ANTOLOGA

CONTADURA PBLICA
ADMINISTRACIN I

SEPTIMA GENERACIN GRUPO B

L.A. HCTOR RAMN RUANO ESQUIVEL

INDIC
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PGINA
INTRODUCCIN

1. LA ADMINSITRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SUS CIENCIAS AUXILIARES 4 1.1SOCIOLOGA 1.2PSICOLOGA 1.3DERECHO 1.4ECONOMA 1.5INGENIERA INDUSTRIAL 2. LAS TEORAS MOTIVACIONALES GENERALES

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2.1TEORA X DE MC GREGOR 2.2TEORA Y DE MC GREGOR 2.3LA MOTIVACIN POSITIVA 2.4LA MOTIVACIN NEGATIVA 3. LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

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3.1ADMISIN Y EMPLEO 3.2ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIN 3.3HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL 4. ANLISIS DE PUESTOS

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4.1. DEFINICIN DE PUESTOS 4.2. OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DEL PUESTO 5. LA REMUNERACIN DEL PERSONAL (ANLISIS DE PUESTOS)

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5.1 LA JERARQUIZACIN DE PUESTOS 5.2 CONCEPTO 5.3 OBJETIVOS 5.4 EL MTODO DE GRADACIN PREVIA 5.5 EL MTODO DE ALINEAMIENTO 5.6 EL MTODO DE EVALUACIN POR PUNTOS LA SUPERVISIN DE PERSONAL

6.

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6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 ORIGEN UBICACIN PODER AUTORIDAD FUENTES DE AUTORIDAD TIPOS DE SUPERVISORES 2

6.7 NECESIDAD DE LA CAPTACIN TCNICA, ADMINISTRATIVA Y HUMANA DEL SUPERVISOR BIBLIOGRAFA 39

INTRODUCCIN

Al final del curso el alumno identificar los objetivos y mbitos de la administracin de personal, realizar anlisis de puestos, diseara sistemas de administracin de sueldos, salarios y prestaciones, y de pago del personal, as mismo aplicar la legislacin vigente sobre seguridad social tanto en el sector pblico como en el privado.

1. LA ADMINSITRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SUS CIENCIAS AUXILIARES 1.1 SOCIOLOGA

La sociologa, tal como su nombre lo indica, es aquella ciencia que se ocupa del estudio de la sociedad. Para efectos del estudio de la sociologa, se considera en sus modelos que la sociedad est constituida por un gran conjunto de estructuras y relaciones, la que pueden ser de orden social, poltico, econmico y cultural. Quien se ocupa de llevar a cabo los estudios concernientes a la sociologa es el socilogo, un profesional que, a travs de esta disciplina, muestra un gran inters por los problemas y conflictos sociales, tanto a nivel nacional como mundial, analizndolos con un espritu crtico en todas sus esferas y contextos. Como vemos, la sociologa se ocupa del estudio de las diferentes sociedades, junto a todas sus transformaciones y procesos, utilizando y creando teoras propias para su adecuada comprensin. Adems, se trata de aquella disciplina que se ocupa de encontrar las tcnicas y mtodos que resultan ms eficaces y adecuados para acceder a dichos contextos, y de este modo, poder intervenirlos y analizarlos. A travs de la sociologa es posible explorar, interpretar y explicar la realidad social. Al obtener estos conocimientos los socilogos pueden aportar la informacin relevada y as proponer diferentes opciones que permitan intervenir y realizar mejoras en la realidad de los diferentes grupos sociales, as como tambin en las diferentes organizaciones que la componen. Por otra parte, el aporte de la sociologa permite mejorar las polticas pblicas y sociales propuestas por los gobiernos y las instituciones privadas y estatales. Un socilogo activo participa de la elaboracin y ejecucin de proyectos de desarrollo social, as como tambin realiza anlisis y diagnsticos de la realidad de los diferentes grupos sociales, aportando todos estos conocimientos en los ms diversos mbitos, como la poltica, la educacin, la salud, el medio ambiente, el turismo, los movimientos sociales, entre otros, constituyndose como un importante actor social, capaz de aportar la informacin y los conocimientos que nos pueden llevar a mejorar en gran medida nuestra realidad social.

1.2

PSICOLOGA

La psicologa (psico, del griego , alma o actividad mental, y loga, -, tratado, estudio), si lo tomamos desde este concepto rpidamente descubrimos que algo no anda bien, ya que psico es la traduccin de alma, un trmino subjetivo que no se puede comprobar, efectivamente en su momento 4

la psicologa como muchas otras ciencias formo parte de la filosofa y era la filosofa la que realizaba una reflexin metafsica sobre la existencia del alma. Una vez en que la psicologa se torna como tal los psiclogos se dan cuenta que el alma es algo que no puede ser estudiado en bases cientficas por formar parte tan solo del innumerable campo de la reflexin existencial de la humanidad en general, es entonces cuando la psicologa toma el rumbo que hoy en da sigue, al dedicarse a estudiar el comportamiento que si es un objeto cuantificable y cualificable desde el mtodo cientfico. Entonces la psicologa se torna la ciencia del comportamiento y los procesos mentales. Miremos la primera parte de esta definicin, porque ah se encuentra la clave para entender la verdadera psicologa, como ciencia diferencindola de la psicologa barata de los shows televisivos y peridicos. O de la mera reflexin psicolgica que continuamente toda persona realiza con quienes le rodean o consigo mismo. La psicologa es una ciencia, porque los psiclogos usan los mtodos cientficos para presentar el cuerpo de conocimientos de la ciencia como tal, para hacer predicciones, de cmo las personas se comportaran en un futuro cercano o lejano. Predecir el comportamiento es un importante campo dentro de la psicologa, conociendo esto se pueden anticipar a ciertas situaciones y aprender como una circunstancia influye en otra. En la segunda parte de la definicin que nos dice que la psicologa es la ciencia del comportamiento y los procesos mentales, los psiclogos no solo observan la mente, tambin observan todo un inmenso conglomerado que rodean el comportamientorelaciones sociales, procesos mentales, repuestos emocionales y las reacciones fisiolgicas, la influencia del medio y del propio ser, entre otros. Todo el quehacer del ser humano forma parte del inters de la psicologa. Un punto a tomar en cuenta es el hecho de que la psicologa es una ciencia interdisciplinaria y multidisciplinaria, que quiero decir con esto, que desde su definicin como ciencia, la psicologa ha tomado conocimientos de otras ciencias tales como biologa, antropologa, medicina, sociologa, entre otras, a las que y de las que se enriquece continuamente. Definimos entonces la psicologa como el campo cientfico que estudia las ms profundas implicaciones de la mente y el comportamiento. Todas las investigaciones en psicologa estn encaminadas a intentar entender, explicar y predecir el pensamiento, la emocin y el comportamiento en general. Los usos de la psicologa hoy en da son tan numerosos como lo son las practicas del ser humano, la psicologa trata la salud mental, el esfuerzo deportivo, la organizacin, trabaja en conjunto con las leyes para una mejor aplicacin de estas, lo mismo que con otras muchas ramas del saber humano. Se puede decir que la psicologa tiene participacin en todas las reas, que afectan la salud o la vida del ser humano en toda su vida. 1.3

