FATORES A SEREM CONSIDERADOS NA ESTRUTURAO DO CONTROLE DE PROJETOS: UMA ABORDAGEM DA UTILIZAO DO BALANCED SCORECARD

Leandro de Freitas Matheus (leandro@sc.usp.br)

Departamento de Engenharia de Produo - Escola de Engenharia de So Carlos / USP Av. Trabalhador So-carlense, 400 - Centro - So Carlos/SP - Brasil - 13566-590

Ornella Pacifico (ornella@sc.usp.br)

Departamento de Engenharia de Produo - Escola de Engenharia de So Carlos / USP Av. Trabalhador So-carlense, 400 - Centro - So Carlos/SP - Brasil - 13566-590

Wilson Kendy Tachibana (tachiban@prod.eesc.sc.usp.br)

Departamento de Engenharia de Produo - Escola de Engenharia de So Carlos / USP Av. Trabalhador So-carlense, 400 - Centro - So Carlos/SP - Brasil - 13566-590

RESUMO Este artigo trata da questo da estruturao do processo de controle de projetos, procurando identificar quais so os fatores mais relevantes para a estruturao deste processo de controle, dentro do contexto de gerenciamento de projetos. Discute as variaes do controle e as ferramentas a serem utilizadas frente as dimenses de um projeto, assim como dentro de cada fase de seu ciclo de vida. Apresenta tambm uma abordagem da estruturao do controle de projeto baseada na utilizao do Balanced Scorecard e aborda ainda a importncia da definio de responsabilidades dentro da estruturao do processo de controle. Palavras-chave: Balanced Scorecard, estruturao do controle, projetos.

ABSTRACT This article treats of the structuring of the process of project control, trying to identify which are the most important factors for the structuring of this control process, inside the context of project management. It discusses the variations of the control and the tools to be used front the dimensions of a project, as well as inside of each phase of your life cycle. It also presents an approach of the structuring of the project control based on Balanced Scorecard use and it still approaches the importance of the definition of responsibilities inside the structuring of the control process. Key-words: Balanced Scorecard, structuring of the control, projects.

1. INTRODUO Cada vez mais as organizaes e empresas utilizam-se de projetos e da abordagem de gerenciamento de projetos como uma filosofia gerencial para o planejamento e conduo de seus negcios (Meredith e Mantel, 2000). As prprias pessoas, muitas vezes, se utilizam desta filosofia para planejar e conduzir a prpria vida (projetos de vida). Isto se deve ao fato de que o uso de projetos e do gerenciamento de projetos pode trazer maiores facilidades e benefcios na estruturao e operacionalizao da organizao, principalmente no que tange a questo do alcance de objetivos e metas. Uma vez definida a utilizao de projetos como forma de administrar e realizar os negcios de uma organizao, mais clara e objetiva se torna a questo da definio e alcance dos objetivos (resultados) almejados pela empresa, sendo estes uma somatria sinrgica ou no dos resultados obtidos em cada projeto, que devem estar, portanto, alinhados com os objetivos da empresa, e estes, por sua vez, com as diretrizes estratgicas definidas pela organizao. Meredith e Mantel (2000:1) apontam a emerso dessa metodologia de gerenciamento por projetos como decorrncia de trs principais fatores: (1) a grande expanso do conhecimento humano;

(2) a crescente demanda por mercadorias e servios mais sofisticados, complexos e, ao mesmo tempo, customizados; e, (3) a evoluo da competitividade dos mercados mundiais na produo e consumo de mercadorias e servios. Esses fatores combinados demandam o uso de times e projetos para a soluo de problemas e desenvolvimento do negcio. Dentro deste contexto de crescimento de uma filosofia gerencial voltada a projetos, este artigo aborda a questo do controle dos projetos que se constitui em uma das principais etapas dentro do gerenciamento de projetos , propondo a utilizao, como base para a estruturao deste processo de controle, o Balanced Scorecard, e busca responder seguinte pergunta: Quais os principais fatores que devem ser considerados para a estruturao do processo de controle de projetos? Pretende-se, com isso, identificar alguns elementos e pontos chave que devem ser considerados e analisados para a estruturao do processo de controle de um projeto e ainda fazer uma abordagem do uso do Balanced Scorecard como base para a estruturao do processo de controle de projetos.

