1. Teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow.

Os elementos essenciais no modelo, para uso gerenciamento so: - Os motivos dos adultos so complexos; - Necessidades a partir de uma hierarquia: os mais baixos nveis de necessidade devem pelo menos ser satisfeitos parcialmente, antes que surjam nveis maiores de necessidade. - Necessidade satisfeita no motivador; - Nveis mais altos de necessidades podem ser satisfeitos de maneiras muito mais variadas do que as de nveis mais baixos; - As pessoas procuram o crescimento, no basta a satisfao dos nveis menores. A hierarquia se baseia em: fisiolgicas; segurana, sociais; estima; e de auto-realizao. As 3 primeiras so bsicas e as ltimas de motivao. Crticas a Maslow Existem muitas ressalvas s regras: dificuldades tericas; metodologia de pesquisa; esquema suprfluo de classificao; cadeia de causas na hierarquia; necessidades como determinantes de comportamento; diferenas individuais. O nvel mais alto no completamente satisfeito, visto que h muitas oportunidades e desafios na vida das pessoas. 2. Teoria das Necessidades de Alderfer Tambm conhecida por Teoria ERG (do ingls Existence, Relatedness e Growth), a Teoria das Necessidades de Alderfer, desenvolvida por Clayton Alderfer, uma das diversas teorias que procurar explicar as motivaes humanas atravs da satisfao de necessidades. Em muitos aspectos muito semelhante Teoria das Necessidades de Maslow, a Teoria das Necessidades de Alderfer tambm explica a motivao dos trabalhadores em funo das suas necessidades hierarquicamente agrupadas numa pirmide. Apresenta contudo alguns aspectos de discordncia relativamente a Maslow, nomeadamente no seguinte: Ao contrrio de Maslow que considera 5 nveis de necessidades, Alderfer considera apenas 3, nomeadamente as necessidades de Existncia, de Relacionamento e de Crescimento (daqui a sigla ERG); Embora geralmente a emergncia duma necessidade com possibilidade de motivao apenas ocorra depois de satisfeitas as necessidades do nveis interiores (tal como defende Maslow), existem situaes em que os trabalhadores podem ativar as suas necessidades de nvel mais elevado sem terem satisfeito completamente as necessidades de nveis inferiores; Alderfer defende, ao contrrio de Maslow, que quando as necessidades de um nvel superior so frustradas, as necessidades de nvel inferior retornam, mesmo que tendo sido j satisfeitas. 3. Teoria dos 2 Fatores, de Herzberg Empregou entrevistas para determinar seu estudo, os resultados indicavam que, quando as pessoas falavam sobre o sentimento de insatisfao com relao ao trabalho, elas falavam de fatores extrnsecos (fatores de higiene) ao trabalho, e que, quando falavam sobre sentir-se bem ou satisfeitas, falavam de elementos intrnsecos ao trabalho (fatores de motivao). Os fatores de higiene so considerados de manuteno, no geram crescimento, mas evitam a deteriorao. Os fatores de

motivao esto associados a sentimentos positivos dos empregados sobre o trabalho, provocam satisfao e o alto desempenho no cargo, se no existem no provocam satisfao (condio bsica para existir motivao). A implicao mais fundamental da teoria de Herzberg que, a fim de maximizar a produtividade das pessoas, absolutamente necessrio satisfazer suas necessidades de higiene e prover a oportunidade de gratificar suas necessidades de motivao. Os fatores de higiene no geram satisfao, mas satisfeitos seus elementos evitam a insatisfao; os fatores de motivao geram satisfao quando preenchidos seus requisitos e no satisfao do contrrio. Infelizmente, nenhum dos modelos (Maslow e Herzberg) prov uma ligao adequada entre as metas organizacionais e a satisfao das necessidades do indivduo. Ambos falham em tratar a questo das diferenas dos indivduos na motivao. Limites, crticas e contribuies de Herzberg. - Metodologia de pesquisa; - Suposies consideradas. Herzberg ofereceu recomendao de ao especfica para os gerentes melhorarem o nvel de motivao dos funcionrios, chamou a ateno para o contedo do cargo. Deve-se saber a diferena entre rotao, ampliao e enriquecimento do cargo (o melhor). 4. Teoria da expectao, de Vroom No geral, a teoria baseada em uma viso da relao econmica do indivduo. A teoria v as pessoas como tendo suas prprias necessidades e expectativas do que desejam, a partir do trabalho (recompensas). A teoria assume que as pessoas so tomadoras de decises, que escolhem dentre vrias alternativas, selecionando aquele que aparece como a mais desejvel no momento. A teoria foi elaborada como base em 3 conceitos: valncia ( a fora do desejo de um indivduo para um resultado particular; o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa); expectativa (crena de que o esforo conduz ao desempenho) e instrumentalidade (est relacionada ao grau para o qual o primeiro nvel de resultado (desempenho) vai levar a um segundo nvel desejado de resultado (recompensa). Quanto mais o individuo achar que seu esforo vai conduzir ao resultado esperado mais elas despendero esforos para desempenhar naquele nvel. O modelo mostra a motivao como a fora sobre os indivduos para despender esforos. A teoria da expectao de Vroom apresenta algumas implicaes gerenciais, como: - nfase nos resultados, pensa no que se pode conseguir no futuro e no o que se conseguiu no passado; - as recompensas devem estar atreladas ao desempenho, no devem ser a curto nem em longo prazo; - as recompensas devem ser justas; - nfase nos comportamentos esperados, deve saber o que se espera dele. Algumas crticas foram em relao: - a teoria no foi completamente testada de modo emprico; - a teoria excessivamente racional; e - a preciso preditiva da teoria deixa muito a desejar.

