As coisas que queremos e parecem impossveis s podem ser conseguidas com teimosia pacfica Mahatma Gandhi.

NOES DE GESTO DE PESSOAS 1. Conceitos e Estratgias de RH A rea de Recursos Humanos uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade das tarefas organizacionais. Estuda e estabelece o conjunto de polticas e prticas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e os servios de apoio. interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptvel, flexvel e sistmica (sistema aberto).

Polticas: so orientaes, regras estabelecidas Variam de acordo com o histrico das organizaes, cultura, racionalidade, estrutura, localizao, contexto ambiental. Visa tratamento equitativo e uniforme para todos os envolvidos e para todas as situaes. Caractersticas: simplicidade. estabilidade, consistncia, flexibilidade, generalidade, clareza e

Era Industrial Clssica: de 1900 a 1950 Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrtica, rgida, inflexvel, mecanicista; Cultura com foco no passado, tradicional, teoria X, pessoas como recursos de produo e fornecedores de mo-de-obra; Ambiente estvel, previsvel, com poucas mudanas; Departamento de Pessoal ou de Relaes Industriais.

Era Neoclssica: de 1950 a 199o Estrutura matricial, com unidades de negcios, flexvel, inovadora, dinmica; Cultura com foco no presente, na competitividade, na mudana e transio;

Pessoas como recursos que precisam ser administradas; Departamento de Recursos Humanos.

Era da Informao: aps 1990 Estrutura descentralizada, virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisrias, baseada em misses e objetivos, flexvel, inovadora, dinmica, adhocrtica e orgnica; Cultura com foco no futuro, competitividade, mudana, transio, turbulncia, conhecimento e criatividade, teoria Y; Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competncias, como parceiros; Departamento de Gesto de Pessoas.

Responsabilidades do Chefe de Pessoal Controle de Freqncia Faltas ao trabalho Pagamentos Admisses e Demisses Cumprimentos da CLT

Responsabilidades do Gerente de RH Mais....... Servios Gerais Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Segurana Industrial Contencioso Trabalhista

Cargos e Salrios Benefcios Recrutamento, Seleo e Treinamento

Responsabilidades do Gerente de Pessoas Mais....... Avaliao de Desempenho Qualidade de vida Desenvolvimento gerencial Relaes Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional

Estratgias de RH: Proporcionar um ambiente com pessoas competentes e motivadas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais, pois as pessoas so os nicos recursos vivos capazes de processar os demais recursos. Desenvolver o capital humano e o capital intelectual ativos intangveis da organizao; Desenvolver a gesto do conhecimento: habilidades, competncias e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a misso e viso. Formar competncias essenciais que que atendam s demandas dos diferentes stakeholders, gerando vantagem competitiva.

Gesto Estratgica Planejamento Estratgico: com misso, viso, valores, objetivos e estratgias organizacionais. Analise ambiente externo e interno de RH; Analisar os cargos e traar novos perfis; Promover programas de treinamento e desenvolvimento;

Acompanhar resultados.

Objetivos: (fora dela) Objetivo societrio: ser socialmente responsvel frente aos desafios da sociedade Objetivo organizacional: ser um prestador de servios a toda a organizao; Objetivo funcional: manter a contribuio em um nvel apropriado; Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais, mantendo e retendo-os para que possam contribuir para a organizao.

Formas de Atuao: Atuar de forma centralizada com o rgo de RH situado em nvel institucional, no nvel hierrquico de diretoria e, portanto, decisrio. Em organizaes dispersas geograficamente: - ARH centralizada com departamentos que prestam assessoria a cada unidade de negcio. ARH descentralizada, com os departamentos de RH localizados em cada unidade, reportandose diretamente ao responsvel pela unidade, com assessoria e consultoria de uma diretoria de RH, que planeja, organiza, controla os rgos de RH. Pode se situar no nvel intermedirio, no decisrio, muitas vezes se reportando a uma outra diretoria. Pode funcionar como assessoria da presidncia (em nvel intermedirio), prestando-lhe consultoria e servios de staff. . Desdobrado em equipes multifuncionais, descentralizado. Hoje deve ser visto como um consultor de reas especficas, cuja responsabilidade da linha e a funo de staff. Responsabilidade de linha: a administrao do pessoal cabe ao gerente que decide pelas admisses, promoes, avaliao de desempenho. Funo de Staff: o rgo de RH proporciona orientao, regras, regulamentos sobre como administrar seus subordinados. Presta servios especializados como recrutamento, seleo, treinamento, informaes e recomendaes para que a linha tome decises.

