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Cultivar redes para crear y desarrollar emprendimientos dinmicos

agosto 2007

ENFOQUE: Capital de riesgo es ms redes y confianza, que dinero

Promovemos una mayor sensibilidad. Sobre la importancia de las redes para lograr el xito del emprendimiento o empresa, inclusive para conseguir financiamiento Acerca de nuestras distinciones para hacer mejor uso de las redes para emprendimiento o empresa Y por cierto, de acciones concretas para potenciar emprendedores y emprendimiento o empresa va redes (incluida la obtencin de inversionistas)

Agenda

OCTANTIS, quienes somos La experiencia Emprendimiento Dinmico con Enfoque de Ecosistema La importancia de las Redes Tejer Redes Redes de Financiamiento

Cultivar redes para crear y desarrollar emprendimientos dinmicos

Potenciadora de Negocios

OCTANTIS,

Potenciadora de Negocios en Red

OCTANTIS

Nuestra misin se encuentra en orquestar elementos apropiados del Ecosistema de Negocios que ayuden a la generacin de empresas, poniendo especial nfasis en la gestin de redes atingentes a cada etapa de los emprendimientos, como elemento esencial para la ocurrencia de todos los dems.
Potenciadora de Negocios en Red, apoya la generacin de emprendimientos dinmicos para contribuir al desarrollo econmico, en forma moderna y sostenida.

Sabemos de Negocios

Sabemos de Emprendimiento

Sabemos de Innovacin y Tecnologa

Resultados

4 aos de vida operativa Ms 3.000 prospectos de negocios 62 empresas formalmente creadas (RUTs) 82 proyectos en cartera Facturacin compuesta de las 8 principales empresas alcanza los 10 millones de USD 12 patentes internacionales en curso. Financiamiento privado por sobre 1,5 millones USD Un 1,32 millones USD adicional de subsidios pblicos para emprendedores Creadores de la Primera Red de Inversionistas ngeles en Chile Amplia red de colaboracin a nivel internacional (SILICON VALLEY, SEATTLE, CAMBRIDGE, SIDNEY, ETC.) Apoyando iniciativas en diversos pases de Amrica latina Caso de estudio INCAE, BID Reconocido como caso de Innovacin INNOVA Chile Proyectos estratgicos en sectores de energa y biotecnologa

La incubadora/aceleradora orquestadora de redes y ecosistema

La experiencia OCTANTIS

Tipos de Incubadoras
Orientadas al crecimiento y valor para inversionistas

Incubadora de Red Incubadora de Red Acceso privilegiado, xito no Acceso privilegiado, xito no garantizado garantizado

Incubadoras Virtuales Incubadoras Internacionales

Aceleradoras de empresas

Universitarias / de base tecnolgica Real state Incubators

Incubadoras de redes

Parques Tecnolgicos

Generar empleo, sobrevivencia, transferencia tecnolgica

Tiempo

Incubadora de Redes
Compaas establecidas Capitalistas de riesgo Incubadoras conectadas a red Medio

Escala y propsito Apalancamiento de tamao e investigacin para reducir los costos. Por la mancomunidad de recursos y la distribucin de ellos a travs de las unidades Manejo empresarial Estimular individuos para perseguir el riesgo e interrumpir las innovaciones Acceso a la red Crear sociedades, obtener consejos, y reclutar personal

Alto Histricamente la ventaja clave de las grandes compaas

Bajo

Servicios comunes y Respaldan capital de mancomunidad de riesgo y start ups son recursos aseguran dejados solos, para algunos beneficios, obtener servicios y compra especialmente ahorro de de abastecimiento tiempo

Bajo Alerta roja para nuevas sociedades de riesgo, los empresarios no son recompensados Medio Muchas compaas establecidas tiene algunos, pero no grandes contratos con compaas Internet

