo PERFORM en ingls y son las siguientes: 1. Propsito y valores Un equipo de alto rendimiento comparte unos valores y metas comunes. Tienen adems un sentido claro de su visin y misin. Si no hay esos valores compartidos, falta el nexo de unin que hace que todos los integrantes toquen al unsono, como en una orquesta bien dirigida. La falta de valores comunes hace que el equipo desafine. 2. Empoderamiento Ya hemos hablado previamente que para liderar hay que empoderar. Un equipo de alto rendimiento lo forman personas empoderadas, que confan en s mismas y en sus capacidades, que sienten que tienen autonoma, que comparten la informacin entre ellos sin temor, que funcionan de manera horizontal dejando que, en cada momento del proyecto, lidere la persona que tenga la mejor capacidad para hacerlo. 3. Relaciones y comunicacin En un equipo de alto rendimiento la comunicacin fluye libremente, se escucha ms que se habla y se comparte pensamientos y tambin emociones. No es que los miembros tengan que ser amigos pero son verdaderos compaeros, se apoyan entre s, se conocen y se respetan. Se valor la diferencia como fuente de creatividad y como generadora de nuevas opciones. 4. Flexibilidad Como he comentado en los puntos anteriores, un equipo de estas caractersticas es flexible, se intercambien los papeles, se respetan las opiniones. Son personas con un mapa mental amplio y flexible, que les permite cambiar de roles cuando es necesario e incorporar la visin de los otros sin sentirse por ello atacados en su ego. 5. ptima productividad Un equipo de estas caractersticas no tendra sentido si no produjera resultados extraordinarios. Son personas que estn inmersas en un proceso de mejora continua, que cumplen fechas y objetivos y que no se conforman con hacer lo justo. 6. Reconocimiento y aprecio

El feedback es esencial para que un equipo de alto rendimiento funcione. No podemos progresar en un proyecto si no tenemos feedback sobre lo que esta sucediendo y reconocimiento por nuestra labor y contribucin. Este feedback ha de venir tanto de los propios compaeros, del lder o directivo , como de la organizacin en s misma. 7. Moral Cuando se dan los seis puntos anteriores, la moral del equipo sube de manera natural. Las personas se sienten motivadas y alentadas en su quehacer cotidiano. Cada miembro siente que forma parte de algo ms all de s mismo, pero a la vez que su papel es un engranaje clave para que esa maquinaria funcione. Un lder que funcione con habilidades de coach, animara a sus colaboradores a funcionar de este modo y acompaar en el proceso necesario para que eso sea posible. Qu tipo de lder eres t? O bien, en qu case de equipo trabajas?

