PLAN :

Introduction :

Partie I : la fonction achats et son volution au sein de lentreprise

Chapitre I : la fonction achats 1. Dfinition :
Dans une structure, la fonction achat se dfinit comme lensemble cohrent des ressources dvolues tous les actes dapprovisionnement et de fourniture de biens et de services ncessaires au bon fonctionnement de la structure. Pour ses missions, la fonction achat agit en vritable fournisseur des diffrents demandeurs de lentreprise avec la mme obligation de rsultat quun fournisseur externe. Elle doit anticiper les besoins et les faire voluer en fonction des informations disponibles. Elle doit aussi ngocier en trouvant le prix le plus bas pour le niveau de qualit requis. La ngociation achat est trs importante car si les cots dachats baissent la rentabilit globale de lentreprise augmente.
2.

Distinction entre achat et approvisionnement

Seulement depuis les annes 90, la fonction achats se dtache rellement de celle des approvisionnements. Pour mieux comprendre cette sparation, il est important de comparer ces deux domaines et leurs principales missions. Historiquement, les approvisionnements et les achats constituaient la mme fonction, surtout quand le budget de lentreprise ne permettait pas de les sparer. Le tableau ci dessous, dmontre nanmoins que ces deux fonctions nont pas les mmes missions et les mmes stratgies. FONCTION ACHATS (Stratgie terme)

FONCTION APPROVISIONNEMENTS et Long (Stratgie Court terme)

Moyen

Cartographie des dpenses Recherche et qualification des fournisseurs en adquation

Prvisions des stocks selon les saisons et les demandes Suivi des stocks (capacits de

avec la politique Achat Management des fournisseurs stratgiques (audit des fournisseurs) Analyse des besoins des clients internes Rdaction des CDC en collaboration avec le client interne. Lancement dappels doffres Ngociations commerciales Contractualisation en collaboration avec la direction juridique Suivi de limplmentation des contrats Reporting rgulier laide de tableau de bord achat et de KPI (Key Performance Indicator)

stockage, stock de scurit) Gestion des commandes (passation de commandes, vrification du respect des dlais et de la qualit des marchandises) Gestion des flux et optimisation de ceux-ci Suivi de lacheminement de la marchandise Suivi des livraisons et du transport Rglement des factures Suivi des litiges

3. Historique :
La fonction achat dans lentreprise a vcu une volution assez intressante au cours de ce sicle. Cette volution est dpendante des changements des thories conomiques et par l des systmes de management adopts par les entreprises. Nous pouvons noter ce qui suit :

1950 : En priode de pnurie, la production est prioritaire : la fonction

Achat doit se procurer l'extrieur ce que l'entreprise ne produit pas, pour que la production ne soit pas perturbe. 1960. En priode d'abondance, la vente est prioritaire, la production est diversifie. La fonction Achat perd de son importance, elle ngocie au meilleur prix. 1970. En conomie de concurrence, le contrle de gestion est important : la fonction Achat doit participer la rduction des cots, elle a une mission technique de connaissance des processus de production amont (des fournisseurs). 1980. En conomie de comptitivit, le dveloppement de produits nouveaux de qualit est stratgique. La fonction Achat fait participer les fournisseurs. La part de produits achets progresse (les entreprises soustraitent, se "dsintgrent", retrouvent leur coeur de mtier). Objectif : baisser les cots de revient, amliorer la qualit des produits et rduire les stocks et les dlais

4. Le mtier dacheteur :
Aujourd'hui, le mtier d'acheteur est devenu une fonction stratgique aux multiples facettes. L'acheteur est un acteur incontournable pour assurer la comptitivit de l'entreprise. Plus qu'un intermdiaire entre les services internes et les fournisseurs, il se positionne comme un " facilitateur " : identification et centralisation des besoins, veille sur le march, mise disposition de nouveaux outils Bien plus qu'un intermdiaire entre les demandeurs de l'entreprise et les fournisseurs, il intervient dsormais plusieurs niveaux de l'entreprise, et se positionne comme un "facilitateur " auprs des demandeurs. Il doit matriser l'ensemble des dmarches relatives aux achats : gestion du suivi des commandes, des stocks, des budgets... Dans un souci de matrise des cots, il recherche les fournisseurs, puis choisit les produits selon des critres dfinis avec les services de vente ou de production (qualit, cot, dlai de livraison...). Il ngocie les conditions d'achat et d'approvisionnement en liaison avec les services logistiques. Enfin, l'acheteur doit connatre au mieux les caractristiques des fournisseurs et des produits. Mais il lui faut surtout scruter les marchs, entrer en relation avec les fournisseurs potentiels et rester l'coute des dernires innovations

