Vous êtes sur la page 1sur 34

Boujida Benissa Endouard Charles Nair Mehdi Su Shi

Contexte conomique et management

Analyse du groupe Renault

2 anne Hydraulique-Mcanique des Fluides

2010/2011

Table des matires


Introduction ............................................................................................................................................ 3 I1) 2) 3) 4) II1) a) b) c) d) e) f) 2) a) b) c) d) e) III1) 2) a) b) c) d) e) f) g) Prsentation du groupe Renault ................................................................................................. 4 Gnralits................................................................................................................................. 4 Organisation .............................................................................................................................. 5 Capital......................................................................................................................................... 7 Finance ....................................................................................................................................... 8 Analyse interne et externe du groupe Renault ....................................................................... 10 Le modle de Porter ............................................................................................................... 10 Les Nouveaux entrants ...................................................................................................... 10 Le pouvoir de ngociation des clients ............................................................................. 10 Produits de substitutions ................................................................................................... 11 Le pouvoir de ngociations des fournisseurs. ................................................................ 11 Intensit de la concurrence ............................................................................................... 12 Le pouvoir de lEtat ............................................................................................................. 12 Analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces du constructeur Renault .... 12 Forces ................................................................................................................................... 12 Faiblesses ............................................................................................................................ 14 Opportunits ........................................................................................................................ 16 Menaces ............................................................................................................................... 18 Bilan de lanalyse ................................................................................................................... 24 Objectifs : Renault 2016 Drive the challenge .................................................................. 25 Bilan de la matrice MOFF ...................................................................................................... 25 Lignes stratgiques ................................................................................................................ 26 La poursuite de sa politique dinnovation ........................................................................ 27 Un plan produit robuste ..................................................................................................... 27 Le renforcement de limage de la marque Renault ....................................................... 29 Lexcellence du rseau dans la relation client................................................................ 30 Loptimisation des dpenses R&D ................................................................................... 31 La rduction des cots ....................................................................................................... 31 Le maintien de ses positions en Europe et lexpansion linternational .................... 31

Conclusion ........................................................................................................................................... 34

Introduction

La connaissance de lenvironnement dans lequel simplante une entreprise est essentielle pour que celle-ci puisse survivre, vivre, se dvelopper et prosprer. Des outils danalyse ont t dvelopps au fil du temps dans le but dvaluer prcisment les atouts dune entreprise, dvaluer les possibilits existantes sur le march pour tablir une entreprise durable et rentable ainsi que de dfinir des politiques directionnelles adaptes la conjoncture conomique. Ces outils, dont nous avons pu avoir un aperu dans le cadre du cours de Contexte conomique et management , nous allons les mettre en uvre dans un cas concret. Nous allons tenter deffectuer une analyse stratgique du groupe Renault, entreprise franaise reconnue travers le monde dans le secteur de lautomobile. Pour procder cette analyse, nous allons dabord prsenter de faon assez gnrale le groupe Renault, puis nous allons faire un diagnostic interne et externe pour valuer le potentiel du groupe et enfin procder une analyse des objectifs du groupe Renault pour les annes venir.

I-

Prsentation du groupe Renault


1) Gnralits
Historiquement, lentreprise Renault fait son apparition en 1899 suite linvention par

Louis Renault de la bote de vitesse en prise directe. A ses premires heures, le public vis par lentreprise se situe principalement parmi les riches particuliers franais, les vhicules ntant pas la porte des ouvriers. Lactivit de lentreprise sest tendue lEmpire Britannique aprs la premire guerre mondiale. En 1945, lentreprise est nationalise suite au dcs de Louis Renault. En 1990, la rgie change de statut et devient une socit anonyme capitaux dEtat, puis lentreprise est mise en bourse en 1994 et sera privatise en 1996. Lexpansion du groupe prend une nouvelle envergure en lan 1999 avec la naissance de lalliance Renault-Nissan qui permet dtendre ses activits en Asie, ainsi que lacquisition de Dacia, constructeur automobile roumain. Plus rcemment, en 2007, un accord a t trouv avec le groupe russe Lada-AvtoVAZ, ce qui a tendu davantage lactivit du groupe Renault. Aujourdhui, le groupe Renault fait partie des plus grands constructeurs automobile franais. Juridiquement parlant, cest une socit anonyme (SA) au capital denviron 1.126 milliards deuros en lan 2010 et dont le sige social se situe Boulogne-Billancourt, dans le dpartement des Hauts-de-Seine, en rgion le-de-France. Son objet social, comme lest indiqu dans ses statuts, est li la conception, la fabrication, lentretien, entre autres, de vhicules automobiles et cet objet social inclut galement les activits commerciales telles que la vente ou la location de ces vhicules. Cot en bourse au CAC 40, le groupe Renault est compt dans le secteur automobile et des quipementiers.

2) Organisation

La prsidence du groupe est entre les mains de Carlos Ghosn depuis 2005, anne durant laquelle il succde Louis Schweitzer la tte de Renault. Cet ancien X-Mines dbute sa carrire dans le groupe Michelin o il gravit les chelons jusqu diriger les oprations de Michelin en Amrique du Nord. Il entre par la suite en 1996 dans le groupe Renault o il occupera le poste de vice-prsident excutif en charge du management gnral. Il est ensuite envoy chez le constructeur Nissan pour tenter dy redresser la situation, ce quil fait avec succs et est nomm PDG de Nissan en 2001. Pour arriver un tel succs, il met en place une stratgie de diminution drastique des cots dachats et de licenciement massif, ce qui lui vaudra sa rputation de tueur de cots . Il prne galement la motivation du personnel non pas par la rcompense, mais par latteinte dobjectifs fixs. La gouvernance du groupe est compose dun conseil dadministration, dun comit excutif et dun comit de direction. Ces diffrents comits se runissent sur une base rgulire pour assurer une bonne cohsion au sein du groupe et crer une meilleure synergie entre ces parties. On peut voir dans lorganigramme suivant la composition de ces comits et la structure globale de la gouvernance du groupe.