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Gerenciamento de Projetos oferece uma viso integrada de todos os fatores e recursos envolvidos em um projeto, alinhando-os e coordenando-os para que os objetivos assumidos sejam alcanados da melhor maneira possvel, ou seja, a tempo, qualidade e custos esperados. O Gerenciamento de Projetos compreende a concepo de metas e objetivos do projeto, elaborao de um plano, execuo do plano, controle e avaliao dos resultados (feedback) do projeto, a partir de determinados princpios, procedimentos, ferramentas e tcnicas necessrias para se atingir os objetivos propostos. Para que se tenha um melhor controle do projeto, proposta a criao de interdependncia entre as atividades, dividindo-se os projetos em algumas fases, e constituindo-se o chamado ciclo de vida do projeto, onde so definidas as tcnicas de trabalho

a serem utilizadas em cada uma das fases, bem como quais recursos estaro envolvidos e como se realizar o controle em cada uma delas. As principais fases de um projeto e a utilizao de recursos ao longo do tempo so apresentadas no grfico.

Recursos Nvel mximo de recursos

Tempo Planejamento, programao, execuo e controle Avaliao e trmino

Fonte: Meredith e Mantel 2000

Conceituao

Definio

Figura 1 - Utilizao de recursos durante as fases do projeto

Cada fase deve ser caracterizada por marcos a serem completados, que devem ser verificados e medidos, sendo que, ao se concluir uma fase do projeto, os trabalhos e os padres de desempenho devem ser revistos e analisados, para que erros e desvios sejam detectados e corrigidos.

A partir destes conceitos sobre gerenciamento de projetos apresentados, identificam-se algumas dimenses a serem analisadas e controladas, a fim de se ter um efetivo processo de gerenciamento de cada uma delas e do projeto como um todo. Estas dimenses esto apresentadas na figura a seguir:

Gerenciamento do Projeto

Gerncia da Integrao do Projeto - Desenvolvimento do Plano - Execuo do Plano - Controle Geral de Mudanas

Gerncia do Escopo do Projeto - Iniciao - Planejamento do Escopo - Detalhamento do Escopo - Verificao do Escopo - Controle de Mudanas

Gerncia do Tempo do Projeto - Definio das atividades - Seqenciamento das atividades - Estimativa da Durao das Atividades - Desenvolvimento do Cronograma - Controle do Cronograma

Gerncia do Custo do Projeto - Planejamento dos Recursos - Estimativa dos Custos - Oramentao dos Custos - Controle dos Custos

Gerncia da Qualidade do Projeto - Planejamento da Qualidade - Garantia da Qualidade - Controle da Qualidade

Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto - Planejamento Organizacional - Montagem da Equipe - Desenvolvimento da Equipe

Gerncia das Comunicaes do Projeto - Planejamento das Comunicaes - Distribuio das Informaes - Relato de Desempenho - Encerramento Administrativo

Gerncia das Aquisies do Projeto - Planejamento das Aquisies - Preparao das Aquisies - Obteno de Propostas - Seleo de Fornecedores - Administrao dos Contratos

Gerncia dos Riscos do Projeto - Identificao dos Riscos - Quantificao dos Riscos - Desenvolvimento das Respostas aos Riscos - Controle das Respostas aos Riscos