5. Fonction achat et contrle de gestion

Eu gard tout ce qui prcde, il est bien clair que les achats reprsentent une part trs importante dans les cots de revient des produits. Ces cots de revient doivent tre analyss dune manire plus approfondie pour pouvoir matriser tous les aspects gnrant des cots. La comptitivit entre les firmes dans ce sens, pousse les dcideurs adopter des manires de faire, plus rigoureuses pour la matrise de ces cots et de l tre les plus comptitifs sur les marchs. De ce fait, il est devenu judicieux et opportun et dans la perspective de matriser cette fonction, de prparer une combinaison assez troite que possible entre la fonction Achat et celle du Contrle de gestion. Cette combinaison doit permettre davoir une meilleure visibilit sur lallocation des ressources de la fonction, la consommation des cots mais avant tout, la dfinition des diffrents aspects de cette fonction. Nous sous entendons par les aspects : les activits de la fonction cratrice de la valeur. Le contrle de gestion dans ce cas, doit pouvoir dfinir lordre dimportance, de priorit traiter ces activits. En ayant fait cette analyse, les dcideurs auront une visibilit sur les familles de produits achets ayant plus besoin des ressources de la fonction Achat.

Chapitre II : Lvolution de la fonction achat au sein de lentreprise. 1. Evolution de la fonction achat :

1.1 Intgration de la fonction achats en Amont :

La principale volution de ces dix dernires annes tient au changement de perception de la fonction achat par l'ensemble des acteurs de l'entreprise", remarque d'emble Claude Chatagner, vice-prsident national et prsident Rhne-Alpes de la CDAF (Compagnie des acheteurs de France). "Les achats hors production, savoir toutes les dpenses qu'engage l'entreprise pour son fonctionnement, dpendent dsormais de plus en plus du service achat." Jusqu' prsent, les entreprises ne pensaient raliser des gains de productivit que sur les matires, composants et sous-traitance. Maintenant, les acheteurs apprennent considrer qu'il y a galement du potentiel de gain sur ces frais de fonctionnement. De la sorte, aujourdhui les acheteurs peuvent anticiper les volutions de besoins de composants pour la fabrication. De mme, ils revoient rgulirement la conception des produits achets avec le sous traitant afin d'obtenir les pices les moins chres possibles. Claude Chatagner / PDG RHONE-ALPES La rduction du nombre de fournisseurs constitue l'un des tout premiers leviers utiliss pour diminuer le cot global des achats : Le rsultat attendu est double : D'une part, augmenter le volume de commandes chez un seul fournisseur permet d'obtenir des offres plus comptitives ; d'autre part, cela allge le cot de la partie administrative. La notion de comptitivit est fortement lie au service achat et depuis la crise traverse par les semi-conducteurs ces deux dernires annes, l'accent a t mis sur cette fonction.
1.2 Des fournisseurs moins nombreux et plus intgrs

La rduction du nombre de fournisseurs constitue l'un des tout premiers leviers utiliss pour diminuer le cot global des achats : Le rsultat attendu est double :

