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Processus, outils et techniques
La vente est un processus compos dun certain nombre dtapes que tout commercial se doit de suivre en maniant habilement des techniques et en utilisant des outils de la vente.

Mohammed QMICHCHOU Formateur de marketing et commerce, ISTA Tmara, OFPPT qmichchou@menara.ma Page 1

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LA VENTE Filires concernes :

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Ce support de cours correspond au module Techniques de vente et de ngociation des filires suivantes : Technicien Spcialis en Commerce (TSC) ; Agent Technique de Vente (ATV) ; Oprateur de Vente et Services Clientle Offshore (OVSCO). Bibliographie : L. LENDREVIE, D. LINDON Mercator , 8me dition, Dunod, 2007 T. LEFEUVRE (Coord), Action commerciale , Editions Foucher, Paris, 2001 U. BRASSART, L-M. PANAZOL Mercatique , Hachette ducation, 1999 Jean-Marc Lehu L'encyclopdie du marketing , ditions dorganisation, 2004 N. BENITO, M. COMBES, M-G. FILLEAU, Gestion de la relation commerciale, Dunod, 2006 M-L. AZAS-GAUTHERET, H. NEVEU Communication, ngociation, management, mercatique, outils de gestion , Hachette ducation, 1999 P. PY, Conqurir de nouveaux clients , ditions dorganisation, 2005

Webographie : http://www.dictionnaire-commercial.com http://www.mercator.fr http://www.actionco.fr http://www.emarketing.fr http://www.relationclientmag.fr/

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1.1. La fonction vente : 1.2. Prsentation : 1.2.1. Qu'est-ce que vendre? ce Il existe de nombreuses dfinitions du verbe vendre . On peut retenir: changer contre de largent, exercer le commerce de... (Hachette). Vendre c'est exercer une certaine influence sur une autre personne dans le but de ramener se dcider en faveur d'une proposition (Pierre RATAUD). Lacte de vente peut tre analys sous diffrents angles: conomique: c'est un change entre deux personnes; le vendeur est lorigine d'un flux rel (il dlivre un bien) alors que lacheteur est l'origine d'un flux montaire (il paye en contrepartie). Juridique: la vente est un contrat qui fait natre des obligations rciproques (contrat synallagmatique). Mercatique: le bien vendu a vocation satisfaire un ou plusieurs besoin de lacheteur. besoins 1.2.2. Que peut-on vendre? on

Des biens de consommation finale (ex. : une voiture de tourisme). Des biens de consommation intermdiaire (ex. : matires premires utilises dans la fabrication d'un bien). Des biens de production (ex. : une machine-outil). Des services (ex. : une assurance assurance-vie). Une cause (ex. : campagne de souscription une uvre humanitaire).

1.2.3. qui peut-on vendre? on Le commercial est amen rencontrer diffrents types de prospects : Les particuliers. Les entreprises. stributeurs Les distributeurs (ex. : commerce de dtail, grandes surfaces). Les associations. Les administrations et tablissements publics (ex. : mairies, coles, hpitaux). Les comits d'entreprise. Les prescripteurs (ex. : mdecins, architectes). 1.2.4. Les diffrentes formes de vente La vente sdentaire

1.2.4.1.

Dans ce cas, l'acheteur vient la rencontre du vendeur. On peut distinguer: La vente dans un magasin type petit commerce (ex vendeur dans un magasin de prt (ex. porter). La vente dans une grande surface spcialise ou non (ex. chef de rayon dans une grande surface de bricolage). La vente en concession (ex. vendeur dans une concession automobile). La vente lors de salons, expositions, foires ou dans une salle d'exposition d'exposition. La vente dans une agence ou une succursale (ex. charg de clientle dans une banque). 1.2.4.2. La vente itinrante Le commercial va, alors, la rencontre de son prospect. Il peut s'agir de : La vente au domicile des particuliers, avec ou sans rendez vous, ou lor de runions rendez-vous, lors organises (ex. vente de produits Tupperware). La vente en entreprise: le commercial va prospecter des professionnels dans des entreprises. rfrencement La vente la grande distribution (ex. rfrencement de produits dans un hypermarch).

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1.2.4.3.

La vente par correspondance et distance (V.P.C)

Loffre de produits a lieu par l'intermdiaire d'un support crit ou audiovisuel. Les principaux supports sont: Le publipostage. Loffre commerciale est achemine vers une cible identifie par voie postale sur un support papier. Le catalogue. La cible est plus large et l'offre en terme de produits est plus diversifie: meubles, produits de beaut, livres, cassettes... La tlcopie (fax). Le taux lev d'quipement des entreprises permet de leur adresser des messages de nature commerciale. Le tlphone. Il permet de prendre des rendez-vous ou bien de vendre directement des produits (ex. abonnements, produits bancaires...). Internet. Dernier n des nouvelles technologies, le faible nombre de foyers connects en France et le problme de la scurit des paiements constituent encore des freins pour cette forme de vente. La tlvision. Le tl-achat est un systme o l'offre de biens est propose distance au cours d'une mission de tlvision. Distribution automatique : Ralisation de ventes l'aide d'un appareil conu pour offrir, sans aucune intervention humaine, des produits la clientle. Lorsque celle-ci prlve un produit, aprs avoir vers les pices de monnaie correspondant sa valeur dans une fente amnage cet effet, un dispositif le remplace automatiquement. Les produits ainsi distribus sont l'objet d'un conditionnement appropri.

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1.3. Place de la force de vente dans lentreprise : Dsormais, les organigrammes des entreprises accordent une place centrale la fonction vente car son importance est devenue cruciale, stratgique mme, pour assurer leur prennit. 1.3.1. Un contexte de plus en plus difficile :

En priode de croissance ralentie, de conjoncture difficile, de concurrence exacerbe, les commerciaux de lentreprise sont en premire ligne. D'une part, la demande volue lentement: le pouvoir d'achat des salaris a tendance stagner; les entreprises elles-mmes rduisent leurs investissements; les mnages augmentent leur pargne de prcaution.

D'autre part, loffre explose: Quantitativement, l'ouverture des frontires permet l'arrive sur le march national de toute la concurrence trangre; Qualitativement, la varit des produits et le nombre d'options lintrieur d'une mme gamme ne cessent d'amliorer les possibilits de choix de lacheteur. 1.3.2. La vente: un mtier exigeant :

IL en rsulte que la vente ne s'apprhende plus comme autrefois. Lacheteur sait qu'il a le choix; comme il doit aussi tenir compte de ses propres contraintes (budgtaires ou de rentabilit notamment), il devient automatiquement un partenaire exigeant. La vente est devenue un mtier difficile qui suppose un savoir-faire dans des domaines nombreux et tendus la fois. Quels sontils ? La communication: savoir dialoguer, couter, ngocier, conclure une vente. Lutilisation d'outils et de techniques modernes: tlphone, fax, vidoconfrence, ordinateur portable avec traitement de texte, tableur, gestionnaire de fichier. La technologie et les composants des produits vendus. Les calculs financiers et commerciaux: facturation, actualisation, rentabilit, etc. Le management d'une quipe: recrutement, encadrement, fixation d'objectifs, valuation des rsultats. La vente demande aussi, de la part des vendeurs, des qualits personnelles telles que la tnacit et La persvrance, La rsistance lchec, le sens de lorganisation, une bonne sant physique, le sens du contact, le respect du client, La volont de toujours tre disponible et serviable, une grande ouverture d'esprit, une culture gnrale et lenvie d'apprendre, etc.

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1.3.3.

La force de vente: une place centrale dans l'organisation de l'entreprise :

La prise en compte du rle majeur de la Force de Vente s'est traduite, dans les entreprises, par la modification des organigrammes; ainsi, on est pass d'une approche classique (hirarchiquefonctionnelle):

une approche centre sur la fonction commerciale:

La Force de Vente est une courroie de transmission idale entre lentreprise et son environnement: Dune part, les vendeurs assurent les flux sortants (coulement des produits, informations, image de l'entreprise...); D'autre part, ils contribuent aux flux entrants (remonte d'informations sur les ractions de la clientle, sur la concurrence, sur la tendance gnrale des affaires...). 1.4. Les missions du commercial 1.4.1. Premire mission: reprsentation de l'entreprise Le vendeur est un ambassadeur de l'entreprise; il occupe une place privilgie de contact avec l'extrieur, il sert de courroie de transmission entre l'entreprise et la clientle. Les tches accomplir, les conditions respecter: connatre son entreprise, sa stratgie, ses objectifs et y adhrer; soigner sa propre image, sa prsentation; soigner ses outils d'aide la vente, donner une image de srieux, de respect; savoir se rendre disponible, ouvert vis--vis de la clientle; M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 6

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rester en veil, l'coute du march (lecture des revues spcialises dans son secteur d'activit, participation des salons). 1.4.2. Deuxime mission: la ngociation-vente tout en laissant au client le sentiment d'avoir

Le vendeur doit raliser du chiffre d'affaires ralis le bon achat, le bon investissement. Les tches accomplir: prparer ses outils (argumentaire, fiches fiches clients, plan de questionnement) ; grer, organiser son emploi du temps, ses ngocier! mettre jour le fichier des clients; organiser des animations P.L.V. (publicit participer des salons.

produits, catalogue, matriel de dmonstration, rendez-vous;

sur le lieu de vente);

1.4.3. Troisime mission: largissement de la clientle Afin que le chiffre d'affaires soit moins expos aux alas conjoncturels ou des ruptures avec tel ou tel client, le vendeur doit diversifier la clientle et enrichir le fichier par de nouveaux clients. Les tches accomplir: consulter les annuaires, les fichiers prexistants; grer, qualifier ces fichiers; prparer des outils de prospection (guide d'entretien, fiches de renseignements, tableaux d'appels...); engager la prospection: physique (porte porte, salons et foires), tlphonique ou par courrier (publipostage-mailing) ; faire la relance tlphonique; mettre jour le fichier des prospects. 1.4.4. Quatrime mission: le suivi et la fidlisation Non seulement il faut vendre, il faut aussi revendre! Aujourd'hui, il devient trs difficile d'largir sa clientle, du moins dans de grandes proportions. Alors, il vaut mieux porter ses efforts sur la clientle actuelle pour la conserver. Tout doit tre mis en uvre pour l'assister aprs la vente, pour rpondre ses demandes, pour rsoudre vite les ventuels problmes. Les tches accomplir: partir d'un chancier rgulirement tenu et mis jour: vrifier que la livraison de la commande est bien effectue selon les termes du contrat; s'assurer que le client est satisfait, lui apporter assistance ou conseil; ventuellement, demeurer en contact permanent avec le S.A.V. de lentreprise et servir d'intermdiaire pour acclrer ses interventions; informer la clientle sur les nouveauts concernant la gamme propose par l'entreprise; prvoir la date probable de r-achat (pour renouveler le matriel rcemment acquis) ou de rapprovisionnement (pour le stock de marchandises, par exemple). 1.4.5. Cinquime mission: la remonte d'informations

Lentreprise ne produit plus et ne commercialise plus sans, au pralable, raliser des tudes de march pour connatre les besoins quantitatifs et qualitatifs des acheteurs potentiels. Ces tudes sont ralises linstigation et sous la responsabilit du service mercatique. Mais les vendeurs dtiennent une information directement puise sur le terrain auprs des clients et dont il serait dommage de se priver. Les tches accomplir: mettre jour les fiches clients en notant les remarques, les objections, les jugements mis au cours des entretiens; tablir des notes de synthse ou des comptes rendus. 1.5. Styles de vendeurs : Le C.C.A. (Centre de communication avance) et la socit Forces Vives proposent, comme pour lacheteur, de rpertorier des styles de vendeur regroups dans quatre familles: M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 7

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1.5.1. Signification des axes En abscisse, pour qui le vendeur s'investit-il dans son travail ? En ordonne, qu'est-ce qui le motive et le stimule le mieux: ressort psychologique (c'est-dire lestime, la reconnaissance) ou plutt ressort matrialiste (c'est--dire largent, les avantages en nature). 1.5.2. Les quatre familles de vendeurs

Les inconditionnels (31,6 %) : Dvous leur mtier et leur entreprise, ils attendent surtout une reconnaissance de leurs efforts. De mentalit plutt conservatrice et autodidacte, ils voient d'un mauvais il l'arrive des jeunes vendeurs avec leurs nouvelles mthodes juges thoriques. Lentreprise doit leur fournir le cadre, la structure et les outils de travail. Les escaladeurs (30,8 %) : Le mtier de vendeur n'est pas une fin en soi. En revanche, l'exprience de la vente doit servir de tremplin pour de plus hautes fonctions dans l'entreprise. Le niveau de rmunration est un ressort puissant pour valoriser leurs mrites. Les voltigeurs (21,9 %) : Fortement matrialistes et surtout proccups par leurs propres intrts et leur avenir, ils sont prts vendre n'importe quoi sans vraiment tenir compte de la politique de l'entreprise qui les emploie. Ils considrent que leur russite, aprs tout, est indispensable pour assurer celle de l'entreprise. Fort peu enclins au travail en quipe, ils ont leurs mthodes de travail et n'acceptent d'voluer que s'ils y trouvent un avantage rel. Les ds-impliqus (15,7 %) : Ils veulent profiter de la vie, la vente n'est qu'un moyen d'assurer le minimum vital. Ils grent leur fichier de clientle avec srieux, certes, mais sans chercher vraiment l'largir. l'heure actuelle, ils ont peu de chance de rsister l'agressivit des concurrents car plus aucun client ne se sent li ses fournisseurs; il faut sans cesse relancer, prospecter, conqurir... 1.6. Qualits personnelles et comptences dun commercial : 1.6.1. Les qualits fondamentales du vendeur : Psychologiques Esprit d'quipe Persvrant Ambitieux

1.6.1.1.

Empathie Ractif Cratif Esprit de comptition 1.6.1.2. Personnelles ISTA Tmara - OFPPT

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Franc Honnte Bonne tenue Sens du contact 1.6.1.3. Techniques

Capacits mener plusieurs choses de front Organis

Savoir conduire Culture gnrale Matrise des calculs 1.6.2.

Savoir s'exprimer Connaissance en marketing, merchandising,...

Comptences essentielles dun commercial : Les 3 "S" du ngociateur

1.6.2.1. Le savoir du ngociateur : La logique connaissance/dcision/action (matrisez Commerciales) Connatre son produit, sa gamme Connatre son entreprise, son groupe Connatre son march Connatre sa clientle Connatre l'environnement de son activit 1.6.2.2. Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Savoir Le savoir faire du ngociateur

votre

SIC

(Systme

d'Informations

ngocier, conclure organiser son travail grer sa zone d'action, sa clientle faire remonter les informations traiter avec sa hirarchie grer son temps de travail Le savoir tre du ngociateur

1.6.2.3.

Attitudes et comportements "gagnant, gagnant" Attitudes et comportements stratgiques "prospection, dveloppement, fidlisation" Attitudes et comportements de communication Manifester une relle volont d'appartenir une quipe/famille Travailler en synergie avec les autres membres de l'quipe Savoir tre discret...

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1.7. Complments :

Le marketing relationnel et oprationnel bascule vers les forces de vente

Eric Falque (BearingPoint) 04/10/2006 http://www.journaldunet.com La gestion de la relation client volue dans les grands groupes qui renforcent les synergies entre leurs ples marketing et commercial. Le point sur les tendances en cours avec un spcialiste. Connaissance plus fine des clients et de la Quels sont les transferts de comptences concurrence, dfinition des argumentaires de que vous observez le plus entre quipes vente... les forces commerciales et le marketing marketing et forces commerciales ? ont tout intrt travailler main dans la main. Le marketing relationnel et oprationnel C'est pourquoi les grandes entreprises revoient bascule vers les forces de vente, tandis que le de plus en plus l'organisation de leur gestion marketing se recentre, en amont, vers le de la relation client. Eric Falque, vice-prsident dveloppement du produit, la segmentation du et responsable mondial de l'activit Gestion de march, la stratgie. Parfois aussi, sont mises la relation client du cabinet BearingPoint, en place des structures de gouvernance qui assurent la coordination du marketing et de explique cette volution. Comment se concrtise le rapprochement l'oprationnel. Cela peut ainsi tre le cas si historiquement, tel responsable marketing veut entre marketing et commerciaux ? Eric Falque. La question est diffrente selon garder telle comptence Cela dit, la premire les secteurs d'activit. Pour les entreprises tendance - enrichir le rle des oprationnels comme Nestl, Danone, Marionnaud ou dans la mise en uvre du programme Sphora par exemple, cela fait plusieurs marketing oprationnel - est la plus forte. annes que la relation entre marketing et forces Toutes les entreprises ne vont pas encore commerciales a change. Le trade marketing et jusque l. Ce sont celles dont la masse de le marketing oprationnel existent depuis clients est la plus importante qui voluent le longtemps. En revanche, elle ne fait qu'merger plus rapidement dans cette direction. dans les entreprises de vente directe des Qui est gnralement l'initiative de ce millions de clients, comme dans les tlcoms type de rorganisation ? ou l'nergie, et s'y rvle beaucoup plus Le plus souvent, c'est la direction gnrale. complexe. L'articulation entre marketing et Mais la demande vient parfois de la direction commercial y est un vritable enjeu, des ventes et des services ou encore notamment parce que les activits de conjointement du marketing et des ventes, qui tous deux rationaliser leur marketing relationnel sont l'intersection de veulent fonctionnement. Or il y a du travail : lorsque ces deux grands services. Quels sont les points d'intersection o l'on observe la manire dont l'information client marketing et forces de vente doivent se remonte pour pouvoir tre utilise des fins stratgiques, on n'est qu' 20 % de ce qu'il synchroniser ? La gestion de la connaissance du client, faudrait faire. d'abord, doit tre unifie, les rles des uns et Pourquoi ces projets sont-ils si compliqus des autres doivent tre clairement dfinis et le mettre en uvre ? matre d'uvre dsign. Ensuite, dans la Il faut d'abord tre convaincu de leur utilit. gestion de la sollicitation du client - par le Imaginez un centre d'appels. Il se pilote comme marketing direct, les centres de contact clients, une usine. Si la dure du coup de tlphone les sites Internet - il faut dcider qui en rgle le augmente de 10 %, de faon pouvoir poser volume et la cohrence. Chez la plupart de nos trois questions qui seront utiles au marketing, clients, c'tait auparavant le marketing qui s'en il faut tout de suite embaucher 60 personnes ! chargeait. Mais ces rles voluent peu peu Il faut donc veiller ne pas freiner l'oprabilit vers la vente. C'est galement le cas pour le des commerciaux ou du service client. Autre pilotage des actions web. Traditionnellement point important : il faut disposer d'un systme matris par le marketing, on se rend compte et de process qui facilitent le partage Les commerciaux sont que le canal web doit tre intgr avec les d'information. des enjeux financiers autres canaux. Et les gens les mieux placs confronts pour en tre responsable sont les gens en considrables. Or les offres concoctes par le marketing se sophistiquent de plus en plus. Ce charge de l'oprationnalit : les forces de vente. qui tait simple vendre devient compliqu

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vendre. On peut rapidement arriver une explosion du cot client. Quelles sont les priorits prendre en compte lorsque l'on veut rapprocher le marketing et les commerciaux ? Il faut composer avec plusieurs enjeux contradictoires : la diminution du churn, le dveloppement du portefeuille de vente un client et la rduction - ou le maintien - du cot de traitement d'un client. Cela passe par la simplification de l'offre et par l'industrialisation des process dans le traitement des clients, qui l'on doit tout de mme pouvoir s'adresser de faon personnalise, notamment sur les segments haute valeur. Et enfin apporter la souplesse ncessaire la mise en uvre de cette politique. Quels freins et difficults est-on susceptible de rencontrer ? Tous les freins classiques de la gestion du changement. Toutes ces grandes entreprises sont des usines ! Elles ne nous ont pas attendus pour avoir un oprationnel efficace et les volutions ne peuvent se faire du jour au lendemain. Il faut donc bien prendre en compte l'impact du changement sur la formation des quipes, la politique de rmunration, l'ergonomie des systmes de travail Comment anime-t-on une organisation rajuste du marketing et du commercial ? Il faut une structure de gouvernance, qui fonctionne comme une colonne vertbrale,

dterminant les actions de l'anne. Tous les trois mois, marketing et commerciaux rvaluent la situation. Il est trs important d'intgrer la vision qu'ont les commerciaux du march dans la dfinition des plans long terme : ils savent ce qui est raliste de faire ou pas et garantissent donc la faisabilit d'une action. Quel est le futur des rapports entre marketing et forces de vente ? Un enjeu fondamental rside dans le suivi et l'analyse des performances conomiques. Les diffrents indicateurs doivent tre partags par toute l'organisation. Le suivi de la performance doit tre centralis et partag. C'est rarement le cas aujourd'hui, o chacun a ses objectifs et des process diffrents. Or mettre en place un systme commun n'est pas une mince affaire Constatez-vous une augmentation des projets de rorganisation entre marketing et forces commerciales ? Tout fait. D'une manire plus gnrale, cela tient l'volution globale des entreprises. Il y a cinq ans en effet, les projets de CRM reprsentaient moins de 10 % de notre activit. Aujourd'hui, cette part est passe 25 ou 30 %. Et au rythme o vont les choses, on s'attend ce qu'elle atteigne 50 % d'ici 5 ans. Dans les annes 90, on a transform le backoffice. Maintenant, on transforme le frontoffice. On n'en est qu'au tout dbut de la mise en uvre de tels projets.

Nos commerciaux sont des mini-marketeurs de leur secteur

Pascal Nuger (Dell France) 04/10/2006 http://www.journaldunet.com Chez Dell, premier constructeur informatique au monde, c'est toute l'organisation de la relation client qui a t repense. En France, son responsable marketing Grands comptes revient sur cette organisation. En France, Dell ralise 90 % de son chiffre d'achat. Enfin, le marketing pr-qualifie les d'affaires avec les entreprises. Les grands clients - notant "celui-ci fait cela, on peut lui groupes y sont donc particulirement choys. vendre a" - pour que les commerciaux Pour mieux adresser ces clients de marque, il a puissent ne pas perdre de temps. mis en place des outils fallu repenser les rles respectifs du marketing Avez-vous et des forces de vente. Pascal Nuger, particuliers, pour rapprocher marketing et responsable du marketing Grands comptes, forces de vente ? Tout fait. Nous utilisons aujourd'hui entre livre son retour d'exprience. Chez Dell, le marketing travaille autres un outil de marketing lectronique qui permet d'entretenir une relation troite avec les troitement avec les commerciaux Pascal Nuger. Nous accordons beaucoup clients. Il faut qu'ils aient l'impression d'une d'attention au dveloppement de relations relation personnalise. Or cet outil permet aux troites avec les grands comptes. Le marketing commerciaux d'envoyer des emails, labors relationnel est par consquent primordial. par le marketing et donc en adquation avec L'quipe marketing s'occupe donc des notre image et vrifis sur le plan juridique, catalogues, de l'vnementiel et des emails de qu'ils peuvent personnaliser en haut de chaque promotion, mais aussi de la business message par un commentaire, un lien, une intelligence. Cela consiste, partir de nos information, une adresse... Par exemple, pour bases de donnes, tablir un historique pour les commerciaux affects au secteur public, le chaque client, voir ce qu'il achte, son chiffre marketing conoit des messages adapts. Ils d'affaires chez nous, et dfinir son potentiel sont envoys au nom du commercial, qui le M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 11

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client pourra donc rpondre directement. Quant aux campagnes de la marque Dell, menes par le marketing, les commerciaux savent prcisment qui elles ont t envoyes, sur quel lien le client a cliqu, etc. Ce travail conjoint permet aussi de ne pas submerger les clients sous les messages, ainsi que de ne pas risquer de leur envoyer une offre promotionnelle agressive plus intressante que leur accord cadre. Les commerciaux peuvent faire leurs propres mailings. Ils sont de vritables mini-marketeurs de leur secteur. A l'inverse, les commerciaux peuvent-ils tre force de proposition vis--vis du marketing ? Bien sr ! Prenons un exemple. Un commercial veut envoyer un message de promotion sur les portables des clients du secteur de l'ducation. Il va guider le marketing dans la conception du message, en indiquant de quoi et comment leur parler, quels logiciels inclure dans le package Vous avez mis en place, il y a un an et demi, une nouvelle organisation Oui, dont l'objectif est prcisment d'amliorer l'interface entre marketing et commerciaux. Pour chaque segment marketing - secteur public, entreprises de 200 3.500 personnes, de plus de 3.500 personnes, entreprises internationales - une personne du marketing est charge de modliser le segment. Elle examine les offres qui marchent bien, marie les informations que lui remontent les commerciaux et le marketing et propose la stratgie des trois mois venir. C'est toujours le marketing qui dcide de la stratgie globale, comme le lancement d'un nouveau produit, mais l'oprationnel est trs impliqu dans la dynamique court terme du segment. Quels sont les points de contact entre les quipes marketing et commerciales ? D'une part, les commerciaux sont forms sur les nouveaux produits tous les quinze jours. D'autre part, des runions sont organises toutes les semaines entre les chefs de vente et

les personnes du segment marketing correspondant. Ils peuvent ainsi changer sur l'actualit importante de la semaine, remonter des anomalies, etc. Qui a t l'initiative de cette nouvelle organisation ? Les directeurs des ventes taient trs demandeurs : ils avaient le sentiment de ne pas tre couts par le marketing. Et du ct du marketing, nous ne savions pas toujours comment attribuer les priorits dans les demandes que pouvaient nous adresser les 200 commerciaux. C'est donc le directeur marketing qui a dcid de crer un poste pour chaque segment, ddi uvrer pour une meilleure harmonie entre ce que le commercial fait et ce que le marketing veut. Ce qui confre aussi plus de pouvoir au commercial, en lui permettant d'tre plus proactif et matre de son planning. Avez-vous mesur l'impact de cette nouvelle organisation sur vos ventes ? Oui, nous avons constat l'augmentation du taux de clics de nos e-mails : il a t multipli par deux, et mme trois dans certains cas. Paralllement, le volume de nos envois a diminu, car nous sommes dsormais capables de beaucoup mieux les cibler. Nous enregistrons galement des retours positifs des quipes des deux cts : l'interaction entre elles est beaucoup plus vivante. Quelles amliorations verriez-vous au systme mis en place chez Dell ? Aujourd'hui, les commerciaux peuvent utiliser immdiatement les informations qu'ils rentrent dans les bases de donnes. Mais on pourrait leur donner accs davantage d'informations, notamment sur le offline : ils ne savent pas prcisment qui les catalogues sont envoys. Mais ce serait encore plus compliqu mettre en place. Ils seraient aussi intresss par des tudes temps rels sur la concurrence, mais le marketing ne sait pour l'instant que leur donner la tendance gnrale.

La fonction commerciale volue vers plus de valeur ajoute

04/10/2006 http://www.journaldunet.com Selon une tude de la Cegos, les entreprises attendent des commerciaux qu'ils jouent de plus en plus le rle de coordinateurs entre les services de l'entreprise. Le marketing doit tre son principal partenaire. 75 % des entreprises considrent le suivi des l'observatoire de la Cegos sur la fonction relations clients comme la premire priorit des commerciale. La deuxime dition de cette missions de leurs commerciaux. La prospection tude fait en effet tat d'une nette de nouveaux clients et la ngociation de vente complexification du mtier de commercial en en elle-mme ne sont en revanche cites France, amen se rapprocher du dpartement respectivement que dans 50 et 40 % des cas. marketing pour satisfaire l'volution de la Tels sont les rsultats d'une tude de demande du client. Les missions prioritaires des commerciaux terrain M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 12

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(part des entreprises ayant plac chaque mission au rang 1 des priorits, source : Observatoire Cegos - Enqute sur la fonction commerciale, 2006) Suivi des relations clients 75 % Recherche de clients, prospection 50 % Dtermination des conditions clients et ngociations 40 % Etablissement des offres et des devis 39 % Prsentation des offres commerciales 38 % Prises de commandes 38 % Relevs d'informations 21 % Gestion des litiges 17 % informations au marketing qui, grce sa Coordonner les diffrents services globale, prparera outils et "Pour construire la solution qu'il va proposer vision son client, le commercial est oblig d'aller argumentaires parmi lesquels le commercial puiser dans toutes les ressources de viendra piocher pour convaincre et satisfaire l'entreprise, qu'elles soient techniques avec la son client", rsume Yvelise Lebon. R&D, juridiques mais aussi marketing, Des comptences marketing souvent commente Yvelise Lebon, directrice de l'unit requises marketing et commercial de la Cegos. Il doit Cette volution des missions du commercial devenir proactif dans sa relation avec le conduit une rvaluation des comptences marketing, ne plus tre en attente des diverses clefs pour ce poste. Ainsi, ct de sa matrise tudes ou de l'annonce des oprations des produits et de ses qualits de ngociateur, promotionnelles mais aller chercher le vendeur doit savoir organiser des plans d'action commerciale oprationnels, l'information dont il a besoin par lui-mme." Cette collaboration entre commerciaux et coordonnant dans son offre les lments marketing n'est bien entendu pas en sens fournis par les diffrents services. Autre unique : 21 % des entreprises considrent ainsi comptence, propre au marketing, mais le relev d'information comme une de ses dsormais requise pour les commerciaux : la missions hautement prioritaires. "Le connaissance des marchs sur lesquels ils commercial cumule deux rles : il doit tre voluent et de la concurrence. 46 % des l'coute des clients pour remonter les rpondants jugent cette comptence prioritaire. Les comptences prioritaires du commercial (part des entreprises ayant plac chaque mission au rang 1 des priorits, source : Observatoire Cegos - Enqute sur la fonction commerciale, 2006) La connaissance technique des produits La ngociation des prix et des conditions L'organisation de leur action commerciale La connaissance des marchs et de la concurrence Les techniques de vente La prospection La vente de solutions La gestion du temps Pour faire face ces volutions, une majorit d'entreprises (54 %) dclarent envisager une modification de leur organisation commerciale dans les deux ans venir. Dvelopper le CRM pour amliorer la relation client est un axe cit par 38 % des rpondants, quand le rapprochement physique entre le dpartement marketing et le service commercial est envisag dans 24 % des cas. Mais actuellement, les deux quipes sont encore, la plupart du temps, spares : seules 19 % des entreprises prsentent une structure rattachant les directions marketing et commerciale. "Les quipes travaillent plutt en mode projet, M. QMICHCHOU 58 % 52 % 49 % 46 % 42 % 38 % 37 % 35 % remarque Yvelise Lebon. Le marketing est donc toujours l sans qu'il soit compltement intgr." L'tude a galement point du doigt des volutions du mode de rmunration des commerciaux. Si la part variable continue de se renforcer dans le salaire global, 21 % des rpondants affirmant vouloir encore l'augmenter, de plus en plus d'entreprises envisagent de l'indexer non plus seulement sur les rsultats individuels du commercial mais aussi sur les performances collectives du dpartement. Une petite rvolution dans le monde des vendeurs, qui devrait permettre de Page 13

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mieux rendre compte de leur qualit de coordinateurs des diffrents dpartements de

l'entreprise au service du client.

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2. La communication en situation de vente : 2.1. Le processus de la communication : La ngociation-vente est le mtier de la communication par excellence, au moins pour deux raisons: D'une part, la vente suppose une rencontre, un dialogue, un change entre deux personnes; D'autre part, elle utilise quasiment tous les nouveaux outils symboles de la communication moderne (tlphone, informatique, vidoconfrence, tlvision, multimdia); or, ne dit-on pas que nous vivons, dsormais, dans une socit de communication? 2.1.1. Schma d'ensemble simplifi Ce schma est une synthse des travaux de diffrents auteurs et, principalement, de M. Mucchielli.

2.1.2.

Interprtation du schma

la base, il faut se rfrer au modle de Harold Lasswell (1948) qui considre que pour dfinir la communication, il faut poser les questions suivantes: o QUI (communique: l'acheteur, le vendeur) ? o DIT QUOI (le message, la question ou la rponse, l'objection ou son traitement) ? o COMMENT, PAR QUEL CANAL (dialogue direct de face face, par tlphone, etc.) ? o QUI ( l'acheteur, au vendeur) ? o AVEC QUEL EFFET (l'interlocuteur est-il convaincu, a-t-il compris la question ou la rponse, les a-t-il bien interprtes)? Le modle de Shannon et Weaver (1949) formalise le modle prcdent en introduisant les notions suivantes: o L'metteur (le client, par exemple) envoie un message (pose une question, avance une objection...) en recourant un codage (le client parle en franais, avec ses mots lui).

Le rcepteur (le vendeur) entend le message mais recourt son dcodage (il interprte, donne sa propre signification aux mots prononcs par le client). La communication ne se fait jamais dans des conditions idales; il Y a toujours des bruits et des obstacles qui nuisent une bonne communication. o La notion de feed-back correspond l'ide de rtroaction: le message parvenu au destinataire (le rcepteur) entrane chez lui une raction, une rponse (verbale ou non verbale) qui produit son effet en retour sur l'metteur. On peut mme considrer que cette raction est, elle-mme, communicante . Les bruits sont des obstacles et nuisent une bonne communication. On en recense quatre sortes. o o M. QMICHCHOU les bruits techniques, sonores, rels (ex. : la friture sur la ligne tlphonique); les bruits organisationnels, c'est--dire lis aux conditions dans lesquelles se ISTA Tmara - OFPPT Page 15

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droule la ngociation (ex. : ngociation entre deux portes ou dans un local peu confortable) ; o les bruits smiologiques, d'attitudes et de conduite (ex. : un interlocuteur peu disponible, peu attentif, manifestement proccup par d'autres soucis que l'objet de la ngociation en cours) ; les bruits smantiques lis au registre du langage, au vocabulaire employ par l'acheteur ou le vendeur; le mme mot n'est pas toujours compris uniformment par tout le monde; sa signification peut prter des interprtations fort diffrentes; d'o des risques d'incomprhension (ex. : le mathmaticien, le garagiste, le chirurgien, le responsable commercial n'ont pas la mme dfinition du mot segment).

Le monde de rfrence de l'metteur et du rcepteur (tour tour vendeur et acheteur) influe sur leur comportement, leur style de communication, leur faon d'tre et de s'exprimer, leur mode d'interprtation des messages. 2.1.3. La dperdition que subit la communication : Entonnoir de la communication

Ce que je dois dire (100%) Ce que je pense dire Ce que je sais dire Ce que je dis (70%) Ce que lon entend Ce que lon coute (50%) Ce que lon comprend Ce que lon accepte Ce que lon retient (20%) Ce que lon dira (10%)

2.2. La communication verbale et non verbale : A priori, communiquer c'est parler, dire des mots, prononcer des phrases senses exprimer les penses, les ides: c'est la communication verbale. En ralit, nous communiquons aussi par d'autres signes. Cette forme de communication non verbale coexiste avec la premire et peut conduire des malentendus. Lcole de PALO ALTO a tudi ce phnomne; ses conclusions sont qu'il est important de matriser autant sa communication non verbale que sa communication verbale. Les mots ne sont quune partie infime du langage. Selon Albert MEHRABIAN de luniversit de Pennsylvanie seuls 7% de la communication seraient traduits par les mots :

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2.2.1.

Le verbal: premier aspect de la communication

2.2.1.1. La signification des mots La communication verbale s'exprime par les mots prononcs. Or, les mots utiliss ne sont pas neutres et doivent tre manis avec prudence; ils n'ont pas forcment une signification unique, indiscutable et peuvent donc prter plusieurs interprtations. (Ex. : le mot affaire prend un sens trs diffrent selon que l'on dit c'est une bonne affaire , ou bien il trane cette affaire derrire lui , ou bien encore les affaires sont les affaires). 2.2.1.2. Le registre du Langage Le fait que nous parlions tous la mme langue ne signifie pas que nous parlons le mme langage; nous recevons, chacun, un hritage culturel, familial, professionnel qui dtermine le registre du langage dans lequel nous puisons nos mots pour exprimer nos ides (ex. : le registre du langage du mdecin n'est pas le mme que celui de l'agriculteur). Par ailleurs, ce registre n'est pas uniforme; plus il est vari plus il permet de s' s'adapter aux diverses situations de communication (ex. : on ne parle pas un enfant de deux ans comme on ant parle son suprieur hirarchique). Les paralangages accompagnent trs souvent le langage pour renforcer ce qui est dit, ils sont une communication silencieuse... Et pourtant il contribue au jugement de lautre :

Le non verbal deuxime aspect de la communication verbal: 2.2.2. La communication non verbale regroupe tous les mouvements visibles et observables par M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 17

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linterlocuteur. o Les gestes, les mouvements des mains et des bras, la position des doigts rvlent ltat d'esprit un certain moment de la ngociation; ils expriment aussi parfois lorigine sociale, voire rgionale de la personne (ex. : la gestuelle du sud de la France est plus anim que celle anime du nord). Les mouvements du doigt (en particulier lindex) servent dsigner une chose. Quant aux gestes descriptifs, ils sapparentent au mime, tout en tant moins flagrants.