Fonte: PMI PMBOK 1996

Figura 2 - Gerenciamento das dimenses do projeto

O controle em cada fase do ciclo de vida do projeto e dentro das dimenses apresentadas na figura acima ser discutido no tpico 6 deste artigo. 3. A IMPORTNCIA DO CONTROLE E AS DIMENSES DO PROJETO A SEREM CONTROLADAS O controle um processo chave dentro do gerenciamento de projetos. Conforme coloca Frezatti (2000) o controle fundamental para o entendimento do grau de desempenho atingido e quo prximo o resultado alcanado se situou em relao ao planejado. Desta forma, a partir da realizao do controle de projeto, pode-se verificar o desempenho atingido pelo projeto e compar-lo com o planejado, a fim de se realizar alteraes, correes, ajustes de aes e atividades, alm do re-planejamento (ajustes) do projeto ou ainda uma redefinio dos objetivos para que se consiga atingi-los. 3.1 Controle versus riscos e incertezas A necessidade do controle surge no momento em que existem riscos, ou seja, a possibilidade de algo no ocorrer como se pressupe que ocorra, ameaando o alcance dos objetos pr-determinados no projeto; e incertezas quanto a projees e perspectivas futuras consideradas quando da realizao da etapa de planejamento de projeto. Deste modo o controle visa monitorar as dimenses do projeto e tomar aes corretivas quando da ocorrncia de fatos que desviem o desempenho do projeto do planejado e ameacem o alcance dos objetivos. Faz-se importante, portanto, um prvio estudo e anlise de riscos e suas probabilidades durante a realizao do planejamento do projeto, procurando determinar quais as variveis ou elementos dentro de um projeto que podem ser (e em que grau) impactadas quando da ocorrncia de um determinado risco, e quais aes podem ser tomadas para anular ou diminuir esse impacto ou mesmo o prprio risco, quando este estiver dentro da esfera de controle ou influncia da organizao. Deve-se procurar considerar as diversas dimenses de riscos que podem impactar no projeto, como (Finnerty, 1998:40-45):

Risco de concluso refere-se ao risco da ocorrncia de algum fato que possa vir a impedir a concluso do projeto, como uma taxa de inflao acima do esperado, a escassez de suprimentos crticos, um custo acima do planejado, um preo menor do que o esperado para o projeto, etc. Risco tecnolgico refere-se ao risco da tecnologia proposta para o projeto no apresentar o desempenho esperado de acordo com as especificaes do projeto ou da rpida obsolescncia, como a compra de uma mquina que seja capaz de executar uma operao dentro de determinadas especificaes tcnicas. Risco econmico refere-se ao risco de que a demanda pelos produtos ou servios do projeto no seja suficiente para gerar as receitas necessrias para cobrir os custos do projeto. Risco poltico refere-se ao risco de decises polticas ou planos econmicos virem a tornar o projeto invivel, etc.

Portanto, a partir de uma prvia anlise de riscos e de seus impactos potenciais sobre elementos e variveis de desempenho do projeto, pode-se definir quais destes elementos e variveis devero sofrer um controle mais austero por parte dos gerentes de projeto. Algumas ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar os gerentes nesta anlise de riscos e impactos potenciais, como um grfico de faixas de Probabilidade de ocorrncia do risco X Impactos dos riscos no projeto, mostrado a seguir:

Riscos de curto prazo

Impacto Impacto

Riscos de mdio prazo

Riscos de longo prazo

Impacto

3 2 1 4 3 1

Probabilidade %

Probabilidade %

Probabilidade %

* O nmero se refere ao tipo de risco

Figura 3 - Grfico de Probabilidade de ocorrncia versus Impacto dos riscos durante o horizonte de tempo do projeto

Na leitura destes grficos tem-se que cada nmero representa um determinado risco potencial como, por exemplo, o risco de uma mquina quebrar, o risco de ocorrer uma taxa de inflao maior que a esperada, o risco de um fornecedor no entregar o material na data combinada, etc. Os riscos so posicionados dentro dos grficos de acordo com a probabilidade de sua ocorrncia e conforme os impactos que este risco acarretaria no projeto (ou atividade do projeto), observando ainda o perodo de tempo dentro do horizonte do projeto em que este venha a ocorrer. Cabe, no entanto, lembrar que os critrios para estas definies so carregados de uma dose de subjetividade, ainda que se utilize modelos matemticos ou outras metodologias para a estimativa dos riscos. Desta forma tem-se uma visualizao de acordo com a faixa em que se encontra o risco dentro do grfico de quais so os riscos que merecem maior ateno por parte dos gestores e, portanto, quais os elementos e variveis de desempenho dentro do projeto devero sofrer um maior controle, para evitar ou diminuir os potenciais impactos causados pela ocorrncia destes riscos.