d'une part, augmenter le volume de commandes chez un seul fournisseur permet d'obtenir des offres plus comptitives ; d'autre part, cela allge le cot de la partie administrative. la notion de comptitivit est fortement lie au service achat et depuis la crise traverse par les semi-conducteurs ces deux dernires annes, l'accent a t mis sur cette fonction Diminuer le nombre de fournisseurs rencontre nanmoins une limite, et ne constitue plus systmatiquement une priorit. Aujourd'hui, rduire encore le panel serait une source d'appauvrissement et un risque financier pour le sous-traitant. Il faut veillez d'ailleurs ne pas reprsenter plus de 20 30 % de son chiffre daffaires. 1.3 Un professionnalisme renforc : Autre volution marquante de la fonction car les achats sont devenus un mtier part entire et les grandes entreprises rorganisent et renforcent leurs quipes en engageant des acheteurs spcialiss dans telle ou telle famille de produits. Cette restructuration apparat souvent comme une premire tape avant d'envisager un plan stratgique d'amlioration du service et des pratiques ou de modernisation des conditions gnrales d'achats. Les formations suprieures se sont d'ailleurs adaptes la demande et Il est fort probable que dans moins d'une gnration, la plupart des acheteurs en poste seront de niveau bac + 3 ou bac + 5. Dj, les grandes entreprises embauchent des niveaux de plus en plus levs. Consquence : "Nous assistons une pnurie de comptences dans les niveaux intermdiaires", relve Roger Perrotin, expert de la fonction achat la Cegos et responsable du mastre Achats et logistiques industriels Grenoble Ecole de Management. "Il n'existe pas de BTS Achat, prcise-t-il. Si nous ne prtons pas suffisamment attention cette question, nous risquons dans les prochaines annes de manquer de profils en middle management." Quel que soit le mtier de l'entreprise, la part des achats peut facilement atteindre jusqu' 50 % du prix de revient du produit final ou d'une prestation de service. 1.4 De nouveaux outils qui doivent faire leurs preuves :

Autre changement rcent et inluctable : le recours aux nouvelles technologies. Les entreprises ont consenti beaucoup d'efforts et d'investissements pour se doter d'un ERP (Entreprise Ressource Planning), en soi, il s'agit d'un bon produit mais Il reste cependant mal adapt. L'utilisation des ERP afin d'optimiser la chane logistique a sduit de nombreuses socits. Si la fonction achat s'inscrit pleinement dans ce qu'il est convenu d'appeler la Supply Chain Management, cette dernire ne demande qu' prouver sur le terrain et dans les chiffres les rsultats attendus. Ils restent donc l'apanage des grands groupes. L'apparition des nouvelles technologies ne rvolutionnera pas la fonction, mais elles devraient, terme, permettre de limiter les cots et de pratiquer plus facilement le sourcing en ayant accs un grand nombre de fournisseurs dans le monde. Autre volution suivre attentivement : force de vouloir se recentrer sur leur cur de mtier, les entreprises ont accord une grande confiance aux fournisseurs et se sont peu peu dpossdes de leurs comptences. Elles en ont perdu jusqu' la dfinition mme de leurs besoins. Cela risque de changer profondment l'avenir les relations entre donneurs d'ordre et sous-traitants.

2. le Marketing achat et la dfinition dune politique fournisseurs:

IL peut paratre abusif dappliquer le terme de marketing la fonction achat. Ce nest pas le cas si on considre que le marketing est avant tout une approche des problmes de lentreprise ; ce caractrisant par un tat desprit privilgiant le consommateur, lanalyse de ses besoins latents ou exprimes. Pour raliser cette dmarche ; il convient dutiliser certaines techniques ; les unes concernent lanalyse du march ; les autres la conqute de ce march. En effet, la connaissance et la pratique par les acheteurs des principaux concepts et techniques du marketing savrent ncessaires plusieurs titres : 2.1 Contribution au marketing de lentreprise :

Lachat sexprime et sexcute dans le cadre dune stratgie gnrale et de marketing dtermin au niveau de lentreprise. En matire de prix, le marketing dfinit une politique de prix. Les acheteurs doivent en permanence essayer la consquence des prix quils acceptent sur la rentabilit des produits finis. En matire de

distribution, les acheteurs sont aussi concernes en ce quils participent aux choix des emballages, de conditionnements et de transport... Ils participent donc au marketing de leur organisation ; ou doivent pour le moins raisonner dans ce cadre. 2.2 Le marketing des fournisseurs : Le marketing des achats concerne la ncessit pour les acheteurs de comprendre, dexploiter et mme parfois dinitier en partie le marketing des fournisseurs :
en matire de produit : le produit du fournisseur rencontre-t-il les

standards du march ou non ?est-il un produit davenir ou en fin de vie ?... fournisseur un rle de produit dappel ?...