Lexpansion du groupe au niveau mondial a ncessit linstauration dun management par rgion : en 2006, Carlos Ghosn met en place des comits de management de rgion pour spcifier laction du groupe dans ces rgions. On peut compter 5 comits de management de rgion : LEurope, march sur lequel Renault est implant depuis sa cration LEuromed, domin par la marque Dacia, comprenant le pourtour de la Mditerrane, allant du Maghreb la Turquie Les Amriques, comprenant lAmrique du Nord et lAmrique Latine o les marchs sont en mergence LAsie-Afrique, o laction de Nissan se fait particulirement ressentir LEurasie, soccupant principalement de la Russie travers le partenariat avec LadaAvtoVAZ Ces comits sont complets dans leurs fonctions, ils agissent comme des entits part entires totalement fonctionnels (conception, fabrication, achat/vente, entretien, rparation) et permettent de cibler plus prcisment la demande sur ces marchs en particulier et

rpondre leurs spcificits du mieux que possible afin que le groupe soit au maximum profitable. Le groupe Renault prsente galement un management par programme ciblant pour chaque groupe une partie du cycle de vie des vhicules afin doptimiser la rentabilit des activits. Enfin, il existe des quipes transverses pour coordonner et faire interagir entre elles les quipes dactivits sensiblement diffrentes telles que lingnierie et le marketing.

3) Capital
Le capital du groupe Renault est rparti de la manire suivante :

Rpartition du capital au 31 dcembre 2010, Source : Renault.com Le capital est dtenu en majorit par le public, c'est--dire des particuliers, hauteur de 62.82%. Il faut noter que cette part na fait quaugmenter au fil des ans, ceci tant d une politique douverture du capital au grand public. Vient en seconde position lEtat franais hauteur de 15.01%, ce qui peut sexpliquer par lhistoire, puisque lentreprise Renault a t nationalise par le pass. On notera tout de mme que la part dtenue par lEtat franais na fait que diminuer jusqu prsent. On retrouve en 3 dtenteur du capital Nissan hauteur de 15%, partenaire de Renault dans le cadre de leur alliance, puis Daimler AG hauteur de 3.1%, galement dans le cadre dune coopration. On retrouve ensuite les salaris hauteur de 3.09% et enfin une part auto-dtenue de 0.98%, c'est--dire appartenant au groupe Renault.

4) Finance
On retrouve lvolution du chiffre daffaires du groupe Renault ainsi que lvolution de son rsultat sur les 9 dernires annes dans le tableau suivant :

Renault - Rsultats financiers 2010


Compte de rsultats Renault 2010
Chiffre d'affaires Marge oprationnelle Rsultat d'exploitation Rsultat financier Part dans le rsultat net de Nissan Motor Part dans le rsultat net des autres entreprises associes Rsultat avant impts Impts courants et diffrs Rsultat net Rsultat net - Part revenant aux minoritaires Rsultat net - Part revenant au Groupe Rsultat net par action en euros 2002 36 336 1 483 1 217 -91 1 335 -4 2 457 -447 2 010 54 1 956 7,53 2003 37 525 1 402 1 234 -71 1 705 155 3 023 -510 2 513 33 2 480 9,32 En millions d'euros (sauf mention) 2004 (1) 2005 2006 40 292 40 246 40 332 2 115 1 323 1 063 1 872 1 514 877 -331 1 689 234 3 464 -561 2 903 67 2 836 11,16 -327 2 284 322 3 793 -331 3 462 86 3 376 13,23 61 1 888 389 3 215 -255 2 960 74 2 886 11,23 2007 40 682 1 354 1 238 76 1 288 387 2 989 -255 2 734 65 2 669 10,32 2008 37 791 212 -117 441 345 92 761 -162 599 28 571 2,23 2009 33 712 -396 -955 -404 -902 -659 -2 920 -148 -3 068 57 -3 125 -12,13 2010 38 971 1 099 635 -376 1 084 205 3 548 -58 3 490 70 3 420 12,7

Tableau mis jour le 10/02/2011 (1) A partir de 2004, les comptes consolids sont retraits en normes IFRS.

Source : Renault.com

Evolution du chiffre d'affaires du groupe Renault


45 000 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Chiffre d'affaires (en millions d'euros)

Lvolution du chiffre daffaires du groupe Renault nous montre une certaine constance sur les 9 dernires annes, mis part sur lexercice 2009 soumis la crise conomique mondiale.

Evolution du rsultat net du groupe Renault


4 000 3 000 2 000 1 000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 -1 000 -2 000 -3 000 -4 000 Rsultat net (en millions d'euros)

On peut remarquer qu part lors de la priode de crise, le groupe Renault a fait des bnfices. En lan 2009, les pertes correspondent la diminution du chiffre daffaires. Par la suite, lexercice 2010 a t plus fructueux avec une remonte en flche et le plus haut rsultat net des 9 dernires annes, ce qui montre que le groupe a su rebondir en cette priode de sortie de crise.

