Fundamentos de Marketing

Martina Alcaraz
Juan C. Avils
Eric Belloso
Rafael Borbn
Manuel A. Coronado
Ins Galvn
Pedro Galvn
Alejandro Lpez
Victoria Lpez
Francisco Sandoval
Guillermo Velasco
Teresita Velarde
Editado por Victoria Lpez

Revisado por Susana Escobar-Kraemmer y Miguel Houghton
EME Editorial
, ISBN: 978-84-96285-41-5, 2011

Edicin Especial Direccin Comercial y Marketing
Escuela Complutense de Verano2011
Fundamentos de
Marketing:

Estrategias para un mundo de
cambios
Fundamentos de
Marketing:

Estrategias para un mundo de
cambios

EME Editorial
, www.wix.com/emaths/editorial
ISBN: 978-84-96285-41-5, 2011
Todos los derechos reservados. Se permite su reproduccin bajo la autorizacin por escrito del editor (libro
completo) y bajo la autorizacin por escrito del autor (captulo correspondiente). La difusin y/o
reproduccin ser nicamente para fines acadmicos.
Pgina 1 Fundamentos de Marketing
Prlogo

Este pequeo libro es el resultado de la colaboracin de los profesores del curso
Direccin Comercial y Marketing enmarcado en la Escuela Complutense de Verano de
la UCM. En l, los autores queremos rendir homenaje al esfuerzo que ao tras ao veni-
mos realizando, tanto profesores como alumnos, para llevar a cabo una labor de inter-
cambio acadmico y cultural dentro del rea de la comercializacin de mercados.
Cada ao recibimos casi una cuarentena de alumnos internacionales la mayora
de ellos graduados en sus universidades de origen en variedad de reas. As son habitua-
les los economistas, publicistas, ingenieros, abogados y emprendedores de multitud de
negocios. Con ellos compartimos la necesidad de debatir la situacin de los mercados
actuales, los cambios que sobre todo se han dado estos ltimos aos, debidos funda-
mentalmente a la mala situacin econmica mundial y no solo enseamos los fundamen-
tos del marketing como indica el ttulo de este libro sino tambin aprendemos a en-
frentarnos a nuevos retos y desarrollamos nuevas estrategias de adaptacin a los cambios
que se perciben en los consumidores y que cada da son ms y ms sorprendentes.
Las empresas por su parte desarrollan campaas muy agresivas y muy dirigidas
por sectores concretos en su lucha por la supervivencia. El boom tecnolgico y las redes
sociales han cambiado mucho la perspectiva del acceso al cliente y el marketing relacio-
nal. Nuevas tendencias, innovacin, investigacin de mercados, Todo cambia rpida-
mente y por ello debemos aplicar la regla de oro: Seguir trabajando.
Este trabajo pretende ser la semilla de un libro dinmico en el que cada ao pro-
fesores, colaboradores, alumnos y amigos del marketing actualicen o aadan un captulo
de inters para los profesionales del sector. Desde aqu animo a cuantos quieran unirse a
este proyecto a enviar sus trabajos directamente a la direccin de la editorial
(maths.editorial@gmail.com) donde seguro sern bien recibidos.
Particularmente quiero agradecer la colaboracin de otras personas que por
atender sus obligaciones laborales no han podido participar todava directamente en este
proyecto pero que estn muy involucradas y con sus consejos y experiencia tambin han
colaborado activamente. Estos son: Francisco de la Torre, profesor del Departamento
de Comercializacin e Investigacin de Mercados de la UCM; Diana Uscanga, Arquitec-
to de la Asociacin AMPI de Mxico, en Veracruz; Daniel Gmez, profesor del Depar-
tamento de Estadstica e Investigacin Operativa III de la UCM; Ignacio Prez Cuevas,
director comercial de Servitas, S.L. ; Da Ruan, profesor de Business Intelligence en la
Universidad de Hasselt, Blgica; Jaime Pfretzschner, director comercial de ThePhone-
House; y otras empresas colaboradoras como Ogilvy, SPSS, IBM, El Corte Ingls, Mo-
viStar, etc.
Victoria Lpez
Directora de Direccin Comercial y Marketing ECV y Editora
Pgina 3 Fundamentos de Marketing:
Estrategias para un mundo de cambios
1. Plan de Marketing 7
2. Investigacin Comercial 23
3. Comunicacin en Ventas 39
4. La Distribucin 55
5. Trade Marketing 75
6. La Internacionalizacin 83
7. Aportaciones Especiales 99

Contenidos


EME Editorial
ISBN: 978-84-96285-41-5, 2011

ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing : Estrategias para un mundo de cambios
El presente captulo tiene como objetivo bsico explicar al lector la importancia de una correc-
ta planificacin estratgica de marketing como base de la organizacin empresarial y con el
principal objetivo de evolucionar con nuestro cliente pero realmente merece la pena plani-
ficar?
Actualmente, en pleno siglo XXI, la competitividad se traslada a todos los estratos de
la sociedad y, como no, en los propios mercados, ya sean stos de consumo, industriales,
etc. Por ello, invito desde aqu al lector a realizar la siguiente reflexin: al igual que cuando
nos marcamos un objetivo en nuestra vida personal, planificamos y visualizamos dicha estra-
tegia para la consecucin de nuestros intereses de la manera ms eficiente posible y antici-
parnos a nuestro futuro, por qu no trasladar este know how a nuestro marco empresarial
para poder preveer los movimientos de nuestro macro y microentorno, participando en la
construccin de nuestro propio futuro? En la empresa, como en la vida, no se alcanzan los
objetivos sin organizacin y para ello debemos planificar.
Por ello, nos encontramos en la disposicin de poder afirmar que no slo merece la
pena planificar sino que es absolutamente necesario. Los mercados caminan a ritmo de cons-
tantes ciclos econmicos y para no sucumbir ante ellos es necesario disponer de un buen
plan para reducir al mximo el umbral de incertidumbre en la toma de decisiones.
Cuando pensamos que el da de maana ya no llegar, ya se ha convertido
en el ayer
Henry Ford
A la hora de realizar la planificacin comercial, primeramente debemos conocer dn-
de encuadramos sta, dentro de la estrategia de nuestra propia empresa.
Para ello debemos tener presente que el punto de partida de la planificacin comercial es el
plan estratgico de marketing, es decir, que nuestra planificacin comercial debe estar inte-
grada en el plan estratgico de marketing.
Todo proceso de planificacin comercial debe tener su inicio en el anlisis de la si-
tuacin y/o las condiciones en las que navega nuestra empresa, entendiendo que el mercado
en el que operamos es un mar de oportunidades pero tambin plagado de peligros y amena-
zas. Este anlisis de la situacin lo debemos realizar en dos niveles, externo e interno.
1. Introduccin
Alejandro Manuel Lpez Sordo
Ondamediaplan, S.L.
ISBN: 978-84-96285-41-5
Fundamentos de Marketing
Captulo 1.
Plan de Marketing
Contenidos del tema
1.Introduccin:
Merece la pena planificar?
7
2. Fundamentos de planifica-
cin
7
3. La piedra angular:
Qu es un plan de marketing?
9
4. Presente y futuro:
Objetivos del plan de marke-
10
5. Fases de un buen plan de
marketing
12
6. Seguimiento y control:
Importancia del feedback
16
7. Cmo saber si nuestro plan
ha sido til?
18
8. Reflexiones sobre el plan de
marketing
20
Referencias 22
2. Fundamentos de planificacin comercial

El anlisis
externo e interno
es la base de todo
tipo de
planificacin
dentro de la propia
empresa.
El anlisis nos ayudar a identificar y
argumentar nuestras ventajas competiti-
vas.
Pgina 8 Captulo 1.
Plan de Marketing
Como anlisis externo entendemos aqul que engloba el macroentorno, el
sector, el mercado, la competencia, es decir todos aquellos aspectos externos que
condicionan nuestra supervivencia en el tejido empresarial. Como resultado del anli-
sis externo identificaremos oportunidades y amenazas que nos afectan directamente.
Por otro lado, como anlisis interno debemos tener presente todos aquellas
reas intrnsecas a nuestra propia empresa tales como marketing, produccin, perso-
nal, investigacin y desarrollo, finanzas Como resultado del anlisis interno identi-
ficaremos cuales son nuestro puntos fuertes y puntos dbiles dentro de la propia em-
presa, es decir, nos ayudar a conocer mejor las condiciones propias con las que
afrontamos nuestra travesa.
Anlisis de situacin: DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
El anlisis de la situacin pretende evaluar las condiciones y equilibrios entre la em-
presa y el mercado, no centrndonos nicamente en nuestro producto, ya que es un
error tpico de empresas con una visin con tintes egocntricos. En dicho anlisis,
buena parte del mismo debe venir marcado por niveles jerrquicos ms elevados den-
tro del propio departamento de marketing e inclusive de la direccin de la empresa,
debido a los diferentes planos de responsabilidad al entenderse que no slo afectan a
una planificacin comercial sino que dependen de una planificacin ms global den-
tro de la propia organizacin.
Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas
En la dimensin externa tenemos como objetivo el diagnstico de las oportunidades y
amenazas que nos brinda el mercado en el que operamos a todos los niveles en rela-
cin a nuestra actividad / producto. En otras palabras, nuestro objetivo en este aparta-
do es el anlisis del entorno que nos rodea.
Los aspectos a tener en cuenta a la hora de estructurar dicho anlisis externo:
Macroentorno: todos aquellas variables que no pueden ser controlados por la
empresa y pueden afectar de manera directa o indirecta nuestro microentorno,
como por ejemplo: poltica fiscal, demografa, legislacin vigente...
Microentorno: est compuesto por variables cercanas a la compaa que influ-
yen en su capacidad diaria de llegar a nuestros clientes, como por ejemplo: el
anlisis del mercado, del sector, de la competencia, de los proveedores, de
nuestro target...
Anlisis Interno: Fortalezas y Debilidades
Consiste en hacer una valoracin interna con el objetivo de radiografiar nuestra em-
presa y poder conocer mejor cuales son nuestras condiciones de partida para afrontar
nuestra actividad. Para ello debemos analizar las variables principales internas, las
cuales son: marketing, produccin y finanzas, as como variables o aptitudes aisladas
como experiencia en el mercado, capacidad de reaccin
Una vez finalizado el anlisis podremos obtener las primeras conclusiones
interesantes al cruzar las reas de Oportunidades Externas y Fortalezas Internas, ob-
teniendo as ventajas competitivas potenciales, oportunidades para diferenciarnos de
nuestra competencia directa.

A continuacin, damos paso al planteamiento y fijacin de objetivos comerciales.
Sabemos nuestro punto de partida, tambin ya conocemos cul queremos que sea nuestro
destino, pero ahora debemos plantear cmo enfocaremos nuestro viaje y cul ser nuestro
medio de transporte, por lo que damos paso a la seleccin de nuestras estrategias y las tcti-
cas que emplearemos. Existe cierta tendencia a unificar estos dos ltimas fases, error tpico
desde mi humilde punto de vista ya que ste viene dado por una mala comprensin de los
conceptos de ambos trminos. No podemos confundir la fase de estrategia con la fase tctica.

Si trasladamos este proceso a un partido de ftbol, para una mayor comprensin,
cuando nuestro equipo salta al campo necesitado de la victoria para nuestras aspiraciones
ligueras, sabemos antes de preparar el partido que nuestro objetivo comercial es marcar un
gol ms que nuestro rival. Para ello trabajaremos una estrategia comercial ofensiva en los
das previos durante los entrenamientos, para saltar al campo el da del partido con una tcti-
ca comercial de un 3-4-3 (lnea defensiva - lnea media - lnea atacante) , lo que significa
que dispondremos a nuestros jugadores en el campo de tal manera que poblemos nuestro
rea atacante para disponer de mayor nmero de ocasiones de gol. Si por el contrario quisi-
ramos marcar una estrategia ultradefensiva, deberamos disponer de una tctica 5-4-1.
Una vez alcanzado este punto en el que conocemos la situacin del mercado y nos
conocemos a nosotros al igual que ya sabemos a dnde queremos llegar y cmo lo debemos
hacer, nos debemos disponer para poner en prctica las programaciones del Marketing Mix
fijados por el departamento de marketing.
Como ya se dejaba ver en el apartado anterior, de la misma manera que el plan comercial se
encuadra a partir del plan de marketing, este ltimo lo podemos enmarcar dentro del proceso
de planificacin global de toda compaa. Por ello, nos encontramos en disposicin de afirmar
que el plan de marketing es la piedra angular que hace que cada una de las piezas del meca-
nismo que componen la empresa funcionen correctamente, favoreciendo la ejecucin de los
planes de diferentes niveles jerrquicos, orientados a la consecucin de unos mismos objeti-
vos. Llegado a este punto debemos reflexionar: reconocemos la importancia de una planifica-
cin de marketing pero qu es un plan de marketing realmente?
Si escribiramos en Google una cadena del tipo: qu es un plan de marketing como
criterio de bsqueda nico, obtendramos ms de 80 millones de resultados indexados en
dicho buscador. Esto es porque realmente existen tantas definiciones como autores se han
referido al plan de marketing a lo largo del tiempo. Sin embargo y de acuerdo a la afirmacin
que realiza Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, en su libro Plan de Marketing en la Prctica,
de todas las que conozco, considero que la que mejor refleja la identidad de todo plan de mar-
keting es la que sealo a continuacin:
El plan de marketing es un documento escrito en el que, de una forma sistemtica y estruc-
turada, y previos los correspondientes anlisis y estudios, se definen los objetivos a conseguir
en un perodo de tiempo determinado, as como se detallan los programas y medios de accin
que son los precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto (Sanz de la
Tejada, L.A., 1974)
3. La piedra angular: qu es un plan de marketing?
El plan de
marketing lo
podemos enmarcar
dentro del proceso
de planificacin
global de toda
Compaa.
OBJETIVO ESTRATEGIA TCTICA

Hasta aqu correcto, pero qu diferencia el plan de marketing de cualquier otro tipo
de planificacin jerrquica dentro de la propia empresa?
El plan de marketing debe estar orientado al mercado cuya finalidad es la consecu-
cin de los objetivos fijados previamente en el plan estratgico y haciendo uso de las herra-
mientas que componen el ya ms que conocido Marketing Mix, las tradicionales 4 ps, Pro-
duct, Place, Price and Promotion, (producto, precio, distribucin y comunicacin). Debo acla-
rar que es frecuente que segn el autor y el producto y/o servicio podremos encontrar hasta 7
ps, como consecuencia de una evolucin histrica en el concepto, People, Process y Physi-
cal Enviroment, (gente, procesos y entorno fsico).

Me podra decir, por favor, hacia dnde debo dirigirme desde aqu? - pregunt
Alicia.
Eso depende en gran parte a dnde quieras llegar - dijo el Gato.
No me importa demasiado a dnde - respondi Alicia.
Entonces, da igual hacia dnde te dirijas - dijo el Gato
Lewis Carrol, Alicia en el Pas de las Maravillas

El plan de
marketing es un
documento escrito,
en el que de una
manera sistemtica
y estructurada se
definen los
objetivos y procesos.
No debemos olvidar que se trata de un
plan integrador de todas la partes.
Pgina 10 Captulo 1.
Plan de Marketing
MERCADO
Procesos
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin Gente
Entorno fsico

El extracto de la conversacin sacada del maravilloso libro de Lewis Carrol que se acaba de
enunciar, resume a la perfeccin la dos cuestiones a las que todo ser animado debe respon-
der antes de emprender la marcha, de dnde partimos? y hacia dnde nos queremos diri-
gir? En la empresa, como en la vida, igualmente antes de tomar decisiones estratgicas, para
posteriormente fijar objetivos, ya sean estos del tipo que sean en una primera instancia, debe-
mos conocer cul es nuestra situacin actual nuestro punto de partida y dnde queremos
estar situados maana nuestra meta para poder conocer que direccin tomar.
Llegado a este punto del captulo que nos ocupa, ya conocemos el plan estratgico
de nuestra empresa X en cuestin y disponemos de un completo anlisis de la situacin
actual que nos ayudar a conocernos mejor para poder afrontar un futuro con garantas de
xito y plantearnos los escenarios actuales sobre los que se sustentarn nuestras metas. Por
ello, es el momento de abordar, an anticipndonos al punto donde trataremos a continuacin
las fases del plan de marketing, la fijacin de los objetivos, con el fin de poder explicar la natu-
raleza y misin que todo plan debe cumplir.
Pero antes de continuar debemos plantear una serie de requisitos bsicos para minimizar el
umbral de error en la formulacin de dichos objetivos, es decir reducir la probabilidad de fra-
caso, todos ellos respondiendo a una misma cuestin, cmo deben ser esos objetivos?
1. Primeramente deben estar supeditados al plan estratgico de nuestra empresa.
2. Deben ser, en la medida de lo posible, cuantitativos con el objetivo de poder realizar un
control y anlisis de resultados, lo ms ajustado posible para saber el xito de nuestra
planificacin de marketing. Adems, ello nos permitir realizar un feedback con los
resultados obtenidos con el objetivo de corregir desviaciones en futuras planificacio-
nes.
3. Por norma general, aunque existen excepciones, un objetivo bien planteado debe dar
comienzo por un verbo, tales como crecer, aumentar, reducir
4. Cada objetivo debe proponer un solo resultado, evitando as que nos dispersemos en
metas secundarias y facilitando su control de ejecucin.
5. Los objetivos deben ser coherentes, evitando conflictos de conceptos que nos puedan
dificultar su comprensin y cmo no, errores de interpretacin.
6. Por ltimo, los objetivos deben responder al qu y al cundo. Nunca al cmo y al por
qu.
Un ejemplo de un objetivo formulado de una manera correcta correspondiente a un plan de
marketing de una fabricante y distribuidor de bebidas refrescantes para Espaa es el siguien-
te:
- Alcanzar el 3-5 % de cuota de mercado para el lanzamiento de la nueva bebida X en su
primera fase de penetracin de 12 meses
Como conclusin y aunque suene reiterativo o evidente, este tipo de requisitos nos
ofrecern la posibilidad de medir el nivel de xito alcanzado en nuestro plan y nos permitir
guiarnos a la hora de mejorar lo que funciona y desechar lo que no nos aporta los resultados
esperados.
4. Presente y futuro: objetivos del plan de marketing.

Para la identificacin
de las fases que
componen nuestro
plan de marketing
debemos tener en
cuenta el carcter
interdisciplinario del
mismo.
En relacin a este ltimo principio, la formulacin de cualquier tipo de objetivo den-
tro de la empresa, es muy importante que vaya acompaado de un plazo de ejecucin. Los
objetivos se pueden clasificar segn su plazo de ejecucin, de la siguiente manera:
Objetivos a corto plazo: son aquellos que nos afectar a nuestro futuro ms inmediato.
Consideramos que un objetivo es a corto plazo cuando su plazo de ejecucin es entre
6 - 12 meses.
Objetivos a medio plazo: son aquellos cuyo plazo de ejecucin se sita aproximada-
mente entre 1-5 aos.
Objetivos a largo plazo: sitan su plazo de ejecucin de 5 aos en adelante.

En referencia a los objetivos que nos afectan a nuestro plan de marketing, descarta-
remos estos ltimos, los objetivos a largo plazo, por considerarlos ms ajustados a los formu-
lados dentro del plan estratgico de la empresa por plazo de ejecucin y caractersticas.
Por ltimo, destacar cuales son los objetivos de marketing primarios ms habituales:
- Posicionamiento: Aumento % de mercado.
- Ventas: Incremento de volumen de ventas.
- Viabilidad: Mayor Rentabilidad.
5. Fases de un buen plan de marketing
Pgina 12 Captulo 1.
Plan de Marketing
Todo plan de marketing requiere para su correcta planificacin, un trabajo metdico y bien
estructurado, es decir, organizado. En su elaboracin, este debe ser consensuado con todos
y cada unos de los departamentos que componen nuestra empresa, ya que como bien hemos
indicado con anterioridad, dicho plan debe ser la piedra angular que articule nuestra actividad
en los plazos de tiempo fijados. De esta manera conseguiremos involucrar a la totalidad de
las reas en el proyecto, hacindolas sentir como parte activa del mismo plan y como no,
comprometidas con los objetivos. Aqu ms que nunca, buscamos aprovechar las sinergias
generadas entre todos los intereses departamentales. Tanto en positivo o negativo, de la bue-
na armona entre las partes implicadas, depende el xito o el fracaso de nuestro plan.

1 + 1 2

Para una identificacin de las fases que deben componer toda planificacin de mar-
keting, debemos tener en cuenta el carcter interdisciplinario del propio concepto as como
diversas variables no extrapolables tales como el tamao de nuestra empresa, a que nos de-
dicamos, cul es nuestro know how por lo que me es imposible afirmar que existen una
serie de fases estndares en todo plan.

A continuacin enumero una serie de etapas a modo de gua para el lector pero siempre de-
ben ser interpretadas como tal, ya que las condiciones que las dan validez pueden ser varia-
das segn el caso y los intereses de cada empresa. Sin embargo, puede resultarnos muy
apropiado el tener una idea aproximada del concepto bsico, en lo que existe cierto acuerdo
universal entre multitud de profesionales y autores.

1. Anlisis de la situacin: como ya hemos indicado anteriormente en diferentes puntos
del mismo captulo, reiteramos la importancia de disponer de una radiografa del mo-
mento actual de partida de la empresa en el momento de iniciar la planificacin de
marketing atendiendo a los puntos clave.
Una vez identificamos el marco general actual en el que nos situamos deberemos re-
coger toda la informacin de las diferentes dimensiones para conocer nuestro pasado y
presente como punto de partida del plan de marketing. Para ello y de acuerdo con la
clasificacin que propone el autor Rafael Muiz Gonzlez, Marketing en el siglo XXI,
se requiere la realizacin de:
Un anlisis histrico. Cuyo objetivo principal es disponer de la evolucin
histrica de los hechos ms significativos para poder predecir su proyeccin e
influencia en nuestra actividad.
Anlisis de la situacin actual.
Fijacin de objetivos.
Seleccin de estrategias.
Definicin de tcticas / Plan de accin.
Cronograma de ejecucin.
Definicin presupuestaria.
Mtodos de control de resultados.
f
e
e
d
b
a
c
k

Gran parte de la
clave del xito del
plan de marketing
reside en la
correcta eleccin de
las estrategias.
Un anlisis causal. La finalidad de ste, es el de la bsqueda de explicacio-
nes de los buenos o malos resultados de los ltimos aos que condicionan
nuestra situacin de partida. Debemos evitar el caer en el hbito poco cons-
tructivo de buscar excusas y justificaciones ante terceros a la hora de realizar
dicho anlisis.
Un anlisis de fuerza de ventas. Conviene realizarlo de una manera porme-
norizada con el objetivo de conocer el comportamiento a todos los niveles,
zonal, individual que nos permita conocer la realidad y el potencial de nues-
tra fuerza de ventas.
Un estudio de mercado. Un estudio de este tipo requiere una inversin tanto
de tiempo como de costes, dependiendo eso s de la profundidad con la que
queramos tratarlo. Existe la tendencia de creer que este apartado es un gasto
innecesario para la empresa, justificndolo con el conocimiento que tiene ya
la empresa de su microentorno que ms le afecta pero en raras ocasiones lo
controlamos en su totalidad dejando escapar datos que condicionan nuestro
anlisis. Sea cual sea el caso, se trata de una inversin muy til y que debe
realizarse con conocimiento y objetividad, por lo que siempre que se pueda
esta debe ser realizada de la mano de empresas terceras, especialistas en
investigaciones de mercado.
Un anlisis DAFO. Como se ha mencionado en puntos anteriores, enmarca-
do dentro de la planificacin comercial, es en el departamento de marketing el
que centra su realizacin.

2. Fijacin de objetivos: sealamos que los objetivos anuales que se fijan encuadrados
en el plan de marketing deben contribuir a la consecucin de los objetivos estratgicos
de la propia empresa. Dichos objetivos deben ser un punto de inflexin dentro de toda
planificacin debido a que las fases que preceden nos conducen al establecimiento de
los mismos y todas aquellas fases que los siguen a continuacin nos deben conducir a
su consecucin en los plazos marcados.
3. Seleccin de estrategias: para ello se deben manejar las diferentes herramientas que
componen el Marketing Mix para poder dar respuesta a preguntas tales como el mer-
cado que queremos satisfacer, el producto con que queremos llegar a dicho mercado,
el posicionamiento que queremos lograr, el precio justo que creemos necesario, los
canales de distribucin adecuados para llegar

Valora las ventajas de pedir consejo, y despus estructura tus fuerzas en consecuen-
cia, para aadir tcticas suplementarias. Las fuerzas han de ser estructuradas de ma-
nera estratgica, basndonos en lo que es ventajoso.
Sun Tzu, <<El Arte de la guerra>>
Aunque inicialmente el trmino de estrategia slo se empleaba para escenarios bli-
cos, el tiempo se ha encargado de generalizar su uso hacia diferentes marcos, incluido
el empresarial. En referencia a los que nos ocupa podemos definir como estrategia
como la manera de conjugar los factores externos e internos para lograr una posicin
competitiva ptima. Para ello, esta debe estar en permanente consonancia con la es-
trategia corporativa. En referencia a esta ultima observacin, debemos delimitar el per-
fectamente cada una de las estrategias con el fin de poder delimitar las responsa-
bilidades de cada parte involucrada de la propia empresa.
Pgina 14 Captulo 1.
Plan de Marketing

Segn los niveles
de estrategia esta
puede ser
corporativa, de
cartera, de
posicionamiento y
funcional.
A la hora de ayudarnos en este aspecto, es muy importante tener claro los diferentes
niveles de estrategias existentes, aunque estos pueden variar de unos autores a otros.
Desde estas lneas se proponen los siguientes:
Estrategias corporativas. La decisin de estas no es responsabilidad de nues-
tro plan de marketing, sino que se encuadran dentro del plan estratgico siendo
los responsables directos la direccin de la propia empresa. El motivo de la
mencin dentro de este apartado es porque sin embargo tienen influencia dire-
cta a las estrategias de marketing. Puntos como la Visin, la Misin, Filosofa de
la compaa, marcarn nuestro enfoque posterior.
Estrategia de cartera. La finalidad de este tipo de estrategias es tratar de ma-
niobrar en funcin de las diferentes posibilidades entre nuestro producto y el
mercado al que nos dirigimos, en cada una de las unidades de negocio.
Estrategia de posicionamiento. Definimos no slo el posicionamiento que
pretendemos sino tambin el nicho de mercado al que nos queremos dirigir, es
decir desde aqu asumimos la responsabilidad de segmentar el mercado en la
bsqueda permanente de nuestro target.
Estrategia funcional. Son aquellas que afectan directamente a nuestra activi-
dad comercial de cada una de las unidades de negocio, tales como estrategia
de producto, de comunicacin, precio y/o de distribucin. Directamente nos de-
ben marcar el manejo del Marketing Mix en la bsqueda de los objetivos marca-
dos.
Al igual que las tres primeras son estrategias cuya responsabilidad directa reside ms
en la direccin de la Organizacin, es esta ltima la que debe ser gestionada plena-
mente por el departamento de marketing, eso s en total sintona y coherencia con el
resto.
4. Definicin de tcticas / plan de accin: como ya hemos indicado con anterioridad, hay
muchos profesionales que no diferencian entre las tcticas y las estrategias. Desde
aqu marcamos la necesidades de plantearlas y fijarlas dentro del propio plan con la
importancia requerida, ya que se trata de una fase con identidad propia para el logro
de las metas. Pero, qu entendemos por tctica? Pues bien, la tctica es una estrate-
gia de orden ms bajo la cual define las acciones ms concretas de una manera ms
especfica que en la fase previa.
5. Cronograma de ejecucin: es de vital importancia saber cundo debemos implementar
las acciones necesarias para llevar a cabo nuestro plan. Adems, ste debe ser con-
sensuado con los departamentos implicados con el fin buscar el compromiso en su
cumplimiento. Cuando hablamos de plazos a la hora de realizar una planificacin de
marketing, lo ms oportuno es trabajar siempre a medio plazo, es decir de 1 - 5 aos
desde el momento de la formulacin.
6. Definicin presupuestaria: llegado este punto debemos definir el presupuesto de nues-
tro plan de marketing de la manera ms detallada posible, saber lo que nos va a cos-
tar, ponerlo en marcha y qu nos va a reportar econmicamente.


Para un buen
retorno de la
informacin
debemos disponer
de mtodos de
control adecuados
a cada nivel de
ejecucin.
De ah la importancia de cerrarlo con la cuenta de explotacin propia de la planificacin.
Gracias a ello, podremos tener conocimiento de la viabilidad de cada una de las planifi-
caciones, analizando las ventas previstas y el beneficio bruto que esperamos obtener
gracias a la implementacin de dicho plan.
7. Mtodos de control de resultados: toda economa atraviesa ciclos econmicos que se
traducen en condiciones cambiantes para el desarrollo de nuestra actividad. Para evi-
tar constante giros de rumbo de los que planificaciones se refiere, es importante dispo-
ner de mtodos de control fijados para poder realizar un seguimiento puntual de la
ejecucin del plan. Dicho seguimiento no slo nos permitir medir el xito o fracaso de
la ejecucin final para realizar el ya conocido feedback, sino que adems dispondre-
mos de informacin en cada momento para corregir posibles desviaciones tanto en la
formulacin como la ejecucin de los contenidos. Ni que decir tiene que de esta mane-
ra afirmamos y entendemos el plan de marketing como una planificacin totalmente
dinmica y en permanente evolucin.

Pgina 16 Captulo 1.
Plan de Marketing
6. Seguimiento y control: importancia de un buen feedback
Partimos de la importancia que cobra en nuestros das los sistemas de informacin debido a
que podremos planificar pero nunca podremos abarcar la realidad desde nuestra oficina. Di-
chos sistemas de informacin deben ser bidireccionales para favorecer el flujo entre las partes
implicadas.
En este punto de nuestro captulo, debo hacer mencin entonces a la importancia del
seguimiento y control de todo plan, sea este de la dimensin que sea. En el caso que nos
ocupa en cuestin, el plan de marketing, los mtodos a emplear se llevarn a cabo una vez
identifiquemos cuales son las rea que nos deben reportar los resultados vlidos para cada
anlisis, aquellas con ms peso en la ejecucin de la planificacin y que por tanto condicionan
en mayor proporcin el resultado.
Dicho proceso de seguimiento y control, debe responder de manera permanente a
las siguientes cuestiones, de acuerdo con Philip Kotler:
Qu queremos conseguir?
Qu est realmente sucediendo?
Por qu sucede?
Qu deberamos hacer?
Para ello debemos establecer los mtodos de control adecuados para medir la ejecu-
cin de cada una las acciones de nuestro plan de marketing.
Existe cierto acuerdo entre los autores a la hora de identificar 2 tipos de controles:
Preventivos
Son aquellos que nos permiten identificar puntos de conflictos potenciales permitindonos as
poder reaccionar con rapidez en caso de producirse dichos conflictos que afecten a la correc-
ta ejecucin por mnima que sea la desviacin.

Existe realmente
el plan de
marketing
perfecto?
La respuesta es
fcil: No
INFORMACIN
Correctivos
Se ejecutan una vez somos conscientes del punto de conflicto, por consiguiente inmediata-
mente tenemos constancia de la desviacin producida.
Ni que decir tiene que lo ideal para todo plan es disponer de medios de control preventivos
que nos permitirn maniobrar con agilidad y soltura en caso de ser necesario.
A continuacin enunciamos, a modo de ejemplo entre otros muchos, el tipo de infor-
macin general que debe manejar el departamento de marketing para realizar y evaluar dicho
seguimiento as como las correspondientes desviaciones:
Ratios establecidos por la direccin.
Ventas actuales.
Rentabilidad.
Ratios de vendedores.
Resultado de los planes de comunicacin.

Ahora bien, ya conocemos la manera y el modo de medir los resultados pero para
razonar a continuacin la importancia del feedback en toda planificacin de marketing debe-
mos formularnos la siguiente pregunta, existe realmente el plan de marketing perfecto? La
respuesta es fcil, no existe nunca el plan de marketing perfecto. Como ya hemos explicado
con anterioridad, nuestro plan est constantemente expuesto a la influencia de variables ex-
ternas que escapan a nuestro control. An prescindiendo de estas, sera pecar de vanidad
presuponer nuestra infalibilidad a la hora de realizar la planificacin y estructurar su ejecucin
por lo que si planificar es sinnimo de anticiparnos a nuestro futuro por qu no seguir traba-
jando en esta misma lnea e intentar anticiparnos a nuestros posibles errores o variaciones
externas? Ante esta cuestin, lo ideal es disear una previsin de posibles desviaciones, con
independencia de su naturaleza, y para ello debemos identificar qu variables o aspectos
internos a la propia planificacin estn ms sujetos a posibles variaciones que se traduzcan
en turbulencias para nuestro plan, disponiendo as de varios escenarios hipotticos de ejecu-
cin del plan en cuestin: uno psimo, uno medio y uno ptimo.

La clave del xito
de todo plan es
identificar su
utilidad antes de
su ejecucin,
anticipndonos a
lo ocurrido.
Sera demasiado obvio afirmar que para saber si el plan ha sido til de verdad, bastara con
esperar a la consecucin del mismo y comprobar el % de realizacin de los objetivos as co-
mo las posibles desviacines tanto en plazos como en costes de ejecucin. Por qu? Pues
simplemente porque lo realmente interesante a la vez que valioso sera poder anticiparnos a
su ejecucin y valorar a futuro si nuestro plan de marketing ser til, buscando as la manera
de garantizarnos su finalidad en la medida de lo posible.
Todo ello debe partir de un planteamiento de la planificacin eficiente, que no eficaz.
Para entender mejor esta diferencia entre los conceptos nos serviremos de un ejemplo muy
simple pero que nos ayudar, porque existe cierta tendencia a confundir prioridades e inter-
eses en el entorno de la empresa a la hora de decantarse por un plan eficaz o un plan eficien-
te. Si nuestra empresa lanza un producto al mercado e intenta dialogar con nuestro consumi-
dor con el fin de convencerle de las bondades del productos de acuerdo a sus necesidades,
estaremos actuando de una manera eficiente pero si por el contrario renunciamos a dicho
dialogo y recurrimos a argumentos que apelan al miedo y la amenaza, tales como le podra
pasar a usted, probablemente en una primera fase el resultado sera el mismo, la venta por lo
que estaramos siendo eficaces. La diferencia es que en esta segunda opcin no nos garanti-
zamos la repeticin compra dentro del comportamiento del consumidor. Optando por una pla-
nificacin eficiente, nos estaremos garantizando la capacidad de disponer de alguien o de
algo para buscar un efecto determinado, prestndole especial atencin a las formas.
Para ello hay una serie de claves o criterios para garantizarnos un plan realmente til
a la vez que eficiente.
Debe ser sencillo. Muy sencillo, no? Entonces por qu tendemos a complicarnos la
vida a la hora de realizar cualquier tipo de planificacin. Los planes complejos no fun-
cionan nunca. Para evitar esta tendencia, y si lo que queremos lograr son metas altas
con la ejecucin de dicho plan, entonces el error se encuentra en el planteamiento
inicial, porque dentro de esta formulacin global deberemos identificar varios subobjeti-
vos que nos permitan segmentar el proyecto global en diferentes fases cada una con
su correspondiente planificacin. Por otro lado, ni que decir tiene que los planes deben
ser perfectamente acordes a nuestra dimensin empresarial, lo que nos permitir ma-
nejarlo con comodidad.
Pasar a la accin. Como bien es sabido por todo el mundo, el movimiento se demues-
tra caminando por lo que todo plan para el que queramos altas probabilidades de xito
debe estar centrado en la accin, ya que son stas las que nos harn avanzar en
nuestra ejecucin hacia los objetivos.
Objetivos bien definidos. Prestamos nuevamente especial atencin a la fijacin de
los objetivos ya que para que sea til verdaderamente debemos saber de manera pre-
cisa dnde queremos llegar.
Reciclaje de conocimientos. Al igual que en cualquier especialidad o disciplina uno
debe reciclarse con cierta frecuencia para mantenerse en lo ms alto y no confiar todo
a los dones naturales o el conocimiento adquirido en su momento. En marketing pasa
exactamente lo mismo. Aqul que se preocupa por renovarse, no conformndose con
morir en el intento, es aqul que podr planificar de manera ms ajustada a las tenden-
cias y por lo tanto a la realidad del momento.
Pgina 18 Captulo 1.
Plan de Marketing
7. Cmo saber si nuestro plan de marketing ha sido til?

Tiempo y recursos. El logro de las metas, depende en gran medida del tiempo y la
inversin que le dediquemos, al igual que en nuestra vida personal. Un error bastante
tpico es pretender afrontar retos de envergadura considerable invirtiendo el tiempo
que nos sobra o el presupuesto del que no disponemos. Para ello debemos situar
nuestro plan de marketing en el plano de relevancia que le corresponde, ya que en la
actualidad pocas son las empresas que niegan su importancia en el futuro de la em-
presa.
Pero ahora bien, qu debemos hacer si una vez planteado el plan de marketing nos
damos cuenta que no es til, en cualquiera de sus fases en las que se encuentre? Pues lo
primero de todo, y nada fcil, es asumir que existen uno o mas errores en su formulacin ya
que toda planificacin debe ser incuestionablemente til para lograr las metas. Una vez reco-
nocido el error bienvenidos a la poca de poda. En cualquier jardn, una vez cada dos aos
de media se deben podar cierto tipo de rboles y arbustos. Ello es debido a que su desarrollo
se encuentra estancado lo que no permite el crecimiento de manera correcta.
Gracias a la poda se logra reactivar ese crecimiento y retomar el desarrollo habitual.
En nuestro plan de marketing existe cierto paralelismo, ya que lo primero que deberemos
hacer es aligerar de contenido innecesario dicho plan con el fin de identificar la verdadera
esencia reducida al mximo que nos permita su correcta ejecucin.
Por ltimo, a la hora de implementar tu planificacin de marketing, hazlo desde el
humilde punto de vista que todo plan, sea del tipo que sea, necesitar de ajustes ya que es
harto complicado, casi mgico, que un plan se implemente y ejecute sin necesidad de reto-
ques y ste sea para la empresa como un guante.