en matire de prix : le produit est il cher ?joue -t-il pour le

en matire de distribution : nature de circuits choisis par le

fournisseur ; influence possible sur les dlais de livraison ; importance des stocks existant tous les niveaux 2.3 Le marketing des achats :

Apprendre lacheteur se substituer ses fournisseurs est un premier point ; mais il importe ensuite quil soit apte prparer une contre stratgie, c'est--dire un marketing propre son organisation en vue de satisfaire les besoins des utilisateurs et de remplir ses missions par une approche approprie du march fournisseur. 2.4. Politique fournisseurs et partenariat : Traditionnellement, lapproche des fournisseurs par un acheteur est celle dun rapport de force. Le bon achat consiste mettre en concurrence plusieurs fournisseurs pour slectionner celui qui apparat le meilleur selon des critres prdtermins. Cette approche partenariat nouvelle inverse pratiquement la dmarche de la faon suivante : le prix nest plus le critre dcisif, mais plutt le cot dacquisition. la comptence technique est trs souvent partage aux diffrents stades dune filire technologique. la matrise de la qualit et des services associes implique directement lensemble des partenaires de la filire industrielle et non plus seulement le fournisseur le plus en aval. les dlais de raction exigs et lvolution de la technologie imposent de fait une collaboration par la recherche des savoir-faire spcialiss.

2.5 Ltude du march fournisseurs : Le choix de la stratgie et de la politique fournisseurs suppose videmment de disposer dinformations sur les marchs amont En ce qui concerne les fournisseurs habituels ; lentreprise dispose des rsultats des divers contrles, en plus des informations obtenues par dautres moyens (catalogue, publicit, visites, rponses aux appels doffres, etc.) Dans le cas de fournisseurs potentiels, ces moyens sont soit insuffisants soit inexistants. De plus ; les actions communication peuvent tre inefficaces, spcialement dans le cas de fournisseurs trangers. Il y a lieu alors deffectuer une tude du march amont permettant de mieux documenter la dcision achat et de prparer les ngociations futures.

Partie II : la Mesure de la performance dans la fonction achats

Chapitre 1 : Notion de performance dans la fonction achats : 1. Gnralits :
La premire tape dans loptimisation des cots dachats passe en gnral par la mesure de la performance, base essentiellement sur une diffrence entre prix de rfrence et prix ngoci ; mais aprs la mise en place de cet indicateur de base ; on se rend vite compte dune stagnation des performances, notamment pour tout ce qui est achat rcurrent. Pour les achats de matires, de commodits, de services locaux, le surplace est trs vite atteint ; le plus souvent en deux ou trois ans. Cest un peu moins vrai pour les achats de fonctions complexes. Un grand dbat a beaucoup agit les directions gnrales et financires ces derniers temps. Face la monte en puissance des directions achats et leur discours de vainqueurs, les contrleurs de gestion taient perturbes car lon ne retrouvait pas les gains achats. De l souponner les acheteurs de tricher, il ny avait quun pas, trop facile franchir. Pour rsoudre ce litige, il convient de faire dabord une distinction entre les achats de production et les achats hors production.

2. Dfinition de la performance :
Quest ce que la performance ? Pour rpondre cette question, mettons laccent sur les vidences suivantes :

une entreprise consomme, donc dtruit des ressources (matriaux, temps, capitaux) pour rpondre des besoins, des besoins des clients potentiels, mais aussi, de manire largie, au-del des clients, pour rpondre aux besoins de la socit o se meut lentreprise. La viabilit conomique dune entreprise tient sa capacit mesurer un niveau satisfaisant daccroissement net e valeur pour la socit. : dtruire les ressources quelle consomme (cots), vaut il la peine au regard des besoins finalement

satisfait (valeurs) ? si la rponse est positive, la socit (clients) sera prte payer lentreprise pour les services rendus des niveaux de prix susceptibles de contrebalancer les cots encourus et dassurer un niveau correct de rmunration de lactivit. Il ny a dons pas de niveau satisfaisant en soi , ni des cots (le jugement sur les cots ne peut tre que relatif la valeur cre en regard), ni de la valeur de la prestation rendue (le jugement de la valeur offerte aux clients ne peut tre relatif quau cot encouru pour y parvenir). La performance de lentreprise est fonde sur le couple valeur cot, dont les deux termes sont indissociables mais fondamentalement distincts. A cet effet, nous retiendrons la dfinition suivante : est dons performance dans lentreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue amliorer le couple valeur cot ( contrario, nest pas forcment performance ce qui contribue diminuer le cot ou augmenter la valeur, isolment).

