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28 fvr.

2006

Transversal Qualit G3 : domaines et outils


Valrie CAPRON Directrice Qualit et Amlioration Continue ECL (Alcan)

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Plan de cette partie


1. Les mthodes de rsolution de problmes 2. Mthodes et outils appliques dans chaque type de processus
offre, projet, production, conception, achats

3. Amlioration continue

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La base commune tous : les


Mthodes de Rsolution de Problmes
Que sont les MRP ?
Q.Q.O.Q.C.C.P. Feuilles de relevs Diagramme de Pareto Brainstorming Diagramme causes-effet Matrice de dcision Graphique de synthse

Cest le but de la partie sminaire

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Utilisation des diffrents outils MRP


Dfinir, valider un objectif Collecter des donnes Mesurer Prioriser Chercher les causes Dcider Suivre mesurer lefficacit

QQOQCCP Feuilles de relevs, graphiques Diagramme de Pareto Remue mninges, brainstorming Diagramme 5M/6M, Ishikawa Matrice de dcision PDCA 5 pourquoi Indicateurs

X X X X X X X X X X X X 4 X X X

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Autres outils MRP


Plans dexpriences factoriels (ou de type Taguchi) Fonction perte de Taguchi
(voir les rfrences additionnelles donnes sur le site web)

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Qualit offre
(exemple de lingnirie de grands contrat) Qualit offre = accompagner le processus de rponse (bid) aux appels doffres
1. 2. 3. 4. Go /no go Tender review Soumission (bid) Analyse de clture

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Go /no go
Lappel doffre Rpondre/concourir ou pas ?
(cot pour monter une offre = 3-5% du contrat)

Adquation la stratgie, aux capacits de production .


Dcision de DG

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tablissement de la proposition et tender review


Une quipe est forme, avec un CdP, un resp qualit, un resp tudes, un commercial
Chiffrage => exploiter la base dexprience tudes des variantes Revue de contrat en clause clause (on peut prendre le
risque de ne pas rpondre une exigence : dlai, livrable mais il faut en chiffrer le cot)

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Soumission (bid)
.et rengociations
Le risque par rapport aux rengociations est de malreboucler (notamment recalculer le prix, valider la
faisabilit ..)

Attention la formalisation crite des promesses !

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Analyse de clture

Quand on na pas gagn Analyser pourquoi et capitaliser

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Qualit projet
Suivi de projets de dveloppement/industrialisation de produits Cycle de vie du produit tapes projet avec des jalons qualit.
Retour dexprience Lancement Spcification Conception prliminaire Conception dtaille
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Clture Mise en service & Garantie

Fabrication srie GO srie Validation du 1er quipement


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Qualit production

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Qualit production : points principaux


Matrice dauto-qualit 6M (= Cause-effet / Ishikawa) Modes opratoires / fiches dautocontrle Matrice polyvalence / polycomptence Check-list de manufacturabilit Tracabilit (FIFO,..) Moyens de mesure / mtrologie Qualification produit / process : AMDEC process / moyens, plan de surveillance MSP (SPC en anglais), cartes de contrle ..

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Un systme de production performant : Comment ? (1/2)


VALEUR Temps de AJOUTEE changement doutils Temps de prparation FABRICATION NETTE
ELLE-MEME SURPRODUCTION

sureffectifs surcapacit surstock Cots matires premires Planification non fiable Stocks de scurit Surproduction Alas

STOCKS
COUTS DE PRODUCTION
TEMPS DATTENTE
TRANSPORTS

Dplacements pour MOUVEMENTS INUTILES prendre des pices Dballage des pices fournies

PRODUITS DEFECTUEUX

Absence de mode opratoire Mode opratoire non respect Contrle a posteriori Feed Back lent
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Stockage Grands lots Chargement / Dchargement Mauvaise organisation

Pannes Manque dinformation Mauvaise organisation Priorits aux machines Manque dapprovisionnement

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Un systme de production performant : Comment ? (2/2)


Lorganisation en flux tirs La flexibilit des moyens de production Llimination de toutes oprations improductives (SMED,) Une quantit supplmentaire ngale pas une rduction de cots Mass Production System / Lean Production System La production en petits lots gnre de la qualit
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Qualit production : 3 principes fondamentaux


Auto-qualit Juste ncessaire
Arrt de la pice au premier dfaut liminer et isoler la pice non conforme Logistique (Kanban): fabriquer des produits de qualit en quantit juste, livrs lheure, selon la demande du client conomique (APP): tout ce qui napporte pas de valeur ajoute et qui ne permet pas damlioration de la qualit est du gaspillagede la mobilisation de tous rsultat Ou Amlioration continue: Mthode des petits pas La crativit des personnes La rflexion et la persvrance

Kaizen

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Qualit production : 6 outils


1. 2. 3. 4. 5. 6. Analyse Profondeur Process (APP) Chantier "5S" Hoshin Kanban S.M.E.D. T.P.M.

