Formulación e Inversión Pública

Identificacin, Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin Pblica SNIP
MANUAL
DEL CURSO - TALLER
IDENTIFICACIN, FORMULACIN Y EVALUACIN DE
PROYECTOS DE INVERSIN PUBLICA SNIP
Expositor: Ms. Arturo Pairazamn Tejada
01-999427890
arturopte@hotmail.com
Ms. Arturo Pairazamn Tejada 1
INDICE
PAG.
Objetivo General y Sesiones 03
SESIN 1 Marco Normativo del SNIP e Identificacin de Proyectos
Concepto de Proyecto 05
Los Proyectos de Inversin Pblica 07
Ciclo de los Proyectos de Desarrollo 09
El documento de proyecto 12
Diagnstico de la Situacin Actual. 16
Elaboracin del rbol de Problemas. Causas Efectos. 20
Elaboracin del rbol de Objetivos. Medios Fines. 29
Alternativas de Solucin. 33
UNIDAD 2 Formulacin de Proyectos de Inversin Pblica
El Ciclo del Proyecto y su Horizonte de Evaluacin 40
Anlisis de la Demanda 44
Anlisis de la Oferta 49
Balance Oferta - Demanda 51
Caso 1 55
Planteamiento Tcnico de las Alternativas 70
SESIN 3 Evaluacin de Proyectos de Inversin Pblica
Procedimiento general de anlisis 78
Procedimiento desarrollado de anlisis 81
Enfoques de evaluacin 83
Algunas diferencias entre la evaluacin privada y social de Proyectos 85
Evaluacin econmica y evaluacin financiera 87
Mtodos de evaluacin de proyectos 90
El Marco Lgico del Proyecto 91
SESIN 4 Taller
BIBLIOGRAFIA 109
1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar capacidades en los participantes que les permitan aplicar los
principios, procesos, metodologas y normas tcnicas tendientes a optimizar el
uso de los recursos destinados a la inversin, en el marco de la Ley del
Sistema Nacional de Inversin Publica.
SESIONES
Sesin 1:
Marco Normativo del SNIP e Identificacin de Proyectos.
Sesin 2:
Formulacin de Proyectos de Inversin Pblica.
Sesin 3:
Evaluacin de Proyectos de Inversin Pblica.
Sesin 4:
Taller.
SESIN 1
Marco Normativo del SNIP e Identificacin de Proyectos
2. OBJETIVOS ESPECFICOS
I dent i f i car l a necesi dad e i mport anci a de l os proyect os
Conocer el ci cl o de l os Proyect os de Desarrol l o
Conocer los alcances de la Ley del Sistema Nacional de Inversin Pblica
SNIP y su correspondiente reglamentacin
Aplicar los manuales metodolgicos para la Formulacin y Evaluacin de
Proyectos de Inversin Pblica, en el marco de la Ley del SNIP.
Lograr que el participante utilice apropiadamente la metodologa para
definir el problema central que se intenta resolver con el Proyecto.
Determinar los objetivos centrales y especficos del Proyecto.
Plantear las posibles alternativas para alcanzar los objetivos.
3. CONCEPTO DE PROYECTO
En el contexto de la promocin del desarrollo, un proyecto es un
conjunto de actividades Interrelacionadas destinadas a lograr un
objetivo especfico de desarrollo, en un plazo dado y a un costo
predeterminado
Tal como refieren Baum y Tolbert en su libro La Inversin en Desarrollo,
el concepto de proyecto tiene su origen en la idea de que la inversin
puede y debe ser planificada en forma de bloques de actividades
concentradas sobre un objetivo de desarrollo. Y fue sobre todo a partir de la dcada del 50 que
los ejecutivos de las entidades de desarrollo se concentraron en los proyectos como las unidades
operativas bsicas de planificacin y ejecucin de inversiones.
El convenio constitutivo del Banco Mundial, adoptado en la Conferencia de Bretn Woods en
1944, estipulaba que los prstamos concedidos o garantizados por el Banco se destinen, salvo
en circunstancias especiales, a proyectos especficos de reconstruccin y fomento. En gran
medida, esto era una reaccin a la experiencia de financiamiento internacional en los aos 20 y
30, cuando los recursos de los prstamos internacionales se haban utilizado a menudo en forma
inapropiada, generando despilfarro de recursos o simple inefectividad en cuanto al logro de los
objetivos.
El concepto de proyecto es el enfoque que ahora han asumido prcticamente todas las agencias
de cooperacin internacional, cuya labor consiste precisamente en la concesin de ayuda a los
pases en desarrollo a travs del financiamiento de proyectos. Es lo que se conoce como
enfoque de proyecto o gerencia orientada a proyectos. Es el concepto de mayor uso en
entidades tpicas de financiamiento como el Banco Mundial, el BID, los fondos de contravalor, la
AID y las innumerables fundaciones privadas activas en la cooperacin al desarrollo.
La decisin de asignar recursos a un proyecto tiene como base la expectativa de contribuir a
resolver un determinado problema de la comunidad, entendido ste en dos sentidos:
Una situacin insatisfactoria que se desea mejorar, o
Una oportunidad que se desea aprovechar.
El concepto de proyecto proporciona un enfoque disciplinado y sistemtico para el anlisis y
evaluacin de un conjunto de actividades de inversin. Esta es la opinin de Warren Baum, quien
agrega que los proyectos, por muy diversas que sean las actividades especficas que
comprendan es probable que incluyan, entre otros, varios de los siguientes elementos:
.
Inversin de capital en obras civiles, equipo, o ambos (los llamados ladrillos y argamasa
del proyecto).
Provisin de servicios para el diseo y los aspectos tcnicos, supervisin de la
construccin, y mejora de las operaciones y el mantenimiento.
Robustecimiento de las instituciones locales que se ocupan de la ejecucin y operacin
del proyecto, incluido el adiestramiento de administradores locales y personal.
Introduccin de mejoras en las polticas como las de precios, subsidios y recuperacin de
costos- que influyen en el rendimiento del proyecto y en la relacin de ste tanto con el
sector que le corresponde como con los objetivos ms amplios del desarrollo nacional.
El sealamiento de estos elementos comunes es una forma de definir un proyecto que capta
importantes caractersticas. Pero podramos intentar una definicin ms abstracta, de alcance
aun ms general: todo proyecto de inversin implica la utilizacin de determinados recursos y su
transformacin en determinados productos o resultados a travs de la realizacin de
determinadas actividades. Como en cualquier acto de produccin, una inversin es en el fondo
un proceso de transformacin de insumos en productos. Lo particular en un proyecto es que
este proceso tiene una duracin finita previamente establecida.
En este proceso, se generan dos flujos:
Uno de costos, en razn de la compra de determinados recursos o insumos.
Otros de beneficios, derivado de la disposicin de los productos.
Un proyecto, cualquiera sea su naturaleza, representa un intercambio entre costos y beneficios.
Toda inversin exige la reduccin de algn beneficio en el presente tal es, genricamente, su
costo- con la esperanza de recibir algn beneficio en el futuro. Pero los costos y beneficios
acontecen en momentos distintos, siguiendo la lgica de la siembra y la cosecha, por lo que
resulta indispensable tomar en consideracin el tiempo para evaluar la rentabilidad, privada o
social, asociada a la inversin.
Desde la aparicin formal del sistema multilateral de financiamiento en el marco del convenio
constitutivo del Banco Mundial, el enfoque de proyecto seala Warren Baum armoniza bien
con el punto de vista pragmtico del desarrollo vigente hoy en la mayora de pases. Los
gobiernos, antes que construir modelos complejos de planificacin, estn concentrando cada vez
ms sus esfuerzos en dos instrumentos de planificacin del desarrollo:
Un sano programa de inversiones del sector pblico, que asigna los escasos recursos
fiscales a la solucin de las necesidades pblicas prioritarias.
Un adecuado marco regulatorio, que incentiva la iniciativa privada y protege a la
ciudadana.
Los buenos gobernantes buscan, cada uno a su modo, ser prcticos en lugar de
doctrinarios, tratan de aprender haciendo y suelen escoger para la funcin pblica a las
personas que funcionan correctamente, al margen de las tradicionales filiaciones ideo
polticas.
Por qu se invierte y por que son necesarios los proyectos
Da a da y en cualquier sitio donde nos encontremos, siempre hay a la mano una serie de
productos o servicios proporcionados por el hombre mismo. Desde la ropa que vestimos, los
alimentos procesados que consumimos, hasta las modernas computadoras que apoyan en gran
medida el trabajo del ser humano. Todo y cada uno de estos bienes y servicios, antes de
venderse comercialmente, fueron evaluados desde varios puntos de vista, siempre con el objetivo
final satisfacer una necesidad humana. Despus de ello, Alguien tomo la decisin para
producirlo en masa, para lo cual tuvo que realizar una inversin econmica.
Por tanto que exista una necesidad humana de un bien un servicio. Habr necesidad de invertir,
pues hacerlo es la nica forma de producir un bien un servicio. Es claro que las inversiones no
se hacen solo por que alguien desea producir determinado artculo piensa que producindolo
va a ganar dinero. En la actualidad, una versin inteligente requiere de una base que la justifique.
Dicha base es precisamente un proyecto bien estructurado que indique la pauta que debe
seguirse. De all se deriva la necesidad de elaborar proyectos.
4. LOS PROYECTOS DE INVERSIN PBLICA
En el contexto de la teora micro econmica, es posible ensayar una definicin bsica de proyecto
social, termino bastante usado en las agencias de cooperacin internacional. Consideremos a
modo de ejemplo el caso de una central elctrica que emite una gran cantidad de humo cuando funciona
con el proceso de menor costo, segn la medicin del valor de los recursos (insumos) regulares que se
compran en el mercado. Los costos que el productor de electricidad tiene que hacer frente, es decir, los
costos directos, son sencillamente los pagos por estos recursos. Son desde luego costos sociales, en el
sentido que representan unos recursos que la sociedad no puede emplear en otros usos alternativos,
despus de ser utilizados en la central elctrica.
Pero existe un coste adicional para la sociedad, que es la emisin no deseada de humo. Si
suponemos que podemos estimar en dinero este costo, entonces el costo social total ser el valor
de los recursos usados en el proceso productivo, ms el costo de contaminacin por el humo;
mientras que el costo privado para el productor ser constituido simplemente por el valor de
aquellos recursos.
Un proceso alternativo que no produjera humo, empleando para ello unos medios productivos
ms caros (por ejemplo, gas natural en lugar de petrleo), supondra unos costos directos o
privados mayores; pero como no existira en este caso un coste social provocado por el humo,
podra suponer un costo social menor. Por otra parte, el ingreso generado por la venta de
electricidad es un beneficio directo para el productor y, en ausencia de otras complicaciones, una
especie de ndice o medida del beneficio social, pues los consumidores estn dispuestos a pagar
la electricidad a ese precio antes que prescindir de ella.
En el contexto del sistema de mercado, el productor solo tendr en cuenta la relacin entre sus
beneficios y costos directos, y elegir el proceso de produccin emisor de humo, que es lo que le
proporciona la mayor rentabilidad o beneficio neto (beneficio neto = beneficio coste). El
bienestar social podra, sin embargo, maximizarse mediante la eleccin del proceso sin humo, si
ste proceso proporcionase una relacin beneficio social a costo social ms alta, y el Estado
podra en este caso hacer que la eleccin recayese sobre este ltimo proceso.
El uso de la idea de costo social y beneficio social es seductor, aunque sumamente difcil de
calcular. El procedimiento general sera el siguiente:
Paso 1. Encontrar calcular el costo social y el beneficio social de la
actividad productiva que se est evaluando.
Paso 2. Comparar dicha ventaja o beneficio con el mencionado costo.
Si la ventaja social es superior al costo social, el resultado indicar que
el proyecto debe llevarse a cabo.
Paso 3. Comparar, finalmente, el beneficio directo y el costo directo. Si el beneficio es superior al
costo, ser el mercado (es decir, las empresas privadas) la que proporcionen el producto. En
caso contrario, el estado tendr que asegurar la provisin, tal vez subsidiando la produccin o la
sociedad tendr que quedarse sin el producto considerado. Estos son, precisamente, los
proyectos sociales o proyectos de desarrollo, que por lo general son la materia de la inversin
pblica.
De lo anterior fluye la conclusin de que la inversin pblica es necesaria cuando el beneficio
social es mayor que el costo social, pese que el costo directo del proyecto es mayor que su
beneficio directo.
Ahora bien, el clculo de los costos y beneficios directos se efectan sin mayor dificultad.
Sabiendo el precio de los insumos (y factores de produccin en general) se pueden calcular los
costos; en tanto que conociendo el precio del producto a fabricar, se calculan los beneficios (o
ingresos). Y sabiendo el precio de ambos se encuentra es el beneficio privado. El problema est
en cmo medir los costos y beneficios indirectos, para poder luego compararlos. En algunos
casos, la valoracin es extraordinariamente difcil, lo que obstaculiza las decisiones de poltica
econmica.
En la prctica de la evaluacin de proyectos en el sector pblico y del conjunto de instituciones de
promocin del desarrollo, sin embargo, el mtodo de evaluacin de proyectos sociales es el
anlisis costo-efecto. Es decir, un mtodo en el cual se comparan los efectos del proyecto (por
ejemplo, nmero de nios vacunados) con los costos totales del proyecto. El resultado de la
evaluacin es un indicador de costo promedio por beneficio obtenido. Esto es bastante claro, por
ejemplo, en los proyectos de salud y educacin, en los que por lo general si bien los costos son
cuantificables en dinero, los beneficios solo son expresables en trminos cualitativos.
5. CICLO DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO
Si bien no existen dos proyectos iguales, los proyectos de desarrollo
recorren un ciclo que, con ciertas variaciones, es comn a todos. El
concepto de ciclo del proyecto da cuenta del proceso de gerencia de un
proyecto a lo largo de su vida, y resulta particularmente til a los
efectos de conducir la gestin de financiamiento en organismos de
cooperacin internacional. Por definicin, un proyecto est enfocado hacia objetivos y metas, los
cuales deben ser logrados en un tiempo y costo dados. A fin de cuentas un proyecto consiste en
un conjunto de actividades que se realizan para resolver un problema o satisfacer una necesidad.
El grfico adjunto muestra la ubicacin del proyecto entre la situacin actual y la situacin futura
deseada en su versin ms abstracta, esto es, excluyendo los detalles del proceso.
a) La situacin actual, que presenta problemas, necesidades y/o oportunidades, que es el
punto de partida del proceso de formulacin y evaluacin de proyectos.
b) El proyecto, que luego de ser formulado evaluado y ejecutado permite pasar de la
situacin actual a la situacin deseada.
c) La situacin deseada, que viene a ser el estado de resolucin de los problemas
identificados en la situacin actual. Es el fin del proceso de formulacin y evaluacin de
proyectos.
SITUACIN
ACTUAL
SITUACIN
ACTUAL
PROYECTO
PROYECTO
SITUACIN
DESEADA
SITUACIN
DESEADA
SITUACIN
ACTUAL
SITUACIN
ACTUAL
PROYECTO
PROYECTO
SITUACIN
DESEADA
SITUACIN
DESEADA
El ciclo de los proyectos
El eslabn que permite el paso de la situacin actual a la situacin deseada puede ser
visualizado en tres grandes etapas:
a) La etapa de preinversin o preparacin, en la que se llevan a cabo los estudios de
viabilidad o conveniencia de realizar el proyecto. Es el diseo del proyecto, y puede incluir la
redaccin de los perfiles, estudios de pre-factibilidad y factibilidad o propuestas de un
proyecto.
b) La etapa de ejecucin o inversin, que consiste en la transformacin de insumos en
resultados mediante la realizacin de las acciones previstas en el proyecto, as como
tambin las acciones de seguimiento y evaluacin del avance del proyecto. Esta etapa
comprende, a su vez, dos sub-etapas:
La etapa de puesta en marcha del proyecto, durante la cual tienen lugar las inversiones en la
adquisicin de activos fijos, hecho conocido contablemente como inversin inicial del proyecto.
La etapa de operacin, corresponde al funcionamiento normal del proyecto, brindando a la
institucin ejecutora y/o a la poblacin beneficiaria los productos o servicios esperados. En la
etapa en la cual se cumple, finalmente, con los objetivos del proyecto.
c) La etapa de post inversin, en la cual se realizan las acciones de evaluacin expost del
proyecto ejecutado. Tpicamente, en la evaluacin ex post se busca determinar aspectos
tales como los siguientes:
Se lograron los objetivos del proyecto? Estos, eran factibles?
Se tuvo en cuenta la capacidad institucional para garantizar su ejecucin exitosa?
Eran apropiadas las especificaciones tcnicas?
Hubieron sobrecostos importantes en el proyecto?
Se cumpli el cronograma establecido?
A mayor abundamiento, se puede sealar que la fase de pre-inversin corresponde a todos los
estudios que se precisa adelantar antes de tomar la decisin de asignar recursos hacia algn
objetivo particular. Esta fase incluye los procesos de identificacin, seleccin, formulacin y
evaluacin de proyectos. La inversin o ejecucin o implementacin es bsicamente una etapa
de movilizacin de recursos tanto humana, como financieros y fsicos, con el propsito de
garantizar los medios idneos para el cumplimiento posterior del objetivo social de la empresa.
Evaluacin y ciclo de los proyectos
El ciclo de los proyectos ofrece, adems, un marco de referencia adecuado para la consideracin
de las distintas evaluaciones a las que aquellos son sometidos Durante el estado de pre-
inversin se efectan evaluaciones ex-ante del proyecto (a nivel de perfil, pre-factibilidad o
factibilidad). En el estado de ejecucin se efecta un seguimiento fsico-financiero del proyecto,
evaluando si el avance observado est de acuerdo a lo planificado. Por ltimo, en el estado de
operacin puede efectuarse un seguimiento del proyecto, a objeto de efectuar una evaluacin ex-
post de l.
Estado Etapa Tipo de evaluacin
Pre- inversin
Idea
Perfil
Pre-factibilidad
Factibilidad
Evaluacin
Ex-ante
Inversin
Diseo
Ejecucin
Seguimiento fsico
Financiero
Operacin Operacin
Seguimiento de la
Operacin,
Evaluacin ex-post
1.- Evaluacin Ex - ante
Por evaluacin ex-ante se entender la comparacin, numrica o no, de los costos y beneficios
que se estima generar el proyecto si es implementado. Si dicha comparacin se realiza desde el
punto de vista de la empresa o entidad que realiza el proyecto ser una evaluacin financiera. En
cambio, si la evaluacin se realiza desde la perspectiva de la sociedad en su conjunto, se tratar
de una evaluacin econmica. Por ltimo, la evaluacin tcnica del proyecto analiza si la
alternativa escogida es tcnicamente viable.
2.- Seguimiento Fsico Financiero
Por seguimiento fsico financiero se entender el seguimiento que se realiza a un proyecto
durante la etapa de ejecucin en trminos del avance de las obras o acciones (volmenes de
obra, servicios brindados), cronograma y recursos empleados. El objetivo de este seguimiento es
detectar desviaciones respecto a la programacin inicial del proyecto que sean resultado de
problemas en la ejecucin o de una mala planificacin. Ello, a fin de adoptar a tiempo medidas
que minimicen los efectos (sobrecostos, atrasos) de los problemas que se presenten.
3.- Evaluacin Ex - post
Por evaluacin ex-post se entender al proceso encaminado a determinar sistemtica y
objetivamente la pertinencia, eficiencia e impacto de todas las actividades desarrolladas a luz de
los objetivos planteados. Es un proceso organizativo para mejorar las actividades que se
encuentran an en marcha y ayudar a la unidad de administracin del proyecto en la
planificacin, programacin y decisiones futuras.
Es as que, con el propsito de cerrar el ciclo de un proyecto y de retroalimentar todo el proceso,
es recomendable realizar, en las etapas de inversin y operacin, un seguimiento peridico de
aquellas variables que pueden determinar en una evaluacin posterior si efectivamente el
proyecto o programa est alcanzando (o alcanz) los objetivos estimados en la evaluacin ex-
ante.
Ya se seal que en la etapa de diseo y ejecucin se realiza bsicamente un seguimiento del
gasto y el tiempo necesarios para terminar con el proyecto. Esta informacin, as como la
descripcin de los problemas detectados, la solucin que se les dio y los resultados que se
obtuvieron, debe ser resumida en un informe de trmino de proyecto (ITP). Este deber contener
toda la informacin necesaria para evaluar la eficiencia y efectividad con que se desarroll la
ejecucin del proyecto. Adems, deber sugerir las variables que ser conveniente seguir en el
estado de operacin a objeto de poder realizar ms tarde la evaluacin ex-post del proyecto.
El ciclo de un proyecto, en tantas fases del trmite que un proyecto sigue al interior de las
instituciones financiadoras, permite, pues, distinguir los distintos momentos y los distintos grados
de profundidad de la evaluacin de un proyecto.
EL DOCUMENTO DE PROYECTO
El proyecto es, en principio, un documento. A este documento se le
conoce, tambin, como estudio de pre-inversin y segn su nivel de
detalle y precisin en los clculos de los costos y beneficios puede
considerarse un perfil, un estudio de pre-factibilidad o de factibilidad. Esta
clasificacin debe ser manejada con cierta flexibilidad, siempre
considerando la naturaleza de la inversin en cuestin. En los pequeos
proyectos de asistencia social la diferencia entre un perfil y un estudio de factibilidad es mnima,
pudindose incluso obviar la divisin en etapas, redactndose un solo documento que se utiliza
en la gestin y negociacin con la institucin financiera correspondiente. En general, los
proyectos relativamente simples se trabajan con dos documentos bsicos: perfil y propuesta de
proyecto.
DENOMINACIONES USUALES
Perfil
Resumen de Proyecto.
Sntesis de Proyecto.
Borrador de Concepto.
Estudio de Oportunidad.
Proyecto
Propuesta de Proyecto.
Estudio de Factibilidad.
Estudio de Inversin.
Proyecto definitivo
Al tratarse del documento de proyecto, por otra parte, no debe perderse de vista que el objetivo
de la formulacin y evaluacin de proyectos es reunir la informacin necesaria para tener
razonable seguridad de que el proyecto en cuestin puede contribuir al desarrollo nacional. En
este proceso resulta pertinente tener en cuenta el principio de economicidad, enunciado por
Roitman y Caldern (1975). El principio de economicidad establece que primero se haga un
anlisis superficial de los proyectos, con la intencin de formar una primera opinin
acerca de su potencial contribucin al desarrollo nacional. De esta manera, cuando la
contribucin del proyecto al desarrollo no sea obvia, se puede tomar una decisin de descarte o
postergacin, evitando que se hagan costosos estudios que a la postre resulten innecesarios.
El proceso de preparacin de un documento de proyecto se inicia con la identificacin del mismo.
La idea del proyecto nace como resultado de la bsqueda de una solucin a una necesidad
insatisfecha (en los proyectos de generacin de ingresos, frecuentemente el proyecto nace
como una forma de aprovechar una oportunidad existente en el mercado), o en el marco de
un plan de desarrollo. Esta idea hay que afinarla, a los efectos de presentarla en el primer tipo
de documento de proyecto, el perfil de proyecto.
En la etapa de perfil debe reunirse toda la informacin de origen secundario relacionada con el
proyecto: informacin sobre los beneficiarios, proceso de produccin, costos, condiciones del
entorno social, etc. Toda esta informacin puede obtenerse en bibliotecas, va Internet o, incluso,
tomndola de proyectos similares anteriormente formulados por la institucin responsable u otras
entidades. En esta etapa deben verificarse todas las alternativas del proyecto y estimarse sus
costos y beneficios de manera preliminar. Con esta informacin, se toma la decisin de descartar
algunas (o todas) alternativas de solucin y sealar cuales ameritan estudios mas detallados. En
el caso de pequeos proyectos en donde no existen mltiples alternativas identificadas o en
donde no se amerita realizar estudios adicionales, puede pasarse desde aqu a la etapa de
diseo definitivo y ejecucin.
Los estudios a nivel de perfil permiten, adems, que proyectos obviamente positivos para
algunos pasen a ser obvios para todos y que se respondan las preguntas bsicas sobre tamao,
localizacin y tecnologa, entre otras. Asimismo, en esta etapa es posible tomar la decisin de
aplazar o rechazar el proyecto.
Los estudios al nivel de pre-factibilidad permiten evaluar las alternativas no descartadas del
proyecto. A este nivel es comn tener que realizar investigaciones basadas en fuentes primarias
de informacin, a fin de precisar la informacin recopilada en la etapa de perfil. Tanto en la etapa
de perfil como en esta etapa, deber considerarse siempre como alternativa la situacin actual
optimizada que resulta de mejoras incrementales.
En la etapa de pre-factibilidad debern realizarse estudios detallados sobre la poblacin
beneficiaria o de mercado, estudios tcnicos o del proceso de produccin, localizacin y tamao,
as como tambin deber contarse con informacin suficiente para poder realizar anlisis de
sensibilidad de las variables ms relevantes del proyecto. Dicho anlisis debe incluir los efectos
que sobre el VAN privado o social o, alternativamente, sobre el ACE del proyecto, tendrn las
posibles variaciones de los gastos de inversin y operacin de un lado, y de otro lado los cambios
en el mercado o poblacin objetivo del proyecto. Finalmente, deber recomendarse la ejecucin
de una sola de las alternativas en forma inequvoca.
La mayora de los proyectos que lleguen al nivel de estudios de pre-factibilidad podrn pasar
directamente a su diseo definitivo y ulterior ejecucin.
Sin embargo, en los proyectos de gran magnitud ser necesario realizar estudios de mayor
profundidad, llamados estudios de factibilidad, los mismos que usualmente son realizados por
consultores altamente especializados. En esta etapa se analiza minuciosamente la alternativa
recomendada en la etapa anterior, prestndole particular atencin al tamao optimo del proyecto,
el momento de inicio, la estructura de financiamiento y la organizacin administrativa, entre otros.
Los estudios de factibilidad suelen ser necesarios solamente en proyectos muy complejos como
hospitales y grandes obras de irrigacin.
Adicionalmente, existe una fase de diseo que incluye ciertos estudios de ingeniera y de
arquitectura de detalle, que son necesarios para concretar los proyectos, pero cuyos resultados
no cambian la eleccin de la mejor alternativa, por lo que se realizan en forma posterior a la
decisin de ejecutar los proyectos. Por ello mismo, estos estudios suelen ser incorporados en la
fase de ejecucin y no de formulacin, como parte de la puesta en marcha o instalacin del
proyecto.
DOCUMENTO CARACTERISTICAS
Perfil
Montos globales de la inversin que se piensa realizar.
Perfil muy general de los posibles ingresos que generar el proyecto.
Datos generales del tamao y localizacin del proyecto.
Usa fuentes secundarias de informacin.
Estudio de
Pre- Factibilidad
La estructura es la misma que un Estudio de Factibilidad, pero contiene menos
detalles.
Usa fuentes de informacin primaria y secundaria.
Preparado por equipo de expertos que, normalmente, incluye a un profesional de
inversiones y a un especialista sectorial.
Es complementado o incluye estudios de apoyo para profundizar aspectos
especficos del proyecto: estudio de mercado, estudio de tecnologa, etc.
Estudio de
Factibilidad
Cubre todos los aspectos del Proyecto en lo que corresponda a la alternativa
seleccionada.
La base de clculo de los costos son los precios unitarios.
Usa fuentes de informacin principalmente primarias.
IDENTIFICACIN
6. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
El diagnstico de la situacin actual debe incluir los siguientes puntos:
Antecedentes de la situacin o problema que motiva el proyecto.
Zona y poblacin afectadas.
Gravedad de la situacin negativa que se intenta modificar.
Intentos anteriores de solucin.
Intereses de los grupos involucrados.
Entre las diferentes fuentes de informacin disponibles para elaborar esta tarea, ser
imprescindible considerar la informacin estadstica disponible que sea pertinente (general, local
y sectorial) y la literatura especializada existente sobre el tema.
1.1 Antecedentes de la situacin que motiva el proyecto
En esta seccin se debe explicar brevemente:
a) Los motivos que generaron la propuesta de este proyecto
Entre los principales suelen estar: la observacin de la realidad, particularmente de los
problemas que la poblacin de la zona enfrenta, la solicitud explcita de dicha poblacin
respecto de la solucin de un problema particular, la identificacin por parte de las
autoridades de que no se han alcanzado las metas sectoriales planteadas para la zona,
entre otros aspectos.
b) Las caractersticas de la situacin negativa que se intenta modificar
En la mayora de los casos, las caractersticas de la situacin negativa que se intenta
modificar se desprenden naturalmente de los motivos que generaron la propuesta.
Sin embargo, es necesario indagar con ms profundidad sobre las mismas.
c) Las razones por las que es de inters para la comunidad resolver dicha situacin.
Se deber explicar por qu es necesario modificar la situacin negativa antes descrita y qu
consecuencias se espera alcanzar con ello. Si fuera posible, se deben incluir referencias a
la literatura especializada sobre el tema que permitan sustentar cmo, al resolver esta
situacin negativa, la localidad en cuestin se beneficiar.
d) La explicacin de por qu es competencia del Estado resolver dicha situacin.