3.2 Dimenses do projeto a serem controladas O controle deve contemplar as diferentes dimenses de um projeto, como: tempo, qualidade, caractersticas tcnicas, integrao e escopo, e custos e receitas. Para cada dimenso so utilizadas metodologias e ferramentas diferentes de controle metodologias PERT/CPM, grfico de Gantt, ferramentas de controle de qualidade, grficos de anlise de variao e mudanas no projeto, o oramento, etc. , assim como pode ser dada maior ou menor importncia a uma ou a outra dimenso do projeto, dependendo de sua importncia e impacto dentro da execuo do projeto ou ainda de acordo as restries destes elementos dentro do projeto. Meredith e Mantel (2000:462-463) apresentam trs dimenses principais de um projeto e apontam alguns possveis fatores que mostram a necessidade de se control-los: 1) Desempenho 2) Custo 3) Tempo Dificuldades tcnicas demandam maior tempo para execuo do projeto; Seqenciamento de atividades mal feito; Dificuldades tcnicas requerem mais recursos; O escopo do projeto aumenta; Erro nas estimativas iniciais; Aumento de preo dos recursos; Oramento mal feito; Aumento nas taxas de inflao, etc. Aparecimento de problemas tcnicos inesperados; Os recursos disponveis so insuficientes; Ocorrncia de problemas relativos a qualidade; Mudana das especificaes tcnicas realizadas no projeto; Erro na execuo das operaes, etc.

4.

Atraso na entrega de recursos; Atraso na realizao de atividades; Necessidade de re-trabalho por falta de qualidade ou mudanas nas especificaes do cliente; Erro nas estimativas iniciais, etc. O BALANCED SCORECARD NA ESTRUTURAO DO

UTILIZANDO

PROCESSO DE CONTROLE DE PROJETOS Para se exercer o controle sobre o desempenho de um projeto, seja em qualquer uma de suas dimenses, deve-se definir ferramentas e metodologias para a mensurao de suas variveis durante a execuo/implementao e tambm ps-implementao (vida til) do projeto, para que seja possvel a comparao entre o realizado e o planejado, e, portanto, a realizao do controle. A partir de uma anlise contemplando as dimenses do projeto (anteriormente apresentadas) deve-se definir quais variveis sero controladas e como estas sero mensuradas; enfim, quais sero os indicadores de desempenho do projeto a serem utilizados e monitorados para seu efetivo controle. O Balanced Scorecard (BSC) apresenta um mtodo de medio de desempenho que busca considerar no somente as medidas financeiras (tradicionalmente usadas), mas tambm medidas no-financeiras ou medidas relativas aos processos internos, relativas aos clientes e relativas ao aprendizado e inovao, para uma efetiva medio e anlise do desempenho de uma empresa. Contudo, continua visando em ltima instncia a busca de objetivos financeiros, ainda que apoiada sobre estas (financeiras) e outras medidas de desempenho. Segundo Kaplan e Norton (1997:9), os objetivos e medidas utilizados no Balanced Scorecard no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e no-financeiro, pois derivam de um processo hierrquico (top-down) norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios. Desta forma, os autores pregam que todas as medidas devem estar relacionadas entre si numa relao de causa-e-efeito.