Ces gestes-l sont aussi trs parlants... l

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La prsentation (vtements, coiffure, maquillage) rvle certains traits de personnalit et contribue donner une image de soi. Dans la vente, la prsentation se doit d'tre soigne, sobre et relativement neutre. Les mimiques du visage sont autant d'indices sur les ractions de linterlocuteur, sur ses penses profondes, sur ses proccupations du moment (ex. : une moue signifie, en gnral, le doute, le fait de n'tre pas vraiment convaincu par tel ou tel argument). ). Le regard rvle autant l'intrt port l'autre que le degr d'assurance et de matrise de la ngociation; le regard ne doit tre ni fuyant ni inquisiteur. Certains signes chappent totalement notre conscience. Exemple :

L'intonation de la voix exprime le degr de conviction, ltat d'esprit profond de la r personne qui parle (ex. : un ton bas et hsitant de la part du vendeur est peru comme une mconnaissance du produit, un manque de matrise de son sujet). o L'attitude gnrale, la posture traduisent le degr d'implication et d'intrt ports la ngociation et l'interlocuteur. Au total, Il y a 3 aspects dans ce non verbal : Aspect instrumental Enlever ses lunettes, allumer un cigare, sasseoir sans ne rien dire o Aspect dmonstratif Aspect interrelationnel Utiliser les gestes pour ponctuer un discours Attitudes que lon adopte par rapport lautre : regard noir, ou fuyant, poings dresss. ISTA Tmara - OFPPT Page 19

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Il est donc plus facile de cacher la vrit, ou ses intentions par les mots que p les gestes. La par communication non verbale reprsente un potentiel sous exploit chez lindividu car souvent ignor. Son champ est large : Type de signal Dfinition Gestes naturels Mouvements dinstinct ou rflexes (haussement dpaules) Gestes sociaux Mouvements volontaires, lis la culture, lorigine sociale des individus Regard Sa direction est une indication sur le degr dintrt port lautre Expression du visage Disponibilit desprit, degr de sympathie Posture et Degr dassurance, de disponibilit mouvement Vtements Statut social, style de vie, mais aussi mise en valeur de lautre... Tableau de synthse :

Au total. Le commercial doit respecter les 3 principes suivants : Principe de cohrence (respect des objectifs) Principe d'change permanent (FEED (FEED-BACK) Principe de perception globale (tout communique) M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 20

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2.3. Complments :

LA COMMUNICATION DU COMMERCIAL AU DIRECTEUR COMMERCIAL

Les actions d'un commercial ont parfois, par manque de communication dans l'entreprise de lourdes consquences sur l'emploi... Les faits Un Commercial a march sur la queue du chat, le chat la mordu. Compte rendu du Contrleur de Gestion au Chef dAgence Le Commercial a march sur la queue du chat, le chat l'a mordu Conclusion : le Commercial souffre et il ne peut plus marcher. Rapport du Chef dAgence au Directeur de Filiale Ce con de Commercial a march sur la queue d'un brave chat, le chat l'a mordu et il a eu raison. Le Commercial souffre, c'est bien fait pour ses pieds. Il ne peut plus marcher. C'est une bonne occasion pour le foutre la porte. Rapport du Directeur de Filiale au Directeur de Rgion D'aprs le Chef d'Agence, nous avons un Commercial qui est con et qui souffre des pieds aprs avoir march sur la queue d'un brave chat qu'il avait mordu. D'aprs le Chef d'Agence, c'est le chat qui a raison. Nous partageons l'opinion du Chef d'Agence car, mme si on est mordu, ce n'est pas une raison pour marcher sur la queue des autres. Nous envisageons de mettre le Commercial la porte. Rapport du Directeur de Rgion au Directeur du Personnel D'aprs le Directeur de filiale, le Chef d'Agence est devenu con parce qu'un Commercial ne pouvait plus marcher la suite d'une altercation avec un chat. Le chef d'Agence indique que c'est le chat qui a raison puisque MORALITE Rapprenons communiquer dans lentreprise Adaptation partir du site : www.frederic-chartier.com c'est le Commercial qui a brav le chat en lui mordant la queue. Le Directeur de Filiale veut mettre le Commercial la porte. A la rflexion, cette dcision pourrait dboucher sur un procs et ce serait folie dans le contexte actuel. La meilleure solution consisterait mettre le Chef d'Agence la porte. Rapport du Directeur du Personnel au Directeur Commercial Le Directeur de Filiale est devenu fou parce que son Chef d'Agence a cras la queue d'un Commercial qui avait mordu son chat. Le Chef d'Agence prtend que c'est le chat qui a raison. De toute vidence, ce Chef d'Agence est con et le Directeur de Rgion envisage de le mettre la porte. Toutefois, l'exprience a prouv que les cons n'ont jamais entrav la bonne marche de l'entreprise. C'est pourquoi nous pensons qu'il est prfrable de nous sparer du Directeur de Filiale. Rapport du Directeur Commercial au Directeur Gnral Le Directeur du Personnel me signale qu'un chat est l'origine de troubles graves au sein de l'entreprise. Les Chefs d'Agences deviennent de plus en plus cons, ils se mordent la queue en marchant et veulent avoir raison des Directeurs de Filiales qui sont devenus fous. Le Directeur de Rgion a cras un Commercial et le Directeur du personnel, traumatis, prtend que seuls les cons sont capables de maintenir la bonne marche de l'entreprise. Nous envisageons de le mettre en retraite anticipe.

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2.4. Applications : Application 1 :

Analyse des situations de communication :

Vous travaillez au sein du magasin Yves Rocher Cergy. M. Duteil dsire vous aider mieux apprhender la communication. Pour vous aider, il vous propose d'analyser quelques situations de communication. Travail faire : A partir des diffrentes situations exposes dans le document, compltez le tableau en annexe. Document : 1- Farid demande au vendeur d'essayer une paire de chaussure de sport, taille 44 2- Sverine rserve son billet d'avion pour aller Narbonne sur le site www.degriftour.com 3- Le magasin Beau tapis envoie un courrier tous ses clients fidles pour les informer des dates des soldes prives. 4- Mme Merle commande un drap housse par tlphone la redoute 5- Marc MASSE de la socit les beaux parfums , envoie un fax M. Duteil pour l'informer des nouveaux tarifs 6- Le magasin Yves Rocher organise une campagne publicitaire la radio pour informer ses clients de ses nouvelles promotions 7- Nadia se rend l'htel Campanile pour rserver deux chambres sur une priode de deux jours afin de loger deux stagiaires Annexe :

Situation

Emetteur

Message

Canal

Rcepteur

Objectif

2 3 4 5 6

7 Application 2 :

Dcoder les attitudes du consommateur-client :

Vous venez d'arriver au sige de la socit NAF-NAF Paris et votre formatrice Mme Ghyslaine MARTIN vous accueille pour votre premire journe de sminaire. Ce matin, vous apprenez dcoder les attitudes du consommateur travers le langage nonverbal. Mme MARTIN vous informe que le langage non-verbal permet de communiquer et de se faire comprendre au moyen de gestes, de regards, de mimiques, de postures... On l'appelle aussi M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 22

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le paralangage. la suite de ces explications, Mme MARTIN vous propose de participer un jeu consistant essayer de retrouver les phrases correspondantes aux diffrentes scnes prsentes dans le document suivant : Ne criez pas si fort ! Pourquoi suis-je si timide ? Jespre ne rien renverser Cest vraiment trop injuste. Bonjour, chre madame ! Que vais-je lui crire ? Ah, vous mavez fait peur ! Au secours ! au secours ! Que veut-il me dire ?

Application 3 :

DECODEZ LES REGISTRES DE LANGAGE UTILISE ET SASSURER DE LA COMPREHENSION DUN MESSAGE

Tout dabord, Mme Martin vous prcise : pour que le message soit compris, il faut que le langage utilis soit commun aux interlocuteurs. Les mots nont pas une signification absolue, il faut toujours que les interlocuteurs, cest--dire le vendeur et le client, donnent le mme sens aux mots employs. M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 23

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1. Voici une liste de mots qui voquent des nombres : mettez-vous en face de chaque mot le nombre qui, pour vous, exprime lide contenue : Il vous faut une grande traille ? Vous souhaitez une petite taille ? Vous trouvez que le prix est lev ? Jai peur que ce modle face un peu vieux ! Nous avons de nombreux accessoires avec cette robe de marie. Les retouches de votre ensemble seront termins demain, vous pourrez venir le recherch de bonne heure Vous prfrez plutt une jupe courte ? 2. il existe plusieurs niveaux de langages caractriss par leur vocabulaire. Mme Martin vous propose de dcrypter les diffrents registres de langage utiliss par des clients : Argotique, Vulgaire, Familier, Courant, Soutenu. Situations Registre de langage Pourriez-vous mindiquer le prix de cette voiture ? Cette bagnole existe en modle sport ? Vous me conseillez cette auto en essence ou en diesel ? Quelle est votre caisse la plus puissante ? Laquelle de ces deux automobiles me conseillez-vous pour ma femme ? Je veux macheter un tailleur sans trop dpenser, lequel me conseillezvous ? Jaimerais bien ne pas gaspiller mon argent dans des options inutiles. Ecoutes, tu ne va pas casser tout ton fric dans cet ensemble ! Attention, tu risques de dilapider rapidement ton argent de poche si tu tachtes cette chemise. 3. Recopiez les trois phrases de faon obtenir un registre de langage cohrent : Elle a investi / quasiment tout son fric / dans cette voiture Elle a cass / une partie de sa fortune / dans cette automobile Elle a dpens / une grosse fraction de son capital / dans cte caisse Courant Soutenu Argotique Application 4 :

Reprer les difficults de communication

Mme MARTIN vous informe que si un message est transmis dans un langage inconnu ou si certains lments (bruit, attitude...) gnent sa comprhension ou sa transmission, la communication n'aura pas lieu ou perdra de son efficacit. Les principaux freins la communication peuvent se situer au niveau: Du rcepteur ; De l'metteur ; De l'effet de feed-back ; Des bruits trangers communication. la

Du vocabulaire inadapt ; Situez, pour chacune des 5 situations prsentes dans le document 8, le niveau de perturbation qui nuit la communication. Situation 1 : - All! Bonjour, c'est Jrme! - Bonjour, Jrme. - Oh l l, je t'entends trs mal, il y a un bruit de fond sur la ligne. - All! All! Ah, je t'entends mais difficilement. Situation 2 : - All! Bonjour, je suis Mme Voltragre. - Bonjour, Sophie de Canal+, je vous coute. - Voil, je viens de rentrer de vacances et mon dcodeur Canal+ ne dcrypte plus la chane. - Alors, vous allez vous placer devant votre tlviseur, vous allez dbrancher la prise Canal+ de votre magntoscope, puis vous dbrancherez la prise que vous avez actuellement sur votre M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 24

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tlviseur. Vous brancherez au tlviseur la prise Canal+ du magntoscope et l, vous attendrez 30 minutes que votre clef Canal+ se recharge. - Je suis dsole, mais certaines manipulations m'ont chapp! Situation 3 : Vous contactez un de vos reprsentants sur son tlphone portable. Il se trouve dans l'aroport d'Orly o les avions et les annonces au micro se succdent. Situation 4 : Vous appelez une amie pour l'inviter dner la maison samedi soir : - Bonjour, Agns, c'est Coraline, peux-tu venir manger la maison samedi soir? - Bien sr, (...) alors ce week-end. Vendredi, alors que vous regardiez un match de tennis la tlvision, Agns sonne votre porte avec un magnifique bouquet... Situation 5 : Vendeur: C'est une voiture exceptionnelle, trs puissante, elle a une trs bonne tenue de route, 190 km/h sur circuit, et vous montez de 0 100 en 9,3 s, grce un moteur de 1580 cd. Client: C'est trs intressant, mais moi et la technique... Situation 1 2 3 4 5 Application 5 : Difficult

Reprez les lments de la communication :

MESSAGE EMETTEUR CANAL

1. Mme CANAC commande des articles par tlphone aux 3 SUISSES.

RECEPTEUR

2. M. CROME envoie un fax lentreprise SPORTING pour les informer des nouveaux tarifs.

3. Vous tlphonez des clients au service aprs-vente du magasin DARTY car votre tlviseur est en panne. Vous souhaitez un rparateur assez rapidement.

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3. Besoins et comportement dachat : 3.1. Dfinition : Manire dtre, dagir et de ragir dun consommateur directement accessible lobservation extrieure. Caractristique de laction et de la raction dun consommateur face une situation particulire, en fonction dun environnement physique et psychologique particulier, le comportement peut tre influenc par de nombreux stimuli (type de produit, attitude et degr dimplication du consommateur, situation dachat, groupes dinfluence et leaders dopinion, effet de mode), le plus souvent variables dun individu lautre. Il exprime ce que les individus font, par opposition ce quils disent ou mme disent quils font. La stimulation de la demande dpasse lide nave de satisfaction des besoins au sens strict, dcrie par certains. Lanalyse du comportement du consommateur cherche identifier les dterminants de ce comportement (besoins, motivations, attentes, critres de choix, etc.) en vue de permettre lentreprise de sy adapter ou de les influencer dans une vision concurrentielle. On se situe dans une perspective dynamique explique Bernard Pras.1 3.2. La classification des besoins Un besoin nat d'un sentiment de manque prouv l'gard d'une satisfaction lie la condition humaine , Kotler. De nombreux auteurs ont cherch classer en catgories les besoins. Ces classifications ont fourni le socle et des instruments de mesure de la personnalit. Elles proposent des pistes pour expliquer la consommation d'un produit ou analyser la structure d'un march. Nous retiendrons trois classifications: 3.2.1. L'analyse de Maslow2 Cette typologie des besoins repose sur l'hypothse suivante: un individu prouve de nombreux besoins qui n'ont pas la mme importance et peuvent tre hirarchiss3. Exemple: il ne sert rien d'informer quelqu'un qui a faim (1) des dernires techniques de bricolage (5), mme si cela lui sert impressionner les autres (4) ou se faire mieux accepter dans son entourage (2).
Besoins d'accomplissement de soi
Matriser, comprendre, s'panouire, se dpasser, ... Besoins de dpassement de soi, de valeurs personnelles, de sens de la vie, de repousser ses limites, ...

Besoins d'estime

Prestige, russite, ... Besoin de reconnaissance, d'tre respect, d'avoir un rang social, ...

Besoins d'appartenance et d'affection

Famille, amis, ... Besoins d'appartenance, d'entraide, d'aimer, d'tre aim, ...

Besoins de scurit

Abri, protection physique et morale, ... Besoins relatifs la sret, la sant ...

Besoins physiologiques

Avoir faim, soif, ... Besoins relatifs la survie et la protection de l'espce.

1 2

J-M. LEHU L'encyclopdie du marketing , ditions dorganisation, 2004

Abraham Maslow (1er avril 1908 - 8 juin 1970) est un psychologue clbre considr comme l'un des principaux meneurs de l'approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la pyramide des besoins qui lui est attribue 3 Le besoin dternit, dimmortalit ou tout simplement de temps, nest pas dcrit par Maslow. Cest pourtant un besoin de plus en plus exprim dans notre socit. Commercialement, il se traduit par lattirance envers les produits promettant le rajeunissement ou de gagner du temps. (http://semioscope.free.fr)

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Mais la hirarchie des besoins dans la pyramide de Maslow a t soumise des critiques: o En ralit les diffrentes catgories de besoins coexistent. l'individu prouve diffrents types de besoins entre lesquels il doit faire un choix. Exemple: entre l'achat d'un systme d'alarme (scurit) et un voyage aux Carabes (accomplissement de soi). o Certaines situations conduisent l'individu modifier l'ordre des besoins. Exemple: la ralisation d'un acte de bravoure est contraire la recherche de scurit. Dans ce cas, le dsir d'estime et de reconnaissance prcde la recherche de la scurit. o Plusieurs besoins diffrents peuvent amener un mme comportement. Exemple: un vtement d'hiver peut satisfaire un besoin physiologique (ne pas avoir froid), un besoin d'appartenance un groupe et un besoin de reconnaissance (prestige). 3.2.1.1. Intrts de la thorie de Maslow

Elle illustre la diversit de la nature des besoins, en mme temps qu'elle suggre une hirarchie entre eux; ltre humain a des besoins suprieurs en plus des besoins primaires, ce qui, justement le diffrencie de lanimal. Lacte d'achat rpond au souhait de satisfaire lun ou lautre de ces besoins (ex. : l'achat de lait permet de se nourrir : satisfaction d'un besoin d'ordre physiologique). Dans certains cas, il s'agit d'en satisfaire plusieurs la fois (ex. : l'achat d'une montre Cartier permet de connatre l'heure, de vivre au rythme de la socit : satisfaction du besoin d'appartenance, en mme temps qu'il affirme un statut : satisfaction d'un besoin de reconnaissance). Lacheteur dtermine lui-mme sa propre hirarchie des besoins, c'est--dire qu'il peut dcider, lors d'un achat, d'accorder la priorit la satisfaction de tel besoin avant tel autre (ex. : l'achat dlibr d'un vtement griff satisfait en priorit le besoin de reconnaissance et, accessoirement, le besoin primaire de se protger). 3.2.1.2. Limites de l'utilisation de la thorie de Maslow

La classification de Maslow est insuffisante pour rpertorier tous les besoins qui interviennent dans le comportement de lacheteur (ex. : l'achat d'un bonbon ne se rfre aucun type de besoin rpertori par A. Maslow). Les besoins de lacheteur diffrent selon qu'il s'agit d'un consommateur final ou bien d'une personne qui achte pour le compte d'une entreprise. Dans ce dernier cas, lacheteur obit un cahier des charges, des impratifs d'ordre technique ou budgtaire; il doit rpondre un besoin bien spcifique qu'on ne saurait classer dans la pyramide de A. Maslow.

3.2.2. La classification de Murray Fin des annes 30, le psychologue Henry Murray a propos une liste des onze besoins fondamentaux: Besoin d'acqurir: possder, avoir de la proprit, saisir, voler des objets, marchander, travailler pour de l'argent ou des biens en nature. Besoin d'accomplissement: surmonter des obstacles, exercer une responsabilit, lutter pour obtenir quelque chose dans les meilleurs dlais et de la meilleure faon possible. Besoin d'exhibition: attirer l'attention d'autrui, amuser, mouvoir, choquer, faire peur. Besoin de dominance: influencer ou contrler autrui, persuader, interdire, dicter sa loi, guider et diriger, organiser la vie d'un groupe. Besoin d'affiliation: nouer des amitis et appartenir des associations, vivre avec d'autres, apporter sa collaboration et sa conversation, aimer. Besoin de jeu: se dtendre, s'amuser, rechercher le divertissement, prendre du bon temps, rire, plaisanter, viter toute tension. Besoin d'ordre: arranger, organiser, ranger, tre prcis et scrupuleux. Besoin de reconnaissance: susciter des faveurs et des compliments, mettre en valeur ses actes, rechercher la distinction, le prestige social, les honneurs. Besoin de dfrence: admirer et suivre de son plein gr un suprieur, cooprer, servir. Besoin d'autonomie: rsister l'influence ou la coercition, dfier l'autorit, rechercher la libert, lutter pour son indpendance. Besoin d'agression: injurier, tuer, faire mal, accuser, blmer ou ridiculiser autrui, punir.

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3.2.3.

Les distinctions gnralistes des besoins

Les besoins physiques (approximativement les besoins physiologiques et de scurit de Maslow), sociaux (appartenance et estime) et personnels (accomplissement de soi). Les besoins primaires (besoins physiques) et secondaires. Les besoins d'avoir (se nourrir, se vtir), d'tre (inform, considr, respect) et de paratre (s'affirmer ses yeux et aux yeux des autres, acqurir un statut social). Les besoins inns (inhrents la nature ou l'organisme) et acquis (culturels et sociaux) dpendent de l'exprience, de l'environnement, de l'volution de la socit. Les besoins ne sont pas ressentis avec la mme intensit par tous les individus. Ils sont lis la culture, l'poque et au pays.

3.3. Les dsirs : Alors que les besoins sont latents chez l'acheteur, inhrents sa condition d'tre humain, les dsirs sont crs de l'extrieur, suscits par l'environnement. C'est l qu'intervient la notion de stimulus , ce dernier tant considr comme un facteur externe faisant natre le dsir d'acqurir tel ou tel objet. Ainsi, la publicit peut agir deux niveaux: Ou bien elle rvle, dveloppe, entretient les besoins de l'individu et propose la solution pour les satisfaire (ex. : une publicit pour un systme d'alarme satisfaction d'un besoin de scurit). Ou bien elle sert de stimulus, elle suscite les dsirs, elle les cre et provoque l'achat; lorsque ces dsirs sont satisfaits de manire rptitive, l'habitude ainsi cre les transforme en besoins (ex. : la publicit des fabricants de cigarettes auprs des jeunes). 3.4. Les motivations 3.4.1. Distinction entre besoins et motivations4 Les besoins sont universels. Ils provoquent un tat de tension que l'individu cherche rduire. Les motivations ont un aspect essentiellement psychologique, elles sont lies un individu, pour une action, dans un contexte prcis. Des actes apparemment similaires peuvent relever de motivations diffrentes. Exemple: s'affilier un parti politique peut traduire: un dsir d'appartenance un groupe, un besoin de pouvoir, la ncessit de se protger contre des incertitudes futures. Des actes divers peuvent tre engendrs par la mme motivation. Exemple: le besoin de s'accomplir peut se manifester de faon trs varie selon la nature des individus et de leur environnement socioculturel: apprendre jouer d'un instrument de musique, bricoler, jardiner. Les psychologues de la motivation s'intressent aux diffrents mcanismes mis en uvre dans de telles situations: changement d'attitude, agression et gestion des conflits. La motivation oriente notre action.

Au sens strict, le besoin correspond une insatisfaction ressentie par un individu. La notion de besoin est proche des notions de motivations ou de dsir : pour distinguer, on est amen considrer que le besoin correspond une non satisfaction (dont la cause profonde est une motivation) alors qu'un moyen accessible (un produit) permettrait de faire disparatre cette insatisfaction (alors que pour un dsir, la satisfaction est impossible). On prouve le besoin de lire (besoin) : la raison (motivation) peut tre par exemple la recherche d'un panouissement personnel (motivation hdoniste), ou d'une reconnaissance sociale (motivation d'auto- expression) ou de transmettre cette exprience (motivation oblative). Dans tous les cas le besoin est susceptible d'tre satisfait (on a la possibilit de lire). Par contre on "dsire" une Ferrari : l encore la raison (motivation) peut tre variable, mais pour la grande majorit des individus, il est impossible de satisfaire cette envie qui reste au stade de "dsir". ISTA Tmara - OFPPT Page 28

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3.4.2. Distinction entre motivations5 et freins6 Lors d'un achat, notre choix n'est pas guid uniquement par des pulsions positives (les motivations) ; il l'est aussi par des pulsions ngatives (les freins). Il s'agit d'un conflit de motivations. Motivations Freins Forces psychologiques qui poussent lachat Forces psychologiques qui empchent lachat Types Objectifs Exemples Types Objectifs Exemples qui empchent Conduisent lacheteur de l'achat d'une certains lindividu concevoir que gourmandise amateurs de effectuer un tel ou tel achat chez un lecture Hdonistes achat pour se Inhibitions puisse lui ptissier, n'ouvrent faire plaisir, apporter une recherche jamais aucun Obtenir de la vie quelconque dagrments, polar des plaisirs satisfaction ou un plaisir l'achat d'un Incitent Difficults bouquet de Prendre lindividu relles ou fleurs pour la lavion, Oblatives effectuer un Peurs imaginaires fte des mres, monter par achat pour faire lies lemploi Tricoter, ascenseur, plaisir autrui du produit cuisiner, Orientent lacheteur vers les hommes des choix senss inculqus ds nutilisent prouver ce qu'il Autolenfance par pas des est au travers de Mode Interdits expression lducation des parfums ses achats: son parents rservs aux statut, sa femmes personnalit, ses gots... Pour inciter un individu l'achat, on peut envisager deux modalits d'action: renforcer ses motivations ou relcher ses freins. Motivations fortes et freins faibles Motivations faibles et freins forts Consommateur facile convaincre Situation dfavorable : efforts importants fournir par le commercial. Souvent abandon du processus de vente. Motivations faibles et freins faibles Motivations fortes et freins fort Ncessit dattirer lattention du Situation risque : efforts importants centrs consommateur sur le produit et agir sur les sur les freins fournir par le commercial. motivations dachat. 3.5. Les images Les images qu'un individu a d'un objet (d'une marque, d'un nom ou d'un vnement) sont un ensemble de ce qu'il sait ou croit savoir ou mme ressent leur sujet. Selon P. Watzlawick (cole amricaine de Palo Alto), l'acheteur peroit deux aspects de la ralit: La ralit de premier ordre correspond tout ce qui est objectivement vrifiable, avr (ex. : La socit Renault fabrique des voitures). La ralit de second ordre inclut l'ensemble des jugements de valeur, des perceptions, des interprtations que l'acheteur porte sur tel ou tel produit ou telle ou telle marque (ex. : Renault Selon J-M. LEHU Lencyclopdie du marketing : Ensemble des raisons rationnelles, motionnelles, personnelles ou dintrt gnral, physiques et/ou psychologiques, qui pousse un individu laction (dclenchement du comportement) et/ou ladoption dune attitude particulire et/ou lexpression dune opinion. Elles peuvent tre objectives et/ou subjectives, conscientes et/ou inconscientes. 6 Le frein est l'obstacle qui amne renoncer la satisfaction du besoin (une certaine insatisfaction qui accompagnera la satisfaction). Par exemple, le besoin d'aller dans un restaurant de luxe peut tre motiv par le dsir de faire une exprience nouvelle, ou par le dsir de "paratre" ; un frein peut tre le sentiment de culpabilit vis--vis des dfavoriss... M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 29
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est une bonne marque !). Le cerveau de l'acheteur labore constamment une synthse entre ces deux principes de ralit pour se construire des images du monde . Lorsque l'acheteur entre dans un magasin, ou lorsqu'il est sur le point de rencontrer le vendeur de l'entreprise X avec lequel il avait, au pralable, convenu d'un rendez-vous, il s'est dj cr une image; cette dernire comporte deux aspects : L'aspect cognitif de l'image, c'est--dire tout ce qu'il sait de manire objective et neutre sur le magasin, l'entreprise ou ses produits (ex. : mon prochain rendez-vous sera avec un vendeur de la socit Canon). L'aspect affectif de l'image qui rassemble les croyances, les opinions (Canon, c'est du srieux), les vocations (acheter du matriel Canon, c'est savoir acheter). 3.6. Facteurs externes explicatifs du comportement de lacheteur : Prsenter le comportement du consommateur consiste dfinir le processus et la manire dont les individus prennent leurs dcisions lors de l'acquisition de biens ou de services (comportement d'achat) mais aussi dfinir leur faon de consommer, d'utiliser, d'valuer les biens ou les services acquis. La comprhension de ces mcanismes d'achat et de consommation est vitale pour le responsable mercatique, car elle l'aide mettre en uvre le plan de marchage le mieux ajust. 3.6.1. Les variables explicatives du comportement du consommateur Le comportement du consommateur est sous l'influence de variables individuelles et de variables sociologiques. 3.6.1.1. Les variables individuelles

3.6.1.1.1. La personnalit Elle permet de distinguer un individu dans son unit, sa singularit et sa permanence, et trouve son expression sous la forme de traits de caractre tels que: l'introversion ou l'extraversion, la rflexion ou l'impulsivit, l'activit ou la passivit. Face une mme situation, deux individus ragiront de manire diffrente en fonction des traits de leurs caractres respectifs. Si la personnalit de l'individu influence son comportement d'achat, il est cependant difficile de la relier systmatiquement aux produits, aux marques ou aux enseignes. 3.6.1.1.2. L'image de soi La possession de tel ou tel produit, d'un produit de telle ou telle marque peut constituer un moyen d'exprimer sa personnalit, de s'auto-exprimer . Il en est ainsi par exemple de certaines marques (ou types) de voitures ou de vtements qui permettent ceux qui les possdent de donner ou de conforter aux yeux des autres l'image qu'ils souhaitent donner d'eux-mmes. L'analyse des reprsentations symboliques attaches aux produits est frquemment utilise dans la dfinition de la politique de communication. 3.6.1.1.3. Les attitudes Lattitude est la tendance de l'individu apprhender, valuer d'une certaine faon un objet (pris au sens large du terme) ou le symbole de cet objet. L'objet peut tre un produit, une marque, une enseigne, un concept. L'attitude est compose de : croyances ou lments cognitifs qui recouvrent ce que la personne sait ( tort ou raison) de l'objet: les voitures allemandes sont mieux finies que les voitures franaises ; sentiments ou lments affectifs qui correspondent ce que la personne pense de l'objet: j'aime la ligne de cette voiture ; prdispositions ou lments conatifs qui indiquent ce que la personne est prte faire pour se procurer l'objet: je vais conomiser 150 DH par mois pendant un an afin de partir en vacances aux Etats-Unis . Lorsque deux lments de connaissance contradictoires se dveloppent dans l'esprit d'un M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 30

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individu, il en rsultera un tat de tension et d'inconfort. Afin de rduire cet tat, il sera amen, dans un souci de cohrence, modifier le contenu cognitif de son attitude. Ce phnomne est celui de la dissonance cognitive. Ainsi par exemple, le fumeur conscient de la nocivit du tabac aura tendance occulter les informations qui dmontrent la relation entre le fait de fumer et le risque de cancer, et fumer des cigarettes plus lgres. 3.6.1.1.4. L'exprience Le comportement de l'individu peut tre influenc par ses expriences passes. Ainsi le consommateur satisfait d'un produit ou d'une enseigne aura tendance acheter ultrieurement d'autres produits de la mme marque ou de la mme enseigne. L'exprience a une influence trs forte dans le comportement d'achat des individus, ce qui explique la ncessit pour les entreprises de raliser, auprs de leur clientle, des enqutes de satisfaction. Une tude rcente a montr qu'un client non satisfait est perdu dans 65% des cas et qu'un client satisfait renouvelle son achat dans 98% des cas. 3.6.1.1.5. Les motivations Les motivations appeles aussi mobiles sont des besoins issus d'un tat de tension psychologique d'une certaine intensit. D'aprs Freud, les individus ne sont pas conscients en gnral des vritables mobiles qui dterminent leur comportement, car ces derniers sont apparus ds leur petite enfance. Ces forces psychologiques qui poussent l'achat sont complexes et font l'objet de recherches pousses encore aujourd'hui. On peut cependant classer les motivations en trois types: les motivations hdonistes: j'achte pour me faire plaisir ) (gourmandise...); les motivations oblatives : j'achte pour faire plaisir aux autres, pour rendre service (cadeaux...) ; les motivations d'auto-expression: j'achte pour exprimer qui je suis, qui je reprsente (vtement, gadget...). 3.6.1.2. Les variables sociologiques Les seules variables individuelles ne permettent pas d'expliquer le comportement d'achat. Il faut en effet tenir compte que tout individu vit en relation avec d'autres individus (famille, milieu professionnel, associations, etc.).

3.6.1.2.1. Les groupes Un groupe est form de personnes qui partagent un certain nombre de croyances et de valeurs communes. Les collgues de travail, les amis, les voisins, les associations, les clubs constituent autant de groupes auxquels tout individu appartient et qui auront une influence sur son comportement d'achat. De nombreux produits tels que voiture, vtements, meubles, outils de communication permettront l'individu soit de s'identifier au(x) groupe(s), soit de s'en dmarquer. Au sein des groupes, le rle jou par les leaders d'opinion est particulirement important. Le leader est celui: M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 31

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qui est le plus estim, le plus reconnu, qui a le plus de connaissances sur le plus grand nombre de sujets, qui les autres membres du groupe se rfrent par conseil ou par imitation.

3.6.1.2.2. La famille Le comportement d'achat varie selon l'ge et la situation familiale. Le cycle de vie familiale du consommateur se dcompose en 6 tapes: jeune clibataire, couple g sans enfant, jeune couple sans enfant, couple g avec enfants, jeune couple avec enfants, g seul. Le processus d'achat familial dpend de la rpartition des rles au sein de la famille ainsi que du produit. Les tudes de comportement ont montr l'importance croissante des enfants, non seulement dans les dcisions concernant l'achat de vtements, jeux et jouets, loisirs, mais encore dans les dcisions d'ordre stratgique touchant aux biens d'quipement tels que la voiture, les produits audio-vido ou le logement. Les publicitaires n'hsitent d'ailleurs plus s'adresser aux enfants. Peugeot indique que plus du tiers des achats de 806 ont t suggrs par les enfants; Renault adopte la mme dmarche publicitaire pour son nouveau modle Kangoo. 3.6.1.2.3. La culture La culture est l'ensemble des croyances, des habitudes communes des personnes qui partagent un mme hritage de valeurs. De ce fait, la structure de consommation et le comportement d'achat seront diffrents selon les pays et les rgions. De plus, l'intrieur de chaque socit, il existe des groupes culturels (sous-cultures) rassemblant des personnes qui ont en commun la nationalit, la religion, l'origine ethnique. La prise en compte de la dimension culturelle est particulirement importante dans le domaine du commerce international. 3.6.1.2.4. Les classes sociales Les classes sociales sont les principales catgories de classification d'une socit. Elles sont constitues de groupes homognes de personnes et se structurent partir de variables telles que le niveau d'ducation, la formation, la profession, le revenu, le type et le lieu d'habitation. Selon la classification de l'INSEE (Institut national de la statistique et des tudes conomiques), les classes sociales sont au nombre de cinq: A : Cadres suprieurs, professions librales, chefs d'entreprise; B : Cadres moyens, commerants, artisans; C : Ouvriers, employs; D : conomiquement faibles actifs; E : conomiquement faibles inactifs. Les personnes appartenant une mme classe sociale ont tendance adopter le mme comportement d'achat et frquenter les mmes enseignes. 3.6.1.2.5. Les mdias, L'opinion publique, Les modes : Les mdias faonnent-ils lopinion publique ou bien ne sont-ils que le reflet de ltat de l'opinion publique des moments successifs? Le dbat n'est pas clos. P. Lazarsfeld et E. Katz considrent que les individus ne subissent pas de manire passive linfluence des mdias, du moins pas directement. En revanche, les mdias crent, volontairement ou non, des leaders d'opinion (hommes politiques, acteurs, penseurs, etc.) dont les actes, les ides, les modes de pense et les choix serviront de modle, de rfrence certaines catgories de personnes. Par ailleurs, Denis Benot considre que les mdias n'imposent peut-tre pas ce qu'il faut penser mais certainement ce quoi il faut penser... . Sur le plan commercial, cette opinion est incontestable puisque c'est le rle premier de la publicit, omniprsente, dsormais, dans tous les mdias. 3.6.2. Les mcanismes de l'acte d'achat

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Une fois identifies les variables qui influent sur le comportement d'achat, il convient de comprendre par quels mcanismes le consommateur est amen accomplir l'acte d'achat. 3.6.2.1. Les participants la dcision Dans une situation d'achat donne, plusieurs participants peuvent intervenir. Ainsi on distingue gnralement: l'inspirateur qui est l'origine de l'achat du produit; le prescripteur qui recommande ou ordonne "acquisition d'un produit. Tel est le cas du mdecin qui prescrit l'achat d'un mdicament ou de l'enseignant qui recommande un livre ses lves; le conseilleur qui guide l'acheteur. Ainsi, par exemple, "ami ou le parent comptent dans le domaine de l'informatique aidera l'acheteur dans son choix d'un microordinateur; le dcideur qui revient la dcision d'acheter (ou de ne pas acheter). Dans le cadre de la cellule familiale, la dcision d'acheter est souvent prise conjointement par les poux, notamment dans le cas des biens anomaux; l'acheteur qui procde l'acte d'achat proprement dit. Dans le cas des produits de consommation courante, c'est le plus souvent la mre de famille qui effectue l'acte d'achat; l'utilisateur ou consommateur du produit achet. Tel est le cas de l'enfant qui consomme les crales achetes par sa mre. 3.6.2.2. Les diffrentes situations d'achat possibles La longueur et la complexit du processus d'achat dpendent du type de produit achet. Nombre Degr de Type de Degr Nature de Besoin dintervenants diffrenciation bien achet dimplication lachat dinformation dans la des marques dcision Banal Faible Routinier Faible Faible Peu important Anomal Fort Inhabituel Fort Fort important Les responsables mercatiques des fabricants et des distributeurs doivent imprativement bien connatre les processus d'achat de leurs produits, pour adapter notamment leurs plans de communication. Beaucoup de messages publicitaires vantant les mrites de tel vhicule, ou de telle machine laver, vont mettre en scne les enfants, toute la famille, ou souvent les grandsparents. 3.6.2.3. Les tapes du processus de dcision d'achat

Le processus de dcision d'achat comprend cinq tapes: o 1re tape: la prise de conscience d'un besoin. Le besoin peut tre exprim ou latent, conscient ou inconscient. Dans tous les cas, il se traduira par un tat de tension que l'individu cherchera faire disparatre; Les stimuli manant aussi bien des mdias (notamment, la publicit) que des amis, de l'entourage, des utilisateurs du mme produit (phnomne d'imitation), veillent lattention de M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 33

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lindividu et suscitent son intrt pour tel ou tel produit ou service (ex. : la vue d'une affiche publicitaire voquant les vacances, l'vasion). 2me tape: la recherche d'informations. Plus le risque d'achat est peru comme important, plus le besoin d'information sera grand. Les sources d'information peuvent tre: o personnelles: famille, amis, collgues de travail; o commerciales: publicit, presse spcialise ou de dfense du consommateur (les dossiers produits de la FNAC sont trs apprcis), documentations, argumentation du vendeur; o lies l'exprience: la deuxime voiture, le deuxime tlviseur que l'on achte n'ont souvent aucun rapport avec les premiers que l'on a achets. Le vcu, l'exprience nous ont permis de dcouvrir les dfauts, les inconvnients, les incompatibilits avec nos besoins. C'est pourquoi un bon vendeur doit savoir demander son prospect si c'est un premier achat ou pas. Il doit intgrer dans son argumentation cet tat de fait. 3me tape: l'valuation des diffrentes solutions possibles. Avant d'arrter dfinitivement sa dcision, le consommateur devra mettre plat toutes les solutions qui s'offrent lui surtout dans le cas d'achat de produit prsentant un risque important (voiture, piscine, lectromnager, assurances...). 4me tape: la prise de dcision. Une fois les diffrentes solutions possibles values, le consommateur va arrter dfinitivement son choix en fonction: des facilits de paiement accordes, des services rendus (livraison, SAV, garanties...), de la qualit de sa relation avec le vendeur. 5me tape: l'valuation post-achat. Aprs l'achat et la consommation (ou l'utilisation) du produit, le consommateur pourra prouver soit un sentiment de satisfaction, soit un sentiment d'insatisfaction. Dans le premier cas, il sera amen racheter le produit et faire part de sa satisfaction son entourage. Dans le deuxime cas, soit il cherchera de nouvelles informations le confortant dans son choix, soit il ne rachtera pas le produit et n'hsitera pas faire part de son mcontentement son entourage. Pour minimiser les pertes de clientle et fidliser leurs clients, les entreprises ont de plus en plus recours aujourd'hui aux techniques de mercatique relationnelle pour instaurer des relations conviviales et personnalises. Exemple: Chez Canal Plus o le taux de rabonnement est de 90 %, malgr l'arrive d'une concurrence virulente, les moyens mis en place sont importants: 500 personnes au service clientle pour renseigner par tlphone et par courrier, pour distribuer des invitations des avant-premires de cinma, des vnements sportifs ou culturels, pour administrer des questionnaires de satisfaction...