Alto

Alto

Los empresarios son libres Los empresarios estn para perseguir sociedades libres de alertas rojas y de de riesgo y las propias acciones propias en grandes acciones sociedades de riesgo. Bajo Un socio de VC puede tener una excelente red personal, pero no va ms all del socio individual Alto Las redes organizadas y activas entre las compaas de portafolio y socios estratgicos

Modelo de Servicios / Cadena de Valor


Proceso Emprendedor

Gestacin

Puesta en Marcha

Desarrollo Inicial

Escalamiento y Consolidacin

Quieren emprender

Deciden emprender

Estn emprendiendo

Quieren ser exitosos

Cadena de Valor OCTANTIS Desarrollo de Mercado Diseo de Negocios Desarrollo Empresarial (Escalamiento y Consolidacin)

Programas por segmentos

Fase de oportunidad y profundizacin

Puesta en marcha

Desarrollo Inicial

Aceleraci n

Innovacin o Diferenciacin

Identificacin de la oportunidad de negocio Elaboracin del proyecto

Inicio de la actividad empresarial. Bsqueda de recursos para comenzar y movilizarse

Introduccin al mercado Dar forma a la compaa

Crecer rpida y sostenidamente

R ec yc la M La be ovi lC x hi M le ul ti ca na B 2p l ri nt A l A tale lta n D a en W ta is ec l on n B C iom hi le ec M an S ag s up o ky er de fic ie O s z Il Fi um le V is M in TV ua a ad liz sas as ac d i e n Ch In il te e O ra nc ob ct. io m A ed qu af D oo ef en Re d sa th Ju ink di ci al A no G ra en C n er on et al fia To R n pp ed z er in in g B g n' le u Fi O lli rg n an g iq ue

US$100K
Ventas (MUS$) 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 500 0

US$141 millones el 2011

La cartera cuenta con un gran grupo de empresas con facturaciones levemente superiores o en torno de los US$100.000 y que son importantes pues sern el capital futuro de OCTANTIS.
FI EL

OCTANTIS,
The Long Tail

Varias incubadoras en una

25

20

15

10

0 TICS Salud y Cs. Innovaciones Alimentos Publicidad & Educacion Reciclaje y Turismo de servicios Marketing Energia Diseo, Vida

Una agrupacin de proyectos segn sector muestra que al interior de Octantis existen el equivalente a cuatro incubadoras: 1) TICs, 2) Salud y Ciencias de la vida, 3) Innovaciones de Servicios y 4) una incubadora miscelnea

Emprendimiento Dinmico un tema de redes y ecosistema!!!!

Entrepreneurial Dynamics versus Competitiveness


30
2003

(Ernesto Amoros)

GEM-EA(% adult population 18-64 years old)

25

2005

20
2002 2002 Argentina Brazil Chile Mxico Venezuela

15

2001 2005

10
2005

2001

2005

2005

0 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5

GCI

Entrepreneurial Dynamics versus GDP per capita


(Ernesto Amoros)
30

GEM-EA(% adult population 18-64 years old)

2003

25

2005

20
2000

2001 2002 Argentina Brazil Chile Mxico Venezuela 2005

15

10

2005

2005 2000

2005

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

GDP per capita PPP

Algunas reflexiones

GEM-EA(% adult population 18-64 years old)

30

. 25

VE

20

TH Middle income countries CN CL NZ

15

JM

2nd stage Growth 1st


AR

10

BR

stage Trend
GR ES

AU SG CA SW DK JP
25,000 30,000

IS

US IE NO

MX HR LV

ZA Eastern Europe SI HU
0 5,000 10,000 15,000 20,000

EU

0 35,000 40,000 45,000

GDP per Capita 2005, (PPP)