La reflexin
previa nos ayudar
a delimitar
responsabilidades y
reas de actuacin.
Por ltimo, habiendo alcanzado ya unos conocimientos mnimos para realizar una planifica-
cin de marketing conviene hacer una parada para reflexionar sobre una serie de cuestiones
genricas que condicionarn nuestro desarrollo.
Cundo es el momento ideal para realizar la planificacin de marketing?
Tenemos que tener en cuenta que las planificaciones de marketing y/o comerciales como
todo tipo de planificacin que dependa de stas, por regla general suelen ponerse en marcha
para ejecucin coincidiendo con el ao natura, es decir el primero de enero de cada ao. Esto
quiere decir que se debe empezar a planificar unos meses antes del ao anterior. Lo ideal
para desarrollar una planificacin (dado que intervienen varios departamentos y luego esta
debe ser aprobada por la direccin de la empresa), es dar comienzo en septiembre del ao
anterior, es decir con un margen de cuatro meses previendo que necesitaremos las ltimas
semanas para informar y presentar el plan a las personas implicadas en su ejecucin. A ello
no suele afectar el tamao de cada una de las empresas.
Qu dimensin debemos darle de contenidos?
Aprovechamos esta cuestin para volver a recordar que aunque muchas empresas lo confun-
den, un plan de marketing no es un plan comercial ya que este ltimo debe ser desarrollado
en funcin a unos objetivos netamente comerciales. La planificacin de marketing tiene una
dimensin ms global de contenidos e interacciona entre el plan estratgico de la empresa y
el plan comercial. Por ello debemos trabajar todas las herramientas del marketing mix para
que no sea exclusivamente un plan de comunicacin o de distribucin, por ejemplo.
Quin debe ser el responsable de la planificacin de marketing?
Para dar contestacin a esta cuestin nos tendremos que ajustar al tamao de la empresa
para cada caso. Por ejemplo, en una PYME la planificacin de marketing suele ser realizada
por la direccin comercial, pero sin embargo en el caso de las grandes empresas ste debe
ser desarrollado por la direccin de marketing, siempre y cuando se trate de una planificacin
general. En caso de ser una planificacin especfica, deber ser el product manager el res-
ponsable de su desarrollo para su lnea de producto, por ejemplo. En ambos casos y de
acuerdo con varios profesionales y autores, cobra ms fuerza la prctica del outsourcing
para el desarrollo del plan en cuestin, debido a que una persona externa a la propia empresa
aportar objetividad y sobre todo experiencia de otros casos de xito y de fracaso.
Quin da el visto bueno?
Lo normal es que toda planificacin que interaccione con el plan estratgico de la empresa
sea revisado y aprobado por la direccin de la misma.
Quin debe ser el responsable de su ejecucin prctica?
Lo normal es que su ejecucin dependa directamente de todas aquellas partes implicadas en
la planificacin previa, ya que estamos ante un plan que pretende ser engranaje de nuestra
actividad.
Quin debe controlar la asignacin presupuestaria y el uso de sta?
Aunque el responsable directo del reparto de recursos es el nivel jerrquico responsable de la
planificacin, no debemos descargar totalmente a cada una de las partes que lo ejecutan de
Pgina 20 Captulo 1.
Plan de Marketing
8. Reflexiones sobre el plan de marketing

Planificar nos
supone multitud de
ventajas sea cul
sea el nivel de
dicha
planificacin.
la totalidad de esta responsabilidad. De todas formas, en cualquiera de los casos, es la direc-
cin financiera en el caso de empresas de ms volumen o la direccin general en el caso de
las PYMES, la responsable de supervisar la asignacin correcta de los recursos invertidos
para el desarrollo.
Por ltimo, continuando con esta lnea, debemos tener en cuenta las nuevas tecnolo-
gas para que nuestra planificacin sea adaptada a las circunstancias del mercado. Dicho
concepto debe evolucionar con el tiempo teniendo una capacidad anacrnica de adaptarnos
al momento que atravesamos sea ste de la naturaleza que sea.
Caractersticas comunes de todo plan de marketing
Estamos ante un proceso que presenta las siguientes caractersticas mnimas:
Proceso laborioso.
Participativo.
Reflexivo.
Estructurado.
Ventajas de planificar
A estas alturas no podemos negar que disponer de un plan de marketing nos supone multitud
de ventajas, tantas como puntos de vista de aplicacin e interpretaciones se le quieran dar. A
continuacin desatacamos las ms comunes, despus de cotejar las reflexiones de multitud
de profesionales.
Asegura una toma de decisiones con una base fundamentada y de manera
sistemtica.
Plantea el desarrollo de la actividad de la empresa estableciendo un progra-
ma de acciones coherentes con el plan estratgico y los objetivos comercia-
les.
Asegura unas garantas aceptables para una expansin rentable y controlada.
Favorece los flujos de informacin objetiva y bidireccionales a todos los nive-
les de la empresa.
Favorece la integracin de la totalidad de los departamentos que componen
nuestra empresa.
Establece procesos de control de resultados intermedios que nos garantiza un
retorno de la realidad a la hora de su aplicacin.
Con el paso del tiempo nos proporciona un interesante aprendizaje histrico.

Por ello es el momento de retomar la pregunta que formulamos al inicio de este cap-
tulo, merece la pena planificar?... Por supuesto que s!
Pgina 21 Captulo 1.
Plan de Marketing

1. El plan de marketing en la prctica. Jos Mara Sainz Vicua Ancn, Ed. ESIC
Editorial.
2. La direccin de marketing. Enrique Ortega Martinez, Ed. ESIC Editorial.
3. Direccin de marketing: La edicin del milenio. Philip Kotler. Ed. Prentice Hall.
4. Marketing en el siglo XXI. Rafael Muiz Gonzalez. Ed. Centro de Estudios
Financieros.

Alejandro Manuel Lpez Sordo es licenciado en Gestin
Comercial y Marketing por ESIC-Madrid , 2002. Ponente
en diversos cursos de formacin entre los que destaca los
Cursos de Verano de la Universidad Complutense de
Madrid. Actualmente es CEO y Socio fundador de la
agencia de publicidad Onda Mediaplan, S.L. en Madrid,
Espaa, desde el ao 2008. www.ondamediaplan.com.
Referencias
alsordo@ondamediaplan.com
La Investigacin Comercial (IC) representa un papel fundamental en la gestin comercial
de las empresas tanto a nivel nacional como internacional. Es la parte del marketing que
tiene que ver con la obtencin sistemtica de la informacin y su anlisis estadstico.
Los resultados de estos anlisis ayudan a la toma de decisiones adecuadas a la informa-
cin obtenida sobre el mercado donde se aplican. Tanto la opinin como la percepcin
del consumidor sobre un producto, servicio o necesidad latente forman parte de estudios
sobre el comportamiento individual y grupal vinculados a los campos de psicologa social,
la estadstica y las matemticas.
Hoy en da cualquier persona ha podido observar e incluso participar en la actua-
cin de las empresas que recogen estos datos. Bien mediante la realizacin de alguna
encuesta directa, bien mediante el envo de datos personales, gustos, preferencias, etc.
Al hacer click con el ratn de nuestro ordenador en cualquier lugar de la pantalla mien-
tras estamos navegando en Internet. Tanto directa como indirectamente, las empresas
necesitan nuestros datos para analizar el comportamiento del consumidor y poder des-
arrollar productos adecuados a los mercados en constante cambio.
Aunque en ocasiones puede ser molesto, hay que diferenciar claramente la ac-
tuacin de un encuestador realizando su trabajo en una investigacin comercial de la
conversacin con un vendedor de telemarketing, por ejemplo. Sin nimo de infravalorar
el trabajo de ninguno de ellos, el encuestador suele ser directo y algo menos insistente.
Adems, stos no suelen ser muy habituales. En la actualidad la recogida de datos se
produce por otras vas distintas mucho ms efectivas. Como se ver ms adelante en el
captulo, ser el consumidor el que nos dar sus datos muchas veces inconscientemen-
te, en definitiva, estamos siendo espiados. En cualquier librera de aeropuerto podemos
encontrar numerosas pruebas de este hecho, sirva como referencia el libro de Stephen
Baker: Numerati [1].
Segn la American Marketing Association, la Investigacin Comercial es una me-
todologa sistemtica aplicada a la bsqueda, identificacin, recogida, anlisis y distribu-
cin de la informacin con el propsito de asistir a la direccin en la toma de decisiones
relacionadas con la identificacin y resolucin de problemas y oportunidades en marke-
ting. La Investigacin Comercial es sistemtica ya que es un proceso perfectamente
planificado en distintas fases y los procedimientos aplicados en cada fase son metdica-
mente slidos y bien documentados. La IC es objetiva ya que la informacin que sumi-
nistra es vlida y representativa de los hechos y la informacin buscada. No debe estar
influida por los investigadores que participan en su desarrollo y por ello debe ser total-
mente imparcial. Adems, la IC debe ser til en el ms amplio sentido de la palabra, esto
es, debe servir para identificar y definir oportunidades de negocio, problemas que genera
el marketing, evaluar las acciones del marketing y, en definitiva, mejorar las acciones del
marketing.
1. Introduccin
Victoria Lpez
Universidad Complutense de Madrid
Captulo 2.
Investigacin Comercial
Contenidos del tema:
2.1. Introduccin 23
2.2. Tipos de Investigaciones 24
2.3. Fases de la Investigacin
Comercial
26
2.4. El anlisis de datos en la
Investigacin comercial
30
Referencias 38
ISBN: 978-84-96285-41-5
Las tecnologas de
la informacin han
contribuido muy
positivamente en la
mejora de los costes
de la adquisicin y
tratamiento de los
datos.
La inversin en IC debe ser proporcio-
nal al sector poblacional investigado.
Pgina 24 Captulo 2.
Como se ha sugerido ya en este captulo, es importante que el responsable de la empre-
sa u organizacin conozca algunos detalles de la IC y sus funciones aunque luego dele-
gue su ejecucin a empresas especializadas. En esta seccin se describen varias clasifi-
caciones o tipos de investigacin de acuerdo con sendos puntos de referencia. Respeto a
sus funciones los tipos de investigaciones con objetivos especficos pueden enumerarse
de la siguiente forma:
1. Investigacin sobre el comportamiento del consumidor. Este tipo de investigacin
muy demandada por las empresas comercializadoras de productos es compleja ya
en su concepcin. Por una parte se desea investigar en el comportamiento del ser
humano en los aspectos relativos a la adquisicin y uso de bienes y servicios (de
carcter presumiblemente econmico), por lo que los aspectos a tratar son de
diversos, donde un buen nmero de variables cualitativas a tener en cuenta y al-
guna de ellas objeto de diversas investigaciones cientficas. Nos referimos, por
ejemplo, al estudio de la percepcin y las preferencias de los consumidores. Sue-
len recogerse datos relativos a la motivacin de compra, personas que influyen en
la decisin de la compra directa o indirectamente, actitud e intencin del consumi-
dor, hbitos de compra, estilos de vida, segmentacin y tipologa de los consumi-
dores, etc.
2. Investigacin sobre la demanda y las ventas. La demanda representa el volumen
fsico o monetario que de un producto o servicio estn dispuestos a adquirir los
compradores en un periodo de tiempo determinado, bajo unas condiciones deter-
minadas y en un lugar concreto. La investigacin sobre la demanda y las ventas
proporciona datos muy tiles en la toma de decisiones sobre produccin, distribu-
cin y almacenaje. Este tipo de investigaciones suele incluir adems estudios que
determinan la demanda total del mercado del tipo de producto y la demanda sec-
torial de determinados productos concretos, la participacin de las marcas en el
mercado, la determinacin de la demanda por zonas geogrficas y los tipos de
consumidores. A partir de los datos recabados se infieren ndices de capacidad de
compra, previsiones de venta, etc.
3. Investigacin sobre productos. Debemos entender aqu el producto como un con-
junto de atributos fsicos o psicolgicos que son relevantes para el consumidor
para satisfacer sus necesidades. Aunque este tipo de investigacin es habitual
como paso previo a la creacin de nuevos productos, actualizacin o eliminacin
del mismo, es tambin muy relevante su utilizacin para conocer la imagen y el
posicionamiento de las marcas en el mercado.
2.2. Tipos de Investigaciones
En resumen, la IC disea el modelo de recogida de datos, analiza la informacin
obtenida y comunica adecuadamente los resultados y sus implicaciones. En Espaa exis-
ten numerosas empresas dedicadas exclusivamente a la recogida de datos y su posterior
anlisis, como se ver ms adelante en este captulo, el coste del proceso completo sue-
le ser tan elevado que la mayora de las empresas y organizaciones no pueden permitirse
el mantenimiento de un departamento o divisin dedicado a este trabajo. Adems un
estudio de investigacin de mercados debe realizarse de modo profesional para que los
resultados sean realmente tiles y ello conlleva un alto grado de especializacin de los
profesionales. Merece la pena, en opinin de esta autora, entender el proceso de la in-
vestigacin comercial que va a aplicarse a nuestra empresa, objetivo, etc, pero delegan-
do en expertos que sepan asesorar y ejecutar convenientemente la tarea.
En este sentido se realizan estudios que modelizan la situacin como un proble-
ma de decisin multicriterio, donde existen varias alternativas (productos) entre
las cuales el consumidor elige de acuerdo con varios criterios (caractersticas de
los productos). En la actualidad, existen numerosos mtodos conocidos por
FMCDM (Fuzzy Multicriteria Decision Making) que resuelven el problema de la
decisin multicriterio en entornos de incertidumbre (algunos mediante el uso de
la lgica difusa o fuzzy) con resultados realmente sorprendentes.
4. Otras investigaciones no menos importantes son las relativas a promociones de
ventas, publicidad, distribucin, entornos especficos (econmico, jurdico, tecnol-
gico, etc.). En todos ellos, como en los anteriores, el investigador debe especificar
correctamente los objetivos de forma que el desarrollo de la investigacin comer-
cial sea adecuada y rentable, cumpliendo con los intereses de la organizacin.
Los tipos de investigacin comercial tambin pueden clasificarse en trminos del objeto
a investigar: investigacin del mercado, investigacin del consumidor, investigacin del
producto e investigacin del precio entre otros. En captulos posteriores se analizan con
detalle el inters de cada uno de estos aspectos particulares y las estrategias que el mar-
keting propone como medidas de actuacin.
Respecto al tipo de datos recabados y el anlisis inferido, tambin existe una
clasificacin que debemos tener en cuenta: exploratoria, descriptiva y casual. La clase
exploratoria se basa en la identificacin de variables y problemas, son situaciones que no
pueden verse a simple vista aunque en algunos casos el experto pueda intuir. El anlisis
exploratorio tiene dos ventajas: por una parte servir para reafirmar intuiciones o descar-
tarlas y por otra parte servir para descubrir problemas no identificados. Teniendo en
cuenta que el anlisis exploratorio se realiza tanto sobre el consumidor de nuestro pro-
ducto como sobre el producto de la competencia, estos ltimos casos abren puertas a la
toma de decisiones comerciales en la empresa y sirven en muchos casos para prevenir
situaciones no deseadas.
La investigacin descriptiva se utiliza para determinar grados de asociaciones
entre las variables en estudio y a partir de esta informacin se describen posibles esce-
narios de marketing.
La investigacin comercial causal determina relaciones de tipo causa-efecto
entre las variables. Para ello, suele ser necesario el conocimiento previo de las variables
que se deben incluir en el estudio as como sus caractersticas.
La investigacin
comercial debe
servir para ayudar
a la toma de
decisiones, muchas
veces a partir de
modelos
multicriterio.
Investigacin Comercial Investigacin Comercial Investigacin Comercial Investigacin Comercial
Exploratoria Exploratoria Exploratoria Exploratoria

Descriptiva Descriptiva Descriptiva Descriptiva

Causal Causal Causal Causal
Identifica problemas Identifica problemas Identifica problemas Identifica problemas
Identifica variables Identifica variables Identifica variables Identifica variables

Describe situaciones de marketing Describe situaciones de marketing Describe situaciones de marketing Describe situaciones de marketing
Determina la asociacin entre variables Determina la asociacin entre variables Determina la asociacin entre variables Determina la asociacin entre variables

Determina las relaciones de causalidad Determina las relaciones de causalidad Determina las relaciones de causalidad Determina las relaciones de causalidad
entre las variables entre las variables entre las variables entre las variables
Los documentos de
especificacin son
fundamentales
para la consecucin
de resultados
fiables.
Pgina 26 Captulo 2.
Documento de especificacin. Documento de especificacin. Documento de especificacin. Documento de especificacin.
El punto de arranque de una investigacin consiste en la descripcin del problema de un
modo amplio y exhaustivo para que el investigador responsable entienda la problemtica
que le permita hacer un planteamiento adecuado. As la primera fase de la investigacin
comercial consiste en la realizacin de un documento de especificaciones donde se des-
criba el problema con todo detalle, esto es, donde se indique la informacin de que se
dispone y los datos a localizar para conseguir unos objetivos tambin especificados en el
documento. Como en cualquier proyecto de investigacin, este primer documento repre-
senta una parte de vital importancia durante el ciclo de vida del proyecto. Se debe tener
en cuenta adems que estos proyectos son susceptibles de actualizacin y que por lo
tanto no siempre coinciden con el documento al final del ciclo de vida.
Debido a los costes que supone una investigacin comercial completa, el docu-
mento de especificacin debe contener descriptores sobre el sistema de medicin que
se utilizar en las fases a continuacin. En la prensa del 1 de Marzo de 2011 puede leer-
se un artculo sobre el liderazgo de grandes empresas de comunicacin. El artculo mues-
tra una comparativa entre los resultados obtenidos por mtodos tradicionales, concreta-
mente el panel Netview de Nielsen [2] frente a un nuevo sistema hbrido de medicin que
se presenta ms preciso. Este novedoso sistema integra, segn se asegura en el artculo,
lo mejor de dos metodologas tradicionales: el panel y el censo. Los resultados publica-
dos muestran diferencias considerables en el liderazgo. La tabla 2.1 es un resumen de
los datos publicados. Por otra parte, la tabla 2.2 muestra la definicin esquemtica de
estas y otras metodologas utilizadas por las grandes empresas como Nielsen para obte-
ner datos primarios mediante comunicacin.
El documento de especificaciones debe ser conocido y aceptado por las dos par-
tes involucradas. Por una parte la empresa cliente, que encarga la investigacin, y por
otra parte la empresa que realiza dicha investigacin. En algunos casos ambas partes
pueden coincidir, sin embargo, no es nada habitual y mucho menos recomendable. En
marketing, como en muchas otras disciplinas, la visin del problema con perspectiva
proporciona una informacin ms fiable, libre de subjetividades y predisposiciones enga-
osas.
La preparacin. La preparacin. La preparacin. La preparacin.
El investigador o equipo de investigadores escogen la metodologa ms adecuada segn
los tipos vistos en la seccin anterior de este captulo. A continuacin se disean los
cuestionarios y las bases de datos donde se almacenar la informacin a recoger. Por
ltimo, en esta fase de preparacin se debe realizar un clculo del tamao muestral a
investigar que cumpla con dos requisitos imprescindibles: el primero es que sirva para
representar a la poblacin en estudio y por lo tanto proporcione datos fiables de acuerdo
con un precisin prefijada; y el segundo, y ms importante, que se ajuste a las limitacio-
nes impuestas por la situacin presupuestada, esto es, una investigacin realista.
La realizacin. La realizacin. La realizacin. La realizacin.
Una vez aprobado el proyecto desde los puntos de vista econmico y descriptivo, comien-
za la fase de realizacin del proyecto, conocida esta fase como trabajo de campo. En
esta fase se realizaran las entrevistas mediante el cuestionario, entrevista, lector, o
mediante el medio que se haya especificado en la fase anterior. Se trata de una fase
especialmente delicada ya que la calidad de los datos recabados depende de muchos
factores, algunos de ellos difciles de controlar: simpata del entrevistador, empata del
encuestado, subjetividad de las respuestas, seleccin de la poblacin a entrevistar, seg-
mentacin de los sectores poblacionales, homogeneidad de las muestras, etc..
2.3. Fases de la Investigacin Comercial
Existen muchos tipos de recoleccin de datos pero vamos a destacar slo los
especialmente importantes por ser los ms habituales. En primer lugar estn las recopi-
laciones de datos mediante encuestas o localizacin mediante bsqueda exhaustiva,
este es el caso de los sondeos de participacin o de preferencias antes y despus de
procesos electorales. Los encuestadores van a pie de calle y realizan una serie de pre-
guntas preasignadas. Estas encuestas deben ser sencillas de realizar para garantizar la
fiabilidad de los datos recabados. En este mismo grupo se encuentran las recopilaciones
de datos por observacin. Los encuestadores, anotan datos que observan en el lugar del
estudio: nmero de personas que entran en un establecimiento, posicin de un determi-
nado producto en el lineal del supermercado, etc. En cualquiera de estos casos loa re-
cursos humanos constituyen la inversin ms importante, por ello suelen realizarse pun-
tualmente y suelen ser sustituidos por vas alternativas, como la toma indirecta de datos.
As el segundo mtodo de recopilacin de datos recoge la informacin sobre el
consumidor de forma indirecta. Se trata de contadores de consumo instalados en mlti-
ples de dispositivos a nuestro alrededor: la caja registradora del supermercado anota no
solo las entradas y salidas de productos y dinero, sino tambin si el cliente pag con tar-
jeta de crdito, dbito o en efectivo. En el caso de tener tarjeta de fidelizacin adems
se registrarn los productos asociados a los datos de dicha tarjeta, y por lo tanto al tipo
de familia o sector al que pertenece el propietario de la tarjeta. Las horas de mxima
afluencia de clientes, los productos ms vendidos en una franja horaria, etc. Los respon-
sables de trfico suelen tender en las carreteras cableado de deteccin de trfico roda-
do, de forma que pueden contabilizar el nmero de vehculos que pasan por una va en
un periodo determinado. Los radares de trfico tambin recaban datos: velocidad media
del vehculo que pasa, su matrcula, el modelo del vehculo, etc. Como se observa los
datos son de diversa ndole y por lo tanto respondern a estudios y objetivos no menos
diversos.
Para finalizar esta fase, tambin destacaremos la recogida de datos mediante
lectores por empresas especializadas como Nielsen. Un ejemplo es su panel Homescan.
Se trata de asociar directamente los productos comprados en grandes superficies con el
tipo de familia, reconociendo no solo las cantidades adquiridas y los productos sino tam-
bin los gustos y la evolucin en la compra durante largos periodos de tiempo, que sue-
len ser de varios aos. Para conseguirlo la empresa (en este caso Nielsen) proporciona
un lector de cdigos de barras a las familias seleccionadas y a cambio de compensacio-
nes acordadas, la familia debe pasar el lector por el cdigo de barras de los productos
que entran en casa transfiriendo esta informacin directamente a la empresa. Para me-
jorar el estudio se incorporan otros detectores de informacin. Por ejemplo, se puede
aadir un dispositivo conectado al televisor principal de la casa. Este dispositivo adems
informa a la empresa de los programas (canal y horas) que la familia ve en la televisin.
De esta forma las familias participantes en el proceso estn totalmente controladas por
la empresa, por lo que deben ser familias representativas de un sector poblacional de
inters.
Tabulacin Tabulacin Tabulacin Tabulacin.
Esta fase se comienza con un paso previo de depuracin de datos, que consiste en revi-
sar los cuestionarios uno por uno, corregir los errores, codificar las respuestas abiertas,
descifrar las respuestas ilegibles, rechazar encuestas o respuestas no vlidas, etc. Con la
depuracin los datos quedan listos para su tratamiento informtico. Previamente el res-
ponsable del almacenamiento y anlisis de los datos, habr diseado una base de datos
e incluso una interfaz especfica para facilitar la introduccin de los datos de forma fiable
y sencilla. Finalmente comienza la tabulacin propiamente dicha: recuento de datos,
construccin de tablas estadsticas y, en definitiva, todo aquello que sirva para preparar
los datos para su anlisis.
Los pasos previos
a la tabulacin son
la preparacin y la
realizacin de la
Investigacin
Comercial.
Las empresas
suelen contratar
los servicios de
anlisis de datos
recabados o
almacenados en
sus archivos
histricos.
Pgina 28 Captulo 2.
Anlisis. Anlisis. Anlisis. Anlisis.
La fase de anlisis constituye el trabajo ms arduo de la investigacin. Se trata de un
trabajo que puede realizarse de diversas formas aunque el tipo de anlisis siempre viene
condicionado por el tipo de datos recabados, su cantidad y los objetivos especificados en
los documentos preliminares. Debido a su complejidad dedicaremos la ltima seccin de
este captulo a su detallada exposicin.
Cuando se trata de almacenamiento masivo de datos las tcnicas de minera de
datos suelen dar buenos resultados. Estas tcnicas se basan en la localizacin de rela-
ciones entre las variables: relaciones causa-efecto, efectos no identificados, incluso de-
pendencias no detectadas entre las variables que pueden proporcionar nuevas oportuni-
dades de negocio. Por ello, muchas investigaciones son encargadas por empresas que
no desean conocer un dato puntual, sino simplemente conocer el mercado y determinar
los diamantes de informacin que a veces se encuentran escondidos en la maraa de
datos. Empresas como SPSS [3] ofrecen herramientas software para hacer minera, una
de ellas es Clementine o Modeler , en su ltima versin. Uno de los objetivos ms impor-
tantes y utilizados es la identificacin de diamantes de informacin, es decir, relaciones
no identificadas entre los datos. Un ejemplo de localizacin de este tipo de diamantes
puede ser la identificacin de un sector poblacional capaz de interferir en la compra de
un producto en estudio. Podemos detectar que las familias con al menos un abuelo en
el hogar son ms susceptibles de comprar tecnologa debido a la influencia econmica
que el abuelo ejerce sobre los ms pequeos de la familia, que son en definitiva los ma-
yores consumidores de este tipo de producto.
Documentacin y resultados. Documentacin y resultados. Documentacin y resultados. Documentacin y resultados.
La ltima fase de la investigacin comercial es tambin de vital importancia. Los resulta-
dos deben documentarse de forma legible y sobre todo til cumpliendo el objetivo de
informar debidamente al cliente que encarg el estudio. Se trata de un documento o con-
junto de documentos que incluyen grficos, imgenes y tablas que ayuden a clarificar la
descripcin de los resultados. El informe de la IC permite sintetizar los resultados obteni-
dos en la investigacin a una audiencia especfica para un propsito especfico. Cada IC
requiere un informe adecuado a ella, no obstante, hay aspectos comunes a tener en
cuenta en la elaboracin de cualquier informe:
Tener en cuenta la audiencia
Estructurar la presentacin con una introduccin, un cuerpo, unas conclusiones y
recomendaciones, y un resumen final.
El informe debe ser especfico y visual, por lo que deber incluir tablas y represen-
taciones grficas (diagramas de barras, circulares, de lneas).
Diseo
Realizacin
Especificacin
Base de
Resultados
La documentacin
de resultados debe
adaptarse a un
esquema claro y
aceptado por las
partes.
Medicin tradicional Medicin tradicional Medicin tradicional Medicin tradicional Nuevo Sistema Hbrido Nuevo Sistema Hbrido Nuevo Sistema Hbrido Nuevo Sistema Hbrido
1 11 1 Google Vocento Vocento Vocento Vocento
2 22 2 Microsoft Unidad Editorial Unidad Editorial Unidad Editorial Unidad Editorial
3 33 3 Facebook Grupo Intercom Grupo Intercom Grupo Intercom Grupo Intercom
4 44 4 Telefnica/Terra Schibsted/20 minutos
5 55 5 Yahoo Corporacin Publicitaria
6 66 6 Wikimedia Foundation Yell Group
7 77 7 Vocento Vocento Vocento Vocento Grupo RTVE
8 88 8 Grupo Prisa Grupo Planeta
9 99 9 Unidad Editorial Unidad Editorial Unidad Editorial Unidad Editorial Grupo Telecinco
Tabla 2.1. Los diez grandes de Internet.
Fuente: Nielsenonline /ABC 1 de Marzo 2011
10 10 10 10 Grupo Intercom Grupo Intercom Grupo Intercom Grupo Intercom Weblogs, S. L.
Aunque no existe un formato especfico que sea adecuado para todas las situa-
ciones, los siguientes epgrafes suelen constituir un formato generalmente aceptado y se
corresponde con la parte expositiva escrita, que por supuesto ser gramaticalmente co-
rrecta y sin erratas ni fallos de ortografa.
Portada
ndice del informe
ndice de las tablas y de las representaciones grficas
Resumen gerencial
Cuerpo del informe
Conclusiones y recomendaciones
Apndices
Algunas empresas utilizan herramientas software especificas para la realizacin
de estas tareas, por ejemplo Cristal Reports.
Como complemento indispensable se requiere de la parte expositiva oral, para
la que tambin se pueden tener en cuenta algunas recomendaciones importantes:
Hablar y no leer
Utilizacin de recursos para el apoyo visual (transparencias, imgenes, vdeos,)
Evitar distraer a la audiencia y hacerla participativa
Tener en cuenta los aspectos relacionados con el estilo

Los mtodos de
Investigacin
Comercial varan
mucho
dependiendo del
tipo de poblacin
en estudio.
Pgina 30 Captulo 2.
Tabla 2.2 Mtodos de la Investigacin Comercial para obtener datos primarios Tabla 2.2 Mtodos de la Investigacin Comercial para obtener datos primarios Tabla 2.2 Mtodos de la Investigacin Comercial para obtener datos primarios Tabla 2.2 Mtodos de la Investigacin Comercial para obtener datos primarios
Mtodo Mtodo Mtodo Mtodo Descripcin Descripcin Descripcin Descripcin
Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta
particular particular particular particular
Proporciona informacin cualitativa y/o cuantitativa.
Recoge informacin precisa en un periodo de tiempo prefijado
Mide variables especficas.
Se aplica a muestras de un colectivo concreto.
Utiliza cuestionario.
Omnibus Omnibus Omnibus Omnibus
Proporciona informacin cualitativa y cuantitativa.
No recoge informacin continua a lo largo del tiempo.
Mide variables diferentes.
Se aplica a muestras de un mismo colectivo.
Utiliza un cuestionario
Panel Panel Panel Panel
Proporciona informacin cualitativa. La informacin se recoge de
forma continua a lo largo del tiempo.
Siempre mide las mismas variables.
Se aplica a una muestra permanente.
El panel Homescan de Nielsen es un ejemplo de panel de consu-
midores .
Entrevista en Entrevista en Entrevista en Entrevista en
profundidad profundidad profundidad profundidad
Proporciona informacin cualitativa principalmente.
Su objetivo es descubrir razones de un comportamiento.
Mide variables especficas.
Se aplica a muestras de un colectivo concreto.
Depende de la habilidad del enrevistador.
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
discusin discusin discusin discusin
Proporciona informacin sobre un determinado campo del que no
se tiene ningn conocimiento.
Identifica nuevos conceptos de productos y servicios.
Se utiliza para obtener informacin cualitativa.
Presenta fuerte dependencia de los componentes del grupo.
Observacin Observacin Observacin Observacin
Proporciona informacin cuantitativa sin que los sujetos se den
cuenta de que estn siendo observados.
El registro de los datos se produce mediante dispositivos tcnicos
y electrnicos (contadores, tacmetros, audmetros, lser, ).
Presentan la ventaja de no ocasionar cansancio al sujeto observa-
do por lo que los datos son fiables.
La desventaja es que no se pueden observar motivaciones, actitu-
des o intenciones y el coste elevado que suponen.
Censo Censo Censo Censo
Recuento de datos de una poblacin sobre la que se realizan ob-
servaciones. En este caso no existe muestreo, ya que la muestra
es la poblacin completa en estudio.
Requiere tcnicas especficas de recuento.
Antes de comenzar con el anlisis propiamente dicho es conveniente comentar algunos
detalles sobre la codificacin y la tabulacin de los datos recabados. Respecto a la codifi-
cacin de los datos, ser necesario agrupar las respuestas heterogneas obtenidas de
los encuestados. La tabulacin permitir al investigador tener una visin de conjunto
sobre la informacin.
La codificacin y la tabulacin. La codificacin y la tabulacin. La codificacin y la tabulacin. La codificacin y la tabulacin.
Es imprescindible identificar cada tipo de respuesta contenida en los documentos cum-
plimentados y para ello, se utiliza una simbologa especfica, es la parte de la codifica-
cin. La codificacin facilita la introduccin de los datos o respuestas en el ordenador
para su posterior tratamiento informtico. La codificacin disminuye el tiempo de intro-
duccin de datos as como los errores en la grabacin de datos de entrada y facilita las
rdenes de recuento dadas al ordenador. Dependiendo del tipo de preguntas tendremos
un tipo de codificacin. Las preguntas cerradas se codifican fcilmente mediante la asig-
nacin de un nmero a cada una de las respuestas predeterminadas. Sin embargo, el
procedimiento de codificacin de las preguntas abiertas o semiabiertas es algo ms com-
plicado debido a que se deben identificar las posibles clases de respuestas. En primer
lugar se deben leer todas las respuestas abiertas o semiabiertas en todos los cuestiona-
rios. A continuacin se establecern clases de respuestas realizando una lista de clases
no excesivamente pequea para no restar riqueza a la informacin y no demasiado gran-
de para que el nmero de respuestas en cada clase sea significativo. Es habitual utilizar
porcentajes en este procedimiento, por ejemplo, si una clase tiene menos del 5% de los
datos se rechaza y sus datos pasan a formar parte de otra clase. Para finalizar la codifi-
cacin de las preguntas abiertas o semiabiertas se asigna un cdigo a cada una de las
clases. La tabla 2.3 muestra un ejemplo de clasificacin de las respuestas recogidas en
la pregunta edad en un formulario.
Cuando se analizan
grandes masas de
datos es necesaria la
contratacin de
expertos en
informtica para la
codificacin y la
tabulacin.
2.4. El anlisis de datos en Investigacin Comercial
La tabla anterior agrupa los datos en cuatro clases: la clase de las familias sin hijos, en la
que hay 17 observaciones, la clase de familias con hijo nico con 35 observaciones; la
clase de familias con dos hijos, con 18 observaciones y la clase de las familias numero-
sas, es decir, 3 o ms hijos. En esta ltima clase se han observado 10 familias que pro-
bablemente en el formulario hayan indicado exactamente el nmero de hijos que tienen.
Sin embargo, en casi todos los estudios es ms interesante agrupar estas familias en
una clase comn pues la asignacin de una clase para cada familia con 3, 4, 5,.. Hijos no
resulta eficaz al realizar los estudios. Agrupando los datos de las familias de 3 o ms
hijos conseguimos reducir el nmero de clases y hacemos ms significativa su frecuencia
absoluta, que a pesar de ello sigue siendo relativamente pequea (10 familias) respecto
al resto de clases que se muestran en la tabla. Existe la normativa de agrupar en clases
de forma que al menos haya un 5% (o incluso ms) de los datos de la muestra en cada
clase. Con ello se pretende asegurar un mnimo de informacin proporcionada por cada
clase al estudio.
Tabla 2.3. Nmero de hijos en 80 familias encuestadas
0 00 0 17
1 11 1 35
2 22 2 18
3 o ms 3 o ms 3 o ms 3 o ms 10
La tabulacin de
los datos permitir
obtener informacin
relativa a las
dependencias entre
las variables y las
caractersticas en
estudio.
Pgina 32 Captulo 2.
La tabulacin es el medio que permite al investigador tener una visin de con-
junto de la informacin de todos los cuestionarios al convertir stos en datos homog-
neos para su posterior anlisis. Una vez almacenados los datos de forma sistemtica en
el ordenador y ya preparados para realizar con ellos las operaciones y clculos estadsti-
cos, la tabulacin se realiza sobre la base de datos generada utilizando programas de
ordenador adecuados. La tabulacin puede realizarse pregunta a pregunta (tabulacin
simple) o de dos o ms preguntas a la vez (tabulacin cruzada). En la tabulacin simple,
se generan tablas a modo de columnas que contienen las clases de respuestas a las que
se asign un cdigo en la etapa de codificacin. Para cada clase se asigna la frecuencia
absoluta, la frecuencia relativa y sus porcentajes en la muestra. En la tabulacin cruzada
se pone en relacin las respuestas de dos o ms preguntas diferentes para ver la medida
de dependencia que existe entre las respuestas. Por ejemplo, la tabulacin de dos pre-
guntas genera tablas con forma de cuadro de doble entrada: En cada fila se ponen las
clases de respuestas de una pregunta y en cada columna se hace lo mismo para la se-
gunda pregunta. La tabla 2.4 muestra un ejemplo de tabulacin cruzada.
Tabla 2..4. Tabulacin cruzada
Nivel de ingresos familiares vs. Tipo de Celular principal
Tamao muestral n = 6000 observaciones
Nivel Ingresos Nivel Ingresos Nivel Ingresos Nivel Ingresos Blackberry
Alto Alto Alto Alto 350
Medio Medio Medio Medio 120
Bajo Bajo Bajo Bajo 10
Otros
20
249
1422
SmartPhone
305
1206
523
iPhone
1325
425
45
En esta tabla se muestra el nivel de ingresos clasificado en tres clases: Nivel
alto, medio o bajo. Por otra parte se ha clasificado la muestra observada en funcin del
tipo de telfono mvil que utiliza principalmente. Aqu se han establecido cuatro clases:
Blackberry, SmartPhone, iPhone y Otros. La primera y la tercera se corresponden con un
telfono concreto mientras que la segunda y la cuarta agrupan elementos diferentes. En
este caso, el investigador comercial ha decidido realizar esta clasificacin por el impacto
en el consumo de este tipo de productos. As por ejemplo se observa que 350 personas
encuestadas han declarado un nivel de ingresos alto y utilizan Blackberry como celular
principal, mientras que 523 personas con nivel bajo de ingresos utilizan un mvil tipo
SmartPhone. De los resultados por columnas puede observarse que 480 (350+120+10)
personas encuestadas utilizan Blackberry mientras que 1795 (1325+425+45) personas
utilizan iPhone. Al observar la suma de las columnas se observa que la muestra se ha
tomado de forma homognea en cada nivel de ingresos ya que hay 2000 observaciones
en cada una de las clases. Esto ltimo no suele ser muy acertado ya que una poblacin
no suele ser homognea sino que lo normal es que existan menos personas en el nivel
alto de ingresos. Un muestreo ms adecuado debe escoger una cantidad proporcional a
los niveles presentados en la poblacin de la que se extrae la muestra.
El anlisis e interpretacin univariable El anlisis e interpretacin univariable El anlisis e interpretacin univariable El anlisis e interpretacin univariable.
El anlisis univariable se realiza a partir de una tabulacin simple. La tabla 2.3 de la p-
gina 9, muestra un ejemplo de tabulacin simple sobre una muestra sencilla de solo 80
observaciones. Por lo general el nmero de observaciones ser mucho mayor dependien-
do de la variable a estudiar, pudiendo llegar a millones de datos. Dicho nmero de obser-
vaciones se denomina tamao muestral y cuanto mayor es, mejores y ms fiables sern
los resultados estadsticos obtenidos. El tamao muestral siempre ser mucho menor
que el tamao de la poblacin en estudio. Una poblacin sobre la que se ha podido extra-
er la informacin de la tabla 2.3 es el conjunto de familias espaolas. El tamao de esta
poblacin es del orden de ms de 10 millones, mientras que el tamao de la muestra es
80. Puesto que es un valor muy pequeo, los resultados pueden no ser del todo fiables.
No obstante, si la muestra se ha tomado siguiendo unas pautas adecuadas de
homogeneidad e independencia, los resultados pueden ser perfectamente representati-
vos de la poblacin de familias en Espaa.
A continuacin se listan las medidas estadsticas ms habituales en el anlisis
univariable.
Proporciones o porcentajes: frecuencias relativas, absolutas, rangos, etc.
Medidas de tendencia central: moda, mediana, medias
Medidas de variabilidad o dispersin: varianza, desviacin tpica.
La moda es el dato que ms se repite, esto es, el dato de mayor frecuencia.
Cuando hay un empate, se dice que la muestra es bimodal, o trimodal cuando hay tres
valores con frecuencia mxima. En caso de ms competencia en la frecuencia mxima,
la moda deja de ser interesante para el estudio estadstico de los datos.
Una vez reordenados todos los datos de la muestra, la mediana es el dato cen-
tral (tamao de muestra impar) o el promedio entre los dos datos centrales (tamao de
muestra par). La mediana es una medida de centralizacin muy valorada al no perder el
significado de su valor frente a las medias, a pesar de ser stas ltimas las ms utiliza-
das.
Para facilitar su comprensin se utilizan grficos de puntos y barras, histogramas, grfi-
cos de sectores, etc.

