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Atelier de formation

Planification Participative et Gestion du Cycle de Projet Le Manuel

Dakar, Senegal, 8.-12.12. 1997

Manuel prpar par Dr. Jochen Lohmeier, COMiT

Planification par Objectifs


Table de matires Section A: Quelques mthodes pour la planification (Tableau Synoptique) dun programme / projet
1 INTRODUCTION 1.1 Prambule 1.2 Schma du Cycle de Projets (planification itrative) 1.3 La caisse outils PCM-ZOPP 2 LA PLANIFICATION DANS LA GESTION D'UN PROJET 2.1 Dfinition gnrale de la planification 2.2 Le processus de planification et la conceptualisation du projet 2.3 ZOPP dans le contexte de la conceptualisation des projets 3 INTRODUCTION AUX ETAPES DU ZOPP 3.1 Des consquences pour la planification de projets dans le cadre de l'excution de projet 4 ANALYSE DES CONCERNS 4.1 De quoi s'agit-il? / Definition 4.2 Comment mener l'analyse des concerns 4.3 Variations 4.4 Utilit et limitations de l'instrument 4.5 Les liens avec les autres instruments 4.6 Des conseils pour la prsentation d'une analyse des participants 5 ANALYSE DE LA SITUATION 5.1 Vue d'ensemble / Definition 5.2 Procd d'une analyse de situation 5.3 Conseils pour la Modration 6 ANALYSE DES ALTERNATIVES 6.1 Vue densemble 6.2 Moyens pour trouver des ides de solutions 6.3 Dcision sur les alternatives 6.4 Des procdures spciales pour une analyse des alternatives 6.5 Exemple de slection d'une alternative en utilisant l'analyse d'utilit 1 5

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16 17 19 19 22 28 29 31 32 32 36 46 62 63 64 64 70 72

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7 TABLEAU SYNOPTIQUE DE PROJET (TSP) 7.1 Qu'est-ce qu'un TSP? 7.2 Le modle du systme 7.3 A quoi ressemble un Tableau synoptique de Projet "TSP"? 7.4 Comment les champs du tableau sont-ils lis? 7.5 Un Tableau synoptique de Projets "TSP" - (Format gnral) 8 DESCRIPTION SOMMAIRE DU TSP: LA STRATEGIE DINTERVENTION 8.1 Vue densemble 8.2 Elaboration dune stratgie dinterventions 8.3 Exemoles dobjectifs stratgiques 8.4 Interaction Programm / Projet 8.5 Des conseils 9 LES SUPPOSITIONS 9.1 De quoi sagit-il? 9.2 Comment identifiier et formuler les suppositions 9.3 Liste de contrle pour l'valuation des suppositions 9.4 Utilisation des suppositions dans lexcution de projet 10 INDICATEURS 10.1 Dfinitions: 10.2 Les caractristiques d'un bon indicateur 10.3 Les diffrents types dindicateurs 10.4 Comment formuler un indicateur 10.5 Exemple de la faon de formuler un indicateur 10.6 Exemple dindicateurs 10.7 Liste de contrle pour l'valuation des indicateurs 10.8 Comment animer une sance sur indicateurs 11 SOURCES DE VRIFICATION 11.1 Dfinition 11.2 Comment dterminer les Sources de Verification provisoires

74 74 75 76 77 80

81 81 84 90 94 96 98 98 102 106 107 109 109 109 109 110 110 106 115 116 119 119 119

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Section B: Quelques mthodes de mise en oeuvre lies au TSP


1. LE PLAN DOPERATIONS 1.1 De quoi sagit-il 1.2 Comment construire un programme de travail et de budget combin 1.3 Synopsis des principaux axes du plan doprations 1.4 Format et exemple dun plan de travail et de budget combin 1.5 Structure conseille dun plan doprations 1.6 Rsum et recommendations pour une bonne planification doprations 2. LE CONTROLE: SUIVI - EVALUATION- AJUSTEMENT: S & E (&A) 2.1 Dfinition et fonction du S & E (&A) 2.2 La conception dun systme S & E (&A) 2.3 La mise en oeuvre du systme S & E (&A) 1 3 5 6 6 7 11 11 18 28

3. EVALUATION EXTERNE 3.1 Introduction 3.2 Tableau rcapitulatif des divers types de contrle de projet 3.3 Des procdures pour la ralisation d#un contrle davancement de projet (CAP) 3.4 Le rapport dvaluation 4. SEPO - UNE METHODE POUR LAUTOEVALUATION ET POUR LA REPLANIFICATION DES PROJETS 4.1 Introduction 4.2 Utilit du SEPO 4.3 Planification 4.4 Application 4.5 Possibilits dextension

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Section A:

Quelques mthodes pour la planification (Tableau Synoptique) dun programme / projet (GCP-PPO)

GCP-PPO
GCP: Gestion des cycles dun projet PCM: Project Cycle Management PPO:Planification par objectifs ZOPP: Zielorientierte Projektplanung

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1.1

INTRODUCTION
Prambule

Contexte: La Gestion des Cycles d'un Projet est conue spcialement pour les projets de dveloppement. Ces derniers annes, l'exprience des projets de dveloppement (mme ceux grs par le ZOPP) nous montre que la simple Gestion par Objectifs n'a pas un impact aussi important que la planification dans les entreprises prives. En entreprise, elle ncessite des fonctions spcialises comme la planification financire et les analyses de march. Dans les projets de dveloppement, elle exige que l'on s'occupe de manire professionnelle des problmes de dveloppement. En plus, pour que les projets de dveloppement aient un impact important et durable sur les bnficiaires envisags, la Gestion des Cycles d'un Projet doit situer les projets dans les conditions conomiques, cologiques, politicoinstitutionnelles et socioculturelles qui leur sont particulires. Il faut distinguer entre les projets de dveloppement et les programmes de dveloppement.

Dfinitions: Projet de dveloppement: une srie de mesures, limite sur le plan temporel, gographique et sectoriel, excute par un matre d'oeuvre, avec des objectifs prdtermins complexes, dans le but de dvelopper et de diffuser des solutions innovatives aux problmes. {Clarification supplmentaire: les projets ne devraient pas tre les metteurs en oeuvre grande chelle des solutions, en raison de leur dure limite par rapport au processus de dveloppement en cours; ils ne devraient pas non plus tre de simples conseillers, cause d'un manque de possibilits dvelopper les solutions ajustes} Programme de dveloppement: une srie de matres d'oeuvre qui participent l'excution des mesures, dans le but de satisfaire les besoins (souvent aprs que les solutions et mesures

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adquates aient t identifies et testes par un projet), dans le contexte de leurs responsabilits coordonnes et convenues.

Consquences: Les outils de la mise jour du ZOPP doivent comprendre des mthodes et instruments spciaux afin de grer les proccupations du dveloppement. Ils doivent galement tre applicables et appliqus dans les projets aussi bien que les programmes, diverses phases des cycles de gestion. Les outils de la mise jour de ZOPP doivent se synchroniser avec les instruments utiliss dans la gestion de la mise en oeuvre. Amlioration des instruments analytiques dans la mise jour du ZOPP:

L'analyse des problmes devient une analyse des situations il faut une interprtation plus claire des problmes en tant que dviations entre une situation-cible (dcrite par des buts socitaux, les objectifs des bnficiaires) et une situation relle une analyse des objectifs doit prcder une analyse des problmes l'analyse des problmes doit distinguer plus clairement entre les dfauts vcus, qui doivent tre dcrits en dtail, et les facteurs qui les causent, qui se nomment les contraintes part les contraintes, une analyse des problmes doit galement identifier systmatiquement les potentialits disponibles qui peuvent contribuer la ralisation des objectifs on peut rduire l'analyse des objectifs actuelle une esquisse/une description des objectifs de dveloppement et des buts d'un projet et d'un programme Il faut procder l'analyse des solutions alternatives tape par tape il faut dtailler les outils et les procdures de l'analyse des alternatives afin qu'ils correspondent une recherche et une valuation systmatiques des solutions souhaitables et ralisables il faut effectuer les analyses des alternatives diffrentes tapes de la planification et par rapport diffrents problmes de dveloppement (comme, par exemple, le choix technologique appropri, les matres d'oeuvre, organisations de base et types de participation adquats)

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Amlioration de la synthse de la planification dans la mise jour du ZOPP: Stratgie de projet et de programme la stratgie de projet se trouvant dans la description sommaire du tableau synoptique de planification (TSP) dans le ZOPP actuel a besoin de beaucoup plus de mthodes et de techniques afin de raliser davantage d'impact et de prennit; en particulier il faut conceptualiser des mthodes pour amliorer l'intervention d'un projet dans des conditions-cadre conomiques dfavorables, les capacits des matres d'oeuvre et des organisations d'autopromotion et d'entraide, le concept cologique et l'orientation vers le groupe cible il faut faire correspondre la stratgie du programme et celle du projet: soit en faisant que le projet contribue aux tches innovatives dans un programme global, soit en faisant que le projet conoive la stratgie du programme afin d'assurer un impact et une durabilit des objectifs aprs la fin du projet.

Le Cadre Logique il faut tablir pour le TSP une interprtation commune du bon quilibre entre les ncessits de la planification professionnelle et un format ajust la situation particulire du projet et du programme il faut trouver, pour chaque intervention, une conception flexible du processus, ajustable en fonction de la situation, qui forme une partie intgrante de la planification

Faire correspondre l'approche oriente aux problmes et l'approche systmique il faudrait expliciter le paradigme du systme sous-jacent des outils du ZOPP, ainsi que les autres outils analytiques, utiles pour la conceptualisation des stratgies des projets, afin d'assurer la fois l'homognit des rsultats et un maximum de flexibilit dans l'application des instruments dans diverses circonstances.

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1.2
information planification

Schma du Cycle de Projets


motivation pilotage

(planification itrative)
information planification motivation pilotage

phase didentification

phase de conception

phase de mise en prise

ide de projet

objectif du projet

plan du projet

fin du projet

dfinition consensuelle

decision

organisation

contrle

dfinition consensuelle dobjectifs

decision

organisation

analyser la situation de dpart poblmes, acteurs,... objectifs, visions potentialits analyser le systme dobjectifs

laborer la conception du projet induire la dcision pour la mise en oeuvre

oprationnaliser la planification mettre en oeuvre ajuster et actualiser la planification

achever le projet

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1.3

La caisse outils PCM-ZOPP?

1.3.1 Conception du Projet


Au dbut il y avait la GPO: la Gestion par Objectifs. On a conu l'instrument Cadre Logique (log frame) pour les tches complexes avec beaucoup de participants qui doivent grer le changement, le dveloppement et les tches innovatives. Le Cadre Logique lie les objectifs urgents avec les cibles spcifiques et les actions que le projet effectuera. La dfinition d'un projet est: un effort limit dans le temps et dans l'espace qui a besoin d'tre orient ainsi vers les objectifs afin de pouvoir s'intgrer dans des processus plus grande chelle. Le Cadre Logique, que les diffrentes institutions nomment diffremment (p.ex. la GTZ utilise le TSP: Tableau Synoptique de Projet; l'ADB l'appelle Cadre de Planification), permet de constater les objectifs globaux, les objectifs concrets, les rsultats des actions et les actions elles-mmes. Les actions mnent aux rsultats, qui contribuent aux objectifs concrets, qui aident raliser l'objectif global. Cette squence reflte la stratgie d'intervention d'un projet. Notre exprience du TSP dans les projets de dveloppement nous montre qu'il est souhaitable de spcifier l'interprtation des diffrents niveaux des objectifs: les actions ou activits d'un projet doivent produire, comme rsultat spcifique, des biens ou services pour les groupes cible; cette utilisation des rsultats d'un projet est l'objectif concret que l'on nomme l'objectif du projet; l'objectif du projet contribue au but de dveloppement qui spcifie les bnfices attendus d'un projet et qui donc constitue la base des analyses de cot-bnfice. De plus, le TSP stimule la spcification de la description de la stratgie du projet par le biais d'indicateurs qui sont objectivement vrifiables et qui permettent le suivi, la direction et l'valuation d'un projet. Il comprend galement une colonne pour noter les conseils sur divers aspects du suivi en indiquant des moyens pour vrifier les indicateurs. Il est tout aussi important dans la gestion de la mise en oeuvre: il prvoit la spcification des risques et suppositions impliqus dans la ralisation des objectifs du projet, puisqu'un projet n'est qu'une entreprise limite, sujet aux conditions du cadre gnrales et aux influences externes. En somme, ce format tche de garantir la cohrence et la spcificit d'une conception de projet. On s'est rendu compte tt qu'il n'tait pas seulement important de bien concevoir un projet - c'est mme crucial. Les moyens pour y arriver sont divers: un spcialiste pourrait

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laborer un cadre logique pour un projet, seul son bureau, ou bien un groupe de personnes pourrait collaborer. Surtout dans les cas o plusieurs personnes, mme des agences, participaient un projet, il s'est avr que la qualit de la conception s'amliorait de manire considrable s'ils participaient tous, d'une faon ou d'une autre, son dveloppement. Plus les tches d'un projet sont complexes, plus les objectifs et les valeurs des participants sont diffrents et plus ce constat est vrai. La participation et les approches bases sur le travail en quipe deviennent plus importantes.

1.3.2 Procds analytiques de la conception


Les procds participatoires qui concernent les bnficiaires ont besoin de procdures et d'instruments qui ont t pour la plupart dvelopps, tests et diffuss sous la direction de la GTZ. Il n'existe pas de procdure d'analyse standard. Il y a des outils dans la trousse qui peuvent servir selon les besoins de la conception. Ils peuvent s'employer divers buts et peuvent se regrouper et s'adapter en fonction de ces objectifs. En gros, il y a trois sries d'outils: l'analyse des concerns, ou l'analyse de la configuration des acteurs, qui peut servir dfinir au dbut ce qui devrait tre incorpor la conception du projet, dcrire les diffrents participants d'un projet, identifier les contributions et les rles des bnficiares dans la mise en oeuvre du projet, afficher les rsultats d'une analyse plus approfondie des groupes ou agences cible. L'analyse de la situation, qui commence en dcrivant le problme en tant que dfaut c..d. une dviation entre le statut actuel et les objectifs de tous les participants. Elle analyse ensuite les facteurs qui ont caus ces problmes, les contraintes au dveloppement ou l'amlioration, et identifie les potentialits que l'on pourrait employer pour surmonter ces contraintes. Cette analyse des causes des problmes est cense permettre aux participants non pas de gurir les symptmes, mais de s'approcher des profondeurs des causes des problmes. L'analyse des alternatives, qui est une procdure pour tablir le choix des objectifs ainsi que les mesures prendre. Il faut convenir des alternatives le plus ouvertement possible afin que tous les participants d'un projet se sentent concerns, et afin de pouvoir trouver des compromis sur les intrts et priorits diffrents. Ces procdures analytiques entranent une conception de projet, quilibre entre le professionnalisme technique et la participation. Encore une fois, on s'est rcemment rendu compte que le domaine spcialis qu'est le dveloppement exige que l'on considre d'autres aspects que les caractristiques gnrales de la conception d'un projet, qui sont communes tous les types de projet,

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qu'ils soient dans l'industrie (p.ex. pour le dveloppement d'une nouvelle voiture) ou dans les organisations (p.ex. dans le dveloppement de nouveaux styles de management). Les projets, malgr le fait qu'ils soient conus par le biais d'tapes de planification participatoires, ne rpondaient pas aux attentes. Le dveloppement a des lments, des propos propres lui - gnralement reconnus dans toute la littrature- et des valuations, mais il faut les intgrer dans la conception des projets de dveloppement.

1.3.3 Conceptualisation du dveloppement


En reconnaissant que les projets de dveloppement ne produisent souvent pas la prennit attendue dans les changements effectus, dans des conditions dfavorables, on se rend compte que de trouver des solutions, adaptes en fonction de la situation, aux problmes identifies et leurs causes n'est pas si simple et si rapidement fait que les gens de l'extrieur pourraient croire. Le fait que l'allgement de la pauvret est la raison d'tre pour tout effort de dveloppement ne veut pas dire qu'il est facile de trouver des stratgies d'intervention qui amliorent la situation pour les personnes se trouvant en-dessous du seuil de pauvret. La GTZ a rcemment dvelopp une trousse d'outils supplmentaire qui aide la consolidation de tous les problmes de dveloppement dans un seul projet, et qui fait que la stratgie conue s'occupe de la: rentabilit prennit sur le plan cologique proprit d'un projet et des lments du programme soutenu par le projet, au niveau des organisations d'autoassistance et d'entraide ainsi qu'au niveau des agences de services supplmentaires (et les mesures de renforcement de capacit) orientation des mesures vers des groupe cibles participation au processus dcisionnel comme une approche transversale travers les diffrentes dimensions et niveaux conceptuels de la planification dun projet. Il est suppos que seule une conception solide de ces caractristiques de projet peuvent garantir sa mise en oeuvre cooprative et ses impacts durables sur les bnficiaires. PCM-ZOPP (GCP)/ZOPP proprement dit devrait se terminer ici, tant donn qu'il s'occupe des problmes de la conceptualisation et de la planification proprement dite.

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1.3.4 Mise en oeuvre


Cependant, PCM-ZOPP (GCP) ne s'arrte pas l. Car cette approche implique aussi des principes, des mthodes et des instruments harmonieux pour l'excution et l'valuation des projets. Il est possible de mettre l'accent sur des domaines de mise en oeuvre principaux: la planification du travail cooprative, le Plan des Oprations le suivi pour diriger l'excution en cours l'organisation des procdures et structures internes du projet ainsi que l'organisation des affaires externes du projet les styles et systmes de direction, qui sont troitement lis au suivi et l'organisation.

L'valuation se base sur le plan d'un projet et revoit la conception aussi bien que la mise en oeuvre. Encore une fois, les principes et mthodes sont lis l'approche gnrale de la PCM-ZOPP (GCP). Les rsultats de l'valuation sont des aperus pour le projet qui, travers la replanification dans les phases cycliques de la gestion d'un projet, formeront une partie de la nouvelle conception pour une phase suivante.

1.3.5 Communication
Qu'est-ce qui est le gaz qui permet la montgolfire, image souvent utilise pour dcrire un projet, de s'envoler? Il s'agit de la communication. Comme nous l'avons dj vu, l'approche participatoire donne un contrepoids aux besoins professionnels dans la conception et la mise en oeuvre. Il existe plusieurs moyens d'tablir et de garantir cette communication, cet change d'information. De ce point de vue, les ateliers constituent un lment important de l'approche-PCMZOPP (GCP)/ZOPP, parce que les participants ont l'occasion de se runir. Ils sont des forums pour dbattre des faits (qui exigent des informations et des donnes), des points de vue (qui ncessitent la prsence des preneurs de dcisions) et des proccupations (ce qui rend ncessaire la prsence de reprsentants clairs) afin de pouvoir proposer des dcisions communes. Pour ce faire, les ateliers ont besoin des participants "corrects", d'un objectif clair, d'une procdure bien tablie, de bonnes informations et

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d'un processus dcisionnel communment compris. Pour garantir la russite, les ateliers ont besoin d'une facilitation/modration professionnelle. Les capacits de facilitation et de modration constituent une partie intgrante d'un style de management moderne et participatoire. Ce fait est largement reconnue dans d'autres domaines que le dveloppement. La formation des communicateurs professionnels est donc une priorit importante. Ce n'est que par le biais d'une meilleure communication que la conception d'un plan, la conceptualisation, la mise en oeuvre et l'valuation deviendront possibles et ralisables.

LA PLANIFICATION DANS LA GESTION D'UN PROJET


Dfinition gnrale de la planification
La planification veut toujours dire: traiter des problmes complexes. Si les situations sont claires, elles ne requirent pas une analyse et une valuation systmatiques des possibilits alternatives. La planification est toujours oriente vers un futur inconnu. Puisque l'esprit humain ne peut prvoir le futur dans toute sa complexit, nous ne pouvons que tenter d'avoir des "visions" des situations prochaines. La planification est motive par l'intention d'agir, de faire quelque chose par rapport une situation future inconnue. Dans la vie quotidienne, on poursuit des souhaits et des dsirs, sur la base d'un certain systme de valeurs. Les souhaits et les dsirs qu'esprent raliser plusieurs personnes peuvent tre dcrits comme "objectifs".

2.1

En conclusion, la planification est un processus orient vers des objectifs visant influencer une situation future complexe. Dans le contexte de la planification de dveloppement, la nature des programmes et des projets ncessite une comprhension plus prcise de la planification. Les programmes/projets sont caractriss par: leur orientation vers la socit, et leur politique de dveloppement environnemental le fait qu'ils soient tablis pour rsoudre des problmes d'un intrt gnral et le fait qu'ils soient effectus dans un certain cadre conomique et institutionnel

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Il y a beaucoup de parties prenantes dans un programme ou un projet: ceux dont on tente de rsoudre les problmes, les matres d'oeuvre, ceux qui surveillent et ceux qui prennent la responsabilit globale. Les programmes/projets sont donc influencs par une multitude de gens. Ils ne sont cependant eux-mmes qu'un des nombreux acteurs sur la scne du dveloppement. Pendant la planification des programmes/projets, ces circonstances doivent tre prises en considration. En raison de ceci, les spcialistes du dveloppement sont devenus de plus en plus scptiques au sujet de la planification tchnocratique et quant l'utilisation de schmas directeurs. Dans la planification de programmes/projets moderne, on ne considre pas le document de planification comme le seul rsultat du processus. Une importance gale, voire plus grande, est attribue au processus mme de planification, et le fait d'impliquer les gens que cela touchera. La planification moderne est oriente vers la communication, c'est un processus de coordination constante entre les diffrents partis au sujet des objectifs et des solutions. Bien entendu, les spcialistes techniques ont encore un rle jouer en tant que garants de la faisabilit d'un plan.

2.2

Le processus de planification et la conceptualisation du projet

Il est devenu courant dans beaucoup de progammes/projets de se servir de "l'approche du cadre logique" comme instrument global pour la planification, et plus tard pour l'excution et l'valuation. La "trousse outils" la plus avance jusqu' prsent, qui est base sur le cadre logique, s'appelle ZOPP, "Ziel Orientierte Projekt Planung" (La Planification de Projets par Objectifs). ZOPP et "Log-Frame" (le cadre logique) sont des instruments essentiels pour la conception de projets. Le "Log-Frame" d'un projet peut tre considr comme le coeur d'un processus de planification; mais pour faire fonctionner un corps, il faut plus qu'un coeur. La planification reprsente bien plus que seulement l'application des instruments "ZOPP".

La planification doit se baser sur les informations suivantes: a) Une analyse de la situation actuelle dans laquelle le programme/projet est tabli. Celle-ci doit prcder toute planification. Il faut receuillir et analyser systmatiquement tous les facteurs importants en fonction des besoins et intrts

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de toutes les parties concernes. Pour cela, des mthodes comme l'examen rural rapide, analyse d'changes interindustriels, etc., peuvent tre utlises. b) Une analyse des objectifs des diffrentes parties concernes par un programme/projet est ncessaire afin de se conformer aux priorits des hautes autorits, de connatre les priorits des groupes qui sont dfavoriss par leur impossibilit d'exprimer leurs intrts, d'identifier le degr de flexibilit en ce qui concerne l'identification et la conception d'un projet, d'envisager des conflits ventuels, etc. Quant aux mthodes, ce sont celles de a) qui seront essentiellement utilises. c) avant la conceptualisation d'un programme/projet, une identification (avec la participation du groupe-cible) des problmes est effectue pour identifier dans quels rgions/secteurs les interventions sont ncessaires. Un financement limit implique qu'il ne peut tre utilis que pour une seule mesure entre plusieurs possibles qui doit tre selectione, prenant en compte les besoins respectifs et les solutions potentielles aux propositions en concurrence. Les mthodes peuvent tre: les recensements de problmes, ateliers avec les diffrents groupes-cible, etc., (mme si les priorits ont t dtermines par une politique de plus haut rang). d) Une analyse institutionnelle est ncessaire afin de dterminer l'organisation la plus approprie pour la ralisation de diffrentes mesures dans le cadre des possibilits. On peut employer des questionnaires et des mthodes analytiques varis.

La partie commune de la planification se fait le mieux dans les ateliers ZOPP: Ainsi le processus de recueil des informations et la rencontre des partis concerns afin de "prsenter" un projet/programme sont mieux raliss: a) La fonction des ateliers est de systmatiser les problmes et les objectifs du point de vue des relations de cause effet et de discuter des moyens alternatifs de poursuivre l'objectif gnral stipul. Les outils pour raliser ceci se trouvent dans la trousse outils ZOPP. b) Afin de juger des approches et mesures alternatives, il faut les lister, les analyser, les valuer en fonction des critres appropris, et ensuite choisir/dcider.

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Un certain nombre de techniques se prtent cette tche. Les plus importantes sont: mthodes d'valuation conomique (analyse cot-bnfice), valuation cologique (analyse de compatibilit avec l'environnement naturel et social), valuation de l'adaptabilit sociale/culturelle (p.ex. adaptation de la conception du projet en fonction des groupes-cible), et pronostics sur les effets (jeux de simulation, techniques de scnario). Une analyse d'utilit pourrait faciliter le choix entre les alternatives. c) L'laboration du cadre logique proprement dit, qui s'appelle dans le ZOPP "Tableau Synoptique de Projet", doit donc se faire dans un effort commun toutes les parties concernes. Ceci implique: la dlimitation de la stratgie, qui consiste mettre en ordre hirarchique les diffrents objectifs et mesures; les prcisions par le biais d'indicateurs; un bref expos des conditions d'ensemble importantes qui pourraient menacer de faire chouer le projet; dtailler les diffrentes mesures, dfinies par les activits raliser; tablir un plan budgtaire (moyens financiers et d'autres ressources). d) Sur la base d'une telle conceptualisation, les activits peuvent tre dtailles en plusieurs tapes: temps, localit, responsabilits et participants aux activits. Une telle planification, dite oprationnelle, peut tre soutenue par la technique d'histogrammes, une analyse de rseau ou l'analyse du chemin critique. Une consquence intgrante du processus de planification rside dans le suivi et l'valuation. Ceci veut dire receuillir et valuer systmatiquement des informations sur le processus d'excution et ses effets. Il devient donc un outil capital pour guider l'excution.

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2.3

ZOPP dans le contexte de la conceptualisation de projets


ANALYSE DE LA SITUATION = collecter et systematiser les informations sur la situation actuelle (1) (2) ANALYSE DE L'OBJECTIF = resumer les informations sur les objectifs (besoins) de toutes les parties concernes (1)

IDENTIFICATION DE LA PROBLMATIQUE

ANALYSE DES CONCERNS

ANALYSE DES PROBLEMES

structurer les problmes et les objectifs de facon systmatique

ANALYSE DES ORGANISATIONS & INSTITUTIONS = collecter et analyser les informations sur les potentialits des organisations qui excutent des mesures (4)

ANALYSE DES OBJECTIFS

ANALYSE DES INTERRELATIONS ENTRE LES OBJECTIFS ET LES EFFETS = analyse des relations moyens - fins et des prognostics justifis (3)

ANALYSE DES ALTERNATIVES

laborer des alternatives

Dcision sur les Alternatives (5) (5)

valuer et dcider

plus

Dlimitation de la Conception du Projet = Hierarchie des Objectifs

Spcification des Elments du Concept = INDICATEURS

Conditions-Cadre, Risques = SUPPOSITIONS

ANALYSE TECHNIQUE

Planification des Mesures (6)

= spcifier les objectifs et les mesures, ajuster en fonction des ressources

Planification du Budget et des Ressources

Planification d'oprations (7)

= activits dtailles (temps, lieu, responsabilits)

SUIVI et EVALUATION = collecter et valuer systmatiquement les information sur l'avancement de la mise en oeuvre et l'impact des mesures

Lgende:

squence conscutive influence base pour...

Instruments of analysis for projects Instruments for project design

Workshop

Lgende:

squence conscutive influence base pour...

Instruments of analysis for projects Instruments for project design

Workshop

Mthodes de Planification:

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(1)

"rapid rural appraisal", analyse des bnficiaires recherchs, analyse des potentialits d'amnagement, analyse "Input-Output", analyse de compatibilit envionnementale, etc.

(2) (3)

mthodes de planification participative, dveloppement rgional rural DRR mthodes d'valuation conomique, (p.ex. analyse cot-bnfice) mthodes d'valuation cologique (ACE), orientation sociale: adaptation spcifique aux groupes-cibe, mthodes d'valuation de projets, dveloppement adapt l'environnement, DRR, promotion des femmes

(4)

diffrentes mthodes d'analyse organisationnelles et institutionnelles (p.ex. analyse des matres d'oeuvre)

(5) (6) (7) (8) (9)


Lgende:

procdures de dcision (p.ex.enqute d'utilit) programmation linaire, vulgarisation, commercialisation analyses techniques "network"-analyses (mthode des chemins critiques, Bar chart) Suivi + Evaluation
squence conscutive influence base pour...

(10)

p.ex. inventaire de problmes

Instruments of analysis for projects Instruments for project design

Workshop

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INTRODUCTION AUX ETAPES DU ZOPP


ZOPP est un outil de planification global qui doit tre utilis dans toutes les phases du cycle de vie d'un projet. Les termes ZOPP 1 5 dnomment des vnements de planification typiques. Ceci ne veut pas dire que l'applicabilit de ZOPP est limite aux tapes de planification dcrites ci-dessous. La planification et les ateliers ZOPP peuvent servir tout moment pour l'excution d'un projet. Ce qui suit est une description de l'application de ZOPP dans les diffrentes tapes de planification dans la conception (et reconception) d'un projet. Ce bref expos est titre d'exemple, et devra s'adapter aux conditions particulires.

I. ZOPP 1 ("ZOPP prliminaire): Un atelier de planification d'un jour pour dcider si une ide de projet est approprie (du point de vue des informations fournies) et si elle mrite un examen pralable de projet (tant donn les politiques de dveloppement). Il faut mettre au clair ce qui est ncessaire pour prparer un projet. Si un examen est juge prmature, on cherchera des conseils pour examiner l'ide minutieusement. II. ZOPP 2 ("ZOPP pr-evaluation") Comme prparation pour la mission de pr-valuation de projet, les attributions des prvaluateurs sont dfinies. Ces pr-valuateurs participent au ZOPP 2. La tche de l'atelier est de formuler des hypothses que les valuateurs devront suivre sur le terrain. La mission de pr-valuation mettra en route un processus de clarification des lments ncessaires pour un accord de projet (p.ex. pour des promesses de budgets) III. ZOPP 3 ("ZOPP de Prparation de Projet") Les principales conclusions et recommendations du rapport d'valuation sont analyses et coordines par toutes les parties concernes. Elles sont ensuite intgres dans la conception d'un projet, qui comprend les obligations et les contributions mutuelles. Le rsultat de cet atelier servira de base pour une proposition d'excution de projet. IV. ZOPP 4 ("ZOPP de Commencement de Projet") ZOPP 4 a lieu moins de 6 mois avant le dbut d'un projet. L'quipe du projet, des reprsentants des groupes-cible, des reprsentants des matres d'oeuvre et des reprsentants des autres organismes/agences qui ont un rapport avec le projet y participent. Il faut laisser de la place pour permettre la participation des groupes-cible, car ce processus ne peut rellement prendre de l'ampleur que si on a effectu des mesures de dveloppement de confiance mutuelle avec les groupes-cible.

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V.ZOPP 5 ("ZOPP de replanification") Un atelier de ZOPP 5 sera ncessaire afin de traiter d'importantes adaptations au projet p.ex. des modifications ou supplments aux objectifs et aux rsultats pendant l'excution d'un projet. Un atelier de ZOPP 5 prpare une nouvelle phase de projet. Dans ce cas, ZOPP 5 est habituellement reli aux rsultats d'une mission d'valuation de projet.

3.1

Des consquences pour la planification de projets dans le cadre de l'excution de projet

En ce qui concerne l'ide que les projets sont des organismes d'innovation dans des programmes plus vastes, qui sont eux-mmes composs d'un systme de matres d'oeuvre, les fonctions de la planification et de la mise en oeuvre doivent tre prcises trs clairement, pour viter que la planification devienne un fardeau et donc une entrave l'excution.

