UNIDAD I LA

ADMINISTRACIN Y LA PROFESIN DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN PRESENTACIN El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades dirigidas hacia la produccin de bienes (productos) o a la prestacin de servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos no/humanos como recursos fsicos y materiales, recursos financieros, recursos tecnolgicos, recursos de mercadeo, etc. La vida de las personas depende de las organizaciones y stas dependen del trabajo de aquellas. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, son curadas y mueren dentro de organizaciones. Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversificadas, de tamaos diferentes, de caractersticas diferentes, de estructuras diferentes, de objetivos diferentes. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y organizaciones no lucrativas como el ejrcito, la iglesia, los servicios pblicos de naturaleza gratuita, las entidades filantrpicas, etc. La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Por su tamao y por la complejidad de sus operaciones, las organizaciones cuando alcanzan un cierto tamao necesitan ser administradas, y su administracin requiere todo un aparato de personas estratificadas en diversos niveles jerrquicos que se ocupan de asuntos diferentes. La administracin es nada ms que la conduccin racional de las actividades de una organizacin sea ella lucrativa o no/lucrativa. La administracin trata del planteamiento, de la organizacin (estructuracin), de la direccin y del control de todas las actividades diferenciadas, por la divisin del trabajo que ocurren dentro de una organizacin. As, la administracin es algo imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de las organizaciones. Sin la administracin, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. La administracin se revela hoy en da como una de las reas del conocimiento humano ms impregnadas de complejidades y desafos. El profesional que utiliza la administracin como medio de vida, puede trabajar en los ms variados niveles de una organizacin: desde el nivel jerrquico de supervisin elemental hasta el nivel de dirigente mximo de la organizacin. Puede trabajar en las diversas especializaciones de la administracin: sea en la administracin de la produccin (de los bienes o de los servicios prestados por la organizacin) o en la administracin financiera o en la administracin de recursos humanos, o en la administracin de mercados o ms an en la administracin general. En cada nivel y en cada especializacin de la administracin las situaciones son altamente

diversificadas. Por otro lado, las organizaciones son tambin extremadamente diversificadas y diferenciadas. No existen dos organizaciones iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada organizacin tiene sus objetivos o su rama de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa y poltica de negocios, etc. As, la conclusin obvia es que la administracin es una cosa mecnica que depende de ciertos hbitos fsicos que deben ser superados o corregidos a fin de obtener un comportamiento correcto. Se puede ensear lo que un administrador debe hacer, pero eso no lo capacitar efectivamente para hacerlo en todas las organizaciones. El xito de un administrador en la vida profesional no est enteramente correlacionado con aquello que le fue enseado, con su brillantez acadmica o con su inters personal en practicar lo que le fue enseado en las escuelas. Esos aspectos son importantes, sin embargo, estn condicionados a caractersticas de personalidad o al modo personal de actuar de cada uno. El conocimiento tecnolgico de la administracin es importantsimo, bsico e indispensable, pero depende sobre todo de la personalidad y del modo de actuar del administrador.

I.1 Conceptos de Administracin, su aplicacin en las organizaciones, explicar su desarrollo actual. Definicin etimolgica. La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero (etimos) significado de esa misma palabra y del concepto que expresa. La palabra Administracin, se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de comparacin. La etimologa de minister, es pues, diametralmente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad y de ter. Si pues magster (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una funcin-, minister expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. De las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podemos deducir sus elementos bsicos:

E. F. L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. J. D. Mooney: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado. Peterson y Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular. Koontz y ODonnell. Consideran la Administracin como: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. G. P. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. Henry Fayol: (Considerado por muchos como el padre de la Administracin moderna), dice que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Diremos por ltimo la definicin breve de la Administracin como: la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros u obtener resultados a travs de otros.

Su objeto. Es indiscutible que quien realiza por s mismo una funcin no merece ser llamado administrador. Pero desde el momento en que delega en otros determinadas funciones, siempre que estas funciones se realizan en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los dems realizan, comienza a recibir el nombre de administrador. La sociedad es, la unin moral de hombres, que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn- es, por lo tanto, el objeto sobre el que recae la Administracin. La Administracin se da necesariamente en UN ORGANISMO SOCIAL. Su finalidad. De lo dicho antes se deduce que, al buscar el hombre satisfacer sus necesidades en la sociedad, lo hace con la mira inmediata de lograr esto a travs del mejoramiento de una serie de funciones que l solo no podra realizar o bien, que lograra ms imperfectamente. Pero lo social no slo suma, sino que multiplica a veces en forma insospechada- la eficacia de la energa individual. Baste recordar, la casi milagrosa capacidad que la industria moderna, sobre todo en el

trabajo en serie, tiene para conseguir con la unin de varios miles de hombres debidamente organizados y dirigidos, no el nmero de unidades sumadas que cada uno de ellos podra producir en un tiempo determinado, sino un nmero infinitamente mayor. Pero es tambin evidente que entre las diversas formas de organizar y aprovechar el trabajo de esos hombres (administrar), habr algunas mejores que otras. Lo anterior indica que, entre las formas de coordinar las personas y las cosas que forman una empresa y precisamente en razn de la manera en que se les coordine, se obtendr mayor o menor eficiencia, independientemente de la eficiencia que sea resultado del tipo de maquinaria, de la bondad de los sistemas de produccin, de la capacidad del mercado, del monto del capital disponible, etc., ya que esa coordinacin no slo aprovecha mejor y multiplica la eficiencia de cada elemento, sino que, sin ella, cada una de esas eficiencias particulares sera intil o, por lo menos insuficientemente aprovechada. Esto significa que la coordinacin, traducida en concreto en la forma como se estructure y maneje una empresa est tambin sujeta a la ley de la mxima eficiencia, y que existen reglas y tcnicas especficas para lograr esa mxima eficiencia de la coordinacin. La Administracin busca en forma directa precisamente la obtencin de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin, y slo a travs de ella, se refiere a la mxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, mquinas, etc. La coordinacin es considerada por ello, como la esencia misma de Administracin, por la mayor parte de los autores de importancia. la

Coordinar implica el ordenamiento simultneo y armonioso de varias cosas. Supone, por lo mismo, que hay diferentes personas y medios diversos, orientados todos ellos a la realizacin de un fin nico. Insistimos en que el trmino de coordinacin, es el que responde mejor a la esencia de la Administracin, porque abarca:

La accin de quien est administrando; La actividad misma que resulta de la administracin, o en la que sta se traduce; Sobre todo, el fin perseguido (lo que se busca al administrar, es coordinacin). Definicin real. ES EL CONJUNTO SISTEMTICO DE REGLAS PARA LOGRAR LA MXIMA EFICIENCIA EN LAS FORMAS DE ESTRUCTURAR Y MANEJAR UN ORGANISMO SOCIAL. Sintetizando... ADMINISTRACIN ES LA TCNICA DE LA COORDINACIN. De la Administracin de Empresas, podemos formular esta definicin...

ES LA TCNICA QUE BUSCA LOGRAR RESULTADOS DE MXIMA EFICIENCIA EN LA COORDINACIN DE LAS COSAS Y PERSONAS QUE INTEGRAN UNA EMPRESA. Caractersticas e importancia de la Administracin. Caractersticas Su universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Su especificidad. Aunque la Administracin siempre va acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.) el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnifico ingeniero de produccin y un psimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo de los empleados. Importancia Bastan los siguientes hechos para demostrarla: La Administracin se da donde quiera que exista un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. En ellas es, quiz, donde la funcin administrativa puede aislarse mejor que en las dems. Para las empresa pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etc., en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras. La elevacin de la productividad, preocupacin quiz la de mayor importancia actualmente en el campo econmico social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmico-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo. En especial para los pases que estn desarrollndose, quiz uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la

capitalizacin, desarrollar la calificacinde sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Administracin Pblica y Privada: Criterios distintivos. La primera clasificacin que se presenta y el criterio para distinguir estas dos grandes especies de la administracin, es aparentemente muy sencillo: cuando se trata de lograr la mxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden pblico, la tcnica respectiva forma la administracin pblica; cuando se busca la de un organismo de tipo privado estamos en la administracin privada. Pero el problema sigue en pie: cul es el criterio que nos permite distinguir si se trata de un rgano social de orden pblico o si nos encontramos frente a otro de orden privado? La importancia prctica de esta distincin resulta en que necesariamente, tienen que aplicarse reglas muy diversas en ambos tipos de administracin. Criterios distintivos. Tres suelen proponerse dentro de la ciencia del Derecho para distinguir y diferenciar una funcin propia del derecho pblico de otra del privado. La naturaleza del rgano. Segn esta teora... Una funcin social debe considerarse de orden pblico, cuando interviene en ella una autoridad soberana precisamente con ese carcter. Una funcin privada ser, por el contrario, aquella en que no existe intervencin directa de una autoridad soberana, o bien, que tal intervencin no se realiza precisamente bajo ese carcter. Por lo tanto, ninguno de quienes intervienen en esa funcin ejerce actos de autoridad, sino ms bien, actos de gestin, aun en el supuesto de que alguno de ellos sea un organismo soberano. El fin buscado. Este criterio es quiz el ms antiguo y de mayor simplicidad. Est ya plenamente delineado en el Derecho Romano: Jus Publicum est quod ad statum rei Romanae spectat; privatum autem quod singularem utilitatem pertinet: Derecho Pblico es el que mira al bien de la repblica de Roma; privado, en cambio, el que slo atiende a la utilidad particular. La administracin ser pues, pblica o privada, segn que se d con el fin de lograr directamente un beneficio particular o bien que se refiera inmediatamente a un bien social.

La fuente inmediata. Este ltimo criterio mira al medio jurdico del que emana el acto administrativo. Cuando ste deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad de ninguna aceptacin o convenio, sino aquella se impone unilateralmente por la autoridad a sus sbditos, es evidente que se trata de un acto de administracin pblica. Cuando por el contrario, la fuente inmediata de la obligatoriedad de realizar un acto dentro de un organismo social, es el hecho de haber celebrado, expresa o tcitamente, un convenio, contrato, convencin, etc. El acto ser de orden privado, aunque la fuerza de exigibilidad coactiva de ste contrato o convenio est garantizado y se funde en una ley, ya sea positiva, o por lo menos de derecho natural.

La Administracin y su relacin con la Contadura, Informtica y otras profesiones. La Administracin y la Contadura e Informtica. Los estudios de Administracin en Mxico se implantaron hace poco. Por ello, resulta importante tomar en cuenta que al principio no se tenan los suficientes recursos de personal docente ni de textos y obras de consulta, por lo que hubo que traducir obras estadounidenses que no siempre fueron las adecuadas, por su contenido o por la calidad de la traduccin y sobre todo por que no se apegaban a las necesidades reales de recursos e idiosincrasia de nuestro pueblo. El trabajo del administrador profesional se nutre de la teora, de las tcnicas y prcticas administrativas y de la experiencia personal. Su formacin requiere del dominio de conocimientos de la conducta humana: individual, grupal y social. De ah la necesidad de que se aplique al estudio de la psicologa y sociologa, bsicamente en el rea industrial y organizacional. Enfoque Contable. Su relacin con la teora contable y financiera es estrecha, ya que su toma de decisiones, sobre todo cuando se ocupan cargos de alta direccin, se apoyan en los resultados de su gestin y de las reas que coordina. La tcnica contable es, sin duda, una magnfica herramienta para administrar, pero hay que reconocer que las condiciones han cambiado. La Administracin es una disciplina cada vez ms compleja y la oferta de trabajo no es ya la misma de aquellos aos iniciales. Por otra parte, los estudios que se realizaban en el seno de la Escuela de Contadura, dio como resultado que la formacin del Licenciado en Administracin tuviera una gran influencia contable. Los primeros maestros, por ser contadores, dieron un natural tinte a la profesin en Mxico. Sin embargo, las primeras generaciones tuvieron un indiscutible xito porque encontraba todava virgen el mercado de trabajo. Se formaba entonces a un profesional conocedor de todo el fenmeno administrativo y de las reas funcionales de la empresa en forma general: Comercializacin, Produccin, Finanzas y Personal. Enfoque Informtico. Los estudios de la Administracin, se vinculan cada vez ms con la informtica ya que dominar programas de cmputo ser cada da una habilidad ms til en el trabajo del administrador. La rpida aceptacin de la computadora plante la necesidad de incluir en los planes de estudio, materias orientadas a ensear sus aplicaciones a aspectos contables, comerciales y administrativos, por lo que, la Informtica se consider una disciplina dedicada a las aplicaciones de computadora electrnica a la administracin. El problema del estudio de la Administracin es cada vez mayor en nuestro pas y en el mundo, porque los marcos conceptuales sufren una obsolencia cada vez ms acelerada y surgen constantemente nuevas teoras y tcnicas administrativas.

La tecnologa en Informtica, que permite que cada rea e incluso que cada gerente cuente con una computadora personal, obliga al administrador moderno a dominar el empleo de programas para disponer de mejor informacin en la cual sustenta su toma de decisiones. Se dice que las empresas cuentan con muchos datos y poca informacin. Por ello, los sistemas de cmputo permitirn el procesamiento eficiente de datos y la obtencin de informacin completa. Administracin y Ciencias Sociales. La Administracin es una tcnica para lograr la mxima eficiencia de las funciones sociales. Dedcese de ello, que no hay ni puede haber Administracin fuera de una sociedad. Y al mismo tiempo, que toda sociedad necesita de los medios tcnicos de la Administracin para el correcto desarrollo de sus funciones. Desde este punto de vista que se ha llamado comnmente metafsica social, la conexin de la Administracin con ella radica en que los principios que esta ltima utiliza para deducir sus reglas y estructurar sus instrumentos administrativos es con mucha frecuencia, sociolgicos. Existe por otra parte la sociologa empricamente considerada. Es indiscutible que la Administracin aprovecha muchos de los anlisis y leyes que la primera establece sobre el comportamiento social, ya que le sirven para lograr su fin especfico, que es la ptima coordinacin de personas y cosas. A su vez, la Administracin proporciona a la sociologa muchos de los principios y, sobre todo, de las tcnicas y experiencias obtenidas en la coordinacin. Administracin y Derecho. Derecho base de la administracin. El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, sea que stas les hayan sido impuestas por ley o que deriven inmediatamente de un convenio. Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administracin no es de suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es, que no se realiza de suyo por el mero cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la mxima eficiencia den la coordinacin. Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible; pero en el mero cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la administracin se dirige. Administracin y Economa. Hemos asentado que la administracin tiene como fin lograr la mxima eficiencia de las formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada ley de oro), tiene su ms clara aplicacin en la economa, siendo en ella donde primero se formul, y donde ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica.

Aunque ambas disciplinas aplican la misma ley, en tanto que la economa la aplicar la produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo que este pueda tener o no fines econmicos. Aun en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente econmico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejarlos del modo ms eficiente. Pero este fin inmediato, que es el propio de la administracin, en este tipo de sociedades est subordinado a un fin econmico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administracin queda fuertemente teida de colorido econmico, al grado de parecer que el fenmeno mismo administrativo se confunde con el econmico. Administracin y Psicologa. Por su parte, la psicologa presta valiosa ayuda proporcionando el conocimiento de los factores de la personalidad del hombre. El administrador de empresas trabaja fundamentalmente con hombres cuyas caractersticas de personalidad difieren considerablemente entre s: el sensitivo, el intelectual, el voluntarioso, el tmido, el melanclico, el ablico, etc.; estas son personas en las que predominan determinadas reacciones, una combinacin de actitudes que dan como resultado una sntesis tpica de cierta naturaleza. El administrador tiene que propiciar relaciones interpersonales adecuadas con sus colaboradores y para lograrlo debe conocer el sentido de sus actitudes y reacciones, as como la orientacin caracterolgica de los sujetos. A travs de la orientacin caracterolgica, puede determinarse la motivacin laboral del empleado; si se trata de una orientacin mercantilista, el sujeto reaccionar favorablemente ante estmulos econmicos o bien que signifique gratificaciones personales; si se trata de una persona productiva, buscar la superacin y la eficiencia y rendimiento en la labor que realiza; el sujeto pasivo o receptivo se adaptar mejor a los procesos del trabajo que demanden mnima responsabilidad e iniciativa.

Adems, la psicologa permitir una mejor formulacin de las rdenes y su posible adaptacin. Tambin en cuanto a las sanciones y castigo se debern tener presentes los factores psicolgicos. Administracin y Moral. La teora de la Administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente.

La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un solo aspecto de esa conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social.

Administracin y tica. Primeramente, precisaremos el alcance de la tica, cuyo propsito es estudiar la voluntad desde el punto de vista de los actos en que se manifiesta. Ciertamente un crculo de malas prcticas en los negocios justifica la consideracin del tema. Ejemplos de actitudes antiticas son: la oferta de productos intiles, publicidad falsa, regalos extravagantes, mordidas, falsas cuentas de gastos, evasin de impuestos, mentiras diversas, malos manejos de fondos, venta de informacin confidencial, inmoralidad con los empleados, compra del sindicato, utilidades exageradas, contratos preferenciales debidos a padrinazgos, empleo de parientes intiles y nocivos para el conjunto, y un sinnmero ms. L. W. Cabot, miembro del comit Steering para la determinacin de un cdigo de tica para los negocios en Norteamrica, dice: La tica en el campo de los negocios no es slo un tema filosfico, sino que representa un problema crucial que afectar profundamente nuestro futuro, porque cada una de nuestras acciones puede repercutir en los individuos localizados en los lugares recnditos del pas e incluso en los que se encuentran en las antpodas. Agrega... Si todava somos una sociedad temerosa de Dios, no lo admitimos en nuestra pltica diaria y menos al referirnos a la tica en los negocios. Los socilogos explican el fenmeno como resultado del uso creciente de la investigacin cientfica para la resolucin de cualquier problema. Finalmente recomienda... Cuando hablo acerca de tica en los negocios quiero decir: la conducta de nuestras actividades comerciales de acuerdo con los ms altos estndares morales, no slo vigilando la rapidez de la accin y la correccin del juicio en bondad o maldad, sino aquellas reglas que usamos para nuestras relaciones personales. En resumen, deben vigilarse las implicaciones ticas en las partes integrantes del mecanismo administrativo: objetivos, polticas y programas. La Administracin y el Mtodo Cientfico. Su carcter tcnico. De lo expresado hasta aqu se deduce que la Administracin consiste fundamentalmente en cmo lograr la mxima eficiencia de la coordinacin. Debe ser, por lo tanto, un conjunto de reglas: es pues una tcnica o un arte.

Existen sin embargo dos opiniones extremas entre las que se halla la posicin que aqu adoptamos: la primera es la que la considera como una ciencia; la segunda, la que pretende que es algo meramente emprico, que slo se adquiere por la experiencia. La administracin no es quiz ciencia todava.

Cualquiera que sea el concepto epistemolgico que sustentemos, en la prctica pueden sealarse estas diferencias entre las ciencias y las tcnicas: La ciencia tiene como objeto el valor verdad; en tanto que la tcnica busca la realizacin del valor utilidad. De lo anterior deriva que la ciencia est formada por un conjunto de principios, o al menos se basa en ellos; la tcnica se compone de un conjunto de reglas e instrumentos. Precisamente por lo antes asentado, lo que constituye una ciencia es de suyo inmutable o por lo menos naturalmente estable, aun cuando varen las circunstancias y, consiguientemente, la aplicacin de los principios; en cambio, las tcnicas son esencialmente cambiantes, pues, tan pronto como se encuentra una tcnica mejor para hacer algo, la anterior se abandona como inservible, total o parcialmente. Otra caracterstica de diferenciacin, consiste en que los principios que forman una ciencia se descubren, en tanto que las normas e instrumentos que constituyen una tcnica se crean. De todo lo anterior resulta que la ciencia, en cuanto tal, es eminentemente terica o especulativa, en tanto que la tcnica tiene un carcter esencialmente prctico y de realizacin. La administracin no es pura experiencia. Como por largos siglos se vinculaba el xito administrativo a las cualidades personales, se lleg a pensar que el administrador, aun el que actualmente dirige grandes negocios, se forma slo a base de experiencia, o por medio de otras profesiones. Considera esta corriente que no hay reglas que se apliquen en forma siempre igual, sino que cada caso es diferente y por lo mismo, las reglas aducidas no tienen validez. Es cierto que las reglas administrativas no se formulan deductivamente, sino sobre la base de la experiencia de los administradores. Pero es posible sistematizar esas soluciones, encontrando los principios y las normas generales que las presiden. Es cierto adems que la pura teora no basta para ser un buen administrador; pero esto ocurre igualmente en toda profesin. Es cierto, por ltimo, que no hay una sola regla para cada caso; sino que en cada uno tienen que aplicarse, combinando las diversas reglas y es precisamente el papel de la experiencia, el ayudar a adaptar, combinar y por decirlo as, dosificar la aplicacin de las mismas.

Incurren de alguna manera en este error de considerar de algn modo la Administracin como una cosa meramente experiencial, aun aquellas escuelas, que, no obstante ser muy respetables y prestigiadas, parecen querer reducir su enseanza a una pura casustica, pues consideran que, partiendo de cualquier profesin, basta con la prctica y el ejercicio en la toma de decisiones, para ser un administrador tcnico. Dentro de este enfoque, debe considerarse la llamada Escuela Emprica, de la que es principal representante el conocido autor Ernest Dale. El punto de partida de estos criterios empiristas a ultranza, descansa en un hecho absolutamente cierto, y de gran fecundidad adems: que el problema ms inmediato, repetitivo y trascendental del administrador, es la toma de decisiones. Pero deducen, que basta con aprender una mera mecnica de decisiones, para ser administrador en sentido tcnico. Se comento anteriormente, que es muy importante que la Administracin sea considerada como ciencia; porque entendindola as estaremos obligados a estudiarla con mtodo. Y entonces podremos obtener principios, tcnicas y teoras que, al ser aplicados, reporten mejores resultados. Mtodo significa: secuencia de acciones especficas sistemticamente ordenadas para llegar a un objetivo. El mtodo cientfico consiste en la determinacin de ciertos hechos o realidades por medio de la observacin de los fenmenos, y en la veri- ficacin de la precisin de estos hechos con base en las observaciones continuas. Una vez que los hechos se analizan y se clasifican, la ciencia busca relaciones causales para explicarlos. Estas generalizaciones se llaman hiptesis cuya correccin debe comprobarse". Otra definicin de mtodo cientfico: Sistema de estudio de una ciencia que concede inters primordial al esclarecimiento de sus conceptos bsicos emplendolos despus como instrumentos para anlisis ulteriores y para la organizacin, aplicacin e interpretacin de sus materias. Al lado de ste, se dan otros mtodos, como el histrico o el que comienza por el anlisis del problema. Historia de la profesin del Licenciado en Administracin en Mxico. En 1943 se inician en el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey los estudios en Administracin de Negocios. En 1947 se estructuran los estudios en Administracin en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico. En 1957 la UNAM y la Universidad Iberoamericana le dan el impulso definitivo al crear la profesin de Licenciado en Administracin de Empresas para atender la creciente demanda de profesionistas de la administracin, en los mbitos pblico, privado y social. Actualmente ms de 250 universidades e instituciones de educacin superior imparten la licenciatura, de donde han egresado ya ms de 250 mil mexicanos profesionales de la administracin

DECLOGO DE LA FORMACIN INTEGRAL DEL ADMINISTRACIN PARA SERVIR MEJOR A LA SOCIEDAD Promover una actitud de: xito. Estudio. Investigacin. Emprendedor. Superacin diaria. Fortalecer los valores ticos personales y profesionales. Enriquecerse culturalmente fortaleciendo su identidad nacional. Comprender realidades de otras culturas. Adecuar los modelos extranjeros de vanguardia. Generar y promover modelos propios. Fomentar un compromiso con la calidad y la productividad. Competir en el mercado de trabajo nacional e internacional. Mantener buenas relaciones profesionales y participacin social. Respetar, engrandecer y ser leal a la profesin.

LICENCIADO

EN

Necesidad Social y Perfil Gerencial que requiere Amrica Latina (Norte, Centro y Sur). El administrador profesional ha realizado tradicionalmente tres funciones, en nuestra sociedad. Maximizador de la eficiencia. Si el trabajo de un administrador es la aplicacin de los principios, las tcnicas y los procedimientos que ha desarrollado la Administracin como ciencia, entonces es lgico esperar que la sociedad le demande que desarrolle un trabajo eficiente y aumente la productividad de las organizaciones. Productividad es la relacin existente entre los resultados que se ob- tengan en una actividad y los medios empleados para ello. Como se puede ver, generar productividad es complicado, pues para obtenerla se deben coordinar adecuadamente los medios o recursos con que cuenta una organizacin como son las tecnologas, los recursos financieros, incluyendo maquinaria y edificios y finalmente los recursos humanos, con sus habilidades, iniciativas y conocimientos, los cuales actan en un determinado ambiente social y econmico. De lo anterior deducimos que el administrador profesional tiene una responsabilidad social y la cumplir en la medida en que contribuye a generar productividad. El grado de preparacin y la conciencia social del administrador sern los factores que determinen el uso justo y creador que haga de la cien- cia administrativa o su utilizacin desordenada y explotadora. Ejecutor tecncrata burocrtico. En la sociedad en que vivimos, el administrador ha tenido que realizar su papel dentro de estructuras rgidas y fuertemente arraigadas, lo que no ha permitido desempear un trabajo totalmente creativo, por la resistencia al cambio de los dueos de las empresas. Muchas veces, stos pretenden usar al administrador como a un tecncrata para que aplique su tcnica sobre otros valores humanos.

Hemos odo decir a algunos administradores, desesperados por la resistencia al cambio, que son "ejecutivos de la santa voluntad del patrn". Esta frase expresa una realidad. Ros Szalay dice textualmente: "La necesidad de administradores profesionales surge en el momento en que la complejidad del manejo de las empresas rebasa las capacidades de la administracin emprica familiar. Este requerimiento tcnico que se ha venido presentando en nuestro medio, es un reto al administrador que tendr que hacer mejor uso de sus facultades, con inteligencia e imaginacin. Sin embargo, sta no es una tarea fcil, puesto que no depende exclusivamente del profesional, sino adems de la estructura de la organizacin y sobre todo de la filosofa de los empresarios." De todo ello se deduce que el administrador debe ser un agente de cambio de estructuras all donde ejerza su profesin, transformando no solamente el sistema de trabajo sino la mentalidad y los valores que ya no corresponden a la necesidad de la sociedad actual. El administrador y su neutral equilibradora. Es obvio que el administrador no debe estar inclinado hacia ningn inters particular, sino que debe buscar el bien general. Este papel es difcil, pues la naturaleza de su trabajo lo lleva a inclinarse por el inters de la organizacin. Est buscando la eficiencia, en ocasiones parece oponerse al inters del empleado, aunque estudios actuales afirman que estas dos fuerzas no son excluyentes, sino complementarias. En la medida en que el administrador sepa coordinarlas, cumplir su funcin. PERFIL GERENCIAL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN I. ACTITUDES PERSONALES: Crtica hacia la vida y hacia la profesin. Participacin en el proceso enseanzaAprendizaje. Seguridad en s mismo (autoestima). Superacin permanente (personal y profesional). Prospectiva de la vida. Aprendizaje permanente. Emprendedora. Etica (personal y profesional). Apertura al cambio. Valor y cordura para la toma de decisiones. II. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: Tomar decisiones. Crear y desarrollar empresas. Planear, organizar y dirigir el trabajo hacia resultados. Aplicar creativamente y con amplio criterio en la prctica los conocimientos adquiridos. Apoyarse en la informtica para realizar sus funciones y disear sistemas de informacin. Ejercer y delegar autoridad. Diagnosticar y evidenciar desviaciones administrativas de naturaleza preventiva

SOCIALES: Servicio a los dems. Compromiso y responsabilidad. Orgullo por la profesin y la nacin. Responsabilidad del bienestar social.

INTERPERSONALES: 8. Liderear equipos de trabajo. Negociar. Trabajar en equipos multidisciplinarios. Innovar el clima organizacional y a las nuevas tecnologas. Promover el cambio y el INTELECTUALES: Aprender a ser, a aprender y a emprender. Analizar, sistematizar e interpretar informacin. Calcular, interpretar y usar cifras. Investigar para solucionar problemas. Comunicarse en forma oral y escrita en espaol e ingls.

III. CONOCIMIENTOS Crear y organizaciones. Organizar y dirigir. Diagnosticar y organizaciones. desarrollar COLEGIO NACIONAL DE LICENCIADOS EN ADMINISTRACIN. evaluar VERSIN 25 DE OCTUBRE DE 1995 SMBOLO DE LOS LICENCIADOS EN ADMINISTRACIN Bicfalo. Nuestro smbolo representa en su conjunto la filosofa de una disciplina que significa el progreso, el avance continuo, el movimiento dinmico, el crear, el convivir, el impulso, la fuerza, el mpetu y la resolucin, evolucin creciente que va en busca del perfeccionamiento. Su simetra representa el mtodo, el orden y el sistema que conduce a la eficiencia. Expresa en sus figuras la obra, el esfuerzo fsico, la integracin del conocimiento, el estudio, la investigacin, el anlisis, el examen y la tesis en que va manifiesto lo autntico y lo genuino y diferentes corrientes cuyo sentido van siempre hacia la verdad y en donde se hace presente el carcter universal de la administracin y su

objetivo primordial como coordinadora del trabajo del hombre en un marco de respeto y dignidad. Su enlace significa la comunicacin, la decisin y la accin organizada en el reconocimiento de sus propios valores y en donde se postula el sentido humano de la administracin. Plan de estudios en la Universidad Mexicana de Educacin a Distancia. El alumno, investigar en la pgina web de la UMED: www.umed.edu.mx, cual es el plan de estudios de su carrera y la presentara dentro de las actividades de aplicacin, correspondiente al trabajo final. Campos de trabajo, situacin actual y perspectiva, nuevos enfoques de ocupacin del siglo XXI. Hasta ahora el Licenciado en Administracin se ha circunscrito a pocos campos. Cabe preguntarse si su preparacin actual le permitira abarcar otras reas de su incumbencia o si podra capacitar para el ejercicio de otras funciones, reorientando para ello los planes de estudio. En caso afirmativo, surge la pregunta: cules son esas nuevas funciones?

