A Motivao e a Liderana

1. INTRODUO Desde as primeiras organizaes sociais, intituladas de comunas primitivas, o homem apresentava a necessidade da figura do lder. Esta funo, porm no privilgio apenas das sociedades humanas. Alguns animais, quando organizados em bandos e/ou mesmo em sociedade, como ocorrem em algumas espcies de insetos, necessitam da figura do lder. O lder, portanto assume um papel fundamental para a prpria existncia destes grupamentos, j que atravs deste importante "mentor" que se traa os objetivos e as estratgias de sobrevivncia, ponderadas quando se trata dos homens e/ou organizadas instintivamente, como no caso dos animais.Na histria humana, por exemplo, mostra o papel de diversos lderes no campo religioso, militar, monrquico, intelectual dentre outras reas. Estas pessoas se destacaram por possuir caractersticas "distintas" da maioria dos indivduos. Provavelmente tinham a capacidade de motivar e conduzir de maneira com que os liderados confiassem no objetivo proposto por elas. Esta caracterstica, contudo, resultado de padres da personalidade que so construdos atravs do tempo de vida do indivduo e so agregados de diversos elementos, como por exemplo, fatores psicolgicos, emocionais, educacionais, culturais, sociais dentre outros. Para se destacar como um bom lder o indivduo tem que possuir como uma de suas principais ferramentas a capacidade de motivar os liderados. Dentro deste contexto liderana e motivao se constituem em duas variveis extremamente importantes para a sobrevivncia das organizaes. Globalizao, acirramento da concorrncia, flexibilizao do mercado de trabalho, levam os lderes a assumirem posturas cada dia mais complexas.
No basta ter comando de voz, como em sistemas de gesto que perduraram em modos de produo no passado, a liderana na contemporaneidade exige muito mais que uma autoridade, mais a habilidade para motivar e verificar o ser humano como um indivduo multifacetado e nico. Os grupos de liderados no possuem caractersticas homogneas. Cada ser humano possui necessidades especficas e estas tm que ser observadas pela sensibilidade do lder.

Liderana e motivao so ferramentas imprescindveis no mercado atual. As empresas e/ou organizaes necessitam desenvolver mecanismos para alcanar seus objetivos, precisam locar pessoas para desenvolver a liderana e gerar motivao, sem estes elementos sua sobrevivncia no competitivo mercado sucumbe.

O objetivo desta monografia visa tratar desta temtica "A Importncia da Liderana e da Motivao nas Organizaes". Para atingir este objetivo utilizou-se como metodologia a pesquisa bibliogrfica em livros, artigos, peridicos e Internet. O trabalho estdividido em trs partes, as quais contemplam o referencial terico onde na primeira parte apresenta-se a histria da liderana de maneira sinttica, ou seja, mostra o desenvolvimento do conceito de liderana, verificado numa perspectiva histrica. No segundo discorre-se sobre a liderana propriamente dita, conceitos, tipos de lder, o papel desta liderana nas empresas e suas caractersticas na atualidade. Na ltima parte v-se a importncia da liderana e da motivao nas organizaes, a satisfao no trabalho e os fatores que geram a motivao. Aps estas avaliaes faz-se as consideraes finais.

2 A HISTRIA DA LIDERANA Costuma-se dizer que a liderana faz o mundo andar. O conceito de liderana ressalta de forma surpreendente, a capacidade de alguns indivduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo. Algumas vezes, a liderana est a servio de fins dignos; outras, no. Entretanto, independentemente de seus objetivos, os grandes lderes deixam sua marca pessoal nos anais da Histria. A liderana pode melhorar ou piorar a Histria. Alguns lderes tm sido responsveis pelas loucuras mais extravagantes e pelos crimes mais monstruosos. Em contrapartida, outros tm sido vitais em conquistas da humanidade, tais como a liberdade individual, a tolerncia racial e religiosa, a justia social e o respeito pelos direitos humanos. No h um modo seguro de reconhecer antecipadamente quem ir liderar para o bem ou para o mal. Um dos critrios de avaliao pode ser este: os lderes comandam pela fora ou pela persuaso? Pela dominao ou pelo consentimento? Na maior parte do curso da Histria, a liderana foi exercida pela autoridade de direito divino. O dever dos seguidores era submeter-se e obedecer. A grande revoluo dos tempos modernos foi a revoluo da igualdade. A idia de que todos os indivduos podem ser iguais perante a lei solapou as velhas estruturas de autoridade, hierarquia e respeito. Um governo fundamentado na reflexo e na escolha exigia um novo estilo de liderana e uma nova qualidade de seguidores. Tornavam-se necessrios lderes que respondessem aos anseios populares e seguidores ativos, suficientemente bem informados para participar do processo.