Prise de conscience d'un besoin

Recherche d'informations Achats importants Achats courants

Evaluation des solutions

Prise de dcision

Evaluation post-achat
3.7. Personnalit et typologie de lacheteur Chaque acheteur a, naturellement, sa propre personnalit qui influe sur son comportement. La notion de personnalit est complexe apprhender car elle intgre une infinit d'lments parmi lesquels on trouve le caractre, le temprament, lintelligence, le mode de pense, le physique... Mais, selon les circonstances dans lesquelles se trouve lacheteur, certaines facettes ou certains M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 34

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traits de sa personnalit se rvlent. Les spcialistes de la vente proposent des typologies de clients qui rpertorient des traits de personnalit dominants et auxquelles le vendeur doit adapter son argumentation. 3.7.1. Les diffrentes typologies

La typologie SONCAS (Scurit -Orgueil- Nouveaut - Confort - Argent - Sympathie). C'est la plus couramment utilis. La typologie SABONE (Scurit - Affectivit -Bien-tre - Orgueil- Nouveaut - Economie), La typologie BESOIN (Bien-tre - Egosme - Scurit - Orgueil- Intrt - Nouveaut), La typologie PICASSO (Pratique - Innovation - Considration - Avide - Scurit - Sentimental- Orgueil). 3.7.2. L'utilisation par le vendeur de la typologie SONCAS Rappelons les tapes d'une ngociation: prise de contact/accroche; phase de dcouverte/questionnement; reformulation; phase de dmonstration/argumentation; conclusion (bon de commande, prise de cong). Lutilisation par le vendeur de La typologie SONCAS se fait en deux temps: Premirement, lors de la phase de dcouverte des besoins et de La personnalit du client, le vendeur doit reprer le vocabulaire d'identification c'est--dire les mots qui traduisent sa typologie dominante. Deuximement, lorsque La typologie est clairement identifie, le vendeur doit aborder La phase suivante de La ngociation, savoir, la dmonstration/argumentation, en adaptant son langage; lobjectif est que le client entende les mots auxquels il est sensible; en d'autres termes, le vendeur doit prononcer lmission favorite du client. Le tableau suivant donne quelques indications pour chaque typologie SONCAS de ce que sont le vocabulaire d'identification d'une part, lmission favorite d'autre part: SONCAS Vocabulaire didentification Emission favorite Je crains, prcaution, tradition, risque, Exprience, preuve, rputation, Scurit je ne pense pas que, je ne suis pas sr garantie, SAV, image, qualit, que, prudence, Moi, je , jai russi, je suis fier de , Vous avez raison, haut de gamme, Orgueil le mieux, le plus beau, le meilleur, standing, classe, Moderne, nouveau, innovation, Moderne, nouveau, innovation, Nouveaut cration, mode, avenir, progrs, original cration, mode, avenir, progrs, original rcent, aventure, rcent, aventure, Pratique, facile, habitude, agrable, Pratique, facile, habitude, agrable, Confort calme, sans souci, cls en main, simple, calme, sans souci, cls en main, simple, rapide, rapide, Rentable, avantageux, profit, Bon investissement, bon rapport Argent intressant, affaire, cher, budget, qualit/prix, cest une affaire, conomique, opportunit, Les autres, social, faire plaisir , offrir, Cela plaira , je partage votre ide, Sympathie aimer, trouver gentil, mon personnel, parce que cest vous, mes collgues, Exemple :

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3.8. Complments : La mthode SONCAS : les motivations de son client Type de client Le maniaque de la qualit, de lefficacit. Le vaniteux narcissique. Le fou de la branchitude. Le fou du bien tre. Lobsd du tiroir-caisse. Il ne pense qu laspect portefeuille de la relation commerciale. Lacheteur impulsif. Amoureux affectif, il ne marche quau coup de cur, au coup de foudre. Sympathie

Son obsession

Il a peur que le Son seul objet produit ou de culte, cest service tombe en son Moi. panne.

Il redoute de ne pas tre dans le coup.

Il aspire la quitude.

Sa motivation Scurit profonde dachat

Orgueil

Nouveaut

Confort

Argent

La question Est-ce que cest cruciale sr et fiable quil a en 100% ? tte

Est-ce que ce produit, ce produit, ce service me vaut bien ? est-il assez bien pour moi ?

Est-ce vraiment le produit, la technologie dernier cri ? estce ce qui se fait de plus branch, de plus hype ? Satisfaire sa curiosit perptuelle, son attrait de linconnu, son besoin de se renouveler, de changer.

Est-ce que je serai laise, Combien va me tranquille avec coter cette ce produit, ce histoire ? service ? Vanter laspect pratique, le gain de temps ou de place, la facilit demploi de vos produits et services.

Est-ce que ce produit, ce service, cette boutique, ce vendeur me fait craquer ?

Rassurer ce client. Argumenter sur la qualit, Que faire ? lefficacit, la garantie quoffre la marque, lentreprise.

Flatter son amour-propre, sa vanit, son besoin de saffirmer.

Montrer lconomie ralise par lachat de votre produit ou de votre service. Vanter sa valeur dusage.

Faites-le craquer pour cette superbe Ferrari ou cette magnifique paire de chaussures

Quel nomadisme alimentaire ?

Marketing Magazine N71 - 01/06/2002 Xavier Terlet, Philippe Laurent, XTC-Boomer Rpondre au comportement nomade du consommateur consiste offrir des "produits solution" par rapport des problmatiques donnes. Problmatiques qui, le plus souvent, seront du type : comment manger (et que manger) dans telle ou telle situation ? Sont ainsi apparus des produits permettant de s'alimenter au bureau, dans les transports, sur un banc, en voiture, etc. Contrairement ce que l'on a pu voir travers l'alimentation plaisir ou sant, o le produit est au cur du problme, la rvolution du nomadisme est une rvolution du conditionnement. C'est aujourd'hui, la conception du produit et souvent de son emballage qui voluent. Mais, si les produits nomades ont pour vocation de satisfaire un besoin un moment donn, en s'affranchissant des supports classiques que sont assiettes, M. QMICHCHOU couverts et verres, ils ne sont pas rservs une seule consommation extrieure, au contraire. Il est ici important de mettre en relief un comportement, a priori paradoxal, que nous appellerons "nomadisme cocooning". Le consommateur a en effet aujourd'hui une attitude nomade l'intrieur mme du foyer dans le but, le plus souvent, de faire plusieurs choses la fois : prise du petit-djeuner en continuant de se prparer le matin, plateauPage 37

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repas en regardant la tlvision ou tout simplement grignoter tout moment en ouvrant le rfrigrateur ou le placard... Autant de comportements nouveaux qui exigent des produits adapts ces diffrentes circonstances. Par dfinition, les produits nomades sont des produits de niche. Et, en tant que tels, ils n'ont pas, sauf exception, vocation atteindre des volumes trs importants. Ce n'est pas pour autant que les cots de recherche et dveloppement ou de lancement marketing soient moins levs. Dans cette course l'innovation, les industriels ne

risquent-ils pas de s'puiser ? Les cots, justement, peuvent tre compenss par un prix de vente plus lev. Ce qui est le cas. Mais l encore, il faut tre prudent. Les consommateurs ne sont pas prts tout accepter, d'autant qu'entre produit nomade et produit gadget, il n'y a souvent qu'un pas. Le prix du produit doit en effet correspondre au rel bnfice nouveau apport au consommateur. Si le bnfice est important, le consommateur saura y mettre le prix. Le succs international d'Actimel (Danone) en est une preuve.

Les internautes sont des consommateurs comme les autres !

Marketing Magazine N56 - 01/01/2001 Rita Mazzoli Le monde virtuel est-il peupl d'une seule typologie de e-consommateurs ? Pour rpondre la question, McKinsey et MMXI ont men la premire tude destine segmenter cette population. Toutes les entreprises lui font les yeux doux. Il est, n'en pas douter, au cur de toutes les stratgies de conqute. Mais au final que saiton de lui ? Lui, l'internaute et plus prcisment le e-consommateur. Certes les donnes quantitatives sont lgions. Et le profil type du e-consommateur s'affine peu peu. Reste que ds qu'il s'agit d'aller au-del des gnralits, certaines donnes font cruellement dfaut. Pour pallier ces manques, le cabinet de conseil McKinsey et MMXI, socit d'tude d'audience, se sont allis pour mener une tude de segmentation sur les comportements des internautes en Europe. Internet est un formidable outil de marketing one-to-one. Dans les faits, le premier pas - celui de la segmentation - n'avait pas encore t fait. Nous avons donc voulu montrer que le econsommateur est d'abord un consommateur. Un individu, qui n'est pas toujours actif et satisfait, qui a des motivations et des comportements propres , indique Olivier Sibony, associ de McKinsey Paris et responsable du ple B to C. L'objectif tant d'identifier des types distincts d'internautes et de comprendre les implications sur les business models des entreprises actives sur le Web. 1523 internautes slectionns Partant du panel MMXI Europe de 8 000 internautes domicile (au 1er trimestre 2000), les 1 523 internautes les plus actifs ont t slectionns pour une analyse mene durant 3 M. QMICHCHOU mois en France, Grande-Bretagne et Allemagne. Cette premire analyse, complte par une tude, a mis en vidence des comportements en ligne trs varis, aussi bien au niveau du temps pass par page que du type de sites visits ou encore des attitudes de consommations. Elle a permis d'identifier sept grandes familles d'internautes europens. Les premiers, les Accros, sont les plus gros utilisateurs du Net mais ils sont loin d'tre les plus nombreux (11 % du total). Pour eux Internet est un loisir en soi, indique Olivier Sibony. Ils utilisent Internet pour tout et tout le temps. Ils visitent plus de sites et plus rapidement que les autres segments. Grands lecteurs de presse spcialise, adeptes de nouveauts et exigeants, ils regardent les bannires publicitaires et utilisent volontiers des moteurs de recherche. A l'inverse, les Explorateurs, segment le plus vaste avec 26 % des internautes, fuient la technologie. Nouveaux venus sur Internet, ils n'utilisent gure de moteurs de recherche, ne portent aucun intrt aux bannires publicitaires. Ils vont vers des marques connues et des noms de domaines simples mmoriser. Facilement impressionns, mais facilement dus, ils ont peu de confiance dans le Web et s'informent via les mdias traditionnels , poursuit Olivier Sibony. Deuxime groupe par la taille, 22 %, les Communicants sont surtout des femmes. Leur utilisation d'Internet se limite souvent aux e-mails et la rencontre des gens de tous ges et toutes origines. La relation Internet des Pragmatiques, (21 % du total) est tout autre. Page 38

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Leur motivation premire : l'efficacit. A court de temps mais pas d'argent, ils utilisent Internet pour se simplifier la vie. Le chargement des pages doit tre rapide, fiable. Ils achtent en trois clics maxi et ne sont pas influencs par les prix. Gros acheteurs du Net, ils sont sensibles la publicit dans la presse magazine et l'affichage transport , note Olivier Sibony. Quant aux Info-glaneurs (14 % des internautes), ce sont des hommes mrs pour qui le contenu prime. Le temps qu'ils passent sur Internet est consacr la lecture attentive de quelques pages de sites comme les echos.fr, l'encyclopdiauniversalis.fr, bnp.fr. Le Net est pour eux une immense bibliothque, ils n'achtent pas et conservent une certaine distance vis--vis d'Internet , analyse Olivier Sibony. Les deux derniers segments, quoique les plus petits (3 % pour chacun d'entre eux) s'attardent en ligne plus longtemps que la moyenne. Les Marchandeurs le font pour le plaisir de la recherche plus que dans l'espoir de trouver le meilleur prix. Leur comportement a t cr par le Net. Ils visitent les sites d'enchres comme ibazar ou aucland et des sites marchands connus, sncf.com, fnac.com ou lastminute.com Les Monomaniaques sont eux anims par une passion et l'envie de s'amuser. Ils passent plus de temps par page que tous les autres et recherchent le plus d'informations possibles sur leur passion.

Des familles en volution constante Ces sept familles ne sont pas figes dans le temps, prcise Oliver Sibony. Elles vont voluer avec la maturation d'Internet et les avances technologiques, en particulier avec l'arrive de la bande large. On note ainsi des diffrences importantes entre les typologies amricaines et europennes. En France, les communicants et les explorateurs constituent des populations importantes alors qu'aux Etats-Unis ces deux familles ont tendance diminuer. De la mme faon, nous voyons dj apparatre des soussegments notamment chez les Monomaniaques. Et d'ajouter, une stratgie marketing repose sur des questions basiques. Quels segments viser en priorit, quelles cibles, avec quels outils recruter et fidliser ? Or aujourd'hui, encore bon nombre d'entreprises actives sur le Web ont un marketing indiffrenci qui suppose que tous les internautes sont des Explorateurs. Pour rentabiliser au mieux leurs dpenses, elles doivent s'adresser leurs cibles en fonction de leurs gots et motivations. Ces diffrentes familles sont sensibles des outils trs diffrents tant en matire de recrutement que de fidlisation.

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3.9. Applications : Application 1 : Pour lachat dun vhicule, un consommateur hsite entre quatre modles de marques diffrentes. Si ses critres de choix sont : Coefficients de Critres pondration Consommation Scurit Performances 5 4 3

Confort 3 Ce mme consommateur a attribu, par la suite, une note de 0 5 chacun de ces 4 modles. Consommation Scurit Performances Confort Modle 1 Modle 2 Modle 3 4 3 5 3 4 3 3 4 2 3 4 3 3

4 3 3 Modle 4 Question : Quel est le modle que doit choisir ce consommateur ? Justifier la rponse. Application 2 : Acheter une place un concert de musique classique Acheter le dernier portable pour tre le premier le possder Acheter une paire de chaussure de sport de grande marque Acheter un kilo de pomme de terre

Les achats

Dpenser 2000 DH de plus lors de lachat dune voiture pour avoir lairbag

Le besoin correspondant selon A. Maslow Application 3 : Vous avez relev quelques situations que vous avez vcues, vous essayez de les classer dans lannexe. Vous expliquez les mobiles dachat et les raisons de votre choix SITUATION N 1 SITUATION N 2 Vendeur : Bonjour, madame. Client : Bonjour madame. Je recherche un aspirateur silencieux et pratique utiliser. Vendeur : Voici un modle qui vous conviendrait trs bien. Client : Est-il vraiment simple utiliser ? Vendeur : Oui, je vais vous faire une dmonstration SITUATION N 3 Vendeur : Bonjour, Madame. Puis-je vous renseigner ? Client : Oui, je recherche un appareil photo offrir mon fils. Vendeur : tes-vous fixe sur un modle particulier ? Client : Je voudrais un appareil qui soit solide, fiable et garanti trois ans. SITUATION N 5 M. QMICHCHOU Vendeur : Bonsoir, monsieur. Client : Bonsoir, je viens voir le magntoscope en promotion figurant sur ce prospectus. Vendeur : Certainement, veuillez me suivre, le voici. Client : Avez-vous dautres magntoscopes moins chers ne figurant pas sur le prospectus? Vendeur : Non, monsieur. ; tous nos articles actuellement en promotion y figurent. SITUATION N 4 Vendeur : Bonjour, madame. Client : Bonjour, pourriez-vous me renseigner? Vendeur : Bien sr ! Client : Je voudrais le sche-cheveux vert qui vient de sortir et dont la publicit passe actuellement la tlvision, vous voyez ?

SITUATION N 6 Page 40

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Vendeur : Bonsoir, monsieur. Client : Bonsoir, je recherche un CD-ROM offrir mon fils afin quil puisse sentraner cet t en mathmatiques. Il est en 5e mais il a un bon niveau, cest le premier de la classe, alors, je pense que je vais prendre un niveau 3e. Quen pensez-vous ? Annexe : Mobiles dachat N1 N2 N3 N4 N5 N6

Vendeur : Bonjour, monsieur. Client : Bonjour, je garde actuellement une petite-nice la maison et je souhaiterais lui offrir un rveil. Elle est tellement mignonne et gentille. Vendeur : Quelle ge a-t-elle ? Client : Elle vient davoir 9 ans.

Situation de vente

Justification

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SONCAS

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4. Prparation de la vente : Se prparer ne prsente que des avantages. Nous pourrons donc parler dun investissement en temps, investissement gagnant car il est gnrateur de bnfices. Bnfice defficacit Moins de perte de temps Moins derreurs et doublis Moins de dispersion Bnfice dimage Bonne image personnelle (professionnalisme) Bonne image de lentreprise Bnfice de confort Moins dimprvus Plus dassurance Plus danticipation

4.1. La ngociation commerciale : 4.1.1. Les principales caractristiques d'une ngociation commerciale La notion de ngociation commerciale :

4.1.1.1.

Situation o deux ou plusieurs personnes, confrontes des divergences et se sentant interdpendantes, recherchent un arrangement afin de conclure un accord ponctuel ou entretenir rchent des relations d'affaires durables. Une ngociation commerciale porte sur le prix et sur les conditions gnrales de vente (dlais de livraison, modalits et modes de paiement, dure et modalits des garanties, etc.). 4.1.1.2. Les composantes d'une ngociation :

4.1.1.3. Les lments d'une ngociation Toute ngociation repose sur la prsence de deux protagonistes au moins, ayant une position divergente sur un mme enjeu, dsirant et ayant la possibilit de parvenir un accord. S'il manque un seul de ces lments, il ne peut y avoir ngociation. 4.1.1.3.1. Des protagonistes Chacun des protagonistes porte en lui tout un environnement: environnement externe: le groupe qu'il reprsente, sa fonction, son pouvoir et ses devoirs; environnement interne: ses valeurs, besoins, craintes et aspirations, et sa psychologie. Les protagonistes sont rarement dans un rapport de force quilibr. Indpendamment des lments personnels, la situation de vente en elle elle-mme porte le gne de ce dsquilibre.

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4.1.1.3.2. Un enjeu L'enjeu est l'objet mme de la ngociation. Il permet de satisfaire les besoins propres chacune des parties. Si l'enjeu est le mme, les besoins sont souvent diffrents.

4.1.1.3.3. Un cart de position Par rapport l'enjeu, les deux protagonistes ont une divergence de point de vue du fait de leurs intrts et objectifs respectifs. C'est ce qui amne les protagonistes ngocier. Dans la vente, l'cart de position se fait essentiellement sur le rapport

Avantage obtenu

Prix .

4.1.1.3.4. Lexistence d'une marge de manuvre Quel que soit le type de ngociation, l'existence d'une solution dpend de la possibilit pour chacune des parties d'arbitrer entre ses diffrents besoins afin de faire des concessions.

4.1.1.3.5. La volont de parvenir une solution C'est dans l'expression de cette volont que va se dfinir la stratgie de ngociation des protagonistes. 4.1.2. Les principales formes de ngociation :

Ngociation de position: chaque partenaire prsente sa position puis, en fonction de sa force , fait une srie de concessions pour parvenir un accord. La ngociation est cooprative quand les partenaires adoptent une attitude souple, vitent laffrontement et acceptent des concessions mutuelles. Elle est conflictuelle lorsque chaque partenaire adopte une attitude rigide et cherche imposer ses conditions au partenaire. Ngociation raisonne: sur la base de critres objectifs et rationnels, les partenaires cherchent un accord qui garantisse les intrts communs.

Ngociation intgrative et ngociation distributive La stratgie de ngociation va se positionner entre deux extrmes: M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 43

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o o

Laffrontement o chacun cherche obtenir la plus grande part d'un mme gteau. On parlera alors de Il ngociation distributive Il ou de Il jeu somme nulle Il; l'entente o l'on essaye de voir ce qui intresse l'autre dans le gteau afin de parvenir une solution optimale. On parlera alors de ngociation intgrative ou de jeu somme croissante. La ngociation intgrative, appele aussi gagnantgagnant n'est possible que si les besoins de chaque protagoniste sont diffrents (divergents).

Stratgie distributive Conditions Besoins convergents : chacun veut entirement ce que veut lautre. Comptition, rivalit, opposition, marchandage. Prise de position ferme, mfiance, mauvaise foi. Impact ngatif sur la relation.

Stratgie intgrative Besoins divergents : chacun recherche une satisfaction entire. Coopration, confiance, recherche de solutions, change de renseignements, coute et comprhension. Satisfaction des besoins de chacun.

Attitudes

Consquences

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4.1.3.

Les principales phases d'une ngociation commerciale :

4.1.4.

La prparation d'une ngociation commerciale : La recherche d'informations sur les lments lis la ngociation :

4.1.4.1.

Situation gnrale du march ; Produits vendus par lentreprise et par les concurrents: laboration de fiches produits, catalogues ; Prospects ou clients: laboration de fiches prospects, consultation des dossiers clients, valuation des besoins, caractristiques des offres prsenter. 4.1.4.2. La fixation des objectifs :

Avant toute ngociation, le commercial se fixe des objectifs (ex. : lors du premier entretien de dcouverte avec un prospect, ses objectifs sont didentifier ses besoins, mobiles d'achat, moyens financiers, etc.). 4.1.4.3. La prparation des outils d'aide la ngociation :

Plan de dcouverte: ensemble des questions poser pour dterminer les caractristiques, les besoins et les mobiles d'achat d'un prospect ou d'un client. Argumentaire : ensemble des arguments dmontrant les qualits et l'adaptation d'une offre commerciale aux besoins de clients potentiels dtermins. Un argument part des caractristiques du produit ou de l'entreprise: Caractristique Attribut indiscutable du produit ou de l'entreprise Avantage Transformation des caractristiques en bnfice pour le client Preuve lments objectifs soutenant les avantages

Plaquette de prospection (book) : prsentation attractive et visuelle des caractristiques de l'entreprise et de son offre commerciale. M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 45

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4.1.4.4.

Le droulement de l'entretien de vente : La prise de contact :

4.1.4.4.1.

Lobjectif est de crer un climat favorable, de se montrer disponible et de valoriser l'interlocuteur. 4.1.4.4.2. La phase de dcouverte et d'exploration7:

Elle a pour objectifs de cerner la personnalit du client, de dtecter ses besoins, d'valuer ses moyens financiers, ses mobiles d'achat, etc. Il est usuel de distinguer diffrentes sortes de mobiles. La classification la plus courante est SONCAS : Scurit, Orgueil, Nouveaut, Confort, Argent, Sympathie. Lors de cette phase, le commercial utilise diffrentes sortes de questions: question ouverte, question alternative (propose un choix entre deux options), question retour (rpond une question pose par le client), etc. 4.1.4.4.3. L'argumentation et la prsentation de l'offre :

Argumentation: art de prsenter une succession d'arguments adapts aux besoins, la personnalit, aux mobiles et aux moyens financiers, etc., de l'acheteur potentiel. Bien argumenter ncessite de suivre quelques rgles: slectionner un petit nombre d'arguments pertinents, prsenter des arguments clairs et synthtiques, vrifier la comprhension par des questions de contrle ; Traitement des objections formules par l'acheteur potentiel: elles constituent des opportunits permettant d'affiner la comprhension des mobiles et des freins et d'adapter l'argumentation. Bien traiter les objections ncessite de prvoir les plus videntes lors de la conception de largumentaire et de mettre en uvre des techniques de traitement des objections au cours de lentretien. Traitement dune objection (ou dune rclamation) Ecouter sans Reformuler interrompre Rpondre fidlement linterlocuteur Pour rpondre, le commercial a recours diverses techniques: boomerang (transformation de lobjection en argument), effritement (rponse sous forme d'une suite de questions), tmoignage (rfrence un utilisateur satisfait). 4.1.4.4.4. La conclusion (verrouillage ou closing)

Art de concrtiser l'entretien en obtenant l'accord du client ou du prospect. Le commercial doit reprer les signaux d'achat (ou feux verts ) qui indiquent que lacheteur est prt acheter le produit. 4.1.4.4.5. La prise de cong

En cas d'achat, le vendeur scurise le client, le rassure sur son choix (adaptation aux besoins). En cas de non-achat, le vendeur fait preuve de comprhension, value dans quelle mesure il est rellement prt acheter et s'il faut le recontacter rapidement ou non ( prospect chaud , simplement intress ou sans intrt). 4.1.4.4.6. Le suivi de la ngociation

Suivi de l'interlocuteur: mise jour des documents de ngociation et de suivi des clients ou prospects (ex. dossier client), fixation d'une date pour un nouveau rendez-vous, etc. Suivi de l'affaire traite: o envoi d'une confirmation de commande en cas d'accord, d'une confirmation de loffre sinon;

7 Un bon commercial consacre entre 50 et 80 % du temps total d'un entretien de vente poser des questions, couter les rponses du client potentiel et les reformuler.

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en cas de commande, s'assurer de la livraison, veille au renvoi de la facture et son rglement.

Autovaluation : dtermination des raisons de l'chec ou du succs de l'entretien de vente. Etapes Fonctions techniques Fonctions affectives Etre laise et disponible et Crer les conditions dun entretien capable de faire des propositions efficace adaptes Crer un climat favorable Situer le client en recherchant ses besoins, sa personnalit, ses freins Convaincre le partenaire de ladaptation de loffre ses besoins en dveloppant une argumentation et en rpondant ses objections Obtenir un accord verbal ou crit Maintenir la relation afin de contrler la satisfaction, on va dcouvrir de nouvelles opportunits de vente. Phase de scurisation et de mise en confiance Le vendeur exprime ses capacits d'coute active et de reformulation Idem Amener le client rver tout en conservant la matrise de lentretien. Phase dagressivit aimable Adopter une attitude souple ou ferme selon les cas. Montrer au client que lon continue sintresser lui

Prparation

Prise de contact

Dcouverte

Argumentation

Conclusion ou verrouillage

Suivi

4.2. La prospection : Action qui consiste utiliser lensemble des techniques marketing pour identifier de nouveaux clients potentiels et les transformer en clients rels. Elle est souvent oppose la fidlisation client par erreur. Lune et lautre sont complmentaires et ne pratiquer que lune dentre elles serait faire courir consciemment un risque conomique et stratgique lentreprise. 8 Recherche de nouveaux clients pour tout bien ou service (vendu), par des moyens appropris. 9
Prospect Intrt (+)

Efforts la charge du prospect Russite certaine

Efforts faibles et partags Russite certaine

Intrt (-)

Intrt (+)

Vendeur

Rpartition de la charge des efforts entre vendeurs et prospects

8 9

J-M. LEHU, Lencyclopdie du marketing , ditions dorganisation, 2004 http://www.dictionnaire-commercial.com ISTA Tmara - OFPPT Page 47

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Intrt (-)

Efforts considrables Russite improbable

Efforts la charge du Vendeur Russite incertaine

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4.2.1. Objectifs, cibles et supports de prospection : Pour tre efficace, une prospection doit tre mene avec mthode et rigueur. 4.2.1.1. Dfinir les objectifs de la prospection La prospection exhaustive d'une cible est souvent impossible compte tenu de la quantit de prospects contacter. Une prospection peut avoir diffrents objectifs commerciaux: augmenter les ventes en volume et/ou en valeur; conqurir une nouvelle clientle et enrichir le fichier; prsenter un nouveau produit ou service; gagner des parts de march sur ses concurrents; fidliser ses clients; reconqurir d'anciens clients. Ces objectifs sont complmentaires et il est donc ncessaire de les hirarchiser. 4.2.1.2. Les diffrentes catgories de cibles

4.2.1.2.1. Les suspects Personnes susceptibles, compte tenu de certains critres (ge, profession, type d'habitat), d'tre intresses par un produit. On connat leur existence en thorie mais aucun contact n'a encore t tabli. Lobjectif commercial est d'identifier ces individus, de les contacter et de les sensibiliser loffre commerciale (ex. : une jeune mre de famille est a priori une consommatrice de couchesculottes, de matriel de puriculture et d'aliments infantiles). 4.2.1.2.2. Types de prospects Prospect froid Prospect tide Les prospects10 Comportements Intress par le produit mais nenvisage pas dachat court ou moyen terme. Assez motiv, il envisage lachat court terme mais nest pas encore fix sur la marque et la date dachat. Trs motiv, sa dcision dachat est imminente. Il a une ide prcise du produit et du prix. Objectifs commerciaux Linformer sur le produit et connatre la date probable dachat pour le contacter. Le dcider, lever ses hsitations, lui faire essayer le produit. Le rencontrer, lui proposer la meilleure solution, le rassurer, traiter les objections et transformer lintention dachat en commande ferme.

Prospect chaud

4.2.1.3. Les supports de la prospection Certains modes de prospection sont trs utiliss par les entreprises et sont tudis dans les fiches suivantes: le publipostage et multipostage, la tlprospection, la prospection terrain.

Individu vis par une action commerciale et/ou de communication. Par extension, il dsigne souvent le client potentiel. Dans J-M. LEHU, Lencyclopdie du marketing , ditions dorganisation, 2004 M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 48

10

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4.2.2.

La prospection terrain : L'analyse des avantages et des inconvnients Points ngatifs La visite est inefficace si le prospect est absent, indisponible ou ne veut pas recevoir le commercial ; La rentabilit est limite, le nombre de contacts utiles tant souvent faible ; Risque de dmotivation et de dcouragement du prospecteur devant le taux lev dchecs.

4.2.2.1.

Points positifs La visite cre un effet de surprise qui peut jouer en faveur du vendeur ; Elle valorise le prospect ; Elle permet dtablir un contact direct et physique avec la cible.

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4.2.2.2. Les conditions de russite La prospection non annonce est possible sous certaines conditions: le produit propos est techniquement peu compliqu et peut tre prsent lors d'un entretien court de 10 15 minutes pour ne pas dranger le prospect. la cible sera a priori prsente aux heures de visite (ex. : les commerants pendant les heures d'ouverture de leurs magasins). 4.2.2.3. Le droulement de la prospection La prparation

4.2.2.3.1.

Cibler une zone gographique. Organiser les dplacements de manire efficace (ex. : visiter toutes les adresses situes gauche d'une rue puis celles situes droite). Slectionner les heures de passage (ex. : pour les particuliers, la prospection est plus efficace de 17 h 20 h). Pour la prospection des professionnels, il faut s'adapter aux particularits de chaque cible (ex. : viter de prospecter des restaurants aux heures de service ou des commerants aux heures de pointe).

4.2.2.3.2. L'introduction Dans le cas du porte porte chez des particuliers, la difficult est de pntrer lintrieur du domicile. Il faut: se prsenter (prnom, nom, socit, fonction); poser une question d'accroche (ex. : savez-vous que... ? comment faites-vous pour. .. ?); exposer le motif de la visite en vitant les mots: achat et vente (ex. : Je viens vous prsenter une solution qui peut...) ; en cas d'absence, laisser une carte de visite en indiquant l'heure, le motif du passage et la glisser sous la porte. Dans le cas d'une prospection en entreprise, la dmarche peut tre la suivante: se prsenter; identifier le bon interlocuteur c'est--dire le dcideur; franchir le barrage (secrtaire, htesse d'accueil, assistant...) en se montrant souriant et positif; montrer brivement lintrt de la visite (ex. : Je viens faire dcouvrir Monsieur... un nouveau systme qui prsente tel avantage.) ; demander tre reu par le dcideur; lui demander de combien de temps il dispose; suivre les tapes de la vente. 4.2.2.3.3. Le refus Frquent dans ce type de prospection, il peut avoir plusieurs motifs: le prospect est absent, il faut alors laisser une trace crite de son passage (carte de visite signe); le prospect est l mais ne veut pas vous recevoir; dans ce cas, fixer un rendez-vous. 4.2.2.3.4. L'aprs-visite chaque visite aboutie ou non, le commercial doit: mettre jour son fichier; noter les informations recueillies (ex. : volume de consommation, projets); noter le rendez-vous obtenu; tenir les promesses faites au prospect (ex. : envoi d'une documentation). 4.2.3. La tlprospection : L'analyse des caractristiques

Aprs

4.2.3.1.

Le tlphone est un outil universel, facile utiliser et interactif. Avantages M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Inconvnients Page 50

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Contact direct et personnel entre deux personnes Dialogue en temps rel Rapidit du contact Cot assez faible Taux lev de pntration de cible (lignes fixes et mobiles)

Moyen de communication aveugle : on ne peut rien montrer Lentretien ne laisse pas de trace concrte (crit par exemple) Le moment de lappel peut tre mal choisi (risque de dranger) Lentretien doit tre bref : quelques minutes Possibilit de fuite du rcepteur. Il peut raccrocher tout moment

4.2.3.2.

Les diffrentes applications

4.2.3.2.1. La rception d'appels Grce la mise en place d'un numro vert gratuit, d'un numro conomique ou d'un serveur vocal, l'outil tlphonique permet: la prise de commandes; la gestion d'un service consommateur. 4.2.3.2.2. Lmission d'appels Le tlphone peut tre utilis pour: raliser une enqute auprs de la clientle; ractiver des clients peu actifs ou relancer un prospect; qualifier, enrichir un fichier; prendre des rendez-vous pour lquipe de vente; vendre un bien ou un service. 4.2.3.3. Le guide d'entretien tlphonique (G.E.T.) ou argumentaire tlphonique Le guide d'entretien tlphonique est un questionnaire construit de telle sorte qu'un enchanement des questions est prvu en fonction des rponses faites par linterlocuteur. Il permet, ainsi, d'anticiper les refus et de prvoir une parade, de franchir les barrages et d'viter de renoncer trop vite. De plus, le guide d'entretien tlphonique constitue un argumentaire destin traiter les objections du rcepteur. Enfin, il comprend les cinq tapes de lentretien tlphonique de prospection. 4.2.3.3.1. La prise de contact

Saluer poliment la personne qui rpond; se prsenter (ex. : indiquer son prnom, son nom, le nom de la socit reprsente et la fonction occupe); identifier linterlocuteur; (ex. : Vous tes bien Monsieur ou Madame...).

4.2.3.3.2. Le motif de l'appel Exposer clairement et brivement la raison de votre dmarche (ex. : la sortie d'un nouveau produit, l'envoi d'un publipostage...) ; poser une ou deux questions (en vitant les mots achat , vente ) qui vont entraner des oui de la part du prospect (ex. : connaissez-vous tel produit? Avezvous bien reu la documentation que je vous ai adresse? ) Ne pas faire largumentaire complet du produit; il est prfrable, en effet, d'attendre lentretien en face face. 4.2.3.3.3. L'objectif de l'appel Prendre l'initiative de proposer un entretien; prsenter le rendez-vous sous la forme d'une question alternative et non d'une question ferme qui entrane le plus souvent un non (ex. : Prfrez-vous me rencontrer lundi prochain 15 h ou mercredi l0 h ? et non pas: Quand voulezvous un rendez-vous? ). 4.2.3.3.4. Le traitement des objections Certaines objections se rencontrent plus frquemment au tlphone comme par exemple: envoyez-moi une documentation, je suis occup... . Laisser le prospect s'exprimer sans lui couper la parole; accepter ses remarques en le valorisant M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 51

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(ex. : Je comprends que vous ayez un emploi du temps trs charg et c'est justement pour cela que je vous appelle) ; le convaincre de lutilit d'un rendez-vous. 4.2.3.3.5. La prise de cong En cas d'acceptation du rendez-vous, il faut: faire une synthse de ce qui vient d'tre dit; reformuler la date et lheure de lentretien; vrifier ladresse du prospect si le commercial se dplace; remercier, saluer et raccrocher aprs le prospect. 4.2.3.4. Les rgles respecter au tlphone

4.2.3.4.1. Les bonnes attitudes Sourire: cela s'entend au tlphone; contrler le dbit de sa voix et rester calme; utiliser le prsent de lindicatif; ne pas s'excuser de dranger; corriger les tics de langage (OK, ben, heu, donc...). 4.2.3.4.2. Les bonnes expressions Dire Je me suis mal exprim Cest une question importante Vous pouvez compter sur moi Investissement

Ne pas dire Vous avez mal compris Cest un problme important Ne vous inquitez pas Dpense

4.3. Information client : 4.3.1. Les diffrents fichiers : Un fichier est un ensemble dinformations se rapportant un sujet. 4.3.1.1. La nature des informations : Le commercial peut stocker dans son fichier, trois catgories d'informations sur ses prospects et clients: Des informations d'identification : lments permettant de contacter et de dcrire brivement une personne (ex. nom, adresse, profession, date de naissance...). Des informations quantitatives : lments chiffrs ou chiffrables (ex. budget, volume de consommation...). Des informations qualitatives : lments permettant de connatre le comportement d'achat du client (ex, motivations, freins d'achat...). 4.3.1.2. Le rle du fichier :

Le fichier permet de : stocker les informations recueillies par le vendeur ; conserver lhistorique de la relation avec chaque client ; grer la clientle : prparation et organisation des tournes ; analyser le comportement de la clientle ; mesurer lactivit du vendeur (calcul de ses rsultats, comparaison avec les objectifs fixs); cibler des actions commerciales sur un segment de clientle. 4.3.1.3. Les diffrents types de fichiers :

4.3.1.3.1. Le fichier manuel : Compos de fiches cartonnes, il est utilisable quand Avantages Cot faible ; Utilisation trs simple ; Facilit daccs et de lecture.

le nombre de clients est faible. Inconvnients Stockage dune faible quantit dinformation ; Mise jour difficile, risque de doublons ; Manuscrit, donc parfois illisible pour une tierce personne. Page 52

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4.3.1.3.2.