DERECHO
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La palabra derecho proviene del vocablo latino "directum" que significa en su primer origen, "lo que es bien dirigido" o "lo que no se aparta del buen camino". algunas definiciones de la palabra derecho son: Derecho.- conjunto de normas jurdicas, creadas por el poder legislativo para regular la conducta externa de los hombres en sociedad. Derecho.- sistema de normas principios e instituciones que rigen, de manera obligatoria, el actuar social del hombre para alcanzar la justicia, la seguridad y el bien comn. Derecho.- conjunto de normas bilaterales, heternomas, coercibles y externas que tienen por objeto regular la conducta humana en su interferencia nter subjetiva. Derecho.- conjunto de normas jurdicas que se aplican exclusivamente a los hombres que viven dentro de una sociedad. Clasificacin del Derecho. Derecho Objetivo.- es el conjunto de normas jurdicas que forman la maquinaria jurdica, el conjunto de preceptos del derecho la norma jurdica que constituyen los cdigos. Derecho Subjetivo.- es la prerrogativa, el poder o la facultad con que cuenta una persona para reclamar el cumplimiento de las normas jurdicas y que considera le favorecen y tutelan. El objetivo es la norma que da la facultad y el subjetivo la facultad reconocida por la norma. Derecho Interno.- conjunto de normas jurdicas que rigen los actos de los individuos cuando s realizan dentro del territorio nacional o del estado. Derecho Externo.- conjunto de normas jurdicas que rigen las relaciones de Mxico con otros estados. Derecho Pblico.- conjunto de normas jurdicas que regulan las relaciones del estado, como ente soberano, con los ciudadanos o con otros estados. Derecho Privado.- Conjunto de normas jurdicas que regulan las relaciones de los particulares entre s. Derecho Vigente.- Conjunto de normas jurdicas que en un lugar y tiempo determinado el estado impone como obligatorias. Es aquel que no ha sido derogado ni abrogado. Derecho Positivo.- Es el conjunto de normas que se aplican efectivamente en un tiempo y lugar determinado. Derecho Natural.- es el conjunto de normas y principios deducidas por la razn humana, anteriores y superiores a las normas del derecho positivo.// sistema de normas principios e instituciones que congregan los valores permanentes, inmutables y eternos inspirados en la naturaleza humana. Los Fines del Derecho. 6

1.- La paz, armona y el orden. 2.- Mantener la convivencia pacfica entre los hombres. 3.- Obtener la justicia y el bienestar general. 4.- El bien comn. Hechos y Actos Jurdicos. Acto Jurdico: Es una manifestacin de voluntad que se hace con la intencin de producir consecuencias de derecho (crear, extinguir, modificar, derechos y obligaciones), las cuales son reconocidas por ordenamiento jurdico. En todo acto jurdico debe haber una declaracin de voluntad encaminada a producir consecuencias de derecho, lo nico que se requiere desde el punto de vista subjetivo es que la persona (sujeto) sea consciente de que por su declaracin de voluntad y atencin a la misma se van a producir por el derecho objetivo (conjunto de normas jurdicas) determinadas consecuencias, pero puede ignorar todas las que van a seguir a su declaracin de voluntad, de tal forma que la ley operando sobre una declaracin inicial, despus admita una serie de efectos que el autor del acto, no pudo prever. P ej./ testamento, divorcio, adopcin, etc. Hecho Jurdico.- Son todos aquellos acontecimientos naturales o del el hombre que sin intervenir su voluntad para producir consecuencias de derecho se originan stas. El acto y el hecho jurdicos constituyen las formas de realizacin de los supuestos de derecho, podemos decir que un supuesto nace cuando ocurren todos los supuestos en la conducta real de una persona o cosa. En los hechos naturales siempre partimos de un fenmeno de la naturaleza relacionado o no con el hombre, p ej: nacer, morir. En los delitos existe la intencin de daar pero no de crear consecuencias jurdicas (crcel) por eso no son actos jurdicos. 1.4

ECONOMA

La economa es una ciencia dedicada al estudio de la administracin de los recursos; literalmente, su origen etimolgico proviene del griego "oikonomia", queriendo decir administracin o reglas (por "nomos", de ley) de la casa (de "oikos", hogar). Dada la relevancia que ha tomado esta disciplina a lo largo de la historia, es que han surgido numerosas y diferentes definiciones para ella, dependiendo de la escuela del pensamiento que la aborde. Por ejemplo, Adam Smith, un filsofo pionero en el desarrollo de la ciencia econmica considerado por muchos como uno de los padres de la misma, la defina como la investigacin sobre las causas y la naturaleza de la riqueza de las naciones. Otras definiciones hablan de la disciplina que estudia la
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riqueza, en cuanto a la produccin y distribucin de bienes y servicios, diferencindola de lo poltico (cuando se habla de las naciones). Una forma coloquial de verla, es pensando en ella como la ciencia que versa sobre los actos humanos, en la bsqueda de satisfacer sus infinitas necesidades, por medio de productos o recursos escasos. Por el hecho de que tiene relacin con los actos humanos, es que se considera a la economa como una ciencia social, a pesar de que lo intuitivo es relacionarla cono una ciencia ms dura, al estilo de las matemticas o la fsica; pero no lo es, y el hecho de que el comportamiento humano la forme y defina hace que los hechos econmicos pueden tener un elevado nivel de complejidad y subjetividad, lo que hace el tema propenso a elaborados debates, sin respuestas nicas a los problemas y desafos de este tipo en el mundo. Dicho esto, podemos decir que la economa y su estudio son fundamentales en el mundo de hoy; no es que antiguamente no lo fuera, pero por medio del desarrollo meterico que ha experimentado la poblacin mundial junto con los cambios en sus costumbre y usos, es que la economa hoy lo rige casi todo, por lo menos en el mbito material del diario vivir para las personas. Histricamente tenemos escritos y trabajos sobre el tema desde la poca de civilizaciones muy antiguas, como la Griega, Romana, rabe, China e India. Personajes notables como Aristteles y Toms de Aquino escribieron directa o indirectamente sobre el tema, pero la verdad es que por aquella poca los problemas que trataban sobre la "administracin de los recursos" eran bastante limitados; entre el siglo XVI y XVIII bsicamente se discuta sobre la importancia del mercado en cuanto a la transaccin de bienes, lo que llevaba a la acumulacin de oro y plata, versus el beneficio de fomentar la produccin agrcola, y asimismo sobre la mejor manera de aplicar los impuestos. Se considera que la publicacin de la obra de Adam Smith, "La riqueza de las Naciones", para el ao 1776, corresponde al comienzo de la historia de la economa moderna como ciencia desarrollada de manera sistemtica. En dicha obra, ya se hablaba de la produccin, del capital, de la mano de obra y la tierra como los cimientos de la riqueza para un estado; ya se argument sobre la importancia de la productividad y los mrgenes de ganancia, as como de la separacin del trabajo en roles bien definidos, lo que podemos ver hoy en da en la estructura de cualquier empresa y sistema productivo. Se preocup tambin de la importancia del desarrollo econmico de los individuos, lo que permite el acceso al consumo, que a su vez sera el objetivo de la produccin. Por supuesto que hay muchas escuelas de pensamiento, tal como lo coment, tales como el Marxismo, donde se argumenta entre otras
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cosas que en un esquema convencional slo se paga a los trabajadores una fraccin del valor que realmente producen, lo que vendra a ser la fuente de una forma de "explotacin" de la mano de obra. Tenemos tambin a la escuela basada en la obra de John Maynard Keynes, quien se considera uno de los padres de la macroeconoma moderna, planteando entre otros elementos que ciertas dinmicas en el mercado no se solucionan por si solas, como el desempleo, bajo ciertas condiciones. Estn los "monetaristas", o como tambin les llaman de la escuela de "Chicago" por haber surgido justamente en la facultad de economa de dicha universidad, donde se seala que el mercado se comportar de manera estable, siempre y cuando la cantidad de dinero en circulacin no tenga grandes variaciones. Lo anterior son slo ejemplos de algunas de las posturas de dichas escuelas de pensamiento sobre temas claves, pero por supuesto que el asunto es inmensamente ms complejo, y adems existen muchos planteamientos derivados de estas escuelas, establecindose como referentes en si mismos. Una forma ms sencilla de verlo, es que una determinada posicin ser ms o menos "liberal", como cuando hablamos del libre mercado, donde idealmente la oferta y la demanda regularn los precios de productos y servicios, y por ende los dems factores y realidades de una economa, como la oferta de trabajo, los sueldos y dems. El problema es que en la prctica el mercado se aleja mucho de la perfeccin, y estos mercados imperfectos pueden acarrear fuertes distorsiones, golpeando negativamente sobretodo a los trabajadores; por ello es que en contra de este liberalismo se habla de un mercado regulado por el gobierno. Pero la verdad es que hoy en da en el mundo lo que opera bsicamente, incluso en pases de tendencia comunista, es tcnicamente un libre mercado, con mayor o menor regulacin por parte del estado, lo que vendra a ser una "economa social de mercado", aunque polticamente muchos no lo admitan, pero es la realidad, por haber demostrado en el tiempo, por lo menos hasta hoy, ser la mejor forma de administracin de los recursos, por lo menos en mi opinin. Dentro de la economa, podemos encontrar diversas ramas. Por ejemplo, podemos destacar a la economa cuantitativa, la estadstica y la econometra. Asimismo, la economa aplicada, la economa laboral, economa del desarrollo y economa social. Asimismo podemos encontrar a las finanzas, las pblicas y empresariales, entre muchas otras ramas de la economa, temas todos muy extensos y individuales, por lo que slo los plantearemos como ejemplo. Y abarcando otros temas, se hace distincin entra la micro y la macroeconoma; en la primera, la microeconoma, se estudian los
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elementos bsicos del mercado, en cuanto a los agentes individuales que realizan transacciones. Temas de estudio para este mbito son la relacin entre la oferta y la demanda, los costos y la eficiencia en la produccin, como los mercados se comportan y relacionan entre si, el rol del sector pblico, etc. Cada uno de estos temas es tan amplio que daran por si solos para varios artculos, por lo que por ahora slo los mencionaremos. Mientras que en el mbito de la macroeconoma hablamos de temas que afectan a la economa de todo un pas o el mundo, como la inflacin, el crecimiento econmico, el desempleo y las polticas fiscales. Por ejemplo aqu tambin tenemos a los ciclos econmicos, donde se buscan las causas y soluciones a las famosas recesiones y depresiones econmicas, que se dice afectarn cada vez ms seguido al mundo. Por un lado a nivel local se trata de evitar esto a toda costa, mientras que algunos proponentes plantean que son parte normal y saludable de una economa, y que por lo mismo los pases deben tener polticas "contra cclicas" de tal manera de disminuir la intensidad de los efectos de estas variaciones que se presentarn de todas maneras, nos guste o no.