Uma forma de se estruturar o controle de projetos seria atravs da utilizao do BSC, que prope um mtodo de medio de desempenho empresarial basicamente atravs de indicadores de desempenho sob quatro perspectivas gerais: (1) de processos ou operacionais, (2) financeira, (3) de aprendizado e inovao e (4) dos clientes. Desta forma pode-se propor a estruturao do processo de controle de projetos, onde a mesma proposta de medio e anlise do desempenho, atravs dos indicadores definidos dentro destas quatro perspectivas, proposta pelo BSC para a medio do desempenho empresarial, se aplicaria para a medio e anlise do desempenho de um projeto. Os indicadores operacionais devem contemplar medidas de desempenho relativas a variveis operacionais do projeto como: tempo de realizao das atividades, nvel de qualidade dos produtos/servios, nvel de recursos fsicos utilizados, percentual de atividades realizadas, ndices de produtividade (output/input de recursos, materiais, ...), etc. Os indicadores financeiros, fundamentais dentro do contexto de projetos devem representar o desempenho dos ndices financeiros do projeto como: fluxo de caixa, retorno sobre investimento, lucro residual, percentual do investimento recuperado, etc. Os indicadores de aprendizado e inovao expressam ndices relacionados a mudanas no projeto e aprendizado organizacional como: nmero de alteraes que foram efetuadas no projeto, nmero de sugestes dadas pelas pessoas ligadas ao projeto, nmero de sugestes aceitas e aplicadas no projeto, etc. Os indicadores da perspectiva de clientes apresentam ndices relacionados satisfao do cliente com relao ao projeto, ou seja, como o cliente enxerga e se comporta com relao ao desempenho do projeto ou de seus resultados, como: nvel de satisfao dos clientes, nmero de reclamaes, quantidade de novos clientes, porcentagem de reteno dos clientes, etc. importante ressaltar que, embora estes indicadores sejam classificados e organizados de forma separada, deve-se realizar uma anlise conjunta e holstica dos mesmos, para que se tenha um real monitoramento do desempenho de todas as dimenses do projeto (atravs das quatro perspectivas), permitindo um eficaz controle deste.

Cabe tambm destacar que, se analisados de forma isolada, os indicadores mostram apenas os sintomas e no as causas do problema. Desta forma, como dito, deve-se realizar uma anlise conjunta dos indicadores, buscando-se identificar quais so as causas do desempenho no satisfatrio para que se possa tomar aes a fim de eliminar ou corrigir estas causas e trazer novamente os nveis de desempenho para dentro dos limites planejados para o projeto. Um exemplo simples da utilizao do BSC na estruturao do controle de um projeto pode ser o caso de um projeto de treinamento a ser realizado (vendido) para usurios de um novo software de gesto integrada, recentemente lanado e com grande aceitao pelo mercado. Dentro das quatro perspectivas abordadas para medio de desempenho poder-se-ia utilizar as seguintes medidas de desempenho para este projeto:

Objetivos estratgicos Financeira Crescimento do retorno Aumento do lucro Reduo dos custos de preparao Operacional Otimizar o tempo de execuo do treinamento Incrementar a quantidade de atividades realizadas no treinamento Cliente Otimizar o aprendizado Aumentar a satisfao com nossos materiais e pessoal Aumentar a satisfao com o treinamento (aprendizado) Aprendizado e inovao Reduzir os erros nos materiais de treinamento Aperfeioar o material Manter o material atualizado (de acordo com a atualizao do sistema)

Medidas de desempenho

Retorno sobre investimento Lucro lquido Variao nos custos incorridos

Tempo de execuo das atividades Nmero de atividades realizadas

Testes de aprendizado (provas, exerccios, resoluo de problemas, etc.) - Questionrios de avaliao Profundidade do relacionamento - Questionrios de avaliao do treinamento Reteno de clientes

Quantidade de erros encontrados Nmero de sugestes dadas pelos clientes e incorporadas ao material - Nmero de revises feitas no material Quantidade de erros encontrados relativos desatualizao do material