II-

Analyse interne et externe du groupe Renault


1) Le modle de Porter

Afin de dterminer le paysage concurrentiel du constructeur automobile Renault, nous allons analyser les cinq forces dfinies dans le modle de Porter, ainsi que le pouvoir exerc par lEtat.

a) Les Nouveaux entrants Le secteur automobile dispose de fortes barrires lentre pour les entreprises souhaitant pntrer ce secteur qui tend se concentrer. En effet, pour tre comptitif dans ce domaine, il est ncessaire deffectuer des investissements relativement lourds dans diffrents domaines tels que : la recherche, le dveloppement, les infrastructures matrielles ou humaines, ou bien la mise en place dun rseau de distribution. A cela vient sajouter un retard technologique tant donn que les anciens constructeurs ont dvelopp un savoirfaire qui leur est propre. De plus, ils ont tabli des contacts plus ou moins troits avec les diffrents acteurs de la chaine de conception/production/distribution. Par ailleurs, acqurir un commencement de notorit dans ce secteur est trs difficile et ncessite des fonds de publicit importants. Ainsi premire vue, larrive de nouveaux entrants est exclure. Cependant, nous sommes en train dobserver larrive progressive sur le march de nouvelles marques chinoises ou encore indiennes.

b) Le pouvoir de ngociation des clients Deux types de clients sont prendre en considration : les particuliers ou bien lensemble des entreprises, collectivits territoriales et Etat. Le premier type de client est atomis. De ce fait mme si lacheteur a limpression de russir ses traditionnelles ngociations lors de lacquisition, il possde un trs faible pouvoir de ngociation. Cependant, les particuliers ont lhabitude de devenir de plus en plus exigeants. Ils tiennent de plus en plus compte de facteurs tels le prix du produit, sa qualit, son design, la marque qui le fabrique, sa scurit, etc Tous ces facteurs sont dterminants dans la dcision dachat. A linverse le second type possde un pouvoir de ngociation plus important du fait quil commande gnralement des dizaines de vhicules. Par exemple, le groupe Renault a

10

dcroch lappel doffre propos pour le renouvellement de la flotte intervention rapide de la gendarmerie. Il fournira 70 Mgane RS la police. Nous avons cherch le cot pay par la gendarmerie pour squiper, afin de le comparer avec celui pay par un client quelconque. Cependant aucune instance na voqu les chiffres.

c) Produits de substitutions Il est ncessaire de discerner les produits de substitution des marques automobiles concurrentes. Ceci fait, lautomobile reste toujours le moyen de transport quotidien privilgi dans les socits occidentales, mme si de plus en plus de collectivits tentent de dvelopper des alternatives son utilisation. Dans un contexte o lenvironnement et la lutte contre la pollution occupent une place de plus en plus importante dans les consciences, lutilisation de transports en commun se rvle tre une alternative lautomobile. De plus, laugmentation permanente du prix du baril de ptrole peut susciter chez certaines personnes la ncessit dutiliser des produits de substitution pour se dplacer. Enfin, dautres types de moyen de transport rencontrent un franc succs, tel le transport ferroviaire ou arien, puisque les tarifs deviennent de plus en plus comptitif et que les rseaux sagrandissent. En conclusion, les produits de substitutions ont un faible impact sur les constructeurs automobiles, puisque ce type de transport reste de loin celui le plus utilis dans le monde.

d) Le pouvoir de ngociations des fournisseurs. Le pouvoir des fournisseurs est trs faible. Les constructeurs exigent souvent deux des baisses de prix. A ceci sajoute le fait quune partie des frais de recherche et de dveloppement est la charge des fournisseurs. Les fournisseurs doivent respecter scrupuleusement les exigences de dlais et de qualit des constructeurs. Cependant, on peut observer actuellement une modification du rapport de force entre les fournisseurs et les constructeurs. En effet, certains fournisseurs essayent dassembler eux-mmes certains composants, ceci leur confrant une importance de plus en plus grande dans les chaines de production des constructeurs.

11

e) Intensit de la concurrence

Il existe une forte rivalit entre les firmes du secteur automobile. En effet ce secteur est constitu dentreprises rivales qui luttent pour accrotre ou maintenir leur position concurrentielle. Globalement le taux de croissance du secteur est faible, ce qui accrot la rivalit entre les firmes. La rivalit concurrentielle au sein de ce secteur est telle que la rentabilit des constructeurs est limite. Par ailleurs, la courbe de vie des produits (on peut citer lexemple de lAvantime du constructeur Renault qui na produit que 8.600 modles) tant de plus en plus courte, les entreprises doivent sans cesse investir et innover afin davoir un portefeuille de vhicules quilibr

f) Le pouvoir de lEtat En dfinissant quotidiennement de nouvelles rglementations ou normes, les Etats jouent un rle trs important sur les profits raliss par les constructeurs automobile. Des rglementations en matire de scurit, de protection de lenvironnement ou de taxation des produits complmentaires (carburant) influencent les rsultats des firmes.

2) Analyse des forces, faiblesses, opportunits et menaces du constructeur Renault


Nous avons fait le choix de considrer Renault comme le rsultat dun unique domaine dactivit stratgique qui est la construction automobile. A partir de lanalyse du modle de Porter, nous allons essayer danalyser les diffrentes forces, faiblesses, opportunits ou menaces que le constructeur Renault possde.

a) Forces Dans ce qui suit nous allons noncer les diffrentes forces du groupe. Tout dabord Renault est un constructeur qui reste la pointe de linnovation. Ceci peut sexpliquer partir du bilan annuel du groupe, puisque les dirigeants noncent clairement que linnovation est un de leur cheval de bataille. En effet, il ressort de leur propos