El anlisis en IC
puede ser respecto
a una variable o
respecto a varias
variables.
Las medidas de
dispersin indican
la bondad de la
muestra de datos
tomada. A menor
varianza, mayor
calidad de la
muestra.
Pgina 34 Captulo 2.
La varianza se obtiene sumando los cuadrados de las diferencias de los datos
con la media aritmtica y dividiendo el resultado entre el tamao de la muestra (si ste
es pequeo) o entre el tamao de la muestra menos 1 (si ste es grande). La varianza
por tanto mide en unidades al cuadrado respecto de las unidades de la media. La desvia-
cin tpica ese la raz cuadrada positiva de la varianza. Ambas, varianza y desviacin tpi-
ca, almacenan la misma informacin desde el punto de vista de la estimacin, sin em-
bargo, la desviacin tpica es ms interesante al medir en las mismas unidades que la
media.
Para la obtencin y uso de estas medidas estadsticas se debe tener en cuenta
el tipo de escala utilizada en la elaboracin de la pregunta. Estas escalas pueden ser de
tipo nominal, ordinal, de intervalo o de razn. La escala nominal se obtiene cuando la
pregunta solo admite respuestas de tipo nombre, por ejemplo Cmo se llama usted? O
Cul es su lugar de residencia?. Las posibles respuestas en este tipo de preguntas co-
rresponden con un nombre de una lista previamente definida. Se puede entonces contar,
por ejemplo, el nmero de personas encuestadas cuyo nombre es Mara, o el porcentaje
de personas encuestadas con residencia en Madrid. La escala ordinal se refiere a pre-
guntas cuya respuesta es un ordinal, como Qu edad tiene usted? O Cuntos aos
lleva viviendo en esta casa? O Cuntos hijos tiene usted? La respuesta esperada en
este tipo de preguntas es un nmero sin decimales. Podemos entonces contabilizar
cuntas personas de 15 aos han participado en la encuesta o el nmero de aos mni-
mo que las personas encuestadas han permanecido en la residencia actual; por supues-
to, el nmero de hijos de una persona puede ser cero pero nunca podra ser un nmero
decimal. La escala de intervalo es en muchas ocasiones la generalizacin o ampliacin
de la escala ordinal, no en todos los casos (como el caso del nmero de hijos) pero s en
ocasiones en las que el ordinal queda incompleto. Por ejemplo en cuestiones relativas a
la estatura de una persona, una respuesta del tipo 178.2 cm no parece tener mucho
significado sin embargo, parece ms adecuado contabilizar el nmero de personas en-
cuestadas cuya estatura se encuentra entre 175 cm y 185 cm. Las escalas de razn sue-
len corresponderse con una normalizacin en 0-1 de las escalas por intervalo, por lo que
su tratamiento es similar.
Las escalas nominales solo admiten la moda como medida de estadstica. Las
escalas ordinales admiten la moda y la mediana. Por ltimo las escalas por intervalo y de
razn, admiten todas las medidas estadsticas.
Los valores calculados de las medidas estadsticas sirven para ser interpretados
y realizar comparaciones. Por lo general interesar comparar los siguientes valores:
Porcentajes obtenidos en una pregunta para cada clase de respuesta
Respuestas obtenidas de una misma pregunta en lugares y tiempos diferentes.
Medidas obtenidas respecto a un valor de referencia.
=
N
i
i
X X
N
S
1
2 2
) (
1
1
El anlisis e interpretacin bivariante El anlisis e interpretacin bivariante El anlisis e interpretacin bivariante El anlisis e interpretacin bivariante.
El anlisis bivariante se realiza a partir de la tabulacin cruzada respecto a dos caracte-
rsticas de una misma poblacin. Con este anlisis se pretende medir la relacin existen-
te entre dos caractersticas de inters.
Es habitual que los cuestionarios recojan datos relativos a caractersticas socioe-
conmicas, medioambientales, culturales, etc. Tambin es habitual la informacin sobre
hbitos de consumo, lugar y frecuencia de realizacin de la compra. El anlisis bivariante
estudia la evidencia estadstica relativa a la relacin entre uno y otro tipo de datos. Para
ello se analizan los denominados coeficientes de correlacin. En esta seccin vamos a
referirnos a tres de ellos:
El coeficiente Epsilon: Calcula para cada fila de la tabla de porcentajes verticales
la diferencia entre las columnas de la tabla dos a dos. Para ello es necesario dis-
poner de una tabla cruzada de porcentajes relativa a una poblacin no muy exten-
sa.
El coeficiente Rho de Spearman: Sirve para analizar la asociacin entre dos carac-
tersticas medidas con escalas ordinales. Cuando es positivo indica correlacin
directa y cuando es negativo indica correlacin inversa. El valor Rho es un nmero
cuyo valor absoluto se encuentra entre 0 (correlacin despreciable) y 1
(correlacin total).
El coeficiente r de Pearson: Se utiliza y se interpreta anlogamente al anterior pero
para escalas de intervalo o de razn.
[Ver YouTube: Significado del coeficiente de correlacin de Pearson]
Los coeficientes de
correlacin miden
la relacin de
dependencia entre
dos variables de
inters.
) 1 (
6
1
2
2

=
N N
d
Y X
i
N
i
i
S NS
Y X N Y X
r

= 1
Son vlidos los
resultados
obtenidos en las
encuestas?
Podemos establecer
hiptesis y
determinar su
validez.
Pgina 36 Captulo 2.
Contraste de Hiptesis Contraste de Hiptesis Contraste de Hiptesis Contraste de Hiptesis
Los resultados de la Investigacin Comercial estudiados en la seccin anterior se refieren
a los datos obtenidos en la muestra, no a la poblacin completa. Sin embargo, una bue-
na eleccin de la muestra (homognea, bien estratificada, etc.) puede proporcionar una
inferencia bien fundada sobre la poblacin en estudio.
Estudiamos en esta seccin la validez de los resultados obtenidos por la mues-
tra al aplicarlos sobre la poblacin, es decir, la relevancia de los resultados sobre la po-
blacin. Mediante contraste de hiptesis determinaremos, con una cierta probabilidad, si
los datos obtenidos de la muestra son tambin resultados de la poblacin o si son resul-
tados obtenidos al azar y por lo tanto no aplicables en todos los casos.
Un contraste de hiptesis es un problema de decisin entre dos opciones contra-
puestas. La primera opcin se denomina hiptesis nula H0 y representa una situacin sin
cambios relevantes o en la que la muestra no aportara informacin relevante, as pode-
mos escribir:
H0 : Los datos inferidos por la muestra no son significativos
Por el contrario, la hiptesis llamada alternativa, H1 representa el descubrimiento de in-
formacin proporcionada por la muestra y que puede inferirse sobre toda la poblacin.
Es decir:
H1 : Los datos inferidos son significativos para toda la poblacin
En ambos casos tenemos que formular dos hiptesis, esto es, conjeturas no verificadas,
que representan ciertas propiedades o caractersticas que puede tener o no la poblacin
en estudio. Estas hiptesis pueden ser de diversa naturaleza, sin embargo, existen con-
trastes muy habituales por su inters cientfico, su sencillez y su claridad de exposicin.
Por ejemplo, es muy interesante contrastar si la media de una poblacin es el resultado
obtenido en el muestreo, o si por el contrario es un valor mayor o menor. Tambin es
muy habitual contrastar entre dos valores o proporciones. Algunos de estos casos se
muestran a continuacin.
Contraste bilateral para la esperanza: Contraste bilateral para la esperanza: Contraste bilateral para la esperanza: Contraste bilateral para la esperanza: Tras estudiar una muestra de tamao n sobre una
poblacin de tamao N, se obtiene que la media aritmtica de la muestra es m. En con-
secuencia, queremos contrastar si m es tambin la media de la poblacin (esperanza
matemtica). Para ello estudiamos el contraste bilateral siguiente:
H0 :

= m
H1 :

m
Este contraste se llama bilateral porque la hiptesis alternativa tiene dos posibilidades:
ser menor o ser mayor que el valor propuesto por la hiptesis nula: m. De forma anloga
pueden plantearse contrastes unilaterales.
Contraste unilateral para la esperanza: Contraste unilateral para la esperanza: Contraste unilateral para la esperanza: Contraste unilateral para la esperanza: En el caso en que los resultados de la muestra
indiquen una media aritmtica igual o superior a un valor m, podemos contrastar si sera
discutible la hiptesis alternativa como se indica a continuacin.
H0 :

> m
H1 :

m
Contraste para la igualdad de medias: Contraste para la igualdad de medias: Contraste para la igualdad de medias: Contraste para la igualdad de medias: En este caso se comparan dos poblaciones sobre
las que se discute su semejanza o no respecto a una caracterstica en cuestin. Por
ejemplo, se puede discutir si la demanda de un producto en el mercado es igual, superior
o simplemente distinta, a la de otro producto similar ofrecido por nuestro competidor. En
este caso necesitamos analizar una muestra x1, , xn, procedente de los consumidores
de nuestro producto y otra muestra y1, , yn, procedente del competidor.
Elegimos la
hiptesis
alternativa,
cuando la
evidencia de los
datos es suficiente.
Pgina 37 Captulo 2.
Con ambas muestas se obtienen sendos estudios y podemos plantearnos si el consumo
medio poblacional de nuestro producto (1) coincide o no con el consumo medio pobla-
cional del producto de nuestro competidor (2). As, el contraste de hiptesis bilateral
resulta:
H0 :
1
=
2

H1 :
1

2
En este caso, la hiptesis nula representa la no existencia de diferencias signifi-
cativas entre los dos competidores, en lo que se refiere al consumo del producto. La
hiptesis alternativa representa, por el contrario, la existencia de diferencias. Este tipo de
contrastes realizados iterativamente para varias marcas o productos competidores, pue-
de utilizarse para determinar el lder incluso en tiempo de prediccin, es decir, a priori, si
diseamos una recogida de datos muestrales pensada a futuro.
El contraste de hiptesis unilateral asociado determina en funcin de los datos muestra-
les cul es la marca ms consumida:
H0 :
1

2

H1 :
1 >
2
Cul es la hiptesis elegida? Cul es la hiptesis elegida? Cul es la hiptesis elegida? Cul es la hiptesis elegida?
Basta con unos sencillos clculos matemticos, totalmente automatizables, para obtener
la respuesta a esta pregunta. Para simplificar el final de este captulo, solo indicar que
a partir de los datos muestrales, deberemos calcular ciertas frmulas conocidas como
caractersticas muestrales y estimadores puntuales que nos ayudarn a tomar una deci-
sin. Las caractersticas muestrales habituales, son las conocidas media, mediana, mo-
da, varianza, desviacin, rango, etc. Mientras que los estimadores son adems transfor-
maciones de la muestra previamente analizados por expertos en estadstica. Uno muy
popular es el estimador de Pearson. Tambin es necesario el uso de tablas estadsticas
que representan los valores de las distribuciones (normal, chi-cuadrado, t de Student,
etc.) . Por ltimo, indicar que dependiendo de la calidad exigida en la decisin el experto
debe decidir un grado de bondad o nivel de confianza (habitualmente 0.05) que repre-
senta la probabilidad de error que nos permitimos en el estudio.
Con el fin de no defraudar al lector interesado, aadir aqu una referencia al
libro texto de mi compaero Miguel ngel Gmez Villegas, experto en inferencia estadsti-
ca y toma de decisiones. Este libro [4] titulado Inferencia Estadstica est lleno de
ejemplos completamente desarrollados y perfectamente explicados. Animo desde aqu a
echar un vistazo a esta estupenda coleccin de ejercicios, que adems yo misma, en
muchos casos he realizado y comprobado su aplicacin.
Pgina 38 Captulo 2.
[1] Baker, S. Numerati: lo saben todo de ti. Editorial Seix Barral, 2009.
[2] Nielsen, www.nielsen.com
[3] SPSS, www.spss.ibm.com
[4] M. A. Gmez Villegas, Inferencia Estadstica, Ed. Daz de Santos, 2Edicin.
Referencias
Victoria Lpez es profesora de la Universidad Complutense de Madrid.
Como profesora del departamento de Estadstica e Investigacin Operativa dirigi
numerosos estudios de Investigacin Comercial y actualmente es directora de Direccin
Comercial y Marketing en la Escuela Complutense de la Fundacin UCM.

IS8N: 078-84-00285-41-5 Iaadameatos de Narket|ag : strateg|as para aa maado de camh|os

La corur|cac|r y e| rar|el|r s|erpre |ar |do de |a raro. 0e |ec|o, s| preurlaros a
ruc|a erle er |a ca||e, soore lodo |os que ro sor espec|a||zados er esla raler|a, ros dare-
ros cuerla que |a re|ac|r de cara a| rar puo||co es oaslarle aro|ua. Vuc|os |ao|ar de
rar|el|r cuardo se rel|erer a |a corur|cac|r y v|ceversa.
Los que prelerderos saoer ur poco rs de eslo, saoeros que |a corur|cac|r es
ura de |as 1 rardes var|ao|es de| Var|el|r V|x y pos|o|ererle e| u|l|ro de |os parrelros a
delerr|rar lras |a del|r|c|r de| produclo a corerc|a||zar, |a d|slr|ouc|r recesar|a a su |r-
p|arlac|r er e| rayor rurero de purlos de verla y e| prec|o a| que se verder e| produclo.
Arles de dela||ar esle aparlado, re parece |rporlarle prec|sar que e| eslud|o de esla var|ao|e
y, por |o larlo, |a redacc|r de esle arlicu|o se |ar er oase a ur produclo del|r|do por ura
erpresa, de cara a verder|o a su larel prev|arerle del|r|do. Aurque |a relodo|oia de lra-
oajo descr|la er esle aparlado podr ser exlrapo|ada a ur serv|c|o o a ur produclo ous|ress-
lo-ous|ress, ros cerlrareros a ur eslud|o de ur produclo X de rar corsuro que se |arzar
para ur corsur|dor Y. Por |o larlo, |a corur|cac|r es e| resu|lado ||co de loda ura ser|e
de cors|derac|ores y |a |raer que se qu|ere dar de| produclo de cara a| corsur|dor.
Aclua|rerle cor e| aue de lrlerrel, |a corur|cac|r esl sulr|erdo ur caro|o eror-
re y e| acceso a esla var|ao|e es cada vez rs ura rea||dad |rpresc|rd|o|e para |a rayoria
de |as erpresas. Esla reces|dad ro s|o sure por e| |rcrererlo de |a corpelerc|a er lodos
|os seclores s|ro laro|r por |a sererlac|r cada dia rs prec|sa de |os red|os de coru-
r|cac|r que ros perr|l|rr corur|carros cor rueslro larel. La esl|r de |a corur|cac|r
es |rdudao|ererle ura de |as lareas pr|rc|pa|es de cua|qu|er 0|reclor de Var|el|r, de a|i e|
|rlers de eslud|ar var|os aspeclos de esle |errar|erla larlo er e| lordo coro er |a lorra.
Esle arlicu|o l|ere coro oojel|vo del|r|r |os e|ererlos os|cos y d|lererc|adores de
|a corur|cac|r, delerr|rar |os oojel|vos de cua|qu|er carpara corur|cac|ora|, su |rpaclo
soore e| corsur|dor er lurc|r de |as olras 3 var|ao|es de| rar|el|r-r|x y |os e|ererlos
pueslos a d|spos|c|r de |a erpresa para corur|car su rersaje. Eslos pr|rc|p|os sue|er ser
cala|oados por |a lerr|ro|oia |r|esa Aoove T|e L|re (ATL) y 8e|oW T|e L|re (8TL).
1. Iatrodacc|a
(ULF%HOORVR
M. c ..ia ovai ava C
IS8N: 078-84-00285-41-5
Iaadameatos de Narket|ag

&DStWXOR
&RPXQLFDFLyQHQ9HQWDV
0oatea|dos de| tema:
1. |ntroducc|on 30
2. La 0omun|cac|on: L|ementos
hs|cos
40
3. 0hjet|.os de |a comun|cac|on 41
4. erram|entas de comun|ca-
c|on
43
4.1. Aho.e the L|ne (AILj 43
4.2. 8e|ow the L|ne (8ILj 48
5. 0onc|us|ones 53


a covvvicaciv
pervite vva
aiferevciaciv
ivveaiata ae
vve.tro proavcto
covparatiravevte
cov e ae vve.tra
covpetevcia.
La c|ar|dad , |a prec|s|on de| mensaje son
e|ementos fundamenta|es.
Pg|na 40 0ap|tu|o 3.
0omun|cac|on en Ventas
Arles de aderlrarros er |as espec|l|c|dades de |a corur|cac|r er e| rar|el|r, qu|zs sea
ouero rev|sar er qu cors|sle |a corur|cac|r y cu| es su oase de lurc|orar|erlo. Para eso
va|e |a pera rev|sar |as roc|ores de:
x EVl30R: La erpresa y e| produclo que qu|ere 'verder
x VEN3AJE: E| aspeclo d|lererc|ador de| produclo de cara a| corsur|dor
x RECEPT0R: E| corsur|dor o c||erle polerc|a|
x CANALE3: E| soporle cor e| que |a erpresa va a corur|car su rersaje
Cor esle esquera, se ve c|ararerle e| l|ujo ler|co de| rersaje y |a |rporlarc|a de
ura del|r|c|r c|ara y prec|sa de sle, asi coro de |os cara|es a ul|||zar cor e| l|r de lac|||lar
su cod|l|cac|r y por |o larlo, e| leed-oac| de| c||erle. ldea|rerle, |a reacc|r de| corsur|dor
deoeria ser |ua| a| oojel|vo de| rersaje erv|ado.
Er |a corur|cac|r erpresar|a|, e| l|ujo, ya rs prcl|co, resporde a| r|sro esque-
ra, sea esle proceso a lravs de |a le|ev|s|r, de ura p|ra Weo o de ura rev|sla. La cor-
p|ej|dad res|de er e| |ec|o de que lodas |as erpresas eslr sujelas a esle r|sro cuadro, de
a|i |a |rporlarc|a de |a creal|v|dad y de |a or||ra||dad de| rersaje para poder d|lererc|arse
de |as ders. Aders de esle ooroardeo de rersajes, |a ru|l|p||cac|r de cara|es que
s|rver de soporle a esla corur|cac|r |ar |ec|o |a larea aur rs corp||cada. 3| |ace uros
aros, cada erpresa leria a su d|spos|c|r ur cara| de Tv, pocos cara|es de rad|o y ur ru-
rero ||r|lado de per|d|cos y rev|slas, a|ora |a s|luac|r |a caro|ado drsl|carerle. La T0T
|a ru|l|p||cado e| rurero de le|ev|s|ores d|spor|o|es para e| corsur|dor, |os olros soporles
coro rad|o, rev|slas, elc. ro s|o |ar |rcrererlado de rarera exporerc|a| s|ro que aders,
cas| cada uro de e||os d|spore de ura vers|r rs lrad|c|ora| o lis|ca y olra c|oerrl|ca o a
lravs de |a red.
Todos eslos corporerles |acer, por ura parle, que e| cara| a ul|||zar deoe de ser
r|ruc|osarerle eslud|ado pero por olra parle, deo|do a |a rar sererlac|r de |os soporles
a rueslra d|spos|c|r, perr|le ura corur|cac|r ruc|o rs del|r|da y ad-|oc a rueslro lar-
el ralura| o a| c||erle que quereros corvercer.
2. la 0omaa|cac|a: |emeatos hs|cos

Pg|na 41 |undamentos de Narket|ng

Coro se |a rerc|orado er |a |rlroducc|r de esle arlicu|o, |a corur|cac|r es e|
u|l|ro es|aor de |a del|r|c|r de| rar|el|r-r|x. E| produclo esl delerr|rado y lodas sus
caraclerisl|cas y sus d|lererc|as eslud|adas, e| prec|o esl er corcordarc|a cor e| rarer
que quereros arar y cor e| pos|c|orar|erlo que quereros |rpr|r|r y |a d|slr|ouc|r, l|ra|-
rerle, corresporde a |os cr|ler|os de| produclo que rueslro larel sue|e corprar y a su |oca||-
zac|r y su acces|o|||dad.
A parl|r de a|i, 0u quereros |acer? Y a|i es dorde caoe l|jar |os oojelos de |a corur|ca-
c|r. Puede que para a|uras erpresas, |o |rporlarle sea que e| corsur|dor corozca rues-
lro produclo. Para olra, |o lurdarerla| ser que preva|ezcar |os oerel|c|os de| produclo que
eslaros |arzardo a| rercado, para olros |a oase de |a corur|cac|r deoe ser que e| produc-
lo se verda. Er rea||dad cada erpresa |a ul|||zar cor ur oojel|vo d|sl|rlo y er lurc|r de|
c|c|o de v|da de| produclo. No se corur|ca de |a r|sra rarera, ur produclo que quereros
|arzar que ur produclo que esl ||eardo a| ocaso de su v|da. La rezc|a de lodos eslos e|e-
rerlos |acer que |a corur|cac|r sea ura c|erc|a |rc|erla y d|lic||, aurque d|c|o eslo, |ay
uros parrelros que rurca se deoer de or|l|r y eslos sor:
x lay que lerer serl|do corur.
x lay que ser erpl|co y porerse er e| pe||ejo de| corsur|dor.
x lay que ara||zar y lerer er cuerla |a |rporlarc|a de |a rarca que eslaros corur|-
cardo.
x lay que lrarsr|l|r ur rersaje co|ererle.
x Er del|r|l|va, |ay 100 so|uc|ores para ura r|sra corur|cac|r. Ara||ceros |as var|a-
o|es, vearos pos|o|es rareras de lrarsr|l|r ur rersaje y searos prcl|cos
ura vez lodos eslos e|ererlos cors|derados, vo|varos a |a |rporlarc|a de| rar|e-
l|r-r|x cor respeclo a| rersaje que quereros lrarsr|l|r. Ara||ceros ura a ura |as olras
var|ao|es y vearos coro se ap||ca |a corur|cac|r.
3.1. Prodacto
Esle lrarsr|l|r ur rersaje a lravs de
x su pac|a|r, e| co|or de| ervo|lor|o, |a l|poralia de |as |elras, su lararo, su lorra, su
saoor, su rorore, su |ool|po, .. No ros o|v|deros que ruc|as dec|s|ores de cor-
pra se lorar d|reclarerle, de rarera |rlu|l|va, er e| r|sro cerlro corerc|a|.
A rad|e se |e escapa que e| rojo de |as oole||as y |alas de Coca-Co|a es ura sera| c|aris|ra
de corur|cac|r. Coro |e pasa a| rojo de| 8arco 3arlarder, e| |oo verde de E| Corle lr|s
o e| rararja de| oarco lN0. E| |oo de| s||o pasado de Ke||o's ro es casua||dad, r| larpoco
|o es e| de Ca|v|r K|e|r. La oarder|la de Torry l||l|er, e| caoa|||lo de Ra|p| Laurer o e|
'3Woos| de N||e lodos e||os e|ererlos lola|rerle |rlerados derlro de| produclo sor sera-
|es |requivocas de corur|cac|r.

a covvvicaciv
.e apica
airectavevte a
toao. o. eevevto.
ae varetivg
vi.
3. 0hjet|ros de |a 0omaa|cac|a

3.2. Prec|o
Esle lrarsr|l|r ur rersaje
x Corparal|varerle a |a corpelerc|a, er lurc|r de sus produclos susl|lul|vos, er lur-
c|r de |os |o|los de corsuro de| corsur|dor,.
Las oole||as de Coca-Co|a l|erer ur prec|o |ororeo er |a rayoria de |os purlos de verla,
|o r|sro que |as palalas Lays. Los lrajes de Errere||do Zera l|erer ur prec|o acorde a su
pos|c|orar|erlo, ca||dad y e||l|sro.
3.3. Paato de reata , d|str|hac|a
Esle lrarsr|l|r ur rersaje
x Er lurc|r de su rar d|spor|o|||dad o ro, de su lc|| acces|o|||dad, de su e||l|sro o ro.
Por ruc|o que ousques ser |rpos|o|e que ercuerlres ur oo|so de C|arre| er ura
l|erda 0ia. E| pos|c|orar|erlo es e||l|sla y por |o larlo, |a d|slr|ouc|r deoe ser|o laro|r. Los
produclos Zara se ercuerlrar exc|us|varerle er sus prop|as l|erdas, s|r eroaro |as oole-
||as de Forl ve||a eslr preserles er lodos |os cerlros corerc|a|es. 3or rersajes c|aros que
e| corsur|dor perc|oe s|r r|rur l|po de aro|uedad. Coro o|er se puede corslalar
|a corur|cac|r y e| rersaje que se qu|ere lrarsr|l|r a| corsur|dor ro se ||r|la a |a puo||c|-
dad, s|ro que es |r|ererle a |a eslrale|a |ooa| de rar|el|r, y esla co|ererc|a |ace que se
erere ura derarda rs ras|va, rs e||l|sla o persora||zada er lurc|r de| pos|c|orar|er-
lo que |a erpresa qu|ere |rporer a su produclo.
Ara||ceros a corl|ruac|r |a corur|cac|r prop|arerle d|c|a y |os rlodos a
rueslra d|spos|c|r para que e| rersaje sea rec|o|do por rueslro corsur|dor.


pre.vpve.to
para acciove.
.1 .vee .er a
va,or parte ae
toao o ai.povibe
para a
covvvicaciv.
Er esle aparlado, eslud|areros |as d|lererc|as que ex|sler erlre e| corceplo ||arado ATL (o
Aoove T|e L|re) y 8TL (o 8e|oW T|e L|re).
4.1. Ahore the l|ae (AIl)
3e deror|ra asi a |a corur|cac|r que ul|||za |os red|os rs ras|vos para lrarsr|l|r su
rersaje. 0erera|rerle esle acrr|ro sue|e ser ul|||zado por e| rar puo||co coro '|a puo||c|-
dad. Los soporles ul|||zados er |as eslrale|as ATL sor |a le|ev|s|r, |a rad|o, |as rev|slas, |os
per|d|cos, |as va||as, |as paradas de |os auloouses, e| relro.
3u l|ra||dad es corseu|r ser v|slo, oido o recoroc|do por e| rayor rurero de perso-
ras pos|o|es |rdeperd|erlererle que slas sear larel oojel|vo o ro de| rersaje a lrarsr|-
l|r. 0lra var|ao|e de esle lcr|ca es que e| rersaje l|ere que ser v|s|orado e| rayor rurero
de veces pos|o|e. Er erera|, es |a |errar|erla lavor|la de |as erpresas que verder arlicu|os
de rar corsuro para |arzar sus produclos, corur|car e|ererlos de| rar|el|r-r|x
(caro|os o rod|l|cac|ores er |a relererc|a |r|c|a|, prec|os alracl|vos, .) o para l|de||zar a sus
c||erles a lravs de rersajes asp|rac|ora|es que corso||darr su |ea|lad a |a rarca.
E| oojel|vo de esla lcr|ca sue|e ser:
x 0ar a corocer ur ruevo produclo / ura rueva rarca.
x Aurerlar |a rolor|edad de ur produclo / rarca ya ex|slerle
x Corur|car |as caraclerisl|cas de ur produclo.
x Evocar recuerdos, larlasias y/o |ra|rac|r.
x Crear o lorla|ecer ur pos|c|orar|erlo o ura |raer.
x Caro|ar o relorzar acl|ludes.
x 0ererar ur corporlar|erlo err|co o corporal|vo
Vuc|as erpresas de rar corsuro s|uer ul|||zardo esla |errar|erla coro sopor-
le exc|us|vo a su corur|cac|r aurque cada vez rs var ur|dos a acc|ores 8TL que ara||za-
reros er e| purlo s|u|erle y a acluac|ores er lrlerrel a lravs de v|ra|es o de |as redes so-
c|a|es.
4. erram|eatas de comaa|cac|a

.1 o .bore
1be ive e. e
eqviraevte a a
pvbiciaaa
covrevciova.
La te|e.|s|on s|gue s|endo e| soporte ms
ut|||tado en |a estrateg|a AIL.

a pvbiciaaa
.igve .ievao a
berravievta ae
covvvicaciv va.
reaciovaaa cov e
varetivg para e
grav pvbico.
4.1. la Ica|ca Pah||c|tar|a
Ex|sler uros cd|os lc|los ul|||zados por c|erlas erpresas que |acer que |rv|erlar er puo||-
c|dad, slos seriar |os requ|s|los:
x E| seclor ul|||za rorra|rerle puo||c|dad (|ay ruy pocas rarcas de coc|e
que ro se vear oo||adas a |rverl|r er puo||c|dad).
x La erpresa qu|ere lrarsr|l|r |os va|ores de |a rarca para d|lererc|arse de |a
corpelerc|a.
x E| larel de| produclo es arp||o.
x lace la|la ur revu|s|vo, ur caro|o de acl|lud de| corprador polerc|a|
x Y por supueslo, |ay presupueslo para |rverl|r er ura carpara.
A parl|r de esla oase, |o |rporlarle es que ura rarca sea recoroc|da y ro s|o por
e| produclo que se puo||c|la, s|ro cor |os va|ores que lrala de lrarsr|l|r. Por ejerp|o, 0AN0-
NE ro s|o proroc|ora sus youres, s|ro laro|r e| aspeclo rulr|c|ora| que cor||eva y |a
sa|ud que ererar sus produclos. Todos recordaros e| |era de 8Vw cuardo decia, 'Ve
usla corduc|r. Er sus arurc|os ro apareciar er r|rur caso |os dalos especil|cos de ur
coc|e o sus caraclerisl|cas, s|ro que e| rersaje era lrarsr|l|r e| p|acer que procuraoa cordu-
c|r uro de sus coc|es. Eslo es ur lraoajo de rarca o orard|r que vereros dela||ado er ur
aparlado u|ler|or. Aders de esle lraoajo de recoroc|r|erlo, ro perdaros rurca de v|sla
que e| oojel|vo rurero uN0 de cua|qu|er puo||c|dad es verder y lac|||lar e| proceso de cor-
pra derlro de |a rerle de| corsur|dor. Para eso, |a corur|cac|r ATL lac|||la e| coroc|r|erlo
de| produclo por parle de| corsur|dor. Esle deoeria |acer ura corpra de prueoa y s| |e us-
la, repel|r esle proceso. 3| e| proceso s|ue esle l|ujo, es que |a corur|cac|r puo||c|lar|a |a
lurc|orado aurque esl c|aro que esle proceso derlro de |a rerle de| corsur|dor puede ser
|rred|alo o lardar uros dias o seraras.
0rac|as a| rersaje que se lrarsr|le cor |a puo||c|dad, er rea||dad se erera ura
re|ac|r asp|rac|ora| cor e| corsur|dor y se erera er | ura derarda |rex|slerle arles de|
|arzar|erlo de| ruevo produclo. A|u|er podria persar que larlos corsur|dores
'reces|lariar e| |P|ore de App|e? Er rea||dad, |a puo||c|dad |a ererado e| deseo y |os olros
e|ererlos de| rar|el|r-r|x (caraclerisl|cas de| produclo, prec|o a|lo y d|slr|ouc|r exc|us|va
cor ur operador), |ar ererado ur aspeclo asp|rac|ora| que re|ac|ora |a adqu|s|c|r de| r-
v|| cor ur aspeclo de roderr|dad, cor ura perlererc|a a ur rupo, . E|ererlos lodos e||os,
|rc|u|dos, lorados er cuerla y preparados por e| equ|po de rar|el|r de App|e.


a. agevcia. ae
pvbiciaaa .ov o.
privcipae.
raeaore. ae a.
gravae. cavpava.
ae covvvicaciv
qve toao.
covocevo..
4.1.1. | proceso operat|ro de |a pah||c|dad, 0mo se hace?
ura vez ara||zado e| rercado (|derl|l|cardo e| larel, del|r|erdo e| produclo, eva|uardo e|
crec|r|erlo polerc|a| de| rercado, ara||zardo |a corpelerc|a y cro lraoaja), e| polerc|a| de
|a rarca a puo||c|lar (del|r|erdo su d|sero, delerr|rardo sus purlos luerles y sus deo|||da-
des, ca|cu|ardo su prec|o), |a |rvers|r er puo||c|dad de| seclor er e| que eslaros, loca cor-
crelar |os oojel|vos de |a carpara puo||c|lar|a que quereros |r|c|ar (qu quereros corur|car
y qu |raer quereros dar).
Er |a rayoria de |os casos, er cuarlo lodos |os e|ererlos |asla a|ora rerc|ora-
dos eslr acordados y del|r|dos, |a |aoor er si de |a e|aoorac|r de |a carpara de puo||c|dad
sue|e eslar er raros de ura aerc|a de puo||c|dad. 3u |aoor cors|sle er |rvesl|ar e| rerca-
do, proporer |a eslrale|a de corur|cac|r, ererar |a creal|v|dad recesar|a para que |a co-
rur|cac|r deslaque corparal|varerle cor |a corpelerc|a y p|ar|l|car y corprar |os espa-
c|os er |os soporles acordados (er erera| uro o var|os cara|es de Tv).
Er lurc|r de ur or|el|r (resurer de |os purlos |rd|spersao|es o d|lererles de |a
corpelerc|a, a deslacar er |a rarca que se va a puo||c|lar), |a aerc|a desarro||ar uras
|deas que preserlar a| arurc|arle. ura vez dec|d|do e| p|arlear|erlo que |r ade|arle, |a
aerc|a se pore er corlaclo cor ura produclora para rodar e| spol.
ura vez esl preparado, se reoc|ar |os espac|os recesar|os para corseu|r |os
oojel|vos prev|arerle espec|l|cados por e| arurc|arle. E| l|erpo eslrdar de ur spol corver-
c|ora| es de 20 seurdos. Cor esle parrelro lerpora| lar ||r|lado, ro es d|lic|| |ra|rar |a
corp|eja larea que se |e preserla a ura aerc|a er e| desarro||o de su |aoor.
La corpra de |os espac|os er Tv eslr ruy del|r|dos por e| larel a| que va desl|ra-
do e| rersaje puo||c|lar|o. Cuarlo rs del|r|do y rs ||r|lado e| corsur|dor polerc|a|, rs
oarala ser |a acc|r y |a corpra de red|os, dada |a ||r|lac|r de |os soporles a| a|carce de|
rersaje a d|lurd|r. 3| e| larel es ruy arp||o y por |o larlo, poco prec|so, eslo |rp||car ura
preserc|a rs arp||a er lodo e| especlro ATL y pos|o|ererle ro se ||r|le a ura preserc|a
le|ev|s|va s|ro que laro|r |aor que arad|r preserc|a er rev|slas, per|d|cos y rad|os cor e|
oojel|vo de arp||ar e| rurero de |rpaclos puo||c|lar|os que podr rec|o|r e| larel oojel|vo.
3e del|re |rpaclo coro e| rurero de veces que |a aud|erc|a oojel|va de |a rarca
esl er corlaclo (v|sua| o aud|l|vo) cor |a puo||c|dad er ur red|o. La carpara, ura vez l|ra||-
zada, se va|ora er lurc|r de:
x 3u co|ererc|a
x 0e |a cors|slerc|a erlre e| oojel|vo |r|c|a| y e| resu|lado l|ra|, soore lodo a
r|ve| corur|cac|ora|.
x 0e |a ser|edad cor |a que se |a ||evado a caoo
x 0e |a evo|uc|r de |a verla de| produclo corparal|varerle cor |os oojel|vos.
x 3| es ur produclo de rec|r |arzar|erlo, se corpara cor |as prev|s|ores de
verla.