Le fichier informatis :

De nombreux logiciels prsents sur le march (ex. : Access) permettent de constituer un fichier tent client trs fiable. Inconvnients Avantages Temps daccs rapide aux informations ; Cot dachat du matriel informatique et des logiciels ; Stockage dun grand nombre de donnes ; Cot de formation des commerciaux. Mise jour aise ; Consultation des donnes par plusieurs personnes la fois. 4.3.1.3.3. La base de donnes :

Une base de donnes est un ensemble de ressources informatiques gres par un systme d'exploitation dans lequel l'information de base n'est stocke qu'une seule fois, son niveau lmentaire. La base de donnes est un outil de mercatique directe performant. Une base de donnes clients est une mmoire qui volue au gr de la relation avec le client ou des besoins de lentreprise. La fiche client manuscrite dun salon de coiffure indique les dates de coupes du client. La base de donnes informatique aussi, mais elle peut tre exporte vers un logiciel de type Systme de Gestion de Base de Donnes. Les SGBD offrent des outils dinterrogation, permettant au commercial dextraire une liste de client selon certains critres commercial (principe des requtes), la suppression, la modification, ou linsertion de donnes de faon structure. Il existe plus offres sur le march des diteurs en matire de systme de gestion de base de donnes, certaines sont ddies la gestion de la relation client. se Avantages Inconvnients Systme rentable quand le volume de la Cot dachat et dinstallation du matriel clientle est lev ; et des logiciels lev ; segmentation dune cible Cot de formation des utilisateurs. Excellente possible partir dun ou plusieurs critres ; Systme sr et souple dutilisation. Exemple de tables relationnelles sous Access :

4.4. Gestion des fichiers : 4.4.1. Lalimentation des fichiers On distingue deux types de sources: 4.4.1.1. Sources internes Les noms et adresses sont collects au sein de lentreprise par le biais de divers moyens: les factures clients; les chques reus en paiement; le parrainage: coordonnes d'individus ou de M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 53

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socits donnes par des clients; les coupons-rponses: retourns lentreprise la suite de publipostages ou d'annonces-presse; les salons, foires et expositions. 4.4.1.2. Sources externes Une entreprise peut louer ou acheter des fichiers des organismes extrieurs; on distingue: Les fichiers de compilation: listes de personnes ou d'entreprises dfinies par certaines caractristiques telles que nom, prnom, adresse, tlphone, profession ou secteur d'activit (ex. : fichier France Tlcom, annuaire professionnel kompass). Les fichiers de comportement: listes d'individus ayant des comportements d'achat communs (ex. : liste d'individus abonns une revue sportive). Lentreprise dispose au total, pour avoir une base de donnes, de trois solutions : Louer une base spcifique ; Recourir aux megabases ; Echanger les bases. 4.4.2. Les oprations sur fichier Un fichier mal entretenu vieillit mal. Bien gr, il amliore la rentabilit du travail du commercial. 4.4.2.1. La dduplication C'est une opration qui consiste retirer les noms figurant en doublon dans le fichier, permettant, ainsi, de rassembler en un seul endroit toutes les informations concernant un mme client (cela vite, par exemple, envoi de plusieurs publipostages une mme personne). 4.4.2.2. La qualification Elle consiste vrifier la validit des informations stockes et les mettre jour le cas chant. Cette vrification peut s'effectuer par tlphone auprs des prospects et des clients (ex. : classification des prospects en prospects froids, tides, chauds). 4.4.2.3. Lenrichissement Il consiste augmenter la quantit de noms et d'adresses contacter ou augmenter la quantit d'informations dtenues sur chaque client ou prospect. 4.4.2.4. La segmentation

Elle permet, en slectionnant les clients d'aprs certains critres, d'tablir une communication personnalise en leur proposant une offre commerciale approprie. 4.5. Les objectifs fixs au vendeur : Les objectifs assigns la Force de Vente sont le prolongement logique et cohrent des objectifs gnraux de lentreprise. Le travail des vendeurs doit correspondre la politique commerciale qu'elle a dcid de mettre en uvre (ex. : lorsque Darty fonde sa communication publicitaire sur l'efficacit de son S.A. V., elle doit disposer de techniciens comptents et rapides). On peut classer les objectifs sous deux aspects: qualitatif et quantitatif. 4.5.1. Objectifs dordre qualitatif Mme s'ils ne sont jamais clairement exprims vis--vis des vendeurs, ces objectifs leur sont constamment assigns et concernent: la contribution la dfense de limage de lentreprise; lamlioration constante du savoir-faire: matrise des techniques de ngociation, utilisation efficace du tlphone, sens de r organisation... le perfectionnement des connaissances techniques lies aux produits commercialiss, par lentreprise mais aussi par la concurrence. 4.5.2. Objectifs dordre quantitatif: les quotas Les quotas sont des objectifs quantifis (exprims en francs, en volume, en nombre d'units, en nombre d'appels tlphoniques...) et fixs pour une priode donne (journe, semaine ou mois).

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4.5.2.1.

Principes gnraux

Les quotas doivent tre fixs un niveau raisonnable et raliste pour ne pas dcourager les vendeurs. Les objectifs quantifiables de lentreprise sont multiples; toutefois, elle doit veiller ne pas en imposer un trop grand nombre ses vendeurs; en effet, ces derniers risquent, en cherchant les atteindre tous, de trop disperser leurs efforts et de n'en atteindre aucun. Ils doivent tre moduls en fonction de lexprience du vendeur et du secteur de vente. Exemple 1 : un jeune vendeur pourra difficilement obtenir immdiatement les mmes volumes de vente qu'un vendeur expriment. Exemple 2 : un vendeur affect la grande distribution ralise des volumes de vente sans commune mesure avec ceux d'un vendeur affect au commerce indpendant. 4.5.2.2. Les diffrents quotas

Les quotas de chiffre d'affaires (brut ou net aprs dduction des remises, rabais ou escompte). Les quotas en volume de vente. Les quotas d'appels tlphoniques de prospection. Les quotas de nouveaux clients. Les quotas de rendez-vous. Les quotas de rclamations manant des clients (plus le vendeur travaille consciencieusement, moins les rclamations sont nombreuses). Les quotas d'erreurs dans la facturation, les adresses de livraison, les quantits commandes; ces erreurs peuvent coter cher lentreprise, financirement et en terme d'image.

4.6. Gestion du temps et de lactivit du vendeur : Lexercice du mtier de vendeur demande une gestion rigoureuse du temps dans la mesure o il comporte une grande diversit de tches quotidiennes: prospection tlphonique et/ou physique; rendez-vous de ngociation; tches administratives... Tches auxquelles il convient de rajouter les temps de transport et de repas. Les vendeurs consacrent 90 % de leur temps de travail hors des locaux de lentreprise.

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4.6.1.

Les avantages d'une bonne gestion du temps et de l'activit du vendeur

Le temps, c'est de largent! Le vendeur doit perdre le moins de temps possible en transport; c'est en prsence de la clientle qu'il peut le mieux raliser du chiffre d'affaires (pour son entreprise) et percevoir des commissions (pour sa propre rmunration). Un travail bien organis engendre moins d'erreurs, de perte de temps, de fatigue, de prcipitation; le vendeur a plus de chance de ne pas tre submerg par le stress:

Le stress correspond des perturbations d'ordre, la fois, psychologique et physiologique; elles sont dues au surmenage, l'chec, l'apprhension... et se traduisent par une trs grande fatigue et une perte d'efficacit. Un vendeur qui gre bien son activit, mnage toujours suffisamment de temps pour faire face aux imprvus et satisfaire les demandes inopines des clients. Il contribue donner, ainsi, une image favorable de lui-mme et de son entreprise. Le vendeur doit pouvoir disposer de temps pour rendre compte, assurer la remonte d'information, mettre jour ses fichiers. 4.6.2. Qui gre le temps de travail du vendeur? Le vendeur lui-mme

4.6.2.1.

Il doit disposer d'un agenda, tenu rigoureusement, afin d'organiser son travail de manire cohrente et raliste: un nombre de rendez-vous raisonnable par jour; des dplacements les plus courts possibles; une alternance de tches diffrentes (ex. : le matin consacr la prospection tlphonique ou physique, l'aprs-midi la ngociation-vente); des pauses pour mettre jour les fiches clients et remplir les tches administratives ; un temps de repos suffisant, etc. 4.6.2.2. L'entreprise

Elle intervient dans la gestion du temps de travail et de lactivit du vendeur pour les raisons suivantes: Elle doit grer lactivit non pas d'un seul vendeur mais de toute sa force de vente; il faut donc de la cohrence entre les emplois du temps de chacun. Lentreprise a des objectifs commerciaux multiples et d'intrt gal: sur le plan quantitatif (chiffre d'affaires et marge bnficiaire, parts de march, nombre de clients) ainsi que sur le plan qualitatif (image et notorit, fidlisation de la clientle, diversification des types de clients). Elle peut donc attendre et exiger de ses vendeurs que leur activit soit organise pour atteindre les objectifs de faon quilibre. Une runion hebdomadaire, jour fixe de prfrence, doit permettre au directeur des ventes de faire le point avec les vendeurs et d'changer des informations. Si lactivit est saisonnire, lentreprise doit programmer les visites de salons, les stages de formation, voire mme, les congs dans les priodes creuses .

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4.6.3.

Les outils de gestion du temps et de lactivit du vendeur : Le plan de tournes

4.6.3.1.

4.6.3.2.

Le planning Principales fonctions:

4.6.3.2.1.

il sert coordonner, dans l'espace et dans le temps, l'ensemble des activits, des tches du vendeur; il donne une perspective moyen et long terme (sur une semaine, un mois, voire une anne) de toutes les missions; il permet une anticipation des vnements prvisibles et une prparation approprie; il doit mnager des marges pour grer les imprvus (rclamation d'un client, rendezvous de dernire minute...). ISTA Tmara - OFPPT Page 57

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4.6.3.2.2.

Formes du planning

Matriellement, deux types de supports peuvent tre utiliss: le traditionnel document crit, distribu toute l'quipe de vendeurs, le plus souvent, lors des runions hebdomadaires; le vendeur doit alors l'intgrer son agenda personnel ; l'ordinateur portable qui offre, entre autres avantages: o o une modification souple, rapide et distance du planning du vendeur, un contrle au jour le jour de l'activit de chaque vendeur

4.7. Les outils de travail du commercial : 4.7.1. Largumentaire : Quelle est son utilit?

4.7.1.1.

Largumentaire est un outil indispensable pour toutes les missions du vendeur (prospection, ngociation, suivi). C'est un recueil dans lequel le vendeur doit pouvoir trouver tous les arguments avantageux pour valoriser ses produits et toutes les rponses aux ventuelles objections souleves par le client. Attention: largumentaire n'est pas un guide d'entretien tlphonique; il n'est pas un simple catalogue; il ne se limite pas une simple liste des objections avec leur traitement. 4.7.1.2. Principe gnral d'laboration de l'argumentaire : tape 1 : Il faut rcapituler et classer les caractristiques essentielles des produits vendre. Elles sont de trois sortes: Les caractristiques d'environnement: concurrence, tat du march, maturit, conjoncture Les caractristiques de lentreprise elle-mme: taille, part de march, capacit de production, de dveloppement, positionnement... Les caractristiques lies aux produits vendre et que lon retrouve dans le plan de marchage c'est--dire le produit, le prix, la distribution, la communication publicitaire, la promotion, le SAV., etc. tape 2 : Chacune des caractristiques prcdentes doit tre traduite: soit en avantage vis--vis du client, preuve (ex. : notre budget R&D est trs important (caractristique), nos produits sont vraiment innovants (avantage), nous avons dj dpos 16 brevets (preuve)). C'est lapplication de la mthode d'argumentation C.A.P. (caractristique, avantage, preuve). soit en inconvnient vis--vis du client: dans ce cas largumentaire doit prvoir le traitement des objections que le client est susceptible de soulever (ex. : nos prix sont les plus levs du march (caractristique); vous trouvez que c'est trop cher (inconvnient/objection); c'est vrai, mais nos produits sont inusables (traitement de l'objection)).

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tape 3 : Largumentaire peut prvoir une rfrence explicite aux typologies de clients afin d'aider le vendeur utiliser les arguments les plus appropris aux attentes de son interloc interlocuteur (ex. : nos installateurs sont des professionnels (caractristique) : ils ont un vrai savoir faire (avantage), d'ailleurs nous offrons un contrat excellence du S.A. V. (preuve)). C.A.P. utiliser pour le client de type scurit . 4.7.1.3. Structure de l'argumentaire : Les champs de largumentaire sont : Lentreprise Le produit La Fabrication La Qualit La Commercialisation LUtilisation La Concurrence Le Prix Les Rfrences Origine, Origine, date, situation, implantation, notorit, CA, filiales Matires premires, qualit, slection Moyens de production, contrle Normes, Normes labels, homologation, cercles de qualit Circuit de distribution, communication employe Facilit, Facilit SAV, adaptation aux besoins Comparaison objective de lentreprise avec ses concurrents Services politique de prix, dlais, garanties, livraisons Les clients connus, les prescripteurs

Le tableau suivant permet de mieux visualiser la structure gnrale de largumentaire (nous prenons le cas d'une P.M.E. fabricant des systme de scurit pour la maison : systmes maison)

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4.7.2.

Les autres outils du vendeur

4.7.2.1. Plan de dcouverte : Plan de dcouverte, comprenant les questions poser au client. Il est une rflexion mene, un document prpar, avant votre entretien commercial. Lobjectif tant de rcapituler les diffrents thmes que vous souhaitez aborder avec votre prospect/client dans le but de connatre ses mobiles dachat! Il ny a pas de plan type de dcouverte, par contre il est important de structurer les thmes de questionnement (technique de lentonnoir: du gnral au particulier!) La dcouverte porte sur la situation actuelle de votre client, sur ses besoins actuels et futurs! 4.7.2.2. Le guide d'entretien tlphonique ou G.E.T. Le G.E.T. sert mener une conversation au tlphone, garder un fil conducteur, contourner les barrages pour entrer en contact avec le bon interlocuteur, traiter les objections, offrir des alternatives... 4.7.2.3. La fiche d'appel tlphonique C'est une fiche pr-imprime qui permet de noter, au fur et mesure de la conversation tlphonique, les informations recueillies par le vendeur ou la tlprospectrice; ces renseignements serviront mettre jour le fichier. M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 60

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4.7.2.4. Le catalogue Il contient les fiches produits, les notices explicatives, les rfrences, les schmas, les photos... Ce dossier doit prsenter les qualits suivantes: entretenu proprement: c'est un outil que le vendeur manipule devant le client; ment: mis constamment jour: c'est limage de lentreprise qu'il s'agit de prserver; bien ordonnanc: facile consulter par le vendeur. 4.7.2.5. Le tarif et le bon de commande Le tarif rpertorie toutes les rfrences des produits avec leur prix. es Le bon de commande constitue un contrat, c'est dire un engagement entre lacheteur et le c'est--dire vendeur; en cas de litige, chacun peut faire prvaloir, bon droit, son contenu. 4.7.3. Les instruments du mtier de vendeur Le micro-portable portable

4.7.3.1.

Il gre Il offre Le fichier clients et prospects ; Un gain de temps ; Les fiches produits ; Une meilleure efficacit ; Ltat des stocks en temps rel ; Moins de risques derreurs ; Le dclenchement des livraisons ; Moins de dplacements, moins de fatigue ; Lagenda, lchancier ; Des informations jour. Les comptes rendus de visites, les rsultats. Trs pratique, il permet de grer les tches administratives et de relier en permanence le vendeur au sige de son entreprise sil dispo dune connexion internet de type 3G+ et aussi dun logiciel dispose de messagerie lectronique. Exemple doffre de connexion mobile au Maroc :

Vous tes souvent en dplacement et avez donc besoin de rester constamment connect votre monde de travail partout dans le Maroc, Wana Entreprises a trouv pour vous la solution : WanaMoov WanaMoov. Cette offre connectivit Internet mobile haut dbit, vous permet de : Recevoir vos messages Accder vos extranets et matriser votre usage Bnficier des ressources dInternet, grce au Haut dbit avec la 3G+, vous naviguez et tlchargez sans limitation de volume Matriser votre budget Tlcom, en tant toujou toujours connect pour un tarif forfaitaire et sans surprise. WanaMoov offre deux options au choix : Schma type daccs distance :

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4.7.3.2. L'agenda Qu'il soit sur papier ou informatis, il contribue rythmer, organiser l'emploi du temps du vendeur. Il est particulirement utile pour grer les rendez vous et le suivi de la vente. rendez-vous 4.7.3.3. Les instruments divers :

La calculette ; la carte de visite; le tlphone portable; les chantillons et les appareils de dmonstration; la voiture de fonction.

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4.8. Complments :

Initiez vos vendeurs la culture prospect

Action Commerciale N253 - 31/05/2005 Isabelle Sallard Confier aux forces de vente internes la fois prospection et fidlisation est une bonne solution, condition dactiver les leviers adquats pour les inciter partir en conqute. Confier au mme commercial la prospection et la fidlisation permet de maintenir un lien continu essentiel dans la relation avec un client , affirme Julien Lever, consultant et manager au sein du groupe Altedia, conseil en management. La grande majorit des entreprises choisissent, en effet, aujourdhui de mettre une pince de prospection dans le portefeuille de chacun de leurs commerciaux, ceci pour des raisons essentiellement lies la gestion de la relation clients. De plus, selon Philippe Gramond, du cabinet Exponentiel, spcialis en management et en dveloppement marketing et commercial, il est difficile de multiplier les interlocuteurs pour un mme client : un commercial tablissant un premier lien pour prospecter, un deuxime ayant pour mission de conclure une vente. Il est prfrable davoir un seul et mme interlocuteur pour que le client soit rassur. Cest encore plus vrai en B to B, o les cycles de vente sont souvent longs. Plus un commercial aura pass de temps avec un prospect, mieux il connatra ses besoins et plus il sera capable de le suivre sur le long terme. Sans oublier que lorsquun commercial fait rgulirement de la dtection de projets, il acquiert de bonnes connaissances sur le march et les besoins des entreprises, qui vont laider mieux grer ses clients dj acquis , explique David Marroco, consultant et formateur chez Demos, cabinet de formation et de conseil. Une logique qui fonctionne galement en sens inverse : un commercial apprend beaucoup de ses clients fidles, dont les besoins voluent sans cesse. Il reproduira donc auprs de ses prospects ce quil applique dj ses clients acquis, ce qui ne peut tre que bnfique , ajoute Chantal Lefebvre, consultante chez Demos. Autre avantage de confier au mme commercial prospection et fidlisation : il ny a pas de dperdition dinformation, contrairement ce qui peut arriver lorsque la prospection est externalise. La remonte dinformations est souvent faible et incomplte lorsque la dtection de projets est confie un prestataire externe, ce qui prive lentreprise dinformations stratgiques essentielles , assure Julien Lever. Rconcilier prospection les commerciaux avec la

Les directions commerciales ont donc tout intrt mnager du temps leurs commerciaux pour partir la conqute de nouveaux clients. Malheureusement, il existe de nombreux freins cette dmarche. En effet, la prospection na souvent pas bonne rputation auprs de vendeurs qui lon vante depuis des annes les valeurs de la fidlisation clients. De plus, cest une tche difficile et ingrate, car mme un trs bon commercial peut essuyer un nombre important de refus. La prospection est considre comme une activit peu noble par les commerciaux aguerris, ce qui explique que beaucoup dentreprises lenvisagent comme une sorte de bizutage et la confient volontiers des tlvendeurs ou des juniors , note Julien Lever. Un bon commercial doit pourtant savoir faire les deux, ajoute Chantal Lefebvre. Mme lorsquil est chez un client acquis, il doit sans cesse lenvisager comme un prospect et grer la relation avec un il neuf. En rsum, il faut grer le client comme un prospect et le prospect comme un client ! Lentreprise qui veut confier la prospection ses commerciaux doit donc se donner les moyens de rconcilier ces derniers avec cette mission et activer les bons leviers pour les inciter partir en conqute. Il sagit souvent dune vritable remise en cause des pratiques de lentreprise, affirme Chantal Lefebvre. Cette dernire doit absolument faire un effort dinformation, de formation et de communication destination de la force de vente pour lui expliquer les enjeux stratgiques de la prospection. La premire pierre ldifice, ce sont les objectifs auxquels est affect un variable motivant. La carotte financire reste une valeur sre pour motiver une population de commerciaux. Certaines directions commerciales vont mme Page 63

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jusqu doubler les primes lies aux objectifs dacquisition de nouveaux clients. Et plus les objectifs sont clairs et bien prsents, plus on accrot les chances que les vendeurs adhrent et prospectent efficacement. Les objectifs doivent faire lobjet dune vritable rflexion en amont et doivent tre approuvs par tous , estime David Marroco. Un avis que partage Julien Lever, qui va mme jusqu conseiller de doser la part de prospection en fonction du profil de chaque commercial. Il y a, incontestablement, dans toute force de vente, des commerciaux qui ont un got prononc pour la chasse et qui donneront de bien meilleurs rsultats que les autres. Autant capitaliser sur ces profils plutt que de donner des objectifs irralisables aux leveurs. La dose de prospection ne peut cependant pas dpendre uniquement de la maturit du commercial. Chez Michael Page, les objectifs des consultants qui assurent eux-mmes leur prospection sont dtermins en fonction du segment de march sur lequel ils voluent. Dans certains secteurs comme dans la banque ou la distribution, les contacts sont restreints. Les objectifs sont donc rapidement atteints. Cest pour cela pour nous adaptons ces objectifs en fonction du secteur et de la difficult quil reprsente , tmoigne Paul Mercier, directeur commercial du cabinet de recrutement international. Prvoir une organisation spcifique Reste que la prospection est, par essence, trs chronophage. Il faut donc prvoir une

organisation spcifique afin quelle ne se fasse pas au dtriment du dveloppement du portefeuille clients. Le manager a un rle dterminant jouer. Il doit tre en permanence lcoute de ses commerciaux afin de maintenir un bon quilibre la fois entre prospection et fidlisation, mais aussi entre quantit et qualit des contacts , conseille Patrice Piccardi, responsable du dpartement marketing/vente lESC Dijon. Car lun des effets pervers de ce systme peut tre la multiplication des appels et des visites auprs de prospects pas forcment chauds. Les actions dincentive mises en place pour aider booster les actions de prospection doivent imprativement prendre en compte ces paramtres et inclure des objectifs qualitatifs , prvient Chantal Lefebvre. Enfin, pour aider les commerciaux ne pas se noyer dans des missions de prospection trop lourdes et qui pourraient se faire au dtriment de la fidlisation pourquoi ne pas envisager la mise en place dune cellule interne ddie la qualification des fichiers ? Si vous envoyez vos commerciaux prospecter dans le dur, cest lchec assur, affirme Julien Lever. Dmotivs, les vendeurs sessouffleront vite et iront prospecter reculons. En leur prmchant le travail, cest--dire en externalisant la dtection de projets, vous les valoriserez, car vous leur confierez la partie noble de la prospection : la visite en face face.

Motivation. Rconciliez vos vendeurs avec la prospection

Action Commerciale N232 - 23/06/2003 Maud Aigrain te noire des commerciaux, la prospection est indispensable la prennit de lentreprise. BSachez redonner vos vendeurs le got de la conqute. Quel est le privilge des jeunes recrues commerciales ? La prospection !, sexclame Nicolas Jacquey, directeur gnral de Venice Consulting, cabinet de conseil en organisation commerciale. Cest, en quelque sorte, le bizutage auquel doit sattendre tout jeune vendeur. Cela augure de la sombre rputation dont jouit la prospection auprs des commerciaux. Personne naime sentendre dire non, avance Nicolas Jacquey. Or, mme le meilleur des commerciaux se heurte rgulirement des refus lorsquil contacte des prospects. Rsultat : la conqute apparat comme la tche ingrate par excellence. En outre, la prospection a normment souffert, M. QMICHCHOU ces dernires annes, de lengouement gnralis manifest pour la fidlisation clients, explique Manuel Da Rocha, consultant chez Valoris. Ouvrages spcialiss, confrences, formations, etc. Le thme phare du moment, cest bien la gestion de la relation client. Avec, au centre de ce courant de pense, un adage devenu clbre la fidlisation dun client revient moins cher que la conqute dun prospect , confort par la conjoncture conomique difficile : en temps de crise, quand on ne parvient plus gure sduire ses prospects, on sefforce, du moins, de garder ses clients. Rorganiser le travail Page 64

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Rsultat : certaines entreprises ont perdu de vue limportance de la prospection. Pourtant, quels que soient les efforts dploys, aucune entreprise nest labri de la perte de clients, rappelle Thierry Meiers, directeur du dpartement organisation commerciale et marketing chez Bernard Julhiet Consulting. Si elle veut maintenir ses parts de march, elle doit renouveler son portefeuille en prospectant pour conqurir de nouveaux clients. Une vidence quil est parfois utile de rappeler, dautant que, comme le souligne Manuel Da Rocha, de Valoris, bon nombre de grands projets de gestion de la relation client se sont solds par des checs . Replacer la conqute au cur des proccupations de ses quipes : telle la mission laquelle sest attel Dominique Bayon, p-dg de Gnrale Tlphonique, intgrateur de solutions de communications scurises. Lors de ma prise de fonctions, en 2002, jai constat que lentreprise vivait trs largement sur son parc clients, explique-t-il. lpoque, les deux tiers du business provenaient de clients acquis. Quant la prospection, elle se limitait au seul traitement des appels entrants. Soucieux de renouer avec la croissance, Dominique Bayon souhaite rtablir lquilibre entre les renouvellements de contrat et les nouvelles affaires. Pour y parvenir, il nous a fallu revoir intgralement lorganisation du travail de nos quipes de commerciaux. Concrtement, les cinq commerciaux terrain ont t soulags des petites affaires. Les commandes manant de clients acquis dont le montant nexcde pas 1 000 euros sont dsormais confies la responsable de la cellule petites adjonctions, cre cet effet , explique Dominique Bayon. Lopportunit, pour les vendeurs, de passer davantage de temps la conqute de nouveaux comptes. Il est, en effet, essentiel de librer, dans lemploi du temps des vendeurs, des plages horaires lquivalent dune demijourne par semaine quils consacreront exclusivement la prospection , dclare Nicolas Jacquey, de Venice Consulting. Penser aux leviers de motivation Reste que si les commerciaux disposent de plus de temps pour prospecter, cette mission nen est pas moins ardue. Lide est donc, dans la mesure du possible, de leur faciliter la tche. Des oprations de marketing direct peuvent tre lances, afin de tester un march ou dvaluer le potentiel dachat dune cible prdfinie, conseille le porte-parole de Valoris. Grce lanalyse des retours de lopration, lentreprise pourra enrichir sa base de donnes prospects, et donc transmettre aux

commerciaux des contacts qualifis. De la mme faon, la prospection tlphonique bte noire des commerciaux peut tout fait tre dlgue un centre dappels. Les tloprateurs se chargent, alors, de dtecter des intentions dachat chez leurs interlocuteurs, poursuit lexpert. Ils transmettent, ensuite, les contacts aux vendeurs terrain et vont mme, parfois, jusqu fixer des rendez-vous commerciaux avec les prospects fort potentiel. Une stratgie adopte par Gnrale Tlphonique : lentreprise a cr, en septembre 2002, un service interne ddi la dtection de projets. Trois tloprateurs ont accs lagenda lectronique des commerciaux, afin dorganiser des face--face entre ces derniers et les prospects , tmoigne Dominique Bayon. Mais le vritable moteur celui qui vous garantira un investissement sans faille de la part de vos commerciaux reste la carotte financire. Pour commencer, le manager commercial devra donc fixer des objectifs en termes de contrats signs avec des nouveaux clients et y affecter un variable stimulant. Manuel Da Rocha, de Valoris, prvoit, dans les mois venir, un remaniement du systme de rtribution de ses vendeurs. Si lon souhaite replacer la prospection au cur des proccupations et des priorits des commerciaux, il est indispensable dadapter leur rmunration ce nouvel impratif , conseille lexpert. Attention, cependant, ne pas fonder ce nouveau dispositif sur la seule prise de rendez-vous. Le risque encouru ? Les commerciaux pourraient tre tents de multiplier les visites, quelles que soient les intentions dachat relles manifestes par leurs interlocuteurs, met en garde Nicolas Jacquey, de Venice Consulting. Lide est donc daffecter un variable aux nouveaux contrats signs. Un prcepte suivi par Arval PHH. Nous avons modifi le systme de rmunration de nos vendeurs afin quils trouvent un vritable intrt prospecter, explique Damien Pellissier, directeur du rseau commercial. Ainsi, un commercial qui conclut une vente avec un nouveau client obtient une commission deux fois suprieure celle quil peroit lorsquil renouvelle un contrat avec un client dj acquis. Depuis quatre ans, date laquelle ce dispositif a t mis en place, Arval PHH connat une croissance de son parc clients de prs de 15 %. Un chiffre plus quhonorable, au regard des annes difficiles que nous venons de traverser, se rjouit Damien Pellissier. Sans ce systme de bonus, sans doute aurions-nous eu du mal atteindre ce niveau de performance.

Votre quipe est-elle performante en tlprospection?

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Action Commerciale N273 - 01/04/2007 Jrme de Bodinat Vos commerciaux sont l'aise sur le terrain pour rencontrer des prospects, mais qu'en est-il au tlphone? Savent-ils mener un entretien distance pour dvelopper leur portefeuille clients? Ce test va vous aider faire le point sur ces questions. 1. Dans les objectifs de vos commerciaux, Doivent tre prises en compte pour un vous quantifiez: traitement ultrieur. L'activit de prospection: nombre 10. Le prospect refuse d'engager le dialogue d'appels et de rendez-vous obtenus. On lui envoie une documentation qui permettra de le relancer. Les rsultats et le nombre de visites, clients ou prospects. Il faut que le vendeur arrive quand 2. Le guide d'entretien... mme poser une question pour entamer le dialogue. Vous l'laborez en quipe et le faites 11. Pour verrouiller le rendez-vous voluer en permanence. Vous vrifiez en faisant noter son nom A chacun son style et sa dmarche, et son numro de tlphone. vous le personnalisez pour chaque vendeur. Le vendeur doit remercier 3. Pour vous, le bon moment pour chaleureusement et prendre cong. prospecter, c'est 12. Quel est le fonctionnement de votre quipe commerciale? Quand le commercial est en forme, car il obtient alors de meilleurs rsultats. Vos commerciaux comparent leurs rsultats et mettent en commun leurs Aux heures de disponibilit de la outils de prospection. clientle. 4. Selon vous, la planification de la Ils sont autonomes pour organiser leur prospection s'organise: prospection. Selon des plages de prospection a priori Comptabilisez le nombre de (points) pour incompressibles. En fonction de la disponibilit du comprendre quel est l'tat d'esprit de votre quipe commerciale. commercial. ALORS? 5. Pour passer le barrage de l'assistante, Dsimplique Vous expliquez vos vendeurs qu'ils Probablement oriente sur la fidlisation, votre doivent chercher la convaincre. Vous leur recommandez d'utiliser la quipe a besoin d'un appui srieux de votre part pour se relancer dans la prospection. ruse et la sduction. Pour la structure, il vous est ncessaire de 6. Pour connatre le nom du dcideur, le quantifier des objectifs de prospection, planifier commercial campagnes d'appels, analyser les Obtient l'information tout simplement des rendements. Pour les comptences, reprenez auprs de la standardiste. Qualifie son fichier pour connatre le avec votre quipe les fondamentaux de la prospection par tlphone, constituez un guide bon interlocuteur. 7. L'assistante demande qu'on lui envoie d'entretien, coutez-les lors de leurs rendezvous tlphoniques et perfectionnez leurs une documentation: Vous prconisez vos commerciaux de mthodes et manires de faire en suite. Structure refuser et de dcrocher un rendez-vous. Votre quipe dispose de tous les moyens pour Vous conseillez de la lui envoyer si cette documentation sert de ssame prospecter efficacement: guide d'entretien, argumentaire, organisation. En prospectant pour l'obtention du rendez-vous. 8. Si le dcideur n'est pas disponible, le rgulirement, elle amliorera avec succs sa comptence commerciale. commercial Convient d'une date de rappel et la Elle pourra se perfectionner, avec l'aide de son manager, autrement dit-vous, en enregistrant respecte. Laisse un message et prvoit de le ses appels et en travaillant la fois le fond et la forme. rappeler ultrieurement. Tactique 9. Les objections du dcideur Le talent commercial de votre quipe est mis en Sont une opportunit pour dvelopper pratique essentiellement dans le face--face l'argumentation. avec le client. M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 66

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En s'organisant afin de consacrer le temps A la fois tactique et structure, elle doit obtenir ncessaire la prospection et en prparant de bons rsultats. Comme elle reste perfectible, systmatiquement ses campagnes d'appels, elle vous pourrez la faire travailler sur deux axes: gagnera en performance. En l'aidant, vous lui tactique (dvelopper chaque contact l'coute serez utile pour structurer sa dmarche. et la conviction) et structur (continuer modliser son argumentation et sa dmarche). Performante Test ralis par Jrme de Bodinat, consultant en action commerciale chez Demos.

Tlphone : faites sauter les barrages

Sbastien Pierrot et Iulia Badea Gurite | LEntreprise.com | Mis en ligne le 13/12/2006 Introduction Dcrocher un rendez-vous par tlphone, c'est affronter l'preuve des filtrages de plus en plus frquents, et les assistantes rompues l'art de la dissuasion. Voici cinq techniques pour les contourner. Monsieur Dupont n'est pas disponible, rappelez plus tard ! La tonalit retentit : fin de l'entretien. Encore une fois, on vient de vous raccrocher au nez. Depuis plusieurs jours, vous essayez de joindre cette personne que vous jugez indispensable pour dvelopper vos affaires. Mais, visiblement, son assistante fait barrage. Cela arrive quatre fois sur dix , note un tlvendeur. Aux Etats-Unis, il y a plus de chances d'avoir un dcideur directement au tlphone , rappellent les experts en tlphonie d'entreprise. Pourquoi une telle diffrence ? On considre, l-bas, qu'une nouvelle affaire sur trois est apporte par quelqu'un que l'on ne connat pas. En France, il faut bien le reconnatre, les commerciaux en qute de prospects, les enquteurs la recherche d'informations ou les tlacteurs spcialiss dans la prise de rendezvous sont considrs avant tout comme des gneurs. Il faut donc s'en dbarrasser au plus vite : Je ne suis pas habilit rpondre ce type de demandes , devient une phrase ftiche. Pour parvenir leurs fins et parler directement un interlocuteur, ces professionnels doivent recourir quotidiennement certaines astuces. Quelles sont celles qui fonctionnent ? Comment ne pas abuser de ces subterfuges ? Panorama des techniques utilises par les pros du tlphone.

Mettre l'assistante dans sa poche C'est votre objectif prioritaire. Le barrage, c'est l'assistante. Bras droit du dcideur, c'est elle aussi qui peut dbloquer les situations. Il est donc indispensable de la mettre dans sa poche. Introduisez un sourire dans votre appel. Le sourire se peroit trs bien au tlphone, assnent tous les professionnels du tlmarketing. Il faut toujours rester cordial, affirme un tlconseiller. Placer un sourire et de la chaleur dans votre voix permet de susciter une coute positive. Demandez-lui de vous aider. S'enqurir de l'objet de votre appel fait partie des attributions de l'assistante. Ne dites jamais : C'est personnel ou Je prfre lui en parler directement , mais Je suis perdu, j'ai un grand problme, vous allez srement pouvoir m'aider... . Jouez sur un principe bien connu : le fait de demander de l'aide quelqu'un est toujours valorisant pour cette personne. Crez une relation de sympathie. Essayez, au fil de vos appels d'approche, de faire valoir ce que vous avez proposer auprs de l'assistante. Vous pouvez esprer la voir plaider votre cause auprs de son patron. Le meilleur moyen est un classique : provoquez le rire ou le M. QMICHCHOU sourire mais en gardant le juste milieu et en vitant d'tre excessivement familier. Soyez persuasif. Plus le barrage est ferme, plus il y a de chances pour que l'assistante soit aussi charge de reprer au passage les propositions les plus intressantes. Ma secrtaire garde toutes les offres qu'on lui prsente par tlphone, raconte la prsidente d'une socit. Et lorsque nous organisons une rception, par exemple, elle peut me dire : "On devrait rappeler tel fournisseur, il avait l'air intressant." Je me fie toujours son jugement. Savoir reconnatre un barrage Malgr une courtoisie de rigueur, vous pouvez tre sr que l'on vous mne en bateau si : on vous met en attente plus de cinq minutes sans vous tenir au courant des avances de la recherche. On attend en fait que vous raccrochiez ;

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chaque appel, on vous demande systmatiquement de rappeler plus tard ; les questions que l'on vous pose sont pointues , comme si l'on cherchait vous soutirer le maximum

d'informations pour vous contrer avec des arguments prcis ; on vous conduit tout en vous cuisinant afin de connatre vos produits, d'obtenir l'information la plus complte possible, sans vous passer votre interlocuteur ou vous accorder un rendez-vous

Rpondre toutes les objections Si, malgr tous vos efforts, l'assistante demeure inflexible, diffrentes possibilits s'offrent encore vous. La premire : vous affrontez la situation et vous argumentez. du marketing tlphonique. Vous disposez ainsi d'une information stratgique d'avance sur vos concurrents. Intressez-vous aux autres besoins de votre client. Lorsque l'on vous dit : Je n'en ai pas besoin , acquiescez. Je vous comprends trs bien, mais quels sont vos besoins prcis en la matire ? Et essayez d'obtenir des informations complmentaires. Le prospect ne veut pas de vos photocopieurs ? Soit. Mais insistez pour avoir une adresse e-mail ou une adresse postale afin d'envoyer une plaquette. Ne laissez pas le prix tre un obstacle. Faut-il donner ses tarifs une secrtaire ? Il vaut mieux l'viter. Mais lorsqu'on vous dit : Combien est-ce que a cote ? , entrez dans le dtail du prix, en expliquant les services qui l'accompagnent. L encore, il s'agit de convaincre l'assistante, afin qu'elle puisse ensuite prconiser votre offre son patron. Ne soyez pas naf. Lorsque l'on vous dit : Nous vous rappellerons , n'en croyez rien ! C'est le deuxime mensonge le plus rpandu aprs... Je te rembourse demain ! C'est un refus peine dguis. Demandez plutt quel moment il vous est possible de rappeler.