Le principe est: la planification est commune, la mise en oeuvre est spare. c'est dire que si on se met d'accord sur les objectifs, et qu'on distribue les responsabilits, la mise en oeuvre devraient donc se poursuivre en fonction des obligations convenues ensemble.

Si les processus de planification et de mise en oeuvre ne sont pas spars mais plutt combins, les questions de la communication, les qualits de leader, la collaboration et la capacit d'apprendre sur le tas deviennent plus importantes. Ils sont le rsultat du processus de planification et concident avec les principes du dveloppement coopratif. Une telle planification implique l'obligation de mettre les rsultats par crit, d'atteindre des accords qui engagent mutuellement, et convenir d'un processus dcisionnel formel. Ce type de planification pourrait sembler nouveau aux organismes qui adhrent une structure strictement hirarchique. Cela pourrait s'avrer un dfi aux habitudes tablies des professionnels et des dcideurs. La tension et les conflits sont donc invitables.

Dans le contexte d'un processus de dveloppement extrmement complexe, qui ncessite couramment la coopration de plusieurs spcialistes, les quipes formes en fonction des tches diffrentes (c..d. des quipes non-hirarchiques) se sont rvles

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plus innovatives et plus efficaces dans la recherche de solutions des problmes. Le travail d'quipe, autrement dit: la coopration interdisciplinaire des diffrentes parties concernes par un projet, devient le principe de travail primordial. Les quipes ont besoin non seulement d'un style de management diffrent de celui des hirarchies fixes mais aussi de procdures, instruments et mthodes particuliers afin de russir dans leurs tches assignes.

Cependant, toutes ces techniques et mthodes ne remplaceront jamais la rflexion, le travail professionnel (en fonction du problme) et les dcisions morales. Elles ne font que faciliter la dcouverte de solutions par leur manire de structurer le travail.

La planification ne remplace pas les autres tches de management qui ont un rapport avec l'excution, telles que l'tablissement des critres de la politique de dveloppement, la communication et la direction d'quipes, mais elle forme les fondations du processus de mise en oeuvre. Pour que la planification puisse guider un projet de manire utile et adquate, il faut remettre jour et concrtiser les plans des tapes diffrentes. Si on conoit la planification comme un processus continu, mme pendant la phase de mise en oeuvre, elle aura une influence profonde sur l'organisation d'un projet: une replanification annuelle des activits, probablement en liaison avec le budget annuel, peut tre organise en mme temps que la rvision priodique des rsultats et effets de l'excution d'un projet (p.ex. tude annuelle des impacts) des plans de travail court terme (p.ex.tablis toutes les semaines ou tous les quinze jours) aideront coordiner les ressources (humaines aussi bien que matrielles) et assurer une utilisation optimale

En conclusion, chaque membre du personnel a un rle jouer dans la planification en ce qui concerne ses devoirs individuels aussi bien que les quipes l'intrieur du projet charges de certaines tches. Les techniques de planification doivent donc tre matrises par tout le monde.

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4
4.1
4.1.1

ANALYSE DES CONCERNS


De quoi s'agit-il? / Definition
Pourquoi faire une analyse des concerns?

Les projets de dveloppement traitent de questions complexes qui ncessitent la coopration de plusieurs spcialistes. Ils exigent la participation de nombreuses personnes et organisations: ceux dont on traitera les problmes; les agences qui excutent les mesures; ceux qui surveillent le projet et qui tiennent la responsabilit globale. Les projets sont donc influencs par plusieurs acteurs diffrents. Leurs intrts, potentialits, dfauts et autres caractristiques ont un grand rle jouer dans la conception et les progrs d'un projet. Il a souvent t le cas que les groupes importants n'ont pas t assez pris en compte lors de la planification, ce qui a caus des ennuis pendant la mise en oeuvre. Voil pourquoi il est habituellement utile d'analyser les participants un projet lors de la phase de planification. Synonymes concerns / participent du processus du dveloppement.

4.1.2

Fausses Ides

L'analyse des concerns n'est ni une analyse des participants un atelier, ni une analyse de la participation. Les participants un atelier effectuent l'analyse sur la base de leurs connaissances, mais ils ne sont pas l'objet de l'analyse. Les participants un atelier peuvent reprsenter des institutions, aussi bien que des groupes de bnficiaires envisags d'un projet. En tant que reprsentants, c'est leur responsabilit de faire savoir leurs points de vue. Pourtant, la reprsentation ne garantit pas toute l'information. Il n'est donc pas suffisant lors des ateliers de planification de se fier aux opinions des seuls participants. Alors, comment obtenir des opinions fiables, surtout si on considre que les participants un atelier sont, jusqu' un certain point, prsents par hasard? Toute analyse des concerns devrait se baser sur des vidences empiriques. Les analyses les plus courantes introduites ce moment sont les analyses des groupes cible et des institutions. La participation est un processus dcisionnel coordonn qui implique de l'interaction entre les personnes et les agences participant au projet. La participation dpasse

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largement le cadre de l'analyse. La participation a besoin d'une analyse antrieure. Les objets de ces analyses sont: la question "comment faire en sorte que tous les partis concerns, surtout les groupes dsavantags, puissent participer au projet", et comment trouver des solutions la question "qui dcide quoi, de quel droit, quand et avec quelle frquence?" En ce qui concerne la premire de ces questions, et seulement celle-ci, l'analyse des participants a un rle jouer.

4.1.3

Dfinition

L'analyse des participants est une analyse des problmes, peurs, intrts, attentes, limites et potentiels de tous les groupes importants organisations et institutions matres d'oeuvre autres projets et individus qui peuvent influencer un projet (voulu) ou qui sont touchs par ce dernier. L'analyse des concerns a comme but d'adapter la conception du projet au cadre spcifique des agences et des groupes cible d'un projet. Elle doit donc, identifier les groupes stratgiques (c..d. ceux qui ont une importance cruciale pour le succs d'un projet) et tenir compte de leurs problmes, intrts, dfauts et potentialits afin de mieux concevoir le projet. Les "concerns" sont donc: toutes les personnes cibles par les services et les effets voulus du projet; ils sont les bnficiaires envisags et peuvent tre touchs de manires diffrentes (cela peut tre ngatif!); ils peuvent tre des individus, des groupes (informels/formels), des units de famille, des units culturelles, des strates sociales diffrentes, des producteurs (paysans, agriculteurs, ouvriers, artisans, commerants, autres groupes professionnels, etc.), des habitants urbains ou ruraux, des migrants, etc.

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toutes les agences de service ou de direction dans la rgion du projet; ils peuvent tre directement concerns par le projet ou par un programme plus large, ils peuvent tre touchs par le projet ou ils peuvent tre des organismes de supervision ou de dcision; ils peuvent des organisations gouvernementales ou non-gouvernementales, des entreprises prives, institutions, personnel homologue, experts locaux et externes, preneurs de dcisions etc.

4.1.4

Base d'informations

Il est vident que sans prparation de donnes pralable, il est habituellement impossible de fournir, lors d'un atelier, des informations suffisamment prcises sur la taille des groupes ou des organisations/institutions, leur pouvoir, leurs problmes prcis et leurs intrts. Ainsi l'analyse des concerns est un moyen adquat pour rsumer et prsenter les informations fournies par les autres analyses (auxiliaires) telles que l'analyse des groupes cible et l'analyse des institutions. L'analyse des concerns ne peut remplacer les analyses empiriques. Une analyse des concerns schmatique sans ces vidences empiriques, surtout pour les bnficiaires envisags, sera peut-tre temporaire. Par contre, les analyses empiriques - souvent effectues par des professionnels (p.ex. des sociologues, des spcialistes de l'organisation) - ne devraient pas prendre la place des analyses des concerns. L'quipe de l'atelier de planification (ou autres quipes qualifies) verra des aspects que les quipes professionnelles ne verraient pas. 4.1.5 Les aspects dynamiques des ateliers L'analyse des concerns, effectue en mme temps que les autres instruments-ZOPP lors d'un atelier, constitue souvent un dbut facile, puisque sa mthodologie est aisment gre. Elle favorise l'ouverture des membres de l'atelier, puisqu'ils discutent des points de vue les uns des autres. L'analyse des concerns est galement le forum pour la discussion des problmes qui sinon resteraient cachs lors de l'excution du projet. Dans le cadre d'un projet qui est financ de l'extrieur, le personnel local et externe peuvent changer leurs expriences et donner du feedback sur les personnes, groupes, organisations etc. qui participent directement ou qui sont influencs par le projet. Chaque groupe a la possibilit d'exprimer son point de vue. Il est possible de clarifier l'attitude de l'quipe du projet envers les groupes qui ne participent pas directement au projet.

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Dans une analyse de concerns on prend sciemment diffrentes prespectives, car:


Tout en voyant tous le mme objet (p.ex.une le partir d'un bateau) de diffrentes perspectives, les observateurs percoivent les choses diffremment

#
'entailles'

#
'ligne'

# 'baie' #
'barres de sable'

# 'tournant'

Lors d'une analyse des concerns, on est conscient des diffrentes perspectives possibles.

4.2
4.2.1

Comment mener l'analyse des concerns


Vue d'ensemble:

La procdure pour l'analyse des concerns est assez ouverte, non-dtermine. En gnral, il y a deux phases effectuer: phase de collecte des "participants" et de leur caractrisation phase d'analyse de chaque groupe important, individuellement. Le degr de dtail exig lors de ces phases dpend de la quantit d'informations disponible (bases le moins possible sur la conjecture) et du besoin qu'a le projet de s'adapter en fonction des diffrents groupes (au niveau institutionnel aussi bien que de base). Etape 1: Runir tous les groupes, les organisations et les personnes lis la planification du projet et touchs par celle-ci Etape 2: Les classifier (p.ex bnficiaires, groupes fonctionnels, etc.) Etape 3: Enumrer brivement leurs caractristiques Etape 4: Analyser leurs

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problmes, besoins, attentes et intrts (en ce qui concerne les projets potentiels, du point de vue des participants) faiblesses, contraintes et potentiels (en ce qui concerne les participants, du point de vue d'un projet potentiel) (procder par des colonnes, cf. le schma suivant) Etape 5: identifier les consquences pour un projet potentiel (p.ex. les approches spcifiques ncessaires, domaines de conflit, etc.) (procder par ranges, cf. la matrice suivante)

4.2.2

Collecte des concerns et leur caractrisation:

Comme la majorit des membres d'un atelier est souvent compose de reprsentants des organisations ou des institutions, il y a le danger que l'atelier se perde en dtails sur les institutions de service ou de direction, et ne traite que de manire superficielle la partie sur les groupes cibls par les services du projet. On trouve de longues listes p.ex. de ministres, de dpartements, de sections etc., tandis que tous les "paysans" ou "agriculteurs" ne forment qu'un seul groupe. Exemple: Systme de transport public dans un district rural Participants/leurs caractristiques
Compagnie de bus (institution)

problmes / besoins
accidents de bus frquents

attentes / intrts
utilisation maximale des bus tre au march le plutt possible disposer d'assez de place pour le transport des lgumes conditions de travail satisfaisants

faiblesses / contraintes
gestion inefficace (pas de flexibilit) pas de capital disponible pour fournir d'autres moyens de transport conduite dangereuse (beaucoup d'accidents)

potentialits consquences pour le projet


demande leve des services de transport politiquement influencables au niveau local amlioration de la gestion

passagers (150.000 bnficiaires envisags par jour)

dplacement par le transport public n'est pas fiable et dangereux

amlioration du systme de transport existant

reconnaissances ignorance du code de la route Atelier de rparation relation favoemploi garanti rable entre nbre sans stress de bus et personnel qualifi Conducteurs de bus

prtitude formation d'amliorer leur systme de rputation reconnaissance savoir technique et facilits sont disponibles rforme des bus ags formation sur le tas: pour amliorer la performance

rafistolages

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On trouve galement trs peu d'empressement distinguer entre les diffrents groupes cible. Du point du vue de la personne extrieure, ils ont tendance se ressembler tous les uns aux autres ("ils sont tous pauvres"), ou bien il semble qu'il ne faut pas les subdiviser cause des pressions politiques ("ne pas faire des histoires"). En ralit, mme "s'ils sont tous pauvres", il y a de nettes diffrences au sein des bnficiaires sur lesquelles il faut jeter de la lumire afin de voir si les mesures prvues sont appropries et acceptables par tous les bnficiaires, ou si les mesures doivent s'adapter en fonctions de certains groupes. On peut regrouper les concerns dans des groupes plus ou moins dtaills en posant la question: "Quel groupe ou type de concerns est diffrent des autres tel point qu'il mrite ou a besoin d'actions diffrentes de la part d'un projet (ventuel)?" Si les actions sont diffrentes, il faut distinguer les groupes. La caractrisation des groupes exige des donnes sociologiques ou organisationnelles ceci impliquera peut-tre des renseignements: sur la taille et sur la fonction du groupe (combien sont-ils, quelle est leur fonction dans le contexte des autres groupes, quelle est leur importance) sur la structure de chaque groupe (degr d'homognit en ce qui concerne les facteurs ethniques, sociaux, religieux et culturels), sur son statut (informel, formel, statut social, lgal, structure organisationnelle, etc.), sur le but de son existence et ses principales fonctions; si de telles donnes ne sont pas disponibles, il est dj trs utile de noter la taille des groupes, les possibilits dcisionnelles des organisations, et autres caractristiques cruciales. Il faut ajouter d'autres informations lorsque celles-ci sont ncessaires (aprs un atelier, ou, de prfrence, lors de sa prparation). La classification ou le regroupement des groupes doit se faire selon une interprtation commune de l'quipe de l'atelier. Les rsultats de cette phase de collecte et de classification des participants peut aussi servir de base pour l'identification des groupes stratgiques qui mritent une analyse plus approfondie.

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4.2.3 Analyse du groupe stratgiquement important: L'analyse des groupes stratgiques suivra des catgories d'analyses gnrales et devra tre flexible, afin de permettre l'affirmation de tout ce qui est important. Il peut tre utile d'tablir de quel point de vue on fait les affirmations: si elles sont du point du vue des participants (leurs problmes, intrts etc.) ou du point de vue du projet (les dfauts des participants en ce qui concerne les problmes du projet, leurs potentialits etc.). Des exemples des catgories analytiques sont les suivantes: Les problmes (des problmes en ce qui concerne la satisfaction des besoins fondamentaux/le niveau de vie/les conditions du cadre cologique) Les intrts, motifs, attitudes (intrts ouvertement exprims ou cachs, espoirs, souhaits, attentes, peurs, apprhensions, rservations, opinions, prjugs, tabous, attitudes envers le changement/le progrs/le travail/les trangers...) Les potentialits et les contraintes (les connaissances, capacits, comportement, engagement, pouvoir, liens, possessions, capital) On peut rajouter des valuations du point de vue du projet Les implications pour la conception du projet (relation entre le projet et le groupe, l'approche gnrale du groupe, l'adaptation des mesures en fonction des besoins du groupe, pas d'intervention, mais plutt l'observation, le lien avec d'autres groupes)

Il n'est pas ncessaire d'utiliser en dtail ces spcifications des catgories analytiques dans l'analyse des concerns de chaque projet. Elles peuvent servir comme point de dpart d'ides pour les rubriques dans les analyses de chaque groupe.

4.2.4 Exemples pour la characterisation 1. Caractristiques de chaque groupe/participant/partie concern: Qui, comment, quoi sont-ils? caractristiques sociales (taille, membres, contexte social, religion, aspects culturels) statut du groupe (formel, informel, autre) structure (organisation, dirigeants, etc.) attitudes (amical, neutre, hostile envers les autres groupes/organisations/agences etc.) et valeurs

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2. Problmes et intrts (du point de vue des diffrents participants) besoins non-satisfaits, problmes, peurs, contraintes intrts (exprims franchement, cachs, personnels) motifs (espoirs, attentes, souhaits) 3. Potentiels (du point de vue du projet) points forts du groupe (ressources, droits, capacits, etc.) "de quoi pourrait-on se servir?" dficits, limitations, faiblesses et dfauts (p.ex. quant l'accs aux ressources) "qu'est-ce qui nous rend la tche difficile?" qu'est-ce que le groupe pourrait contribuer au projet, ou bien lui retenir? 4. Consquences pour les projets potentiels. Qu'est-ce qu'on va changer? comment devrait-on juger/classifier le groupe? quelles actions faut-il prendre? (p.ex. par rapport un certain groupe?) comment le projet devrait-il agir/ragir envers les groupes (d'abord, devrait-il avoir une raction?)

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4.2.5 Matrice pour l'analyse des concerns (exemple)

Groupes ou Quoi, qui et Problmes/B Attentes regroupement des participants comment sont-ils? esoins qu'ils voient) (tels Intrts

/ Qu'est-ce

Pouvons-

Qu'est-ce que nous en

de qu'il nous le nous l'utiliser?

les leur point de rend vue difficile?

sommes

train de faire contre?

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4.3

Variations

L'analyse des concerns peut apparatre sous plusieurs formes diffrentes: # l'analyse groupe-par-groupe: La forme la plus dtaille est d'aller de groupe en groupe et de fournir toutes les informations disponibles de manire systmatique (p.ex. dans l'atelier: sur des tableaux de confrence avec des rubriques prpares afin de garantir la comparabilit); il est possible d'ajouter un chaptre spcial pour la slection des groupes stratgiques, les liens entre les groupes et les consquences de l'analyse pour la conception du projet; cette forme est plus complte, plus flexible mais moins condense que dans les autres formes de reprsentation # reprsentation par tableau: Le tableau est compose des groupes stratgiques (lists verticalement) et les catgories d'analyse (horizontalement), et on remplit les cases de cette matrice avec les renseignements ncessaires; c'est la forme que nous avons dj propose dans l'introduction gnrale; elle pourrait tre le moyen condens de prsenter une analyse groupe-par-groupe # matrice des relations: Cette matrice se concentre sur un seul aspect de l'analyse des concerns: les relations entre les groupes; on liste les groupes dans la range horizontale du haut et les premires colonnes verticales de la matrice; il est ensuite possible d'indiquer les relations entre les groupes dans les cases blanches, avec des symboles ou des phrases courtes (il existe la possibilit de spcialiser encore plus: si les relations entre les diffrentes classes de concerns, p.ex. les organisations et institutions de service et les diffrents groupes de paysans, fermiers, artisans, etc., sont d'un intrt particulier, il est possible de lister une classe dans les ranges horizontales et l'autre dans les colonnes verticales, pour faire une matrice des liens) # carte des relations: Elle est similaire la matrice, sauf que l'on met l'accent sur les vecteurs plutt que les points; on arrange les groupes de manire systmatique sur un grand schma; on indique leurs relations par le biais de diverses flches

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(pour la coopration, la concurrence, la dpendance, etc.); toute explication supplmentaire s'crit dans un carr ct des flches correspondantes; une telle carte est particulirement utile lorsque les flches indiquent des donnes concrtes comme l'change des informations, une structure dcisionnelle, la structure hirarchique, etc.; l'intention de la carte est de fournir des informations sur les relations importantes et critiques pour la russite du projet.

4.4

Utilit et limitations de l'instrument

Les aspects sociaux et institutionnels, qui peuvent tre sous-estims dans l'analyse du sujet faite par un spcialiste, deviennent forcment importants dans l'analyse des concerns. Pouvoir explorer le problme d'un projet aussi bien que ses potentialits, des points de vue des divers participants: voil la force de cet outil. L'analyse des concerns peut galement servir toute seule: le choix des bnficiaires envisags, et d'une srie de matres d'oeuvre appropris et de l'intgration institutionnelle d'un projet peut tre soutenu par une analyse des concerns, faite par un spcialiste, qui se centre sur ces questions respectives. L'instrument perdra une grande partie de sa valeur si, comme il a dj t mentionn, on se sert de conjecture plutt que de donnes empiriques.

Remarque importante Une analyse des concerns ne remplace pas les analyses des groupes cible, bnficiaires envisags ou des organisations qui cooprent, des matres d'oeuvre. Elle est plutt un moyen de prsenter ces analyses de manire concise.

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4.5

Les liens avec les autres instruments

La dfinition des problmes dpend des points de vue des personnes, groupes et institutions qui participent au projet. Leurs objectifs, intrts et potentialits peuvent nous donner quelques ides sur les objectifs potentiels d'un projet et le choix de stratgies alternatives. Il y a donc surtout un lien entre l'analyse des concerns et l'analyse du problme, exprim par la rgle suivante:

Dans l'analyse du problme,chaque problme qui a t mentionn pour chaque groupe stratgique dans l'analyse des concerns doit obligatoirement tre repris - aucune omission n'est admise!

Ceci garantira l'orientation du projet vers les bnficiaires envisags et les organisations de service. Pourtant, il n'est pas possible de formuler le lien avec les autres instruments-ZOPP aussi strictement que dans la rgle ci-dessus: "attentes/intrts" peuvent devenir une source d'ides pour l'analyse des objectifs pour le choix des stratgies alternatives, il faut chercher parmi les potentialits et les contraintes mentionnes dans l'analyse des concerns, et essayer d'y trouver des critres et des arguments les conclusions tires de l'analyse des concerns, pour chaque groupe spcifique peuvent servir de guide pour la dtermination des activits ainsi que les suppositions d'un projet les conclusions donneront galement des indications prcieuses pour la discussion des facteurs externes qu'il faut observer quant la dtermination des indicateurs, l'analyse des concerns peut donner des indications pour spcifier de "qui" il s'agit.

Ainsi, pendant toutes les autres tapes de la planification, l'analyse des concerns sera une source de rfrence.

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Il est donc recommand de commencer un atelier de planification avec l'analyse des participants, et de faire suivre les autres tapes. Il peut aussi tre utile, pour la dynamique du groupe, de commencer un atelier avec un instrument dont la mthodologie est simple, mais ceci n'est pas obligatoire. On peut utiliser l'analyse des concerns lors des tapes ultrieures pour contrler les rsultats des autres outils de planification, qui peuvent ensuite, si cela est ncessaire, s'adapter. On peut se servir de l'analyse des concerns pour crer des hypothses de travail pour les examens rapides; elle peut galement s'avrer utile pour identifier les participants lors d'un atelier.

4.6 Des conseils pour la prsentation d'une analyse des participants


a. D'abord, donner une vue d'ensemble des catgories des participants et nommer les participants individuels dans les catgories, en dcrivant brivement leurs caractristiques b. ensuite, expliquer les consquences que l'on a dcrites en ce qui concerne la conception du projet (dernire colonne) en revenant, si ncessaire, sur les colonnes analytiques afin de comprendre les consquences dcrites.

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5
5.1

ANALYSE DE LA SITUATION
Vue d'ensemble / Definition

5.1.1 De quoi s'agit-il?


Le but d'une analyse de situation est de constater l'tat actuel des choses; elle se concentre sur les problmes et sur les tentatives de comprendre le systme qui dtermine les problmes. Puisque les problmes ont toujours un lien avec des objectifs non-raliss, elle comporte des analyses des objectifs ainsi que des problmes. Les analyses de situation s'appliquent aux problmes gnraux de dveloppement, comme le dveloppement conomique ou socital, aux organisations comme les institutions gouvernementales, aux entreprises prives, groupes d'entraide, projets, groupes cible. Ces situations sont le rsultat de processus divers. Le fait d'effectuer une analyse de situation est une condition pralable pour l'identification des interventions possibles, qui sont censes allger les problmes et se servir des potentialits existantes. L'objectif est de pouvoir tablir des amliorations adaptes en fonction de la situation, ou des solutions aux problmes, qui ont un impact mritant l'intervention et qui dureront aprs la fin du projet. Les objectifs, la perception et la validation des problmes et l'explication des causes varient selon les diffrents groupes ou organisations et leurs reprsentants concerns par le dveloppement. Si ces groupes participent l'intervention, il faut une approche communicative l'analyse des problmes.

5.1.2 Dfinitions:
Situation: Objectifs: L'tat actuel du problme analys Des conditions souhaites et ralisables ayant un rapport avec les attentes des gens et avec le problme analys. Potentialits: Tout ce qui peut tre utilis, mais ne l'est pas actuellement, pour atteindre les objectifs.

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Problmes:

Dans un langage courant: des conditions ngatives qui ont remplac les conditions positives souhaites et ralisables. Il n'est pas possible de percevoir les problmes s'il n'existe pas le sentiment que les amliorations sont effectivement possibles. Un "problme" est une dviation entre une situation cible et actuelle. Dans la planification professionnelle, il y en a deux sortes: dfauts et contraintes.

Dfauts:

Des problmes qui ont un rapport la vie des gens et aux conditions de cette vie - dans le pass, le prsent aussi bien que dans le futur - qui sont difficiles, peu scurises, peu claires, difficilement amliores. Un dfaut est un tat d'esprit, une qualit de vie dfavorable puisqu'elle ne rpond pas aux attentes des gens (p.ex. satisfaction aux besoins tels que la nutrition, logement, sant, revenus, passe-temps, etc., y compris les dommages cologiques).

Contraintes:

Les facteurs responsables des dfauts. Elles peuvent avoir un rapport avec les ressources des gens, leurs actions, les rsultats de leurs actions (p.ex. "niveau bas de production" peut tre une contrainte, qui peut ensuite entrainer le dfaut "niveau de vie bas").

5.1.3 Une analyse des objectifs et une analyse des problmes sont les deux composantes d'une analyse de la situation
Les dviations peuvent trouver leurs origines dans le pass, origines qui ont men un dfaut actuel avoir un rapport avec des objectifs qui n'ont pas t atteints pour l'instant signifier un manque de satisfaction peu clair par rapport une situation donne, li sans doute l'incertitude sur le comment une situation pourrait s'amliorer. Dans l'analyse d'une varit de problmes/dviations, il est important de distinguer entre les dfauts et leurs causes, les contraintes.

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Dans l'analyse des objectifs, il est important de distinguer entre les objectifs gnraux socitaux, ceux des organisations ou des groupes cible, et les potentialits qui puissent contribuer la ralisation des objectifs.

5.1.4 Un modle systmique comme paradigme sous-jacent


L'approche d'une analyse de situation qui se concentre sur les problmes est base sur un simple modle systmique des relations entre les conditions du cadre, les potentialits des ressources/march, et les activits qui aident la production, pour satisfaire aux besoins. Ce paradigme sous-jacent aura besoin d'adaptation et de spcification selon le problme analyser.

5.1.5 La perspective
Elle est diffrente du cas de l'analyse des concerns, o on a plusieurs perspectives sur un mme problme (telle une personne en bateau qui navigue autour d'une le et l'observe de tous les points cardinaux); dans l'analyse du problme, on a une vue d'hlicoptre: on observe un problme d'une perspective systmatique. (La partie de l'le se trouvant au-dessus de l'eau [=dfauts] aura un fondement sousmarin [=contraintes] qui est beaucoup plus large que ce qui est visible en haut).

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La vue d'oiseau

On peut regarder les problmes comme un oiseau: tous les dfauts sont visibles audessus de la mer ayant tous un fondement sous la surface: ce que l'on appelle les 'contraintes'; pensez un iceberg: 7/8 sont cachs sous l'eau!

Rcapitulation: Des situations qui sont peu satisfaisantes qui sont difficiles et qui sont susceptibles d'tre amliores

sont celles autour desquelles la planification tourne. Ces conditions problmatiques n'atteignent pas les attentes/objectifs des gens. Les problmes sont les dviations entre une situation relle et une srie d'objectifs. Nous distinguons les dfauts des contraintes en diffrenciant entre les "problmes perus" et leurs "causes" (on ne fait plus que de gurir des symptmes). Les points de vue sur les problmes varient selon les gens. Il faut tenir compte du spectre entier de cette diversit dans la planification participatoire.

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5.2
Note:

Procd d'une analyse de situation


Une analyse de situation est un procd itratif avec plusieurs points d'entre possibles. Les procdures exposes ci-dessous ne servent que comme indication, et devraient s'appliquer tout en respectant l'interprtation du systme.

5.2.1 Analyse des Objectifs 5.2.1.1 Dfinition:


Dans un sens large, l'analyse des objectifs est la procdure qui vise identifier, classifier, spcifier et, si ncessaire, quilibrer les objectifs de toutes les parties concernes par une situation donne.

5.2.1.2 Les tapes d'une analyse de situation:


a) Inventaire empirique des objectifs de toutes les parties concernes (p.ex. les objectifs de dveloppement, objectifs des institutions, organisations et agences appropries, des diffrents groupes de personnes concerns) b) Analyse logique des objectifs en ce qui concerne les contradictions positives et/ou objectifs opposs c) Clarification des objectifs prioritaires appliquer dans le cas d'objectifs en conflit/contradictoires d) Spcification des objectifs gnraux en ce qui concerne le problme central de l'analyse de situation e) Spcification d'une hirarchie des objectifs concrets selon les comptences et jugements de valeur des analystes/planificateurs

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5.2.1.3 Rsultat attendu de l'analyse des objectifs


Une srie d'objectifs cohrente pour le problme analys, coordonne parmi toutes les parties concernes, et accepte par les responsables. Note: L'analyse des objectifs et l'analyse des problmes s'influencent mutuellement; plus on a d'information sur le problme et mieux on peut spcifier les objectifs; le type d'objectif analys a une influence sur la perception des problmes.

5.2.2 Analyse des Problmes


Dans une analyse des problmes, on identifie les dfauts et leurs causes en dcrivant les problmes de manire trs prcise comme les dviations entre une situation souhaite et une situation relle, pour que les symptmes en ressortent clairement (Description des Dfauts) identifiant les principales causes de la situation problmatique comme tant des contraintes, afin de pouvoir trouver des moyens de s'en occuper par le biais des potentialits disponibles (plutt que de tenter de gurir les symptmes) (Analyse des contraintes et des potentialits) Un problme est la description d'une condition ngative existante, et non pas l'absence d'une solution prconue Exemple: Incorrecte: Correcte: Pas de pesticides disponibles Moisson rduite par les insectes nuisibles

Le principe le plus important de l'Analyse de Problmes est: une analyse cible sur les problmes avec une comprhension du systme une analyse cible sur les problmes veut dire: analyser seulement les situations que l'on a identifies comme tant des problmes - tendue troite de l'analyse tout en creusant profondment pour trouver les causes des problmes

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une comprhension du systme veut dire: comprendre le systme dans lequel les problmes et leurs causes apparaissent - tendue moins troite en ce qui concerne l'analyse des liens entre les composantes du systme des mcanismes de feedback

5.2.2.1 (A): Description des Dfauts 5.2.2.1.1 Dfinition


Analyse du degr de la satisfaction aux besoins et du niveau de vie ou du degr de la ralisation de l'objectif global par une institution.

5.2.2.1.2 Etapes d'une description des dfauts:


a) Identifier des problmes 'starter', partir d'une comparaison des objectifs avec la situation relle, qui exprime les dfauts principaux b) c) Regrouper ces dfauts Classifier les dfauts aussi prcisement que ncessaire: type de dviation: "Quel est le problme exact et quels sont les dfauts?" lieu: "O le dfaut a-t-il lieu?" heures, dates, priodes: "Quand le dfaut a-t-il lieu?" quantits: "Quelle est l'tendue du dfaut?" Sources d'information au sujet des dfauts: observations, publications,

statistiques, donnes de suivi, entretiens avec les personnes concernes, etc. d) Revrifier les dfauts identifis en dcrivant des situations similaires ou lies mais qui ne sont pas des dfauts: "quelles sont les situations similaires susceptibles d'tre des dfauts mais qui ne le sont pas?", "quelles sont les situations similaires qui auraient pu avoir lieu, mais qui ne l'ont pas fait?", "quelles sont les situations similaires susceptibles de se manifester mais qui ne se manifestent pas?", " quel point peut-on s'attendre voir des situations similaires qui ne se manifestent pas?" Noter: l'tape (d), revrification, va au-del d'une description prcise du dfaut puisqu'elle indique des circonstances similaires qui ne sont pas problmatiques;

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ceci nous permet de tester les explications des causes des dfauts identifis dans les tapes d'analyse venir ("pourquoi une certaine cause de problme estelle valable dans un cas et non pas dans un autre?").