Processos de RH Outras classificaes: Aquino: Procura, Desenvolvimento, Manuteno, Pesquisa. Lobos: Planejamento, Execuo, Controle e Correo Toledo: Atrao, Manuteno, Motivao, Treinamento e Desenvolvimento. Gil: Suprimento, Aplicao, Manuteno, Capacitao e Desenvolvimento e Avaliao e Controle.

PLANEJAMENTO DE RH Modelos tradicionais de planejamento RH Modelo baseado na procura estimada do produto Modelo baseado em segmentos de cargos Modelo de substituio de postos-chave Modelo baseado no fluxo do pessoal Modelo de planejamento integrado

2. Seleo 2. Processo de Seleo Seleo de estgio nico Seleo seqencial de dois estgios Seleo seqencial de trs estgios 2. Bases para Seleo 2. Tcnicas de Seleo Entrevista: Padronizada, Padronizada apenas quanto s perguntas, Diretiva; No-diretiva; Testes de Conhecimento/capacidade: Maneira: oral, escritos ou por realizao (teste prtico); rea: geral ou especfica; Forma: tradicional (dissertativa ou expositiva) e objetiva;

Testes psicolgicos (de aptido): Teoria multifatorial de Thurstone; Mltiplas inteligncias de Gardner, Psicomotores (habilidade de manipular objetos e ferramentas) . Testes Psicolgicos caractersticas: Preditor capacidade de prognosticar o desempenho futuro; Validade capacidade de aferir a varivel humana; Preciso aplicado vrias vezes a uma mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padro. Testes (psicolgico) de Personalidade: 1. Genricos de personalidade Expressivos: a) Psicodiagnstico Miocintico PMK b) Wartegg.

Projetivos: a) Teste Zulliger (teste Rorschach); b) Teste de rvore, de Karl Koch; c) Teste da Figura Humana, de Machover d) Teste TAT: Teste de percep.temtica e) Teste Szondi.

2. Testes Especficos de personalidade: Equilbrio emocional; Frustraes; Inventrios e motivaes. 2. Tcnicas de Seleo Tcnicas de Simulao: Teste Situacional que tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia, observando-se a rapidez e a eficcia na tomada de deciso. Teste Grafolgico: interpreta atravs da escrita os diversos traos de personalidade. Seleo por Competncias: Orientao para resultados; Capacidade de trabalhar em equipe; Liderana;

Relacionamento interpessoal; Pensamento sistmico; Comunicabilidade; Empreendedorismo; Negociao; Capacidade de inovar; Percepo de tendncias; Multifuncionalidade; Viso de processos; Conhecimento da realidade externa; Garra, ambio; Por a mo na massa; Habilidade de lidar com paradoxos; Domnio do ingls e do espanhol;

2. Avaliao dos Resultados da Seleo Eficiente: saber entrevistar, aplicar testes de conhecimento vlidos e precisos, trabalhar os custos, fazer bem as coisas. Eficaz: trazer os melhores talentos e tornar a empresa melhor com as novas aquisies. A eficcia do processo de proviso medido pelo Quociente de Seleo:

A medida que o quociente de seleo diminui, aumenta a eficincia e seletividade, sofrendo influencia pela oferta e procura no mercado.

3. Treinamento e Desenvolvimento 3. Contedo do Treinamento Requisitos para que propicie resultados: O treinando deve estar motivado para aprender; O treinando deve estar capacitado para aprender e deve envolver aplicao prtica; A aprendizagem requer retroao e reforo; O material do treinamento deve ser significativo, deve ser comunicado com eficcia e deve ser transfervel para o trabalho.