Um segundo critrio para avaliar a liderana pode ser a finalidade da procura do poder. Quando alguns lderes tm como objetivo a supremacia de uma raa, a promoo de uma revoluo totalitria, a aquisio e explorao de colnias, a proteo de ambies e privilgios, ou a preservao do poder pessoal, bem provvel que suas lideranas em nada faam avanar a causa da humanidade. Quando o objetivo do lder a abolio da escravatura, a libertao da mulher, a ampliao de oportunidades para os pobres e desamparados, a extenso de direitos iguais para as minorias raciais, a defesa da liberdade de expresso e de oposio, provvel que sua liderana seja uma contribuio para o aumento da liberdade e do bem-estar humanos. Alguns lderes tm causado um grande mal humanidade. Outros foram responsveis por grandes benefcios. Mesmo os "bons" lderes devem ser olhados, com certa cautela. Lderes no so semi-deuses: eles comem e se vestem como o mais simples dos mortais. Nenhum lder infalvel, e cada lder deve ser lembrado disso de tempo em tempo. A submisso total corrompe o lder e degrada seus seguidores. O culto do lder sempre um erro. Felizmente, a adorao do heri gera seu prprio antdoto, pois, como disse o filsofo americano Ralph Waldo Emerson (sculo XIX), "Todo heri acaba se tornando um chato". Os grandes lderes atestam realidade da liberdade humana contra as supostas inevitabilidades da Histria. Confirma a sabedoria e o poder eventualmente contidos em cada uma das pessoas, o que explicaria por que Abraham Lincoln continua a ser o exemplo supremo de uma liderana notvel. "Um grande lder", disse Emerson, "aponta novas possibilidades para toda a humanidade." "Ns nos alimentamos de gnios... Existem grandes homens para que possa haver homens maiores ainda". Plato em "A Repblica", ao narrar o duelo verbal entre Scrates e Trasmaco, cerca de 250 anos antes de Cristo, afirma: (...)nenhum chefe, em qualquer lugar de comando, na medida em que chefe, examina ou prescreve o que vantajoso a ele mesmo, mas o que o para seu subordinado, para o qual exerce a sua profisso, e tendo esse homem em ateno, e o que lhe vantajoso e conveniente, que diz o que diz e faz tudo quanto faz. Mais exemplos da histria: lderes como Churchill, Hitler e De Gaulle, para o bem e para o mal, capitalizaram e catalisaram as aspiraes do seu povo? Hitler s surgiu porque o povo alemo estava humilhado e esfomeado pelas condies de rendio impostas na Primeira Guerra Mundial. Ele no foi o primeiro a pensar que o povo alemo deveria se rebelar contra as condies do ps-guerra. No sendo ele o primeiro a criar e a pensar numa dita superioridade da raa ariana. Esta noo s um exemplo que prova que estas idias e pensamentos eram prexistentes, dos quais ele se utilizou para resgatar a auto-estima de um povo. Hitler subiu ao poder como um lder que catalisou algumas idias e se tornou um ditador pelo medo com o auxlio de sua polcia poltica, a Gestapo. Suas aes so recriminadas pela histria.

Churchill e De Gaulle se tornaram lderes porque catalisaram a idia de que no se deveria ser conivente e passivo com o avano do nazismo. Tambm no eram idias prprias, mas um sentimento geral de suas naes. Com a proximidade do final da guerra, Churchill no conseguiu mais ser um catalisador de idias e ideais para a Inglaterra e perdeu as eleies no vero de 1945. Seu temperamento agressivo e suas palavras duras prejudicaram suas chances de vitria, chegando a ser vaiado no Walthamston Stadium. Muitos anos depois Churchill foi eleito o "Maior Britnico de Todos os Tempos", concorrendo com Darwin, Shakespeare e outros. De Gaulle s se tornou presidente da Frana em 1958, quando conseguiu provar que no era somente bom para a guerra, catalisando as idias de reformar a constituio francesa e as diversas instituies do imprio francs. Estes eram os ideais do povo francs, descontente com a quarta repblica. De Gaulle foi um dos maiores estadistas e lderes deste sculo. Na histria recente do Brasil Fernando Henrique Cardoso catalisou o ideal de estabilidade econmica. Para ser escolhido como lder da nao, o presidente Lula catalisou o ideal de justia social, mantendo a estabilidade econmica. Ser lder servir aos outros. aceitar que o reconhecimento pode vir tardio, talvez at aps sua despedida do poder. saber que ser combatido. saber que s ter colaboradores se convenc-los de que a pessoa certa para levar as idias e ideais adiante. A conjuntura que se delineou no passado, caracterizada pelo lder totalitrio, no mais aceita com o advento e consolidao da democracia, principalmente nos pases ocidentais. A mudana do lder de nao, observou mudanas tambm no lder das empresas e organizaes, onde mos de ferro do lugar a flexibilidade e a ponderao. A liderana, portanto vai ganhando outras facetas. neste contexto contemporneo onde observa-se o conceito de liderana e as caractersticas de um lder. 3 A LIDERANA Com a Globalizao e a entrada da humanidade na Era da Informao, a competio e a concorrncia entre as empresas elevaram-se a nveis jamais imaginados e tendem a continuar a crescer em velocidade cada vez maior. Estes fenmenos demandam que as empresas tenham que melhorar e muito sua competitividade como condio de sobrevivncia. Diante de um mercado to competitivo, o ser humano passa a se constituir no mais importante recurso de uma organizao. O importante agora, e daqui para frente, ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, desenvolver e aplicar conhecimentos, mtodos e tecnologias, notadamente s relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem aos objetivos organizacionais. Para que se tire o mximo de proveito dos Recursos Humanos de uma empresa, necessrio que sejam bem recrutados, selecionados, ensinados e treinados, motivados, mantidos e envolvidos. Neste processo a presena de lderes essencial. Como devem ser esses lderes? Quais devem ser suas caractersticas que os tornam verdadeiros lderes, adaptados s circunstncias ambientais de contnuas e drsticas mudanas? 3.1 O Conceito de Liderana