5.2.2.1.3 Rsultat attendu d'une description des dfauts


une liste des problmes de toutes les parties concernes par une situation, liste qui met tous les problmes dans leur contexte l'tablissement d'une base pour la dlimitation des objectifs globaux d'une intervention (voir dlimitation de l'objectif de dveloppement et du projet/programme)

5.2.2.1.4 Conseils pour la modration:


Selon les participants d'un atelier, l'interprtation du terme "problme" sera diffrente: ils pourront entendre "situations complexes qui ncessitent des interventions, quelque chose qui s'est mal passe, ou les causes de ceci", "une dcision difficle prendre", "des difficults prvisibles", "la tche de raliser des cibles donnes ou de concevoir des procdures pour y arriver"; ces diffrences exigent des stratgies diffrentes; avant de pouvoir dvelopper ces stratgies et prendre des mesures, il faut clarifier quelle est la dfinition commune des problmes; il est donc souvent utile de distinguer entre les dfauts et leurs causes: utiliser des mthodes de brain-storming (carrefour crbral) ou mind-mapping (plan d'opinions) par des techniques de cartes et de schmas, puiser les connaissances dj disponibles avant de procder la structuration une tape de clarification pour diviser les problmes en sous-problmes

Noter: L'objectif de cette tape n'est pas de trouver des solutions mais d'identifier les composantes d'une situation problmatique afin de pouvoir s'en approcher plus aisment. Cette phase ne doit s'ajouter qu' une description systmatique des dfauts.

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5.2.2.2 (B): Analyse des Contraintes et des Potentialits 5.2.2.2.1 Dfinition:


L'analyse des contraintes et des potentialits tablit les causes des dfauts dj identifis et les potentialits inexploites qui pourraient contribuer la ralisation de l'objectif identifi Ce ne sont pas les dfauts mais plutt leurs causes qui sont la cible de la recherche de solutions - il faut s'attaquer aux racines des problmes. se concentre sur les dfauts dcrits. Ce modle systmique spcifie les contraintes aussi bien que les potentialits.

Les contraintes sont le rsultat de/les potentialits se rfrent: (a) aux activits pour la production de biens et services ou pour la reproduction (p.ex. organisation, information, distribution des responsabilits et du travail, etc. pour les diffrents produits, modes de consommation, etc.) (b) la disponibilit des ressources pour les activits (p.ex. terrain, maind'oeuvre, savoir-faire, capital, moyens de production, marchs etc.) Analyse holistique oriente vers le systme: L'analyse des contraintes et des potentialits est base sur le principe de 'l'optimum de Pareto`, qui affirme que le premier 80% de la rsolution d'une tche exige autant d'efforts que le dernier 20%. Ce principe met en question l'efficacit 100% de la ralisation d'une tche: il est plus efficace d'analyser un autre problme ou un dfaut 80% plutt que d'en analyser un seul 100%. Le principe de Pareto nous indique de ne pas chercher la perfection quant un seul problme, mais plutt d'optimiser l'analyse de tous les dfauts, en utilisant tous les efforts possibles.

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5.2.2.2.2 Les tapes d'une analyse des contraintes et des potentialits


Toutes les tapes suivantes d'une analyse des contraintes et des potentialits consistent en une identification des contraintes et des potentialits une structuration des contraintes une validation des contraintes et des potentialits.

On donne les dtails de ces aspects dans "Conseils pour la Modration" (voir 5.2.2.2.6). a) Analyse des activits qui visent la satisfaction des besoins/la ralisation des tches en ce qui concerne les dfauts qui les empchent de se produire et les potentialits qui pourraient aider rsoudre des problmes Exemple: dans un cas o on a identifi la nutrition comme tant le dfaut, on prte attention aux activits lies la nutrition, tandis que l o le dfaut est une insuffisance de revenus, on analysera d'autres activits. b) Analyse des ressources disponibles - et s'il existe des activits orientes sur une mise sur le march - des marchs de vente en ce qui concerne les dfauts qui les empchent d'tre utiles et les potentialits qui pourraient aider rsoudre des problmes. La structuration des contraintes et potentialits de ressources peut gnralement suivre des catgories de ressources naturelles, main-d'oeuvre, capital (finances, moyens de production) et infrastructure. Il faut distinguer entre les aspects qualitatifs et quantitatifs. Les objectifs et les dfauts exerceront une grande influence sur l'analyse des ressources. Exemple: dans un contexte o l'conomie s'oriente plutt vers l'exportation, une analyse comparative des potentialits de localisations diffrentes, et dans un contexte o l'conomie se concentre plutt sur les besoins fondamentaux, une analyse des potentialits pour satisfaire la demande locale.

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5.2.2.2.3 La structuration des causes


Il y a plusieurs options pour structurer les causes, dont le choix dpend de la complexit des dfauts identifis et du dtail de l'analyse requise: un schma Ishikawa ou autre reprsentation tabulaire un schma vectoriel des influences parmi des groupes de contraintes un organigramme des causes effets

quels sont les facteurs qui ont une influence sur un seul dfaut ou un seul groupe de dfauts? quelles contraintes dterminent un seul dfaut ou un seul groupe de dfauts? quelles sont les causes qui correspondent aux diverses contraintes?

Le schma Ishikawa se prte le mieux la dtermination des facteurs et des contraintes travers les dfauts, sans regrouper les causes elles-mmes (la mme cause peut apparatre plusieurs fois si elle influence plusieurs dfauts) quelles contraintes peut-on regrouper? quel groupe de contraintes est influenc par quel(s) autre(s) groupe(s)? pourquoi cette configuration de vecteurs existe-t-elle?

Un schma vectoriel se concentre sur les regroupements des causes et sur leurs liens, sans prciser l'influence relative des causes individuelles sur un dfaut ou un groupe de dfauts.

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Organigramme des causes effet Exemple: Les transports en commun dans une rgion rurale
revenu insuffisant pour atteindre les besoins de base

Paysans ne peuvent pas commercialiser leurs marchandises prissables temps

gens arrivent tard

passagers endommags

EFFETS

sur le march

STARTER PROBLEME

accidents de bus frquents

CAUSES
tat dfectueux des vhicules conducteurs ne sont pas assez prudents mauvaises conditions routires

vhicules sont vieux

temps de conduite est entretien insuffisant trop long

connaissances limites du code de la route

Un organigramme de causes effet est le moyen le plus dtaill pour analyser les contraintes, puisqu'il lie tous les dfauts avec tous les types de contrainte performants. Noter: l'importance d'une contrainte n'a rien voir avec sa position dans l'organigramme!

Un conseil pour la structuration des causes se drive du modle systmique: niveaux suprieurs: contraintes lies aux rsultats et aux activits ayant un rapport avec eux niveaux moyens: contraintes lies aux ressources/conditions du march niveaux infrieurs: contraintes lies aux conditions du cadre.

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5.2.2.2.4 Pour lier de manire systmatique les contraintes aux potentialits


Exemple d'un schma potentialits-contraintes: Contraintes infrastructure Potentialits physique accs aux crdits moyens de production information goulots d'tranglement en main-d'oeuvre

production de surplus maind'oeuvre abondante ressources naturelles industries existantes materiaux imports

les catgories de la colonne des potentialits et de la range varient selon le problme analys il faut remplir les cases avec des renseignements spcifiques qui permettent l'identification des (seules) potentialits qui peuvent servir traiter des contraintes

5.2.2.2.5 Les rsultats attendus d'une analyse des contraintes et des potentialits
les contraintes les plus importantes aux dfauts dcrits sont identifies de manire spcifique, et comprises dans le contexte de leur systme les potentialits les plus importantes pour la rsolution des problmes sont identifies et lies systmatiquement aux contraintes une base est tablie pour la conception et l'valuation des mesures d'intervention alternatives

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5.2.2.2.6 Conseils supplmentaires pour la modration


exemple d'un moyen simplifi pour tablir une hirachie des problmes (ceci n'est pas obligatoire!) le remue-mninges: dresser une liste de tous les problmes majeurs qui existent dans le cadre du grand problme identifi identifier un problme de base identifier les problmes majeurs qui causent le problme de base identifier les problmes majeurs qui sont les effets du problme de base dvelopper une hirarchie qui montre les relations de cause effet

en gnral: identifier des facteurs majeurs qui causent un dfaut (ou groupe de dfauts) immdiatement (technique de cartes et de schmas, brain-storming, recherche systmatique professionnelle) tablir de manire systmatique les facteurs en ce qui concerne chaque cause immdiate (ne pas oublier l'optimum Pareto) sparer les faits des spculations: ce qui peut tre soutenu par des chiffres et des faits et ce qui ncessite des clarifications ou recherches supplmentaires (avec les diffrentes parties concernes) _ identifier les questions examiner dlimiter les domaines de priorit pour les mesures d'intervention

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5.3

Conseils pour la Modration

5.3.1 La perspective statique contre la perspective dynamique


On peut visualiser de la manire suivante la transformation d'une situation dynamique en hirarchie des problmes: On peut considrer un problme / contrainte comme une spirale vicieuse: le facteur de renforcement pour empirer de plus en plus une situation

Si on regarde la spirale den haut, cest un cercle ce qui symblise une situation spcifique. Il est posssible de couper ce cercle et den faire une ligne droite "

Il est ensuite possible de macnifier cette ligne droite qui signifie les relations de cause effet, afin d'ajouter des dtails une situation: voil la structure d'une hierarchie des problmes

5.3.2 Fausses ides frquentes


les problmes n'galent pas une situation problmatique perue mais sont lis des dfauts entre une situation cible et une situation relle il n'est donc pas possible de dcrire les dfauts sans avoir pralablement spcifi les objectifs avec lesquels ils ont un rapport

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un dfaut ou une contrainte n'est pas l'absence d'une solution prconue (exemple: ce n'est pas une contrainte que "les pesticides ne sont pas disponibles", mais que "les moissons sont rduites par les insectes nuisibles") les problmes ne sont pas des conditions ngatives vagues, mais doivent tre dcrits en dtail comme des dfauts prcis, ce qui ncessite que beaucoup d'information et de donnes importantes soient disponibles sans informations et donnes, une analyse performante n'est pas possible; dans ce cas, il est ncessaire d'effectuer une phase de collecte et de traitement de donnes il ne faut pas confondre les problmes avec leurs causes; il faut donc sparer la description des problmes de l'analyse des causes on ne gurit pas les symptmes (problmes) mais les causes des problmes, c..d. les contraintes qu'il est possible de traiter le dveloppement a besoin d'une approche qui traite les contraintes et qui exploite les potentialits (et seulement dans des cas trs exceptionnels d'une approche d'allgement de catastrophe) il n'est pas possible de traiter des problmes / contraintes de manire efficace et rentable sans une analyse de la situation prcise; l'analyse ne sera pas une tape efficace dans la conception des actions d'amlioration si on n'exploite pas toutes les sources d'information performantes sans une combinaison adquate de l'approche communicative / participatoire et l'orientation vers le sujet, l'analyse des problmes / contraintes ne fera pas participer les diffrents acteurs avec leurs divers intrts, perceptions et stratgies

5.3.3 Les aspects de la dynamique de groupe dans les ateliers


Le but de l'analyse des problmes est de dcouvrir quels sont les problmes dans une situation o un projet est susceptible d'intervenir. Elle largit le point de vue des spcialistes qui ont tendance exagrer les aperus approfondis qu'ils peuvent avoir dans leurs domaines et oublier les relations et les interdpendances avec les autres domaines (pour lesquels il existe d'autres spcialistes). Des approches trop spcialistes ont tendance crer des divisions artificielles du monde, particulires aux cultures ou aux pays. Ces dominances culturelles sont l'origine de la plupart des disputes lors des

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analyses de problmes. Les jugements sur ce que reprsentent les problmes et contraintes sont diffrents en fonction des points de vue. Atteindre un accord entre les diffrentes parties peut s'avrer difficile et ne se ralisera pas dans tous les cas. Les expriences suivantes sont les plus courantes: a) Les problmes sont les points de dpart des projets. Ceux qui ralisent des projets ont donc souvent dfini les problmes avant mme de commencer le processus de planification de manire systmatique. On n'arrive pas percevoir les problmes sans avoir trouv des ides sur les solutions possibles. Ceux qui mettent en oeuvre les projets ont souvent trouv des solutions, voire mme promis des financements, avant mme le dbut du processus de planification. Lors de la planification, on peut rencontrer de la rsistance quant l'approndissement de l'analyse des problmes. Dans ce cas, les analyses de problmes peuvent fournir une justification tardive d'un projet. On considre, cependant, que cette pratique est dfavorable, puisqu'il faudrait regarder de prs les solutions bases sur les intrts personnels, explorer leur faisabilit la lumire des intrts des autres parties concernes ("Qui s'intresse une solution donne?") contrler la faisabilit technique, sociale, conomique, institutionnelle et cologique des solutions, ce qui dpendra de la rsolution de tous les lments importants d'un problme ("Quels problmes sont rsolus par une certaine solution?") examiner les pressions exerces sur les budgets la lumire de leur relevance pour les problmes plus ou moins importants et donc leurs implications ("quels sont les problmes qui suivent l'excution d'une certaine solution?")

b) L'analyse des problmes est la base pour la dlimitation des objectifs ventuels. Il est donc utile d'tablir une communication parmi les personnes concernes sur les diffrents points de vue. Mme si le rsultat de cette communication ne reprsente pas une dfinition des objectifs, l'esprit d'ouverture que cela encourage, sera utile. Si les parties concernes par un projet commencent chacune avec leurs apprciations et leurs problmes diffrents, les difficults de mise en application et de coordination deviennent chroniques.

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Cependant, lors des ateliers, il est difficile de faire en sorte que les gens parlent des vritables problmes. Les raisons peuvent en tre la timidit ou les inhibitions culturelles, voire un silence tactique. Un modrateur doit pouvoir juger du ralisme des problmes prsents et agir de manire approprie si l'on prsente des problmes imaginaires, si l'on se met parler de dfauts mineurs en tant que problmes majeurs (p.ex. manque de moyens de transport pour les administrateurs), ou si on omet les aspects importants d'une situation problmatique. Dans ce cas, il existe trois approches possibles pour remettre de l'ordre: une analyse des concerns peut aider collecter diffrents points de vue des problmes, ou un collecte dtaille des problmes / contraintes (ayant un rapport avec l'analyse) peut largir l'enqute, ou un jeu de rle sur un problme similaire celui qui prvaut.

5.3.4 Des piges spciaux et comment les viter 5.3.4.1 Il faut que l'analyse des problmes reflte tous les problmes de tous les concerns par un projet
Il faut raffirmer ce moment ce qui n'a pas dj t tabli comme rgle mandatoire de l'analyse des concerns: il faut que tous les problmes, les besoins non satisfaits, les faiblesses, les contraintes de tous les groupes importants (analyss lors de l'analyse des concerns) soit galement incorpors dans l'analyse des problmes. L'analyse des problmes est la base pour la formulation des objectifs et activits. Il n'est pas possible de considrer de manire systmatique les problmes qui n'apparaissent pas ici, lors de la conception des interventions.

5.3.4.2 Si l'on commence l'analyse des relations entre les problmes avec le problme starter
Pour des raisons de dynamique de groupe, il est conseill de se concentrer, au dbut de l'analyse des problmes, sur un problme starter, se trouvant au centre du "champ problmatique". (Le "problme starter" se nommait autrefois le "problme central"; on a chang ce nom, parce qu'il donnait trop d'importance ce seul problme; pour la

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planification, il ne faut pas rduire la ralit un problme central, il faut plutt l'analyser pour trouver les dtails ncessaires; il serait possible de nommer le "problme starter" "problme dclencheur" ou "problme ancre"). Le problme starter est la partie de la ralit problmatique sur laquelle le groupe de planification va se concentrer en dtail. Il met en vidence le point de vue de l'quipe de planification quant au coeur du problme en question (pour les personnes externes qui tudieront la base de planification ultrieurement). Il est souhaitable, mais non pas obligatoire de choisir une seule situation problmatique comme problme starter. Si la ralit du champ problmatique exige deux, trois, mme quatre problmes starter, et que l'analyse de ces problmes n'est pas trop parpille, il n'y a pas de raison pour que les capacits d'analyse soient rduites. Il n'y a pas de raison, cependant, pour que le problme starter soit la premire tape d'une analyse des problmes, il est possible de commencer avec une collecte de tous les problmes ventuels si on a comme objectif d'largir l'horizon du groupe de planification, et de slectionner ensuite un problme suivant. Le problme starter peut constituer le point de dpart si on peut dcrire trs prcisement le domaine examiner (quels sont les problmes qui ont amen la considration d'un projet, les perspectives et les intrts qui sont performants, l'environnement du projet). Chaque participant un atelier peut donc suggrer un problme starter. Parmi ces propositions, on en slectionne une par le biais de la discussion de tous et le consensus. Il n'y a pas de rgle gnrale pour la formulation d'un problme starter sauf lors qu'il devrait se trouver au centre de l'analyse. Les "branches" de "l'arbre" et ses "racines" devraient couvrir le maximum des aspects de la situation problmatique. Si le problme starter se trouve un niveau trop lev (p.ex. "les conditions de vie des pauvres sont inacceptables"), il est possible que l'analyse des causes ne soit pas suffisamment spcifique. Ceci est galement vrai si le problme starter se trouve un niveau trop bas (p.ex. "les finances publiques pour l'infrastructure rurales ne sont pas disponibles"): les effets auront une position tellement prdominante qu'ils dpasseront l'tendue d'intervention du projet.

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trop haut: pas assez de petites "branches"

trop bas: pas assez de racines

centre: quilibre entre les "branches" et "racines"

Rgle d'or: placer le problme starter prs du thme de la planification et utiliser les niveaux des ps-contraintes du modle donn prcdemment comme guide. Par exemple, si le thme est la pauvret, on est au niveau des "problmes/conditions de vie", si le thme est l'organisation, on est au niveau des "activits", si le thme est les tracteurs, on est au niveau des "ressources", etc. Un dernier mot de prcaution: si des "tacticiens ZOPP expriments" spculent que la formulation du problme starter prdtermine la formulation ultrieure de l'objectif du projet, le modrateur doit les reprendre. Il est possible de dire, une certitude de presque 100% que si on reformule le problme starter pour qu'il devienne l'objectif du projet, il ne s'agit pas d'une analyse sincre mais d'une tentative de justifier l'utilisation d'une ide prconcue, en dpit du fait qu'une analyse des problmes a t entreprise. Il n'existe pas d'objectif starter (ni central) dans l'analyse des objectifs! L'objectif du projet se choisit selon des principes diffrents que ceux de la fonction de dynamique d'atelier sur laquelle le problme starter est bas.

5.3.4.3 Etre aussi prcis que possible dans la description des problmes
Une analyse des problmes qui n'ajoute rien "ce que tout le monde savait dj", ne sert pas grand-chose. Une des rgles pour la procdure d'une analyse des problmes est donc de formuler les problmes aussi prcisement que possible. Par exemple, lire "eau" sur une carte dans une analyse des problmes n'explique pas le problme, bien entendu. Lire "eau pas suffisante" dcrit un problme, mais cette description pourrait s'interprter de plusieurs faons: pour qui, quand, pour quelle utilisation de l'eau, o, etc. La formulation "eau pas suffisante" s'appliquerait plusieurs endroits dans le monde. De mme, des affirmations gnrales comme "manque de capitaux", "manque de savoirfaire", "mauvaise nutrition" etc. ne refltent pas une comprhension approfondie de la vraie situation. En d'autres termes, si on formule les problmes de manire ce qu'ils

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soient des affirmations frquentes et gnrales, il n'est pas possible de les analyser assez prcisement pour ensuite concevoir des actions qui traitent de la situation relle. Il faut dcrire les problmes aussi prcisement que ncessaire pour concevoir des moyens de s'en approcher. La formulation "l'eau dans les villages se trouvant sur la pente nord de la colline X ne rpond qu' 30% des besoins pour l'arrosage des champs pendant les 6 mois de la saison sche et 70% des besoins de la population pauvre" est un exemple d'un problme bien prcis. Une telle prcision exige en gnral des analyses pralables de la situation et de ces aspects problmatiques. Prciser les problmes travers les indicateurs exprimera de manire utile leur importance. Ceci permet l'quipe de planification d'estimer l'importance des effets d'un certain problme sur d'autres problmes: on peut se servir de symboles spciaux pour exprimer l'intensit des effets (p.ex. une ligne plus paisse pour une plus forte intensit, une plus troite pour une plus faible intensit, ou d'autres reprsentations de ce type). Ces prcisions dpendent des informations disponibles lors de la planification. Si ces informations manquent et que l'analyse devient spculative, il est possible de formuler un problme en forme de question et de s'arrter ce moment, en attendant une clarification ultrieure. Si, dans une certaine situation, il s'avre que "la mauvaise sant" dpend d'une "insuffisance dans les services de sant", mais qu'il n'existe pas d'vidence empirique qu'elle dpende aussi de la "mauvaise nutrition", il est possible de formuler cette dernire en tant que question("la mauvaise nutrition est-elle ici une cause de la mauvaise sant?"), et de commencer des recherches pour explorer l'importance de la question. L'analyse continuera lors d'une tape de planification ultrieure.

5.3.4.4 Structurer en utilisant des hypothses plausibles mais pas forcment conventionnelles
La ncessit de formuler trs prcisement chaque affirmation est galememt vraie pour la structuration des relations entre les problmes. Il est peu utile de structurer les problmes selon les domaines professionnels ou administratifs (p.ex.problmes d'eau, d'agriculture, de sant, de tradition etc.) ou selon la grille analytique d'une seule profession (p.ex. les conomistes regrouperont les problmes en groupes de capital, main-d'oeuvre, le sol en tant que facteurs de production). Encore une fois, ce genre de structuration est moins prcis que ce qui est ncessaire pour la rsolution des problmes

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- si ce n'tait pas le cas, un spcialiste aurait pu le faire, et le projet n'aurait pas t justifi. Un autre moyen de structuration qu'il faut viter, est de regrouper les problmes, trouver le point commun de chaque groupe, et de chercher les liens entre ces point communs. On ne respecterait pas la logique de cause effet, mais on aurait plutt un sommaire ou une rubrique pour le niveau bas des affirmation des problmes. Par exemple: "manque de poires", "manque de pommes", "manque de cerises", etc. pourraient se regrouper; pourtant, l'effet n'est pas "manque de fruits" (ceci serait un sommaire ou une rubrique), mais plutt "manque de vitamines dans la nutrition". Quant aux problmes qui ont un rapport surtout avec le groupe cible et la situation socioconomique, il est utile de regrouper les problmes selon les niveaux gnraux suivants: Le niveau dans une hirarchie des problmes ne nous dit rien sur l'importance d'un problme donn. La seule catgorie importante pour l'allocation des problmes des niveaux diffrents, est la relation de cause effet. Les causes d'un problme doivent tre directes et essentielles. Les causes sont "directes" s'il n'existe aucun facteur entre les causes et les effets qui contienne des renseignements ncessaires la comprhension de la relation. Une relation de cause effet est "essentielle" si on reprsente les facteurs qui fournissent une explication suffisante de la relation, mme s'il y en a d'autres d'une importance moins grande. L'analyse des problmes est -comme les autres outils de planification de projets - une vue d'ensemble des facteurs majeurs et non pas un remplacement pour les tudes et l'expertise. Les vues d'ensemble doivent se concentrer sur les facteurs capitaux et ne pas s'parpiller dans les dtails.

5.3.4.5 Les problmes ayant un rapport avec la gestion d'un projet sont-ils aussi acceptables en tant que problmes?
Une analyse des problmes est une photographie d'une situation un moment donn et doit en consquence tre trs claire quant la priode de sa viabilit: il n'est possible d'intgrer que les problmes existant un moment prcis, sinon on sme de la confusion dans la logique des relations de cause effet. Ceci est galememt vrai pour les projets lors de la mise en oeuvre: il serait moins fructueux pour le besoin de l'apprentissage que les problmes de mise en oeuvre actuels ou les effets ngatifs des

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activits d'un projet taient exclus de l'analyse des problmes d'un projet en cours. Si le thme de l'analyse porte sur les problmes que l'on a crs soi-mme, parmi d'autres, il faut savoir que ceci peut tre un processus laborieux et pnible (mais ncessaire!). Une telle analyse des problmes s'approche d'une auto-valuation et exige beaucoup plus de temps qu'un atelier de 5 jours.

5.3.5 Exemples des variations possibles 5.3.5.1 Variation 1: Chemins acclrs dans l'analyse des problmes
Si on a dj tabli une hirarchie des problmes qui est encore valable, les ressources d'un projet ne nous permettront pas de rpter cet effort laborieux. De mme, si les mcnes/donateurs d'un projet ne peuvent pas ou ne veulent pas accorder le temps pour effectuer cet exercice lors d'un atelier, il faut des chemins acclrs. Une possibilit est de constituer une "table des problmes-causes-solutions-actions": on dresse la liste des problmes, on identifie les causes principales, on trouve des solutions possibles et on prend une dcision (en donnant le raisonnement pour celle-ci) pour choisir une solution souhaite, et celle-ci est reflte dans les actions. Une autre possiblit est de regrouper les problmes sans les relier de manire systmatique dans une hierarchie, pour ensuite identifier des solutions ou mme des actions pour traiter/affronter ces regroupements.

5.3.5.2 Variation 2: Expansions de l'analyse des problmes


L'analyse des problmes peut galement se faire de faon trs dtaille. Une telle analyse des problmes d'un projet en cours peut fonctionner comme une auto-valuation sur les dfauts, peut se combiner avec les efforts de rsolution de conflits, avec l'identification des domaines o des conseils externes sont ncessaires, ou avec les apports des divers spcialistes. La mme chose est vraie pour l'expansion d'une analyse des problmes en simulant un scnario sans et/ou avec certaines interventions (exemple clbre: l'tude du Club de Rome sur les ressources diminuantes de la Terre dans le contexte actuel de notre utilisation de celles-ci).

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5.3.5.3 Variation 3: Utilisation d'une analyse des problmes toute seule


Toute seule, une analyse des problmes n'est pas seulement un instrument d'valuation, mais peut galement servir dans plusieurs autres situations. Une situation quelque part insolite est la suivante: des couples maris connaissant des problmes conjugaux. Chaque partenaire peut crire, sur une carte, sa perception du problme, et les points de vue sont ensuite changs. Ou: les quipes notent leurs problmes, et on revoit les perceptions, cherchant ce qu'on appele des "solutions caches".

5.3.5.4 Variation 4: Alternatives la relation de cause effet


Pour tre clair: il n'existe pas d'alternative pratique la relation de cause effet. Il est pourtant possible qu'une logique circulaire ou de rseau qui dit que tous les lments de la ralit sont plus ou moins lis et s'influencent mutuellememt soit plus adquate dans certaines cultures. Si ceci est le cas, et s'il s'avre utile pour les participants un atelier aussi bien que pour la conception des stratgies d'intervention, on peut envisager un modle circulaire, p.ex. "croissance dmographique importante", "mauvaise sant de la population", "taux de chmage croissant", "revenu et statut conomique bas", "pouvoir d'achat ngligeable de la majorit" - un cercle vicieux.

5.3.6 Conseils pour la prsentation d'une analyse des problmes


Remarques prliminaires: Les formulations crites devraient aller de soi, et ne pas avoir besoin d'tre expliques les objectifs de la prsentation: le public devrait pouvoir saisir la logique de l'analyse des problmes. Procd: a) commencer avec les problmes de base b) lire les causes immdiates des problmes de base c) donner les dtails des causes sous-jacentes selon les "groupes de racines" d) lire les effets immdiats des problmes de base e) donner les dtails des effets selon des "groupes de branches"

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5.3.7 Liste de contrle pour l'valuation d'une analyse des problmes


Contrles pour chaque carte de problme: Chaque problme est-il rel, vrifiable par les faits? Tous les problmes sont-ils formuls aussi prcisement que possible? Tous les problmes sont-ils formuls comme situation ngative existante? Chaque carte ne contient-elle qu'un seul problme ou situation ngative? Les problmes ne sont-ils pas des solutions prconues dguises? Les dficits d'information au sujet de la situation relle sont-ils perceptibles comme tels? (on ne peut faire mention que des problmes rels tablis, et non des problmes supposs ou potentiels) Contrle pour le problme de base Le problme de base est-il vraiment central la situation ngative dcrite? Contrle pour les liens identifis de cause effet: Les relations de cause effet sont-elles logiques? Les liens tablis entre la cause et l'effet sont-ils complets? Contrle pour les niveaux en dessous de chaque problme Les problmes mentionns au niveau immdiatement en-dessous d'une carte de problme sont-ils les causes directes des problmes au-dessus? Contrle pour les niveaux au-dessus de chaque problme Les effets formuls sont-ils vraiment causs par les problmes identifis un niveau plus bas, plutt qu'un simple sommaire?

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(Exemple: Problmes: insuffisance insuffisance insuffisance insuffisance Effets: incorrect correct de mas de fruit de viande de bananes

insuffisance de nourriture maladies par carence)

Contrles pour la cohrence et la spcificit: Est-ce que ce sont vraiment des problmes importants la situation ngative globale qui sont analyss en dtail? Le degr de dtail et de spcificit est-il acceptable (pas trop abstraits, mais d'un autre ct pas applicables tout moment et dans tout endroit)?

5.3.8 Esquisse/description des objectifs importants du projet/ programme 5.3.8.1 Dfinition:


La dlimitation des objectifs importants de projet/programme est une tape dans la conception d'un projet/programme qui implique la description de la situation globale future qui serait souhaitable et ralisable si les problmes taient rsolus; permettant aux planificateurs d'identifier les alternatives en ce qui concerne les objectifs importants de projet/programme l'tablissement de l'objectif de dveloppement et du projet/programme comme point de rfrence pour l'laboration des moyens alternatifs de la ralisation de ces objectifs, dans la conception de la stratgie l'analyse des relations entre les moyens utiliss et les fins voulues, et les objectifs qui se conditionnent mutuellement.

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On peut galement nommer cet outil "l'analyse des objectifs importants du projet/programme potentiels", parce que la dfinition finale dpendra d'une reformulation des objectifs globaux et du projet lors de la conception dtaille de la stratgie du projet/programme.

5.3.8.2 Comment dlimiter les objectifs importants? 5.3.8.2.1 Driver des objectifs importants potentiels partir des affirmations des problmes
a) On transforme toutes les conditions ngatives des problmes au niveau des dfauts en conditions positives, et on les dcrit comme des faits dj tablis (des affirmations positives en tant que fin voulue pour l'orientation des planificateurs) Exemple: Hirarchie des Objectifs Potentiels (transport en commun dans une rgion rurale)
revenus sont suffisants pour satisfaire les besoins de base

produits prissables sont commercialiss temps

arrive des passagers selon indications planif.

moins de passagers endommags

nombre d'accidents de bus sensiblement diminus

conditions des vhicules sont bien

nbre de conducteurs prudents est augment

conditions routires amliores

vhicules sont rgulirement remplacs

entretien des vhicules se fait rgulirement

emploi du temps des conducteurs est mticuleusement suivi

conducteurs connaissent les rgles principales du code de la route

= relation entre moyens et objectifs

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b) Les affirmations devraient dcrire des conditions qui sont > souhaitables ("que voulons-nous raliser?") et > ralisables ("Que pouvons-nous raliser?"). Conseils: Il ne faut pas forcment surmonter tous les problmes, il existe des moyens alternatifs pour s'y attaquer surmonter les problmes, p.ex "mauvaise qualit de sol" engrais "mauvaise accessibilit aux marchs" transports ajuster en fonction des problmes p.ex. "mauvaise qualit de sol" des plantes qui poussent dans les mauvais sols "mauvaise accessibilit aux marchs" production pour la demande locale rduction des objectifs p.ex. "mauvaise qualit de sol" + "mauvaise accessibilit aux marchs" pas de possibilit d'augmentation des revenus, ou soutien de l'migration des gens c) on peut supprimer les objectifs qui ne semblent pas ncessaires

5.3.8.2.2 Dfinitions des Objectifs de Dveloppement et de Projet/Programme


a) L'objectif dcrit les bnfices de dveloppement que les groupes cibles respectifs peuvent attendre d'un programme/ projet Il comprend des indications sur: quels seront les types de bnfices pour les groupes cible, et quelles sortes de capacits on leur fournira pour qu'ils amliorent leur niveau de vie dans des environnements conomiques, sociaux et institutionnels changeants. Exemple de la formulation d'un objectif dans un programme de dveloppement rural "La majorit de la population agricole, surtout les agriculteurs marginaux, ont des revenus considrablement augments et un statut nutritionnel amlior, et sont en

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mesure d'amliorer leur niveau de vie matrielle de manire durable travers un ajustement flexible aux conditions commerciales et politiques" Exemple de la formulation d'un objectif de projet, dans le cadre d'un programme: b) L'objectif du programme ou du projet dcrit l'utilisation par les groupes cible respectifs des rsultats attendus du programme ou projet.. Il comprend des indications sur: le type/la mthode d'utilisation des ressources, le systme de production/d'organisation envisag qui permettra aux groupes cible de participer au projet/programme, et qui s'ajuste en fonction des conditions conomiques, sociales et institutionnelles Exemple d'une formulation d'objectif dans un programme de dveloppement rural: "La majorit des agriculteurs petite chelle utilise des systmes de cultures intercalaires amliors (surtout les femmes), utilisant des services de labourage contractuels, et amenant leurs surplus aux marchs locaux par des transports publics; ces systmes de cultures intercalaires fonctionnent avec moins d'engrais et des graines produites par l'agriculteur mme."