Pueden ser las siguientes: Promotor de empresas urbanas y rurales. Promotor del comercio exterior, como investigador interno y agente externo. Maximizador de productividad en el sector pblico. Agente de cambio profesional que pueda modificar tcnica y social- mente las estructuras mentales en las organizaciones. Planificador de la capacitacin y el desarrollo de los recursos huma- nos en las organizaciones, sobre todo que la Constitucin consagra la capacitacin como un derecho del trabajador. Diseador de estructuras administrativas para nuevas formas de produccin en el campo y en la ciudad. Habilidades requeridas: Para que el administrador realice eficazmente sus funciones y pueda emprender otras nuevas, su formacin deber desarrollar en l, entre otras cosas: Una habilidad para el establecimiento de objetivos operativos para la realidad socioeconmica de las organizaciones donde desempee su trabajo. Una habilidad para medir objetivos de donde surge la necesidad fundamental de saber contabilidad, matemticas y finanzas, es decir, la Administracin cuntica. La habilidad analtica basada en datos numricos, por lo que le ser necesario conocer estadstica, investigacin de operaciones, anlisis de estados financieros, etc., para poder tomar las decisiones que requieren las funciones de planeacin y control. De ah la importancia de que el conocimiento se imparta no slo a un nivel cognoscitivo, sino hasta el nivel de anlisis y evaluacin del aprendizaje.

Habilidad para conocer el comportamiento organizacional que forma parte del contexto social y econmico y que, por lo tanto, se caracteriza por el cambio y la incertidumbre. De aqu la necesidad de que el administrador pueda identificar los cambios y predecirlos, para que con habilidad y tcnica, sea un agente profesional de transformacin organizacional. Deber conocer, por lo tanto, el comportamiento humano individual y de grupo, lo cual implica el estudio del "desarrollo organizacional". Habilidad para la direccin de recursos humanos, es decir, para motivar, descubrir capacidades y resolver situaciones conflictivas, con sentido de justicia y con una mentalidad que permite a los grupos que estn bajo su responsabilidad, la autorrealizacin y la creatividad. Habilidad para disear relaciones organizacionales de autoridad y comunicacin, a fin de que las estructuras que establezca sean operativas, de acuerdo a los recursos de las organizaciones y a las habilidades de sus miembros. Una habilidad de autoaprendizaje, que le permita aprender y continuar educndose a s mismo, ya que la ciencia de la Administracin genera continuamente nuevas aportaciones. Habilidad para aplicar el mtodo cientfico de investigacin al anlisis de situaciones de su vida profesional y para impulsar el avance tecnolgico de la Administracin. Familiaridad con las ms relevantes ramas de la Historia y la Filosofa, as como de las Ciencias Sociales, particularmente: Economa, Derecho, Sociologa y Psicologa, de modo que pueda predecir y aceptar los cambios sociales y tecnolgicos; de ah tambin la importancia del estudio de la Dinmica Social y de la Sociologa de la Organizacin. Habilidad para planificar la capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos en las organizaciones, haciendo compatibles los objetivos individuales con los de las organizaciones. Como profesionista, el Licenciado en Administracin tambin trabaja en las reas de consultara o asesora, cuando en forma independiente analiza, por cuenta de sus clientes, problemas especficos y propone soluciones. Algunos Licenciados en Administracin se dedican a brindar servicios de capacitacin a las empresas.

En las Universidades, Tecnolgicos y otras Instituciones de nivel medio y superior, trabajan Licenciados en Administracin en el campo de la docencia e investigacin. Tambin en el sector pblico, tanto a nivel federal, como estatal y municipal, trabajan los Licenciados en Administracin en el campo denominado Administracin Pblica. Por desgracia, no contamos con investigaciones recientes sobre la distribucin de los Licenciados en Administracin en sus diversos campos de trabajo. Sin embargo, consideramos que en las reas en que ms se desempean en el sector privado son mercadotecnia, personal e informtica, seguidas de finanzas y compras. La carrera de Administracin se consolidar en los prximos aos, ms aun en los pases en vas de desarrollo, como el nuestro. El libre comercio y la globalizacin de mercados generan ms empleos, principalmente en las reas de comercio exterior; de esta forma, se empieza a ver la calidad como una herramienta indispensable para competir, y es necesario que el administrador difunda la cultura de la excelencia y conozca tcnicas para lograrla. Adems, el comercio

exterior obligar a que el administrador domine otros idiomas, fundamentalmente el ingls, y conozca costumbres y hbitos de consumo de otros pases. La creatividad ser la caracterstica mejor pagada del administrador ya que el mundo rompe paradigmas constantemente y s la empresa no se puede adaptar a la nueva tecnologa o generar la propia, las plantas industriales se vern obligadas a cerrar. Edgar Sohein considera que las ciencias del comportamiento generan cada vez, ms tcnicas para motivar el trabajo grupal. Las estructuras organizacionales tradicionales se modificarn y provocarn la fragmentacin de los grandes holdings y corporaciones. Tal como lo seala Tom Peters en su libro Thriving on Chaos, las empresas tendern a buscar mayor flexibilidad y capacidad de respuesta al cambiante medio ambiente. Normatividad regulatoria de las profesiones en Mxico. En el caso de la Licenciatura en Administracin, al inicio de los aos setenta se reconoci la carrera y se incluy en la Ley General de Profesiones, la cual regula la actividad de los profesionistas y faculta a la Direccin General de Profesiones, dependiente de la Secretaria de Educacin Pblica a expedir la cdula profesional a aquellas personas que concluyen los estudios correspondientes a una profesin, en una Institucin Autorizada, Universitaria o Tcnica, Pblica o Privada. Antes de su reconocimiento oficial, las Instituciones de Estudios Superiores expedan ttulos profesionales a los egresados de la carrera. Sin embargo, debido a la falta de reconocimiento, dicha dependencia no expeda la cdula profesional. Aunque ya esta reconocida la carrera de Licenciado en Administracin y se ha logrado la aceptacin general, no es necesario, para el ejercicio de las funciones administrativas, el ttulo profesional ni la cdula correspondiente; al contrario, tenemos el caso del mdico, del abogado, del contador publico o del ingeniero, quienes no pueden ejercer su profesin a menos que cuenten con este documento legal. La prctica de la Administracin profesional puede ser realizada por cualquier ciudadano con capacidad jurdica, y registrado para tal efecto ante las autoridades tributaras. Consideramos que en los prximos aos podr darse el caso de que algunas leyes, por ejemplo, la laboral y la mercantil, establezcan la obligatoriedad de acreditarse mediante la cdula profesional de Licenciado en Administracin para efectuar algunos trmites o realizar una actividad laboral.

Asociaciones profesionales. El Colegio de Licenciados en Administracin, actualmente Colegio Nacional de Licenciados en Administracin (CONLA), surgi por la necesidad de agrupar a todos los egresados de la Licenciatura en Administracin y dar cumplimiento a ley respectiva, que permite la asociacin de profesionales para defender sus intereses, emitir opiniones con carcter consultivo y propsitos respecto a proyectos de ley elaborados por el Ejecutivo Federal y por el Congreso de la Unin; difundir y promover la actualizacin de conocimientos; impulsar el trabajo acadmico del gremio y en las especialidades laborables de los miembros, fomentar el prestigio profesional del rea y regular la actuacin profesional mediante criterios ticos.

La Sociedad Mexicana de Licenciados en Administracin (SOMLA) es un rgano dependiente del CONLA, pero su finalidad es, ms que acadmica, de carcter poltico y social, aunque tambin ofrece a sus miembros bolsa de trabajo, cursos y publicaciones de actualizacin, entre otras actividades. El Instituto Nacional de la Administracin Pblica (INAP) es un organismo pblico dedicado a la investigacin, difusin y capacitacin en temas de Administracin pblica. En l pueden participar todos los profesionistas relacionados con la actividad gubernamental, federal y estatal. En cada entidad de la Repblica se han fundado los Institutos Estatales de la Administracin Pblica. Otras asociaciones profesionales relacionadas con la carrera de Administracin son: la Asociacin Mexicana de Ejecutivos en Mercadotecnia, el Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas y la Asociacin Nacional de Ejecutivos en Relaciones Industriales. Cdigo de tica y otros cdigos de conducta. I.10.1 Declaracin de principios. La misin del Colegio Nacional es la de representar gremialmente a los profesionistas y estudiantes de la administracin y reas afines, estableciendo nuevas premisas para elevar el nivel profesional de los agremiados a nivel nacional e internacional y coadyuvar con los empresarios, industriales, funcionarios y trabajadores de instituciones pblicas, privadas y sociales en la investigacin, desarrollo, promocin y difusin de la teora y la prctica administrativas para lograr la productividad y la competitividad, entendiendo por esto ser y hacer mejor. La Administracin como profesin, es ciencia de la organizacin, tcnica de la eficiencia y eficacia y taller permanente de la mejora continua. Lo que nuestro tiempo requiere es la creacin y desarrollo de las empresas pblicas y privadas a organizaciones flexibles, en las que sus integrantes participen en una nueva cultura organizacional y actitud positiva hacia su trabajo; que la jerarqua se convierta en una relacin funcional para el logro de un objetivo comn; se abra la comunicacin y se mantenga en libre circulacin para lograr los objetivos generales y particulares del organismo, de los directivos, los empleados y los trabajadores. Todos unificados hacia un mismo propsito, adecuando la persona al puesto y habilitndola para su desarrollo individual y con el equipo; diseando y aplicando los bonos de productividad y de evaluacin al desempeo para distribuir equitativamente los beneficios que se dan a aquellos que los generan. Un administrador debe ser un especialista creador y desarrollador de empresas, que tenga el perfil de coordinar suficiente para permitir, principalmente, la integracin, motivacin y corresponsabilidad de los miembros del grupo, para lograr con ello equipos autocontrolables de alta efectividad ya que ahora y para el futuro hay que lograr el equipo integrado y solidario, equipo formado por elementos con un fin comn. El administrador como lder, deber trabajar en forma constante y como ejercicio permanente, la prctica de los valores dentro de la organizacin como el de la amistad, el patriotismo, la sinceridad, la solidaridad, el respeto, la perseverancia, la subsidiaridad, el orden, el entusiasmo, la responsabilidad, la fortaleza, la laboriosidad, la generosidad y el humanismo, entre otros; adems de orientar los conceptos filosficos de la calidad para la competitividad, que permitirn al

individuo y al grupo fortalecer el ambiente cotidiano y el laboral, con una cultura tica que provoque un avance espiral para llegar a ser lo que se quiere ser. Las normas y estndares de calidad de las empresas pblicas y privadas deben tener como base el liderazgo efectivo, la orientacin al cliente, la implementacin estratgica de la calidad, la productividad de cada una de las personas que la integran, la prevencin y la seguridad de actuacin y operacin y la orientacin de los resultados para generar progreso y un valor agregado para cada una de las partes interesadas. Las organizaciones con el apoyo del administrador, deben emprender el estudio de sus procesos a travs del anlisis de las ventajas comparativas y competitivas de sus similares, creando e innovando, conociendo y aplicando la legalidad y manejando e implementando la tecnologa de punta; adems de la capacitacin y el adiestramiento en la administracin y en la operacin; ampliando la comunicacin y estableciendo registros y estndares con el fin de lograr la eficiencia, productividad y competitividad en el mundo globalizado. Por tanto, un administrador debe ser un profesional tcnico y humano con una visin integral de la organizacin y su entorno, para lograr su evolucin.

Bases filosficas. I.10.2.1 Unidad. La nica forma de lograr el cambio es con la unidad; la unidad de propsitos y esfuerzos, por lo que debemos pasar de establecer en las relaciones los yos por el nosotros, sumar en vez de restar, logrando una integrada multiplicacin. Hemos armado y trabajado en diferentes grupos y ahora se requiere que esos grupos se integren como equipo para lograr como objetivo el bienestar comn. La experiencia histrica de los pases demuestra que nicamente las acciones de aquellos grupos que perciben y expresan los anhelos y necesidades de la colectividad, logran participar realmente en la formacin del perfil de su nacionalidad. Hacemos un llamado a todos aquellos profesionistas de la administracin, para que en forma real, comprometida y seria, nos enlacemos en una sola cadena, con la visin de beneficiar a nuestro gremio, a sus integrantes y a nuestro pas en general. Esfuerzo. Hagamos un esfuerzo adicional, para que con ello ayudemos a las empresas pblicas, privadas y sociales a lograr la productividad y la competitividad que se requiere en estos momentos de la globalizacin de los mercados y de las economas. Este esfuerzo deber ser adems de aquel que realizamos en nuestra actividad personal y normal de vida productiva, utilizando un tiempo especfico extra para construir y emprender las bases de mejora que nos permitan alcanzar a los mexicanos una mejor calidad de vida. Los Administradores de Mxico estamos dispuestos a sumar los esfuerzos de la profesin, para el cumplimiento de las metas sociales, polticas y humansticas que aseguren a la comunidad nacional su plena libertad y dignidad, a fin de participar

con toda la conciencia en la creacin de un orden social ms justo y ms humano, tanto en la estructura interna como en el orden internacional. Corresponsabilidad. Debemos empezar entendiendo que la responsabilidad es responder; es dar cuenta cabal hasta el final; es la capacidad de afrontar el deber. Si hacemos algo, debemos de afrontar la consecuencia, positiva o negativa, con nimo y deseo de dar soluciones. Los administradores somos lderes de la organizacin, por ello debemos activar el asociacionismo y la corresponsabilidad entre los propios miembros del gremio, para con ello hacer enlaces y alianzas con miembros de otras profesiones para lograr la interdisciplina en trabajos, con los que investiguemos y analicemos la problemtica de la nacin, para proyectar soluciones integrales viables de desarrollo para nuestra poblacin. Esto es ser responsables de la tarea en equipo y trabajar con voluntad en unidad, haciendo un esfuerzo adicional para lograr los fines que se propongan. El licenciado en administracin es generador de beneficio social, ya que su funcin es coordinadora de la actividad productiva y propugna por el beneficio social, buscando alcanzar los ms altos ndices de productividad, estimulando la participacin para que todos los individuos, por igual, obtengan la justa y adecuada retribucin a sus esfuerzos.

Honestidad. Para manejar adecuadamente este principio y su accin, debemos entender lo que significa, por lo que habremos de incluir la prctica de sus sinnimos como son: integridad, dignidad, probidad, lealtad, rectitud, moralidad, conciencia y justicia. Nada podremos lograr si no iniciamos y mantenemos nuestras acciones, comprometidos seria y honestamente ante nosotros mismos y ante la sociedad. Ahora es cuando todos necesitamos trabajar el valor tico de la honestidad para lograr la corresponsabilidad y el compromiso y que nuestra sociedad viva libre de acciones que impidan su evolucin. La actividad del administrador no slo se debe de medir en trminos de eficiencia, eficacia y economa, sino de acuerdo con criterios de moralidad pblica y de honestidad ciudadana, en la administracin responsable de los recursos que se le han confiado. Calidad. En este proceso de cambio debemos afrontar la resistencia al mismo y a la competencia profesional, situacin que deberemos atacar con la bandera de la calidad. Calidad personal, calidad en los productos, y servicios que ofrecemos y calidad de vida que permita un verdadero desarrollo sustentable.

No cabe duda, como administradores requerimos la calidad, ya que es un requisito indispensable para lograra la productividad y esto se logra teniendo, preguntando y adecundose a los requisitos en la cadena proveedor-cliente, interno y externo; tomando conciencia del servicio hacia los dems, dejando de ser los lderes que requieren de atencin; siendo en cambio lderes de atencin y servicio hacia los dems; con respeto, educacin y cortesa. Creando sistemas para dar y estableciendo mediciones que motiven, que monitoreen la efectividad de las respuestas a los requisitos de aquellos a quienes debemos servir. Como Licenciados en Administracin y como miembros de una sociedad que reclama y necesita el apoyo para la organizacin y desarrollo de los recursos, tenemos el ms importante momento de nuestra historia, para hacer verdico el cambio de Mxico hacia la productividad y la competitividad, administrando la calidad en los procesos, los productos, y los servicios. Servicio. La labor ms altruista es la del servicio a la colectividad, el servicio ahora es lo ms importante para la venta de nuestros productos nacional e internacionalmente; la calidad en el servicio es una nueva herramienta que debemos utilizar los administradores para mejorar nuestra posicin dentro de la sociedad, para inculcarlo a los copartcipes del grupo y para hacer que cada quien trabaje enfocando sus energas, su intencin y su entusiasmo a satisfacer las necesidades del cliente. El que pertenezcamos a una federacin de colegios en toda la Repblica Mexicana, que tiene las bases para desarrollar una plataforma de accin multiplicadora, requiere de un anlisis profundo a travs de sus miembros, con el propsito de elaborar un plan de difusin de estos principios y su implementacin a nivel nacional. CORRESPONSABILIDAD Y TRANSPARENCIA L.A. JOS LUIS PLIEGO GARDUO. Presidente del Consejo Directivo Nacional 995 1997 LECTURAS. Reyes Ponce, Agustn. Administracin de Empresas. Editorial LIMUSA. 17 reimpresin. 1996. p.p. 15 a 30, 33 a 51. Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta Edicin. Edit. McGraw Hill. Mxico. 1998. p.p. 1 a 22. Cdigo de Etica. CONLA. Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales, S.A. de C.V. (ECAFASA). Mxico. 1997. p.p. 5 a 9, 25 y 26. Autoevaluacin Qu razones puedes mencionar que indiquen la importancia y actualidad que tiene el estudio de la Administracin? En las definiciones propuestas por diversos autores dnde se encuentran los aspectos relacionados con su objeto, su fin y sus caractersticas? Consideras la Administracin como una ciencia o como una tcnica? Da tus razones.

Qu diferencias encuentras entre el propietario y el administrador de un negocio? Consideras que la Administracin es una profesin? Por qu? Cuando una persona no tiene subordinados, por ejemplo, un encargado de compras que directamente las realiza, se puede hablar de verdadera administracin? Razona su respuesta. Cul es el criterio principal para distinguir la Administracin Pblica de la Administracin Privada?60 UNIDAD II ORGENES DE LA ADMINISTRACIN PRESENTACIN La Administracin tal y como la encontramos hoy, es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulativa de numerosos precursores, algunos filsofos, otros fsicos, economistas, estadistas y otros donde se incluyen empresarios, que en el transcurrir de los tiempos, fueron cada cual en su campo de actividades desarrollando y divulgando sus obras y teoras. Siendo as, no es de extraar que la administracin moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y utilizados en las ciencias matemticas, inclusive en la estadstica, en las ciencias humanas, como en la psicologa, sociologa, biologa, educacin, etc., en las ciencias fsicas, como en la fsica, qumica, etc., como tambin en el derecho. Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la Administracin. AOS AUTORES EVENTOS Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y controlar. Descentralizacin en la organizacin. Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas. Uso de consultora Staff. Uso de control escrito y testimonial, establecimiento del salario mnimo; reconocimiento de que la responsabilidad no puede ser transferida.

4000 a.C. Egipcios 2600 a.C. Egipcios 2000 C. a. Egipcios

1800 a.C. Hamurabi (Babilonia)

1491 a.C

Hebreos

Conceptos de organizacin; principios escalar; principio de la excepcin. Control de la produccin e incentivos salariales. Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares.

600 a.C. 500 a.C.

Nabucodonosor ((Babilonia) Mencius (China)

400 a.C.

Scrates (Grecia) Ciro (Persia)

Enunciado de la universalidad de la administracin. Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; uso del estudio del movimiento, arreglo fsico y manejo de materiales. Enunciado del principio de la especializacin. Uso de las descripciones de funciones. Unidad de mando, reglamento, relaciones humanas. Delegacin de autoridad.

Platn (Grecia) 175 a.C. 20 284 1436 Catn (Roma) Jess (Judea) Dioclecio (Roma) Arsenal Venecia

1525

de Contabilidad de costos; verificaciones y balances para el control, numeracin de inventarios, intercambio de partes, utilizacin de la tcnica de lnea de montaje, uso de la administracin de personal, N. Maquiavelo Confianza en el principio del (Italia) consenso del grupo, reconocimiento de la necesidad de cohesin en la organizacin, enunciado de las cualidades de liderazgo, descripcin de tcticas polticas.

1767

1776

1799

Sir James Teora de la fuente de la Stuart autoridad; impacto de la (Inglaterra) automatizacin, diferenciacin entre gerentes y trabajadores basada en las ventajas de la especializacin. Adam Smith Aplicacin del principio de (Inglaterra) especializacin a los trabajadores manufactureros; conceptos de control. Eli Whitney Mtodo cientfico, uso de la (U.S.A.) contabilidad de costos y del control de calidad; aplicacin del concepto de intercambio de las partes, reconocimiento de la amplitud administrativa.

1800

J. Watt & M. Boulton (Inglaterra)

1810

1832

Procedimientos estandarizados de operacin; especificaciones, mtodos de trabajo, planteamiento, incentivo salarial, tiempos estndar, datos patronizados, bonificaciones navideas, mutuos a Robert Owen seguros Reconocimiento y aplicacin los de (Inglaterra) prcticas de personal; asuncin de la responsabilidad por el entrenamiento de los operarios; introduccin de planes de C. Babbage nfasis en el enfoque cientfico; (Inglaterra) nfasis en la especializacin; divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, contabilidad de costos, efectos

1856

1886 1900

D.C. Mc.Callum Uso de organigramas para (U.S.A.) mostrar la estructura organizacional; aplicacin de la administracin sistmica en los ferrocarriles. H. Metcalfe Arte de la administracin; (U.S.A.) ciencia de la administracin. F.W. (U.S.A.) Taylor Administracin cientfica; aplicacin de sistemas, administracin de personal, necesidad de cooperacin entre el trabajo y la gerencia; salarios elevados, divisin equitativa entre el trabajo y gerencia; organizacin funcional, principio de excepcin aplicada al taller, sistema de costos, estudio de mtodos, estudio de tiempos, definicin de la administracin cientfica, nfasis en la tarea administrativa, nfasis en la

A pesar de todo el progreso ocurrido en el conocimiento humano la llamada ciencia de la administracin solamente surgi en el despuntar del siglo XX. La Teora General de Administracin es un rea nueva del conocimiento humano. Para que ella surgiese fueron necesarios muchos siglos de preparacin y muchos antecedentes histricos capaces de permitir y viabilizar las condiciones indispensables para su aparicin.

Objetivo Valorar la trascendencia de los estudios y descubrimientos sobre el arte de la administracin, hechos por numerosos precursores estudiosos de la materia. Enunciar las principales teoras administrativas y sus principales enfoques. Valorar la influencia de las diferentes corrientes y organizaciones administrativas del pasado, sobre la forma de administrar hoy en da. Razonar sobre sus posibilidades intelectuales, para poder enfrentar los desafos que le presentarn las organizaciones del siglo XX. CONTENIDO Antecedentes histricos de la Administracin. Influencia de los filsofos. Influencia de la organizacin de la iglesia catlica. Influencia de la organizacin militar. Influencia de la Revolucin Industrial. Influencia de los economistas liberales. Enfoques de la Administracin. La Administracin y sus perspectivas. Estado actual de la Teora General de Administracin. La Administracin en la sociedad moderna. Perspectivas futuras de la Administracin. Autoevaluacin. Cuadro Resumen. Antecedentes histricos de la Administracin. En toda su larga historia, hasta el inicio del siglo XX, la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Solamente a partir de este siglo pas por fases de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En el final del siglo pasado, las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes; como los mdicos y los abogados, que trabajaban por cuenta propia, el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de haber siempre existido el trabajo en la historia de la humanidad, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que tuvo su inicio hace muy poco tiempo. Influencia de los filsofos. La administracin recibi enorme influencia en la filosofa, desde los tiempos de la antigedad. Kootz y ODonell se refieren al filsofo griego Scrates (470 a.C. 399 a.C.) quien en su discusin con Nicmaco, expone su apreciacin de la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia.

Platn (429 a.C. 347 a.C.). En su obra La Repblica, expone su punto de vista sobre la forma democrtica del gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos. Aristteles (384 a.C. 347 a.C.). En su libro La Poltica, estudia la organizacin del estado y distingue tres formas de administracin pblica (Monarqua, Aristocracia y Democracia). Francis Bacon (1561 1626). Se anticip al principio conocido en administracin como Principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio. Ren Descartes (1596 1650). En su clebre libro El Discurso del Mtodo, describe los principales conceptos de su mtodo, hoy denominado Mtodo Cartesiano, cuyos principios pueden considerarse de gran influencia para la Administracin (P. de la duda sistemtica o de la evidencia; P. del anlisis de la descomposicin; P. de la sntesis o de la composicin y P. de la enumeracin o de la verificacin). Varios principios de la moderna administracin, como los de la divisin del trabajo, del orden y del control, etc., estn bsicamente contenidos en los principios cartesianos. Toms Hobbes (1588 1679). Desarroll una teora del origen contractualista del Estado, segn la cual el hombre primitivo, viviendo en estado salvaje, pas lentamente a la vida social a travs de un pacto entre todos. J. Jacques Rousseau (1712 1778). Desarroll la teora del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Karl Marx (1818 1883) y F. Hengels (1820 1895). Proponen una teora del origen econmico del Estado. Con el surgimiento de la filosofa moderna, deja la administracin de recibir contribuciones e influencias, toda vez que el campo de estudio filosfico se aleja enormemente de los problemas organizacionales. Influencia de la organizacin de la iglesia catlica. La iglesia catlica tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, segn la iglesia catlica, le fue delegada de forma mediata por una autoridad divina superior. De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la iglesia catlica. Influencia de la organizacin militar. La organizacin militar tambin ha influenciado enormemente el desarrollo de las teoras de la administracin a lo largo del tiempo. Por ejemplo: La organizacin lineal. El principio de la unidad de mando. La escala jerrquica. La centralizacin del mando y la descentralizacin de la ejecucin.

El concepto de jerarqua. El principio de asesora, con la creacin de un estado mayor (staff). El principio de direccin. Carl von Clasewitz (1780 1831). Fue un gran inspirador de muchos tericos de la administracin, que posteriormente se basaron en los principios de la organizacin y de la estrategia militar para adaptarlos a la organizacin y a la estrategia industrial. Influencia de la Revolucin Industrial. A partir de 1776, con la invencin de la mquina de vapor y su posterior aplicacin en la produccin, una nueva concepcin del trabajo vino a modificar la estructura social y comercial de la poca, provocando profundos y rpidos cambios de orden econmico, poltico y social que en un lapso aproximadamente de un siglo, fueron mayores que los cambios ocurridos en el milenio anterior. Es el perodo llamado Revolucin Industrial. Para la TGA la principal consecuencia de esto es que la organizacin y la empresa moderna nacieron con la Revolucin Industrial, gracias a la multitud de factores, entre los cuales podemos destacar los siguientes: La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media; El avance tecnolgico, gracias a las aplicaciones de los progresos cientficos a la produccin, como tambin el descubrimiento de nuevas formas de energa y la posibilidad de una enorme ampliacin de los mercados; La sustitucin de la produccin artesanal por la de tipo industrial. Influencia de los economistas liberales. A partir del siglo XVII se desarroll principalmente en Europa, una gran cantidad de teoras econmicas concentradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (macroeconmicos). Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el orden ms perfecto. Segn el liberalismo la vida econmica debe alejarse de la influencia estatal, toda vez que el trabajo sigue los principios econmicos y la mano de obra est sujeta a las mismas leyes de la economa que rigen el mercado de materias primas o del comercio internacional. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico. Adam Smith (1723 1790). Visualiza el principio de la especializacin de los operarios, enfatizaba la necesidad de racionalizar la produccin. El principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen en su libro De la Riqueza de las Naciones. El buen administrador, segn l, debe preservar el orden, la economa y la atencin, no descuidando los aspectos del control y la remuneracin de los trabajadores. Jemes Mill (1773 1836). Otro economista liberal, sugera en su libro Elementos de Economa Poltica, una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio de obtener incremento de la produccin en las industrias de la poca.

Samuel P. Newman. Otro economista en su libro Elementos de Economa Poltica, escribe que el administrador debe ser una combinacin de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo. El liberalismo econmico corresponde al periodo de mximo desarrollo de la economa capitalista, la cual se basa en el individualismo y en el juego de las leyes econmicas naturales y pregona la libre competencia. Enfoques de la Administracin. LAS PRINCIPALES TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS PRINCIPALES ENFOQUES NFASIS En las tareas TEORAS ADMINISTRATIVAS Administracin Cientfica Teora Clsica PRINCIPALES ENFOQUES

En la estructura

Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional. formal. Organizacin Principios generales de Admn. Teora Neoclsica Funciones del administrador. Teora de la Organizacin formal Burocracia burocrtica. Racionalidad. Organizacional. Teora Organizacin formal/informal Estructuralista Anlisis intraorganizacional. Anlisis interorganizacional.