O objetivo desta seo determinar quais so as principais caractersticas desejadas para os lderesde empresas e/ou organizaes no contexto social e empresarial, para isso necessrio abordar o conceito de liderana, para posteriores anlises sobre as caractersticas do lder. Um dos conceitos de liderana muito conhecido verificado com a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos como diz: A origem desta influncia pode ser formal, como a conferida a um alto cargo na organizao, ou no. A liderana no sancionada aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organizao geralmente to importante quanto a influncia formal, ou at mais. (ROBBINS, 2002, p. 168) Concorda ainda com estas idias, outro grande autor e conhecido administrador que explcita: necessrio aprender a liderar em situaes nas quais no temos a autoridade formal do comando. O teste de fogo do lder est em comandar pessoas fora da sua equipe. Quando tiver que liderar seus pares. Ou o seu chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou para cima. (SOUZA, 2000, p. 35) O autor em suma acrescenta ainda que os lderes da "Era da Conectividade" precisam derrubar paredes que delimitam o seu territrio de ao, mudar a mentalidade e construir pontes internas e externas que liberem a criatividade dos talentos humanos, conectando-os melhor tanto entre si na empresa quanto externamente com clientes, fornecedores e comunidades onde atuam. valido ainda complementar com a seguinte interlocuo: (...) apesar da escala e extenso da ao do lder poder variar de um contexto ao outro, de acordo com a tradio cultural, religio, costumes, problemas sociais e econmicos especficos de sua regio, forte nfase deve ser colocada nas tecnologias de comunicao e habilidades motivacionais e organizacionais dos futuros lderes, para capacit-los a agir como "formadores de equipes", animadores e mediadores de conflitos. (RATTNER, 1998, p. 49) Complementa ainda esta afirmao o entendimento de outro grande pensador que diz: (...) enquanto o mando, em ltima instncia, opera com meios fsicos para obter apoios e obedincias, e acena sempre com o espantalho da imposio, a influncia opera com meios cognitivos para obter adeses e conformidade, e corresponde persuaso e ao convencimento. Assim, a influncia depende sempre do consentimento dos outros. (SROUR, 1998, p. 28) A dificuldade de liderar pessoas tambm foi um tema abordado por Kepner e Tregoe (1991. Pg. 97). "Quando afirmam que o que d trabalho so problemas humanos". As pessoas no fazem o que se espera delas. Uma pea de equipamento no tem autoestima, mas o tipo de pessoa que voc quer trabalhando para voc tem bastante. Identificar as deficincias de uma mquina ou um sistema s pode ter um efeito positivo sobre o desempenho futuro, tal entendimento interage com o de outro grande nome da teoria Geral da Administrao na qual:

(...)colocam que a flexibilidade um dos fatores de eficcia da liderana. Deve-se atuar de acordo com a situao. A Liderana Situacional reconhece a existncia de dois comportamentos envolvidos na liderana: o comportamento autocrtico ou diretivo e o comportamento democrtico ou de apoio. (BLANCHARD, 1995, p. 56) Com isto ele defende a adoo de quatro estilos de liderana dentro da Liderana Situacional: Direo, Treinamento, Apoio e Delegao. A aplicao de cada um dos quatro estilos depende do grau de maturidade da equipe ou do colaborador. A liderana sob conceito de Empowerment foi introduzida por Blanchard et al. (1996. p. 39 e 47). O Empowerment so conceitos atravs do quais os gerentes gradualmente, transferem s equipes de trabalho a responsabilidade e a autoridade condies essenciais para um desempenho superior. O Empowerment no dar poder s pessoas, mas, antes liberar as pessoas para que possam fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da motivao que j tm. Para que tais situaes ocorram, necessrio que os gerentes criem condies favorveis de aprendizado, ao e deciso para que as pessoas possam fazer uso da autonomia e assumir a iniciativa e a responsabilidade pela coleta e anlise de dados e pela tomada de decises o que, nas organizaes tradicionais atribuio quase exclusiva dos gerentes. A Liderana, portanto um termo carregado de conotaes enviesadas que evoca a idia de comando ou controle de um indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais. Se o poder visto como algo negativo, a liderana tende a ser considerada como uma qualidade. Essa colocao tem sido um dos fatores que impedir, atravs dos tempos, uma anlise neutra e sistemtica desse fenmeno que surge toda vez que pessoas se renem em grupo, seja esse formal ou informal. A questo da liderana atraiu principalmente a ateno dos estudiosos da psicologia e da administrao no af de se compreender a emergncia e estabelecer a sua eficcia nas organizaes produtoras de bens ou servios. Apesar do acmulo de estudos nessa rea, cujo nmero tem-se multiplicado nos ltimos oitenta anos, os resultados tm sido pouco conclusivos. O conceito de liderana tem um status ambguo na prtica organizacional, da mesma forma como na teoria. As primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que distinguiram o lder dos seus seguidores. Essas caractersticas procuradas variavam desde fatores fsicos e constitucionais at habilidades, traos de personalidade, histria de vida etc. Os resultados dessa linha de investigao acabaram por redirecionar o foco para anlise desta interao para outras formas de entendimento sendo elas voltadas mais para uma forma de relacionamento, com a definio de categorias ou fatores que captassem as caractersticas do lder eficaz e permitisse encontrar frmulas ou prescries universais para a liderana ideal. Os estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que determinariam a liderana eficaz, a considerao e a estrutura, sintetizando duas tendncias bastante claras das cincias da administrao, ou seja, os aspectos humanos (considerao) e