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Analyse profondeur process (APP)


Outil dvaluation du temps de transformation et de tous les autres vnements depuis lexpdition finale jusquau point dentre de la marchandise

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Dfinir le champ dtude et linterlocuteur Choisir la rfrence concerne Faire la cartographie Remplir le cartouche tablir le plan de circulation Faire la BD du process Dfinir et planifier les actions damlioration

Mise en vidence des oprations sur le produit: +: Valeur Ajoute propre -: Attente: non vendable -: Stockage: non vendable +: Contrle -: Transport Prendre conscience du nombre dactions sans VA Quantifier: quantits, temps, distance.
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Chantier "5S"
Amliorer, avec les intresss lefficacit du poste de travail en agissant sur
Le rangement, La propret Les comportements. Dmarche de progrs permanent

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke


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liminer Ranger Nettoyer Standardiser Respecter ce standard et progresser.


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Chantier "5S" : Comment ?


ELIMINATION: Reprage sur 1 semaine des produits utiliss (systme dtiquette barrer) RANGEMENT: Emplacement accessible, identifi, organis (rapprocher ce qui sert tous les jours, ranger ce qui sert chaque semaine, stocker ce qui ne sert que rarement) NETTOYER ( fond): Action/ pilote / dlai sur chaque zone. DEFINIR LE STANDARD: tablir des rgles de: Rangement / Identification des emplacements / Frquence et modalits de nettoyage Plusieurs formes: Photo / audit / marquages au sol / Efficacit si dcid par personnes impliques RESPECTER LE STANDARD ET PROGRESSER: Formation aux rgles Cration de procdures claires et simples

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Hoshin
Recherche sur le terrain, avec toutes les personnes concernes de solutions simples et applicables immdiatement, pour liminer tous les gaspillages et produire en juste temps

ORGANISER LE PROCESSUS DE FACON A: Travailler au takt time Rduire le temps dcoulement liminer les en-cours Travailler en pice pice Travailler un dbit variable Supprimer les oprations sans valeur ajoute

AU FINAL, PERMET DE : Rduire la surface Rduire les attentes, stockages et transports inutiles Augmenter la flexibilit du processus Simplifier les flux Mettre en vidence des problmes processus Augmenter la part de valeur ajoute
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Kanban
Moyen de communication simple clair et rapide permettant le pilotage au quotidien en temps rel de la production
Kanban = tiquette Sappuie sur un systme visuel (cartes, tiquettes, conditionnement de couleur, ou visibilit directe des stocks) permettant de transmettre simplement et rapidement les ordres de fabrication mis par les clients

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Kanban : comment ?
1. Lisser la demande (total du mois / 20) 2. Faire une APP 3. Dfinir les lments dterminants (quantit, temps, taille des lots, contenants, stock annuel,..) 4. Dterminer une taille de lot fixe (prendre une taille moyenne pour commencer) 5. Dterminer la priode de prlvement minimum 6. laborer les supports du Kanban et dfinir les modes dchange 7. Mettre en place la boucle du Kanban 8. Diminuer la taille des lots en augmentant le nombre de changements 9. Veiller un fonctionnement rigoureux

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S.M.E.D
Single Minute Exchange of Die (ou changement rapide doutil). Permet daugmenter la flexibilit des quipements Temps de changement = le temps entre: La fabrication de la dernire pice bonne dune srie et Lobtention de la premire pice bonne de la srie suivante

En JAT, les stocks intermdiaires sont supprims, pour livrer le process suivant unit par unit. Le moindre retard est immdiatement ressenti L outil de production doit donc tre en mesure:
De raliser le plus grand nombre de rfrences De faire face une augmentation du nombre de changement de sries

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S.M.E.D. : comment ?
1.
2. 3. 4. Analyser lexistant
Vido dun changement de srie - Chaque squence est chronomtre

Dcouper le processus en oprations lmentaires


Isoler toutes les oprations - En mesurer le temps

Classer les oprations selon leur type (externe / interne)

Externe: ralis hors machine, et qui nimpose pas larrt de la production Interne: ralis machine larrt (changer loutil par exemple)

Rorganiser les oprations externes

Le chantier va sassurer que ces oprations sont ralises selon un ordre logique sans perte de temps Il va ensuite en amliorer lorganisation: 4. La prparation (ex: prvoir les outils disposition) 5. La paralllisation des oprations (ex: consulter la fiche doprations pendant que le bol vibrant se vide)

5.