Teora de relaciones humanas En las personas

las Organizacin informal. Motivacin, liderazgo, comunicacin y dinmicas.

Teora del Estilos de administracin. Teora de las comportamiento decisiones. Integracin de los objetivos. organizacional Teora desarrollo organizacional del Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto. Anlisis

En el ambiente

Teora Anlisis intraorganizacional, estructuralista y ambiental. Neo-estructuralista Enfoque de sistema abierto. Teora de contingencia

la Anlisis ambiental. (Imperativo ambiental) Enfoque de sistema abierto. la Administracin de la tecnologa. (Imperativo tecnolgico)

En la tecnologa

Teora de contingencia

La Administracin y sus perspectivas. En una poca de complejidades, cambios e incertidumbre como la que atravesamos hoy, la administracin se volvi una de las ms importantes reas de la actividad

humana. Vivimos en una civilizacin donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad.

La tarea bsica de la administracin es la de hacer las cosas a travs de las personas, ya sea en las industrias, el comercio, en las organizaciones de servicios pblicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares o en cualquier otra forma de empresa humana. La eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin administrativa. El avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano, por s solos, no producen efectos si la calidad de la administracin efectuada sobre los grupos organizados de personas no permite una aplicacin efectiva de esos recursos humanos. La administracin, con sus nuevas concepciones, est siendo considerada una de las principales claves para la solucin de los ms graves problemas que afligen actualmente al mundo moderno. Estado actual de la Teora General de Administracin. Con las rpidas pinceladas al respecto de los graduales pasos de la TGA buscamos demostrar el efecto acumulativo y comprender las diversas teoras con sus diferentes contribuciones y enfoques. Todas las tareas administrativas presentadas son vlidas, aunque cada cual valore apenas una o alguna de las cinco variables bsicas (tareas, estructura, personas, ambiente y tecnologa). En la realidad, cada teora administrativa surgi como una respuesta a los problemas ms relevantes de su poca. En este aspecto, todas ellas tuvieron xito al presentar soluciones especficas para tales problemas. En cierto modo, todas las tareas administrativas son aplicables a las situaciones de hoy. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin una baraja de alternativas interesantes para cada situacin. Hoy en da el estudio de la TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizacin desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia entre las cinco variables principales, cada cual objeto especfico de estudio por parte de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas constituyen los principales componentes en el estudio de la administracin de las empresas. El comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo: cada cual influencia y es influenciado por los otros componentes. El comportamiento del conjunto de esos componentes es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente considerado aisladamente. En la realidad, la adecuacin entre esas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. La Administracin en la sociedad moderna. La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno. Cada organizacin y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinacin de mltiples actividades, la conduccin de personas, la evaluacin del desempeo dirigido a objetivos previamente determinados, la obtencin y colocacin de diferentes recursos, etc. El profesional puede ser un ingeniero, un economista, un contador, un mdico, etc., y necesita conocer profundamente su especialidad. Pero en el

momento en que es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, exactamente a partir de ese momento, l debe ser administrador. Necesita entonces dedicarse a una serie de responsabilidades que le exigirn conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad no le ense en momento alguno, de ah el carcter eminentemente universal de la Administracin. La Administracin se volvi tan importante como el propio trabajo a ser ejecutado, conforme ste se fue especializando y la escala de operaciones creciendo alarmantemente. La administracin no es un fin en s misma, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.

Perspectivas futuras de la Administracin. La tarea administrativa en las prximas dcadas ser incierta y desafiante, pues habr de ser alcanzada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigedad y de incertidumbre. En el siglo XXI, los principales desafos para la administracin sern los siguientes: Crecimiento de las organizaciones. Competencia ms aguda. Sofisticacin de la tecnologa. Internacionalizacin de los negocios. Visibilidad mayor de las organizaciones (capacidad de llamar la atencin). Todos estos desafos traern obligatoriamente una consecuencia para la administracin en las organizaciones y empresas: la administracin de la incertidumbre. Los desafos sealados harn que las organizaciones del futuro pasen a tratar, no slo con la previsibilidad, continuidad y estabilidad, sino tambin con la imprevisibilidad, discontinuidad e inestabilidad en todos los sectores de la actividad. Nuevas formas y modelos de organizacin sern necesarios y una nueva mentalidad de los administradores ser imprescindible. LECTURA. Chiavenato, Idalberto. Ob. Cit. p.p. 23 a 50. Autoevaluacin Cules son las habilidades necesarias para el administrador, teniendo en cuenta la variedad de situaciones con que se enfrenta? Cul es el objeto del estudio de la administracin? Comenta el estado actual de la TGA. Qu opinas sobre la administracin en la sociedad moderna? Cules son los principales desafos para la administracin en el siglo XXI? UNIDAD III ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN PRESENTACIN En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la Administracin. Uno era americano Frederick Winslow Taylor y desarroll la llamada Escuela de la Administracin Cientfica, preocupada por

aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del operario. El otro era europeo Henry Fayol y desarroll la llamada Teora Clsica, preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas del siglo XX del panorama administrativo de las organizaciones. As, de modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto, opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: De un lado, la Escuela de la Administracin Cientfica, desarrollada en Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como el mismo Frederick Winslow Taylor (1856 1915), Henry Lawrence Gantt (1861 1919), Frank Bunker Gilberth (1868 1924), Harrington Emerson (1853 1931) y otros. Henry Ford (1863 1947), suele ser incluido entre ellos por haber aplicado sus principios. Del otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos: Henry Fayol (1841 1925), James D. Mooney, Linday F. Urwick (n. 1891), Luther Gulick y otros. A esta corriente la llamaremos Teora Clsica. DESDOBLAMIENTO DEL ENFOQUE CLSICO Enfoque clsico de la administracin: 1. ADMINISTRACION CIENTIFICA: nfasis en TAREAS 2. TEORIA CLSICA: nfasis en ESTRUCTURA Objetivo Juzgar los fundamentos de la llamada administracin cientfica. Valorar los principios de la administracin y la llamada organizacin racional del trabajo como base para la administracin dentro de las industrias. Identificar las limitaciones y restricciones de la administracin cientfica. CONTENIDO Escuela Cientfica de Frederick W. Taylor. Antecedentes, el despertar de la Administracin La Administracin como ciencia. El ambiente tecnolgico de la poca La organizacin racional del trabajo. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos. Estudio de la fatiga humana. Divisin del trabajo y especializacin del operario. Diseo de cargos y tareas. Incentivos salariales y premios de produccin. Concepto del Homo Economicus. Condiciones de trabajo. Estandarizacin. Supervisin funcional. Charles Babbage.

Henry Robinson Towne. Robert Owen. Frederick Wilson Taylor Principios de la Administracin Cientfica. Principios de la administracin cientfica de Taylor. Principales seguidores Frank B. Gilbreth Henry Laurence Gantt Principios de eficiencia de Emerson. Principios bsicos de Ford. Principio de excepcin. Apreciacin crtica de la Teora de la Administracin Cientfica. Autoevaluacin. Cuadro Resumen. Escuela Cientfica de Frederick W. Taylor. El enfoque tpico de la Escuela de la Administracin Cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la TGA, provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su poca. Su preocupacin original fue elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial. El primer perodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libro Shop Management (1903) donde se preocupaba exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario, a travs del estudio de tiempos y movimientos. Claude S. George Junior, destaca que en esencia, lo que Taylor quiso decir en su obra fue: El objetivo de una buena administracin era pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin... Para realizar ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin para su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos patronizados que permitiesen el control de las operaciones fabriles... Los empleados tenan que ser cientficamente colocados en servicios o puestos en donde los materiales y las condiciones de trabajo fuesen cientficamente seleccionados, para que las normas pudiesen cumplirse... Los empleados deban ser adiestrados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes y por lo tanto, ejecutar un servicio o tarea de modo que la produccin normal fuese cumplida... Una atmsfera de ntima y cordial cooperacin tendra que ser cultivada entre la administracin y los trabajadores, para garantizar la comunidad del ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de otros principios por l mencionados. El segundo perodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administracin Cientfica (1911), cuando concluy que la realizacin del trabajo operacional deba ser lgicamente acompaada de una estructuracin general de la empresa que la volviese coherente con la aplicacin de sus principios.

Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan de males que podran agruparse como tres factores: Holgazanera sistemtica por parte de los operarios, quienes reducan a propsito la produccin a cerca de un tercio de lo que sera la normal, para evitar que la gerencia redujera las tarifas de salarios. Desconocimiento por la gerencia de las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realizacin. Falta de uniformidad de las tcnicas o mtodos de trabajo.

Antecedentes, el despertar de la Administracin. Orgenes del enfoque clsico. Los orgenes del Enfoque Clsico de la Administracin remontan las consecuencias generadas por la Revolucin Industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas. El aumento de la dimensin de las empresas, exigi la sustitucin del empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante, por un enfoque cientfico purificado. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones. Con el objeto de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas (surge el inicio de la divisin del trabajo entre los que piensan y quienes ejecutan). La Administracin como ciencia. Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientficamente y no empricamente. La improvisacin debe ceder el lugar a la planeacin y el empirismo a la ciencia. Pretenda elaborar una ciencia de la administracin. La Administracin Cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as: Ciencia en lugar de empirismo. Armona en vez de discordia. Cooperacin, no individualismo. Rendimiento mximo, en lugar de produccin reducida. Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. Para Taylor los elementos de aplicacin de la Administracin Cientfica son: Estudio de tiempos y patrones de produccin. Supervisin funcional. Estandarizacin de herramientas e instrumentos

Planeacin de las tareas y cargos. El principio de la excepcin. La utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos para economizar tiempo. Guas de instrucciones de servicio. La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente. Sistemas para la clasificacin de los productos y del material utilizado en la manufactura. Sistema de delineamiento de la rutina de trabajo. Taylor destaca que la mayora de las personas cree que los intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagnicos. Al contrario, la Administracin Cientfica tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un nico y mismo inters: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no es acompaada de la prosperidad del empleado y viceversa. Es necesario dar al trabajador los que l ms desea: Altos salarios. Y al patrn lo que realmente desea: Bajo costo de la produccin. III.3 El ambiente tecnolgico de la poca. III.3.1 La organizacin racional del trabajo. Taylor constat que en todos los oficios, los operarios aprendan la manera de ejecutar las tareas del trabajo por medio de observacin de sus compaeros vecinos. Not que eso conduca a diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio y a una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, stos mtodos e instrumentos mejores pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo. Para Taylor, el operario no tiene capacidad, ni formacin, ni medios para analizar cientficamente su trabajo y establecer racionalmente cual es el mtodo o proceso ms eficiente. Generalmente, el supervisor comn dejaba al arbitrio de cada operario la seleccin del mtodo o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administracin cientfica, ocurre una reparticin de responsabilidades: la administracin se queda con la planeacin y la supervisin y el trabajador se queda con la ejecucin del trabajo. Como pionero, el mayor mrito de Taylor est realmente en su contribucin para que se encarase sistemticamente el estudio de la organizacin, lo cual no slo revolucion completamente la industria sino que tambin tuvo un gran impacto sobre la administracin. Su obra no debe evaluarse en trminos de uno u otro de sus elementos, sino principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el anlisis y en solucin de los problemas de la organizacin, en el sentido de abajo hacia arriba. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.

Para Taylor y sus seguidores el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los operarios era el estudio de tiempos y movimientos. Comprob que el trabajo puede ser ejecutado mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. El estudio de los tiempos y movimientos, permite principalmente la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la fijacin de los tiempos-patrn para la ejecucin de las operaciones y tareas, entre otras ventajas. Frank B. Gilbreth, fue el responsable de la introduccin del estudio de tiempos y movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica. Estudio de la fatiga humana. El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En este sentido, Gilbreth efectu estudios sobre los efectos que la fatiga predispone al trabajador para: Disminucin de la productividad. Prdida de tiempo. Aumento de la rotacin del personal. Enfermedades. Accidentes. Disminucin de la capacidad de esfuerzo. Con esto, la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no directamente relacionados con la tarea ejecutada por el trabajador.

Divisin del trabajo y especializacin del operario. Una de las consecuencias del estudio de los tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad. Con esto, cada operario pas a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los patrones descritos a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La idea bsica era de que la eficiencia aumenta con la especializacin cuanto ms especializado fuera un operario, tanto mayor sera su eficiencia. Diseo de cargos y tareas. Tarea, es toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo, es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especficas. Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de cargos es la manera por la cual un cargo es creado, proyectado y combinado con otros cargos para la ejecucin de tareas mayores.

Con la Administracin Cientfica, la preocupacin bsica era la racionalizacin del trabajo operario y consecuentemente, el diseo de los cargos ms simples y elementales. La exagerada simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite las siguientes ventajas: Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores, reduciendo los costos de produccin; Minimizacin de los costos de entrenamiento; Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin disminuyendo los desperdicios y las devoluciones; Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero mayor de subordinados; Aumento de la eficiencia del trabajador, permitindole una productividad mayor. Incentivos salariales y premios de produccin. Para alcanzar la colaboracin del operario Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios de produccin. La idea era que la remuneracin basada en el tiempo (mes, da, hora) no estimulaba a ninguno a trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario (el operario que produjese poco ganara poco y el que produjese mucho ganara en proporcin a su produccin). En consecuencia, se haca necesario un estmulo salarial que hicieses que los operarios trabajasen de acuerdo con el tiempo-patrn o en lo posible, lo sobrepasasen. Con el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido y, consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento con los intereses de los operarios en obtener salarios ms elevados.

Recompensa de produccin 100% 110% 100% igual a tiempo-patrn. Concepto del Homo Economicus. Con la Administracin Cientfica se implant el concepto del homo economicus, esto es, del hombre econmico. Segn ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otros trminos, el hombre buscaba el trabajo no porque le gusta, sino por un medio de ganar la vida a travs del salario que el trabajo le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por el miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. As, las recompensas salariales y los premios de produccin influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el trabajador desarrolle el mximo de produccin de que sea fsicamente capaz de alcanzar para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la Administracin Cientfica crean que, una vez seleccionado cientficamente el trabajador desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo y condicionada su remuneracin a la eficiencia el trabajador producira el mximo de que fuese capaz fsicamente. As se busc relacionar lo

ms prximo posible el pago del trabajador con su produccin, a travs de la remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales. Condiciones de trabajo. Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga. Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la Administracin Cientfica fueron las siguientes: Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea. Distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin. Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo de manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo no reduzca la eficiencia del trabajador. Proyeccin de los instrumentos y equipos especiales para cargos especficos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros utensilios para reducir movimientos innecesarios. Con la Administracin Cientfica las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia (no porque los trabajadores las merecieran, sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del propio trabajador). Estandarizacin. La organizacin racional del trabajo no se preocup solamente con el anlisis de los elementos anteriores, sino fue ms all, se preocup tambin por la estandarizacin de las mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, en el sentido de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, consecuentemente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. Un estndar o patrn de una unidad de medida adoptada y acertada comnmente como criterio. Los patrones o estndares representan el desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarizacin significa la aplicacin de los mtodos cientficos para obtener uniformidad y reducir los costos. Con la Administracin Cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin de la eficiencia. Supervisin funcional. La especializacin del operario debe ser acompaada de la especializacin del supervisor y no de una centralizacin de la autoridad. Taylor propugna la llamada supervisin funcional, que es nada ms la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y que tiene autoridad funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional. La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor

variedad posible de funciones. Siempre que fuere posible, el trabajo de cada hombre deber limitarse a la ejecucin de una nica funcin. Para Taylor, la caracterstica ms sobresaliente y visible de la administracin funcional consiste en el hecho de cada operario, en lugar de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y rdenes diarias de N encargados diferentes, cada uno de los cuales desempea su propia funcin particular. LA SUPERVISIN FUNCIONAL DE TAYLOR Supervisor de produccin Supervisor de mantenimiento Supervisor de calidad

Operario A Operario B Operario C Operario D Tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un hombre no puede subordinarse a dos o ms superiores. La supervisin funcional presupone una autoridad relativa, dividida o distribuida por zonas. Charles Babbage. Matemtico ingls, inventor de la primera mquina calculadora. Hizo nfasis en el enfoque cientfico de la Administracin, particularmente sobre la Divisin del Trabajo, Especializacin, Tiempos, Movimientos y Contabilidad de Costos. Henry Robinson Towne. Es otro autor importante, de nacionalidad estadounidense. Seal que la Administracin debera ser considerada como una ciencia, con su propia literatura, revistas y asociaciones. Public diversas obras como: El Ingeniero como Economista en 1886, El Reparto de las Ganan- cias en 1896 y La Evolucin de la Administracin en 1921. Posiblemente sea este autor el que ms influye en otros como Taylor (al que se le llama el padre de la Administracin). Se puede considerar a Towne dentro de la etapa cientfica, ya que l cre el clima propicio para la posterior aplicacin de mtodos cientficos de la Administracin. Robert Owen. Aunque indudablemente muchas personas reconocan la importancia del factor humano para el xito de una organizacin a fines del siglo XIX y principios del XX; cuatro individuos sobresalieron como los primeros partidarios del enfoque del comportamiento organizacional. Ellos fueron: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard. Robert Owen fue un exitoso hombre de negocios escocs que compr su primer fbrica en 1789 cuando slo tena 18 aos de edad. Por la crueldad de las prcticas que presenci en las fbricas de toda Escocia; por ejemplo: los nios pequeos (muchos de ellos menores de 10 aos) que trabajaban como obreros, las jornadas laborales de 13 horas y las miserables condiciones de trabajo, Owen se convirti en un reformador social. Reproch a los dueos de fbricas el hecho de que trataran mejor a su maquinaria que a sus trabajadores. l afirm que el dinero gastado en mejorar la mano de obra era una de las mejores inversiones que los ejecutivos de una empresa podan hacer. Declar que el hecho de demostrar inters por los

empleados era una medida sumamente rentable para la empresa y poda aliviar la miseria humana. (Owen propuso la creacin de un centro de trabajo idealista donde las horas laborables estaran reguladas, se proscribira el trabajo infantil, se impartira educacin pblica, se proporcionaran alimentos a los trabajadores y las empresas participaran en proyectos de la comunidad. Frederick Wilson Taylor. Principios de la Administracin Cientfica. La preocupacin de racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la Administracin Cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor busc establecer sus propios principios de administracin. Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una supervisin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin. Principios de la administracin cientfica de Taylor. Principio de planteamiento. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. Principio de preparacin. Preparar la mano de obra (adecuada seleccin), tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales. Principio del control. Controlar el trabajo para certificar que est siendo ejecutado de acuerdo a lo planeado. Principio de la ejecucin. Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Principales seguidores. III.8.1 Frank B. Gilbreth Es un destacado tratadista sobre la administracin cientfica que influy enormemente en el pensamiento industrial y administrativo de su poca. Con Lillian Moller hizo una magnfica pareja en el rea de las investigaciones industriales, fundamentalmente estudios de tiempo y movimiento. Gilbreth, trabaj en la industria de la construccin, inicindose como aprendiz de albail. Muy pronto observ que la prctica usada para colocar ladrillos era mala, por lo que se dedic a desarrollar un sistema de entablillado que lleva su nombre. Adems hizo muchas otras observaciones sobre los movimientos usados por los albailes en su trabajo, lo que aplic posteriormente al ser consultor de ingeniera administrativa.

Publicaciones: Gilbreth escribi: La ciencia de la Administracin, enfocada a la mejor forma de realizar el trabajo. En esta obra se encuentran sus principales aportaciones a la Administracin, las cuales se resumen a continuacin: Aportaciones a la Administracin:

Desarroll y aplic el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos del trabajo que incluan un cronmetro capaz de registrar el tiempo a razn de 1/200 por minuto. Desarroll estudios de micro movimientos del trabajo manual. Desarroll un diagrama de flujo del trabajo. Desarroll un sistema de "Lista blanca" para calificar el mrito. Desarroll un rudimentario pero interesante proceso administrativo. Lo explica as: "La Administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever y planear para futuro". Demostr la importancia de las estadsticas en la Administracin. Destac la importancia de considerar al elemento humano en la planeacin del trabajo y determinacin de tiempos. Destac la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con el psiclogo. Taylor, quien en este aspecto consider al hombre como un apndice de la mquina. Tambin podemos decir que Gilbreth subray la importancia de las ciencias sociales en el estudio del trabajo, posiblemente por influencia de su esposa que fue doctora en psicologa y trabaj mucho junto a l. Henry Laurence Gantt. Gantt fue otro de los grandes del pensamiento administrativo. Fue durante catorce aos colaborador cercano de Frederick Taylor, quien, sin lugar a dudas, influy sobre l. Publicaciones: Escribi: Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la Administracin y la cooperacin, trabajo que present ante la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecnicos. Aportaciones a la Administracin: "La grfica de balance diario", hoy conocida como "Grfica de Gantt", que tiene muchsima aplicacin en la planeacin del trabajo y que consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un plan de actividades. Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema de Taylor pero que era determinado por las condiciones reales del taller donde se aplicaba. Se otorgaba considerando la calidad y garantizaba un salario al da. Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados. Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirm que la labor del industrial deba dirigirse ms a prestar un servicio social que, al afn de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad y creando fuentes de trabajo.

Las aportaciones de Gantt son valiosas. Est considerado dentro de la escuela cientfica por la gran influencia que Frederick Taylor tuvo sobre l, pero no cabe duda de que no absorbi totalmente las ideas de Taylor, sino que tuvo su propia filosofa la cual da mucha atencin al hombre dentro de la organizacin. Principios de eficiencia de Emerson. Fue el hombre que populariz la Administracin Cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford. Henry Ford, tal vez el precursor de la Administracin ms conocido. No solamente tuvo el mrito de haber construido el primer carro popular a gran escala y haber hecho fortuna principalmente por haber formulado un puado de ideas y de teoras propias respecto a la administracin. Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Ford adopt tres principios bsicos: Principio de intensificacin. Consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad. Consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad. Consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. El esquema se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico.

Principio de excepcin. Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio, sino en la verificacin de las excepciones o desvos de los patrones normales. En otros trminos, todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no debe ocupar demasiada atencin del administrador. Este debera verificar prioritariamente los hechos que estn fuera de los patrones, o sea, las excepciones, para corregirlas adecuadamente. El principio de la excepcin, es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn programa. III.9 Apreciacin crtica de la Teora de la Administracin Cientfica. La obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de numerosas y graves crticas. Sin embargo, esas crticas no le disminuyen el mrito y el galardn de verdaderos pioneros y seguidores de las entonces naciente Teora de la Administracin. En su poca, la mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos slidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial y empresarial que no presentaba condiciones razonables de formulacin de hiptesis vlidas para la solucin de los problemas de la empresa, no les permita el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Las principales crticas a la Administracin Cientfica pueden resumirse as: Q Q Q Q Q Q Mecanismos en la administracin. Q Sper especializacin del operario. Q Visin microscpica del hombre. Ausencia de comprobacin cientfica. Enfoque incompleto de la organizacin. Limitacin del campo de aplicacin. Enfoque prescriptivo y normativo. Enfoque de sistema cerrado.

NOTA: Para completar el estudio sobre la apreciacin crtica a esta teora, se sugiere resolver la primera actividad de aplicacin de esta unidad. LECTURA. Chiavenato, Idalberto. Ob. Cit. p.p. 57 a 100. Autoevaluacin Qu es la eficiencia? Qu es la divisin del trabajo y la especializacin del operario? Qu es el diseo de cargos y tareas en la Administracin Cientfica? Qu es la estandarizacin? Qu es la supervisin funcional? Qu es el principio de la excepcin? Qu es un principio?

Comenta los Principios de Administracin de Taylor. UNIDAD IV TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN. HENRY FAYOL PRESENTACIN En la teora clsica, al contrario de la cientfica, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas rganos (como secciones, departamentos, etc.) o personas (como desempeantes de cargos y ejecutores de tareas). La preocupacin por la estructura de la organizacin como un todo, constituye sin duda, una sustancial ampliacin del objeto de estudio de la TGA. Fayol, un ingeniero francs, fundador de la Teora Clsica de la Administracin, parti de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inaugurando un enfoque anatmico y estructural que rpidamente desplaz el enfoque analtico y concreto de Taylor. CONTENIDO Antecedentes. Biografa y publicaciones. La obra de Henry Fayol. Aportaciones a la Administracin. Concepto de administracin. Principios generales de la administracin para H. Fayol. Diferencia entre administracin y organizacin. Teora de la Organizacin. Lyndall F. Urwick. IV.3.5 Luther Gulick. Alcances y limitaciones de su obra. Anlisis comparativo con Frederick Taylor. Autoevaluacin. Cuadro Resumen. Antecedentes. Mientras que Taylor y otros ingenieros norteamericanos desarrollaban la llamada Administracin Cientfica en los Estados Unidos, en 1916 surga en Francia, difundindose rpidamente por Europa, la llamada Teora Clsica de la Administracin. Si la Administracin Cientfica se caracterizaba por el nfasis en la tarea realizada por el operario, la Teora Clsica se caracterizaba por el nfasis en la estructura que la organizacin debera poseer para ser eficiente. En realidad el objetivo era el mismo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Biografa y publicaciones. IV.2.1 La obra de Henry Fayol. Henry Fayol (1841 1925), el fundador de la Teora Clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars, viviendo las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde la Primera Guerra Mundial. Fayol expuso su Teora de la Administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnralle, publicado en Pars en 1916. Los trabajos de Fayol, antes de su traduccin a otros idiomas, fueron bastante divulgados por Urwick y Gulick.

Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede dividirse en seis grupos: Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda de capitales. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de las personas. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de lasotras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Aportaciones a la Administracin. IV.3.1 Concepto de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: Planear: Organizar: Dirigir: Coordinar: Controlar: las rdenes Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Guiar y orientar el personal. Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y dadas.

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado Proceso Administrativo y que son localizables en el trabajo del administrador en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. La funcin administrativa no se concentra en la cima de la empresa, ni es privilegio de los directores, sino que es distribuida proporcionalmente entre todos los niveles jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, ms aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la extensin y el volumen de las funciones administrativas (proporcionalidad de la funcin administrativa). NIVELES JERRQUICOS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS -Planear. -Organizar. -Dirigir. -Coordinar. -Controlar. OTRAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Principios generales de la administracin para H. Fayol. Fayol intent tambin definir los Principios Generales de administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuanto los recopil de diversos autores de su poca.

Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa. Todo en administracin es cuestin de medida, de ponderacin y de sentido comn.

Los Principios Generales de la Administracin segn Fayol son: Divisin del trabajo. Autoridad y responsabilidad. Disciplina. Unidad de mando. Unidad de direccin. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales. Remuneracin del personal. Centralizacin. Jerarqua o cadena escalar. Orden. Equidad. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal. Iniciativa. Espritu de equipo. Diferencia entre administracin y organizacin. An reconociendo el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin, Fayol hace una profunda distincin entre estas palabras. Para l, administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo de administracin como un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, tales como los de la planeacin, direccin y control. La organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y la forma, siendo por lo tanto esttica y limitada. A partir de esto, la palabra organizacin pasa a ser utilizada con dos significados diferentes: Organizacin como una unidad o entidad social, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo. Teora de la Organizacin. La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. la manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (militar y eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teora clsica no se deslig totalmente del pasado. James D. Mooney, considerado el innovador de la Teora de la Organizacin, hizo un levantamiento histrico de las estructuras de la organizacin, buscando localizar en las estructuras militares y eclesisticas los orgenes de la moderna estructura industrial. Para Mooney, la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita

como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado. De all la importancia que asume la coordinacin. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica.