aspectos tcnicos (estrutura). O estilo ideal seria aquele em que o lder apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao) e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo). Com inspirao neste modelo bastante simples, surgiram outros com outras variveis, todas elas com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. As diferenas eram a introduo de variveis intervenientes situacionais ou contingncias tais como: caractersticas, necessidades, motivao do liderado, natureza da atividade, condies do meio ambiente, e etc. Todos esses modelos focalizavam a relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao, partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderana eficaz atravs do treinamento. As evidncias empricas indicam a ausncia de dados suficientes que comprovem a validade total e indiscutvel de vrios modelos estudados, embora cada um deles tenha contribudo para esclarecer alguns aspectos desta pertinente questo. V-se por isto, a necessidade de observar os tipos de liderana. 3.2 Tipos de Liderana A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especficas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida. Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das empresas produtoras de bens ou servios, sejam elas pblicas ou privadas. A histria, grande mestra da humanidade, tem demonstrado que a utilizao abusiva e inadequada do poder contextual atravs da coero, autoritarismo e distribuio de recompensas manipulativas que oprimem e despersonalizam os seres humanos, comea a criar reaes individuais e coletivas em vrios setores da sociedade, particularmente nas organizaes. O modelo de gerenciamento militar comanda pela autoridade; a liderana empresarial precisa obter lealdade, alcanar comprometimento e merecer respeito. S assim poder exercer atos influenciais que integrem os indivduos ao redor de objetivos comuns e aes coletivas. Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional, os atos influenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes. O relacionamento entre lder e liberado no se d, entretanto, no vcuo, mas sim numa determinada realidade social que envolve situaes e contingncia das mais variadas. Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, permeadas por intenes e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como o caso da empresa. Uma das alternativas para a anlise da eficcia dos estilos de liderana considerados verificar como os atos de influncias em termos da energia despendida pelo lder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse ltimo.

De acordo com o grande professor Chiavenato (2005), existem trs tipos de liderana, que so a liderana autocrtica, liberal e democrtica e estas possuem algumas caractersticas: Cronograma Liderana Liderana Liderana

de Trabalho Autocrtica Democrtica Liberal Tomada de Apenas o lder decide As diretrizes so Total liberdade para a Decises e fixa as diretrizes debatidas e decididas pelo tomada de decises sem qualquer grupo que estimulado e grupais ou individuais, participao do grupo. assistido pelo lder. com participao mnima do lder. Programao O lder determina O prprio grupo esboa A participao do lder dos Trabalhos providncias pra a providncias e tcnicas no debate limitada execuo das tarefas, para atingir o alvo com o apresentando apenas uma por vez, na aconselhamento tcnico alternativas ao grupo, medida em que so do lder. As tarefas esclarecendo que necessrias e de modo ganham novos contornos poderia fornecer imprevisvel pra o com os debates. informaes desde que grupo solicitada. Diviso do O lder determina qualA diviso das tarefas fica Tanto a diviso das Trabalho a tarefa que cada um a critrio do grupo e cada tarefas quanto a escolha dever executar e qual membro tem liberdade de dos colegas ficam por seu companheiro de escolher seus prprios conta do grupo. Com trabalho. colegas. absoluta falta de participao do lder. Participao O lder pessoal e O lder procura ser um O lder no faz do Lder dominador nos membro normal do grupo. nenhuma tentativa de elogios e nas crticas objetivo e estimula com avaliar o curso das ao trabalho de cada fatos, elogios ou crticas. coisas. Faz apenas um. comentrios quando perguntado. Fonte: CHIAVENATO, 2005. As classificaes postas no quadro anterior possuem algumas diferenas das que se pde perceber em algumas instituies administrativas verificadas durante este estudo, nas quais, ao entender deste autor, deveriam ser classificadas em outros parmetros e codinomes, mas possuindo algumas caractersticas das acima citadas, perceba a diferena entre os estilos e diferenas de liderana. 3.2.1 -Liderana Autocrtica x Liderana Coercitiva A Liderana autocrtica, nesta interpretao pode ser chamada de Coercitiva, pois, baseia seus atos influenciais predominantemente no poder de coero e de posio. Define a coero como a habilidade de influenciar atravs da potencial punio. A liderana coercitiva, como aqui considerada, baseia-se no uso do poder de coero e posio, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possvel

sobre as aes e reaes do liderado, o que tende a gerar passividade, alienao, despersonalizao e reaes lentas e estereotipadas aos atos influenciais. So formas muito utilizadas para coagir os liderados: ameaas, punies e presses por parte do lder se multiplicam num esforo de vencer a barreira da indiferena e da ausncia de comportamento que caracteriza a atuao do liderado. Isso significa ateno contnua no sentido de evitar desvios dos padres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento estrito das diretivas, impedindo o envolvimento que um ato voluntrio e consciente. A coao, obrigatoriedade transforma as pessoas em mquinas ou coisas, destitudas da capacidade de decidir, irracionalidade e a ineficincia do trabalho, escravo ou forado, de pessoas esmagadas pelo temor das represliasmorais. Estes tipos de posturas podem acabar com a capacidade de produzir e gerar divisas o que denota a queda do crescimento da empresa e que no interesse e nem est nas metas de nenhum negcio. Nenhuma organizao que atue em um mercado competitivo, onde a qualidade e o custo dos bens ou servios so essenciais para a sua sobrevivncia, pode se dar ao luxo e de forma no empreendedora desperdiar energia humana, de seus colaboradores estejam eles em que nveis estiverem, sejamlderes ou a outra ponta desta interao, os liderados. Lideranas coercitivas desperdiam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente os funcionrios, impedindo o envolvimento e engajamento dps mesmos na busca de solues prticas para as questes da empresa. Os diferentes tipos de poder utilizados pelo lder tm efeitos marcadamente diversos nos subordinados (liderados). Em se tratando da liderana controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, h uma presso difusa que impede o livre pensar e iniciativa. a padronizao de atividades em busca da eficincia mecnica. Esta liderana tambm gera subcondutividade, pois, ao procurar reduzir a realidade e padres estveis e repetitivos de atuao, no consegue lidar com a impresivibilidade dos acontecimentos. A energia despendida no esforo da padronizao permite, entretanto, a possibilidade de um controle menos prximo, sem a constante presena fsica do lder, que constituda pela figura de autoridade onipresente e onisciente que cobra, controla e busca erros, evitando os contatos face a face e preferindo a pura e simples aplicao das regras, normas e procedimentos formais fornecidos pelo poder contextual que a organizao lhe atribui. Formas de controle encorajam a participao mnima, levam o funcionrio a cumprir regras e nada mais. Alm disso, atender aos instrumentos de controle tende a se tomar o objetivo dos subordinados, pois assim que esses administram suas prprias inseguranas e evitam sanes, controle encoraja o funcionrio a atuar segundo o manual de normas e procedimentos, impedindo o seu envolvimento com os resultados e objetivos da organizao. 3.2.2 Liderana Controladora x Liderana Democrtica