4.1.2. 0kP
L|eados a esla a|lura, re parece |rporlarle del|r|r cu| es cr|ler|o cua||lal|vo rs corur-
rerle ul|||zado er e| rercado para eslud|ar |a repercus|r de ura carpara puo||c|lar|a er
Tv. Esla rorra v|ere oajo e| rorore 0RP (0ross Ral|r Po|rls) y lora er cors|derac|r
dos var|ao|es:
x e| RATlN0: |a poo|ac|r lola|
x E| 3lARE: |a poo|ac|r v|erdo |a le|ev|s|r
x 0RP = (rurero de |rpaclos / puo||co oojel|vo) x 100
Es dec|r que esla var|ao|e ca|cu|a e| de persoras que se del|r| er e| larel por e|
rurero de veces que eslas persoras |ar eslado er corlaclo cor |a puo||c|dad. La corpra de
espac|os puo||c|lar|os er Tv esl oasada er e| 0RP que se prelerde oolerer, cuarlo rayor
sea e| 0RP, rayor ser e| deseroo|so. A lilu|o |rd|cal|vo, ro es raro |eer que uros espac|os
er proraras de rar l|rr a r|ve| de aud|erc|a cuesler |asla 30.000C por 20 seurdos de
puo||c|dad.
4.1.3. la 0omaa|cac|a V|ra|
Los e|evados cosles de |as acc|ores ATL sor |a razr por |a que |as erpresas lralar ro po-
rer lodos sus |uevos er |a r|sra cesla y d|vers|l|car su r|eso ul|||zardo var|os soporles.
uro de |os que eslr ererardo ura rar derarda y esl lola|rerle er aue es lrlerrel.
La corur|cac|r rs coroc|da a lravs de lrlerrel sue|e ||ararse rar|el|r v|ra| o ouzz
rar|el|r. Cors|sle er que, coro ur v|rus de ura erlerredad, e| rersaje (er erera| ur
v|deo) va pasardo de persora a persora, por |a |rlercorex|r que perr|le |a red o serc|||a-
rerle a lravs de |as redes soc|a|es. 3ue|er ser rersajes ruy creal|vos, d|sl|rlos, que ||a-
rer |a alerc|r y que |aar que |as persoras |o ervier a sus ar|os y slos a olros, |o que
erera e| eleclo de ooca a ooca y perr|le que e| produclo o |a rarca que va c|rcu|ardo au-
rerle su r|ve| de rolor|edad y por |o larlo su r|ve| de |rlers de cara a |os corsur|dores.
Vuc|as erpresas lecro||cas o cor pos|c|orar|erlo roderro coro Coca-Co|a,
App|e, 8Vw sue|er ul|||zar esla |errar|erla para proroc|orar sus produclos. Acoslurorar a
|arzar sus rersajes a lravs de |os |ideres de op|r|r de |a red y slos, por e| eleclo asp|ra-
c|ora| que |ao|luar lerer |arzar e| rersaje a lravs de sus corlaclos.
Es |rdudao|ererle ura |errar|erla ruy ecorr|ca aurque, a dia de |oy, sus re-
su|lados sor d|lic||es de cuarl|l|car corparal|varerle a| 0RP arler|orrerle rerc|orado. 0e
|ec|o, larpoco e| rar|el|r v|ra| esl cal|oo coro ura |errar|erla de ATL, pero a| ul|||zar
er su rayoria videos, re |e perr|l|do |rc|u|r|a er esle aparlado.
CRP .igve .ievao a
veaiaa ae veaiciv ae
ivpacto ae vva cavpava
pvbicitaria

bravaivg e. e
e;ercicio ae
varetivg va.
covpe;o porqve
vve raor cov
percepciv ae vva
varca.
una huena |magen .a|e ms que 1.000
pa|ahra". Lste refrn tamh|n es .||do en
|a comun|cac|on.
4.1.4. | 8raad|ag
E| |ec|o de corocer de reror|a d|sl|rlas rarcas, de saoer qu verder, de asoc|ar|as a ur
produclo y ura ca||dad, de esperar, a|uras veces cor ars|edad, e| |arzar|erlo de sus u|l|-
ros produclos. Todos eslos aspeclos er |os que e| corsur|dor esl ruy ur|do a ura rarca
er |o que |rc|us|ve saoe qu va|ores lrarsr|le se deror|ra e| '8RAN0lN0. Es |rdudao|e-
rerle ur ejerc|c|o a |aro lrr|ro er e| que |a eslrale|a ATL ur|da a acc|ores purlua|es de
RR.PP., palroc|r|o o er ler|as |acer que sus c||erles larlo aclua|es coro polerc|a|es coroz-
car |as caraclerisl|cas de ura rarca, su pos|c|orar|erlo, su prec|o, drde se verde, . Er
olros lrr|ros, su pos|c|orar|erlo |ooa|. Para rororar a|uras, |as erpresas o rejor d|-
c|o, |as rarcas que rejor orard|r lraoajar podriar ser:
x Coca-co|a
x App|e
x 8Vw
x Aud|
x N||e
x 3ory P|ay3lal|or,..
Esla ro es oov|arerle ura ||sla ex|ausl|va, s|ro purarerle uros ejerp|os prcl|cos
que lodos coroceros, y er |os que persrdo|o lriarerle lodos podriaros erurerar |os ro-
de|os pr|rc|pa|es de |as rarcas rerc|oradas, seurarerle saoreros dorde se verder, er
a|uros casos qu prec|o l|erer y |asla pos|o|ererle recorderos a|ura carpara de puo||-
c|dad. Er cua|qu|er caso, e| lraoajo de corur|cac|r |a eslado cerlrado er crear |deas y va-
|ores que corslruyar ura re|ac|r s||da y duradera erlre |a rarca y e| corsur|dor.
No |ay duda que es e| ejerc|c|o de rar|el|r rs corp||cado, oasado er ura v|s|r
a |aro lrr|ro y sujelo a lodas |as var|ao|es de| rar|el|r-r|x aurque cor ur lraoajo lurda-
rerla| a r|ve| de corur|cac|r. Aurque parezca oov|o, laro|r re parece |rporlarle rer-
c|orar que e| cu|dado de| orard|r deoe de ser cas| c|erlil|co porque cua|qu|er error o caro|o
er cua|qu|er de |as |errar|erlas de| rar|el|r podriar ocas|orar ur derruroe cor corse-
cuerc|as |rca|cu|ao|es para |a rarca er cuesl|r. 0u rejor ejerp|o que |o que |e acaoa de
pasar a App|e. 0u pas cuardo 3leve Joos arurc| que leria que rel|rarse rorerlrea-
rerle por razores de sa|ud? Esle arurc|o ||zo que |as acc|ores de |a erpresa p|erdar va|or
y que lodo e| orard|r oasado, er parle, er |, se laroa|ee. 0u corsecuerc|as lerdr para
|a |raer de Toyola |os proo|eras de lrero que eslr oo||ardo |a rev|s|r de 100.000 co-
c|es a r|ve| rurd|a|? Es ruy prorlo para val|c|rar|o, pero s|o su deroslrada ca||dad oasa-
da er 50 aros de producc|r y ura carpara de puo||c|dad y RR.PP. ru|l|r|||orar|a podrr
corpersar|o.


a Provociv ae
1evta. .vee tever
vv ivpacto .obre
a. revta. ae
vavera airecta ,
facivevte
cvavtificabe.
4.2. 8e|ow the l|ae (8Il)
0e |a r|sra rarera que e| ATL es lodo |o re|al|vo a |a puo||c|dad corverc|ora|, e| 8TL es
lodo e| reslo, |o que se podria lraduc|r a| esparo| coro |o que |ay deoajo de |a |irea, es dec|r
lodas |as |errar|erlas de corur|cac|r que ro erlrar derlro de |o descr|lo er e| prralo ar-
ler|or. Es |rporlarle rerc|orar que aurque d|sl|rlas, eslas |errar|erlas sue|er |r cada vez
rs de |a raro y cua|qu|er acc|r de corur|cac|r coro|ra preserc|a er ATL cor |a de|
8TL. Eslos |rslrurerlos se eslr vo|v|erdo parejos y pocas erpresas ro aprovec|ar |a pre-
serc|a de |a Tv para |r|c|ar acc|ores rs corcrelas d|reclarerle v|rcu|adas cor e| rersaje
que se qu|ere lrarsr|l|r er |a puo||c|dad. Eslas acc|ores rs cercaras a| c||erle, a| puo||co
oojel|vo, a |a corpra d|recla sor del|r|das coro e| 8e|oW T|e L|re.
A corl|ruac|r, proporo descr|o|r |as acc|ores de corur|cac|r rs ul|||zados por
|a rayoria de |as erpresas:
4.2.1. la Promoc|a de Veatas
Es |a |errar|erla que rs |rpaclo sue|e lerer soore |a var|ao|e prec|o. T|ere ur oojel|vo
ruc|o rs a corlo lrr|ro que cua|qu|er acc|r de ATL y l|ere coro props|lo pr|rc|pa| |r-
cerl|var |a corpra de ur produclo parl|cu|ar por parle de| corsur|dor o larel polerc|a|. Esla
acc|r puede lerer ur a|carce rac|ora| o |oca| y se puede c|rcurscr|o|r a ura rarca de d|slr|-
ouc|r er parl|cu|ar. Er erera|, |a proroc|r de verlas sue|e verse rel|ejada er:
x ur descuerlo er e| prec|o para ur produclo parl|cu|ar.
x ur va|e descuerlo para |a corpra de| prx|ro produclo.
x ur |rcrererlo de |a carl|dad de| produclo ervasado por e| prec|o eslrdar.
x ur oosequ|o arad|do a| produclo por e| r|sro prec|o (er lorra de Prer|ur
o de rueslra de olro produclo).
x ura rueslra ralu|la de ur produclo ruevo rec|r |arzado.
0eperd|erdo de cu| |ar s|do |as pr|or|dades del|r|das, se podria resur|r que |a
proroc|r de verlas l|ere ur especlro ruc|o rs lcl|co que eslral|co aurque cor corse-
cuerc|as er lodos |os es|aoores de |a cadera de va|or de ura rarca:
x 3or alracl|vas para |os corerc|a|es de |a rarca proroc|orada a| |rcrererlar
polerc|a|rerle su rolac|r.
x 3or alracl|vas para |a 0|slr|ouc|r que se ve oerel|c|ada por esla reoaja de
prec|o.
x 3or, oov|arerle, alracl|vas para e| corsur|dor l|ra| a| d|sporer de| r|sro
produclo a prec|o reduc|do.

a provociv ae
1evta a Cava
ae Di.tribvciv
pervite ocaiar ,
cv.toviar a.
acciove.
provociovae..
lasla a|ora, ros |eros cerlrado er eslud|ar e| |rpaclo de |as proroc|ores de ver-
la er e| corsur|dor l|ra|, s|r eroaro, sla laro|r l|ere laro|r ur |rpaclo de cara a |a
0|slr|ouc|r. La recr|ca s|ue s|erdo |a r|sra aurque perr|le ura l|de||zac|r y ura co|a-
oorac|r cor ura rar superl|c|e de rarera ruc|o rs cercara. Er erera|, |as rardes
acc|ores desl|radas a ur cara| sue|er ser:
x lrcerl|vos de corpra larlo er d|rero elecl|vo, descuerlos, rea|os para |r-
cerl|var |a corpra de rs rercarcia.
x Preparac|r de surl|dos espec|a|es y exc|us|vos para ur rela|| er parl|cu|ar.
x Parl|c|pac|r er corcurso y prer|os d|versos (v|ajes, .)
x 0eroslrac|ores er |os cerlros de |a cadera corerc|a| para |rcerl|var e| lrl|-
co derlro de |as l|erdas.
Todas eslas acc|ores l|erer coro oojel|vo pr|rc|pa| |a corpra de rs produclo aur-
que ra| rarejadas pueder ererar lr|cc|ores cor |a rar superl|c|e corpel|dora e |rl|u|r er
e| s|u|erle ped|do, de a|i |a |rporlarc|a de rarejar|as cor ruc|o cu|dado e |rle||erc|a.
4.2.2. las ke|ac|oaes Ph||cas
Las re|ac|ores puo||cas sor e| corjurlo de aclos que ura erpresa o ura rarca erera de
cara a su larel oojel|vo (sea sle |rlerro (derlro de |a erpresa) o exlerro) para oolerer ura
op|r|r lavorao|e de su produclo. Para eso, se ul|||zar var|as lcr|cas coro:
x Fo||elos
x Preserlac|ores
x Corur|cados de prersa
x 0euslac|r de produclo
x Vueslreo er ler|as, d|scolecas, rardes superl|c|es, ..
Esla |errar|erla es parle irlera de loda |a eslrale|a de corur|cac|r, va acorpa-
rada de acc|ores ATL y olras 8TL y perr|le acercar ur produclo / rarca a su corsur|dor
l|ra|.


a pre.evcia ev
feria. e., para
vvcba. evpre.a.,
a vvica
berravievta ae
covvvicaciv
vtiiaaa ae cara a
.v. cievte..
4.2.3. | Patroc|a|o
Esla lcr|ca de corur|cac|r cors|sle er asoc|ar ura rarca o produclo a ura persora o ur
equ|po er oase a ura ayuda ecorr|ca. La expres|r de palroc|r|o rs coroc|da esl v|rcu-
|ada a| deporle, ler|erdo a| luloo|, |a Frru|a 1 o e| ler|s coro rayor exporerle. 0u|r ro
saoe qu erpresa palroc|ra a| Rea| Vadr|d o a| 8arce|ora FC? La asoc|ac|r de |os va|ores
de| palroc|rador a| palroc|rado es lurdarerla| a |a |ora de |rcurr|r er esla lcr|ca. La rerla-
o|||dad y |a expos|c|r asi coro |a |raer que lrarsr|le e| palroc|rado sor laro|r laclores
lurdarerla|es |rpresc|rd|o|ererle eslud|ados. Coro ejerp|os prcl|cos, seurarerle ru-
c|o de vosolros podria|s rororar a a|uras erpresas que palroc|rar a Rala Nada|. Aurque
e| rode|o pos|o|ererle rs ex|loso sea e| de| 8arco 3arlarder cor su a||arza cor |a escu-
deria Ferrar| de Frru|a l dorde |a |rvers|r rea||zada por |a erl|dad l|rarc|era lue de
10.000.000C durarle lres aros y su rerlao|||dad er preserc|a red|l|ca (aud|erc|a) a r|ve|
rurd|a| super |os 250.000.000C. Er esle caso, rs a|| de| aspeclo purarerle l|rarc|ero,
laro|r caoe deslacar |a parle de |a ur|r cor ura d|sc|p||ra asp|rac|ora| por su rar re|ac|r
cor e| |ujo, re|ac|orada cor |a ve|oc|dad, |a l|ao|||dad, e| lraoajo de equ|po y e| |ec|o de ser ur
equ|po arador desde |ace ruc|os aros.
4.2.4. Ier|as , tpos|c|oaes
Es |rdudao|ererle |a |errar|erla de corur|cac|r rs ul|||zada por |as pyres y |as erpre-
sas que ro se pueder perr|l|r presupueslos ru|l|r|||orar|os que |rp||quer acc|ores ATL y
8TL. 3or everlos dorde se reurer corpradores y verdedores de ur seclor er parl|cu|ar
derlro de| rarco de ura sede. 0urarle esle acorlec|r|erlo, |as erpresas sue|er exporer
sus rejores produclos, |arzar ruevas relererc|as y or|rdar |as rejores cord|c|ores para sus
c||erles. Es ura acc|r d|recla soore e| corsur|dor polerc|a| dorde |a luerza de verlas coora
ura pape| parl|cu|ar y lurdarerla|.
L| patroc|n|o no se ||m|ta a |a contratac|on
de un espac|o s|no a una un|on de .a|ores
e |magen entre dos empresas.

proavct
pacevevt e. vva
berravievta caaa
re va. vtiiaaa
par eritar e
appivg , a.ociar
vv proavcto a vva
acciv ae vva
pecva o .erie ae
11
4.2.4. la Preasa spec|a||tada , Notas de Preasa
Ta| y coro sue|e ocurr|r er e| caso de |as ler|as, |a prersa y er esle caso, |a prersa espec|a||-
zada er ur seclor er parl|cu|ar, es ura |errar|erla ruy ul|||zada por |as pyres. Es ura ra-
rera el|caz de lrarsr|l|r ur rersaje de rovedad ya que |as rolas de prersa acoslurorar a
ser puo||cadas a raiz de| |arzar|erlo de ur ruevo produclo o de ur acuerdo erlre dos erpre-
sas. Coro lodos |os |rslrurerlos rerc|orados er e| 8TL, |a prersa ro es ura excepc|r y
deoe de |r acorparada por olras acc|ores que corp|ererler |a luerza de |a corur|cac|r
que prelerderos proyeclar. Lo rs usua| er esle caso, es lraoajar corjurlarerle |as rev|s-
las lcr|cas cor |a preserc|a er ura ler|a.
Aders de lodos eslos |ec|os, corv|ere rerc|orar que |a prersa espec|a||zada v|ve larlo
de |a puo||c|dad que |os prolaor|slas de cada seclor corlralar, coro de |a |rlorrac|r que
cada erpresa erera, de a|i |a reces|dad de |as rev|slas de corlar cor e| apoyo y co|aoora-
c|r de |os aclores preserles er sus respecl|vos seclores.
4.2.5. Prodact P|acemeat (8raaded aterta|ameat)
Ta| y coro ocurre para e| palroc|r|o, e| SURGXFWSODFHPHQWcors|sle er asoc|ar ur produclo /
ura rarca a ura pe|icu|a, ura ser|e er |a que |os prolaor|slas ul|||zar |a relererc|a er cues-
l|r derlro de| desarro||o de |a lrara. Es ura lcr|ca cada vez rs ul|||zada larlo a r|ve| |r-
lerrac|ora| derlro de| rarco de |as rardes pe|icu|as de lo||yWood coro a r|ve| rac|ora| cor
ser|es de Tv serara|es. T|ere |a verlaja de ro asoc|arse d|reclarerle a acc|ores 8TL y a |a
puo||c|dad asi coro de lerer ur prec|o rs asequ|o|e. A| aparecer er ur rorerlo de |a lra-
ra, perr|le que |a rarca sea v|s|orada s|r r|rur l|po de salurac|r, coro ocurre cor |a
puo||c|dad lrad|c|ora| y s|r r|rur l|po de |rlerrupc|r, por zapp|r o cua|qu|er olra razr.
Los ejerp|os rs ev|derles de esle l|po de lcr|ca de corur|cac|r sor |a ul|||zac|r de
re|ojes 0rea por Jares 8ord coro e|ererlos lurdarerla|es er e| desarro||o de ura o
var|as esceras. La preserc|a de |a rarca de vod|a Aoso|ul derlro de |a rarrac|r de |a pe|i-
cu|a 3exo er Nueva Yor| ro es, oov|arerle, r|rura casua||dad. Todos eslos e|ererlos
perr|ler ura |rlerac|r de |a rarca y de |a corur|cac|r rs polerle y rs exp|ic|la. Pre-
serlar a| produclo er s|luac|ores col|d|aras y rec|oe e| apoyo |rd|reclo de |os aclores, |o que
|o corv|erle d|reclarerle er asp|rac|ora| er lurc|r de| prolaor|sla de |a pe|icu|a o |a ser|e.
Es laro|r s|r|l|cal|vo rerc|orar que e| aouso crea rec|azo, de a|i |a |rporlarc|a de ura
|rlerac|r o|er ca|cu|ada y eslud|ada.


a pagiva !eb
ae caaa varca e.
e ve;or e.caparate
ai.povibe para o.
cov.vviaore.
potevciae..
4.2.0. Iateraet
Aurque er e| aparlado ATL se rerc|or e| uso de lrlerrel, re releria exc|us|varerle a| uso
de |a puo||c|dad corverc|ora| derlro de| rode|o aclua| de v|ra||dad y ervio de v|deos erlre
ar|os o a lravs de |a redes soc|a|es. Er e| aparlado de| 8TL que eslaros eslud|ardo er
esle prralo, lrlerrel se descr|oe rs coro |a |errar|erla de corur|cac|r que rejor cuslo-
r|za |as reces|dades de lrarsr|s|r de rersajes de cua|qu|er erpresa: La p|ra weo.
Esla es |rdudao|ererle |a |errar|erla de corur|cac|r de| preserle y de| luluro, |rdeper-
d|erlererle de |o rarde o pequera que sea |a erpresa o |a rarca que leraros que es-
l|orar. Es pos|o|ererle e| soporle rejor corlro|ado por cua|qu|er soc|edad y se esl corv|r-
l|erdo cada vez rs er |a puerla ao|erla de cara a| exler|or, a |os c||erles y a |os corsur|do-
res rea|es y/o polerc|a|es. 0e a|i |a |rporlarc|a de cu|dar|a, de rarlerer|a aclua||zada, de
lac|||lar loda |a |rlorrac|r pos|o|e, de rarlerer|a alracl|va, de ul|||zar|a coro oase para jue-
os y prer|os, para que se corozca rejor |os va|ores de |a rarca, para que |os c||erles se
porar er corlaclo cor |a erpresa. Er rea||dad, es coro |a puerla de acceso de ura rarca
a ur corsur|dor y v|ceversa. Toda rueva relererc|a, lodo ruevo dela||e re|al|vo a ura rarca
deoer ser lrarsr|l|do pr|rero por |a p|ra weo. Er resurer, es e| cal|oo que s|erpre
se ul|||z para verder ur produclo, pero oov|arerle, d||la||zado y rs roderro. Para que
vear |a |rporlarc|a que |e der |as rayores erpresas de| rurdo, os |rv|lo a que erlr|s er
|as s|u|erles p|ras:
x WWW.aud|.es
x WWW.sarsur.cor/es/
x WWW.app|e.cor/es/
x WWW.darore.es
x WWW.cocaco|a.es
Aders de |a prop|a p|ra weo, cada vez rs |as redes soc|a|es l|erer ur pape| lurda-
rerla| er |a d|lus|r de| rersaje y er |a corur|cac|r de |as erpresas. Eslo ro s|o se re-
l|eja er |as acc|ores ATL ya descr|las, s|ro laro|r er |a l|de||zac|r que se puede ererar a
lravs de Faceooo|, cor acc|ores ruy purlua|es y s|o v||das para |os c||erles que se
|ayar arad|do a |a red de |a rarca. Los o|os |rporlarles y de relererc|a er cada seclor sor
laro|r ura relererc|a os|ca para proroc|orar ura rarca. 0e a|i |a reces|dad de lac|||lar
a| prescr|plor de ur seclor o a ur |ider de op|r|r lodos |os e|ererlos y loda |a |rlorrac|r
para que pueda |rcerl|var |a corur|cac|r y |os rersajes que ura rarca qu|ere lrarsr|l|r.

a covvvicaciv
e. po.ibevevte a
berravievta ae
varetivg vi
va. atractira
avvqve tavbiev a
va. covpe;a ae
ae.arroar.
Coro corc|us|r a esle capilu|o, qu|zs deslacaria dos pa|aoras var|as veces repel|das er
esle docurerlo coro sor co|ererc|a y asp|rac|ora||dad.
La co|ererc|a es os|ca ro s|o derlro de |a corur|cac|r y sus d|sl|rlas |errar|erlas, sear
eslas ATL o 8TL, s|ro que laro|r deoe ser ap||cada derlro de loda |a eslrale|a de| rar|e-
l|r-r|x. La co|es|r de lodos |os e|ererlos del|r|dos er |a eslrale|a de rar|el|r, e| pos|-
c|orar|erlo, e| larel, |as caraclerisl|cas de| produclo, |a l|jac|r de| prec|o, |a del|r|c|r de
|os cara|es de d|slr|ouc|r, lodos eslos corporerles deoer verse rel|ejados er |a corur|ca-
c|r que se qu|ere lrarsr|l|r a| corsur|dor.
Por olra parle, |a asp|rac|ora||dad es e| e|ererlo lurdarerla| para que e| rar|el|r sea |o
que es, es dec|r e| ererador de ruevas reces|dades cuya pr|rc|pa| corsecuerc|a es |a cor-
pra de rueslro produclo. 3| ro poreros er rarc|a loda ura ser|e de |ec|os que alra|ar a|
polerc|a| corsur|dor, es ruy d|lic|| que ca|a er |a rar red que eslaros corlecc|orardo.
Para eso, |a corur|cac|r es |rdudao|ererle e| laclor pr|rc|pa| a| ser e| soporle er e| que e|
c||erle se va a ver rel|ejado.
Eslos dos e|ererlos corjurlos lorru|ar |a corp|ej|dad de |a corur|cac|r que er ruc|as
ocas|ores ro s|o se oasa er represerlar y descr|o|r |as oordades o caraclerisl|cas de| pro-
duclo que prelerderos proroc|orar, s|ro que expore va|ores y corporlar|erlos asoc|ados
a ura rarca.
Coro u|l|ro purlo, rerc|orar que |a el|cac|a de| 'r|x de corur|cac|r |rp||ca laro|r |a
esl|r de |as |errar|erlas ATL y 8TL descr|las er esle docurerlo. No ex|sle, oov|arerle,
ura rezc|a aradora pero ur ara|ara de puo||c|dad, proroc|ores de verla, re|ac|ores
puo||cas y verla d|recla sue|er lerer ur |rpaclo oaslarle rarde er e| corsur|dor. Esla ro
es, r| ruc|o reros ura apuesla aradora, ya que deperde de |a rarca a proroc|orar, de|
presupueslo a rueslra d|spos|c|r y de |os oojel|vos de |a corur|cac|r. Pero seurarerle |o
rs |rporlarle a deslacar sea e| ara|ara de pos|o|||dades ex|slerles a rueslra d|spos|-
c|r.
0s deseo a lodos, ouera corur|cac|r y ouera suerlel

0oac|as|oaes



ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing: Estrategias para un mundo de cambios
El presente artculo tiene como objetivo bsico poner al lector en contacto con la realidad ac-
tual de la Distribucin Comercial la variable de Marketing que mayor importancia ah adquirido
en los ltimos tiempos. Importancia que lleva emparejado el crecimiento y auge de las mar-
cas de distribucin. Para ello hemos hecho un breve recorrido por los conceptos de la Distri-
bucin, una aclaracin sobre lo que se entiende por marcas de distribuidor. Actualmente, la
distribucin es el rea de Marketing que ms se ha desarrollado y, porque no, est de moda.
Y el motivo hay que buscarlo en el transvase de poder de fabricantes a distribucin. Pero an-
tes de seguir es conviene centrar el tema que nos ocupa.
Partiendo del concepto de Marketing, como La satisfaccin de la necesidades del
consumidor. Inmediatamente nos viene a la cabeza las famosas y clsicas 4 Ps, Pareca que
el PRODUCTO, el PRECIO, la PUBLICIDAD, eran las variables ms importantes dentro del
Marketing mix,.... Y que la DISTRIBUCIN no era importante En la actualidad Hoy se ha
identificado que la Distribucin es un factor estratgico, pues de nada sirve tener un gran pro-
ducto, etc. si no est a disposicin del consumidor.
Pero qu se entiende por DISTRIBUCIN COMERCIAL?
La distribucin comercial es la responsable de hacer accesible el producto o servicio
en tiempo y lugar. Se trata de una variable estratgica, dado lo difcil de modificar (y lo des-
aconsejable de hacerlo) en el corto plazo ya que cuando intervienen terceros (intermediarios),
por las relaciones contractuales que con ellos se establecen y cuando se hace directamente
(red propia), exige cuantiosas inversiones. Generalmente existe una cierta confusin al hablar
del tema, entre lo que se entiende por DISTRIBUCIN COMERCIAL y lo que son CANALES
DE DISTRIBUCIN Podramos decir que la Distribucin es un sistema y este sistema est
compuesto por canales.
Segn P. Kotler: Un canal de distribucin realiza la actividad de trasladar las mercancas
desde los fabricantes hasta los consumidores; selecciona las dificultades que pudieran surgir
respecto de momento, lugar y posesin de bienes y servicios, y de su utilizacin, en caso de
que no existieran. Los integrantes del canal de distribucin realizan una serie de funciones
clave y participan en los siguientes flujos de mercado: informacin, asuncin de riesgos, pago
y titularidad.
1. Introduccin
Pedro Galvn
Universidad Complutense de Madrid
ISBN: 978-84-96285-41-5
Captulo 4.
La Distribucin
Contenidos del tema
1. Introduccion 55
2. Funciones de la distribucin
comercial
56
3. Clases de distribucin comer-
cial
57
4. Tipos de canales de distribu-
cin
57
5. Qu se entiende por Marcas
de Distribuidor?
59
6. Por qu surgen las Marcas
de Distribuidor?
61
7. Situacin actual de las Mar-
cas de Distribuidor
67
8. Las Marcas de Distribuidor
en Espaa
69
Referencias 73
9. Las MDD en Espaa vs.
Europa
71

La distribucin
comercial permite
la eficiencia
econmica, ms
transacciones por
menos coste
relativo.
Las empresas no pueden desestimar las
funciones de la distribucin comercail
Pgina 56 Captulo 4.
La Distribucin
Una vez situada conceptualmente a la distribucin, el lector se preguntar sobre su utilidad
prctica qu hace y para qu sirve la Distribucin Comercial?.
Pues bien y sin nimo de agotar el tema, y de forma muy breve resumimos en un
declogo la funcionalidad de sta o lo que es lo mismo de los canales.
Con carcter general, podemos decir que las funciones de la Distribucin Comercial implican
las siguientes actividades:
1. Logstica: Movimiento fsico del producto hasta destino final.
2. Adecuacin de la oferta y la demanda:
Funcionamiento: Transformacin de lotes de produccin, en unidades de
consumo: El PICKING.
Agrupacin: Los intermediarios pueden agrupar y acumular ofertas, cuando el
numero de proveedores es muy elevado.
3. Transmisin de la propiedad:
4. Asuncin de Riegos:
Riesgos propios del mercado: Que el producto no se pueda vende, o sea dif-
cil tenga que bajar su precios
Riesgos derivados de operaciones financieras: Impagados.
Riesgos no previstos: Robo, incendio, responsabilidad civil.
5. Financiacin: Pagos a proveedores, tarjetas de crdito
6. Servicios Adicionales: Entrega, Formacin, Repuestos,
7. Reduccin del numero de contactos: Complejidad de sistema, Incremento precios
8. Economas de Escala: Agrupacin de productos de diferentes proveedores, Promocio-
nes conjuntas
9. Creacin de Surtido: Variedad de la Oferta al consumidor
10. Realizacin de actividades de Marketing: Merchandising, Publicidad conjunta, Venta
directa

2. Funciones de la distribucin comercial
ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing Estrategias para un mundo de cambios

PRODUCCION
MAYORISTA
DETALLISTA
CONSUMIDOR
C
A
N
A
L

D
I
R
E
C
T
O
C
A
N
A
L

C
O
R
T
O
CANAL LARGO
Los expertos
sealan el poder de
los canales de
distribucin a
favor de los
detallistas.
Dentro del marco descrito de las funciones nos encontramos con que se pueden distinguir
tres clase o tipos de distribucin, es decir:
Distribucin Intensiva: Tiene lugar cuando se quiere llegar al mayor nmero posible de pun-
tos de venta, con la ms alta exposicin del producto. Propia de productos con compra fre-
cuente, que requiere, por lo general de un canal de distribucin largo (productos de gran con-
sumo).
Distribucin Selectiva: Supone contar con un nmero reducido de distribuidores e implica el
cumplimiento de unos requisitos por parte del intermediario, sin estar obligados a la exclusivi-
dad. El compromiso suele ser la compra de determinadas cantidades mnimas y volmenes
recomendados. No existe obligatoriedad de vender slo nuestro producto.
Distribucin Exclusiva: El fabricante concede al intermediario la exclusiva de la venta en un
rea de mercado o territorio determinado, a cambio de que no venda productos de la compe-
tencia. Se suele dar en productos industriales que requieren un elevado esfuerzo de ventas,
asistencia tcnica y servicios de reparacin.
3. Clases de la distribucin comercial
4. Tipos de canales de distribucin
Por otra parte, podemos hacer clasificaciones basndonos en los canales de distribucin, de
facto ya nos hemos referido a ello al hablar de canal largo. As pues, llamamos canal directo,
a aquel en que el producto va, directamente, del fabricante ( generador de servicios, en el
caso de estos) al consumidor. De igual manera se conoce como canal corto, al que lleva el
producto del fabricante, al detallista punto de venta y ste al consumidor. Y finalmente, se
denomina canal largo cuando el producto servicio en su comercializacin pasa del fabrican-
te, de ste a un mayorista, despus un detallista y finalmente al consumidor
Por ltimo nos vamos a referir a los diferentes tipos de detallistas que existen y que
tienen una gran importancia, sobre todo, en la distribucin de productos de gran consumo, por
otra parte los ms cercanos y conocidos por los consumidores. Con carcter general y si-
guiendo la clasificacin de la empresa Nielsen, atendiendo a la superficie de ventas se esta-
blece la siguiente clasificacin:
Menos de 100 m2 Menos de 100 m2 Menos de 100 m2 Menos de 100 m2 Autoservicio Autoservicio Autoservicio Autoservicio
Ms de 100 a 399 m2 Ms de 100 a 399 m2 Ms de 100 a 399 m2 Ms de 100 a 399 m2 Supermercado Pequeo Supermercado Pequeo Supermercado Pequeo Supermercado Pequeo
Ms de 400 a 999 m2 Ms de 400 a 999 m2 Ms de 400 a 999 m2 Ms de 400 a 999 m2 Supermercado Mediano Supermercado Mediano Supermercado Mediano Supermercado Mediano
Ms de 1000 a 2499 m2 Ms de 1000 a 2499 m2 Ms de 1000 a 2499 m2 Ms de 1000 a 2499 m2 Supermercado Grande Supermercado Grande Supermercado Grande Supermercado Grande
Ms de 2500 m2 Ms de 2500 m2 Ms de 2500 m2 Ms de 2500 m2 Hipermercados Hipermercados Hipermercados Hipermercados
Tiendas tradicionales de menor tamao y NO autoservicios Tiendas tradicionales de menor tamao y NO autoservicios Tiendas tradicionales de menor tamao y NO autoservicios Tiendas tradicionales de menor tamao y NO autoservicios
ISBN: 978-84-96285-41-5 Fundamentos de Marketing Estrategias para un mundo de cambios

Las marcas de
distribuidor tienen
diversos sinnimos
tanto en ingls
como en espaol:
Marcas Blancas,
Marcas Genricas,
Marcas de
Ensea, en
ingls Store
Brands, Private
Brands, Own
Lables, ...
Las MDD cambien la relacin entre deta-
llistas y fabricantes
Los expertos creen que el equilibrio de poder en los canales de distribucin de alimentacin
se est inclinando a favor de los detallistas. Profesionales y acadmicos citan, como eviden-
cia, el crecimiento en la utilizacin de nuevos conceptos de descuentos a cambio de obten-
cin de mayor espacio en los lineales, las oleadas de promociones al canal, y la proliferacin
de Marcas de Distribuidor. Estas marcas representan en torno al 14 por 100 del total del mer-
cado norteamericano y entre el 20-30 por 100 de las ventas de autoservicios en Europa [7]]
(Quelch & Harding, 1996; Steenkamp & Dekimpe, 1997).
Aunque los descuentos adicionales y promociones introducen un nuevo mecanismo
de transferencias monetarias, entre detallistas y fabricantes tambin se conservan los roles
clsicos de los canales de distribucin, es decir el fabricante fabrica y el detallista vende. Las
Marcas de Distribuidor, sin embargo, cambian la relacin entre detallistas y fabricantes al otor-
gar al detallista un doble papel como cliente directo del fabricante, as como competidor en
lo que se refiere al consumidor final.
As pues, los detallistas pueden utilizar la posicin de las Marcas de Distribuidor en
el lineal como un elemento estratgico que refuerce su posicin en las negociaciones con el
fabricante. Adems de otras motivaciones, sta es una de las principales para el lanzamiento
de Marcas de Distribuidor por los detallistas (conferencia sobre venta al detall de Paine Web-
ber, [7]] ver Giblen 1993). Jefes de Producto de varias enseas confirman esta afirmacin.
Por ejemplo, un alto ex directivo de marketing de la compaa Coca Cola afirmaba que esta
empresa haba bajado los precios de sus productos en respuesta al lanzamiento y agresividad
en los lineales de una marca de primer precio de una gran cadena de supermercados.
He aqu una moderna visin de la evolucin de negocio de la distribucin y de cmo
las Marcas de Distribuidor son ya consideradas como un elemento estratgico de marketing.

Pgina 58 Captulo 4.
La Distribucin
Ahora bien, y dada la rpida evolucin de la Distribucin, sobre todo con el empuje
de las Marcas de Distribucin (que analizaremos ms adelante) hay que hablar de ciertos
tipos de supermercados nuevos, nos refremos a los Discount, que son tiendas con gran pe-
so de la marca de distribucin, pocas referencias y precios bajos. Y estos pueden ser:
Soft Discount: Es DIA%, ya que a pesar de trabajar mucho su marca propia, tiene
importante venta de primeras marcas.
Hard Discount: Lidl, Tengelman (Plus). Trabajan casi exclusivamente la marca de
distribucin, pero en Espaa estn metiendo primeras marcas al constatar lo
marquistas que somos los espaoles.
5. Una visin actual de las Marcas de Distribuidor

La Marca de Distribuidor est desvincula-
da de la marca del fabricante.
Antes de entrar en definiciones es conveniente hacer mencin a la proliferacin de nombres
que reciben este tipo de marcas. Bien es verdad que en esta variedad en ciertos casos esta-
mos hablando de cosas distintas, pero en una gran mayora nos referimos a la misma cosa
con diferentes vocablos. Este fenmeno se da tanto en espaol (Marcas blancas, privadas, de
detallista, de ensea,) como en ingls (Store Brands, own Brands, own labels, ); para
completar el panorama lingstico, aadiremos que la denominacin en francs es Marques
de Distribuiteur. En cuanto a definiciones citaremos solamente dos, que a nuestro juicio, son
las que pueden inducir o inducen comnmente a error.
Marcas Blancas: Se entiende cuando los envases de los productos son de color de
un solo color y en la etiqueta aparece de forma relevante nicamente la denomina-
cin genrica del producto. [1] (Fernndez & Reinares, 1998).
Marcas de Distribuidor: Aquellas que, desvinculadas de la marca del fabricante que
las produce, se comercializan por un distribuidor concreto que les da su nombre u
otro distinto, siendo este comerciante el que realiza las labores de marketing.
Hemos dicho que comnmente inducen a error ya que, cronolgicamente, primero aparecie-
ron las marcas blancas para, posteriormente desarrollarse la Marca de Distribuidor lo que, a la
luz de la definiciones citadas, se aprecia que son dos cosas bastante diferentes. Sin embargo
parece ser que al otro lado del Atlntico la cosa la tenan ms clara, es decir, a finales de los
80, trminos y definiciones se encontraban perfectamente delimitados. Si recurrimos a la obli-
gada referencia de la American Marketing Association, podemos encontrar:
Marcas Genricas: Productos que denominados solamente por la categora genrica a la
que pertenecen (e. g. cafetera molinillo, barbera). Otros productos poseen ambas, una mar-
ca individual y una clase genrica (cafetera molinillo Maxwell House, barbera Maurice). Los
productos con marcas genricas son, a menudo, difciles de no ser marcados, pero el nombre
de su fabricante o comercializador suele ir asociado al producto. Todo esto generalmente se
asocia a productos de alimentacin y otros bienes envasados, pero existe una gran variedad
de productos de consumo e industriales y servicios que son comercializados como genricos).
Pero no solo eso, sino que dentro de la importancia adquirida por este tipo de mar-
cas aparece su merchandising como un elemento estratgico nuevo y fundamental en la rela-
cin detallista fabricante.
Pero, qu son las Marcas de Distribuidor. Cmo se ha llegado a esta situacin?
Son las Marcas de Distribuidor un fenmeno nuevo. Cmo y por qu aparecen las Marcas
de Distribuidor?
6. Qu se entiende por Marca de Distribuidor?