5.3.8.2.3 Comment dlimiter l'Objectif de Dveloppement et l'Objectif de Projet/ Programme


a) On regroupe les objectifs et - si ncessaire en raison de leur performance - on ajoute de nouveaux objectifs afin de former des affirmations d'objectif dtailles b) si ncessaire, effectuer une brve analyse des alternatives en identifiant les objectifs dans la hirarchie des objectifs potentiels qui pourraient constituer des objectifs globaux et de projet/ programme (c..d. les domaines, secteurs et approches) choisissant un, ou plusieurs, objectif global et de projet/ programme prenant une dcision sur les objectifs qu'un projet/ programme potentiel adoptera

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Conseils pour la modration: Etape 1: Mettre de ct tous les objectifs qu'un raliser, tant donn ses limitations actuelles Etape 2: Identifier les moyens alternatifs par lesquels on pourrait atteindre les buts de la conception. Noter: Ces moyens alternatifs ne seront pas toujours en vidence dans la hirarchie des objectifs; il faut choisir de manire systmatique toutes les alternatives techniques et organisationnelles disponibles Etape 3: Evaluer les alternatives qui constituent une bonne conception de projet, en spcifiant des critres gnraux pour chaque approche identifie (c..d. slectionner parmi les suivants: politiques / indications / objectifs gouvernementaux, probabilit de ralisation des objectifs, dlai d'intervention, contraintes de ressources, restrictions des monnaies trangres, technologies, analyse cot-bnfices, capacits organisationnelles et gestionnelles des parties concernes, acceptabilit par les bnficiaires envisags, effets sur la situation des femmes, mobilisation de l'entraide, impact cologique, reproductibilit/tendue d'impact/diffusion des effets, prennit des effets voulus aprs la fin du projet, etc.) Etape 4: Dcider des objectifs alternatifs que le projet/programme poursuivra. projet/programme ne pourra pas

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6
6.1

ANALYSE DES ALTERNATIVES


Vue densemble

Une analyse des alternatives est un moyen systmatique pour rechercher et prendre des dcisions sur les solutions aux problmes. Elle suit l'analyse des problmes et est une condition pralable pour la conception des stratgies d'action. Les choix peuvent porter sur les concepts globaux, les plans stratgiques, les objectifs les gens, groupes cible, organisations, agences les mthodes, procdures, processus les technologies, services, produits, production les mesures, actions, matriaux, contributions ... Toutes les solutions alternatives que l'on considre doivent avoir un point en commun: elles doivent contribuer la rsolution d'un problme, ou, en d'autres termes, elles doivent tre appropries la ralisation de certains objectifs importants. les alternatives sont analyses comme tant des moyens diffrents d'atteindre un mme but prdfini. Donc l'analyse des alternatives n'est pas un exercice qui s'effectue une fois pour toutes, mais c'est une tche continue dans la gestion d'un projet. Une analyse des alternatives se passe gnralement en deux tapes: recherche des solutions alternatives - "quels sont les choix dont nous disposons?". A la fin de cette premire tape, nous aurons une liste et les caractristiques des moyens diffrents pour raliser un objectif ou statut, ou pour rsoudre un dfaut/dficit. dcision sur l'alternative poursuivre - "quelle alternative choisissons-nous?". A la fin de cette deuxime tape, nous aurons valu les alternatives possibles par l'application de critres performants et spcifiques. - mieux la situation problmatique est comprise, et - plus les visions des solutions sont claires, et - plus la slection est transparente, meilleur est le choix dfinitif.

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6.2

Moyens pour trouver des ides de solutions

La recherche des solutions alternatives: 1. Recueillir des ides de manire aussi crative que possible, sans les valider d'abord. Toutes les ides sont les bienvenues, de la plus logique et professionnelle la plus insolite et fantastique, voire impossible. On en dresse la liste sans encore valuer leur faisabilit. Ces ides peuvent trs bien - s'exclure - ou se complmenter. 2. Regrouper ces ides et les rendre plus concrtes. Rendre concret veut dire: donner des dtails sur les diverses composantes d'une ide et sur les actions/conditions pralables en ce qui concerne la mise en oeuvre de chaque ide (Mais: ne pas confondre composantes et mise en oeuvre!). Sources des ides de solutions alternatives: - des publications, livres, journaux, correspondance - ses propres expriences - les expriences des autres - buts et indications gnraux - formulations inverses (= positives) des problmes Conseils pour la modration : En fonction du type et de la complxit du problme pour lequel on cherche une solution: on pourrait avoir besoin de recherches professionnelles, ce qui impliquerait du travail sur la littrature, des investigations, des contacts avec des experts/spcialistes-matire, etc. dans les ateliers, on peut utiliser des techniques d'accroissement de crativit, telles: la collecte des ides sur les cartes, l'inventaire des ides ("mindmapping"), les "voyages fantastiques"; il est galement possible d'utiliser des techniques plus structures comme la reformulation des problmes en affirmations positives. Pour cette concrtisation des ides, des petits groupes de travail seraient sans doute plus appropris.

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Exemple: Il serait possible de trouver les alternatives de projet par le biais de 'l'analyse des problmes' inverse: A rhabilitation des routes B atelier de travail C cole mobile D dveloppement de l'organisation
revenus sont suffisants pour satisfaire les besoins de base

produits prissables sont commercialiss temps

arrive des passagers selon indications planif.

moins de passagers endommags

nombre d'accidents de bus sensiblement diminus

conditions des vhicules sont bien

nbre de conducteurs prudents est augment

conditions routires amliores

A
vhicules sont rgulirement remplacs emploi du temps des conducteurs est mticuleusement suivi conducteurs connaissent les rgles principales du code de la route

entretien des vhicules se fait rgulirement

6.3

Dcision sur les alternatives

Une dcision a besoin d'un processus dcisionnel, ce qui implique - une valuation des actions ou des solutions alternatives, et - un choix de l'alternative la plus approprie.

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L'valuation des alternatives est une tape distincte (qui possde des procdures spcifiques) de la prise de dcision (tape qui ncessite une considration de la question de savoir 'qui' prend quelles dcisions et de quel droit). L'objectif du processus dcisionnel est de trouver des solutions ou actions qui sont souhaitables - "que voulons-nous/que veulent-ils...?", et ralisables - "que pouvons-nous/peuvent-ils...faire?". Faire le choix le plus appropri donnera le signal pour la mise en oeuvre de la solution choisie. Vue d'ensemble des tapes dans le processus dcisionnel 1. "Quelle est la question sur laquelle il faut prendre une dcision?" 2. "Quel est notre objectif en ce qui concerne cette question?" (Ne pas oublier: les alternatives sont des moyens diffrents pour atteindre un mme but!) 3. "Quelles sont nos alternatives?" 4. "Quels sont les critres appropris pour l'valuation des alternatives?" 5. "Quelles procdures pouvons-nous appliquer pour valuer les alternatives donnes?" 6. "Sur quoi peut-on prendre une dcision - qui d'autre va prendre une dcision qui devrons-nous prsenter notre dcision?" 7. "Dcision" 8. "Quels sont les risques associs avec l'alternative que nous avons choisie?"

Evaluation 1: Avantages contre inconvnients La technique la plus simple, et qui s'avre souvent suffisante, est de dresser la liste des "pour" et des "contre" des alternatives trouves. On formule les points en faveur d'une alternative (avantages=les pour) et les points qui vont son encontre (inconvnients=les contre) aussi prcisement que ncessaire, tant donn l'objectif.

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Alternative les pour les contre Conclusion

Lorsqu'on considre des situations plus complexes, cependant, ces moyens d'valuation simples ne seront peut-tre pas satisfaisants; il faudrait spcifier les critres sur "ce que l'on considre comme un avantage ou un inconvnient". Evaluation 2a: Le dveloppement et la spcification des critres: L'valuation des alternatives a besoin de critres indpendants, capables de prendre en compte toutes les alternatives tudies. Les critres d'valuation des alternatives sont une partie intgrante du processus dcisionnel. Il faut que ces critres soient ouverts et, de prfrence, le rsultat d'un consensus gnral, afin d'augmenter l'acceptabilit des choix faits. les critres sont toujours lis la question tudie. Les critres gnraux pour les projets de dveloppement dcoulent de deux sources: * les conseils politiques, eux-mmes susceptibles de changer * les considrations de la faisabilt du projet sous les conditions de son cadre. La liste suivante reflte les indications gnrales et standards actuelles pour les projets de dveloppement: allgement ou rduction de la pauvret (cette dernire a une large gamme de dfinitions) des bnfices directs ou indirects pour le(s) groupe(s) cible, comme des effets sur les revenus ou l'emploi, amlioration du niveau de vie, etc. acceptabilit des mesures du projet et des changements qui en rsultent par les divers groupes cible, surtout les femmes ("compatibilit socio-culturelle") des procdures participatoires pour l'augmentation de la dmocratie et du pluralisme impact cologique et la prennit des ressources rares pour les gnration futures

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augmentation des capacits du systme politico-institutionnel au niveau des groupes d'entraide aussi bien que celui des matres d'oeuvre ("proprit", "dveloppement des ressources humaines") reproductibilit des solutions du projet dans d'autres scnarios similaires prennit des effets d'un projet, mme aprs sa fin etc. Des critres de faisabilit des projets comprendront: temps prvu pour le cycle de vie du projet les ressources alloues au projet et rellement disponibles, comme le budget, expertise en ce qui concerne les quantits/qualit/priodes des rsultats attendus la probabilit de raliser les objectifs, tant donn les conditions du cadre les attentes, dsirs et soutien ou rsistance des groupes importants en ce qui concerne le projet, ou ses composantes l'importance des risques etc. Ces critres ne seront pratiquemment jamais d'une importance gale les uns par rapport aux autres dans l'valuation des alternatives. Il peut tre utile de distinguer entre: les critres obligatoires, qui sont indispensables (lois, normes, toute limitation, standards humains, etc.) et doivent tre ralistes, et les critres souhaitables qui sont le reflet des priorits politiques et individuelles, objectifs sectoriels, standards et considrations professionnels, etc. Il est possible de pondrer ces derniers critres (par le biais de notes ou de pourcentages, par exemple), afin de rendre claire la technique d'valuation.

les critres gnraux ne sont utiles que pour dterminer l'approche gnrale d'un projet de dveloppement, c..d. pour dcider quels sont ses objectifs de haut rang (objectif global, du projet): Il faudrait spcifier les critres quelqu'ils sont utiliss pour valuer des objectifs ou des actions moins importants. Exemples:

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on peut spcifier "la participation des groupes cible" par: ses capacits de contribuer aux activits envisages, par opposition au soutien ncessaire la difficult d'organiser les activits envisages la participation de certains groupes dfavoriss, p.ex. les femmes etc. On peut valuer les matres d'oeuvre alternatifs, et leur capacit fournir certains services aux bnficiaires par le biais de critres spcifiques comme: capacit actuelle d'atteindre les bnficiaires degr auquel le matre d'oeuvre est en accord avec l'approche envisage du projet les capacits du matre d'oeuvre, comme le nombre du personnel et ses moyens financiers fiabilit du matre d'oeuvre etc. Evaluation 2b: Procdures et instruments pour valuer les alternatives par le biais de critres spcifiques

l'instrument qui s'applique le plus facilement est le schma d'valuation. Il rejoint les alternatives valuer et les critres d'valuation spcifis. pour chaque affirmation, il faut les informations respectives; ceci impliquera souvent des connaissances professionnelles (p.ex pour des valuations de faisabilit conomique), tout comme les contributions des parties concernes (p.ex les bnficiaires pour valuer l'acceptabilit d'une certaine mesure).

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Alternative Critre 1 2 3 4 5 ..

Il faut remplir les schmas d'valuation avec les informations prcises pour chaque alternative et chaque critre. Exemple: Rhabilitation d'une route Alternatives: A Une route en gravillons B Une route en macadam Critres gnraux: participation des bnficiaires Critres spcifiques: 1 besoins d'entretien 2 effets sur les femmes 3...

Matrice d'valuation Alternatives Critre besoin de maintenance routes de gravier, intensif en main-d'oeuvre demande importante pour main-d'oeuvre surtout pendant la saison des pluies lorsqu'il y a un creux dans le travail agricole effets sur les femmes + possibilits mercantiles plus importantes - fardeau de besogne plus lourd et donc une augmentation de la malnutrition des enfants ... ... ... pareil que l'alternative 'A' route goudronne , intensive en mcanisation exige un tiers de la main d'oeuvre de l'Alternative 'A', mais les salairessont plus levs, la pose du goudron tant un travail qualifi

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Une variation l'utilisation des informations spcifiques dans les cases correspondantes est l'valuation par notation, ou "analyse d'utilit". L'inconvnient de ce systme est qu'il est moins transparent, les notes donnes tant subjectives; il y a mme le danger que les chiffres suggrent une objectivit inexistante; mais l'avantage est que les critres souhaitables peuvent tre pondrs. Format d'une analyse de l'utilit (exemple): Alternatives Critre critres obligatoires 1 2 3 critres facultatifs pondration (exemple) 4 5 6 7 8 total 5% 35% 20% 10% 30% 100% 5 8 6 2 3 25 280 120 20 90 535 3 5 3 4 10 15 175 60 40 300 590 7 4 9 2 3 35 140 180 20 90 465 oui oui oui non oui oui oui oui oui notes de 1 10 A not
pondr

B not
pondr

C not
pondr

6.4

Des procdures spciales pour une analyse des alternatives

a) Afin d'aboutir une conception de projet globale, il faut valuer les alternatives possibles de manire plus dtaille: Il peut s'avrer utile d'laborer les implications prvisibles des diffrentes dcisions prendre. On peut se servir des techniques de scnario. Ceci sera souvent impossible dans le cadre d'un atelier, qui est limit par le temps et qui a comme objectif de dterminer une conception de projet concrte. Puisque ces techniques de scnario sont rarement utiliss, on n'en parlera pas ici.

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b) Cependant, il existe des techniques qui sont utiles pour prendre des dcisions relatives aux alternatives partielles, p.ex. les institutions homologues alternatives, le choix de technologies alternatives, etc. Nous voulons montrer ici en dtail une analyse de l'utilit. Comment l'effectuer? Etape 1: Trouver un certain nombre d'alternatives possibles (p.ex. "A", "B", "C"), et donner leurs caractristiques. Etape 2: Dterminer les critres importants pour l'valuation des alternatives (voir p.ex.n 3, ci-dessus) Etape 3: Pondrer ces alternatives par le biais de pourcentages, dont le total ne dpassera pas 100%. Etape 4: Etablir une table des alternatives (p.ex. "A", "B", "C", etc. comme rubriques) et des critres pondrs (p.ex. "acceptabilit par le groupe cible", "priorit politique", "implications budgtaires" etc. comme les colonnes). Etape 5: Donner des notes entre 1 et 10 pour chaque alternative et pour chaque critre (p.ex. "acceptabilit par le groupe cible" 8, etc.) Etape 6: Etape 7 Etape 8: Multiplier les pourcentages par ces notes Ajouter ces notes multiplies pour chaque alternative Comparer ces totaux et valuer le rsultat, p.ex. en tablissant des standards supplmetaires (p.ex "si, pas l'intrieur de la priorit politique, l'alternative respective est divise par deux", etc.) Il est galement possible de simplifier cette procdure, dans le cas o il n'y aurait pas assez d'informations pour pondrer les critres de slection. On attache chaque alternative, pour chaque critre, une note entre 0 et 3 positif (+,++,+++) ou ngatif (-,--,---). On value ensuite chaque alternative en faisant le total des plus et des moins, et on les compare. Il est possible d'ajouter d'autres standards, comme dans l'exemple donn ci-dessus.

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6.5

Exemple de la slection d'une alternative en utilisant l'analyse d'utilit


"A": projet de rhabilitation d'une route "B": projet d'atelier "C": projet d'cole de conduite "D": projet d'amlioration de l'organisation

Etape 1:

Etape 2:

1: 2: 3: 4:

solution facile prennit des effets impact sur les bnficiaires envisags effet de diffusion/reproductibilit Total

20% 25% 25% 30% 100%

Etapes 3-7 A B C D

1 2 3 4

20 25 25 30

9 3 8 1

180 75 200 30

8 7 2 7

160 175 50 210

9 2 5 8

180 50 125 240

3 4 2 2

60 100 50 60

total

385*

595

605

270

Etape 8:

L'atelier et l'cole de conduite ont la priorit et sont proches l'un de l'autre.

Remarque: il faut revoir la rhabilitation de la route en raison du manque de finances. D'autres techniques, comme la hirarchie dcisionnelle (pour une squence de solutions o une dcision prcdente influence la suivante) ou l'analyse du chemin critique (qui identifie les lments de risques, leurs causes et les ractions possibles afin d'amliorer la flexibilit de la mise en oeuvre) ne se sont pas avres pratiques dans le domaine de la conception des interventions de dveloppement, mais sont utiles dans la simple conception technique.

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Prise de dcision Pour prendre une dcision sur les alternatives values, il faut - un maximum de transparence, ce qui est li un processus clair et convenu d'analyse et d'valuation, et - un accord sur les preneurs de dcisions, ce qui implique la participation et les droits des diffrents participants dans la dcision (p.ex. un droit de vto pour...). * qui -a le droit? -est capable? -est touch Conseils pour la modration: il faut que le processus d'identification, d'valuation et de dcision soit clair pour tous les participants, pour toutes les tapes il faut sparer toutes les tapes de l'analyse des alternatives afin d'viter une validation prmature p.ex. lors de la recherche de solutions alternatives utiliser la procdure la plus approprie pour acclrer le processus utiliser toutes les techniques de visualisation afin de garantir la transparence pendant le processus embellir les matriels de visualisation avant de les prsenter aux personnes extrieures/preneurs de dcisions/valuateurs qui n'ont pas particip directement au processus afin d'assurer la comprhension et la transparence. * qui -peut -devrait -doit participer la dcision?

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TABLEAU SYNOPTIQUE DE PROJET (TSP) - VUE D'ENSEMBLE Qu'est-ce qu'un TSP?

7.1

Le TSP veut donner un sommaire en une page, rpondant aux questions suivantes: Pourquoi un projet s'effectue (=qui/quoi en bnficiera?) Qu'estce que l'on attend du projet (=l'utilisation des services) Comment le projet atteindra ses rsultats (=les mesures excutes) Quels sont les facteurs externes cruciaux pour le succs du projet (=risques et conditions du cadre) Comment nous pouvons valuer le succs (=indicateurs) O nous trouverons les donnes ncessaires pour valuer le succs (=sources de vrification)

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7.2 Le modle du systme


rel

satisfaction des besoins manques

objectifs

biens / services activits contraintes

potentiels

russite des

ressources marchs contraintes

potentiels

conditions cadres

Objectifs globaux

HYPOTHSES et des risques /effets conditions inhrente activits, des la

Objectif spcifique du projet Utilisation des services par les groupes - cible

cadre) aux parvenir rsultats,

contribution OUTPUTS / RSULTATS

finalit et lobjectif

Activits ralises pour les Outputs / Rsultats

Inputs / cots / ressources personnel : quipement

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7.3

A quoi ressemble un Tableau synoptique de Projet "TSP"?


Matrice de planification de projets
Stratgie dintervention Indicateurs objectivement vrifiables Moyens vrification de Supposition Risques importants /

Hypothse de

OBJECTIFS GLOBAUX

Developpement

OBJECTIF SPECIFIQUE DU PROJET

Intrts de gestion

RESULTATS ACTIVITES
Spcification des inputs et des cots

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7.4

Comment les champs du tableau sont-ils lis?

a. Description sommaire et les suppositions (logique verticale)


Sommaire descriptif Suppositions importantes

OBJECTIFS GLOBAUX

suppositions terme

pour

assurer

Lobjectifs globaux long

OJECTIF SPCIFIQUE DU PROJET acheve plus suppositions pour atteindre ----------------------------------------Lobjectif spcifique du projet --->

RESULTATS

suppositions pour atteindre Lobjectif spcifique du projet achevs plus ------------------------------------------->

ACTIVITES

effectues plus ------------------------------------------->

suppositions pour atteindre les rsultats

On peut dcrire la logique verticale en deux tapes: I. La logique entre deux niveaux / hirarchies des objectifs stratgiques dans la stratgie dintervention, et II. la logique qui rgit linterrelation entre les diffrents niveaux dobjectifs stratgiques et les niveaux correspondants dans la colonne des suppositions. A lintrieur de la stratgie dintervention on peut expliquer la logique partir de lhypothse selon laquelle toute initiative (ou projet) de dveloppement a pour finalit de changer le comportement / la pratique du groupe cibleenvisag quand celui-ci aura utilis les services et les facilits mis sa disposition par le projet. Ou encore cest par les services / iinstruments fournis par un projet quon peut atteindre la finalit dun projet. Ces services / facilits (appels rsultats dans notre terminologie) peuvent tre le produit de certaines activits ou tches lorsquelles seront ralises avec succs.

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Par consquent, la logique est la suivante: des activits mnent des rsultats qui dbouchent sur la finalit dun projet qui elle mme doit atteindre Lobjectif vis = il sagit dune logique fin moyens. Noter toutefois que la finalit dun projet (changement / compartement / pratique) nest quune tape pour la ralisation de Lobjectif. La logique - moyens - fins de la stratgie dintervention a beau supposer quaucun obstacle ne peut empcher datteindre les rsultats une fois les activits en marche, la ralit dmontre souvent lutopie (linanit) de cette supposition. Cest la base mme de la seconde tape de la logique verticale. La condition pour obtenir un rsultat satisfaisant une fois les activits ralises cest que les facteurs pertinents externes dont dpend le rsultat soivent favorables. Ces facteurs externes pertinents (conditions minimales extrieures) qui ne sont pas du ressort de la direction du projet doivent tre garantis - assures par le projet en plus de ses tches directes pour garantir lobtention de rsultats. La condition premire respecter (garantir) (en tenant compte des facteurs extrieurs) on la nommera suppositions (ou hypothse). Composantes de la logique qui passe par les diffrents niveaux dobjectifs stratgiques et Colonne de supositions ncessaires lobtention de Lobjectif fix: a) toutes PLUS les facteurs extrieurs minimum (suppositions) favorables et garanties; b) une fois tous les rsultats obtenus PLUS les suppositions assures = Objectif spcifique du projet atteinte; c) une fois la finalit atteinte PLUS les suppositions assures. Alors Lobjectif est atteint. les activits ncessaires lobtention dun rsultat sont ralises.

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b. Description sommaire et les indicateurs + sources de vrification (logique horizontale)


Sommaire descriptif Indicateurs Sources de vrification

OBJECTIFS GLOBAUX OBJECTIF SPCIFIQUE DU PROJET

spcifiant Lobjectif global

pour les indicateurs respectifs

spcifiant

la

Objectif pour les indicateurs respectifs

spcifique du projet

spcifiant les rsultats RESULTATS pas ACTIVITES d'indicateurs, mais

pour les indicateurs respectifs

spcification des moyens et des cots

La logique horizontale assure simplement que chaque rsultat, Lobjectif spcifique du Projet et Lobjectif sont menurables (evtuellement quantifiables) de manire que leurs rsultats puissent tre vrifis par des indicateurs objectifs qui doivent tre formuls de manire pouvoir juger si les rsultats, Lobjectif spcifique du projet et les objectifs globaux ont t atteints ou non. Pour cela une source dinformation fiable et sur et transparente (Moyens de Verfication) partir de laquelle les preuves de succs ou dchecs peuvent tre rassembles objectivement doit tre determine pour chaque indicateur. Cest ce qui constitue la logique horizontale du TSP.

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7.5

Un Tableau synoptique de Projets "TSP" - (Format gnral)


PROJET X,Y

TABLEAU SYNOPTIQUE DU PROJET: (TSP)

Pays Partenaire: Priode de planification: 1re tape jusqu'en 19 date: Sources de vrification Suppositions importantes

SOMMAIRE DESCRIPTIF

Indicateurs objectivement vrifiables

Les Objectifs globaux (du pays partenaire) auquel Indicateurs prouvant que Lobjectif du Programme contribue le Projet Objectif/ Objectif spcifique du projet est atteint: Indicateurs prouvant que Lobjectif spcifique du Projet est atteint: Rsultats / Outputs Indicateurs prouvant que les rsultats sont atteints:

Activits

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DESCRIPTION SOMMAIRE DU TSP: LA STRATEGIE DINTERVENTION

8.1 Vue densemble


8.1.1 Dfinitions
(Conception du projet identifi) OBJECTIFS GLOBAUX: Les bnfices du projet attendus pour les bnficiaires (bnfices) OBJECTIF SPCIFIQUE DU PROJET: Nouvelles conditions/qualits ralises lorsque les bnficiaires envisags adoptent/utilisent le(s) rendement(s) d'un projet (utilisation) RESULTATS/RENDEMENTS: Moyens, services et facilits fournis par le projet (services et facilits) ACTIVITES: Mesures/tches effectues par le projet afin de raliser et soutenir les rsultats

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8.1.2 Explication de diffrents lments dans la stratgie


Cest lexprience qui a permis de developper la partie fondamentale du ZOPP. Au dbut les points suivants prvalaient: Les objectifs globaux justifiaient leur seul la prsence du projet parmi les priorits nationales et sectorielles dans les plans politique gouvernementaux. Cest Lobjectif spcifique du projet qui devait tre atteinte par les institutions partenaires les groupes cible au del de linfluence et de la responsabilit directe du projet. Des Rsultats (ou outputs comme on les a appels jusqu prsent) dpendait le succs du projet tel point quils devaient faire lobjet de rapports exigs comme lexigeraient les autorits. Ces dfinitions on fini par se rvler trop floues l`preuve concrte de la planification, de la direction et de la supervision des projets. Cest lexprience qui a fini par montrer que la finalit dun projet rsume les rsultats du projet et ne peut chapper au contrle direct de la direction, Effets qui se rvlaient tre sujet trop dinterprtations. Les dfinitions dobjectif trop gonfles par les idologies la mode avait fini par perdre tout contact et ne plus correspondre la ralit.

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Les dfinitions suivantes ont t introduites rcemment bien que ntant pas encore prises comme rfrences: OBJECTIF DE DEVELOPPEMENT (OBJECTIFS GLOBAUX) Lobjectif dcrit les Un tel objectif peut tre li une priorit

bnfices tir par les gouvernementale mais ce nest pas toujours groupes - cibles et les le cas. Quelque fois la conception dun projet institutions partenaires. doit influencer des changements dans la poilitique du gouvernement et il doit supporter le risque de prouver la viabilit. On considerait quil tait important dtablir une dfinition explicite des gains prvus par seulement un rapport cots / bnfices, ce qui peut justifier lexistence du projet (en plus de la justification dun projet drive du rationale du peuple au pouvoir).

OBJECTIF SPCIFIQUE DU PROJET

Lobjectif spcifique du Ladquation pratique de la specification projet dcrit les peut tre encore plus importante que celle de de Lobjectif: des ou les rapport Llment force les de strategie constitue tablir changements comportement bnficiaires structures en

lorientation du client (ou groupe -cible), il planificateurs explicitement qui profitera de loffre du projet et comment. Manifestement le changement dattitude dpendra du contrle direct de la direction du projet. Loffre planifie (p.ex. rsultats et

avec eux, apports par lutilisation par tout ce que le projet peut offrir (p.ex. Rsultats et les activits afferant).

activits) devra tre ajuste de manire que les bnficiaires puissent utiliser les rsultats du projet, les facilits et les services. Mettre profit loffre du projet est ncessaire pour accroitre les bnfices ce qui constitue le lien logique entre rsultats et objectifs.

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RESULTATS

Les rsultats dcrivent Les rsultats reprsentent ce que donne le les facilits, les services projet (la participation personnelle du projet). et les biens fournis par A ne pas confondre avec les situations le projet. Pour les futures recherches. Ces effets seront pris ils en charge au niveau objectif-finalit. planificateurs concepts du projet.

constituent les produits

ACTIVITES

Les activits dcrivent Les activits font rfrence aux tches / les mesures / efforts actions dlibers fournis ralises grce Le aux plan diverses dtaill par ressources (humaines, etc.). financires,

lquipe du projet pour infrastructurelles atteindre les rsultats

montrant qui fait quoi avec quelle ressource constitue le Plan des Oprations.

8.2 Elaboration dune stratgie dinterventions. Comment dfiner une stratgie dinterventions de dveloppement
8.2.1 Procdure gnrale
La planification suit lorientation-objectifs: ldes objectifs de niveau suprieur guident la dfinition dobjectifs de niveau inferieur plus specifiques:

J L L

Dans le TSP dmarche descendante de limpact (objectifs globaux et Objectif spcifique du projet) aux activits en passant par les rsultats. Eviter toute dmarche activiste, qui consisterait dmarer par les activistes pour aboutir aux justifications (objectif). Eviter donc le foss entre activits et objectif-finalit en dlaissant les rsultats ce qui risque de provoquer une intervention.

Pour dterminer des objectifs, on peut envisager de dgager le ct positif des problmes les transformant par l mme en objectifs potentiels. Les objectifs potentiels apparaissent grce lanalyse de la situation et lanalyse de solutions alternatives. Dans la dfinition de solutions alternatives cest partir dune certaine perspective que des objectifs ralistes sont dtermins.

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La dfintion dobjectifs dans un programme ou un projet devra tenir compte de toutes les perspectives importantes dasn leur complexit. Le processus qui permettra de dgager le niveau de la planification, ne peut qutre expliquer concernant lide de base et pas en terme de prescription de procdure.

8.2.2 Objectifs de stratgie gnraux


La dtermination dobjectifs est une procdure dans la conception dun projet / dun programme qui consiste : dcrire la situation globale idale atteindre une fois les problmes rsolus, permettre aux acteurs du projet de dgager les alternatives tout en respectant le projet-direction et /ou les objectifs du programme, tablir un objectif de dveloppement et une finalit de projet/programme comme cadre de refrence pour llaboration de moyens alternartifs qui permettront la ralisation de ces objectifs-guides pour la conception de la stratgie, analyser le rapport moyens-fin.