Tabela 1: Utilizao do Balanced Scorecard em um projeto de treinamento

A partir dos objetivos definidos no planejamento do projeto dentro das perspectivas propostas pelo Balanced Scorecard tem-se as medidas de desempenho relativas a cada objetivo estratgico, a fim de se mensurar o quo prximo ou no se est do objetivo. E a partir de uma anlise conjunta dos indicadores de desempenho das quatro perspectivas buscase chegar s causas do desempenho atingido. Neste exemplo poderia-se ter o caso onde uma reduo nos lucros do projeto viesse acompanhada de uma reduo no nmeros de clientes (reteno dos clientes) interessados em fazer o treinamento e de um indicador de satisfao do cliente com o treinamento apontando um baixo nvel de satisfao destes. Isso apontaria como provvel causa do fraco desempenho do projeto um baixo nvel de qualidade do treinamento, que poderia ser causado pela utilizao de um material deficiente, pela falta de capacidade dos professores ou ainda pela utilizao de um mtodo de ensino inadequado ou ineficiente. Desta forma os administradores ou responsveis pelo projeto teriam uma direo mais clara das causas do fraco desempenho e poderiam tomar aes corretivas - melhoramento do material, troca ou maior capacitao dos professores ou ainda propor a utilizao de outro mtodo de treinamento -, exercendo assim um efetivo controle sobre o projeto. 5. A IMPORTNCIA DA DEFINIO DE RESPONSABILIDADES NA

ESTRUTURAO DO CONTROLE O controle s se completa com a tomada de aes corretivas e com um feedback para ajustes do planejamento. A definio de responsabilidades dentro de um projeto se faz necessria para um efetivo processo de planejamento e controle do mesmo. Sem esta definio de responsabilidades (accountability) o processo de tomada de deciso normalmente torna-se lento e burocrtico e a cobrana de resultados no se faz possvel. fundamental, portanto, uma clara definio e hierarquizao de responsabilidades pelas atividades e aes a serem realizados dentro do projeto, proporcionando que o controle seja exercido com maior rapidez e eficcia, buscando garantir que os objetivos e resultados pretendidos sejam alcanados.

6. O CONTROLE DURANTE AS FASES DO PROJETO Muitas vezes o processo de controle de projeto realizado at o trmino da etapa de execuo do mesmo, ou, em alguns casos, at que se tenha obtido todo capital investido de volta. Entretanto, entende-se que o processo de controle deve ser realizado no somente durante sua execuo, mas tambm durante todo o perodo ps-implementao do projeto, ou seja, durante toda a sua vida til. Van Horne apud Riccio et al. (1999) afirma que embora muitas empresas tenham sofisticados procedimentos de oramento de capital, poucas tm sistemas de controle posterior aceitao do projeto. O controle de projetos no deve monitorar apenas os gastos realizados no projeto, mas tambm o fluxo de receitas futuras por ele gerado. Mas determinar qual a vida til de um projeto e, logo, durante quanto tempo este deveria ser monitorado e controlado, pode ser muitas vezes uma questo complicada. Assim alguns pontos podem ser considerados para se determinar qual a vida til de um projeto, como: Questes contratuais a vida til de um projeto pode ser definida por contrato entre as partes contratantes e contratadas; Tempo pr-fixado a organizao pode estipular previamente um tempo limite como final da vida til do projeto; Alcance de um objetivo a organizao pode estipular que um projeto se desenvolver at que um determinado objetivo seja atingido, como a colocao de um produto de baixa rentabilidade no mercado com o propsito de alcanar um determinado market share; Recuperao do investimento representa o tempo necessrio para que o investimento realizado no projeto seja recuperado (payback); Valor Presente Lquido igual a zero representa o tempo necessrio para que obtenha o rendimento mnimo esperado para o projeto; Lucro residual pr-definido a empresa pode definir um lucro residual mnimo para que d por encerrada a vida til do projeto, etc.