Situacin en Chile

67.310
... empresas se crearon en 1996

39.492
...empresas ya no existan el 2001

13
... Llegaron a grandes y empezaron como emprendimientos

47
... Llegaron a grandes y empezaron como pequeas empresas

Fuente: Estudio Gustavo Crespi-FUNDES, en base datos del SII

Emprendimiento dinmicos..
Inician con ventas de 100 mil USD o ms Tasas de crecimiento de 35% a lo menos Clara voluntad de acumulacin Se apoyan en alto grado de diferenciacin cuando no de innovacin: vale decir no en transformacin de materias primas, por lo tanto son limpias o sustentables en su esencia!!!!!!! Potencial de ser al menos mediana empresa Equipos emprendedores y cultivo de redes de contacto Experiencia previa (el fallo no es malo)

Ecosistema para acelerar el emprendimiento


Cientficos, Laboratorios I+D Tecnologas disponibles
Acceso a asociaciones Redes emprendedores exitosos y fallidos Redes de socios claves

Redes de Usuarios / clientes

Acceso a tcnicos habilitados

Poltica pblica focalizada en prioridades pas Marco regulatorio

Propiedad Intelectual

MK II - III Pactos de accionistas Acuerdos Confidencialidad

Marco regulatorio Para crear y cerrar empresas

Universidad, Centros & Incubadoras

Proveedores de Conocimiento Emprendimiento dinmico e innovador Conectividad networking

Tolerancia al fallo empresarial Valores asociados a emprender Modelos de referencia Apertura a Adoptar innovaciones

Financiamiento Capital de riesgo Fondos de garanta Capital Semilla Acceso Bancario a emergentes Subsidios Innovacin en productos o nuevas lneas

Cultura y Sociedad

Diversidad Disposicin a vivir fuera del pas (saber ingls)

Disponibilidad de llegar a Inversionistas ngeles

Formalizacin y Puesta en Marcha

Mercados Contables y tributarios Proteccin de propiedad intelectual

Mercados locales Mercados Internacionales

Proveedores especializados Activos de capital e instrumentos Materias primas

Legales Diseo de productos Branding

Competitividad de los sectores

Corporaciones

(2 a 3 intentos previosemprendedores chilenos exitosos)

Brillantes fallos

Escalabilidad !!!!! no muerte en el abismo, tiene que ver con reglas de negocio y redes no slo con capital

Emprendimiento dinmico proporciona nuevo crecimiento!!!!!

Dilema de los innovadores


.. Ninguna idea llega totalmente delineada, cuando surge, est SEMI CRUDA y debe seguir un proceso
C. Christensen

En las empresas establecidas... Cuando surgen nuevas ideas se requiere fondos para desarrollarlas Las ideas que consiguen recursos son las que ayudan a ganar ms plata Lo cual favorece ideas para satisfacer a clientes existentes Rechazando ideas innovadoras y radicales

Emprendimientos dinmicos explotan asimetras de motivacin


Eligen aquella parte del mercado que los lderes estn menos motivados para defender Desarrollando un nuevo mercado o aplicacin en una industria dominada por una compaa establecida Una innovacin slo tomar forma, si ayuda a la gente a hacer mejor algo que ya realizaba No intentan que la tecnologa sea tan buena como para competir por calidad con las ofertas establecidas Hacen esto bajo un modelo de negocio que no resulte atractivo para los lderes actuales

Lanzamient o Postulaci ny seleccin

Convocatoria Pblica

OPORTUNIDA D Factibilidad tcnica + due dilligence

Seleccin/ clasificacin

Proceso justo
Desarrollo de planes de negocio

Postulantes ERNC

Diseo de Negocios
Match making con Inversionistas

Seleccin Activa

Premio I (Due dilligence)

Premio II (Ser parte del Portfolio para inversionistas)

Premio III (Apoyo a BP)

Proceso de emprendimiento Biotech


Seleccin/ Convocatoria Pblica Lanzamient o Postulaci Desarrollo de oportunidad clasificacin ny seleccin Desarrollo de planes de negocio

Portfolio Biotech

Diseo de negocios
(Foro de inversin/ VC/consorcios)

Seleccin Activa

Premio I

Premio II

Premio III (Apoyo a BP)