Las razones estarn generalmente asociadas a las caractersticas del bien o servicio que el
proyecto pretende brindar (y las de los mercados en los que stos se transan),
especficamente, a su condicin de bien o servicio pblico. Vale la pena mencionar que se
entiende como tales a aquellos que pueden ser consumidos simultneamente por varias
personas a la vez, sin que sea posible excluir a nadie3 (por ejemplo, en el caso de la
iluminacin elctrica de una va).
Es en estas condiciones en que se hace ms difcil que un proveedor privado se interese en
participar en la produccin del bien o servicio en cuestin, en cuyo caso la participacin del
Estado surge como la solucin natural para asegurar el bienestar de la sociedad y satisfacer
sus necesidades por estos bienes.
Asimismo, y en situaciones en las que los bienes y servicios a producir presentan estas
caractersticas slo en cierta medida, o que de alguna forma se pueda excluir a alguien de
su consumo (como por ejemplo, fijando un peaje por el uso de esa va), el sector privado
puede verse mucho ms interesado en participar en la provisin del bien o servicio; en este
caso, sin embargo, el Estado tendr que cumplir un rol regulador, para garantizar que el
grado de exclusin que la participacin privada pueda generar est de acuerdo con sus
objetivos de poltica en el sector en cuestin (en nuestro ejemplo, el de transportes).
1.2 Zona y poblacin afectadas
En este paso es necesario precisar:
a) Las caractersticas de la zona afectada y la estimacin de su poblacin
Se deber elaborar una divisin geogrfica del rea (o reas) afectada(s) por la situacin
negativa que se quiere resolver, y estimar su poblacin total (o la de cada una de dichas
reas). Usualmente, esta divisin se hace de dos maneras:
Utilizando la divisin geopoltica, es decir, en regiones, provincias, distritos y centros
poblados. Esta divisin puede ser muy til porque suele ser empleada por las agencias
especializadas4 para recoger y procesar la informacin social.
Utilizando la divisin empleada por la institucin vinculada con la formulacin y/o
ejecucin del proyecto, elaborada en funcin a diferentes variables, como la ubicacin
de sus unidades operativas o la ubicacin de sus poblaciones en riesgo, entre las ms
importantes.
b) Las caractersticas de los grupos sociales afectados
Es importante determinar los diferentes grupos sociales afectados por la situacin negativa
que se quiere resolver (segn sexo, edad, ocupacin, nivel de pobreza, nivel
socioeconmico, entre otros), as como las distintas formas e intensidades en que cada uno
de ellos se ve afectado por la misma.
Cabe destacar que la mayor parte de la informacin cuantitativa disponible, por lo general,
es muy limitada en el anlisis desagregado por sexo, y ms an en lo que se refiere a otros
grupos sociales y tnicos, razn por la cual puede ser necesario solicitar, a quien
corresponda (unidades estadsticas de la institucin respectiva, o a las agencias
especializadas antes mencionadas), formas de procesamiento de la informacin que
respondan a esta necesidad.
Algunas preguntas tiles para determinar los grupos sociales pertinentes son:
La poblacin del rea geogrfica relevante es afectada con diferente intensidad por la
situacin negativa que se quiere resolver? Por qu ocurre esto? Qu caractersticas
socio demogrficas de la poblacin la hace ms vulnerable?
Es posible mejorar la situacin actual utilizando la misma estrategia para toda la
poblacin del rea geogrfica afectada? Es posible que los resultados sean an mayores
si consideramos las caractersticas socio demogrficas de dicha poblacin? Por qu esto
es as?
1.3 Gravedad de la situacin negativa que se intenta modificar
En este paso se debe incluir la siguiente informacin vinculada con la gravedad del problema:
Temporalidad. Se debe precisar por cunto tiempo ha existido la situacin negativa, cmo
ha evolucionado histricamente (ha mejorado o empeorado?) y cmo se espera que
evolucione si no se llevara a cabo el proyecto.
Relevancia. Se debe precisar si la situacin negativa refleja una circunstancia temporal
(una catstrofe natural, una epidemia, un hecho fortuito no previsto, una situacin crtica
coyuntural) o si es ms bien de ndole permanente o estructural, considerando en ambos
casos su relevancia estratgica, por ejemplo, para el logro de los objetivos de gobierno.
Grado de avance. Se debe expresar como un porcentaje referido a la poblacin que
potencialmente podra estar afectada por la situacin negativa (por rea geogrfica y
grupos sociales, si es posible); debe estar sustentado por informacin cuantitativa y
cualitativa.
1.4 Intentos anteriores de solucin
En caso que hubiera habido algn intento anterior de solucin, es necesario indicar de qu tipo
fue, el grado de xito o fracaso alcanzado as como las causas a las que se atribuyen los
mismos. Por otro lado, si no lo hubiera habido es necesario indicar el por qu.
1
1.5 Intereses de los grupos involucrados
Es importante contar con el apoyo de diversos sectores de la sociedad para que el proyecto sea
mejor considerado y para poder ejecutarlo ms fcilmente. As pues, con el fin de indagar si
existe el apoyo social y poltico necesario para llevarlo a cabo, resulta til elaborar la siguiente
matriz de involucrados.
1
Ver, por ejemplo, Parkin Michael (1995), Microeconoma. Addison-Wesley Iberoamericana, Delaware,
USA.
Como el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) y otras empresas privadas dedicadas a la
recoleccin y el procesamiento de datos.
Grupo de
involucrados
Problemas percibidos Intereses
Grupo X
Problema X.1 percibido por
el Grupo X
Problema X.2 percibido por
el Grupo X
Inters X.1 del Grupo X (vinculado
con el problema X.1)
Inters X.2 del Grupo X (vinculado
con el problema X.2)
Grupo Y
... ...
Grupo Z
... ...
Para elaborar esta matriz se deber considerar lo siguiente:
En la columna de grupos de involucrados hay que consignar a los siguientes actores
(personas o instituciones):
o Los que sern afectados por los resultados del proyecto (negativa o positivamente),
por ejemplo, los beneficiarios; y
o Los que pueden afectar los resultados del proyecto, por ejemplo, instituciones
formuladoras y ejecutoras.
Los problemas percibidos son las situaciones negativas observadas por el grupo de
involucrados respectivo; se debern incluir slo aquellos que se encuentran relacionados con
el proyecto.
Los intereses de cada grupo de involucrados se encuentran vinculados con sus problemas
percibidos, y expresan aquellos resultados que consideran importante obtener del proyecto.
Note que pueden existir conflictos entre los intereses de los distintos grupos, situacin que
deber tenerse en cuenta a la hora de plantear las alternativas de solucin del problema, a fin
de disminuir al mximo posible las tensiones que se pudieran observar entre dichos grupos.
7. ELABORACION DEL ARBOL DE PROBLEMAS. CAUSA-EFECTO
En esta tarea se debe definir correctamente la situacin negativa que se intenta solucionar (o
problema central). Determinar sta, as como sus causas, es muy importante, porque ello ser el
punto de partida para identificar las alternativas de solucin.
2.1 Definir el problema central
El problema central es una situacin negativa que afecta a un sector de la poblacin, y que puede
ser deducida a partir de los antecedentes del proyecto, desarrollados en el paso 1.
Es recomendable que el problema sea lo suficientemente concreto para facilitar la bsqueda de
soluciones, pero que a la vez sea amplio para que permita plantear una gama de soluciones
alternativas. Una medida que puede ser utilizada para determinar si el problema cumple con esta
condicin consiste en observar su posicin en el rbol de causas (que ser elaborado
posteriormente): un problema lo suficientemente amplio y concreto debe tener una fila de causas
indirectas que puedan ser atacadas directamente, a travs de acciones concretas. Por ello,
resulta til revisar cmo se ha definido el problema central una vez que el rbol de causas y
efectos haya sido elaborado.
Cabe mencionar que el problema no debe ser expresado como la negacin de una solucin, sino
que debe dejar abierta la posibilidad de encontrar mltiples alternativas para resolverlo. Si se
diera el caso de que hay una solucin predominante, o que parece ser nica, un procedimiento
que facilitara la correcta identificacin del problema central es preguntarse por qu es necesaria
esta solucin?
A manera de ejemplo, presentamos a continuacin algunos casos en que los problemas
identificados fueron incorrecta y correctamente formulados.
Incorrectamente formulado Correctamente formulado
No existe un generador local de
energa elctrica
Limitada provisin de energa elctrica durante el
da
Necesidad de un programa de empleo
femenino
Baja participacin de la mujer en la generacin
de ingresos de los hogares en situacin de
pobreza
Ausencia de programas de educacin
inicial
Bajo rendimiento de nios y nias en los
primeros aos de educacin primaria
As pues, por ejemplo, plantear el problema como la inexistencia de un generador local de
energa elctrica nos llevara a una solucin nica: construir un generador local de energa
elctrica. Ahora bien, para formular correctamente el problema central nos podemos preguntar:
por qu es necesario un generador local de energa elctrica? En este caso, la respuesta a esta
interrogante estara vinculada con la limitada provisin de energa elctrica durante el da.
2.2 Identificar las causas del problema principal
La identificacin y el anlisis de las causas y consecuencias del problema central permiten
ampliar su comprensin e ir ms all de sus manifestaciones visibles, facilitando la identificacin
de posibles soluciones. Con este propsito se elabora el rbol de causas efectos, que es un
mapeo en el que se ubica el problema principal en la parte central del rbol, como el tronco, las
causas de dicho problema como sus races, y los efectos que se desprenden, como sus ramas.
Para elaborar este rbol es necesario, en primer lugar, realizar una lluvia de ideas que permita
identificar las posibles causas del problema. Esto consiste en hacer una lista de ellas sin que sea
necesario, por el momento, buscar algn orden entre las ideas que surjan.
Si tomamos como ejemplo el primer problema identificado (correctamente) en el paso anterior: la
limitada provisin de energa elctrica durante el da, es posible presentar la siguiente lluvia de
ideas vinculada con las posibles causas del mismo:
1. Insuficiente generacin local de energa.
2. Ausencia de infraestructura para conectarse al sistema de generacin de electricidad ms
cercano.
3. Bajo rendimiento de los generadores existentes.
4. Infraestructura obsoleta para generar energa elctrica.
5. Uso de combustibles costosos.
6. Ingresos tarifarios no cubren los costos de operacin y mantenimiento.
7. Mala gestin del servicio de generacin local de energa.
8. Las plantas hidroelctricas cercanas fueron mal diseadas.
9. Desaprovechamiento de los sistemas de electricidad cercanos a la zona.
10. Poca disposicin de pago de la poblacin.
2.3 Seleccionar y justificar las causas relevantes
Es posible que a partir de la lluvia de ideas del paso anterior se haya obtenido una lista de causas
demasiado extensa que sea necesario limitarla. Tanto para eliminar causas de la lista como para
mantenerlas, es importante ofrecer argumentos, que deberan ser apoyados por:
(i) La literatura y fuentes estadsticas revisadas,
(ii) El diagnstico del problema realizado en la tarea 2.1, y/o
(iii) La experiencia de los proyectistas.
Se puede decidir eliminar una causa de la lista por diversos motivos; entre los principales
podemos mencionar los siguientes:
No afecta al grupo social que se pretende beneficiar con la solucin del problema sino a otros
grupos sociales sobre los cuales el proyecto no busca tener mayor impacto.
No se puede modificar a travs del proyecto planteado. Este es el caso de las causas cuya
solucin est fuera de las posibilidades de accin de la institucin ejecutora (porque es
demasiado costosa o porque se encuentra fuera de sus lineamientos)5. No obstante, y
aunque estas causas sean eliminadas y, por tanto, no incluidas en el rbol de causas, es
importante considerarlas como un parmetro a tener en cuenta cuando se propongan las
alternativas.
Se encuentra repetida o incluida dentro de otra, de tal modo que sera incorrecto considerar
ambas.
Se concluye que, en realidad, es un efecto del problema antes que una causa del mismo.
No afecta verdaderamente al problema planteado o lo hace de manera muy indirecta (en este
caso, es particularmente importante sustentar la afirmacin a travs de informacin
estadstica o estudios realizados al respecto).
En el ejemplo planteado, se han eliminado tres causas: "bajo rendimiento de los generadores
existentes" (idea 3) dado que se encuentra incluida en Infraestructura obsoleta para generar
energa elctrica (idea 4); las plantas hidroelctricas cercanas fueron mal diseadas " (idea 8),
dado que corresponde a una situacin que no se puede modificar a travs del proyecto
planteado; y, poca disposicin de pago de la poblacin (idea 10) dado que corresponde tambin
a una situacin difcilmente modificable por el proyecto planteado.
2.4 Agrupar y jerarquizar las causas
Seguidamente, sobre la base de la lista ya trabajada, es necesario agrupar las causas de
acuerdo a su relacin con el problema central. Esto implica dividirlas por niveles: algunas
afectarn directamente al problema causas directas- y otras lo afectarn a travs de las
anteriores causas indirectas. Un procedimiento que puede ayudar en el reconocimiento de la
causalidad entre las causas consiste en preguntar, para cada una de ellas, por qu ocurre
esto? Si la respuesta se encuentra en el listado ya elaborado, se habrn encontrado diferentes
niveles de causalidad.
Finalmente, se deber elaborar una descripcin de las causas indirectas de ltimo nivel, pues son
las que se atacarn directamente con el proyecto, incluyendo los argumentos utilizados en el
paso anterior para considerarlas como causas del problema central, y analizando
cuidadosamente la informacin cualitativa y cuantitativa que las sustentan como tales.
Volviendo al ejemplo, se han identificado dos causas directas:
1. Desaprovechamiento de los sistemas de electricidad cercanos a la zona (idea 9).
2. Insuficiente generacin local de energa (idea 1).
Estas pueden ser relacionadas con el resto de causas identificadas, las que constituiran las
causas indirectas. As tenemos:
1. DESAPROVECHAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE ELECTRICIDAD CERCANOS A LA
ZONA, asociado con:
Ausencia de infraestructura para conectarse al sistema de generacin de electricidad
ms cercano (idea 2).
2. INSUFICIENTE GENERACIN LOCAL DE ENERGA, asociado con:
Uso de combustibles costosos (idea 5), que se asocia a su vez, con infraestructura
obsoleta para generar energa elctrica (idea 4).
Ingresos tarifarios no cubren los costos de operacin y mantenimiento (idea 6), que a
su vez se asocia con: Mala gestin del servicio de generacin local de energa (idea
7).
2.5 Construccin del rbol de causas
En este paso se construye el rbol de causas, ordenando estas ltimas de acuerdo con su
vinculacin al problema principal. Para ello:
Primero, se coloca el problema principal en la parte central del rbol.
En segundo lugar, se colocan las causas directas o de primer nivel (cada una en un
recuadro) por debajo del problema, unidas a este ltimo por lneas que indican la
causalidad.
Seguidamente, si existieran causas de segundo nivel, se colocan por debajo de las de
primer nivel (cada una en un recuadro), relacionndolas tambin con lneas que
indican la causalidad entre ellas. Vale la pena destacar que una causa de primer nivel
puede relacionarse con ms de una causa de segundo nivel; asimismo, una causa de
segundo nivel puede vincularse con ms de una causa de primer nivel.
De esta manera, el rbol de causas del ejemplo planteado sera el siguiente:
2.6 Identificar los efectos del problema principal
Para identificar los efectos del problema principal podemos preguntarnos: si ste no se
solucionara, qu consecuencias tendra? La respuesta a esta pregunta debe verse reflejada en
una lluvia de ideas similar a aquella realizada para definir las causas del problema.
Al llevar a cabo este paso, es importante considerar dos tipos de efectos:
Los actuales, aquellos que existen actualmente y pueden ser observados, y
Los potenciales, aquellos que an no se producen, pero que es muy posible que
aparezcan.
As, en el ejemplo que se viene desarrollando se pueden identificar los siguientes efectos:
1. Restricciones en la calidad de servicios de salud y educacin.
2. Restricciones en la disponibilidad de telecomunicaciones.
3. Incremento de costos de actividades productivas y comerciales.
4. Baja productividad de actividades productivas y comerciales.
5. Almacenamiento inadecuado de alimentos.
6. Bajo desarrollo productivo de las localidades.
7. Baja calidad de vida.
8. Aumento de la delincuencia nocturna.
9. Retraso socio econmico de las localidades.
Causa Indirecta:
Infraestructura obsoleta
para generar energa
elctrica
Causa Indirecta:
Mala gestin del
servicio de generacin
local de energa
Causa indirecta:
Uso de combustibles
costosos
Causa indirecta:
Ingresos tarifarios no
cubren los costos de
operacin y
mantenimiento
Causa indirecta:
Ausencia de
infraestructura para
conectarse al sistema de
generacin de electricidad
ms cercano
Causa directa:
Desaprovechamiento de
los sistemas de
electricidad cercanos a la
zona
Causa directa:
Insuficiente generacin
local de energa.
Problema Central:
Limitada provisin de
energa elctrica durante el
da
2.7 Seleccionar y justificar los efectos relevantes
Al igual que con las causas del problema, es necesario que los efectos a tenerse en cuenta estn
sustentados mediante:
(i) La literatura y fuentes estadsticas revisadas,
(ii) El diagnstico del problema realizado en la tarea 2.1, y/o
(iii) La experiencia de los proyectistas.
Cabe tener en cuenta que las principales razones para eliminar un efecto son similares a las
consideradas en el caso de la seleccin de las causas, tal y como se detalla a continuacin:
Se encuentra incluido dentro de otro efecto, de tal modo que sera repetitivo incluir ambos.
Se concluye que, en realidad, es una causa del problema antes que un efecto del mismo.
No es un efecto verdadero del problema planteado o lo es de manera muy indirecta (en
este caso, es particularmente importante sustentar la afirmacin a travs de informacin
estadstica o estudios realizados al respecto).
No puede ser diferenciado del problema principal, pues no es realmente un efecto del
mismo, sino parte de l.
En el caso del ejemplo planteado, se han decidido mantener todos los efectos propuestos en la
lluvia de ideas.
2.8 Agrupar y jerarquizar los efectos
Tal como se realiz con las causas, es necesario agrupar los efectos seleccionados de acuerdo
con su relacin con el problema principal. De esta manera, se reconocen efectos directos de
primer nivel (consecuencias inmediatas del problema principal) y efectos indirectos de niveles
mayores (consecuencias de otros efectos del problema). Asimismo, debe existir un efecto final,
relacionado con el nivel de satisfaccin de las necesidades humanas y/o el desarrollo de sus
capacidades, es decir, con un incremento del bienestar de la sociedad.
En el ejemplo, se han considerado como efectos directos los siguientes:
Baja productividad de actividades productivas y comerciales (idea 4),
Incremento de costos de actividades productivas y comerciales (idea 3),
Restricciones en la disponibilidad de telecomunicaciones (idea 2),
Restricciones en la calidad de servicios de salud y educacin (idea 1),
Almacenamiento inadecuado de alimentos (idea 5), y,
Aumento de la delincuencia nocturna (idea 8).
En cuanto a los efectos indirectos se ha determinado que:
La baja productividad de actividades productivas y comerciales (idea 4), el incremento de
costos de actividades productivas y comerciales (idea 3) y las restricciones en la
disponibilidad de telecomunicaciones (idea 2) generan un bajo desarrollo productivo de
las localidades (idea 6), el cual, a su vez, genera el retraso socio econmico de las
mismas (idea 9).
Las restricciones en la disponibilidad de telecomunicaciones (idea 2), las restricciones en la
calidad de servicios de salud y educacin (idea 1), el almacenamiento inadecuado de
alimentos (idea 5) y el aumento de la delincuencia nocturna (idea 8) generan una baja
calidad de vida (idea 7), la que tambin ocasiona el retraso socio econmico de las
localidades (idea 9).
El efecto final que se desprende de todo lo anterior es el retraso socio econmico de las
localidades (idea 9).
2.9 Construccin del rbol de efectos
El rbol de efectos se elabora siguiendo las mismas pautas utilizadas en el caso del rbol de
causas, es decir, se coloca un efecto por casillero, se organizan por niveles y se muestra la
relacin entre ellos conectando los casilleros mediante lneas. As, los efectos directos deben
estar en una fila sobre el problema principal, y las siguientes filas deben estar compuestas por los
efectos indirectos. Finalmente, es importante cerrar el rbol consignando el efecto final.
Al igual que en el rbol de causas, es posible que un efecto directo contribuya a generar ms de
un efecto indirecto o, que un efecto indirecto sea provocado por ms de un efecto de los niveles
ms cercanos al tronco.
Sobre la base de la organizacin de los efectos identificados, planteada en el paso anterior, se
elabora el rbol de efectos para el ejemplo que venimos analizando:
Identificacin, Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin Pblica - SNIP
Ms. Arturo Pairazamn Tejada
Problema Central:
Limitada provisin de energa
elctrica durante el da
Efecto final:
Retraso socio econmico de las
localidades
Efecto indirecto:
Bajo desarrollo productivo de las
localidades
Efecto indirecto:
Baja calidad de vida
Efecto directo:
Baja
productividad de
actividades
productivas y
comerciales
Efecto directo:
Incremento de
costos de
actividades
productivas y
comerciales
Efecto directo:
Restricciones en
la disponibilidad
de tele-
comunicaciones
Efecto directo:
Restricciones en
la calidad de
servicios de
salud y
educacin
Efecto directo:
Almacenamiento
inadecuado de
alimentos
Efecto directo:
Aumento de la
delincuencia
nocturna
27
2.10 Presentar el rbol de causas-efectos
El rbol de causas y efectos es la unin de los dos rboles construidos en las tareas previas. Para
conectar estos ltimos se coloca el problema central como ncleo del primero.
A continuacin se presenta el rbol de causas-efectos del ejemplo que se viene trabajando en este
mdulo
Efecto final:
Retraso socio
econmico de las
localidades
Efecto indirecto:
Bajo desarrollo
productivo de las
localidades
Efecto indirecto:
Baja calidad de
vida
Efecto
directo:
Baja
productivida
d de
actividades
Efecto
directo:
Incremento
de costos de
activida-des
productivas y
Efecto
directo:
Restriccione
s en la
disponibilida
d de tele-
Efecto
directo:
Restriccione
s en la
calidad de
servicios de
Efecto
directo:
Almacenami
ento
inadecuado
de alimentos
Efecto
directo:
Aumento
de la
delincuenci
a nocturna
Causa indirecta:
Ausencia de
generacin de
electricidad ms cercano.
Causa directa:
Desaprovechamiento de
los sistemas de
electricidad cercanos a la
zona
Causa directa:
Insuficiente generacin
local de energa
Causa Indirecta:
Infraestructura
obsoleta para generar
energa elctrica
Causa Indirecta:
Mala gestin del
local de energa
Causa indirecta:
Uso de combustibles
costosos
Causa indirecta:
Ingresos tarifarios no
operacin y
mantenimiento
Problema Central:
Limitada provisin de
energa elctrica
durante el da
28
3. ELABORACION DEL ARBOL DE OBJETIVOS. MEDIOS FINES.
Sobre la base del rbol de causas efectos, se construye el rbol de objetivos o rbol de medios-fines,
que mostrar la situacin positiva que se produce cuando se soluciona el problema central.
3.1 Definir el objetivo central
El objetivo central o propsito del proyecto est asociado con la solucin del problema central. Dado
que, como se dijo en la tarea previa, el problema central debe ser slo uno, el objetivo central del
proyecto ser tambin nico.
As, siguiendo con el ejemplo, si el problema principal planteado era la provisin limitada de energa
durante el da, el objetivo principal del proyecto sera incrementar la provisin de energa a lo largo del
da. Es decir, el objetivo central debe buscar solucionar el problema planteado.
3.2 Determinacin de los medios o herramientas para alcanzar el objetivo central, y
elaboracin del rbol de medios.
Los medios para solucionar el problema se obtienen reemplazando cada una de las causas que lo
ocasionan por un hecho opuesto, que contribuya a solucionarlo. De esta manera, se construye el rbol
de medios donde, de manera similar al rbol de causas, existirn diferentes niveles: los medios que se
relacionan directamente con el problema (medios elaborados a partir de las causas directas) o,
indirectamente, a travs de otros medios (elaborados a partir de las causas indirectas).
Cabe mencionar que la ltima fila de este rbol es particularmente importante, pues est relacionada
con las causas que pueden ser atacadas directamente para solucionar el problema. Es por ello que
estos medios de la ltima fila reciben el nombre de medios fundamentales.
Retomando el ejemplo, si antes se tena como una causa del problema identificado insuficiente
generacin local de energa, uno de los medios para solucionar dicho problema ser suficiente
generacin local de energa. Siguiendo el mismo procedimiento con el resto de causas se tiene:
Problema Central:
Limitada provisin de energa
elctrica durante el da
Objetivo Central:
Incremento de la provisin de
energa elctrica durante el da
29
3.3 Determinacin de las consecuencias positivas que se generarn cuando se alcance el
objetivo central, y elaboracin del rbol de fines
Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se observarn cuando se resuelva el
problema identificado, es decir, cuando se alcance el primero. Por esta razn, se encuentran vinculados
con los efectos o consecuencias negativas del mencionado problema As pues, de manera similar al
caso anterior, los fines pueden ser expresados como el lado positivo de los efectos. El procedimiento
de elaboracin es semejante al utilizado en el caso del rbol de medios.
Siguiendo con el ejemplo planteado, se elabora el rbol de fines a partir del rbol de efectos presentado
en el paso 2.9. El resultado se observa a continuacin.
Medio fundamental:
Disponibilidad de
generacin de electricidad
ms cercano
Medio de primer nivel:
Aprovechamiento de los
sistemas de electricidad
cercanos a la zona
Suficiente generacin local
de energa
Objetivo Central:
da
Medio de segundo
nivel:
Los Ingresos tarifarios
operacin y
mantenimiento
Medio fundamental:
Mejora de la gestin del
local de energa
Medio fundamental:
Disponibilidad de
infraestructura moderna
para generar energa
elctrica
Medio de segundo
nivel:
Uso de combustibles
poco costosos
30
3.4 Presentar el rbol de objetivos rbol de medios-fines
En este paso, se debern juntar los rboles de medios y fines, ubicando el objetivo central en el ncleo del rbol, de manera similar a lo realizado
en el caso del rbol de causas efectos.
En el ejemplo:
Objetivo Central:
Incremento de la provisin
de energa elctrica durante
el da
Fin ltimo:
Desarrollo socioeconmico
de las localidades
Fin indirecto:
Incremento del desarrollo
productivo de las
localidades
Fin indirecto:
Aumento de la
calidad de vida
Fin directo:
Aumento de la
productividad
de actividades
productivas y
comerciales
Fin directo:
Disminucin
de los costos
de
actividades
productivas
y
comerciales
Fin directo:
Disminucin
de las
restricciones
en la
disponibilidad
de
telecomunicac
iones
Fin directo:
Incremento en
la calidad de
servicios de
salud y
educacin
Fin directo:
Mejoramiento
de los
mtodos de
almacenamien
to de
alimentos
Fin directo:
Disminucin
de la
delincuencia
nocturna
Fin ltimo:
Desarrollo socioeconmico de
las localidades
Fin indirecto:
Incremento del desarrollo
productivo de las localidades
Fin indirecto:
Aumento de la
calidad de vida
Fin directo:
Aumento de la
produ-ctividad de
actividades
productivas y
comerciales
Fin directo:
Disminucin
de los costos
de activida-
des
productivas y
comerciales
Fin directo:
Disminucin de
las restricciones
en la
disponibilidad
de
telecomunicacio
nes
Fin directo:
Incremento en
la calidad de
servicios de
salud y
educacin
Fin directo:
Mejoramiento
de los mtodos
de
almacenamient
o de alimentos
Fin directo:
Disminucin
de la
delincuencia
nocturna
Medio fundamental:
Disponibilidad de
infraestructura para conectarse
al sistema de generacin de
electricidad ms cercano
Aprovechamiento de los
sistemas de electricidad
cercanos a la zona
Objetivo Central:
da
Medio de segundo nivel:
Uso de combustibles poco
costosos
Medio de segundo nivel:
Los Ingresos tarifarios
operacin y mantenimiento
Suficiente generacin local de
energa
4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
En esta tarea, y sobre la base de los medios fundamentales del rbol de objetivos, se plantean las
acciones y proyectos alternativos que permitirn alcanzar el objetivo central.
4.1 Clasificar los medios fundamentales como imprescindibles o no
A partir de este momento, ser necesario establecer cul ser el procedimiento para alcanzar la
situacin ptima esbozada en el rbol de objetivos. Con este propsito, es necesario tomar como
punto de partida los medios fundamentales, que representan la base del rbol de objetivos.
As pues, en este paso, se deben revisar cada uno de los medios fundamentales ya planteados y
clasificarlos como imprescindibles o no. Un medio fundamental es considerado como