Los principales aspectos de la teora de la organizacin para Fayol son tratados por algunos de sus principios generales de administracin: Divisin del trabajo; Autoridad y responsabilidad; Unidad de mando; Unidad de direccin; Centralizacin y Jerarqua o cadena escalar. Para la teora clsica los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo para las partes, exactamente al contrario del enfoque de la administracin cientfica. La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. Para Luther Gulick, la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; en verdad, es la propia razn de la organizacin. La idea bsica era la de que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms eficientes que aquellas con poca divisin del trabajo. Mientras que la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del operario, fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin a nivel de los rganos que componen la organizacin, estos es, con los departamentos, secciones, unidades, etc. Lyndall F. Urwick destaca dos formas de divisin del trabajo al enunciar: en una organizacin, el agrupamiento de actividades se procesa siempre en dos sentidos contrarios: uno, en que las lneas divisorias son verticales, indicando los tipos o variedades de actividades, y otro en el cual las lneas delimitadoras son horizontales, indicando niveles de autoridad. Es imposible definir cualquier actividad, con precisin, en cualquier organizacin, sin encuadrarla en esos dos sentidos, de la misma manera que es imposible fijar un punto en un mapa a no ser en trminos de sus coordenadas.Fayol incluir la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras que otros autores clsicos la incluirn entre los principios de administracin. Para Fayol, la coordinacin es la reunin, la unificacin y la armonizacin de toda actividad y esfuerzo, mientras que para Gulick, si la subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney, la coordinacin es la distribucin ordenada del esfuerzo de grupo, con el fin de obtener unidad de accin en la consecucin de un fin comn. La coordinacin debe ser basada en una comunin real de intereses. La coordinacin indica que hay un punto de mira u objetivo a alcanzar que deba guiar los actos de todos. COORDINACION ORGANIZACIN, DIVISION DEL TRABAJO, EFICIENCIA. Fayol se interes mucho por la llamada organizacin lineal, que constituye uno de los tipos ms simples de organizacin. La organizacin lineal se basa en los principios de: Unidad de mando; Unidad de direccin; Centralizacin y Cadena escalar. Esa organizacin lineal, como veremos en el curso de Administracin I de manera exhaustiva, presenta una forma ntidamente piramidal. En ella ocurre la supervisin lineal (o autoridad lineal), basada en la unidad de mando y que es lo opuesto de la supervisin funcional propuesta por Taylor en la administracin cientfica. Fayol y sus seguidores disienten profundamente de la supervisin funcional porque creen que constituye una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta

coordinacin de las actividades de la organizacin. En la organizacin lineal, los rganos que componen la organizacin, siguen rgidamente el principio escalar (autoridad de mando). Elementos de la administracin. Al definir lo que es la administracin, Fayol implcitamente defini los elementos que componen la administracin: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Esos cinco elementos constituyen las llamadas funciones del administrador. Con todo, los seguidores de Fayol no aceptaron los elementos de la administracin tal, como el viejo maestro afirmara. Cada autor clsico define de modo ligeramente diferente los elementos de la administracin, pero no se apartan mucho de la concepcin fayoliana.

Lyndall F. Urwick. desdobla las funciones del administrador en siete elementos: Investigacin. Previsin. Planeacin. Organizacin. Coordinacin. Mando (direccin). Control. Los elementos de la administracin constituyen, para Urwick, la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Un esquema lgico de organizacin debe estar basado en principios establecidos a largo plazo que tengan prioridad sobre las personas. Luther Gulick. Gulick considerado el autor ms erudito de la teora clsica, propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del administrador: Planeacin. Organizacin. Asesora. Direccin. Coordinacin. Informacin. Presupuestacin. Alcances y limitaciones de su obra. Las crticas a la Teora Clsica son numerosas, contundentes y generalizadas. Todas las dems teoras de la administracin se preocuparon en anotar fallas, distorsiones y omisiones de ese enfoque que sirvi de modelo para las organizaciones durante algunas dcadas. En el intento de facilitar didcticamente la comprensin, se clasifican algunas de las principales crticas atribuidas a esta teora: Enfoque simplificado de la organizacin formal. Ausencia de trabajos experimentales. El extremo racionalismo en la concepcin de Teora de la mquina. Enfoque incompleto de la organizacin.

la administracin.

Enfoque de sistema cerrado. NOTA: Para completar el estudio sobre la apreciacin crtica a esta teora, se sugiere resolver la primera actividad de aplicacin de esta Unidad.

Anlisis comparativo con Frederick Taylor. TAYLOR Administracin Cientfica. Teora Clsica. FAYOL

nfasis tareas.

nfasis en

estructura.

Aumentar la eficiencia de la empresa a travs del aumento de eficiencia en el nivel operacional.

Aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin y de sus interrelaciones estructurales.

LECTURA. Chiavenato, Idalberto. Ob. Cit. p.p. 102 a 130. Autoevaluacin Cules son las funciones bsicas de la empresa para Fayol? Comenta el concepto de administracin para H. Fayol. Cul es la diferencia entre administracin y organizacin? Define la Teora de la Organizacin. Qu es coordinacin? Da tu opinin sobre los elementos de la administracin segn Luther Gulick. UNIDAD V ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS PRESENTACIN Con el advenimiento del enfoque humanstico, la Teora Administrativa sufre una verdadera revolucin conceptual: la transferencia del nfasis antes puesto en la tarea y en la estructura organizacional al nfasis por las personas que trabajan o participan en las organizaciones. Con el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y por el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la

preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos. El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Sin embargo, su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada de este siglo, dirigindose principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon dos etapas de su desarrollo: El anlisis del trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo era la verificacin de las caractersticas humanas que cada tarea exiga de su ejecutante y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Los temas predominantes de la psicologa industrial, en esta etapa, eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y de la fatiga, y La adaptacin del trabajador al trabajo. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin. El enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muerte de F. Taylor. Sin embargo, slo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la Segunda Guerra Mundial. Al finalizar esta Unidad, el alumno tendr como: Objetivo Identificar la reciente concepcin de administracin a partir de una nueva concepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social. CONTENIDO Antecedentes y origen. Enfoque psicolgico de la Administracin. Elton Mayo. Escuelas posteriores a Elton Mayo. Autoevaluacin. Cuadro Resumen. Antecedentes y origen. La Teora de las Relaciones Humanas (tambin denominada Escuela Humanstica de la Administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la Teora Clsica de la Administracin. En consecuencia la Teora de las Relaciones Humanas naci de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, surgida con la

aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. La Teora de las Relaciones Humanas se origina, principalmente, en: Q La necesidad de humanizar y democratizar la administracin. Liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica. Q El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la psicologa y la sociologa. Q Las ideas de la filosofa pragmtica de Jhon Dewey y de la psicologa de Kurt Lewin. De igual manera, la sociologa de Pareto. Q Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Enfoque psicolgico de la Administracin. La teora de las Relaciones Humanas data de la dcada de 1920. Esta doctrina surgi y adquiri fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y debido a que la produccin en serie aument la tensin nerviosa de los obreros. Ante esta situacin, los empresarios y los estudiosos de la Administracin se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista "psicolgico".

Los psiclogos iniciaron investigaciones sobre la seleccin del personal, elaborando "tests" (pruebas) para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas; relacionar aspectos fsicos con el rendimiento como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cules son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Con todo esto se inicia un cambio de valores. Los administradores abandonan la concepcin tayloriana de que lo que ms afecta a la pro- duccin es la organizacin del trabajo, conocida como "concepcin mecanicista" y la idea tambin tayloriana de que el obrero slo trabaja por dinero. Los directores modifican entonces sus valores y sus modelos de su- pervisin, concediendo importancia a los factores humanos. Se da paso a la aplicacin del mtodo cientfico para investigar los fenmenos industriales. A partir de esas ideas aparece el slogan de que "El elemento humano es lo ms importante de la empresa. Elton Mayo. Nota del autor de la Gua de Autoestudio: Antes de comenzar el estudio de este tema, se sugiere y se recomienda haber ya realizado las Actividades de Aplicacin; ello, permitir una ms fcil comprensin de los postulados de Elton Mayo. La Teora de las Relaciones Humanas se preocup, prioritariamente, por estudiar la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, destaca que mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Mayo afirma que la solucin a este problema no puede darse slo mediante el retorno de las formas tradicionales de organizacin, sino que debe haber una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. La colaboracin en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.

Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional; sus causas son ms profundas. Mayo defiende los siguientes puntos: El trabajo es una actividad tpicamente grupal. El obrero no acta como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar junto a, de ser reconocida, de recibir informacin adecuada. La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin, mientras que la fbrica surgir como una nueva unidad social que proporcionar un nuevo hogar, un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Escuelas posteriores a Elton Mayo. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados difusores de la Teora de las Relaciones Humanas, aclaran algunos conceptos bastante representativos de esta teora, al concebir la fbrica como un sistema social. Para ambos la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o servicios (funcin econmica) y proveer de satisfacciones a sus participantes (funcin social). La organizacin industrial debe perseguir concomitantemente esas dos normas de equilibrio. Destacan estos autores que la organizacin de la poca, slo se preocupaba por su equilibrio econmico y externo, y no presentaba la madurez suficiente para obtener la cooperacin del personal, elemento fundamental para lograr el equilibrio interno ORGANIZACIN INDUSTRIAL: 1. Funcin econmica: producir BIENES SERVICIOS-----EQUILIBRIO INTERNO 2. Funcin Social: Satisfacer a sus miembros ------ EQUILIBRIO EXTERNO La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico, tomado enteramente de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de psicologa. As, para la mayora de los obreros, los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones de orden material o econmico. Dentro de ese espritu, la Teora de las Relaciones Humanas aport nuevas dimensiones y nuevas variables para la TGA. COMPARACIN ENTRE LA RELACIONES HUMANAS. TEORA CLSICA Y LA TEORA DE LAS

TEORA CLSICA Trata la organizacin como una mquina. Hace nfasis en las tareas o en la

TEORA DE LAS RELACIONES Trata la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff.

Se inspira en sistemas psicologa. Delegacin plena de autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas. Confianza en las personas. Dinmica grupal e interpersonal.

de

LECTURA. Chiavenato, Idalberto. Ob. Cit. p.p. 136 a 156. Autoevaluacin Cules son las premisas principales que dan origen a la Teora de las Relaciones Humanas? Cules son segn Roethlisberger y Dickson las funciones bsicas de la organizacin industrial? En qu puntos encuentras las diferencias ms significativas entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Humanas?

UNIDAD VI ESCUELA ESTRUCTURALISTA PRESENTACIN Hacia el final de la dcada de 1950, la Teora de las Relaciones Humanas experiencia tpicamente democrtica y norteamericana- entr en decadencia. Si por una parte combati profundamente la teora clsica, por otra, no proporcion las bases adecuadas para una nueva teora que pudiera sustituirla. La oposicin entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Humanas cre un impasse dentro de la administracin que la misma Teora de la Burocracia no estuvo en condiciones de superar. La Teora de la Burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin que pudiera aplicarse a las empresas, cualquiera que fuere su campo de actividad. Weber describi las caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o racional. Sin embargo, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner y otros comprobaron una serie de distorsiones, disfunciones y tensiones dentro de la burocracia, lo que complicaba su aplicacin a las empresas. Aunque representaba un paso adelante de la organizacin formal propuesta por el enfoque clsico, la organizacin burocrtica se mostr carente de la flexibilidad e innovacin necesarias e imprescindibles a una sociedad moderna, en proceso de continuo y acelerado cambio. La Teora Estructuralista vino a representar una verdadera derivacin de la Teora de la Burocracia y una ligera aproximacin hacia la Teora de las Relaciones Humanas. Representa tambin una visin muy crtica de la organizacin formal.

Al finalizar esta Unidad, el alumno tendr como: Objetivo Exponer una apreciacin crtica del estructuralismo en la administracin. CONTENIDO Antecedentes y caractersticas de esta escuela. Orgenes de la Teora Estructuralista. Una sociedad de organizaciones. Las organizaciones. El hombre organizacional. Anlisis de las organizaciones. Formal e informal. Racional y natural. Los diferentes niveles de la organizacin. La diversidad de las organizaciones. Anlisis intraorganizacional e interorganizacional. Max Weber. Renate Mayntz. Amitai Etzioni. Tipologa de las organizaciones. Peter M. Blau y W. Richard Scott. Chester Y Barnard. .

Objetivos organizacionales. Ambiente organizacional. Conflictos organizacionales. Crticas y stiras a la organizacin. Principio de Peter. Evaluacin crtica del estructuralismo. Autoevaluacin. Cuadro Resumen. VI.1 Antecedentes y caractersticas de esta escuela. VI.1.1 Orgenes de la Teora Estructuralista. De manera general, los orgenes de la Teora Estructuralista en la administracin fueron los siguientes: La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas. La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y compleja, donde interactan muchos grupos sociales. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. Estructuralismo abstracto: la estructura es una construccin abstracta de modelos para representar la realidad emprica (Levy-Strauss). Estructuralismo concreto: es un conjunto de relaciones sociales en un momento dado (Gurwitch y de Radcliff-Brown).

Estructuralismo dialctico: la estructura est constituida por partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubre, se diferencian y de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin sumarse ni reunirse entre s, sino por la reciprocidad instituida entre ellas (Karl Marx). Estructuralismo fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera, teniendo sus elementos en cierta funcin, bajo una cierta relacin. Lo que impide al tipo ideal de estructura, retratar fiel e ntegramente la diversidad y variacin del fenmeno real (Max Weber). El nuevo concepto de estructura. o Estructura: es el conjunto formal de dos o ms elementos, que permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos. Es decir, la estructura se mantiene aun con la alteracin de uno de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede ser orientada en diferentes reas, de ah que la comprensin de las estructuras fundamentales en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos. Con el estructuralismo se present la preocupacin exclusiva por las estructuras, en perjuicio de otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los fenmenos, en relacin con una totalidad, destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de una totalidad en sus elementos constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin, pues puede aplicarse a cosas diferentes entre s. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. Por lo tanto, el estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que el todo es mayor que la simple suma de las partes, son las caractersticas bsicas del estructuralismo.

El todo no es de ninguna manera la suma de sus partes... Para que haya estructura es necesario que existan entre las partes otras relaciones, adems de la simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando los elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen enteramente o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad. As, toda modificacin de un elemento acarrea la modificacin de los otros elementos y relaciones. (Jean Viet). VI.1.2 Una sociedad de organizaciones. Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre pasa a depender para nacer, vivir y morir. El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales, iniciado por la teora de las relaciones humanas, hacia las interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma como interactan entre s las organizaciones.

Las organizaciones no son recientes. Existen desde la poca de los faraones y los emperadores de la antigua China. Actualmente la sociedad moderna tiene tantas y tan diversas organizaciones que se hace necesario todo un conjunto de organizaciones secundarias para coordinarlas y controlarlas, como la mayora de los rganos pblicos. Segn Amitai Etzioni, las organizaciones sufrieron un largo y penoso desarrollo, a travs de cuatro etapas: Etapa de la Naturaleza: es la etapa inicial, donde los factores naturales, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad. Etapa del Trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que determina una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo, y pasa a condicionar las formas de organizacin de la sociedad. Etapa del Capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo, volvindose uno de los factores bsicos de la vida social. Etapa de la Organizacin: el desarrollo de la humanidad llev gradualmente a las fuerzas naturales, al trabajo y al capital a someterse a la organizacin. El desarrollo social, caracterizado por el predominio de la organizacin, revel gradualmente el carcter independiente de la organizacin, que pas a existir independientemente de la naturaleza, del trabajo y del capital, ya fuera valindose de ellos para alcanzar sus fines o bien desconocindolos de cierto modo. Para alcanzar el ms alto grado de industrializacin, la sociedad sucesivamente por varias fases dentro de la etapa de la organizacin: pas

El universalismo de la Edad Media, caracterizado por el predominio del espritu religioso; El liberalismo econmico y social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por el debilitamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo; El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a tomar el camino del mximo desarrollo posible.; La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones. La aparicin de organizaciones complejas en todos los campos de la actividad humana no est separada de otros cambios sociales: ellas hacen parte integrante y fundamental de la sociedad moderna.

La organizacin moderna es ms eficiente que las organizaciones antiguas y medievales, por dos razones fundamentales: Los cambios histricos ocurridos en la propia naturaleza de la sociedad permitieron paulatinamente un ambiente social ms compatible con las organizaciones; Las teoras de la administracin permitieron un desarrollo de las tcnicas para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, como tambin un aumento del alcance y el racionalismo de las organizaciones. La civilizacin moderna depende, en gran parte, de las organizaciones. La organizacin crea un poderoso instrumento social, a travs de la coordinacin de un gran nmero de acciones humanas. Combina personal y recursos al reunir lderes, especialistas, obreros, mquinas y materias primas. Al mismo tiempo, evala continuamente sus realizaciones y busca adecuarse, con el fin de alcanzar sus objetivos. Las organizaciones.

La Teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras organizaciones, concibindolas como unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos especficos. Se incluyen en este concepto las corporaciones, los ejrcitos, las escuelas, los hospitales, las iglesias y las prisiones; se excluyen las tribus, las clases, los grupos tnicos, los grupos de amigos y las familias. Las organizaciones se caracterizan por un conjunto de relaciones sociales estables creadas deliberadamente con la explcita intencin de alcanzar objetivos y propsitos. As una organizacin es una unidad social dentro de la cual las personas alcanzan relaciones estables entre s, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos y metas. El hombre organizacional. Mientras que la teora clsica caracteriza al homo economicus y la teora de las relaciones humanas al hombre social, la teora estructuralista caracteriza al hombre organizacional, es decir, el hombre que desempea roles en diferentes organizaciones. El hombre organizacional necesita personalidad para alcanzar el xito: tener las siguientes caractersticas de

Flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna... Tolerancia, a las frustraciones para evitar el desgaste emocional... Permanente deseo de realizacin. Las organizaciones no exigen estas caractersticas de personalidad al mximo nivel, sino a partir de composiciones y combinaciones que varan enormemente, de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado. Anlisis de las organizaciones. Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis organizacional mucho ms amplio que cualquier otra teora anterior. En este sentido, la teora estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia. As, el anlisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, se hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de las tres teoras mencionadas.

Formal e Informal. Mientras que la teora clsica se concentra exclusivamente en la organizacin formal y la teora de las relaciones humanas lo hace solamente en la organizacin informal, la teora estructuralista estudia la relacin entre ambos tipos de organizaciones. Para los estructuralistas, la teora de las relaciones humanas no permita una visin completa de la organizacin. Esa visin parcial favoreca a la administracin en perjuicio de los trabajadores. Los estructuralistas ven la organizacin como una unidad social grande y compleja, donde se integran muchos grupos sociales. La teora de las relaciones humanas dedic mucha atencin a las relaciones informales entre trabajadores y supervisores, descuidando las relaciones formales y la articulacin de stas con las

relaciones informales. En el fondo, hubo poco esfuerzo sistemtico para unir los dos conjuntos de factores. Una de las contribuciones de la teora estructuralista fue, precisamente, asociar las relaciones formales e informales dentro y fuera de la organizacin. Los estructuralistas no alteraron en s los conceptos de la organizacin formal y de la organizacin informal. Para ellos, la primera se refiere generalmente, al estndar de organizacin determinado por la administracin: el esquema de la divisin del trabajo y del poder de control, las normas y reglamentos de salarios, el control de calidad, etc. La segunda se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontneamente entre el personal o los trabajadores, adems de las formales (no slo trabajan en el mismo equipo sino que tambin son amigos). Racional y natural. Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse segn dos conceptos diferentes: Modelo racional de organizacin: Concibe la organizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar metas conocidas. Los objetivos organizacionales son explcitos o se consideran evidentes (como la suposicin de que el objetivo de una empresa comercial privada es maximizar las ganancias). Todos los aspectos y componentes de la organizacin se escogen expresamente en funcin de su contribucin al objetivo y las estructuras organizacionales son deliberadamente pensadas para que alcancen la ms alta eficiencia. De all el enorme nfasis puesto sobre la planeacin y el control. Todo en la organizacin est sujeto a control y ste se ejerce de acuerdo con un plan maestro, que relaciona las causas y los efectos, del modo ms econmico, con el objetivo maestro. Modelo natural de la organizacin: Concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada parte contribuye con algo al todo y recibe algo de ste, el cual a su vez, est en una relacin de interdependencia con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan mutuamente, de manera interdependiente, son, presumiblemente, determinados a travs de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca lograr que todo sea funcional y equilibrado, aunque pueden presentarse disfunciones. La autorregulacin es el mecanismo fundamental que gobierna, espontnea o naturalmente, las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable, ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. Modelo Lgica utilizada Caractersticas Enfoques tpicos

Racional

Sistema cerrado.

Visin centrada slo en Administracin los aspectos internos cientfica de Taylor. del sistema, con nfasis en Teora clsica de la planeacin y el control. Fayol. Expectativa de certeza o Teora de la de previsin. burocracia de Weber.

Natural

Sistema abierto.

Visin centrada en el Moderna teora de la sistema y su administracin interdependencia con basada en la teora el ambiente de sistemas. Expectativa de incertidumbre o de imprevisin.

En toda organizacin pueden observarse elementos de ambos sistemas que se oponen entre s. Los diferentes niveles de la organizacin. Las organizaciones se caracterizan por una diferenciacin de poder, es decir, por una jerarquizacin de la autoridad (modelo burocrtico de Weber). Talcott Parsons sugiere que todas las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas por resolver y que esos problemas se clasifican y se categorizan para que la responsabilidad por la solucin de los mismos se atribuya a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. En este sentido Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles organizacionales:

Directores. Gerentes y Jefes. Supervisores y Nivel Tcnico.

Nivel Institucional. Nivel Gerencial. Ejecutores.

La diversidad de las organizaciones. Mientras la teora de las relaciones humanas y la administracin cientfica se concentraron casi exclusivamente en las fbricas, el enfoque estructuralista ampli el campo de anlisis de la organizacin, con el fin de incluir una mayor variedad de organizaciones, adems de las fbricas: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos, organizaciones militares, organizaciones religiosas, organizaciones filantrpicas, partidos polticos, prisiones, sindicatos, etc. A partir del estructuralismo, ya no queda restringida a las fbricas, sino que se extiende a todos los tipos posibles de organizaciones.

Toda organizacin, a medida que crece, se vuelve compleja y necesita ser administrada adecuadamente. Las organizaciones complejas, por sus caractersticas de tamao y complejidad, interesaron profundamente a los autores estructuralistas. Anlisis Intraorganizacional e Interorganizacional.

Todas las teoras administrativas anteriores se preocuparon, exclusivamente, por los fenmenos que ocurren dentro de la organizacin. Tanto es as que esas teoras son criticadas por basarse en un enfoque de sistema cerrado, es decir, por utilizar el modelo racional de organizacin, como base para sus estudios. Los estructuralistas amplan bastante ese enfoque limitado y restrictivo y se preocupan por los fenmenos que ocurren en el exterior de las organizaciones, pero que afectan poderosamente los fenmenos que ocurren dentro de ellas. Adems, muchos fenmenos internos se comprenden mejor cuando se conocen los fenmenos externos que los provocan. As, los estructuralistas se basan en un enfoque de sistema abierto y utilizan el modelo natural de organizacin como base de sus estudios. De este modo. El anlisis organizacional se hace a travs de un enfoque mltiple, es decir, a travs del anlisis intraorganizacional (fenmenos internos) y del anlisis interorganizacional (fenmenos externos, en funcin de las relaciones de la organizacin estudiada con otras organizaciones existentes en el medio ambiente). De esta manera, adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas fueron los primeros en ocuparse del anlisis interorganizacional. Por otra parte el anlisis del comportamiento interorganizacional se volvi significativo slo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la gradual interdependencia de las organizaciones. El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte del supuesto de que toda organizacin funciona con base en transacciones con otras organizaciones, generndose una intensa interaccin entre stas. Ms an, existe una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta con su ambiente externo y con las dems organizaciones en l contenidas. Max Weber. Max Weber, famoso socilogo alemn, naci en 1864 en un medio liberal y protestante. Estudi leyes y fue profesor universitario. Su pen- samiento alcanz gran profundidad y altura. Escribi muchas obras de difcil lectura, pero como l mismo indic, escriba para altos niveles y no para el pueblo, as como tampoco hubiera podido analizar muchas cosas si se limitaba en el lenguaje. Publicaciones. La ms famosa de sus obras es: Economa y Sociedad, que comprende gran parte de sus aportaciones. Otra que ya hemos revisado aqu: La tica Protestante y el Espritu del Capitalismo. En sus obras revisa histricamente la sociedad y la economa; analiza conceptos como la autoridad y poder, las organizaciones y su burocracia; disea un modelo ideal de stos; se ocupa de las religiones y sus organizaciones y muchos otros conceptos; fue liberal, critic al capitalismo y fue el primer revisor del marxismo, al que tambin le hizo criticas.

Aportaciones a la Administracin.

Sus aportaciones a la teora administrativa son valiosas aunque, desgraciadamente, fueron conocidas veinte aos despus de su muerte. Max Weber debera ser clasificado dentro de la escuela cientfica, pero por dos razones lo hemos clasificado entre los estructuralistas: Primero, por su enfoque sociolgico y su anlisis de las estructuras de autoridad y en general, de toda la organizacin. Segundo, porque sus aportaciones son discutidas tardamente por los analistas y tericos de la organizacin. Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido a la teora administrativa son: Concepto de burocracia. Concepto de clasificacin de la autoridad. Su modelo ideal de burocracia. Renate Mayntz. Socilogo alemn, escribi Sociologa de la Organizacin en 1963. En esta obra analiza, en primer trmino, al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones. Luego ofrece un anlisis sociolgico de las estructuras y procesos de diversas organizaciones, clasificndolas con base en las estructuras de autoridad (por estructura se entiende lo que siempre se presenta, lo duradero, lo estable en un todo u organismo). Atiende bsicamente al modo en que el mandar y el obedecer, el decidir y el ejecutar estn distribuidos en las distintas organizaciones. Aportaciones a la Administracin. Estructuras de autoridad y tipologa de las organizaciones. Mayntz, establece que las organizaciones guardan una estructura: Estructuradas jerrquicamente. Estructuradas democrticamente. Estructuradas con autoridad tcnica. Estructura de la comunicacin. Otro importante anlisis de Mayntz, se refiere a las comunicaciones y la forma en que se estructuran en las organizaciones. Dice que los aspectos ms importantes de una organizacin radican en la estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es la manera de interactuar; es donde ms interviene el elemento humano. Sin embargo, la comunicacin est normada por la autoridad. Disfuncionamientos estructurales y conflicto. Mayntz analiza los disfuncionamientos por choque de papeles y expectativas. Dice que papel es: Complejo de normas o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Y afirma que por expectativa debemos entender: Juicio subjetivo de una prediccin del futuro.

Mayntz comenta que una fuente de conflictos es, precisamente, desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su papel y el de sus subordinados y seala que hay conflicto: Cuando un miembro recibe rdenes de varias personas. Cuando el superior exige que el papel del subordinado sea desempeado con mayor cuidado y rapidez. Cuando el subordinado cree que su papel en la organizacin es otro. Cuando hay sobrecarga de papeles, o sea, que los papeles estn dentro de la capacidad del miembro pero es demasiado trabajo. Formalizacin y burocratizacin. Dice que una organizacin est altamente formalizada cuando sta se encontraba muy reglamentada y deja poca libertad de accin a los miembros. Aade que una organizacin est muy formalizada cuando responde al modelo ideal de burocracia de Weber. Amitai Etzioni. Tipologa de las organizaciones. Para facilitar el anlisis comparativo de las organizaciones, buena parte de los autores estructuralistas desarrollaron tipologas de las organizaciones, intentando clasificarlas de acuerdo con ciertas caractersticas distintivas. Etzioni elabora su tipologa de las organizaciones clasificndolas con base en el uso y significado de la obediencia Para l, la estructura de obediencia en una organizacin est determinada por los tipos de controles aplicados a los participantes. De acuerdo con este autor, la tipologa de las organizaciones es la siguiente:
Tipos de organizacio nes Coercitivas. Tipo de poder Coerciti vo. Normati vo. Remune rativo . Control utilizad o Premio s y castigo s. Moral y tico. Utilitarista.
Incentiv os econmi - cos. Ingreso y permanencia de los participantes a travs de

Normativas.

Coaccin, imposicin, fuerza, amenaza, miedo. Conviccin, fe, creencia, ideologa. Inters, ventaja percibida.

Compromi so personal de los participantes Alternativo.

Motivacin Negativa. Castigos. Autoexpresin. Beneficios y ventajas.

Moral y motivacin. Calculador.

Peter M. Blau y W. Richard Scott. Es necesario considerar que las organizaciones existen para proporcionar beneficios. As, Blau y Scott presentan una tipologa de las organizaciones basada en el beneficiario principal (principio del Cui Bono), es decir, de quien se beneficia con la organizacin. Los beneficios para la parte principal constituyen la esencia para la existencia de la organizacin.

Beneficiario principal Los mismos miembros de la organizacin. Los propietarios o accionistas de la organizacin. Los clientes.

Tipo organizacin Asociacin beneficiarios mutuos. Organizaciones de intereses comerciales.

de Ejemplos Asociaciones de profesionales, cooperativas, sindicatos, fondos mutuos, consorcios, etc. Sociedades annimas o empresas familiares.

Organizaciones de servicios.

Hospitales, universidades, organizaciones religiosas y sociales, organizaciones filantrpicas.

El pblico general.

Organizaciones del Organizacin militar, en Estado. seguridad pblica, correos y telgrafos, salud bsica, organizacin jurdica y penal.

Sin embargo, de igual manera como ocurre con la tipologa de Etzioni, su clasificacin no nos suministra informacin con respecto a las diferentes tecnologas y estructuras, o los sistemas psicosociales y administrativos existentes en las organizaciones. Se trata, igualmente de una tipologa simple y unidimensional. Chester Y. Barnard. Ninguna historia del pensamiento administrativo puede prescindir de Chester Barnard ya que su concepcin fue precursora del enfoque filo- sfico de la Administracin. Adems, realiz importantes estudios de Psicologa y Sociologa. Su obra maestra es Las Funciones del Ejecutivo, tambin escribi La Naturaleza del Mando. Aportaciones a la Administracin La ms importante contribucin de Barnard al pensamiento administrativo radica en el desarrollo que dio al concepto de autoridad. CONCEPTO DE AUTORIDAD Hace notar que en el concepto de autoridad hay dos elementos bsicos: El origen del mando o "aspecto objetivo". La aceptacin del mando por el gobernado o "aspecto subjetivo". Con respecto a la fuente u origen de la autoridad, afirma que es inherente a la organizacin misma.