Cmo (des)motivar a tu trabajador

He puesto un ttulo algo duro en esta ocasin, pero creo que simplemente haciendo lo contrario de lo que muchas empresas hacen, quedar muy claro qu cosas s que motivan y cules hay que evitar a toda costa. Para explicarlo, tomar como ejemplo cosas que suceden en algunos Call centers, porque creo que ejemplifican muy bien de qu estamos hablando y cmo eso repercute no slo en el trabajador sino tambin en la atencin al cliente y en cmo ste la percibe. Y con sus matices, serviran para cualquier otro lugar, sea una empresa de servicios o de productos. Los ejemplos que cito a continuacin estn basados en hechos reales aunque como en las pelculas, con las distorsiones necesarias para proteger la intimidad de las personas y la confidencialidad de lo expuesto. Vamos all: - Usar medios tecnolgicos que no funcionan correctamente. En el caso que nos ocupa, el programa informtico para consultar datos y hacer los cambios oportunos, debera funcionar como una seda. Puedo entender que un programa tenga fallos, pero si se cuelga frecuentemente o va excesivamente lento, la persona que est haciendo la atencin telefnica no puede desempear bien su trabajo. - Si encima de que sucede eso, en muchas campaas es importante que las llamadas sean lo ms cortas posibles, ya estamos rizando el rizo. Le ests poniendo una presin al trabajador que no puede cumplir en muchas ocasiones. Resulta muy frustrante llevarte una bronca por algo que no depende de ti. - Cambios frecuentes de campaas sin toda la informacin necesaria. Es posible que tu empresa trabaje en un entorno cambiante, pero has de entender que eso pone una presin extra a tu empleado. Si ese es el caso, por lo menos trata de que cuando haya un cambio, est todo muy claro. - Cambios en las maneras de hacer. Cambiar continuamente los procedimientos crea confusin. Se dan casos de que incluso hay dos procedimientos diferentes a la vez y nadie sabe cul es el vlido. Hay que saber informar. Desde arriba. - Crear falsas jerarquas. Si a una persona le das mayor responsabilidad y es coordinadora o supervisora de un equipo, su retribucin ha de tener algn cambio sustancioso. Si no, le ests pidiendo ms responsabilidad por prcticamente el mismo sueldo y eso crujir por algn lado. - Adems, si una persona pasa a desempear un cargo operativo a otro de gestin de personas, lo ms lgico es que se le dira alguna preparacin para ello y un seguimiento. Y con un poco de consistencia, por favor. - Tener buzn de sugerencias y reporte de fallos que nunca sern contestados. Si no piensas responderme, no me preguntes. - Obligar a hacer tareas arbitrarias para que no parezca que hay ratos en que la gente no est trabajando. Es tan absurdo que no merece la pena ni un comentario.

- Mencin aparte merecen las tcticas que ya rozan el mobbing como: igual te enviamos a otra ciudad, te podemos cambiar de turno cuando queramos, no te pagan para pensar, etc Me alegrara si en este momento ests pensando que estas cosas no pasan en el lugar en dnde tu trabajas. Puede que en el entorno 2.0 muchas de estas prcticas nos parezcan del siglo XIX. Pero te aseguro que pasan en ms lugares de los que te puedes pensar. Muchos pueden defenderse diciendo que lo que yo estoy pidiendo cuesta dinero. Lo que no piensan es que actuar as tambin cuesta dinero, ms del que a simple vista pueda parecer. Un cliente insatisfecho es una bomba de relojera sin fecha programada para estallar. Pero acabar hacindolo, de un modo u otro. Es posible que ahora con la crisis te sea fcil retener a tu empleado, pero cuando la crisis pase, no te extrae que se vayan los mejores, lo ms preparados o simplemente los que estn ms hartos. Todo tiene un coste. Qu cosas se hacen en tu lugar de trabajo para motivar al grupo?