imprescindible cuando constituye el eje de la solucin del problema identificado y es necesario
que se lleve a cabo al menos una accin destinada a alcanzarlo. En un proyecto pueden existir
uno o ms medios fundamentales imprescindibles.
El resto de medios fundamentales pueden ser considerados, entonces, como no imprescindibles.
stos, si bien contribuirn con el logro del objetivo central, no son tan necesarios para alcanzarlo.
Por ello, la decisin de realizar acciones orientadas a lograr los objetivos de estos medios
fundamentales ser tomada posteriormente, considerando tanto las relaciones existentes entre
medios fundamentales como las restricciones que se presentan para alcanzarlos (presupuestales,
tcnicas, etc.).
As, en el ejemplo que se viene desarrollando se han identificado como imprescindibles los tres
medios fundamentales:
IMPRESCINDIBLE
Medio fundamental 3:
local de energa
33
4.2 Relacionar los medios fundamentales
Despus de clasificar los medios fundamentales en imprescindibles o no imprescindibles, se
debern determinar las relaciones que existen entre ellos. Los medios fundamentales se pueden
relacionar de tres maneras (6):
Medios fundamentales mutuamente excluyentes, es decir, que no pueden ser llevados a cabo
al mismo tiempo, por lo que se tendr que elegir slo uno de ellos. Ser necesario considerar
que:
La eleccin entre dos medios fundamentales imprescindibles mutuamente excluyentes se
realizar en este mdulo slo si se cuenta con informacin que permita hacerlo (por
ejemplo, cuando se descarta uno de ellos por no estar directamente relacionado con los
lineamientos de la institucin). Sin embargo, normalmente la eleccin depender de los
resultados obtenidos en la evaluacin de las acciones vinculadas con estos medios.
Si un medio fundamental imprescindible es mutuamente excluyente con otro no
imprescindible, se deber optar por descartar el no imprescindible.
Medios fundamentales complementarios, es decir, que resulta ms conveniente llevarlos a
cabo conjuntamente, ya sea porque se logran mejores resultados o porque se ahorran costos.
Por esta razn, los medios fundamentales complementarios debern ser agrupados en un
nico medio fundamental, que tendr diversos objetivos (cada uno vinculado con los
respectivos medios fundamentales que fueron agrupados).
Medios fundamentales independientes, aquellos que no tienen relaciones de
complementariedad ni de exclusin mutua. Es importante recordar que los medios
fundamentales independientes que no sean imprescindibles no necesariamente formarn
parte del proyecto.
De acuerdo con el ejemplo planteado, los medios fundamentales vinculados con cambios en la
infraestructura se han considerado como imprescindibles, pero mutuamente excluyentes (slo se
llevar a cabo uno). Por otro lado, la mejora de la gestin es tambin asumida como un medio
imprescindible, pero complementario a cualquiera de los dos anteriores que se decida realizar.
2
2
(6) Estas relaciones pueden existir entre dos medios fundamentales imprescindibles, dos medios
fundamentales no imprescindibles o un medio fundamental imprescindible con uno que no lo sea.
34
TE EXCLUYENTES
4.3 Planteamiento de acciones
Despus de sealar cules medios fundamentales son imprescindibles y cules no, y de
relacionar los medios fundamentales entre s, se procede a plantear acciones para Alcanzar cada
uno de ellos.
Un elemento que es necesario considerar cuando se propongan dichas acciones es la viabilidad
de las mismas. Una accin puede ser considerada viable si cumple con las siguientes
caractersticas:
Se tiene la capacidad fsica y tcnica de llevarla a cabo,
Muestra relacin con el objetivo central, y
Est de acuerdo con los lmites de la institucin ejecutora.
En la prctica, es difcil determinar si las acciones planteadas son viables, ya que es muy probable
que alguna de las caractersticas anteriores se encuentre presente, pero en diferente grado:
algunas acciones estarn ms o menos relacionadas con el objetivo central, otras ms o menos
de acuerdo con los lmites de la institucin a cargo, y otras requerirn una mayor o menor
capacidad fsica y tcnica. Por esta razn, es necesario revisar los lmites de accin de la
institucin respectiva y recurrir a la experiencia del proyectista.
Asimismo, al plantear estas acciones, es importante considerar aquellas situaciones no
modificables que no se incluyeron en el rbol de causas, puesto que pueden ser tiles para
determinar la viabilidad o no de una accin y, por tanto, facilitar la decisin respecto a cules
deben ser descartadas y cules no.
35
Relacin de complementariedad
MUTUAMENTE EXCLUYENTES
IMPRESCINDIBLE IMPRESCINDIBLE
Medio fundamental
2:
Disponibilidad de
infraestructura
moderna para
generar energa
elctrica
Medio fundamental
1:
Disponibilidad de
conectarse al sistema
de generacin de
electricidad ms
cercano
IMPRESCINDIBLE
Medio fundamental 3:
local de energa
Regresando al ejemplo, se plantean las acciones que se observan a continuacin:
As como en el caso de los medios fundamentales, las acciones pueden ser:
Mutuamente excluyentes, cuando slo se puede elegir hacer una de ellas. Es importante
resaltar que las acciones propuestas para medios fundamentales mutuamente excluyentes
sern tambin, necesariamente, mutuamente excluyentes. Sin embargo, las acciones pueden
ser mutuamente excluyentes aunque correspondan a medios fundamentales que no tengan
esta relacin entre s, o cuando se deriven de un nico medio fundamental.
Complementarias, cuando llevndolas a cabo en forma conjunta se logran mejores resultados
o se enfrentan costos menores.
Independientes, cuando las acciones no se encuentran relacionadas con otras, por lo que su
realizacin no afectar ni depender de la realizacin de estas ltimas.
Adicionalmente, ser necesario considerar lo siguiente:
Si dos acciones son mutuamente excluyentes y corresponden a un mismo medio fundamental
(o a dos medios fundamentales imprescindibles), ser necesario elegir slo una de ellas. En
36
Accin 2b:
Construccin de
una planta de
generacin diesel
(Termoelctrica)
MUTUAMENTE EXCLUYENTES
IMPRESCINDIBLE IMPRESCINDIBLE IMPRESCINDIBLE
Medio fundamental
2:
Disponibilidad de
infraestructura
moderna para generar
energa elctrica
Medio fundamental
1:
Disponibilidad de
conectarse al sistema
de generacin de
electricidad ms
cercano
Medio fundamental
3:
local de energa
Accin 2a:
Construccin de
una
micro-central
hidroelctrica
Accin 1:
Interconexin al
sistema elctrico
a travs de una
lnea de
transmisin
Accin 3:
Capacitacin del
personal y
reorganizacin
de los sistemas
de gestin
este caso, es probable que cada una de estas acciones forme parte de los diferentes
proyectos alternativos que sern posteriormente formulados y evaluados.
Si dos acciones son mutuamente excluyentes y corresponden a un medio fundamental
imprescindible y a otro no imprescindible, se deber eliminar la correspondiente a este ltimo.
Si dos acciones son complementarias y se encuentran vinculadas a medios fundamentales
imprescindibles, se debern considerar como una accin nica.
De acuerdo con el ejemplo planteado, se pueden identificar las relaciones entre las acciones
propuestas para cada medio fundamental. Considerando que los medios fundamentales 1 y 2 son
mutuamente excluyentes, las acciones propuestas para ellos tambin lo sern. Adicionalmente,
tambin se considerarn mutuamente excluyentes las acciones propuestas para alcanzar el medio
fundamental 2.
En consecuencia, las siguientes tres acciones son mutuamente excluyentes:
Accin 1: Interconexin al sistema elctrico a travs de una lnea de transmisin.
Accin 2a: Construccin de una microcentral hidroelctrica
Accin 3a: Construccin de una planta de generacin diesel (termoelctrica).
A su vez, dada la complementariedad del medio fundamental 3 con los anteriores, la accin 3,
capacitacin del personal y reorganizacin de los sistemas de gestin, ser complementaria a
cualquiera de las tres acciones anteriores que se decida realizar.
4.5 Definir y describir los proyectos alternativos a considerar
En este paso se debern definir los proyectos alternativos que se formularn y evaluarn ms
adelante. Para ello, se agruparn las acciones antes propuestas y relacionadas considerando:
Que cada proyecto alternativo debe contener por lo menos una accin vinculada con cada uno
de los medios fundamentales imprescindibles que no sean mutuamente excluyentes.
Que debern proponerse, por lo menos, tantos proyectos alternativos como medios
fundamentales imprescindibles mutuamente excluyentes hayan.
Que si existen acciones mutuamente excluyentes vinculadas con un mismo medio
fundamental imprescindible, cada una debe incluirse en proyectos alternativos diferentes.
De esta manera, se definen los proyectos alternativos que sern posteriormente formulados y
evaluados. Es importante mencionar que ellos deben contener, por lo menos, una accin
cualitativamente diferente. Finalmente, debe describirse brevemente cada uno de estos proyectos
alternativos, considerando la informacin recogida en los pasos previos de esta tarea.
37
En cuanto al ejemplo que se viene desarrollando en esta seccin, se han identificado los
siguientes proyectos posibles sobre la base de la informacin provista a lo largo de los pasos
anteriores:
PROYECTO ALTERNATIVO 1
Interconexin al sistema elctrico a travs de la construccin de una lnea de transmisin.
Capacitacin del personal y reorganizacin de los sistemas de gestin.
Construccin de una microcentral hidroelctrica.
Construccin de una planta de generacin diesel (termoelctrica).
38
SESIN 2
Formulacin de Proyectos de Inversin Pblica
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer los mtodos, tcnicas y procedimientos de la formulacin de
proyectos.
Aplicar las herramientas de formulacin de proyectos.
Identificar las diferencias entre precios de mercado y precios sociales.
39
FORMULACION
En este mdulo se recoge, se organiza y se procesa toda la informacin relacionada con cada uno
de los proyectos alternativos identificados en el mdulo anterior; esta informacin ser el punto de
partida para evaluar dichos proyectos en el mdulo siguiente y seleccionar entre ellos la mejor
alternativa.
Los dos resultados principales que se debern obtener a partir del desarrollo de este mdulo son:
la definicin de las metas de los proyectos alternativos, en trminos de los bienes y/o servicios
que ofrecer cada uno a determinadas poblaciones objetivo; y la identificacin y cuantificacin de
sus costos totales, a precios de mercado, y su organizacin en flujos.
TAREA 1: El ciclo del proyecto y su horizonte de evaluacin
El ciclo de los proyectos de inversin pblica incluye, bsicamente, tres fases: la preinversin, la
inversin y la post-inversin.
A su vez, las fases de cada uno de los proyectos alternativos se podrn subdividir en etapas, las
que dependern de las caractersticas particulares de los mismos. La determinacin de las fases y
etapas de cada proyecto alternativo y su duracin es importante por dos razones: en primer lugar,
porque permitir definir las metas parciales (de avance) de los proyectos alternativos; en segundo
lugar, para determinar el horizonte de ejecucin de cada uno, sobre la base del cual se
proyectarn la oferta, la demanda y las necesidades de inversin respectivas.
En esta seccin se deber determinar, para cada proyecto alternativo:
La duracin de las fases y etapas, si fuera el caso, as como la unidad de tiempo con la que
se trabajar cada una de ellas.
El horizonte de ejecucin y la explicacin de cmo ste fue determinado.
40
Perfil
Estudios y
expediente
tcnico
Ejecucin
Evaluaci
n Ex
post
Operacin
y
mantenimi
ento
Depende de
la
envergadura
del proyecto
Idea
Paso 1.1: La fase de preinversin y su duracin
Como se mencion anteriormente, el ciclo de los proyectos de inversin pblica se inicia con la
fase de preinversin, que incluye la elaboracin de los estudios de perfil, prefactibilidad y
factibilidad.
En este paso, la unidad formuladora deber determinar si considera necesaria la elaboracin de
los estudios de prefactibilidad y de factibilidad (posteriores al perfil) tomando en cuenta, para ello,
la envergadura de los proyectos alternativos que sern evaluados. Si se hubiera determinado la
necesidad de realizar alguno de estos caso, esta fase puede superponerse con la siguiente, la de
post inversin, pues inmediatamente despus de cada etapa de inversin, donde se atienda a un
determinado porcentaje de la poblacin objetivo, seguir una etapa de post inversin asociada a
la primera.
Finalmente, es importante determinar la duracin de esta fase, que suele depender del tamao de
la inversin as como de la manera cmo sta se realice. As pues, por ejemplo, si las etapas
consideradas dependen de la incorporacin gradual de la poblacin objetivo, la duracin de esta
fase podra resultar ms larga que si las etapas fueran secuenciales. Asimismo, es de esperarse
una mayor duracin cuanto ms grande sea el tamao de la inversin. En lo que se refiere a la
unidad de tiempo en la que se trabajar esta fase, sta suele ser similar a la de la etapa de
preinversin: meses, bimestres o trimestres.
Paso 1.2: La fase de post inversin y sus etapas
Esta fase incluye las actividades vinculadas con la operacin y mantenimiento del proyecto, as
como su evaluacin ex post. Consiste, bsicamente, en la entrega de los servicios del proyecto,
por lo que sus desembolsos se encuentran vinculados con los recursos necesarios para ello:
personal, insumos, alquileres, servicios (luz, agua, telfono), entre los principales.
En la mayora de proyectos esta fase se divide, por lo menos, en dos etapas: la primera, de
consolidacin del proyecto y, la segunda, de operacin del proyecto ya consolidado.
Es pertinente hablar de una etapa de consolidacin cuando, por razones de presupuesto, de
organizacin, u otras vinculadas con las etapas de la inversin y/o las caractersticas de la
poblacin beneficiaria, no se pretende llegar al 100% de la capacidad del proyecto en su primer
ao de operacin, sino que se espera alcanzar ste de forma paulatina, ampliando su alcance
progresivamente. Cuando el 100% de la poblacin objetivo haya sido atendida se estara
entonces en la etapa de operacin del proyecto ya consolidado. Cabe mencionar que la divisin
en estas dos etapas sera pertinente cualquiera sea el motivo por el cual se espere alcanzar la
consolidacin de manera progresiva.
Cabe mencionar que, dado el menor detalle de la informacin que se dispone para esta fase,
especialmente para los perodos ms alejados del momento actual, sta suele trabajarse en
unidades de tiempo anuales.
41
Paso 1.3: El horizonte de evaluacin de cada proyecto alternativo
El horizonte de evaluacin de cada proyecto alternativo est determinado por la suma de las
duraciones de la fase de inversin y post inversin. La definicin del horizonte de evaluacin es
necesaria por dos motivos. En primer lugar, porque es indispensable establecer el perodo a lo
largo del cual debern realizarse las proyecciones de la oferta y la demanda. En segundo lugar
porque, determinado este horizonte, se podrn considerar los valores residuales de los activos
con una vida til mayor, as como el costo de reponer aquellos activos con una vida til menor que
el horizonte de evaluacin definido.
Por su parte, la vida til de un proyecto es el nmero de aos durante el cual ste es capaz de
generar beneficios por encima de sus costos esperados, por lo que podra fcilmente estudios, se
deber estimar la duracin de cada uno de ellos (posteriormente, ser necesario estimar tambin
sus costos aproximados de elaboracin), as como la unidad de tiempo en la que se trabajar esta
fase (usualmente, meses, bimestres o trimestres).
Paso 1.4: La fase de inversin, sus etapas y su duracin
La fase de inversin incorpora las actividades necesarias para generar la capacidad fsica de
ofrecer los servicios del proyecto; finaliza con la puesta en marcha u operacin del proyecto. Las
actividades que suelen considerarse en esta fase incluyen:
El desarrollo de estudios definitivos o expedientes tcnicos y de ejecucin del proyecto.
La ejecucin del proyecto, que incluye la adquisicin de activos fijos (como terrenos,
edificios, mobiliarios y equipos) e intangibles (licencias, permisos, marcas registradas), as
como la realizacin de otros gastos pre-operativos, como las adecuaciones de locales y los
pagos por adelantado (por ejemplo, vinculados con alquileres y seguros).
Ahora bien, dependiendo de las caractersticas particulares de cada proyecto alternativo y de su
magnitud, la fase de inversin puede subdividirse en una o varias etapas. Estas pueden ser
determinadas de dos maneras:
Considerando la necesidad de realizar actividades de manera secuencial.- Por ejemplo, en un
proyecto grande, puede ser ms conveniente definir una primera etapa de construccin, y
luego una segunda de equipamiento y capacitacin del personal.
Considerando la incorporacin gradual al proyecto de la poblacin objetivo. Este es el caso de
proyectos que se inician con una prueba piloto o atendiendo a un reducido porcentaje de la
poblacin objetivo, para luego ir ampliando sus actividades progresivamente, hasta llegar al
100% de la misma. En esta situacin, es usual que la inversin sea tambin progresiva y no
necesariamente continua en el tiempo, por lo que esta fase constar de diversas etapas que
estarn asociadas con la incorporacin gradual de la poblacin objetivo; es as que la fase de
inversin terminar cuando finalice la ltima etapa de la misma (cuando se haya incorporado
al 100% de la poblacin objetivo).
42
Finalmente, es importante destacar que, en este asociarse con el perodo de post inversin
antes definido. Slo en el caso en que la capacidad del proyecto para generar beneficios se
encuentre vinculada con aquella de sus activos fsicos, se considerar como vida til del
proyecto a la que corresponda a los activos fsicos de mayor costo de inversin. Sin embargo,
el proyecto podra no requerir activos fsicos importantes (como sera el caso de aquellos
proyectos orientados a la sensibilizacin y capacitacin de personal, a mejoras en la gestin y
organizacin de procesos, entre otros), en cuyo caso se tendra que determinar la vida til
como el perodo durante el cual se espera que el proyecto mantenga los beneficios netos
alcanzados. Sin embargo, aunque esta definicin terica es fcil de entender, usualmente, en
la prctica, es difcil establecer la vida til de esta manera con cierto nivel de precisin.
No obstante, esta dificultad terica no se traduce en una restriccin operativa ya que usualmente
la vida til y la fase de post-inversin pueden ser diferentes. Una de las principales razones para
ello son los recursos econmicos de los que el proyecto podra disponer. As, si slo se pueden
asegurar dichos recursos para un perodo inferior a la vida til del proyecto, ser necesario
trabajar con una fase de post-inversin menor a ella.
Por lo mismo, en la prctica se deber evaluar el proyecto utilizando el horizonte de evaluacin
antes definido. Cabe mencionar que, de acuerdo con los parmetros de evaluacin establecidos
por el SNIP, ste no debe ser mayor a 10 aos, a menos que exista una razn justificada para
ello. Si se decidiera optar por un horizonte de evaluacin mayor, se debern presentar los
argumentos tcnicos que justifiquen esta decisin, as como los acuerdos o medidas que
demuestren que ser posible contar con los recursos econmicos necesarios para la operacin y
mantenimiento del proyecto durante ese mayor perodo de tiempo.
Paso 1.5: Organizar las fases y etapas de cada proyecto alternativo
Despus de determinar las etapas de cada una de las fases, y su duracin, as como el horizonte
de evaluacin de los proyectos alternativos, es necesario organizar el desarrollo de las dos
primeras. Para ello, ser necesario, en primer lugar, determinar la unidad de tiempo con la que se
trabajar cada fase. En el caso de la fase de inversin es recomendable utilizar datos mensuales,
bimensuales o trimestrales, ya que suele ser relativamente corta y, generalmente, se cuenta con
informacin de mayor precisin; por el contrario, para trabajar la fase de post inversin, donde las
proyecciones suelen ser ms gruesas, ser ms sencillo utilizar unidades de tiempo mayores,
como semestres o aos.
Seguidamente, se deber elaborar un esquema que relacione las etapas y fases entre s. A
continuacin, mostramos a manera de ejemplo, dos esquemas; en el primero, la inversin se
realiza en etapas secuenciales y la post-inversin considera una primera etapa de consolidacin;
en el segundo, las etapas de la inversin y la post-inversin consideran la incorporacin gradual
de la poblacin objetivo y las fases se superponen.
43
TAREA 2: Anlisis de la demanda
En esta seccin se deben estimar y proyectar los servicios que sern demandados en el mbito
geogrfico de accin del proyecto. Al respecto, es importante destacar que la estimacin de la
demanda tiene particularidades especficas de acuerdo al sector de referencia, por lo que ser
recomendable, al elaborar el perfil, referirse a las guas sectoriales respectivas.
A continuacin, sin embargo, se presenta un esquema aplicable en trminos generales, que debe
incluir:
La determinacin de los servicios que el proyecto ofrecer y la unidad en que stos sern
medidos.
Un breve diagnstico de la situacin actual de la demanda de los servicios que el proyecto
ofrecer, incluyendo una descripcin de sus principales determinantes.
La proyeccin de la poblacin de referencia.
La proyeccin de la poblacin demandante sin proyecto.
La proyeccin de los servicios demandados sin proyecto.
La proyeccin de los servicios demandados con proyecto, que en algunos casos supondr la
proyeccin de la poblacin demandante con proyecto.
44
ESQUEMA 1
ESQUEMA 2
PREINVERSI
ON
Estudios de
prefactibili
dad y
factibilidad
INVERSION
Etapa I
Estudios y
Construcci
n
INVERSION
Etapa II
Equipamie
nto y
Capacitaci
n
POST
INVERSION
Etapa I
Consolidaci
n de la
operacin
POST
INVERSION
Etapa II
Operacin
consolidada
PREINVERSI
ON
Estudios de
prefactibili
dad y
factibilidad
INVERSI
ON
Etapa I
20%
POB.
POST
INVERSION
Etapa I
Operacin 2%
POB.
INVERSI
ON
Etapa II
30%
POB.
POST INVERSION
Etapa II
Operacin 50%
POB.
INVERSI
ON
Etapa III
50%
POB.
POST
INVERSION
Etapa III
Operacin 100%
POB.
Vale la pena mencionar que todas las estimaciones deben ser realizadas tomando como base el
momento de inversin del proyecto, para ser luego proyectadas a lo largo de todo el horizonte de
evaluacin del mismo. Por otro lado, resulta til destacar que en esta tarea, y en las siguientes,
ser necesario disponer de informacin estadstica pertinente. Debe recordarse, sin embargo, que
para la elaboracin del perfil no ser necesario recoger informacin primaria, sino que ser
suficiente utilizar informacin secundaria y cualquier otro estudio disponible sobre el tema.
Paso 2.1: Los servicios que cada proyecto alternativo ofrecer
Los proyectos alternativos determinados en el mdulo de identificacin suelen involucrar la
entrega de ms de un servicio, especialmente si incorporan ms de una accin. Por ello, es
necesario identificar, en cada caso, los diferentes tipos de servicios que sern ofrecidos, as como
las unidades en que stos sern medidos.
Paso 2.2: Diagnstico de la situacin actual de la demanda y sus principales
determinantes
En esta seccin se debe incluir un breve diagnstico de la situacin de la demanda actual, as
como sus principales determinantes.
Entre los aspectos que se deben considerar se encuentran:
La identificacin de los principales proveedores de los servicios que el proyecto ofrecer.
Ntese que stos pueden ser parte de la misma institucin ejecutora (si el proyecto se
encuentra vinculado a la ampliacin y/o mejora de la entrega actual de servicios de dicha
institucin), o pueden ser otros proveedores, pblicos o privados (ONGs, Iglesia,
Organizaciones de base, entre los ms importantes), a travs de los cuales la institucin
ejecutora entrega el servicio.
La identificacin de las caractersticas de la poblacin, y otros aspectos externos a ella, que
hacen que requiera los servicios que sern ofrecidos por cada proyecto alternativo, as como
las razones por las cuales dicha poblacin no demanda en la actualidad los servicios
ofrecidos, a pesar de necesitarlos (falta de reconocimiento de la importancia de recibir dicho
servicio, problemas de acceso geogrfico y/o econmico, entre otros).
La cobertura de la demanda actual por parte de cada uno de los diferentes proveedores, y
las caractersticas de la poblacin atendida, considerando los grupos sociales definidos en el
mdulo de identificacin (nivel socio econmico, gnero, edad, lugar de procedencia, nivel
de educacin, entre otras, dependiendo del tipo de proyecto). Esta cobertura deber ser
estimada tomando en cuenta las diferentes unidades de medida antes establecidas para los
servicios que el proyecto ofrecer.
45
La tendencia histrica de los patrones de atencin, totales y promedio per cpita,
considerando: las inversiones que los distintos proveedores han realizado durante los
ltimos aos, y la evolucin del consumo de los diferentes tipos de servicios que el
proyecto ofrecer. Para esto ltimo, es importante considerar las unidades de medida de los
servicios, antes establecidas, y los patrones histricos de consumo de cada uno de los
grupos sociales definidos. Asimismo, si existieran diferencias marcadas entre las tendencias
descritas, se deber explicar a qu se deben las mismas.
Las caractersticas en las que los servicios son entregados, considerando la calidad de los
mismos y la satisfaccin de los beneficiarios, la facilidad o dificultad para acceder a los
servicios por parte de la poblacin que los requiere, la eficiencia de los aspectos
organizacionales y de gestin de los principales proveedores considerados (y de la
institucin ejecutora, si fuera el caso de que ya se encuentra funcionando), entre otras
cosas.
Los aspectos regulatorios vinculados con la entrega de los servicios que sern ofrecidos por
el proyecto, que pueden incluir beneficios o costos tributarios (reducciones o incrementos de
las tasas de impuestos, subsidios y exoneraciones, etc.), tarifas establecidas, entre otros.
Un estudio integral de la demanda basado, por ejemplo, en tcnicas economtricas, escapa
los alcances del perfil, pero ello no quita que sea necesario considerar los resultados
obtenidos por estudios anteriores o realizar anlisis estadsticos con informacin secundaria
existente.
Paso 2.3: La poblacin de referencia
Es la poblacin total del rea o reas geogrficas donde se llevar a cabo el proyecto. Su
estimacin tiene que estar actualizada a fin de reflejar la realidad del momento en que se
lleva a cabo la formulacin; esto es particularmente importante porque la proyeccin de esta
poblacin se realiza sobre la base de dicha estimacin.
En trminos generales, se pueden utilizar tres mtodos alternativos para realizar esta
estimacin:
i. A partir de informacin estadstica actual disponible, cuando dicha informacin existe.
Entre las posibles fuentes de informacin se encuentran: los censos de poblacin si fueron
realizados en el ao en cuestin o prximos a l; estudios especficos encargados a
entidades confiables, entre otros.
ii. A partir de una tasa de crecimiento, cuando existe informacin estadstica que no es
actual. Este es el mtodo ms utilizado, porque los censos y estudios especficos no
suelen ser llevados a cabo frecuentemente. En este caso, es necesario definir primero una
tasa de crecimiento anual de la poblacin de referencia; generalmente, se utiliza la ltima
tasa intercensal. Luego, se aplica dicha tasa de crecimiento para actualizar la informacin
estadstica disponible (aquella correspondiente al ao m), es decir:
46
iii. A partir de informacin indirecta existente y supuestos simplificadores, cuando la
informacin existente no se encuentra disponible en el detalle necesario. Sin embargo,
usualmente existe informacin indirecta que permitir estimar la poblacin de referencia en
cuestin, con la ayuda de supuestos simplificadores razonables. Es importante recordar
que dicha estimacin debe referirse al ao del estudio del proyecto, lo cual implicar
aplicar una tasa de crecimiento si la informacin indirecta no es actual. Finalmente, cabe
resaltar que la aplicacin de este tercer mtodo debe ser muy cuidadosa, puesto que el
grado de ajuste a la realidad de la estimacin que se lleve a cabo depender de los
supuestos elaborados. En la medida de lo posible, ser necesario asesorarse con
personas expertas en el tema.
Seguidamente, la poblacin de referencia estimada debe proyectarse considerando el
horizonte de evaluacin del proyecto antes definido, y utilizando nuevamente la tasa de
crecimiento intercensal (a menos que se tenga informacin confiable sobre posibles cambios
en el ritmo de crecimiento de la poblacin de referencia). As, para cada perodo t:
Finalmente, es importante resaltar que, en la medida de lo posible, se debe estimar y
proyectar la poblacin de referencia considerando su composicin por ubicacin geogrfica y
grupos sociales.
Paso 2.4: La poblacin demandante sin proyecto
Es la poblacin total afectada por el problema que, adems, demanda los servicios que sern
ofrecidos por el proyecto. El trmino sin proyecto se refiere a que esta estimacin y proyeccin
deben realizarse considerando que el proyecto no existe, en oposicin a lo que sucedera si el
proyecto existiera (la situacin con proyecto).
Usualmente, la estimacin de la poblacin demandante sin proyecto se realiza utilizando un
porcentaje que se aplica sobre la poblacin de referencia. Este porcentaje considera la poblacin
que se encuentra afectada por el problema y que busca los servicios del proyecto; su estimacin
deber considerar el diagnstico de la situacin actual de la demanda y sus determinantes. As,
para cada perodo t:
47
( ) ( )
m" j "
m" ao" j" ao"
1
l Intercensa
tasa
X
Referencia
Poblacin
Referencia
Poblacin