En segundo trmino, Barnard sostiene que todo ejercicio de autoridad debe ser congruente con los valores subjetivos del gobernado, para que la orden pueda ser aceptada y ejecutada por l. Barnard, en su obra La Teora de la autoridad, dice: "Autoridad es la ndole de una comunicacin (orden) en una organi- zacin formal en virtud de la cual es aceptada por un contribuyente, o un 'miembro' de la organizacin como la que rige la accin a la que contribuye; esto es, la que gobierna o determina lo que l hace, o lo que no ha de hacer, en cuanto se refiere a la organizacin. De acuerdo con esta definicin, la autoridad envuelve dos aspectos: primero, el subjetivo personal, la aceptacin de una comunicacin como autoritaria... y segundo, el aspecto objetivo, el carcter de la comunicacin en virtud del cual sta es aceptada. "Si se acepta una comunicacin directiva por aquel a quien es dirigida, se confirma o establece su autoridad para l. Se admite como base de accin. La desobediencia a esa comunicacin es para l una negacin de esa autoridad. Por lo tanto, de acuerdo con esta definicin, la decisin de si una orden tiene autoridad o no, radica en las personas a quienes va dirigida; y no reside en personas con autoridad o aquellos que emiten esas rdenes." ACEPTACIN DE LA AUTORIDAD Es de importancia e inters el anlisis que hace Barnard de la aceptacin de la autoridad que hace el subordinado: Que Que Que Que comprenda la orden. considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin. no sea incompatible con el inters personal del ejecutador. sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente.

Objetivos organizacionales. Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro. La eficiencia general de una organizacin est determinada por la medida en que sta alcance sus objetivos. Los objetivos organizacionales tienen muchas funciones: Indican una orientacin que la organizacin busca seguir. Justifica las actividades de una organizacin. Sirven como estndares. Sirven como unidad de medida para el estudioso de las organizaciones. El establecimiento de objetivos por parte de una organizacin es intencional, pero no necesariamente racional, pues es un proceso de interaccin entre la organizacin y el ambiente: consiste en determinar las relaciones de la organizacin con la sociedad en general, con lo que la sociedad desea que se haga o pueda ser persuadida a apoyar.

Existen cinco categoras de objetivos organizacionales: Objetivos de la sociedad: cuyo punto de referencia es la sociedad en general. Buscan satisfacer las necesidades de la sociedad. Objetivos de produccin: cuyo punto de referencia es el pblico que entra en contacto con la organizacin. Se trata de tipos de produccin definidos en trminos de las funciones del consumidor.

Objetivos de los sistemas: cuyo punto de referencia es la manera de funcionar de la organizacin, independientemente de los bienes y servicios que produce, o de los objetivos de all resultantes. Objetivos de los productos: cuyo punto de referencia son las caractersticas de los bienes y servicios producidos. Objetivos derivados: cuyo punto de referencia son los usos que la organizacin hace del poder originado en la consecucin de otros objetivos. Las organizaciones desarrollan un poder considerable, que puede utilizarse para influir en sus propios miembros y en el ambiente. El estudio de los objetivos organizacionales permite identificar las relaciones entre las organizaciones y la sociedad en general, sta ltima siempre en permanente cambio. Para los estructuralistas existe una relacin ntima entre los objetivos organizacionales y el medio. La estructura de los objetivos es la que establece la base para la relacin entre una organizacin y su medio ambiente. Ambiente organizacional. Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico. Ambiente es todo lo que rodea externamente a una organizacin. Para los estructuralistas, el ambiente est constituido por las dems organizaciones que forman la sociedad. Una organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la comprensin del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones. Los estructuralistas critican el hecho de que conocemos muy poco sobre la interaccin entre las organizaciones y su ambiente. Existe una interdependencia de las organizaciones con la sociedad en general. Algunas consecuencias de esta interdependencia son: Cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a medida que ocurren cambios en el ambiente externo y un cierto control del entorno sobre la organizacin, el cual limita su libertad de actuar. En tal sentido, cada organizacin necesita desarrollar estrategias para enfrentar a su ambiente, estrategias de competencia y de cooperacin. Los estructuralistas inauguran un nuevo ciclo en la teora administrativa: el alejamiento gradual de aquello que ocurre dentro de las organizaciones, hacia aquello que ocurre fuera de ellas. El nfasis en el ambiente empieza aqu.

Conflictos organizacionales. Los estructuralistas no estn de acuerdo en que haya armona de intereses entre patrones y empleados (como afirmaba la teora clsica) o en que esa armona deba ser preservada por la administracin, a travs de una actitud comprensiva y teraputica, equilibrando las conductas individuales (como afirmaba la teora de las relaciones humanas). Las dos teoras dejan por fuera de la discusin el problema del conflicto, probablemente como consecuencia de su carcter prescriptivo. Para los estructuralistas, los conflictos aunque no todos son deseables- son elementos generadores de cambio y de desarrollo en la organizacin. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento, consistencia, armona, debe recordarse que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobacin, disensin, disentimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposicin: lo cual significa conflicto. El conflicto es una condicin general del mundo animal. El hombre sobresale entre los dems animales por su capacidad de atenuar aunque no siempre eliminar- esta condicin. La sociedad y la civilizacin, requisitos bsicos de la vida humana, son viables gracias a un alto grado de congruencia de objetivos entre los hombres o al menos reunin de algunos mecanismos o reglas que impongan orden y adaptacin. En la organizacin el lograr congruencia entre sus operaciones y entre sus departamentos, el prevenir la proliferacin futura de incongruencias y disparidades, constituyen problemas ampliamente tratados por los estructuralistas. Los estructuralistas sealan las numerosas e importantes funciones sociales del conflicto y no estn de acuerdo con ninguna represin artificial de ste. A travs del conflicto, se puede proceder a una verificacin del poder y ajustar el sistema de la organizacin a la situacin real, para alcanzar as la armona en ella. El conflicto genera cambios y produce innovacin, en la medida en que se alcanzan las soluciones. Sin embargo, esas soluciones constituirn la base de conflictos que generarn nuevos cambios, los cuales a su vez provocarn otras innovaciones, y as sucesivamente. Si el conflicto fuere disfrazado y sofocado, buscar otras formas de expresin, como el abandono de empleo o el aumento de accidentes, lo que al final presenta tambin desventajas, tanto para el individuo como para la organizacin. Crticas y stiras a la organizacin. VI.9.1 Principio de Peter. Laurence J. Peter y Raymon Hull, publican un libro en el que intentan demostrar que la accin administrativa revela siempre una bsqueda de justificaciones para el desempeo ineficiente. En el fondo, su tesis indica que las organizaciones parecen predestinadas a la presencia constante de la mediocridad y de la incompetencia (The Peter Principle, London, Morrow, 1969). El Principio de Peter, denominado tambin principio de incompetencia, se enuncia as: En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia. Este principio tiene su corolario: Todo cargo tiende a ser ocupado por un funcionario que es incompetente para cumplir sus deberes, la sociedad moderna, adems de tolerar, reserva una posicin especial para el desempeo incompetente, no slo en la industria y en el gobierno, sino tambin en las escuelas,

iglesias, sindicatos, en fin, en todas las organizaciones. As, el trabajo es efectuado por los dems funcionarios que an no han alcanzado su nivel de incompetencia. Peter y Hull no indican las causas de la incompetencia, sino slo de sus manifestaciones; se preocupan por este fenmeno slo a nivel de la direccin, y, ms especficamente, por el proceso de ascenso y el arreglo fsico de la oficina. En un libro posterior, Peter presenta cerca de sesenta y seis maneras de combatir el mal del Principio de Peter, combinadas humorsticamente con diversas situaciones, con el fin de impedir el inevitable ascenso de los menos eficientes. Evaluacin crtica del estructuralismo. Aunque el estructuralismo no constituya una teora propia y perfectamente distinta en la TGA, es conveniente para fines didcticos su estudio. De hecho el estructuralismo trajo a la teora administrativa una considerable contribucin: Convergencia de varios enfoques divergentes. En el estructuralismo se observa una convergencia gradual de varios enfoques: la teora clsica, la teora de las relaciones humanas y la teora de la burocracia. Ampliacin del enfoque. El estructuralismo cambia el foco de atencin orientado hacia el individuo (Teora Clsica) y hacia el grupo (Teora de las Relaciones Humanas), hacia la estructura de la organizacin como un todo. Doble tendencia terica. En el estructuralismo pueden notarse dos tendencias tericas muy marcadas: la de integracin y la del conflicto. Anlisis organizacional ms extenso. La teora estructuralista estimul el inters en el estudio de organizaciones no industriales y de organizaciones sin nimo de lucro. Este hecho indica una concientizacin acerca de lo inadecuado de los conceptos administrativos derivados exclusivamente de las empresas industriales, campo de estudio preferido por la teora clsica y por la teora de las relaciones humanas. Inadecuacin de las tipologas organizacionales. Se critica las tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas, debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por el hecho de basarse en un nico principio o aspecto fundamental. Su aplicabilidad es discutible en ciertos casos, lo mismo que su validez. Teora de la crisis. La teora estructuralista puede denominarse teora de la crisis, pues tiene ms que decir sobre los problemas y patologas de las organizaciones complejas que acerca de su normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente crticos y se preocupan por localizar en las organizaciones el centro de sus problemas. Teora de transicin y de cambio.

La teora estructuralista es una teora de transicin y de cambio, en la que el campo parece hallarse en un estado de crecimiento acelerado, faltando todava una exacta definicin de los componentes y relaciones que la teora de sistemas defini posteriormente. Los estructuralistas se quejan, frecuentemente, de que ciertas reas de anlisis carecen de estudio y de definicin, como son los casos del medio ambiente, de las relaciones interorganizacionales, etc.

LECTURA. Chiavenato, Idalberto. Ob. Cit. p.p. 455 a 511 Autoevaluacin UNIDAD VII ESCUELA DE SISTEMAS PRESENTACIN La Teora de Sistemas (TS) es una rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS). La Teora General de Sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. El agua es diferente del hidrgeno y del oxgeno. El bosque es diferente en cada uno de sus rboles. Al finalizar esta Unidad, el alumno tendr como: Objetivo Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la administracin, principalmente el concepto de sistema abierto y el de intercambio con el ambiente. Desarrollar una evaluacin crtica de la Teora de Sistemas. CONTENIDO Orgenes de la Teora General de Sistemas (T.G.S.) Premisas bsicas. Concepto y caractersticas de los sistemas. Parmetros de los sistemas. El sistema abierto. La organizacin como un sistema abierto. Modelos de organizaciones. Modelo de Katz y Kahn. Modelo sociotcnico de Tavistock. Alcances y limitaciones de la Teora General de Sistemas. Autoevaluacin. Cuadro Resumen. Orgenes de la Teora General de Sistemas (T.G.S.) La Teora General de Sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la TGS son:

Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas ciencias naturales y sociales. Esta integracin parece orientarse hacia una teora de sistemas. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, especialmente las ciencias sociales. Esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia. Esto puede llevarnos a una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

Premisas bsicas. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: Los sistemas existen dentro de sistemas. Las molculas existen dentro de las clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas primarias, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas y as sucesivamente; Los sistemas son abiertos. Esta premisa es consecuencia de la anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas., generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, es decir, pierde sus fuentes de energa; Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones. Nuestra rea de inters no es propiamente la TGS, sino las caractersticas y parmetros que ella establece para todos los sistemas. De ahora en adelante, en vez de hablar de TGS se hablar de la teora de sistemas. El concepto de sistema pas a dominar las ciencias y, principalmente, la administracin. En la actualidad, el enfoque sistmico es tan comn en administracin, que se utiliza en todo momento. La organizacin se presenta como una estructura autnoma con capacidad de reproducirse que puede ser enfocada a travs de una teora de sistemas capaz de propiciar una visin de un sistema de sistemas, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, es decir, de la organizacin como un conjunto. El enfoque sistmico tiene por objetivo representar, de manera comprensiva y objetiva, cada organizacin. Es evidente que las teoras tradicionales de la organizacin han propendido por ver la organizacin humana como un sistema cerrado. Esta tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de la dependencia organizacional con relacin al ambiente. Tambin llev a una excesiva concentracin en los principios de funcionamiento organizacional interno, con la consiguiente falla en el desarrollo y la comprensin de los procesos de retroalimentacin que son esenciales para la supervivencia. Concepto y caractersticas de los sistemas. Concepto.

La palabra sistema tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las unidades podran tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios rganos y miembros, y solamente cuando stos funcionan de un modo coordinado, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de varias partes interactuantes. En realidad, el sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario.

Caractersticas. De la definicin de Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: el de propsito (u objetivo) y el del globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas en un sistema: Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza organiza, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producir cambios en todas las otras unidades de ste. La definicin de sistema depende del inters de la persona que pretende analizarlo. Una organizacin, por ejemplo, podr entenderse como un sistema o un subsistema o incluso un suprasistema, dependiendo del anlisis que se quiera hacer: que el sistema tenga un grado de autonoma mayor que el subsistema y menor que el suprasistema. Por tanto, es cuestin de enfoque. As, un departamento puede considerarse como un sistema compuesto por varios subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un suprasistema (la empresa), y tambin puede considerarse como un subsistema compuesto por otros subsistemas (secciones o sectores), que pertenece, a su vez, a un sistema (la empresa) que est integrado a un suprasistema (el mercado o la comunidad). Todo depende de la forma como se haga el enfoque. Generalmente, el trmino sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Tipos. Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas: En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos: Sistemas fsicos o concretos, cuando estn maquinarias y por objetos y cosas reales. compuestos por equipos, por

Sistemas abstractos, cuando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: son los que no presentan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. As, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente, y por otra parte, tampoco lo influencian. Sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el ambiente. Son eminentemente adaptativos, es decir, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.

Parmetros de los sistemas. El sistema es un proceso en marcha. Cualquier cosa que est en movimiento o que cambie de estado, es un proceso, puede considerrsele un sistema. Esa definicin es correcta, pero incompleta, por cuanto existen sistemas que carecen de movimiento (telefnico, radiocomunicacin) en el sentido convencional. As, una definicin ms general considera al sistema como un conjunto de elementos que pose una serie de relaciones con sus atributos. Adems de los elementos (o partes u objetos), el sistema se caracteriza por las relaciones entre ellos, las cuales constituyen los lazos que unen los elementos (u objetos) entre s. El sistema se caracteriza por determinados parmetros. Los parmetros de los sistemas son: Entrada o insumo (input); Procesamiento o transformacin (throughput); Salida, resultado o producto (output); Retroaccin, retroalimentacin (feedback);

Ambiente (environment).

ENTRADA O INSUMO O IMPULSO es la fuerza de arranque o de partida del sistema que provee el material o la energa para la operacin de ste. SALIDA, PRODUCTO O RESULTADO es la finalidad para la cual se reunieron los elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son los productos (salidas). Estos deben ser congruentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios. PROCESAMIENTO, PROCESO O TRANSFORMACIN es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de insumos en productos o resultados. RETROACCIN, RETROALIMENTACIN, RETROINFORMACIN O ALIMENTACIN DE RETORNO, es la funcin del sistema que busca comparar el producto (salida) con un criterio o estndar previamente establecido. La retroalimentacin tiene por objetivo el control, es decir, el estado de un sistema sujeto a un monitor (monitoreo). Este ltimo es un trmino que implica una funcin de gua, de direccin y de acompaamiento. AMBIENTE. Es el medio que rodea externamente al sistema. El sistema abierto recibe insumos (inputs) del ambiente, los procesa y los convierte en productos (outputs) que salen nuevamente al ambiente, de tal modo que existen entre ambos sistema y ambiente- una constante interaccin. El sistema y el ambiente se encuentran, pues, interrelacionados y son interdependientes. El sistema abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado (autorregulacin), a pesar de que la materia y la energa que lo integran se renuevan constantemente (equilibrio dinmico u homeostasis). El sistema abierto es influenciado por el medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un estado de equilibrio dinmico en ese medio. El modelo de sistema abierto es siempre un complejo de elementos en interaccin y en intercambio continuo con el ambiente. Dentro de ese nuevo posicionamiento, el enfoque sistmico tiene profundas repercusiones en la teora administrativa. Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemas cerrados: El sistema abierto est en constante interaccin dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que lo influencia y es influenciado por l; acta pues, a un tiempo, como variable independiente y como variable dependiente del ambiente. El sistema cerrado no interacta con el ambiente.

El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptacin al ambiente y hasta autorreproduccin, naturalmente, bajo ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tiene esa capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema abierto no est necesariamente ni rgidamente condicionado por su estado original o inicial. Esto porque el sistema abierto tienen reversibilidad. Al contrario, el estado actual y futuro o final del sistema cerrado ser siempre su estado original o inicial. Es una contingencia del sistema abierto competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el sistema cerrado.

La Organizacin como un sistema abierto. La descripcin del sistema abierto es exactamente aplicable a una organizacin empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, ya sea con los clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los rganos gubernamentales o muchos otros agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de ste. Adems, es un sistema integrado por diversas partes relacionadas entre s, que trabajan en armona unas con otras, con el propsito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus participantes. En resumen, el sistema abierto puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interaccin constituyendo un todo sinrgico (el todo es mayor que la suma de las partes), orientado hacia determinados propsitos (con comportamiento teleolgico, es decir, orientado hacia los fines) y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo. La idea de tratar la organizacin como un sistema abierto no es nueva. Ya Herbert Spencer afirmaba a comienzos de siglo: Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales: En el crecimiento; En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece;

En el hecho de que al hacerse ms complejo, sus partes exigen una creciente interdependencia; Porque en trminos temporales su vida es muy extensa, en comparacin con la vida de sus unidades componentes; Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente heterogeneidad.

Segn la terminologa de la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber utilizaron un modelo racional, es decir, enfocaron las organizaciones dentro de una perspectiva de sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de las influencias de las variables externas y cuando son determinsticos en vez de probabilsticos. Un sistema determnistico es aquel en que un cambio especfico en una de sus variables producir con certeza un resultado particular. As, el sistema requiere que todas las variables sean conocidas y controlables (o previsibles). Si se consideran de esta manera las organizaciones, se puede argumentar como haca Fayol- que la eficacia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos, es decir, si la administracin sigue un conjunto de reglas que se establecen para mantener relaciones deseadas entre las diversas partes de la organizacin. Modelos de organizaciones. Schein, propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debe considerar en la definicin de Organizacin: La organizacin debe considerarse como un sistema abierto, en constante interaccin con el ambiente... La organizacin debe concebirse como un sistema con objetivos o funciones mltiples, que implican interacciones mltiples con el ambiente. La organizacin debe verse como constituida por muchos subsistemas que estn en interaccin dinmica unos con otros. Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el comportamiento de otro o de los dems. La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas. Los mltiples nexos entre la organizacin y su ambiente hacen difcil la explicacin clara de las fronteras de cualquier organizacin. Modelo de Katz y Kahn. Daniel Katz y Robert L. Kahn (1972), desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las organizaciones de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teora general de sistemas. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto: La organizacin como un sistema abierto. Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas:

Importacin (entradas): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones renovadas de energa de otras instituciones, o de personas, o del medio ambiente material; Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.; Exportacin (salida): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el ambiente; Los sistemas como ciclos de eventos se repiten: El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacin-exportacin;

Entropa negativa (negentropa): la entropa negativa es un proceso por el cual todas las formas organizadas tienden a la extincin, a la desorganizacin, a la desintegracin, y finalmente, a la muerte; Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los sistemas vivos reciben como insumos, materia que contiene energa, que se transforma o altera por el trabajo realizado. Sin embargo, reciben tambin insumos de carcter informativo que proporcionan seales a la estructura sobre el ambiente y sobre su propio funcionamiento en relacin con ste; Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: el sistema abierto busca mantener una cierta constancia en el intercambio de energa importada y exportada del ambiente, asegurando su carcter organizacional y evitando el proceso entrpico. En este sentido los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de equilibrio; Diferenciacin: como todo sistema abierto, la organizacin tiende a la diferenciacin, es decir, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que trae tambin multiplicacin de roles y diferenciacin interna. Los estndares difusos y globales se sustituyen por funciones ms especializadas, jerarquizadas y altamente diferenciadas. La diferenciacin es una tendencia hacia la elaboracin de una estructura; Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, el cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente. Los lmites o fronteras definen el campo de accin del sistema, como tambin su grado de apertura (receptividad de insumos) con relacin al ambiente. Las organizaciones como una clase de sistema social. Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que le son peculiares, pero comparten otras propiedades en comn con todos los sistemas abiertos, tales como la entropa, la retroalimentacin, la homeostasis, la diferenciacin y la equifinalidad. Los sistemas abiertos no se mantienen en reposos, sino que tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido tanto a la dinmica de sus sistemas como a la relacin entre crecimiento y supervivencia. Caractersticas de primer orden. Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:

Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen lmite en su amplitud. Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, de recursos materiales, de fbricas y de otros artefactos, aunque esos elementos no se encuentran en ninguna interaccin natural entre s. Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento. Los insumos de mantenimiento son la energa que el sistema toma para su sostenimiento.; los insumos de produccin son la energa que el sistema toma y procesa para lograr un resultado productivo. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, es decir, son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos; sistemas que se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hbitos y expectativas de los seres humanos. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a determinadas tareas. Las normas son expectativas generales con carcter de exigencia, que incumben a todos los implicados en el desempeo de una funcin, en un sistema o subsistema. Valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms generalizadas.

Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un estndar de funciones interrelacionadas que insinan actividades prescritas o estandarizadas. Constituyen un sistema formalizado de funciones, en donde las normas que definen el comportamiento independiente que se espera de quienes desempean posiciones en el sistema se formulan explcitamente; para la imposicin de las normas existen las sanciones. El concepto de inclusin parcial: la organizacin utiliza slo los conocimientos y habilidades de las personas que le son importantes.Los dems aspectos de las personas simplemente se ignoran. Con relacin a su ambiente, el funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea. Esa relacin implica los conceptos de sistemas, subsistemas y suprasistemas. Los sistemas sociales, como sistemas abiertos, dependen de otros sistemas sociales; su caracterizacin como subsistemas, sistemas o suprasistemas es relativa a su grado de autonoma en la ejecucin de sus funciones y a los intereses particulares del investigador. Desde el punto de vista de la sociedad, la organizacin es un subsistema de uno o ms sistemas mayores y su vinculacin o integracin con ellos afecta a su modo de operacin y su nivel de actividad. Cultura y clima organizacionales. Los autores recuerdan que toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. De la misma manera como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones sociales poseen patrones distintivos de sentimientos y creencias colectivos, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo. Dinmica del sistema.

Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren a multiplicidad de mecanismos, ya que les falta la estabilidad propia de los sistemas biolgicos. Por consiguiente, las organizaciones sociales crean estructuras de recompensas con el fin de vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores para justificar y estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad para controlar y dirigir el comportamiento organizacional. Mientras que en la teora de sistemas se habla de homeostasis dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), en la organizaciones sociales se usa la expresin dinmica del sistema: el sistema principal y los subsistemas que lo componen se caracterizan por su propia dinmica o complejo de fuerzas motivadoras que impelen a una determinada estructura para que se convierta, cada vez ms, en lo que ella es bsicamente. Para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse una provisin continua de materiales y personas (entropa negativa). Concepto de eficacia organizacional. Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente cuando son capaces de mantener negentropa, es decir, importacin bajo todas las formas de cantidades mayores de energa que las que devuelven al ambiente como producto. La razn es obvia. El insumo de energa en una organizacin se invierte directamente y es objetivada como salida organizacional. sin embargo, una parte de los insumos incorporados son consumidos por la organizacin. Para poder hacer el trabajo de transformacin, la propia organizacin necesita ser creada, recibir energa para su mantenimiento, y estos requisitos se reflejan en la inevitable prdida de energa entre insumo y salida.

Segn Katz y Kahn, la eficiencia se refiere a qu cantidad de los insumos de una organizacin sale como producto y cunto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia organizacional se relaciona con la medida en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se maximizan, lo cual est determinado por una combinacin de la eficiencia de la organizacin como sistema y su xito en obtener condiciones ventajosas o los insumos que necesita. La eficiencia pretende incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento de la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos). La organizacin como un sistema de roles. Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que ocupa una posicin determinada en una organizacin. Los requisitos pueden ser obvios para el individuo, frente a su conocimiento del proceso tcnico y de la tarea de la organizacin o suborganizacin o pueden serle comunicados por los dems miembros de la organizacin que solicitan o dependen de su comportamiento para que puedan atender las expectativas de sus propios cargos. Por tanto, la organizacin puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos as como por conjuntos de roles o de grupos que se superponen, cada uno conformado por personas que tienen tales expectativas en cuanto a un determinado individuo. La organizacin es una estructura de roles.

Modelo Sociotcnico de Tavistock. Este modelo fue propuesto por socilogos y psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en resultados de investigaciones realizadas por ellos. La organizacin se concibe como un sistema sociotcnico. Adems de considerarse como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la organizacin tambin se concibe como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: El subsistema tcnico, que comprende las tareas que van a desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, los instrumentos y tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la manera como est dispuesto, as como tambin la duracin de las tareas. En resumen, el subsistema tcnico cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Adems es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. El subsistema social, que comprende a los individuos, sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de la ejecucin de la tarea, as como las exigencias de su organizacin, tanto formal como informal, en la situacin de trabajo. El subsistema social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. Los subsistemas tcnico y social presentan una interdependientes y cada uno influye sobre el otro. interrelacin ntima, son

El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa (exigencias de la tarea, ambiente fsico, equipo disponible) y al mismo tiempo como un subsistema social (un sistema de relaciones entre quienes realizan la tarea). El subsistema tecnolgico y el social se consideran en una interaccin mutua y recproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto. La naturaleza de la tarea influye (y no determina) en la naturaleza de la organizacin de las personas, de la misma manera como las caractersticas psicosociales de las personas influyen (y no determinan) la forma en que se va a ejecutar un cierto cargo de trabajo.

El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico parte del supuesto de que toda organizacin importa del ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones en ciertos tipos de procesos de conversin para luego exportar productos, servicios, etc. que resultan del proceso de conversin. Las importaciones estn constituidas por informacin sobre el ambiente, materias primas, dinero, equipo, personas implicadas en la conversin de algo que debe exportarse y que cumple ciertas exigencias del ambiente. La tarea primaria de la organizacin es aquello que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de: Importacin: la adquisicin de materias primas. Conversin: la transformacin de las importaciones en exportaciones. Exportacin: la ubicacin de los resultados de la importacin y de la conversin. El modelo bsico adoptado por el enfoque sociotcnico es el modelo de importacin-conversin-exportacin derivado de la teora de sistema abierto: la organizacin de cualquier empresa o parte de ella puede ajustarse perfectamente a este modelo, pues ella realiza muchas importaciones y muchas exportaciones de materiales, personal, dinero, productos. El proceso de importacin-conversinexportacin dominante es aquel a travs del cual se lleva a cabo la tarea primaria de la empresa. A partir de diferentes suposiciones con respecto al ambiente y las relaciones cambiantes entre ste y la empresa, pueden desarrollarse modelos con base en las diferentes relaciones importacin-conversin-exportacin y compararlos entre s, como tambin con la organizacin existente. Alcances y limitaciones de la Teora General de Sistemas. De todas las teoras presentadas hasta ahora, la Teora de sistemas es la menos criticada, tal vez por el hecho destacado por Motta de que an no ha transcurrido suficiente tiempo para un anlisis ms profundo, ya que las obras ms importantes de esta teora son muy recientes, y tambin porque la perspectiva sistmica parece estar de acuerdo con la preocupacin estructural-funcionalista tpica de las ciencias sociales de los pases capitalistas actuales. Incluso, la teora de sistemas evit tratar los temas ignorados por las teoras behaviorista. Entre las implicaciones crticas de la distincin entre sistema abierto y cerrado para la concepcin moderna de administracin, se destacan las siguientes: La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esencialmente esttica de la organizacin. Esta es en general, constituida para autoperpetuarse o, en el peor de los casos, para autoperpetuar su estructura, criterios, mtodos y metas en lugar de cambiar esos elementos de acuerdo con las transformaciones del ambiente; Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir en la medida en que no consiga responder eficazmente a los cambios continuos y rpidos del ambiente; Un sistema abierto, como un club, un hospital o un gobierno, necesita garantizar la absorcin de sus productos por el ambiente. Ms que eso (especialmente en el caso de sistemas educacionales), el sistema necesita, a veces, "anestesiar" ciertas necesidades "Inadecuadas" del ambiente y educarlo, creando en l necesidades "adecuadas", esto es, de productos que el sistema "cree" sean "mejores" para el ambiente. As, para garantizar su viabilidad, la organizacin debe ofrecer al ambiente productos por l necesitados, o si fuere del caso, crearle necesidades de tales productos, pues solo as garantizar la continuidad de la provisin de insumos y de la absorcin de los productos;

El sistema necesita, por lo tanto, de constante y depurada informacin del ambiente, no slo en cuanto a la naturaleza de ese medio, sino tambin a la calidad y cantidad de los insumos disponibles, y principalmente, en cuanto a la eficacia o adecuacin de los productos o respuestas de la organizacin al ambiente. En una palabra, para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante, depurada y rpida. Esto porque la continuidad de oferta de productos indeseables o innecesarios resultar a mediano plazo en la reduccin de los insumos o sea, de los recursos, reduciendo por lo tanto la capacidad de la organizacin para autosustentarse y alcanzar sus propsitos. LECTURA. Chiavenato, Idalberto. Ob. Cit. p.p. 723 a 763. Autoevaluacin UNIDAD VIII ESCUELA CUANTITATIVA PRESENTACIN Durante los ltimos 40 aos las TGA ha recibido innumerables contribuciones de la matemtica bajo la forma de modelos matemticos capaces de proporcionar soluciones a los problemas empresariales, ya sea en las reas de recursos humanos, produccin, comercializacin, finanzas o en la misma rea de la administracin general. Buena parte de las decisiones administrativas pueden tomarse con base en las soluciones sustentadas en ecuaciones matemticas que simulan situaciones reales, que obedecen a determinadas leyes o regularidades. La Teora Matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como Investigacin de Operaciones (I.O.). Aunque sta denominacin est consagrada universalmente, es muy genrica y no da una idea efectiva con relacin a sus objetivos. Si bien la Teora Matemtica no es propiamente una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en muchos autores y estudiosos, cuyo nmero de seguidores y defensores aumenta gradualmente- la Teora Matemtica hace nfasis en el proceso decisorio (toma de decisiones). Al finalizar esta Unidad, el alumno tendr como: Objetivo Proporcionar una visin somera de la influencia de las tcnicas matemticas en la administracin, principalmente en el proceso de toma de decisiones. Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus diversas tcnicas. Alcances y limitaciones CONTENIDO de la Escuela Cuantitativa. Antecedentes. Autoevaluacin. Cuadro Proceso de decisiones. Resumen. Necesidad de modelos matemticos en Administracin. Antecedentes. Investigacin de operaciones.