A Liderana Controladora de certa forma se assemelha com a Liderana Democrtica esboada acima, logo, este estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional. O liderado, por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace a autoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de liderana. As normas, regras e procedimentos, de maneira geral, valorizam o respeito, a colaborao e a harmonia, mesmo que superficiais. Isso libera o lder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez que esse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social. Essas condies resultam numa maior probabilidade de se elevar o nvel de envolvimento do liderado com os resultados e objetivos da organizao. A filosofia bsica da liderana controladora a falta de confiana nas pessoas, a crena de que existe apenas uma maneira de fazer as coisas certas de que as pessoas so incompetentes, no tem vontade de trabalhar, da a necessidade de controlar suas atividades. 3.2.3 Liderana Orientadora x LideranaLiberal um estilo raramente abordado na literatura especializada por possuir alguma conotao paternalista. Utiliza episodicamente o poder da posio; portanto a autoridade do cargo, de recompensa, de conhecimento e de conexo. Ao contrrio dos estilos coercitivos e controlador, que limitam o mbito de seus atos influenciais no sentido vertical, de cima para baixo, a liderana orientadora os expande tambm na direo de baixo para cima e horizontalmente, permitindo assim que as barreiras estruturais sejam ultrapassadas, tendendo a incentivas a sinergia organizacional. Na liderana orientadora, a energia aplicada menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, superviso, orientao e esclarecimentos peridicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexo do que na posio de recompensa. A liderana orientadora que tambm pode-se denominar como integrador, a utiliza pouca energia para exercer atos influenciais, uma vez que atua por emulao, identificao, exemplo, absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de controle tende a facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do liderado. O exerccio do controle e monitoramento pode influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organizao, e os indivduos podem variar sua amplitude de envolvimento desde a alienao (envolvimento negativo) at o compromisso (envolvimento positivo). Uma outra alternativa para avaliar a eficcia dos vrios estilos de liderana proposta diz respeito durao dos atos influenciais do lder em relao ao liderado e ao grau de resistncia provocado no mesmo. A qualidade das relaes entre lder e liderados poder ser baixa quando a durao dos efeitos do ato influencial for curta e o grau de resistncia do liderado for alto. Isso

equivale a dizer que a eficcia ser baixa, obrigando o lder a repetir o ato influencial cada vez que pretender obter uma determinada reao. Esse caso tpico da liderana coercitiva que atua atravs da ameaa, punio ou sofrimento. Tende a gerar no liderado a resistncia passiva, caracterizada pela lentido, interpretao distorcida do ato influencial, sabotagem, desinteresse, alm da submisso, provocando conflitos a organizao. So essas reaes que provocam a escalada do poder de coero e o abuso do poder de posio como justificativas "aceitveis" para as punies, gerando, em conseqncia, mais resistncia que poder desembocar na violncia. Quanto os atos influenciais so exercidos atravs da liderao de estilo controlador, a sua durao tender a ser mdia, gerando um grau semelhante de resistncia. Por essa razo, a eficcia pode ser considerada mediana, levando o lder necessidade de reforar seus atos influenciais com controles indiretos apoiados em aspectos formais, cobranas peridicas e medidas disciplinares. Poderia ainda ter de se utilizar de manipulao atravs de prmios, recompensas e vantagens, que acabam por estimular a competio entre os liderados, inibindo assim a integrao e a confiana tanto entre esses ltimos quanto entre lderes e liderados. Isso gera uma lealdade interesseira e contingencial que prejudica a moral do grupo. Assim nota-se a necessidade de se enfatizar as caractersticas do lder. 3.3 Caractersticas do Lder Para o revenciado autor Chiavenato (2005) o lder moderno o qual ele denomina e classifica como renovador e que neste contexto, os liderados de maneira geral esperam que o lder apresente algumas caractersticas, que o materializam e do a ele estabilidade como lder que so: Focalizao nos objetivos; Orientao para a ao; Auto-Confiana; Habilidades no relacionamento humano; Criatividade e Inovao; Flexibilidade; Tomada de Deciso; Padres de Desempenho; Viso de Futuro;

Alm destas caractersticas que so citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se complementa algumas outras posturas que so atribudas a um lder no momento em que ele se relaciona com a sociedade e que a partir disto toma suas decises, so elas: Cabea estratgica; Integridade, autenticidade; Atitudes positivas; Ousadia, capacidade de assumir riscos; Abertura para as possibilidades das novas tecnologias; Coerncia; Percebe-se que muito fcil apontar as caractersticas de um lder. Todavia, o complexo desenvolv-las com dinamismo efetivamente dentro de empresas e/ou organizaes. Para isso necessria uma sensibilidade para trabalhar principalmente a motivao do grupo liderado, visando a excelncia nos servios. Para Santos (1997) o lder deve apresentar caractersticas diferenciadoras se forem feitos traos de comparao com os gerentes e que so reproduzidos no quadro que se refere e denota este trao comparativo entre um verdadeiro lder e um gerente: CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LDERES. Gerentes Lderes Administra Inova uma cpia um original Foco: sistemas e estruturas Foco: pessoas Apoia-se no controle Inspira confiana Viso de curto prazo Viso de longo prazo Pergunta como e quando Pergunta o qu e por qu Tem os olhos sempre nos limites Tem os olhos sempre no horizonte Limita D origem Aceita o status quo Desafia o clssico bom soldado a sua prpria pessoa Faz certo as coisas Faz a coisa certa Fonte: SANTOS, Enise Arago. A liderana nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997, p. 158. Como se pode constatar existem diferenas gritantes entre o que liderar e o que gerenciar. As caractersticas observadas no quadro 1 apontam o lder como um indivduo muito mais ousado e original, a figura do gerente por sua vez acomodada e no ousada. O que se observa com as caractersticas verificadas pelos autores que o lder uma figura multifacetada. Para ser um bom lder, bom senso e sensibilidade so