12

que la marque doit constamment voluer pour rester en accord avec son temps ainsi quavec les mentalits de ses clients. Cette volont est visible car avant la fin de lanne Renault commercialisera ses tous premiers vhicules lectriques. Ainsi cette constante innovation permet au constructeur de satisfaire les attentes de plus en plus exigeantes des consommateurs. Les diffrentes alliances ralises par Renault constituent une vritable source de force. En effet on peut sattarder sur lalliance ralise avec le constructeur Nissan. Cette dernire est une vritable synergie pour les deux parties, elle est rendue possible par un savoir-faire complmentaire. Pour illustrer ceci on peut se baser sur le fait que Renault bnficie de lexpertise en matire de productivit industrielle ou de qualit de son alli. En change il peut apporter Nissan son exprience concernant le marketing, le design, de gestion ou encore financer ce dernier. Pour illustrer ce point, on pourra retenir le redressement de Nissan par Carlos Ghosn. De plus, les deux constructeurs peuvent partager des frais de recherche et de dveloppement de certains composants, comme par exemple au niveau des moteurs ou des botes de vitesse. Ces derniers temps, Renault et Nissan ont partag des plateformes de production. Selon les chiffres fournis par lorganisation internationale des constructeurs automobiles le groupe Renault-Nissan se situe la 5me position mondiale des producteurs automobiles. Le mme constat peut tre fait avec les marques Samsung Motor ou encore AVTOvaz. Nous dcrirons la relation avec ce dernier dans la partie opportunits. Plus rcemment, une alliance a t dveloppe avec le constructeur Daimler. Le constructeur franais espre obtenir de ce partenariat de nouveaux dbouchs pour ses moteurs ainsi que ses botes de vitesse, mais galement de nouvelle opportunit de partage de plate-forme et de capacits industrielles. La coopration stratgique portera en premier lieu sur les futures gnrations de Smart Fortwo et de Renault Twingo. Elle consistera la mise en commun de groupes motopropulseurs. Lalliance fournira des moteurs 3 et 4 cylindres essence et diesel issus de sa gamme et modifis pour les futurs vhicules compacts haut de gamme de Mercedes. De son ct Daimler fournira pour la marque de luxe Infinity de Nissan des moteurs essences et diesel 4 et 6 cylindres. Derrire ceci nous comprenons que chaque groupe essaye dexploiter au mieux les capacits de production de lautre, mais galement de partager les cots de production. Par la suite la coopration sera tendue la gamme des vhicules utilitaires lgers, ainsi que dans le dveloppement commun de technologies dans les vhicules lectriques et les batteries. Les deux groupes

13

ont par ailleurs annonc un change de capital, ds lors Renault-Nissan participe hauteur de 3,1% dans le capital de Daimler, et inversement Daimler a une participation de 3,1% dans Renault-Nissan. Ce dsir de synergie peut se rsumer par les propos de Carlos Ghosn puisquil juge que la collaboration stratgique entre lalliance Renault-Nissan et Daimler permettra de crer de la valeur de faon durable pour tous les partenaires . En dehors de laspect de partage de technologie, les diffrentes alliances conclues par Renault lui ont permis dtendre son rseau de distribution. En effet, lalliance permet un vritable largissement des points de vente, ce qui confre Renault une prsence dans le monde entier. Selon les chiffres du constructeur, il serait implant dans 118 pays, le plaant au sein des plus grands marchs mondiaux : Etats-Unis, Europe, Japon, Chine, Inde, Russie, etc Selon ses enqutes le constructeur voque que 80% de ses clients sont satisfaits par les services quil propose que ce soit au niveau de la vente ou de laprs-vente. Ces chiffres peuvent expliquer le rsultat de Renault en France ou en Europe. En effet, il le premier constructeur automobile sur notre territoire (23,5% de part de march en 2009) et il est le leader europen du vhicule utilitaire (14,2% de part de march en 2009). Une autre raison du succs du constructeur peut-tre la gamme largie de vhicule quil propose. En effet, en ayant un vhicule correspond chaque segment du march, Renault peut esprer satisfaire un large panel de consommateurs. Enfin comme nous avons pu le voir prcdemment, le chiffre daffaire de Renault a tendance remonter cette dernire anne (suite la crise financire). Ceci peut tre le signe dune bonne gestion du groupe mais aussi dune bonne structure financire.

b) Faiblesses Comme toute marque, Renault prsente un certain nombre de faiblesses, dont nous allons faire linventaire dans ce qui suit. Tout dabord, en dveloppant de plus en plus de produits low cost, le constructeur peut craindre de dtriorer son image. Par exemple, avec le dveloppement de la Logan lesthtique peu avantageuse, de plus au prix de 11.000 euros, Renault dcale clairement son image vers le bas et prend le risque de crer la confusion dans les esprits des consommateurs. A cela sajoute le fait de la vente de vhicule Dacia commercialis sous la

14

marque Renault dans certains pays mergents tels la Russie ou lInde. Ceci peut accentuer le risque de troubler les clients. Le succs de la Logan peut reprsenter une faiblesse car il pourrait diminuer le volume de vente des autres modles de la marque. A la base cette faiblesse nexistait pas puisque ce modle tait destin uniquement au pays mergent. Cependant depuis 2005, suite laugmentation du nombre de conducteurs souhaitant possder un vhicule pratique et peu cher plutt questhtique, la Logan a t commercialise en France. Selon les chiffres, lintroduction de la version break de la Logan en France a eu pour effet de nuire au modle quivalent de la marque, le Kangoo (vendu 6.000 euros plus cher). Actuellement, le constructeur ressort affaibli suite aux diffrents scandales despionnage au dbut de lanne. En effet, la dcision de la direction de licencier en janvier de faon injustifie trois cadres de l'entreprise avait jet un lourd discrdit sur le management. Face la pression politique, mdiatique et morale, le conseil de Renault essaye de tourner la page de ce scandale. Lapparition de ce scandale est limage dun certain nombre de disfonctionnement au sein du management. Le rapport daudit effectu par le groupe pointe du doigt ce problme puisque la formation de convictions ou les prises de dcision ont t le fait de quelques personnes de faon informelle, sans dbat contradictoire organis .
Bien que Renault essaye de simplanter partout dans le monde, il reste nanmoins trs dpendant du march europen. Ceci peut tre constat sur la figure suivante.