2. LAS TEORAS MOTIVACIONALES GENERALES 2.1 TEORA X DE MC GREGOR

El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan malo que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son: El ser humano ordinario siente una repugnancia propia hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere evitar 10

responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. A los empleados los motiva sobre todo el incentivo econmico = son empleados pasivos a los que hay que controlar estrechamente. Los empleados se mueven ms por sus sentimientos que por razones. La responsabilidad de los jefes consiste en planificar, organizar, motivar y controlar de principio a fin las actividades laborales. Se espera que el empleado obedezca las rdenes independientemente de sus caractersticas personales. Supuesto de la Teora X 1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo 3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

2.2 TEORA Y DE MC GREGOR

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son: El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. 11

 El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades. a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. c.Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejercer sustancial auto direccin y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin.

2.3 Y

2.4 LA MOTIVACIN POSITIVA Y LA MOTIVACIN NEGATIVA

La conducta que la motivacin produce puede estar orientada a alcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia no deseada. Ello da origen a la motivacin positiva y a la motivacin negativa

La motivacin positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su conducta hacia la obtencin de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la satisfaccin derivada de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo estimula la repeticin de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actan como reforzadores de tal comportamiento.

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La motivacin negativa es el proceso de activacin, mantenimiento y orientacin de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior o del interior de la persona. Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo gener. En la actualidad las diferentes concepciones no recomiendan la utilizacin de la motivacin negativa. Algunos especialistas destacan que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reaccin emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeo aptico y falta de creatividad, temor al administrador del castigo y rotacin y ausencia laboral.

Micro motivacin y macro motivacin

El nivel de motivacin resulta afectado por los valores sostenidos por la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve, por ello se debe distinguir entre micro motivacin y macro motivacin.

La micro motivacin es el proceso a travs del cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicolgicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. El enriquecimiento de los puestos, los incentivos salariales forman parte de este tipo de motivacin.

La macro motivacin es un proceso, generalmente no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo ha internalizado y que le permite formarse una idea sobre s mismo y sobre el trabajo, influenciando sobre los niveles de motivacin individual.

Cuando la micro motivacin y la macro motivacin se encuentran alineadas se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones.

Motivacin, satisfaccin y rendimiento 13

En ocasiones los conceptos de motivacin, satisfaccin y rendimiento se hacen equivalentes sin serlo se suele opinar que un trabajador motivado es un individuo con elevado desempeo o que un trabajador satisfecho siempre es un empleado con alto rendimiento.

Aunque los trminos de motivacin y satisfaccin se usan en un mismo sentido, la mayora de especialistas consideran que motivacin y satisfaccin hacen alusin a fenmenos diferentes. Mientras que la motivacin es un fenmeno previo a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeo, la satisfaccin, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relacin a las recompensas que recibe.

Como resumen de lo antedicho podramos obtener la siguiente definicin: la satisfaccin es una consecuencia de los acontecimientos pasados, mientras la motivacin es el resultado de las expectativas por venir.

Tambin debemos analizar la relacin entre motivacin y rendimiento. Un trabajador motivado no necesariamente es un trabajador productivo. Para que ello ocurra son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitacin del trabajador para el cargo, el conocimiento de lo que la organizacin espera de l (rol), la disponibilidad de recursos para la ejecucin de la tarea y la identificacin del trabajador con la organizacin.

Las relaciones entre estos tres conceptos podran concebirse como un juego circular de influencias. La motivacin produce alto desempeo cuando la acompaan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificacin con la organizacin. El buen rendimiento puede conducir a recompensas extrnsecas e intrnsecas que generan satisfaccin. La satisfaccin alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivacin para el nuevo rendimiento.