La Teora Matemtica surgi con la concepcin de la I.O., durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupacin de aplicar el mtodo cientfico de investigacin y experimentacin en el mejoramiento de los armamentos y tcnicas militares llev a los aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al mbito de las propias operaciones de guerra. Despus de 1954, la I.O. pas gradualmente a utilizarse en empresas pblicas norteamericanas y posteriormente en las privadas, habida cuenta de su xito en las operaciones militares. Proceso de decisiones.

La toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo, es decir, de la Teora Matemtica. La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: la del proceso y la del problema. Perspectiva del proceso: es una perspectiva muy genrica que se concentra en las etapas de la toma de decisiones, es decir, en el proceso de decisin como una secuencia de actividades. Segn ella, el objetivo de la administracin es seleccionar la mejor alternativa en el proceso de decisin. Se trata de un enfoque muy criticado por relacionarse casi exclusivamente con el procedimiento y no con el contenido de la decisin. Se preocupa ante todo por la forma como se decide. Dentro de esta perspectiva, el proceso decisorio implica una secuencia de tres etapas simples: Determinacin de cul es el problema. Cules son las posibilidades alternativas de solucin. Cul es la mejor alternativa para el caso (seleccin). Esta perspectiva se concentra ms en de solucin y en la eficiencia del proceso. la seleccin entre las alternativas

Perspectiva del problema: es una perspectiva orientada hacia la solucin de problemas, que ha sido muy criticada por no indicar los medios suficientes para la implementacin directa de las soluciones y por ser deficiente cuando las situaciones identificadas demandan diferentes modelos de implementacin.

En la perspectiva del problema, quien toma la decisin puede aplicar mtodos cuantitativos para hacer que el proceso decisorio sea lo ms racional posible, concentrndose principalmente en determinar y expresar mediante las ecuaciones el problema que va a resolverse. Se preocupa ms por la eficiencia de la decisin. Segn la teora de la decisin, todo problema administrativo equivale a un proceso decisorio. Existen dos tipos extremos de decisin: las decisiones programadas y las decisiones no programadas. Estos dos tipos no son mutuamente excluyentes, sino que representan dos puntos extremos entre los que existe una gama continua de decisiones. Caractersticas de las decisiones Decisiones programadas Decisiones no programadas

Datos adecuados. Datos repetitivos. Condiciones estticas. Certeza. Previsin.

Datos inadecuados. Datos nicos. Condiciones dinmicas. Incertidumbre. Imprevisin.

Tipos de decisiones y tcnicas para la toma de decisiones TIPOS DECISIN TCNICAS PARA DE TCNICAS PARA LA TOMA LA DE DECISIONES TOMA DE DECISIONES

PROGRAMADAS:

TRADICIONALES

MODERNAS

Decisiones repetitivas de rutina.

Hbito. Rutina. (Procedimientos estandarizados de accin)

Investigacin de operaciones. Anlisis matemtico. Modelos. Simulacin en

Decisiones a travs de procesos especficos establecidos por la organizacin. NO PROGRAMADAS Decisiones de momento, mal estructuradas y nuevas polticas. Decisiones tratadas de acuerdo con los procesos generales de solucin de problemas.

Estructura organizacional. Polticas. Directrices. Metas. Programas. Normas y reglamentos.

Procesamiento electrnico de datos.

TRADICIONALES

MODERNAS

Juicio, intuicin y Tcnica heurstica creatividad. de solucin de Reglas empricas. problemas aplicada a: Seleccin y Entrenamiento de entrenamiento de personas para la ejecutivos. toma de deci- siones. Polticas. Establecimiento de Directrices. programas Normas y reglamentos. heursticos para computador.

Necesidad de modelos matemticos en Administracin. La Teora Matemtica se preocupa por construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales de la empresa. La creacin de modelos matemticos se orienta principalmente hacia la solucin de problemas en la toma de decisiones. Un modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo por hacerse. A travs de l se reproduce la realidad. En la Teora Matemtica, el modelo se usa generalmente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de accin de manera tal que indique hasta donde puede llegar una situacin futura dentro de ciertos lmites razonables de ocurrencia. En sntesis, los modelos sirven para representar simplificaciones de la realidad. Su ventaja reside en eso: en que permite manipular, mediante la simulacin, situaciones reales, complejas y difciles a travs de la simplificacin de la realidad. Sean matemticos o comportamentales, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administracin pueda tratar los problemas. Un problema es una discrepancia entre lo que es (es decir, la realidad) y lo que debera o podra ser (esto es, los valores, metas, objetivos). Generalmente la organizacin enfrenta al mismo tiempo una gran diversidad de problemas que varan considerablemente en grado de complejidad. Investigacin de Operaciones. El campo de la investigacin de operaciones procede en ciertos aspectos- de la administracin cientfica, mejorada por mtodos ms refinados (principalmente matemticos): la tecnologa computacional y una orientacin dirigida hacia problemas ms amplios. La I. O. adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de problemas, haciendo mayor nfasis en el juicio objetivo que en el

subjetivo. La mayora de los autores de la escuela matemtica proviene de la matemtica, de la estadstica, de la ingeniera y de la economa y tiene una orientacin ntidamente tcnico-econmica y estrictamente racional y lgica. Las definiciones de I. O. varan desde tcnicas matemticas especficas hasta el mtodo cientfico en s. Muchas de las definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la I. O. en la toma de decisiones administrativas. Una visin sistmica del problema por resolver.

Una concordancia en cuanto al uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas. La utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos para ayudar a quien toma las decisiones a resolver el problema. La I. O. se considera simplemente una teora de las decisiones aplicadas: La investigacin de operaciones utiliza cualquier medio cientfico, matemtico o lgico, para hacer frente a los problemas que se presentan cuando el ejecutivo busca razonar eficazmente para enfrentar sus problemas de decisin. En su sentido ms amplio, la O. puede ser caracterizada como la aplicacin de mtodos cientficos, tcnicas cientficas e instrumentos cientficos a problemas que involucran operaciones de sistemas, de modo tal que se provea a los ejecutivos responsables de las operaciones, con soluciones ptimas para los problemas. Alcances y limitaciones de la Escuela Cuantitativa. La teora Matemtica ha sido una contribucin en todos los campos de la administracin. Ha permitido nuevas tcnicas de planeacin y control en el empleo de los recursos materiales, financieros, humanos, etc., y, sobre todo, ha representado un formidable apoyo en la toma de decisiones, en el sentido de optimizar la realizacin del trabajo, as como tambin en el de disminuir los riesgos involucrados en todos los planes que afecten el futuro a corto o a largo plazo. Sin embargo desde el punto de vista de una teora administrativa, la Teora matemtica presenta enormes limitaciones: Se presta para aplicaciones individualizadas de proyectos o trabajos en que se involucran organismos o grupos de personas. Sin embargo, no presenta todava condiciones para aplicaciones globales que involucren a toda la organizacin como un conjunto, en todos sus aspectos mltiples y complejos. Se basa en la total cuantificacin de los problemas administrativos, abordndolos exclusivamente desde una ptica estadstica o matemtica. Todas las situaciones deben reducirse a nmeros o expresiones matemticas para que puedan resolverse adecuadamente. Ofrece excelentes tcnicas de aplicacin a niveles organizacionales situados en la esfera de ejecucin, pero pocas tcnicas en niveles ms elevados en la jerarqua empresarial. Adems de loa anterior, la I. O. presenta otras limitaciones: Es slo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones. Ella, por s sola, no es la que toma las decisiones; Muchos problemas no pueden expresarse en trminos cuantitativos, haciendo que la aplicacin de la I. O. no sea viable.

Muchos problemas son demasiado amplios para ser resueltos a travs de tcnicas analticas de la I. O., ni siquiera con ayuda de la computadora. LECTURA. Chiavenato, Idalberto. Ob. Cit. p.p. 695 a 722. Autoevaluacin Explica los orgenes de la Teora Matemtica en la administracin. Explica el Proceso Decisorio desde el punto de vista de la Teora Matemtica. Cules son las cuatro dimensiones de una buena decisin? Explica la necesidad de Modelos Matemticos en administracin. Qu es la Investigacin de Operaciones? Cules son las principales tcnicas de la I. O.? Explica brevemente qu es la Programacin Dinmica. Cules son las principales restricciones presentadas por la Teora Matemtica de la administracin? UNIDAD IX NEO-HUMANO-RELACIONISMO PRESENTACIN Para que una organizacin funcione eficazmente, debe encontrar formas de incluir a su gente en sus objetivos. Debe inducir un tipo de compromiso individual que asegure un esfuerzo mximo con un mnimo de supervisin y control externos. Los administradores necesitan una estructura conceptual mediante la cual puedan comprender la conducta de otros en el medio ambiente laboral, predecir las consecuencias de cursos de accin alternos e inspirar un esfuerzo cooperativo que encare las metas de la organizacin. Puesto que hay tantas maneras diferentes de enfocar la motivacin de los seres humanos, con frecuencia parece que tericos e investigadores estn tratando temas diferentes y sin relacin y exhiben la tendencia de reducir el proceso global de la motivacin a slo uno de sus aspectos y como si determinado aspecto fuera la nica parte que realmente importara. La habilidad de entender por qu las personas se comportan de cierta manera y la habilidad de motivaras a comportarse de una manera especfica son dos cualidades correlacionadas e importantes para la eficacia administrativa. Al finalizar esta Unidad, el alumno tendr como: OBJETIVO Conocer la corriente Neo-humano-relacionista del pensamiento administrativo contemporneo y la importancia de las tendencias y modelos presentados por varios autores. CONTENIDO Antecedentes y origen. Abraham H. Maslow. Chris Argyris. Frederick Herzberg. Douglas McGregor. Straus G. y Sayles. Rensis Likert. Autoevaluacin. Cuadro Resumen. Antecedentes y origen.

Desde que E. Mayo realiz sus estudios, se han desarrollado mltiples investigaciones de las que han surgido muchas doctrinas y escuelas sobre la Administracin Humana. Entre las investigaciones, la que ms ha afectado a la teora administrativa ha sido basada en estudios sobre la motivacin. La motivacin en las organizaciones es un tema complejo que no debe ser tratado como si no lo fuera, pero, al mismo tiempo, un administrador no necesita entender detalladamente cada teora de la motivacin para hacer uso de sus contribuciones prcticas, aunque se necesita un conocimiento terico bsico para completar y sistematizar lo que sabemos sobre la materia, ya que un conocimiento de la teora de la motivacin provee estructuras para formular generalizaciones y analizar nuevos problemas de motivacin.

El Neo-humano-relacionismo posterior y en algunas ocasiones en forma paralela al desarrollo de las corrientes estructuralistas en Europa, se produce en los Estados Unidos como una nueva escuela dentro de la Administracin, ya que considera aspectos fundamentales de la corriente representada por Elton Mayo y sus teoras de las relaciones humanas dentro de la organizacin productiva, as como algunos aspectos que vienen a revisar a Elton Mayo en relacin con las influencias entre la estructura social y la organizacin o empresa. Esta escuela, lo que en realidad aporta es una actualizacin de las diversas teoras de las relaciones humanas dentro de las empresas y la industria. Toma algunos elementos del estructuralismo, tales como la relacin entre la organizacin productiva y el medio ambiente social, econmico y poltico, la importancia de la vida social y la dinmica que est produce dentro de la organizacin en cuanto a motivaciones fsicas, materiales y sociales, pero el nfasis de esta escuela no se encuentra, como en el caso del estructuralismo, en el desarrollo de conceptos tericos que expliquen la dinmica que se produce dentro de una organizacin de produccin. Por lo contrario, el acento de la corriente neo-humano-relacionista en los Estados Unidos principalmente, se encuentra sobre el desarrollo de tcnicas y procedimientos ms sofisticados para el control de estas relaciones humanas que se producen dentro de la organizacin productiva. Todas estas teoras buscan en ltimo trmino, encontrar solucin a problemas muy especficos que se presentan en la industria moderna, y el comn denominador de todas ellas es la bsqueda de la elevacin del nivel de eficiencia bsicamente, a travs de lograr una mayor productividad de la fuerza de trabajo. Otra diferencia entre el estructuralismo que se produce en Europa y la corriente neo-humano-relacionista, es el hecho de que mientras el estructuralismo utiliza una metodologa analtica en el desarrollo de sus teoras, los neo-humanos-relacionistas se mueven dentro del mismo campo emprico y positivista caracterstico a las ciencias sociales en los Estados Unidos, aunque tambin es preciso sealar que as como el estructuralismo parte de los estudios sociolgicos sobre la organizacin y la creacin de teoras de organizacin. Con el transcurrir de la teora de las relaciones humanas, verificamos que el hombre es considerado un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en direccin a ciertos objetivos personales. De esta manera cuando se satisface una necesidad,

surge otra en su lugar, dentro de un proceso continuo, que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los autores conductistas constataron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones. Abraham H. Maslow Jerarqua de las necesidades de Maslow. Abraham H. Maslow, psiclogo y consultor americano, uno de los mayores especialistas en motivacin humana, present una teora de la motivacin, segn la cual las necesidades humanas estn organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia y de influencia. Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base de la misma estn las necesidades mas bajas (fisiolgicas) y en la cima las ms elevada (autorrealizacin).

1. Necesidades fisiolgicas: constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades, pero son de vital Importancia. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin de la especie. Son las ms apremiantes de todas: cuando alguna de esas necesidades no est satisfecha, domina la direccin del comportamiento. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son las necesidades de seguridad o de estabilidad, la bsqueda de proteccin contra la amenaza o privacin, un escape al peligro. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia en el comportamiento humano, toda vez que todo empleado est siempre en relacin de dependencia con la empresa, en lo que acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado en cuanto a su permanencia en el emprico. Si esas acciones o decisiones reflejan discriminacin o favoritismo o alguna poltica administrativa imprevisible, se pueden volver poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerrquicos de la empresa. Necesidades sociales: surgen en el comportamiento, cuando las necesidades ms bajas (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve resistente, antagnico y hostil con relacin a las personas que lo rodean. En nuestra

sociedad, la frustracin de las necesidades de amor y de afecto conduce a falta de adaptacin social y a la soledad. Necesidades de estima: son las necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evala. Implican tambin el deseo de fuerza y de adecuacin, de confianza frente al mundo, independencia y autonoma. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, que a su vez, conducen al desnimo o a actividades compensatorias. Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades humanas ms elevadas y que estn en la cima de la jerarqua. Son las necesidades de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente. Esa tendencia generalmente se expresa a travs del impulso de la persona de ser cada vez ms y de tender a ser todo lo que puede ser.

Esas necesidades toman formas y expresiones que varan enormemente de persona a persona. Su intensidad o manifestacin tambin es extremadamente variada, obedeciendo a las diferencias individuales entre las personas. Chris Argyris. Uno de los temas preferidos por los conductistas es el conflicto entre los objetivos que las organizaciones pretenden alcanzar y los objetivos que individualmente cada participante pretende alcanzar. Las metas organizacionales y las metas individuales no siempre se llevan bien. Los autores conductistas han hecho distincin entre problema, dilema y conflicto. Un problema conlleva una dificultad que puede ser solucionada dentro del marco de referencia formulado por la organizacin y por los precedentes utilizados por la solucin o por la aplicacin de las directrices existentes. Un dilema no es susceptible de solucin dentro de las suposiciones contenidas explcita o implcitamente en su presentacin. Requiere reformulacin, o sea, el abandono del enfoque habitual y el descubrimiento de nuevas maneras de contemplarlo. Requiere, sobre todo, innovacin en su enfoque. Un conflicto significa un colapso en los mecanismos decisorios normales, en virtud del cual un individuo o grupo experimenta dificultades en la escogencia de una alternativa de accin. Existe el conflicto cuando un individuo o grupo se enfrenta con un problema de decisin entre dos alternativas incompatibles entre s: o adopta una y se contrapone a otra y viceversa. Chris Argyris, desarrollo una concepcin segn la cual existe un inevitable conflicto entre el individuo y la organizacin. El autor destaca que ese conflicto entre el individuo y la organizacin formal se debe a una incompatibilidad entre la autorrealizacin de ambos. Para Argyris, la estructura, el liderazgo directivo y los reglamentos y controles administrativos existentes en las organizaciones son inadecuados para los individuos maduros. Buena parte de las tareas y situaciones que los individuos enfrentan cotidianamente dentro de las organizaciones exigen liderazgo directivo, reglamentos y controles administrativos para que la organizacin logre funcionar de acuerdo con sus expectativas.

Por otro lado, los individuos proveen a la organizacin liderazgo, innovacin, dedicacin y desempeo espontneo, de los cuales tambin dependen el xito de la organizacin y la propia satisfaccin de los individuos. A medida que la organizacin fortalece sus exigencias en cuanto a un liderazgo directivo ms reforzado y en cuanto a reglamentos y controles ms acentuados, obviamente el desempeo espontneo, la creatividad, la innovacin, etc. sern cercenados. De esta forma, el conflicto potencial o aun real entre la personalidad madura de los individuos de la organizacin formal se acenta irremediablemente. Para Argyris, los principios de organizacin formal hacen exigencias a los individuos que las componen. Algunas de esas exigencias son incongruentes con las necesidades de los individuos, surgiendo de esto la frustracin, el conflicto, el desagrado y la corta perspectiva temporal, como resultantes previstos de esas incongruencias. La empresa tpica confina la mayora de sus empleados en tareas donde hay poca oportunidad para la manifestacin de responsabilidad, de autoconfianza o de independencia. Por otro lado, gran parte de las tareas se definen de modo que exigen el mnimo de las capacidades de un individuo, y de forma tal que se coloca la responsabilidad de las decisiones ms importantes no en sus manos sino en las de su supe- rior. Si se retira todo el sentido social y psicolgico de la tarea de un trabajador, ste comienza a adaptarse, dejando de considerar el trabajo como un placer y un desafo, cuya realizacin resultaba en un orgullo personal. Se vuelve, sin demora, indiferente a la calidad de su trabajo, mientras que fuere pago, pero atrs de esa apata y de esa indiferencia se siente humillado y hostil, pues, si no recibe responsabilidad, ninguna responsabilidad evidencia; si es tratado como un robot, se comporta como tal. Al poco tiempo se vuelve pasivamente hostil ya sea por la reduccin de su produccin o por los errores deliberados. No pasa mucho tiempo y comienza a sentir un abismo amplio y profundo entre l y aquellos que controlan la situacin. Argyris concluye que: Es perfectamente posible la integracin de las necesidades individuales de auto-expresin con los requisitos de produccin de una organizacin, en grado ms elevado de lo que se podra imaginar. Las organizaciones que presentan alto grado de integracin entre los objetivos individuales y organizacionales son ms productivas que las otras. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial del individuo, las organizaciones pueden contribuir en gran manera para su mejoramiento. Para Argyris, la porcin mayor de responsabilidad por la integracin entre los objetivos de la organizacin y los de los individuos recae sobre la alta administracin. Mientras que los individuos buscan sus satisfacciones personales (como el salario, el placer, el confort, el horario ms favorable, oportunidades de crecimiento, etc.) las organizaciones, del mismo modo, tienen necesidades (capital, edificios, equipos, potencial humano, ganancias, lucratividad, y sobre todo, oportunidades para ajustarse a un ambiente en constante cambio). Frederick Herzberg. Teora de los dos factores de Herzberg.

Frederick Herzberg, formul la llamada teora de los dos factores para explicar el comportamiento de las personas en situacin de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan el comportamiento de las personas:

Factores higinicos o factores extrnsecos, pues se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales desempean su trabarjo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que tradicionalmente slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo antiguamente era considerado una actividad desagradable y para lograr que las personas trabajaran ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, esto es, incentivos situados externamente al individuo a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivaban a las personas a trabajar por medio de recompensas (motivacin positiva) o penas (motivacin negativa). Con todo, de acuerdo con las investigaciones de Herzberg cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar conscientemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no consiguen sostenerla por mucho tiempo. Sin embargo, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. A causa de esa influencia ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los llama factores higinicos pues son esencialmente profilcticos y preventivos: slo evitan la insatisfaccin pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos remedios higinicos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama factores insatisfacientes. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta. Siendo as, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues estn relacionados con aquellos que l hace y desempea. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de desafo y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin", provocando apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa no ofrece nada ms all que un lugar decente para trabajar. Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son ptimos, provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, evitan la satisfaccin. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores satisfacientes. Herzberg destaca que los factores responsables por la satisfaccin profesional de las personas son totalmente desligados y distintos de los factores responsables por la insatisfaccin profesional. Para l, el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional, y de la misma forma, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional y no la satisfaccin. En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores motivacionales o satisfacientes; La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, esto es, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o insatisfacientes. FACTORES MOTIVACIONALES (Satisfacientes) FACTORES HIGINICOS (Insatisfacientes)

Contenido del cargo (como Contexto del cargo (como se siente el individuo en se siente el individuo en relacin al cargo) relacin a la empresa)

El trabajo en s Realizacin Reconocimiento Progreso profesional Responsabilidad

Las condiciones de trabajo Administracin de la Empresa Salario Relaciones con el supervisor Beneficios y servicios

Douglas McGregor. Teora X y Teora Y McGregor, uno de los ms famosos conductistas de la administracin. Se preocup por comparar dos estilos opuestos y antagnicos de administrar: de un lado, un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (a la que dio el nombre de teora X) y de otro, un estilo basado en las concepciones modernas al respecto del comportamiento humano (la que denomin Teora Y). Teora X Es la concepcin tradicional de la administracin y se basa en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, como por ejemplo: El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde el mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

Le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser dirigido, sentirse seguro de esa dependencia. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se oponen, en general, a los objetivos de la organizacin. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro. Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina: necesita ser dirigido y controlado por la administracin. En funcin de esas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana la teora X refleja un estilo de administracin duro, rgido y autocrtico que se limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados teniendo en cuenta exclusivamente los objetivos de la organizacin. Las personas son consideradas como meros recursos o medios de produccin. La administracin segn la teora X se caracteriza por los siguientes aspectos: La administracin es responsable por la organizacin de los recursos de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas) en el inters exclusivo de sus objetivos econmicos. La administracin es un proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa. Sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas seran totalmente pasivas en relacin con las necesidades de la empresa, o ms an, se resistiran a ellas. Las personas, por lo tanto, deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de la empresa. Como las personas son primariamente motivadas por incentivos econmicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneracin como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de penalizacin (para el empleado que no se dedique suficientemente a la realizacin de su tarea). La teora X representa el estilo de administracin tal como fue definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber en diferentes estados de la teora administrativa: la manipulacin de la iniciativa individual, el aprisionamiento de la creatividad del individuo, la reduccin de la actividad profesional a travs del mtodo preestablecido y de la rutina de trabajo. En otros trminos la teora X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la organizacin pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el comportamiento de trabajo de sus subordinados, estar aplicando teora X. El hecho de imponer autocrticamente o de imponer suavemente no hace diferencia segn McGregor: ambas son formas diferentes de aplicar teora X. En este sentido, la propia teora de las relaciones humanas en su carcter demaggico y manipulador, tambin es una forma suave, blanda y engaosa de hacer teora X. Teora Y

Es la concepcin moderna de la administracin de acuerdo con la teora del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber: El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa (cuando es voluntariamente desempeado) o una fuente de castigo (cuando es evitado siempre que sea posible por las personas). La aplicacin del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. Las personas no son, por su naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado de su experiencia profesional negativa en otras empresas. Las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El deseo de ejercitar la autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo para alcanzar los objetivos empresariales. El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas. Ese comportamiento no causa; es efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa. La capacidad de alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas empresariales est ampliamente -y no escasamente- distribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son parcialmente utilizadas. En funcin de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientacin en cuanto a los objetivos. La administracin segn la teora Y se caracteriza por los siguientes aspectos: La motivacin, el potencial de desarrollo, y la capacidad de asumir responsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores estn presentes en las personas. Esos factores no son creados en las personas por la administracin. Es responsabilidad de la administracin proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por s mismas, estas caractersticas. La tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin por medio de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en direccin a los objetivos de la empresa. La teora Y propone un estilo de administracin francamente participativo y democrtico, basado en los valores humanos y sociales. Mientras que la teora X es una administracin a travs de controles externos impuestos al individuo, la teora Y es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las teoras son opuestas entre s.

SUPUESTOS DE LA TEORA X

SUPUESTOS DE TEORA Y

LA

Las personas son perezosas e indolentes Las personas evitan el trabajo Las personas evitan la responsabilidad, con el fin de sentirse ms seguras Las personas son ingenuas y sin iniciativa

Las personas se esfuerzan y les gusta tener algo que hacer El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar Las personas buscan y aceptan responsabilidad y desafos Las personas pueden ser automotivadas y autodirigidas Las personas son creativas y

Straus G. y Sayles. Straus G. y Sayles, desarrollaron una tesis intermedia que denominaron Z, basada en la Escuela de las Relaciones Humanas. McMurray, refirindose a esta teora la denomin la burocracia benevolente. La teora Z, sostiene lo siguiente: Se deben ensalzar los trabajos bien hechos. Mantener informados a los subordinados de los por qu de las rdenes. Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes. Establecer un espritu de gran familia. Vender ideas. Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida. Las grandes decisiones se deben centralizar. La alta direccin de las organizaciones debe estar en manos de grandes hombres. Rensis Likert. Likert, otro importante exponente de la teora del comportamiento (conductista), considera la administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios vlidos para todas las circunstancias y ocasiones. Al contrario, la administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organizacin. Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales. Para mayor facilidad de comprensin, los cuatro sistemas administrati- vos sern caracterizados slo en relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos. En cada uno de los cuatro sistemas administrativos que se muestran enseguida, esas cuatro variables presentan diferentes caractersticas:

Variables principales

SISTEMAS DE ADMINISTRA CIN 1 Autoritario Coercitivo 2 Autoritario benevolente

Proceso decisorio

Totalmente centralizado en la alta administracin

Centralizado en la alta administracin, pero permitiendo una pequea delegacin de carcter rutinario

Consulta a los niveles inferiores permitiendo participacin y delegacin

Sistema de comunicacin

Bastante precario. Solo comunicaciones verticales descendentes cargando ordenes

Relativamente precario, prevalecen las comunicaciones descendentes sobre las ascendentes

Se busca facilitar el flujo en el sentido vertical (descendente y ascendente) y horizontal

Relaciones interpersonales

Provocan desconfianza. La organizacin informal es vedada y considerada perjudicial. Los cargos y tareas confinan a las personas

Son toleradas con cierta condescendencia. Organizacin informal incipiente y considerada como una amenaza para la empresa

Cierta confianza en las personas y en sus relaciones. La empresa busca facilitar el desarrollo de una organizacin informal sana.

Sistemas de recompe nsas

nfasis en los castigos y medidas disciplinari as. Obediencia estricta a los reglamento s internos. Raras recompens as

nfasis en nfasis en los las castigos recompens as y materiales medidas (principal disciplinar mente ias, pero salarios). con Recompen menor sas arbitrarie sociales dad. ocasionale Recompe s. Raros nsas castigos o salariales penas. mas frecuente s. Las

nfasis en las recompen sas sociales. Recompe nsas materiale s y salariales frecuente s. Penas son raras y cuando ocurren son

LECTURAS. Chiavenato, Adalberto. Ob. Cit. p.p. 403 a 442. Autoevaluacin Cul es el antecedente y origen de la corriente Neo-humano relacionista? Cmo definirias la corriente Neo-humano relacionista? Explica la jerarqua de necesidades segn Maslow. Cules son las conclusiones que presenta Argyris en su teora? Explica la teora de los dos factores de Herzberg. Explica las teoras X y Y de McGregor. Explica los 4 sistemas administrativos, las variables causales intervinientes y resultantes UNIDAD X OTROS ENFOQUES DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA PRESENTACIN Cuando una persona obtiene resultados en su trabajo de dirigir una empresa no slo, por supuesto, en el mero aspecto de las utilidades, sino tambin en otros como la satisfaccin del personal, el abatimiento de los costos y la armonizacin del trabajo en la empresa con el de otras instituciones en la sociedad -, aun suponiendo que no hubiera hecho estudios tericos, puede y debe ser llamado buen administrador. En realidad, ello significa que, a base de una sobresaliente aptitud innata para los problemas administrativos, a base de saber aprovechar su experiencia y, con ms frecuencia de lo que se cree, a base de haber ledo o copiado principios y reglas de otros administradores o tcnicos en administracin, han sabido obtener resultados. Lo anterior implica que hacia ese fin de obtener resultados, se canalizan todos los elementos, acciones y fuerzas vivas de la empresa.