'
+
1
]
1
1
]
1
1
]
1
( ) ( )
" t "
j" perodo" t" " perodo
1
l Intercensa
tasa
X
Referencia
Poblacin
Referencia
Poblacin
j
'
+
1
]
1
1
]
1
1
]
1
t
t
1
]
1
1
1
1
]
1
1
1
1
]
1
Referencia
Poblacin
X
proyecto sin situacin la
en servicios demanda que
referencia Poblacin %
proyecto sin
Demandante
Poblacin
t
Finalmente, es importante tener en cuenta lo siguiente:
Usualmente, se considera que el porcentaje es estable en el tiempo. Si esto fuera as, el
subndice t no sera necesario.
El porcentaje de la poblacin afectada que busca los servicios del proyecto puede ser
considerablemente diferente por zonas geogrficas y/o grupos sociales. Esto es as porque
cada uno de estos segmentos poblacionales puede presentar distintos grados de avance del
problema o tener desiguales niveles de acceso a los servicios ofrecidos por otros
establecimientos o unidad productiva (entre las principales razones). Por ello, debe intentar
estimarse este porcentaje para cada uno de estos grupos y, al final, calcular la poblacin
demandante como la suma de ellos.
La tasa de crecimiento de la poblacin demandante puede ser diferente de la
correspondiente a la poblacin de referencia; esto sera as si se supiera que el problema
evoluciona a un ritmo ms o menos acelerado que el crecimiento poblacional. De ser el
caso, se deber estimar la poblacin demandante (y sus segmentos) para el ao cero (o ao
de inversin), y proyectarla utilizando la tasa de crecimiento pertinente (por segmentos) si
estuviera disponible.
Paso 2.5: Los servicios demandados sin proyecto
La estimacin y proyeccin de los servicios demandados sin proyecto suele realizarse sobre la
base de la poblacin demandante, considerando el nmero promedio de unidades de cada tipo de
servicio que sta demanda. As, para cada servicio k demandado (medido en las unidades antes
definidas), en cada perodo t:
Finalmente, es importante mencionar que el promedio de servicios que la poblacin demandar
puede ser diferente si se consideran distintas zonas geogrficas y/o grupos sociales. Si tal
informacin estuviera disponible, debera utilizarse para estimar y proyectar los servicios
demandados por cada segmento poblacional.
Paso 2.6: Los servicios demandados con proyecto
La cantidad de servicios demandados con proyecto puede ser diferente de los demandados sin
proyecto, si las acciones consideradas pretenden modificar las actitudes de la poblacin afectada
con respecto a la importancia de recibir estos servicios. En la prctica, estas acciones pueden
tener dos efectos:
48
t t
1
1
1
]
1
1
1
1
]
1
1
1
1
]
1
proyecto sin
Demandante
Poblacin
X
proyecto sin situacin la en
demanda persona cada que
K" " tipo servicios Promedio #
proyecto sin
Demandados
K" " tipo Servicios
Que alguna proporcin de la poblacin afectada que antes no demandaba los servicios
decida hacerlo, por lo que la poblacin demandante con proyecto ser mayor que sin
proyecto (cambios en la magnitud de uso); y
Que el promedio de unidades de servicios demandadas por persona se incremente con
respecto a la situacin sin proyecto (cambios en la intensidad de uso).
Si no se espera que ninguno de los efectos antes mencionados ocurra, los servicios demandados
con y sin proyecto sern iguales. Sin embargo, si se espera que alguno o ambos de estos efectos
ocurran, s se debern estimar y proyectar los servicios demandados con proyecto, considerando
la siguiente ecuacin, para cada tipo de servicio k y perodo t:
TAREA 3: Anlisis de la oferta
El punto de partida de este anlisis es la determinacin de la oferta optimizada, calculada bajo el
supuesto de que no se realiza el proyecto. La oferta optimizada es la capacidad de oferta de la
que se puede disponer, ptimamente, con los recursos disponibles y efectivamente utilizables
(que no incluyen aquellos provenientes del proyecto que se evala). Es decir, se debe calcular
cul es el volumen de servicios que es posible ofrecer con los actuales proveedores si stos
mejoran la distribucin y utilizacin de sus recursos, eliminando y/o reduciendo deficiencias en la
operacin de sus actividades, gracias a intervenciones menores o acciones administrativas que no
impliquen mayores costos. Por esta razn, la situacin actual optimizada ser estimada a partir de
los recursos fsicos y humanos disponibles, sin considerar inversiones adicionales a las ya
programadas.
Es muy importante diferenciar la situacin as definida, de las actividades vinculadas con la
optimizacin de la situacin actual que s suponen una inversin adicional no programada. Estas
ltimas formaran parte de un proyecto alternativo ms, que debera haber sido identificado
anteriormente y, por tanto, formulado y evaluado posteriormente.
Paso 3.1: Los recursos fsicos y humanos disponibles en cada establecimiento o
unidad productiva
Se deber determinar, para cada establecimiento o unidad productiva, los recursos fsicos y
humanos disponibles para ofrecer cada uno de los tipos de servicios relacionados con los
proyectos alternativos que se desean evaluar. Es muy importante considerar lo siguiente:
Los recursos disponibles deben ser estimados por establecimiento o unidad productiva y no
para todos ellos en conjunto, pues la capacidad ptima de produccin difiere en cada uno.
49
t t
1
1
1
]
1
1
1
1
]
1
1
1
1
]
1
proyecto con
Demandante
Poblacin
X
proyecto con situacin la en
demanda persona cada que
K" " tipo servicios Promedio #
proyecto con
Demandados
K" " tipo Servicios
t
Los recursos fsicos disponibles deben incluir una calificacin de su estado (en estado ptimo,
en uso pero obsoleto, en desuso, entre otros), con el objetivo de no sobreestimar (o
subestimar) la capacidad ptima de estos establecimientos o unidades productivas. En el caso
de los recursos humanos se debe considerar su nivel de profesionalizacin y sus aos de
experiencia en actividades similares.
Las inversiones programadas de cada establecimiento o unidad productiva deben ser
consideradas siempre que estn orientadas a generar una mayor disponibilidad de los
recursos que permitan ofrecer los servicios que se evalan, sealando los tipos de recursos
que sern adquiridos y a partir de qu momento se encontrarn disponibles en cada
establecimiento o unidad productiva.
Paso 3.2: Los estndares ptimos de uso de los recursos fsicos y humanos
Despus de determinar los recursos fsicos y humanos disponibles en cada establecimiento o
unidad productiva, ser necesario establecer los estndares ptimos de uso de los mismos.
Especficamente, para cada recurso (estado y calificacin del mismo), se deber definir:
El nmero de unidades del servicio que el recurso (fsico o humano) produce ptimamente en
una hora; y
El nmero ptimo de horas de uso por perodo de tiempo de cada recurso (fsico o humano).
Ntese que los estndares ptimos de uso no siempre son mayores que los estndares de uso
actuales, sino que tambin pueden ser menores que stos (por ejemplo, un doctor puede estar
atendiendo ms pacientes por hora que el ptimo establecido, o pueden haber ms alumnos por
aula que la cantidad ptimamente deseable). Esto es importante porque la oferta optimizada no
necesariamente es mayor que la existente en la actualidad, sino que puede ser menor.
Paso 3.3: La oferta optimizada a partir de los recursos fsicos y humanos
disponibles en cada establecimiento o unidad productiva
Sobre la base de los pasos previos, se deber estimar, para cada establecimiento o unidad
productiva, y tipo de servicios:
La oferta optimizada por perodo a partir de los recursos fsicos disponibles.
La oferta optimizada por perodo a partir de los recursos humanos disponibles.
En ambos casos, esta oferta optimizada por perodo ser el resultado de multiplicar las siguientes
tres variables:
Los recursos disponibles para cada tipo de servicio (sean fsicos o humanos),
El nmero de unidades de produccin ptima por recurso (fsico o humano) y por
hora, y
El nmero de horas de uso por perodo de cada recurso (fsico o humano).
50
Ello nos permitir determinar dos ofertas optimizadas para cada tipo de servicios: aquella que
depende de la disponibilidad de recursos humanos y la que lo hace de los recursos fsicos. La
capacidad ptima final de oferta de cada tipo de servicios, para cada establecimiento o unidad
productiva que se analiza, ser la menor entre estas dos.
Paso 3.4: La oferta optimizada por tipo de servicios
Sobre la base de la informacin anterior, se sumarn las ofertas optimizadas de cada uno de los
tipos de servicios, en todos los establecimientos o unidades productivas analizadas, a fin de
determinar as la oferta optimizada total por tipo de servicio. Es necesario realizar estas sumas
considerando las zonas geogrficas del proyecto y los grupos sociales, si fuera posible. Esto es
importante porque se podr identificar, posteriormente, en qu casos o zonas la oferta optimizada
es capaz de cubrir la demanda existente y en qu casos no.
Finalmente, es importante considerar que, dependiendo del conjunto de establecimientos o
unidades productivas considerados, la oferta optimizada total podra ser mayor que la suma de la
oferta de cada uno de ellos, si es que su trabajo conjunto involucra beneficios adicionales que no
es posible identificar si no se hace un anlisis global (por ejemplo, en el caso de las micro redes
de salud y/o de educacin). De ser esta la situacin, se deber ajustar la suma anterior para
incorporar los beneficios adicionales que se lograrn a travs de un trabajo conjunto. Sin
embargo, vale la pena recordar que, como mnimo, la oferta optimizada total ser la suma antes
propuesta.
TAREA 4: Balance oferta - demanda
En esta seccin se debe determinar:
Los servicios que sern potencialmente demandados al proyecto.
Los servicios que cada proyecto alternativo ofrecer.
Paso 4.1: Los servicios que sern potencialmente demandados al proyecto
Los servicios que sern potencialmente demandados al proyecto se calculan como la diferencia
entre la cantidad demandada en la situacin con proyecto y la cantidad optimizada ofrecida en la
situacin sin proyecto. As, para cada tipo de servicio k y perodo t:
51
t t
1
1
1
]
1
1
1
1
]
1
1
1
1
]
1
proyecto) (sin optimizada