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3. LAS FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 3.1 3.2 Y 3.3 ADMISIN Y EMPLEO, ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIN, HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
Desde pocas primitivas vemos que el hombre se vio en la necesidad de seleccionar aquellos animales que reunieran las mejores caractersticas para satisfacer sus necesidades alimenticias. Posteriormente, en etapas ms cercanas, tambin podemos observar que el hombre de nuevo vuelve a elegir, pero en este caso las personas, segn su raza, su fuerza, entre otras caractersticas. Esto se ve reflejado en la etapa del esclavismo, puesto que, necesitaban hombres que pudieran resistir varias horas de trabajo, sin descanso, adems que fueran fciles de someterse a todas las disposiciones que el esclavista dictaba. Ms an en la actualidad estamos buscando un mayor desarrollo de nuestra sociedad basado en un capitalismo industrial, donde la importancia para lograr una economa con mayor liquidez y solidez, lo constituye las empresas. El capitalismo industrial es la etapa en la cual nos encontramos en ese momento, la cual se ha caracterizado por le gran desarrollo de las empresas. Tambin observamos que existen dos clases sociales principalmente el empresario dueo de los medios de produccin y el asalariado que lo nico que posee es su fuerza de trabajo que es vendida al empresario. Vemos grandes avances tecnolgicos que son de gran ayuda a las empresas para optimizar sus recursos al mximo. Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economa en nuestro pas, es necesario contar con gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los objetivos de la organizacin a la cual pertenecen. Mediante el proceso de seleccin se podr contar con la seguridad de que en las empresas tienen el personal adecuado para lograr el xito. Est seguridad se logra aplicando cada uno de los pasos del proceso de seleccin, adecuadamente, obteniendo as a la persona idnea para desempear con xito las funciones de un puesto determinado. A continuacin nos enfocaremos a definir el proceso de seleccin de personal.

A. Definicin del proceso de seleccin.

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Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de seleccin, pero a pesar de que existen pequeas diferencias entre stas todas llegan a una misma conclusin. El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el xito deseado al momento de realizarlo. B. Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de seleccin. El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que rena los requisitos para el perfil del puesto. Para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 3 elementos. El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto, la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado; pero tambin es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto. C. Pasos del proceso de seleccin. El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros slo vamos a considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son: 1. Puesto vacante. 2. Requisicin. 3. Anlisis de puesto. 4. Inventario de Recursos Humanos. 5. Reclutamiento. 6. Solicitud de empleo. 7. Entrevista. 8. Informe de la entrevista. 9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas. 10. Pruebas de trabajo. 16

11. Examen mdico. 12. Estudio socioeconmico. 13. Contratacin. 14. Control del proceso de seleccin. Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos ms adelante. Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo una serie de pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados. 1. Puesto vacante. Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie. 2. Requisicin. Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de seleccin. 3. Anlisis de puesto. El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems que requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva. 4. Inventario de Recursos Humanos. En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentacin contiene datos relevantes de su desempeo que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin, las incapacidades que ha tenido, permisos, etc. Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organizacin para ocupar el puesto. 5. Reclutamiento. 17

Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran ste como un procedimiento ajeno al proceso de seleccin, sin embargo, nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de seleccin. El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que estn acordes con el perfil que la empresa desea.

El reclutamiento puede ser interno o externo.

a. Reclutamiento interno. Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma. Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros. b. Reclutamiento Externo. Esta tcnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontr a la persona indicada. Se pasa a ste para buscar candidatos ajenos a la organizacin. Un medio utilizado es el peridico, sin embargo es en ltima instancia cuando se recurre a l, a causa de que resulta ser muy costoso y slo cuando se trata de reclutar a personal de nivel intermedio y administrativo. 6. Solicitud de empleo. La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la empresa, pero bsicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, direccin, entre otros ms. La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre l y la organizacin. Las solicitudes ms comunes que utilizan las empresas son las conocidas como PRINTAFORM. 7. Entrevista. Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista. 18

La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms datos relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona que solicita el puesto. i. Entrevista no estructurada. Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el transcurso del tiempo, no existen preguntas establecidas. Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra adecuadamente y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del tema a tratar. La empresa no resulta beneficiada al aplicar sta, debido a que no obtiene informacin interesante. ii. Entrevista estructurada. Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se pueden modificar o anexar ms conforme transcurra la entrevista. No se recomienda hacer uso de sta, debido a que no permite obtener una libertad al momento de realizarse, para el entrevistado al no poder cuestionar las preguntas. iii. Entrevista mixta. La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya elaboradas, pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse a cabo. Permitiendo as, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo que da mayores resultados. iv. Entrevista inicial. La inicial en la mayora de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos generales a grandes rasgos, teniendo una duracin de 10 a 15 minutos. En general, es realizada por el encargado de realizar el proceso de la seleccin. Usualmente en las empresas pequeas le dan gran importancia a sta para obtener informacin. v. Entrevista preliminar. Otro gnero de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que pasaron con xito la entrevista anterior y se basa en la obtencin de datos relevantes al puesto. Es aplicada por el jefe inmediato contando de 3 a 5 prospectos. Las empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo. vi. Entrevista final. 19

Posteriormente, se evalan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se aplicaron en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuacin sea mayor en comparacin de los dems. El encargado del proceso de la seleccin notifica al seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto. Es muy importante tambin que los que no fueron seleccionados se les d a conocer la decisin, con el fin de que guarden una buena impresin hacia la empresa.

8. Informe de la entrevista. Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con el objetivo de no emitir informacin dada por el candidato. Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general contiene: apariencia personal, condiciones fsicas, deseos que presenta y muchos ms. Tambin es necesario que en ese mismo reporte d una autoevaluacin del entrevistador, puesto que la actitud que present ste ser factor que marque el transcurso de la entrevista. Pruebas de idoneidad o psicolgicas. Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta. Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las cuales slo una puede ser elegida. Gran parte de las empresas aplican stas a los niveles intermedios o administrativos, considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo fsico.

Los Tipos de test utilizados para la seleccin de personal. Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:

Los de personalidad Los de aptitud o eficiencia

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Los primeros slo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al carcter esta demostrado que falsearlos no hara ms que causarte trastornos en el momento de la seleccin. Los test de eficiencia, son otra cuestin. Aqu la tcnica puede, darte una idea de las diferentes posibilidades de respuestas. Test de personalidad Algunos piensan que es fcil mostrarse bajo un determinado aspecto y modificar la propia "personalidad" en funcin de la eleccin de la respuesta. Pero ello es desconocer a aquellos que han trabajado en la construccin de los cuestionarios. En efecto, en la mayora de ellos se introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la tendencia no a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable. Pruebas de trabajo. Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo, las cuales consisten en proporcionarle al aspirante las herramientas o tcnicas que sean necesarias para desarrollar las actividades del puesto. Es necesario corroborar los datos que proporcion el prospecto, pero de una manera ms prctica. Examen mdico. Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa. Estudio socioeconmico. Este paso a seguir en el proceso de seleccin es definido como el estudio que es realizado para conocer la situacin econmica del solicitante, capacidad crediticia y posibles antecedentes penales. Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo, consideramos que es muy necesario aplicarlo a aquellos puesto que tengan como responsabilidad hacerse cargo de dinero. Contratacin. El penltimo paso del proceso de seleccin es la contratacin, la cual consiste en notificarle a la persona que se eligi para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que es aqu donde se establece una relacin ms formal con el nuevo empleado.

4. ANLISIS DE PUESTOS
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4.1 Y

4.2 DEFINICIN DE PUESTOS Y OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES DEL PUESTO

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto: Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin Cuando se crea nuevos puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. .La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada. La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin. La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra. 22

Datos que se renen en el anlisis de puesto La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo. Movimientos elementales para el anlisis de mtodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeo del trabajo Anlisis de error. Normas de trabajo. Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones fsicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad Permite realizar una mejor seleccin del personal Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos. Beneficios para los empleados Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

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Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro. Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos. Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador del programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua. Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa. Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolucin.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos Esa compuesta por seis pasos que son: 1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible. 2. Identificar los puestos que es necesario analizar. 3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos 4. Reunir y organizar la informacin obtenida 5. Revisar la informacin con los participantes 6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

5.