5. Teoria do reforo, de Skinner Prope que, por meio das conseqncias do comportamento, os funcionrios sero motivados a se comportar de maneiras predeterminadas. Tal comportamento aprendido por meio de experincias positivas ou negativas e modelado por 2 aspectos bsicos: o reforo (positivo)ou a punio (negativo). Ambos podem ser positivos ou negativos, o reforo positivo vida dar algo bom para a pessoa, o negativo visa retirar algo que gera incmodo a algum. A punio positiva envolve acrescentar algo ruim; a negativa retirar algo bom para a pessoa. Integrao das teorias de motivao No modelo, o desempenho no trabalho e a satisfao esto separados, mas potencialmente interdependentes dos resultados do trabalho. O desempenho determinado por atributos individuais (habilidade e experincia), pelo suporte organizacional (recursos e tecnologia) e pelo esforo no trabalho (o ponto a que o nvel de motivao de um indivduo o conduz). A chave para a motivao a habilidade de criar um trabalho que estabelea respostas positivas para as necessidades e metas das pessoas no trabalho. Na verdade, toda e qualquer teoria procura explicar o que acontece com o comportamento humano e como alter-lo da maneira mais adequada e para os melhores resultados possveis, em toda condio ou circunstncia. A liderana nas organizaes Liderana o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos no sentido de alcanar os objetivos em uma dada situao. Um administrador tem 5 tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderana: poderes de recompensa; coercitivo; especializao; referncia; legtimo. Os poderes de recompensa, coercitivo e legtimo esto relacionados posio hierrquica; os outros esto relacionados aos indivduos. Existem diferenas entre liderana e gerenciamento, a liderana, todavia, uma forma dinmica de comportamento e sofre a influncia de 4 variveis maiores, de acordo com McGregor, que so: as caractersticas do lder; a atitude, as necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores; a natureza da organizao; o ambiente social, poltico e econmico. A liderana um complexo relacionamento dessas 4 variveis. 6. Teorias X e Y, de McGregor Toda deciso administrativa tem conseqncias sobre o comportamento dos indivduos. A administrao bem sucedida depende da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano. A teoria X, tradicional, mecanicista e pragmtica, apresenta as seguintes pressuposies: o indivduo preguioso, no gosta de tomar iniciativa, nem de assumir responsabilidades; pouca criatividade e motivao e precisam ser controlados para atingir os objetivos da organizao. Por tudo isso, o administrador deve empregar tcnicas coercitivas e elementos externos de restrio sobre o comportamento dos empregados. A teoria Y, baseada em concepes mais modernas sobre o comportamento humano, apresenta as seguintes pressuposies: os indivduos gostam de trabalhar, procuram por responsabilidades, tm bem distribuda a capacidade criativa, a motivao ocorre nos nveis maiores de necessidades, devem ser adequadamente estimuladas.

A teoria Y prope um estilo de administrao participativo e democrtico baseado nos valores humanos. Algumas idias para sua aplicao so: descentralizao e delegao; ampliao do cargo e maior significao do trabalho; participao e administrao consultiva; e auto-avaliao de desempenho. 7. Daniel Goleman Um psiclogo americano, sob a "Inteligncia Emocional" termo reflete o pensamento de muitos cientistas comportamentais humanos que questionam o valor da inteligncia racional como um preditor de sucesso nas tarefas especficas de vida, nas diversas reas da famlia , negcios, tomada de deciso, desempenho no trabalho, etc. Citando numerosos estudos Goleman conclui que o QI no um bom preditor de desempenho bem-sucedido. Inteligncia pura no garante uma boa gesto das vicissitudes que surgem e que deve ser abordado para ter sucesso na vida. Inteligncia acadmica pouco tem a ver com a vida emocional, as pessoas mais inteligentes podem fundador dos cardumes de paixes desenfreadas e impulsos incontrolveis. Outros fatores como a capacidade de motivar-se e persistir nas decepes face, controle de impulsos, regular o humor, prevenir distrbios prejudicar a capacidade de pensar, empatia, etc., Que so um tipo de inteligncia que no o racional e mais influenciam significativamente o desempenho na vida. O conceito de "Inteligncia Emocional" enfatiza o papel exercido pelas emoes dentro de funcionamento psicolgico de uma pessoa quando ela se depara com momentos difceis e tarefas importantes: os perigos, a perda dolorosa, persistindo em direo a um objetivo, apesar falhas, assumir riscos, o conflito com um colega de trabalho. Em todas essas situaes existe um envolvimento emocional que pode resultar em uma ao que culmina to bem sucedida ou um impacto negativo sobre o desempenho final. Cada emoo oferece um arranjo definitivo para a ao, de modo que o repertrio emocional da pessoa e da forma como operam influenciar decisivamente o sucesso ou fracasso na obteno das tarefas realizadas. Este conjunto de habilidades scio-emocional o que Goleman definiu como Inteligncia Emocional. Isto pode ser dividida em duas reas: Inteligncia intra-pessoal : Capacidade de formar um modelo realista e preciso de si mesmo, para ter acesso aos seus prprios sentimentos e us-los como guias de comportamento. Inter-pessoais de inteligncia: Capacidade para compreender os outros, o que os motiva, como eles operam, como se relacionar corretamente. Capacidade de reconhecer e reagir ao humor, temperamento e emoes dos outros.