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8.2.3 Objectifs de stratgie potentiels derivs des problmes


Toutes les conditions ngatives qui constitutent les problmes au niveau des insuffisances sont transformes en conditions positives et dcrites comme des faits dj tablis (conditions positives constituant Lobjectif final de lorientation des planificateurs. Exemple: (Diagramme problme invers =) Diagramme dobjectifs potentiels Revenu suffisant pour rpondre aux besoins lmentaires Denres prissables sont vendues temps

arive ponctuelle des passagers

Taux de passagers blesss rduit

frquence des accidents considrablement rduite

bon tat du vhicule

Augmentation du nombre de conducteurs prudents

meilleures routes

Remplacement des vieux vhicules

Entretien regulier des vhicules

Horaire de travail des chauffeurs suivi de prs

les conducteurs connaissent le code de la route

Les dfinitions doivent dfinir les objectifs > souhaits ( quoi veut-on parvenir) et > ralistes ( quoi peut-on parvenir)

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N.B. On ne peut pas rsoudre tous les problmes, il y a plusieurs moyens luder des problmes. rsoudre les problmes ex: mauvais sols mdiocres moyens daccs au march adapter aux problmes ex: mauvais sols mdiocres moyens daccs au march rduire les objectifs ex: mauvais sols + mdiocres moyens daccs au march impossible amlioration des revenus ou - encourager les gents se dplacer se limiter la demande locale plantes qui poussent malgr la mauvaise qualit du sol transports engrais

Les objectifs pas absolument indispensbales pevent tre annuls

8.2.4 Conceptualisation de la stratgie dintervention


Toute conceptualisation de stratgie pour un programme/projet pour quil soit efficace et durable doit tenir compte des donns suivantes: Un projet/programme doit: (a) sadapter aux limites du cadre conomique dans lesquelles il est conu et doit assurer la viabilit conomique des efforts dploys par toutes les parties contre ses moyens financirs (subventions) pour aboutir aux amliorations envisages; (b) un projet dpend des conditions cologiques mme avec des ressources naturelles dfavorables et doit tendre rendre lenvironnement son quilibre de manire que les futures gnrations profitent des transformations effectues; (c) tout projet se doit de connatre suffisamment les groupes-cibles pour adapter les solutions proposes aux diffrents bnficiaires et ainsi permettre la majorit de profiter de laide fournie par les agences excutantes qui devront elles aussi sadapter aux circonstances;

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(d)

trouver les moyens dassurer la participation tout particulirement des groupes dfavoriss quand ils ne sont pas reprsents par des institutions en fonction des conditions prablement cites des points de stratgie et de respecter la legitimit des dcisions sans lintervention du projet;

(e) + (f)

le projet doit sadapter au cadre institutionel et politique dans lequel les bnficiaires (les organisations dautoassistance) aussi bien que les instances partenaires intgrent les changements et qui doivent tre capables de perenniser les effets au-del de la date dachvement du projet;

(f)

le projet doit bien connatre et son rle et sa fonction dassistance extrieure en appuyant les efforts des acteurs du projet.

Pour rpondre professionellement ces conditions les analyses et les composants stratgiques dvloppes au cours de la conception du projet devront tre runis pour constituer la stratgie dintervention. Pour les dtails sur la conception, voir vol 1 de la srie Mthodes et Techniques de Direction de Projet.

8.2.5 Comment laborer la description sommaire


Etape 1: Etablir Lobjectif spcifique du projet. Lobjectif spcifique du projet est la solution envisage qui dcrit les conditions souhaites au moment o les bnficiaires auront utilis les facilits et services du projet; Lobjectif spcifique du Projet sera en fait un ensemble d'objectifs l'intrieur de l'alternative choisie Etape 2: Etablir les objectifs globaux comme tant la ralisation positive globale laquelle le projet contribue largement Etape 3: Donner les dtails des rsultats/rendements comme tant les services et facilits que le projet devra fournir (qu'est-ce qui va se raliser?) Etape 4: Lister les activits comme tant les mesures que le projet excutera afin d'atteindre des rsultats (comment les atteindre?)

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8.2.6 Exemple: Projet "Systme de transport rural"


PROJET: SYSTEME DE TRANSPORT
RURAL

TABLEAU SYNOPTIQUE DE PROJET DE PROJET ('TSP') Indicateurs objectivement vrifiables (IOV) pour atteindre les objectifs globaux

Pays: Zoppesia Projet No: 123XYZ Dure de TSP: de 199y 99z Moyens/Sources de vrification (SdV)

TSP (date): aujourd'hui Remarque: exemple de dmons tration Suppositions importantes pour que les objectifs globaux soient durable

Sommaire descriptif Objectifs globaux auquel le projet contribue


Paysans du village A, B, C,.. augmentent leurs revenus travers la production de march

Etude des revenus des mnages dans les villages A,B et C, trois ans aprs le dmarrage du Projet

Objectif spcifique de projet

pour atteindre Lobjectif spcifique du Projet


Etude annuelle sur le march, un mois aprs le commencement de la rcolte

pour atteindre les objectifs globaux

les paysans arrivent au march en toute scurit et lheure

Rsultats/Rendements
1.) les bus sont rgulirement entretenus et rpars 2.) formation de base pour les conducteurs est effectue Systme de gestion pour l'emploi des chauffeurs est tabli ainsi que l'utilisation flexible des bus

pour atteindre les rsultats


fiches d'intervention d'atelier rapports/statistiques de la police sur les accidents de bus horaires des bus

pour achever Lobjectif spcifique de projet

Activities

Spcification des intrants et de leur cot

Activit

pour atteindre les rsultats/Rendements

2.1 Vrifier les connaissances et insuffisances Concevoir un programme de cours appropri Raliser le cours Evaluer limpact des cours et rviser le programme

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8.3 Exemples dobjectifs stratgiques formuls dans la stratgie dinterventions


8.3.1 Exemples dobjectifs de Dveloppement
a) Les objectifs globaux Les objectifs globaux dcrivent les bnfices auxquels les groupes-cibles peuvent aspirer. Il contient des indormations sur: le genre de bnfices fournir aux groupes-cible et le type de capacits quils doivent tre en mesure datteindre dans un environnement conomique, social et institutionnel qui volue.

Exemple dun objectif pour un programme Exemple dobjectif de projet linterieur de dveloppement rural dun programme

La majorit de la population paysanne, en mme que pour le programme particulier les paysans marginaliss dont le revenu et le niveau sont sensiblement amliors un et voient souple leurs aux conditions conditions matrielles durablement amliors grace ajustement conomiques et politiques. (qui dcrit le bnfice des derniers

bnficiaires)

b) OBJECTIF SPCIFIQUE DU PROJET Lobjectif spcifique dun projet/programme dcrit les changements de comportement de structures ou de capacit des groupes-cible qui dcoulent directement de lutilisation des rsultats ou des outputs quon attendra de la part du projet Elle comporte des aspects suivants: un changement du type/mthode dutilisation des ressources, un systme de production amlior qui permet aux groupes-cibles de participer au projet/programme, adapt leurs cadre conomique, social et cologique.

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Exemple agriculture

dobjectif

dun

programme

en Exemples dobjectif spcifique du projet ( lintrieur dun programme La majorit de petits agriculteurs (-trices) appliquent les systmes de polyculture avec moins dengrais et des semences de production personelle. Les paysans apportent leur surplus au march avec les moyens de transport locaux. La majorit de petits paysans (surtout les femmes) utilisent les services de labourage contrat La population paysanne est capable de rsoudre les problmes elle mme.

La majorit des petits paysans (sourtout les femmes dagriculteurs mettent en pratique les systmes de polyculture utilisent les services de contat pour labourer et apportent le surplus de leur production au march le plus proche avec les moyens de transport locaux; Le systme de rcolte est amlior avec des semences de leurs production personelle

(Note: Lobjectif spcifique du projet montre le rsultat immdiat de lutilisation des mesures fournis par le programme (composes de diffrentes secteurs) par differents groupes-cibles. Essayser dexprimer tout cela en une seule finalit serait employer des termes abstraits et imprcis. Il faut donc dfinir divers objectifs pour divers groupes-cibles. Toute agence de mise en oeuvre doit possder son propre TSP. Le projet soutient les ralisateurs sectoriels (non secteur-specifique) en planifiant les services de soutien, etc...

Lutilisation de ces contributions de projet aux secteurs est organis par secteurs.) C) RSULTATS / RENDEMENTS

Les outputs ou rsultats dcrivent les biens et les services rendus directement de la part du projet / programme Les rsultats / rendements doivent reflter la nature, la porte et lintensit de lapplui / la solution recherche. Cela inclue: Provision de linformation sur le soutien / solution Compatibilit du soutien / solution avec les groupes-cibles (en tenant compte du sexe de la personne vise) sont les facilits / est le soutien accessible par les conditions du cadre? Capacit crer une agence / des agences qui fournissent la solution existence de lapplui / des services

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Exemples de rsultat / rendement (dun programme dagriculture)

Exemple

de

dfinition

de

lobjectif

spcifique du projet ( linterieur dun programme)

Crdit saisonniers disponibles sur base Etablissement des groupes, pour la majort de la communaut paysanne. 80% de la population dispos dun march saisonnier dans un rayon de 10 km Transport motoris des produits est mis la disposition charges commerciales pour chaque tas de 10 tonnes de grains sur la route principale Paysans (hommes, femmes) et des

demprunt

saisonnier

auquel chaque paysan(ne) droit, qui assure un fort taux de remboursement et nentraine pas de cots administratif excessif pour lorganisme de crdit. Etablissement dun systme de trait par boeufs dont bnficie la majorit des paysans et qui limite rclams les par acces les supplementaires

propritaires de boeufs. Systme de culture identifi et test qui autorise une rduction sensible des moyens extrieurs et tient compte de la capacit de production commerciale. accords priv aux qui Systme de moyens conomiques rendu identifi est test. qui permet dobtenir une

femmes en zone rurale dont la tche serait inversement proportionelle la valeur du rsultat Prts et garanties du

grossistes vgtaux.

secteur

emploieraient (stockeraient) des engrais Systme

amlioration durable du rapport bnficecot des services agricoles.

Les Paysans (hommes et femmes) sont grain de qualit Un nombre suffisant de charrues boeufs chaque village

forms pour la production et la rserve de Coopration alloue avec accs devises trangre en vue de rorganiser le parc de vhicules.

pour le transport des engrais est allou Accords passs avec les grossistes du secteur priv donns aux paysans pour

Les conomies sont encourages et Moyens lemprunt saisonnier est rduit zro

favoriser la production et le stockage de leur grain sont tests. Elaboration dun programme planifi pour fournir des charrues boeufs utilisables par toute la rgion. Projet concernant les conomies test

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8.3.2 Comment dfinir les objectifs globaux et lobjectif spcifique du Projet / Programme
a) Les objectifs sont regroups et de nouveaux objectifs sont ajouts pour former les objectifs globaux et Lobjectif spcifique du projet - si cela se rvle ncessaire pour justifier les besoins du projet / programme b) Procder une analyse dalternatives en identifiant les objectifs partir de la hirarchie dobjectifs potentiels ??? de constituer un projet ventuel / des objectifs et finalits (zones, secteurs et approches) selectionnant un ou plusieurs objectifs de projet / programme potentiel adopter un objectif par un projet / programme potentiel, grce un critre direct une mthodologie de valorisation Conceils au Modration Etape 1: Supprimer les objectifs irrelisables par un projet / programme `a cause des limites prvisibles. Etape 2: Dfinir des moyens alternatifs pour atteindre les objectifs . Les moyens ne sont pas toujours dtaills de la hirarchie des objectifs. Choisir parmis les alternatives techniques et organisatinelles pour raliser les objectifs dfinis. Etape 3: Dterminer quelles alternatives feront une bonne conception de projet en spcifiant les critres gnraux qui iront avec les approches alternatives. (P.ex. selectionner et oprationnaliser les donnes suivantes: politique gouvernementale / grandes lignes / objectifs , probabilit de succs des objectifs , dlai dinterventions du projet , contraintes de ressources , les restrictions des devises, adequation de la technologie , rapport cot-bnfice , capacits organisationelles des parties en prsence , acceptabilit ? , des bnficiaires envisags , effets sur la situation, le statut des femmes , mobilisation de lauto-assistance, impact cologique / porte de limpact / tendue des effets, perennit des effets (une fois le projet termin).

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Etape 4: Dcider quels seront les objectifs alternatifs et finalit poursuivre par le projet / programme.

8.4 Interaction Programme / Projet


8.4.1 Rappel de dfinitions
Projet de Dveloppement: Mesures dans un cadre temporaire, gographique et sectoriel, ralises par une agence excutante avec des objectifs prdtermins de nature complexe, dfinis pour dvelopper et diffuser des solutions novatrices. Explication supplmentaire: les projets - par nature limits - ne doivent pas tre source grandeur nature de solution et ne doivent pas mettre en ouevre tous les solutions de problmes et ne doivent pas fournir seulement des services consultatifs. Programme de Dveloppement: Structure de soutien qui fournit des rsultats et des services pour compltement satisfaire des besoins (souvent aprs que des solutions adequates ou des mesures ont t trouves et testes par un projet) dans le cadre de responsabilits attribues et coordonnes.

Situation des bnficiaires

situation relle

envisage

Agences excutantes : finalits

programme

objectif(s) et

agences excutantes: rle(s)

projet

objectif(s) et

Contribution externe rle(s)

projet

objectif(s) et

N.B.: (qui

lorsquaucune agence excutante satisfaisante nexiste, lagence partenaire peut jouer ce rle mais devra garantir la perennit devra tre son souci prioritaire) des effets.

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Programmes: Les groupes-cibles seront leurs bnficiaires ultimes objectifs globaux et objectifs spcifiques du projet seront considers dans ce contexte comme les bnfices prvus de mme que les rsultats du programme exploitables par les bnficiaires. Projets: Les agences excutantes (organisations dauto-assistance et structures permanentes) sont les groupes-cibles des projets. Les objectifs sont les bnfices viss / et les rsultats du projet utilisables par les agences excutantes, les profits que pourront en tirer les groupes-cibles ultimes nen demeurant pas moins la raison dtre du projet.

8.4.2 Commer formuler des objectifs


Le projet contribuant au programme, dterminer les objectifs globaux et Lobjectif spcifique du programme dabord Pour cela: Lintervention ne sapplique pas aux bnficiaires ultimes. Les dveloppements envisags impliquent des changements de mode de vie. Cest pourquoi il faut orienter lintervention dans le sens du processus. Tout programme pour les agences excutantes dapplication implique un changement pour les bnficiaires ultimes, donc prsente pour eux un intrt limit (sauf les projets dinvestissements des organisations dauto-assistance et planification du travail). Toute identification de Lobjectif spcifique de projet ncessite la prise en compte de donnes ncessaires llaboration (recherche, conception, exprimentation et application) de solutions durables et adquates applicables par les agences xcutantes, en fonction des conditions: conomiques et cologiques et polito-institutionelles et socio-culturelles et condition-cadres participatoires et

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applicables par les agences xcutantes qui assurent la perennit du projet.

8.5 Des conseils


8.5.1 Conseils sur la prsentation de la description sommaire
a. commencer avec Lobjectif spcifique du projet b. les rsultats / rendements s'expliquent par rapport Lobjectif spcifique du Projet c. les activits se prsentent par rapport chaque rsultat

8.5.2 Liste de questions de contrle pour l'valuation de la description sommaire du TSP


Au niveau des objectifs globaux: Les objectifs globaux spcifient-t-ils le bnfice du projet pour les groupes cible? Au niveau de Lobjectif spcifique du projet: Y a-t-il un seul objectif par projet? (si des arguments explicites n'existent pas pour la formulation de plusieurs) Lobjectif spcifique du projet donne-t-il des dtails sur l'utilisation des rsultats du projet par les groupes cible? Lobjectif spcifique du projet n'est-il pas un rsum des rsultats? Lobjectif spcifique du projet dpasse-t-il les comptences d'action de la gestion du projet? Au niveau des rsultats/rendements Les rsultats/rendements sont-ils clairement formuls? Chacun des rsultats est-il ncessaire pour la poursuite de Lobjectif? La totalit des rsultats est-elle suffisante pour la perennit de Lobjectif? Est-il raliste de supposer que la gestion du projet est responsable pour la ralisation des rsultats? Au niveau des activits

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Chacune des activits est-elle ncessaire pour atteindre le rsultat respectif? La totalit des activits est-elle suffisante pour atteindre le rsultat respectif? Intgration verticale Les relations hypothtiques entre # les activits et les rsultats # les rsultats et Lobjectif du projet # Lobjectif du projet et Lobjectif global sont-elles plausibles?

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LES SUPPOSITIONS

9.1 De quoi sagit - il?


9.1.1 Dfinition
Les suppositions sont les conditions principales (conditions cadre) qui chappent du contrle direct du projet et de son quipe, mais dont il faut tenir compte pour que le projet atteigne ses objectifs. Le but de la spcification des suppositions est: d'valuer les risques potentiels la conception du projet ds les premires phases de la planification de soutenir le suivi de ces risques pendant l'excution du projet de fournir une base ferme pour les modificatione dans les projets, s'ils s'avrent ncessaires.

9.1.2 Pourquoi des suppostions?


Tout projet tant en effort limit pour favoriser des amliorations dans une situation donn il est trs dpendant des facteurs externes. Le projet nest quun des facteurs de changement et joue un rle mineur mais important. Pour quun projet rusisse, il faut essayser dexpliquer fprofessionellement ce que sont les facteurs externes. Il nest pas ncessaire denvisager toutes les ventualits / contingences. Lexamen consciencieux des facteurs externes ne doit pas servir dexcuse si tous les services prvus ne sont pas fournis ou en cas dchec ventuel. Mais il est important dexpliquer les conditions ncessaires aux succs par les tapes et phases dun projet. La planification des obligations envers toutes les parties imparties au projet, pour quelles sachent tout des facteurs externes, des risques ventuels que comportent le suivi dune stratgie dintervention dfinie par le projet / programme.

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9.1.3 Distinction Prconditions / Conditions Cadres (Suppositions)


Les prconditions satisfaire lors de la conception ou de la ralisation dun projet sont diffrentes des risques qui peuvent apparatre au cours de sa ralisation. Les prconditions ncessaires pour commencer un projet (ex.: le budget ncessaire et / ou personnel) ou sa ralisation avec les partenaires ( ex.: les agences partenaires qui se sont engages contribuer financirement ou autrement) constitue souvent une menace pour le projet. Un projet ne peut pas commencer ou continuer si ces prconditions ne sont pas respectes. On ne doit pas confondre prconditions et risques. EXEMPLE: Les contributions de la partie du partenaire doivent t mises la disposition du projet en temps voulu est une supposition aussi peu acceptable que celle qui part du principe que les consultants trangers sont qualifis et se dvouent la ralisation de leurs tches. Les conditions-cadre dautre part sont des situations qui, soit conduisent la ralisation des objectifs du projet, soit - et cest le plus souvent le cas - qui len empchent ce qui mne le projet trouver par lui-mme les moyens de trouver des solutions adquates. Si on ne peut pas trouver des solutions des conditions-cadre difficiles il ne faut pas les mettre au titre de suppositions dans la 4ime colonne du TSP. Les suppostiions sont des facteurs externes un projet si elles ne sont pas prconditions et si elles ne sont pas sous le contrle direct de la direction du projet, mais si elles sont dcisives la ralisation des objectifs du projet. La logique verticale exige (seulement) que: toutes les activits en rapport avec une donne plus les suppositions en rapport avec le rsultat respectif garantissent la ralisation du rsultat; tous les rsultats (dj atteints) plus les supposition relatives la finalit garantissent la ralisation de Lobjectif de dveloppement.

9.1.4 Importance et probabilit de ralisation


Une supposition dcrit un facteur qui: est externe au projet (c..d. en dehors du contrle direct du projet) est pertinent l'excution/succs du projet

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dont la ralisation/justification doit tre probable Une supposition est importante lorsqu'il est vident qu'une certaine condition ne s'affirme pas et que ce fait pourrait menacer le succs du projet. S'il est probable que les conditions s'affirment, alors le succs du projet est garanti et il n'y a pas de risque. Une supposition avec un degr de probabilit incertain a besoin de suivi, parce qu'elle pourrait mettre le projet en danger si elle s'avrait finalement fausse. S'il y a peu de chances qu'une supposition s'affirme tout en mettant en danger l'ensemble du projet, on l'appelle une "supposition fatale ou meurtrire". Dans ce cas, il faut alors reconcevoir le projet afin de supprimer ces "suppositions fatales".

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PROJET: SYSTME DE BUS RURAL

Stratgie dintervention
Objectif de dveloppement auquel le Projet contribue Paysans des villages A,B,C augmentent leurs revenus travers la production de march Finalit du Projet Paysants arrivent au march en toute scurit et lheure

?? prpar le: aujourdhui Remarque: example de dmonstration Suppositions Importantes


Pour raliser lobjectif de dveloppement long terme

Pour raliser lobjectif de dveloppement Les producteurs (en comptition) ne reoivent pas trop de subsides par les agents dintervention Pour raliser lobjectif du projet Rsultats 1) Les bus sont regulirement entretenus (Finalit) a) les conducteurs mettent en pratique et rpars leurs nouvelles connaissances 2) Cours de formation standard pour les b) les mesures pour lamlioration des chauffeurs de fbus routes sont mises en oeuvre par le 3) Systme de gestion pour ?? optimal projet dun autre bailleur des chauffeurs et de bus ??? c) les prix des billets correspondent aux moyens des paysans Activits Pour atteindre les outputs / rsultats Vrifier les connaissances et insuffisances 1. ... Concevoir un programme de cours 2. les chauffeurs viennent rgulirement appropri aux cours et sont motivs Raliser les cours 3. ... Evaluer limpact des cours et rviser le programme ....

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9.2

Comment identifier et formuler les suppositions

9.2.1 Sources pour trouver des suppostions


Il existe quatre moyens pour trouver les suppositions dans la procdure ZOPP: a. Les analyses dobjectifs potentiels Les objectifs qui ne font pas partie de la stratgie du projet (i.e. en dehors du contrle direct du projet) ,mais dont il faut tenir compte pour passer au niveau dobjectifs globaux constitue un bon moyen pour parvenir des suppositions. Pour transformer un objectif on peut combiner ou diviser les objectifs pour dgager les facteurs externes et importants Tout objectif se trouvant dans la hirarchie d'objectifs potentiels qui n'a pas t slectionn pour la conception du projet peut tre examin pour dterminer si on peut en faire une supposition. b. LAnalyse effectue par des participants (colonne des contraintes) Au cas o des contraintes des participants ne seraient pas assimiles des prconditions, elles peuvent tre aussi source de suppositions si elles ne sont pas examines par le projet, mais les surmonter est important pour atteindre les objectifs. Les contraintes qui ne sont pas prises en compte par les bnficiaires ou par les institutions partenaires, on peut en faire des suppositions Les suppositions peuvent tre dfinie dans l'Analyse des Participants (surtout dans la colonne "contraintes" de cette analyse). c. Analyse des effets secondaires ngatifs

La plupart des suppositions apparaitront avec les problmes en cours de projet. Au cours de la planification une analyse de ces effets secondaires tous les niveaux sest rvl hautement intressante. Comparer la procdure qui suit le mme raisonnement: Analyse de Situation, Description des insuffisances. d. Argumentation rationelle, logique

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une autre faon de trouver des suppositions est de se demander par quels autres facteurs on peut atteindre le niveau directement suprieur dobjectifs, si tant est que tous les objectifs dun niveau ont dj t atteints. Cette question garantit aussi que les suppositions se trouvent au bon niveau dans un TSP.

9.2.2 Typologie des conditions cadres


Les conditions cadres qui reprsentent la ralit dans les pays en voie de dveloppement (selon le cas avec une intensit et des variatioons diffrentes) et qui ne peuvent pas t faussement influences pas les acteurs du projet / programme sont: 2 Les Conditions Cadres macro conomique 2.1 2.2 2.3 2.4 Les marchs limits pour une production accrue Comptitivit limite de la production locale (surtout petite chelle) Instabilit des prix, des taux de change, des taux dintrt Goulots dtanglement du commerce extrieur, taux lev de la dette extrieure 3 Les Conditions Cadres politico-institutionelle 3.1 Gouvernements tents par le modle occidental de production et de consommation 3.2 Peu de participation de la majorit dexclus (conomiquement marginalise, clientlisme, diversit des activits) 3.3 Gouvernements /Gouvernants rgionaux tents par des mesures de slection pour la promotion. 3.4 Administration (gouvernementale) bureaucratie paternaliste et tents par des plans / dploiement de budgets approuvs. 3.5 3.6 Souplesse administrative limite. Finances dficitaires, potentiels daction limits des (agences) organisations gouvernementales. 3.7 Les pays bailleurs de fonds ont des intrts sur le plan de la politique trangre, des stratgies globales et de la stabilit politicoconomique.

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3.8

Les organisations bailleurs de fonds sont intresses par le dploiement de budgets approuvs et ont intrt voir garantir leur position une fois pour toutes.

Conditions Cadres - cologiques 4.1 Potentiel limit et dcroissant des ressources naturelles (terre, eau etc.) 4.2 Pollution et dgradation de lenvironnement

Conditions Cadres socio-culturelles 5.1 Capacits endognes existantes rsoudre les problmes (bien que souvent encore insuffisantes) mais pas assez exploites 5.2 5.3 5.4 5.5 La population agit rationellement dans des systmes stimultants Securit sociale est rs important pour les gens Le souci du social et relations clientlistes Lidentit du nous des groupes ethniques, religieux et par rgion a peu dinfluence sur la production et la politique de consommation 5.6 5.7 5.8 Rciprocit Les liens familiaux Rgionalisme aigu

Connatre ces condition cadres devraient aider identifier et analyser les suppositions.

9.2.3 Niveaux de suppostitions dans le SPP


Pour favoriser le caractre logique, on propose lapproche mthodologique suivante: Si toutes les activits appartenant un rsultat ont t ralises, quels autres facteurs reste-t-il pour atteindre ce rsultat / output Si tous les outputs / rsultats ncessaires lobtention de la finalit ont t obrtenus quels facteurs reste-t-il pour arriver la Objectif spcifique du projet? Si le(s) objectif(s) ont t atteint(s) que reste-t-il pour atteindre Lobjectif global?

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Les suppositions doivent tre formules comme rant des conditions positivement tablies pour permettre la logique du SPP dtre complte et saine. Note concernant une hypothse de prennit Lhabitude gnralise dmettre une supposition de prennit au niveau de Lobjectif risque de servir dexcuse au manque de professionalisme. Si la prennit ne fait pas partie intgrante de la conception du projet et de la stratgie, ce ne sera pas en mettant une hypothse la concernant quon obtiendra. La prennit pilier de toute intervention de projet doit tre le souci de toute personne lie au projet.

9.2.4 Deux rgles supplmtentaires pour dfinir des suppositions


a) Concentration sur les suppositions importantes uniquement Les suppositions doivent aider la direction du projet au cours de la conception et de lexcution. Pour viter de surcharger la direction avec des observations de facteurs trop nombreux il est fondamental de se concentrer sur les hypothses importantes et dliminer tout ce qui ne reprsente aucun risque significatif pour le projet. b) Rgle pour minimiser les riques Il faut rduire au maximum les risques. De nombreuses suppositions reprsentent un grand risque pour le projet. Les suppostions importantes varient selon la probabilit quelles se produisent. Dautre part parce quelles peuvent provoquer la reconception. Les suppositions degr de probabilit certain et cause desquelles on ne peut reconcevoir le projet sont appeles suppositions fatales ou tueuses. Elles reprsentent un grand danger pour le projet et on doit les viter autant que possible. Toutefois ces suppostions qui obligent deffectuer un changement dans le projet apparaissent dans des cas externes. Il faut donc insister l-dessus, pour viter tout risque. Les suppositions doivent tre considres selon leur importance et le degr de probabilit. .

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9.2.5 Algorithme pour lapprciation des suppositions


1re question: Est-ce que la supposition est importante ?

oui
2me question:

non

liminer

Est-il probable quelle se ralise? trs probable aussi liminer

nonprobable assez probable


3me question:

intgrer dans le SPP ( suivre au S+E!!)

Est-ce que la stratgie du Projet peut tre roriente pour rendre la supposition superflue

oui

non

supposition meurtrire

rajuster la stratgie du Projet

9.3 Liste de contrle pour l'valuation des suppositions


Aspects formels: Les suppositions sont-elles formules comme des conditions positives? Les suppositions sont-elles formules assez prcisement pour permettre l'laboration des indicateurs et leur suivi ultrieur? Les suppositions sur les conditions favorables la ralisation des rsultats (au niveau des activits) sont-elles attribues un rsultat spcifique (par un nombre respectif)?

Contrles pour l'intgration verticale: Chaque supposition se trouve-t-elle au niveau correct? Les suppositions chaque niveau ne sont pas des conditions pralables pour la ralisation de ce qui est dcrit dans la description sommaire au mme niveau.

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Plutt, ce qui est dcrit dans la colonne de la description sommaire est la base pour les suppositions respectives; p.ex. si toutes les activits ncessaires pour un rsultat sont censes avoir t excutes, quelles sont les conditions externes supplmentaires qui doivent tre vraies ou se passer afin d'atteindre le rsultat? Ou: si on a atteint tous les rsultats, quelles sont les conditions externes supplmentaires qui doivent tre vraies ou se passer afin de raliser l'objectif? Les suppositions sont-elles compltes chaque niveau? La ralisation du niveau suprieur des objectifs est-elle garantie, si les suppositions sont vraies? Vrification/contrles pour l'valuation des suppositions La supposition est-elle vraiment en dehors de l'influence du projet (condition externe), et non un service ou une facilit que le projet doit fournir? La supposition est-elle importante pour le projet? Quelle est la probabilit de sa ralisation? Si elle est importante et fort probable, est-ce que le projet peut l'influencer? (par une activit spcifique dans le SPP p.ex.) Y a-t-il quelque part une supposition fatale?

9.4 Utilisation des suppositions dans lexcution de projet


9.4.1 Suppositions et gestion de relations extrieures
Chaque projet a des activits lies des relations extrieures- leurs rsultats dpendra des dcisions prises par les groupes-cible et les agences partenaires. Ces dcisions sont des facteurs extrieurs et doivent tre formules aussi prcisment que possible, tre aussi consquentes que possible, tre appliques avec des indicateurs de manire pouvoir tre surveilles . Un SPP destin la gestion direction peut donc tre largi par des colonnes dindicateurs de suppositions et des sources de vrification respectives.

9.4.2 Limite temporelle de surveillance


Le suivi doit fournir des informations sur les hypothses pour pouvoir entreprendre les actions dans le dlai prvu. Le compte rendu ncessitera aussi une information

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adquate sur le dveloppement des conditions cadre pour le projet et les risques connus. Si la surveillance du projet environnemental nest pas assure les projets seront surpris par les facteurs extrieurs changeants. (Indicateur pour un projet qui a draill: une direction plus proccupe par les conditions-cadres que par les activits du projet et les devoirs qui sy rapportent.)

9.4.3 Ractions de la direction du projet aux changements des conditions-cadres


Les ractions de la direction du projet aux conditions-cadre peuvent tre les suivantes: Prendre les mesures appropries pour coller la stratgie; tout changement doit tre autoris par les agences demandeuses dans le cas dun projet bi- ou multilatral. Rduire les objectifs quand ceux-ci savrent ne plus pouvoir tre raliss. Conclure que le projet na plus raison dtre en coordination avec les agences demandeuses un projet peut tre liquid avant la date prvue. Essayer de changer les conditions-cadres pour une perspective plus long terme; cest possible en convaincant les parties de changer leur comportement, ou de modifier la procdure administrative et lgale. Le dialogue politique, les groupes de pression, les coalitions pour tre daccord avec les principes de dveloppement peuvent tre des moyens dassurer les changements des conditions-cadres.

Note: Le suivi et lajustement des suppositions au niveau des activits (p.ex. les prconditions pour raliser les rsultats) relve de la responsabilit de la direction (des excutants); si elle ne peut pas atteindre de rsultats, la direction du projet ne peut pas se trouver des excuses puisquelle na pas respect les prconditions.