Contournez l'objection du temps. Si la secrtaire vous dit propos de son patron : Il n'a pas le temps ou Elle n'est pas l , ripostez aussitt, selon la bonne vieille tactique du contournement. Rpondez : Quel est le meilleur moment pour le joindre ? , ou Vous me permettez de rappeler plus tard ? Si l'on vous demande d'envoyer un courrier. Demandez : Je ne pourrais pas plutt envoyer un e-mail, ce sera plus rapide . Autre riposte : Je vous l'ai adress il y a dix jours. Il y a peut-tre une autre personne avec laquelle vous pouvez me mettre en contact? Une plaquette ? Ne dites pas oui trop vite. Quand on vous dit : Faites-moi parvenir une plaquette , demandez venir la prsenter en personne ! Autre bon plan : donnez l'adresse de votre site web, si vous en avez un. Vous conomiserez du temps. Votre interlocuteur aura eu le temps d'aller sur internet si votre produit l'intresse, et vous pourrez le relancer. Pas de projet ? Prenez date ! Lorsque l'on vous dit : Notre projet d'achat a t diffr , essayez de connatre cette nouvelle chance. Notez-la, et rappelez ce moment-l. Mme si c'est trois ou six mois plus tard, faites-le, conseille un spcialiste

Pratiquer la guerre psychologique Malgr le rpondant dont vous avez fait preuve, le barrage tient toujours ? Voici quelques arguments de poids pour essayer de le faire dfinitivement cder, quitte frapper plus fort. L'assistante ne peut plus raccrocher, puisque c'est elle qui m'a donn la consigne. Faites-lui lcher prise. Rentrer peu peu dans les dtails techniques permet de montrer votre interlocutrice qu'elle n'a pas assez de rponses valables opposer des arguments objectifs. Dpasse, elle est alors cense vous passer quelqu'un de plus comptent. Page 68

Insistez... bon escient ! Lorsque vous avez respect la procdure que l'on vous avait indique (envoyer un courrier, par exemple), vous pouvez vous permettre de vous faire plus pressant(e). Aprs avoir envoy la plaquette demande, ou bien en respectant bien la date et l'heure fixes, je rappelle que l'on m'avait pri de procder ainsi. C'est en gnral suffisant pour faire cder le barrage, raconte un commercial.

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Brandissez la menace voile. A tenter avec prcaution. N'attaquez pas frontalement la personne ou sa fonction, mais plutt des points sensibles lis aux intrts de l'entreprise. Par exemple : vos

tarifs ont chang, vous devez en informer votre interlocuteur pour qu'il paie le meilleur prix possible. Si la personne s'obstine, dites que vous confirmerez par email son directeur son refus.

Chercher entrer par la fentre L'affrontement peut s'avrer inefficace face certaines assistantes qui se complaisent dans le rle du dragon. Dans ce cas, biaisez et optez pour la tactique du contournement. Procurez-vous le numro de tlphone portable de votre interlocuteur. Vive les mobiles ! Finalement, le meilleur moyen d'viter le barrage d'un standard ou d'une assistante est aujourd'hui d'appeler directement votre cible sur son mobile. Le truc est de systmatiquement obtenir ce numro de tlphone magique lors d'un change de carte de visite, la fin d'un rendez-vous d'affaires, lors d'une rencontre fortuite... Normalement, votre contact se sentira oblig de le donner : dire non reviendrait entrer en dfiance. Lorsque vous tes mis en relations par un tiers, l aussi, demandez toujours le portable. Soyez galement rus : un bon moyen d'entrer en possession de ce prcieux ssame est de noter ou d'enregistrer le portable qui s'affiche lorsque l'on vous appelle. Enfin, tentez toujours de le demander l'assistante de votre interlocuteur. Les chances de russite sont infimes, mais qui ne tente rien n'a rien... Changez d'heure. Certains horaires sont plus propices que d'autres pour joindre directement la personne que vous cherchez contacter : ce sont ceux pendant lesquels sa secrtaire n'est pas l. Il y a une forte probabilit pour que le directeur de service prenne alors directement ses appels. Tentez votre chance ds 7 h 30 (et avant 9 heures), puis partir de 18 heures. Evitez d'appeler entre 12 heures et 14 heures, vous risquez d'irriter : c'est la pause djeuner... Testez un autre interlocuteur. Ne cherchez pas systmatiquement obtenir un contact avec la personne la plus leve dans la hirarchie. Elle est sans doute entoure d'un adjoint, d'un conseiller ou d'un bras droit pour l'aider prendre ses dcisions, et qui est plus accessible. Contactez le secrtariat du PDG. Joignez le secrtariat de la direction. Souvent plus facile atteindre que votre cible : les commerciaux ayant gnralement peur d'appeler le top management, celui-ci est moins enclin s'entourer de cerbres. Certes, on ne vous passera pas le grand patron , mais on vous orientera dans l'entreprise et cela vous permettra de glisser en phrase d'introduction : Mme Unetelle, l'assistante de M. Machin, m'a donn vos coordonnes... Recommandez-vous d'un tiers. Trouvez le client, le fournisseur ou le prestataire que vous avez en commun avec l'entreprise et recommandez-vous de lui. Ce sera peut-tre l'information qui vous distinguera dans la masse des appels traits. Camouflez votre motif. Vous appelez pour un autre motif que le motif rel : pour acheter quelque chose si vous tes identifi comme vendeur, pour demander un conseil si vous voulez vous faire embaucher, etc. Venez-en la vraie raison de votre appel pendant la discussion, de manire totalement accidentelle.

De l'efficacit des forces commerciales...

JournalDuNet (dcembre 2003) http://www.journaldunet.com/management/0312/031217_commercial.shtml 'aprs une tude Proudfoot Consulting, les forces commerciales ne consacrent que 10 % de leur temps la vente active. Les secteurs les plus touchs par le problme : le D bancaire et l'agroalimentaire. (dcembre 2003) Savez-vous au juste comment s'organise votre collecte d'tudes et de missions ralises dans force commerciale ? Proudfoot Consulting s'est sept pays diffrents (Afrique du Sud, Allemagne, pos, pour vous, la question partir d'une Australie, Espagne, Etats-Unis, France et M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 69

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Royaume-Uni). Et le rsultat est pour le moins 90 % restants s'vaporent, toujours selon singulier. Selon le rapport, les forces Proudfoot Consulting, dans les dplacements commerciales ne consacreraient en moyenne (30 %) ou encore dans l'administratif (27 %). que 10 % de leur temps la vente active. Les Le niveau de comptence des forces commerciales par mission (source Proudfoot Consulting) Tche Part du temps Dplacements, voyages 30 % Administratif 27 % Rsoudre les problmes avec les clients 16 % Vente active 10 % Prospection commerciale 10 % Pauses, temps perdu 10 % L'tude balaye le phnomne sur une douzaine En bas de l'chelle, s'installe notamment le de secteurs d'activit diffrents. Le secteur o secteur bancaire avec seulement 5 % du temps les forces commerciales sont les plus efficaces ddi la vente active. Les forces commerciales est l'automobile. En moyenne, la vente active y y consomment beaucoup de temps dans reprsente 17 % du temps de travail grce l'administratif (38 %) et dans la prospection une forte compression des dplacements (24 %). Mme faiblesse dans l'agroalimentaire effectus. Suivent sur le podium, ex aequo avec avec, en moyenne, 6 % du temps consacr la 14 % du temps consacr la vente active, le vente. Cette fois, ce sont les dplacements et secteur transport-logistique et la vente aux voyages effectus (41 % du temps) qui sont jugs comme les principaux coupables. dtails.
Le niveau de comptence des forces commerciales par mission
(source Proudfoot Consulting)

Prendre en compte les besoins de chaque client Scuriser chaque vente Suivre le client dans le temps Etablir une tactique commerciale gnrale Mettre en place des argumentaires commerciaux 0% 10% 20% 30%

38% 43% 52% 66% 72% 40% 50% 60% 70% 80%

Pour approfondir l'autopsie, l'enqute s'est galement penche sur le degr de comptence des forces commerciales sur les grandes missions qui leur incombent. Globalement, Proudfoot Consulting estime que le cur de la fonction commerciale, savoir la mise en place des argumentaires et des tactiques, est bien

matris avec des niveaux de comptence suprieurs 65 %. En revanche, le degr de comptence passe sous la barre des 50 % sur la "scurisation" des ventes (obtenir un engagement des clients) et sur la prise en compte des besoins spcifiques des clients.

Cinq principes pour bien prparer sa ngociation : Ngocier gagnant

Journal du net du 11/05/2005 http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040122negociation/nego_conseils.shtml Une bonne prparation, c'est une ngociation moiti gagne. L'information en est le nerf de la guerre. En arrivant prendre en considration la ncessaire pour ensuite improviser. La matrise partie adverse, le ngociateur peut mieux du dossier offre galement plus de crdibilit valuer les concessions possibles et les face ses adversaires et permet de s'accorder valoriser. Et pour connatre son interlocuteur, en interne, d'harmoniser les points de vue et de rien de mieux que la prparation qui permet pousser ses collaborateurs faire preuve de aux ngociateurs de gagner la confiance ralisme. Pour bien matriser la prparation de M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 70

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ngociation, cinq lments sont tudier de prs : les enjeux et les objectifs, la partie adverse, le contexte, la stratgie et le droulement. 1. Dfinir les objectifs La dfinition des objectifs se fait gnralement en collaboration avec des membres de l'entreprise qui ne participeront pas la ngociation. Il s'agit parfois d'une vritable ngociation en interne. Les contraintes et les enjeux pour arrter les objectifs ne sont pas seulement financiers, mais aussi psychologiques, politiques ou conjoncturels. Cette tape doit permettre de dfinir des objectifs clairs et ralistes, tout en prvoyant une marge de manuvre avec une hypothse haute, une hypothse basse et un seuil ne pas franchir. Lorsque la ngociation se droule en plusieurs tapes, des runions de bilan et de prparation sont indispensables en interne. 2. Etudier la partie "adverse" L'information joue un rle dterminant lors d'une ngociation. Il faut chercher connatre la partie adverse, c'est--dire les acteurs qui seront prsents la table des ngociations, leurs collaborateurs non prsents et les tiers, par exemple les salaris, l'opinion publique ou la presse. Quels sont leurs enjeux ? Quels sont leurs objectifs ? Quels sont leurs atouts ? Pour rpondre ces questions, il peut tre utile de se mettre la place des interlocuteurs : la ngociation fait appel des facteurs humains parfois dterminants. Aussi faut-il sonder la personnalit et le pouvoir de chaque acteur. A partir de ces lments, le ngociateur peut se faire une ide du rapport de force entre les deux parties et dterminer une plage de discussions. 3. Se placer dans le contexte La ngociation peut avoir des antcdents, sur le mme sujet ou non. Les ngociateurs devront parfaitement les connatre. Lors de la

prparation, ils devront galement dterminer le contexte global et en mesurer les consquences. Une situation de guerre donne par exemple d'autant plus de valeur au facteur temps. Cependant, le contexte ne doit pas prvaloir sur tout. Il faut parfois savoir s'en soustraire pour viter qu'il ne mette en pril les objectifs. Enfin, il faut prendre en compte l'environnement. O la ngociation aura-t-elle lieu ? Dans la partie adverse ? Dans une zone neutre ? Comment seront placs les acteurs ? Les membres d'une mme quipe pourront-ils communiquer entre eux ? 4. Arrter une stratgie Pour envisager une ngociation, il faut tre dispos lcher du lest, faire des concessions. Deux grandes manires de ngocier sont ensuite possibles : la ngociation intgrative (ou cooprative) et la ngociation distributive (ou conflictuelle). Le choix de l'une ou l'autre dpend du rsultat recherch (concessions unilatrales, mutuelles, compromis) et du rapport de force. A long terme, il faut toujours privilgier un accord "gagnant-gagnant". Le type d'issue est aussi dterminer : cherche-t-on l'accord de principe ? Une dclaration d'intention ? Un contrat sign ? Selon l'issue souhaite, on choisira la tactique qui sera applique : le laisser venir, le retrait systmatique, la matrise du temps 5. Prvoir le droulement Pour chaque position dfendre, le ngociateur doit prparer des arguments et des propositions. Dans le cas d'une quipe de ngociation, il faut dfinir les rles de chacun. Qui parlera ? Qui rpondra aux propositions ? Par la suite, la diffrence se fera sur l'anticipation en tentant de prvoir les ractions des adversaires et les rponses possibles. Dans tous les cas, le ngociateur devra prparer une solution de repli et envisager son application pratique. Il est par exemple possible de demander d'interrompre la ngociation si elle prend une mauvaise tournure.

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5. La conduite de lentretien de vente : 5.1. La prise de contact : Nous nous plaons dans le cas du vendeur qui doit se rendre un rendez-vous chez un client ou chez un prospect; il lui faut imprativement prparer sa rencontre afin de mettre toutes les chances de son ct pour mener bien sa ngociation. 5.1.1. Prparer son rendez-vous

Le vendeur doit veiller : vrifier ltat et le stock de ses outils d'aide la vente (chantillons, catalogues, bons de commande...); vrifier qu'il dispose de tous ses outils (agenda, micro-portable...); relire ses fiches produits; relire la fiche client pour avoir en tte toutes les informations dont il dispose dj (historique de la relation, c.A., activit, nom de linterlocuteur, traits de personnalit, besoins dj connus...); se prparer psychologiquement et organiser son emploi du temps de telle sorte qu'il n'y ait ni surcharge de travail, ni stress. Par ailleurs, le commercial vhicule limage de lentreprise qu'il reprsente. Il doit donc donner de lui-mme une image positive en respectant quelques rgles de bon sens: soigner sa prsentation physique; essayer d'arriver chez le client avec quelques minutes d'avance. 5.1.2. Avoir en tte le droulement d'une ngociation

La prise de contact avec la phase d'accroche. La phase de dcouverte avec le plan de questionnement. La reformulation. La phase de dmonstration/argumentation avec le traitement des objections. La conclusion de La vente avec les signaux d'achat et les feux verts, le remplissage du bon de commande, la prise de cong. 5.1.3. Le contact

Les premires minutes de lentretien sont primordiales surtout si le vendeur et le prospect ne se connaissent pas. Lenjeu est important car si la premire impression est dfavorable, il est ensuite difficile de la corriger. Ce premier jugement conditionne bien souvent la suite de lentretien.
Le premier pas : Dmarche et poigne de mains doivent inspirer confiance Le premier instant : Influence l'ensemble de l'entretien Les premiers mots : Ils permettent d'obtenir le premier accord: pursuivre l'entretien. Le premier regard : La franchise et la conviction se lisent dans le regard

Le premier sourire : Il dtend l'atmosphre

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5.1.3.1.

Les tapes respecter

Saluer poliment avec une poigne de main ni trop ferme ni trop molle accompagne dun molle, sourire franc et dun ton convaincant pour installer un climat de confiance chaleureux. Si cest une premire visite, v vrifier lidentit de linterlocuteur par son nom et prnom, par sa r fonction (responsable des achats ?) et vrifier sa qualit de dcisionnaire ( ce titre vous tes bien dcideur en matire de ?), afin dviter les pertes de temps.

Rappeler sa propre identit et, pour un nouveau client, prsenter l'entreprise, son activit, ses entit atouts. Attendre que linterlocuteur linvite s'asseoir avant de commencer la phase de dcouverte (demander la permission de prendre des notes ventuellement). Prononcer la phrase d'accroche : Annoncer lobjet de la visite en suscitant un rel intrt se chez linterlocuteur : o Sil nest pas demandeur, laccroche doit tre formule sous forme de interrogative en voquant un aspect positif pour linterlocuteur, la prsentation d'un avantage gnral (parler dun besoin suppos et : quen pensez-vous ? ex. : Notre entreprise parler vient de lancer une nouvelle technique d'conomie d'nergie, je crois qu'elle devrait vous intresser! ). o Dans le cas o c'est le client qui a sollicit le rend rendez-vous, laccroche prendra la , forme dun sondage pour montrer que le commercial se souvient de la demande (bref rappel historique) et quil est prt y rpondre (ex. : Que puis-je faire pour vous? , lors de vous mavez fait part de cest bien cel ? Pouvez-vous men cela dire plus ? ).

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5.1.3.2.

Les rgles respecter

Le vendeur doit savoir: Contrler sa communication verbale et non verbale. Respecter la bonne distance entre lui et son interlocuteur et ne pas envahir son bureau avec les catalogues et les chantillons. viter les familiarits et les jugements de valeur. Garder un ton naturel et courtois. viter les postures ngliges ou trop fermes jambes ou bras croiss, paules tombantes ambes ou tournes...). viter de dnigrer la concurrence (il est maladroit de critiquer les ventuels choix maladroit antrieurs du client). 5.1.3.3. Les erreurs ne pas commettre

Arriver trop en avance un rendez rendez-vous Arriver en retard un rendez rendez-vous Oublier des documents importants Promettre et ne pas tenir Se montrer familier avec le pers personnel de l'entreprise visite Tenir un langage vulgaire et dmagogique Ne pas se montrer gnreux Feindre de ne pas pouvoir prendre une dcision sur place Ne pas connatre l'entreprise o l'on se rend Donner l'impression de fouiner dans le bureau de son cl client Ne pas laisser parler le client Avoir un prjug sur un rendez rendez-vous Oublier d'tre directif Dire un mal de ses concurrents, d'autres clients ou de sa propre entreprise Avoir un tic de langage ou de comportement ISTA Tmara - OFPPT Page 74

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Ne pas savoir dire non Croire que son client est captif Se montrer malheureux pour apitoyer le client Lcher trop vite les cadeaux et autres remises Ne pas tre crdible dans l'utilisation des acclrateurs de vente tre trop technique et oublier de prsenter les "avantages" de l'offre Ne pas connatre rellement le produit ou le service propos tre complex quand on reprsente une entreprise qui n'est pas connue ou qui vient d'tre cre Vexer le client Ne pas relancer les prospects ou clients Oublier de reformuler les propos de l'acheteur Se tromper de dcideur Sortir le contrat au mauvais moment

5.2. La dcouverte des besoins : 5.2.1. L'intrt de la dcouverte Elle permet de : dterminer les besoins de l'acheteur pour mieux rpondre la demande exprime; cerner sa personnalit et sa typologie : La dcouverte dun client est dabord celle de la psychologie de ce dernier. La mthode SONCAS distingue les freins et motivations dun individu en 6 catgories chez le client particulier. Scurit Le client recherche la scurit, il a peur de la nouveaut Orgueil Le client cherche dominer, paratre, se distinguer des autres Nouveaut Le client veut tre moderne, aime le risque. Confort Cherche simplifier, minimise les difficults. Argent Le client agit en fonction de son intrt, ses conomies Sympathie Le client aime faire plaisir, fait confiance aux autres. dtecter les motivations d'achat qui varient d'un individu l'autre pour un mme produit (ex. : le choix du modle de vhicule achet peut correspondre la volont de disposer d'un vhicule confortable pour toute la famille (motivation oblative) ou bien de se faire plaisir soi (motivation hdoniste) ou bien encore d'pater l'entourage (motivation d'autoexpression). Pour les professionnels, les motivations sont spcifiques : Argent Temps Qualit Scurit Cas de revendeurs : Vente rapide, rotation du stock Facilit d'approvisionnement Qualit recherche par sa clientle Marge possible 5.2.2. Techniques de la dcouverte : Diffrents moyens sont votre disposition pour dcouvrir de faon efficace et permanente vos acheteurs Par exprience : en accumulant les contacts, les visites. En augmentant vos connaissances concernant les diffrents secteurs d'activits avec lesquels vous ngociez. Cela vous permettra d'anticiper les besoins ! M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 75

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Par observation : observation de l'environnement prospect/acheteur. Il y a toujours des informations utiles qui permettront de modifier votre approche. Par questionnement : mettez en place une vritable stratgie de questionnement. o Sachez poser les bonnes questions : A bonnes questions, bonnes rponses ! o Formulez des questions fermes, ouvertes, alternatives ... sans pour autant tomber dans l'interrogatoire policier (pratiquez la technique des enchanements !) o Listez au pralable, les informations qu'il vous semble utile d'obtenir. o En matire de questionnement, fixez-vous des objectifs : posez des questions pour vous informer, pour approfondir, pour suggrer ! o N'ayez pas peur de poser des questions : Un vendeur pose en moyenne six huit questions par entretien. S'il en posait douze quatorze, il augmenterait son efficacit de 20%. 5.2.3. Les diffrents types d'informations recueillir

5.2.3.1. Informations qualitatives La personnalit de lacheteur (ex. : quelle est sa typologie S.O.N.C.A.S. ?); la motivation d'achat principale; les freins ventuels; le ou les besoin(s) que le produit doit satisfaire; le nom du dcideur (le M.A.N., c'est--dire celui qui a les Moyens, lAutorit pour prendre la dcision finale et la Ncessit du produit); les habitudes de consommation de l'interlocuteur (ex. : est-ce son premier achat? Quel est son fournisseur habituel ?). 5.2.3.2. Informations quantitatives Le volume de consommation sur une priode dtermine; les quantits susceptibles d'tre commandes; le budget dont dispose linterlocuteur; la date probable d'achat; la date de livraison souhaite; la frquence d'achat... Une bonne dcouverte est celle qui est mene selon la technique de lentonnoir :

5.2.4.

Les qualits d'une bonne dcouverte Faire preuve d'empathie

5.2.4.1.

Le vendeur doit se mettre la place de son client et mettre de ct ses propres jugements; il doit montrer qu'il comprend ses proccupations et qu'il fera tout pour apporter les solutions appropries. 5.2.4.2. Pratiquer l'coute active

Le commercial se concentre sur tout ce qui est dit, note sans traduire ni dformer les propos noncs; il ponctue les propos de linterlocuteur par des oui , tout fait ... Il surveille sa propre gestuelle et ses mimiques pour qu'elles prouvent lintrt qu'il porte son interlocuteur; il M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 76

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peut aussi demander des prcisions par des questions courtes qui laissent la personne s'exprimer. 5.2.4.3. Observer le comportement du prospect Les attitudes du prospect, son comportement non verbal (ex. : nervosit des gestes) ils sont des indicateurs prcieux. 5.2.4.4. Bien poser les bonnes questions Les questions doivent tre bien choisies, formules sans agressivit (ex. : viter les questions en rafale et les questions indiscrtes). Elles doivent, en plus, suivre un ordre cohrent: c'est le rle du plan de questionnement. Questions dinformation Pour obtenir un savoir, des connaissances, des informations Questions dapprofondissement Pour aider comprendre, faire rflchir, vrifier, contrler Questions dorientation Pour influencer, guider, suggrer 5.2.5. Le plan de questionnement Il se construit en entonnoir , dans l'ordre suivant: des questions de contexte gnral permettant d'tablir un climat de confiance et de sympathie; des questions portant sur les besoins, les produits recherchs, l'utilisation prvue du produit; des questions de sondage: qui, quand, combien, comment, pourquoi... des questions fermes qui verrouillent les rponses de l'interlocuteur (notamment, la question du budget). Les diffrents types de question sont: La question ouverte ou d'approfondissement. Elle a pour objectif de laisser le prospect s'exprimer librement sur un sujet, de lui permettre de dvelopper ou d'approfondir un point particulier (ex. : Que pensez-vous de... ? , Quel est votre avis sur... ? , Pourquoi? , Comment? ). La question ferme. Elle permet d'obtenir une rponse prcise: oui , non , une date, un chiffre... Elle donne peu de renseignements, mais permet de canaliser le dialogue et vite ainsi la dispersion. La question alternative. Elle propose deux rponses possibles qui sont favorables au vendeur et vite en principe une rponse ngative; elle s'utilise surtout en fin de questionnement quand la conclusion est proche (ex. : Prfrez-vous le modle X ou le modle Y ? , Souhaitez-vous tre livr ici ou cette adresse? ). La question ricochet. Elle permet de faire prciser un point et de relancer la conversation (ex. : C'est--dire? , Et part cela? , Pourquoi me dites-vous a? ). La question de contrle. Elle s'utilise en fin de questionnement pour reformuler les propos du prospect et valider ainsi les informations recueillies (ex. Si j'ai bien compris, vous souhaitez... ? , Vous pensez donc que... ? ). 5.2.6. La reformulation

Elle permet, en fin d'entretien, de contrler la qualit d'coute du vendeur et prouve au prospect que ses propos ont t compris (Ex. Si je comprends bien, vous souhaitez... Ou Si je rsume votre pense... ). Il convient de ne reprendre que les points essentiels voqus lors de l'entretien. 5.2.7. Rgles de la dcouverte :

Dcouvrir c'est comprendre Dialoguer et non monologuer, ne pas faire subir un interrogatoire policier et rester sur le ton naturel de la conversation. Dcouvrir Besoins et Motivations Poser des questions ouvertes couter les rponses de manire active Traiter d'gal gal Guetter les signaux, bien observer le langage non verbal (gestes, attitudes) ISTA Tmara - OFPPT Page 77

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Parler le mme langage, le mme code Ne pas argumenter sans avoir termin compltement la dcouverte Contrler et prendre des points d'appui (oui) Maintenir un climat positif Pratiquez la PNL (Programmation Neurolinguistique) Posez les bonnes questions au bon moment ! Dcouvrez le PIC des clients (Points Importants du Client)

5.3. Prsentation de loffre et argumentation : Lors de la phase de dcouverte, le vendeur a cern la personnalit de son client et identifi ses besoins. Son rle est maintenant, de faire une proposition concrte susceptible de correspondre aux attentes du client, de l'expliquer, de faire une dmonstration et d'argumenter pour le convaincre. L'annonce du prix est galement une phase importante. 5.3.1. Le rle du vendeur Un argument est un raisonnement destin prouver ou rfuter une ide. Le commercial doit donc prsenter les avantages du produit qui correspondent aux motivations exprimes. Sa mission est de : montrer au prospect qu'il a compris le besoin satisfaire; lui prsenter une solution adapte ce besoin; le convaincre que cette proposition est la meilleure pour lui; le rassurer en rpondant ses ventuelles interrogations; lui faire acheter le produit. 5.3.2. Comment prparer son argumentation? Le vendeur doit connatre parfaitement ses produits et les conditions de vente; trs vite, en fonction de ce qu'il a appris au cours de la phase de dcouverte, il doit: reprer le produit le plus adapt aux besoins du client; choisir les arguments les plus appropris pour convaincre son interlocuteur, Pour cela, il disposer d'un outil de base essentiel: l'argumentaire qu'il doit connatre et matriser parfaitement. Dfinissons dabord ces lments de terminologie : ARGUMENTATION Squence d'une ngociation durant laquelle le ngociateur cherche convaincre l'acheteur du bien fond de son offre. Cette squence doit amener la conclusion. ARGUMENTAIRE Recensement des points forts slectionns utilisables en tant quargument (socit/produits/services). ARGUMENT Avantages prouv, preuve par le produit ou le service et correspondant une attente du client. Tout le monde parle d'argumentaire, mais sous ce mot se cachent des ralits diffrentes, brochures publicitaires, fiches produit, etc. La frontire est souvent floue. UN ARGUMENTAIRE, CE N'EST PAS : Une suite de phrases apprendre par cur Une notice technique rbarbative Une plaquette publicitaire Une boue de sauvetage ou une roue de secours Un recueil complet prsentant l'ensemble des lments connus concernant le produit Une suite de louanges sur le produit UN ARGUMENTAIRE C'EST : Un aide-mmoire pratique, structur et facile utiliser Une bote outils simple et attrayante Un instrument de persuasion l'usage du vendeur Un guide fiable sur lequel on s'appuie tout au long de la conversation de vente Un choix judicieux des principales caractristiques qui intressent le client Un mmento qui repose sur des faits et des chiffres, qui la preuve de ce qu'il avance

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5.3.3. Comment prsenter un argument? La mthode la plus rpandue (parce qu'elle a fait la preuve de son efficacit et de sa facilit de mise en uvre) est la mthode C.A.P. : CARACTRISTIQUE - AVANTAGE - PREUVE Il ne suffit pas, pour convaincre le client, d'numrer un nombre infini de caractristiques avantageuses (exemple viter: Notre photocopieur est compact, simple d'utilisation, d'un trs bon rapport qualit-prix et, en plus, il est garanti deux ans, pices et main-d'uvre ). Il faut prendre le temps de traduire chaque caractristique en avantage pour le client (ex. : Notre photocopieur est compact (caractristique), il prendra peu de place dans votre bureau (avantage pour le client). ). Afin de verrouiller la dmonstration et emporter ladhsion, il est indispensable d'apporter la preuve de la validit de largument (ex. : Notre photocopieur est compact (caractristique), il prendra peu de place dans votre bureau (avantage pour le client), ses dimensions 50 x 30 x 40 cm (L x l x h) conviennent parfaitement votre espace disponible (preuve). ). 5.3.3.1. Les caractristiques Elles concernent le produit et les divers lments de son plan de marchage (prix, communication, distribution) ainsi que les conditions commerciales (remises accordes, dlai de paiement...); plus gnralement, elles concernent aussi lentreprise elle-mme, son positionnement, son environnement concurrentiel et ltat du march. La caractristique est la premire composante d'un produit. Un produit peut se dfinir selon cinq types de caractristiques : Les caractristiques techniques : Elles sont lies la structure physique du produit, ce sont les donnes de base qui le dcrivent : poids, dimensions, ... Les caractristiques technologiques : Elles concernent les spcificits de fabrication du produit, et s'intressent ses performances. Les caractristiques conomiques : Elles s'intressent au cot ou la rentabilit du produit. C'est, par exemple : son prix, sa dure de vie, les possibilits de remise, les aides la vente pour les revendeurs (PLV...) Les caractristiques cologiques : Elles sont lies aux consquences du produit (ou de son utilisation) sur l'environnement : c'est, par exemple, la biodgradabilit, le fait qu'il soit non polluant, recyclable, qu'il n'attaque pas la couche d'ozone... Les caractristiques commerciales : Elles reprsentent l'ensemble des caractristiques priphriques au produit : dlai de livraison, service aprs-vente, garanties, mode de livraison Les points cls d'une caractristique sont : Une caractristique est un chiffre ou un fait indiscutable, jamais une opinion. Chaque caractristique mise en avant doit tre objective et vrifiable aisment. Il est inutile, voire dangereux, d'exagrer ou de mentir. Une caractristique est entirement tourne vers le produit, non vers le client. Le vocabulaire utilis doit tre prcis et comprhensible par linterlocuteur. 5.3.3.2. L'avantage

Un avantage est une promesse faite au client; il doit tre traduit en bnfice pour lui et tre en rapport avec le trait de personnalit dominant (la typologie SONCAS, par exemple) : Exemple 1 : Ce produit bnficie d'une technologie toute nouvelle. pour client nouveaut. Exemple 2 : Ce systme d'alarme vous permet enfin de partir en vacances en toute tranquillit. , pour client scurit . 5.3.3.3. Les preuves

Lexpos d'une preuve renforce et donne toute sa valeur un fait nonc. Le commercial doit prouver que la solution propose est meilleure que celle des concurrents, et la meilleure pour le client. Il existe diffrentes faons de procder: la dmonstration pratique avec les tests sur le produit, les chantillons; le catalogue, des photos, un film, un plan, un schma... la citation d'articles de presse; des rfrences d'autres clients de grande notorit; M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 79

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des raisonnements analogiques (ex. : Notre cire est entirement naturelle (caractristique), elle respecte le bois du meuble tout en l'entretenant (avantage); vous savez, le bois, c'est comme la peau, il faut que a respire! (preuve) ) ; des calculs de rendement ou de rentabilit, des chiffrages crits...

5.3.4. Le comportement du dmonstration/argumentation

vendeur

pendant

la

phase

de

Le vendeur doit valoriser son produit et se comporter en professionnel de la vente; Il doit pour cela; sourire, tre dynamique et convaincu de la qualit de ses produits; tre bien install et conserver une posture correcte; faire preuve d'empathie et d'coute active; viter les mots ngatifs (ex. : parler d'investissement plutt que de cot ou de dpense) ; demander rgulirement l'avis du client, le laisser s'exprimer et tenir compte de son avis; chercher obtenir des accords partiels et lui faire prononcer des oui (ex. : Cet lment est bien un point important pour vous? C'est bien ce que vous souhaitez n'est-ce pas? ) ; rpter les mots importants et dcisifs; faire participer le client, c'est--dire; toucher, sentir, manipuler le produit (c'est un premier pas vers l'adoption du produit). Connatre les caractristiques de l'offre : techniques, technologiques, conomiques, cologiques, commerciales. Transformez ces caractristiques en avantages clients : adoptez une structuration du type PPD (Pourquoi, Parce que, Donc pour vous ...). M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 80

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Pratiquez la double argumentation : tenez compte du consommateur ou de l'utilisateur final. Adaptez votre argumentation en fonction de la typologie du client : utilisez le langage. Appuyez vos arguments sur des faits, des chiffres : apportez la preuve qu'il ne s'agit pas d'une affirmation gratuite. Visualisez vos propos : photos, graphiques, chantillons, dmonstrations. Prsentez vos arguments avec objectivit : sachez reconnatre une faiblesse de votre offre, mais pour en valoriser les points forts. Enchanez vos arguments avec logique : de "l'ide, au fait", du "gnral au particulier". Contrler l'impact de votre argumentation : posez des questions de contrle, surveillez les ractions du client (acceptation, indiffrence, scepticisme ...). Dramatisez les consquences nfastes d'un refus : augmentation des cots, perte du bnfice, d'une promotion, chute des performances ... Soyez concrets : donnez des exemples. Limitez votre argumentation : gardez des cartes pour continuer convaincre. Rptez-vous : soyez redondant ! Soyez enthousiaste : la foi se transmet Rassurez votre client : utilisez des mots qui scurisent (garantie, certitude, absolu, fiabilit ...). Parlez au prsent ou au futur immdiat : vitez le conditionnel qui donne l'impression que l'achat est hypothtique. N'en faites pas trop : les superlatifs effraient plus qu'ils ne rassurent ! 5.3.5. La prsentation du prix

L'annonce du prix est souvent vcue comme un moment dlicat par les vendeurs qui craignent les ractions ngatives du client. En fait, le prix n'est que la contrepartie de la valeur du produit. Le commercial doit : prsenter au client un tarif imprim (gage de confiance) (ex. : un prix donn oralement sans trace crite peut donner l'impression qu'il est fix en fonction de la situation) ; justifier le prix par la qualit, la marque, la scurit, le S.A. V.... rester ferme sur le prix annonc; ne jamais proposer une remise de lui-mme mais attendre une ventuelle demande de la part du client. Le vendeur peut galement utiliser diffrentes techniques pour introduire le prix dans la ngociation: la technique du sandwich : annoncer le prix encadr de deux avantages recherchs par le client (ex. : Comme vous l'avez vu, ce systme d'tiquettes antivol est fiable 100 %. Pour... , vous avez une protection inviolable de vos marchandises. ); partir du prix plancher, c'est--dire le plus bas, puis ajouter le prix de diffrentes options; partir du prix le plus haut pour le faire diminuer en supprimant le prix de certaines options; Lorsque le client met des rserves ou juge le prix trop lev, il faut traiter l'objection. 5.3.6. Traitement des objections : Une objection est un argument qui rfute une opinion ou une affirmation. Ce phnomne est naturel et mme positif puisqu'il montre que le prospect manifeste un intrt pour le produit. 5.3.6.1. Les raisons pour lesquelles le client met des objections

Il n'a pas envie de vous entendre ou de vous recevoir Il n'est pas convaincu Il n'est pas convaincu Il a besoin d'un complment d'informations sur un ou plusieurs points Il hsite sur lopportunit de son choix et craint de regretter son achat, Il a peur de faire une mauvaise affaire Il a besoin d'tre rassur ISTA Tmara - OFPPT Page 81

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Il a des ides reues et refuse de changer d'avis ues Il veut dominer la situation et ne pas se laisser influencer, Il a besoin de s'affirmer Par esprit de contradiction, pour s'amuser ... 5.3.6.2. Les diffrents types d'objections

5.3.6.2.1. L'objection prtexte Elle survient surtout en dbut d'entretien; le prtexte est une fuite qui montre que le prospect n'a pas envie de rencontrer le vendeur (ex. : Je suis trop occup, envoyez moi une documentation. ). 5.3.6.2.2. L'objection raliste Elle remet en cause un ou plusieurs points prcis et intervient en cours ou la fin de largumentation ; elle peut porter sur: une caractristique technique, une caractristique commerciale, le prix. 5.3.6.3. Le comportement adopter face aux objections Le commercial doit adopter une attitude ouver et positive: ouverte rester calme, ne pas considrer lobjection comme une remise en cause personnelle une laisser le prospect s'exprimer et ne pas lui couper la parole; lcouter avec intrt et prendre des notes; c ne pas dvaloriser le client en lu faisant comprendre qu'il n'a pas compris ou qu'i a tort; lui ndre qu'il traiter lobjection Raffiner, poser une question (pourquoi?) Utiliser une phrase d'attitude, respecte l'objection : "oui-mais". respecter Rpondre brivement et enchane sur un autre argument. enchaner Ne "discutez" pas. remettre objections que vous jugez Utiliser la technique de l'cran : remett plus tard certaines objectio prcoces (vous y rpondrez par la suite !) Utiliser la technique du T.O.Q : transforme l'objection en question laq transformer laquelle vous allez pouvoir rpondre (en interprtant ou e faisant diversion). pondre en Prendre appui sur l'objection pour dveloppe un argument : "c'est justement pour cette dvelopper raison que..." Utiliser la mthode prventive : lorsque vous tes sr que le client va faire l'objection ! Minimiser l'objection : donnez lui moins d'importance ! Changez le vocabulaire. donnez-lui En cas de prjugs, dapriori : utiliser la mthode interrogative ! Utiliser vos rfrences !

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5.3.6.4.

Les techniques de traitement des objections Exemple dobjection 1. Cest trop cher 2. Je crains de ne pas pouvoir vendre toute cette quantit Exemple de rfutation 1. Ex. : Je comprends mais, considrons la rentabilit 2. Ex. : Oui, je comprends fort bien que les invendus soient une proccupation pour vous, mais les statistiques prouvent que nos distributeurs coulent leurs stocks en un mois.. Cette technique permet de rduire La force d'une objection: soit en apportant une solution partielle au problme soulev 1. Ex. : Si vous trouvez que l'installation risque d'tre trop complique, je peux venir vous assister. soit en recourant des comparaisons avantageuses pour le produit propos ou pour lentreprise 2. Ex. : Vous trouvez que la dure de notre garantie n'est pas assez longue, c'est exactement la mme que celle de tous nos concurrents! 3. Ex. : Disons que le ventes progressent mais moins que les annes passes Ex. : Certes, mais le cot unitaire est plus bas Ex. : Cest un dtail compte tenu des qualits de ce vhicule Ex. : Fermeture centraliss, jantes alliage, clairage bote gants Il permet de diffrer la rponse 1. Ex. : Si vous le permettez, avant de vous rpondre, laissez-moi vous exposer toutes ses qualits! , 2. Ex. : Bien entendu nous parlerons du prix, mais auparavant

Technique de rfutation

OUI, MAIS

AFFAIBLISSEMENT

1. linstallation me parait trop difficile 2. je trouve que la dure de garantie est trop courte 3. Cet article ne tournera pas assez dans mon linaire

BOOMERANG COMPENSATION

Je suis embt par cette vente par lots La roue de secours nest pas une vraie roue Les rtroviseurs ne sont pas lectriques 1. Ce modle doit tre cher! 2. Elle est chre cette voiture !