Volver a confiar
Llevamos ya siete meses del 2012 y podemos decir que anda cargado de malas noticias tanto en el plano econmico como con respecto al empleo. Las ayudas que se prometieron para emprendedores tampoco parece que vayan a llegar, por lo menos en el medio plazo. Y las previsiones para los meses futuros no son aparentemente para tirar cohetes, por no decir que son directamente una birria. Lo que se dice estar ante un panorama funesto. Por eso es momento de tirar de resiliencia. Se denomina resiliencia a esa capacidad de salir adelante despus de grandes crisis. A esa fuerza interior que a pesar de los pesares, te hace continuar, pensar que ms all de esos momentos duros, quedan cosas bellas por descubrir y que mientras ests vivo, puedes llegar a encontrar la felicidad aunque sea en un recodo inesperado del camino. Que te anima a sacar lo mejor de ti mismo para seguir adelante. De darse cuenta que por dura que sea la situacin, quejarse ( que no protestar, son cosas diferentes) no nos va a sacar del lo en el que estamos metidos. Y para eso hemos de poder volver a confiar, sino en las instituciones que andan un tanto desprestigiadas, si en nosotros, en nuestros colegas de trabajo o compaeros, en las personas que quieren sacar proyectos adelante, en los que quieren compartir, en los que innovan, en los que se atreven, en los que se reinventan cada da , en los que sonren a pesar de todo, en los que buscan soluciones y sobre todo en los propios recursos internos que tenemos cada uno de nosotros para salir de una situacin problemtica. No s si este ao iras de vacaciones, si las tendrs o si ni siquiera trabajas. Evidentemente, la primera opcin es la mas deseable y la que mas te facilita las cosas sin lugar a dudas. Pero sea cual sea tu caso, te sugiero que aproveches el verano, los das mas largos, las horas de luz, para pensar, aunque solo sea en un rato libre o perdido, en qu vas a hacer t para volver a confiar y cambiar aquello que no te satisface. Sea haciendo ms o deseando menos. Sea t solo o con otras personas. Y si no sabes cmo, lee este pequeo cuento zen : Durante una batalla trascendental, un general japons decida atacar. Aunque su ejrcito era superado en nmero considerablemente, estaba seguro que ganaran, pero sus hombres estaban llenos de dudas. En el camino a la batalla, pararon en un santuario religioso. Despus de rezar con los hombres, el general sac una moneda y dijo, Ahora lanzar esta moneda. Si es cara, ganaremos. Si es cruz, perderemos. El destino ahora se revelar. Lanz la moneda al aire y todos la miraron atentamente mientras caa. Fue cara. Los soldados estuvieron tan rebosantes de alegra y llenos de confianza que atacaron vigorosamente al enemigo y salieron victoriosos. Despus de la batalla, un teniente le coment al general, Nadie puede cambiar el destino. Absolutamente correcto, contest el general mientras mostraba al teniente la moneda, la cual tena caras en ambos lados. Porque pese a las dificultades, lo que si que vamos a hacer es seguir viviendo.Qu vas a hacer t para volver a confiar?

7 claves para formular bien un objetivo y lograrlo

La formulacin de objetivos era un tema del que ya haba hablado en alguna ocasin y que daba por sabido. Pero al ver la fascinacin con la que algunas personas retuitean los comentarios de cualquier ponente cuando habla de cmo formular un objetivo (ni que slo diga una condicin) no puedo dejar de pensar que estoy dando por sabido algo que no lo est. Por eso he decidido explicar el tema de una manera concisa pero ms completa que otras veces, para que no quede mucho lugar a dudas. Es de suponer que nos ponemos objetivos porque tenemos unas metas que queremos alcanzar y los objetivos son esos peldaos que nos ayudan a alcanzarlas. Ya habl tambin en una ocasin de que era mejor un enfoque estratgico que adems de los objetivos recogiera todo el planteamiento pero los objetivos han de estar ahi. Para que se d una buena formulacin de objetivos fjate que tu objetivo cumpla las siguientes condiciones: 1. Formulado en positivo Tienes que formular tu objetivo diciendo lo que quieres, no lo que no quieres. Muchas veces, nos descubrimos a nosotros diciendo, no s lo que quiero pero s lo que no quiero. Esa formulacin no es vlida, porque el contrario de las cosas que no quiero pueden ser infinidad de cosas diferentes y el cerebro, tiene por costumbre no escuchar el no que va por delante de la formulacin. Por tanto, empieza tu redaccin diciendo lo que realmente quieres. 2. Concreto Es tambin frecuente, cuando hablamos de lo que queremos, decir cosas del tipo, quiero sentirme mejor. Es un comienzo, pero demasiado vago ya que Qu es mejor? Cunto sera estar mejor? Comparado con qu?. Nos va a ser difcil mesurar el cambio y saber en que punto estamos del proceso y hasta dnde hemos llegado con esa indefinicin. Es mejor decir algo estilo: Quiero estar relajada en mi trabajo, la mayor parte del tiempo. 3. Que lo puedas controlar Otro error frecuente que solemos hacer a la hora de formular nuestros objetivos es pedir cosas que no estn en nuestras manos. Si yo digo Quiero que mi jefe sea ms simptico, he de ser consciente que aunque yo puedo hacer algo para conseguirlo la mitad de esa decisin depende de otra persona. Si dejo la consecucin de mis objetivos en manos de otras personas corro un gran riesgo de acabar decepcionado. Tal vez yo pueda querer que mi jefe sea ms simptico, pero a la hora de ponerlo como objetivo, es mejor que ponga slo lo que realmente yo puedo controlar, por ejemplo: voy a hablarle cuando le vea de un modo emptico y colaborador. El resto ya no est en mis manos. 4. Realista No se trata de no poder tener grandes aspiraciones, pero es mejor que los objetivos que me ponga estn a mi alcance aunque sea con esfuerzo. Si quiero ser astronauta pero ya se me ha pasado la edad de ir a las pruebas, no estoy siendo realista. Y si la meta final es muy lejana, es mejor que empiece con metas ms cercanas que me puedan satisfacer