3. Processus de mesure de la performance :

Le processus de mesure de la performance peut traiter en plusieurs tapes distinctes. Ce processus peut reposer sur plusieurs aspects inter relis pour permettre une meilleure prvision et suivi ralisations des stratgies et objectifs de lentreprise. On peut citer les aspects suivants :

La stratgie : vise essentiellement la cration concurrentiels par rapport s ses concurrents.

davantages

Objectifs : les cibles chiffres atteindre dans des dates et selon des mthodes et en utilisant des outils prdfinis. Planification stratgique : un ensemble daction fixer pour la ralisation des objectifs. Utilisation des ressources : lensemble des mthodes et outils dfinissant lutilisation des ressources de lentreprise en vus datteindre les objectifs et la ralisation des plans daction. Suivi des ralisations : le processus qui permet de suivre les ralisations aprs avoir achev les actions prvues, en vue de garder un comparatif avec les prvisions (objectif ) pour ventuellement proposer des actions de rglage et de correction.

4. Pourquoi mesurer la performance ?

Lvaluation des rsultats ainsi que la comparaison avec dautres donnes ncessite une mthode de mesure de la performance. En dautres termes, il convient davoir un moyen objectif et fiable de comparaison et dvaluation obtenus par une personne, un service, une entreprise Une valuation de la performance, quelle que soit son domaine dapplication, peut galement entraner des consquences positives quant la motivation des acteurs et la reconnaissance de leur travail. En effet, les indicateurs utiliss et leurs rsultats peuvent permettre par exemple :

Une meilleure reconnaissance des acteurs (promouvoir les russites) Un encouragement faire mieux dtablir des rgles standard de travail de rorganiser le travail quand les rsultats sont insuffisants une meilleure communication des donnes fiables pour prendre les meilleures dcisions rendre les rsultats transparents

Ces consquences peuvent elles mmes lorigine de la cration dun systme dvaluation de la performance. Ceux ci traduisent les objectifs rels de la dmarche de mesure de la performance qui peuvent tre non seulement un besoin de contrle mais aussi une valorisation du travail et de la fonction en gnral.

Chapitre 2 : Mesure de la performance achats 1. Gnralit :

Avant la rduction des cots dans les entreprises tait suffisamment importante pour mettre en avant la valeur ajoute des achats Aujourdhui que la demande commence tre suprieure loffre, les achats devront tre de plus en plus soucieux de justifier leur raison dtre un centre de profil en mesurant de manire objective leurs performances. Ainsi, plusieurs entreprise ont mis au point de mesure de la performance ddie la fonction achats. Plusieurs mthodes sont observes qui vont de lapplication Excel visant une auto -valuation des achats llaboration dun tableau de bord, en passant par des questionnaires internes ou encore des mthodes de penchmarking. En effet, lefficacit achats est value en tenant compte de la maturit de la fonction achats dans lentreprise et par la suite les indicateurs doivent

permettre aux acheteurs dtre proactif dans leur dmarche et non davoir un rle curatif aux problmes. Lvaluation de la performance achats peut tre port sur diffrents points du processus achats et/ou sur une cible plus au moins large. De mme, la mesure peut porter sur le processus achats plutt que sur lvaluation dun acteur. Ainsi, on peut alors baser lvaluation de la performance achats sur diffrents points comme : la fonction achats dans son sens gnral le service achats les acheteurs les fournisseurs actifs et potentiels les processus achats les comptences achats les clients internes le systme dinformation 1.1. Qui mesure la performance achats ? Il est aussi vident de dterminer lmetteur et lutilisateur de lvaluation de la performance achats. En outre, celle ci peut maner dun responsable hirarchique comme dun acteur extrieur lentreprise ou bien des acheteurs eux mmes. Peuvent entre autre tre lorigine de la mise en place du systme dvaluation :

le directeur achats le responsable des achats les acheteurs, le chef de projet de produit nouveau les clients internes ou auditeurs internes les fournisseurs, dans le cas de lvaluation de lentreprise par ses fournisseurs.