3. Fases do Treinamento Fase I: LNT Levantamento das necessidades Anlise organizacional; Anlise dos recursos humanos;

Anlise dos cargos; Anlise do treinamento. Cenrios: Reativo: problemas j existem; Prospectivo: para mudanas previstas. Indicadores: a priori: necessidades futuras ; a posteriori: necessidades passadas.

Tcnicas utilizadas para levantamento informaes: Observaes; Solicitaes da gerncia; Entrevistas; Conferncias de grupos; Anlise de cargos; Questionrio de pesquisas;Testes ou exames;Avaliao de desempenho; Registros de pessoal; Relatrios da empresa ou de produo; Planejamento organizacional a longo prazo.

Fase II: Desenho do treinamento - Tcnicas Quanto ao uso: Orientado para contedo; Orientado para o processo; Misto. Quanto ao tempo: De induo; Depois do ingresso na organizao. Quanto ao local: No cargo ou no local de trabalho: rotao de cargos, projetos especiais, enriquecimento de cargos. Fora do local de trabalho ou tcnicas de classe: aulas expositivas, filmes, dramatizaes, ensino distncia, instruo programada.

Avaliao do treinamento Voltado para as pessoas No cargo: rotao de cargos, posio de assessoria, comisses, projetos especiais, aprendizagem prtica, cursos e seminrios, exerccios de simulao, treinamento fora da empresa, coaching; Fora do cargo: mentoring ou tutoria, aconselhamento.

4. Gesto de Desempenho A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, excelncia, as qualidades de alguma pessoa.

Idalberto Chiavenato Premissas: julgar ou estimar o valor Focar o desempenho no cargo, competncias entregues, resultados, prticas; Deve apresentar padres de desempenho e ser aceito pelas partes; Busca a comparao entre um desempenho desejado e um desempenho real (determinao do gap de performance);

Processo de reduo da incerteza, que envolve feedback; Interessa organizao ao funcionrio e ao gerente. Trs Campos Influentes para atingir resultados:

Variveis Volitivas: Querer: o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade Saber: ter conhecimento de todas as armadilhas e tcnicas envolvidas (experincia); Varivel Teleolgica: campo das metas, a misso da AD. Possibilidades: instrumentos e meios necessrios, como metodologia, logstica.

Vieses do processo Efeito Halo: julgar todas as caractersticas como boas e positivas; Efeito de Tendncia Central: o avaliador fora a avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou para no explicar; Lenincia: inabilidade em identificar diferenas no desempeno, caracterizando sempre de forma positiva; Severidade: caracterizao do desempenho de forma negativa, com rigor; Contraste: a auto-percepo de si mesmo leva a avaliao na direo oposta; Similaridade: a auto-percepo leva a avaliao congruente com que ele percebe de si mesmo; Recncia: lembrana somente de eventos recentes; Tendenciosidade: distoro em razo de tendncias pessoais de preconceito, idade, peso; Avaliao congelada: tendncia de perpetuar um conceito sobre o empregado; Erro de Proximidade: tendncia a avaliar bem os que esto mais prximos.

Responsabilidades pela AD Gerente; Indivduo: auto-avaliao; Indivduo e o gerente; Equipe de trabalho; rgo de ARH; Comisso de avaliao; Avaliao 360: feita por todos que se relacionam com o avaliado (chefe, subordinado, pares, cliente, fornecedor, a pessoa); Avaliao para cima: avaliao realizada da chefia pelo subordinado. Objetivos fundamentais: Permitir medio do potencial humano;

Permitir o tratamento dos RH como vantagem competitiva; Localizar problemas de superviso; Adequar o indivduo ao cargo; Realizar treinamento.

4. Mtodo das Escalas Grficas Vantagens: Fcil entendimento e aplicao simples; Viso integrada, resumida e comparativa;

Desvantagens: No permite flexibilizao; Pode levar ao halo effect ou Esteriotipao; Tende a rotinizar e bitolar os resultados; Necessidade de procedimentos matemticos; Tende a apresentar resultados exigentes para todos; Efeito de Tendncia Central.