Al finalizar esta Unidad, el alumno tendr como: Objetivo Definir ampliamente los conceptos de otras teoras administrativas y sus respectivos enfoques. CONTENIDO Administracin por Objetivos (APO), Peter F. Drucker. Teora de la Decisin (Herbert Simon). Teora del Desarrollo Organizacional (D. O.). Teora de la Contingencia. Mtodo Deming. Teora de William Ouchi. Teora Organizacional. Autoevaluacin. Cuadro Resumen.

Administracin por Objetivos (APO), Meter F. Drucker. Quizs el aspecto ms significativo y novedoso de la APO es la justificacin que la sustenta. Bsicamente es el resultado de reunir todas las tcnicas y aplicaciones gerenciales ms eficaces y combinarlas en un mtodo sistemtico, integrado y total de administrar una empresa. Vista as la APO es un poco ms que un mtodo de sentido comn para obtener mayores resultados positivos en todos los niveles de administracin. La expresin todos los niveles se usa deliberadamente porque el empleo de este mtodo presupone que una organizacin, como entidad total, determine primero los resultados globales que necesita alcanzar y luego organice la accin de todos sus gerentes para alcanzarlos. As pues, una de las grandes virtudes de la APO es su capacidad potencial para promover un enfoque de disparo de fusil para acertar al blanco, en lugar de un disparo de escopeta en que muchos gerentes disipan su tiempo y esfuerzo ocupndose en actividades innecesarias y de rutina. La APO es un enfoque de sistemas para administrar una organizacin, cualquier organizacin. No es una tcnica ni es simplemente un programa ms, ni una estrecha rea del proceso administrativo. Por sobre todo, es mucho ms que una simple cuestin de presupuestos, aun cuando s comprende los presupuestos en una u otra forma. Primero, los responsables de dirigir la organizacin resuelven a donde quieren llevarla o qu quieren que ella alcance durante un perodo dado (fijacin de objetivos y prioridades globales). Segundo, a todo personal gerencial, profesional y administrativo se le exige, se le permite, y se le estimula para que contribuya con su esfuerzo mximo al logro de objetivos globales.

Tercero, la realizacin planeada (resultados) de todo el personal clave se mezcla y se equilibra para promover y realizar los mximos resultados totales para la organizacin como un todo. Cuarto, se establece un mecanismo de control para hacer el seguimiento del progreso en comparacin con los objetivos y llevar los resultados a conocimiento de lo que son responsables en todos los niveles. Obsrvese que es cosa comn emplear indistintamente las Administracin por Objetivos y Administracin por Resultados. expresiones

James O. Wright, que fue presidente de la Federal Mogul Corporation, puntualiza as la administracin por resultados: Primero, se decide cules deben ser los amplios objetivos de la compaa. Estos son las metas estratgicas. Comprenden cuestiones bsicas de poltica, como: Qu niveles de utilidades debemos buscar? Hasta qu punto queremos crecer? Qu productos debemos vender? En qu mercados? En seguida, se desarrollan planes operativos en cada rea funcional como medio de alcanzar los objetivos amplios. Esto comprende determinar qu plantas se deben construir, dnde y cmo; de dnde saldr el dinero y de qu forma; cmo se llegar al mercado; y qu esfuerzo de investigacin y desarrollo se va a necesitar. Todo esto, desde luego, debe exponerse en detalle. Tambin deben estudiarse completamente la planeacin y el desarrollo de las personas que tendrn destrezas gerenciales y tcnicas necesarias. Luego se pone en conocimiento de todos los miembros de la administracin, hasta los supervisores de primera lnea, lo que se espera de ellos en la ejecucin de los planes...

Finalmente, se usa el mtodo de adiestramiento y asesora para ayudarle a los subalternos a desempear su papel a medida que los planes se ponen en obra. Arch Paton, socio principal jubilado de Mckinsey & Company, da otra definicin: Las compaas que han explorado medios y maneras de asignarles a sus ejecutivos metas especficas, se han inclinado a adoptar un enfoque que pretende integrar las metas a corto plazo de cada ejecutivo con los objetivos de la compaa. En su forma ms sencilla, este esfuerzo de fijacin de metas comprende tres pasos clave: Desarrollar metas a corto plazo y a largo plazo de la compaa o de la divisin, tanto tangibles como intangibles. Asignarles responsabilidad especfica a los ejecutivos funcionales mediante acuerdo entre superior y subalterno. Revisar los resultados al final del ao ponderando adecuadamente la dificultad de lograr y mantener un equilibrio razonable entre las metas tangibles y las intangibles. Tal vez una de las mejores definiciones de la administracin por resultados fue la que dio Harlow H. Curtice, entonces presidente de General Motors. En realidad es una actitud mental. Se podra definir como el mtodo de hacer que el punto de vista de la investigacin pese en todas las fases del negocio. Esto implica, primero, recopilar todos los hechos; segundo, analizar en qu direccin parece sealar los hechos y tercero, tener el valor de seguir el camino indicado aun cuando

lleve a territorio no familiar e inexplorado. Este punto de vista nunca se satisface con las cosas como estn. Queremos advertir que, aun cuando el trmino utilizado Administracin por Objetivos, es en razn de ser este el nombre ms usual por el que todos la conocen en nuestro medio. Sealamos en este rubro que nos parece mucho ms preciso el nombre de Administracin por Resultados. Hablar de objetivos suele dejar una idea vaga e imprecisa de lo que se desea obtener; en tanto que el slo pensar en resultados, parece como que nos obliga a precisarlos y a cuantificarlos. Por lo dems, si los objetivos son el punto de arranque o de partida en un proceso cclico, los resultados son el de llegada: por ello de algn modo se identifican. Teora de la Decisin (Herbert Simon). La Teora de la Decisin naci con Herbert Simon, quien la utiliz como base para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. La Teora del Comportamiento concibe a la organizacin como un sis- tema de decisiones. En este sistema, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales respecto de alternativas ms o menos racionales de comportamiento. As, la organizacin comprende decisiones y acciones. En las teoras anteriores se dio mucha importancia a las acciones y ninguna a las decisiones que las provocan. Para la teora del comportamiento no es solamente el administrador quien toma las decisiones. Todas las personas dentro de una organizacin, a travs de las reas de actividad, en todos los niveles jerrquicos y en todas las situaciones estn continuamente tomando decisiones relacionadas o no con su trabajo. La organizacin es un complejo sistema de decisiones.

La organizacin como un sistema de decisiones. El comportamiento humano en las organizaciones es observado de manera diferente por las diversas y sucesivas teoras de la administracin: a).- Para la teora clsica de la administracin, desarrollada por Taylor y Fayol separadamente, los individuos participantes de la organizacin son instrumentos pasivos cuya productividad vara y puede ser elevada mediante un incentivo econmico (plan de remuneracin de acuerdo con la produccin) y condiciones fsicas ambientales favorables para el trabajo. Es una posicin simplista y mecanicista; b).- Para la teora de las relaciones humanas, desarrollada a partir de Mayo y Levin, los individuos participantes de la organizacin poseen necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que deben ser identificados, estimulados y comprendidos, para conseguir su participacin en la organizacin, condicin para su eficiencia. Es una posicin limitada; c).- Para la teora behaviorista de la administracin, los individuos participantes de la organizacin perciben, razonan y actan racionalmente y defienden su participacin o no-participacin en la organizacin, como individuos tomadores de opinin y decisin y solucionadores de problemas. Sin embargo, los individuos se comportan racionalmente slo en relacin con un conjunto de datos caractersticos de determinada situacin tal como se les presenta a ellos, como se ver ms adelante.

La organizacin es un sistema de decisiones donde cada persona participa consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales que le son presentadas, de acuerdo con su personalidad, motivaciones y actitudes. Los procesos de percepcin de las situaciones y el raciocinio son bsicos para la explicacin del comportamiento humano en las organizaciones: lo que una persona aprecia y desea, influye aquello que ve e interpreta, as como lo que ve e interpreta influye lo que aprecia y desea. En otros trminos, la persona decide en funcin de su percepcin de las situaciones. Teora de la decisin. Decisin es el proceso de anlisis y seleccin, entre diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la persona deber seguir. Existen, como mnimo, seis elementos comunes a toda decisin. Agente decisor: es la persona que decide la opcin entre varias alternativas de accin. Objetivos: son los objetivos que el agente decisor pretende alcanzar con sus acciones. Preferencias: son los criterios que el agente decisor utiliza para tomar su decisin. Estrategia: es el curso de accin que el agente decisor escoge para alcanzar mejor sus objetivos. Depende de los recursos de que dispone. Situacin: son los aspectos del ambiente que envuelven al agente decisor, muchos de los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin y afectan la toma de decisiones. Resultado: es la consecuencia o resultante de una estrategia. Teora del Desarrollo Organizacional (D. O.) EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL es el nombre que recibe el conjunto de intervenciones de cambios planeados, construidos sobre valores humansticodemocrticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. El paradigma del D.O. como tambin se le conoce, valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de colaboracin, y un espritu de investigacin. Los siguientes puntos identifican los valores que se encuentran presentes en la mayora de los esfuerzos del D.O. (Desarrollo Organizacional). Respeto por las personas. Se considera a todas las personas, como el elemento ms valioso de la organizacin, como personas responsables, y se les trata con dignidad y respeto. Confianza y apoyo. Se busca la organizacin eficaz y saludable caracterizada por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control jerrquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual. Confrontacin. No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente. Participacin. Entre ms personas se involucren en el cambio y en

las decisiones que lo rodean, ms se sentirn comprometidas con la implantacin de las decisiones de cambio. BENEFICIOS: LIMITACIONES: Cambios en organizacin. Mayor motivacin. toda la Consume Mucho tiempo.

Es costoso.

Mayor productividad.

Demora en recuperacin

la

de la inversin.

Mejor calidad de vida en el Posibilidad de fracaso. trabajo. Mayor satisfaccin empleo. en el Posibilidad de de invasin

la privacidad.

Mejor resolucin de conflictos.

Posibilidad de daos

psicolgicos.

Mejor trabajo de equipo.

Conformismo potencial.

Compromiso con los objetivos. grupal, ms que en el desempeo Incremento del deseo de cambio. conceptual. Reduccin del ausentismo. Menor rotacin.

nfasis en el proceso Posible ambigedad Difcil de evaluar.

El Desarrollo Organizacional implica fundamentalmente un desarrollo del recurso humano, que ms que un recurso es el generador de todos los dems, de ah su importancia y la necesidad de hacer nfasis en el trabajo que se requiere para hacerlo partcipe del cambio y de su propia autorrealizacin. Teora de la Contingencia.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. En un aspecto ms amplio, el enfoque de la contingencia destaca que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante. Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron una nueva perspectiva terica: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. La ms notable contribucin de los autores del enfoque de la contingencia est en la identificacin de las variables que producen mayor impacto sobre la organizacin, como el ambiente y la tecnologa, para entonces predecir las diferencias en la estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las diferencias en estas variables. As, diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia ptima. Se hace necesario un modelo apropiado para cada situacin dada. Por otro lado, diferentes tecnologas conducen a diferentes diseos organizacionales. Variaciones en el ambiente o en la tecnologa conducen a variaciones en la estructura organizacional. El enfoque contingencial marca una nueva etapa en la TGA, por las siguientes razones: O La teora clsica concibi la organizacin como un sistema cerrado, rgido y mecnico (Teora de la mquina), sin conexin alguna con su ambiente exterior. La preocupacin bsica de los autores clsicos es encontrar la mejor manera de organizar, vlida para todo y cualquier tipo de organizacin. Con este principio se esboza una teora normativa y prescriptiva (cmo hacer bien las cosas), impregnada de principios y recetas aplicables a todas las circunstancias, tenindose en cuenta una apreciable dosis de sentido comn. Lo que era vlido para una organizacin, tambin era vlido y generalizable para las dems organizaciones; La teora de las relaciones humanas, movimiento eminentemente humanizador de la teora de las organizaciones, a pesar de todas las crticas que hizo al enfoque clsico, no se libr de la concepcin de la organizacin como sistema cerrado, ya que tambin su enfoque est totalmente orientado hacia el interior de la organizacin. En este enfoque introvertido e introspectivo, la mayor preocupacin era el comportamiento humano y la interaccin informal y social de los participantes en grupos sociales que moldeaban y determinaban el comportamiento individual; La teora de la burocracia, iniciada a partir de las obras de Max Weber, se caracterizaba tambin por esa concepcin introspectiva, restringida y limitada de la organizacin, ya que slo se preocupaba por los factores internos y formales de un sistema cerrado, hermtico y monoltico. El modelo Weberiano, el cual no toma en cuenta la interaccin de la organizacin con el ambiente a travs de fronteras relativamente permeables de un sistema que no es totalmente cerrado y su adaptabilidad a las demandas externas; Los primeros pasos de los estudios sobre la interaccin organizacin-ambiente y la concepcin incipiente de la organizacin como sistema abierto empez con la teora estructuralista. La sociedad organizacional se aproximaba bastante al concepto de un sistema de sistemas, de un macroenfoque inter y extraorganizacional. Los estructuralistas desarrollan anlisis comparativos de las organizaciones y

formulan tipologas destinadas a facilitar la ubicacin de caractersticas y objetivos organizacionales, dentro de un enfoque explicativo y descriptivo; La teora neoclsica marca un retorno a los postulados clsicos debidamente actualizados y realineados en una perspectiva de innovacin y adaptacin al cambio: es un enfoque nuevo, que utiliza viejos conceptos en una teora que es, sin duda, la nica que hasta aqu presenta un carcter universalista fundamentado en principios que pueden aplicarse universalmente. Igualmente el elemento humano y los aspectos ambientales se consideran dentro de un pragmatismo destinado a volver la accin administrativa tan eficaz como sea posible. El enfoque vuelve a ser normativo y prescriptivo, aunque en algunos aspectos se preocupe por ser explicativo y descriptivo. La teora del comportamiento, a partir de la herencia dejada por la teora de las relaciones humanas, ampli los conceptos de comportamiento social hacia el comportamiento organizacional, buscando comparar el estilo tradicional de la administracin con el moderno, basado en la comprensin de los conceptos comportamentales y motivacionales. Con la aparicin del movimiento denominado Desarrollo Organizacional, el impacto de la interaccin entre la organizacin y el mutable y dinmico ambiente que la rodea toma impulso en direccin a un enfoque de sistema abierto. Se subraya la necesidad de flexibilizar las organizaciones y de adaptarlas a los cambios ambientales como imperativo para sobrevivir y crecer. Hasta aqu, la preocupacin de los autores est centrada todava dentro de las organizaciones, aunque se tomen algunos elementos del ambiente. Con la teora de sistemas surge la preocupacin fundamental por la construccin de modelos abiertos ms o menos definidos y que interactan en forma dinmica con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interaccin igualmente interna y externa. Los subsistemas que conforman una organizacin estn interconectados e interrelacionados, mientras que el suprasistema ambiental interacta con los subsistemas y con la organizacin como sistema. Los sistemas vivos sean individuos u organizaciones- se analizan como sistemas abiertos, es decir, abiertos al intercambio de materia, energa, informacin, con el ambiente que les rodea. No obstante ello, el nfasis se hace en las caractersticas organizacionales y en su adaptacin continua a las exigencias ambientales. As, la teora de sistemas desarroll una amplia concepcin del funcionamiento organizacional, aunque demasiado abstracta para resolver problemas especficos de la organizacin y de su administracin. Slo con la teora contingencial tiene lugar el desplazamiento de la observacin desde dentro hacia fuera de la organizacin: se hace nfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales sobre la dinmica organizacional. El enfoque contingencial seala que son las caractersticas ambientales las que condicionan las caractersticas organizacionales y que es en el ambiente donde pueden hallarse las explicaciones causales de estas ltimas. En consecuencia, no hay una nica mejor manera de organizarse. Todo depende de las caractersticas ambientales relevantes para la organizacin. Los sistemas culturales, polticos, econmicos, etc. Afectan intensamente a las organizaciones al tiempo que estn muy relacionados en una dinmica interaccin con cada organizacin. Las caractersticas organizacionales slo pueden entenderse mediante el anlisis de las caractersticas ambientales con las cuales se enfrentan.

La teora contingencial es un paso ms all de la teora de sistemas en la administracin. La visin contingente de la organizacin y de su administracin sugiere que una organizacin es un sistema compuesto por subsistemas y enmarcado dentro de los lmites identificables con relacin a su suprasistema ambiental. La visin contingente busca comprender las relaciones existentes dentro y entre los subsistemas, como tambin entre la organizacin y su ambiente, y definir patrones de relacin o configuracin de variables. Enfatiza la naturaleza multivariada de las organizaciones y busca comprender cmo operan stas bajo condiciones variables y en circunstancias especficas. La visin contingente est dirigida ante todo hacia la recomendacin de diseos organizacionales y sistemas gerenciales destinados a situaciones especficas. La teora contingencial naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de la autoridad, etc. Los resultados, sorprendentemente, condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento dependen de la interaccin con el ambiente externo. En otros trminos, no existe una manera nica y mejor de organizar. IX.5 Mtodo Deming. Los directores o gerentes de empresas de manufactura y servicio manejan un asunto muy crtico: la redituabilidad o rentabilidad. La productividad; el costo de las operaciones y la calidad de todos los bienes y servicios que se producen, contribuyen a la rentabilidad. De esos tres determinantes: productividad, costo y calidad, esta ltima puede ser el factor ms importante para determinar el xito o fracaso a largo plazo de cualquier empresa. La alta calidad de bienes y servicios puede dar el margen competitivo a una organizacin; la alta calidad reduce costos por devoluciones, reproceso y desperdicio e incrementa la productividad, las ganancias y otras medidas de xito. Lo ms importante es que la alta calidad genera clientes satisfechos, que recompensan a la empresa con pedidos continuos y propaganda verbal favorable. Si no hay calidad, no hay ventas. Si no hay ventas, no hay ganancias. Si no hay ganancias, no hay trabajo. En el sentido amplio, el aseguramiento de la calidad quiere decir cualquier accin que se toma con el fin de dar a los consumidores productos (bienes y servicios) de calidad adecuada. El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de produccin en toda la historia. Durante la Edad Media en Europa, los artesanos diestros fueron a la vez fabricantes e inspectores. Como el fabricante trataba con el cliente en forma directa, exista bastante orgullo por la calidad del trabajo. Se formaron gneros de artesanas, formados por maestros, jornaleros y aprendices, para asegurar que los artesanos tuvieran una capacitacin adecuada. Se trat por todos los medios que la calidad fuera incorporada al producto final. Estas actividades son bases importantes de los esfuerzos modernos por el aseguramiento de la calidad.

A principios del siglo XX, el trabajo de Frederick W. Taylor, el padre de la administracin cientfica, origin un nuevo concepto de la produccin. Al descomponer un empleo o trabajo en tareas individuales, se separaron las tareas de inspeccin de las de produccin. Esto condujo a la creacin de un departamento separado de calidad en las empresas de produccin. Durante la Segunda Guerra Mundial, las esferas militares estadounidenses comenzaron a utilizar procedimientos estadsticos de muestreo y a establecer normas estrictas a los proveedores. As, el control estadstico de calidad se populariz y otras industrias lo adoptaron en forma gradual. Durante la dcada de los aos cincuenta, dos eminencias norteamericanas, los doctores Joseph Juran y W. Edwards Deming, introdujeron las tcnicas de control estadstico en Japn, durante el perodo de reconstruccin de este pas. La calidad de los productos japoneses no mejor de la noche a la maana; pasaron 20 aos para que esa calidad fuera mejor que la de los productos occidentales. Mientras que los japoneses mejoraban la calidad y los mtodos de su aseguramiento, los niveles de calidad en occidente permanecieron estacionarios. Durante la dcada de los aos setenta las empresas japonesas penetraron los mercados occidentales en forma apreciable, debido a los niveles de calidad de sus productos. La dcada de los aos ochenta fue un perodo de cambio notable y de conciencia de calidad por parte de consumidores, industria y gobierno. Los consumidores comenzaron a apreciar diferencias en la calidad de los productos japoneses y estadounidenses. Al examinar la evolucin histrica de la calidad podemos sealar cuatro influencias que afectan las actitudes hacia la calidad: la conciencia del consumidor, las mejoras en la tecnologa, los principios y prcticas administrativas inadecuadas y el impacto econmico sobre la competitividad nacional. La calidad comienza en el consumidor; los consumidores estn en mejor posicin ahora que nunca para comparar, evaluar y escoger productos en forma crtica segn su valor total: calidad, precio y facilidad de mantenimiento. Las demandas del consumidor y los cambios tecnolgicos dinmicos han abierto mercados nuevos y altamente competitivos. La calidad de los bienes y servicios ya no se da por hecho. Hasta las industrias que antes gozaban de un monopolio de la demanda nacional ahora deben encarar la competencia extranjera. La calidad de los bienes producidos a nivel mundial ha mejorado en forma asombrosa, en especial en Japn y Alemania. El rpido crecimiento del sector de servicios tambin ha introducido perspectivas nuevas a la administracin de la calidad. Instituciones en Estados Unidos como gobierno, bancos y hospitales no producen bienes tangibles. La interaccin entre empleados y clientes es mucho ms crtica en esas empresas. Como resultado de ello, la destreza, actitudes y capacitacin del personal de servicios afectan la calidad del servicio proporcionado. Por ltimo, la calidad y la productividad han llegado a ser importantes a nivel mundial. La salud econmica de una nacin depende de la capacidad para producir artculos de alta calidad a bajo costo. La mayor productividad es una ventaja natural y con frecuencia se relaciona con el mejoramiento de la calidad. Los gobiernos han comenzado a darse cuenta de que la calidad es esencial para el comercio internacional y la economa nacional.

El Websters New World Dictionary define a la calidad como lo que hace que algo sea lo que es; elemento caracterstico; naturaleza bsica, tipo; el grado de excelencia de una cosa; excelencia, superioridad. No es una definicin prctica, porque no comprende los diversos usos e ideas de la calidad en los negocios y en la industria.

La terminologa oficial de calidad, en Estados Unidos, la normaliz el American National Standards Institute. ANSI (Instituto Nacional de Normas de los Estados Unidos) y la ASQC. Se define la calidad como la totalidad de particularidades y caractersticas de un producto o servicio que influye sobre su capacidad de satisfaccin de determinadas necesidades. Esta definicin significa que debemos poder identificar las particularidades y caractersticas de productos y servicios que se relacionan con la calidad y forman la base para la medicin y control. La capacidad de satisfacer determinadas necesidades refleja el valor del producto o servicio para el cliente, que comprende el valor econmico y tambin la seguridad, confiabilidad y facilidad del mantenimiento. Aunque tiene utilidad operacional la definicin de ANSI y ASQC, no describe por completo los diversos puntos de vista cerca de la calidad que se emplean en forma comn. Garvin explica cinco modos distintos de definir la calidad: Una primera nocin comn de la calidad, que usan con frecuencia los abogados, es que es sinnimo de superioridad o excelencia innata. Garvin llama a esto definicin trascendente, que la norma ANSI/ASQC A3 llama calidad relativa. En este sentido, la calidad es absoluta y se puede reconocer universalmente. Con frecuencia se relaciona ampliamente a una comparacin de particularidades y caractersticas de productos. Por ejemplo, con frecuencia se piensa que los automviles alemanes de alto precio tienen mayor calidad que los modelos de produccin, menos costosos de otros fabricantes. Si acepta uno esta idea, la calidad real no se puede definir con precisin, sino que slo se puede reconocer mediante la experiencia. Esto no es una definicin operacionalmente til, porque de acuerdo con ella la calidad no se puede medir, comparar ni analizar. Una segunda definicin basada en el producto es que la calidad es una variable precisa y medible, y que las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algn atributo del producto, por ejemplo, el nmero de puntadas por pulgada en una camisa o el nmero de cilindros de un motor. Como resultado de lo anterior, con frecuencia se relaciona, en forma errnea, la calidad con el costo: mientras mayor es el costo, mayor es la calidad. Sin embargo, un producto, trmino que se usa para representar a un bien manufacturado o a un servicio, no necesita ser caro para que tenga calidad. Una tercera definicin se basa en la hiptesis de que la calidad est determinada por lo que desea un comprador y lo que est dispuesto a pagar. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por lo tanto, diversas normas de calidad. Esto lleva a una definicin basada en el usuario. Se define a la calidad como adecuacin para el empleo pretendido. O sea, qu tan bien desempea el producto su funcin deseada! La definicin de adecuacin al uso la impulsa la satisfaccin del cliente y se ha convertido en la principal definicin de calidad desde una perspectiva administrativa. Al final de la dcada de los ochenta surgi una definicin relacionada, aunque fundamentalmente distinta: Calidad es cumplir o mejorar las

expectativas del cliente. Para comprender esa definicin debemos comprender el significado de la palabra cliente. La mayor parte de los empleados piensan que el cliente es el comprador ltimo de un producto o servicio; por ejemplo, la persona que compra un automvil o el cliente que se registra en un hotel. Estos clientes son clientes externos. Es claro que cumplir las expectativas de los clientes externos es la meta final de cualquier empresa. Sin embargo, todo empleado de una compaa tambin tiene clientes internos, que son el individuo o departamento que lleva a cabo la siguiente operacin. Si no se cumple con las necesidades o expectativas de los clientes internos se puede originar un producto de mala calidad. El concepto de calidad de satisfaccin del cliente, ha sido fundamental en el xito japons. Una cuarta definicin de la calidad es la basada en la manufactura. La calidad es un resultado de las prcticas de ingeniera y de manufactura o apego a las especificaciones. Las especificaciones son metas y tolerancias que determinan quienes proyectan productos y servicios. Las metas son los valores ideales hacia los cuales debe tender la produccin; las tolerancias se especifican porque los diseadores reconocen que en manufactura es imposible cumplir con todas las metas siempre. Por ltimo, una quinta definicin basada en el valor establece que se define la calidad en trmino de costos y precios; un producto de calidad es aqul que es funcional a un precio aceptable o apegado a normas a un costo aceptable. As se podra comprar una computadora clon y no de una marca acreditada, ya que da el mismo funcionamiento a menor costo. Un ejemplo de como se pueden aplicar esos distintos puntos de vista a un slo producto es el de los servicios que da un hospital: La definicin trascendente de calidad se caracteriza por una imagen de excelencia que se percibe debido a la competencia de personal mdico, la disponibilidad de tratamientos para enfermedades raras o complicadas, o la disponibilidad de tecnologa mdica de vanguardia. Estos juicios los hacen los pacientes a terceros. La calificacin de la eficiencia del hospital y la medicin de la consistencia de sus tratamientos y consumo de recursos considera a la calidad como definicin basada en producto. Este punto de vista predomina entre las agencias gubernamentales y de acreditacin de salubridad. La percepcin que tiene el paciente (cliente externo) del cuidado que se le da, se enfoca en la definicin basada en el usuario. Han aumentado las expectativas porque ha mejorado el cuidado mdico y han avanzado tanto los tratamientos con frmacos teraputicos como las innovaciones en ciruga. Esto aumenta la presin sobre los hospitales para que tengan servicios que cumplan con esas expectativas. Al aumentar la demanda de un servicio impecable, el equipo mdico y los servicios auxiliares (clientes internos) deben considerar a la calidad como definicin basada en la manufactura. Las agencias de acreditacin y la profesin mdica imponen el apego a diversas prcticas determinan los requisitos para otorgar permiso para la prctica. Por ltimo la definicin basada en el valor ha recibido la mxima atencin durante los aos recientes, debido al aumento de los costos de atencin medica. Todos los que intervienen, consumidores, gobierno y profesin mdica, se encuentran inmersos en esta controversia. Este ejemplo muestra que se puede y se necesita considerar la calidad en una empresa dada desde varias perspectivas distintas.