LA REMUNERACIN PUESTOS)

DEL

PERSONAL

(ANLISIS

DE

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La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado." Henri Fayol Fayol desde el mismo comienzo de la presentacin de este principio, explica la complejidad y la relatividad del tema. Las remuneraciones, por ejemplo, dependen muchas veces de factores externos a la organizacin: a) Muchas de esas variables no pueden ser modificables por la mera voluntad del empresario ni de los trabajadores; b) sin embargo otros factores quedan bajo el dominio de la voluntad de las partes. a) "La tasa de remuneracin depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrn y del valor de los agentes, tales como la caresta de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situacin econmica de la empresa." b) "...depende, en segundo trmino del valor de los agentes; y por ltimo, del modo de retribucin adoptado." "La apreciacin de los factores que dependen de la voluntad del patrn y del valor de los agentes exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos ms adelante, a propsito del reclutamiento, de la apreciacin del valor de los agentes." El Modo de Retribucin "Para concluir con el principio de la remuneracin slo nos queda referirnos al modo de retribucin." "El modo de retribucin del personal puede tener una influencia considerable sobre la marcha de los negocios; su eleccin es, por consiguiente, un problema importante. Es tambin un problema arduo, que recibe, en la prctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta el presente absolutamente satisfactoria." "Mediante el modo de retribucin se busca generalmente lo siguiente: 1 Que asegure una remuneracin equitativa 2 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo til; 3 Que no pueda conducir a excesos de remuneracin, rebasando el lmite razonable." Henri Fayol procede a realizar un estudio del "modo de retribucin", analizando el tema, inclusive, en forma separada para los distintos niveles jerrquicos. Respecto al nivel de los obreros, los diversos modos de retribucin que establece son: 1 Pago por jornal; 2 Pago por tarea; 3 Pago por pieza. 25

Aclara que "estos tres modos de retribucin pueden combinarse entre s y dar lugar (para todos los niveles) a importantes variantes mediante la introduccin de primas, participacin sobre los beneficios, subsidios en especie, menciones honorficas, etc." Obsrvese la variedad de elementos remunerativos -no todos de naturaleza econmica- que contempla y analiza el autor lo cual nos da la pauta de la gran complejidad del tema. Fayol toma prudente distancia de la solucin facilista (y a nuestro entender errnea) de pensar que el ser humano se motiva nicamente en funcin directa al dinero que se le abona. Asimismo, su concepcin de que equitativamente, la remuneracin -en su concepcin ms amplia que abarca no slo las retribuciones monetarias- debe dar satisfaccin tanto al empleador como al empleado, se aproxima con acierto a las teoras modernas sobre las formas de lograr satisfaccin en el trabajo. 1 Pago por jornal. En esta modalidad se le paga al trabajador por el tiempo que ha dedicado a su trabajo: ...el obrero vende al patrn, de acuerdo con un precio previamente fijado, un da de trabajo en condiciones determinadas." Opina Fayol que ... tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, sin embargo cuando no es posible medir el trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado." 2 Pago por tarea Segn este sistema "...el salario depende de la ejecucin de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duracin de la tarea. No exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que podran ganar ms; los segundos hallan demasiado pesada la tarea impuesta." 3 Pago por pieza En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relacin con el trabajo efectuado. Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran nmero de piezas iguales y...el producto fabricado puede ser medido al peso, por metro lineal o por metro cbico. Es preferido, cuando es factible su aplicacin." (Recordemos que ste es el sistema aplicado por F. W. Taylor). Prosigue Fayol: "Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y que origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los progresos realizados en la fabricacin. ..Este sistema produce generalmente una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo. Despus concluye por implantarse un rgimen que conduce poco a poco de este sistema de pago al de la tarea diaria por un precio fijado de antemano." ...Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y 26

su eficiencia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes. Ni el sistema, ni an la tasa del salario eximen al jefe de competencia y tacto. El celo de los obreros y la paz del taller dependen del jefe en sumo grado." Ntese la sutileza de Henri Fayol en el anlisis de los modos de retribucin: - Respecto a los dos primeros da su opinin personal estableciendo: "Tiene el inconveniente de... - Pero respecto al tercer sistema, el Pago por Pieza o Destajo, se refiere haciendo alusin a las crticas generales, no personalizando su opinin. Conociendo la seriedad con la cual este cientfico analizaba y planteaba los temas, no sera demasiado suspicaz pensar que Fayol obvi expresamente efectuar una crtica o algn reparo directo respecto al sistema empleado por Frederick Taylor. No olvidemos que ste prestigioso ingeniero estadounidense ya haba fallecido al momento de publicarse la primera edicin de Administracin Industrial y General" Veamos ahora los elementos complementarios que expone Fayol. Si bien el autor analiza meticulosamente estos elementos haciendo algunas distinciones por nivel jerrquico; procederemos a presentarlos resumidos, pero respetando sus aspectos ms sustanciales: Primas - Participacin en los Beneficios Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se aade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima: prima a la asiduidad, a la actividad, por la marcha regular de las maquinarias, a la produccin,..." Pueden mencionarse: el pequeo suplemento diario, la suma mensual, la gratificacin anual, las acciones distribudas entre los ms meritorios. Existen tambin las participaciones sobre los beneficios; tales son, por ejemplo, determinadas partidas distribudas anualmente entre los obreros de algunas grandes empresas." La participacin en los beneficios es an demasiado nueva...La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su aplicacin ha de surgir la conciliacin entre el capital y el trabajo. Pero la frmula prctica de esta conciliacin no ha sido an hallada. La participacin de los obreros en los beneficios ha tropezado hasta el presente, en la gran empresa, con dificultades de aplicacin invencibles." Qu suceder en los perodos difciles? ....el obrero tiene necesidad de un salario inmediato, que es menester asegurarle, tenga o no beneficios la empresa.....(Esta participacin)... no puede ser aplicada en las empresas que no tienen propsito de lucro" como ser los ...servicios del Estado, sociedades religiosas, filantrpicas, cientficas...ni en las empresas econmicas que se hallan en dficit. Vemos por consiguiente, a este sistema excluido de un gran nmero de empresas." Vemos pues que se ha recurrido a gran variedad de medios para ajustar la cuestin de los salarios, pero el problema est lejos de haber sido resuelto a satisfaccin general. Todas las soluciones son precarias." Subsidios en Especie - Instituciones de bienestar - Satisfacciones Honorficas. 27

"Poco importa que el salario se componga nicamente de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefaccin, alumbrado, habitacin, vveres, con tal de que el agente se halle satisfecho. Por otro lado, no hay ninguna duda de que la empresa ser tanto mejor servida cuanto ms vigorosos, instrudos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrn debe cuidar de la salud, fuerza, instruccin, moralidad y estabilidad de su personal, aunque ms no fuese en inters mismo del negocio." Henri Fayol

6.