Ainsi sur la totalit des vhicules vendus par le constructeur, 62,5% sont vendus en Europe. Renault savre donc trs dpendant de son march europen. Il existe galement une impression de dcalage entre la volont dinternationalisation du constructeur et son rsultat notamment dans les pays mergents dans lesquels il tente de

15

simplanter. En effet, si lon sintresse au souhait de conqurir le march indien avec laide de son partenaire de lalliance. Il savre que les marchs asiatique et africain reprsentent 10,9% des ventes du groupe. Ce rsultat peut sembler dcevant quand on sait que Renault possde un allier de poids (Nissan) dans cette partie du monde.

c) Opportunits

Une vritable opportunit pour le groupe Renault est le dveloppement des pays mergents et notamment la croissance de leurs marchs de lautomobile. On ne peut nier que ces derniers possdent un vritable potentiel de croissance. En effet, en ne considrant que les quatre pays suivants : lInde, le Brsil, la Chine et enfin la Russie, leurs ventes de vhicules ont t augmentes par quatre durant ces dix dernires annes. Ceci reprsente un tiers des ventes dans le monde. Les actions entreprises par Renault confirment cette volont de se dvelopper dans les pays mergents. Par exemple en se focalisant sur lInde, Renault a pour ambition de commercialiser une gamme complte de vhicules dici quatre ans. Pour cela, le groupe souhaite dvelopper la fabrication locale pour contribuer la croissance du pays hte, en se basant sur lutilisation de lusine de Chennai partage avec Nissan. Le mme constat peut tre fait avec lusine de Tanger au Maroc, o le groupe souhaite raliser sa premire ligne de production de 30 vhicules par heure. Un autre vnement majeur pour le groupe est son extension dans le march russe. Ceci est visible dans les propos de monsieur Patrick Pelata (directeur gnral dlgu aux oprations) : nous voyons la Russie comme le pays qui reprsente le plus dopportunits de croissance rentable pour Renault. En effet, ce pays se rvle tre prometteur du fait de trois points. Tout dabord il possde un trs faible taux de motorisation. Pour sen rendre compte on peut analyser les chiffres suivants : le taux est de 230 vhicules pour 1000 habitants alors quil est de 600 pour lEurope occidentale. A ceci vient sajouter la vieillesse du parc automobile russe, qui est de 10 ans dge moyen. Enfin, il y a un vritable dsir dachat de vhicules du fait de la culture locale o lautomobile reprsente un marqueur de russite sociale. Pour russir dans ce march, Renault compte sur ses partenariats avec Nissan et

16

AvtoVAZ (premier constructeur gnraliste russe). A eux trois, ils ont une capacit de production de 1,1 millions de vhicules par anne. Dans ces lignes de production, chaque constructeur propose sa propre gamme de voitures. De plus, depuis Mars 2010 ils tentent de mettre en commun leurs quipes ainsi que leurs fournisseurs, ceci dans le but de rduire le pouvoir de ngociation de ces derniers. Comme pour lInde, dvelopper une fabrication locale contribue la croissance, ce qui pourrait se rvler tre un facteur cl du succs. Les chiffres de rsultat de Renault voquent cette opportunit puisque, actuellement la part du march russe occupe par Renault est de 4%, ce qui le place en quatrime position dans ce pays en avril 2010. De plus, il savre que maintenant Renault est reconnu pour ses deux modles : la Logan et la Sandero. La premire a t vendue 310 000 fois depuis 2005, la seconde 19 200 fois depuis son apparition en mars 2010. Le groupe Renault a su sadapter aux changements de mentalit des populations occidentales concernant les problmes environnementaux. Le constructeur sapprte lancer sur le march ses premiers modles de vhicules lectriques. Pour profiter de son avance dans le domaine, le groupe a dcid de produire en masse plusieurs modles correspondant chaque segment de la marque, cest--dire un vhicule urbain, une berline compacte, une berline familiale et enfin un vhicule utilitaire. Afin de garder un avantage concurrentiel vis--vis de ses concurrents, Renault souhaite vendre sa gamme de vhicules lectriques (hors batteries) au mme prix que les vhicules thermiques. Pour rendre possible lapparition du vhicule lectrique, les membres de lalliance Renault-Nissan ont commenc dvelopper des partenariats avec des nergticiens ou encore des rseaux de grande distribution permettant la recharge des vhicules. On peut donc aisment comprendre que la russite de ce projet dpendra de la mise en place de ce rseau de recharge. De plus, Renault bnficie de la dcision de Nicolas Sarkozy, qui sest engag au mois de septembre donner un bonus de 5000 euros tout acheteur dun vhicule lectrique.

17

Sur le plan mondial, le groupe est lun des premiers avoir mis en place un rseau de services autour de son activit. Ainsi, il propose aux usagers la possibilit de dpannage, dassistance, de rparation et de vente de pices doccasion. Ceci offre lopportunit au constructeur de suivre les voitures fabriques, permettant dune certaine manire daccompagner le client aprs lachat de son vhicule. Cette dmarche est une faon de fidliser le client. De plus, lapparition de ces services ouvre de nouveaux marchs regroupant lensemble du parc franais et du parc europen. Ces rseaux de rparation, de dpannage, dassistance et de pices dtaches stendent toutes les marques de voitures (32 marques sont prises en charge). Ainsi Renault peut essayer de rcuprer la clientle des concurrents. Un autre service est linstauration dune banque gre par le groupe Renault qui aide ses clients (grand public, entreprises) acqurir une voiture. Enfin, une opportunit saisie par le constructeur est de dvelopper sa communication avec de nouveaux moyens modernes. En effet, le constructeur propose actuellement la possibilit davoir recourt ses diffrents services via Internet. De plus, le dveloppement de laccs ce dernier ainsi que lexplosion des rseaux sociaux offrent au constructeur des nouveaux moyens de communication. Le rsultat de lutilisation de ces rseaux est de cibler la clientle ce qui lui permet de communiquer avec elle de manire nettement plus efficace. Il peut galement surveiller via ce type de communication les informations quil diffuse. Pour illustrer ceci, Renault a dernirement lanc sur diffrentes plateformes (Facebook, Twitter, Youtube, etc) ses premires campagnes pour sa gamme de voitures lectriques.