SILENCE

ECRAN

SELECTIVE

DIVERSION TEMOIGNAGE

Je naime pas la couleur, et le tissu des Ex. : Nous avons un grand choix de siges nest pas coloris terrible Ex. : La couleur vous plait ? Et Cest trop cher lhabitabilit ? Je nai jamais Ex. : Cela mtonne, parmi nos clients nous entendu parler de comptons X, Y cette marque Il s'agit d'amener lacheteur prciser sa pense en lui posant une question (cette technique permet aussi de dtecter s'il s'agit d'une objection sincre ou d'un prtexte 1. Ex. : Vous me dites que cette solution vous parat plus complique, puis-je vous demander en quoi? 2. Ex. : Pourquoi ? Page 83

QUESTION DAPPROFONDISSEMENT

1. je trouve que cette solution complique 2. Je naime pas cette marque

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APPUI

Lobjection du prospect sert alors de base largumentation. 1. Mais vos dlais 1. Ex. : Il est vrai que nos dlais de de fabrication sont fabrication sont plus longs mais c'est trop longs parce que nous concevons nos produits 2. Il est compliqu sur mesure afin qu'ils correspondent ce mobile exactement votre attente 2. Ex. : Je suis justement l pour vous lexpliquer Ce principe consiste mettre temporairement de ct le point de blocage et faire la synthse des points d'accord; cela permet de rendre lobjection moins pertinente Ex. : A part le point concernant les quantits minimales commander, nous sommes donc bien d'accord sur... ? ).

ISOLEMENT

je trouve que vous exigez des quantits minimales de commande assez grandes

5.3.6.5.

Cas particulier de l'objection prix

Dans un contexte de concurrence forte, le prix est trs souvent remis en cause par le client. Comment ragir? 5.3.6.5.1. D'une manire gnrale

Face lobjection : Vous tes trop cher , il faut rpondre Cher par rapport quoi? ; face une demande de remise, il faut, dans un premier temps, rester ferme sur le prix annonc: en invoquant le srieux de lentreprise ou le fait qu'une baisse du prix ne permettrait plus de garantir la mme qualit...; si le client insiste, ne pas accorder la totalit d'une remise en une fois (ex. : si la marge de manuvre permet d'accorder jusqu' 10 % de remise, commencer par n'accorder que 4 5 % de remise); chercher obtenir une contrepartie de la part du client: une commande plus importante ou un paiement au comptant...; jouer sur le registre de la confidence en dvoilant les composantes du prix; comparer avec les prix de la concurrence... 5.3.6.5.2. Techniques de traitement de l'objection prix Cas de lobjection prix , lobjection qui tue : cest trop cher ! Technique de Dtail Exemple de rfutation rfutation Vous bnficierez dune extension de garantie gratuite, une suite de Addition On additionne les avantages. logiciels gratuits Lopration le mois Carrefour En nachetant pas aujourdhui, le La soustraction prend fin dans 3 jours client paiera plus cher demain. Votre abonnement Canal plus Rapporter le prix une dure La division reviendra 1 euro 50 par jour dutilisation On grossit lavantage en le Avec ce modle, vous conomisez 1 l La multiplication multipliant pas la dure aux 100 km, soit 1000 l sur 3 ans dutilisation Comparer le prix celui dun autre Cet investissement en produit dun prix beaucoup plus communication est bien moins cher La relativit (le lev et dun intrt moindre. quun stand pour une journe dans rapprochement) Comparer la dpense avec les gains un salon attendus 5.4. Conclusion de la vente : La phase de dmonstration/argumentation touche sa fin lorsque le client lui-mme modifie son comportement verbal et non verbal (ses attitudes, la teneur de ses propos). En fait, sa dcision est prise (d'achat ou de non-achat) et il envoie des messages que le vendeur doit savoir interprter.

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5.4.1.

Les signaux d'achat

Ils sont explicites lorsque le client: demande s'il peut tre livr rapidement, s'il peut bnficier d'une remise ou d'un dlai de paiement... change d'attitude et adopte un comportement expressif: en se penchant en avant vers le produit, en le manipulant avec insistance... demande un avantage supplmentaire (ex. : Si je commandais 12 cartons, pourriez-vous me livrer en deux fois? ).

5.4.2. Les feux verts Le client est convaincu et ferme dans sa dcision et il intervient pour: donner son accord de manire non quivoque; poser une question qui le met en position d'utilisateur du produit (ex. : O vais-je l'installer? ) ; Le vendeur doit savoir alors conclure et sortir le bon de commande. Cas du refus d'achat: le refus peut tre ferme (il ne faut pas insister) ou conditionnel (la ngociation reprendra plus tard); dans tous les cas, le vendeur doit rester calme et souriant et prendre cong en ayant l'esprit que, aprs tout, le client pourra peut-tre revenir sur sa dcision (ne pas oublier de lui laisser une carte de visite et une documentation). 5.4.3. Les techniques de conclusion Proposer une vente additionnelle (quantits supplmentaires) ou une vente complmentaire (options, accessoires). Reformuler la dcision du client (ex. : Nous sommes donc bien d'accord sur une quantit de..., une livraison le..., et un escompte de 2 % pour paiement comptant? ). Poser une question alternative. Cette question laisse le choix entre deux propositions d'achat (ex. : Vous prfrez le modle X ou le modle Y? ou bien Je vous /ivre dans une semaine ou dans deux semaines? ). Conclure implicitement. Le commercial commence remplir le bon de commande et propose, par exemple, une date de livraison. Leffet Columbo. Joubliais, Thomson vous offre 6 mois dabonnement gratuit TPS, sans engagement !! . Le vendeur a gard un argument ultime dans son sac Le prclose : le vendeur isole une dernire objection en obtenant un accord sur les autres bon, hormis ce dernier point, le produit vous convient ?.. .

A. B. C.

D. E. F.

5.4.4. Le bon de commande Le vendeur doit remplir le bon de commande en respectant les rgles suivantes: remplir le bon de commande haute voix (le silence peut inquiter le client); remplir, si ncessaire, un formulaire de demande de crdit et calculer le montant des chances; rcapituler le lieu et la date de livraison; faire signer le client; demander le paiement ou l'acompte. 5.4.5. La prise de cong La prise de cong succde logiquement la signature du bon de commande. Le commercial ne doit pas s'terniser et doit: rassurer et fliciter le client sur son choix; ne jamais revenir sur un point de l'argumentation (une nouvelle objection peut survenir) ; laisser une carte de visite, une documentation, un chantillon; prvoir et planifier les relations futures en fixant la date du prochain contact; remercier pour l'entretien qui vient de se drouler; saluer chaleureusement.

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5.5. Complments :

La prise de contact dans lentretien commercial

Adaptation partir du site : www.frederic-chartier.com la prise de contact lors dun entretien Il est vrai que ces questions de politesse , savoir-vivre , ou peut-tre tout Acommercial, la question comment allez- de dhabitude mcanique, de vous ? est systmatiquement pose par le simplement client ou par le vendeur Une habitude convention donnent parfois envie de rire. mcanique quil convient denrayer pour russir Dailleurs un humoriste franais, Bigard, fait plus rapidement ce premier contact salle comble en reprenant ce genre dterminant dans vos ngociations dexpressions. A la question : en forme ? , il commerciales Un prtexte pour annoncer rpond : en forme de quoi ? . Il en est de pour le mdecin qui dmarre clairement et sans dtour votre objectif de mme systmatiquement sa consultation par un vente Et russir votre prise de contact ! comment allez-vous ? sans se rendre De faon gnrale, lorsque deux tres humains compte de lnormit de sa question. se rencontrent, ils se sentent obligs, aprs stre dit bonjour , dchanger des Comment Plus srieusement, je ne dis pas quil ne faut a va ? , Vous allez bien ? , Vous tes en plus employer ces questions (car nous en forme ? , , serions incapables), je dis que lorsque nous posons la question Comment allez-vous ? : A ce genre de question, nous avons tendance rpondre par une question du mme style sans nous devons vritablement nous mme rpondre la question : Et vous ? . intresser la rponse de lautre, Heureusement, notre interlocuteur ne renchrit nous ne pouvons la poser qu un pas par une autre question, nous risquerions interlocuteur qui est susceptible de bien de nous rendre compte de la banalit de cette vouloir nous rpondre, rarement un convention. client et surtout pas un prospect, quen aucun cas, cela constitue un bon moyen pour bien dmarrer notre Si cela va bien, nous navons pas forcment entretien de vente. envie de raconter notre vie et lautre nest pas forcment prt lcouter. Tout bon commercial sait que la seule histoire qui Maintenant, lorsque notre interlocuteur, notre intresse vritablement notre client Cest la client, nous demande si nous allons bien la sienne ! La notre, lhistoire de notre vie de prise de contact Profitons de loccasion, de la vendeur, celle que nous connaissons la mieux, perche pour rentrer dans le vif du sujet. Cest nintresse que nous et notre directeur le bon moment pour annoncer clairement et commercial ! Ne tombons pas dans le pige . sans dtour notre objectif de visite. Plusieurs solutions soffrent nous en fonction de notre Si cela ne va pas, nous rpondons rarement objectif commercial : pas terrible ! , nous prfrons ne pas ennuyer lautre avec nos problmes et nous lui donnons Pour vendre un produit ou service une rponse convenue . Imaginez-vous client supplmentaire : Cest justement, lobjectif de lors de la prise de contact avec un commercial notre entretien Que cela aille mieux ! Je vous triste Votre impression immdiate serait : explique, vous tes un client de longue date, ses produits doivent tre invendables Je vais vous mavez exprim plusieurs reprises telle perdre mon temps ! . Dans la ralit, la problmatique, ma socit sy est intresse et a question comment allez-vous ? , votre client mis au point telle solution et ma mission de est dj lautre bout du couloir, il na pas vendeur est de vous donner envie de lacheter entendu votre rponse, car il nattendait pas de au cours de lentretien daujourdhui Quen rponse sa question Votre tte de cocker pensez-vous ? triste lavait dj renseign. Et si jamais il avait entendu votre rponse, il vous aurait Pour rcuprer une crance auprs dun rtorqu sur le ton de la plaisanterie : Mais client : Mal !... Nous avions ngoci ensemble non ! (comprendre oui ) Il ne faut pas vous en un dlai de paiement, ce dlai tant dpass de faire ! (comprendre le contraire) Vous allez 15 jours et tant rmunr sur les ventes trouvez dautres clients (Comprendre encaisses, jai pour objectif de rcuprer surtout pas moi ! ). M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 86

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largent que vous me devez aujourdhui Quen pensez-vous ? Pour tre recommand par votre client auprs dautres clients : Bien ! Et jai envie dtre encore mieux Jai en effet le sentiment que nous avons de trs bonnes relations commercialesEt jai dans lide que dans votre entourage, vous connaissez forcment des chefs dentreprise qui, comme vous, pourraient tre intresss par mes services Aussi, jai envie

que vous me recommandiez auprs deux Quen pensez-vous ? Et VOUS, quallez-vous rpondre au comment-allez-vous ? lors de votre prochaine visite/client ou de votre entretien avec votre commercial ? PS: Une bonne stratgie de vente est celle que lon peut annoncer au client et ce, ds le dbut de lentretien commercial Et une bonne entre en matire, cela se prpare !

LA QUESTION QUI FAIT VENDRE

Adaptation partir du site : www.frederic-chartier.com our vendre, il faut dcouvrir ce que le client a remettre son client. Et l, cest ltincelle, le Penvie dentendre Pour cela, posons-lui la client lui donne son mode demploi ! bonne question. Quelle est-elle ? Que peut-elle nous faire gagner ? Quand doit-on la poser ? La maeutique, chre Socrate, est la source de cette tincelle. Socrate prtendait, partout PASCAL a crit : On se persuade mieux par ou lon voulait bien lentendre, quil ne savait les raisons quon a trouves soi-mme, que rien. Il avait lart de faire accoucher les esprits, par celles qui sont venues de lesprit des de faire dcouvrir ses interlocuteurs les autres . Dans les changes commerciaux, en vrits quils portaient en eux. La force de sa effet, seul le client connat les bonnes raisons mthode consistait avoir un comportement qui lui feront acheter le produit ou service que humble, modeste et tolrant Et poser la ou nous avons envie de lui vendre. Le rle du les bonne(s) question(s). commercial consiste les dcouvrir. Poser la bonne question qui fait vendre, cela De nombreuses mthodes de vente insistent revient poser tous types de questions qui sur la phase de dcouverte. Cette tape est permettront notre client de donner sa dterminante pour btir sa proposition et une solution, celle-ci tant forcment la meilleure. argumentation cible. Connatre lactivit, Voici quelques exemples : lentreprise, ses hommes, ses produits, son budget,, toutes ces informations sont Comment faut-il faire pour travailler ncessaires. Pour cela, le commercial doit avec vous ? questionner son client. Comment dois-je faire pour vous donner envie ? Maintenant, cette tape rationnelle ne suffit Que faut-il que je fasse, dise, propose pas pour emporter ladhsion du client. Une pour atteindre mon objectif ? tude faite dans le domaine industriel affirme Comment dois-je my prendre avec que les dcisions dachat se font 71 % sur des vous ? critres subjectifs (motionnels), et 29 % Quelles sont les conditions quil faut seulement sur des critres objectifs que je respecte pour que vous ayez envie (rationnels). Il est donc important, au-del des de macheter ? faits, de bien comprendre quelles sont les Quest-ce qui ferait, selon vous, que je motivations de notre client. Le seul qui ait la reparte avec un bon de commande ? rponse notre objectif de vente, cest notre interlocuteur. En effet, seul le client connat la Ces questions vont nous donner le cahier des raison relle de son achat et sait ce quil a envie charges du client. Maintenant, comment parler dentendre. Pourquoi ne pas alors lui de l'intrt de ces questions ouvertes sans demander ? Et ce, le plus tt possible voquer les vertus de l'coute ? Il ne sert rien d'interroger si l'on n'est pas trs Si certains commerciaux ne lui demandent attentif aux rponses. Lordre du cahier des jamais et essuient, par consquent, de charges est trs important, car il est nombreux checs Dautres la posent au dcroissant. Il convient de reprendre les nime rendez-vous. Cest en effet le cas du rponses du client dans lordre chronologique, vendeur qui aprs une multitude dentretien car cest son cerveau qui les a classes. Le infructueux, court dargument, ne sachant client y sera plus rceptif. plus comment sy prendre, va enfin sen M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 87

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Exemple : Si le client vous rpond : de bons prix, des dlais de livraison courts et que vous les respectiez mais le plus important, cest la qualit de vos produits ... . Le plus important pour le client, contrairement ce quil exprime avec ces mots, ce nest pas la qualit de vos produits mais vos prix ! Cest dans la premire ide, rponse, raction du client que se trouve la plus forte charge motionnelle.

Enfin, si le client vous rtorque : cest vous le vendeur , ne tombez pas dans le pige. Sachez dire votre client quil est le seul connatre prcisment la rponse. Pensez Socrate! Lors de mes stages de formation commerciale, jinvite mes participants utiliser ces questions ds le dbut de lentretien, dans les cinq premires minutes. Les rsultats sur le terrain sont immdiats !

LES TECHNIQUES D'ECOUTE ACTIVE DANS LA VENTE...

Adaptation partir du site : www.frederic-chartier.com ourquoi lcoute du client doit-elle tre active dans la vente ? Comment sy prendre ? Quelles sont les bonnes techniques de vente pour couter activement nos clients et Prussir nos ventes ? Comment parler de l'intrt des questions sans voquer les vertus de l'coute ? Il ne sert rien d'interroger notre client, si nous ne sommes pas trs attentifs ses rponses. Tous les jours, nous ctoyons des commerciaux qui questionnent mais semblent se dsintresser compltement de ce que le client peut avoir dire en retour. Nombreux sont ceux qui se bornent entendre, mais ne savent pas couter. Comme d'autres, ou les mmes peuttre, voient ce qui les entoure mais ne le regardent pas. Notre coute est trop souvent slective, nous entendons ce que nous avons envie dentendre et non ce que nous dit rellement notre interlocuteur. Nous ne retenons que les informations qui nous paraissent intressantes car la conviction naturelle de lhomme est de ne retenir que les renseignements qui viennent appuyer ses convictions personnelles. De nombreux commerciaux se concentrent trop sur leur prochaine question, sur ce quils vont dire ou rpliquer, que sur la rponse du client. Ecouter son client, ce nest pas hocher de la tte et ponctuer le discours du client de je comprends , bien-sr , bien entendu , Ecouter, cest tre attentif, tenir compte de ce que notre client nous dit, exprime, de ses motions. Ecouter, cest savoir se taire, et vouloir rellement comprendre les informations que le client nous donne, cest tre actif par notre coute, cest avoir une coute active. Ecouter activement son client, cest crire ce quil dit et non ce que nous comprenons, croyons comprendre ou ce que nous dduisons. M. QMICHCHOU La prise de note nous permet de nous concentrer sur ce que nous dit notre client, de pntrer dans sa structure mentale, de le comprendre en profondeur. Ecrire, vite notre esprit de vagabonder, de penser la place de notre interlocuteur, de rflchir ce que nous allons dire, et nous force nous centrer exclusivement sur les dires de notre client. Cest le meilleur moyen pour stimuler notre attention. La prise de notes doit tre en temps rel, totale, chronologique et au temps et au mode : en temps rel , en simultan, au fur et mesure, nous devons mettre notre interlocuteur notre rythme pour crire tout ce quil nous dit. totale, nous notons trop souvent ce qui nous intresse et ce que nous noublierons jamais. Nous pouvons abrger les mots, pas les ides. chronologique, cest dans la premire ide, rponse, raction du client que se trouve la plus forte charge motionnelle. Elle nest jamais gratuite et pourtant nous avons tendance ne pas y prendre garde. Nous devons donc noter toutes ses ides, soit une ide par ligne (important). au temps et au mode, car nous ne les contrlons pas et cette spontanit est dune grande signification.

Prenons un exemple de rponse La question qui fait vendre . Si notre client rpond : Dj, il serait intressant que je connaisse les points forts de vos prestations car jai oue dire que vos tarifs taient prohibitifs dans la profession... Je Page 88

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narrive pas comprendre que vous ayez une telle rputation... Cela doit tre dur pour vous ! Nombreux sont ceux qui ne vont retenir quune seule chose tarifs prohibitifs et vont tomber dans le pige de vouloir argumenter et dfendre leurs tarifs, leurs rputations, leurs difficults de vendeurs et cela va tre en effet durs pour eux ! Combien sont ceux qui vont entendre les premiers mots du client ? Pour bien entendre, je prconise une prise de note en temps rel, totale, chronologique et au temps et au mode. Ladverbe dj est sans doute le mot le plus important... Il implique une suite... Il correspond la premire tape, la plus importante... puisque cite en premier. Quelle sera ltape suivante pour atteindre notre objectif de vente ? Si le client emploie spontanment le conditionnel il serait intressant , ce nest pas le fruit du hasard. Notre client nous confirme sa premire condition dachat : connatre les points forts de nos prestations. Quels sont donc ces points forts qui justifieraient le tarif de nos prestations ? Enfin, plutt que de vouloir dfendre nos tarifs et de prendre les propos de notre client comme une attaque... Ecoutons notre client. Il me semble quun client qui dbute par Dj, il serait intressant que... nous dmontre un vritable intrt. Pourquoi nous reoit-il ? Il vient de nous le dire en partie : il nous donne un premier lment de rponse : vous devez avoir de sacrs points forts que jai bien envie de connatre pour

devenir votre client . Et l, nous tombons dans une reformulation positive ! Ecouter est un comportement, un tat desprit quil convient damliorer sans cesse... La premire technique pour y parvenir est exclusivement la prise de note ! Ecouter activement demande une premire action : prendre des notes. Ensuite, pour couter activement, je recommande une seconde action qui offre une alternative, un choix entre deux dcisions : Soit de dcoder la premire ide de notre interlocuteur pour mieux comprendre ce quil nous dit et au moment o nous posons notre question ouverte, nous plaons le symbole dune flche sur le mot cible dcouvrir, Soit de reformuler positivement en entourant dun coup de crayon la premire ide de notre interlocuteur, celle sur laquelle nous allons exprimer notre motion sans oublier daller chercher les nouvelles motions de notre.

En notant avec prcision tout ce que nous dit notre interlocuteur et en plaant des flches ou en entourant les ides matresses de notre client, nous nous constituons un enregistrement audio complet de notre entretien. Nous sommes alors capables de restituer mot mot lintgralit des propos tenus. Ecouter, cest noter... Cest lobjet de cette note !

LE SOURIRE COMMERCIAL DANS LA VENTE

Adaptation partir du site : www.frederic-chartier.com Le sourire est primordial dans la vente. Cela a Le sourire est galement une marque de toujours t vrai partout et toutes les sympathie : il veut dire en somme je suis poques. Tmoin ce vieux proverbe chinois qui heureux de vous voir , j'ai du plaisir vous dit : L'homme qui ne sait pas sourire ne rendre service . Le sourire est un signal de devrait pas tenir boutique . De quel sourire bien-tre, voire de srnit, en mme temps s'agit-il ? Quelle est donc sa signification quun signal de bienvenue Il montre au client profonde ? Quel est ce nouveau logiciel de que nous le considrons comme un ami... La reconnaissance des motions qui permet de sympathie engendrant la sympathie, le client, son tour, nous trouvera sympathique et, dcrypter les vrais sourires ? travers nous, ce sont nos produits et notre Le sourire est un signe de dcontraction socit qu'il trouvera sympathiques. physique et c'est la raison pour laquelle il est trs difficile de sourire lorsque l'on fait un effort Seulement de quel sourire s'agit-il ? Est-ce le musculaire. sourire forc, crisp, mcanique, auquel on a rserv la triste appellation de sourire Vis--vis de l'acheteur, le sourire signifie donc commercial ? que l'on est dtendu, dsarm en face de lui. Et, comme le sourire est contagieux, il dsarme son tour le client. M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 89

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Certainement pas : celui-l tient beaucoup plus de la grimace que du sourire et le client ou le tlspectateur ne s'y trompe gnralement pas. Non ! Le vrai sourire est naturel, spontan, sincre, il mane de lensemble de la personnalit. C'est un raisonnement du cur et de l'esprit. Quel en est le secret ? L'quilibre, la dtente, la joie intrieure. Le clbre sourire de "La Joconde", le chef d'uvre de Lonard de Vinci, rvlerait les lments suivants : beaucoup de bonheur (83%), du ddain (9%), un brin de peur (6%) et une pince de colre (2%). C'est du moins ce qu'il ressort du passage au crible de visage de Monna Lisa au moyen d'un nouveau logiciel de reconnaissance des motions (Les rsultats sont rvls par l'hebdomadaire britannique scientifique "New Scientist"). Ce logiciel prend en compte les principaux traits du visage, tels que la courbure des lvres ou les pattes d'oie autour des yeux, et les met en relation avec six motions de base. Demain, peut-tre, vos clients utiliseront cet outil pour mieux vous

cerner Et votre vrai sourire qui irise les yeux et dessine la bouche, sera valid scientifiquement ! (les faux sourires seront aussi dmasqus) Dans la vente, le sourire est une force. Lorsque lon accueille le client, pour crer ds le dpart un climat favorable ; en prsentant ses arguments, pour qu'il soit dans un tat rceptif ; pour le rassurer et l'amener prendre sa dcision, c'est galement notre sourire qui augmente notre force de persuasion. Enfin, en prenant cong de lui, mme et surtout s'il n'a pas achet, si lon reste dtendu et souriant, le client, consciemment ou non, prouvera un certain regret de n'avoir pas achet quelqu'un d'aussi sympathique et il est possible que, la prochaine fois, il nous rserve son achat. On met en action 65 muscles faciaux quand on a lair mcontent et 12 seulement quand on sourit Alors, pourquoi se surmener ?

ARGUMENTS DE VENTE, ARGUMENTAIRES, ARGUMENTATIONS COMMERCIALES

Adaptation partir du site : www.frederic-chartier.com uels sont les meilleurs arguments de vente pour nos commerciaux ? Quelle est la bonne technique pour construire notre argumentaire commercial ? Voici une mthode pratique Qen 5 tapes et des outils solides pour russir nos argumentations commerciales et augmenter nos ventes... Llaboration, la construction, lorganisation, lutilisation et la prsentation dun argumentaire se ralisent en 5 tapes : 1. Inventorier toutes les caractristiques produit La premire tape consiste sintresser au produit ou service vendre en dressant une liste de tout ce qui le caractrise. Sintresser au produit, cest apprendre le connatre, cest y croire, cest laimer pour pouvoir le vendre... Cest donner sa chance au produit ! (cf. le film la vrit si je mens ). Plus srieusement, cet inventaire de caractristiques peut tre ralis sous la forme dun brainstorming avec toutes les personnes de lentreprise (le directeur marketing, le chef de produit, les responsables des ventes, ...) et pourquoi pas, avec un panel de clients potentiels (les futurs acheteurs) et mieux encore : des clients consommateurs de M. QMICHCHOU nos produits. Lobjectif est de trouver le plus grand nombre de caractristiques. Une caractristique se dfinit comme une particularit technique, un lment entrant dans la composition du produit ou/et dans la description du service, cest un fait rel et objectif, cest ce qui le caractrise, cest concret et indiscutable, ce sont des chiffres et des rfrences, cest CE QUE CEST ! Il existe plusieurs types de caractristiques : les caractristiques techniques du produit : composition, poids, dimensions, forme, couleur, mode de fabrication, performances, mode de fonctionnement, ... ou du service : description de la prestation : objectifs, rsultats attendus, contenu, dure, modalits, ..., les caractristiques commerciales : les tarifs, dgressifs et promotions, les Page 90

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modes et dlais de paiement, de livraison, de distribution, de diffusion, les procdures, le conditionnement, la formation ventuelle pour sapproprier le produit ou service, les garanties, des exemples de clients fidles, le service aprs-vente, lassistance, ..., les caractristiques annexes au produit ou service, ce que l'on peut regrouper sous le terme de services plus : voiture de prt pour un garagiste, remboursement du parking pour un commerant, ..., ou encore de services associs . les caractristiques de l'entreprise : notorit, image de marque, anciennet, solidit financire, implantation gographique, nombre de salaris, rfrences clients, nombre de clients, moyens de production, normes iso, ...,

2. Dterminer les avantages concurrentiels La deuxime tape va par consquent correspondre reprendre chaque caractristique et lui trouver un ou plusieurs avantages concurrentiels qui dmarquent le produit ou le service de la concurrence. Quapporte chaque caractristique en termes de plus pour le client ? Quel bnfice client peut-il en retirer ? Pour trouver les avantages, il est parfois utile de penser aux inconvnients que peuvent engendrer des caractristiques, aux avantages des concurrents, nos spcificits (notre produit est le seul qui..., notre socit est la premire qui...., nos machines sont les seules ...). Certaines caractristiques napportent rien, souvent trop gnrales et sont, par consquent, liminer de notre liste darguments. Dans tous les cas, lavantage est par rapport la concurrence. Il faut penser aux trois niveaux de concurrence, la concurrence directe (nous y pensons toujours), la concurrence indirecte (nous y pensons parfois), la possibilit dacheter autre chose (nous ny pensons jamais !) 3. Apporter la preuve de la vracit de nos arguments La troisime tape : mettre en forme largumentaire commercial, se constituer une vritable bote outils pour appuyer notre argumentation orale dlments visuels, dcrits et dlments de preuves. Plusieurs types de support existent. Le Book commercial, version papier, dans un classeur ou protge-documents apporte au vendeur un soutien visuel qui contribue fortement la mmorisation et la crdibilit des arguments. Il doit tre agenc avec des onglets pour permettre au commercial daller directement largument demand par son client afin de cibler et personnaliser largumentation. La construction du book de vente se doit dtre structure et homogne : les visuels (photos du sige social, de lquipe, des produits, du matriel de production, organigrammes ou trombinoscopes, articles de presse, graphiques, plans, dessins, ...) seront placs sur les pages de gauche face aux avantages en page de droite pour un meilleur sens de lecture. Largumentation Power Point l'aide dun vido projecteur. Elle est utiliser partir de 3 interlocuteurs lors dune prsentation un comit de direction ou de dirigeants. La prsentation des arguments, pour tre efficace, doit tre courte, les caractres doivent tre Page 91

Maintenant, une numration de caractristiques techniques ne fait pas vendre... Si je vous dis quil est compos de 13 lments, dont 5 sont des gaz et 8 des solides, lhydrogne correspond 45,5 % de sa composition, le charbon 12,6 %, ... Ce dbut de description technique ne nous dit pas grand-chose et pourtant cette liste correspond la composition chimique du corps humain... Une photo de Brad Pitt ou dAngelina Jolie est srement plus vendeuse. Le rle du commercial est de traduire les caractristiques en avantages pour que le client peroive correctement comment et pourquoi notre produit ou notre service va le satisfaire. N'oublions pas que le client n'achte pas notre produit mais l'ide que ce produit ou service va amliorer sa situation. Le client achte des solutions qui vont rsoudre ses problmes et rpondre ses besoins et ses motivations, ce qui lintresse nest pas ce que fait notre produit, mais ce quil peut faire avec. Si nous devons vendre une tondeuse gazon, c'est de la pelouse parfaite dont nous devons parler, et non uniquement des caractristiques du moteur Briggs & Stratton 13 HP 4 temps made in USA ! Cela ne veut pas dire que nous ne devons numrer quune succession davantages abstraits, subjectifs et donc contestables (herbe bien coupe, faible consommation dessence, prix intressant, matriel robuste, ...), nous tomberions alors dans la caricature du vendeur baratineur qui promet sans preuve. Un argument de vente, cest la combinaison dune caractristique et dun avantage client. M. QMICHCHOU

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suffisamment gros pour tre lisibles, un argument par diapo, les schmas, graphiques et images apportent un plus. Le risque dune tel argumentaire est dassommer lauditoire par une lecture ennuyeuse... largumentation est un moment d'change. Il faut veiller ce que la prsentation reste interactive et dynamique en la ponctuant de mises en situation, de mtaphores, analogies, citations et surtout... en la personnalisant. Le produit en lui-mme lorsque cela est possible, voire des exemples dassortiment de produits, ou plus simplement des chantillons de produit ou de matire, des coupes de produit. Un client tmoin ! Srement le meilleur support pour argumenter un autre client (cf. Savoir prendre des rfrences actives pages 80 85 dans mon livre). Les tmoignages crits de clients satisfaits de nos produits ou prestations sont, quant eux, insrs dans notre book commercial ou notre prsentation Power Point . 4. Personnaliser largumentation La quatrime tape : savoir prsenter le bon argument de vente, au bon moment et au bon client... Savoir personnaliser notre argumentation pour chaque client en sappuyant sur ses dires ! En utilisant ses propres mots, son vocabulaire, ses tournures de phrases employes depuis le dbut de lentretien de vente. Il convient dcouter dans lordre les rponses de notre client la question sur ses motivations dachat. Cest par la qualit de notre dcouverte, la pertinence de

nos questions sur les relles motivations de notre client et notre capacit couter les rponses de nos clients par la prise de note que nous allons savoir pour chacun de nos clients, quels vont tre les 3 ou 4 arguments de vente utiliser et dans quel ordre. Des arguments distiller un par un, avec une question ouverte pour connatre la porte de chacun dentres eux sur notre client 5. Sexprimer avec conviction Cinquime et dernire tape : la force de conviction... La puissance du vendeur. Nous savons en effet que 7 % d'un message passe par les mots, 38 % par le ton, et 55 % par les gestes. Sachons donc... Employer des mots qui ont un fort impact, des mots suggestifs, des mots qui font acheter Avoir un ton nergique, dynamique, enthousiaste, sans tre agressif. Il faut savoir marquer des temps d'arrt, faire varier son intonation, appuyer certains mots en augmentant le volume de sa voix. Accompagner notre argumentation avec des gestes appropris : posture confortable mais pas immobile, regards plus ou moins appuys, gestes qui accompagnent la signification des mots. Le fait dapporter la preuve crite de tout ce que nous avanons nous rend plus crdible. Et surtout en tant nous mme convaincu de nos arguments !

POUR DONNER PLUS DE POIDS A SON ARGUMENTATION

Rgles suivre Rgle n1 Pour tre efficace largument doit Etre personnalis Cest--dire -tre conu sur la base des attentes du client ; -donner limage du sur mesure ; -tre exprim dans le langage du client. -sappuyer sur des faits ; -ressortir dune logique ; -tre soutenu par des documents. -ntre prsent que lorsque le client parat mme de le recevoir ; -arriver aprs que le vendeur a bien reformul lessentiel des attentes de son interlocuteur ; -tre clairement inscrit dans une dmarche de progression. Observations gnrales On sadresse un individu, pas un segment de march. Ne pas confondre argument et boniment.

Rgle n2

Etre crdible

Rgle n3

Arriver au bon moment

La vente est un processus

M. QMICHCHOU

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Rgle n4

Voir son impact contrl

-tre suivi de questions de contrle ; -pour une matrise du droulement de la vente ; -par un traitement instantan des rponses apportes.

Lobjectif est de vendre pas dinformer.

LES TYPES DE PREUVES UTILISEES EN ARGUMENTATION

Type de preuves Caractristiques principales Consiste prendre appui sur la satisfaction de clients ayant dj achet le produit. Le poids de largument est dautant plus fort que les clients actuels sont nombreux et connus. La preuve est fonde sur des chiffres, des volutions, des comparaisons, etc. Le vendeur argumente partir de tableaux, de graphiques, etc. Porter la connaissance du client des solutions assez voisines de la sienne qui ont donn tout fait satisfaction des concurrents. Cette preuve est principalement utile dans la vente de services. Exemples de formulations Vous avez ce modle, je lest dj vendu , et vous connaissez leur exigences, lorsquils achtent. Ecoutez, je nest rien vous cacher, voil mes ventes du mois. Tenez, monsieur, rappelez-vous le modle Y. savez-vous combien jen ai vendu ? Voil les ventes de lanne coule.

PAR LA REFERENCE

PAR LEXPERIENCE ACQUISE

PAR ANALOGIE

PAR DEDUCTION

Pour que vous ayez une ide, jai fait un placement de financement du mme type a Monsieur Untel, que vous connaissez. Voil ce qui la dcid. Non je nai pas encore fait dtudes sur les produits de la mer. Mais dans le secteur agroalimentaire, jai par exemple tenez voil le dossier. Consiste procder partir dessais Ce que je peut vous dire, cest quavant de lancer ce modle, nous avons fait de raliss en laboratoire. Il faut que linterlocuteur accorde de tests prcis sur Nos derniers tests montrent que limportance aux tests raliss.

EXPRESSIONS ET TERMES A EVITER

9 TYPES DEXPRESSION A EVITER LEURS CARACTERISTIQUES DOMINANTES QUELQUES EXEMPLES ILLUSTRATIFS - ne souhaitez-vous pas ? - nattendez-vous pas ? - je suis daccord avec vous, cest trs cher. - vous verrez bien, je ne pense pas que ce soit une mauvaise affaire. - si vous aviez choisir ? - si vous le souhaitez, nous pourrions ? - il me semble que ? - je crois que ? NOS PRECONISATIONS AUX VENDEURS Toujours sadresser au client de faon positive. User les mots les plus valorisants pour celui ou celle qui ils sont destins. Utiliser toujours le prsent, cest plus direct. Mettre en avant uniquement ce dont le vendeur est persuad.

Suscitent une rponse 1. LES EXPRESSIONS ngative de la part du NEGATIVES. client. Crent linquitude chez linterlocuteur au lieu de le mettre en confiance. Nincitent pas le client agir dans le sens de lachat.

2. CELLES QUI FONT PEUR.

3. LES FORMES CONDITIONNELLES.

Sont susceptibles 4. LES EXPRESSIONS dveiller des doutes DUBITATIVES. chez linterlocuteur.

M. QMICHCHOU

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5. LES PREFERENCES PERSONNELLES.

Le vendeur parle de lui au lieu de centrer la discussion sur son interlocuteur.

- je trouve que ? - mon opinion sur ce point ?

Bannir le je

- je ne suis pas 6. LES EXPRESSIONS Prennent le contre-pied daccord - vous vous trompez REPOUSSOIR . de ce que dit le client. compltement sur appauvrissent les - vous pouvez me croire 7. LES FORMULES arguments prsents - croyez-moi, je SANS CONSISTANCE. au client. - jen parlerai aux personnes comptentes. 8. LES EXPRESSIONS Crent le flou. - on verra ce que lon IMPERSONNELLES. pourra faire. - je peut vous assurer quen 20 ans nous navons jamais eu le moindre font perdre sa problme. 9. LES FORMES crdibilit - vous savez, nos clients EXCESSIVES. largumentation. achtent ce produit sans mme le regarder, tant il est partout apprci.

Toujours rester en retrait. Etre beaucoup plus direct face linterlocuteur. Etre plus prcis pour gagner en crdibilit.

Ne pas confondre prouver et exagrer .