LA SUPERVISIN DE PERSONAL

El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la practica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo. Caractersticas del Supervisor Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo critico en todo su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos. Funciones del Supervisor 28

De manera muy general, se puede decir que todo supervisor tiene cuatro grandes funciones proyectar, dirigir, controlar y desarrollar. Proyectar: Significa el programa o planificar el trabajo del da y establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento, sin olvidar su relacin con otras dependencias y los procedimientos alternos que deber usar en casos de emergencia. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo, es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras, especificas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus trabajadores. Tendr que hacer ver a su personal el propsito del trabajo de cada uno de ellos y asignarles tareas que contribuyan a su propio desenvolvimiento. Por otro lado, la elaboracin de planes de adiestramiento dirigidos al personal nuevo y antiguo en una responsabilidad ineludible de l supervisor. Con ello los llevara a los niveles de eficacia requeridos para el logro de los objetivos planteados. La ayuda que pueda prestarles a sus colaboradores en la solucin de sus soluciones traer como consecuencia la implementacin de una adecuada disciplina, ya que el entendimiento y la cooperacin, hacen que las personas observen las normas porque comprende que estas son necesarias y tiles. Generalmente, el descontento proviene de la imposibilidad de manifestarse, cuando no se escuchan las quejas y sugerencias de los empleados tarde o temprano estallara un conflicto violento. Desarrollar: Esta funcin impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevara los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivara hacia el trabajo, aumentara la satisfaccin laboral, siendo consecuencia de todo esto, un trabajo de alta calidad y productividad. Controlar: Controlar significa crear conciencia en sus colaboradores para que sean cada uno de ellos losa propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisor implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado se esta obteniendo por el o por las direccin de la empresa. Generalmente deber tomar acciones conjuntamente con sus colaboradores, con el fin de controlar y corregir las posibilidades desviaciones que se obtengan de acuerdo a lo proyectado en sus planes de accin. Responsabilidades del Supervisor

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Responsabilidad es hacerse cargo o rendir cuentas por ciertos actos determinados. Responsabilidad y Autoridad La responsabilidad y autoridad son dos aspectos inseparables de la buena supervisin. La responsabilidad sin la autoridad causa una gran frustracin, se proporciona la obligacin de hacer algo pero no la habilidad para hacerlo. Por su parte, la autoridad sin responsabilidad no slo es irreal sino tambin antisocial. Autoridad: Es el derecho para actuar, mandar o exigir obediencia en virtud del cargo que se desempea o el poder de actuar por otros. La autoridad que se requiere para realizar las tareas del supervisor estn determinados por las responsabilidades. Desde el momento en que se es responsable de realizar ciertas tareas, se sobreentiende que tiene la autoridad necesaria para realizarla. Desempeo de las Autoridades como Supervisor Los 4 recursos aceptables para desempear las tareas como supervisor son: Actuar sin consultar: Con esto se sobreentiende que se ha establecido la autoridad del supervisor con anterioridad. Esta forma de actuar es aplicable a la mayora de las decisiones que toma un supervisor. Informar para que otro actu: Este recurso se utiliza cuando el control dela situacin esta en manos de otros supervisor, grupo o departamento. Informar para comunicar algo: Este es el recurso apropiado siempre y cuando se a necesario que la accin a tomar sea determinada o limitada para otra persona. Actuar una vez que se ha consultado: Este recurso es utilizado por los supervisores cuando se presentan situaciones poco comunes o de importancia peculiar en que la autoridad del supervisor no ha sido definida debido a la particularidad del caso. Clasificacin de las Responsabilidades del supervisor Para lograr un mejor desarrollo de las actividades diarias, se pueden clasificar las responsabilidades en tres grupos:

Responsabilidad administrativas; De instruccin y, De supervisin.

Responsabilidades administrativas Antes de comenzar a tratar cada responsabilidad individualmente en ese grupo, es conveniente nombrarlas primeramente para poderles relacionar mejor: planear su propio trabajo, planear las tareas individuales de cada trabajador; y, 30

 preparar informes y mantener rcords. Veamos a continuacin cada clasificacin en detalle. Planear su propio trabajo: Tanto el planteamiento en si como el tiempo que ha de emplearse depende del individuo y de sus necesidades, la clase de operacin que se supervisa, el numero de trabajadores a su cargo, la forma en que su propio supervisor se desempea, y la naturaleza y extensin de la autoridad que se le ha dado como supervisor. A continuacin se presenta algunos puntos de vista al respecto que le ayudaran al supervisor a la hora de planear su trabajo. Plan de trabajo: existen ciertas reglas que sirven de gua para planear el trabajo. Estas reglas harn el planteamiento mas efectivo. Planear los trabajos de larga duracin adems de los de corta duracin. El planear los trabajos de larga duracin. Las tareas sern mas fciles si se coordina el trabajo de hoy con el de maana y sucesivamente.

Algunos supervisores se convierten en burcratas. Los trabajadores se percatan fcilmente de esta actitud negativa y sospechan que han hecho algo mal cuando el supervisor por fin se decide a revisar su trabajo.

Siempre que surjan circunstancias especiales que requieran tareas o trabajos poco usuales, el supervisor debe ajustar temporalmente su plan de trabajo de acuerdo a las nuevas circunstancias y hacer los arreglos necesarios para que puedan disponer de tiempo para inspeccionar esas nuevas tareas.

Debe prestarse atencin al seleccionar las tareas que se van a delegar, es importante tener esto en cuenta para poder planear correctamente todo el trabajo.

La supervisin es como los condimentos en la comida. Poco, o la cantidad necesaria, pero en el momento oportuno, es todo lo que se requiere.

Cumplimiento de las Responsabilidades El supervisor competente debe conocerse exactamente cada una de sus responsabilidades, para poder establecer los objetivos. Afortunadamente hay responsabilidades bsicas que se mencionan a continuacin, comunes a todos los supervisores: 1.- Planear su propio trabajo; 2.- Planear el trabajo para asignar las tareas individuales de cada trabajador; 3.- Dirigir las operaciones de trabajo; 4.- Preparar informes y mantener records; 5.- Mejorara el rendimiento individual de cada trabajador ( se incluye el entrenamiento en el lugar de trabajo y el desarrollo de actitudes entre los trabajadores); 6.- Mantener el ambiente de trabajo saludable y seguro; 7.- Mantener buenas relaciones personales con los trabajadores;