Agir sur les oprations internes

Pour chaque opration interne, le chantier va: Chercher la supprimer Sinon, la passer en externe, En rduire le temps de toute faon 25

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T.P.M. : Total Productive Maintenance


Mthode impliquant lensemble du personnel et visant augmenter lefficacit des machines et amliorer leur productivit / fiabilit pour liminer dfinitivement les causes de pertes de production

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T.P.M. : comment ?
Augmenter la productivit de loutil de production en maximisant son utilisation effective et en rduisant les pertes defficience lies ces 6 diffrentes catgories: 2. Arrts programms (repas, pauses, maintenance programme, runions,..) 3. Dysfonctionnements lis lorganisation (manque personnel, composants,..) 4. Changements de fabrication et rglages 5. Pannes (techniciens) 6. Micro arrts (oprateurs et temps court) et ralentissements 7. Non qualit (rebuts, retouches) T.R.S.: Taux de rendement synthtique T.R.P.: Taux de rendement production (on enlve le temps de non travail) Plan de rsolution des alas pour oprateurs (Maintenance niveau I) AMDEC moyens MTBF (Mean Time Between Failures) Matrice dauto-qualit (dfauts gnrs au poste / dfauts dtects au poste)

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Un systme de production performant : retenir


Cest la mthode qui apporte les gains Les sources de productivit sont infinies Apprendre en faisant - Le progrs se fait sur le terrain Le travail en groupe est indispensable

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Un systme de production performant : Consquences


Cots de stockage rduits (place, manutention, gestion) Tris potentiels diminus Rapprochement de loprateur fournisseur / oprateur client (plus de ractivit / problmes, plus de sensibilit qualit) Moins de down time

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Qualit conception

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L'imbrication : besoins / spcifications / ralisation


SPECIFICATIONS
5. Double illusion

BESOINS

2. Dfaut (nonqualit) 6. Besoins latents

1.
Qualit Matrise

3. Surqualit

7. Gaspillage

4. Qualit Plus
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REALISATION
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Besoins

Sret de fonctionneme nt
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Optimiser Qualit / Cot


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L'Analyse Fonctionnelle (A.F.)


Pourquoi l'analyse fonctionnelle ? Les deux types d'analyse fonctionnelle : EXTERNE et INTERNE Quels sont les buts de ces deux analyses ? Les diffrents types de fonctions Quelles sont les fonctions relatives ces deux analyses ? Comment raliser l'analyse fonctionnelle d'un produit ? - Recenser, caractriser, ordonner les fonctions :
L'expression des fonctions Les critres de performance - Hirarchiser, valoriser les fonctions : Le tableau danalyse fonctionnelle : relations entre fonctions / structure du produit Lanalyse de la valorisation cf. site web du cours

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AF besoin et AF produit

BESOINS Client

AF besoin
FP + FC 1er coup de crayon ou CAO

AF produit
PRODUIT FT

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Les AMDEC : produit / process / moyen


AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillances, de leurs effets, et de leur criticit Technique qui facilite lexamen critique de la conception ou de lutilisation Permet dvaluer et de garantir la fiabilit Dfaillance = non fonctionnement ou non satisfaction aux fonctions demandes dans le CdCF dun produit
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Les AMDEC : Une dmarche en 7 tapes



PREPARATION ANALYSE FONCTIONNELLE DU SYSTEME MODE POTENTIEL DE DEFAILLANCE
AB: absence de la fonction A: arrt de la fonction I: dclenchement intempestif de la fonction lorsque non souhaite D: dgradation de la fonction

EFFET POTENTIEL DE LA DEFAILLANCE MODE DE DETECTION


Poka-Yoke, lautocontrle, SPC, contrle unitaire, contrle statistique, machines,..

EVALUATION DU RISQUE DE DEFAILLANCE (NPR ou IPR) DEFINIR LES ACTIONS CORRECTIVES

Occurrence (Frquence) * gravit (Svrit) * Dtection (Validation) IPR = OxGxD

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Qualit achats
Besoin, car bien souvent 60% du cot de revient dun produit vendu vient des achats. Qualit fournisseurs Contrle rception

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Amlioration continue
Groupes de rsolution de problmes (G.R.P.) Kaizen Roadmaps et benchmarks

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Matrice dauto-qualit dun process


Dtection du dfaut Bon

Mauvais

Apparition du dfaut
retour
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