actual situacin la en
ofrecidos K" " tipo Servicios
-
proyecto con
demandados
K" " tipo Servicios
proyecto al demandados
ente potencialm
K" " tipo Servicios
t
Esta demanda potencial provendr de dos fuentes:
El dficit de servicios ofrecidos, que puede ser estimado como la diferencia entre la cantidad
demandada sin proyecto y la cantidad optimizada ofrecida en la situacin sin proyecto.
El incremento en la demanda, estimada como la diferencia entre la cantidad demandada con
y sin proyecto.
Finalmente, vale la pena mencionar que se deber determinar esta demanda potencial para cada
zona geogrfica y grupo social (si la informacin disponible lo permite).
Paso 4.2: Las metas globales y parciales de cada proyecto alternativo
Idealmente, el proyecto debera tener como meta global cubrir su demanda potencial; sin
embargo, esto no necesariamente se va a poder llevar a cabo por diversos tipos de limitaciones
(desde presupuestales, hasta de capacidades fsicas y aspectos institucionales). En estos casos,
es usual que el establecimiento o unidad productiva considere como meta global atender un cierto
porcentaje de dicha demanda potencial, la cual ser alcanzada cuando el proyecto llegue a su
etapa de consolidacin. Se pueden plantear tambin metas globales diferentes por zonas
geogrficas y grupos sociales (siempre que la informacin antes trabajada lo permita). Asimismo,
es usual que se establezcan metas globales diferentes para cada proyecto alternativo.
Adicionalmente, se deben determinar las metas parciales, es decir, el porcentaje de avance en los
perodos previos a la etapa de consolidacin.
Paso 4.3: Los servicios que cada proyecto alternativo ofrecer
Con la informacin anterior, se estima el volumen de los servicios que cada proyecto alternativo
ofrecer a partir de su consolidacin, que ser el producto de:
Los servicios potencialmente demandados al proyecto en el ao de consolidacin; y,
El porcentaje de la demanda potencial de los servicios que cada proyecto alternativo cubrir.
Finalmente, se estiman los servicios que cada proyecto alternativo ofrecer en los perodos
previos a la consolidacin. Para ello, se aplica el porcentaje de avance para alcanzar la meta
definida en cada ao previo a la consolidacin, sobre la cantidad de servicios que sern ofrecidos
por el proyecto cuando ste llegue a su consolidacin, como se muestra a continuacin, para cada
tipo de servicios k y perodo t que sea previo a la consolidacin:
52
1
1
1
]
1
1
1
1
]
1
1
1
1
]
1
in consolidac de perodo el en
o alternativ proyecto el por
-
definida meta la alcanzar para
t perodo el en avance de %
t perodo el en
TAREA 5: La secuencia de etapas y actividades de cada proyecto alternativo
y su duracin
En esta seccin se deben organizar las etapas y actividades de cada uno de los proyectos
alternativos, considerando lo siguiente:
Las condiciones iniciales necesarias para el inicio de cada etapa y la secuencia de etapas y
actividades de cada proyecto alternativo.
El ajuste de las etapas y actividades de cada proyecto alternativo de acuerdo con la
poblacin objetivo.
La duracin promedio de las diversas actividades.
Paso 5.1: Definir las condiciones iniciales necesarias para llevar a cabo cada una de
las etapas de los proyectos alternativos y armar la secuencia de etapas
Es necesario definir las condiciones que deben cumplirse para que sea posible empezar cada una
de las etapas de los proyectos alternativos que se evalan. Estas son, bsicamente, de dos tipos:
Condiciones externas, que son aqullas que no dependen del proyecto en s. Por ejemplo,
para llevar a cabo campaas de difusin en una localidad, es necesario que la misma cuente
con algn tipo de medio de comunicacin masivo, como una emisora radial. Algunas de
estas condiciones pueden tener que ver, tambin, con caractersticas especficas de la
poblacin objetivo; por ejemplo, para realizar procesos de capacitacin con materiales
escritos se requerir contar con un pblico objetivo que al menos sepa leer.
Condiciones internas, que son, en general, otras etapas del mismo proyecto alternativo.
Teniendo en cuenta stas ser posible establecer cules de las etapas son secuenciales y
cules son independientes entre s (es decir, si se pueden llevar a cabo simultneamente).
Es importante anotar, adems, que una de las condiciones internas que toda unidad ejecutora
debe cumplir antes de iniciar un proyecto es asegurar su capacidad fsica, operativa y
presupuestal para implementarlo; estas capacidades se convierten as en condiciones internas
que haran posible pasar de una fase a otra, o de una etapa a otra.
Finalmente, sobre la base de la informacin anterior, ser posible armar la secuencia de etapas
de cada proyecto alternativo.
Paso 5.2: Identificar las actividades asociadas con cada proyecto alternativo y
definir su duracin de acuerdo con la poblacin objetivo
Es importante hacer una lista de las actividades necesarias para la realizacin de cada una de las
etapas de los proyectos alternativos. Para ello, debern responderse las siguientes preguntas:
Cules son las actividades necesarias para cumplir cada una de estas etapas y cul es su
duracin aproximada (considerando las unidades de tiempo ya definidas)?
53
Existe algn orden recomendable entre estas actividades?
Cules de ellas deben ser llevadas a cabo secuencialmente y cules son independientes entre
s?
Proyecto Alternativo 1: Construccin de un nuevo canal
Actividades Duracin
FASE I: PRE INVERSION 3 MESES
Expediente tcnico 3 meses
FASE II: INVERSION 1 AO
Etapa 1: Construccin de un nuevo canal 12 meses
Trabajos preliminares 1 mes
Construccin de la bocatoma 2 meses
Construccin del canal, parte 1 4 meses
Construccin del acueducto 2 meses
Construccin del canal, parte 2 2 meses
Construccin de caja de control 1 mes
Etapa 2: Organizacin de la Junta de Usuarios 6 meses
Diseo de la organizacin y administracin de la Junta de Usuarios 1 mes
Diseo de la capacitacin 1 mes
Sesiones de capacitacin en organizacin y administracin 2 meses
Sesiones de asistencia tcnica en riego y agricultura 2 meses
FASE II: POST INVERSION 9 AOS
Operacin y mantenimiento del canal 9 aos
Proyecto Alternativo 2: Reparacin del canal y mejoramiento del muro de contencin
Actividades Duracin
FASE I: PRE INVERSION 1 AO
Expediente tcnico 3 meses
FASE II: INVERSION 1 AO
Etapa 1: Mejoramiento del muro de contencin y reparacin del canal
existente
12 meses
Trabajos preliminares 2 meses
Elevacin del muro de contencin, parte 1 4 meses
Elevacin del muro de contencin, parte 2 2 meses
Acondicionamiento de cajas de control 1 mes
Reparacin de los primeros metros del canal 3 meses
Etapa 2: Organizacin de la Junta de Usuarios 6 meses
Diseo de la organizacin y administracin de la Junta de Usuarios 1 mes
Diseo de la capacitacin 1 mes
Sesiones de capacitacin en organizacin y administracin 2 meses
Sesiones de asistencia tcnica en riego y agricultura 2 meses
FASE II: POST INVERSION 9 AOS
Operacin y mantenimiento del canal 9 aos
54
CASO 1
Perfil de Proyecto
Mejoramiento de los Servicios de Administracin de Justicia de los rganos
Jurisdiccionales de la Sede de la Corte Superior de Justicia de Madre de Dios
La principal entidad involucrada en el desarrollo del presente proyecto es el Poder Judicial a
travs de la Corte Superior de Justicia de Madre de Dios y de manera directa e indirecta, con el
desarrollo del presente proyecto lo constituyen los Organos Jurisdiccionales (Sala Mixta, juzgados
Mixtos, juzgados Especializados y Juzgados de Paz Letrados), los mismas desarrollan sus
funciones en la Sede de la Corte Superior de Justicia de Madre de Dios, como actores directos en
la aplicacin de la administracin de justicia, las entidades que conforman el Sistema de
Administracin de Justicia (OCMA, Ministerio Pblico, Ministerio de Justicia, Polica Nacional del
Per (Polica Judicial), etc.), como otros operadores del Derecho; el Colegio de Abogados, en
cuanto a los profesionales que ejercen el asesoramiento legal a las partes involucradas en un
proceso judicial. Con respecto a estos involucrados se tiene que:
BENEFICIARIOS
Beneficiarios Directos.- constituidos por los usuarios de los servicios judiciales, administrativos,
del Archivo Central y de las Salas Civil y Penal. Para el ao 2007 la sede de Corte tuvo un ingreso
de 4,027 expedientes, considerando 4 involucrados por expediente tenemos una poblacin
justiciable de 16 108 habitantes como beneficiarios directos de los servicios judiciales y
administrativos de esta sede, en relacin a las Salas Superiores.
Beneficiarios Indirectos.- constituidos por el personal jurisdiccional y administrativo como
actores directos de los servicios de justicia brindados, que en nmero de 99 personas (adems de
las 8 personas de seguridad en calidad de SNP) laboran en la Sede de la Corte Superior de
Justicia de Madre de Dios, as como las entidades que conforman el Sistema de Administracin
de Justicia (Ministerio Pblico, Ministerio de Justicia, Polica Judicial, Colegio de abogados, etc.)
Beneficiarios Potenciales.- es la poblacin que en algn momento podra requerir los servicios
de justicia que brindan los Servicios Judiciales involucrados, en el mbito de competencia
geogrfica de la Corte Superior de Justicia de Madre de Dios, que comprende el departamento de
Madre de Dios, provincias de Tambopata, Manu y Tahuamanu; con una poblacin estimada para
el presente ao 2007, de 98 272 habitantes.
En el siguiente cuadro apreciamos la proyeccin de esta poblacin en el horizonte del proyecto
segn la tasa de crecimiento nter censal, estimndose que para el ao 2010 el departamento de
Madre de Dios contar con 108 919 habitantes.
55
POBLACION DEL DEPARTAMENTO DE MADRE DE DIOS
PROVINCIA / DISTRITO
AO 0 1 2
2005 2006 2007 2008 2009 2010
TOTAL DISTRITO JUDICIAL MADRE DE
DIOS 95,779
98,27
2
100,83
1
103,45
7
106,15
3 108,919