(Due (Ser parte del dilligence) Portfolio para dilligence) inversionistas)

Enfoque pull de demanda

Product-Solution R&D Enabling Solution

Industry/Market requirementneed

Desarrollando Compaas Globales

Etapa Exploratoria

Evaluar Relocalizacin

Puesta en Marcha Internacional

La importancia de las Redes

Contexto de Redes
Amplias investigaciones con y sin Internet muestran que las personas estamos a seis grados de separacin (D. Watts) Capital social es clave para emprender. Asiticos comienzan a los 28 aos y latinos a los 32 aos (BID Emprendimiento). Emprendedores prefieren acceso a redes comerciales en etapa de desarrollo inicial en vez de asistencia tcnica (P. Angelelli). Redes de capital son redes de contacto y redes de experiencia adems del dinero (smart money). La Innovacin abierta supera otras formas de soporte al crecimiento de las compaas: TOYOTA, IBM, LINUX, etc.

Caso Mary Gate o querida Mary


Antes de que MS fuera conocida, Bill Gate tena una singular distincin en su red, su madre Mary Gate integraba el consejo de administracin de United Way junto a John Akers alto ejecutivo de IBM. En esa poca Akers lideraba junto a otros la entrada de IBM a las computadoras de escritorio Y Mary convers con l sobre la nueva generacin de pequeas empresas en la industria que estaban subestimadas como competidoras de las firmas ms grandes con las que IBM tradicionalmente se asociaba Quizs ella cambio la visin de Akers respecto a quien recurrir para el nuevo sistema operativo de la PC de IBM, o quizs sus comentarios confirmaron lo que ya pensaba En todo caso despus de ello.

Fuente: Como construir su red, Brian Uzzi y Shanon Dunlap HBR Diciembre 2005

Otro caso.

Meritocracia
. "Hasta mediados del siglo XIX, lo habitual en Pars era que cada ao un jurado seleccionaba las obras de arte que seran exhibidas en los salones de la ciudad. Debido al gran nmero de obras objetadas en 1863, y a los reclamos de los excluidos, se introdujo la opcin de exhibir dichos trabajos en el Saln de Rechazados. Entre quienes exhibieron all estuvieron Czanne, Manet y Pizarro. De esta manera se removieron barreras de entrada ancestrales y, por primera vez, todos los artistas pudieron presentar sus obras al pblico, sin la necesidad de aprobacin por un jurado. Este fue un punto de inflexin para el arte moderno, pues permiti que emergieran un grupo de artistas que posteriormente sera conocido como los impresionistas. ....
Fuente: Navia y Engel en Nivelando la Cancha 2006

Las conexiones dbiles son ms importantes para conseguir empleo y oportunidades Segn Burt, una porcin del valor que un ejecutivo aade a una firma es su habilidad de coordinar gente, identificando oportunidades de aadir valor dentro de la organizacin, y de obtener a las personas correctas para desarrollar las oportunidades. El capital social de un individuo se refiere al valor de tener una red de contactos que alcanza a muchas (y desconectadas) personas.

Fuente: Burt, Hoyos estructurales (structural holes)

Tejer Redes para generar confianza para lograr los mejores socios y materializar o consolidar emprendimiento exitoso.

Seis grados de separacin


En los 60, se hizo va correspondencia A principios del 2000, va mail

El resultado?..el mismo.. Las personas estamos a lo ms a seis grados de separacin.

Propsitos

Conseguir financiamiento (Inversionistas) Identificar formas de crecer sostenidamente y en forma rentable (ganar o crear mercados) Consolidar de alguna forma el negocio Desarrollar nuevos negocios Identificar formas de cambiar oportunamente Salir de una crisis

Roles en la creacin de Redes


Malcom Gladwell Tipping Point
CONECTORES Personas hbiles para unir mundos. Conoce mucha gente que cree en l. Conoce gente influyente de diferentes grupos. Tiene mucha imaginacin. Es gregario o muy sociable.