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10

INDICATEURS

10.1 Dfinitions:
Un indicateur est un paramtre qualitatif/quantitatif qui expose en dtail la mesure dans laquelle l'objectif du projet a t atteint spcifiant le dlai et le lieu. Les indicateurs sont des standards de performance qui convertissent la description sommaire des objectifs du projet (dans la SPP) en mesures empiriquement observables et objectivement vrifiables. Les indicateurs spcifient les objectifs des projets se concentrent sur les caractristiques importantes de l'objectif atteindre clarifient la dfinition des objectifs montreront si un projet russit atteindre son objectif fournissent une base pour le suivi et l'valuation

10.2 Les caractristiques d'un bon indicateur


Les bons indicateurs sont: rels, c..d. qu'ils rfltent prcisment le contenu essentiel d'un objectif plausibles, c..d. qu'ils dcrivent avec plus de dtail (que la description sommaire d'un objectif) les aspects cruciaux et impacts directs de tout objectif orients vers les cibles, c..d. qu'ils spcifient ce qu'on attend en ce qui concerne la qualit, la quantit, le temps et la localisation afin d'atteindre Les objectifs globaux indpendants, c..d. qu'ils ne s'appliquent qu' un seul objectif mesurables, c..d. qu'ils peuvent tre valus empiriquement (par des moyens justifiables sur le plan conomique) vrifiables, c..d. qu'ils peuvent tre valus objectivement par des personnes indpendantes

10.3 Les diffrents types dindicateurs


a) Lindicateur de donne mesure les ressources transformes en activits

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b) Lindicateur de rsultat mesure le rsultat c) Lindicateur dimpact se situe au niveau de Lobjectif et de la finalit. Il indique aussi les effets secondaires et imprvus. d) Lindicateur de performance renseigne sur le rapport donne-rsultat. Il est donc comparatif. e) Lindicateur structurel est statique et reprsente une situation finale. f) Lindicateur de processus est dynamique, il est signe de transformation et de nature souvent qualitative. g) Lindicateur direct est un signe de spcification et de lien troit logique. h) Lindicateur indirect est un joker pour tout indicateurs qui ne peut pas tre dsign (qualifi) directement.

10.4 Comment formuler un indicateur


a) En vous basant sur votre savoir-faire et votre crativit professionnels, assurez-vous Lobjectif. b) En deuxime tape (et pas avant!), qualifiez chaque indicateur daprs les bnficiaires envisags, la qualit, la quantit, le lieu, le dlai, etc. d'identifier un indicateur appropri en spcifiant votre interprtation des lments individuels de la description sommaire de

10.5 Exemple de faon de formuler un indicateur


Exemple de faon de construire un indicateur pour Lobjectif de projet suivant, (bien qu'un seul indicateur ne puisse tre suffisant): Objectif: "Les paysans des villages A,B,C... arrivent au march sans encombre et l'heure" a. Bnficiaires envisags: plus de 50% des paysannes qui produisent des surplus commerciables b. Qualit: capacit de transporter leurs lgumes et enfants, darriver au march aux premires heures de la matine. c. Quantit: d. Lieu: 80% de leurs produits commerciables sur des lignes de bus qui partent des villages A,B,C... pour arriver la place du march e. Dlai: 3 ans aprs le dbut de la phase d'excution du projet

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L'indicateur serait exprim ainsi: Trois ans aprs le dbut de la phase d'excution du projet, plus de 50% des paysannes qui produisent des surplus commerciables sont capables de transporter 80% de leurs produits commerciables (plus leurs enfants) de leurs villages au march, y arrivant aux premires heures du matin.

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PROJET: TSP SYSTME DE BUS RURAL

Stratgie dintervention
Objectif de dveloppement auquel le Projet contribue Paysans des villages A,B,C augmentent leurs revenus travers la production de march Finalit du Projet Paysants arrivent au march en toute scurit et lheure

Indicateurs objectivement vrifiables


Pour la realisation de lobjectif de dveloppement Aprs trois ans de projet les revenus des paysans (+70%) provenant du march sil naugmente pas est stable au moins Pour la ralisation de lobjectif 3 ans aprs le dbut de la phase de ralisation du projet, plus de 50% des paysannes qui prduisent un surplus sont capables de transporter 80% de leurs produits (en plus de leurs enfants) de leurs villages au march tt le matin Pour la ralisation des outputs/rsultats 1. Aprs 2 ans de projet, la rparation dune rparation lourde ne dure pas plus de 10 jours aprs larriv du bus au garage. 2. Aprs 3 ans de projet les accidents causs par les chauffeurs est rduit moins de 30% 3. Aprs la 3ime anne de projet, les capacits de transport par bus sont ajusts aux exigences du march des diffrents villages au cours de la saison des rcoltes Spcification de donnes / cots par chaque activit

?? prpar le: aujourdhui Remarque: example de dmonstration Suppositions Importantes


Pour raliser lobjectif de dveloppement long terme

Pour raliser lobjectif de dveloppement Les producteurs (en comptition) ne reoivent pas trop de subsides par les agents dintervention

Rsultats 1) Les bus sont regulirement entretenus et rpars 2) Cours de formation standard pour les chauffeurs de fbus 3) Systme de gestion pour ?? optimal des chauffeurs et de bus ???

Pour raliser lobjectif du projet (Finalit) a) les conducteurs mettent en pratique leurs nouvelles connaissances b) les mesures pour lamlioration des routes sont mises en oeuvre par le projet dun autre bailleur c) les prix des billets correspondent aux moyens des paysans Pour atteindre les outputs / rsultats 1. ... 2. les chauffeurs viennent rgulirement aux cours et sont motivs 3. ...

Activits Vrifier les connaissances et insuffisances Concevoir un programme de cours appropri Raliser les cours Evaluer limpact des cours et rviser le programme ....

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10.6 Exemple dindicateurs


Si un objectif de dveloppement indique les indicateurs peuvent tre: moins 50 % avec des moins paysans de 2

Les revenus de la majorit des hommes et au des femmes agriculteurs ont augment (avec mention spciale pour les micro entreprises et les paysannes)

(hommes/femmes)

hectares (ha) dans une rgion x ont vu doubler leur revenu familial net 5 ans aprs le dbut du projet qui tait de x $ la proportion de paysannes parmi ces paysans qui russissent est de plus de 40 % la proportion de paysans

(hommes/femmes) qui possdent moins de 1 ha doit tre de plus de 65 % parmi les paysans participants La population paysanne a pu amliorer ses conditions de vie en sadaptant aux conditions du march et en approvisionnant les marchs locaux le nombre de sources de revenus par producteur est suprieur trois le produit des revenus totaux couvert par la source de revenus la plus importante est infrieur 50 % le produit de vente sur les marchs locaux est suprieur 60 % Note: dfinition de avec succs... est: le plushaut double revenu

Si selon la finalit La population paysanne russit pratiquer la polyculture (culture diversifie) avec des engrais vgtaux elle utilise sa propre semence elle emporte ses surplus au march en

alors lindicateur indique: le revenu moyen net par hectare/ou par journe ouvre au prix du march est de ... engrais ont diminu de moiti la fin du projet 5 % des paysans possdent une paire de

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transport non motoris elle est capable de surmonter les aleas

boeufs 50 % des paysans (hommes et femmes) emploient des laboureurs, ce qui ajoute 40 % de terre arable effectivement laboure les propritaires de boeuf utilisent 75 % de la capacit des boeufs labourer sur les champs dautres si latelier rpare les charrues au plus une fois par an au moins 3 paysans produisent des

semences dans chaque village

Si le rsultat indique

alors lindicateur peut indiquer:

Prt accord aux agriculteurs/-trices qui y ont programme-test qui sest droul sur 3 ans droit fort rapport de remboursement et qui nentrane pas de cot administratif excessif pour lorganisme de prt et sur un chantillon de 5 % de paysans (hommes/femmes) rsultats essentiels: 80 % des groupes remboursent plus de 95 % cot administratif infrieur 10 % du montant du prt

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10.7 Liste de contrle pour l'valuation des indicateurs


(1) Qualit de l'indicateur: L'indicateur n'est-il pas une reformulation de ce qu'il est cens indiquer? L'indicateur rflte-il un lment essentiel de Lobjectif? L'indicateur est-il li directement aux efforts du projet (et non d'autres conditions du cadre/dveloppements/interventions)? L'indicateur s'applique-t-il un seul objectif? La somme des indicateurs pour un objectif compliqu est-elle suffisante pour tous les aspects importants de cet objectif? L'indicateur mesure-t-il la russite d'un objectif (ou dcrit-il simplement ce qu'il faut faire afin de raliser un objectif)? L'indicateur spcifie-t-il son objectif dans une mesure qui peut aider dfinir de la ralisation de Lobjectif au niveau suprieur? (2) Dtails prcis de l'indicateur: L'indicateur spcifie-t-il suffisamment # les quantits # le lieu # le dlai # les standards de qualit ? les mesures sont-elles assez prcises? l'indicateur est-il objectivement vrifiable? les donnes ncessaires pour l'indicateur sont-elles disponibles aux moments ncessaires? le suivi peut-il s'effectuer de telle manire qu'il soit justifi du point de vue du temps et de l'argent? l'information qui dcoule du suivi peut-elle tre revrifie (par des moyens raisonnables) par la direction du projet et par des missions d'valuation? (3) Aspect formel: Les indicateurs sont-ils numrots et lis directement aux objectifs spcifiques?

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10.8 Comment animer une sance sur inicateurs?


2 Les tapes ci-dessous peuvent servir de rfrence aux diffrents indicateurs Feuille dElaboration dIndicateurs 1. Dgager les paramtres importants pour chaque objectif: identifier le sens de Lobjectif = dcrire les aspects importants ou: par quel raisonnement aboutit on tel objectif, quelles spcifications peuvent tre facilement mesures; 2. Identifier les indications possibles selon les paramtres 3. Spcifier toutes les indications ncessaires pour chaque paramtre: a) Que mesurer exactement ? b) Quel est le groupe-cible (sil y a lieu) c) De quelle rgion sagit il (sil y a lieu) d) Quelles changements quantitatifs (cibles) sont envisags (augmenter, diminuer, haut, bas) ? e) Quand les rsultats sont-ils attendus ? anne: chiffre (donnes):

4. Vrifier
Ladquation de lindicateur: Pourquoi lindicateur reflte-t-il correctement le paramtre ? Tous les paramtres dun objectif sont-ils adquatement reprsents par lindicateur ? La dfinition: Quentend-on par terme-clef dans la dfinition dun indicateur ? Noter la formule qui permet de dfinir un indicateur par calcul La dtermination dune cible: Comment, grce qui, sur quelle base de donne les cibles sont-elles dtermines ? Validit/Limites: Dans quelles conditions lindicateur est-il valable ? Quel aspect de llment nest pas mentionn ? Quels autres indicateurs sont lis celui-ci pour couvrir tous les aspects du paramtre ?

Vrifier chaque indicateur en tenant comte de la validit du SoV correspondant

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Seule lexprience professionnelle permet de formuler des indicateurs. Par consquent il ne sert rien de faire participer tous les participants l'laboration (dfinition) de OVIs. De plus les quipes de planification et les participants aux ateliers de 5 jours sont trop fatigus au moment de dfinir les OVIs et ils ont souvent tendance bcler le travail au cours de la phase dexcution, et plus encore dans le suivi et lvaluation du projet. Les quipes de planification pour viter cet cueil doivent vrifier et se mettre daccord aprs latelier mme si des indicateurs (indicateurs gnraux et indicatifs) sont dfinis pendant un atelier global densemble.

Sans information adquate pas de dfinition de OVIs possible. Aussi, aprs avoir recueilli les informations ncessaires la personne/linstitution/lorganisation responsable et la direction du projet peuvent se mettre daccord pour trouver des OVIs appropris et exacts. Toute information supplmentaire devra tre recueillie aprs avoir t analyse et une fois les activits en rapport spcifies. Il se peut que divers cas de spcification lis diffrents lments dobjectifs par exemple, comme un certain nombre dorganisations dauto assistancecible ne soient pas disponibles. On peut tenter de trouver (crer?) des indicateurs jokers, il faudra toute fois les rviser, les noter clairement au bout dun certain temps puis les incorporer aux activits du projet. Cette dmarche est ncessaire la dtermination dOVIs, et que les quipes de planification doive la connatre avant de se lancer dans la prparation des OVIs pendant latelier de planification.

Le gros cueil que les quipes devront viter cest lintrt cach. Un modrateur insuffisamment prpar mconnat les faits et chiffres (donnes) politiques ou historiques du pays concern par le projet et il se trompe lors de la modration pour la dtermination des OVIs ce qui pour consquences: 5.1 Une dtermination des OVIs infrieurs aux normes reprises par peur du suivi et de lvaluation 5.2 des OVIs dfinis moins par rapport aux groupes cibles que par rapport au partenaire ou lagence dexcution du projet 5.3 dautres facteurs invisibles mais bien rels des indicateurs diffrents tapes du projet

Formulation

(planification/replanification)

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6.1

Les ides initiales concernant des indicateurs possibles sont dveloppes dans les projets dvaluation (mission dvaluation)

6.2

ces ides font lobjet de discussion au cours de lautorisation du projet et sont gnralement modifies ou affines.

6.3

au cours des valuations intermdiaires ces indicateurs sont soumis rvision. Ils sont apprcis au cours des diffrents phases de lexcution du projet ce qui permet de dvelopper ces indicateurs au cours de phases suivantes du projet.

Rapport avec dautre instruments dans la direction du projet: le suivi et lvaluation du projet. Le suivi permet daboutir lvaluation dun progrs raliste plutt qu des objectifs prdterminis. Dans ce contexte les indicateurs font lobjet dun suivi et dune valuation. Lobjet du suivi et de valuation est damliorer lexcution du projet. Les indicateurs sont les points de dpart du systme suivi-evaluation effectu selon les critres suivants: la nature de linformation recherche les niveaux partir de linformation donne conception des rapports (comptes rendus) source et cible de linformation (le cours de linformation) consolidation de linformation diffrents niveaux

Moyennant quoi on aboutit au rle des OVIs comme instrument de base pour llaboration du systme suivi-valuation.

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11

SOURCES DE VRIFICATION (SDV)

11.1 Dfinition
Les sources de vrification indiquent: comment recueillir les preuves qui dmontrent que l'on a ralis les objectifs o trouver des preuves pour vrifier la ralisation de chaque indicateur Les indicateurs et les SdV forment la base du systme de suivi d'un projet. En pratique, dans un atelier "ZOPP", les SdV ne peuvent tre dfinis que provisoirement. Ils sont rviss priodiquement lors du dveloppement du systme de suivi/valuation.

11.2 Comment dterminer les Sources de Verification provisoires:


Etape 1: Les SdV sont-ils trouvables dans des sources existantes et accessibles, p.ex. des statistiques, rapports, observations? A quel point ces sources/donnes sont-elles fiables? Etape 2: Un recueil de donnes spciales est-il ncessaire? Si oui, faire lors d'une activit (p.ex. dans les activits de suivi) si oui, combien cela cotera-t-il? Intgrer dans la "spcification du cot" NB. Si on ne peut trouver de SdV, il faut changer d'indicateur

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Section B:

Quelques mthodes de mise en oeuvre lies au TSP

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1.
1.1

LE PLAN D'OPRATIONS
De quoi s'agit-il?

a. La phase oprationnelle d'un projet dmarre lorsque l'quipe du projet commence mettre en oeuvre les activits prvues afin d'atteindre les rsultats attendus. Dans beaucoup de cas, ceci se passera un ou deux ans aprs la phase de planification initiale du projet (comme mentionn dans le Tableau Synoptique de Planification: TSP). Il est possible qu'entretemps les conditions-cadre aient chang considrablement; il faut donc vrifier les activits (et mme les rsultats) du TSP pendant la planification oprationnelle. L'objectif de projet ne changera qu'exceptionnellement. b. Le Plan d'Oprations est le plan dtaill de l'excution d'un projet. Il est labor par l'quipe du projet et sera document dans des plans/programmes de travail un budget de projet/plan des ressources un plan du personnel et un organigramme un plan des matriaux et quipements un plan d'acquisitions un plan de formation du personnel etc. (voire aussi schma page 3) La somme de ces plans forme le Plan d'Oprations

c. Le Plan d'Oprations devient le document central pour l'excution du projet Bas sur le schma de planification de projets (TSP), il dcrit les activits principales et les sous-activits fixe les dlais dans lesquels les activits et sous-activits s'effectueront indique en dtail les ressources ncessaires pour les activits/sous-activits indique les rsultats intermdiaires atteindre par les activits entreprendre et les bornes/jalons pour les sous-activits. Les rsultats intermdiaires pour les activits sont des vritables indicateurs. Au niveau sousactivits ils s'appellent "bornes". Tous deux, ils dfinissent les cibles/objectifs de chaque activit ou sous-activit. Comme les activits ou sous-activits sont numres dans un ordre conscutif, l'achvement de chaque activit peut tre considr comme une borne sur le chemin vers le rsultat concern. Mais il ne faut pas confondre une (sous-)activit et un moyen ncessaire pour mener une (sous-)activit (ex.: mettre en place des moyens pour construire un btiment).

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Le Plan d'Oprations forme la base pour - l'excution de chaque tape de travail - les prvisions de l'exploitation des ressources - le suivi de l'excution du projet et expose en dtail les suppositions ncessaires pour une excution de projet efficace. Il faut contrler, par le biais des indicateurs, que les suppositions sont toujours valables (la direction du projet devrait toujours avoir conscience de la possibilit d'identifier de nouvelles activits, si les suppositions importantes ne s'avrent pas vraies). d. La priode de rfrence pour le Plan d'Oprations est identique la phase du projet actuelle (habituellement 2 5 ans). Dans les cas individuels, par exemple pour des projets qui ont une phase d'orientation prliminaire, cette priode peut tre encore plus courte. e. Le Plan d'Oprations engage toutes les parties qui le signent (p.ex. les matres d'oeuvre et les agences de financement). Le Plan d'Oprations a le statut juridique d'un contrat international, quand le projet dpend de financement externe. L'atelier conoit donc une proposition, qui exige le consentement et l'accord formel de toutes les autorits concernes. f. Il est possible de combiner le programme de travail et le budget du projet (plan des ressources) sur une seule feuille d'oprations. Ceci constitue le point central du Plan d'Oprations.

1.2

Comment construire un programme de travail et de budget combin


Visualiser lorganigramme de la/des structure(s) de mise en oeuvre. Transfrer les activits du tableau synoptique de planification de projets (TSP) la premire colonne du plan. Dfinir les sous-activits ncessaires pour mener lactivit principale. Tenir compte/vrifier les diffrentes dimensions de conceptualisation (orientation g.-c., genre, cologie, etc.).

Etape 1: Rappeler le cadre temporel et financier de la phase planifier.

Etape 2: Pour chaque activit/sous-activit: - spcifier la (les) borne(s) anticipe(s) - dterminer les affectations/allouer les responsabilits pour l'excution - dterminer le dbut et la fin de l'excution de chaque activit/sous-activit (calendrier, vt. priodes critiques viter) - spcifier les moyens de ncessaires pour mener les (sous-)activits - spcifier, si possible, le cot et la catgorie de cot pour chaque activit/sous-activit

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- spcifier les suppositions importantes et leurs indicateurs - ouvrir une colonne remarques/observations en fin de tableau Etape 3: Dernire vrification, avec l'accent sur: - l'accord du cot avec l'allocation globale/disponibilit des ressources financires - la charge de travail du personnel responsable - la cohrence de la programmation Il est parfois conseill de transfrer le programme de travail, une fois rvis, en histogramme, sur des axes de temps. La feuille du Programme de Travail et Budget de Projet Combin, qui constitue le point central du Plan d'Oprations, servira de base pour toute autre planification oprationnelle dtaille, p.ex. des programmes de travail/budgets par secteur, des plans semestriels ou trimestriels, des plans de fonctions spcifiques, p.ex. pour la formation, les acquisitions, etc. ** Rappel: Organisation d'un projet: La cration de sous-units relativement autonomes composes de faon ce qu'elles puissent se charger de tches temporaires. Avantages: orientation vers les tches et objectifs, la flexibilit, la crativit, la capacit d'innovation Inconvnients: danger de devenir autopropulse, perte de ralit Consquences: * des organisations de projet ne doivent pas faire concurrence aux organisations ou units rgulires, mais doivent se charger de tches complmentaires * les organisations de projet ont besoin de tches clairement formules, mais galement d'une libert considrable pour les accomplir

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1.3 Synopsis des principaux axes du plan doprations

Stratgie de projet T.S.P. points centrau plan de travail et de cadre temporel: phases en ENVERGURE tout le projet appui GTZ partie de lorganisatio

Oprationalisation

Plan dOpration

Annexes

tapes de construction P.O.

Structur e activit sousbornes atteindre delais dxecution ressources ncessaires

plan daquisition plan de formation plans des consultations plan du personnel plan des congs plans de travail plan des resources Organigram me description de tches descriptions de postes

dfinir les sousfixer responsables dlimiter le cadre dterminer les besoins en repartir les couts et quantification moyens / source spcifier les bornes par prcisier suppositions vrifier conformite revoir eventuellement ajuster T.S.P.

!
cadre financier dterminer

cadre temporel fixer

engageme nt de partenariat rferences pour: execution de chaque tape prvisions de lexploitation suivi de lexecution

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1.4 Format et exemple d'un plan de travail et de budget combin


Projet: Transport Rural
Priode de planification: 199x - 199z
Rsultat No.: 2) Les cours de formation standard sont donns aux chauffeurs de bus
No. d'activit Indicateur Produit borne 70% des chauffeurs de bus sont tests jusqu'en 199x Attribu Cal '9x I end '9x II rier '9x III '9x IV '9y '9z Besoin en personnel (H/m*) CP 1 GTZ Local Cons. 1,000 1 1,000 Cot Besoin en formation (H/m) Cot Equipmt. /Matriaux computer papier inspecteur officiel Cot Batiments Cot Divers Cot Maintien & Repar ation Cot Suppositions et remarques

Date d'laboration: 199w

activit principale
2.1 Constater les connaissances et les dficiences

Respons. Chef d'oprations (= C.op.)/

Per diem pour les tests

2,000

10

Dossier d'emploi mis jour: l'inspecteur officiel coopre

sousactivit
2.1.1 Concevoir un test

sousactivit
2.1.2 Test par chantillon

Accord sur un test QCM (choix multiple) jus-qu'en 199x variations dans les rsultats du test sont significatives tableau des rsultats du test disponible

Chef d'oprations (= C.op.)/ inspecteur officiel Chef d'oprations (= C.op.)/ inspecteur officiel Chef d'oprations (= C.op.)/ inspecteur officiel

1/4

1/4

250 250

computer

pour l'inspecteur officiel

50

1/4

250

computer

pour l'inspecteur officiel

50

sousactivit
2.1.3 Test de comprhension

1/4

3/4

750

papier pour imprimer les tests

10

pour l. chauffeurs pour l'inspecteur officiel -

1,750

150

sousactivit
2.1.4 Analyse des dficiences

dficiences sont claires

Chef d'oprations (= C.op.) / inspecteur officiel

1/2

500

* H/m = Homme ou Personne/mois

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1.5

Structure conseille d'un plan d'oprations (sous forme de document reli)


Nom du projet, lieu, matres d'oeuvre du projet; objectif global, but ou mieux: proposition du projet, contexte et programme principal; les indicateurs en ce qui concerne la phase de projet actuelle, rsultats, activits principales et ressources ncessaires dans la priode de promotion prvue

1. Sommaire

2. Conception globale Analyse des problmes et les objectifs; groupes cible, stratgie du projet long terme, rsultats, suppositions et risques pour la priode de promotion globale; garantie de la prennit (planification de l'intgration), organisation des matres d'oeuvre, dveloppement des structures institutionnelles; cots totaux. 3. Description de la phase de promotion prcdente Description de la situation au dbut de la priode de planification; comparaison des objectifs et la situation actuelle, du point de vue de la priode de planification prcdente et l'exploitation des ressources, les indications en ce qui concerne les suppositions et les impacts majeurs (non-prvus), des conclusions en ce qui concerne la priode de planification suivante ou la conception globale (modifications, nouvelles activits, valuations, etc.) 4. Description de la phase de promotion en cours Description de l'objectif du projet, les rsultats et les suppositions, les indicateurs pour cette priode; description des activits majeures; la procdure suivie dans le travail individuel et le programme, le lien des activits, les impacts sur les groupes cible, leurs contributions et comment elles s'y intgrent; le suivi du projet; description de l'organisation principale, les comptences et les responsabilits du matre d'oeuvre dans le projet; les fonctions du personnel; contributions des tiers; comment les fonds sont grs; l'organisation de la coopration dans le projet (coordination, circulation du travail, communications, etc.) 5. Les contributions par l'organisation quivalente, les agences de financement et par des tiers la priode de promotion en cours, comme . Budget du projet et sa rpartition . Plan de personnel / Organigramme . Plan de formation . Plan des matriaux et d'quipement/plan des acquisitions 6. Le rapport Les dates limites pour les rapports, destinataires, derniers dlais pour la replanification, valuations

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7. Annexes A) Hirarchie des problmes pour toute la priode de promotion B) Hirarchie des objectifs pour toute la priode de promotion C) Schma de planification de projet pour toute la priode de promotion D) Schma de planification de projet pour la priode de promotion en cours E) Documents de suivi et d'valuation F) Schma d'organisation pour le matre d'oeuvre et pour le projet (organigrammes)** G) Description de poste du personnel du projet (les expatris et les locaux) H) Liste des documents de planification disponibles

1.6

Rsum et recommandations pour une bonne planification doprations


Comme dj tudi lors du module 1, pendant les diffrentes tapes danalyses conceptuelles, il convient de rappeler ici quon a besoin des informations appropries et de les vrifier si on veut vraiment planifier de faon raliste. Par ailleurs pour toutes dcisions - et la planification est effectivement un processus dcisif - il est ncessaire davoir les informations disponibles temps. Si non, il faut inscrire dans le P.O. une (sous-)activit qui lapportera ( un moment fix!)

1. quest-ce qui est planifiable?

2. Qui participe au plan doprations?

concerns

ZOPP (stratgie)

plan dopration s xx (x) (x) (x)

acteurs (Projet) bnficaires dcideurs nation. bailleurs personnes de ressource

x x xx x xx

xx = indispensable, trs important x = souhaitable, ventuellement reprsent par une ou deux personnes = non-souhaitable, ils sont informs du rsultat (x) = pas de permanence, p.ex. en cas de questions spciales

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3. Comment prparer un plan doprations Il sagit l dune tche essentielle dans la mise en oeuvre de la stratgie du projet (TSP) du point de vue faisabilit et planificabilit des actions entreprendre sur laxe de temps: si le tableau synoptique de planification est assez ouvert et gnral afin de permettre une gestion flexible (et nonadministrative) pour accompagner les processus de dveloppement envisags, il est dautant plus important plus important de trouver les informations ncessaires avant latelier plan doprations. Il sera nettement plus facile de dcider en plnire des sous-activits et des quantifications respectives, si les diffrents concerns par certains rsultats ont dj une vision du paquet dactions ncessaires lamont de latelier. Latelier joue le rle du vrificateur et de lapprobateur, compte tenu du moment privilgi de la rencontre en groupe durant une semaine entire. Le cadre du temps (de la phase planifier) ainsi que le cadre financier auront dj t dcids lors du ZOPP prcdent. Remarque: Il va de soi que lorganisation successive dun atelier plan doprations (directement aprs un ZOPP 4 ou 5) ne peut quapporter des imprcisions et des hypothses de russite, ce qui engendre gnralement une replanification fondamentale du tout au bout dune anne tentative. Si en plus il a t dcid de concevoir et dinstaller un systme de S+E (greff sur les activits du plan doprations), le blocage est vite arriv! 4. combien de temps il faut prvoir avant et aprs latelier plan doprations? La rponse peut tre bien sr : a dpend! a dpend tout dabord du type et de la complexit du projet en question. Egalement, le moment de la planification et la phase jouent des rles dtrminants. Dans tout les cas, il faut prvoir des jours de prparation - comme dj mentionn plus haut - et surtout assurer la disponibilit des concerns. Cependant, le plus grand travail attend les planificateurs aprs latelier du plan doprations. En partant des tableaux synoptiques des sous-activits, il va falloir dgager les annexes pour les moyens de mise en uvre (quipements, formation, consultations, finances, etc.) ainsi que la description de postes qui se rattachent lorganigramme, la description de tches et plus tard les plans de travail. Louvrage final contient parfois 100 150 pages sil se veut complet. Le temps dlaboration peut mme demander jusqu 6 mois aprs latelier du plan doprations.

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5. Qui signe le plan doprations et pourquoi? Le plan doprations est un document doprationalisation dun TSP dcid en commun et approuv. Il est donc interne et sign par le(s) grant(s) du projet. Sil y a diffrents partenaires en mme niveau de la gestion (comme par exemple en cas de la coopration bi-latrale) il est recommand de les faire signer ensemble, afin dutiliser le plan doprations comme un engagement mutuel pour le mise en oeuvre. Une signature du niveau suprieur (par exemple par la GTZ Eschborn) peut avoir le but dimpliquer les dcideurs dans le suivi du projet et de crer davantage de transparence de la gestion de projet. 6. Quel cadre temporel de planification est opportun? Gnralement on opte pour la dure de la phase planifier, quitte en dgager des plans annuels qui portent ce moment-l un caractre de plans de travail (niveau projet en total). Mais il peut y avoir des projets (et surtout des programmes de dveloppement) qui se dcident lors du ZOPP dlaborer deux TSP: lun horizon long terme et lautre pour la phase en cours. Dans ce cas, il est pensable aussi de dgager deux niveaux de plan doprations qui travaillent avec diffrents concerns: une fois pour trois ans et puis plus en dtail pour une priode plus courte, afin de planifier (au lieu de rajuster) par exemple annuellement les oprations. 7. Faut-il une colonne cots dans le tableau synoptique du plan doprations? Ceci est une question dlicate. certes, on peut dire, en principe oui! Mais estce que toutes les informations sont disponibles dj au moment de la planification ou alors est-ce quon ne peut que supposer les prix des biens et des services ncessaires? Est-ce quon ne perd pas trop de temps non plus, tant donn que les participants latelier du plan doprations sont essentiellement les premiers intresss aussi des moyens de mise en oeuvre? Une solution pour viter des dbats dbordants (et inutiles dans ce cadre) serait dinscrire dans un des rsultats une activit du genre: p.ex.: Act. 5.2: Mettre la disposition des acteurs les moyens ncessaires pour la ralisation de ce plan doprations et une remarque:Voire diffrents plans en annexe. A ce moment l, on inscrit dans le tableau sous lactivit 5.2 le total des budgets Formation, Consultations, Equipements, etc. pour la phase afin de les

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diffrencier dans des plans dtaills en annexe des tableaux et les ngocir avec les dcideurs. Pour un structure permanente et dote des moyens propres, on ne planifie dans le cadre du projet que les moyens additionnels ncessaires pour la mise en uvre du plan doprations li au projet en question. 8. Quelle importance a la mthode METAPLAN pour le plan doprations? Dans cet exercice plus que dans tout autre, il est ncessaire de se servir des couleurs, tailles et formes des cartes METAPLAN afin de garder la supervision des rsultats de travail. Il est dailleurs recommand de les fixer au dpart avec tous les acteurs prsents latelier. 9. Quest-ce qui est particulirement important chez un(e) planificateur/trice dans llaboration du plan doprations? A loppos dun technicien engag dans un proccessus de ngociation avec les groupes-cible, le planificateur doit prendre du recul pour garder la vue densemble du projet. Il doit aussi veiller ce que la mthodologie soit applique de faon quilibr tout en tant flexible et approprie aux exigences de chaque situation. Souvent il lui revient la mdiation entre plusieurs parties intresses. Ce nest certainement pas toujours un rle facile jouer, surtout quand on envisage comme cest souvent le cas, - de lier la planification au S+E, mme dans les structures du projet. Enfin, loprationalisation du TSP est un travail essentiel et indispensable pour la bonne conduite des projets et plus tard linstrument essentiel pour les diffrentes analyses lors des contrles davancement du projet.

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2.