1.2. Comment mesurer la performance achats ? Loutil le plus couramment utilis dans la mesure de la performance est le tableau de bord. Il sagit de recenser tous les indicateurs de performance pertinents par rapport au sujet de lvaluation. Ainsi, si lon value la fonction achats en gnral, les indicateurs les plus courants sont : Achats oprationnels

Coordination avec les autres fonctions de lentreprise Mettre en place des procdures pour lorganisation de la fonction Performance par rapport aux budgets Crativit de la fonction Politique achats

De plus, lvaluation doit se baser sur des critres prcis et objectifs : Dimension Dimension Dimension Dimension prix et cots dachats produite et qualit logistique organisationnelle

La notion de la performance achats est une notion assez rcente, qui sest principalement base sur lvaluation de la fonction achats et sur celle des achats de matire premire en premier lieu, sachant ainsi que pour avoir un tableau de bord complet, il est sure de lier la performance lefficacit des acheteurs.

2. Les trois niveaux des tableaux de bord achats

Fig. 1.1 La pyramide des niveaux de tableaux de bord achats.

2.1

Niveau 1 : cartographie achats

Il sagit dune vision de la nature et de la rpartition des dpenses, de leurs volutions. La cartographie des achats a pour objectifs :

de donner une image fidle des dpenses dachats par nature, par typologie, par entit et par fournisseurs ;

de comparer des ratios de dpense (par effectif ou en pour cents du CA) entre les diffrentes entits ; de connatre les parts de march dun fournisseur donn ;

 de disposer de donnes fi ables ncessaires llaboration des

tableaux de bord de niveau 2 et 3.

Ce niveau peut-tre constitu par un cube achats. 2.2 Niveau 2 : reporting oprationnel Il sagit dune vision de lactivit oprationnelle des achats et des fournisseurs. On y retrouvera des indicateurs tels que les volumes dachats raliss, les gains thoriques engrangs mois par mois, acheteurs par acheteurs ou entits par entits. De plus, on suivra galement ici des indicateurs lis la qualit achats, la logistique (dans le cas o la fonction approvisionnement est rattache la fonction achats...). 2.3 . Niveau 3 : reporting stratgique

Il sagit dune vision synthtique de la contribution des achats et des fournisseurs la stratgie de lentreprise. On y retrouve un nombre rduit dindicateurs clefs comme par exemple le ROI (retour sur investissement) de la fonction achats de lentreprise, les prvisions de rsultats destination des actionnaires... Ce niveau est capital, car il est le support factuel de lintervention du directeur des achats lors du board dentreprise. De ce fait, lorientation du reporting stratgique est beaucoup plus fi nancire que celle du reporting oprationnel.
2.4 Que faire des donnes issues de ces trois niveaux ?

Faire du reporting, cest donner les informations ncessaires la direction et aux clients internes afin que ceux-ci soient en mesure de travailler. Dans un premier temps, les contrleurs de gestion achats ou industrielle ou encore le directeur des achats doivent tre capable danalyser les donnes brutes ou formates prsentes dans les tableaux de bord. Les explications doivent alors tre claires et concises. Ces commentaires peuvent aider :
tablir une relation entre les facteurs extrinsques conjoncturels et

les prvisions de rsultats ;

justifier limportance de la fonction achats dans les rsultats globaux de lentreprise par la dmonstration dune participation active entranant des retombes financires ;

 expliquer comment les objectifs ont t ou sont atteints en

dtaillant les principales actions ayant conduit aux rsultats ou prvues pour la priode venir ; difficults externes, manque de ressources, manque de formation, bases des calculs prvisionnels inexactes... ;

comprendre pourquoi certains objectifs nont pas t atteints :

exposer la stratgie achats gnrale. Une fois les commentaires rdigs et associs aux tableaux de bord synthtiques, il faut communiquer lensemble :
au contrleur de gestion industrielle afin que celui-ci lentrine ; aux quipes achats dans le but de leur faire prendre conscience de

leurs apports vis--vis des clients internes ainsi que de leur permettre de suivre leurs performances professionnelles ; performance globale de lentreprise.