d) Menaces

Ltat desprit des consommateurs peut reprsenter une menace pour le constructeur. En effet, on peut observer dans les pays dvelopps que de plus en plus de personnes deviennent soucieuses de lenvironnement. Ceci entraine des changements dans leurs habitudes de dplacement, puisque certains dentre eux vont opter pour des produits de substitution plus environnementaux (transport en commun, vlo, etc). Dans dautres situations la culture locale est un frein au

18

dveloppement du constructeur. Par exemple, en Chine lhabitude de se dplacer en deux roues empche lextension du parc automobile. La crise conomique touchant le monde a pour consquence de rduire le pouvoir dachat dans les pays occidentaux. Selon les chiffres fournis par le constructeur du bilan 2010, entre 2007 et 2010, les ventes de vhicules en Europe diminuer de 20%, rduisant ainsi les rsultats du groupe. On se rend donc compte de lhostilit de lenvironnement conomique qui limite la consommation des particuliers. A ce problme vient sajouter la hausse quotidienne du prix du baril de ptrole. La crise conomique a galement une influence sur les fournisseurs du groupe, notamment en ce qui concerne les matires premires. Ainsi la constante hausse du baril de ptrole entraine laugmentation du prix des matires plastiques. Le mme constat peut-tre fait avec lacier. Comme nous lavons dit prcdemment, la protection de lenvironnement tant devenue une obsession des consommateurs, les gouvernements ne cessent de dfinir de nouvelles normes environnementales. Ces rgles se rvlent tre une vritable source de comptition entre les constructeurs. En ce qui concerne Renault, cette donne est une vritable menace car elle le force tre capable de satisfaire les standards requis. En cas de non-respect, il y a un vritable risque de perte de crdibilit auprs de ses clients. La concurrence reprsente une vritable menace pour le constructeur. De par le type de march, cette dernire est multiple et trs diversifie. Le rayonnement mondial du groupe implique une concurrence tendue qui sexerce tout dabord sur le march franais, puis sur le march europen et enfin mondial. Sur le plan national, le principal rival de Renault est le groupe PSA. En effet, ces deux groupes sont en position dominante sur le march franais. Pour illustrer cette impression on peut sattarder sur le classement des ventes de voitures en France en Janvier 2011.

19

Top 10 des ventes en Janvier 2010 Modles Quantit (part de march)


1 - Peugeot 207/206 2 - Renault Clio 3 - Renault Mgane 4 - Citron C3 5 - Renault Twingo 6 - Citron C4 7 - Peugeot 308 8 - Opel Corsa 9 - Peugeot 3008 10 - Dacia Sandero 15 868 (8,5 %) 14 094 (7,6 %) 10 878 (5,9 %) 10 075 (5,4 %) 8 584 (4,6 %) 8 237 (4,4 %) 5 123 (2,8 %) 4 067 (2,2 %) 4 048 (2,2 %) 3 666 (2,0 %)

Source AutoPlus Comme on peut le constater les trois constructeurs franais sont largement dominants sur notre march national. La part des ventes de Renault au mois de janvier dernier slevait 20,1% des ventes. Son concurrent Peugeot possde 13,5% des parts du march et Citron a 9,8%. On se rend donc compte des menaces que peuvent reprsenter les concurrents du groupe sur le march franais. Dun point de vue europen de nouveaux concurrents directs entrent en jeux. Plus le march est tendu et plus la concurrence va tre rude, crant ainsi de nouvelles difficults pour le constructeur. Ci-dessous est rpertori le top 10 des voitures les plus vendues en Europe durant lexercice 2010.

20

Source Blogautomobile.net Comme on peut le constater, de nouveaux acteurs apparaissent comme Ford, Volkswagen ou encore Opel. On peut cependant remarquer que le groupe sen sort plutt bien avec la combinaison de ses deux modles Mgane et Clio. Cependant pour se rendre compte de limportance du groupe Renault dans le march europen, il est prfrable danalyser la place du constructeur par rapport aux parts de march.

21

Ci-dessous figure le classement 2009 des constructeurs automobiles en Europe

Constructeurs 1 - Volkswagen 2 - PSA 3 - Ford 4 - Renault 5 - Fiat 6 - General Motors

Part de march 18,6% 13,7% 10% 9,1% 9,1% 8,8%

Source Wikipedia

Comme on peut le voir dun point de vue des constructeurs, Renault ne fait pas parti du trio dominant en Europe. De ce fait, on se rend compte que le groupe est en concurrence directe avec une demi-dizaine de constructeur sur le march europen. Dun point de vue mondial, le march est tellement atomis que la concurrence devient de plus en plus importante. En effet, chaque constructeur dveloppe ses rgions prfrentielles. Pour avoir une ide de limportance relative de chaque constructeur, on peut sintresser aux ventes quils ralisent. Le prochain tableau reflte les rsultats pour lanne 2010. Il reprsente le classement des constructeurs en fonction du volume de production.

22

Constructeurs 1 - Toyota 2 - General Motors 3 - Volkswagen 4 - Ford 5 - Hyundai 6 - PSA 7 - Honda 8 - Nissan 9 - Fiat 10 - Suzuki 11 - Renault

Ventes (millions) 7,23 6,46 6,07 4,68 4,65 3,04 3,01 2,74 2,46 2,39 2,30

Source OICA (Organisation internationale des constructeurs d'automobiles)

Comme on peut le voir, au fur et mesure que le march stend, Renault occupe de moins en moins une position de leader sur ce dernier. Cependant, le tableau prcdent est analyser tout en sachant quil ne prend pas en compte les multiples alliances du monde automobile. Il sen dgage nanmoins le sentiment que les constructeurs japonais occupent une place de plus en plus importante sur le march. De plus, Renault sera dautant plus menac par la concurrence du fait de lalliance entre de certains de ses concurrents directs.