Las MDD han sido
discutidas y
desarrolladas
internacionalmente.
Adems la AMA habla de:
Marca Privada: Marca propiedad del comercializador en lugar de serlo del fabricante. Rara-
mente el comercializador puede ser, tambin, fabricante. El trmino frecuentemente se asocia
productos con publicidad vs. los no publicitados (los de marca privada generalmente no tienen
publicidad), tambin se relacionan con mbito nacional vs. Regional o local (una marca priva-
da generalmente est implantada en un mbito menos que nacional). Estas diferencias se
han visto enrarecidas por las grandes organizaciones, tanto minoristas como mayoristas, que
publicitan sus marcas privadas y venden sus productos tanto a nivel nacional como internacio-
nal.)
Y tambin:
Marcas (o de distribuidor) Privadas: Marcas con derechos de propiedad del intermediario
en el canal de distribucin; stas puedes estar patrocinadas por detallistas, mayoristas o co-
operativas de grupos de compras.)
Es curioso observar como William R. Davidson (encargado de la seccin, del Diccio-
nario de la AMA, de detall y mayor) matiza con el plural esta definicin de Marcas de Distribui-
dor:
Marca de Distribuidor: Marca cuya propiedad y control corresponde al distribuidor tal como
detallista o mayorista, en contraposicin, en la propiedad, al fabricante. El trmino no solo se
aplica a la marca, propiamente dicha, sino que se extiende al producto y su contenido. Fre-
cuentemente es tambin conocida como marca privada o etiqueta privada, y (excepto casos
como el de la marcas de Sears) apoyadas por poca publicidad.
Es decir, se enfatiza la propiedad de la marca de los canales de distribucin aportan-
do muy poco, a nuestro juicio en la construccin del concepto de Marca de Distribuidor, obvia-
mente este autor lo que hace es pormenorizar el concepto bajo el prisma de su especialidad:
la distribucin. Como podemos apreciar los trminos y conceptos empleados en los Estados
Unidos en el tema que nos ocupa estn totalmente determinados, definidos y relacionados.
Pero, Cul ha sido la gnesis de las marcas de distribucin?
Pgina 60 Captulo 4.
La Distribucin

El objetivo ms
importante de las
MDD es la
aproximacin a la
calidad de la
marca lder.
Pie de imagen o grfico.
Como ya se apuntaba al comienzo de este documento, llegado un punto, los roles clsicos de
detallistas-distribuidores y fabricantes comienzan a experimentar ciertos cambios evolutivos
en sus relaciones. Lo que hasta ese momento era muy claro y delimitado comienza a no serlo
tanto en funcin de sus necesidades de negocio, evolucin del Mercado: nuevas necesidades
y alternativas de accin. El fenmeno es menos novedoso de lo que parece pues aparece en
Gran Bretaa hacia el 1.869 cuando la firma Sainsbury puso en el mercado su primera marca
propia. En Francia, en 1.923 Coop registra su marca para utilizarla en diversos productos. En
los aos 60 Marks & Spencer, en la Gran Bretaa, Forza, en Francia y Migros en Suiza, tie-
nen marcas que corresponden a las caractersticas de Marcas de Distribuidor. Pero en lo que
coinciden la mayora de los autores, es que el fenmeno, tal y como lo conocemos hoy, no
aparece hasta 1.976 y por iniciativa de Carrefour. [5][4] (Puelles et al, 1997; Liria, 1997).
Tras este breve inciso volvemos al enunciado del presente epgrafe, es decir, la
causa o causas que motivaron la aparicin de estas marcas. Para ello, vamos a recurrir al
artculo: El estado actual de las marcas de distribuidor (Puelles, 1991). En l el profesor J.
A. Puelles sintetiza en 30 puntos los aspectos ms importantes del nacimiento y posterior
desarrollo de las Marcas de Distribuidor. Dichos puntos son:
1.- Por su propia naturaleza una poltica de Marcas de Distribuidor solo es factible a
partir de un alto volumen de ventas.
2.- Por lo general los productos con Marca de Distribuidor, tienen un precio inferior a
los de Marca de Fabricante (entre un 10 por 100 y un 20 por 100).
3.- No suele existir una poltica de precios definida por zonas, generalmente.
4.- Cada referencia de Marca de Distribuidor est fabricada por ms de un industrial.
5.- La mayor parte de las cadenas detallistas al adoptar una poltica de marcas pro-
pias reducen el nmero de marcas de fabricante que ofertan al consumidor, quedn-
dose con el lder y poco ms.
6.- Los productos de gran consumo, y dentro de stos los de limpieza de hogar y
alimentacin, son los ms aptos para Marcas de Distribuidor.
7.- El reto ms importante para las Marcas de Distribuidor consiste en la aproxima-
cin a la calidad del lder, a precios inferiores y mantener esta situacin.
8.- En el proceso de desarrollo de estas marcas han surgido fabricantes dedicados
fundamental o exclusivamente para tales distribuidores.

7. Porqu surgen las Marcas de Distribuidor?

El diseo del
envasado y el
etiquetado son
aspectos
fundamentales en
la promocin de
las MDD.
9.- En los dos ltimos aos (1.990 1.991) el proceso anterior se ha desarrollado, de
forma que ya existen fabricantes, incluso espaoles, que producen para los estable-
cimientos de una gran cadena ubicados en ms de un pas.
10.- Algunas grandes empresas fabricantes y comercializadoras de sus marcas pro-
pias, incluidas multinacionales, fabrican productos con Marca de Distribuidor, es el
caso de Nestl, Danone, etc.
11.- La adopcin de Marcas de Distribuidor supone la ausencia de fbrica propia, por
lo que el detallista que las adopte debe incorporar a su organizacin especialistas en
la seleccin de fabricantes proveedores, as como de control de calidad.
12.- El distribuidor con marca de distribucin debe realizar un merchandising que le
permita un incremento de ventas y mrgenes, sin renunciar al negocio de las mar-
cas lderes.
13.- La mayora de las referencias con marca propia ocupan el lineal del medio (40
por 100), siendo excepcionales posiciones especiales no permanentes, tales como
cabeceras de gndola, islas, etc.
14.- Los estmulos de Merchandising de las marcas de distribuidor no rebasaban el
23 por 100 y cuando existen lo hacen con un simple cartel (81 por 100).
15.- El espacio de lineal que se dedica a Marcas de Distribuidor en las referencias en
las que existe, y en relacin con el espacio disponible, variaba entre el 22 por 100 de
media de los establecimientos Alfaro al 78 por 100 en el caso de Continente (ambas
enseas hoy desaparecidas).
16.- La calidad del envase de las Marcas de Distribuidor es percibida, por el consu-
midor, como muy similar a la de las Marcas de Fabricante.
17.- Para el 99 por 100 de los compradores era conocido el fenmeno de las Marcas
de distribuidor.
18.- El 32 por 100 de los consumidores presentes en el punto de venta tena conoci-
miento espontneo de estas marcas. En cuanto a la aceptacin de los productos con
Marca de Distribuidor, eran las amas de casa jvenes y los consumidores de reas
metropolitanas de clase media los que presentaban el ms alto grado.
19.- Los consumidores de clase media media, eran los mejores conocedores de las
marcas propias.

Pgina 62 Captulo 4.
La Distribucin

La calidad y el
precio del producto
define a la MDD
y se refleja en las
estadsticas de
consumo.
20.- Los envases ms informativos, muchas veces, son un aliado muy vlido en el
desarrollo de las Marcas de Distribuidor. Este aspecto es an poco relevante en Es-
paa y an menos percibido por los compradores. El diseo del envasado y el eti-
quetado dependen del proyecto del fabricante que lo realiza y, sobre todo, est de
acuerdo con la creacin de imagen del distribuidor.
21.- Entre los atributos ms positivos detectados estn: el precio (70 por 100) y la
calidad (20 por 100).
22.- Por el contrario, en el lado negativo tenemos: escasa variedad (23 por 100) y el
tipo de envase (23 por 100).
23.- Tomando a Francia como origen de coordenadas del fenmeno, en un estudio
all realizado, los motivos de compra ms importantes que impulsaban la adquisicin
de productos con Marca de Distribuidor eran:
Ms baratas.
Curiosidad.
Control adicional de calidad que se supone realiza el distribuidor.
Proteccin de los intereses del consumidor.
Productos nuevos, en muchas ocasiones.
Envases ms informativos.
24.- El detallista al asumir el papel de fabricante, en las Marcas de Distribuidor, debe
asumir roles de ste, por lo que ha de incorporar a su organizacin un personal pro-
pio en las reas de:
Anlisis de precios.
Identificacin de la demanda y necesidades no satisfechas de los
consumidores.
Creatividad para la generacin de productos que satisfagan esas
necesidades.
Habilidad para la seleccin de los proveedores fabricantes ptimos.
Permanente bsqueda de productos de un alto consumo, niveles de
ventas que ofrezcan un alto grado de calidad a un menor precio que
el del referente (lder) capaces de satisfacer esas necesidades no
satisfechas.

El consumidor se
decanta por la
MDD cuando ste
ofrece sus propios
controles de
calidad en adicin
a los del
fabricante.
25.- El ciclo de la Marca de Distribuidor se puede sintetizar en:
Anlisis del surtido.
Comunicacin interna.
Seleccin de productos y fabricantes.
Determinacin de calidades.
Precio adecuado.
Buena distribucin y localizacin.
Definicin de logosimbolos.
Envase y etiquetado adecuado.
Diseo de productos.
Publicidad y promociones.
Incremento de ventas.
Mayor facturacin.
Superiores beneficios.
26.- Los riesgos que presentan las Marcas de Distribuidor se pueden sintetizar en:
Enfoque exclusivo de margen.
Dificultad en control de calidad.
Marketing inapropiado: anlisis de mercado, identificacin de deman-
das de los consumidores, eleccin de productos y fabricantes, ciclo
de vida del producto, etc.
Ofrecer promesas claras, objeto directo del juicio del consumidor.
Rechazo por semejanza.
Al asegurar con su marca la calidad que fabrica un tercero, en caso
de fallo, el dao lo sufre el distribuidor, mientras el fabricante suele
quedar indemne.
Por el motivo anterior se dispone de un eficiente servicio de control
de calidad propio, o bien se encarga la fabricacin de estos produc-
tos exclusivamente a empresas lderes del sector correspondiente.
Un fallo de calidad en uno de estos productos no solo acarrea el des-
prestigio en los dems productos que llevan la marca sino en la ima-
gen del propio establecimiento.
Dificultad en la capacidad del distribuidor en el control de calidad de
varios cientos de productos diferentes producidos con tecnologa
especializada.
Riesgo de que un fallo de calidad en un distribuidor multinacional
pueda arrastrar a la imagen general de los productos con Marcas de
distribuidor.

Pgina 64 Captulo 4.
La Distribucin

Aunque el
fenmeno de las
MDD ha tenido
su mxima
aceptacin y
desarrollo en los
EEUU, ste se
inici en Europa.
27.- Con el fin de reducir riesgos en la calidad de los productos con marca propia,
muchos distribuidores encargan su fabricacin a empresas lderes o a aquellas con
grandes recursos tcnicos y de gran solvencia.
28.- A colacin con lo anterior, si un distribuidor tiene sus propios controles de cali-
dad, stos se unen a los del fabricante lder por lo que en sociedades avanzadas
esto hace que el consumidor prefiera la Marca de Distribuidor a cualquier otra.
29.- Los objetivos del lanzamiento de una Marca de Distribuidor se pueden concretar
en:
Independizarse del fabricante.
Dominar la distribucin, en determinados productos.
Fidelizar al cliente.
Seguridad y calidad de suministro, en referencia al lder.
Aumentar los mrgenes de la distribucin.
Oferta de calidad, en relacin al lder, a un precio ms bajo y a la vez
satisfacer las necesidades de un consumidor que se mueve por el
precio.
Reforzar la imagen de la empresa distribuidora.
Aprovechar oportunidades de mercado.
Libertad de definicin de polticas propias.
30.- Las diferentes etapas del proceso de lanzamiento de un producto con Marca de
Distribuidor se pueden concretar en:
El producto deber tener unas caractersticas similares a las del l-
der, de calidad y apariencia, que luego en el lineal ser colocado a
su lado.
Testeo de fabricantes (normalmente 5) para conocer su capacidad y
caractersticas.
Si se llega a una preseleccin de fabricantes, posteriormente se pro-
cede a un pre-test entre empleados y sus familias.
Se estudia la capacidad del fabricante inicialmente elegido para pro-
ducir el producto y para su suministro a todos los establecimientos
de la Cadena.
La fase siguiente es el lanzamiento del producto por el sistema de el
reventn de precios durante dos meses, si el producto tiene xito
se inicia una subida progresiva de los precios hasta llegar al nivel de
un 15-20 por 100 por debajo de la marca lder.
(Los datos numricos citados corresponden al estudio anual dirigido por el profesor Puelles y
del que ms adelante detallaremos, ya que es una pieza fundamental de nuestra investiga-
cin). Si bien el fenmeno de las marcas propias es un fenmeno europeo (nace en Europa),
no es menos cierta la gran aceptacin y posterior desarrollo que han tenido en los Estados
Unidos.

Actualmente las
MDD ocupan un
gran nicho en el
mercado y ofrecen
calidad similar a
las marcas de
fabricante.
La aparicin de las marcas de distribucin se vea en Estados Unidos como una
interesante caracterstica de los mercados de productos alimenticios manufacturados, consis-
tentes en la existencia de canales de distribucin paralelos para las marcas de fabricantes,
publicitadas, y los productos comparables con marca privada.
Para la mayor parte de los alimentos y bebidas, los supermercados almacenaban
marcas lderes, tanto nacionales como regionales, as como sus propias marcas en lineales
adyacentes. La produccin de marcas privadas es importante, a precios de fabricante los pro-
ductos con marca privada suponan, en 1.997, el 37 por 100 de las ventas de los fabricantes
de productos de consumo alimenticio (las tiendas de alimentacin no son las nicas en ofre-
cer marcas privadas o equivalentes; el sector textil y los drug stores tambin poseen progra-
mas de marcas propias). Sin embargo, son los productos de la alimentacin los nicos que
poseen marcas privadas alternativas, para casi todos los productos con Marca de Fabricante.
El restante 66 por 100 de los productos alimenticios fue vendido con la marca de fabricante; a
lo que paso a conocerse como el canal de las marcas nacionales - Marcas de Fabricante -.
No obstante la marca nacional y la marca privada, en los canales de distribucin de
alimentacin, se unen en el nivel detallista, a nivel de fabricantes los dos subcanales se consi-
deran distintos. En un sentido analtico, los dos submercados tienen distintas caractersticas
estructurales mercadolgicas que enmarcan dos diferentes grupos estratgicos. Las indus-
trias que fabrican Marcas de Fabricante (marcas nacionales) de alimentacin se caracterizan
por niveles altos de concentracin y diferenciacin de productos. Por ejemplo, entre 1.980
1.981 los cuatro mayores fabricantes de Marcas de Fabricante representaron, por trmino
medio, el 84 por 100 de las ventas detallistas de los Estados Unidos de los productos alimen-
ticios con marca. Para este examen se tomaron 36 grupos de productos seleccionados, y en
ningn caso bajaba la participacin del 60 por 100. Por otro lado, en publicidad y otros gastos
de ventas los fabricantes lideres de alimentacin representaban, por trmino medio, el 13 por
100 de las ventas a mediados de la dcada de los 70, el doble que la totalidad de los fabri-
cantes. El comportamiento de los productores de Marcas de Fabricante se caracteriza por
precios fijos y estrategias independientes del precio asociadas a una competencia imperfecta.
Los fabricantes de marcas privadas de alimentacin, por otra parte, operan en mer-
cados con configuraciones estructurales que estimulan la agresiva competencia de precios.
La participacin de mercado de los fabricantes de marcas privadas es generalmente pequea.
Entre todos los mayoristas de alimentos y bebidas de los Estados Unidos en 1.980, los pro-
ductos de marcas privadas alcanzaron niveles del 40 por 100 o superiores de las ventas al
detalle en solo 39 de 378 categoras de productos. Lo ms importante, la diferenciacin de
productos est ausente; los fabricantes de marcas privadas carecen de incentivos para hacer
publicidad de sus productos al consumidor.
Pgina 66 Captulo 4.
La Distribucin

El consumidor
norteamericano
acepta las MDD
como marcas
propias con iguales
caractersticas.
Adems, los minsculos esfuerzos de apoyo a las ventas provienen de los detallistas, que se
limitan a inserciones en peridicos locales, una forma de enfatizar los precios ms bajos. Las
diferencias en la calidad entre las primeras marcas privadas y las de fabricante son mnimas
[22] (Scherer and Ross, 1990 pp. 581-582). La tecnologa de produccin no es de ltima ge-
neracin y tiene tendencia a ser ms estandarizada para categoras en las que las marcas
privadas son comunes.
Finalmente, los fabricantes de marcas privadas venden a los detallistas grandes
cantidades bajo condiciones de continuas negociaciones con los profesionales que realizan
las compras de sus clientes, lo cuales estn perfectamente informados sobre calidad de pro-
ductos y alternativas de proveedores. Por todo ello, los precios de las marcas privadas son
entendidos como competencia directa de productos similares de Marca de Fabricante - marca
nacional
8. Situacin actual de las MDD
Los tiempos difciles reclaman medidas duras y muchos detallistas como la adopcin de
marcas propias. O al menos eso es lo que dicta el sentido comn. Nacidas del boom de los
genricos de los econmicamente caticos aos 70 y el crecimiento de las marcas privadas,
tras el golpe del crack burstil de los aos 80. En la encuesta Top Brands de ese ao, el 71
por 100 de los encuestados afirmaban estar dispuestos a probar Marcas de Distribuidor en
las categoras de Alimentacin y Conservas. Esta cifra tan elevada, en el 2.000, se hace ms
significativa al compararla con el 66 por 100 del ao anterior. Aun ms importante, estas ci-
fras representaban, por trmino medio, en los ltimos tres aos, el 69,3 por 100 importante
incremento si la comparamos con el 62,6 por 100 de los aos 90.
En pocas de recensin los consumidores tienden a ahorrar en un amplio paraguas
de productos de consumo. En los 90, los especuladores estaban dispuestos a probar las mar-
cas propias en las categoras de mayores gastos discrecionales con el fin de mantener un
cierto status al igual que hicieron con los bonos basura en los 80.
Tras este comentario muy atrs quedan las Marcas Blancas. Pero en la actualidad el
fenmeno de las Marcas de Distribuidor no queda ah.

La distribucin en
Espaa ha
caracterizado por
la competitividad,
el crecimiento y la
concentracin.
La situacin actual de las Marcas de Distribuidor la podemos sintetizar en:
Cambio del papel del detallista, de mera accin de intermediacin y expedicin de
producto a gestor de marcas.
Transformacin de la oferta de producto: De las Marcas Blancas: pequeos vol-
menes, calidad inferior a las Marcas de Fabricante y precios bajos. Hoy: grandes
volmenes de producto de formato nico, de calidad similar a la del lder. El precio
deja de ser el elemento esencial competitivo, para fijarse en la optimizacin de la
relacin calidad/precio.
Sofisticacin de las marcas propias con multiplicidad de enfoques de mltiples
niveles ofreciendo una variedad tanto de producto como de establecimientos. Ya
se pueden distinguir tres tipos de productos:
Productos bsicos a precios bajos budget-.
Productos estndar que compiten con las Marcas de Fabricantecopycat-
Productos de alto standing, para consumidores exigente fantasy-
La concentracin de establecimientos detallistas de autoservicio (hipermercados,
supermercados y tiendas de descuento) hace crecer la participacin de mercado
de los productos con Marca de Distribuidor.
El desarrollo de las Marcas de distribuidor, por lo anteriormente dicho hace que los
fabricantes hayan perdido capacidad de innovacin en la bsqueda de nuevos
mercados.
Supermercados e hipermercados ponen tierra por medio, en relacin con sus
competidores alcanzando una participacin del 60,8 por 100 de las ventas detallis-
ta de las tiendas de alimentacin, en Espaa. [3] (Gimnez, Prez y Snchez,
2002).
Las Marcas de Distribuidor sortean las crisis. En la reciente depresin econmica
de la que apenas han salido los Estados Unidos, estas marcas no solo han mante-
nido sus niveles de negocio sino que han crecido espectacularmente. Segn el
grupo NPD, las ventas de marcas privadas en todos los canales detallistas fueron
de cincuenta y ocho mil millones de dlares o el 36 por 100, del total nacional de
ventas; ciento sesenta y tres mil millones de dlares, en 2.002. Cifra relativamente
plana si se compara con los ejercicios anteriores, cifras significativas s se compa-
ran con el resto de sectores que tan solo crecieron un 2 por 100. Durante los lti-
mos 5 aos, las ventas de las Marcas de Distribuidor crecieron un 5 por 100.

Pgina 68 Captulo 4.
La Distribucin

Tanto en Espaa
como en toda
Europa las
MDD han
seguido una
evolucin
generacional
destacable.

Las Marcas de Distribuidor raramente sern innovadoras de una categora de pro-
ductos, ya que el coste de introducirla ser menor si el producto es fcilmente
imitable.
En los Estado Unidos, uno de cada cinco productos adquiridos en supermercados,
hipermercado y tradicionales es de Marca de Distribuidor, segn la Private Labels
Manufacturers Association (PLMA).
Para el consumidor norteamericano, las Marcas de Distribuidor son MARCAS,
como cualquier otra. De acuerdo con la PLMA segn un estudio nacional que rea-
lizaron, el 75 por 100 de los consumidores definen las Marcas de Distribuidor co-
mo marcas y les atribuye las mismas caractersticas y cualidades positivas
como garanta de satisfaccin, envase, valor, caractersticas organolpticas y ren-
dimiento - que las Marcas de Fabricante. Adems, ms del 90 por 100 de los en-
trevistados estaban familiarizados con las Marcas de Distribuidor, y el 83 por 100
afirmaban que los adquiran regularmente.
Como hemos podido comprobar el salto hacia a delante dado por las Marcas de Distribuidor
ha sido espectacular pasndose de aquellas primitivas Marcas Blancas asociadas a produc-
tos de baja clida y precio a las actuales Marcas Propias que han cambiado la distribucin,
que hacen replantearse el negocio a muchos fabricantes e incluso han penetrado en los mer-
cados financieros asimilndose a los bonos basura de los 80. Y lo que es ms importante,
para nosotros, han abierto una nueva e importante brecha en la realidad del Marketing.
9. Las MDD en Espaa
Fcilmente se habr podido observar las escasas referencias que, hasta ahora, se han hecho
de la realidad espaola sobre el tema que nos ocupa. Estas ausencias han sido deliberadas.
La razn que nos ha llevado a adoptar este formato han sido varias: En primer lugar para
tener toda la secuencia del fenmeno en Espaa, sin interrupcin alguna. En segundo lugar,
para darle un tratamiento distinto al resto de la informacin tratada, pues no en vano es nues-
tra realidad ms cercana y nuestro trabajo se centra en datos de la realidad del fenmeno en
Espaa. Y finalmente, dado que se cumplen 30 aos de la aparicin de marcas propias en
nuestro pas poder ver estas tres dcadas de forma unitaria y por qu no?
Expresar nuestro reconocimiento a la persona que mas ha trabajado sobre este te-
ma el profesor Jos Antonio Puelles pionero y obligada referencia de cualquier trabajo serio
sobre el tema.

La distribucin
comercial permite
la eficiencia
econmica, ms
transacciones por
menos coste
relativo.
Pie de imagen o grfico.
La aparicin y posterior desarrollo de las Marcas de Distribuidor, como ya hemos
apuntado, no se podra dar sin la existencia de un alto volumen de ventas, as como de la
evolucin de la concentracin del canal minorista (Puelles, 1991).
Estos cambios se produjeron y hoy podemos decir que la distribucin en Espaa se
caracteriza por tres aspectos fundamentales: competitividad, crecimiento y concentracin.
Pero este fenmeno de concentracin ya fue apuntado por el catedrtico de la UCM, Jos
Antonio Puelles, a finales de la dcada de los 80la concentracin en el canal de distribu-
cin en general y en el detallista en particular, es un hecho indispensable, relevante e irrever-
sible.
En ese mismo trabajo se haca resaltar en este camino, en el mundo occidental
en general y, dentro de l, en los pases mas desarrollados, se aprecia una fuerte tendencia a
la concentracin en organizaciones detallistas, en la bsqueda de un fuerte poder de ventas
y, por consiguiente, con equivalente poder en el canal de comercializacin () y, como primer
paso, como ensayo que quizs nunca llegue hasta el final, los grandes distribuidores sustitu-
yen parcialmente, en varios productos, a los fabricantes, haciendo que stos fabriquen,
haciendo que stos fabriquen para ellos productos que llegarn al mercado con la marca del
detallista. Y tal vez sea sta una importante razn del nacimiento y, sobre todo, del desarrollo
de las marcas de distribuidor. Primero se despojara al fabricante de su marca y luego se ten-
dra la tentacin adicional de suplantarlo en labor estricta de fabricacin
Pgina 70 Captulo 4.
La Distribucin

Los temas de
distribucin y
concretamente las
MDD han sido
fuente de
numerosos trabajos
de investigacin a
nivel internacional.
Hasta aqu la visin cualitativa del proceso de desarrollo de las marcas de distribucin en Es-
paa, pero Cmo se ha llevado a cabo el proceso de cambio, en relacin con otros pases
del entorno? Con que intensidad? Segn datos la PLMA (Private Labels Manufacturers As-
sociation) Espaa ocupa el sptimo lugar de los pases europeos en la evolucin de la partici-
pacin de las Marcas de distribuidor, como nos muestra en la tabla n 1.
10. Las MDD en Espaa vs. Europa
TABLA N 1
EVOLUCIN, POR PASES, DE LAS PARTICIPACIONES
DE LAS MARCAS DE DISTRIBUIDOR
PAS VOLUMEN VALOR
1999 2000 2001 1999 2000 2001
REINO UNIDO 45,5 44,8 41,0 43,5 43,1 39,0
BLGICA 34,8 35,9 36,4 26,1 26,6 26,9
ALEMANIA 27,3 29,0 31,0 21,3 22,5 24,0
FRANCIA 22,1 23,6 24,3 19,1 20,1 20,8
PASES BAJOS 21,3 21,9 20,7 19,1 18,6 18,6
ITALIA 11,5 12,6 12,8 10,0 10,9 11,1
ESPAA 19,9 21,9 23,6 14,2 15,7 17,0
FUENTE: PMLA (*) Medida total del pas para todas las categoras estudiadas
Nuestro pas se encuentra en el quinto lugar, en volumen, pero muy cerca del gran gigante
francs. Y a considerable distancia de Italia.
Si comparamos estos datos con el PIB per cpita, que nos muestra la Tabla N2.
TABLA N 2
PRODUCTO INTERIOR BRUTO POR PASES, 2.008
PASES Mio.
Reino Unido 1.818.525
Blgica 344.676
Alemania 2.495.800
Francia 1.9550.085
Pases Bajos 595.883
Italia 1.572.243
Espaa 1.088.502
FUENTE: Anuario Estadstico de Espaa 2010, INE
Vemos el grado de avance que han tenido las Marcas de Distribuidor en nuestro pas, en una
lectura simplista diramos que se est incorporando de una forma rpida a la cabeza de los
pases mas desarrollados en el fenmeno.

Siguiendo a J. A. Puelles, podemos clasificar o explicar los diversos estadios o etapas con
correspondencia al ciclo de vida por lo que han pasado la Marcas de Distribuidor, en Espaa,
durante estos 30 aos. El mencionado erudito distingue 12 etapas evolutivas o generaciones,
a saber:
Precedentes. Que tuvieron lugar, primero en Europa, y liego en los estados Unidos.
Primera Generacin. El precio como nica referencia.
Segunda Generacin. Se mantienen los precios bajos, pero con intentos de aproxima-
cin a la calidad del lder.
Tercera Generacin. Aparicin de las tiendas descuento. Con Marcas de Distribuidor
como soporte. Caso DIA%.
Cuarta Generacin. Calidades iguales a las de las marcas lderes.
Quinta Generacin. Primer intento de la segunda calidad de Marcas de Distribuidor.
Sexta Generacin. Marcas de Distribuidor en el hard discount.
Sptima Generacin. Singularidad en las marcas de algunos productos que no pueden
coincidir con la ensea (gisqui, vinos con denominacin de origen. En general alco-
holes de alta graduacin.).
Octava Generacin. Marcas de Distribuidor coincidentes con la ensea, de calidad
percibida superior a la del lder. Caso El Corte Ingls.
Novena Generacin. Marcas de Distribuidor no coincidentes con la ensea, con clida
percibida superior a la del lder.
Dcima Generacin. Concentracin de Marcas de Distribuidor. Expansin de stas a
nivel multinacional y aparicin de fabricante que no ofrecen sus marcas al mercado.
Undcima Generacin. Doble comparacin con lder y con primer precio.
Duodcima Generacin. ltimas tendencias:
Segunda concentracin de Marcas de Distribuidor. Fabricacin y comerciali-
zacin multinacional.
Segunda versin de la segunda calidad en Marcas de Distribuidor.
Iniciativas tendentes al precio bajo con objetivo de fidelizar dos grupos de
consumidores muy distintos: Poblaciones marginales y Poblacin ms racio-
nal y reflexiva, en sus procesos de compras
[6] (Puelles y Puelles, 2003)
Pgina 72 Captulo 4.
La Distribucin

Ya comentbamos al comienzo de este trabajo lo importante que nos iba a ser el articulo pu-
blicado por J.A. Puelles en 1.991: El estado actual de las marcas de Distribuidor. De mo-
mento nos ha servido de referente para ver la evolucin de las marcas de distribucin como
en el ltimo decenio, al compararlo con su estudio conmemorativo de los 30 aos de Marcas
de Distribuidor en Espaa. [2] (Galvn, 2007)
Pgina 73 Captulo 4.
La Distribucin
1. Fernndez Rodrguez, R. y Reinares Lara, P. (1998): Aspectos Tericos y Estra-
tgicos en la gestin de los MD.. Distribucin Actualidad, febrero-marzo 1999, pp.
92-101.
2. Galvn Guijo, P: Merchandising de las Marcas de Distribuidor vs. Marcas de Fa-
bricante. EsicMarket, Enero-Abril 2007. Pp. 223-270.
3. Gimnez Torres, M. L.; Prez Torres, J. A. y Snchez Prez, M. (2002):
Intensificacin de la competencia intertipo entre supermercados e hipermerca-
dos. Distribucin y Consumo, n 64, julio-agosto 2000, pgs. 5-17.
4. Liria, E. (1997): El Triunfo Imparable de las Marcas Blancas. Distribution y
Marketing (aedemo), art. 7 n 55, junio 1997.
5. Puelles Prez, J. A., Fernndez, P., y Albert, R. (1997): Marcas de Distribuidor.
Especial referencia al precio. Distribucin y Consumo n 33, pgs. 112-129. Abril-
mayo.
6. Puelles Prez, J. A. y Puelles Gallo, M., (2003). Marcas de Distribuidor. Mas de
30 aos de un proceso dinmico e imparable. Distribucin y Consumo n 69, pp.
55-71. mayo-junio.
7. Quelch, J. S. & Harding, D. (1996): Brands versus private labels: Fighting to win.
Harvard Bussines Review, 74(1), pp. 99-109.
8. Scherer, F.M. and Ross, D. 1990. Industrial Market Structure and Economic
Performance. Boston, MA: Houghton Mifflin Company.
Referencias
Pedro Galvn ha sido profesor del departamento de Comercializacin e Investigacin de Mercados de la
Universidad Complutense de Madrid durante ms de 10 aos.
Ha trabajado en el rea de marketing en empresas nacionales e internacionales donde ha desarrollado un
extraordinario background que le avala como experto en el tema de distribucin abordado en este captulo.
Actualmente colabora como profesor ponente en el Instituto Empresa de Madrid y es profesor de Marketing
y Direccin Comercial en la Escuela de Verano de la Fundacin de la Universidad Complutense.

Pgina 74 Captulo 4.
La Distribucin

El Trade marketing hace referencia al vnculo existente entre fabricante/proveedor y distribui-
dor y sus transacciones comerciales, independientemente del tipo de mercado en el que se
encuentren, aunque normalmente se refiere al mercado del gran consumo.
A lo largo del tiempo, esta relacin entre fabricantes y distribucin no fue precisa-
mente amistosa, sino que, ms bien, podramos definirla como de posiciones encontradas,
hasta que en la dcada de los aos 70, comenz a producirse un cambio en el enfoque de
estas relaciones que permiti un acercamiento.
Los productores eran quienes tradicionalmente haban tenido una posicin dominan-
te en cuanto a gestin de la inversin, estrategias de crecimiento, posesin de la informacin,
etc. pero a partir de esta dcada, el mercado sufre ciertos cambios que hace que comience
un equilibrio de fuerzas, la distribucin va tomando peso en las negociaciones, aumenta la
capacidad de gestin sobre el producto y, poco a poco, va surgiendo un clima de COLABO-
RACIN.
Qu factores son los que obligan a modificar ese status quo?
Surge un nuevo concepto de tienda: el hipermercado. El primer hipermercado apare-
ci en una poblacin del rea metropolitana de Pars, Francia en 1963 (Carrefour) y en
Espaa, encontramos por primera vez esta frmula comercial en el Prat de Llobregat el
5 de diciembre de 1973, con una superficie de venta superior a 10.000 metros cuadra-
dos.
Aparicin de las marcas blancas. Aunque es un fenmeno que naci en Alemania tras
la II Guerra Mundial, en Espaa surgi en la dcada de los 60 en la cadena de super-
mercados Simago. La distribucin pasa a ser responsable de su marca o marcas, y
esto acerca su posicin a la de los fabricantes.
Concentracin de la distribucin. Las grandes superficies se imponen como modelo de
canal de distribucin.
Entorno altamente competitivo. La mayor oferta disponible en los lineales hace necesa-
rio desarrollar estrategias de marketing y comunicacin para atraer al consumidor.
Incremento del gran consumo. El desarrollo econmico experimentado en las ltimas
dcadas conlleva un incremento en el gasto familiar.
Cambios en la actitud del consumidor. Ante la mayor oferta que presenta el mercado,
crece la Infidelidad del consumidor, ste se vuelve cada vez ms exigente y demanda
productos ms sofisticados, calidad, precio, promociones, innovacin, etc.
Aplicacin del concepto norteamericano de REC Respuesta Eficiente al Consumidor.
1. Introduccin
+PU)CNXP
3M
ISBN: 978-84-96285-41-5

%CRVWNQ
6TCFG/CTMGVKPI
Contenidos del tema:
1. Introduccin 75
2. Concepto, origen y evolucin
del Trade Marketing
76
3. Objetivos del Trade Marketing 78
4. Herramientas: ECR, merchan-
dising y marcas de distribucin
81
5. Canales y clientes 83
6. Implantacin del Trade
Marketing en las organizaciones
85
7. Nuevas tendencias: gestin
de categoras y fidelizacin
86
Referencias 89

En el Trade
Marketing,
distribuidor y
fabricante se unen
para establecer
estrategias y
objetivos.
Pgina 76 Captulo 5.
Trade Marketing
El objetivo de ambas partes es comn: vender, y solamente colaborando consegui-
rn de forma eficiente el acercamiento al consumidor. Las reas de colaboracin a largo pla-
zo entre fabricante y distribuidor son principalmente:
L
M
A n

L
Es en este clima de beneficio mutuo en el que se desarrolla el Trade Marketing.
No existe una definicin consensuada para el trmino Trade Marketing como tal, es ms, en
muchos lugares ni siquiera se acepta el uso de este anglicismo y se prefiere sustituirlo por
trminos como: merchandising compartido, mercadotecnia participativa, etc.
Si acudimos a la etimologa del trmino, Trade Marketing encontramos que la pala-
bra trade como adjetivo, en espaol significa: comercial, de comercio, de fbrica, mientras
que Marketing, segn la Real Academia de la Lengua Espaola, es la voz inglesa del trmi-
no mercadotecnia, es decir, que Marketing como tal, es ya una palabra espaola. As bien
podramos traducir Trade Marketing como el Marketing comercial o de las transacciones co-
merciales. La definicin que nos da el profesor Santesmases es la siguiente: Alianza estra-
tgica entre fabricante y distribuidor orientada a desarrollar acciones conjuntas de publicidad,
promocin y presentacin del producto en el punto de venta, con el fin de incentivar la deman-
da final, en beneficio de ambos. Esta definicin no incluye otras reas de eficiencia persegui-
das por la colaboracin entre ambos actores, por lo que nos parece una definicin ms acer-
tada la siguiente: el Trade Marketing es la parte del Marketing en la que se unen distribuidor y
fabricante para establecer estrategias y objetivos, concretados en planes de accin
(promocionales, logsticos, de surtido,..), que les permitan maximizar su rentabilidad y sirvien-
do como punto de encuentro para los agentes de Marketing, ventas, detallista y fabricante de
cara al consumidor final. Y es que, como adelantbamos en la introduccin, el poder sobre
ciertas decisiones en la cadena logstica ha ido variando a lo largo de unas manos a otras. A
lo largo de los aos 80, la distribucin empez a asumir tareas reservadas a los fabrican-
tes hasta ese momento como eran la creacin de marca, desarrollo de imagen
de la misma, definicin del surtido de los lineales, fijacin de precios, promocio-
nes, etc.
La evolucin de la distribucin ha pasado por concentrarse cada vez ms. Los distri-
buidores han cruzado las fronteras de sus pases para comenzar una expansin internacional,
al principio simplemente comprando empresas (generalmente de tamao menor) para luego
pasar a verdaderas OPAs (ofertas pblicas de adquisicin de acciones), en algunos casos
hostiles. La insignia es, crecer a cualquier precio.
2. Concepto, origen y evolucin del Trade Marketing


En este entorno, los fabricantes pueden optar por tres posturas segn Lambin:
Utilizar una estrategia de pull, o tambin llamado marketing de aspiracin, en la
que el fabricante se centra en el cliente final. Invierte en su marca, en comunica-
cin y, en general, intenta conseguir un buen posicionamiento en la mente de los
consumidores, de modo que stos demanden el producto de tal forma que al dis-
tribuidor no le quede otra opcin que incluirlo en sus lineales. Ejemplos: Coca-
Cola, Danone.
Centrarse en una fabricacin eficiente, con los menores costes. En este caso se
abandonara cualquier estrategia de Marketing, quedando a merced de las necesi-
dades y exigencias del distribuidor y, por tanto, corriendo un alto riesgo de ser
sacado del mercado. Ejemplo: fabricantes de marcas blancas.
Cambiar de ptica y considerar al distribuidor como un cliente intermedio, no como
a un competidor y trabajar de forma conjunta para conseguir objetivos comunes.
Esto es el Trade Marketing. Ejemplos: Procter & Gamble, Heineken.
No es de extraar que la mayora de los fabricantes de cierto peso y estructura se
decanten por la tercera opcin. Pero, quin fue el primero en dar ese paso?, quin fue el
primer aliado de la distribucin?
La mayora de las fuentes, atribuyen el origen del Trade Marketing al padre de los
dentfricos: el Trade Marketing apareci en la empresa Colgate Palmolive como la nueva
forma organizativa que une a los departamentos de marketing y ventas del fabricante para
establecer una cooperacin ms eficaz entre los miembros del canal, Santesmases,
Diccionario de Marketing (1998). No obstante, hay otras fuentes que asignan la
paternindad de esta disciplina a la compaa Procter&Gamble cuando llega a un acuerdo
con Wal-mart para poner en marcha la llamada ECR Efficient Response Consumer (respuesta
eficiente al consumidor), cuyo objetivo es destacar la importancia que tiene para el consumi-
dor el trabajo conjunto con el distribuidor para satisfacer las necesidades de ste a travs de
la ejecucin de medidas en los mbitos de seleccin del surtido, gestin de las categoras,
programa promocional, etc.
En lo que s parece haber consenso es en que, dados los buenos resultados que dio
esta prctica de colaboracin con un enfoque claro al cliente, comenz a extenderse en el
resto de fabricantes y enseas consolidando as la figura del Trade Marketing. Como es lgico
este cambio no fue de un da para otro, hoy somos competidores y maana amigos, sino que
como apunta Vzquez Casielles, la cooperacin entre unos y otros pasa por tres etapas. La
primera es la llamada fase de negociacin, en la que fabricantes y distribuidores actan de
manera independiente. La segunda o fase de negociacin por la que ambas partes acuer-
dan una serie de compromisos a corto plazo. Normalmente al comienzo de la relacin y al
inicio de cada ejercicio se sientan a negociar la llamada plantilla, acuerdo que regir las con-
diciones comerciales durante ese perodo. La relacin en este caso no suele ser de igual a
igual, sino que la gran cadena de distribucin tomar las decisiones clave de la comercializa-
cin y las impondr al fabricante debido sobre todo al poder de resultados y de experiencia
del detallista. La tercera etapa, en la que nos encontramos, se denomina de cooperacin o
integrada. La fase de negociacin entra en crisis, las negociaciones se vuelven insoportable-
mente duras, injustas en muchos casos, y el sistema comienza a colapsarse, ya que no se
obtienen los resultados deseados y el coste es demasiado alto.
La estrategia pull
y la fabricacin
eficiente con
menores costes son
posturas
habituales en el
fabricante.