Ahora queda claro la necesidad de distintas definiciones de calidad. Las perspectivas cambian en distintos puntos de una empresa. Con frecuencia, el confiar en una definicin nica es fuente de problemas. Se necesita variar la perspectiva de la calidad a medida que los productos pasan desde el diseo hasta el mercado. Son necesarios todos los puntos de vista, y se deben englobar en los principios generales de la empresa, para poder tener un producto de calidad. Tambin se puede explicar la diversidad de esas definiciones revisando las ocho dimensiones principales de la calidad, enunciada por Garvin: Funcionamiento: las caractersticas primarias de operacin de un producto. Particularidades: el bombo y los platillos de un producto. Confiabilidad: la probabilidad de que un producto sobreviva un perodo determinado bajo condiciones especificadas de uso. Cumplimiento de las especificaciones: el grado al que las caractersticas fsicas y el funcionamiento de un producto cumplen con las normas preestablecidas. Durabilidad: la cantidad de uso que tiene un producto antes de que se deteriore fsicamente o hasta que sea preferible su reemplazo. Facilidad de servicio: la velocidad, cortesa y competencia del personal de reparacin. Esttica: como se ve, se siente, sabe o huele un producto. Calidad percibida: evaluacin subjetiva de la calidad que resulta de la imagen, publicidad o marca de fbrica. Como cada una de las cinco definiciones bsicas se enfoca en distintas dimensiones de la calidad, son inevitables los conflictos. Las definiciones ms aplicables son adecuacin para el uso (la perspectiva del diseo), y el cumplimiento de las especificaciones (la perspectiva de la fabricacin). Ambas son necesarias para la satisfaccin del cliente. LECTURA. Oscar Garca Bada. Manual de Autoestudio DIRECCIN II. Fundacin Morelense de Investigacin y Cultura S.C. Primera Edicin. 2001. Cuernavaca, Morelos. X.6 Teora de William Ouchi. William Ouchi es autor de la Teora Z: como pueden las empresas hacer frente al desafi japons. En esta obra, Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano, pues el pensaba, a diferencia de muchos otros, que cabra la posibilidad de hacerlo en forma exitosa. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, Ouchi inici a partir de 1973, el estudio comparativo de empresas japonesas y norteamericanas. Habiendo emprendido la investigacin con Richard T. Pascale, segn afirma en su obra, slo realizaron en forma conjunta la primera fase de entrevistas a ms de veinte empresas japonesas y norteamericanas; la segunda fase la realiz posteriormente Pascale y otros. Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura y que ayudasen a examinar que poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Por ello, decidi determinar detalladamente aquellos aspectos de la administracin japonesa que poco se haban investigado hasta entonces.

Entre los descubrimientos, descritos en su obra, Ouchi destaca el hecho de que las empresas japonesas (llamadas por l empresas Z) emplean enfoques administrativos diferentes a la mayora de sus homologas estadounidenses (que denomino empresas A) En sus estudios observ que las empresas norteamericanas establecidas en Japn, que implantaron en aquel pas su enfoque administrativo resultaron ser fracasos rotundos. En las firmas estudiadas, la excepcin las constituan empresas de origen norteamericano establecidas en Japn y dirigidas por japoneses; Ouchi cita el ejemplo de McDonald's que alcanz un enorme xito en Japn, aun cuando se cea a los estndares de produccin de los alimentos y servicios fijados por la matriz en los Estados Unidos, pero siendo dirigida por un empresario japons. Como contraparte, observ tambin que las empresas japonesas que haban establecido plantas en los Estados Unidos, empleando trabajadores norteamericanos y que eran administradas por japoneses de acuerdo con el enfoque trado de su pas natal, mostraban un gran xito; sintindose incluso sumamente satisfechos los trabajadores y empleados norteamericanos con la forma en que eran dirigidos. Sin embargo, segn Ouchi, al comparar a empresas de ambos pases, se dio cuenta que existen empresas norteamericanas que han aprendido a administrarse en un modo bastante semejante al estilo japons y todas ellas, empresas de xito. Especficamente de lo logrado al respecto por una de ellas, la General Motors, surgen las bases de su teora Z, cuya clave es, dice el autor: la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso.

A las empresas cuyo estilo directivo es semejante al japons las denomina organizaciones de tipo Z, las cuales a pesar de mostrar caractersticas particulares, que incluso distinguen unas de otras, exhiben rasgos que las asemejan a las empresas japonesas. La teora Z, afirma Ouchi en su obra, proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen mas eficazmente en equipo; lo que el considera es la solucin a la drstica cada de la competitividad norteamericana, al mismo tiempo que explica el enorme incremento de la productividad japonesa que la ha convertido en una potencia econmica. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son: Confianza en la gente y de sta para la organizacin. Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas. Relaciones sociales ms estrechas. La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que el considera que si es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruente con los principios de su teora. Por otra parte, Ouchi enumera, como guas de accin ms que en calidad de recetas mgicas, los pasos que debe seguir una organizacin para su desarrollo y que son:

Todo directivo debe comprender la organizacin Z y el papel que l desempea. Analizar la filosofa de su compaa. Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa. Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. Los directivos debe evaluar su rendimiento y los resultados del sistema. Involucrar a los trabajadores y a los representantes de estos. Hacer que el empleo sea ms estable. Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos empleando un proceso lento de evaluacin y promocin (enfoque a largo plazo). Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organizacin. Prepararse para aplicar la teora en el nivel inferior de jefatura. Buscar los lugares precisos donde poner en prctica la participacin. Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. X.7 Teora Organizacional. Corriente o escuela del pensamiento administrativo, producto del postmodernismo industrial, se inicia en los Estados Unidos al principio de los noventa. Tiene como planteamiento fundamental superar los supuestos tradicionales sobre cmo hacer las cosas en las organizaciones, con nfasis en los negocios, para encontrar mejoras espectaculares que permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difcilmente superables por la competencia, o recuperarse ante las crisis econmicas por falta de competitividad ante los japoneses y los otros "tigres asiticos": Corea, Taiwan, Hong Kong, Singapur, Malasia y Repblica de China. Los consultores de empresas que acuaron el trmino o que reclaman su paternidad, Hammer y Champy, la definieron como: "La revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas del desempeo, sic) y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Por su parte, Johansson, McHugh, Pendlebury y Wheeler dicen que la reingeniera es: "El mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido en costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicacin de varas herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal del negocio, orientadas hacia el cliente en lugar de una serie de funciones organizacionales". Por lo anterior, la reingeniera hace un replanteamiento general de todo el funcionamiento de las empresas, para modernizarlas, cuestionando inclusive los procesos productivos, de servicios administrativos y las maneras de hacer negocios con clientes y proveedores, buscando que durante el cambio brusco no se afecte la calidad del producto y de los servicios ofrecidos. En otras palabras, la reingeniera implica reinventar la organizacin, sin detener la marcha de la empresa. Esta reinvencin de la empresa se basa en el descubrimiento de nuevas formas de hacer las cosas, no conformndose con hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Digamos, es una metamorfosis organizacional. Muchos de los principios y los marcos conceptuales en que se basa el funcionamiento de las empresas, por lo menos hasta el fin del siglo XX, vienen de las teoras de Adam Smith, como la divisin del trabajo en la manufactura de los

productos, como el clsico ejemplo de Adam Smith sobre la fabricacin del alfiler. En la produccin artesanal un solo hombre hacia el alfiler, en la produccin en serie cada parte del alfiler se hace por un trabajador, atomizando el proceso productivo. Respecto a la divisin del trabajo, Hammer y Thampy comentan que es la causa que ha detenido el proceso organizacional, ya que este principio ha actuado en forma de paradigma incuestionable. Este principio rompi el modo de produccin artesanal, caracterstica del feudalismo, en el cual el artesano produca una pieza completa y por lo mismo posea muchas habilidades y le daba una satisfaccin personal su manufactura. Cuando se introdujo la maquina se rompi el principio de produccin artesanal y los gremios prestaron y se resistieron al cambio de paradigma negando sus ventajas. Pero la Revolucin Industrial y las aportaciones de la ingeniera industrial de Taylor y Gilbreth, basados en la divisin del trabajo para el diseo de los modelos productivos cientficos con estudios de tiempos y movimientos, atomizaron al mximo la actividad humana para estandarizar la produccin. Autoevaluacin Cul es el origen de la Administracin por Objetivos? Define qu es una meta y qu es un objetivo. Cules son las caractersticas que tiene los objetivos? Seala la importancia de la toma de decisiones en la Administracin Cules son los modelos en la toma de decisiones? En qu consiste y cul es el origen de la teora del Desarrollo Organizacional? Menciona la causa de la aparicin de la teora de la Contingencia y cul es el enfoque. Menciona los principios propuestos por Deming para administrar la Calidad. En qu consiste el estudio realizado por Ouchi y cules fueron las caractersticas de las empresas? Define en que consiste la teora Organizacional.

UNIDAD XI NECESIDAD DE CREAR TECNOLOGA ADMINISTRATIVA PARA MXICO PRESENTACIN En Mxico se puede encontrar que conviven diversos esquemas de administracin. desde la administracin no profesional con que se manejan la mayora de las microempresas (muchas de ellas de carcter familiar), hasta la administracin tpica de las empresas ms grandes del pas, en las que predomina la presencia de administradores profesionales (entre ellos un creciente nmero de posgraduados) y, en gran medida, los enfoques administrativos estadounidenses marcan las principales lneas de accin administrativa, incluyendo las tcnicas vanguardistas aplicables a la administracin en los pases de mayor desarrollo socioeconmico. Al finalizar esta Unidad, el alumno tendr como:

Objetivo Conocer los avances y tendencias de la administracin en Mxico, as como las aportaciones de diversos autores mexicanos al estudio e investigacin. CONTENIDO La dependencia tecnolgica, cultural y econmica, factor condicionante del desarrollo de la Administracin en Mxico. Anlisis de los autores mexicanos ms representativos. Necesidad de crear investigacin administrativa en Mxico. Autoevaluacin. Cuadro Resumen. La dependencia tecnolgica, cultural y econmica, condicionante del desarrollo de la Administracin en Mxico. factor

La administracin forma parte de la tecnologa de cada organizacin, y sta ha desarrollado sus procedimientos de trabajo en las diferentes reas funcionales, por los cuales no se debe pagar regalas, pues las formas de organizacin, como le hemos visto en este curso, son patrimonio de la humanidad y propiedad de toda organizacin. Sin embargo, nuestras empresas en muchas ocasiones no son competitivas y algunas han tenido que adquirir franquicias o licencias para producir algunos artculos, quedando sujetas a los procedimientos de fabricacin y comercializacin. A ltimas fechas vemos una invasin de franquicias para la explotacin de algunas marcas, lo que incluye adems todos los procedimientos contableadministrativos, de produccin y de venta, limitndose a la comercializacin con la condicin de que no modifique el sistema, pudiendo perder los derechos. Esto har que la posibilidad de desarrollar una tecnologa administrativa propia, en muchas ramas, ser limitada. Consumir productos alimenticios de marcas extranjeras mediante cadenas restauranteras, puede contribuir a la prdida de nuestra identidad cultural. Si ya la invasin de marcas extranjeras de bebidas refrescantes nos haba hecho depender econmica y culturalmente de los pases poseedores de los derechos, se corre el riesgo de que ello se agudice.

La escasa formacin de capitales y raquticos mercados de capital, limitan la posibilidad de que en nuestro pas se pueda crear tecnologa tcnica y administrativa, en cantidad y calidad suficientes para abatir el rezago econmico del rea, al mismo tiempo que hace imposible competir contra las cadenas extranjeras que han penetrado en la regin. En este sentido, se pretende despertar el inters de los estudiosos e investigadores en la materia para que se dediquen a desarrollar modelos administrativos, considerando la idiosincrasia y la riqueza cultural de la regin. Por ejemplo, los japoneses han logrado desarrollar tcnicas administrativas exitosas, sustentadas en las caractersticas y valores propios de su nacin; sin que por ello se les pueda acusar de regionalistas, pues en su momento han sabido valerse de aportaciones hechas por autores de otros pases.

Anlisis de los autores mexicanos ms representativos. Aunque son pocos los autores que han escrito sobre administracin, analizaremos brevemente a los que mas han influido en la formacin de administradores profesionales y han realizado estudios e investigaciones sobre la materia. Agustn Reyes Ponce. Destaca la personalidad del maestro Agustn Reyes Ponce, pionero en el campo de la enseanza administrativa, y como terico en la especialidad. Ha sido director y profesor de diversas universidades en Mxico y consultor de muchas empresas. Sus obras, que han tenido gran aceptacin, son: Administracin de empresas, Anlisis de puestos, Administracin de personal y Administracin por objetivos. Su obra es didctica, con un enfoque hacia la administracin de empresas fundamentalmente. Podemos considerar que sigue la escuela clsica o cientfica de Taylor y Fayol; con una notable influencia de autores estadounidenses como Koontz, O'Donnell, Odiorne y otros. Domina la ciencia administrativa y sus trabajos reflejan una gran cultura. Reyes Ponce define as a la administracin: El conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un rgano social". Su obra Administracin de empresas se desarrolla bajo el enfoque del proceso administrativo que, para el autor, consiste en: Previsin, Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control. Agustn Reyes Ponce divide el proceso administrativo en dos partes: la etapa mecnica que comprende la Previsin, la Planeacin y la Organizacin, la etapa dinmica que incluye la Integracin de recursos, bsicamente los humanos, la Direccin y el Control. Isaac Guzmn Valdivia. Isaac Guzmn Valdivia, otro de los autores mexicanos de la teora Administrativa, que ha influido en los profesionales mexicanos. Al igual que Reyes Ponce, fue pionero en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin en la Universidad Iberoamericana.

Ha escrito mucho sobre el tema administrativo: La ciencia de la administracin; Problemas de la administracin de empresas; Reflexiones sobre la administracin, Humanismo trascendental y desarrollo. Para Isaac Guzmn Valdivia, la administracin es una ciencia normativa de la direccin de los grupos humanos. Su teora administrativa est desarrollada bajo un enfoque sociolgico pero a partir del proceso administrativo, al que divide en: planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. Guzmn Valdivia reitera y refuerza las teoras de Reyes Ponce, aunque se preocupa ms por lo que debe ser la administracin y la conducta del administrador frente a la organizacin tanto formal como informal.

Jos Antonio Fernndez Arena. Fernndez Arena fue director de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM. Ha escrito diversas obras, entre las que destacan: El proceso administrativo y Auditoria administrativa. Es un autor que ha influido en Mxico fundamentalmente porque sus libros se difundieron mucho en la poca en que fue director, y continan utilizndose. Rompi con los esquemas tradicionales tanto de los estudios de administracin con la implantacin del sistema modular, como del proceso administrativo, al que divide en tres partes: planeacin, implementacin y control. Otros Autores. Miguel F. Duhalt Krauss Administrador Pblico egresado de la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales de la UNAM, ha influido mucho en el medio y podemos considerarlo un destacado autor de la administracin. Ha escrito diversos libros entre los que destacan. Los manuales de procedimientos de las oficinas pblicas; Aspectos de la administracin pblica y el desarrollo de Mxico y Tcnicas de comunicacin administrativas. Francisco Laris Casillas. Contador Pblico y Licenciado en Administracin por la UNAM. Realiz estudios en la Graduate Business School de la Harvard University, Masa. E.U. Tambin curso estudios de Alta Direccin de Empresas en IPADE. Es autor del libro Administracin integral, estructurado bajo el enfoque del proceso administrativo, el que divide en: planeacin, organizacin, integracin, direccin v control. Adems, en su obra hace una revisin histrica del origen de la administracin, que relaciona con la iglesia catlica y analiza crticamente las aportaciones de Taylor, Fayol y Mayo. Adalberto Ros Szalay y Andrs Paniagua. Autores de Orgenes y perspectivas de la administracin. Su obra es analtica y crtica de las principales corrientes administrativas. Fueron los primeros autores mexicanos en hacer un libro de introduccin a la administracin con base en el anlisis de los enfoques y escuelas administrativas.

Anlisis crtico de los autores mexicanos. Todos somos producto de nuestra realidad histrica. El subdesarrollo no slo abarca el aspecto econmico sino tambin otros, como el cultural. En el caso concreto de la teora administrativa es evidente que tenemos muy pocos autores. Necesitamos mucho mayor impulso a la investigacin y a la produccin de trabajos, para librarnos de la dependencia exterior y desarrollarnos administrativamente.

Las nuevas generaciones de maestros y alumnos deben enfrentar este reto y crear realmente una escuela mexicana que armonice la teora administrativa con nuestra cultura, los valores que integran nuestra idiosincrasia y nuestra realidad. Necesidad de crear investigacin administrativa en Mxico. No existen muchos estudios sobre la realidad de la administracin empresarial en el pas, sin embargo, es un hecho ostensible que tiene un estilo propio y en los pocos trabajos que se han realizado al respecto se destaca, como una de las caractersticas principales de la administracin mexicana, el excesivo centralismo que existe en cuanto a la toma de decisiones. Lo anterior muy probablemente pudiera ser consecuencia de la forma en que se ve la figura de autoridad, misma que se centra en el poder derivado de la posicin en la estructura organizacional y genera un fuerte sentido de obediencia por parte de los subordinados, aunque en ocasiones sea slo un reflejo del temor a perder el empleo. Destaca tambin el hecho de que los ascensos obedecen ms al grado de influencia que se tenga sobre el superior inmediato que a la preparacin, conocimientos y habilidades del individuo. Debido a lo anterior, se refuerza la dependencia en el superior y una lealtad a su persona que supera en grado a la lealtad para la empresa u organizacin, dando lugar a que la autoridad se ejerza de forma paternalista y, como consecuencia, un tanto de manera autoritaria, obstaculizando notoriamente la participacin de los empleados de los niveles inferiores en la toma de decisiones. Este verticalismo ser mayor cuanto ms lo sea el grado de centralizacin de la toma de decisiones en la empresa, razn por la cual las empresas de menor tamao (manejadas casi siempre directamente por sus propietarios) lo exhiben de manera sobresaliente. En una buena parte de las empresas, particularmente entre las de menor tamao, se observa tambin poco inters por la funcin administrativa de planeacin, habiendo incluso quienes argumentan que en el entorno de los negocios mexicanos no es posible disear planes de largo alcance (como los de carcter estratgico), fundamentalmente debido a que las condiciones econmicas y polticas del pas no facilitan la consideracin de premisas vlidas para el largo plazo. En lo referente a las funciones de organizacin e integracin del personal pueden observarse tambin importantes deficiencias siendo stas ms claramente observables tanto menos profesionalizados se encuentren quienes ocupan los puestos administrativos. nicamente en las grandes empresas puede verse que los procesos relacionados con la administracin de personal tienden a incluir los principios de la administracin moderna. Es interesante mencionar el esquema de incentivos econmicos y compensaciones cuyos beneficios, por lo general, emanan de la gracia del jefe, situacin que refuerza enormemente la dependencia subordinadosuperior, toda vez que aquel debe congratularse con el jefe si desea gozar de incentivos econmicos o de cualquier otro tipo. Debido al excesivo centralismo en la forma de dirigir las empresas, es obvio que los controles se centren ms en verificar que se haga lo ordenado por los superiores, ms que verificar que las actividades cumplan un nivel de desempeo en funcin de las necesidades y deseos de los clientes o de las demandas impuestas por el cambiante ambiente externo.

Se espera que buena parte de lo anterior cambie en el futuro pues, como efecto de la urgencia por volverse ms competitivas, las empresas mexicanas tendrn que volverse ms abiertas, permitiendo una mayor participacin de los niveles inferiores

en la torna de decisiones, prestar una mayor atencin a la planeacin (particularmente a las de carcter estratgico y contingente), administrar a los recursos humanos con miras a motivar altos niveles de desempeo y centrar ms el control desde el punto de vista de la razn de ser de las empresas: la satisfaccin del cliente. El punto de partida de estudiar nuestra problemtica administrativa debe ser un inventaro de los problemas en la materia, clasificndolos y encauzando los esfuerzos de investigacin al descubrimiento de soluciones congruentes con la realidad del medio y de nuestra cultura, desarrollando modelos administrativos propios, especialmente en los campos del liderazgo y administracin del recurso humano. Los descubrimientos y frutos de las investigaciones deben incorporarse a la teora que se imparte en las aulas. Autoevaluacin Explica cules son las condicionantes de dependencia tecnolgica en Mxico. Menciona cuatro de los autores mexicanos ms destacados en el estudio de la administracin. Cul sera la crtica que daras con respecto a los autores mexicanos? Cmo pueden las organizaciones mexicanas contribuir al desarrollo de investigacin administrativa en Mxico? UNIDAD XII AVANCES RECIENTES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN Las teoras ejercen mucha influencia. Cuanto ms tiempo usemos una teora cualquiera, mejor la manejaremos y ms tenderemos a no buscar otras, a no ser que las circunstancias nos obliguen a cambiar. Esto explica por qu la teora moderna de la administracin es, en realidad, un rico mosaico compuesto por muchas teoras que han perdurado, cuando menos, durante el siglo XX y el actual. Una ventaja de entender esta popularidad concurrente de muchos puntos de vista sobre las organizaciones es que prepara al individuo para sus propias experiencias en la organizacin. Si el presente curso an no le ha despertado en la mente los muchos estilos administrativos a los que ha estado expuesto, s le habr preparado para el da en que, por ejemplo, usted trabaje con un gerente partidario de la ciencia de la administracin que, a su vez, trabaje con un gerente que cree en alguna de las teoras que se presentaron. Por el contrario, si usted ya ha trabajado con estos administradores, podr entender mejor sus perspectivas Aunque es imposible pronosticar que estudiarn las generaciones del futuro, en estos momentos s es posible identificar algunas perspectivas. Ingreso en una era de compromiso dinmico. Compromiso Dinmico: Posicin que dice que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios. Todas las teoras estudiadas nos han llegado en un mundo de organizaciones y administraciones de los siglos pasados. Tales teoras se aplican con el teln de fondo de veloces cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cmo evolucionarn la administracin y las organizaciones en el presente siglo, el Siglo XXI. En el fondo de estas reconsideraciones que se estn dando de diversas maneras al mismo tiempo, se encuentran nuevas concepciones de las relaciones y los tiempos.

Como las fronteras entre las culturas y las naciones estn desapareciendo y la nueva tecnologa de la comunicacin permite pensar en el mundo como una aldea global, el alcance de las relaciones internacionales e interculturales se extiende a gran velocidad. El ritmo de actividad de las organizaciones se acelera notablemente. Estas tendencias indican el actual aumento de la intensidad de las organizaciones y la administracin. Con el propsito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones, llamado el enfoque del compromiso dinmico a esta nueva corriente de la teora de la administracin. En momentos en que las teoras cambian, suele ser cierto que lo ltimo que suele pasar es que alguien adjudique un nombre a una teora nueva. Usamos el concepto compromiso dinmico para transmitir el nimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administracin y las organizaciones. Es muy probable que dentro de 20 aos, cuando usted haya avanzado mucho en el camino de la organizacin, eche la vista atrs y llame de alguna manera a esta etapa de cambios. La palabra dinmica lo contrario de esttica- implica cambio, crecimiento y actividad constantes; la palabra compromiso lo contrario de desinters- implica un involucramiento profundo con otros. Por tanto, somos de la opinin que el trmino compromiso dinmico expresa debidamente el enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a las relaciones humanas y adaptarse, sin tardanza, a las condiciones que cambian con el tiempo. Dentro del mbito que llamamos compromiso dinmico, estn surgiendo temas que versan sobre la teora de la administracin. Con miras a destacar la importancia de que stos se entiendan, para la administracin de la presente dcada y despus y a efecto de subrayar las diferencias existentes entre ellos. Nuevos entornos organizacionales. El enfoque del compromiso dinmico reconoce que el entorno de una organizacin no est compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por el contrario, se trata de una maraa compleja y dinmica de personas que interactan entre s. En consecuencia, los gerentes no slo deben prestar atencin a sus propias preocupaciones, sino tambin a entender lo que resulta importante a otros gerentes, tanto de sus organizaciones como de otras. Estos interactan con los otros gerentes para crear, mancomunadamente, las condiciones en las que prosperarn o lucharn sus organizaciones. La teora de la estrategia competitiva, creada por Michael Porter, se refiere a la forma en que los gerentes pueden influir en las condiciones de una industria cuando interactan como contrincantes, compradores, proveedores, etc. Otra variante del enfoque del compromiso dinmico, sustentada primordialmente por Edward y Jean Gerner en Stead en Management for a Small Planet, coloca los intereses ecolgicos en el centro de la teora de la administracin. La tica y la responsabilidad social. Los administradores que adoptan el enfoque del compromiso dinmico prestan gran atencin a los valores que mueven al personal de sus organizaciones, la cultura de la sociedad que implica dicho valores y los valores que tienen las personas ajenas a la organizacin. Esta idea adquiri preeminencia con la publicacin, en 1982, de In Search of Excellence, de Thomas Peters y Robert Waterman. Con base en su estudio

de las compaas excelentes, Peters y Waterman llegaron a la conclusin de que quienes obtienen los mejores resultados crean una cultura amplia, alentadora y compartida, un marco congruente dentro del cual las personas, llenas de carga, buscan adaptaciones convenientes.

Robert Solomon ha llevado la idea un paso ms all, argumentando que los gerentes deben ejercer su valenta moral, colocando el valor de la excelencia en la punta de sus actividades. Tratndose del compromiso dinmico, no basta que los gerentes hagan las cosas como siempre las han hecho, ni que se conformen con igualar a sus competidores. La lucha constante por alcanzar la excelencia se ha convertido en un tema de la organizacin en la dcada de 1990. Como los valores, incluida la excelencia, son conceptos ticos, el enfoque del compromiso dinmico hace que la tica pase del margen de la teora de la administracin al centro de la misma. La globalizacin y la Administracin. El enfoque del compromiso dinmico reconoce que el mundo est tocando a la puerta del gerente en la dcada de 1990. Con mercados financieros mundiales que operan 24 horas al da y con los rincones ms remotos del planeta a una distancia de apenas una llamada telefnica, los gerentes que se enfrentan al siglo XXI se deben considerar ciudadanos del mundo. Kenichi Ohmae subraya este punto cuando describe un mundo sin fronteras, en el cual los gerentes tratan a todos los clientes como partes equidistantes de sus organizaciones. Una simple comparacin sirve para ilustrar cmo han cambiado las cosas. Si repasamos la autobiografa de Alfred Sloan, en su larga carrera como presidente del consejo de General Motors en los aos cuarenta, habra muy poca informacin sobre factores internacionales, como cabra esperarse de esa poca y lugar. Sin embargo, hoy, sintonizamos una transmisin de la CNN, de inmediato notaremos que los locutores no usan la palabra extranjero en absoluto. Piense usted en el cartel colgado en los muros de las distribuidoras de Honda, que dicen que la idea de un auto americano no tiene sentido en una poca en que un solo auto contiene piezas fabricadas por gente de todo el mundo. Cmo inventar y reinventar organizaciones. Los gerentes que aplican el compromiso dinmico en forma constante, buscan la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo propio. Un coro de tericos, cada vez mayor, est instando a los gerentes a reconsiderar las estructuras normales de la organizacin a las que estn acostumbrados. Peters vuelve a estar al frente. Su concepto de la administracin de la liberacin es un desafo para el tipo de estructuras rgidas que inhiben la creatividad de las personas. Los hroes de Peters triunfan a pesar de esas estructuras. Michael Hammer y James Champy han convertido su concepto de reingeniera de la empresa en un libro de gran venta. Hammer y Champy instan a los gerentes a reconsiderar los procesos mismos mediante los cuales funcionan las organizaciones y a que tengan el valor para reemplazar los procesos que entorpecen la eficiencia de las organizaciones. Culturas y pluriculturismo. Los gerentes que adoptan el enfoque del compromiso dinmico reconocen que las diversas perspectivas y los valores que las personas con antecedentes culturales

diferentes aportan a sus organizaciones no slo son una realidad, sino tambin una fuente importante de contribuciones. Joanne Martn es pionera en el campo del anlisis cultural de las organizaciones. Martn explica cmo es que las diferencias presentan retos sin precedente para los gerentes modernos. Charles Taylor es un destacado partidario del llamado movimiento comunitario. Taylor sostiene que las personas slo pueden conservar su sentimiento de singularidad su autenticidad- valorando lo que tienen en comn y buscando extender lo que tienen en comn a las organizaciones y las comunidades en las que viven. Cornel West ubica nuestra atencin en las diferentes culturas con el slo nombre de su libro: RACE Matters. Martn, Taylor y West quieren que veamos las ventajas que se derivan de aceptar y entender las diferencias de los pueblos. Sin embargo, ninguno de ellos afirma que la aceptacin de las diferentes culturas sea fcil. El pluriculturismo es un blanco mvil, pues hay cada vez ms personas que adquieren conciencia de sus vnculos y tradiciones culturales concretas. En este sentido es donde compromiso y dinmico se unen en una visin futura de las organizaciones del siglo XXI. La calidad. Mediante el enfoque del compromiso dinmico, la administracin de la calidad total (ACT) debe formar parte del vocabulario de todo gerente. Todos los gerentes deben pensar en cmo dirigir cada proceso de la organizacin a efecto de brindar productos y servicios responsables, que se apeguen a los parmetros cada vez ms estrictos de clientes y competencia. Segn esta posicin, las relaciones slidas y duraderas pueden ser un fructfero producto derivado de actos y mentalidades que giren entorno a la calidad. La administracin de la calidad total suma una dimensin ms dinmica a la administracin, porque la calidad tambin es siempre un blanco mvil. RECUERDE CAMBIAR CON LOS TIEMPOS. LECTURA. Stoner, James A. y Gilbert Jr., Daniel R. Evolucin de la Teora Administrativa. Sexta Edicin. Editorial Prentice Hall. 1999. Autoevaluacin En que consiste el compromiso dinmico? Describa con sus palabras la relacin entre globalizacin y administracin. Cmo definira la reingeniera? En qu consiste el pluriculturismo?