essenciais para propiciar a motivao dos grupos de colaboradores e/ou liderados nas empresas e organizaes. 4. A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NAS ORGANIZAES 4.1. Motivao e Satisfao no Trabalho A definio de motivao algo interessante e que possui muitas conotaes, alguns administradores especialistas em recursos humanos, definem como motivao: (...)a motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta e cumpra determinados objetivos. (ROBBINS 2002, p. 112) Em consonncia com este conceito, define-se como conceito de motivao: A preocupao e a busca de explicaes para a insatisfao do trabalhador em relao a seu trabalho tm sido temas constantes em vrias pesquisas efetuadas por cientistas do comportamento humano. Torna-se difcil ignorar o grau de alienao do homem em relao ao trabalho que executa nas organizaes. (ABBOUD, 1980, p. 18) Por outro lado, o que se entende que parece difcil existir uma ligao entre este nvel de alienao e a motivao humana, interferindo no aumento ou diminuio da produtividade. Em outras palavras, quanto maior for alienao do homem em relao ao trabalho que executa mais difcil se torna o ato de motiv-lo para o mesmo. Historicamente pode-se afirmar que a introduo do estudo do comportamento humano no contexto industrial vai acontecer atravs de Mayo e seus colegas da Universidade de Harvard quando do desenvolvimento da pesquisa na Western Electric Company, de Hawthorne, em 1927. Dentre os autores que se preocuparam com o tema satisfao no trabalho podemos citar Herzberg (1959, p. 57), que sugeriu "uma distino entre fatores higinicos e fatores de motivao no trabalho". Maslow (1970. p. 15), por sua vez, formulou sua "hierarquia das necessidades, partindo das necessidades mais bsicas em relao ao ato de sobreviver, chegando at a necessidade de auto-realizao". Pode-se citar ainda as duas vises distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada de Teoria X, e outra basicamente positiva chamada de Teoria Y proposta por Douglas McGregor (1960, p. 13). Coloca-se aqui que embora algumas atividades humanas aconteam sem motivao, praticamente quase todos os comportamentos conscientes so motivados ou possuem uma causa. O trabalho do gerente identificar os impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das tarefas. O conhecimento das foras motivacionais ajuda os administradores a compreenderem as atitudes de cada empregado no trabalho. Pode ento lidar com cada empregado de maneira particular, levando em considerao o impulso motivacional mais forte em cada caso. Seguindo um entendimento parecido outro professor explica que:

O fenmeno motivacional pode ser entendido, genericamente, como sendo uma fonte de energia interna que direciona ou canaliza o comportamento do indivduo na busca de determinados objetivos. Este estado interno que energiza o comportamento est diretamente relacionado com as necessidades de cada pessoa, necessidades estas que variam de indivduo para indivduo, em razo das diferenas individuais inerentes ao prprio ser humano. (ARAJO, 1985, p. 37) Bergamini (1997, p. 98) ainda confirma estas diferenas quando afirma que "a motivao cobre grande variedade de formas comportamentais". A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. dentro desta diversidade que se encontra a principal fonte de informaes a respeito do comportamento motivacional, por paradoxal que isto possa parecer. (...) prope-se que de um modo geral o grau de satisfao no trabalho manifestado por um indivduo pode ser afetado pelas caractersticas do trabalho, do indivduo, do ambiente de trabalho, do ambiente social e do ambiente organizacional. (KORDA, 1986, p. 213) Para finalizar vamos citar Archer (1997, p. 51) que afirma que a tarefa de induzir comportamento positivo dever tornar-se mais fcil, caso o verdadeiro relacionamento entre motivao, satisfao e comportamento seja claramente compreendido. 4.2 Fatores que Geram Motivao Vrios fatores tm que ser analisados pela figura do lder dentro das empresas e/ou organizaes, que inspirado nos preceitos de Teoria Geral da Administrao (TGA) e que so elencados e discutidos por alguns tericos do presente tema, como o professor Chiavenato (2000, p. 394), o professor Arajo(1985, p. 287), dentre outros, que em suma, os citam da seguinte forma: Trabalho interessante. Desafio, autonomia e variedade de tarefas. A cada novo projeto os colaboradores tm que elaborar pelo menos um "desenho" que eles nunca fizeram e que tenha um grau de dificuldade maior do que aqueles j elaborados anteriormente. Com isto eles exercitam o ato de liderar, funcionando tambm como um treinamento para aqueles que desejam, e tm potencial, para assumir o posto de coordenador de projetos. Auto-Realizao. Sendo este um sentimento que brota de dentro das pessoas quando elas reconhecem a utilidade e os resultados do prprio trabalho, cabe a aos lderes (administradores) a funo de mostrar ao colaborador que o trabalho foi realizado a contento. Para suprir esta necessidade, sugere-se ao final de um projeto um relatrio de encerramento para que todos possam ver, em nmeros, a qualidade do projeto. Reconhecimento. Este um dos pontos de maior importncia, muito valorizado pelos colaboradores. O pleno reconhecimento do trabalho realizado difcil de alcanar. Mesmo quando se est satisfeito com o trabalho realizado por uma pessoa, h que se ter sabedoria para transmitir adequadamente esta informao. Procurar elogiar sempre quem flagrar os membros da equipe fazendo algo timo.