Fabricantes y distribuidores buscan alternativas rentables a la relacin de negocia-
cin pura, que pasen por relaciones ms estables y duraderas en el tiempo. Se pasa a la bs-
queda, por ambas partes, de una idoneidad de surtido y rentabilidad del lineal mediante pla-
nes de Marketing conjuntos que satisfagan a todas las partes implicadas: fabricante, distribui-
dor y consumidor. Ante la dimensin que han alcanzado los distribuidores, su importancia y
agresividad, los fabricantes se dan cuenta de que la distribucin posee informacin altamente
valiosa para ellos: informacin de las ventas. Creando proyectos de Marketing conjuntos,
pueden llegar a obtener informacin aplicable a sus decisiones de lanzamiento de nuevos
productos, promociones eficaces, deseos de los consumidores, etc. Nace as el Marketing al
distribuidor o Trade Marketing.
Como hemos visto, la decisin de aliarse fabricantes y distribuidores no es por moti-
vos altruistas, sino porque ambas partes se han dado cuenta de que se necesitan para ga-
nar. Esto no implica que en multitud de casos sigamos viviendo situaciones de fase de nego-
ciacin o trade marketing parcial en la que las relaciones siguen siendo tensas y el estable-
cimiento del precio el objetivo principal de la negociacin. No olvidemos que todava queda
mucho camino por recorrer.
Pgina 78 Captulo 5.
Trade Marketing
3. Objetivos del Trade Marketing
Como veamos en la definicin, el Trade Marketing se centra en intentar estrechar las
relaciones entre el fabricante y el distribuidor, para alcanzar el fin comn que es con-
seguir un espacio en el punto de venta, un espacio en la mente del consumidor y, en
definitiva, que los consumidores vayan a tu establecimiento a comprar tu producto.
Para alcanzar este objetivo final, las reas en las que se centran los retos del Trade
Marketing son:
1. Mejorar la rotacin en el punto de venta.
Un producto que rota sin problemas en el lineal, normalmente, asegura al distribuidor
una rentabilidad por centmetro cuadrado adecuada y constante; mientras que para el
fabricante es un seguro para mantener el producto en el lineal, por no hablar del be-
neficio que le proporcionan las ventas en s. Desde el punto de vista logstico, un pro-
ducto que no coge polvo en las estanteras, no produce problemas de stocks, ni incu-
rre en elevados costes de almacenamiento, por lo que resulta el caso ms deseable
para ambas partes.
2. Impulsar y acelerar las ventas mediante la planificacin y coordinacin de pro-
mociones.
Una buena forma de mejorar la rotacin de un producto es utilizar herramientas como
las promociones, las cuales suponen un valor aadido que, en muchas ocasiones, se
convierte en un motor de la venta. No obstante, adems de incentivar y apoyar la ven-
ta y rotacin del producto, la actividad promocional puede ser puesta en marcha por
diferentes objetivos como: apoyar la introduccin de nuevos productos, liquidar exce-
sos de stock o crear barreras a la competencia.

El coste de las promociones al cliente final puede ser financiado por el distribuidor,
por el fabricante o por ambos. Depender principalmente del objetivo de cada una de ellas,
pero no olvidemos que, al final, la actividad promocional estar englobada dentro de la nego-
ciacin global que el distribuidor haga con el fabricante. En este sentido si por ejemplo el obje-
tivo de la promocin es liquidar el exceso de stock que tiene la distribucin, o ayudar en la
apertura de un nuevo establecimiento, normalmente ser sta, la distribucin, la que corra
con los gastos; mientras que si se trata de la introduccin de un nuevo producto, generalmen-
te ser el fabricante el principal interesado y, por tanto el que pague la accin promocional. En
el caso de acciones dirigidas a la fidelizacin de clientes, apoyo a la venta, etc. es muy posi-
ble que el gasto sea compartido en los porcentajes que se negocien.
El departamento de Trade Marketing del fabricante, adems de negociar las promo-
ciones al cliente final con la distribucin, podr lanzar promociones directas al canal. No olvi-
demos que el distribuidor no deja de ser un cliente del fabricante, por lo que ste emplear
herramientas promocionales con los mismos fines que con los clientes finales: animarles a
que hagan stock de sus productos, que introduzcan nuevas referencias en el surtido o impedir
que la competencia entre en el distribuidor en un determinado nicho de mercado.
3. Desarrollar el merchandising
Toda actividad que se desarrolle en el punto de venta para apoyar cierto producto ser acor-
dada entre ambas partes. El distribuidor, generalmente, apoyar este tipo de acciones para
los productos que le sean ms rentables, es decir, no busca solamente vender los artculos
que tiene en surtido, sino tambin optimizar la rentabilidad de su superficie. Por su parte, el
fabricante, puede utilizar el merchandising sobre uno de sus productos en el punto de venta,
tanto las orientadas al cliente final como las dirigidas al equipo gestor de la tienda, para crear
notoriedad de marca logrando una presencia adecuada de sus productos en los lineales, ca-
beceras, gndolas, etc.
4. Lograr la fidelizacin de las marcas a travs del canal
Para que un fabricante desarrolle un nuevo producto, es necesaria una inversin previa en
I+D, un anlisis del mercado, de la competencia, productos similares, precios, etc. de tal mo-
do que se recopilan multitud de datos sobre el consumo de este tipo de productos. Los fabri-
cantes suelen poseer datos sobre las pautas de consumo de su producto, rangos de edades
de sus consumidores, hbitos de uso, etc., es decir, son expertos en el consumidor final de
su producto. Mientras que la distribucin, al trabajar un surtido mucho ms amplio que la ga-
ma que pueda ofrecer un fabricante, no conoce los datos de consumo concretos de cada pro-
ducto, pero s que puede aportar informacin muy til sobre el comprador. Principalmente
aquellas cadenas que poseen tarjetas de fidelizacin o mecanismos similares, guardan datos
de sus clientes relativos a qu grupos de edad compran qu productos, si existe algn tipo de
relacin en la compra de un tipo de producto y otro, datos de frecuencias de compra, cestas
medias, etc. Cuando fabricante y distribuidor se unen para crear programas de fidelizacin de
clientes, ponen en comn la informacin sobre consumidores y compradores de forma que las
acciones fidelizadoras son ms acertadas.

El proceso de
fidelizacin conlleva
el almacenamiento de
una base de datos
con el perfil de los
clientes.

5. Generar traffic building (manejar el comportamiento del consumidor)
Aunque a priori este objetivo nos pudiera parecer exclusivo del distribuidor, hay muchos fabri-
cantes a los que les beneficia que el comprador recorra la tienda en lugar de ir al lineal, com-
prar y abandone el establecimiento. Pensemos por ejemplo en multinacionales como Proc-
ter&Gamble (dueos de marcas como Ariel, Gillette, H&S, Duracel o Pringles) o Unilever
(dueos de marcas como Dove, Skip, Knorr, Tulipn o Mimosn)
6. Bsqueda de nuevos Canales.
En una sociedad de la tecnologa como la que vivimos, el mercado del gran con-
sumo no se puede quedar atrs, y los responsables de Marketing de las empre-
sas no pueden desperdiciar las oportunidades que se les brindan. Venta por in-
ternet, televenta, redes sociales, sms, etc. son canales que permiten a fabrican-
tes y distribuidores llegar a un mayor nmero de consumidores. Y no olvidemos
que el golpea primero, golpea dos veces, as que la flexibilidad y la creatividad
pueden convertirse en una importante ventaja respecto a la competencia
Pgina 80 Captulo 5.
Trade Marketing

Cuando proveedores y distribuidores comienzan a trabajar juntos en proyectos de Trade Mar-
keting aprovechan las ventajas que esto les proporciona: pueden realizar modificaciones en
los procesos de merchandising y de distribucin, cosa que sera prcticamente imposible ope-
rando de forma independiente.
Para recoger las tcnicas y herramientas de las que dispone el Trade Marketing para
llevar a cabo su labor, tomaremos como base el cuadro elaborado por Sainz de Vicua mos-
trado abajo. Ya que el tema de las marcas de distribucin se ha tratado ampliamente en otro
captulo de este libro, nos centraremos en comentar las reas de ECR y Merchandising . La
respuesta eficiente al consumidor Efficient Consumer Response (ECR) quiz sea el rea
en el que ms esfuerzos conjuntos estn realizando proveedores y distribuidores.
El ECR busca eliminar todas las ineficiencias logsticas posibles de la cadena de
suministro, por lo que podemos definirlo como el conjunto de estrategias y acciones a medio y
largo plazo puestas en marcha coordinadamente entre fabricante y distribuidor para eliminar
costes, maximizar la rentabilidad y aportar la mxima satisfaccin al consumidor final.

4. Herramientas: ECR, Merchandising y Marcas de Distribuidor

Principales reas
de actuacin
Objetivos Alcance Tecnologas, tcni-
cas y herramien-
tas
ECR
8

u

C

A
vCA
C
8

A

LC8
Lul Ll1

C

8 8

C

A8C
C

Merchandising
A

A

M

M

A8C
A8C
C
u uC
Marcas de la Distribu-
cin
De la distribucin:
8
l
Del fabricante:
v
L
M

M

M
M
M
M
M

En Espaa la organizacin promotora de la implantacin del ECR, que es AECOC
(Asociacin Espaola de Codificacin Comercial), ha estimado que el rediseo de la cadena
de suministro, puede proporcionar ahorros de entre un 6-7% sobre el precio final del producto
(P.V.P.), de este modo, todos ganan!: los minoristas ven aumentar sus ventas por tienda, los
consumidores compran ms barato y los fabricantes ven reducidos sus costes de elaboracin
y distribucin, redundando en un mayor beneficio.
Cmo poner en marcha un proyecto de ECR?
Normalmente la implantacin del ECR implica un primer anlisis por parte de fabricante y dis-
tribuidor de la cadena de suministro y de los procesos para detectar aquellos puntos negros
en los que no se est aportando valor, de modo que se puedan eliminar y reducir para optimi-
zar recursos y reducir costes. Una vez realizado este anlisis, se ponen en prctica en una
categora las medidas correctoras que trataremos ms adelante y, si se observan buenos
resultados, se extiende al resto del surtido.
Para obtener unos resultados positivos con el ECR es imprescindible disponer de un
conocimiento exhaustivo del comportamiento del consumidor, tanto dentro como fuera del
punto de venta, ya que esta informacin nos dir qu mbitos necesitan ser mejorados y cu-
les son los puntos que realmente aportan valor el consumidor y cules no. La implantacin del
ECR suele ser un proceso complicado y largo, pero existen una serie de elementos bsicos a
partir de los cuales se pueden conseguir resultados en el corto plazo y que facilitarn, sin du-
da, la gestin de los equipos de Trade Marketing. Estas herramientas trabajan dos mbitos
bien diferenciados: el rea de la oferta y el rea de la demanda. Vemoslos por separado.
Dentro del rea de la oferta, los elementos bsicos del ECR que permitirn alcanzar
los objetivos deseados son: los pedidos automticos, el intercambio electrnico de datos y la
distribucin fluida. Los pedidos automticos consisten en, en funcin de la venta escner (es
decir, la informacin de venta por tienda que se recoger a travs del escner de caja), auto-
matizar los pedidos de cada una de las tiendas en base a una determinada poltica de inven-
tarios. Se realiza una estimacin del inventario necesario para cumplir con los objetivos de
aprovisionamiento y se lanza un pedido de reaprovisionamiento. Esta tecnologa elimina toda
la gestin manual, mucho ms cara e ineficiente, asegurando unos niveles de inventario acep-
tables, lo cual se ve reflejado en un ahorro de costes.
El intercambio electrnico de datos o EDI (Electronic Data Interchange) es un siste-
ma informtico de normalizacin de documentos que facilita su intercambio entre las partes
implicadas en una relacin comercial. El tipo de documentos que se intercambian suelen ser:
pedidos, albaranes, reclamaciones de calidad, facturas, etc., lo cual reduce drsticamente el
papeleo entre compaa haciendo los procesos mucho ms rpidos y fiables. Es tal la impor-
tancia que se da al sistema EDI en muchos fabricantes que, si sus distribuidores lo emplean
para realizar las transacciones comerciales con ellos, se premia con una mejora de las condi-
ciones de compra.
Pgina 82 Captulo 5.
Trade Marketing
La normalizacin
documental facilita el
intercambio de informacin
mejorando las relaciones
comerciales.

El fabricante
decide posicionar
sus productos al
alcance de los
clientes buscados,
no siempre todo el
pblico objetivo.
Una vez se ha determinado que productos y en qu cantidades han de ser enviados
a cada punto de venta (a travs de los pedidos automticos), y se realiza el pedido al provee-
dor a travs de EDI, necesitamos que el producto llegue a tiempo y de forma eficiente al li-
neal. Esto se consigue a travs de la distribucin fsica fluida o Cross Docking. El objetivo del
Cross Docking es clasificar, etiquetar y colocar en los muelles de carga adecuados los pro-
ductos recibidos del fabricante para evitar que los productos estn mucho tiempo almacena-
dos en el centro de distribucin, reduciendo as los gastos de almacenamiento y aumentando
la eficiencia de la cadena logstica. Por su parte, dentro del rea de la demanda los elementos
con los que trabajar sern la gestin por categoras y los programas de fidelizacin de clien-
tes. Orientados principalmente a conseguir surtidos, lanzamientos de productos y promocio-
nes eficientes. Ambos, dada su importancia y desarrollo en los ltimos aos, sern tratados
en mayor profundidad en el punto siete.
As bien, para que la ECR funcione es deseable el desarrollo de mltiples herramientas que
afectan, como hemos visto, a diferentes reas de las empresas (contabilidad, logstica, alma-
cenes, etc.), y es por esto que cada una, en funcin de sus necesidades y estrategias, prioriza
su implantacin en el horizonte temporal. A pesar de que la implantacin de la ECR genera
una serie de trastornos, merece la pena llevarla a cabo ya que las ganancias se ve reflejadas
en todos los actores implicados: los clientes finales tienen los productos que desean en el
lineal, a unos precios ms competitivos y sin roturas de stocks; el fabricante aumenta sus
beneficios pues controla mejor su produccin y logstica; y el distribuidor disminuyen los cos-
tes de gestin y aumentan las ventas. Un negocio redondo.

5. Canales y Clientes
Aunque el Trade Marketing, como venimos repitiendo hasta ahora, habla de las relaciones
entre proveedores y distribuidores, no podemos olvidar que el fin, y quien da sentido a la apa-
ricin de esta nueva disciplina, es el cliente. Y es en funcin del cliente objetivo al que se
quiera dirigir el fabricante que deber seleccionar un canal u otro de distribucin. La eleccin
del canal debe de estar orientada a la consecucin de los objetivos de distribucin que figuren
en el marketing mix, y dentro de estos objetivos, el primordial debera ser la cobertura eficien-
te del mercado objetivo al que se dirigen los productos del fabricante. La cobertura tendr dos
aspectos fundamentales: el nmero de tiendas en los que deseamos que se encuentre el pro-
ducto (aspecto cuantitativo) y la calidad del servicio con la que se atiende al potencial cliente
(aspecto cualitativo). Aunque pudiera parece que a priori siempre el objetivo es ms y mejor,
es decir, querer que el producto est en el mayor nmero posible de puntos de venta existen-
te, y con el mejor servicio posible, esto no es siempre cierto. Pongamos un par de ejemplos.
Creen que marcas Cartier, Loewe o Ferrari estaran dispuestos a comercializar sus
productos en todos los barrios y ciudades?, la respuesta ms que probable es que no (ya que
si no lo habran hecho ya). Dependiendo de cmo quieran posicionar sus productos en la
mente de los consumidores, los fabricantes los pondrn al alcance de la mano de todo el
mundo o solamente de unos pocos. El canal de distribucin, por tanto, ser muy diferente si
tratamos un bien de primera necesidad que si tratamos uno de lujo.
En el caso del servicio, parece muy reveladora una frase de Javier Campo cuando era direc-
tor general de Dia%, S.A. y se diriga a sus empleados: No basta con ser los ms baratos,
hay que parecerlo. En el caso del soft-hard discount, pongamos por ejemplo Dia% o Lidl, una
atencin exquisita y un servicio estupendo haran sospechar a los consumidores que estn
pagando un extra por el servicio y que, eliminndolo, podran pagar algo menos por los pro-
ductos de su cesta, es decir, que podran bajar los precios.

Con la seleccin
del canal de
distribucin, el
fabricante delega
tareas de venta en
los intermediarios.
Acaso no sabemos que cuando compramos en El Corte Ingls o en Snchez Ro-
mero (canales de alto nivel adquisitivo) el servicio y la atencin tambin se pagan? Conscien-
te o inconscientemente asociamos mal o peor servicio a barato, de tal modo que un distribui-
dor que quiera dar imagen de barato es muy probable que no tenga como objetivo prioritario
el servicio de atencin al cliente.
Con la seleccin del canal de distribucin el fabricante delega tareas de venta en los
intermediarios, les traspasa el control de cmo y a quin se van a vender sus productos, de
modo que sus socios distribuidores tienen que estar perfectamente alineados y ser conscien-
tes del plan estratgico que hay detrs de cada marca. Una mala gestin de la misma podra
repercutir de forma nefasta en la imagen de marca del fabricante. Los factores que deberan
ser tenidos en cuenta a la hora de elegir un distribuidor comercial son:
El mercado objetivo. Dependiendo del pblico al que se quiera dirigir el fabricante, ten-
dr que calibrar el nmero de potenciales consumidores, analizar dnde se sitan geo-
grficamente, ver su grado de concentracin, etc.
El producto. Las caractersticas del mismo determinarn sin duda el canal que lo distri-
buya. No es lo mismo el tratamiento que se da a un producto perecedero que a uno
que no lo es, a un producto con un gran desarrollo tecnolgico que otro ms sencillo,
uno de alto valor unitario que otro ms barato, etc.
La poltica de marca del fabricante. El posicionamiento que busque el fabricante tendr
que estar alineado con la imagen del canal elegido.
Los objetivos comerciales que tengan ambas partes.
La situacin financiera permitir al fabricantes entrar o no a trabajar con ciertos distri-
buidores, dependiendo de los requisitos financieros.
Los costes de distribucin que implique cada canal.
Pgina 84 Captulo 5.
Trade Marketing

Las funciones del
Trade Marketing
pueden depender
tanto del rea de
marketing como
del rea comercial.

6. Implantacin del Trade Marketing en las organizaciones
Antes de nada, es preciso aclarar que la implantacin del Trade Marketing no ha sido homo-
gnea en todas las organizaciones, ya que no todos los sectores del mercado han tenido el
mismo desarrollo ni, por tanto, las mismas necesidades. En general han sido las empresas
ligadas a la gran distribucin las que han adoptado ms fcilmente este concepto, mientras
que, por ejemplo, en el mercado industrial sigue estando en muchos casos en estado embrio-
nario.
La creciente importancia de esta disciplina y la necesidad de llevar a cabo planes de
Marketing personalizados han dado lugar en multitud de fabricantes a la aparicin de una
nueva rea de trabajo, llamada originalmente Trade Marketing. Estas funciones, necesarias
en el nuevo escenario comercial, pueden depender o bien del rea de Marketing o bien del
rea de Ventas. La dependencia del director de Marketing tiene como ventajas una mayor
coordinacin en la estrategia global de Marketing (tanto en el Marketing de clientes como en
el Marketing al canal), mayor coherencia en las acciones y estrategias, posibilidad de compar-
tir informacin y experiencias fcilmente y capacidad de evitar duplicidades. Por el contrario,
tiene las desventajas de no estar codo con codo con la red comercial, que es quien finalmente
cierra las negociaciones con la distribucin. Para que ambas partes estn alineadas es muy
importante que la informacin fluya constantemente, lo cual no siempre es fcil. Cuando el
Trade Marketing se ubica dentro de la red comercial, la principal ventaja es la proximidad con
las ventas que permite llevar a cabo de forma segura la estrategia de Marketing a la negocia-
cin comercial y, por tanto, un mayor conocimiento de la demanda y necesidades del canal.
Existe cierta polmica sobre la estrategia organizativa del Trade Marketing. No pode-
mos decir que un modelo sea mejor o ms eficiente que el otro, pero lo que s es cierto es que
los pioneros comenzaron desarrollando el Trade Marketing como un rea del departamento
de Marketing, posteriormente la mayora de ellos la trasladaron al comercial y, finalmente,
muchos han sido los fabricantes que han terminado creando un departamento independiente
para desarrollar las funciones del Marketing con el canal.

Dependa del jefe de Marketing o del jefe de ventas, las principales funciones que
debe desarrollar el Trade Manager son las siguientes:

Estimaciones de venta de los productos y clientes
Adaptacin de los productos a las especificaciones del Consumidor y del
Cliente
Creacin de planes para lograr los objetivos de las marcas por sectores de la
Distribucin
Desarrollo de oportunidades de volumen por medio de promociones orienta-
das a los consumidores a travs de la Distribucin
Desarrollo de promociones y acciones de animacin del punto de venta
Asistencia en aspectos de comunicacin de las marcas en el cliente
Evaluacin de rentabilidad de las acciones promocionales
Manejo de polticas de precio al consumidor entre canales
Diseo y gestin de gndolas y puntos de venta
Planificacin de publicaciones en los folletos promocionales del canales
Lanzamiento de nuevos productos en el canal
Manejo de eventos con la distribucin
Conocimiento de hbitos de compra en el punto de venta
Marketing directo al consumidor a travs de los Canales de Distribucin
Control de incorporaciones en el canal y por rea geogrfica

La gestin de
categoras est
directamente
relacionada con las
preferencias del
consumidor.
Si el Trade Marketing se desarrolla dentro de los fabricantes, con quin realiza las
negociaciones en el distribuidor el Trade Manager?, quin es su homlogo en la distribu-
cin?: el Category Manager. En la gran distribucin el surtido est divido en familias, subfami-
lias, etc. Al frente de cada una de las cuales se sita el Category Manager. ste es el resulta-
do de una nueva manera de trabajar tambin para el distribuidor, una nueva filosofa en la que
todo empieza, termina y tiene sentido en el consumidor. Es la persona en el distribuidor que
ve en el fabricante un socio con el que conseguir un objetivo comn, que es satisfacer al con-
sumidor.
Pgina 86 Captulo 5.
Trade Marketing
7. Nuevas tendencias: Gestin de categoras y fidelizacin
Dentro de la prctica del ECR, queremos hacer hincapi en dos prcticas que estn cobrando
especial importancia en los ltimos aos desde el lado de la demanda: la gestin por categor-
as (Category Management) y la fidelizacin de clientes (Customer Management).

La gestin por categoras naci en los Estados Unidos en los aos 80 cuando Wall
Mart, lder en la distribucin americana, decidi acudir a varios de sus proveedores buscando
ayuda que le permitiera fidelizar a sus clientes. Si el canal es experto en distribuir bienes y
servicios, los fabricantes son los verdaderos expertos en cada gama de productos y en sus
consumidores.

Pero, qu es una categora? Es un conjunto de bienes y servicios que el consumi-
dor percibe como interrelacionados y/o sustituibles cuando quiere satisfacer una necesidad.
Por tanto la categora la define el consumidor, no el fabricante ni el canal. Ejemplos tpicos de
categoras en gran consumo podran ser Lquidos, Yogures y postres o Infantil. Mediante
la Gestin por Categoras, fabricante y distribuidor desarrollan conjuntamente un proceso por
el que se gestionan las categoras de negocio como unidades independientes. Esto implica
soluciones concretas que incrementan las ventas, los beneficios y la satisfaccin del consumi-
dor en cada establecimiento de forma personalizada. Veamos ahora cmo se realiza la im-
plantacin de la Gestin por Categoras.

Para comenzar a trabajar el distribuidor define la importancia que tiene cada catego-
ra asignndole un rol; por supuesto, puede haber diferencias de roles entre distribuidores. A
partir de aqu, se desarrolla la estrategia del fabricante.

El Rol Destino hace referencia a la categora que motiva al cliente a visitar el esta-
blecimiento, mientras que el Habitual designa a las familias de productos de consumo fre-
cuente. El rol Estacional se refiere a aquellos bienes que tienen un consumo restringido a un
perodo del ao concreto, y el de Conveniencia se asocia a la compra de impulso.

Estas decisiones seran imposibles sin la informacin escner, y si fabricante y canal
no pusieran en comn la informacin que cada uno dispone del consumidor para intentar en-
tenderlo.
Rol de la categora Rol de la categora Rol de la categora Rol de la categora Cobertura asignada en el lineal Cobertura asignada en el lineal Cobertura asignada en el lineal Cobertura asignada en el lineal
Destino Alta
Habitual Moderadamente alta
Estacional Moderadamente baja (excepto en la temporada estacional)
Conveniencia Baja

Una vez que se sabe cmo el consumidor entiende cada categora, sta se convierte
en una unidad de negocio independiente sobre la que se toman decisiones, las cuales se divi-
den en:
Decisiones de compras, surtido, stock, almacenamiento
Decisiones de Merchandising
Decisiones de precios y mrgenes
Decisiones de comunicacin con los clientes
Con esto se pretende conseguir un surtido eficiente, en el que cada producto que
est ocupando un lugar en el lineal sea el ms rentable para el distribuidor y cubra del mejor
modo las expectativas del consumidor, a la vez que cumple con la filosofa del distribuidor y

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Como se aprecia en el grfico, la Gestin por Categoras (GPC) consigue integrar el

marketing del distribuidor con el marketing de marca y con la negociacin comercial, resultan-
do en un mejor proceso de comercializacin que beneficia a todas las partes.

Por su parte, los programas de fidelizacin de clientes que ponen en marcha los dis-
tribuidores, son una forma de intentar que los clientes que los visitan permanezcan fieles a la
compra de un producto concreto, de una marca concreta y en un establecimiento determinado
de forma regular. No es retener al cliente una vez est insatisfecho y en riesgo de ser un
cliente perdido, sino que la fidelizacin supone un paso anterior, supone premiar al cliente
por su acto de compra de modo que l, de forma voluntaria, desee elegir el establecimiento, el
producto y la marca que le ofrece el distribuidor.

Desde el punto de vista del distribuidor, existen dos casos de fidelizacin de clientes:
C

C

En funcin de esta casustica, el distribuidor pondr en marcha acciones dirigidas, en
un caso a atraer al cliente al establecimiento, y en el otro analizar los datos escner y esta-
blecer segmentos de clientes sobre los que ejercer acciones promocionales fidelizadoras
personalizadas para cada grupo.

En funcin de esta casustica, el distribuidor pondr en marcha acciones dirigidas, en
un caso a atraer al cliente al establecimiento, y en el otro analizar los datos escner y esta-
blecer segmentos de clientes sobre los que ejercer acciones promocionales fidelizadoras
personalizadas para cada grupo. Estas acciones pueden tener como objetivo:
l
l
l

l
l
l
L
Los planes de fidelizacin estn en pleno auge en la gran distribucin, y normalmen-
te estn asociados a una tarjeta del establecimiento con la que el cliente se identifica, y con la
que ste consigue descuentos, premios, a travs de distintas frmulas de comunicacin
(cupones, bien impresos en la misma tienda o bien publicados en revistas, peridicos, etc.,
mensajes al mvil, correo ordinario, e-mail,). Si bien los paradigmas actuales del Trade
Marketing apuntan a los canales de gran distribucin, no han sido los nicos en desarrollar
planes exitosos de fidelizacin de clientes. Pensemos por ejemplo en cadenas de restaura-
cin como Vips, compaas areas como Iberia, o distribuidores de carburante como Repsol.
El beneficio que aporta al distribuidor (y dada su asociacin con el fabricante, tam-
bin redunda en ste) es, por un lado, la capacidad de dirigir a sus clientes a productos ms
rentables o que ms se alinean con los intereses del distribuidor, y por otro, al identificarse en
el momento de la compra con la tarjeta de fidelizacin, la posibilidad de conocer sus hbitos
de compra; informacin muy valiosa a la hora de orientar las polticas comerciales y de mar-
keting de distribuidores y fabricantes.
Los programas de fidelizacin terminan por convertirse en un crculo en el que todos
los agentes ganan: los consumidores obtienen ventajas a cambio de informacin, y la distribu-
cin emplea esa informacin para hacer sus negocios ms rentables y satisfacer de mejor
forma a sus clientes.
Pgina 88 Captulo 5.
Trade Marketing

Best, Roger J.: Market-Based Management. Strategies for Growing Customer Value and
Profitability. Pearson Prentice Hall, Cuarta edicin.
De Juan Vigaray, M.D.: Comercializacin y retailing. Distribucin comercial aplicada. Madrid
(2005). Pearson Prentice Hall.
Domnech Castillo, J.: Trade Marketing, Madrid (2000). Esic Editorial.
Lambin, J.: Marketing estratgico, Madrid (1995). Editorial McGraw Hill.
Miquel Peris, S., Parra Guerrero, F., Lhermie, C., Miquel Romero, M.J.: Distribucin comer-
cial. Madrid (2008). Esic Editorial, Sexta edicin.
Sainz de Vicua Ancn, J.M.: La distribucin comercial: Opciones estratgicas, Madrid
(1996). Esic Editorial.
Santesmases Mestre, M.: Trminos de Marketing, Editorial Pirmide. (1998).
Vazque Casielles, R.: El marco actual de las relaciones fabricante-distribuidor: negociacin y
cooperacin. Rev. Informacin Comercial Espaola, num. 713, enero (1993).
Referencias

Ins Galvn Campanero es licenciada en Economa por la Universidad Autnoma
de Madrid y doctorando en Marketing por la Universidad Complutense de
Madrid. Ha desarrollado su carrera profesional en el mundo del Gran Consumo en
el Grupo Carrefour y actualmente es responsable de Marketing y Trade Marketing
en la divisin industrial de 3M Espaa.

Pgina 90 Captulo 5.
Trade Marketing

v|v|ros er ur rurdo |ooa||zado er e| que persoras y produclos l|uyer y se re|ac|orar de
ura lorra cas| |r|ra|rao|e |ace pocos aros. La larosa leoria de |a A|dea 0|ooa| de Vars-
|a|| Vc Lu|ar [1| es |oy rs c|erla que rurca rac|as a |os avarces lecro||cos cap|larea-
dos por lrlerrel. Pero laro|r arles de que e| proreso lecro||co ros olrec|era ur escapa-
rale a| rurdo a o|pe de ralr, |uoo persoras que ouscaror |os |ir|les de |a eoralia y v|a-
jaror por red|o rurdo er ousca de ruevos lerr|lor|os y, er corsecuerc|a, de ruevos rerca-
dos. loy er dia |a rol|vac|r para ouscar esos ruevos rercados |a caro|ado y ya ro so|o
ooedece a |a cur|os|dad por exp|orar olros lerr|lor|os, s| ro a |as reces|dades de |as erpresas
de crecer, er e| rejor de |os casos, o de soorev|v|r, er coyurluras reros lavorao|es. lrde-
perd|erlererle de| rol|vo, er esle capilu|o soore 'La lrlerrac|ora||zac|r de |a Erpresa,
p|arleareros |os rol|vos que ||evar a |as erpresas a dar e| sa|lo, procurardo olrecer a|u-
ras paulas eslral|cas y relodo||cas soore cro alrorlar uro de |os rayores relos que |a
erpresa aclua| se puede p|arlear.

Er olro order de cosas, |a ecororia rurd|a|, a|ora erredada er ur c|c|o ecorr|-
co adverso, |a exper|rerlado ur avarce s|r precederles er |a u|l|ra dcada |rpu|sada por
e| corerc|o |rlerrac|ora|. Er Espara, ruc|as erpresas operar cor x|lo er rercados |rler-
rac|ora|es, aulrl|cos sa|vav|das para sus cuerlas de resu|lados. Y |os ejerp|os ro se ||r|-
lar s|o a |as rardes corporac|ores, coro lrd|lex, Te|elr|ca, Repso| o 8arco 3arlarder,
s|ro que ercorlraros r||es de ejerp|os er erpresas de reror lararo y seclores reros
lrad|c|ora|es y aserlados que |os |rduslr|a|es o l|rarc|eros.

Cor |rdeperderc|a de su 'lararo y edad, eslas erpresas l|erer ur laclor corur,
er su dia |r|c|aror ur rov|r|erlo eslral|co |ac|a ruevos rercados. ur car|ro p|aado de
errores y cor corl|ruos caro|os de ruroo para corre|r p|arlear|erlos. Pero |ay ur laclor
corur a lodos e||os, para dar ese sa|lo, |ar reces|lado de caro|os de cu|lura erpresar|a| y
|ar reces|lado ayuda y asesoria, aders de recursos |uraros cor olras apl|ludes y coroc|-
r|erlos. Esla raler|a es ruy exlersa y ro podreros aoordar|a cor sul|c|erle prolurd|dad
pero |rlerlareros aoordar a| reros a|uras preurlas y cors|derac|ores que cada erpresa
deoeria p|arlearse cuardo l|je sus |rlereses er rercados |rlerrac|ora|es:
1. Iatrodacc|a
*XLOOHUPR9HODVFR
vve vtertaivvevt tvaio.
IS8N: 078-84-00285-41-5
Iaadameatos de Narket|ag

&DStWXOR
/D,QWHUQDFLRQDOL]DFLyQ
0oatea|dos de| tema:
1. |ntroducc|on 83
2. Not|.os , preguntas para |a
|nternac|ona||tac|on
84
3. Lstrateg|as de actuac|on en
|os mercados |nternac|ona|es
85
3.1. 0ana|es de d|str|huc|on 87
3.2. Narket|ng , 0omun|cac|on 00
6. Netodo|og|as de| P|an de
|nternac|ona||tac|on
04
15. keferenc|as 07

a vaavre e. vv
votiro frecvevte
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v ae vva evpre.a,
pero vo e. e vvico.
La |nternac|ona||tac|on
Eslas preurlas ro l|erer respueslas ur|cas y variar ruc|o de erpresa a erpre-
sa, pero sor dudas razorao|es que lodos lereros arle e| relo de |a |rlerrac|ora||zac|r. Pe-
ro arles de |rlerlar corleslar|as, deoeros l|jarros er |os rol|vos de |as erpresas para dar
esle paso.
Los rol|vos que ||evar a ura erpresa a |rlerrac|ora||zarse pueder ser de lodo l|po y seuro
que variar de erpresa a erpresa. A|uras veces |a dec|s|r se lorar er oase a ur so|o
rol|vo y olras ser ura coro|rac|r de laclores. A corl|ruac|r ||slaros ura ser|e de rol|-
vos lrecuerles er |a lora de dec|s|r a lavor de| sa|lo |rlerrac|ora| de |as erpresas:
Hercado domst|co "saturado" o |nsuf|c|ente
A rerudo ruc|as erpresas, que |ar ler|do x|lo er sus rercados dorsl|cos, d|r|er su
r|rada |ac|a rercados |rlerrac|ora|es arles s|luac|ores lip|cas coro |a salurac|r y |a ra-
durez, |o que |rpos|o|||la e| crec|r|erlo. Es e| caso de Te|elr|ca, que acaoa de preserlar sus
cuerlas arua|es de 2010 s|erdo |a pr|rera erpresa esparo|a que soorepasa |a oarrera de
|os 10.000 r|||ores de euros de oerel|c|o arua|. Esla co|osa| rar|lud de oerel|c|os esl
c|rerlada er ura c|lras de reoc|o lola| de| rupo de 0.Z3Z r|||ores de euros, de |os que
'so|o 18.Z11 corresporder a Te|elr|ca Espara, s|erdo 2.011 r|||ores de euros de sus
operac|ores er Lal|roarr|ca (LalAr) y olros 15.255 de Te|elr|ca Europa [2|
Esla erpresa es ur c|aro ejerp|o de erpresa d|vers|l|cada ro so|o er produclos y
serv|c|os s| ro laro|r er rercados. Ya arles de| aro 2000 sus d|recl|vos sup|eror erlerder
que e| rercado esparo| de |os rv||es se acercaoa a |a radurez: se a|carzaror |os 10 r|||o-
res de |ireas, es dec|r, ura perelrac|r |irea/|ao|larle cercara a| 100. Y er ese erlorro, e|
crec|r|erlo de |a c|lra de reoc|o so|o se puede |acer de lres lorras: a) 'rooardo cuola a
|os corpel|dores. o) suo|erdo e| ARPu (averae UHYHQXHSHUXVHU, es dec|r, e| |rreso red|o
por usuar|o) c) sa||erdo a operar a olros rercados er crec|r|erlo. 0ov|arerle oplaror por
ura coro|rac|r de |os lres, cor espec|a| loco er |a sa||da a rercados exler|ores.
Coro |e pas a Te|elr|ca, |a radurez de| prop|o rercado es ur rol|vo lrecuerle,
pero ro e| ur|co, para |a lrlerrac|ora||zac|r. 0lro rol|vo es |a reces|dad de corlar cor rer-
cados exler|ores s| e| cosle de| produclo es a|lo. Es dec|r, que olro rol|vo es que e| prop|o
rercado es pequero. Y eslo ro pasa s|o er Espara, lo|arda, ur pais pequero er cuarlo a
exlers|r y |ao|larles, l|ere rardes corporac|ores y erpresas que cas| desde su creac|r
|ar erlocado sus operac|ores |ac|a |a caplac|r de |a derarda er rercados exler|ores.
Coro ejerp|o de esle caso de '|rsul|c|erle lararo de| rercado prop|o voy a c|lar |a produc-
c|r de ser|es de ar|rac|r para Tv. Pos|o|ererle lodos corozcaros a Pocoyo, ura ser|e
creada y produc|da er Espara que |a s|do er|l|da er rs de 120 paises. La producc|r de
ar|rac|r 30 es ruy |rlers|va er |orores y lecro|oia, |o que der|va er cosles de produc-
c|r por erc|ra de |os r|||ores de euros por lerporada. Esle a|lo cosle |ace que |a recu-
perac|r de |a |rvers|r ro pueda suceder er Espara s| ro que se cors|a esca|ardo su co-
rerc|a||zac|r a lodo e| rurdo, coro asi suced| cor Pocoyo.
Los produclores de ar|rac|r saoeros que s| quereros |acer produclos de ur
delerr|rado va|or de producc|r deoeros sa||r luera, larlo para ouscar |a l|rarc|ac|r, que
sue|e proceder er ur 80 de luera de Espara, coro para verder e| produclo, que erera
|rresos sul|c|erles para preserlar ura cuerla de resu|lados pos|l|va.
2. Not|ros , pregaatas para |a Iateraac|oaa||tac|a
La g|oha||tac|on es una consecuenc|a
|ne.|tah|e de |a |nternac|ona||tac|on.