DPTO. DE MADRE DE DIOS 95,779 98,272 100,831 103,457 106,153 108,919
PROVINCIA TAMBOPATA 70,044 71,812 73,625 75,485 77,392 79,348
DISTRITO TAMBOPATA 53,480 54,784 56,120 57,488 58,889 60,325
DISTRITO INAMBARI 5,087 5,259 5,437 5,621 5,811 6,008
DISTRITO LAS PIEDRAS 6,320 6,482 6,648 6,818 6,993 7,172
DISTRITO LABERINTO 5,156 5,287 5,420 5,558 5,698 5,842

PROVINCIA MANU 18,003 18,526 19,066 19,620 20,191 20,779
DISTRITO MANU 2,602 2,678 2,756 2,836 2,919 3,004
DISTRITO FITZCARRALD 1,105 1,139 1,173 1,209 1,245 1,283
DISTRITO MADRE DE DIOS 5,834 6,002 6,176 6,355 6,538 6,727
DISTRITO HUEPETUHE 8,462 8,708 8,960 9,221 9,489 9,764

PROVINCIA TAHUAMANU 7,732 7,934 8,140 8,352 8,570 8,793
DISTRITO IAPARI 823 845 868 891 915 939
DISTRITO IBERIA 5,067 5,201 5,340 5,482 5,628 5,778
DISTRITO TAHUAMANU 1,842 1,887 1,932 1,979 2,027 2,076
FUENTE: INEI - X Censo de Poblacin y V de Vivienda de 2005
ELABORACION: sub. Gerencia de Estadstica - Gerencia de Planificacin, Proyeccin 2005-2010.
FORMULACON DEL PROYECTO
Horizonte de evaluacin del proyecto.- Se define un perodo de 10 aos, de acuerdo a la
normatividad del sistema de inversin pblica (SNIP) para este tipo de proyecto.
56
ANALISIS DE LA DEMANDA
Demanda de los Servicios de Justicia.-
La demanda de los servicios de justicia est constituida por los expedientes ingresados a los
diferentes rganos jurisdiccionales de la Provincia de Tambopata, como se detalla en el Cuadro 3.1
CUADRO 3.1
TOTAL DE EXPEDIENTES INGRESADOS
PERIODO 2001-2007
RGANOS JURISDICCIONALES
AOS
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

PROV. TAMBOPATA 2.452 2.359 3.046 3.052 3.199 4.340 3.069
SALA MIXTA DECENTRALIZADA
428 459 564 470 750 771 739
JUZGADOS PENALES
285 225 460 369 333 977 441
JUZGADO PENAL
285 225 460 369 333 332 357
JUZGADO PENAL TRANSITORIO
0 0 0 0 0 645 84
JUZGADOS DE FAMILIA
437 375 414 591 471 523 540
JUZGADOS MIXTOS
591 520 756 779 713 729 613
1 JUZGADO MIXTO
245 258 454 420 360 387 337
2 JUZGADO MIXTO
346 262 302 359 353 342 276
JUZGADOS DE PAZ LETRADO
711 780 852 843 932 1.340 727
JUZGADO PAZ LETRADO
711 780 852 843 932 1.049 726
JUZGADO PAZ LETRADO TRANSITORIO
0 0 0 0 0 291 1

Fuente: Sub Gerencia de Estadstica Corte Superior de Justicia Madre de Dios
Elaboracin: Equipo Consultor
Es importante sealar que adems existe una considerable acumulacin de carga pendiente en
esta sede, que sumada a los expedientes ingresados (demanda) constituyen la carga procesal. En
el Cuadro 3.2 se indica la carga pendiente histrica. Asimismo, es importante sealar que la carga
pendiente del ao 2008 es la que servir de base en las proyecciones a ser mostradas mas
adelante.
57
CUADRO 3.2
TOTAL DE EXPEDIENTES PENDIENTES
PERIODO 2001-2008
ORGANOS
JURISDICCIONAL50-ES 0V
AOS
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

PROV. TAMBOPATA
n.d. n.d. n.d. 2.851 3.906 4.658 5.049 4.766
SALA MIXTA DESCENTRALIZADA
n.d. n.d. n.d. 552 452 465 511 628
JUZGADOS PENAL
n.d. n.d. n.d. 463 532 517 1.028 922
JUZGADOS FAMILIA
n.d. n.d. n.d. 356 754 1.049 927 617
JUZGADOS MIXTOS
n.d. n.d. n.d. 726 939 1.045 1.345 1.465
JUZGADOS DE PAZ LETRADO
n.d. n.d. n.d. 754 1.229 1.582 1.238 1.134

Fuente: Sub Gerencia de Estadstica Corte Superior de Justicia Madre de Dios
Proyeccin de la Demanda
En lo referente del desarrollo de la proyeccin de la demanda de los servicios de justicia se
utilizar la tasa de crecimiento poblacional para proyectar los expedientes ingresados.
Como se muestra en el Cuadro 3.3, primero se obtiene un ndice: expediente ingresados /
poblacin, y luego este ndice se aplica a la proyeccin de la poblacin, obteniendo as la
proyeccin de los expedientes ingresados para los 10 aos de evaluacin del proyecto.
Con la proyeccin de los expedientes ingresados, y con la proyeccin de la oferta (expedientes
resueltos) obtenemos los expedientes pendientes, los cuales sumados a los expedientes
ingresados conforman la carga procesal:
Carga Procesal N = Expedientes Ingresados N + Expedientes Pendientes N-1
58
CUADRO 3.3
PROYECCION DE LA DEMANDA Y CARGA PENDIENTE
PERIODO 2008-2018
ORGANOS
JURISDICCIONALES
DATOS HISTRICOS PROYECCIONES
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

POB. PROVINCIA
TAMBOPATA
70.044 71.812 73.625 75.485 77.392 79.348 81.352 83.406 85.513 86.593 87.686 88.794 89.915 91.051
Exp. Ingresados /
poblacin (*) 0,048 0,061 0,043 0,043 0,043 0,043 0,043 0,043 0,043 0,043 0,043 0,043 0,043 0,043

EXPEDIENTES
INGRESADOS
2.452 2.359 3.046 3.052 3.199 4.340 3.060 3.137 3.217 3.298 3.381 3.467 3.554 3.599 3.644 3.690 3.737 3.784
SALA MIXTA
DESCENTRALIZADA 428 459 564 470 750 771 739 758 777 796 817 837 858 869 880 891 902 914
JUZGADOS PENAL (2) 285 225 460 369 333 977 441 452 464 475 487 500 512 519 525 532 539 545
JUZGADOS FAMILIA 437 375 414 591 471 523 540 554 568 582 597 612 627 635 643 651 659 668
JUZGADOS MIXTOS
(2) 591 520 756 779 713 729 613 628 644 661 677 695 712 721 730 739 749 758
JUZGADOS DE PAZ (2) 711 780 852 843 932 1.340 727 745 764 784 803 824 844 855 866 877 888 899

EXPEDIENTES
PENDIENTES (**)
n.d. n.d. n.d. 2.851 3.906 4.658 5.049 4.766 5.119 5.553 4.819 5.182 5.615 6.086 6.594 7.140 7.725 8.348
SALA MIXTA
DESCENTRALIZADA n.d. n.d. n.d. 552 452 465 511 628 783 957 1.152 1.367 1.603 1.850 2.108 2.377 2.657 2.949
JUZGADOS PENAL (2) n.d. n.d. n.d. 463 532 517 1.028 922 839 767 707 660 625 597 575 560 552 550
JUZGADOS FAMILIA n.d. n.d. n.d. 356 754 1.049 927 617 814 1.025 1.251 1.492 1.748 2.012 2.284 2.564 2.852 3.149
JUZGADOS MIXTOS
(2) n.d. n.d. n.d. 726 939 1.045 1.345 1.465 1.616 1.784 1.968 2.170 2.389 2.617 2.854 3.100 3.356 3.621
JUZGADOS DE PAZ (2) n.d. n.d. n.d. 754 1.229 1.582 1.238 1.134 1.067 1.020 992 985 998 1.022 1.057 1.103 1.160 1.228
(*) Poblacin en habitantes. FUENTE: Sub Gerencia de Estadstica - Gerencia de Planificacin, Proyeccin 2005-2010. Proyeccin 2011-2017 se emplea la tasa promedio anual de 2,53%.
(**) La proyeccin de los Expedientes Pendientes se obtiene de la proyeccin de los Expedientes Ingresados y los Expedientes Resueltos.
Exp. Pendientes perodo = Exp. Ingresados + Exp. Pendientes del perodo anterior Exp. Resueltos.
59
CUADRO 3.3 (Continuacin)
PROYECCION DE LA CARGA PROCESAL Y LA OFERTA SIN PROYECTO
PERIODO 2008-2018
ORGANOS
JURISDICCIONALES
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

TOTAL CARGA
PROCESAL 8.186 7.983 8.417 8.934 9.538 10.227 10.962 11.742 12.568 13.441 14.361
SALA MIXTA
DESCENTRALIZADA 1.269 1.405 1.579 1.774 1.989 2.225 2.472 2.730 2.999 3.279 3.571
JUZGADOS PENAL (2)
1.480 1.386 1.314 1.254 1.207 1.172 1.144 1.122 1.107 1.099 1.097
JUZGADOS FAMILIA
1.481 1.185 1.396 1.622 1.863 2.119 2.383 2.655 2.935 3.223 3.520
JUZGADOS MIXTOS
(2) 1.973 2.109 2.277 2.461 2.663 2.882 3.110 3.347 3.593 3.849 4.114
JUZGADOS DE PAZ (3)
1.983 1.898 1.851 1.823 1.816 1.829 1.853 1.888 1.934 1.991 2.059
EXPEDIENTES
RESUELTOS (*)
2.132 2.132 2.340 2.060 3.023 2.949 3.476 3.476 3.476 3.476 3.476 3.476 3.476 3.476 3.476 3.476 3.476 3.476
SALA MIXTA
DESCENTRALIZADA
544 485 634 451 964 531 622
622 622 622 622 622 622 622 622 622 622 622
JUZGADOS PENAL (2) 304 217 247 235 414 431 547
547 547 547 547 547 547 547 547 547 547 547
JUZGADOS FAMILIA 336 342 272 193 273 371 850
371 371 371 371 371 371 371 371 371 371 371
JUZGADOS MIXTOS
(2)
514 508 628 463 512 466 493
493 493 493 493 493 493 493 493 493 493 493
JUZGADOS DE PAZ (2) 434 580 559 718 860 1150 964
831 831 831 831 831 831 831 831 831 831 831

60
GRAFICO 3.1
PROYECCION DE LOS EXPEDIENTES INGRESADOS Y RESUELTOS (PROV. TAMBOPATA)
PERIODO 2001-2018
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
AO
E
X
P
E
D
I
E
N
T
E
S

.
INGRESADOS
RESUELTOS
61
ANALISIS DE LA OFERTA
La oferta est dada por la produccin judicial de expedientes en giro, o expedientes resueltos, y
es una sola tanto para los rganos jurisdiccionales como para sus servicios administrativos y
judiciales, la carga pendiente es la demanda no atendida.
OFERTA SIN PROYECTO
La Oferta Sin Proyecto de los Servicios de Justicia brindados est constituida por la capacidad
de resolucin de expedientes en las condiciones actuales, que en el ao 2007 fue de 3343
expedientes (Cuadro 3.4 Expedientes resueltos).
Como no existen cambios que modifique el comportamiento de la oferta (sin proyecto) para
cada Juzgado y Sala, consideramos que esta oferta contina constante a lo largo del periodo de
evaluacin 2008-2018, tal como se aprecia en el cuadro N 3.4.
Cabe precisar que para el caso del Juzgado de Familia, se ha considerado la oferta del ao
2006, puesto que este valor est de acuerdo a su comportamiento histrico.
CUADRO 3.4
PROYECCIN DE LA OFERTA SIN PROYECTO ORG. JURISDICCIONALES
PERIODO 2008-2018
ORGANOS
JURISDICCIONALES
PROYECCIONES
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
EXP. RESUELTOS 3.343 2.864 2.864 2.864 2.864 2.864 2.864 2.864 2.864 2.864 2.864 2.864
SALA MIXTA DESC. 622 622 622 622 622 622 622 622 622 622 622 622
JUZGADOS PENAL (2) 547 547 547 547 547 547 547 547 547 547 547 547
JUZGADOS FAMILIA 850 371 371 371 371 371 371 371 371 371 371 371
JUZGADOS MIXTOS (2) 493 493 493 493 493 493 493 493 493 493 493 493
JUZGADOS DE PAZ (2) 831 831 831 831 831 831 831 831 831 831 831 831

62
OFERTA CON PROYECTO
En la situacin con proyecto, se establece que los expedientes resueltos estarn enmarcados
de acuerdo con los estndares de racionalizacin de la carga procesal de los juzgados del
Poder Judicial (resolucin administrativa N 108-CME- PJ).
Segn dicha resolucin, las cargas procesales por ao y por juzgado son como sigue:
- Juzgado Civiles No mayor de 880 procesos al ao.
- Juzgado Penales No mayor de 450 procesos al ao.
- Juzgado Laborales No mayor de 600 procesos al ao.
- Juzgado de Familia No mayor de 1000 procesos al ao.
- Juzgado Agrarios No mayor de 1000 procesos al ao.
- Juzgado Mixtos No mayor de 1000 procesos al ao.
- Juzgado de Paz Letrados No mayor de 1000 procesos al ao.
Cabe mencionar que para el presente proyecto, se ha considerado que el nmero mximo de
procesos por ao para las Salas de Justicia es de 1000.
Por otro lado, teniendo en cuenta que el mejoramiento de la infraestructura, de la organizacin y
la capacitacin del personal de acuerdo a los requerimientos de la institucin, conllevarn a un
incremento progresivo en la productividad, se ha fijado un porcentaje en la resolucin de los
procesos por ao y por tipo de juzgado, los mismos que detallamos a continuacin:
- Juzgado Penales 100%.
- Juzgado de Familia 90%.
- Juzgado Mixtos 50%.
- Juzgado de Paz Letrados 50%.
- Sala de Justicia 90%.
CUADRO 3.5
PROYECCIN DE LA OFERTA CON PROYECTO ORG. JURISDICCIONALES
PERIODO 2008-2018
ORGANOS
JURISDICCIONALES
PROYECCIONES
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

EXP. RESUELTOS 2.864 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700
SALA MIXTA DESC. 622 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
JUZGADOS PENAL (2) 547 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
JUZGADOS FAMILIA 371 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
JUZGADOS MIXTOS (2) 493 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
JUZGADOS DE PAZ (2) 831 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

63
BALANCE OFERTA DEMANDA
Con los resultados anterior podemos analizar el balance oferta - demanda en la situacin con
proyecto y sin proyecto.
Balance Oferta Sin Proyecto-Demanda
Del cuadro 3.4 (Proyeccin de la Oferta sin Proyecto) y cuadro 3.3 (Proyeccin de la Demanda)
obtenemos:
CUADRO 3.6
BALANCE DEMANDA - OFERTA SIN PROYECTO (Org. Jurisdiccionales)
EXP. INGRESADOS EXP. RESUELTOS: 2008- 2018
ORGANOS
JURISDICCIONALES
PROYECCIONES
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TOTAL DEFICIT
454 503 553 605 658 724 763 802 841 881 922
SALA MIXTA DESC.
136 155 174 195 215 236 247 258 269 280 292
JUZGADOS PENAL (2)
-95 -83 -72 -60 -47 -35 -28 -22 -15 -8 -2
JUZGADOS FAMILIA
183 197 211 226 241 256 264 272 280 288 297
JUZGADOS MIXTOS (2) 135 151 168 184 202 219 228 237 246 256 265
JUZGADOS DE PAZ (2)
-86 -67 -47 -28 -7 13 24 35 46 57 68

El nmero negativo indica SUPERAVIT (Oferta > Demanda).
Del anlisis del cuadro 3.6 podemos observar que en el periodo 2009 2018 (periodo de
estudio del proyecto) un total de 7 752 expedientes (un promedio de 775 expedientes anuales),
no podran ser atendidos por la actual oferta. Tambin podemos observar que para los casos de
los Juzgados Penales, de Familia y de Paz Letrados existe un supervit, esto es la oferta
supera la demanda.
CUADRO 3.7
BALANCE CARGA PROCESAL - OFERTA SIN PROYECTO (Org. Jurisdiccionales)
CARGA PROCESAL EXP. RESUELTOS: 2008-2018
ORGANOS
JURISDICCIONALES
PROYECCIONES
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TOTAL DEFICIT
5.322 5.119 5.553 4.819 5.182 5.615 6.086 6.594 7.140 7.725 8.348
SALA MIXTA DESC.
647 783 957 1.152 1.367 1.603 1.850 2.108 2.377 2.657 2.949
JUZGADOS PENAL (2)
933 839 767 707 660 625 597 575 560 552 550
JUZGADOS FAMILIA
1.110 814 1.025 1.251 1.492 1.748 2.012 2.284 2.564 2.852 3.149
JUZGADOS MIXTOS (2)
1.480 1.616 1.784 1.968 2.170 2.389 2.617 2.854 3.100 3.356 3.621
JUZGADOS DE PAZ (2)
1.152 1.067 1.020 992 985 998 1.022 1.057 1.103 1.160 1.228

Del anlisis del cuadro 3.7 podemos observar que en el periodo 2009 2018 se acumularan un
total de 67 503 expedientes (un promedio de 6 750 expedientes anuales).
64
Balance Oferta Con Proyecto-Demanda
Se procede a realizar el balance oferta demanda, pero esta vez considerando el incremento
en la productividad.
65
CUADRO 3.8
PROYECCION DE LA DEMANDA Y CARGA PENDIENTE CON PROYECTO
PERIODO 2008-2018
ORGANOS
JURISDICCIONALES
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

POB. PROVINCIA
TAMBOPATA
70.044 71.812 73.625 75.485 77.392 79.348 81.352 83.406 85.513 86.593 87.686 88.794 89.915 91.051
Exp. Ingresados /
poblacin (*)
0,05 0,06 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04
EXPEDIENTES
INGRESADOS
2.452 2.359 3.046 3.052 3.199 4.340 3.060 3.137 3.217 3.298 3.381 3.467 3.554 3.599 3.644 3.690 3.737 3.784
SALA MIXTA
DESCENTRALIZADA
428 459 564 470 750 771 739 758 777 796 817 837 858 869 880 891 902 914
JUZGADOS PENAL (2) 285 225 460 369 333 977 441 452 464 475 487 500 512 519 525 532 539 545
JUZGADOS FAMILIA 437 375 414 591 471 523 540 554 568 582 597 612 627 635 643 651 659 668
JUZGADOS MIXTOS (2) 591 520 756 779 713 729 613 628 644 661 677 695 712 721 730 739 749 758
JUZGADOS DE PAZ (2) 711 780 852 843 932 1.340 727 745 764 784 803 824 844 855 866 877 888 899