Segurana. A falta de estabilidade no emprego um fator motivador nos dias de hoje. Costuma-se dizer s pessoas que l trabalham que sempre h lugar para profissionais competentes e que devemos buscar a excelncia em nossas atividades para que, com o recebimento de novos pedidos, mantenhamos nosso emprego. Dilogo de Desenvolvimento. O "feedback", principalmente o positivo, um grande impulsionador de motivao. Desenvolvimento Pessoal e Treinamento. A oportunidade de adquirir conhecimentos e habilidades associadas ao cargo tambm muito valorizada, na medida que elevando a capacitao tcnica e administrativa das pessoas, elas consideram-se mais capazes para exercer a funo, aumentando a auto-estima. Alm disto, por terem sido convocadas para um treinamento, acreditam que a empresa est investindo nelas por serem competentes ou por terem potencial, o que desperta a motivao. Esta competncia tambm pode ser vista, como uma forma de manter um bom curriculum, o que significa aumentar a empregabilidade interna ou no mercado. O treinamento com certeza o ponto forte da poltica de recursos humanos de qualquer empresa que queira motivar seus funcionrios. A chefia direta tem por obrigao identificar as necessidades de treinamento de seus funcionrios e planejar os recursos necessrios. Remunerao. Uma boa remunerao (salrio) no desperta normalmente motivao nos colaboradores por um longo perodo. Porm um salrio abaixo da mdia do mercado ou, pior ainda, abaixo dos colegas da empresa que exercem funes semelhantes sem diferenas gritantes de desempenho, um dos principais fatores desmotivadores. Para evitar isto, como instrumento de apoio, a empresas deve desenvolver pesquisa de mercado para acompanhar a gesto de remunerao, procurando-se, com isto, manter a empresa competitiva. Os segmentos pesquisados deve referir-se s empresas do mesmo ramo de atividade, porte e localizao geogrfica. Promoo e crescimento na organizao. Com a poltica de reduo de nveis hierrquicos adotada por praticamente todas as grandes e mdias empresas de qualquer ramo de atividade, ficou ainda mais difcil oferecer promoes ou crescimento dentro das organizaes como fator motivador ou de reteno de talentos. Para contornar este problema necessrio que a empresa adote uma carreira Y. Quando um profissional chega a um estgio de sua carreira onde j no desempenha mais uma atividade tcnica ou administrativa corriqueira e, por outro lado, no h espao para ascenso profissional em nvel gerencial, ele promovido a consultor ou especialista. So cargos que se caracterizam pela aplicao de tecnologia especfica ou pelo desempenho de atividades de apoio que requerem conhecimentos especializados. A atuao deve ser feita de forma independente ou atravs da liderana tcnica de uma pequena equipe de colaboradores. Condies de trabalho. Uma boa condio de trabalho um ponto indiscutvel para gerar motivao. A empresa deve organizar seu ambiente de acordo com a atividade desempenhada de maneira a oferecer a seus colaboradores o melhor ambiente.

Colegas. Serem colegas amistosos e colaboradores no algo que o coordenador possa exigir dos membros de sua equipe mas o tema deve ser sempre abordado nas reunies mensais e, at mesmo, no recrutamento de novos colaboradores, este um quesito considerado. A empresa no pode obrigar pessoas a serem amigas, mas deve promover um ambiente saudvel e disponibilizar reas de lazer para que estas amizades sejam cultivadas e aprofundadas. Benefcios: tambm, a exemplo da remunerao - pois no deixa de ser um salrio indireto, um fator de desmotivao se no estiver equiparado s funes equivalentes dentro ou fora da empresa. Status: Smbolos que deixam claro a importncia do cargo ocupado. As pessoas que valorizam este tipo de benefcio so, neste departamento, cada vez mais raras. Mesmo dentre aquelas que valorizam este no foi apontado como um fator alavancador de motivao. Sugestes para melhoramento: Programas participativos. A opinio do funcionrio importante e as suas sugestes para melhoria devem ser realmente consideradas e premiadas. A iniciativa deve ser valorizada atravs de um sistema de envio de sugestes para melhoramento. Estimular o estrategismo: Sempre que se tenta influenciar o comportamento de outras pessoas, envolve-se em um ato de liderana. Portanto, liderana um ato de influncia. Caso tenha-se interesse em desenvolver os recursos humanos e criar um ambiente motivador, que resulte em altos nveis de produtividade e traga satisfao s pessoas a curto e longo prazo, ento precisa-se pensar no estilo de liderana, priorizando as atividades e atitudes que induzem um comportamento positivo nos colaboradores. Abaixo alguns exemplos praticados de como despertar a motivao nas pessoas atravs da liderana. Estabelecer objetivos claros: Todos devem ter clareza de entendimento do que seja o trabalho da equipe, e porque ele importante. Os objetivos devem ser desafiadores, porm atingveis, mutuamente acordados, e ter relao direta com a viso da equipe. Cada membro deve compreender o seu papel nesta realizao. Empoderamento: Criar confiana dos membros na capacidade da equipe de superar obstculos e atingir os objetivos. O mtuo respeito faz com que todos compartilhem as responsabilidades, ajudando-se mutuamente, tomando a iniciativa para ir de encontro aos desafios. As polticas, regulamentos e processos devem permitir aos membros executar suas tarefas com facilidade. Os colaboradores devem ter a oportunidade de desenvolver e aprender novas habilidades. Faz-se tambm necessria uma sensao de poder individual e coletivo. Relacionamento e Comunicao: Deve-se manter aberta a comunicao, e os membros da equipe devem poder expressar suas opinies, pensamentos e sentimentos sem receio das conseqncias. Saber ouvir deve ser considerado to importante quanto falar. As diferenas de opinio e perspectiva devem ser devidamente valorizadas. Atravs de "feedback" sincero, demonstrativo de interesse genuno, os colaboradores conscientizam-se de suas foras e fraquezas. Propiciar uma atmosfera de confiana e integrao.