0lro rol|vo que a rerudo c|lar |os erpresar|os es |a rejora de |a corpel|l|v|dad,
coro es e| caso de |os rerores cosles de laor|cac|r. Esle |a s|do uro de |os purlos soore
|os que C||ra |a c|rerlado su crec|r|erlo sosler|do de dos di|los er |a u|l|ra dcada: ura
capac|dad producl|va |arlesca a uros cosles ruy |rler|ores a |os de |os paises occ|derla-
|es. Asi ruc|os laor|carles de| rurdo |ar r|rado a ese pais para laor|car sus produclos,
corv|rl|erdo a C||ra er |a seurda ecororia rurd|a| acorlardo d|slarc|as cor |os EEuu. Er
olros rercados aders poderos ererar ecororias de esca|a de aporler va|or arad|do a
rueslras caderas de va|or. Esle rol|vo se da ruc|o er e| seclor |rduslr|a|.
Coro |eros v|slo, acceder a erlorros reros corpel|l|vos o rercados de rayor
capac|dad de derarda sor rol|vos que |rpu|sar |a |rlerrac|ora||zac|r de |as erpresas.
Pero laro|r ex|sler olros rol|vos que rs que por razores de rercado se oasar er rol|-
vos de produclo: er esle caso eslaros |ao|ardo de que |as erpresas ouscar aoordar rer-
cados que eslr er ura lase d|lererle de| c|c|o de v|da de| produclo. ur ejerp|o seria |a la-
or|cac|r /o exporlac|r de aparalos de Tv ro preparados para |a recepc|r de |a sera| d||la|
de |a T0T a paises dorde esla caro|o lecro||co aur ro se |aya rea||zado. Asi r||es y r|-
|es de le|ev|sores s|r T0T |ar ercorlrado ura rueva oporlur|dad corerc|a| er paises raoes
o alr|caros o de Lal|roarr|ca. Taro|r poderos c|lar, s|r r|edo a equ|vocarros, que |ay
olra |rl|r|dad de rol|vos de carcler rs erera| coro puede ser ura |e|s|ac|r lavorao|e,
por ejerp|o er e| seclor de |os jueos de azar o |as apueslas, o |rcerl|vos l|sca|es coro er e|
caso de |as ererias rerovao|es, o ayudas de |a adr|r|slrac|r y/o lac|||dades ourocrl|cas y
adr|r|slral|vas, elc.
Tarpoco deoeros o|v|darros de |as erpresas que l|erer ur rar excederle de
caja que |ace que se dec|dar por |rverl|r er rercados alracl|vos, |rc|uso er seclores que ro
perlerecer a su FRUHWDUJHWo carpo de exper|erc|a. 0lros c|lar rol|vos coro |a d|vers|l|ca-
c|r de |os r|esos arles caro|os er e| c|c|o ecorr|co, s|u|erdo ese v|ejo d|c|o de que ro
es ouero 'co|ocar lodos |os |uevos er e| r|sro ceslo. Es dec|r, que |as erpresas se o||rdar
asi, cor ura d|vers|l|cac|r eorl|ca, arle caidas er |os resu|lados de a|uros lerr|lor|os,
que se corpersariar cor |a ouera rarc|a er olros. Es ura prcl|ca sara er e| rurdo er-
presar|a| prever que ro lodos |os rercados y produclos var a lurc|orar o|er y para s|erpre.
lay olro rol|vo que se sera|a cor lrecuerc|a, espec|a|rerle er e| seclor serv|c|os:
seu|r |a acl|v|dad de |os c||erles. Es dec|r, seu|r a lus c||erles er su expars|r |rlerrac|o-
ra|, coro es ruy corur er e| rurdo de| derec|o, de |a puo||c|dad y e| rar|el|r, er |a ase-
soria elc. 0 |a ||r|lac|r er e| rercado |aoora| prop|o, |o que ros |rpu|sa a ouscar luera |os
recursos que reces|laros. Y laro|r, aurque r|rur erpresar|o |o deslacaria jars, esl e|
rol|vo de| eo, er ura de |as erpresas para |as que |e lraoajado |a rol|vac|r para sa||r
luera de Espara rad|caoa er parle er querer lerer rs x|lo que rueslro rayor corpel|dor,
que |aoia dado ese sa|lo uros aros arles cor rar rolor|edad pero escaso relorro ecorr|-
co. 3eur e| lCEX, |as rol|vac|ores de| proceso |rlerrac|ora| er |as erpresas esparo|as de|
seclor serv|c|os (e| que rs |rc|derc|a l|ere er rueslro Pl8) sor |os roslrados er |a l|ura de
|a p|ra s|u|erle. leros v|slo ruc|os rol|vos para que ura erpresa se |rlerrac|ora||za,
pero ro |eros rororado dos, ruy v|rcu|ados erlre si, y que l|erer ruc|a |rporlarc|a: |a
cu|lura y e| |d|ora y |a prox|r|dad eorl|ca. Asi ro es de exlrarar que |os rercados preler|-
dos por erpresas esparo|as sear Lal|roarr|ca (1Z) y Europa (15), dorde Porlua| y
Frarc|a, rueslros vec|ros rs cercaros cor |os que corparl|ros lrorleras, sor |os rayor|la-
r|os. Y esle esquera se rep|le er lodo e| rurdo, |os pr|reros rercados a |os que r|raros
cuardo quereros sa||r sor |os que eslr rs prx|ros o aque||os cor |os que |eros cor-
parl|do ||slor|a y cu|lura.
a. evpre.a.
bv.cav vercaao.
vevo. covpetitiro.
, ae va,or
aevavaa

|3| ICEX, InIorme sobre la Internacionalizacion de la empresa espaola del sector de servicios, 2007

lasla aqui |eros v|slo |os pr|rc|pa|es rol|vos que |rpu|sar a rueslras erpresas a ouscar
olros rercados luera de rueslras lrorleras desde ura perspecl|va lurdarerla|rerle ecor-
r|ca, pero |ay ruc|os olros laclores que |ar pos|o|||lado que esla |rlerrac|ora||zac|r sea
pos|o|e, laclores que |ar creado ur erlorro que pos|o|||la esla expars|r. Ve rel|ero a ur
rarco reu|alor|o rurd|a| rs o reros eslao|e, que podriaros resur|r de |a s|u|erle ra-
rera, parl|erdo de arleraro que excepc|ores |ay s|erpre y que laro|r ex|sler acorlec|-
r|erlos que pueder a|lerar esle rarco:
A) Harco regu|ator|o mund|a| estab|e: s|erpre puede |aoer paises er |os que |a seur|dad
jurid|ca o l|sca| se puede ver corprorel|da por caro|os po|il|cos, pero er erera| poderos
dec|r que er e| rurdo |ay recar|sros de corlro| y ararlias que |acer que e| corerc|o
|rlerrac|ora| se |aya pod|do desarro||ar adecuadarerle er |os u|l|ros aros.
8) Los m|t|p|es 0rgan|smos que |ar desarro||ado proraras de ayudas y p|alalorras de
corerc|o y lorrac|r que eslr a d|spos|c|r de |as erpresas. Eslos proraras ex|sler ro
so|o a r|ve| rac|ora| cor e| ejerp|o de| lrsl|lulo de Corerc|o Exler|or (lCEX, WWW.|cex.es) s|
ro que ex|sler orar|sros de |as corur|dades o |as re|ores (EXCAL er e| caso de |a Co-
rur|dad de Casl|||a y Ler, WWW.exca|.es) y |arzar corslarlererle ayudas y proraras que
|os resporsao|es de |a |rlerrac|ora||zac|r deoer corocer.
C) Los Acuerdos de 6omerc|o Hund|a|, coro 0ATT y VERC03uR, o |a prop|a ex|slerc|a
de |a uE y su roreda corur, sor c|aros ejerp|os de cro |os paises lorerlar acuerdos de
corerc|o |rlerrac|ora|.
0) 6onsum|dores Ab|ertos y cada vez rs |rlorrados que |ar creado ura derarda |rler-
rac|ora| de produclos y serv|c|os y que ouscar por cua|qu|er r|rcr de| p|arela |o que qu|e-
rer. lrlerrel |a juado de ruevo ur pape| de espec|a| re|evarc|a a| |rcrererlar |as pos|o|||da-
des de proroc|r a cosles rerores y ererar ur eleclo arp||l|cador de |a exper|erc|a de uso
erlre |os c||erles.
E) Reducc|n de |os costes de transporte que |ace que |as d|slarc|as sear rerores que
|ace uras dcadas y que |os l|erpos de erlrea vayar parejos a |os decrec|erles l|erpos de
laor|cac|r.
F) Fuerte desarro||o de |as comun|cac|ones apoyado er |os avarces lecro||cos. loy er
dia cua|qu|er olerlarle de o|eres y serv|c|os l|ere a su d|spos|c|r cara|es de corur|cac|r
ao|erlos para lrarsr|l|r su rersaje er ura esca|a |rlerrac|ora| .
o. factore. ae
evtorvo , vv
varco regvatorio
vvvaia va. o
vevo. e.tabe .ov
factore. qve
faciitav a
voriiaaa.

0) Transferenc|as tecno|g|cas y ura rueva lorra de erlerder |a ecororia de lorra co|a-
ooral|va. E| ejerp|o perleclo seria w|||ped|a, que esl |ac|erdo que |a ecororia rece|osa
oasada er que |a corpelerc|a ro lera acceso a lus coroc|r|erlos p|erda luerza lrerle a
lorras ao|erlas de |acer reoc|os, lac|||lardo que erpresar|os user eslos coroc|r|erlos
para aoordar ruevos rercados.
l) Estab|||dad camb|ar|a y f|nanc|era, aurque er e| u|l|ro aro |ayaros as|sl|do a luerles
lers|ores er |os pr|rc|pa|es rercados de d|v|sas, ex|sler recar|sros de corlro| de |os o-
o|erros y ru|l|p|es produclos l|rarc|eros que reducer cors|derao|ererle e| r|eso de rueslra
|rvers|r exler|or.
l) Acceso a |a formac|n para que |as erpresas puedar corlar cor |os recursos |uraros
adecuados a cada erlorro eorl|co. Porque puede que rueslro d|reclor corerc|a| er Espa-
ra sea ur luera de ser|e, pero ro l|ere porque ser recesar|arerle adecuado para d|r||r
rueslra po|il|ca corerc|a| er Po|or|a.
J) Exceso de mano de obra y de capac|dad product|va |nsta|ada er delerr|radas re|o-
res |o que |a dado |uar a que |as erpresas descerlra||cer sus procesos producl|vos dardo
e| sa|lo a olros rercados.
Er cuarlo a| perl|| de |a erpresa esparo|a que dec|de aoordar olros rercados, |os rasos
rs re|evarles sor:
x 3e lrala de erpresas re|al|varerle jveres, ur 2 l|ere reros de 20 aros de
arl|uedad
x E| 82 sor PYVE3 (laclurac|r reror a 50VC) y ro rardes corporac|ores
x 0e esle 82, ura cuarla parle sor r|cro erpresas cor ura c|lra de reoc|o de
reros de 1VC
x La rayoria erp|ezar a exporlar arles de |os 5 aros de su lurdac|r
x La lorra pr|rc|pa| de |r|c|ar |a |rlerrac|ora||zac|r es |a verla desde or|er, coro
lorra de r|r|r|zar |os r|esos |r|ererles y reoajar |a laclura a| pr|rc|p|o de| pro-
ceso
x E| 23 l|erer l|||a|es er e| exler|or, represerlardo eslas l|||a|es er |a rayoria de
|os casos rs de| 20 de su laclurac|r

3.1. la 0|str|hac|a
La d|slr|ouc|r |rlerrac|ora| l|ere coro aclores pr|rc|pa|es a |a erpresa produclora de| o|er
o serv|c|o y cada uro de |os 'es|aoores que rea||zar ura o var|as lurc|ores especil|cas para
acercar e| produclo a| c||erle l|ra|.
uro de |os pasos eslral|cos rs |rporlarles es del|r|r |a eslruclura de| cara| de
d|slr|ouc|r que reces|laros para poder |orar rueslros oojel|vos:
x E| l|po de produclo que produc|ros, deoeros alerder a sus caraclerisl|cas ora-
ro|pl|cas de peso, lararo, saoor, o|or, caduc|dad elc.

3. strateg|as de actaac|a ea |os mercados |ateraac|oaa|es

perfi ae a.
evpre.a. e.pavoe.
qve aeciaev bv.car
otro. vercaao. e.ta
aetervivaao por
vv cov;vvto ae
ra.go. reeravte.
qve faciitav .v
epav.iv.

a. ao. fvvciove.
preaovivavte. ev
a caaeva ae
ai.tribvciv .ov e
va,ori.ta , e
vivori.ta.
x E| rercado o |os sererlos de rercado a |os que varos a d|r||rros, er rueslro
rercado rueslro produclo va d|r||do a ur sererlo, que ro l|ere porque ser e| r|sro
er olros paises y que puede requer|r rod|l|cac|ores, caro|os de uso, ur pos|c|orar|er-
lo d|lererle o ura eslrale|a de prec|os d|lererc|ada.

x La cuola de rercado oojel|vo, es de v|la| |rporlarc|a d|rers|orar adecuadarer-
le esla cuola, ro ros reler|ros so|o a que puede ser rs d|lic|| oolerer uros resu|lados
s|r||ares a |os que eslaros acoslurorados er rueslro rercado dorsl|cos, s| ro que
esla cuola puede lardar ruc|o er corseu|rse o que |os rreres corerc|a|es asoc|a-
dos decrezcar er lurc|r de| ruevo rercado, o|er por d|lererles prcl|cas, o|er por re-
ror el|c|erc|a operal|va, o|er por ura pos|c|r reoc|adora de reror lorla|eza, elc.

x Corpelerc|as y lurc|ores de |a cadera de d|slr|ouc|r, desde proveedores |asla
c||erles. Er ura cadera de d|slr|ouc|r o|er d|serada, cada 'es|aor l|ere su corpeler-
c|a: a|raceraje, |oisl|ca, puo||c|dad, cooros, l|rarc|ac|r, serv|c|o posl verla, elc y deoe
ser rerurerado er corcordarc|a cor esas lurc|ores. Esle purlo es corp|ejo de esl|o-
rar er rar parle por e| descoroc|r|erlo de |a d|slr|ouc|r e| rercado oojel|vo a| que ros
d|r||ros.

6mo determ|nar que cana| de d|str|buc|n es e| adecuado para nosotros?
ura dec|s|r ruy re|evarle es s| varos a d|slr|ou|r d|reclarerle o a lravs de |rlerred|ar|os.
0ov|arerle, |acer|o d|reclarerle |rp||ca |rvo|ucrar ruc|os recursos raler|a|es, l|rarc|eros
y |uraros de rueslra prop|a eslruclura o o|er a |acer ur proceso de rec|ular|erlo y lorra-
c|r LQVLWXAders ros oo||a a lerer ur coroc|r|erlo |rporlarle de |os usos y coslurores
de| rercado oojel|vo, |o que ro s|erpre es e| caso. Por u|l|ro lereros que lerer ura capac|-
dad |oisl|ca y de esl|r que cuora a| reros |as reas operal|vas rs re|evarles: a|race-
res y esl|r de sloc|s, s|sleras de corlro|, ped|dos, laclurac|r, alerc|r a| c||erle, elc. Por
e||o |o rs lrecuerle es que opleros por ura cadera de d|slr|ouc|r er |a que de|eueros
var|as lurc|ores a |rlerred|ar|os.
Las dos lurc|ores predor|rarles er |a cadera de d|slr|ouc|r sor e| rayor|sla y e|
r|ror|sla. Er |as ecororias rs desarro||adas, |os rayor|slas sor erpresas de lararo re-
d|o-rarde, ruc|as veces espec|a||zadas er delerr|radas reas y que preslar serv|c|os de
apoyo a sus c||erles. Por olro |ado, |os r|ror|slas variar ruc|o de ur rercado a olro y de-
perder de laclores coro |os |o|los de corsuro, e| poder adqu|s|l|vo, |a cu|lura, e| rarco
po|il|co-|ea|, elc. Er rercados reros desarro||ados ercorlraros ur rayor rurero de r|ro-
r|slas. ura lorra exlerd|da de del|r|r |as caderas de d|slr|ouc|r es alerd|erdo a su lararo
er lurc|r de |os es|aoores que |rcorpora.
0|str|buc|n |arga

Er esle rl|co |a cadera esl lorrada por ruc|os '|rlerred|ar|os'. Es ura opc|r v||da
cuardo coroceros poco e| rercado oojel|vo o rueslra preserc|a ro esl ruy corso||dada.
Es ura lrru|a ruy usada y croda para HQWUDU er ur rercado, er |a que |aceros descar-
sar delerr|radas corpelerc|as er experlos seclor|a|es que ayudar a rueslro produclo a
v|ajar |asla e| corsur|dor l|ra|.

|va caaeva ae
ai.tribvciv corta
.vpove a
eivivaciv ae
rario. e.above.
ba.ta e cievte
fiva.
0|str|buc|n corta
Cuardo d|seraros ura cadera de d|slr|ouc|r corla, |o que |aceros es e||r|rar uro o var|os
HVODERQHV er e| caso de| rl|co aoajo a| Agente d|str|bu|dor. Nos acercaros a| c||erle l|ra|,
es dec|r eslaros DFRUWDQGR |a cadera de d|slr|ouc|r.
Eslo l|ere var|os eleclos, a s|rp|e v|sla parece que JDQDPRV rarer corerc|a| por-
que e||r|raros |a relr|ouc|r de esa lurc|r, pero sla ro desaparece por arle de ra|a y
a|u|er lerdr que |acer|a. Asi que eslo so|o es ura opc|r s| desarro||aros |a capac|dad de
d|slr|ou|r a rayor|slas o cerlra|es de corpras por rueslra cuerla red|arle |a esl|r corer-
c|a| d|recla.

0|str|buc|n d|recta o u|tracorta

3| rueslra s|luac|r coro erpresa es que dor|raros e| rercado, er sus aspeclos
de juadores, rarcas, prec|os, cuerlas c|ave, |e|s|ac|r elc., podreros oplar por |a d|slr|-
ouc|r d|recla. Er esle caso lralaros d|reclarerle cor e| c||erle l|ra| (er e| ral|co ro |eros
|rc|u|do r| s|qu|era |a l|ura de| corerc|o r|ror|sla, que laro|r seria prop|o). Esle seria e|
caso de |a l|erdas de ropa Zara, que sor corlro|adas por lrd|lex |rc|uso er e| exlrarjero. Es
dec|r, que lralareros d|reclarerle cor e| c||erle l|ra|, p|ar|l|careros y ejeculareros e| p|ar
de rar|el|r, l|jareros prec|os y |areros |a posl verla. Pero oplar por esle l|po de d|slr|ou-
c|r u|lracorla |rp||ca d|sporer de recursos prop|os loda |a cadera de va|or. La |rvers|r |r|-
c|a| de erlrada es erorre y ||eva aparejados r|esos erorres aurque |rp||ca ur rayor cor-
lro| er lodos |os serl|dos. La e|ecc|r de| cara| de d|slr|ouc|r ro l|ere por qu ser s|erpre
|a r|sra: r| por c|rcurslarc|as eorl|cas, r| a |o |aro de| l|erpo, r| por caleorias de pro-
duclo.
E| r|x adecuado |o corlorrarr:
x e| rercado er sus var|ao|es de lararo, polerc|a|, erlorro corpel|l|vo y evo|uc|r
x e| produclo respeclo a su d|lererc|ac|r, prec|o, y propuesla de va|or
x |as re|ac|ores cor |os |rlerred|ar|os y proveedores
x rueslra capac|dad de esl|r
x rueslros recursos
x |os oojel|vos l|jados
x e| l|r|r


E| rar|el|r y |a corur|cac|r sor c|ave er |a averlura |rlerrac|ora|. Erlrerlarse a ur rer-
cado ruevo l|ere ruc|os r|esos, pero pos|o|ererle r|ruro rs ev|derle que e| que cor-
||eva eslao|ecer ura po|il|ca de corur|cac|r y rar|el|r adecuados porque alecla d|recla-
rerle a |as eroc|ores y a |os aspeclos cu|lura|es de |os |ao|larles de| pais er e| que quere-
ros operar. Los aspeclos l|rarc|eros, |ea|es, adr|r|slral|vos o de operac|ores sor er |a
rayoria de |as ocas|ores cuesl|ores rs lcr|cas y corsecuerlererle reros suojel|vas.
Por eso rueslro p|ar de |rlerrac|ora||zac|r deoe preslar ura espec|a| alerc|r a |a corur|-
cac|r y e| rar|el|r.
La eslrale|a de corur|cac|r es parle |rd|v|s|o|e de |a eslrale|a |ooa| y resporde
d|reclarerle a |os oojel|vos de |a erpresa er ese ruevo rercado. Trad|c|ora|rerle se p|er-
sa que |a corur|cac|r es os|carerle puo||c|dad y proroc|r, pero es recesar|a para oole-
rer e| pos|c|orar|erlo de rarca y produclo que reces|laros. Y deoe lerer er cuerla aspec-
los lar re|evarles coro |a eslrale|a de prec|os, |a e|ecc|r de |a d|slr|ouc|r y |os purlos de
verla, e| pac|a|r elc. Y se a||rea d|reclarerle cor |os oojel|vos de pos|c|orar|erlo er e|
ruevo rercado. Coro purlo de parl|da poderos e|e|r aspeclos corverc|ora|es ro ruy
a|ejados de |a eslrale|a de rar|el|r y corur|cac|r er rueslro rercado ralura|, alerd|er-
do a:
x Producto y mercado:
Coroceros rueslro produclo y rueslro rercado. Pero cuardo varos a aoordar
olros rercados, r| produclo r| rercado l|erer que co|rc|d|r. Perseros por ejerp|o
er ur produclor de c|re que |a |ec|o ura pe|icu|a er e| ruevo eslereoscp|co 30.
Er su rercado dorsl|co, por ejerp|o EEuu, esla pe|icu|a a|carzar |as sa|as d||-
la|es er |as que por olro |ado e| prec|o de |a erlrada es rayor, por |o que su recau-
dac|r laro|r |o ser. A|ora o|er, cuardo esa pe|icu|a ||eue a| rercado po|aco,
|aor ura ev|derle la|la de c|res que puedar proyeclar er ese lorralo, asi que oa-
jar rueslra recaudac|r y lerdreros que porer er rarc|a ura corur|cac|r d|le-
rerle que se apoye reros er |as v|rludes de| 30 y |e de rs re|evarc|a a aspeclos
reros lcr|cos coro e| u|r o |a ca||dad de |a |rlerprelac|r. Asi ocurre er r||es
de rercados cor r||es de produclos, que deoer rod|l|carse para poder ser corer-
c|a||zados.
x Pb||co objet|vo:
0lra de |as c|aves de rueslra eslrale|a de rar|el|r es e| puo||co oojel|vo a| que
ros d|r||ros. ur produclo puede |r d|r||do er ur pais a ur puo||co delerr|rado y
ro ser |dreo para ese puo||co er olra re|r. Por porer ur ejerp|o cercaro, Zara
va d|r||do er Espara a ur puo||co ruy arp||o porque coro|ra d|sero y prec|os
ajuslados. A|ora o|er, cuardo esla erpresa verde er olros paises, ro s|erpre pue-
de acceder a lodos |os sererlos de slalus soc|oecorr|co a |os que se d|r|e aqui
porque sus prec|os sor rs caros deo|do a |a d|lererle eslruclura de prec|os y deja
luera coro c||erles a |as rerlas rs oajas. Eso rod|l|ca oov|arerle su puo||co oo-
jel|vo y su corur|cac|r, erp|azar|erlo de l|erdas, rerc|ard|s|r, elc.
x 0bjet|vos de |a comun|cac|n:
Er rueslras operac|ores |rlerrac|ora|es es ruy re|evarle e| |d|ora. No esloy
|ao|ardo de |a cuesl|r oov|a de |a lraducc|r, s| ro de |os usos y coslurores de
cada pais.
a covvvicaciv
aebera tever ev
cvevta a e.trategia
ae precio. , a
ai.tribvciv evtre
otro. factore..
3.2. Narket|ag , 0omaa|cac|a

Cevtraiaciv
.igvifica v.ar o.
vi.vo. covcepto.
ev , e.trategia. ev
toao. o. vercaao.,
vievtra. qve a
ocaiaciv
avaia caaa
vercaao ae forva
ai.aaa.
L| mensaje dehe adaptarse a| t|po de
estrateg|a g|oha| o |oca|
Er rueslro caso es oov|o que erpresas esparo|as aoorder rercados |al|ro arer|-
caros, pero |rc|uso ura r|sra oase ||ruisl|ca corur, lereros que lerer ur espe-
c|a| cu|dado. Es dec|r que e| |d|ora y su uso es ur rel|ejo de |a prop|a orar|zac|r
soc|a|, de |a lar|||a, de |os ro|es y de |a re|||r. Nueslros oojel|vos de corur|cac|r
eslr laro|r cord|c|orados por e| desarro||o ecorr|co de| pais y su r|ve| educal|-
vo. Por e| acceso y uso de |os red|os de corur|cac|r, por |as reslr|cc|ores rorra-
l|vas, por |a acluac|r er raler|a de corur|cac|r de |a corpelerc|a o |rc|uso por |a
|raer de| pais de or|er: |os a|erares |ar ler|do ruc|o x|lo er rercados |rler-
rac|ora|es usardo e| laroso FODLP: 'lecro|oia a|erara para coc|es y e|eclrodo-
rsl|cos, pero ese rersaje ser reros el|caz er paises a|larerle lecr|l|cados
coro Japr.
x Hed|os y soportes:
0lro relo ev|derle es |a d|lererc|a er |os red|os y soporles de corur|cac|r er
olros rercados. Er e| aspeclo purarerle puo||c|lar|o e| proo|era parece reror por
cuarlo |os soporles puo||c|lar|os l|erder a |a |ooa||zac|r. Pero dorde rayores pro-
o|eras poderos ercorlrar er cuardo |ao|aros de acc|ores de SXEOLFLW\, es dec|r,
aque||a corur|cac|r ro puo||c|lar|a que aparece er |os red|os s|r que paueros
por e||a ura lar|la puo||c|lar|a. Coro ejerp|o poderos rororar a aque||as rarcas
que oasar su corur|cac|r er |a orar|zac|r de everlos, o esporsor|zac|r de
aclos elc. Esle l|po de corur|cac|r se d|lererc|a de |a puo||c|lar|a er que es rs
|erla y requ|ere de ur l|erpo rayor de p|ar|l|cac|r y sus resu|lados lardar rs er
||ear. Asi que esa parle de rueslros oojel|vos de corur|cac|r deoerr ser adecua-
dos a| ruevo erlorro, corlardo s|r duda cor ayuda de experlos er ese ruevo rer-
cado.
x Hensaje:
L|earos aqui a| purlo rs corp|ejo de esl|orar, er esle caso e| pr|rer purlo es
|a e|ecc|r erlre ura eslrale|a |oca| o |ooa|.
Loca||zac|n vs. centra||zac|n ?
0plar por |a cerlra||zac|r s|r|l|ca usar |os r|sros corceplos y eslrale|as er lodos |os rer-
cados. Es dec|r que erlerderos que rueslra eslrale|a es ouera y v||da para |os ders
rercados y lar so|o |aceros corces|ores a aspeclos ||cos coro e| |d|ora o cuesl|ores
lcr|cas rerores. Esle s|slera l|ere verlajas e |rcorver|erles. Erlre |as pr|reras poderos
c|lar:
1. ura rayor rerlao|||dad y aprovec|ar|erlo de |as |rvers|ores er puo||c|dad
2. ura c|ara ur|dad er |a |raer de| produclo. Er o|eres de corsuro ras|vo eslo puede
||ear a ser ura aulrl|ca sera de |derl|dad: s|erpre se |a d|c|o que ura |arourue-
sa de Vc0ora|d's saoe |ua| er cua|qu|er |uar de| rurdo, a |o que s|r duda corlr|ou-
ye que e| |uar er |a que |a corsur|ros es |drl|co er co|ores, decorac|r, orar|za-
c|r, elc.
3. La reducc|r de cosles de |rp|arlac|r er e| exler|or, coro rir|ro se reducer |os
cosles de producc|r de |as p|ezas puo||c|lar|as y de corur|cac|r. Y eslo es |rpor-
larle er lodos aque||os seclores que v|ver de |a |raer y cuya laclura puo||c|lar|a
corlorra ura rar parle de| cosle de exp|olac|r de| produclo.
1. Veros corlus|r para |os corsur|dores, que pueder aprec|ar |os va|ores d|lererc|a|es
de| produclo er cua|qu|er pais.


a ocaiaciv
.vpove vva
e.trategia ae
covvvicaciv
e.pecfica ,
aiferevciaaa
Por olro |ado, |os |rcorver|erles pueder ser rardes laro|r:
x La corur|cac|r er or|er puede ro adaplarse a |a |d|os|rcras|a de| pais y a su
cu|lura, provocardo rec|azo o que |os oojel|vos de corur|cac|r ro se curp|ar
x Aurerla e| r|eso de |rlerprelac|ores errreas por parle de |os polerc|a|es c||er-
les, |o que de ruevo puede ||evar a d|versos proo|eras corerc|a|es
x Es recesar|o lraoajar cor aerc|as que lraoajer a r|ve| rurd|a| y que ros der
serv|c|o er ruevos rercados
x 0ecarlarros por ur ur|co pos|c|orar|erlo er lodos |os rercados de| rurdo pue-
de ser ur error y rueslro produclo, coro |eros v|slo arler|orrerle, puede ser
ex|loso pero cor olra propuesla de va|or.

Ejerp|os de Corur|cac|r cerlra||zada:

GAP UK y GAP USA

Fuente: GAP

IPHONE en todo el MUNDO

Fuente: APPLE

Loca||zac|n:

3|r|l|ca que varos a ara||zar cada rercado de ura lorra a|s|ada y varos a eslao|ecer ura
eslrale|a de corur|cac|r especil|ca y d|lererc|ada. 0ov|arerle |a |oca||zac|r laro|r
l|ere verlajas y desverlajas y ser rs adecuada o ro er lurc|r de| l|po de produclo que
verdaros. A|uras verlajas sor:

x Adecuaros e| rersaje a cada ruevo rercado. Por porer ur ejerp|o ruy ev|derle er
eslos l|erpos de cr|s|s erera||zada, rueslra eslrale|a de corur|cac|r oasada er |a
proroc|r de prec|os puede lurc|orar er Espara pero ro ser de| lodo acerlada er
ur rercado cuya s|luac|r ecorr|ca |ooa| ro sea de cr|s|s. Es dec|r, que |oca||zar e|
rersaje es adecuado porque ros perr|le ajuslar rueslra eslrale|a a cada ruevo
erlorro
x Er erera|, |oca||zardo rersajes reduc|ros e| r|eso de |rlerprelac|ores errreas

|vo ae o.
ivcovrevievte. ae
a covvvicaciv
ocaiaaa e. e
va,or ga.to
pvbicitario.
A|uros |rcorver|erles de |a |oca||zac|r sor |os s|u|erles:

x E| aslo er producc|r de |os d|versos raler|a|es que corlorrar rueslra corur|ca-
c|r aurerla, ya que deoeros produc|r cada p|eza er cada rercado o cerlra||zar |a
producc|r er ur rercado pero caro|ardo |as p|ezas
x Taro|r puede aurerlar rueslra laclura puo||c|lar|a ya que pos|o|ererle ro podaros
|acer corpras de soporle |ooa|es y deoaros |r|c|ar esl|ores er cada rercado. Es
dec|r, ro podreros oerel|c|arros de corpras corjurlas acced|erdo asi a |os des-
cuerlos por vo|urer |ao|lua|es er e| seclor.
x La erpresa deoe lerer aders ura rar capac|dad de esl|r, descerlra||zada, ya
que ro co|rc|d|rr carparas, lec|as y reces|dades de producc|r,.
x Terdreros que lerer d|recl|vos |oca|es capaces de lorar |as dec|s|ores adecuadas a
cada c|rcurslarc|a. Es dec|r, reces|laros recursos |uraros de perl|| a|lo que p|ar|l|-
quer y del|rar |a eslrale|a, asi coro equ|pos capaces de ejecular|as.

Ejerp|os de corur|cac|r |oca||zada:

Pster de cine en Espaa

Fuente: Sogecine

Pster de cine en EE.UU.

Fuente: Fine Line Features


a. oportvviaaae.
ev e vercaao
ivtervaciova
pveaev avaiar.e
ae.ae e pvvto ae
ri.ta ae a. :
fvera. ae Porter.
No prelerderos dar ura v|s|r ur|ca soore |as relodo|oias para |a |rlerrac|ora||zac|r de
|a erpresa esparo|a, pero |aoria que p|arlearse de erlradas a|uras preurlas que ros
pueder ayudar a del|r|r aspeclos erera|es. Er esle serl|do, ura preurla oporlura seria
esla:
+D\RSRUWXQLGDGHVHQXQPHUFDGRLQWHUQDFLRQDO"
La lorra de aoordar esla preurla es os|ca y er se acepla coro rlodo adecuado
ara||zar e| ruevo erlorro cor e| ar||s|s de |as 5 luerzas de Porler. Ved|arle esle serc|||o
rl|co, Porler ara||za |as luerzas que |rc|der soore e| rercado er e| que quereros erlrar:

GraIico: Wikipedia
1. Poder de negoc|ac|n de |os 6||entes
Aqui |os laclores que deoeros ara||zar sor |a pos|o|||dad de reoc|ac|r, |os vo|ureres de
corpra, |a |rlorrac|r d|spor|o|e, |a sers|o|||dad de| c||erle |ac|a prec|o, l|rarc|ac|r o serv|-
c|o, o |os rreres de |rresos que rarejaros.
2. Poder de negoc|ac|n de |os Proveedores
Esle 'poder se deoe ara||zar a s| represerla ura areraza para rosolros deo|do por ejerp|o
a| rado de corcerlrac|r (roropo||os u o||opo||os), o a| |rpaclo de |os prec|os soore roso-
lros. ur ejerp|o seriar |as pelro|eras, que sor ruy rerlao|es porque l|erer ur a|lo poder de
reoc|ac|r cor |os c||erles, coro |o seria ura erpresa cor ura palerle rurd|a| soore ur
produclo. Er esle purlo laro|r deoeros cors|derar |as lac|||dades para caro|ar de provee-
dor o e| rado de d|lererc|ac|r de sus produclos o e| peso que e| cosle de |os produclos de|
proveedor l|ere soore rueslro prec|o l|ra|. A rayor peso er rueslro prec|o l|ra|, rayor poder
de reoc|ac|r lerdrr.
3. Amenaza de nuevos 6ompet|dores
Esle purlo se rel|ere a |as oarreras de erlrada que ruevos corpel|dores pueder ercorlrarse
cuardo p|arear erlrar er ur ruevo rercado. Eslas oarreras de erlrada pueder ser de carc-
ler ecorr|co (a|los cosles de erlrada, por ejerp|o er |a |rduslr|a pesada) o de reu|ac|r
(|e|s|ac|r o lraoas ourocrl|cas coro ||cerc|as o perr|sos). Los laclores que |rl|uyer er
esle serl|do sor a|los requer|r|erlos de cap|la|, d|lic|| acceso a |a d|slr|ouc|r, curvas de
aprerd|zaje arp||as, |aros p|azos de recuperac|r de |a |rvers|r, elc.
0. Netodo|og|as de| P|aa de Iateraac|oaa||tac|a

|va cve.tiv
iveritabe e. e
e.tvaio ae a.
revta;a. ,
ae.revta;a.
covpetitira. qve
vve.tra evpre.a
pveae ofrecer.
4. Amenaza de productos sust|tut|vos
A| |ua| que delerr|radas palerles o lecro|oias |rrovadoras y exc|us|vas perr|ler l|jar |os
prec|os er so||lar|o y suporer a|las rerlao|||dades, er |os rercados dorde ex|sler produclos
|ua|es o s|r||ares |os rreres oajar. Los laclores que |rc|der er esla parle sor |a d|spos|-
c|r de| corprador a susl|lu|r, |os prec|os de |os olros produclos o |a d|spor|o|||dad de |os
susl|lul|vos. Er esle serl|do, deoeros cu|dar ruc|o rueslra d|lererc|ac|r de produclo.
5. R|va||dad entre |os compet|dores
La r|va||dad erlre |os corpel|dores es rea|rerle ura corsecuerc|a de |os 1 purlos arler|ores
er e| serl|do de que del|re |a rerlao|||dad de ur seclor: a reror corpelerc|a, rayor rerlao|-
||dad.
3| |eros rea||zado e| ar||s|s de Porler y cors|deraros que e| rercado a| que que-
reros d|r||rros olrece oporlur|dades, deoeros preurlarros s| rueslra erpresa l|ere ver-
lajas corpel|l|vas que olrecer y porer er rarc|a ur p|ar para opl|r|zar d|c|as verlajas. Er
erera|, es corurrerle aceplado que |as lres rardes verlajas corpel|l|vas sor |as s|u|er-
les:
1. 8er e| pr|mero: es dec|r, porer er e| rercado ur produclo o serv|c|o ruevo aur
ro ex|sle, o er loro rs co|oqu|a|, 'e| que da pr|rero da dos veces. ur ejerp|o de
esla verlaja seria ser e| pr|rer laor|carle er |arzar ur lPod, coro lue e| caso de
App|e. 0esrac|adarerle ro es ura verlaja corpel|l|va sosler|o|e er e| l|erpo ya
que s| e| produclo lr|urla y l|ere derarda sur|rr corpel|dores, |os asi ||arados
'FKDOOHQJHUVque ros 'relarr' |arzardo produclos s|r||ares cor delerr|radas rejo-
ras.
2. 8er e| mejor: es dec|r, que rueslro produclo o serv|c|o sea rejor que |os ders y
searos capaces de porer er va|or le va|or d|lererc|a|, acaparardo cuolas de rerca-
do rayores que rueslra corpelerc|a. Esle pos|c|orar|erlo requ|ere de eslrale|as
ruy corp|ejas de rarca para resa|lar esas oordades.
3. 8er e| ms barato: esla es ura verlaja corpel|l|va que requ|ere de ura el|c|erc|a
aoso|ula er procesos y cosles, y laro|r er ura cu|lura de erpresa vo|cada |ac|a
|a |rrovac|r corslarle. Vercadora es ura rarca que |a sao|do corjuar aders
esla or|erlac|r |ac|a |os prec|os cor ura percepc|r a|la de ca||dad er sus rarcas
prop|as coro +DFHQGDGR.