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8.-Ordenar, mantener adecuadamente e inspeccionar las herramientas y materiales de trabajo; 9.- Conocer las reglamentaciones y objetivos de la empresa (se incluye los acuerdos del sindicato u otras organizaciones); y, 10.- Conocer y administrar la poltica de la empresa en lo que concierne al ambiente de trabajo. 1.- Planear su Propio Trabajo. Se deben conocer y entender completamente los limites de cada responsabilidad personal. Adems, el supervisor debe aprender todo lo relacionado con su trabajo para poder distribuir tiempo de supervisin donde y cuando se le necesite. 2.- Planear el Trabajo para Asignar las Tareas Individuales de cada Trabajador. Debe hacerse un planteamiento efectivo para cumplir los requerimientos establecidos de calidad del producto. Debe asignarse a cada trabajador la tarea que realice mejor. Tener en cuenta la seguridad, el desarrollo personal, los posibles efectos en otros grupos o departamentos, las posibilidades futuras y la resistencia de cada trabajador al stress fsico, emocional y mental. 3.- Dirigir las Operaciones de Trabajo. Para lograr este punto, es necesario que cada trabajador realice su tarea con la eficacia requerida. Esto implica dar ordenes, instrucciones y sugerencias al mismo tiempo que se brinda asistencia o ayuda personal si fuese necesario. 4.- Preparar Informes y Mantener Records; Este punto contribuye mucho a crear en el superior inmediato una imagen concreta del supervisor y su trabajo. Todo supervisor debe preocuparse por preparar y mantener correctamente los informes y records de su departamento o seccin. Deben mantenerse al da y presentarse los informes en la fecha requerida. La informacin de estos documentos debe ser correcta, precisa, legible y su significado comprensible. 5.- Mejorara el Rendimiento Individual de cada Trabajador. Con el cumplimiento de este punto se debe lograr que cada trabajador realice su tarea en forma segura, rpida y de acuerdo a las especificaciones del trabajo. Teniendo en cuenta que el entrenamiento en el lugar de trabajo es parte inherente de una buena supervisin, todo supervisor debe conocer y usar los mtodos de entrenamiento adecuados, establecer un programa de entrenamiento para cada trabajador y preparar el material necesario para dicho entrenamiento. Bajo este punto tambin se incluye el desarrollo de actitudes positivas entre los trabajadores. 6.- Mantener el Ambiente de Trabajo Saludable y Seguro. El supervisor debe demostrar un inters personal por las condiciones fsicas, mentales y emocionales de cada trabajador en su departamento o seccin. Debe inculcarles hbitos de prevencin de accidentes. Adems debe planificar el trabajo para prevenir accidentes e integrar la seguridad con todas las dems operaciones de la planta. 32

7.- Mantener Buenas Relaciones Personales con los Trabajadores. Esto significa que el supervisor debe llegar a conocer suficientemente a cada uno de los trabajadores, mantenerlos informados, escuchar sus sugerencias y actuar imparcialmente. 8.-Ordenar, Mantener Adecuadamente Herramientas y Materiales de Trabajo. e Inspeccionar las

Tanto las herramientas como los materiales de trabajo son de importancia vital para poder llevar a cabo las distintas operaciones de trabajo. El supervisor debe planificar adecuadamente la distribucin y mantenimiento de herramientas y materiales cerciorndose que siempre se use la herramienta adecuada para cada trabajo particular. Para lograr esto es imprescindible un buen orden y para lograr un buen orden se requieren inspecciones adecuadas. 9.- Conocer las Reglamentaciones y Objetivos de la Empresa. Indudablemente el supervisor que no sepa los reglamentos de la empresa no podr hacerlos cumplir. Por ello es de primordial importancia que el supervisor conozca, aprenda y entienda todas las reglamentaciones. 10.- Conocer y Administrar la Poltica de la Empresa en lo que Concierne al Ambiente de Trabajo. Las condiciones del ambiente de trabajo es un punto de importancia vital y el supervisor debe estar familiarizado con la poltica de la empresa as como los mtodos administrativos de la misma relacionados con el ambiente de trabajo. Cualidades Personales Esenciales para el Liderato. Cules son lo rasgos que los lideres presentan mas desarrollados que los individuos del grupo? Aqu estn en orden alfabtico porque es difcil precisar cual es su orden de importancia. Adaptabilidad Inteligencia Confianza en si mismo Madurez emocional Educacin Presencia Energa Sociabilidad Entusiasmo Modelos de Liderato en el Trabajo Modelos Autocrtico: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. Modelo Democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. 33

Modelo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. Los Individuos Hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El mtodo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el mtodo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente. El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el mtodo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el mtodo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el mtodo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las mas productivas. El mtodo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente mas productivo bajo el tipo de liderato liberal. Pasos en el Proceso de la Toma de Decisiones. El proceso de tomar una decisin consta de cuatro pasos principales. Aunque para su estudio se tratarn con cierto formalismo, en realidad no son ms que las cosas que la experiencia indica que hay que hacer para lograr las mejores decisiones. He aqu los cuatro pasos del proceso para tomar decisiones. De nuevo se aplica el mtodo cientfico. 1.- Determinar las alternativas. 2.- Revisar los argumentos y hechos a favor y en contra de cada alternativa: a.- Cules son los hechos, en pro y en contra? b.- Valorar la verdadera naturaleza de los hechos. Son hechos verdaderos, deducciones o suposiciones? c.- Indagar: Hay ms hechos necesarios y disponibles? 3.- Examinar los argumentos, basndose en la naturaleza de los hechos: a.- Estimar la probabilidad de que tenga lugar cada alternativa; b.- Estimar si las soluciones son adecuadas para los objetivos del problema; y, 4.- Hacer la seleccin (tomar la decisin), 3.- Aplicacin de la Disciplina 34

La falta de disciplina es una de las causas fundamentales de conflicto en una organizacin. Dada su gran influencia sobre los individuos, la disciplina y la autodisciplina son esenciales para desarrollar una personalidad y la conducta son inseparables; la disciplina engendra una personalidad y una conducta sobresalientes. La disciplina se ha convertido hoy da en un concepto de gran significado, particularmente en el trabajo. Disciplina es: 1.- Entrenamiento estricto y regular para la obediencia y eficacia. 2.- Sistema de planificar, controlar ordenadamente y dirigir; y, 3.- Castigo y recompensa. Los Diez Mandamientos del Supervisor. 1.- Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. 2.- El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. 3.- La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. 4.- Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares. 5.- No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especifico de direccin. 6.- No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. 7-. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. 8.- Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar t5ras lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista. 9.- Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor. 10.- Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unidimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos. Supervisin 35

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. Mtodos y Tcnicas de Supervisin. Los mtodos de supervisin son aquellos procedimientos ms amplios que otorgan un sentido de unidad a la accin supervisora, dado que los mismos, en su aplicacin, pueden valerse, en cada caso particular, de la cooperacin de todas las tcnicas. Las tcnicas de supervisin, por su parte, se destinan a casos particulares de la supervisin y pueden, todas ellas, estar integradas en cualquier mtodo. Mtodos de Supervisin Los principales mtodos de supervisin son los siguientes: el mtodo cientfico, el no-directivo, el de ayuda mutua, el clnico, el de smosis y el de investigacin activa. El Mtodo Cientfico Concepto El mtodo cientfico (Mtodo de supervisin cientfica) consiste en observar al trabajador en el desempeo de sus funciones para, luego, en una labor individualizada, orientarlo a fin de que supere sus deficiencias y mejore su accin operativa. Objetivos Los Objetivos del Mtodo son los siguientes: a.- Perfeccionamiento del desempeo, mediante el estudio del comportamiento del trabajador en su rea laboral, y b.- Mejor conocimiento de dicho proceso. Desenvolvimiento del Mtodo. El mtodo utiliza, casi exclusivamente, la observacin y la conferencia o contacto individual. El desenvolvimiento del mtodo es le siguiente: 36

a.- Contacto individual del supervisor con el trabajador, a fin de explicarle cmo funciona el mtodo y obtener su consentimiento para observarlo; b.- Anlisis e interpretacin de los datos recogidos durante la observacin; c.- A continuacin, contacto individual con el trabajador, para exponerle los resultados de la observacin y orientarlo, por medio del dilogo amistoso, hacia la superacin de los aspectos negativos que se hubieran comprobado; d.- Luego, nueva observacin, para verificar s el trabajador ha mejorado, o no su desempeo; La buena aplicacin del mtodo cientfico requiere que el supervisor: a.- Sepa observar cuidadosamente. b.- Sepa clasificar el comportamiento del trabajador con rapidez y precisin. c.- Sepa interpretar adecuadamente los datos recogidos en la observacin. d.- Tenga habilidad para orientar las entrevistas con el trabajador, a fin de ganar su buena voluntad y cooperacin. El Mtodo No-Directivo Concepto: El mtodo no-directivo: Consiste en la aplicacin de la no directividad en la supervisin, ofrecindole estimulo y amplias oportunidades para que cada uno de los trabajadores tome conciencia de su desempeo y encuentre, por si solo, los caminos necesarios para el mejoramiento de su actuacin. Objetivo: El mtodo no-directivo tiende al perfeccionamiento del proceso, ofreciendo al trabajador oportunidades de tomar mas conciencia de sus percepciones, objetivos, necesidades y aspiraciones, lo cual le ayudara a desarrollarse, aumentando su habilidad para analizar, evaluar e interpretar lo que ocurre entorno de l y de su labor, ayudndolo as a hacer su accin mas significativa y eficaz. Procedimiento: El trabajador relata al supervisor sus propias dificultades, elaborando el mismo, a continuacin, un plan de auto perfeccionamiento.