EXPEDIENTES
PENDIENTES (**)
n.d. n.d. n.d. 2.851 3.906 4.658 5.049 4.766 3.283 1.232 765 397 213 182 162 153 155 169
SALA MIXTA
DESCENTRALIZADA
n.d. n.d. n.d. 552 452 465 511 628 505 401 318 255 213 182 162 153 155 169
JUZGADOS PENAL (2) n.d. n.d. n.d. 463 532 517 1.028 922 486 61 0 0 0 0 0 0 0 0
JUZGADOS FAMILIA n.d. n.d. n.d. 356 754 1.049 927 617 285 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JUZGADOS MIXTOS (2) n.d. n.d. n.d. 726 939 1.045 1.345 1.465 1.109 770 447 142 0 0 0 0 0 0
JUZGADOS DE PAZ (2) n.d. n.d. n.d. 754 1.229 1.582 1.238 1.134 898 682 485 309 153 8 0 0 0 0
(*) Poblacin en habitantes. FUENTE: Sub Gerencia de Estadstica - Gerencia de Planificacin, Proyeccin 2005-2010. Proyeccin 2011-2017 se emplea la tasa promedio anual de 2,53%.
(**) La proyeccin de los Expedientes Pendientes se obtiene de la proyeccin de los Expedientes Ingresados y los Expedientes Resueltos.
66
CUADRO 3.8 (Continuacin)
PROYECCION DE LA CARGA PROCESAL Y LA OFERTA CON PROYECTO
PERIODO 2001-2018
ORGANOS JURISDICCIONALES
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

TOTAL CARGA PROCESAL 8.186 7.983 6.581 5.295 4.718 4.259 3.965 3.834 3.852 3.890 3.939
1.269 1.405 1.301 1.218 1.155 1.113 1.082 1.062 1.053 1.055 1.069
JUZGADOS PENAL (2)
1.480 1.386 961 548 500 512 519 525 532 539 545
JUZGADOS FAMILIA
1.481 1.185 867 597 612 627 635 643 651 659 668
JUZGADOS MIXTOS (2)
1.973 2.109 1.770 1.447 1.142 854 721 730 739 749 758
JUZGADOS DE PAZ (2
1.983 1.898 1.682 1.485 1.309 1.153 1.008 874 877 888 899
EXPEDIENTES RESUELTOS 2.132 2.132 2.340 2.042 2.950 2.865 3.343 2.864 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700 4.700
544 485 634 451 964 531 622 622 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
JUZGADOS PENAL (2)
304 217 247 235 414 431 547 547 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
JUZGADOS FAMILIA
336 342 272 193 273 371 850 371 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900
JUZGADOS MIXTOS (2)
514 508 628 463 512 466 493 493 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
JUZGADOS DE PAZ (2)
434 580 559 700 787 1.066 831 831 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

67
GRAFICO 3.2
PROYECCION DE LOS EXPEDIENTES INGRESADOS Y RESUELTOS (PROV. TAMBOPATA)
PERIODO 2001-2018
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
5.500
6.000
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
AO
E
X
P
E
D
I
E
N
T
E
S
INGRESADOS
OFERTA CON P ROY.
68
CUADRO 3.9
BALANCE DEMANDA - OFERTA CON PROYECTO (Org. Jurisdiccionales)
EXP. INGRESADOS EXP. RESUELTOS: 2008-2018
ORGANOS
JURISDICCIONALES
PROYECCIONES
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TOTAL DEFICIT
454 0 0 0 0 0 0 0 0 2 14
SALA MIXTA DESC.
136 -123 -104 -83 -63 -42 -31 -20 -9 2 14
JUZGADOS PENAL (2)
-95 -436 -425 -61 0 0 0 0 0 0 0
JUZGADOS FAMILIA
183 -332 -285 0 0 0 0 0 0 0 0
JUZGADOS MIXTOS (2)
135 -356 -339 -323 -305 -142 0 0 0 0 0
JUZGADOS DE PAZ (3)
-86 -236 -216 -197 -176 -156 -145 -8 0 0 0

El nmero negativo indica SUPERAVIT (Oferta > Demanda).
Del anlisis del cuadro 3.9 podemos observar que con intervencin del proyecto en el periodo
2009 2018 (perodo de estudio del proyecto) la cifra de expedientes no atendidos baja a un
total de 16 expedientes (un promedio aproximado de 1 expediente por ao). Esto significa que
el proyecto lograr atender 7 736 expedientes ms, esto es un promedio de 774 expedientes
anuales a la actual oferta.
CUADRO 3.10
BALANCE CARGA PROCESAL - OFERTA CON PROYECTO (Org. Jurisdiccionales)
CARGA PROCESAL EXP. RESUELTOS: 2008-2018
ORGANOS
JURISDICCIONALES
PROYECCIONES
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
TOTAL DEFICIT 5.322 2.385 1.232 765 397 213 182 162 153 155 169
SALA MIXTA DESC.
647 505 401 318 255 213 182 162 153 155 169
JUZGADOS PENAL (2)
933 486 61 0 0 0 0 0 0 0 0
JUZGADOS FAMILIA
1110 285 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JUZGADOS MIXTOS (2)
1480 1109 770 447 142 0 0 0 0 0 0
JUZGADOS DE PAZ (3)
1152 898 682 485 309 153 8 0 0 0 0

El nmero negativo indica SUPERAVIT (Oferta > Carga Procesal).
Del anlisis del cuadro 3.10 podemos observar que en el periodo 2009 2018 con intervencin
del proyecto, el total de expedientes pendientes bajara a 6 711 expedientes (un promedio de
671 expedientes anuales), logrando atender el 90 % de la carga pendiente (60 792
expedientes).
69
PLANTEAMIENTO TECNICO DE LAS ALTERNATIVAS
Se plantea dos alternativas de solucin que contemplan los componentes de infraestructura,
mobiliario, equipamiento (informtico, de apoyo y tecnologa de informacin y comunicacin) de
personal y capacitacin. Estas alternativas consideran las intervenciones a realizar en cada
sede.
INFRAESTRUCTURA
De acuerdo al programa ptimo de reas, planteado como resultado del anlisis de las
funciones a realizar, personal y pblico a albergar, equipamiento y mobiliario necesarios, as
como a los requerimientos de confort suficientes para el desarrollo adecuado de las labores
jurisdiccionales.
Alternativa N 1
Reuso de la sede actual y construccin del nuevo local con sistema aporticado de
concreto armado, con tabiquera tipo drywall en el terreno el Madrigal.
En esta alternativa, se trata de construir en un terreno en la Urb. el Madrigal, con frente a la Av.
Andrs Avelino Cceres, con el sistema constructivo ya descrito.
La viabilidad de la alternativa se sustenta en la condicin de suelo urbano, y la disponibilidad de
venta manifestada por el propietario quin demostr las condiciones de terreno saneado.
Presenta factibilidad de servicios de agua y desage; y ya cuenta con servicio elctrico.
Presenta como ventajas su ubicacin sobre una avenida importante en donde se han
emplazado servicio como Essalud, mercados y otros; presentando un carcter de uso pblico.
El suelo de este terreno presenta una condicin regular, algo muy ventajoso en una zona de
selva baja, ya que siendo su capacidad portante baja aprox. 1.5 Kg/cm
2
est por encima del
promedio para Madre de Dios (fuente: Estudio de suelos INRENA 1977)
Por ello, su costo es tambin significativo dentro del mercado inmobiliario de esta ciudad, pero
sera una inversin que aumentara el patrimonio de la Corte. Se oferta en 90 U$ el M
2
y le
terreno tiene un rea aproximada de 3,000.
Las condiciones de riesgo natural y de adecuacin a territorio selvtico, obliga a realizar un
estudio de micro zonificacin de riesgo, que ayude a solucionar con xito cualquier ocurrencia
de siniestro de tipo natural o creada por el hombre, sin daos a la infraestructura o a personas.
70
CUADRO N 3.11
CORTE SUPERIOR DE MADRE DE DIOS
CUADRO RESUMEN AREAS
Organo Area
AREA GESTION 186,00
AREA JURISDICCIONAL 1 086,00
AREA RESERVADA PARA NCCP 551,40
AREA ADMINISTRATIVA 375,00
TOTAL REA TIL 2 198,40
+40% circulaciones y muros 879,36
TOTAL AREAS REQUERIDAS PARA LA CORTE 3 077,76
AREA LOCAL EXISTENTE 952,00
TOTAL AREA OBRA NUEVA 2 125,76
Alternativa N 2:
Reuso del local actual y construccin del nuevo local con sistema aporticado de
concreto armado, con tabiquera tipo drywall y reuso del local actual en el terreno del
CEDEGA.
En esta alternativa, se construye el local en el terreno del CEDEGA, en el km. 15 la carretera a
Cuzco, con el sistema constructivo ya descrito. Estos son terrenos que cedera la regin,
existiendo compromisos formales de transferencia, con conocimiento de la Corte. La ventaja es
su accesibilidad, presencia de redes elctricas en la carretera, que hace factible contar con
energa. Su desventaja es la calidad del suelo. Dicha zona ha servido para actividades de
ganadera y de cultivo. Presenta desviaciones de cursos de agua y canales de agua de lluvias
que permiten dichas actividades. Pero de utilizarse para edificacin, veremos que un buen
terreno agrcola es malo para construccin. La capacidad portante calificada de muy mala,
obligara a reforzar la zona construida, incluso limitando su altura a mximo 2 pisos.
Preferentemente 1 piso, se dispone de una extensin mayor.
71
MOBILIARIO (ALTERNATIVAS 1 Y 2)
A continuacin, se detalla la inversin requerida en mobiliario para ambas alternativas:
CUADRO N 3.12
Detalle de Mobiliario CSJMDD
ITEM CANTIDAD C/U en S/. SUB TOTAL
Archivador Metal 1 600 600
Archivador Madera 1 500 500
Armario Madera 5 500 2.500
Escritorio Madera 2 350 700
Estante Metal 11 250 2.750
Silln Giratorio 7 350 2.450
Silla Madera 17 130 2.210
Mdulo Recepcin 4 600 2.400
Mdulo PC 11 200 2.200
Tacho Madera 3 30 90
Astas Banderas 6 100 600
Reloj de Pared 7 20 140
TOTAL SOLES 17.140
UBICACION DEL MOBILIARIO (ALTERNATIVAS 1 Y 2)
Para ambas alternativas la ubicacin del mobiliario requerido es el siguiente:
72
CUADRO N 3.13
Ubicacin del Mobiliario
DEPENDENCIAS
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rganos de Gestin
Presidencia CSJ-Madre de Dios 2 1
rganos de Control y Apoyo
ODICMA 1 1
Administracin 2
Archivo Central 10 1
Central de Notificaciones 1 2
Bienestar Social 2
Mesa de Partes 1 1
Caja 1
Control Patrimonial 1
Registro Distrital de Condenas 1 1
Cuerpo de Delito 1 1 1
Sala de Copias 2
rganos Jurisdiccionales
Sala Mixta - Auditorio 1
Sala Mixta - Despacho Vocales 1
Sala Mixta - Relatora 1
1er Juzgado Mixto - Despacho del Juez 1 2 1
2do Juzgado Mixto - Despacho del Juez 2 1 1 1
1er Juzgado Penal - Despacho del Juez 1 2
Juzgado Penal Transitorio - Despacho del Juez 1 1 4 1
1er Juzgado de Familia - Despacho del Juez 1 2 2 1
1er Juzgado de Paz Letrado - Despacho del Juez 6 1 1
Juzgado de Paz Letrado Transitorio - Despacho del Juez 1 3
Secretaras Materia Penal 1
REQUERIMIENTOSDEL PROYECTO 1 1 5 2 11 7 17 4 11 3 6 7
EQUIPAMIENTO (ALTERNATIVAS 1 Y 2)
Para ambas alternativas el equipamiento requerido es el siguiente:
EQUIPAMIENTO INFORMTICO
El equipamiento informtico est en buenas condiciones de operatividad, por lo que el nuevo
equipo estar dirigido para nuevo personal. En el cuadro siguiente se muestra el detalle de
estos equipos.
73
CUADRO N 3.14
Detalle de Equipo Informtico
Equipamiento Informtico 59.000,00
Hardware 50.800,00
Computadora Personal Intel Corel Duo (3.0 Ghz, 1GB RAM, 80 GB, DVD-RW,
Monitor 15", Teclado, Mouse) Uni 5 3.400,00 17.000,00
UPS 650 VA Uni 5 400,00 2.000,00
Impresora Laser con tarjeta de Red Uni 21 1.500,00 31.500,00
Scanner 1200dpi Uni 1 300,00 300,00
Software 8.200,00
Antivirus Uni 5 140,00 700,00
Microsoft Office Profesional Uni 5 1.300,00 6.500,00
Sistema de Conversin de documentos a PDF Uni 1 1.000,00 1.000,00
EQUIPAMIENTO DE APOYO
El equipamiento de apoyo corresponde a equipos de seguridad y sealizacin para garantizar la
adecuada seguridad del personal y de las instalaciones ante siniestros. Los equipos
considerados son los siguientes:
CUADRO N 3.15
Detalle de Equipo de Apoyo
ITEM CANTIDAD C/U en S/. SUB TOTAL
Extintores ABC 6kg 13 195 2535
Detectores de humo 20 45 900
Sealetica glob 200 200
Telefono 12 50 600
Fax 2 200 400
TOTAL SOLES 4635
TECNOLOGIA DE INFORMACION Y COMUNICACION TIC
Se propone la adquisicin de Tecnologas de Informacin para los nuevos rganos
Jurisdiccionales a crearse al implementar el Nuevo Cdigo Procesal Penal.
Las salas de audiencias deben tener un equipo de grabacin de audio y video; sistema de
parlantes con la finalidad que las audiencias sean escuchadas por todo el pblico presente,
audfonos para los especialistas judiciales de audiencias, asimismo micrfonos para abogados,
fiscales, agraviados y denunciados
Asimismo esta alternativa plantea solicitar a la Gerencia de Informtica de la Gerencia General
del Poder Judicial, la implantacin del Sistema Integrado Judicial SIJ personalizado al nuevo
Cdigo Procesal Penal.
74
CUADRO N 3.16
Detalle de Equipamiento de Tecnologa de Informacin y Comunicacin
Equipamiento Tecnologa de Informacin y Comunicacin 34.780,00
Hardware 3.530,00
Equipo de Grabacin de Audio Uni 1 3.000,00 3.000,00
Kit de Parlantes para Sala de Audiencia Kit 1 400,00 400,00
Kit de Micrfonos para Sala de Audiencia Kit 1 130,00 130,00
Software 15.000,00
Sistema de Grabacin de Audio Uni 1 15.000,00 15.000,00
Redes 6.650,00
Equipo de Comunicacin (Router Firewall VPN 4 puertos 10/100 y 1 WAN) Uni 1 1.600,00 1.600,00
Rack de comunicacin Uni 1 300,00 300,00
Cableado Estructurado Puntos 5 350,00 1.750,00
Pozo a tierra Uni 1 3.000,00 3.000,00
Implantacin 9.600,00
Implantacin del SIJ-NCPP Uni 1 5.000,00 5.000,00
Entrenamiento en Manejo de equipos de sala de audiencia (2 Hrs) Servicio 1 600,00 600,00
Entrenamiento SIJ-NCPP (3Hrs x 10 das) Servicio 1 4.000,00 4.000,00
PERSONAL (ALTERNATIVAS N 1 Y 2)
Existen reas que necesariamente tendran que incrementar personal en el ms corto de los
plazos, al margen del requerimiento por el Proyecto en s; estas Areas serian:
Servicios Administrativos
Estadstica e Informtica Un Auxiliar Administrativo
Servicios Judiciales:
Mesa de Partes Un Afiliar Administrativo
Archivo Central Un Tcnico Judicial
Presidencia de la Corte Superior
Imagen Institucional Un Especialista en Comunicaciones
Secretaria Un Auxiliar Administrativo o Tcnico Judicial
CAPACITACION (ALTERNATIVAS 1 Y 2)
En lo referente a la capacitacin se hace necesario implementar un Programa mnimo de
capacitacin en tcnicas de Archivo y Mesa de Partes as como Programas de Soporte
Informtico especifico para cada rea, en el campo Jurisdiccional es urgente el Programa de
Capacitacin para la Implementacin del Nuevo Cdigo Procesal Penal, debido a la pronta
implementacin de la misma en la Corte superior de Madre de Dios.
Para delinear el esquema de entrenamiento de los operadores del nuevo modelo, se va a tomar
como referencia el documento Bases para un Plan Integral de Capacitacin sobre el nuevo
modelo procesal penal para los operadores del Distrito Judicial de Huaura, cuya propuesta es
aplicable a todos los distritos judiciales. Cabe sealar que en este documento se hace hincapi
en la necesidad que la capacitacin se realice de manera conjunta por las cuatro instituciones
involucradas en la reforma, vale decir, el Poder Judicial, Ministerio Pblico, Ministerio del Interior
(Polica Nacional) y Ministerio de Justicia (Defensa de Oficio).
75
Con respecto a este caso hallar las proyecciones para el caso de expedientes ingresados:
ORGANOS
JURISDICCIONALES
DATOS HISTORICOS PROYECCIONES
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2014 2015 2016 2017 2018

POBLACIN PROV. TAMBOPATA 70,044 71,812 73,625 75,485 77,392 79,348 81,352 83,406 86,593 87,686 88,794 89,915
91,051
Expedientes Ingresados / poblacin 0.05 0.06 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04
0.04