23

Forces Faiblesses - la gamme low cost - la vache lait Logan - des ventes trop concentres en Europe

e) Bilan de lanalyse

- l'innovation constante - l'alliance - la coopration stratgique avec Daimler - un rseau mondial -la satisfaction du client - sa place parmi les leaders sur le march europen - une gamme largie - une hausse du chiffre d'affaire

- pas de rsultat significatif dans les pays mergents

Opportunits

Menaces - la saturation du march - l'actuelle crise financire - nouvelles normes cologiques - augmentation des cots de production - les marques concurrentes - les changements de mentalit

- la conqute des pays mergents

- l'aboutissement du vhicule lectrique

- la mise en place de services autour de l'activit

- nouveaux moyens de communication

24

III-

Objectifs : Renault 2016 Drive the challenge

Dans cette partie, nous allons tenter dlaborer un plan stratgique partir des informations que nous avons rcoltes puis nous allons nous intresser au plan prvu par Renault pour les annes venir et les objectifs atteindre. Nous verrons quelles sont les stratgies mises en place pour atteindre ces objectifs.

1) Bilan de la matrice MOFF


A partir de lanalyse des Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunits du groupe Renault, nous allons dvelopper une stratgie davenir pour le constructeur. Tout dabord, Renault peut profiter de ses capacits dinnovation, mais galement de sa nouvelle coopration avec Daimler pour toffer son patrimoine technologique. Ceci pourrait savrer trs utile pour le lancement trs proche de ses vhicules lectriques. Conqurir ce nouveau march, pourrait savrer dcisif, dautant plus que la concurrence sur ce dernier est nettement moins intense. De plus, nous pensons que la conqute des pays mergents est ncessaire pour le groupe. Pour cela, nous continuerions nous appuyer sur les diffrents membres de lalliance, mais galement en continuant le dvelopper du rseau mondial du groupe. Pour bnficier de cette opportunit, nous profiterions de laugmentation du chiffre daffaire pour investir dans ces marchs. En effet, limplantation dusines dans ces parties du monde contribue lconomie locale. Lemploi douvriers dans ces pays peut leur donner lenvie dacheter des produits de la marque. La saturation du march notamment en Europe, ainsi que la forte dpendance du constructeur vis--vis de ce dernier, peuvent tre contres par limplantation dans les pays mergents. De ce fait nous tenterions de lutter contre ces faiblesses via une implantation intensive dans les pays mergents. Il savre que la communication devient de plus en plus importante dans notre socit. Pour nous, Renault doit continuer investir dans ce domaine. De plus, il peut savrer trs utile de continuer dvelopper des services autour de lactivit de vente de vhicules. En effet, lensemble de ces services peut favoriser le client tre satisfait de la marque, tant donn que les services lui permettent dtre accompagn aprs lachat du vhicule. Le client reste ainsi en relation avec le constructeur. Ce rsultat est actuellement en train dtre atteint

25

puisque 80% sestiment satisfaits. Ds lors le constructeur pourra se reposer sur une base solide de clients, et il pourra tenter de conqurir la clientle des marques concurrentes. Laugmentation des normes cologiques peuvent premire vue reprsenter une menace. Cependant si le constructeur se base sur ses forces, il peut en tirer profit. De par ses diffrentes alliances, ainsi que de son dsir dinnovation constante, il peut exploiter cette menace en montrant quil arrive constamment respecter ces normes. Pour cela il devra sappuyer sur des supports de communication auprs du grand public. Enfin et surtout, Renault dcouvert une vache lait avec la Logan qui est dclin en plusieurs gammes (un tricorps (Dacia Logan), un break (Dacia Logan MCV), une berline bicorps (Dacia Sandero) et de deux vhicules utilitaires (Dacia Logan Van et Dacia Logan Pick-up). Tous ces modles se basent sur la politique de bas cots inspire de Dacia. Ainsi, tous les cots sont rduits dans la mesure o le client trouve dans son vhicule tout ce quil recherche, sans rien de superflu. Cependant, il est vident que Renault ne pourra pas rester leader longtemps avec le seul modle Logan. Le losange doit donc frapper fort et vite sur les marchs mergents en lanant une voiture encore plus low cost. Un nouveau projet dune voiture 2.200 euros est en phase de discussion avec Bajaj Auto, le spcialiste indien du deux-roues. Lobjectif serait doffrir une voiture 3.000 dollars (lquivalent de 2.200 euros soit deux fois moins cher que la Dacia Logan). LInde serait le premier march vis puis viendrai dautres pays mergent en Asie. En revanche, nous nexclurions pas que dans un futur plus ou moins proche la nouvelle low cost indienne soit coule en Europe occidentale ainsi quen France.

2) Lignes stratgiques
Pour les six prochaines annes suivre, Renault sest fix deux objectifs majeurs : dune part assurer la croissance du groupe et gnrer du free cash-flow (flux de trsorerie gnr par lactif conomique) de faon prenne. Ainsi, pour la priode 2011-2013, Renault espre atteindre les deux objectifs chiffrs suivants : Atteindre le cap des 3 millions de vhicules, pour augmenter le chiffre daffaires. Soit prs de 400 000 vhicules additionnels, qui proviendront essentiellement dune croissance hors dEurope.

26

Gnrer un free cash-flow cumul de 2 milliards deuros dici 2013 ; cela afin de renforcer la capacit de Renault dinvestir donc sa capacit de crotre et dliminer le restant de la dette.