au top management pour quil value lapport des achats dans la

3. Les acteurs de la performance achats

3.1 Les sources Les systmes dinformations Les systmes dinformation achats (les modules achats des ERP) existent aujourdhui dans la plupart des entreprises, ces systmes permettent de suivre les volumes des composants achets, consomms, stocks... Ces indicateurs sont une source dinformation indispensable pour les acheteurs qui peuvent ainsi matriser au mieux leur portefeuille : ils connaissent prcisment la nature et le volume de leurs achats, leurs fournisseurs et leur chiffre daffaire achats. Cependant dfaut dERP ou si la fiabilit de celui-ci est douteuse, il reste possible dutiliser les systmes comptables qui sont encore plus largement rpandus, cependant ceux-ci ne permettent pas forcment une analyse fi ne des donnes. De plus, on ne pourra souvent obtenir les informations sur les volumes achets quau moment de la facturation, soit avec un retard qui peut devenir consquent par rapport aux livraisons.

Ce sont ces systmes dinformations qui doivent tre capables de gnrer automatiquement le niveau 1 des tableaux de bord achats : le cube achats ou cartographie des achats.
Les contrleurs de gestion achats

Le contrleur de gestion achats reporte fonctionnellement au responsable du contrle de gestion et hirarchiquement au directeur des achats. Cette fonction englobe un large primtre de missions :

reporting des achats : reporting mensuel, annuel... ; cration, mise jour et communication des tableaux de bord ; suivi, cration et benchmarking des KPI : contrle financier des achats : calcul et analyse des carts ; catgorisation des achats (Pareto, ABC... mais aussi classification achats, consolidation du panel fournisseur...) ;

accompagnement des acheteurs : suivi et analyse des performances des individus ou des entits ; alerte sur les performances et suivi des actions correctives ; analyse et communication des besoins commerciaux afin danticiper les volumes dachats futurs ; consolidation des donnes par fournisseur ; consolidation des donnes par entit ; budgtisation et prvisions : participation la budgtisation annuelle et/ou bisannuelle des comptes de lentreprise en ce qui concerne les achats ; budgets et prvisionnels des rsultats et des volumes achats (annuels, trimestriel, mensuels...) ; optimisation des outils et des procdures : dfinition des besoins pour les outils dcisionnels du contrle de reporting des achats ; cration, mise jour et communication des tableaux de bord ; suivi, cration et benchmarking des KPI ; alerte sur les performances et suivi des actions correctives ; analyse et communication des besoins commerciaux afin danticiper les volumes achats futurs ; consolidation des donnes par fournisseurs ; consolidation des donnes par entits ; dploiement des procdures et des outils permettant de suivre la bonne application de celles-ci.

responsabilit des outils achats : dfinition des besoins pour les outils dcisionnels du contrle de gestion des achats ; veiller la bonne marche de celle-ci et la fiabilit des informations qui y sont incluses.

En fonction des entreprises et du secteur dactivit de celles-ci (industrie, service...), seule une partie de ces fonctions peut tre couverte. De plus, selon limportance stratgique des achats, le contrleur de gestion achats sera rattach la direction des achats ou la direction financire. 2 .2. Les destinataires 1. la DireCtioN Des aChats La direction des achats aura deux besoins diffrents et parfaitement conciliables : manager les quipes achats ; reporter les rsultats la direction. En ce qui concerne le management des quipes, on prfre faire appel aux tableaux de bord oprationnels (niveau 2). Pour reporter la direction, on utilise plutt les tableaux de bord stratgiques (niveau 3). 2. Les aCheteurs Les acheteurs sont les premiers utilisateurs de la cartographie achats, en pralable dune ngociation avec les fournisseurs par exemple. En tant informs de leur performance et en prenant conscience des apports de leur fonction aux rsultats de lentreprise, les quipes dacheteurs seront probablement dautant plus motives que la mesure de la performance achats est transparente. 3. La DireCtioN gNrale La direction gnrale devra recevoir un bilan synthtique sur les rsultats de la direction achats. Ces informations lui permettront de mieux comprendre lapport et lintrt de la fonction achats pour lentreprise