EXPEDIENTES INGRESADOS 4,237 2,452 2,359 3,046 3,052 3,199 4,340 3,060

SALA MIXTA DESCENTRALIZADA 694 428 459 564 470 750 771 739
JUZGADOS PENAL 329 285 225 460 369 333 977 441
JUZGADOS FAMILIA 406 437 375 414 591 471 523 540
JUZGADOS MIXTOS 2,019 591 520 756 779 713 729 613
JUZGADOS DE PAZ 789 711 780 852 843 932 1,340 727
76
SESIN 3
Evaluacin de Proyectos de Inversin Pblica
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer los mtodos, tcnicas y procedimientos de la evaluacin de
proyectos.
Conocer los enfoques de la evaluacin de proyectos
Aplicar las herramientas de evaluacin de proyectos:
Evaluacin privada
Evaluacin social.
Evaluacin ambiental
Desarrollar capacidades en los participantes que les permita aplicar los
principios, procesos y la metodologa para formular el Marco Lgico
para los Proyectos de Inversin Publica.
PROCEDIMIENTO GENERAL DE ANLISIS
Analizar o evaluar un proyecto consiste en determinar, mediante la aplicacin de tcnicas
cualitativas y cuantitativas, la conveniencia de asignar ciertos recursos a determinados usos. Se
trata, esencialmente, de decidir como deben utilizarse los recursos a los efectos de satisfacer
determinadas necesidades sociales. Desde la perspectiva de las agencias de cooperacin
internacional, el propsito de la evaluacin de proyectos es hacer una correcta seleccin de los
proyectos que sern financiados, al tiempo que contribuyen a un buen diseo de los mismos.
Con la evaluacin de proyectos se da respuesta a la interrogante bsica de que tan beneficiosa
puede ser una determinada inversin.
Problema General de Evaluacin
Por definicin, un proyecto de inversin implica la utilizacin de insumos. Significa, por lo tanto,
que un proyecto succiona recursos productivos de la economa que tienen un determinado
valor econmico. La valoracin de estos recursos constituye el costo del proyecto, en tanto
que se supone que el proyecto generar algn producto, que tambin deber ser valorado y
que ser el beneficio del proyecto.
Con base en esta informacin la evaluacin consistir, sencillamente, en determinar si la
corriente de beneficios que el proyecto generar es mayor que su corriente de costos. Si este
fuera el caso, uno podra estar en condiciones de decidir rpidamente y solo hasta aqu llegara
nuestro anlisis. El problema, sin embargo, no es tan simple y presenta una serie de
complicaciones que es menester analizar:
1. En primer lugar, cabe preguntarse s han sido identificados todos y cada uno de los
costos que ocasionar el proyecto, as como todos y cada uno de sus beneficios.
a. Existe la posibilidad de que en el proceso de evaluacin de un proyecto se
omitan los llamados costos indirectos y que pueden no haberse identificado
sencillamente porque el ente ejecutor no los ha contemplado en su proceso productivo
ya que efectivamente para l no implican una erogacin de dinero.
b. De la misma forma, puede ocurrir que, del lado de los beneficios no se hayan
contemplado los probables beneficios indirectos del proyecto porque, al igual que en el
caso de los costos, el inversionista no ha contemplado otras ventajas que no sean los
que significan una retribucin monetaria para l.
Para explicarlo con un ejemplo muy simple se puede recurrir al caso de un proyecto que
significa poner en circulacin un bus de pasajeros. Los costos directos de este proyecto
estn constituidos slo por la compra de la unidad mvil (costos de inversin), y por la
compra de combustible y otros para que la misma pueda rodar (costos de operacin). Los
beneficios directos, por su parte, estn constituidos por los ingresos derivados del cobro de
pasajes.
Sin embargo, bien puede ocurrir que existan otros costos y beneficios que no hayan sido
considerados. Por ejemplo, puede que se trate de un vehculo altamente contaminante que
agrava el problema de polucin en la ciudad, lo que obviamente significa un costo indirecto
o externo, que afecta a otros agentes de la sociedad, pero que no se encuentra
internalizado en el proceso productivo de este proyecto.
De la misma forma, puede ocurrir que debido al nuevo recorrido que har este vehculo se
facilite el desplazamiento de la poblacin desde su lugar de residencia hasta un cierto
centro comercial que vera incrementadas sus ventas por este hecho. Los mayores
beneficios de este centro sern evidentemente beneficios indirectos del proyecto.
Tanto aquellos costos como estos beneficios no entran en la contabilidad del inversionista
privado y por lo tanto no afectarn el clculo de su rentabilidad. Desde el punto de vista de
la sociedad, en cambio, ellos si debieran ser considerados ya que puede implicar que desde
esta perspectiva el proyecto ocasione ms costos que beneficios. En esta primera
aproximacin, por lo tanto, se puede decir que para la evaluacin de una alternativa de
inversin pblica es importante la identificacin de todos sus costos y beneficios.
Como ya ha sido sealado, la lnea divisoria entre costos y beneficios directos de un lado y,
de otro, costos y beneficios indirectos constituye una primera aproximacin a la diferencia
entre lo que se denomina evaluacin privada de proyectos, en la cual slo se toman en
cuenta los costos y beneficios directos, y evaluacin econmica y social de proyectos, en
la cual se deben tomar en cuenta todos los costos y beneficios que ocasione el proyecto.
2. Una segunda cuestin que es preciso tomar en cuenta es que, an cuando se hayan
considerado todos los beneficios y costos del proyecto, no basta slo con que los
beneficios sean mayores que los costos, sino que deben ser mayores en comparacin
con una cierta alternativa.
a. Si los beneficios son mayores que los costos y se produce un excedente positivo, este
debe ser comparado con otras alternativas de tal forma de evaluar si sta es o no mejor
que aquellas.
b. En principio y cuando el anlisis se restringe al campo de la evaluacin privada, una
posibilidad de comparacin que se utiliza es la tasa de inters de mercado. Es decir, se
compara si el retorno neto que la inversin producira, es mayor, menor o igual que el
retorno que dicho capital generara la tasa de inters con que el banco retribuya esa
inversin. En otras palabras, el proyecto se compara con la tasa de inters de mercado,
que en este caso acta como el costo de oportunidad del capital invertido en el proyecto.
Expresado en forma muy simple, el costo de oportunidad del capital es lo que se deja de
ganar en otra alternativa, en este caso en el banco, por haber destinado estos fondos a
la implementacin del proyecto.
c. En trminos de la evaluacin privada de proyectos, empero, el costo de oportunidad del
capital est normalmente asociado a lo que el inversionista considere que son sus
alternativas de inversin ms rentables y no, necesariamente, a la tasa de inters de
mercado que en todo caso se utiliza como referente general. Por ejemplo, un holding de
empresas puede considerar que el costo de oportunidad de un nuevo proyecto ser, al
menos, la tasa de rentabilidad que se obtiene en la empresa menos rentable del holding,
la cual bien podra ser superior a la tasa de inters bancaria.
d. Desde el punto de vista social, seleccionar la alternativa de inversin ms rentable tiene
como lgica consecuencia escoger aqul proyecto que represente una mayor
contribucin al desarrollo nacional y, por ende, contribuya a elevar la mayor tasa de
crecimiento del producto nacional.
El problema general de evaluacin tiene, por tanto, estos dos grandes componentes:
primero, determinar si se han identificado todos los costos y beneficios del proyecto de tal
forma de averiguar si estos ltimos son mayores que los primeros; y segundo, en caso de
que as ocurra, averiguar si este beneficio neto o excedente es o no mayor que el costo de
oportunidad del capital invertido. Tal es el procedimiento general de anlisis de proyectos.
PROYECTO
PROYECTO
COSTOS
COSTOS
BENEFICIOS
BENEFICIOS
EXCEDENTE
EXCEDENTE
USOS
ALTERNATIVOS
USOS
ALTERNATIVOS
DECISIN DE
INVERSIN
DECISIN DE
INVERSIN
PROBLEMA GENERAL DEL
ANLISIS DEL PROYECTO
PROCEDIMIENTO DESARROLLADO DE ANLISIS
Al llevar el anlisis terico a la prctica de evaluacin de proyectos es necesario concretar
algunos conceptos. As, el costo que en un anlisis abstracto, pareciera ser uno slo en
realidad representa a varios tipos: costos de inversin inicial, costos operativos y costos de
servicio de deuda (en el caso de proyectos cuya inversin inicial se financian a travs de
crditos).
Para realizar este anlisis concreto de proyectos, es de mucha utilidad el uso de diagramas de
flujo. Estos permiten visualizar las caractersticas principales de toda inversin, toda vez que:
Constituye una pre-visin de los ingresos y egresos (o beneficios y costos) de un
proyecto, normalmente medidos en unidades monetarias.
Esboza una ubicacin en el horizonte de tiempo de los momentos en los cuales se
producen los ingresos y egresos.
Permite una comparacin fcil de los ingresos y costos, aunque para identificar y
valorizar estos se empleen criterios estrictos de mercado (evaluacin privada) o criterios
relacionados a consideraciones de poltica (evaluacin social).
Costos y Beneficios
Los diagramas de flujo son una buena representacin grfica de un proyecto. En esencia, estos
diagramas muestran el difcil equilibrio entre costos y beneficios, y en general permiten captar a
las cinco variables necesarias a ser consideradas en toda evaluacin de proyectos:
Los costos, o inversin propiamente dicha, que suelen ser subdivididos en inversin
inicial y costos operativos.
Los beneficios o ingresos del proyecto, que igualmente se subdividen en ingresos
operativos y valor de salvamento.
COSTOS
BENEFICIOS
Rendimiento
Tiempo Riesgo
1 0
COSTOS
BENEFICIOS
Rendimiento
Tiempo Riesgo
1 0
El tiempo de duracin de la inversin u horizonte temporal del proyecto.
El rendimiento de la inversin, que resulta de una comparacin de los ingresos frente a
los costos. En los proyectos de cooperacin tcnica internacional suele hablarse de
rentabilidad para la sociedad, en tanto que en los proyectos privados se trabajan con la
rentabilidad empresarial.
El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una indisoluble y directa relacin
entre rentabilidad y riesgo: a mayor rentabilidad, mayor riesgo.
Ingresos y Gastos
Los costos y beneficios asociados a una inversin suelen ser traducidos en gastos e ingresos
desde una ptica ms bien contable y son susceptibles de una clara divisin en dos grandes
grupos:
Los costos asociados a la inversin inicial, tales como adquisicin de inmuebles, compra
de maquinarias y equipos, activos intangibles y capital de trabajo.
Los costos asociados a la operacin del proyecto, tales como pago de remuneraciones,
alquileres, mantenimiento de equipos, impuestos, etc.
Por su parte los ingresos de un proyecto pueden ser clasificados desde una perspectiva an
muy abstracta, desde luego - en dos grupos:
Los ingresos por ventas o ingresos operativos del proyecto.
Los ingresos derivados de la reventa o valor imputado de los activos del proyecto al final
del perodo de duracin del mismo, conocidos bajo la denominacin de valor de
salvamento.
Inversin y Financiamiento
El diagrama de flujo es un instrumento que, adems, permite visualizar el efecto del
financiamiento externo sobre la rentabilidad del proyecto. Frecuentemente las inversiones
suelen ser solventadas con una mezcla de aportes provenientes, de un lado, de la institucin
ejecutora (aporte propio) y, de otro, de una institucin financiera o de cooperacin internacional
(aporte externo).
En el caso de que el aporte externo se produzca a ttulo de donacin, su efecto sobre la
inversin es nulo. Pero, en el caso de que el aporte externo se efecte en calidad de
financiamiento reembolsable, los efectos sern contabilizados en forma de servicio de deuda. El
diagrama de flujo puede mostrar estos dos tipos de flujos:
Los Flujos Operativos . Referidos estrictamente a
la inversin y su recuperacin, sin tomar en cuenta
un eventual financiamiento externo del proyecto y
los costos a ello asociados.
Los Flujos Financieros . Referidos exclusivamente
al prstamo obtenido para financiar la inversin y al
servicio de deuda correspondiente (amortizacin e
intereses).
Como resultado de lo anterior, la evaluacin de un proyecto puede enfocarse desde dos
ngulos:
El anlisis de las cuentas de inversin y recuperacin, conocido como anlisis
econmico u operativo de la rentabilidad de un proyecto.
El anlisis de todas las cuentas, incluyendo las de inversin / recuperacin y las de
financiamiento / servicio de deuda. Este es el anlisis financiero de la rentabilidad de un
proyecto.
ENFOQUES DE EVALUACION
Los proyectos de desarrollo no son nica ni principalmente sometidos a una evaluacin privada
o empresarial. El gobierno, y tambin los organismos de cooperacin internacional, suelen
evaluar las solicitudes de apoyo desde una ptica ms bien econmico-social; esto es, desde el
punto de vista de la importancia del proyecto para el pas en su conjunto, aunque en los ltimos
aos otorguen creciente importancia tambin a la viabilidad estrictamente financiera de los
proyectos.
En este contexto, debe entenderse a la evaluacin de un proyecto como un continuum que va
desde la evaluacin estrictamente privada hasta la evaluacin basada en consideraciones
sociales.
Flujos Operativos
Flujos Financieros
2 0 1
Flujos Operativos
Flujos Financieros
2 0 1
El criterio de fondo es la comparacin de los costos y beneficios asociados al proyecto. Este
criterio permite determinar la rentabilidad de los proyectos ya que los costos corresponden al
valor de los recursos utilizados, en tanto que los beneficios son el valor de los bienes y servicios
producidos por el proyecto. En este contexto:
La evaluacin se califica de evaluacin privada cuando se considera el inters de una
unidad econmica concreta (que puede ser una empresa o un mdico). Ciertos autores
tambin la denominan evaluacin financiera. Los costos y beneficios en este caso se
valan a travs de precios de mercado.
Cuando lo que interesa es el efecto que produce el proyecto en el colectivo econmico-
social, se suele hablar de evaluacin social, y los costos y beneficios se suelen
estimar con los llamados precios sociales, precios de cuenta o precios sombra.
En la evaluacin social, el anlisis de los proyectos se realiza desde el punto de vista del pas
como un todo, lo que implica considerar tanto a los costos y beneficios directos como a los
indirectos; vale decir, los efectos que recaen sobre toda la poblacin afectada por la decisin de
inversin. Este tipo de evaluacin, sin embargo, no es de exclusiva aplicacin en proyectos
gestados o patrocinados por el sector pblico. Muchos proyectos empresariales con
significativos efectos sobre su entorno econmico y social (generacin de empleo, apropiacin
de tecnologa, incremento de divisas, sustitucin de importaciones, deterioro del medio
ambiente, etc.), deben ser sometidos, adems de la evaluacin privada, a los criterios de
evaluacin social. Por otro lado, en los proyectos ejecutados por las instituciones del Estado es
recomendable que en lo posible sean aplicados criterios de evaluacin financiera, no tanto para
determinar su conveniencia sino para garantizar una gestin eficiente.
Medicin
de Costos
Medicin
de Costos
Medicin de
Beneficios
Medicin de
Beneficios
EVALUACIN PRIVADA
(Inters del Ejecutor del Proyecto)
EVALUACIN SOCIAL
(Inters de la Sociedad en su cinjunto)
Medicin
de Costos
Medicin
de Costos
Medicin de
Beneficios
Medicin de
Beneficios
EVALUACIN PRIVADA
(Inters del Ejecutor del Proyecto)
EVALUACIN SOCIAL
(Inters de la Sociedad en su cinjunto)
ALGUNAS DE LAS PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA EVALUACIN
PRIVADA Y SOCIAL DE PROYECTOS
EVALUACIN PRIVADA EVALUACIN SOCIAL
A) OBJETIVO RENTABILIDAD: MAXIMIZAR
LA RENTABILIDAD NOMINAL DE LA
INVERSIN.
A) OBJETIVO RENTABILIDAD: MAXIMIZAR
LA RENTABILIDAD ECONMICA
NACIONAL.
B) OBJETIVO CALCULADA CON PRECIOS
DE MERCADOS DE LOS INSUMOS Y
PRODUCTOS.
B) RENTABILIDAD CALCULADA CON
PRECIOS DE CUENTA (REFLEJO DE
ESCASEZ Y VALOR REAL)
C) SE HACE CASO OMISO DE LOS
EFECTOS EXTERNOS DEL PROYECTO
C) TOMAR EXPLCITAMENTE EN CUENTA
LOS EFECTOS DEL PROYECTO.
D) BENEFICIOS Y COSTOS ACTUALIZADOS
AL TIPO DE INTERES DE MERCADO
D) BENEFICIOS Y COSTOS ACTUALIZADOS
CON TASAS DE DESCUENTO SOCIALES.
E) LA EVALUACIN INCLUYE LAS
TRANSFERENCIAS.
E) LA EVALUACIN EXCLUYE LAS
TRANSFERENCIAS (IMPUESTOS Y
SUBSIDIOS)
Modalidades de evaluacin social
Al recorrer la lnea continua que sigue el proceso de evaluacin, desde el enfoque estrictamente
privado hasta aquel que incorpora ntegramente las repercusiones sociales, el proyecto podra
ser objeto de tres tipos de anlisis.
1. El anlisis beneficio-costo privado (a veces llamado anlisis financiero), que se
realiza valuando los ingresos y gastos que el proyecto generar a precios de mercado tal
cual, sin que estos sean corregidos. El objetivo es medir el rendimiento que el proyecto
pueda brindar al inversionista privado.
2. El anlisis beneficio-costo econmico, cuyo objetivo es medir el efecto que el
proyecto puede provocar sobre la economa nacional ms all de las repercusiones que
tiene sobre la empresa o persona que est realizando la inversin. Se asume que dada la
existencia de mercados imperfectos, los precios de mercado pueden no ser un reflejo del
verdadero valor de los insumos y/o productos asociados al proyecto, por lo que deben
corregirse los precios de mercado para obtener los llamados precios sombra, precios de
cuenta o precios de eficiencia, y determinar as la verdadera rentabilidad del proyecto.
3. El anlisis beneficio-costo social, que es una extensin del anlisis econmico con el
objetivo de evaluar la forma como seran distribuidos los beneficios y costos del proyecto, y
determinar en particular quienes sern los beneficios, en trminos netos, de la inversin. A
travs de los llamados precios sociales se podr cuantificar la magnitud del beneficio neto
para el grupo objetivo: sta es la rentabilidad social del proyecto.
Lo usual o ms bien, lo ideal es que el anlisis se inicie utilizando el enfoque privado y luego
se complemente introducindole los ajustes necesarios para convertirlo en una evaluacin
econmica y social (5). Cuando un proyecto se analiza desde el punto de vista privado, la
cuantificacin de los ingresos y egresos se hace con base en las sumas de dinero que el
inversionista recibe, entrega o deja de recibir. En este sentido, se trata de un anlisis
eminentemente microeconmico en el cual frecuentemente, aunque no siempre, los precios del
mercado se utilizan para valorar los requerimientos y los resultados del proyecto. En cambio, si
se desea medir la bondad del proyecto desde el punto de vista de toda la colectividad, es
preciso utilizar las herramientas de la evaluacin a nivel de pas. Este enfoque macroeconmico
implica la necesidad de:
1. Introducir ajustes para corregir las distorsiones primordialmente producidas por los
impuestos y los subsidios, ya que stos constituyen transferencias internas entre
sectores de la economa.
2. Revisar los costos y beneficios del proyecto para incluir aquellos elementos
externalidades - que tienen impacto en toda la comunidad, pero que no afectan al
inversionista directamente.
Cuando se emprende la tarea de hacer los ajustes requeridos para transformar la evaluacin
privada a econmica y luego social, es importante tener en cuenta que como no todos los
costos y beneficios afectan directamente al inversionista es posible que ste no perciba algunos
importantes impactos del proyecto. Por ejemplo, entre los beneficios que no percibe
directamente el inversionista figura el bienestar que reciben los consumidores por tener una
mayor disponibilidad del bien o servicio que produce el proyecto. Adems, el aumento en la
oferta puede incidir en el precio hacindolo disminuir, lo cual constituye un beneficio para los
consumidores. Entre los costos que no se imputan financieramente al proyecto estn las
llamadas externalidades negativas, entre las cuales se destaca la polucin ambiental y el
consumo de recursos no renovables.
Excedente del consumidor
Otro concepto que diferencia en anlisis privado del econmico y social es el llamado
excedente del consumidor, el cual surge del siguiente raciocinio: el valor econmico de un
bien o servicio no est determinado por el precio que cobra el productor (este es el valor
financiero), sino por los beneficios que el bien o el servicio le produce al consumidor. Estos
beneficios se pueden valorar mediante el mximo precio que el consumidor est dispuesto a
pagar por ellos. Por esta razn, cuando lo que efectivamente paga el consumidor es inferior a lo
que estara dispuesto a pagar, se produce una diferencia que se conoce con el nombre de
excedente del consumidor.
En la evaluacin econmica lo que interesa examinar es el balance de excedentes del
consumidor de todos los afectados por el proyecto.
Cuando se incorpora el efecto que un proyecto tiene en los aspectos redistributivos, que pueden
ser entre sectores socioeconmicos de la poblacin, entre regiones intersectoriales o nter
temporales, se penetra en el terreno de la evaluacin social propiamente dicha. En este tipo de
anlisis, la consideracin ms frecuente se refiere a la redistribucin de ingresos entre
segmentos de la poblacin.
EVALUACIN ECONMICA Y EVALUACIN FINANCIERA
Trabajando con un enfoque privado o con uno social, se pueden efectuar dos niveles distintos
de anlisis, conocidos como evaluacin econmica y evaluacin financiera, respectivamente.
1. Evaluacin Econmica
Se realiza bajo el supuesto de que el conjunto de la inversin ser financiado con recursos
propios, con recursos del inversionista o entidad ejecutora. No existe, por ende,
financiamiento de terceros, razn por la que no existe necesidad de incorporar en el
diagrama de flujo los flujos financieros (desembolso de prestarnos y servicio de deuda).
2. Evaluacin Financiera
Aquella que se realiza, en cambio, bajo el supuesto de que toda o parte de la inversin ser
financiada con recursos de terceros. Ello obliga a considerar el efecto de las condiciones de
endeudamiento sobre la rentabilidad de la inversin, ya sea repetimos- que se trabaje a
nivel de rentabilidad privada o de rentabilidad social.
TIPOS DE ANLISIS
Evaluacin Privada
(Enfoque Privado,
Microeconmico)
PRECIOS DE
MERCADO
ANLISIS
FINANCIERO
ANLISIS
FINANCIERO
ANLISIS
ECONMICO
ANLISIS
ECONMICO
ANLISIS
SOCIAL
ANLISIS
SOCIAL
PRECIOS DE
CUENTA
PRECIOS
SOCIALES
Evaluacin Social
(Enfoque Social,
Macroeconmico)
TIPOS DE ANLISIS
Evaluacin Privada
(Enfoque Privado,
Microeconmico)
PRECIOS DE
MERCADO
ANLISIS
FINANCIERO
ANLISIS
FINANCIERO
ANLISIS
ECONMICO
ANLISIS
ECONMICO
ANLISIS
SOCIAL
ANLISIS
SOCIAL
PRECIOS DE
CUENTA
PRECIOS
SOCIALES
Evaluacin Social
(Enfoque Social,
Macroeconmico)
Esta diferenciacin entre evaluacin econmica y evaluacin financiera es captada muy
fcilmente a travs de un instrumento metodolgico denominado flujo de caja. Como se puede
observar en el grfico siguiente, en un proyecto se pueden producir tres tipos de movimientos
de efectivo.
1. Los movimientos de dinero relacionados a la inversin inicial; es decir, los gastos
necesarios para la puesta en marcha del proyecto (modulo de inversin).
2. Los movimientos de dinero relacionados a las operaciones normales del proyecto; es
decir, los ingresos por ventas de bienes o servicios, y los gastos fijos o variables de
produccin, administracin y ventas (modulo de operacin).
3. Los movimientos de dinero relacionados al financiamiento de la inversin inicial; vale
decir, los prstamos obtenidos y su devolucin (modulo de financiamiento).
Sobre esta base, el flujo de caja puede ser dividido en dos grandes secciones
1.- El flujo de caja econmico
Muestra la bondad del proyecto en funcin de la inversin total requerida,
independientemente de cmo esta sea financiada.
2.- El flujo de caja financiero,
Muestra el efecto del financiamiento externo sobre los resultados econmicos del proyecto.
Mdulo de Inversin
Este mdulo comprende todos los gastos necesarios para poner en marcha el proyecto, tales
como la adquisicin de activos fijos tangibles (equipos, maquinaria, terrenos y edificios, etc.), y
activos fijos intangibles (gastos de constitucin, patentes, marcas y software, entre otros).
FLUJO
DE CAJA
FINANCIERO
O TOTAL
FLUJO
DE CAJA
ECONMICO
Mdulo 1
INVERSIN
Mdulo 2
OPERACIN
Mdulo 1
FINANCIAMIENTO
Inversin Fija
Valor de recupero
Ingresos por ventas
Gastos de Operacin
Prstamos obtenidos
Servicio de deuda
FLUJO
DE CAJA
FINANCIERO
O TOTAL
FLUJO
DE CAJA
ECONMICO
Mdulo 1
INVERSIN
Mdulo 2
OPERACIN
Mdulo 1
FINANCIAMIENTO
Inversin Fija
Valor de recupero
Ingresos por ventas
Gastos de Operacin
Prstamos obtenidos
Servicio de deuda
La caracterstica fundamental de estas partidas es
que se refieren a desembolsos que se producen
antes de que la institucin reciba ingresos
derivados de la ejecucin del proyecto. De all que
se adopte la convencin de consignar estos
gastos en el ficticio ao 0.
Se acostumbra incluir dentro del mdulo de
inversin al capital de trabajo. Este, es desde la
perspectiva del flujo de caja, el capital adicional
(distinto de la inversin en activo fijo) con que hay
que contar para que empiece a operar el proyecto.
El capital de trabajo permite financiar la primera
produccin, antes de recibir ingresos.
El valor de recupero es el valor de mercado de los
activos en el perodo final de vida til. El valor de recupero o salvamento se calcula restando al
valor de adquisicin de un activo la depreciacin acumulada.
Mdulo de Operacin
El mdulo de operacin comprende los ingresos y egresos del proyecto, a partir del primer
ingreso por ventas. A este perodo se denomina ao 1 del proyecto.
Los ingresos por ventas, son los ingresos por la venta de los bienes y servicios generados por
el proyecto. Los egresos se pueden clasificar atendiendo a dos criterios:
1. Clasificacin en costos fijos y costos variables.
2. Clasificacin en costos de produccin, administrativos y ventas.
Mdulo de Financiamiento
El tercer mdulo est compuesto bsicamente de los prstamos obtenidos para financiar la
inversin y el pago de la deuda resultante. El prstamo representa un ingreso de caja en el ao
0, coincidente con el momento de la inversin inicial; en tanto que la amortizacin y los
intereses representan gastos a partir del ao 1 (cuando existe perodo de gracia, solo se pagan
los intereses a partir del primer perodo).
Tal como se puede observar en el grfico adjunto, en la evaluacin econmica se trabaja con
los mdulos de inversin y operacin, y al saldo resultante se le denomina flujo de caja
econmico. Para la evaluacin financiera, en cambio, se deben considerar todos los mdulos, y
el saldo resultante es el flujo de caja financiero o total.
Inversin
Fija
Capital de
Trabajo
Valor de
Recupero
Ingresos
Egresos
Prstamo
Amortiza -
cin
Inters
Mdulo de
Inversin
Mdulo de
Operacin
Mdulo de
Financiamiento
Flujo de
Caja
Econmico
Flujo de Caja
Financiero
Neto
Flujo
de Caja
Financiero
Para efectos del clculo de indicadores de rentabilidad se pueden tomar los saldos a nivel de
flujo de caja econmico o flujo de caja financiero, dependiendo de lo que quiera realizar: una
evaluacin econmica o una evaluacin financiera. Y en ambos casos, puede operarse bajo un
enfoque privado o un enfoque social.
MTODOS DE EVALUACIN DE PROYECTOS
El proceso de evaluacin de un proyecto, por otra parte, est sujeto a otro tipo de
consideracin, referido sta vez a la naturaleza de la medicin de los costos y beneficios. En la
medida de lo posible, el flujo de costos y beneficios debe expresarse en valores monetarios, y
en los casos en los que esto es realmente posible, lo que se tiene es el mtodo de evaluacin
denominado anlisis costo-beneficio.
Sin embargo, en proyectos como los de salud, educacin o nutricin y en general en las
inversiones sociales, los beneficios son identificables y cuantificables, pero su valorizacin
resulta casi imposible, por lo que se prefiere expresarlos en trminos de sus efectos sobre la
poblacin objetivo del proyecto. Esto configura el mtodo costo-efecto (*) o costo-efectividad de
evaluacin de proyectos.
El anlisis costo-efectividad compara los costos monetarios con la posibilidad de alcanzar
eficientemente ciertos objetivos que no pueden expresarse en trminos monetarios. Este criterio
supone que la determinacin de objetivos es un problema de poltica definido por las
autoridades de planeacin, y se orienta exclusivamente a asegurar que estos sean alcanzados
con el empleo mnimo de recursos disponibles, con el fin de lograr el mayor nmero de
unidades de resultado. El mtodo costo-efectividad se emplea para valorar los proyectos
cuando los beneficios no pueden ser expresados en trminos monetarios.
Debe quedar muy claro, sin embargo, que la utilizacin del mtodo de costo-efectividad no
significa que el proyecto no produzca beneficios, sino que estos son de difcil valoracin. En
resumen la distincin entre el anlisis costo-beneficio y el anlisis costo-efecto, est
determinada bsicamente por la posibilidad o imposibilidad de valorar los beneficios del
proyecto, pero, en ambos casos, procede la evaluacin privada, econmica y/o social del
proyecto, dependiendo de los precios de referencia utilizados. Asimismo, en cualquiera de estos
mbitos de evaluacin, los indicadores de
decisin que se calcularn sern
esencialmente los mismos: el valor actual
neto (VAN) y la tasa interna de retorno
(TIR) en el contexto del anlisis costo-
beneficio; y el costo anual equivalente
(CAE), normalmente por unidad de
beneficiario, en el contexto del anlisis
costo-efectividad.
COSTOS YBENEFICIOS
ANLISISCOSTO
EFECTIVIDAD(ACE)
ANLISISBENEFICIO
COSTO(ABC)
MEDICINNO
MONETARIA
MEDICIN
MONETARIA
ANLISISCOSTO
EFECTIVIDAD(ACE)
ANLISISBENEFICIO
COSTO(ABC)
MEDICINNO
MONETARIA
MEDICIN
MONETARIA
EL MARCO LGICO DEL PROYECTO
El marco lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo y
ejecucin de proyectos. Su propsito es el de brindar estructura al proceso de planificacin y
de comunicar informacin esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas las etapas de
preparacin del proyecto: proyeccin, programacin, identificacin, orientacin, anlisis,
presentacin ante los comits de revisin, ejecucin y evaluacin expost. Debe elaborarse con
la participacin inicial del equipo de pas y luego evolucionar con la participacin activa del
prestatario, de sus consultores, del equipo de proyecto, de la representacin y del ejecutor. Se
modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparacin como durante la ejecucin del
proyecto.
El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos:
Planificacin de proyectos carente de precisin, con objetivos mltiples que no estn
claramente relacionados con las actividades del proyecto;
Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del
gerente del proyecto no est claramente definida;
No hay una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los evaluadores
no tienen una base objetiva para comparar lo que se plane con lo que sucedi en
realidad.
El mtodo del marco lgico encara estos problemas y provee adems una cantidad de ventajas
sobre enfoques menos estructurados:
(1) Aporta una terminologa uniforme que sirve para eliminar ambigedades;
(2) Aporta un formato para llegar a acuerdos acerca de los objetivos, metas y riesgos del
proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor.
(3) Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el
equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe del proyecto:
(4) Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto y
perfiles en forma considerable;
(5) Suministra la informacin para la ejecucin, el monitoreo y la evaluacin del proyecto.
(6) Proporciona un formato para expresar toda esta informacin en un solo cuadro.
1. ESTRUCTURA
El marco lgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro (ver figura 1). Las columnas
suministran la siguiente informacin:
Un resumen narrativo de los objetivos.
Indicadores (resultados especficos a alcanzar)
Medios de verificacin.
Supuestos (riesgos).
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
Fin alcanzado luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento.
Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
Componentes completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto.
Actividades requeridas para completar los Componentes.
Figura 1
ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO
RESUMEN NARRATIVO
DE OBJETIVOS
INDICADORES
VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
MEDIOS DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
El FIN es una
definicin de cmo el
proyecto o programa
contribuir a la
solucin del problema
(o problemas) del
sector.
Los indicadores a
nivel de FIN, mide el
impacto general que
tendr el proyecto.
Son especficos en
trminos de cantidad,
calidad y tiempo.
(grupo social y lugar,
si es relevante)
Los medios de
verificacin son las
fuentes de
informacin que un
evaluador puede
utilizar para verificar
que los objetivos se
lograron. Pueden
incluir material
publicado, inspeccin
visual, encuestas y
muestreo, etc.
Los supuestos indican
los eventos, las
condiciones o las
decisiones
importantes
necesarias para la
sustentabilidad
(continuidad en el
tiempo) de los
objetivos del fin.
PROPOSITO
El PROPOSITO es la
definicin del impacto
directo o resultado a
ser alcanzado por la
utilizacin de los
Componentes
producidos por el
proyecto. Es una
hiptesis sobre el
resultado (impacto)
que se desea lograr.
Los indicadores a
nivel de Propsito
describen el impacto
logrado al final del
proyecto. Deben
incluir metas que
reflejen la situacin al
finalizar el proyecto.
Cada indicador
especifica cantidad,
calidad y tiempo de
los resultados por
alcanzar.
Los medios de
verificacin son las
fuentes que el
ejecutor y el
evaluador pueden
consultar para ver si
los objetivos se estn
logrando. Pueden
indicar que existe un
problema y sugieren
la necesidad de
cambios en los
componentes del
proyecto. Pueden
incluir material
publicado, inspeccin
visual, encuestas por
muestreo, etc.
Los supuestos indican
los acontecimientos,
las condiciones o las
decisiones que estn
fuera del control del
gerente de proyecto
(riesgos) que tienen
que ocurrir para que
el proyecto logre el
fin.
COMPONENTES
Los COMPONENTES
son las obras,
servicios y
capacitacin que se
requiere que
complete el ejecutor
del proyecto de
acuerdo al contrato.
Estos deben
expresarse en trabajo
terminado (sistemas
instalados, gente
capacitada, etc.)
Los indicadores de los
Componentes son
descripciones breves,
pero claras de cada
uno de los
Componentes que
tiene que terminarse
durante la ejecucin.
Cada uno debe
especificar cantidad,
calidad y oportunidad
de las obras,
servicios, etc., que
debern entregarse.
Este casillero indica
dnde el evaluador
puede encontrar las
fuentes de
informacin para
verificar que las cosas
que han sido
contratadas han sido
entregadas. Las
fuentes pueden incluir
inspeccin del sitio,
los informes del
auditor, etc.
Los supuestos son los
acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones (fuera del
control del gerente de
proyecto) que tienen
que ocurrir para que
los componentes del
proyecto alcancen el
Propsito para el cual
se llevaron a cabo.
ACTIVIDADES
Estas ACTIVIDADES
son las tareas que el
Este casillero contiene
el presupuesto para
cada Componente a
Este casillero indica
dnde un evaluador
puede obtener
Los supuestos son los
acontecimientos,
condiciones o
ejecutor tiene que
cumplir para
completar cada uno
de los Componentes
del proyecto. Se hace
una lista de
actividades en orden
cronolgico para cada
Componente. Las
actividades son
aquellas que realizar
la unidad ejecutora.
ser entregado en el
proyecto.
informacin para
verificar si el
presupuesto se gast
como estaba
planeado.
Normalmente
constituye el registro
contable de la unidad
ejecutora.
decisiones (fuera del
control del gerente de
proyecto) que tienen
que suceder para
completar los
Componentes del
proyecto.
2. ELEMENTOS DEL MARCO LOGICO
2.1. JERARQUIA DE OBJETIVOS
FIN
Cada proyecto es la respuesta a un problema que se ha detectado. El Fin de un
proyecto es una descripcin de la solucin al problema que se ha diagnosticado. Si, por
ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una alta tasa de mortalidad
materna e infantil en la poblacin de menores ingresos, el Fin sera reducir la tasa de
mortalidad materna e infantil en esa poblacin.
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en s
mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya al
logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de
que el proyecto est en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuir la
operacin del proyecto.
Idealmente, el equipo debe identificar el Fin durante la preparacin del Documento de
Programacin y la Misin de Programacin, y precisarse durante la Misin de
Identificacin. Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solucin de los
problemas que han sido identificados. Es improbable que un proyecto, en s mismo,
resuelva el problema o problemas. En el contexto del enfoque del Marco Lgico, el
propsito de la Misin de identificacin es identificar cul, de una cantidad de proyectos
alternativos, contribuira en mayor medida (o de una manera ms efectiva en trminos
del costo) a la solucin.
PROPOSITO
El Propsito es el resultado esperado al final del perodo de ejecucin. Es el cambio que
efectuar el proyecto. El ttulo del proyecto debe surgir directamente de la definicin del
Propsito. El marco lgico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propsito.
La razn de ello es claridad. Si existe ms de un Propsito, hay ambigedad. Si hay
ms de un Propsito puede surgir una situacin de trade-offs (se aproxima ms a un
objetivo al costo de alejarse de otro). En tal situacin el ejecutor puede escoger
perseguir el Propsito que l percibe como el de mayor importancia, o el ms fcil de
lograr, o el menos costoso.
Otro punto (que puede parecer paradjico) es reconocer que el logro del Propsito del
proyecto est fuera del control del gerente de proyecto o del ejecutor. El gerente de
proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas, las
cooperaciones tcnicas y la capacitacin). Sin embargo, otras personas tienen que
utilizar estos Componentes para lograr el Propsito del proyecto. Esta gente est ms
all del control del gerente del proyecto.
Por ejemplo, en un proyecto de irrigacin el gerente del proyecto tiene la responsabilidad
de construir obras de irrigacin y asegurarse que el agua corra por ellas. El puede tener
la responsabilidad de instruir a los granjeros en cmo utilizar el agua y cmo lograr
cultivos con el agua, pero l no puede tener responsabilidad del Propsito del proyecto:
el aumento de la produccin agrcola. Esto est fuera de su control. Los agricultores
pueden no estar dispuestos a cambiar sus prcticas: puede hacer una sequa que
reduzca la cantidad de agua disponible para las obras; una plaga o una peste puede
atacar el rea. El gerente de proyecto no puede ser responsable de estas cosas.
Cuando hay un programa debemos pensar que hay mltiples propsitos. Cuando este
es el caso, el enfoque requiere ms de un marco lgico: un marco maestro del programa
con su Meta y Propsito y dos o ms marcos subordinados. El Fin de cada uno de los
marcos subordinados es idntico al Propsito del programa (marco maestro), pero cada
uno tiene su Propsito especfico. El proyecto trata cada Propsito por separado (a
menudo se lo llama sub proyecto o sub programa) con su propio marco lgico. La
ventaja del sistema es que vincula estrechamente los proyectos individuales con el
Propsito del programa, pero se concentra en cada uno de los ejecutores, que
normalmente son independientes, sobre la informacin que precisa para ejecutar su
proyecto sin agregar Componentes que no son de relevancia para lograr el Propsito del
proyecto.
COMPONENTES
Los componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que se
requiere que produzca el gerente de proyecto dentro del presupuesto que se le asigna.
Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el
Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen
adecuadamente, se lograr el Propsito. Se debe hacer una lista de los Componentes
en orden de importancia para el logro del Propsito del proyecto. Esto se hace de
manera que si no hay fondos suficientes (limitaciones presupuestarias, sobrecostos de
proyecto, etc.) el gerente o el ejecutor tendrn una indicacin clara de cules
Componentes son menos crticos y deben cortarse primero.
El gerente de proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del
proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben
expresarse claramente. En el marco lgico, los Componentes se definen como
resultados, vale decir como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin
terminada.
ACTIVIDADES
Las actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada
Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es
el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un grfico de
Gantt (diagrama de barras)
3
y se estima el tiempo que toma su ejecucin. La ejecucin
por consiguiente se vincula en forma directa con el diseo de proyecto.
EVALUACION DE LA COLUMNA DE OBJETIVOS
Se construye el marco lgico de forma tal que se puedan examinar los vnculos causales
de abaja hacia arriba. Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:
Las actividades especficas para cada Componente son necesarias para producir el
Componente;
Cada componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto;
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del
proyecto;
Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin;
Se indican claramente el Fin, el Propsito, Los componentes y las Actividades.
El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.
2.2. INDICADORES PARA LA JERARQUIA DE OBJETIVOS
INDICADORES DE FIN Y DE PROPOSITO
Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones:
cantidad, calidad y tiempo. El Propsito de un proyecto podra ser hacer que las
condiciones sanitarias en la aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y el
indicador podra ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de
1000 por 100 ml. en una playa especfica para 2004. Tal indicador es inequvoco.
Enfoca al gerente de proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de
1000 coliformes totales por 100 ml. ms bien que las alternativas posibles (coliformes
fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso, de la playa donde tiene que
lograrse el resultado), y expresa cundo se esperan los resultados.
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el marco lgico
debe especificar la cantidad mnima necesaria para concluir que el objetivo (del
Propsito o Fin) se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede
atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a un costo razonable, preferiblemente de
las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar
una buena administracin del proyecto. Son los indicadores principales de los
resultados y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern necesarios
componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto.
En algunos proyectos, puede ser difcil encontrar indicadores mensurables. A veces
pueden ser adecuados indicadores indirectos, sin embargo, los indicadores mensurables
obviamente no deben determinar el diseo del proyecto. Tal como indicara alguna vez
3
Cuando sea necesario este grfico se puede complementar con un diagrama de ruta crtica.
E. J. Mishan, es mejor tener una medida bruta del concepto justo, que una medida
perfecta del concepto errneo.
INDICADORES DE LOS COMPONENTES
Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios de
capacitacin y obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especificar
cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar
10 escuelas tcnicas, ubicadas en ciudades especficas, cada una con una capacidad de
1000 estudiantes por ao, y con el equipamiento especificado por las normas (o
consignado en el anexo al informe de proyecto).
INDICADORES DE ACTIVIDADES
El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila
correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que
generan un Componente. Los componentes se consignan por orden de importancia
para el logro del Propsito del proyecto, de manera que el presupuesto se presenta
en el mismo orden. Esta presentacin hace ms sencilla la realizacin de
modificaciones. Si, en la construccin de un borrador de marco lgico, se evidencia que
el costo estimado del proyecto excede los recursos disponibles, ser necesario realizar
modificaciones. Una modificacin posible consiste en eliminar uno o ms de los
Componentes de prioridad ms baja. Estos son fciles de identificar dado que se
consignan los Componentes por orden de prioridad. (Si el marco lgico est bien
construido, esto tambin significa disminuir el alcance de alguno de los indicadores de
Propsito).
En forma alternativa, la necesidad de reducir el costo del proyecto puede significar luna
disminucin del alcance del proyecto, lo que llevar a reducciones en diversos
Componentes y una disminucin correspondiente en los indicadores cuantitativos del
Propsito.
EVALUACION DE LA COLUMNA DE LOS INDICADORES
Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:
1. Los indicadores de Propsito no sean un resumen de Componentes sino una
medida del resultado de tener los componentes en operacin;
2. Los indicadores de Propsito midan lo que es importante;
3. Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y
tiempo;
4. Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de
otros niveles;
5. El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
2.3 MEDIOS DE VERIFICACION
El marco lgico indica dnde pueden obtener informacin acerca de los indicadores, el
ejecutor o el evaluador. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes
existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como
un componente del proyecto (con sus Actividades y presupuesto propios). No toda la
informacin tiene que ser estadstica. La produccin de Componentes puede verificarse
mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del presupuesto puede
verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del
presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como
justificacin para volver a integrar el fondo rotatorio.
2.4 SUPUESTOS
Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales,
polticos, climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El
marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en
cada etapa: Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un
supuesto que tiene que ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua
de objetivos. El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las actividades
indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces produciremos los componentes
indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se cumplen,
entonces lograremos el Propsito del proyecto.
Si logramos el Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando los
supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos
representan un juicio de probabilidad de xito del proyecto que comparten, el
equipo de diseo del proyecto, el prestatario, la Representacin, la administracin
del Banco y el ejecutor, que debe participar en el proceso de diseo del proyecto.
Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos
se definen como que estn ms all del control directo del gerente del proyecto.
El equipo de diseo de proyecto se pregunta qu podra ir mal en cada nivel. Al nivel de
actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento
debido, o podra haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una
devaluacin de envergadura, etc. El Propsito no es el de consignar cada eventualidad
que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de
probabilidad.
La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacin como en la
ejecucin. En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que pueden evitarse
incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de los
supuestos de un programa de salud rural podra ser que el personal calificado estara
dispuesto a mudarse y a vivir en las zonas rurales. Dado que este supuesto es crtico al
logro del Propsito del proyecto, la buena disposicin del personal no puede quedar
librada al azar. El equipo de proyecto debe trabajar en el diseo de las Actividades y
Componentes del proyecto para asegurarse que el personal calificado estar dispuesto
(tendr incentivos) para radicarse en zonas rurales.
El Componente podra ser un sistema de pagos de incentivo, suministro de residencia
gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto es crtico, y no hay Componente que lo pueda
controlar, el equipo de diseo del proyecto y la gerencia del mismo bien pueden decidir
que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe abandonarse.
Los supuestos son importantes tambin durante la ejecucin. Indican los factores que el
gerente del proyecto debe anticipar, tratar de influir y/o encarar con adecuados
planes de emergencia. Por ejemplo, si el xito de un programa de irrigacin supone
que el Ministerio de Agricultura cumplir con su compromiso de quitar los precios tope o
las restricciones a la exportacin en una fecha determinada, el gerente del proyecto
debe vigilar constantemente la marcha de los eventos e indicar al Ministerio y al Banco
que las demoras pueden frustrar el logro del Propsito del proyecto.
Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el
incentivo de comunicar los problemas emergentes ms que dejarlos para que otro los
descubra.
2.5 EL PLAN DE EJECUCION
El plan de ejecucin no forma parte del marco lgico, sino que es un anexo a este.
Toma la lista de actividades necesarias definidas en el marco lgico y presenta un
grfico de cundo comenzar y cundo terminar cada actividad (una grfica de Gantt).
En la ltima columna, asigna la responsabilidad de llevar a cabo cada actividad a una
organizacin o persona. El programa de actividades permite que el equipo de diseo, la
administracin del Banco y el gerente del proyecto evalen si el tiempo fijado para
terminar el proyecto es realista. Tambin permite al gerente de proyecto distribuir y
coordinar tareas cuando estn participando muchas instituciones.
3. USO SECUENCIAL DEL MARCO LOGICO
El marco lgico es una herramienta dinmica para disear/ejecutar un proyecto y no
debe transformarse en un instrumento burocrtico para la presentacin de resultados
finales. Se modifica y contempla durante el proceso de preparacin del proyecto. Tiene
el potencial de enfocar y hacer ms eficiente el proceso de preparacin del proyecto en
el Banco. Puede contribuir en todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se usa este
enfoque, el marco lgico debe elaborarse en secuencia.
3.1 PROGRAMACION
En el proceso de preparacin del Documento de Programacin, el equipo del pas y la
Representacin y la Oficina de Planificacin del pas se concentran nicamente en el
problema por resolver: el Fin y sus indicadores. En otras palabras, se concentra en los
primeros tres casilleros de la primera fila (ver la parte sombreada de la Figura 2)
Figura 2
Marco Lgico a Nivel de Programacin (CPP)
Ob In V Su
Fin
Propsito
Componente
Actividad
Ob = Objetivos
In = Indicadores
V = Medios de verificacin
Su = Supuestos
3.2 IDENTIFICACION
Durante la identificacin, el prestatario, la representacin, el grupo de trabajo tcnico
(core group) considerarn alternativas de proyectos que podran contribuir a la solucin
del problema, y el Perfil I resultante selecciona el mejor de ellos y define el Propsito y
los indicadores correspondientes. Es decir, se concentra en los primeros tres casilleros
de la primera y segunda fila (ver el rea sombreada de la Figura 3).
En esta etapa, el anlisis ambiental considera en forma preliminar el costo de mitigacin
y el posible costo de dao de las diferentes alternativas, el anlisis econmico trata de
determinar las alternativas de mnimo costo, el anlisis institucional identifica las
alternativas ms viables de ejecutar y operar el proyecto, y el anlisis financiero examina
la capacidad de aportar capital y sostener la operacin de la futura operacin del
proyecto en el contexto de las demandas financieras de todo el sector. Se incorporan
los objetivos del proyecto en cuanto al medio ambiente, la mujer, la poblacin de bajos
ingresos, el rendimiento financiero, y las modificaciones institucionales (cuando estos
sean relevantes) como indicadores de Fin o de Propsito (Ver rea marcada con * en la
Figura 3)
Figura 3
Marco Lgico a Nivel de Perfil I
Ob In V Su
Fin
* * *
Propsito
* * *
Componente
Actividad
Ob = Objetivos
In = Indicadores
Su = Supuestos
3.3 PREPARACION DEL PERFIL II Y ORIENTACION
Durante la orientacin, el equipo de proyecto se concentra en dimensionar el proyecto, lo
que implica establecer la relacin de lo que se lograr (los indicadores de Propsito) y la
cantidad, tipo, volumen y costo de los Componentes, sus indicadores y los supuestos
que tienen que cumplirse para lograr el Fin, Propsito y Componentes. En el perfil II
debe presentarse la parte sombreada de la matriz que se presenta en la figura 4. El
nfasis del trabajo a nivel del Perfil II, recae sobre la parte de la matriz marcada con *.
Una buena parte del anlisis financiero e institucional est relacionado con la columna
de supuestos. Por ejemplo, la viabilidad financiera puede depender de un incremento de
tarifas (una condicin contractual, el cumplimiento de la cual es un supuesto) o la
viabilidad institucional depende de una estrecha coordinacin entre varios ministerios, la
cual tambin es un supuesto.
Figura 4
Marco Lgico a Nivel de Perfil II
Ob In V Su
Fin
*
Propsito
* *
Componente
* *
Actividad
*
Ob = Objetivos
In = Indicadores
Su = Supuestos
3.4 ANALISIS Y PREPARACION DEL DOCUMENTO DE PRESTAMO
El marco lgico refleja los lineamientos de la propuesta del prestatario y del informe de
proyecto del Banco. Sirve para orientar la lgica de estos: identificacin del problema
principal, seleccin de la mejor alternativa de proyecto para contribuir a la solucin (el
objetivo Fin en el marco lgico), la definicin del Propsito (los resultados esperados al
final de la ejecucin de proyecto), los Componentes necesarios para lograr el Propsito,
las Actividades necesarias para producir los Componentes, el costo de las actividades
(presupuesto), los supuestos (riesgos). El marco lgico resaltar aquellos aspectos
que deben ser abordados mediante evaluaciones complementarias o de apoyo, a
ser incluidas en el informe.
Estas evaluaciones contribuirn a determinar las mejores alternativas para manejar los
riesgos del proyecto. Estas evaluaciones incluyen diagnsticos sobre: la capacidad
institucional para ejecutar las actividades, el impacto ambiental de las Actividades y
Componentes, la capacidad financiera para solventar la ejecucin del proyecto de
inversin y su operacin y la factibilidad econmica del proyecto.
El marco lgico contiene un resumen en casi toda la informacin que proveen las
diferentes disciplinas. El anlisis tcnico se encuentra resumido en los indicadores de
Propsito, en los indicadores de Componentes, en los indicadores de actividad, en el
presupuesto y en el plan de ejecucin. Los objetivos (que podran ser: bajos ingresos,
mujer en el desarrollo, medio ambiente) estn reflejados en los indicadores de Fin y
Propsito y en ciertos componentes a ser desarrollados mediante determinadas
actividades y presupuesto.
El anlisis econmico resulta de la comparacin entre los indicadores de Fin o Propsito
con el presupuesto. Los resultados del anlisis institucional y financiero pueden
aparecer como indicadores de Propsito y/o Componentes (tales como entrenamiento
realizado, estudios realizados, equipamiento provisto), o como supuestos (que pueden
ser incluidos como condiciones contractuales).
En la fase de presentacin, el marco lgico constituye un resumen ejecutivo: un
panorama sinttico de los objetivos, de los costos, riesgos y resultados esperados.
3.5 EJECUCION DEL PROYECTO
Para la ejecucin del proyecto, el marco lgico y el plan de ejecucin son los
documentos base y contribuyen a la coordinacin y seguimiento del plan de ejecucin.
El marco lgico y el plan de ejecucin son lo suficientemente breves como para que
todos los participantes (no solo el jefe) cuenten con una copia y contribuir a que todos
ellos sepan en forma especfica lo que estn procurando lograr, cmo puede medirse el
xito, quin se supone debe hacer qu, cundo se supone que lo haga, y qu riesgos
requieren seguimiento y capacidad de anticipacin.
Como ya se seal, el logro del Propsito y del Fin no est bajo el control del gerente o
ejecutor del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el presupuesto y
los componentes que entrega; lo dems est fuera de su control (existen situaciones
ajenas a la ejecucin del proyecto sobre las cuales el gerente no tiene ningn control).
Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento de todos estos
factores, informar a las autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se
van a cumplir, y sugerir acciones que permitan lograr el Propsito.
Figura 5
La parte del Marco Lgico bajo el control del
Gerente del Proyecto
Ob In V Su
Fin
Propsito
Component
e
Actividad
Ob = Objetivos
In = Indicadores
Su = Supuestos
3.6 EVALUACION EX - POST
En la fase de evaluacin ex-post, los evaluadores sabrn qu resultados se esperaban y
dnde pueden hallar informacin para verificar si lo lograron.
SESIN 4
Taller de Proyectos de Inversin Pblica
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Lograr que el participante utilice la metodologa aprender haciendo, para internalizar
las normas y procedimientos establecidos por el SNIP, a travs de la formulacin, en
grupo, y exposicin de un Proyecto de Inversin Pblica relacionado con un problema
social de la zona.
LISTA DE VERIFICACION DE DISEO DE PROYECTO
El Fin est claramente expresado
Los indicadores del Fin son verificables en trminos de cantidad, calidad y tiempo.
El proyecto tiene un solo Propsito.
El Propsito est claramente expresado.
Los indicadores de Propsito no son un resumen de los componentes, sino una forma
independiente de medir el logro del Propsito.
Los indicadores de Propsito slo miden lo que es importante.
Los indicadores de Propsito tienen medidas de cantidad, calidad y tiempo.
Los indicadores de Propsito miden los resultados esperados al final de la ejecucin del
proyecto.
Los Componentes del proyecto estn claramente expresados.
Los componentes estn expresados como resultados.
Todos los Componentes son necesarios para cumplir el Propsito.
Los componentes incluyen todos los rubros de los cuales es responsable el gerente del
proyecto.
Los indicadores de Componentes son verificables en trminos de cantidad, calidad y
tiempo.
Las Actividades incluyen todas las acciones necesarias para completar cada
Componente.
Las Actividades identifican todas las acciones necesarias para recoger informacin
sobre los indicadores.
Las actividades son las tareas para las cuales se incurre en costos para completar los
Componentes.
La relacin entre las Actividades y el presupuesto es realista.
La relacin si/entonces, entre el Propsito y el Fin es lgica y no omite pasos
importantes.
La relacin entre los Componentes y el Propsito es realista.
La lgica vertical entre las Actividades, los Componentes, el Propsito y el Fin es realista
en su totalidad.
El Propsito ms los supuestos a ese nivel, describen las condiciones necesarias y
suficientes para lograr el Fin.
Los Componentes ms los supuestos a ese nivel describen las condiciones necesarias y
suficientes para lograr el Propsito.
Los supuestos al nivel de Actividad no incluyen ninguna accin que tenga que llevarse a
cabo antes que puedan comenzar las Actividades. (Las condiciones precedentes se
detallan en forma separada.)
La columna de medios de verificacin identifica dnde puede hallarse la informacin
para verificar cada indicador.
El marco lgico define la informacin necesaria para la evaluacin expost.
BIBLIOGRAFA
1. ILPES. Gua para la presentacin de proyectos. Santiago. Siglo Veintiuno Editorial
Universitaria.
2. NACIONES UNIDAS. Manual de proyectos de desarrollo econmico. Mxico.
3. GRABIEL BACA URBINA. Evaluacin de Proyectos. Mxico Editorial McGraw Hill.
4. NASSIR SAPAG CHAIN / REINALDO SAPAG CHAIN. Fundamentos de preparacin y
evaluacin de proyectos. Editorial MacGraw Hill.
5. FONTAINE ERNESTO. Evaluacin privada y social de proyectos. Santiago. Universidad
Catlica de Chile.
6. MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS. Manual de identificacin, formulacin y
evaluacin de proyectos de salud. Lima 2001.
7. ING. FERENE FARJE ALVA. Apuntes docentes, URP. - 2003
8. GERENCIA SOCIAL: Diseo, Monitoreo y Evaluacin de Proyectos Sociales Enrique
Vsquez y otros, Centro de Investigacin de la Universidad del Pacfico.
9. CURSO ELECTRNICO: Marco Lgico Para El Diseo de Proyectos.-BID.
10. http://www.iadb.org/int/rtc/ecourses/esp/
11. http://www.mef.gob.pe/propuesta/DGPMSP/docs.ph
12. Adems para ayudar a contestar sus consultas tcnicas sobre el uso del SNIPNet, la DGPM
ha habilitado el correo electrnico: snip@mef.gob.pe.
13. La elaboracin de los estudios de preinversin deben considerar los Parmetros de
Evaluacin establecidos en el Anexo SNIP-09, el mismo que se actualizar peridicamente
en la pgina Web de la DGPM: http://www.mef.gob.pe/DGPM/indexdirectiva.php

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