Basndose en ese plan, el supervisor de la orientacin solicitada y observa al trabajador, en los aspectos indicados por l mismo. Despus de las observaciones hechas de la actuacin del trabajador, se realiza el contacto individual. Durante los contactos individuales el supervisor har, si es necesario, preguntas que induzcan al trabajador a analizar mejor sus propias ideas o a profundizar en ellas. Es preciso destacar que, siempre, el que toma las decisiones es el propio trabajador.

Para la buena aplicacin del mtodo no-directivo es esencial que el supervisor tenga: 37

Capacidad de empatia, a fin de comprender mejor los puntos de vista del trabajador;

Capacidad de comunicacin, a fin de transmitir mejor sus ideas;

Habilidad para llevar al trabajador a comprender mejor la situacin en que esta ubicada como tal, a fin de que el mismo se orienta hacia el esfuerzo de autoperfeccionamiento, pero dentro de su propia realidad. El Mtodo de Ayuda Mutua o Interpersonal Concepto: El mtodo de ayuda mutua o interpersonal consiste en la labor integrada del supervisor y el trabajador, con miras al perfeccionamiento Objetivos: Los objetivos que este mtodo persiguen:

El perfeccionamiento de los procedimientos de trabajo;

El perfeccionamiento, por efecto de la accin mutua, del supervisor y del trabajador. Procedimiento

Observacin de la labor del trabajador. Reunin con el grupo, a propsito de las observaciones efectuadas;

Una vez que hayan llegado a un acuerdo en cuanto a las deficiencias, se procede a la elaboracin de un plan de perfeccionamiento. Despus de un tiempo se realizara una observacin, seguida de una nueva contacto o dialogo para discutir y evaluar resultados. El Mtodo Clnico Concepto: El mtodo clnico, en la supervisin, se caracteriza por tener una doble funcin, que se lleva a cabo junto al trabajador en actividad, por una parte, lo orienta para que supere las deficiencias demostradas y, por otra, lo previene para que no incurra en otros errores. Objetivo: Este mtodo tiende, por sobre todas las cosas, a realizar una labor preventiva en lo respecto a la actuacin del trabajador. Procedimiento: El mtodo se aplica a un grupo de trabajadores, mientras se desempean en sus funciones, de esta manera disminuyen considerablemente las posibles tensiones que cada trabajador podra presentar si el mtodo le fuere aplicado en forma individual. El mtodo exige la actuacin del supervisor y, si es posible, para hacerlo mas eficiente, de especialistas en las diversas reas de desempeo, a fin de dar a los trabajadores la orientacin necesaria. 38

Lasa actividades desarrolladas por el supervisor, o por el grupo de especialistas coordinados por l, se desenvuelven en funcin de las necesidades de los trabajadores, comprobadas con anterioridad por medio de la observacin. El mtodo por smosis Concepto: El mtodo por smosis consiste en promover experiencia laborales con la colaboracin de trabajadores voluntarios, con la esperanza de que los dems trabajadores lo emulen. Objetivos: Promover la aplicacin de mtodos y tcnicas consagrados, pero que no estn siendo puestos en practica.

de

trabajo,

ya

Promover la aplicacin de nuevos procedimientos y evaluar la validez de los mismos. Influir directamente en los trabajadores, para que renueven su comportamiento, teniendo como mira el mejoramiento del proceso. Procedimiento: El supervisor planifica la aplicacin de acuerdo a la formacin de cada trabajador. El Mtodo de la Investigacin Activa Concepto: El mtodo de la investigacin activa consiste en el estudio, en grupo, de uno varios problemas ms o menos complejos, por parte del supervisor y los supervisados, en una serie de reuniones. Por consiguiente, sin interrumpir la labor, procuraran plantear las dificultades halladas en sus tareas con la intencin de buscar, por si mismo, los medios y los modos de superarlos. Este es un camino seguro para el perfeccionamiento constante del propio trabajo. Objetivos: Los principales objetivos del mtodo de la investigacin activa son los siguientes:

El estudio ms profundo de problemas o dificultades.

La reunin de personas que se hallan interesadas en los mismos problemas o dificultades. Procedimiento: El presente mtodo se desarrolla a travs de varias sesiones, una inicial y varias otras de desenvolvimiento. A la primera, puede drsele el nombre de sesin de planteo de problemas. Las subsiguientes se destinan al estudio, en grupo, de las cuestiones enunciadas en la sesin antes mencionada. Tcnicas de Supervisin 39

Las tcnicas utilizadas e la supervisin, aplicadas en forma independiente o integrada, puede clasificarse como indirectas y directas. Tcnicas Indirectas de Supervisin Las tcnicas indirectas son aquellas que suministran, a la supervisin, datos para estudio, los cuales no son, empero, recogidos directamente de la observacin del proceso o del contacto con las personas comprometidas en el mismo, sino que son obtenidos en forma indirecta y, pueden suministrar material de estudio y reflexin. Las principales tcnicas indirectas de supervisn son. El estudio del fichero de currculo vital de los trabajadores, el estudio de los planes de trabajo, los horarios y la observacin de las relaciones dentro de la empresa. Esta tcnica permite que el supervisor tenga una idea general y particular acerca de las posibilidades del grupo por medio de un censo de los siguientes datos y con referencia a cada trabajador:

Cursos realizados; Experiencia anterior; Tiempo de ejercicio; Edad; Estado civil; Si es casado, el numero de hijos; Otras actividades profesionales. Observacin del Desempeo del Trabajador. Reuniones de trabajadores.

Tcnicas Indirectas de Supervisin

Las Reuniones Convocadas por el Supervisor Pueden Ser: Reunin informativa, cuando el supervisor comunica una decisin. Hay, as, exposicin de lo que se ha recibido, pudiendo los participantes pedir aclaraciones, para comprender mejor lo que se ha comunicado. Reunin para recolectar opiniones, cuando el supervisor ausculta la opinin de los participantes respecto de una cuestin que debe tratarse. Los datos recogidos sern objeto de estudio por parte del supervisor.

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BIBLIOGRAFA

Introduccin a la administracin, Idalberto Chiavenato editorial Mc Graw Hill. Administracin, koontz, editorial Prentice-hall. Fundamentos de administracin, Mnch Galindo y Garca Martnez. Ed. Trillas. www.losrecursoshumanos.com/ www.degerencia.com funciones gerenciales

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