ANALYSE DE SEIZE OBJECTIONS CLASSIQUES

OBJECTION ANALYSE Objection prtexte. Ce client ne voit pas priori quel intrt pourrait avoir pour lui ce que vous lui proposez. Vous allez le prendre au mot, en interprtant sa pense, il na pas le temps aujourdhui, mais sans doute demain sera-t-il plus disponible ? cest plus prcisment pour cela que je vous appelle, afin de convenir dun rendez-vous un moment favorable pour vous Encore deux objections prtextes identiques la prcdente. Quest ce qui ne lintresse pas ? comment sy prend-il pour adapter ses achats ses besoins ? le mieux est de lui demander par effritement prcd par une interprtation. si je vous comprend bien, vous me dites que vous avez une politique dapprovisionnement qui fonctionne bien. Pour que je puisse vous faire profiter de certaines opportunits dans nos offres, pouvez-vous mexpliquer votre raisonnement ? Objection qui tmoigne dune ignorance du fournisseur et de ses particularits. On va alors abonder dans son sens, avant de prendre appui sur cette objection pour y rpondre. vu de lextrieur, je conois quon puisse trouver des ressemblances aux fournisseurs. Et pourtant chacun sattache cultiver ses particularits en pensant aux besoins de sa clientle. Cest prcisment pour cela que jai tenu ce que nous fassions mutuellement connaissance. Je voudrais notamment vous expliquer comment nous avons dfini notre gamme de produits La visite dun fournisseur de plus risque de dranger lordre tabli, do la crainte exprime par ce client. Mais cela ne vaudra-il pas la peine, pour lui- et nest-il pas pay pour cela ?-de dtecter si ce nouveau fournisseur ne lui rendrait pas un meilleur service que les fournisseurs actuellement en place ? traitement par interprtation suivi dun effritement. je pense en effet que vous avez choisi judicieusement vos fournisseurs. Mais vous constater sans doute que les volutions conomiques sont trs rapides et quil importe de comparer en permanence les prestations des fournisseurs actuels ce que dautres peuvent proposer de mieux. Cest prcisment ce qui motive ma visite aujourdhui. A quoi tes-vous le plus attentif ou quapprciezvous particulirement chez vos fournisseurs actuels ? Rpondre ou ne pas rpondre tout de suite ? on peut tenter un cran : ISTA Tmara - OFPPT Page 94

1. je nai pas de temps.

2a- a ne mintresse pas. 2b- je nai besoin de rien.

3. vous tes tous les mmes.

4a- jai dj un fournisseur. 4b- je suis satisfait de mes fournisseurs actuels.

5- a vaut M. QMICHCHOU

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bien entendu la question du prix sera aborde au cours de cet entretien. Auparavant, pour apporter la rponse la plus adapte (reprise de la dcouverte) on peut aussi donner un prix de principe, ce qui risque de dclencher :- cest trop cher qui sera abord ci-dessous. Alors pourquoi ne pas commencer par un prix attrayant pour allcher le client. Encore faut-il quil puisse accder ce prix attrayant (quantit commande), ce que nous ignorons. En dfinitive, repousser lnonc du prix aprs avoir situ les problmes rsoudre et les attentes du client semble la meilleure tactique. Si lobjection est sincre, le client nest pas en position dachat. Lexistence dun stock est lorigine de plusieurs proccupations pour le client : coulement, immobilisation de trsorerie. Cest par lapproche de ces proccupations que lon trouvera la rponse. On 6a- jai du stock. prcdera par une reformulation-transformation (interprtation) suivi dun 6b- jai trop de ballon dessai. un stock est toujours un sujet de proccupationon se demande quelle stock. vitesse il va scouler et quand on sera en position dachat. De plus ce stock peut se traduire par une immobilisation de trsorerie. Et vous vous demandez sans doute comment vous pourriez rsoudre ces questions. Et si nous examinons la solution ensemble Vous allez faire driver votre interlocuteur vers une autre rflexion sur ses 7- un fournisseurs. Ici on commence par un effritement : fournisseur de pourquoi chercher-vous liminer un de vos fournisseurs ? quel est votre plus ? vous ny raisonnement par rapport votre approvisionnement ? pensez pas ! je et en fonction des rponses obtenues (interprtation et appui) : cherche plutt en fait vous vous posez la question de la politique suivre pour choisir moins de fournisseurs et obtenir autant si ce nest davantage de services. Cest liminer lun justement notre faon dtablir une relation de service solide et durable que je dentre eux. voudrais vous prsenter au cours de cette visite Objection prtexte ou sincre ? une chose est claire : cet interlocuteur ne sait pas comment vendre ce que vous lui proposez lintrieur de sa structure. 8- je nai pas de Effritement dabord, ballons dessai ensuite : comment se prennent les dcisions en matire de budget ? selon quelle budget. procdure ? selon les informations fournies : et si nous prsentions ce projet de la faon suivante Un prix sec na pas de signification. Un prix svalue par rapport une 9a- cest trop utilit (en partie subjective) et par rapport un environnement professionnel. cher. Donc, effritement : 9b- ce nest pas Quand vous estimer que cest trop cher (que ce nest pas rentable) quels sont vos repres ? on peut poursuivre par une reformulation affaiblie : rentable. cest cette diffrence de quelques dirhams qui provoque votre raction ? 10a- vous tes mal plac. Comme pour lobjection prcdente, il faut replacer cette observation dans 10b- mon son contexte (effritement). quelles sont les conditions que vous consentent mes confrres ? en quoi sontfournisseur ils mieux placs que nous ? on poursuivra par un appui : actuel notre diffrence de prix sexplique par maccorde X% de moins. Cest vrai. Votre gamme de produits est concentre sur le 20x80 de la demande. Vous acceptez lobjection (compensation prcde par un effritement) : 11- votre quels sont les articles que vous ne trouvez pas chez nous ? combien en gamme nest pas achetez-vous chaque anne ? et tels autres articles de notre gamme ? complte. comme vous le constatez nous avons slectionn les articles qui sont les plus demands, ce qui vous permet davoir des sries plus importantes, des prix moins levs et une disponibilit immdiate de toutes nos rfrences 12- votre Cest possible. On narrte pas le progrsmais votre client a t-il besoin slection est rellement de la toute dernire invention. Nous allons le vrifier par un techniquement effritement : combien ? (la question est pose au dbut de lentretien) M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 95

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dpasse.

13- cest trop compliqu. 14- le dlai de livraison est trop long.

15- il faut que jen parle

16- je vais rflchir.

quelles sont les performances que vous attendez prcisment des matriels que vous utilisez ? et selon la rponse, vous ferez observer quen fait votre solution prsente exactement les caractristiques requises mme si ce matriel a t mis au point avant celui dun confrre. On peut suggrer aussi que votre exprience promet une plus grande scurit que le matriel concurrent. Appui : cest pourquoi nous avons prvu lors de linstallation un cours dentranement pour tous les utilisateurs et que nous formons notre centre technique tous les personnels que vous voudrez bien envoyer ultrieurement Effritement suivi dune division : de quelle quantit avez-vous besoin et quelle date ? aprs avoir cout la rponse : si je vous propose telle quantit immdiatement et trois livraisons chaque quinzaine, je rponds me semble-t-il ce qui vous est ncessaire ? Approbation suivi dun effritement : il est normal de sentourer des conseils de personnes avises. Ces personnes que vous connaissez bien, quoi seront-elles attentives ? voulez-vous que nous prparons ensemble les arguments que vous pourrez dvelopper ? et vous mme, quel est votre sentiment personnel sur cette affaire ? Drobade classique. Votre interlocuteur nose par refuser. Effritement encore : toute dcision mrite rflexion. Mais sur quoi portera votre rflexion ? peut tre y a-t-il des aspects que je nai pas suffisamment dtaill. Parlons-en

LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LA PERCEPTION FAVORABLE DU PRIX PAR lACHETEUR POTENTIEL
QUELQUES OBSERVATIONS GENERALES A savoir : loctroi de conditions de paiement favorables, 1. MODE DE PAIEMENT lenvoi de factures dtailles, un moment convenable, etc. Les bons clients, du fait de leurs achats rptitifs, ne 2. LE MODE DACHAT font plus attention au prix. 3. LA LIBERALITE DANS LES PETITES La mesquinerie irrite le client. Nexiger pas le paiement CHOSES dune modification insignifiante. La qualit de laccueil et de lambiance fait souvent 4. LE TRAITEMENT DU CLIENT oublier le prix, ou du moins en minimise limpact sur le client. 5. LINCIDENCE DU PRIX DE REVIENT Plus cette incidence sur le prix de revient total est faible, TOTAL DU BIEN A FABRIQUER moins le prix du produit tire en consquence. 6. LA SPECIFICITE DE LA Plus la marchandise est adapte une fin spcifique, DESTINATION DU PRODUIT moins on se souci de son prix. 7. LINITIATIVE DU VENDEUR DANS LA Le prix est dautant plus difficile dbattre que le client PROPOSITION DU PRIX a t oblig de le demander plusieurs reprises. 8. LURGENCE DU BESOIN A Plus un produit est ncessaire, moins le client accorde SATISFAIRE de limportance son prix. Plus un bien garde sa valeur ( la revente par exemple), 9. LA VALEUR DU PRODUIT PROPOSE moins le client est heurt par son prix. 10. LE PRESTIGE DU PRODUIT ET La notorit et le prestige diminuent limportance du CELUI DU LIEU DE SA VENTE prix, voire exigent un prix lev. LES FACTEURS MIS EN RELIEF

Conclusion de la vente : armez vos commerciaux

Action Commerciale N209 - 23/10/2001 - Stfanie Moge-Masson our bien vendre, encore faut-il savoir bien conclure. Le closing, cette tape cruciale qui Pmne de la ngociation la signature, a ses mthodes, secrets et ficelles. Conseils pour M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 96

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former vos commerciaux la phase la plus dlicate de lacte de vente. Bien des commerciaux abandonnent la partie au moment prcis o ils allaient triompher. Pour Pascal Py, directeur du cabinet Forventor (conseil en perfectionnement commercial) et formateur au Cnof, lIFG et lESCP-EAP, cest au moment de conclure que nombre de vendeurs renoncent, un peu comme sils avaient peur de gagner . Spcialiste de ce quil appelle le closing cest--dire lart et la manire de conduire progressivement la vente vers un dnouement favorable et auteur dun ouvrage sur le sujet ( paratre la rentre aux ditions dOrganisation), Pascal Py est trs attach au travail fourni en amont. Pour bien prparer leurs forces de vente ce moment crucial de lacte commercial, explique-t-il, les ma-nagers doivent tout dabord les former la comprhension du processus psychologique qui fera passer le client du non, privilgi dans notre ducation, au oui. Concrtement, le pdagogue prconise dassocier thorie et pratique, ou encore exposs structurants et dvelopps, jeux de rles enregistrs sur vido (avec dbriefing prcis la cl) et, enfin, applications adaptes au mtier de lentreprise . Ainsi, chez Pages Jaunes, Marc Rebire, responsable du lancement et de la commercialisation des offres auprs de la force de vente, complte les formations thoriques par des trainings rguliers et des sances de coaching des jeunes vendeurs par leur responsable hirarchique. Il est, en effet, trs opportun de nommer un parrain afin de familiariser les nouvelles recrues avec les rflexes cls de la vente, renchrit Pierre Veroca, grant du cabinet XPS Conseil et Formation. Mais, plutt que de nommer, pour cette mission, un vendeur dexprience, un ancien de lentreprise, peu enclin remettre en question sa bonne vieille mthode, mieux vaut faire appel plusieurs commerciaux confirms, dont lapport pdagogique diffrera. 1. Ecouter avant de proposer La conclusion prend racine dans lacte de vente. Elle nen est quune tape, certes importante, mais indissociable des autres moments de lentretien commercial , affirme Marc Rebire. Avant mme de former au closing proprement parler, tous les formateurs saccordent prparer leurs quipes la comprhension des besoins du client. Le but du jeu est dapprendre aux commerciaux se pencher sur leurs M. QMICHCHOU interlocuteurs, leurs attentes, problmes et besoins, avant mme de leur parler du moindre produit. Il faut donner au client la certitude quil est cout et surtout compris. Le vendeur se comporte alors en bon mdecin de famille ! Cest ce que la Cegos nomme, pour sa part, lcoute active. Il sagit de tout mettre en uvre afin de cerner ce que dsire vraiment le client , tmoigne Guillaume Huot, directeur des formations inter-entreprises (secteurs marketing et commercial) la Cegos. Pour y parvenir, ce dernier conseille d viter de calquer ses propres modles dinterprtation sur le discours dautrui , et mme de travailler sur les techniques dcoute : Il faut, par exemple, apprendre dcrypter la gestuelle, les intonations, les postures et affter ses mthodes de questionnement, voire de prise de notes. Cette tape dcisive de dialogue et de mise en confiance valide, le commercial devra faire face, dans la plupart des cas, une phase de ngociation : daccord sur le fond, le prospect a pourtant besoin dtre rassur et de sentir quil a fait plier son interlocuteur sur un certain nombre de points quil estime importants. ce stade, le client est dj mr, remarque Pierre Veroca. Sil met des objections ou, mieux, sil cherche ngocier, cest quil a fait un grand pas en avant ! Cest pourquoi Pierre Veroca propose alors aux vendeurs de tenter ce quil appelle une ngoconclusion : Si vous signiez aujourdhui, je pourrais faire un geste Pour Guillaume Huot, la valeur relative des choses prime toujours sur leur valeur absolue. Ainsi, ce que lon a obtenu au prix dpres tractations est toujours plus apprci que ce que lon a obtenu sans effort . Au commercial, donc, de jouer sur les aspects irrationnels de la dcision. Et de donner au client limpression quil est parvenu ses fins. Un client qui sen va sans stre engag est presque un client perdu , lance, de son ct, Pascal Py. Afin dviter lcueil du Je vais rflchir, il convient donc darmer ses vendeurs pour quils rsistent la pression. Tout client tente de schapper au moment de conclure , reprend Pascal Py. Afin dentraner son interlocuteur dans un cheminement logique qui le mnera coup sr au oui, lexpert prconise la mthode des conclusions tests . Le directeur commercial doit recenser, avec son quipe, des formules de conclusion partielle qui serviront de ballons dessai avant la conclusion finale. Lintrt de la mthode est dobtenir plusieurs accords Page 97

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partiels successifs, de plus en plus engageants, qui vont peu peu mener le client laccord dfinitif. Par exemple, le vendeur peut proposer une date de livraison en demandant son interlocuteur si elle lui convient ou sil en prfre une autre , prcise Pascal Py. Reste que le vendeur doit, un moment ou un autre, passer de la dernire conclusion test la signature. Cest au vendeur quincombe cette lourde tche , affirme, sans lombre dune hsitation, Pierre Veroca. Un avis que partage Marc Rebire : Nous incitons vivement nos commerciaux prendre en charge cette tape, faute de quoi le client sera tent de remettre plus tard la prise de dcision . 2. Se jeter leau mais pas sans boue ! Mais attention, insiste Guillaume Huot, il faut alors tre sr que la personne est rellement prte signer, quelle ne va pas tre tente de rengocier quelques petits avantages dans la dernire ligne droite. Pour former les vendeurs dtecter linstant T, le porte-parole de la Cegos fait confiance aux entranements rptition et au travail au cas par cas . Mais il existe quelques signaux quil convient dapprendre reprer. Ainsi, un changement

inopin et radical de comportement mutisme brutal, retour sur certaines questions dj poses, etc. indique un changement dattitude psychologique . Cest alors quanxieux, le vendeur pourra se jeter leau et valuer lefficacit de ses mthodes. Deux cas de figure se prsentent alors : le client accepte et achte, ou il dcline in fine loffre. Il faut rebondir dans les deux cas , dclare Pascal Py. En clair, le manager devra habituer les commerciaux remercier le client et le fliciter, en ayant pris soin de garder, pour cela, un dernier argument de vente quils ne brandiront quaprs laccord final : Vous venez de choisir lun de nos produits, vous en serez pleinement satisfait . De plus, sil existe un seul moment o le vendeur peut ventuellement se permettre de demander son client de communiquer les noms de quelques personnes de son entourage susceptibles dtre, elles aussi, intresses, cest bien celui-l , ajoute Pascal Py. Enfin, reprend-il, il est important denseigner lart de rebondir en cas dchec. Il y a souvent moyen de tenter sa chance pour un autre rendez-vous, de rechercher un accord partiel . Car, comme le souligne Marc Rebire, la porte nest jamais dfinitivement close .

LA CONSOLIDATION DE LA VENTE
QUOI FAIRE CONFORTER LE CLIENT DANS SES CHOIX DECOUVRIR DE NOUVEAUX PROSPECTS PRENDRE CONGE EN AMORANT LA PHASE DE LAPRES-VENTE COMMENT LE FAIRE Rassurer une dernire fois le Ne pas disparatre une fois le contrat client : je puis vous garantir sign ; que vous ne manquerez pas dtre satisfait Ne pas laisser le client dvelopper le sentiment davoir t abus ; Changer de conversation afin de faire montre dassurance, de Eviter la rsiliation du contrat. quitude. Soit immdiatement aprs la Le client a des collgues ou des amis susceptibles dtre acqureurs du bien ou premire phase, soit juste avant du service rendu ; de quitter le client ; Etre recommand par un collgue ou un Elle doit tre faite quelque soit ami du client facilite considrablement la lissue de lentretien, positive ou prospection. ngative. La volont de bien consolider la vente Le vendeur doit se fixer et peut conduire le vendeur accorder trop respecter un emploi du temps de temps son client ; prcis ; Il faut consacrer lessentiel du temps la Il doit procder sans vexer son prospection ; client : - oh, il est dj si tard ; Beaucoup de clients, pour se rassurer, - oh, je suis vraiment dsol , etc. font durer exagrment la conversation. POURQUOI LE FAIRE

LES ERREURS COMMERCIALES DANS LA VENTE

Adaptation partir du site : www.frederic-chartier.com uelles sont les erreurs commerciales viter dans la vente ? Voici une trentaine derreurs Q ne pas commettre pour tre un bon commercial et russir ses ventes M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 98

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1. Arriver trop en avance un rendez-vous : Depuis notre plus tendre ge, on nous a appris tre en avance lappel ! Seulement voil : il ne peut sagir que de quelques minutes. Audel de quinze minutes, cela indisposera le client. Pourquoi ? Le client peut, aprs tout, laisser son visiteur-vendeur attendre ! En ralit, la gne sexplique par deux raisons : Le client sait que le vendeur attend et cela peut lui crer une gne, une sorte de pression psychologique. Le client peut ne pas apprcier quune personne trangre observe durant de longues minutes tout ce qui se passe dans lentreprise, surtout quand la salle dattente nexiste pas, ou nest pas assez isole ! 2. Arriver en retard un rendez-vous : Cest le dfaut inverse du prcdent ! ... et tout aussi ennuyeux, sinon plus grave... Bien sur, mille raisons louables peuvent le justifier : circulation, panne de voiture, etc. Mais le fait est l : le client qui a un emploi du temps minut risque de mal vivre ce retard, signe de non-respect dun engagement mutuel. Pas bon signe pour la suite ! Si le retard est invitable, un appel tlphonique pour prvenir peut dulcorer cette mauvaise impression ! 3. Oublier des documents importants : Ah! Jai oubli la fiche technique qui vous aurait dmontr, M. le client, la fiabilit de lappareil... , dit le vendeur aprs avoir cherch et remu grand fracas de feuilles et de papiers des tas de documents entreposs plemle dans son attach-case ! Peu rassurant quant au sens de la prvision du vendeur et quant sa propension au dsordre... 4. Promettre et ne pas tenir : Ds arriv mon bureau, M. le client, je vous envoie par fax le complment de devis avec les options que vous venez de me demander... . Un jour, deux jour, trois jours et toujours rien ! Le client tlphone ou fait tlphoner par son assistante et obtient la rponse : M. le vendeur, qui soccupe de vous, est lextrieur, je lui ferai part de votre message... . La voix fminine est bien agrable, mais cest insuffisant pour calmer lirritation de M. le client... 5. Se montrer familier avec le personnel de lentreprise visite : Mme si le vendeur est introduit dans lentreprise depuis quelques temps, le langage doit maintenir une certaine distance entre le vendeur et le personnel interne de lentreprise : standardiste, secrtaire, rceptionniste des livraisons, etc. Le client peut mal vivre cette

familiarisation du vendeur avec son personnel, signe de dmagogie, voire de compromissions... 6. Tenir un langage vulgaire et dmagogique : Approche dmagogique : Excusez-moi de vous dranger, M. le client, vos trs importantes fonctions doivent vous accaparer... . Il y a des vendeurs qui narrtent pas ainsi de sexcuser et de flatter... Ils se mettent volontairement dans une situation dinfriorit, alors quun contrat de vente est une relation o les deux parties doivent gagner. Quant au langage vulgaire, inutile de citer des exemples ! Disons tout de mme ceci : mme si le client a parfois un langage vulgaire, le vendeur doit conserver la distance et ne pas tenter un rapprochement en utilisant le mme langage trivial. 7. Ne pas se montrer gnreux : Non, non, je ne peux pas vous laisser cette belle brochure, il ne men reste presque plus... Ou Il mest impossible de vous laisser cet chantillon. Vous savez, notre direction nous les distribue chichement... . La rgle a t dmontre : un vendeur gnreux provoque la gnrosit de son client. La rciprocit est galement vraie ! Un vendeur coinc qui ne peut jamais rien laisser, rien offrir, va provoquer les mmes ractions chez son client... 8. Feindre de ne pas pouvoir prendre de dcision sur place : Il faut que jen parle ma direction, M. le client, car je ne peux pas dcider seul . Cela peut se comprendre si la dcision est importante et nest pas de votre ressort... Mais cette esquive du vendeur ne doit tre utilise qu bon escient car elle bloque la ngociation. Une autre constante dans la relation commerciale le rappelle : plus une vente trane , plus elle risque de rencontrer des obstacles susceptibles danantir la transaction. De plus, cette action dvalorise votre pouvoir de dcision et peut donner envie votre client de vouloir traiter les autres affaires directement avec votre suprieur hirarchique. 9. Ne pas connatre lentreprise o lon se rend : Il est dsagrable pour un client de rencontrer un vendeur qui ne connat rien de lactivit de lentreprise. Comment peut-il prtendre alors rpondre avec prcision ses besoins ? Limage ngative et ancienne du vendeur remonte alors la surface : cest le vendeur de pierres qui vend nimporte quoi (mme des pierres inutilisables...) nimporte qui ! La rciproque

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est aussi vraie et a le meilleur effet sur le client. Dans votre dernire publicit, vous mettez en avant les aspects de rapidit de vos prestations et cest la raison pour laquelle jai trs envie de vous faire acheter ... . 10. Donner limpression de fouiner dans le bureau de son client : Certains vendeurs donnent la dsagrable impression de fouiner dans le bureau o ils sont introduits : ils regardent avec insistance autour deux, essayant mme de dchiffrer des documents poss sur le bureau. Bref, ils crent un malaise, une suspicion susceptible de casser un bon entretien de vente. Attention aux rflexes devenus inconscients quon certains vendeurs en veil permanent sur tout ce qui peut leur apporter une information intressante pour leurs tractations commerciales... 11. Ne pas laisser parler le client : Trop de vendeurs sont angoisss par les silences durant la ngociation. Alors ils les meublent en parlant, en parlant et en parlant ! Or plus lachat est important et plus lacheteur a besoin de sexprimer, dvoquer ses doutes, ses craintes, de se poser des questions, etc. Le grand vendeur ne doit pas craindre cette prise de parole de son client. Au contraire, il doit la favoriser. La stratgie, si tant est quelle en soit une, qui consiste endormir son prospect par un flot de paroles nest pas efficace. Elle est mme nuisible la bonne relation commerciale qui consiste aller jusquau bout dans la relation motivations du client / rponses du vendeur . 12. Avoir un prjug sur le rendez-vous : Tu vas voir M. Dupont de la socit Dupond ? Bon courage, parce que avec lui ... Difficile aprs de telles mises en garde de ne pas avoir de prjugs ! Et pourtant, le jeu vaut la chandelle : combien de vendeurs sans prjugs, ont russi dans des secteurs rputs difficiles ou avec des clients impossibles ! Aucune relation humaine ne ressemble une autre. Un vendeur au regard neuf peut trouver une toute autre relation avec des interlocuteurs que lon dit difficiles . Alors, laissons les prjugs aux oubliettes et le miracle de la communication, o tant de facteurs conscients et inconscients interviennent, fera le reste... 13. Oublier dtre directif : Vous avez cet appareil standard (ou ce service-type) M. le client. Si vous le souhaitez, il y a aussi toutes ces options. (Le vendeur les cite et les dcrit.) Maintenant, vous pouvez choisir cet autre appareil qui vous permettra de ... (le vendeur dveloppe son argumentation). Ce troisime type dappareils, lui, autorise les M. QMICHCHOU

utilisations suivantes (le vendeur poursuit sa prsentation). Et avec ces options supplmentaires, vous pourrez alors... Je vais rflchir, laissez moi toute cette documentation risque dtre la rponse un tel dilemme ! A des moments stratgiques dans la ngociation, le grand vendeur doit savoir tre intelligemment directif par une coute active. 14. Dire du mal de ses concurrents, dautres clients, ou de sa propre entreprise ! : Critiquer ses concurrents : ce nest pas fairplay pour un vendeur ! Ce dernier doit amener son client, grce une bonne argumentation, apprcier les plus de son offre par rapport celle de la concurrence. Le client saura luimme tirer la conclusion de cette comparaison. Critiquer dautres clients : inlgant et trs maladroit pour un vendeur face un ... autre client ! Ce dernier peut craindre dtre jug de la mme faon. Pas trs rassurant pour le client ! Je leur ai dit plusieurs fois de changer la prsentation de ce produit. Rien faire... ou encore Oui, oui, je sais, la personne qui rpond au tlphone ne connat rien de ses produits . 15. Avoir un tic de langage ou de comportement : Tout tic de langage ou de comportement peut perturber, parfois gravement, une bonne communication commerciale. Cela gne la concentration du client et peut mme lirriter au point dcourter prmaturment lentretien de vente. A viter donc, au niveau du langage, les rptitions incessantes : cest dire que ... , je veux dire ... , Bien-entendu ... , Euh ... Euh ... , Je pense que ... , ... , Au niveau des tics de comportement, inutile de resserrer tout moment sa cravate, de balancer son pied de faon ininterrompue ou de faire tourner autour de son doigt sa baguealliance... 16. Sapprocher physiquement trop prs du client : Si le client maintient le vendeur une certaine distance physique, il convient de respecter ce souhait. Inutile de vouloir se rapprocher du client sous prtexte de lui donner un document ou de lui expliquer un passage de la brochure... Certains clients ne supportent pas, en effet, dtre agresss sur un territoire quils ont dlimit. Le grand vendeur doit savoir grer ce type dentretien o lacheteur maintient distance son vendeur-agresseur . Chaque tre humain dlimite autour de lui une zone invisible de protection personnelle et fait en sorte de lindiquer, consciemment ou non, ses

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interlocuteurs. Ces derniers doivent la respecter ! 17. Se transformer en robot de la vente et ne plus couter le client : Certains vendeurs qui vendent le mme produit depuis des annes finissent par se transformer en robot de la vente . Largumentaire est dbit avec un automatisme inquitant, le vendeur devance les questions du client et le vendeur finit par ne plus couter lacheteur ! Mme quand ce dernier voque des problmes nouveaux, le vendeur ne les entend mme plus ! Il sest mis sur rails et continue sa route dj trace ! Le client voit un vendeur blas, qui sait tout, qui a rencontr tous les cas possibles et qui na plus rien dcouvrir, mme pas un nouveau client qui attend pourtant tout, lui, de cette premire rencontre qui va dcider de la suite de la relation commerciale. Un moment trs privilgi ne pas mettre sur pilotage automatique monsieur le vendeur ! 18. Ne pas savoir dire non : Ne pas savoir dire non peut vicier une relation commerciale de faon dramatique. Angoisss de ne pas conclure une vente et de rentrer bredouilles la maison, trop de vendeurs cdent aux clients qui en veulent toujours plus : ristournes, remises supplmentaires. Au del dune limite dicte par la rentabilit de lopration, le vendeur doit savoir dire non . Rsultat : la vente est elle casse ? Pas ncessairement car le client a t rassur de savoir quil a t jusquau bout de ce quil pouvait obtenir ! (cf. Chapitre : Savoir dire NON sans perdre le client dans mon livre) 19. Croire que son client est captif : Voil une erreur fatale pour les ventes dites de routine . On tlphone et on enregistre les commandes de clients acquis depuis des mois, voire des annes, qui renouvellent leurs produits. Et puis, lon stonne de ne plus avoir de commandes ! Le vendeur ralise alors quil vient de perdre un client sollicit par la concurrence ! La rgle est dor : un client nest jamais captif. Mme sil est devenu un ami, on peut le perdre car les affaires ont leurs raisons que le coeur ne connat pas... 20. Se montrer malheureux pour apitoyer le client : Certains vendeurs se prsentent devant leurs clients comme des malheureux. Le leitmotiv est connu : tout va mal ! Lconomie ne tourne pas, les gens nont pas dargent, les entreprises ninvestissent plus, les trangers vont envahir toute lconomie nationale. Seulement voila : le malheur ne fait pas vendre ! Ce type de M. QMICHCHOU

vendeurs angoisse et ne favorise pas les prises de commande. Pensez donc : dans un tel contexte de crise noire, il faut tre inconscient pour dpenser de largent !... 21. Lcher trop vite les cadeaux et autres remises : Craignant de ne pas raliser la vente, des vendeurs sont prts, au premier ternuement du client, lcher des cadeaux, des ristournes, des remises supplmentaires. Erreur tragique ! Cest inciter le client poursuivre sur ce registre. En ralit, le vendeur doit apprendre raisonner donnant-donnant . Une ristourne supplmentaire ? Oui, mais condition que le client accepte de recevoir un appareil mis en dmonstration. Un dlai de garantie plus long ? Oui, mais si le client est daccord pour recevoir un produit disponible en stock et qui ne correspond pas tout fait aux options choisies par lui. Prfrez le Oui, ? au Oui, mais 22. Ne pas tre crdible dans lutilisation des acclrateurs de vente : Vous avez de la chance, M. le client, cest le dernier appareil de ce type qui me reste... ou Nos prix vont augmenter trs bientt, je crois mme la semaine prochaine. Si vous vous dcidez aujourdhui, M. le client, je pourrais maintenir les prix actuels. ou encore Un client a pris une option sur ce produit, mais il na pas confirm... Si vous signez maintenant, je vous le laisse, M. le client . Trop de vendeurs se dcrdibilisent en utilisant ces acclrateurs de vente qui ne correspondent pas la ralit ! Et si cest vrai ? Et bien, le vendeur pourra les utiliser, mais ces arguments auront alors un accent de sincrit qui passera trs bien dans la communication. 23. Etre trop technique et oublier de prsenter les avantages de loffre : Nombreux sont les vendeurs qui se protgent derrire un langage technique sotrique pour le client. Le problme touche bien des secteurs. Mme quand la vente sadresse un chef dentreprise, le vendeur ne doit pas tre uniquement technique . Il lui faut aussi flatter les avantages humains et psychologiques de loffre. Dire quune pompe eau prsente telle puissance, cest bien. Ajouter quelle est capable de vider une piscine de X m3 en 2h30, cest mieux et cest nettement mieux ! Dire que telle formation en anglais est efficace, cest bien. Mais prciser quen trois mois, raison de 2 heures par jour, lon matrisera la langue et que lon pourra se rendre dans le pays concern sans interprte, cest mieux 24. Ne pas connatre rellement le produit ou le service propos : Page 101

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Ce serait, en somme, le dfaut inverse du prcdent. Le client : Est-ce que cet appareil accepte tel produit ? Le vendeur : Oh, je pense que oui... ou Le client : Est-ce que cette assurance couvre les accidents ventuels subis par mes enfants ? Le vendeur : Ah ! je pense que le contrat a du le prvoir... Voil des rponses non scurisantes pour le client et qui dmontrent que le vendeur ne connat pas bien son offre ! 25. Etre complex quand on reprsente une entreprise qui nest pas connue ou qui vient dtre cre : Tous les vendeurs ne peuvent tre adosss aux quarante plus belles entreprises cotes en bourse ! Caricaturons un peu notre propos : cest comme si un vendeur tait sur de son succs en prsentant, ses clients, une photographie avec ce commentaire : voil, cest notre entreprise, tout limmeuble nous appartient... . Rassurant pour le client ? Peuttre, mais ce qui intresse avant tout lacheteur, cest loffre elle-mme ! Cette dernire peut tre trs intressante mme (et peut-tre surtout) si lentreprise nest pas connue. 26. Vexer le client : Vous nallez pas me dire, M. le client, que vous ne pouvez pas vous dcider aujourdhui et quil vous faut laccord du directeur commercial... ou encore, plus perfide : Vous savez, M. le client, avec ce programme informatique, vous aurez une gestion moderne de votre stock. Vous comprenez, aujourdhui, on ne dirige plus une entreprise comme hier.... Voil des remarques inutiles et ngatives. Le contrat risque fort de ne jamais tre sign! 27. Ne pas relancer ses prospects ou clients : Aprs lentretien de vente, il convient de ne pas se sparer sans fixer une prochaine chance.

Je vous propose de convenir dun nouveau rendez-vous avec pour objectif ... . Lattente est un danger mortel pour la vente : combien de vendeurs, aprs leur proposition, ont attendu la rponse de leurs prospects, en vain. Et quand ils se dcident les relancer, ils sentendent dire que la commande a t passe une entreprise... concurrente ! Une relance plus tt aurait permis au vendeur de sentir le vent et de contrer ventuellement le mchant concurrent. 28. Se tromper de dcideur : Au sein des grandes structures, il nest pas toujours facile de reprer le vritable dcideur pour le type doffre propose par le vendeur. Entre les organigrammes officiels et ceux officieux, conformes au pouvoir rel dtenu par les intresss, le vendeur ne doit pas se tromper dinterlocuteur. Ils ne sont pas rares les vendeurs qui ont t promens durant des semaines par des interlocuteurs sans pouvoir rel lintrieur de lentreprise. Et ces commerciaux marris dcouvrent un beau jour que le contrat a t pass avec une autre entreprise par le vritable dcideur! 29. Sortir le bon de commande au mauvais moment : Le moment o lon sort le bon de commande est capital. Le moment est si dlicat et si redout par les vendeurs que ces derniers prouvent parfois un vritable complexe du bon de commande. Mis laise dans leur prsentation et leur dmonstration, les voil hsitants ds que lon approche de linstant de vrit : la signature du contrat de vente. 1re erreur : sortir trop tt le bon de commande. Le client est alors effarouch par ce vendeur au forcing qui ne respecte pas le cheminement intrieur du client.

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5.6. Applications : Application 1 :

DANS UN MAGASIN DARTICLES DE SPORT

01 - V : Bonjour, Monsieur 02 - C : Bonjour 02 - A ...Aprs que le client ait visit les rayons du magasin... 03 - V : Avez-vous trouv ce que vous recherchez, Monsieur ? 04 - C : Non. 05 - V : Est-ce pour vous ou pour offrir? 06 - C : C'est pour ma fille. Elle part en vacances et veut un duvet. 07 - V : Dans quelle rgion part-elle? 08 - C : Elle part la montagne. 09 - V : Combien de temps pense-t-elle y rester? 10 - C : 2 semaines environ en randonne itinrante. 11 - V : Pratique-t-elle souvent des randonnes la montagne ou ailleurs? 12 - C : Non, c'est la 1'" fois mais elle aimerait en faire d'autres plus tard. Elle adore la montagne et la randonne en gnral. C'est une grande sportive... 13 - V : Si j'ai bien compris, Monsieur, votre fille recherche un duvet pour la montagne et les randonnes. Elle part 2 semaines environ et elle souhaite faire plusieurs excursions l'avenir car c'est une sportive, n'est-ce pas? 14 - C : Oui, tout fait. 15 - V : Et bien j'ai 2 modles de duvet vous proposer. Ce 1er modle est fonctionnel. Son systme de fermeture clair vous permet de l'utiliser en guise de couverture ou de le coupler avec un autre duvet du mme type pour augmenter ses dimensions. Sa garniture en duvet de canard en fait un produit de qualit. Nous le proposons particulirement pour les randonneurs de moyenne montagne. Celui-ci est un modle sport. Ses coutures sont renforces et il n'y a pas de fermeture clair; ce qui vite le passage de l'air. La capuche, fermeture -lacet maintient bien la tte au chaud. C'est un article que nous vendons pour les professionnels de la montagne. Avez-vous remarqu les dimensions rduites de ce produit? 16 - C : Le modle pour professionnel me plat mais il est cher: 388,59 !! 17 - V : C'est vrai mais ses qualits de rsistance au froid jusqu'a - 50 - en font un article exceptionnel. Sa garniture, 100 % pur duvet d'oie, vous garantit un confort constant. De plus, la marque LAFUMA est la rfrence en matire d'articles de montagne. 18 - C : Finalement, je ne sais pas si ma fille a besoin d'un produit de professionnel... 19 V : Si elle compte faire plusieurs randonnes et progresser dans les sports de montagne, ce duvet de professionnel lui sera trs utile dans toutes ses randonnes grce son systme thermodynamique qui s'adapte toutes les variations de temprature extrieure. Elle acquire, ici, un duvet vie... 20 - C : Oui, je vais prendre ce modle. En randonne, le confort c'est la scurit... 21 - V : Vous faites un excellent choix. Votre fille sera entirement satisfaite. Est-ce que je vous fais un paquet cadeau? 22 - C : Oui, je veux bien, ce sera une surprise... 23 - V : Votre fille dort-elle avec un oreiller? 24 - C : Oui, toujours... pourquoi cette question? ... 25 - V : Je vous propose ce petit oreiller gonflable qui ne prend pas de place (10 cm x 10 cm) et il s'ajoute au confort des nuits sous la belle toile. Votre fille apprciera... 26 - C : Oh ce n'est pas trs cher, d'accord, mettez-le aussi... 26 - A ...aprs paiement par chque la caisse... 27 - V: Je vous souhaite une agrable fin d'aprs-midi, Monsieur GRONDIN et une trs agrable excursion Mademoiselle votre fille. 27 A ...aprs la remise du paquet-cadeau et quelques pas vers la sortie du magasin... Au revoir, Monsieur, merci de votre confiance et bientt. 28 - C : Au revoir. Travail faire : Indiquer le n des phases de la vente Phase du vendeur n 1. Accueil 2. Recherche des besoins M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 103

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3. Reformulation 4. Prsentation des produits 5. Dmonstration 6. Argumentation 7. Rfutation des objections 8. Conclusion 9. Vente additionnelle 10. Prise de cong Sous questions 1. Que fait le vendeur entre les phrases 2 et 3 ? 2. Comment le vendeur connat-il le nom du client ? 3. Que fait le vendeur en 27 A ? 4. Quel est le mobile dachat du client ? 5. Quel est le contenu de lobjection n 16 ? 6. Quelle est la nature de la vente additionnelle ? 7. Donnez une caractristique du 1er modle ? 8. Donnez un avantage du 2e modle ? 9. Donnez une preuve du 2e modle ? 10. Que fait le vendeur en ligne n 21 ? Application 2 : Vos rponses en quelques mots

Observer et analyser un entretien de vente :

1. V- Bonjour Madame (en souriant et en regardant la cliente), que puis-je faire pour votre service ? 2. C- Bonjour Madame, je voudrais une veste. 3. V- Quel type de veste dsirez-vous? Une veste demi-saison, pour la ville, le travail ? 4. C- Une veste pour aller travailler. 5. V- Et quelle est votre profession? 6. C- Je suis secrtaire mdicale. 7. V- Si je comprends bien, vous dsirez une veste qui pourra tre en harmonie avec vos vtements. Vous portez plutt des jupes ou des pantalons? 8. C- Seulement des jupes. 9. V- Classique comme celle que vous portez aujourd'hui? 10. C- Oui, tout fait. 11. V- Vous dsirez donc une veste classique qui puisse s'accorder avec toutes vos jupes? 12. C- Oui. 13. V- Vous portez du 38. 14. C- Exactement, mais parfois du 40, cela dpend de la coupe. 15. V- Voici les modles de la nouvelle saison (elle prsente deux modles sur des mannequins et va chercher les tailles correspondantes dans le magasin). 16. V- Voici un modle trs classique, facile porter avec n'importe qu'elle jupe et en voici une autre, plus jeune et trs mode. 17. V- Essayez-les, vous vous rendrez mieux compte. 18. (La cliente essaye d'abord la deuxime). 19. C- C'est vrai, elle est trs agrable, mais j'ai peur qu'elle fasse trop jeune. 20. V- Alors, essayez la deuxime plus classique. 21. V- Celle-l est mieux, je crois que je pourrais la porter avec tous mes vtements. Je pense que je vais la prendre. Elle vous va trs bien. 22. C- Combien cote-t-elle ? 23. V- 88 . C'est une veste classique trs la mode et d'une qualit irrprochable, de plus, vous pourrez l'assortir avec un grand nombre de vtements. C'est bien ce que vous dsiriez? 24. (La cliente se regarde dans la glace) 25. C- Oui, a me convient, je la prends; je peux vous faire un chque? 26. V- Bien sr Madame, nous disposons aussi de jolies jupes trs classiques, qui feraient M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 104

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avec cette veste un ensemble trs harmonieux. 27. C- Ce sera pour une prochaine fois. 28. (remise de chque) 29. V- Trs bien Madame, je vous remercie. 30. V- Voici votre paquet. 31. C- Merci 32. V- Au revoir Madame et bonne journe. Au plaisir de vous revoir. 33. C- Au revoir Madame, merci. GRILLE DOBSERVATION LE VERBAL Oui Non La prise de contact : ligne La cliente a t salue ? La dcouverte : ligne Les questions poses ont t en nombre suffisant? Les questions sont bien adaptes la cliente? La reformulation est utilise? Largumentation : ligne Le vendeur a attendu de connatre suffisamment les besoins de la cliente avant de commencer l'argumentation des produits? Les objections ont t repres? Les objections ont t traites? Les avantages accepts ont t reformuls ? La conclusion : ligne La vente a t conclue ? Prise de cong : ligne La cliente a t remercie? La cliente a t salue? LE NON VERBAL Sourire prsent. Regard franc et direct. Attitude effraye et renferme. Gestuelle en situation La cliente a t salue? Accueil incorrect. Comportement emphatique (l'empathie est la facult de se mettre la place du client).

justifications

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6. Le suivi de la vente : 6.1. Suivi de la vente par les taches administratives : Il est impratif, aprs la vente, d'assurer un excellent suivi; ce dernier suppose une bonne organisation et l'accomplissement rgulier de diverses tches administratives. 6.1.1. Liste des tches administratives aprs la vente Transmission des commandes

6.1.1.1.