LE CONTROLE: SUIVI - EVALUATION AJUSTEMENT: S & E (&A)


Dfinition et fonction du S & E (& A)

2.1

2.1.1 Introduction
L'instrument de suivi-valuation-ajustement (S&E(&A)) dans la gestion des processus d'excution concerne les affaires internes d'un projet. Il est distinct de l'valuation d'un projet par des agences externes. Comme les projets interviennent dans des situations socio-conomiques compliques, qui sont elles-mmes dynamiques, un plan de projet ne peut jamais prvoir avec exactitude une situation future souhaite. Il faut donc un instrument qui fournit des informations structures et continues sur la performance d'un projet, tout moment. On ne suppose plus que les plans sont parfaits. Il faut, en consquence, surveiller continuellement l'excution du projet et l'adapter la ralit dynamique. S&E(&A) doit donc tre orient vers les processus dcisionnels et non pas vers le rapport final. S&E(&A) doit fournir des renseignements pour tous les dcideurs qui ont un rle dans le projet: les gestionnaires, le personnel, et aussi les organisations de coopration et les groupes cible. Les renseignements ne doivent pas tre monopoliss. Le systme S&E(&A) ne doit pas tre un instrument de pouvoir. Le systme S&E(&A) est un moyen de soutenir le processus d'apprentissage continu de l'quipe du projet pendant l'excution de celui-ci. Cet instrument doit s'intgrer dans les procdures organisationnelles du projet.

Suivi

Observation + Documentation traitement des informations gestion du projet

S&E(&A)

Evaluation

Ajustement

Contrle

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2.1.2 Que signifie l'acronyme S&E(&A)?


Les trois lments du S&E(&A) interne du projet peuvent se dcrire comme suit: S - suivi veut dire l'observation et la documentation systmatiques des renseignements sur l'excution d'un projet, elles sont bases sur le plan d'oprations; E - valuation veut dire l'apprciation, l'intrieur du projet, des renseignements recueillis par le suivi en ce qui concerne la conformit des progrs de l'excution aux objectifs tablis dans le plan d'oprations; A - ajustement veut dire la direction du projet par la gestion (sur la base des faits empiriques dcouverts lors des processus de suivi et valuation vrifiables, selon un systme d'adaptation de projet) Ces trois lments sont lis insparablement: la direction d'un projet doit se baser sur l'valuation de sa performance et de ses impacts (et non pas sur des pressions externes) l'valuation doit se baser sur des faits solides (et non pas sur la conjecture) de plus, il ne faut pas faire d'observation sans un traitement trop dtaill (pas de "cimetires de donnes") tout suivi et valuation n'est pas une fin en soi, mais doit se traduire directement par des actions rectificatives (ajustement).

2.1.3 Le point de rfrence (angl. 'yard-stick')


Afin de pouvoir observer, valuer et diriger de manire oriente aux objectifs, il faut des cibles clairement dfinies. S&E(&A) comparera les plans avec les objectifs raliss dans la ralit. Une condition pralable pour un S&E(&A) efficace est une planification de projet logiquement cohrente et suffisamment dtaille, sous forme de schma de planification de projet (SPP).

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The "yard stick" Objectif


+ suppositions

M S

&

&

A
Effets
scondaires

Impact

SPP

Objet
+ suppositions

inattendus

Outputs
(rsultats)

Rsultats Activits Inputs


Performance

+ suppositions

Plan Op

Activits
+ suppositions

(apports, moyens)

Inputs

2.1.4 Fonctions supplmentaires du S&E(&A)


En plus du soutien qu'il donne la direction du projet, S&E(&A) est galement utile pour la prsentation et la justification de la performance du projet des agents externes: - aux agences qui cooprent ou surveillent - aux agences donatrices Deuximement, le systme S&E(&A) est une base pour les rapports. La mesure dans laquelle les objectifs tablis ont t raliss est le point central des rapports (et non pas seulement le dploiement des ressources et la ralisation des activits). Troisimement, le systme S&E(&A) devient un systme de rfrence pour les valuations externes. Les valuateurs externes ont besoin d'informations, mais aussi d'un aperu des moyens de recueil de ces informations et de la manire dont le projet est dirig, pour qu'ils puissent contribuer de manire constructive l'ajustement du projet moyen terme.

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2.1.5 Clarification supplmentaire des trois lments:


suivi = observation valuation = apprciation ajustement = rorientation

S (suivi) Que faut-il observer?


Le systme a trois niveaux traiter: 1) la performance du projet, y compris - le dploiement des ressources du projet sur la base des plans d'opration/ programme de travail et le personnel li cela, les plans d'apports et de budget, aussi bien que le systme de comptabilit - les activits, sur la base du plan d'oprations ou des programmes de travail, en comparant les bornes prconues avec celles atteintes dans la ralit; 2) le cadre, y compris - les conditions du cadre/suppositions, sur la base des indicateurs spcifis - les rpercussions imprvues de l'intervention du projet, avec l'accent surtout sur les rpercussions ngatives, qui devront tre tablies dans le format standard du schma de planification de projets (SPP); 3) les impacts, y compris - l'utilisation attendue des rsultats et de l'objectif de projet, sur la base des indicateurs spcifis et par rapport aux sources de vrification

E (valuation) Qu'entend-on par valuation/ apprciation?


Evaluation ou apprciation veut dire l'analyse des observations faites lors de ltape de surveillance des impacts, conditions cadre et facteurs de performance, pour ensuite tirer des conclusions partir de ces observations en ce qui concerne la ralisation des objectifs de projet et la stratgie de projet en gnral. On peut y parvenir en posant les questions suivantes: a. Qu'avons-nous planifi et quelle est la situation prsent? (comparaison des rsultats planifis avec les rsultats raliss) b. c. d. e. f. Pourquoi la situation est-elle telle qu'elle est? (analyse des causes) Qu'apprenons-nous de cela? (conclusions) Quelles alternatives avons-nous pour procder? (options) Comment valuons-nous les alternatives? (compte tenu de nos critres stratgiques/politiques) Quelles suggestions/recommandations faisons-nous et pourquoi?

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A (ajustement) .... Qu'est-ce qu'on entend par ajustement?


L'ajustement ou la rorientation suit l'valuation. L'ajustement de l'excution ne peut concerner que les domaines matrisables, c..d les ressources et activits (qui ont des rsultats). Les buts du projet, le but global, ses suppositions et ses rpercussions non voulues ne sont pas sous le contrle direct de la direction d'un projet, mais il est possible d'ajuster les domaines matrisables afin de mieux raliser les objectifs ou pour les adapter des conditions changes. L'ajustement peut consister en: aucun changement aux mesures du projet, si on n'observe pas de dviation intolrable par rapport au plan d'oprations; des changement dans les activits, si les dfaillances par rapport au Plan d'Oprations peuvent se combattre en ajustant les ressources et activits; une adaptation du plan, si la conception du projet ne rend pas les rsultats et effets attendus; un changement complet ou l'annulation du projet si le but s'avre irralisable en raison des ides fausses sur les conditions du cadre ou d'une prpondrance des rpercussions ngatives inattendues. L'ajustement aura comme rsultat une planification du projet plus soigneuse dans les domaines qui sont devenus compliqus, et moins dtaille dans les domaines plus simples. Le systme S&E(&A) devra tre ajust en consquence.

2.1.6 Les participants dans le systme S&E(&A)


Ce n'est ni seulement la gestion du projet qui participe, ni seulement une unit ou une personne spcialise laquelle on l'a confi. S&E(&A) implique la participation de: la gestion du projet/conseil d'administration la totalit du personnel d'un projet les groupes de bnficiaires les organisations et institutions qui cooprent.

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Chacun de ces groupes a des fonctions dcisionnelles diffrentes qu'il faut prendre en compte lors de la conception du systme S&E(&A). ` Donc, il faut prendre des mesures pour permettre une participation utile des diffrents partis concerns; seuls les renseignements utiles pour les partis doivent tre recueillis; le S&E(&A) doit tre une partie intgrante du travail normal et des procdures respectives d'un projet; la retransmission des renseignements au processus dcisionnel doit tre institutionnalise

QUI
politique

participe dans

&

&

Institution de tutelle

Ministre donateur

Project executing agency

Agence de mise en oeuvre financire

Soustraitant

Chef de Mission (effectif en personnel)

Expatri(s)

Personnel

Agences de Coopration

Agences de Coopration

Bnficiaires
p.ex. ouvriers sans terre petits fermiers

Envisags
commercants jeunesse employs du Gouvernement

Plus prcisment, il faut dterminer, en ce qui concerne (a) la direction du projet: quelles dcisions la direction se rserve pour elle-mme (p.ex. dcisions sur la politique, etc.) quelles dcisions se prennent en collaboration avec le personnel?

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quelles

dcisions

se

prennent

en

coopration

avec

les

autres

organisations/institutions? (b) le personnel: quels rsultats du suivi et de l'valuation influencent l'excution du projet par le personnel? comment coordonner le suivi et le rapport avec les autres agences d'intervention? (c) les groupes de bnficiaires envisags: dans quelle mesure les bnficiaires envisags cooprent-ils avec le projet? comment des groupes diffrents peuvent-ils apporter leurs vues et impressions? (d) les agences qui cooprent: sur quels dtails du projet et de sa performance les autres organisations et institutions qui cooprent doivent-elles tre informes? (attention aux rpercussions ventuelles) dans quels domaines l'ajustement des procds est-il la responsabilit exclusive du projet, et o faut-il demander la participation d'autres agences (p.ex. institutions suprieures)?

2.1.7 Les systmes S&E(&A) ne sont pas une "agence de contreespionnage"


Il est possible d'abuser du systme S&E(&A). Si on s'en sert afin d'observer et contrler la performance du personnel d'un projet, au lieu de fournir aux gens la possibilit d'apprendre de leurs erreurs, s'il cre la mfiance au lieu de la franchise, s'il n'est pas sous le contrle du projet mme, mais d'agents externes, alors le S&E(&A) peut faire plus de mal que de bien. Donc, les objectifs doivent toujours tre conus avec une participation suffisante de ceux qui sont concerns; l'autocontrle doit avoir la priorit sur les contrles externes les personnes responsables pour le processus d'excution doivent aussi participer au suivi; la transmission des ractions et l'valuation des renseignements doivent tre institutionnalises;

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les processus dcisionnels pour l'ajustement doivent tre clairs, et bass sur la participation il faut mettre l'accent sur l'aide mutuelle dans la conception des actions rectificatives ncessaires, et non pas sur une recherche des "coupables"; il est important de noter que la planification irraliste est la cause d'checs la plus courante, non pas les erreurs ou omissions individuelles.

2.2

La Conception d'un systme S&E(&A)

2.2.1 Vue d'ensemble des tapes importantes


Dans beaucoup de cas, on tablit et fait fonctionner un S&E(&A) par le biais des documents de planification, p.ex. en exposant en dtail les indicateurs, et ensuite en observant si le processus d'excution respecte les plans. Les procdures d'excution, p.ex. systmes de classement, les processus dcisionnels internes et les rapports, peuvent suivre une logique administrative distincte qui n'a pas ncessairement un lien avec la logique de la planification. Ceci n'est pas, cependant, l'approche conseille dans la gestion du cycle d'un projet. Afin de s'assurer de la qualit d'un projet, il faut intgrer tout ce qui a t planifi, c..d. les indicateurs dtaills, dans les procdures et l'organisation d'un projet. Le S&E(&A) est donc troitement li l'organisation.

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Planification

Mise en Oeuvre

SPP Plan Op

Procdures Organisationnelles Structure Organisationnelle Systme de Classement

Indicateurs spcifiants et dtaillants Besoin en Donnes Saisie Traitement Prise de Dcision

Rapports Internes et Externes

Gestion

Les procdures suivantes donnent une ide de la faon dont les caractristiques d'un S&E(&A) peuvent tre mises en pratique: (a) Clarifications avant de planifier un systme S&E(&A) (voir 2.2) examen des concepts de S&E(&A) dans les agences cooprantes, qui peuvent former la base de l'tablissement d'un systme (voir 2.2.1) clarification des procdures et structures organisationnelles du projet (voir 2.2.2) rexamen des documents de planification de projet, pour assurer leur cohrence (2.2.3)

(b) Conception du systme S&E(&A) (voir 2.3) S&E(&A) li au niveau de la performance (voir 2.3.1) S&E(&A) li au niveau de l'impact (voir 2.3.2) S&E(&A) li aux suppositions (voir 2.3.3)

(c) Excution d'un systme S&E(&A) alternatives organisationnelles dans l'excution du S&E(&A) (voir 3.1) variations selon les diffrentes phases et cycles de vie du projet (voir 3.2.1) cot d'un S&E(&A) et autres questions

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2.2.2 Clarifications avant de planifier un systme S&E(&A)

2.2.2.1 L'examen des concepts existants de S&E(&A) dans les agences en coopration

La plupart des projets cooprent avec des matres d'oeuvre ou soutiennent des institutions afin de raliser les rsultats/objectifs prvus. La coopration dans le S&E(&A) peut avoir deux aspects: Beaucoup de ces institutions ont des procdures pour la planification et le contrle de l'excution (on les appelle souvent "contrle des progrs physiques et financiers", "procdure d'audit", etc.). Ce serait parfait si de telles procdures pouvaient former la base d'un S&E(&A), ou si elles pouvaient tre amliores de faon ce qu'elles puissent tre institutionnalises en gnral. Les donnes des enqutes de routine (p.ex. des enqutes de population ou de mnages, statistiques sur l'agriculture, la sant, etc.) effectues par l'administration locale peuvent tre une source d'information pour le systme de suivi. Il ne faut pas recueillir les donnes primaires deux fois.

2.2.2.2 Clarification des procdures et structures organisationnelles du projet (structures dcisionnelles)


Puisqu'il faut que le S&E(&A) mne des dcisions sur la direction du projet, il est indispensable que ce systme reflte la procdure organisationnelle du projet, qui est son tour troitement lie aux structures organisationnelles du projet. Les hirarchies, les descriptions de postes etc. peuvent servir de fondement pour un systme S&E(&A). Spcifiquement, on peut poursuivre les tapes suivantes: a. Dresser la liste des "tches de la gestion", faisant rfrence la planification (continue), les rapports, et (ce qui est videmment le plus important) les

ajustements pendant la procdure d'excution; b. dcrire les dcisions que ces diffrentes tches impliquent, en spcifiant qui prend quelles dcisions et quand;

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c. dduire l'information indispensable la structure dcisionnelle de la gestion pour qu'elle puisse exercer son travail de gestion La dernire tape de l'tablissement d'un systme de suivi peut tre considre comme un rexamen de la conception organisationnelle d'un projet.

2.2.2.3 R-examen des documents de planification

Pour que les documents de planification puissent constituer le point de rfrence fondamental pour le S&E(&A), il faut qu'ils soient cohrents, globaux et suffisamment dtaills. Si les documents de planification ne donnent pas d'indications claires pour le processus d'excution (p.ex. si les relations entre les moyens utiliss et la fin voulue ne sont pas tablies de manire satisfaisante, si des documents de planification diffrents ne correspondent pas, si les indicateurs sont insuffisamment labors et spcifis), ces dfauts doivent devenir le thme d'une discussion et il faut faire des ajustements pertinents. Il est possible que ces changements dpendent de l'approbation des niveaux suprieurs. Dans le cas o il ne serait pas possible pour les diverses parties concernes (p.ex. l'agence donatrice, l'institution de tutelle, le matre d'oeuvre, la direction du projet, etc.) de convenir des documents de planification, le S&E(&A) peut se concentrer sur ces points de dsaccord. Les valuations externes auront ventuellement un rle jouer dans ces cas.

2.2.3 Conception du systme S&E(&A) 2.2.3.1 Systme S&E(&A) li la performance


La "performance" est lie aux domaines matrisables d'un projet, c..d. les contributions et activits a) En ce qui concerne les contributions: Le recrutement opportun du personnel, lacquisition des facteurs de production et le financement dans les quantits ncessaires et de la qualit voulue est une condition importante pour l'excution efficace d'un projet. Il faut se pencher sur les points suivants: acquisition des contributions

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dploiement de celles-ci selon les plans et les objectifs calculs du cot L'acquisition des contributions est base sur le Plan d'Oprations et les programmes de travail, qui spcifient quelles ressources sont ncessaires et quel moment. Les procdures administratives des agences de contribution peuvent galement dterminer en dtails, quand et comment une personne dote de responsabilits pertinentes traitera les ordres, l'emploi et la liquidit. Comme ces procdures peuvent varier parmi les parties contribuant un projet (p.ex. les agences donatrices, les matres d'oeuvre, etc.), il y a grand besoin de coordonner les efforts de gestion des contributions. Le dploiement des ressources financires sur la base du Plan d'Oprations et du schma de planification de projets (SPP) n'est pas problmatique, la plupart du temps (=systme de comptabilit); mais souvent les renseignements ncessaires pour la bonne gestion du dploiement du personnel et les contributions matrielles sont insuffisamment dtaills. Dans ce cas, il faut avoir recours, selon la sorte d'activit, aux archives sur toutes les activits du personnel (p.ex. carte perfore), sur l'utilisation de l'quipement (p.ex. des cartes grises pour les voitures, etc.), aux registres de livraison pour les matriaux ou aux reus des frais de soutien financier aux groupes bnficiaires.Il faut rsumer ces preuves ou justifications du dploiement des contributions afin de pouvoir tirer des conclusions pour la gestion. Il est impossible de donner des conseils gnraux sur ce point, car ce rsum dpend des besoins particuliers de suivi ou des contributions diffrentes des projets. La comptabilit analytique est une des deux mthodes pour juger de la viabilit conomique d'un projet (l'autre mthode est la surveillance des bnfices). La comptabilit analytique ncessite des dfinitions communes des centres de cots (p.ex. sections d'un projet) et des catgories de cots (p.ex. personnel, matriels, cots actuels, contributions externes, dprciation), bien que les systmes de comptabilit financire puissent varier parmi les contribuants diffrents d'un projet. Si les cots sont calculs par unit de cots (ensembles d'activits ou de rsultats), alors les calculs de centre de cots doivent se distribuer selon les units de cots, en utilisant une cl de conversion spcifique au projet pour les centres de cots qui ne peuvent s'attribuer une unit de cots. b) En ce qui concerne les activits: Le Plan d'Oprations et les programmes de travail sont la base pour le S&E(&A) des activits. Il n'y a pas de rgle gnrale sur le contrle des activits. Ceci

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dpendra en grande partie de l'valuation de tout le personnel concern et de l'endroit o se trouvent les points supposs faibles ou critiques du processus d'excution en ce qui concerne des activits spcifiques. En principe, il est possible de vrifier chaque activit: au dbut, afin de savoir si elle a t lance temps pendant l'excution, afin d'valuer les progrs par rapport aux bornes dfinies la fin de l'excution d'une activit, lorsqu'il sera possible de vrifier la ralisation d'un rsultat prvu. La documentation de ce suivi peut se faire: en enregistrant sur le programme de travail des intervalles adquats lors de l'excution des activits (conseill pour les projets avec des structures simples); en concevant des formulaires spciaux qui listent les activits et les sousactivits du plan de travail et contiennent d'autres colonnes pour la programmation, la responsabilit, les tapes de ralisation, les valuations et commentaires, les actions rectificatives; en concevant des feuilles de suivi d'activit plus dtailles (dans le cas de projets trs compliqus).

Exemple du formulaire:

Section: Priode:

Comparer

Identifier

Analyser

Recommander

Modifications

Causes

Problmes

Actions Fonde possibles ments

Activit

Borne / DispoIndicateur sitions retenues

Ralisations actuelles

Cots par acrapp. tuels aux Plans

en Finance

SousActivit

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2.2.3.2 Systme de S&E(&A) de l'impact


Le suivi des impacts des projets/programmes n'est gure pratiqu, l'apprciation des impacts n'est souvent fait qu'aux valuations. La rpercussion de cette pratique est que le projet est dirig de l'extrieur. La direction d'un projet ne devrait donc pas avoir peur d'observer les impacts du projet. L'valuation priodique des impacts est la meilleure occasion pour les directeurs d'un projet d'apprendre sur leurs hypothses de dveloppement. Si ceci se fait, la direction est considrablement renforce par rapport aux agences cooprantes et commandantes, ainsi qu'envers les bnficiaires.

A. Premire tape de l'tablissement d'un S&E(&A) des impacts: spcifier - dtailler - amliorer les indicateurs Afin de concevoir un systme S&E(&A) des impacts, il faut faire rfrence au SCHEMA DE PLANIFICATION DE PROJETS (SPP). Mais habituellement, les indicateurs du SPP ne sont pas suffisamment diffrencis, pour que le systme S&E(&A) contribue de manire utile la direction du processus d'excution d'un projet. Dans beaucoup de projets, donc, il faudra spcifier, dtailler ou amliorer les indicateurs, afin de les rendre "observables". C'est la premire tape dans l'tablissement d'un S&E(&A) des impacts. La feuille d'laboration des indicateurs suivante peut servir (ventuellement dans une forme mieux adapte en fonction du projet) de liste de contrle, ou de guide, pour la rvision des indicateurs: Feuille d'laboration des indicateurs 0. Identifier les articles du schma de planification de projets (SPP) cruciaux pour le suivi des impacts (peut-tre un "objectif", une "supposition" ou une "rpercussion ngative" non souhaite, identifie ultrieurement): indiquer l'article et le niveau du SPP (objectif global, objectif de projet, rsultat, mme parfois les activits) 1. Identifier les paramtres importants de chacun: laborer l'interprtation de l'article, en d'autres termes: quelle est sa logique; les suppositions qui sont plus facilement vrifiables; 2. Vrifier la validit et le dtail des indicateurs existants; 3 Identifier tous les indicateurs ncessaires pour les paramtres: a) Qu'est-ce qu'il faut mesurer, exactement? b) Qui/Quel est le groupe cible? (dans les cas o cette question s'applique) c) De quel domaine s'agit-il ? (dans les cas o cette question s'applique)

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d)

Quels

sont

les

changements

quantitatifs

(cibles)

envisags

(augmentation, diminution, haut, bas)? e) Avant quelle date, combien des cibles quantitatives devraient-elles tre ralises? anne: chiffres: 4. Justification: Pourquoi cet indicateur est-il une mesure valable du paramtre? 5. Dfinitions: Quelles sont les significations exactes des termes-cl dans la formulation de l'indicateur? Dans le cas o on serait parvenu l'indicateur par le biais de calculs: indiquer la formule (sera importante pour le rsum des renseignements des archives du projet par rapport aux indicateurs du schma de planification de projets (SPP)) 6. Ciblage: Comment, par qui, sur la base de quels renseignements les rsultats quantitatifs sont-ils labors? 7. Validit/Limitation: Sous quelles conditions l'indicateur est-il valable? Quel(s) aspect(s) de l'article n'est pas trait? Quels autres indicateurs sont lis celuici afin de couvrir tous les aspects du paramtre? B. Deuxime tape: identifier les sources de vrification La tche principale de cette tape (aprs avoir rexamin les indicateurs) concerne l'identification des sources de vrification et sera dtermine en grande partie par la dcision sur l'intgration du systme S&E(&A) dans l'organisation du projet. La liste de contrle suivante peut tre utile pour procder cette identification (la liste est exhaustive et surchargerait le systme S&E(&A) de la plupart des projets). La conception d'un S&E(&A) doit dterminer pour quels indicateurs il faut tablir une table de suivi part entire, et o des rductions sont justifies tant donn la faisabilit et/ou les frais importants qu'un S&E(&A) entrane. Liste de contrle pour l'laboration des sources de vrification (SdV) (a) Vrification des indicateurs 1. Validit des indicateurs: l'ensemble des indicateurs est-il solide, orient vers les cibles, plausible, indpendant, quantifiable, vrifiable? 2. Spcification des indicateurs: l'ensemble des indicateurs est-il bien spcifique quant la qualit, la quantit, les bnficiaires, le lieu, le temps? (b) La mise en oeuvre des sources de vrification 3. Statut initial: quelle situation initiale l'indicateur est-il li?

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4. Besoins de donnes et d'informations: quelles donnes/ informations sont ncessaires pour une vrification prcise de l'indicateur? 5. Mthode de recueil des informations et donnes: comment peut on recueillir les informations et donnes requises? 6. Date et frquence du recueil de donnes: Quand et avec quelle frquence faut-il recueillir les informations et donnes requises? 7. Responsabilit pour le recueil des informations et donnes: qui recueille? 8. Les frais de recueil des informations et donnes: quel sont les moyens (temps de travail, transports, etc.) ncessaires? Quel est le cot? (c) Prparation de l'valuation des donnes et des informations recueillies 9. Qualit des donnes et des informations: comment la qualit et la fiabilit des donnes et des informations peuvent-elles tre values? 10. Le traitement des donnes et des informations: Comment peut-on prsenter les donnes et les informations, afin qu'elles refltent l'indicateur, et facilitent l'valuation? Qui est responsable pour ce genre de traitement/rsum? 11. Comptence d'valuation: Qui value les donnes et informations et qui labore les propositions pour la direction du projet sur la base de ces valuations? Qui devra prendre les dcisions? Qui devra excuter les actions rectificatives? Si on atteignait des seuils (spcifis par les indicateurs et les bornes), un signe annonciateur dclencherait une investigation supplmentaire quant aux causes et implications. Des ajustements pourraient alors tre ncessaires. Nous conseillons que les effets des mesures du projet sur l'environnement, l'emploi, la distribution des revenus, la situation socio-culturelle, etc., soient non seulement valus une fois lors de la conceptualisation du projet avant qu'il ne commence, mais qu'ils soient intgrs dans le systme S&E(&A).

2.2.3.3 S&E(&A) des suppositions


Un projet, en tant qu'agence, ne sera qu'une parmi plusieurs organisations qui interviennent. Il coopre, lors de l'excution, avec d'autres institutions et agences. Il fonctionne sous des conditions cadre, spcifies dans les suppositions. Il faut donc surveiller les agences qui cooprent et les conditions-cadre. En plus de cela, les interventions d'un projet comprendront galement les ractions aux rpercussions imprvues, qu'elles soient positives ou ngatives, qui pourraient dcouler de l'excution.

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Pour le S&E(&A), il faut donc

spcifier les suppositions par le biais des indicateurs, et identifier les sources de vrification pour les suppositions/indicateurs (on peut appliquer la mme procdure que celle dcrite pour les indicateurs et sources de vrification pour l'objectif du projet), et

ajouter une liste spciale des rpercussions imprvues, surtout ngatives (le pire scnario) la structure du schma de planification de projets (SPP), ce qui devrait tre vrifi par les indicateurs et les sources de vrification (mme procdure). Les questions poser lors du siuvi des rpercussions et de limpact sont: * Quelles sont les rpercussions ngatives non souhaites qu'une activit/rsultat pourrait avoir? * Qu'est-ce qui pourrait tourner mal au niveau de l'objectif?

2.2.3.4 Exemple de l'intgration des indicateurs et des sources de vrification dans la procdure organisationnelle d'un projet avec un niveau lev d'interaction avec les bnficiaires envisags.
: Etape 1: Elaboration des indicateurs ayant un rapport avec les objectifs, suppositions et rpercussions ngatives tous les niveaux du schma de planification de projets (SPP), aprs avoir expos en dtail la signification des formulations abrges des descriptions (les mmes renseignements qui sont ncessaires dans la planification); : Etape 2: Une liste des tches de la direction du projet en ce qui concerne la planification (p.ex. planification triennale, replanification annuelle, budgets financiers, etc.), rapports et contrle du processus d'excution (p.ex. direction du projet court terme, dcisions politiques, contrle du soutien aux bnficiaires envisags, dcisions sur le soutien, surveillance, tudes des impacts, etc.)

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: Etape 3: Dcrire les processus dcisionnels des diffrentes tches de la gestion en spcifiant "qui" prend "quelles dcisions" et "quand"; : Etape 4: Dduire le besoin d'informations en ce qui concerne seulement les tches dcisionnelles : Etape 5: Faire le lien entre les "informations requises" et les systmes de classement et rapports internes du projet (p.ex. rapports du personnel de terrain au personnel administratif au sujet des contacts tablis avec les bnficaires envisags), ce qui constitue la "source d'information centrale" du projet; : Etape 6: Rvision du systme de classement et rapports internes afin d'intgrer tous les besoins d'information dans les rapports; : Etape 7: Concevoir des procdures adquates pour le personnel afin qu'il puisse respecter la politique et fournir des renseignements adquats (p.ex. des questionnaires pour des sondages parmi les bnficiaires envisags, des listes de contrle pour les dcisions sur les mesures de soutien octroyes aux bnficiaires par le projet, etc.) : Etape 8: Liste des indicateurs selon la source de vrification : Etape 9: Etablissement d'un organigramme d'informations sur les dlais pour ltablissement des rapports.

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2.3

La mise en uvre du systme S&E(&A)

2.3.1 L'organisation de la mise en uvre du systme S&E(&A)


Remarque prliminaire: La conception et l'tablissement d'un systme S&E(&A) ncessite un certain degr de connaissance spcialise, que le projet devra ventuellement chercher l'extrieur. La participation du personnel de projet est d'une importance gale, car ce ne sont qu'eux qui ont une connaissance intime de la ralit d'un projet. Un consultant de S&E(&A) doit donc matriser les techniques de direction de groupe/quipe, afin de faciliter l'laboration du systme avec le personnel.

Pour la simplicit, nous dcrivons trois alternatives de base pour l'organisation de l'excution des systmes S&E(&A): (a) L'quipe du projet effectue elle-mme le suivi - valuation - ajustement Normalement, l'excution du systme serait une partie rgulire et intgrante du travail de l'quipe du projet. Ainsi, l'effet d'apprentissage des expriences acquises est optimal, et les capacits d'autodirection sont amliores, ce qui encourage une gestion base sur la participation. Cette approche, cependant, ncessite le fusionnement du S&E(&A) avec les procdures et les structures dcisionnelles du projet. Les procdures et les formats respectifs (intgrs dans un systme organisationnel de procdure) doivent incorporer les indicateurs et les bornes de manire dtaille et signifiante. L'nergie dpense pour effectuer le S&E(&A) serait considrable pour chaque membre du personnel, et reprsenterait une partie non ngligeable des apports disponibles.

(b) L'tablissement d'une unit de S&E(&A), ou l'emploi d'un spcialiste S&E(&A) Ceci est conseill dans les grands projets compliqus et/ou multisectoriels. On pourrait se servir d'un spcialiste au dbut pour introduire le S&E(&A) dans un

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projet. Pour qu'une unit S&E(&A) devienne une caractristique permanente d'un projet, il faut donc qu'elle soit la plus petite possible; clarifier les liens en avant et en arrire (planification, ajustement); que l'unit ou le spcialiste doit s'assurer de rendre service tous les secteurs et toutes les personnes d'un projet; dfinir, avec la participation du personnel, les besoins d'information ainsi que les mthodes de suivi et d'valuation.

(c) Des spcialistes externes au projet pour le suivi et l'valuation Ils seront tenus par contrat de introduire un systme S&E(&A) s'occuper du suivi et l'valuation des impacts et conditions du cadre du projet si lquipe a trop de travail pour pouvoir le faire rmdier aux faiblesses de la conception et de l'excution du projet et de surmonter la "ccit de la routine" du personnel du projet, dans le cas o cela pourrait savrer ncessaire

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2.3.2 Autres questions lies au S&E(&A) 2.3.2.1 Les variations de suivi - valuation - ajustement en fonction des diffrentes phases du cycle de vie du projet

Phase d'un projet

S&E&A

phase d'orientation: des stratgies de mise en oeuvre prennent explicitement en considration aussi bien des conditions-cadre conomiques, politiques, institutionnelles et cologiques que les circonstances des groupes-cible potentiels

* ractions des diffrents groupescible des mesures demise en confiance * accord actuel des agences en collaboration * valuation des changements des conditions-cadre acceptance des phase d'innovation: solutions par des solutions techniques et diffrents groupesinstitutionnelles/organisationnelles, cible et par les socialement, conomiquement et cologiquement adaptes sont identifies en agences impliques troite collaboration avec les groupes-cible et les agences impliques - les solutions sont testes sous des conditions reprsentatives pour le projet * accs des bnficiphase de diffusion et d'intgration: aires des les groupes-cible et les agences impliques services, des ont adopt les nouvelles techniques, marchs et des procdures et fonctions afin de les mettre en oeuvre de manire couvrant la demande, ce informations * efficacit et qui met les groupes-cible en mesure efficience des d'atteindre des services ncessaires, des agences resp. dans marchs et des informations pour satisfaire la fourniture de les besoins les plus importants soutien aux bnficiaires phase de consultation et de consolidation: * coopration des les bnficiaires et les agences impliques bnficiaires et des sont capables de mettre en oeuvre les agences impliques solutions identifies par leur propre moyens * conditions-cadre et les agences de mise en oeuvre sont en changent mesure d'ajuster flexiblement des solutions pour changer les conditions-cadre, pour identifier, dvelopper et expliquer des nouvelles solutions des nouveaux problmes

S&E&A essentiellement effectu par: le projet lui-mme

le projet en troite collaboration avec les groupes-cible et les agences impliques

* les agences impliques * une auto-valuation des groupes de bnficiaires

autorits surordonnes sont charges de la supervision des agences de mise en uvre

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2.3.2.2 Les frais de S&E(&A)


Il n'est pas possible de donner d'indications gnrales sur un cot raisonnable d'un S&E(&A), car ceci dpendrait du type de projet et de la phase en cours. Mais les agences de financement des projets considrent qu'une moyenne de 4-10% des frais totaux du projet dpenss pour un systme de S&E(&A) est justifiable.