Considerando o ciclo de vida de um projeto, que tem suas peculiaridades conforme o tipo de projeto a que se refere como um projeto de desenvolvimento de um produto ou um projeto de treinamento interno dos funcionrios , pode-se inferir que em cada fase deste observa-se variveis mais relevantes e crticas para o seu desempenho, e que, portanto, merecem especial ateno por parte dos gestores e um processo de controle mais efetivo. Para analisarmos esta questo do controle em cada fase do ciclo de vida do projeto, tomemos como exemplo um projeto de desenvolvimento de um produto. Observa-se que este um tipo de projeto que possui suas fases dentro do ciclo de vida, de certa forma, bem definidas. So elas, basicamente: execuo/implantao, crescimento, maturao e declnio. Portanto, dentro da abordagem de controle de projetos, como se daria o enfoque do controle a partir da fase de execuo do projeto at o final de sua vida til, estipulada pela empresa como sendo de dez anos? Durante a fase de execuo/implantao tem-se que os gastos realizados no projeto representam um ponto chave para seu desenvolvimento e desempenho, visto que durante sua execuo que a maior parte dos investimentos realizada e que nesta fase ainda no h gerao de receitas pelo projeto (produto). Portanto faz-se mais relevante aqui um rgido controle sobre os gastos incorridos. Durante a fase de crescimento tem-se um perodo onde se espera uma gerao de receita crescente, devido ao esperado aumento da participao do produto no mercado. Assim, poder-se-ia priorizar o monitoramento do fluxo de caixa descontado durante esta fase do projeto. Durante a fase de maturao observa-se um perodo onde a participao do produto no mercado se estabilizou e, portanto, o fluxo de receitas mantm-se relativamente constante no tempo. Logo, o retorno sobre o investimento seria um ndice de maior relevncia para o controle nesta fase. Durante a fase de declnio, onde o produto perde mercado e suas receitas comeam a decrescer sendo que se espera que o investimento j tenha sido recuperado at aqui , o fluxo de caixa livre ou ainda a margem de contribuio seriam merecedores de um maior controle.

Ressalta-se, enfim, a importncia de se priorizar e definir quais ndices de desempenho devem receber maior ateno em cada fase do projeto, os quais teriam maior peso para a tomada de deciso dentro do processo de controle, sem desprezar, contudo, os outros ndices. 7. CONSIDERAES FINAIS O controle de projetos, como discutido, se mostra um processo chave dentro do gerenciamento de projetos, atravs do monitoramento e tomada de decises e aes visando garantir o alcance dos objetivos e metas definidas para o projeto. A estruturao do controle de projetos deve merecer, portanto, grande ateno por parte dos gestores da empresa e coordenadores de projeto. Buscou-se neste artigo identificar e discutir alguns elementos e pontos chave que devem ser considerados para a estruturao do controle de projetos, propondo ainda a utilizao do Balanced Scorecard para estruturao deste processo de controle, atravs de suas quatro perspectivas propostas para medio de desempenho. Finalmente, os fatores identificados como relevantes para a posterior estruturao e efetivo controle de projetos, podem ser assim resumidos: Clara definio dos objetivos e metas a serem alcanados pelo projeto; Realizao de um planejamento de projeto detalhado, para posterior comparao com o realizado; Definio de marcos (checkpoints) no projeto para uma orientao do processo de controle; Anlise prvia da probabilidade de ocorrncia de riscos e seus impactos potenciais, direcionando o foco do controle; Definio das metodologias e ferramentas a serem utilizadas para o controle nas diferentes dimenses do projeto (tempo, qualidade, caractersticas tcnicas, custo, etc.); Definio dos indicadores de desempenho baseado nas quatro perspectivas propostas pelo Balanced Scorecard operacional, financeira, do cliente e de aprendizado e inovao para monitoramento do projeto;

Realizao do processo de controle durante toda a vida til do projeto, observando quais as variveis mais relevantes para o monitoramento e controle nas diferentes fases do projeto; e, Definio de responsabilidades, permitindo maior agilidade ao processo de controle (tomada de deciso) e tambm a cobrana de resultados. 8. BIBLIOGRAFIA FINNERTY, J. D. Project finance: engenharia financeira baseada em ativos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998. FREZATTI, F. Oramento empresarial: planejamento e controle gerencial. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. 2nd ed. New York: Van Nostrand Reinhold, 1984. MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Project Management: a managerial approach. 4th ed. New York: Wiley, 2000 RICCIO, E. L.; FREZATTI, F.; BONIZIO, R. C. Controle do retorno em projetos de investimento: um estudo de caso na rea de telecomunicaes. Artigo apresentado no VI Congresso Brasileiro de Custos, ocorrido em So Paulo, nos dias 27-30 de junho de 1999. VALERIANO, D. L. Gerncia em projetos: pesquisa, desenvolvimento e engenharia. So Paulo: Makron Books, 1998.