K. Stephenson
DISTRIBUIDOR Da y recibe informacin, a todos y de todos; conoce a la mayora de la gente; y todos lo buscan por su carisma y su habilidad para el multitasking. Si se quiere guardar un secreto no hay que contrselo nunca ARQUERO Ataja, sirve de enlace, ordena y redirige flujos de informacin, y aprovecha su poder para convertirse en facilitador o cuello de botella.

Rob Cross y Laurence Prusak


CONECTORES CENTRALES Son las personas que formalmente estn asignadas como personas a las que hay que acudir

ENTERADOS Son especialistas de informacin. Recurrimos a ellos cuando tenemos problemas en las reas en las que se destacan. Leen mucho, les encanta dar consejos, se sienten motivados por ayudar. VENDEDORES Convencedores del mundo. La gente les encuentra divertidos y les escucha. Son encantadores y carismticos. Apasionados, saben aprovechar todas las posibilidades de persuasin.

AMPLIADORES DE FRONTERA (embajadores) Desempean un papel importante en aquellas situaciones en las que las personas necesitan compartir distintos tipos de conocimientos prcticos, como por ejemplo, en el establecimiento de alianzas estratgicas o en el desarrollo de nuevos productos INTERMEDIARIOS DE INFORMACIN personas que conectan las diversas subredes de la empresa. Sin estos intermedios de informacin no existira la red en su conjunto

DIAGNOSTICADOR El ms sutil, le toma el pulso a las redes, bien conectado como el distribuidor, buen observador de las personas, excelente mentor, trabaja la informacin antes de transmitirla

ESPECIALISTA PERIFRICO Las redes tienen sus excntricos. Aunque actan en la periferia, estas personas desempean un papel esencial en la red, prestando el servicio de expertos.

Una Red de Invencin

comunidad de inventores

Redes de Financiamiento

Cadena de financiamiento para empresas dinmicas

Incubacin

Despegue

Expansin

Consolidacin

Resultados

Amigos Familiares Subsidios K Semilla K ngeles

Capital de Riesgo Fusiones Adquisiciones Alianzas


Punto de equilibrio

Salida a Bolsa M. de Capitales

Valle de la muerte

Tiempo

Financiamiento apropiado para cada etapa

Etapas de Desarrollo de un Emprendimiento

Semilla
Alto

Start-up

Crecimiento temprano

Consolidacin

Fundador, Familia y Amigos

Nivel de Riesgo asumido por el inversor

ngeles Venture Capital


Corporaciones nofinancieras Mercados de Equity Bancos Comerciales

Bajo

Fuente: Angel Investing, Van Osnabrugge-Robinson. 2000

cultiva redes para crear y desarrollar emprendimientos dinmicos

OCTANTIS

Las Redes apropiadas a cada etapa


Diseo de Negocios Desarrollo Empresarial + Aceleracin

Fase de oportuni dad

Fase de profundi zacin

Puesta en marcha

Desarrollo Inicial

Escalamiento

Identificacin de la oportunidad de negocio Elaboracin del proyecto

Decisin de iniciar la actividad empresarial. Bsqueda de recursos para comenzar y movilizarse


Servicios para poner en marcha la empresa sobre todo

Introduccin al mercado Dar forma a la compaa

Crecer sin morir en el intento

Socios para prototipos o diseos de pruebas Clientes de prueba


Emprendedores que conozcan industria y mercado

Ms clientes

Socios estratgicos Capital de riesgo Estndares Conocimiento de nuevos mercados

abogados

Directores(as) - 3R
Experiencia prctica para el diario vivir ( ejecucin) Ms equipo y personas clave Contratos Banca

Socios estratgicos Clientes Aterrizaje de planes (BSC)

Apoyos significativos
Familia Amigos Consejeros personales

Inversionistas
Personal clave

Tutores(as)

Redes de contacto en nuevos mercados

Gracias
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