4. Avaliao por Escolha Forada Vantagens: Resultados menos subjetivos, mais confiveis, pois elimina o efeito de generalizao (halo effect); Aplicao simples, no exige preparo dos avaliadores.

Desvantagens: Elaborao e montagem complexas, exige planejamento; Comparativo, apresenta resultados globais, discrimina avaliados bons, mdios e fracos, sem

aprofundamento; Carece de informaes de necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento; Deixa o avaliador sem saber o resultado geral da avaliao

4. Avaliao por Pesquisa de Campo Etapas: Avaliao inicial (desempenho mais e menos satisfatrio); Avaliao suplementar: aprofundamento por meio de perguntas do especialista ao lder; Planejamento: aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento, promoo, manuteno; Acompanhamento (fair play): verificao do desempenho ao longo do tempo

Vantagens: Visualiza o contedo do cargo, habilidades, capacidades e conhecimentos; Integrao entre o staff e o gerente; Entrosamento com treinamento e/ou carreiras; Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff; O planejamento ajuda a remover obstculos e proporciona uma melhoria do desempenho; o mais completo de todos os mtodos.

Desvantagens: Custo elevado e morosidade no processamento.

4. Avaliao por Incidentes Crticos Vantagens til para dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho; Reduz o vis derivado da influncia dos comportamentos mais recentes;

Desvantagens: Grande disciplina dos avaliadores em razo de anotaes permanentes; Tem que ser utilizado em conjunto com outro mtodo.

4. Mtodo de Comparao aos Pares Vantagens Simplicidade de aplicao, de utilizao em termos de apreciao de mrito e de tratamento dos resultados.

Desvantagens Efeito de halo; Influncia dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores. O mtodo pouco eficiente e deve ser usado apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais apurados de avaliao

4. Avaliao por Listas de Verificao 4. Mtodo de Frases Descritivas 4. Mtodos Mistos 4. Distribuio Forada Os colaboradores so classificados ao longo de uma escala, sendo-lhes atribuda uma percentagem de acordo com o seu nvel de performance.

Vantagens Simplicidade de notao e de tratamento dos resultados. Desvantagens Caso todos os colaboradores sejam muito equivalentes, os que se classificam nos dois escales mais desfavorveis sero vtimas de uma discriminao que pode no corresponder realidade.

4. Mtodo de Ordenao Simples Consiste na ordenao simples, do melhor para o pior, de todos os colaboradores do avaliador. Vantagens Simplicidade de aplicao e de utilizao em termos de apreciao de mrito; Simplicidade de notao e de tratamento dos resultados;

Desvantagens O efeito de halo; Influncia de comportamentos mais recentes.

4. Mtodo de Atribuio de Pontos O avaliador tem que distribuir uma quantidade fixa de pontos entre os vrios colaboradores. Aos melhores so atribudos mais pontos.

Vantagens O avaliador pode fazer distines relativas em relao aos avaliados; Facilidade de aplicao.

Desvantagens Efeito de halo; Problemas derivados dos comportamentos mais recentes.

4. Mtodo Moderno:Avaliao APPO 4. Mtodo Moderno: Avaliao por Competncia Competncias conceituais: conhecimento e domnio de conceitos e teorias;

Competncias tcnicas ou motoras: domnio de mtodos e ferramentas; Competncias interpessoais ou sociais: atitudes e valores.

5. Gesto por Competncias 5. Gesto por Competncias: modelo Saber fazer, Querer fazer e Poder fazer Condicionamento entre a estratgia e o desenvolvimento das competncias organizacionais e individuais; Mapeamento identifica oGap existente entre as competncias atuais e desejadas; Um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econmico organizao e valor social ao indivduo.

5. Gesto por Competncias Conforme Mill et all: Competncias essenciais Competncias distintivas Competncias organizacionais ou UNegcio Competncias de suporte Capacidade dinmica

Conforme Prahalad e Hamel: Competncias essenciais Competncias de gesto ou funcionais Competncias organizacionais Competncias pessoais