La verlaja corpel|l|va de rueslra erpresa ro l|ere porque ser lar c|ara coro |os
lres casos que |eros c|lado, o o|er puede ser so|o ura pequera parle de a|ura de e||as o
ura coro|rac|r de var|as, er cua|qu|er caso deoeros ara||zar e| rercado a| que varos y
lralar de prever s| rueslro produclo l|ere a|ur va|or d|lererc|a| que olrecer. 3| cuardo ros
p|arlearos esas preurlas persaros que deoeriaros seu|r ade|arle cor rueslra |dea de
sa||r a| exler|or, deoeros dar olros pasos:
A) 0el|r|r e|/|os sererlo/s de rercado que varos a aoordar.
8) 0el|r|r ur pos|c|orar|erlo y l|jar |os oojel|vos de perelrac|r
C) Adecuar |os recursos l|rarc|eros y |uraros a| ruevo rercado



o. recvr.o.
fivavciero. ,
proavctiro. aebev
avaiar.e cov
aetae.
A) La sererlac|r de rercados o puo||cos es ura lcr|ca que ros perr|le d|v|d|r ur rerca-
do |eleroreo er p|ezas rerores arupadas por cr|ler|os corures. Er del|r|l|va, se lrala de
'corlar ur rercado er p|ezas rs aoordao|es para e| que podreros d|serar eslrale|as rs
el|caces. Es dec|r, que esa seria |a preurla s|u|erle, qu eslrale|a varos a d|serar para
esos sererlos?
Los ruevos rercados a |os que ros d|r||ros eslr 'vireres er lrr|ros de coro-
c|r|erlo y percepc|r de rueslros produclos y rarcas, |o que s|r|l|ca ura c|ara desverlaja
pero laro|r rardes oporlur|dades. Esla lase de| proceso de |rlerrac|ora||zac|r esl er-
caderada a| pos|c|orar|erlo que quereros a|carzar er e| rercado oojel|vo.
8) E| pos|c|orar|erlo es |a |raer que e| produclo o |a erpresa ocupa er |a rerle de| cor-
sur|dor. Poderos lerer ur pos|c|orar|erlo er rueslro rercado dorsl|co y uro d|sl|rlo er
e| |rlerrac|ora|. Los laclores soc|o ecorr|cos, e| erlorro, e| coroc|r|erlo de rarca, o |a
corpelerc|a |rl|uyer er |a eslrale|a de pos|c|orar|erlo por |a que varos a decarlarros.
ura vez delerr|rado e| sererlo er e| que varos a corpel|r, deoeros lraoajar
rueslro pos|c|orar|erlo cor |errar|erlas de corur|cac|r |rlera|es. Porque e| pos|c|ora-
r|erlo ro se cors|ue s|o a lravs de carparas de puo||c|dad s| ro que |o acaoar corlor-
rardo ura corp|eja coro|rac|r de laclores d|sl|rlos er cada erlorro. Por porer ur ejer-
p|o, e| pos|c|orar|erlo de |as rarcas er e| seclor LuJ0 se cors|ue red|arle |a prescr|pc|r
d|recla de ce|eor|dades, ura cu|dada |raer, ura exper|erc|a de corpra exqu|s|la, ura d|slr|-
ouc|r se|ecl|va y |a |raer de ca||dad er raler|a|es y procesos.
A |os oojel|vos de pos|c|orar|erlo poderos ur|r posler|orrerle |os oojel|vos de
perelrac|r que quereros a|carzar er e| ruevo rercado, |o que cord|c|ora e| rodo de aoor-
dar|o. Coro rorra erera| es adecuado resa|lar que deoeros ser corservadores er rues-
lras prev|s|ores ya que operar er rercados exler|ores puede acarrear lrecuerles caro|os de
p|ares, relrasos er |a |rp|ererlac|r, d|l|cu|lad er ercorlrar |os recursos adecuados elc.
C) Adecuar |os recursos l|rarc|eros, |uraros y producl|vos a| ruevo rercado. Esle es ur
purlo cruc|a|, pero que deoe |acerse despus de del|r|r |a eslrale|a. Es dec|r, que pr|rero
se del|re |a eslrale|a de |a erpresa y |ueo se as|rar |os recursos recesar|os para ||evar|a
a caoo ('Resources lo||oW slraley, rol l|e ol|er Way rourd, coro decia ur arl|uo jele
|o|ards rio experlo er d|r||r equ|pos |rlerrac|ora|es). Er esle purlo, |os recursos erera|-
rerle rs re|evarles sor |os |uraros, |os l|rarc|eros y |os producl|vos. Respeclo a |os pr|-
reros, deoeros ara||zar cor ruc|o cu|dado s| |os perl||es y capac|dades de rueslra aclua|
p|arl|||a se adecuar a |as ruevas reces|dades de |a erpresa o s| por e| corlrar|o reces|la-
ros perl||es cor capac|dades y apl|ludes d|sl|rlas. Aqui |a erpresa l|ere que decarlarse de
ruevo por |a ercruc|jada '|oca||zac|r o 'cerlra||zac|r, coro |eros v|slo laro|r er |a
parle reler|da a| rar|el|r y |a corur|cac|r.
Er e| caso de |os recursos l|rarc|eros y producl|vos, laro|r slos deoer ser ara||-
zados er dela||e er lurc|r de |a eslrale|a del|r|da.


[1| 'A|dea 0|ooa|, leoria de Vars|a|| VcLu|ar, WWW.rars|a||rc|u|ar.cor

[1| 0rupo Te|elr|ca, 0alos F|rarc|eros 3e|ecc|orados 2010, WWW.uruso|o.cor

[1| lCEX, lrlorre lrlerrac|ora||zac|r de |a erpresa esparo|a 3eclor 3erv|c|os, 200Z

7. kefereac|as

Cu|||ermo 1ose ve|asoo Zw|okert es ||oeno|aoo en 0|eno|as oe
|a lnformao|on por |a un|vers|oao 0omp|utense (Maor|o),
o|p|omaoo en l|reoo|on oe Market|ng por 4shr|oge
Management 0o||ege (uK) , Fxeout|ve MB4 por e| lnst|tuto oe
Fmpresa (Maor|o). Fn |os |t|mos aos oompag|na su
aot|v|oao profes|ona| oomo l|reotor oe Negoo|o en Fnne
Fnterta|nment Stuo|os , |a oooeno|a oomo lrofesor 4soo|aoo
oe Market|ng 4uo|ov|sua| en |a un|vers|oao oe Navarra , es
experto auo|ov|sua| oe |a Meo|a Bus|ness Sohoo| (uF).
.
JXLOOHUPRYHODVFR#HQQHHV

En el mundo hay 1300 millones de personas pobres [1], 925 millones de personas sub-
nutridas [2] y posiblemente 1.500 millones con hambre, 25 mil personas mueren diaria-
mente por el hambre [3], 6 millones de nios menores de cinco aos mueren al ao por
esta causa [4], 23 pases en guerra; 2 millones de nios han muerto en guerras en los lti-
mos 10 aos [5], todo lo anterior sin contar los diversos conflictos derivados de la delin-
cuencia, drogas, discriminacin, etc., ante esto y durante aos un gran nmero de organi-
zaciones internacionales y un gran nmero de organizaciones de casi cada pas del mun-
do, miles de millones de euros se destinan cada ao a resolver estos problemas, cientos y
cientos de documentos se encuentran escritos respecto de estos temas, informes, dia-
gnsticos, estrategias, minutas, decretos, leyes, todo esto en esfuerzos que parecen ser
intiles, ante esta telaraa de estadsticas lanzo una solucin para un mundo mejor:
EL MARKETING
La afirmacin de entrada puede sonar simplista e inclusive irresponsable, debido
al gran nmero de factores que inciden en el resultado los problemas mencionados his-
toria, cultura, poltica, educacin, geografa, etc. Pero me atrevo a hacer esta afirmacin
en base a razonamientos muy lgicos y sencillos, en principio el porqu del marketing,
como sabemos, independientemente de las diferentes definiciones que existen, hay ele-
mentos constantes como lo es la satisfaccin de necesidades a travs del intercambio de
productos llmense corpreos o incorpreos e inclusive prever las necesidades que satis-
facer en el futuro y los medios para satisfacerlas. Quines son los que tienen ms nece-
sidades que satisfacer?, pues generalmente todas aquellas personas mencionadas en las
primeras cifras, los ms pobres, los nios, las personas en zonas de conflicto, las perso-
nas con hambre, todos ellos necesitan un producto: el bienestar. Pero tienen un problema,
no tienen los recursos para satisfacer esas necesidades, no tienen, tericamente ningn
bien que dar a cambio por su bienestar.
En un sentido estricto podemos sostener la afirmacin anterior, el hecho de que
las personas ms necesitadas no tienen nada para dar a cambio de la satisfaccin de sus
necesidades, pero como se mencion esto es terico debido a que es posible que si ten-
gan algo que dar a cambio, o por el contrario todas aquellas personas que se propongan
ayudar en la tarea de ayudar reciben un bien, en algunas ocasiones ms valioso que
cualquier bien material: la satisfaccin. Es posible mencionar la palabra satisfaccin aunada
a cualquier otra palabra que la complete, moral, espiritual, egocentrismo; al final con in-
dependencia de las intenciones con las que se realicen las acciones en particular no deja
de ser una retribucin y este puede ser un elemento de intercambio muy fuerte entre los
pobres y los ricos, los menos y los ms afortunados o en general como se les quiera lla-
mar.
7.1. Marketing para Salvar el Mundo
Francisco Sandoval
Director General SoluServ S.C., Los Reyes, Michoacn, Mxico.
ISBN: 978-84-96285-41-5
Captulo7.
Aportaciones especiales
Contenidos del tema
1. Marketing para salvar el
mundo, Francisco Sandoval
99
2. Promocin de ventas,
Teresita Velarde, Rafael Borbn
103
3. Mercadotecnia social,
Martina Alcaraz, J.C. Avils,
M. A. Coronado
109

Por su creatividad
y flexibilidad, la
aplicacin del
marketing puede
ser una forma
novedosa y eficiente
para resolver los
problemas sociales.
Pgina 100 Captulo7.
Por lo general la resolucin de los problemas como el hambre, la pobreza, la
guerra, etc. se encuentran encomendados a gobiernos o a instituciones subsidiadas por el
gobierno o que siguen las mismas reglas polticas y estructurales de los entes guberna-
mentales, encontrndose muchas veces con conflictos clsicos, como la burocracia, los
intereses polticos y, sobre todo, la forma en que los problemas pueden ser transforma-
dos en influencia y poder. Por otro lado tenemos que el marketing y los expertos en es-
tudios de mercados se caracterizan principalmente por la concrecin de las ideas que
quieren trasmitir y por la practicidad de llevarlos a cabo, de pasar del mundo de las ideas
al mundo real, en el menor tiempo posible, de la forma ms eficiente y con los resulta-
dos ms medibles posibles. Parece que los medios burocrticos se concentran en todo lo
contrario, ideas vagas, falta de practicidad, lentitud, burocratismo y carencia de resulta-
dos, de tal manera que la aplicacin del estilo del marketing a las soluciones de estos pro-
blemas de fondo, podra dar como resultado una forma novedosa de ver los problemas y
la resolucin de los mismos, basados en el ingenio, la simpleza y por qu no decirlo, en
la imaginacin desbordada que puede dar lugar a propuestas descabelladas, de cualquier
forma slo los resultados avalan la estrategia.
El mercadlogo como tal debe de tener diversas caractersticas, tiene que ser:
innovador, flexible, creativo, comunicador, tener gusto por la originalidad, facilidad para
las relaciones interpersonales, visin global, manejo de altas presiones, as como otras
muchas, que en su conjunto pareciera que se refiere a un profesional que resulta ser todo
lo contrario a un burcrata, de ah que lo que hace falta para resolver los problemas a los
que hice referencia en el principio de este artculo, es sin duda todas estas caractersticas;
ahora bien, quitando el elemento marketing como profesin y pasando las caractersticas
ya mencionadas a cualquier funcionario encargado de la resolucin de problemas de fon-
do, evidentemente atraera un gran beneficio para la causa, el ser flexible, creativo, co-
municador, etc. Sirve no solo para una profesin sino para la vida misma y me atrevo a
afirmar que solo con estas caractersticas podremos formular un plan que nos indique
los pasos a seguir para de una vez por todas crear un proyecto eficiente para solucionar
el hambre, la pobreza y lograr la paz; por otro lado me atrevo a decir que tener funciona-
rios, gobiernos, gobernantes o instituciones con las caractersticas contrarias nunca po-
drn lograr avances en los problemas de fondo.
En este orden de ideas imaginemos un presupuesto multimillonario como los
utilizados por el Banco Mundial, la FAO, la ONU, el Banco Interamericano de Desarro-
llo y los pases en sus respectivas dependencias, aplicados en un esfuerzo universal para
reunir el mximo ingenio humano en la solucin de algunos de los problemas ms ae-
jos y lacerantes de la humanidad, donde para lograr la paz en las zonas de conflicto se
aplicaran las estrategias ms ingeniosas que el cerebro humano pueda concebir, donde
no haya lmite a la imaginacin, ni intereses que proteger, donde por un momento se
escuche a aquellos, muchas veces llamados locos, que sostienen tener una solucin, don-
de aquellos que pueden hacer que una frase o una imagen quede grabada en la mente de
la poblacin tambin puedan hacer de la guerra, el hambre o la pobreza una palabra que
se olvide.

En el mundo hay 1300 millones de
personas pobres.
Definitivamente el Marketing Social no es una idea cien por cien novedosa, ni se
puede afirmar que no se haya hecho un esfuerzo para hacerlo una realidad, pero ahora el
compromiso es llevarlo a cabo, ms que el compromiso, el reto. Debemos desarrollar
esfuerzos individuales o colectivos para encontrar esa solucin con, sin o a pesar de los
gobiernos y las instituciones establecidas, donde la obligacin moral de todos aquellos
profesionales del marketing grandes y pequeos sea el compromiso de mejorar esta reali-
dad que nos absorbe, con independencia de los logros profesionales y econmicos nun-
ca se debe dejar de lado la responsabilidad social que significa el poder llegar a un gran
nmero de personas, y ese poder tambin est en manos de los profesionales del marke-
ting.
Sostengo, para resumir, que el ser humano tiene la facultad intrnseca de mejo-
rar su entorno, de hacer el bien. Y si es as, manos a la obra! En cada da de nuestras
vidas, comencemos a elaborar el plan marketing para hacer del mundo un lugar mejor.

Referencias.
[1] Elaboracin con datos de ONU, Informe sobre desarrollo humano 1997
[2] La subnutricin en el mundo 2010 FAO
[3] Cifras del programa mundial de alimentos
[4] Estado de la inseguridad alimentaria en el mundo 2002, FAO
[5] Escola de cultura de Pau.

El Marketing
Social debe
desarrollar planes
para mejorar la
realidad social de
los ms
desfavorecidos.
Francisco Alberto Sandoval Daz es licenciado en Derecho por la Universidad Autonoma
del Estado de Morelos, Cuernavaca, Morelos, Mxico, Diplomado en Direccin Comercial
y Marketing por la ECV-UCM, 2009, Primer Premio al mejor Proyecto de Marketing
por su trabajo titulado: Plan de Negocios Healthy Fresh Blackberries . Actualmente es
Director General y Socio fundador en SoluServ S.C. en Los Reyes, Michoacn, Mxico.
fasd99@gmail.com
Pgina 102 Captulo7.
En la actualidad
el consumidor es
ms analtico, por
ello las empresas
desarrollan diseos
atractivos que
distingan a sus
productos.
Pgina 103 Captulo7.
El avance de la tecnologa ha roto paradigmas en las formas de comunicacin antes in-
imaginables, actualmente las empresas se preocupan por mantener una comunicacin
bidireccional con sus consumidores y pblicos objetivos; las empresas tienes retos que
exigen creatividad e innovacin para captar la atencin y preferencia de la gente, como
respuesta a estos retos toma mayor auge la aplicacin de la mercadotecnia directa. El uso
de medios alternativos o BTL (below the line) actualmente son parte de la comunicacin
integral y dejaron de ser complementos ocasionales de campaas de medios masivos, su
aplicacin es relevante y necesaria. En este contexto este trabajo pretende presentar el
panorama de la comunicacin comercial en Mxico.
El consumidor actual es ms analtico en sus decisiones de compra, y ante la
amplia gama de oferta que en ocasiones tiene para la seleccin de un producto o servicio
que le brinde satisfacer alguna necesidad, est atento a lo que las marcas y las empresas
le comunican acerca de sus productos. Es por tal motivo que para las empresas y las
marcas no basta con solo tener un buen producto o servicio sino en disear una atracti-
va campaa de comunicacin que haga que su producto se distinga de los de la compe-
tencia. Por ejemplo, piense en la experiencia de seleccionar una pasta de dientes, imag-
nese en el pasillo del supermercado ante la gran variedad del producto y su mente en
breves minutos recordar la del anuncio en televisin que refresca el aliento, o el que
ley en la revista que ayuda a blanquear los dientes, o la muestra de regalo incluida en su
enjuague bucal que protege de caries y da esmalte a los dientes. Y tal vez termine com-
prando la pasta de nuevo lanzamiento que en ese momento regala un cepillo de dientes.
sta es tal vez una situacin cotidiana pero a ese momento le antecede toda una
planificacin estratgica de comunicacin de mercadotecnia y una evolucin en los me-
dios para comunicarse las empresas con los consumidores. Una tendencia en la comuni-
cacin con el consumidor ha permitido el crecimiento de la mercadotecnia directa.
Algunas personas tienen ideas equivocadas sobre las promociones de ventas.
Una de ellas consiste en pensar que las promociones son estmulos innecesarios que
merman el valor de la marca. En realidad, las promociones abarcan un amplio abanico
de acciones y muchas de ellas afectan de forma positiva y duradera a la imagen de la
marca. Por ejemplo, las convenciones organizadas por un fabricante generan mucho
entusiasmo entre sus concesionarios; las ferias ayudan a que los proveedores contacten
con sus clientes; las muestras posibilitan que los consumidores prueben las nuevas mar-
cas; y los cupones pueden contener informacin vital sobre las caractersticas de la mar-
ca. Otra idea equivocada consiste en pensar que las promociones van dirigidas a reforzar
una marca en declive, como si no tuviese sentido promocionar productos que se venden
bien. Aunque las promociones puedan constituir un ltimo recurso para remediar ciertos
problemas comerciales, su eficacia siempre est supeditada a una adecuada planificacin
previa. Adems una buena planificacin asegura que al menos una de las marcas de la
empresa este siempre en algn tipo de promocin, compitiendo con ofertas promocio-
nales de las empresas rivales. Y todava ms importante, una funcin estratgica de las
promociones consiste en discriminar los precios en funcin de las diferencias que los
consumidores presentan respecto a la informacin, la lealtad y la sensibilidad al precio de
la marca.
Las promociones de ventas son nece-
sarias .
A. Teresita Velarde y Rafael R. Borbn
Universidad de Sonora, Mxico.
Promocin de Ventas, Below the line, una manera de impactar al
consumidor: tendencias en Mxico
Pgina 104 Captulo7.
Tambin es errneo identificar las promociones con tctica a corto plazo y la
publicidad con estrategias a largo plazo. Aunque algunas empresas puedan adoptar este
enfoque para la publicidad y la promocin, se trata de un planteamiento simple. Las pro-
mociones son ms eficaces cuando estn bien asentadas en la estrategia comercial y van
ntimamente ligadas a la publicidad. Algunas compaas utilizan las promociones como
un medio directo para aumentar las ventas, sin casi plantearse una planificacin a largo
plazo. Este uso de las promociones tiende a llevar al fracaso. Por lo tanto los empresa-
rios deben comprender bien las posibilidades de las promociones y saber usarlas correc-
tamente.
Son numerosas definiciones que se han propuesto para la promocin de ven-
tas (Biolley y Cohen, 1991, Shultz y Robinson. 1995) concibiendo todas ellas en los ele-
mentos que el pblico objetivo percibe de una accin promocional es decir , el ofreci-
miento de un incentivo promocional durante un perodo de tiempo determinado. Bajo el
punto de vista de la gestin empresarial, emprender una promocin de ventas precisa de
un empresa que estructura que la sostenga y coordine en este sentido, la promocin su-
pone la implicacin de toda la organizacin comercial de la empresa.
La mayora de los estudios sobre los efectos de las promociones en el compor-
tamiento del consumidor se han realizado en EEUU y en Gran Bretaa, siendo analiza-
dos los incentivos ms utilizados en estos pases que son la reduccin en los precios.
Para Volle (2001), la promocin de ventas es un tipo de estrategia temporal de precios
que incrementa las venta y atrae nuevos consumidores.
Esta situacin provoca que la gran mayora de la literatura existente haga refe-
rencia en exclusiva al beneficio econmico y que exista un gran nmero de investigacio-
nes que proponen modelos analticos y economtricos que asumen el ahorro monetario
como el nico beneficio que motiva al consumidor a participar en una promocin
(Krishnamurthi y Raj. 1991: Kopalle. Rao, Ambar y Assuncao 1990; Kondo y Kitagawa,
2000; Laroche, Pons, Zgolli y Kim 2001). Buzzel, Quelch y Salmon (1990), llegan a afir-
mar que tanto profesionales como investigadores, a menudo, observan la dependencia
de la promocin de ventas como una consecuencia subptima de la competencia de
precios causada por una miopa de gestin (Villalba 2005).
Definimos la promocin de ventas como un programa limitado temporalmente
con el que un vendedor pretende mejorar su oferta para que los destinatarios comparen
inmediatamente o realicen cualquier otra accin. Rebajas, regalos, cupones, muestras o
descuentos son ejemplos de promociones de ventas. Un elemento clave en la definicin
es el lmite de tiempo. Las promociones generalmente se mantienen durante un plazo
bien definido que se anuncia a los consumidores, los cupones poseen fecha de caduci-
dad, los regalos prevn un plazo de entrega y los reembolsos tienen un periodo mximo
de envi. Por esta razn, las rebajas indefinidas o los premios permanentes no son con-
siderados como promociones de ventas. El segundo elemento clave de la definicin radi-
ca en la participacin del destinatario. Generalmente las promociones requieren que los
consumidores participen usando el cupn, recogiendo el regalo, probando la muestra o
comprando el producto antes de una fecha determinada.
La promocin de
ventas se basa en
la oferta de un
incentivo durante
un periodo de
tiempo
determinado.
En Mxico las
promociones
comerciales
generan ms de
800 puestos de
trabajo anuales.
Pgina 105 Captulo7.
Comunicacin comercial en Mxico
La comunicacin comercial en Mxico es una actividad muy dinmica y cambiante. Tra-
tar de registrar sus dimensiones y caractersticas principales no es una tarea sencilla y
requiere de la colaboracin de mltiples puntos de vista. La CICOM Confederacin de
la industria de la comunicacin mercadotcnica, confa en que se ha ido incrementando
la pertinencia y precisin de los indicadores que se renen en este proyecto. Pero sin
duda hay todava espacio para mejorarlo.
Dimensiones del mercado de la comunicacin comercial en Mxico.
A continuacin presentamos el panorama de la comunicacin comercial en Mxico, co-
mo se distribuyo el gasto promocional en el pas en el 2006, cual fue el desglose para
promocin de ventas, cul fue el crecimiento en mercadotecnia directa, y que se plasma
en la tendencia de comunicacin comercial. Se estima que las inversiones anuales en acti-
vidades de comunicacin comercial en nuestro pas suman 75,265 millones de pesos.
Esa cifra total puede ser desglosada en los siguientes rubros principales*:

Promociones.
Las inversiones en este rubro han crecido 15% anualmente. Se destinan principalmente a
promociones en punto de venta. Slo en autoservicios se acumula ms de la mitad del
monto total. El resto se emplea en programas diseados para otros formatos de tienda,
dirigidos al canal o promociones por otras vas. El sector es un importante generador de
empleo. Se calcula que las promociones generan entre el empleo directo y el indirecto a
casi 800 mil personas.

Fuente*: Estudio 2006 CICOM Confederacin de la industria de la comunicacin mercadotcnica
Pgina 106 Captulo7.
Mercadotecnia directa.
La inversin en la mercadotecnia directa se concentra principalmente en el telemarketing
y en el correo directo. Las aplicaciones interactivas siguen creciendo como puede verse
en la tabla siguiente*:

En Mxico de acuerdo a datos presentados por la Asociacin Mexicana de mer-
cadotecnia directa e interactiva la industria de la mercadotecnia directa present un creci-
miento del 12.3% en 2008, respecto del 2007. Cabe sealar que en ese mismo ao, el
PIB del sector servicios en su conjunto creci a una tasa nominal del 2.2%; mientras que
la inflacin registr un crecimiento del 6,5% durante2008. Esto da como resultado que
la industria creci a una tasa del 5.4% en trminos reales. Tomando como base el valor
de la inversin en el ao 2001, la industria ha crecido a una tasa media anual de 22.4%.
Industria de la Mercadotecnia Directa
En un estudio realizado en el 2008** se puede observar las variaciones en participacin
por servicio comparado con los datos presentados anteriormente respecto al 2006 y aun-
que se mantiene una mayor participacin de telemarketing, se ve el crecimiento de mar-
keting interactivo.

La inversin en mercadotecnia directa, present el comportamiento antes sea-
lado debido principalmente al valor y crecimiento de las operaciones de los centros de
contacto, al crecimiento de los servicios de la mercadotecnia on-line y el crecimiento
logrado por las empresas de mensajera principalmente.
Algunos estudios que Nielsen ha realizado a travs del servicio Homescan de
panel de hogares sobre los cambio en el mercado Latinoamericano, indican que factores
como la demografa las actitudes y preferencias de lugar de compra, constituyen un perfil
del hogar, el cual resulta til para entender el comportamiento del consumidor y definir
cmo acercarnos a l de manera eficiente para evitar el desperdicio de recursos.
Fuente*: Estudio 2006 CICOM Confederacin de la industria de la comunicacin mercadotcnica
Fuente** Estudio Asociacin de mercadotecnia directa en Mxico 2008
El telemarketing y
los mailing
promocionales son
las acciones de
marketing directo
que presentan
mayor inversin en
Mexico..
En 2010 la
industria
mexicana invirti
casi 30.000
millones de pesos
en el maketing
Below the line.
Pgina 107 Captulo7.

Inversin en Mercadotecnia Directa 2008/2001
En Mxico durante el 2010 se invirtieron en BTL 29 mil millones de pesos, as se indico
en el estudio sobre la industria bellow the line publicado en la edicin de octubre de la
revista informa BTL. Por otro lado, la Confederacin de la Industria de la Comunicacin
Mercadotcnica (CICOM) report que el valor de este sector es de 101 mil 345 millones
de pesos en 2009., lo que represent un crecimiento del 1.8 por ciento contra el 2008.
Con el crecimiento de la planeacin estratgica y creatividad se observaron en varias ini-
ciativas del 2010, en estas se destaco el trabajo en forma de activaciones, promociones,
marketing directo o digital, as como en el punto de venta.

Lo que motiva a los anunciantes a recurrir a medios no masivos, es la necesidad
de alcanzar al consumidor, interactuar con l y conocerlo ms. Por eso, las promociones,
marketing directo o activaciones son parte de los planes para el lanzamiento de campa-
as. Sin duda, la crisis econmica origin un nicho de oportunidad para las agencias que
supieron ofrecerle a los anunciantes alternativas de difusin para sus marcas. El BTL
que destac durante el ao 2010 fue con el que se crearon experiencias de marca para la
gente, generaron ingresos para los anunciantes y las agencias obtuvieron ingresos por el
logro de resultados.
Parte del xito de la comunicacin alternativa se observa en la participacin de
agencias mexicanas de BTL en certmenes regionales, como lo es el Festival Iberoameri-
cano de Promociones y Evento (FIP) que se celebra en Buenos Aires, Argentina. Tan
solo en la edicin 2010, fueron 55 premios los que obtuvieron las empresas nacionales
en la contienda.

Referencias

Estudio del valor de mercado tercera Edicin CICOM 2006
Estudio realizado por Nielsen cambios en el mercado latinoamericano 2006
Revista Informa BTL Ao4,No.63, Enero 2011
Revista Informa BTL ao 4 no. 63, Enero 2011.
Pgina 108 Captulo7.

M. A. Alma Teresita Del nio Jess Velarde Mendvil, Maestra en
Administracin de empresas, Gerente de mercadotecnia y control de ventas
de LACOGRAF concesionario autorizado XEROX en Hermosillo,
Sonora, actualmente catedrtico de la Licenciatura en Mercadotecnia de la
Universidad de Sonora, Mxico.

Dr. Rafael Rubn Borbn Siqueiros
Doctorado en Desarrollo Regional y Tecnolgico, Catedrtico de la Licen-
ciatura en Economa de la Universidad de Sonora, Mxico
Hermosillo, Sonora Mxico

Referencias

Estudio del valor de mercado tercera Edicin CICOM 2006
Estudio realizado por Nielsen cambios en el mercado latinoamericano 2006
Revista Informa BTL Ao4,No.63, Enero 2011
Revista Informa BTL ao 4 no. 63, Enero 2011.
La abundancia y
el despilfarro
contrarrestan la
estrechez y la
carencia durante
las fiestas
populares en la
sociedad mexicana
Pgina 109 Captulo7.
Algunos pases latinoamericanos en el ao 2010, celebraron su Bicentenario de la Inde-
pendencia de Espaa; Mxico tambin conmemor el Centenario de su Revolucin. Los
mexicanos celebramos todo: la vida y la muerte, la gloria y la derrota, la ida y la vuelta
A travs de las diferentes sociedades, culturas y estilos de vida, los vnculos his-
tricos de los individuos toman forma y figura por medio de la satisfaccin de necesida-
des e interrelaciones de intereses, pese a estos fenmenos sociales, la capacidad de iden-
tidad o pertenencia a un grupo o clase ha estado estrechamente relacionada con los lega-
dos de tradiciones, hbitos, valores y creencias. La capacidad de identidad muestra carac-
tersticas sobresalientes de valorizar la pertenencia o afiliacin, algunos ms podrn re-
orientar esta identidad a Patriotismo en el sentido de paternalidad.
La historia de la sociedad en Mxico se ha desarrollado en medio de un concep-
to de patriotismo que difiere del concepto de identidad, ya que pese a grandes estragos
que dejaron las heridas de la conquista, separan el sentido de paternalidad e identidad
como familia y cultura con una propia figura Tribal tal y como lo describe [2], tribalismo
como un fuerte sentimiento y razn de pertenencia e identidad tnica.
Para [5], un elemento importante de la cultura mexicana son las fiestas popula-
res. En ellas se suele manifestar mecanismos compensatorios: la abundancia y el despil-
farro van encaminados a contrarrestar la habitual estrechez y carencia. En base a lo
anterior, podemos deducir la intencin que los mexicanos tienen que echar la casa por
la ventana o lo que es lo mismo, consumir productos regionales para celebrar en gran-
de las fiestas propias de su pas, aunado a esto, la intencin de las empresas de crear pro-
ductos aprovechando la relevancia histrica que fortalezcan su posicionamiento en el
mercado nacional mexicano. Dentro de los eventos conmemorativos que sirvieron para
la celebracin de la identidad nacional mexicana, algunas marcas nacionales e internacio-
nales elaboraron productos basndose en la conmemoracin de estos eventos histricos.
Mercadotecnia es un proceso social y administrativo por medio del cual los individuos
y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creacin y el intercambio de
productos y valores con otros. [ ]Dicho lo anterior, el marketing nos permite cristalizar
y orientar las necesidades, deseos y demandas que tienen los consumidores en tangibles
e intangibles tales que desarrollen sentimientos de identidad personal y sensorial, moti-
vndolo da a da a lograr su preferencia y demandarlo da a da.
Mercadotecnia social. Marcas del bicentenario: orgullo nacional o
consumismo patritico
Martina Alcaraz, Juan Carlos Avils
y Manuel A. Coronado
Universidad de la Sierra, Sonora, Mxico.
Figura. Conceptos fundamentales de mercadotecnia.
Pgina 110 Captulo7.
La regionalizacin
mexicana permite
distinguir el tipo de
consumidor: el
hbito de consumo
de los estados de la
zona sur difieren
de los estados de la
frontera norte .
La figura al pi de la pgina anterior muestra segn [4], los conceptos fundamentales en
que se basa la definicin brindada por los autores mencionados anteriormente.
El trmino mercadotecnia social se aplica a situaciones o eventos donde se desea modifi-
car ciertos valores que se manifiestan en ella, por ejemplo cambiar hbitos y costumbres,
adaptar actitudes de mejora personal y nacional, siendo todo esto recopilado por diver-
sas empresas que subindose al barco de la celebracin de la independencia nacional han
lanzado al mercado productos dirigidos a distintos segmentos, que con el afn de vender
han puesto hasta a los hroes de la patria a vender golosinas, hacer automviles con un
diseo nico e inclusive a disear envases propios para el festn histrico.
Es importante la asignacin de una marca por parte de las empresas, ya que al hacerlo es
como crear una historia de vida, plagada de valores, inmersa en el mercado que anhela
ser reconocida y ratificada en los puntos de venta, de tal forma que siempre la prefieran
por los consumidores.
En base a los anteriores comentarios, la marca muestra tal potencial econmico que
va ligada al principio de su esencia en el mercado. Se relaciona no solamente con un pro-
ducto, sino con una historia, con un tiempo, con un sentimiento. Es el termmetro eco-
nmico y psicolgico de una empresa en su andar mercantil.
Por otro lado, la comunicacin emitida por las empresas hacia los consumidores utiliza
como canal bsico la promocin desarrollada mediante diferentes conceptos: venta per-
sonal, publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas y marketing directo. Cada
una de ellas con sus ventajas y desventajas que brindan al productor la oportunidad de
divulgar de forma eficiente sus productos, y el consumidor el de poder elegir el ms ade-
cuado a sus motivaciones y disposicin econmica.
El estudio del comportamiento de compra de los consumidores aunado al esp-
ritu de celebracin, desarrolla inquietudes que van ms all de un simple y meramente
consumo, se dirige hacia el intercambio de culturas y tradiciones que marcan la vida co-
mercial de un producto y el aseguramiento de la identidad de la persona. El consumismo
es un fenmeno social que refleja uno de los resultados del comportamiento evolutivo
de la sociedad contempornea. Algunos autores lo han definido como una conducta ad-
quirida [3], como resultado de la misma evolucin de la humana condicin, atendiendo a
la satisfaccin de las innumerables necesidades generadas por la modernidad.
Otros autores incluso manejan que el mismo consumismo evoluciona de acuer-
do a la evolucin del yo, [1], sealando que el consumismo es resultado de la necesidad
de adquirir bienes y servicios que permitan reflejar una identidad o mscara ante la socie-
dad. En Mxico sucede algo curioso en cuanto al comportamiento del consumidor, pues
generalmente, existe una regionalizacin que permite distinguir el tipo de consumo que
las personas habitualmente practican. Por ejemplo, los estados de la zona sur del pas
tienen ya sus costumbres o hbitos de consumo, y estos difieren en gran parte de los
hbitos en la frontera norte, sobre todo porque en sta ltima existe una marcada in-
fluencia de los Estados Unidos de Amrica en dichas formas de consumir.
Sin embargo, lo que si puede identificarse como alineacin en el hbito de con-
sumo entre regiones, es que de pronto existen ciertas marcas o fenmenos que fluyen a
lo largo y ancho del territorio, crendose una especie de jaln hacia los consumidores,
los cuales significativamente adquieren ciertos bienes y/o servicios que salen en fechas
especiales o conmemorativas a nivel nacional. Tales son los casos de la acuacin de
monedas de oro y plata para conmemorar algn suceso importante, fabricacin de auto-
mviles de la marca Volkswagen y Ford en la edicin Bicentenario, envases del refresco
de la compaa Coca Cola alusivo a cada uno de las entidades federativas, relojes
(marca), mascadas y corbatas, papel higinico Regio, campaa de Starbucks para ayudar
a los cafetaleros del estado de Chiapas, reality show de cantantes, entre otras actividades
alusivas a este momento histrico.
Pgina 111 Captulo7.

A partir del anlisis anterior, se concluye que las empresas potencializan la pre-
disposicin histrica y cultural del mexicano posicionndose fuertemente a travs de
estrategias basadas en el comportamiento de compra, y haciendo del consumismo pa-
tritico un hbito significativo. Todo esto se logra con ciertas manipulaciones dirigidas al
sensibilizar el orgullo nacional y convertirlo en un medio para alcanzar sus fines merca-
dolgicos.

Referencias
[1] Bauman Zygmunt. Vida de Consumo. Fondo de Cultura Econmica. 2007
[2] Bilbeny Norbert. La Identidad Cosmopolitan. Los Lmites del Patriotismo en la Era
Global. Kairs. 2008.
[3] Ewen Stuart. Todas las imgenes del consumismo. Grijalbo. 1991
[4] Kotler Philip y Armstrong Gary. Fundamentos de Mercadotecnia. Prentice Hall.
1998
[5] Rodrguez Estrada Mauro y Ramrez Buenda Patricia. Psicologa del mexicano en el
trabajo. Mc Graw Hill. 2004.
Martina Alcaraz Miranda es profesora de Comercializacin y Marketing en la
Universidad de la Sierra, Sonora, Mxico

marcy_alcaraz@hotmail.com
Pgina 112 Captulo7.

EME Editorial
ISBN: 978-84-96285-41-5, 2011
Fundamentos de Marketing:
Estrategias para un mundo de cambios

La situacin econmica mundial ha derivado en cambios imprevisibles sobre el consumidor y en consecuencias
dramticas para los mercados. En los ltimos aos los habitantes de pases desarrollados han pasado de la abundancia a la
escasez. Las clases medias han vivido en pocos aos dos situaciones contrapuestas con la consecuente adaptacin a las
nuevas situaciones. Las empresas han desarrollado campaas muy agresivas y muy dirigidas por sectores concretos en su
lucha por liderar el mercado en una primera etapa y ms tarde en su lucha por la supervivencia. Grandes masas de
informacin se mueven todos los das en las redes sociales y los medios de comunicacin cada vez ms al alcance de la
mano de cualquier persona en el planeta. El boom tecnolgico ha cambiado mucho la perspectiva del acceso al cliente y
el marketing relacional. La innovacin es un referente para la subsistencia de las empresas. Todo ello muestra la necesidad
de adaptacin y renovacin casi constante que las empresas necesitan.
En este libro se han dado cita relevantes profesionales del sector del marketing y la publicidad y debaten sus perspectivas
a modo de captulos temticos abiertos a cualquier crtica y mejora, en el nimo de mantener una visin lo ms prxima
Victoria Lpez
,
2011
EME Editorial

ISBN: 978-84-96285-41-5
www.wax.com/emaths/editorial

Fundamentos de Marketing

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, ISBN: 978-84-96285-41-5, 2011

IS8N: 078-84-00285-41-5 Iaadameatos de Narket|ag : strateg|as para aa maado de camh|os

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Como se aprecia en el grfico, la Gestin por Categoras (GPC) consigue integrar el

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IS8N: 078-84-00285-41-5 Iaadameatos de Narket|ag : strateg|as para aa maado de camh|os

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