Chaque commande doit tre prise en charge et suivie par l'entreprise; elle se rpercute automatiquement sur la production, les approvisionnements, la gestion des stocks, la comptabilit, la facturation; elle dclenche la mise en uvre de toute la logistique assurant la livraison. 6.1.1.2. Transmission de consignes spcifiques

Certaines commandes sont accompagnes de recommandations concernant la livraison au client: date et lieu souhaits d'installation, local, emplacement exact, contraintes particulires respecter (ex. : lieu de livraison inaccessible tout camion de plus de six tonnes). Le respect de ces consignes permet d'anticiper et d'viter les problmes de livraison qui risqueraient de mcontenter le client. 6.1.1.3. Comptes rendus de visites

Ils mentionnent les informations aussi diverses que la date, l'heure, la dure du rendez-vous, le nom de la personne rencontre, les principales objections ou remarques faites par le client, les rfrences faites la concurrence et en quels termes, les aspects positifs et les points forts reconnus par le client ou le prospect concernant les produits de l'entreprise, les lments dterminants qui ont emport la dcision finale d'achat ou de non-achat. 6.1.1.4. Mise jour des fiches clients

Informations d'ordre quantitatif : Elles constituent un historique de la relation avec chaque client: dates des commandes, nature des achats, chiffre d'affaires, mode et dlai de paiement (impays ou retards ventuels). Informations d'ordre qualitatif : Elles dcrivent la relation tablie avec le client: date, heure, dure du rendez-vous, nom de la personne rencontre, principales objections mais aussi personnalit ou typologie du client ou du prospect, critres de choix dominants: rentabilit de l'achat, fiabilit, qualit, S.A.V., conomie, innovation. 6.1.1.5. Mise jour de Lchancier du vendeur

Cet outil permet de noter: les dates de livraison afin d'en vrifier le bon droulement; - la date de paiement du solde de la facture; la date de la prochaine visite envisager. 6.1.2. Utilit et intrt des tches administratives Pour L'entreprise

6.1.2.1.

Les informations transmises par le vendeur permettent au service mercatique de mieux connatre le march, les besoins, les motivations et les freins et d'envisager une adaptation continue des produits et des services aux attentes des clients. lentreprise peut mettre jour le tableau de bord du vendeur et contrler son travail Il est possible d'tablir des statistiques de ventes par produit, par secteur gographique, par type de clients (P.M.E., particuliers, grandes entreprises, distributeurs, collectivits locales...). Lentreprise peut analyser plus rigoureusement son portefeuille de clients : o classement selon la rgle des 20 - 80 (loi de Pareto) : les 20 % de clients qui assurent 80 % du chiffre d'affaires doivent faire lobjet d'une attention toute ISTA Tmara - OFPPT Page 106

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particulire; o calcul de la rentabilit de chaque client. partir du fichier, lentreprise peut dtecter les meilleurs clients auxquels elle souhaite accorder des cadeaux ou des ristournes. Le fichier des clients jour rend possible une opration de mailing cible et efficace. 6.1.2.2. Pour Le vendeur

Les informations recueillies sur les fiches clients seront utiles lors des prochaines ngociations, le vendeur pouvant prparer les arguments les mieux adapts aux proccupations du client. Elles servent au vendeur qui doit surveiller le bon droulement de laprs passation de commande: livraison, installation, facturation, paiement. En cas de rclamation de la part du client, il est facile de retrouver les conditions de la transaction passe et de donner la rponse approprie. En cas de retard imprvu dans la livraison, le vendeur averti peut informer immdiatement son client, rengocier ventuellement les termes du contrat, l'aider trouver des solutions de rechange... Ce genre d'initiative est forcment mieux peru commercialement par le client qu'une absence totale d'intervention.

6.2. Suivi de la vente par les outils de fidlisation : 6.2.1. Pourquoi fidliser ses clients?

Une stratgie de fidlisation efficace permet: d'entretenir limage de marque de l'entreprise; de satisfaire de la manire la plus complte possible les attentes du client en matire de conseil, de suivi de la vente; de respecter les promesses faites au client: dlai de livraison, installation, formation; de personnaliser la relation: le vendeur doit soigner et entretenir la qualit du contact avec sa clientle; il doit bien la connatre, lui offrir des avantages particuliers et bien cibls; d'empcher la fuite du client vers la concurrence; de transformer le client en avocat de l'entreprise, en prescripteur auprs d'autres prospects. 6.2.2. Outils de fidlisation mis en place par la direction marketing Ils ncessitent une logistique et des moyens financiers importants. 6.2.2.1. Les enqutes de satisfaction

Elles sont effectues le plus souvent par une agence indpendante aprs la vente d'un bien ou d'un service et permettent de mettre en lumire les causes de satisfaction et d'insatisfaction de la clientle. Lentreprise s'engage ensuite remdier aux ventuels problmes dtects. 6.2.2.2. Le service consommateur Un client qui se plaint est un client du; il mrite donc une coute attentive et un traitement rapide de sa plainte pour ne pas le perdre. Un service consommateurs peut recueillir par courrier, tlphone (numro vert) ou Minitel, les questions ou les rclamations et proposer des solutions: S.A. V., conseils, cadeaux, coupons de rduction, chques de compensation. 6.2.2.3. Le magazine des consommateurs

Le magazine est adress par voie postale au domicile du client pour l'informer sur la politique commerciale de l'entreprise et lui proposer des coupons de rduction, des jeux ou des concours. 6.2.2.4. La carte de fidlit Elle valorise le client en lui offrant des privilges: paiement possible des achats, offres de rduction, service d'assistance. La carte puce permet d'alimenter une base de donnes. Lentreprise peut ainsi faire des offres trs cibles en fonction du comportement d'achat de chaque client. M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 107

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6.2.2.5. Le club Faire partie d'un club donne au client limpression qu'il appartient un cercle ferm et litiste. Lentreprise cultive ce sentiment en lui offrant des avantages substantiels : lettres personnalises, cadeaux, invitations des soires ou des runions prives, rductions sur des spectacles ou des voyages. Le cot de mise en place et de gestion tant lev, le club est rserv aux grandes entreprises. 6.2.3. Actions de fidlisation mises en uvre par le vendeur

Elles cotent moins cher et sont faciles mettre en uvre dans les petites entreprises. Elles exigent cependant une grande disponibilit et une excellente organisation du travail des vendeurs. On peut citer: 6.2.3.1. La visite de courtoisie A loccasion d'une tourne, le commercial peut faire une visite rapide chez un client afin de recueillir ses impressions sur rachat effectu. Cette visite improvise permet galement d'entretenir des contacts chaleureux et rguliers. 6.2.3.2. L'appel de courtoisie Le vendeur a tout intrt se manifester intervalles rguliers en appelant son client. Il peut ainsi savoir s'il est satisfait de son achat, dtecter de nouveaux besoins et faire remonter des informations auprs de la direction commerciale. 6.2.3.3. Les invitations Par exemple des repas d'affaires, des salons, des vnements sportifs et culturels. (Les attentions sont gnralement trs apprcies par les clients et contribuent entretenir un bon climat relationnel. 6.3. Les rsultats de lactivit du commercial : Chaque jour le vendeur rend compte de son activit auprs de lentreprise qui, au bout d'une semaine ou d'un mois, dispose d'informations chiffres sur ses performances; ces dernires font l'objet de traitements divers, de calculs d'indicateurs et de ratios prsents dans un document appel le tableau de bord. 6.3.1. Les donnes brutes Le tableau de bord fournit des renseignements ponctuels sur les rsultats obtenus par le vendeur au cours d'une priode donne; ces rsultats sont de deux ordres. 6.3.1.1. Rsultats financiers

Chiffre d'affaires brut et chiffre d'affaires net factur. Chiffre d'affaires par produit ou gamme de produits. Marge gnre. Impays ou annulations de commande... Ces indicateurs peuvent tre repris sous forme de ratios: CA global ralis CA moyen par commande = Nombre de commandes
CA moyen
Taux d ' impays

par visite

CA global ralis Nombre de visites

Total d ' impays CA global ralis 100

par rapport

au CA =

6.3.1.2. Rsultats d'activit globale Nombre de commandes, de visites, d'appels tlphoniques, de rclamations, de kilomtres parcourus... L aussi, des ratios peuvent tre calculs :

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Taux de prospection =

Nombre de prospections Nombre total de visites Nombre de visites de clients Nombre total de clients

Taux de visites des clients = Succs de prospection = Taux de russite =

Nombre de nouveauxclients Nombre de prospections

Nombre de commandes Nombre de visites

6.3.2. Les carts: quotas - rsultats Le tableau de bord permet une comparaison des rsultats : avec les rsultats antrieurs du vendeur (pour constater l'volution); avec les objectifs qui avaient t assigns; ventuellement, avec ceux des autres vendeurs de l'quipe. Chaque entreprise labore son propre tableau de bord avec les indicateurs et selon les critres qui lui semblent les mieux appropris pour valuer les performances de sa force de vente. En revanche, une rgle s'impose: le contenu et les modes de calculs doivent tre identiques dans le temps afin de ne pas fausser l'analyse qui en dcoule. Les vendeurs eux-mmes pourraient tre perturbs, voire, se sentir lss par d'ventuels changements. 6.4. Formation continue des commerciaux : Les mtiers de la vente voluent et volueront de plus en plus vite, en raison, notamment, des innovations en matire de produits et de techniques et supports de vente; aussi, pour rester comptitives, les entreprises doivent-elles veiller maintenir leur force de vente un niveau optimal de performances. 6.4.1. Les apports de la formation continue Ils concernent autant l'entreprise que les vendeurs eux-mmes: La formation continue permet une mise niveau constante des connaissances du vendeur dans les domaines aussi divers que: o les caractristiques techniques des produits (ex. : l'introduction toujours plus pousse de l'lectronique dans les moteurs, ou les nouveaux matriaux) ; o les techniques et pratiques financires et le droit fiscal (ex. : le taux d'emprunt dans l'immobilier, la fiscalit et l'assurance-vie); o le droit commercial, le droit des affaires (ex. : la lgislation sur la protection du consommateur) ; o les modes, les tendances, les habitudes d'achat et de consommation. Ce dernier point est essentiel car il s'agit de permettre au vendeur d'adapter son argumentaire et sa ngociation. La formation continue doit aussi porter sur les nouvelles techniques de vente (ex. : le tlphone et la tl prospection, ainsi que sur l'apport, dsormais reconnu, des sciences de la communication, P.N.L., Analyse Transactionnelle). Par la mme occasion, la formation continue contribue une valorisation du mtier de vendeur, offrant un travail rellement motivant et des possibilits d'volution pour construire une belle carrire. Le sentiment d'usure peut, de cette faon, tre vit. 6.4.2. La mise en uvre Lentreprise a le choix entre les formules suivantes: La pratique la plus courante consiste en des stages encadrs par des spcialistes et organiss hors du lieu de travail; ils sont coteux et entranent un manque gagner, la fois pour lentreprise (chiffre d'affaires) et pour le vendeur (commissions). Certaines entreprises prfrent donc des formules plus souples, dans leur propre service de formation (ex. : Barclays Bank forme elle-mme ses conseillers la culture financire) M. QMICHCHOU ISTA Tmara - OFPPT Page 109

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Les vendeurs sont parfois accompagns dans leurs tournes par des spcialistes de la communication/ngociation pour analyser les situations au cas par cas et apporter d'ventuelles amliorations. La participation aux salons professionnels contribue aussi beaucoup tenir les vendeurs en veil sur rvolution du march (concurrence et clientle).

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6.5. Complments :

Trois faons d'couter ses clients

Journal du net (janvier 2004) a satisfaction client est un indicateur dlicat intgrer dans un tableau de bord. Trois L mthodes simples pour prendre ce pouls. Comment mesurer le degr de satisfaction des indicateurs dans son tableau de bord CRM. Au clients ? La question est dlicate, d'autant plus cur de ce processus, figurent les enqutes de que les perceptions en la matire peuvent satisfaction qui seront menes un rythme s'avrer trs subjectives. Mais l'entreprise rgulier mais espac (au maximum, deux fois lance dans une logique de CRM ne peut se par an). Ces questionnaires doivent d'une part permettre d'ignorer ce paramtre satisfaction quantifier des lments dterminants de la client. Pour prendre en compte ce facteur, une relation client en proposant, par exemple, aux seule rgle s'impose : ouvrir des zones clients de noter leur degr de satisfaction sur d'change avec la clientle afin de lui permettre une chelle. Ils doivent d'autre part qualifier les de s'exprimer. Voici trois mthodes simples problmes particuliers ou les suggestions en proposant des questions ouvertes. Selon pour y arriver. l'activit de l'entreprise, ces enqutes peuvent Le focus group Le danger permanent de la logique multi-canal tre ralises par courrier postal, en ligne ou : la virtualit. Les clients ne connaissent pas encore via tlphone. Afin d'augmenter le taux physiquement l'entreprise, et vice-versa. Avant de rponse et le degr d'implication, l'envoi de de plonger tte baisse dans le dploiement ces enqutes doit se faire si possible auprs de d'une stratgie de CRM, l'entreprise a donc tout clients qui ont t en contact avec l'entreprise intrt comprendre sa clientle en mettant en dans les jours prcdents. place des focus groups avec cette mme La mesure permanente clientle. Ces runions d'change permettront Pour alimenter au fil de l'eau un tableau de de cerner les problmes et les attentes des bord "satisfaction client", rien de mieux que clients, mais aussi de tester in vivo des projets d'intgrer cette dimension dans tous les points en cours, comme le lancement d'un nouveau de contact existant entre l'entreprise et ses canal de communication. Certains prestataires clients. Tous les formulaires, les bons de proposent des formules clefs en main pour commande, mais aussi les changes mettre en place de tels focus groups. Mais dans tlphoniques, doivent permettre aux clients de un premier temps, ces focus groups peuvent se s'exprimer et de juger si le service ou le produit limiter un djeuner o sont invits des clients propos est leurs yeux satisfaisant. Cette issus du premier cercle (amis, famille...). Une remonte d'informations permanente permet rgle respecter : ces runions sont diriges l'entreprise de suivre les impacts positifs ou par un animateur qui doit s'assurer que ngatifs des mesures prises en matire de chaque client s'exprime. relation client. Elle permet en outre de dtecter des clients particulirement satisfaits et Les enqutes de satisfaction Afin de concevoir un ROI qui intgre le insatisfaits afin de comprendre les lments paramtre "satisfaction client", l'entreprise doit prpondrants de la relation client. tre capable de faire remonter de nouveaux

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Table des matires :

1.1. 1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.4.1. 1.2.4.2. 1.2.4.3. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.4. 1.4.1. 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.4.5. 1.5. 1.5.1. 1.5.2. 1.6. 1.6.1. 1.6.1.1. 1.6.1.2. 1.6.1.3. 1.6.2. 1.6.2.1. 1.6.2.2. 1.6.2.3. 1.7. 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.2. 2.2.1. 2.2.1.1. 2.2.1.2. 2.2.2. 2.3. 2.4. La fonction vente :________________________________________________________________________________________ 3 Prsentation : ____________________________________________________________________________________________ 3 Qu'est-ce que vendre? __________________________________________________________________________________ 3 Que peut-on vendre? ___________________________________________________________________________________ 3 qui peut-on vendre? _________________________________________________________________________________ 3 Les diffrentes formes de vente ________________________________________________________________________ 3 La vente sdentaire _________________________________________________________________________________ 3 La vente itinrante _________________________________________________________________________________ 3 La vente par correspondance et distance (V.P.C) __________________________________________________ 4 Place de la force de vente dans lentreprise : _____________________________________________________________ 5 Un contexte de plus en plus difficile : _________________________________________________________________ 5 La vente: un mtier exigeant : _________________________________________________________________________ 5 La force de vente: une place centrale dans l'organisation de l'entreprise : ____________________________ 6 Les missions du commercial ______________________________________________________________________________ 6 Premire mission: reprsentation de l'entreprise ______________________________________________________ 6 Deuxime mission: la ngociation-vente _______________________________________________________________ 7 Troisime mission: largissement de la clientle ______________________________________________________ 7 Quatrime mission: le suivi et la fidlisation__________________________________________________________ 7 Cinquime mission: la remonte d'informations _______________________________________________________ 7 Styles de vendeurs : ______________________________________________________________________________________ 7 Signification des axes _________________________________________________________________________________ 8 Les quatre familles de vendeurs _______________________________________________________________________ 8 Qualits personnelles et comptences dun commercial : _________________________________________________ 8 Les qualits fondamentales du vendeur : ______________________________________________________________ 8 Psychologiques _____________________________________________________________________________________ 8 Personnelles ________________________________________________________________________________________ 8 Techniques _________________________________________________________________________________________ 9 Comptences essentielles dun commercial : Les 3 "S" du ngociateur _________________________________ 9 Le savoir du ngociateur : __________________________________________________________________________ 9 Le savoir faire du ngociateur ______________________________________________________________________ 9 Le savoir tre du ngociateur_______________________________________________________________________ 9 Complments : ___________________________________________________________________________________________ 10 La communication en situation de vente : __________________________________________________________________ 15 Le processus de la communication : _____________________________________________________________________ 15 Schma d'ensemble simplifi _________________________________________________________________________ 15 Interprtation du schma ____________________________________________________________________________ 15 La dperdition que subit la communication : _________________________________________________________ 16 La communication verbale et non verbale : ______________________________________________________________ 16 Le verbal: premier aspect de la communication ______________________________________________________ 17 La signification des mots __________________________________________________________________________ 17 Le registre du Langage ____________________________________________________________________________ 17 Le non verbal: deuxime aspect de la communication ________________________________________________ 17 Complments : ___________________________________________________________________________________________ 21 Applications : ___________________________________________________________________________________________ 22

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3. 3.1. 3.2.

Besoins et comportement dachat : _________________________________________________________________________ 26 Dfinition : ______________________________________________________________________________________________ 26 La classification des besoins ____________________________________________________________________________ 26 L'analyse de Maslow __________________________________________________________________________________ 26 Intrts de la thorie de Maslow ___________________________________________________________________ 27 Limites de l'utilisation de la thorie de Maslow ___________________________________________________ 27 La classification de Murray __________________________________________________________________________ 27 Les distinctions gnralistes des besoins _____________________________________________________________ 28 Les dsirs : ______________________________________________________________________________________________ 28 Les motivations _________________________________________________________________________________________ 28 Distinction entre besoins et motivations______________________________________________________________ 28 Distinction entre motivations et freins _______________________________________________________________ 29 Les images ______________________________________________________________________________________________ 29 Facteurs externes explicatifs du comportement de lacheteur : _________________________________________ 30 Les variables explicatives du comportement du consommateur ______________________________________ 30 Les variables individuelles ________________________________________________________________________ 30 La personnalit ______________________________________________________________________________ 30 L'image de soi _______________________________________________________________________________ 30 Les attitudes ________________________________________________________________________________ 30 L'exprience _________________________________________________________________________________ 31 Les motivations ______________________________________________________________________________ 31 Les variables sociologiques ________________________________________________________________________ 31 Les groupes __________________________________________________________________________________ 31 La famille ___________________________________________________________________________________ 32 La culture ___________________________________________________________________________________ 32 Les classes sociales__________________________________________________________________________ 32 Les mdias, L'opinion publique, Les modes : _________________________________________________ 32 Les mcanismes de l'acte d'achat_____________________________________________________________________ 32 Les participants la dcision _____________________________________________________________________ 33 Les diffrentes situations d'achat possibles _______________________________________________________ 33 Les tapes du processus de dcision d'achat ______________________________________________________ 33 Personnalit et typologie de lacheteur __________________________________________________________________ 34 Les diffrentes typologies ____________________________________________________________________________ 35 L'utilisation par le vendeur de la typologie SONCAS _________________________________________________ 35 Complments : ___________________________________________________________________________________________ 37 Applications : ___________________________________________________________________________________________ 40 Prparation de la vente : ___________________________________________________________________________________ 42 La ngociation commerciale : ___________________________________________________________________________ 42 Les principales caractristiques d'une ngociation commerciale _____________________________________ 42 La notion de ngociation commerciale : ___________________________________________________________ 42 Les composantes d'une ngociation : ______________________________________________________________ 42 Les lments d'une ngociation ____________________________________________________________________ 42 Des protagonistes____________________________________________________________________________ 42 Un enjeu _____________________________________________________________________________________ 43 Un cart de position _________________________________________________________________________ 43 Lexistence d'une marge de manuvre _______________________________________________________ 43

3.2.1. 3.2.1.1. 3.2.1.2. 3.2.2. 3.2.3. 3.3. 3.4. 3.4.1. 3.4.2. 3.5. 3.6. 3.6.1. 3.6.1.1. 3.6.1.1.1. 3.6.1.1.2. 3.6.1.1.3. 3.6.1.1.4. 3.6.1.1.5. 3.6.1.2. 3.6.1.2.1. 3.6.1.2.2. 3.6.1.2.3. 3.6.1.2.4. 3.6.1.2.5. 3.6.2. 3.6.2.1. 3.6.2.2. 3.6.2.3. 3.7. 3.7.1. 3.7.2. 3.8. 3.9. 4. 4.1. 4.1.1. 4.1.1.1. 4.1.1.2. 4.1.1.3. 4.1.1.3.1. 4.1.1.3.2. 4.1.1.3.3. 4.1.1.3.4.

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4.1.1.3.5. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.4.1. 4.1.4.2. 4.1.4.3. 4.1.4.4. 4.1.4.4.1. 4.1.4.4.2. 4.1.4.4.3. 4.1.4.4.4. 4.1.4.4.5. 4.1.4.4.6. 4.2. 4.2.1. 4.2.1.1. 4.2.1.2. 4.2.1.2.1. 4.2.1.2.2. 4.2.1.3. 4.2.2. 4.2.2.1. 4.2.2.2. 4.2.2.3. 4.2.2.3.1. 4.2.2.3.2. 4.2.2.3.3. 4.2.2.3.4. 4.2.3. 4.2.3.1. 4.2.3.2. 4.2.3.2.1. 4.2.3.2.2. 4.2.3.3. 4.2.3.3.1. 4.2.3.3.2. 4.2.3.3.3. 4.2.3.3.4. 4.2.3.3.5. 4.2.3.4. 4.2.3.4.1. 4.2.3.4.2. 4.3. 4.3.1. 4.3.1.1.

La volont de parvenir une solution _______________________________________________________ 43 Les principales formes de ngociation : ______________________________________________________________ 43 Les principales phases d'une ngociation commerciale : _____________________________________________ 45 La prparation d'une ngociation commerciale : _____________________________________________________ 45 La recherche d'informations sur les lments lis la ngociation : ______________________________ 45 La fixation des objectifs : __________________________________________________________________________ 45 La prparation des outils d'aide la ngociation : ________________________________________________ 45 Le droulement de l'entretien de vente : ___________________________________________________________ 46 La prise de contact : _________________________________________________________________________ 46 La phase de dcouverte et d'exploration: ____________________________________________________ 46 L'argumentation et la prsentation de l'offre : _______________________________________________ 46 La conclusion (verrouillage ou closing) ______________________________________________________ 46 La prise de cong ____________________________________________________________________________ 46 Le suivi de la ngociation ___________________________________________________________________ 46

La prospection : _________________________________________________________________________________________ 47 Objectifs, cibles et supports de prospection : _________________________________________________________ 48 Dfinir les objectifs de la prospection _____________________________________________________________ 48 Les diffrentes catgories de cibles________________________________________________________________ 48 Les suspects _________________________________________________________________________________ 48 Les prospects ________________________________________________________________________________ 48 Les supports de la prospection ____________________________________________________________________ 48 La prospection terrain : ______________________________________________________________________________ 49 L'analyse des avantages et des inconvnients _____________________________________________________ 49 Les conditions de russite _________________________________________________________________________ 50 Le droulement de la prospection _________________________________________________________________ 50 La prparation ______________________________________________________________________________ 50 L'introduction _______________________________________________________________________________ 50 Le refus ______________________________________________________________________________________ 50 L'aprs-visite_________________________________________________________________________________ 50 La tlprospection : __________________________________________________________________________________ 50 L'analyse des caractristiques_____________________________________________________________________ 50 Les diffrentes applications _______________________________________________________________________ 51 La rception d'appels ________________________________________________________________________ 51 Lmission d'appels __________________________________________________________________________ 51 Le guide d'entretien tlphonique (G.E.T.) ou argumentaire tlphonique _________________________ 51 La prise de contact __________________________________________________________________________ 51 Le motif de l'appel ___________________________________________________________________________ 51 L'objectif de l'appel __________________________________________________________________________ 51 Le traitement des objections _________________________________________________________________ 51 La prise de cong ____________________________________________________________________________ 52 Les rgles respecter au tlphone _______________________________________________________________ 52 Les bonnes attitudes _________________________________________________________________________ 52 Les bonnes expressions ______________________________________________________________________ 52

Information client :______________________________________________________________________________________ 52 Les diffrents fichiers : _______________________________________________________________________________ 52 La nature des informations : ______________________________________________________________________ 52

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4.3.1.2. 4.3.1.3. 4.3.1.3.1. 4.3.1.3.2. 4.3.1.3.3. 4.4. 4.4.1. 4.4.1.1. 4.4.1.2. 4.4.2. 4.4.2.1. 4.4.2.2. 4.4.2.3. 4.4.2.4. 4.5. 4.5.1. 4.5.2. 4.5.2.1. 4.5.2.2. 4.6. 4.6.1. 4.6.2. 4.6.2.1. 4.6.2.2. 4.6.3. 4.6.3.1. 4.6.3.2. 4.6.3.2.1. 4.6.3.2.2. 4.7. 4.7.1. 4.7.1.1. 4.7.1.2. 4.7.1.3. 4.7.2. 4.7.2.1. 4.7.2.2. 4.7.2.3. 4.7.2.4. 4.7.2.5. 4.7.3. 4.7.3.1. 4.7.3.2. 4.7.3.3. 4.8. 5.

Le rle du fichier : _________________________________________________________________________________ 52 Les diffrents types de fichiers :___________________________________________________________________ 52 Le fichier manuel : __________________________________________________________________________ 52 Le fichier informatis : ______________________________________________________________________ 53 La base de donnes : _________________________________________________________________________ 53

Gestion des fichiers : ____________________________________________________________________________________ 53 Lalimentation des fichiers ___________________________________________________________________________ 53 Sources internes ___________________________________________________________________________________ 53 Sources externes __________________________________________________________________________________ 54 Les oprations sur fichier ____________________________________________________________________________ 54 La dduplication __________________________________________________________________________________ 54 La qualification ___________________________________________________________________________________ 54 Lenrichissement __________________________________________________________________________________ 54 La segmentation ___________________________________________________________________________________ 54 Les objectifs fixs au vendeur : __________________________________________________________________________ 54 Objectifs dordre qualitatif ___________________________________________________________________________ 54 Objectifs dordre quantitatif: les quotas ______________________________________________________________ 54 Principes gnraux ________________________________________________________________________________ 55 Les diffrents quotas ______________________________________________________________________________ 55 Gestion du temps et de lactivit du vendeur : ___________________________________________________________ 55 Les avantages d'une bonne gestion du temps et de l'activit du vendeur _____________________________ 56 Qui gre le temps de travail du vendeur?_____________________________________________________________ 56 Le vendeur lui-mme _______________________________________________________________________________ 56 L'entreprise ________________________________________________________________________________________ 56 Les outils de gestion du temps et de lactivit du vendeur : __________________________________________ 57 Le plan de tournes _______________________________________________________________________________ 57 Le planning________________________________________________________________________________________ 57 Principales fonctions: _______________________________________________________________________ 57 Formes du planning _________________________________________________________________________ 58

Les outils de travail du commercial : ____________________________________________________________________ 58 Largumentaire : _____________________________________________________________________________________ 58 Quelle est son utilit? _____________________________________________________________________________ 58 Principe gnral d'laboration de l'argumentaire : ________________________________________________ 58 Structure de l'argumentaire : ______________________________________________________________________ 59 Les autres outils du vendeur _________________________________________________________________________ 60 Plan de dcouverte : _______________________________________________________________________________ 60 Le guide d'entretien tlphonique ou G.E.T. _______________________________________________________ 60 La fiche d'appel tlphonique _____________________________________________________________________ 60 Le catalogue _______________________________________________________________________________________ 61 Le tarif et le bon de commande ____________________________________________________________________ 61 Les instruments du mtier de vendeur________________________________________________________________ 61 Le micro-portable __________________________________________________________________________________ 61 L'agenda ___________________________________________________________________________________________ 62 Les instruments divers : ___________________________________________________________________________ 62 Complments : ___________________________________________________________________________________________ 63 La conduite de lentretien de vente : _______________________________________________________________________ 72

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5.1. 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.3.1. 5.1.3.2. 5.1.3.3. 5.2. 5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. 5.2.3.1. 5.2.3.2. 5.2.4. 5.2.4.1. 5.2.4.2. 5.2.4.3. 5.2.4.4. 5.2.5. 5.2.6. 5.2.7. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.3.1. 5.3.3.2. 5.3.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.3.6. 5.3.6.1. 5.3.6.2.

La prise de contact :_____________________________________________________________________________________ 72 Prparer son rendez-vous _____________________________________________________________________________ 72 Avoir en tte le droulement d'une ngociation _______________________________________________________ 72 Le contact ____________________________________________________________________________________________ 72 Les tapes respecter _____________________________________________________________________________ 73 Les rgles respecter _____________________________________________________________________________ 74 Les erreurs ne pas commettre ___________________________________________________________________ 74 La dcouverte des besoins : ______________________________________________________________________________ 75 L'intrt de la dcouverte _____________________________________________________________________________ 75 Techniques de la dcouverte : ________________________________________________________________________ 75 Les diffrents types d'informations recueillir ______________________________________________________ 76 Informations qualitatives _________________________________________________________________________ 76 Informations quantitatives ________________________________________________________________________ 76 Les qualits d'une bonne dcouverte __________________________________________________________________ 76 Faire preuve d'empathie ___________________________________________________________________________ 76 Pratiquer l'coute active ___________________________________________________________________________ 76 Observer le comportement du prospect ____________________________________________________________ 77 Bien poser les bonnes questions ___________________________________________________________________ 77 Le plan de questionnement ___________________________________________________________________________ 77 La reformulation _____________________________________________________________________________________ 77 Rgles de la dcouverte : _____________________________________________________________________________ 77 Prsentation de loffre et argumentation :_______________________________________________________________ 78 Le rle du vendeur ____________________________________________________________________________________ 78 Comment prparer son argumentation? ______________________________________________________________ 78 Comment prsenter un argument?____________________________________________________________________ 79 Les caractristiques _______________________________________________________________________________ 79 L'avantage _________________________________________________________________________________________ 79 Les preuves ________________________________________________________________________________________ 79 Le comportement du vendeur pendant la phase de dmonstration/argumentation ___________________ 80 La prsentation du prix ______________________________________________________________________________ 81 Traitement des objections : ___________________________________________________________________________ 81 Les raisons pour lesquelles le client met des objections __________________________________________ 81 Les diffrents types d'objections ___________________________________________________________________ 82 L'objection prtexte __________________________________________________________________________ 82 L'objection raliste___________________________________________________________________________ 82 Le comportement adopter face aux objections ___________________________________________________ 82 Les techniques de traitement des objections _______________________________________________________ 83 Cas particulier de l'objection prix ______________________________________________________________ 84 D'une manire gnrale ______________________________________________________________________ 84 Techniques de traitement de l'objection prix ______________________________________________ 84

5.3.6.2.1. 5.3.6.2.2. 5.3.6.3. 5.3.6.4. 5.3.6.5. 5.3.6.5.1. 5.3.6.5.2. 5.4. 5.4.1. 5.4.2. 5.4.3. 5.4.4. 5.4.5.

Conclusion de la vente : _________________________________________________________________________________ 84 Les signaux d'achat __________________________________________________________________________________ 85 Les feux verts_________________________________________________________________________________________ 85 Les techniques de conclusion _________________________________________________________________________ 85 Le bon de commande _________________________________________________________________________________ 85 La prise de cong _____________________________________________________________________________________ 85

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5.5. 5.6. 6. 6.1. 6.1.1. 6.1.1.1. 6.1.1.2. 6.1.1.3. 6.1.1.4. 6.1.1.5. 6.1.2. 6.1.2.1. 6.1.2.2. 6.2. 6.2.1. 6.2.2. 6.2.2.1. 6.2.2.2. 6.2.2.3. 6.2.2.4. 6.2.2.5. 6.2.3. 6.2.3.1. 6.2.3.2. 6.2.3.3. 6.3. 6.3.1. 6.3.1.1. 6.3.1.2. 6.3.2. 6.4. 6.4.1. 6.4.2. 6.5.

Complments : ___________________________________________________________________________________________ 86 Applications : __________________________________________________________________________________________ 103 Le suivi de la vente : ______________________________________________________________________________________ 106 Suivi de la vente par les taches administratives : ______________________________________________________ 106 Liste des tches administratives aprs la vente _____________________________________________________ 106 Transmission des commandes ____________________________________________________________________ 106 Transmission de consignes spcifiques ___________________________________________________________ 106 Comptes rendus de visites ________________________________________________________________________ 106 Mise jour des fiches clients _____________________________________________________________________ 106 Mise jour de Lchancier du vendeur __________________________________________________________ 106 Utilit et intrt des tches administratives ________________________________________________________ 106 Pour L'entreprise _________________________________________________________________________________ 106 Pour Le vendeur __________________________________________________________________________________ 107 Suivi de la vente par les outils de fidlisation : ________________________________________________________ 107 Pourquoi fidliser ses clients? _______________________________________________________________________ 107 Outils de fidlisation mis en place par la direction marketing ______________________________________ 107 Les enqutes de satisfaction______________________________________________________________________ 107 Le service consommateur _________________________________________________________________________ 107 Le magazine des consommateurs _________________________________________________________________ 107 La carte de fidlit _______________________________________________________________________________ 107 Le club____________________________________________________________________________________________ 108 Actions de fidlisation mises en uvre par le vendeur ______________________________________________ 108 La visite de courtoisie ____________________________________________________________________________ 108 L'appel de courtoisie______________________________________________________________________________ 108 Les invitations____________________________________________________________________________________ 108 Les rsultats de lactivit du commercial : _____________________________________________________________ 108 Les donnes brutes __________________________________________________________________________________ 108 Rsultats financiers ______________________________________________________________________________ 108 Rsultats d'activit globale _______________________________________________________________________ 108 Les carts: quotas - rsultats ________________________________________________________________________ 109 Formation continue des commerciaux : ________________________________________________________________ 109 Les apports de la formation continue _______________________________________________________________ 109 La mise en uvre ____________________________________________________________________________________ 109 Complments : __________________________________________________________________________________________ 111

Table des matires : _____________________________________________________________________________________________ 112

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