2.4

Le suivi-valuation participatif avec la population

2.4.1 Contexte: lhomme centre du dveloppement


Dans le cadre des projets de dveloppement intgr sappuyant sur une dmarche participative, ou mme au niveau des projets sectoriels impliquant la population dans leurs objectifs, la mise en place dune composante S&E participative avec la populationcible est logiquement ncessaire. Cet aspect des oprations de S&E vient complter le S&E plus conventionnel engag gnralement au sein des projets pour suivre et apprcier leurs performances et (moins frquemment) leurs impacts. La mise en place dune telle branche dun systme de S&E demande toutefois quelques pralables au niveau du systme mme du projet, que sont: lorientation participative, cest dire limplication active de tous les acteurs du projet, prenant part la ralisation des activits, dans la collecte, lanalyse, linterprtation et lutilisation des donnes relevant du S&E lorientation formatrice, qui considre le systme S&E comme un moyen dapprentissage facilitant les capacits de chacun pour identifier les leons tires des expriences (ralisations) passes et en tirer profit le choix de procdures simples, donnant une large part linformation qualitative; le systme devant tre facilement matrisable par les concerns du projet au niveau de son fonctionnement et des produits qui en rsultent lacceptance du partage des dcisions entre les concerns principalement lorsquil est ncessaire deffectuer un choix dalternatives pour rajuster le droulement du projet.

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2.4.2 Les avantages du S&E participatif avec la population: une garantie meilleure daller vers latteinte des objectifs du projet
Disposer dun systme de S&E participatif permet daborder lapprciation des activits et des consquences du projet selon la perception des groupes-cible. La vision ainsi dfinie peut: renforcer le constat dvaluation dgag au niveau mme du projet mais galement en tre complmentaire en y apportant de nouveaux lments dapprciation ou bien parfois mme divergente, demandant alors la rvision de certaines conclusions prliminaires dgages avec le S&E central. Le systme S&E avec la population joue dautre part un rle significatif dans le renforcement du processus de mobilisation de la participation et de lorganisation des groupes-cible. Lapproche participative posant le principe de limplication active de la population toutes les tapes du projet de dveloppement, la mise en oeuvre dune composante S&E avec et par les populations devient un lment ncessaire, sajoutant aux procdures de planification-programmation participative et dexcution partage des actions. LeS&E avec la population soffre alors comme un autre moyen dapprentissage. La population dveloppe encore plus, un stade conscutif aux phases de planification/programmation / excution, les procds dobservation, danalyse des situations/informations et de ngociation, autant doutils qui peuvent lencourager sur le chemin de lautogestion.

2.4.3 Le champ daction du S&E participatif avec la population


Un systme de S&E avec la population peut tre labor pour: 1. suivre et valuer les ralisations du projet, dans le cadre des activits menes ou dcides en commun avec le groupe-cible (comparaison des prvisions et des ralisations) 2. apprcier la mise en place des mthodes et instruments de lapproche participative et son acceptance par les populations 3. valuer les impacts du projet au niveau socio-conomique, culturel mais aussi sur le milieu naturel (effets agro-cologiques par exemple) A) Le S&E des activits avec la population demande ce que soit pralablement dfinis des indicateurs de ralisation et de participation, en commun accord avec le groupe-cible. Ces indicateurs peuvent tre prciss pendant la planification locale

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avec la population (plan de dveloppement, plan damnagement du terroir) et lors de la programmation des activits (contrat-programme, contrat de partenariat). La population et lquipe du projet peuvent ainsi procder une notification de ces indicateurs, -est-ce quon est prs/loin de la valeur borne fixe pour lindicateur, la-ton dpasse-, en prcisant les causalits/consquences de cette notification, les perspectives qui en dcoulent et les suppositions prendre en compte. Ce type de S&E est ralis selon la priodicit de la programmation du projet, en gnral annuellement. B) Le S&E de la mise en place de lapproche seffectue en sappuyant sur les indicateurs de participation, lis aux mthodes danimation et au processus de dveloppement dorganisation la base. Il accorde une grande importance lanalyse qualitative de ces indicateurs. La frquence de mise en oeuvre dune telle opration de suivi nest pas pralablement dtermine. Elle dpend souvent de lidentification de blocages dans le constat quotidiennement fait sur les relations entre le projet et les populations. C) Le S&E des impacts peut tre conduit en partenariat avec la population pour les centres dintrt suivants: Apprentissage de lautogestion: dveloppement organisationnel de la population et volution du partenariat entre les organisations de la population, le projet et les institutions Prise de conscience de la ncessit de la conservation des ressources naturelles Amlioration de la gestion des ressources naturelles et ses consquences sur la qualit et la disponibilit des ressources naturelles Augmentation de la productivit agricole et/ou extra-agricole, augmentation des revenus Evolution des relations entre les genres Apprciation de la maintenance des acquis (prennit des activits du projet) Lvaluation des impacts sur ces diffrents aspects sera dautant facilite que le projet disposera dindicateurs suffisants sur la situation de rfrence avant projet. Ces indicateurs auront t apprcis directement, -observations directes lies lespace

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et son utilisation-, ou recueillis indirectement par le biais de donnes rapportes par des enqutes, mesures, instruments de MARP1. Cette situation de rfrence sera videmment plus pertinente pour le S&E participatif si la population a particip son tablissement. Dans le cas contraire, le projet aura dfinir ces indicateurs-cls (et mesurer leurs valeurs en temps 0, cest dire au dpart) et les discuter avec la population pour tablir autour un consensus. La frquence de ralisation du S&E participatif est fonction de la nature du centre dintrt vis. Elle est souvent lie aux fins de phases du projet.

2.4.4 Les outils du S&E participatif avec la population


Une gamme doutils diversifis est disponible pour le mise en uvre du S&E participatif avec la population. Un seul outil peut tre choisi pour une opration prcise de S&E, par exemple la matrice danalyse defficacit pour la comparaison entre les prvisions et les ralisations du projet, mais, le plus souvent, il est fait recours une combinaison de ces diffrents outils en alliant: les outils de collecte traditionnels, tels les enqutes, avec les outils de MARP (entretiens semi-structur, focus-group...) les informations collectes par le biais du projet avec celles apportes par le groupe-cible Une liste de ces diffrents outils est prsente c-dessous: enqutes individuelles, communautaires (questions fermes, choix multiple) mthode SEPO (succs, checs, potentialits, obstacles)2 outils de MARP tels les cartes, transects, diagrammes matrice danalyse defficacit feed-back et discussion avec la population des donnes dvaluation (obtenues au niveau du projet) analyse participative cots / bnfices (pour la mise en oeuvre des activits gnratrices de revenus) Cette liste nest pas exhaustive, dautres outils existent, encore dautres sont crer... Et il ne faudra pas oublier galement que lapplication de ces outils requiert dune manire systmatique de sappuyer sur une matrise des techniques de communication, de facilitation et de mdiation!

1 2

MARP: mthode acclre de recherche participative (PRA) SEPO: pour de plus amples informations sur cette mthode voir sous-module autovaluation

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3.
3.1

EVALUATION EXTERNE
Introduction
une examination systmatique de la planification, excution et impacts d'un projet, programme, qui prend en compte tous les aspects pertinents la politique de dveloppement, dans le but d'assurer l'efficacit des projets futurs par le biais de recommandations oprationnelles.

Dfinition: Une valuation est

Une valuation s'effectue par des tiers qui ne sont pas associs au projet, c..d. on suit le principe des quatre yeux au nom de l'agence commandante (p.ex. Ministre, matre d'uvre, etc.) Exclusions: Les valuations sont parfois considres comme des moyens appropris pour rsoudre des problmes de projet qui concernent essentiellement les secteurs (p.ex. manque de politique de secteur), le personnel (conflits au sein de l'quipe), les techniques (p.ex. la recherche de solutions techniques appropries) ou la gestion (p.ex. systme de suivi inadquat, mauvaise comptabilit) qui se retrouvent lors du processus d'excution. Les valuations sont souvent considres comme appropries pour effectuer les activits qui auraient d tre effectues par le projet (p.ex. une tude des sols). Cependant, une valuation n'est pas un moyen de dlguer les tches de gestion ou de direction aux gens de l'extrieur. Une valuation devrait identifier ces problmes, mais son but n'est pas d'excuter des devoirs de faon exemplaire. Communication: Une valuation n'est pas une apprciation unilatrale du projet par un sige social, ministre, etc.. C'est un processus de communication ayant certains buts, et une mission d'information entreprise par les valuateurs en coopration avec les administrateurs et personnel du projet (y compris le personnel sur le terrain) et les bnficiaires des services du projet.

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Les objectifs: Une valuation a comme but de promouvoir les points forts tablis du projet, d'indiquer les dfauts et leurs causes, et de proposer des amliorations appropries (recommandations). Afin d'y parvenir, l'valuation a besoin d'aperus sur les conditions, le cours et les impacts du travail d'un projet. L'encouragement des expriences d'apprentissage pour le personnel d'un projet et pour les autres parties est l'un des objectifs principaux d'un projet. Recommandations - pas des dcisions: Une valuation fournit des recommandations ceux qui sont responsables du projet, afin qu'ils puissent prendre leurs dcisions en ce qui concerne une conception future du projet (p.ex. replanification ZOPP) sur une analyse tablie et un meilleur raisonnement. Ce n'est pas la tche d'une mission d'valuation de dcider le futur d'un projet. Cela est la responsabilit de la direction. Dans le chapitre suivant, on prsente un bref aperu des traits principaux dune valuation dans le cadre de la coopration technique. Ensuite, on focalise sur le Contrle dAvancement des Projets (CAP). linstrument essentiel utilis par la GTZ.

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3.2

Tableau rcapitulatif des divers types de contrle de projet

Excution

Suivi interne du projet Management du projet Selon le systme de suivi et valuation Variable selon activits et rsultats A des priodes prcises indiques dans le plan doprations Activits, obtention de rsultats partiels

Qui

Rapport sur lavancement du projet Management du projet Selon manuel dorganisation 4233 Semestriel pour la GTZ, variable pour le matre duvre Rgulirement des dates dtermines

Contrle du droulement du projet Responsable du projet prciser

Comment

CAP (Contrle d avancement du projet) Consultants externes mandats par la GTZ Selon le guide: CAP - PFK env. tous les 2 4 ans

Evaluation/ Inspection

A quel rythme

une fois par an

Consultants externes mandats par le BMZ Selon le schma dvaluation du BMZ irrgulier

Quand

Quoi

Ralisation semestrielle du plan sur la base des informations du suivi et valuation

En cas de poursuite du projet, sans changement de conception A prciser

Vers la fin dune phase de projet et avant ZOPP 5 Degr de ralisation des objectifs du projet

Sur dcision du BMZ, programme dvaluation central (ZEP) Efficience, Efficacit impact

3.3

Des procdures pour la ralisation dun contrle davancement de projet (CAP):

Les procdures d'une valuation sont distinctes de la documentation crite des rsultats de l'valuation. Une valuation qui est plus qu'une simple vrification de la performance de la planification et de l'excution d'un projet doit donner tous les participants l'occasion d'apprendre systmatiquement de leurs expriences. Il est donc une des tches principales de l'quipe d'valuation d'organiser le processus de communication qui facilite l'apprentissage de l'quipe du projet, les agences directrices et aussi des autorits suprieurs. C'est pourquoi il est essentiel que les institutions homologues

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participent pleinement la mission d'valuation. Il faut incorporer toutes les parties, afin de permettre au projet d'amliorer sa performance dans le futur. Vue d'ensemble des procdures d'valuation: * Une valuation progresse de 1. une tude des cibles et de la situation actuelle, et la mesure dans laquelle elles concident ou s'cartent (comparaison des russites prvues et relles), ensuite 2. une analyse des raisons de la divergence (ou concidence) des cibles et la situation actuelle 3. une valuation de la planification, de l'tat d'avancement du projet et les raisons pour la concidence ou la divergence des russites prvues et relles 4. conclusions/recommandations qui dcoulent des tapes prcdentes. Le procd d'une valuation a besoin d'tre prpar et planifi en dtail sur place. La premire tche d'une valuation est donc d'tablir un programme de travail avec toutes les parties concernes. Ce programme doit reflter les points centraux de l'valuation du projet la procdure mthodologique spcifique de la mission d'valuation: accord sur les mthodes/ priorits/ traitement de l'valuation, tape par tape un change mutuel d'information entre les membres de l'quipe une allocation des tches et activits chaque personne concerne, et un accord sur les dates un programme de feedback des rsultats de la mission au personnel du projet, aux bnficiaires et aux autorits suprieurs la documentation des rsultats de l'valuation, la prparation d'un rapport

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3.3.1 L'tude des cibles et de la situation actuelle, et la comparaison des russites planifies et relles:
Etape 1: Quelles taient les cibles prvues? Vue d'ensemble des documents de planification examen initial rapport par l'agence de financement d'valuation et son atelier ZOPP commission du projet accord gouvernements plan d'oprations tabli lors d'un atelier ZOPP Objectif global Objectif du projet (Objet du Projet) Rsultats/ outputs (1 - n) Activits (1 - n) L'tude des cibles prcdentes et actuelles aide les valuateurs se familiariser avec l'histoire et les intentions du projet, et tous les participants concerns par l'valuation connatre le processus de planification du projet. La base juridique pour l'excution des projets de coopration internationaux est l'ordre de commande des organismes de financement respectifs et l'accord gouvernemental. Il faut considrer ces deux documents comme le cadre de rfrence pour l'valuation. On trouve souvent que les cibles tablies pour le projet n'ont pas t bien formules, ou qu'il existe des diffrences entre les divers documents de planification. La premire tche des valuateurs est donc d'interprter l'information disponible et de se mettre d'accord avec les personnes concernes sur un ensemble de cibles communes comme base de travail pour l'valuation. Etape 2: Qu'est-ce qui a t mis en pratique et ralis (tude de la situation actuelle)? Il faut recueillir des renseignements sur les activits, rsultats et impacts. Les effets qui n'taient pas planifis doivent tre enregistrs. Il faut tablir galement dans quelle mesure les suppositions se sont concrtises. Dans cette tape, il faut discuter des d'approbation entre deux

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rsultats de l'analyse avec toutes les parties concernes (Format: voir paragraphe suivant) Etape 3: Comparaison des cibles avec la situation relle Comparaison des russites planifies et relles (1) SPP sommaire descriptif (2) Indicateurs temps de l'valuation Niveau Objectif global degr de contribution du projet l'objectif global Niveau Objectif du Projet (Objet du Projet) Niveau Rsultats/ outputs (1 - n) Niveau Activits (1 - n) Suppositions: comparaison des documents de planification avec la situation relle (3) (1) Niveau TSP (2) Suppositions degr de ralisa- (4) tion / nature des raisonnement modifications (5) Evaluation rcommandations ralisation des activits degr de contribution du projet l'objectif du projet degr d'achvement des rsultats (3) ralisations (4) modifications autres effets (qualificatives & quantitatives) imprvus qui se sont produits

spcifis pour le acheves

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La comparaison des documents de planification avec la situation relle fournit une base pour l'analyse des raisons pour la performance du projet. Il faut conclure cette tape, comme les prcdentes, avec un exercice de coordination auquel toutes les parties concernes participent.

3.3.2 Analyse des raisons pour la concidence ou la divergence des cibles

planifies et la situation relle


L'tablissement des raisons principales pour une excution plus ou moins conforme la planification doit se rfrer directement, comme cadre de rfrence, la logique verticale du SPP. L'valuation des progrs de l'excution du projet jusqu' ce moment ne doit pas se servir d'autres critres que le SPP, sans parler des valeurs et cadres de rfrence personnels des valuateurs. Les raisons pour la conformit ou la dviation peuvent concerner soit la planification (p.ex. conseils sur la planification des autorits suprieurs, cohrence de la planification, spcificit des plans, ralisme de la planification, dtail des analyses), soit l'excution (p.ex. ajustements aux conditions de cadre, organisations homologues, gestion interne), soit la direction du projet par des ministres et matres d'oeuvre (p.ex. politiques conflictuelles des diffrents parties concernes). Il faut se souvenir, cependant, que la mesure dans laquelle l'excution d'un projet est conforme la planification, ou en dvie, ne justifie en elle-mme la classification d'un projet comme "russite" ou "erreur". (Format: voir le paragraphe suivant)

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3.3.3 Evaluation des rsultats des tapes prcdentes en appliquant les critres de la politique de dveloppement et de qualit
Analyse et valuation des raisons (1) No Niveau Obj.glob. (5) expriences positives en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur Niveau Obj.Proj. en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur Niveau en termes de Obj.glob. et l'Objectif suprieur Niveau Activits en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur expriences Rsultats lien entre (6) faiblesses / dficiences en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur faiblesses (7)raisons pour (4) (5) (6) en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur en termes de lien entre Obj.glob. et l'Objectif suprieur (8) apprciation (9) rcomdes dficiences mandation s

Ici la planification et l'excution du projet, et les raisons pour leur concidence ou dviation, sont values par rapport la mesure dans laquelle elles sont conformes aux critres de la politique de dveloppement et de qualit du projet. L'valuation devrait reconnatre les politiques de toutes les parties concernes (le gouvernement du pays, les organisations homologues, ministres qui cooprent, concepts sectoriels et de politique rgionale). Les domaines d'intrt devraient tre: l'orientation de masse des impacts, leur durabilit; ceci implique l'orientation vers la pauvret, l'efficacit conomique, la pertinence des

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technologies, durabilit cologique, conomique et organisationnelle, y compris la promotion de l'entraide. Il est important que les critres d'valuation soient rvls, pour que tout le monde puisse suivre et comprendre le processus. A ce stade, encore une fois, la force directrice derrire le processus d'valuation devrait tre un change des vues avec toutes les parties concernes.

3.3.4 Recommandations: des conclusions quant la planification et actions

futures
Les recommandations fournissent la direction du projet (y compris les participants l'atelier-ZOPP de replanification) avec des propositions faisables pour des mesures supplmentaires prendre par le personnel du projet. Ces recommandations doivent tre empiriquement solides et acceptables du point de vue de la politique de dveloppement. Il n'y a pas de format gnral pour les recommandations de la mission d'valuation. Souvent, une solution recommande pour surmonter le dfaut d'un projet doit se fonder sur plusieurs conclusions tires des tapes analytiques prcdentes. Les recommandations et leur raisonnement sont souvent rsums dans le rapport prliminaire d'une mission d'valuation (ce qui peut s'appeler "une Note d'Interprtation") Une mission d'valuation est souvent suivie d'un atelier de replanification. Un reprsentant de la mission devrait y participer, mais les valuateurs ne peuvent tre responsables pour les rsultats de la planification. C'est leur tche de contribuer considrablement la planification. Si la replanification suit une procdure standard (p.ex.ZOPP), il est conseill que l'quipe d'valuation tche de formuler les recommandations (aussi bien que leur raisonnement) dans le contexte de ce cadre (p.ex. comme analyse des problmes et objectifs et dans les termes d'une description sommaire du SPP propose pour la prochaine phase du projet).

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3.4 Le rapport d'valuation


La mission d'valuation (ou Mission de Rvision de l'Etat d'Avancement du Projet) doit livrer deux rapports: une "Note d'Interprtation" et un "Rapport d'Evaluation" dtaill. Les rsultats essentiels de la mission d'valuation doivent tre rsums l'crit dans un rapport condens avant l'atelier de replanification ZOPP. Ce rsum s'appelle une "Note d'Interprtation". Le chef de la mission d'valuation, le directeur du projet, son homologue et un responsable de haut rang du matre d'uvre doivent se mettre d'accord sur ce rapport, et le signer. Table de Matires de la "Note d'Interprtation" 1. Prface 2. Description brve de l'approche du projet 3. Analyse et valuation de la planification du projet 4. Analyse et valuation de l'excution du projet 5. Recommandations La Note d'Interprtation ne devrait pas comprendre plus de 10 pages. Elle peut tre incorpore dans le Rapport d'Evaluation.

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4.

"SEPO" - UNE MTHODE POUR L'AUTOVALUATION ET POUR LES PROJETS-PILOTE


Introduction

4.1

SEPO (angl.:SWOP) est un outil pour l'autovaluation et pour les projets-pilote. Il a t labor lors de la coopration avec les projets et a dmontr sa valeur dans la pratique. L'abrviation veut dire: Succs Echecs Potentialits Obstacles L'autovaluation est quelque chose qui nous semble aller tellement de soi que nous en sommes pratiquement inconscients. Nous repensons constamment aux expriences du pass, nous les valuons, et nous ajustons notre comportement futur en fonction d'elles. L'valuation veut dire apprendre des leons bases sur les expriences du pass pour servir de guide aux actions futures. Nous recueillons les renseignements disponibles, et pour ce faire, nous nous fions aux indicateurs ( F le suivi). Nous examinons l'information par rapport des critres plus ou moins plausibles ( F l'valuation). Beaucoup de tentatives d'valuation se basent sur les observations d'autres personnes et en consquence sont lourdes et dpendent de connaissances expertes. Elles ne parviennent pas exprimer les valeurs et les opinions des personnes concernes. Une valuation base sur l'association est ambitieuse. Ce que nous faisons ensemble, nous aimerions l'valuer ensemble. Pour ce faire, il nous faut des instruments qui facilitent le travail participatoire. En d'autres termes, nous avons besoin d'outils qui permettent une quipe de dcrire et d'apprendre accepter les expriences, les estimations et les espoirs distincts et de discuter les conclusions qu'on puisse en tirer. On peut dire que SEPO est une mthode pour faire corrspondre les expriences et les espoirs. La procdure SEPO est simple et a l'avantage d'tre comprhensible, mme dans un contexte interculturel.

4.2

Utilit du SEPO?

4.2.1 Auto-valuation
En pratique SEPO se montre une mthode flexible, capable d'tre adapte. La procdure permet l'enregistrement de perceptions diffrentes, et dirige l'attention de tout le monde vers l'action commune. SEPO facilite:

la description de diffrentes expriences par les diffrentes personnes concernes l'valuation participatoire des expriences et des perceptions le respect des expriences, des opinions et des estimations des groupes marginaux

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la dcouverte d'un language commun et de solutions aux problmes l'approche l'autovaluation et l'laboration d'un systme d'valuation intgre, ce qui renforce une mise l'essai indpendante par les personnes concernes

le lien entre l'valuation (la rvision) et l'ajustement des objectifs et de la

planification. En bref, SEPO fait des personnes concernes des partenaires et promeut une conduite responsable. Que pourrait-on esprer de plus?

4.2.2 Promotion de l'autonomie


Le dbat sur les procdures d'valuation tourne en gnral autour de la question des indicateurs (points de rfrence) et le traitement de l'information. Dans le cas de l'autovaluation, ces questions ne sont pas importantes. Nanmoins, ce qui est capital est qu'une quipe de projet ou un matre d'oeuvre puisse tirer de la motivation de l'autovaluation. Celle-ci doit devenir un processus d'apprentissage planifi qui promeut l'autonomie et qui contribue donc la perennit du projet. Il est vident que la procdure SEPO seule ne peut raliser tout cela. Elle a des limites. Cependant, elle peut faciliter l'avance dans ce sens, et servir de cl pour les projetspilotes. L'application de SEPO est base sur les valeurs suivantes: nous nous fondons sur les connaissances des participants un projet et sur leur capacit diriger et valuer leur travail eux-mmes

nous crons la possibilit pour les acteurs de voir l'effet de leur travail la ralisation des objectifs du projet. nous leur permettons d'tablir si les dpenses d'nergie et l'investissement matriel sont efficaces et rentables nous donnons aux acteurs l'opportunit de voir le contexte dans un cadre temporel et spatial plus large et de voir au-del des objectifs c.t. du projet. nous dveloppons et renforons la conscience de la responsabilit commune/communautaire.

Les valeurs prsentes ici ne sont pas limites la seule procdure SEPO, bien entendu; elles caractrisent l'atmosphre gnrale d'un projet o la coopration se base sur des relations solides.

4.3 Planification
La procdure SEPO peut tre utile lors de la planification, galement:

elle facilite l'approche de la planification car elle permet aux personnes concernes d'exprimer leurs expriences, leurs dceptions, leurs espoirs et leurs peurs, en vue de changements ventuels dans le futur. elle rvle les diverses visions des acteurs, et les rend comprhensibles tout le monde. elle facilite la recherche d'intrts et de valeurs communs. elle fait le lien entre la rvision du pass et le regard vers le futur, afin de mettre en oeuvre des actions communes.

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4.3.1 La Fentre SEPO


La Fentre SEPO est base sur notre capacit fondamentale de se rappeler du pass et d'anticiper le futur, et elle alloue quatre questions universelles ces deux dimensions. A. L'axe du temps Tout d'abord, la fentre demande au participant d'clairer une exprience ou une activit passe. Elle localise l'exprience sur l'axe du temps.
Rvision Anticipation

Pass

Futur
t
Prsent

B. La fentre SEPO On ajoute la rvision du pass et l'anticipation du futur un simple critre d'valuation (positif/ngatif), ce qui cre la fentre SEPO en quatre parties.
Rvision pass 1 Succs POSITIVE Potentialits
Anticipation futur

Echecs 2

NEGATIVE

Obstacles 4

Selon l'valuation individuelle, on crira les expriences dans l'une des quatre parties de la fentre, par exemple: Succs: Echecs: Les russites (qualitatives et quantitatives), les objectifs raliss, les points forts, le plaisir, l'amusement Echecs, faiblesses, difficults, goulots d'tranglement, anxit, dpression

Potentialits: Potentialits, ides, souhaits, tendances, capacits inexploites Obstacles: Obstacles, rsistance, conditions de cadre dfavorables

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Il est important de prserver la squence des fentres, en commenant par les succs motivants. C. Un exemple Un groupe de familles dans une rgion montagneuse du Guatemala dcide d'acheter des graines, de les semer et de vendre les surplus ensemble. Des groupes individuels sont responsables des diffrentes activits ncessaires pour raliser le projet. Des runions SEPO rgulires, menes par un modrateur, se passent dans ces groupes individuels. Une forme des fentres SEPO sert dcrire et rsumer les expriences des membres du groupe. Tous les mois, il y a une runion SEPO des modrateurs, o on se sert de cartes et de paper-boards pour montrer les expriences des personnes concernes. La mthode SEPO, qui devient comprhensible tous aprs une trs courte priode de temps, montre les perceptions et expriences diffrentes, facilite la dcouverte d'une solution logique aux problmes, et rend un consensus plus probable.

4.4

Application

A. Visualisation La procdure SEPO est facilite par les supports visuels; les tableaux, les cartes, des grandes feuilles, mme simplement un sol sablonneux et quelques symboles. Dans la plupart des cas, il est suffisant d'expliquer les rgles bien connues de la visualisation en mme temps que l'introduction la procdure SWOP (voir "Techniques de Visualisation: des instruments de travail pour la planification, l'valuation, le suivi et la mise en oeuvre (PESM)" publi par la SDC, en prparation) B. Introduction

Expliquer aux usagers de SEPO comment la fentre SEPO est construite Au dbut, s'en servir pour une seule activit laquelle plusieurs acteurs participent. Commencer toujours par regarder vers le pass (= gauche de la fentre), en commenant par les succs. Cela motive les gens, et attire l'attention sur le potentiel de dveloppement. Laisser le groupe dcider quelle distance vers le pass et vers le futur le processus doit aller. Chaque acteur devrait exprimer ses propres expriences et perceptions S'assure que toutes les expriences sont notes dans SEPO, et qu'elles sont prises au srieux Demander aux participants de clarifier leurs contibutions en rpondant toute question qui pourrait se poser. Enregistrer les aspects communs d'abord (consensus), avant de discuter des opinions contradictoires (dsaccord).

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Faciliter la mise en oeuvre de SEPO en procdant selon les tapes de la planification: causes des problmes, discussion des alternatives, accord sur les objectifs, planification des activits et des moyens (voir ci-dessous: Extension)

C. Comment tendre SEPO Il existe beaucoup de possibilits pour l'application, l'extension et la combinaison de l'lment de base de SEPO. Ce sont la situation individuelle et les besoins spcifique qui dterminent quels sont les aspects supplmentaires prendre en compte. Voici trois exemples: La fentre de convergence S

Accord
Consensus: ... sur ce point

Dissension:
nous ne sommes pas d'accord!

Dsaccord

Les lments puissants et les lments quantifiables S

Les lments prcis: qu'est-ce qui peut se mesurer? et qu'est-ce qui peut tre abord directement? Les lments puissants: ce qui n'est gure quantifiable

et qui ne peut s'aborder qu'indirectement

Les causes externes/ internes S

Causes faites maison, .... internes

Causes externes, htrognes

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4.5

Possibilits d'extension

Si vous n'avez qu'un marteau, chaque problme a tendance devenir un clou! Un outil ne peut remplacer la rflexion pour des solutions individuelles, locales. Voici quelques ides: A. Squence temporelle On peut placer diffrentes valuation SEPO l'un ct de l'autre sur l'axe du temps. Le ct futur (c..d. le ct droit de la fentre) devrait se reflter dans le SEPO suivant, au ct du pass (c..d. la gauche). Dans ce processus, les membres du groupe formulent leurs contribution indpendamment, et ensuite ils les recueillent de manire continue dans de grandes fentres SEPO (suivi) et les examinent pridiquement (valuation). S'il est souvent rpt, SEPO deviendra un instrument important pour la planification, la mise en oeuvre et l'valuation des expriences.
Comparer

Objectif

O t

Les phases d'observation B. Comparaison des groupes d'acteurs Dans la pratique, il est parfois un avantage de demander aux diffrents acteurs d'un projet d'laborer leurs SEPO indpendamment. La comparaison des SEPO diffrents conduira des discussions fructueuses sur les diffrentes expriences et les possibilits.
S S S S P O O E O t t 1 P O P P SEPO's labors par 4 groupes d'acteurs diffrents, indpendamment l'un de l'autre. Rgulirement, une synthse SEPO est labore: o sont les points communs?

Dans des situation caractrises par des diffrences hirarchiques majeures et une division du travail, il faudrait peut-tre sparer les groupes d'acteurs, afin que les discussions des problmes et les reproches mutuels n'entravent pas le dialogue. Le fait

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de faire SEPO dans diffrents groupes promeut l'ide que les diffrentes valuations ne sont ni correctes ni incorrectes, mais simplement l'expression des expriences et des rles diffrents dans toute organisation. C. L'incorporation des indicateurs Afin d'observer dans quelle mesure les objectifs envisags ont t raliss, on peut introduire des indicateurs simples et plausibles (c..d. des points de rfrence) au ct gauche de la fentre SEPO. Ceci rend le lien entre la discussion des potentiels et d'obstacles et les expriences prcdentes plus troit. Lors de la formulation des indicateurs, il est important de trouver un quilibre entre les mesures facilement quantifiables (p.ex. tonnes de graines produites, km de routes entretenues) et les lments puissants non-quantifiables (p.ex. bien-fond, qualit de coopration, clart des objectifs communs). Mme dans le cas de cette extension ambitieuse, SEPO se montre un outil extrmement efficace. On peut dvelopper le choix de quelques indicateurs plausibles sur la base de l'application pratique de SEPO.