Reconhecimento e Apreo: As realizaes individuais e as da equipe devem ser reconhecidas freqentemente pelo lder, celebrando-se as etapas, realizaes e eventos. Os colaboradores devem sentir-se altamente prestigiados dentro da equipe, ficando imbudos de um senso de realizao pessoal em relao equipe e pelas prprias tarefas. Moral: O lder deve ser entusiasta em relao ao trabalho da equipe, e deve transmitir aos outros o orgulho de ser um membro esta equipe. Deve ainda manter a confiana e o empenho, sendo otimista em relao ao futuro. Estas atitudes elevaro o moral dos demais membros. 5 METODOLOGIA A metodologia utilizada foi pesquisa bibliogrfica, pesquisou-se sobre o tema monogrfico nas bibliotecas da FAETE - Faculdade das Atividades Empresariais de Teresina, CEFET - PI - Centro Federal de Educao Tecnolgica do Piau, UFPI -Universidade Federal do Piau e UESPI - Universidade Estadual do Piau. 6 CONSIDERAES FINAIS Os aspectos apontados so as estratgias encontradas para exercer uma liderana motivacional eficaz em uma empresa. Para manter uma slida posio de liderana, precisa-se entender que qualquer organizao seja ela uma nao, cidade ou empresa privada, recebe aceitao explcita ou implcita dos grupos que so afetados por sua existncia, ou seja, os resultados que dizem respeito liderana quer sejam eles positivos ou negativos esto atrelados aceitao das pessoas que se relacionam com ela. Para que se possa implantar, desenvolver, conduzir e gerir uma liderana eficaz se faz necessrio o entendimento da mesma, uma vez que se tem como diretriz, um lder, o qual conduzir os demais componentes da organizao, a sucumbir s expectativas anteriormente expostas a eles em forma de objetivo, aprendizagem ou meta. Portanto, pode-se dizer que neste caso, a liderana vista como uma forma explcita de entendimento. A aceitao implcita est veiculada ao fato de no se ter uma relao direta com ela, pois tem-se aqui uma forma de liderana natural de grupos ou pessoas que j trazem consigo esta caracterstica, que, por conseguinte denominar-se de lderes. A organizao como um todo deve ter um nico objetivo, bem disseminado dentro dela mesma, pois seria uma perca de tempo treinar e integrar s concepes da organizao, apenas o alto nvel hierrquico, os altos escales dentro da "pirmide organizacional". Estas informaes so recebidas para uma melhorar o desempenho tanto individual como para os diversos grupos existentes dentro da organizao. Tal fato visa integrar o corpo de funcionrios da organizao para a mesma direo, onde todos falem a mesma lngua, onde todos sigam para o mesmo caminho, onde todos conheam a organizao como se fosse "sua". Isto colocaria desde o alto escalo at o mais simples colaborador uma imagem de que todos esto unidos em um nico objetivo que a melhor prestao de servio para o seu cliente e que para isso ocorra de maneira otimizada necessrio propagao da motivao, caracterstica fundamental em um lder.

Portanto, como se pode observar ser lder exige que os grupamentos comprem suas idias e ideais, para isso necessrio ter como caracterstica a capacidade de mobilizar e motivar. Da mesma forma que se mobiliza e motiva naes inteiras,na busca por um objetivo, como observa os exemplos verificados pela histria, deve ocorrer, tambm, em empresas e/ou organizaes. REFERNCIAS ABBOUD, Miguel. Motivao e Satisfao no Trabalho: Uma anlise da Teoria e suas Implicaes para a Gerncia. Dissertao de Mestrado, FGV/SP, 1980. ARAUJO, A. P. Motivao e Satisfao no Trabalho: Uma pesquisa junto aos empregados de uma instituio bancria, a partir da teoria da motivao e higiene formulada. por F. Herzberg. Dissertao de Mestrado, FEA/USP, 1985. ARCHER, E.R.Mito da Motivao. In: BERGAMINI, C. W.; CODA, R. (org.). Psicodinmica da Vida Organizacional Motivao e Liderana. So Paulo: Atlas, 1997. 2ed. BAUMGRATZ, Euler de Paula. Liderana: uma habilidade gerencial. Informativo da A.H.M.G. So Paulo: Abril, 2006 BERGAMINI, C. W. Motivao nas Organizaes. So Paulo: Atlas, 1997. 4 ed. ___________. Psicodinmica da Vida Organizacional: Motivao e Liderana. So Paulo: Atlas, 1997. BLANCHARD, K et alli. Empowerment. Rio de Janeiro: Objetiva, 1996. ___________. O Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 1995. 3ed. CABANA, Steve e PARRY, Charles. Liderana para Tempos Turbulentos. HSM Management, No. 4, set-out 1997, p. 54-58. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas, ed. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ___________. CHIAVENATO, Idalberto.Teoria Geral da Administrao, ed. 2. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. DAVIS, K., NEWSTROM, J. W. Comportamento Humano no Trabalho: Uma abordagem psicolgica. So Paulo: Pioneira, 1992 FARAGGI, Michel e CASSARO, Gabriela. Habilidades emocionais - Sua importncia para a liderana. Trevisan, junho de 1997 No. 112, p.14-16. HERZBERG, F. The Motivation to Work. New York: John Wiley and Sons, 1959. HITT, William D. The model leader: a fully functioning person. Leadership $ Organization Development Journal. Vol. 14, No. 7, 1993, p. 5.

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