mientras no alcanzo esa otra meta ms alejada en el tiempo. Si por ejemplo quiero tener una titulacin universitaria, puede ser una meta adecuada, pero me ser ms satisfactorio marcarme una serie de asignaturas para sacar cada ao y disfrutar de esos aprendizajes y dejar la meta de la titulacin como objetivo final. 5. Temporalizado Todos hemos odo hablar de los propsitos que nos hacemos en enero, cuando empieza el ao, para abandonar, en la mayor parte de ocasiones, en febrero. Cuando me pongo una meta, debo pensar en cundo voy a empezar, cunto tiempo le voy a dedicar y en la medida de lo posible, en que lapso de tiempo, aunque sea aproximado, tendra que haberla conseguido (esto ltimo no siempre es posible saberlo). En el ejemplo que decamos de tener una titulacin universitaria, puedo calcular ms o menos los aos que necesito para terminar, poner la fecha de inicio y marcar un ritmo de pasar las asignaturas. Sobre la marcha, ya vendrn los reajustes si son necesarios, pero nosotros partimos de un plan temporalizado. As evitamos el riesgo de esa gente que siempre va a dejar de fumar maana. 6. Ecolgico (mirar bien cules son las consecuencias) La palabra ecolgico se refiere a qu puedo ganar y perder si consigo mi objetivo. Es importante pararse a pensar en las consecuencias tanto positivas como negativas, ya que muchas veces queremos las cosas sin sopesar demasiado bien lo que van a suponer en realidad para nosotros. Slo vemos lo positivo. Si seguimos con el ejemplo del ttulo universitario, sera interesante valorar cul es el beneficio de tenerlo y por otro lado que me va a suponer tener que dedicar horas a estudiar (dejar actividades de ocio, no tener tanta vida familiar, etc.) y si creo que lo que pierdo compensa con lo que ganar. 7. Qu te resuene emocionalmente Este punto no suele incluirse en ninguna formulacin de objetivos de las que yo he ledo o me han explicado, pero creo que es un punto fundamental. El objetivo te ha de resonar de algn modo, has de sentir algo cuando piensas en eso que quieres conseguir, no basta con que sea algo que est en tu cabeza, has de sentirlo en tu cuerpo. Te ha de sacudir por dentro. Los objetivos mentales son en la mayora de los casos especulaciones, pero no verdaderos deseos, esos que nacen de lo ms profundo de tu ser. No nos vamos no obstante a engaar y a creer que slo con formularlos correctamente vamos a llevarlos a cabo. Para que llevemos a cabo los objetivos, lo primero que ha de haber es una motivacin verdadera. Y que adems sea algo que quieres realmente, no slo algo que piensas que quieres. Algo que haga bailar tu corazn y no slo una exigencia de tu personaje. No basta adems, con que sea un deseo de algo que nos gustara conseguir, ha de haber un firme propsito de llevarlo a cabo, aunque suponga cambiar de hbitos y hacer un esfuerzo. Y hacerlo por un perodo de tiempo prolongado. Si se dan todas esas condiciones y adems cumples los siete principios, ests ya en muy buen camino para alcanzar tus metas. Cules de estos puntos tienes en cuenta a la hora de formular un objetivo?