Renault a mis en place 7 lignes directrices pour atteindre les objectifs fixs. a) La poursuite de sa politique dinnovation Si Renault veut rpondre aux dfis nergtiques et environnementaux de la plante et refaire de la voiture un symbole de modernit, innover est une ncessit. La commercialisation de masse du vhicule lectrique et l'amlioration de l'efficacit de motorisations thermiques permettra de diminuer significativement les missions de CO2 : de 137 g/km aujourd'hui, la gamme europenne de Renault devrait passer en moyenne moins de 120 g en 2013, puis sous les 100 g en 2016 en intgrant le vhicule lectrique. Ces bons rsultats vis--vis de lenvironnement sont dus plusieurs avances technologiques de pointe. Ainsi, la rduction de la masse de ses vhicules permet de diminuer les rejets en CO2 et une rduction de masse de 10 Kg permet une conomie de 1 g/km de CO2. Dautre part, Renault mise aussi sur le downsizing qui consiste rduire la cylindre des moteurs tout en conservant des performances leves. Non seulement Renault amliore les performances environnementales des voitures, il participe aussi amliorer chaque tape du cycle de vie dun vhicule et limiter limpact de ses activits sur les cosystmes locaux.

b) Un plan produit robuste Entre 2011 et 2012, Renault commercialisera quatre vhicules lectriques. De nouveaux modles viendront complter l'offre zro-mission entre 2014 et 2016. D'ici 2016, l'Alliance Renault-Nissan devrait avoir un parc roulant de 1,5 million de vhicules lectriques dans le monde, grce une capacit de production de 500 000 vhicules/an.

27

Les vhicules lectriques Renault (ZOE, Twizy, Fluence ZE et Kangoo ZE)

La gamme de vhicules thermiques sera enrichie et entirement renouvele entre 2011 et 2016 : en 2016, le Groupe Renault disposera d'un portefeuille de 48 modles, contre 40 en 2010 et 30 en 2005. En ce qui concerne les vhicules utilitaires, Renault compte consolider son leadership (leader sur ce domaine depuis 10 ans) en commercialisant trois nouveaux modles et en modernisant les vhicules dj prsents sur le march grce un style amlior et une gamme de motorisation revue. Par ailleurs, Renault a mis en place une gamme de vhicules utilitaires et particuliers frappe du logo ECO2 (sorte de label de qualit environnementale) et qui rpond trois critres. Les missions de CO2 sont infrieures 140g/km (ou il roule aux biocarburants), la fabrication seffectue dans un site class ISO 14001 (norme de management environnemental), et le produit est valorisable 95% en fin de vie (95% de la masse de la voiture en fin de vie sera rutilise).

28

Le management du cycle de vie dun vhicule

c) Le renforcement de limage de la marque Renault La marque Renault doit se renforcer, convaincre par son design et proposer ses clients des prestations homognes et un positionnement clair. Ce renforcement s'appuiera sur trois points : l'innovation pour tous : la vocation de Renault consiste concevoir des voitures qui rpondent aux besoins de ses clients avec des technologies utiles, abordables et toujours plus performantes.

la qualit : le travail engag depuis 2005 a port ses fruits. Tous les classements inter-constructeurs placent aujourd'hui les produits Renault parmi les meilleurs en qualit et fiabilit parfois devant les marques spcialistes. Reste mieux faire connatre ces progrs et que l'image qualit de Renault se hisse au niveau de la qualit relle de nos voitures d'ici fin 2013.

29

le design : prsent au Mondial de l'Automobile de Paris, le concept-car DeZir a initi le renouveau du design Renault notamment sous limpulsion du nouveau chef design Laurans van den Aker, sa philosophie tant de laisser plus de place lmotion. En effet, les choix stylistiques passs ont parfois t trs critiqus, comme la dception Avantime. Dailleurs, le retour en grce de Citren est majoritairement d au somptueux travail de design effectu sur lensemble de la gamme. Ainsi, la nouvelle identit design va se dcliner sur l'ensemble de la gamme Renault. La nouvelle phase de Twingo commercialise en 2011 et la nouvelle Clio lance en 2012 en seront les premires illustrations.

Concept-car DEZIR

d) Lexcellence du rseau dans la relation client Le rseau de distribution est le principal point de contact entre la marque et le client. Le renforcement de la marque Renault passera donc aussi par l'excellence dans la relation client. Ds 2011, Renault dploiera dans tout son rseau 8 engagements (accueil immdiat du client, contact direct avec un mcanicien, prix forfaitaire, devis gratuit, pices dorigine, horaires largis, qualit daccueil et contrle gratuit du vhicule chaque prestation) pour nouer une relation de confiance durable et sereine avec le client. L'aprs-vente et le financement des ventes avec RCI Banque contribueront galement fidliser les clients et en attirer de nouveaux.

30

e) Loptimisation des dpenses R&D

L'objectif du plan est de maintenir les dpenses d'investissement et de R&D en dessous de 9 % du chiffre d'affaires, tout en augmentant la couverture gographique du Groupe et en poursuivant sa politique d'innovation. Cette matrise des dpenses se fera par le biais de plateformes partages avec nos partenaires (Nissan ou Daimler) et la standardisation des pices avec la conception modulaire (par exemple plusieurs blocs moteur sont partags pour diffrents vhicules Renault ou Nissan) 2007 Frais de R&D (en 2462 millions duros) Effectif R&D 16219 17775 17881 17854 2008 2235 2009 1643 2010 1728

La R&D en chiffres

f) La rduction des cots Renault travaillera la fois sur la rduction du cot complet du vhicule, ce qui permettra de diminuer les cots directs de 12 % d'ici 2013 mais aussi sur l'optimisation de ses capacits industrielles.

g) Le

maintien de ses positions en Europe

et lexpansion

linternational Pour profiter du repositionnement du march en Europe vers les petites voitures et les technologies abordables, Renault dispose d'une gamme adapte qui lui permettra de conserver ses positions en Europe, c'est dire Renault 2e marque en Europe. l'international, les trois marchs prioritaires sont : Le Brsil : Ces dernires annes, le march automobile brsilien a connu une

croissance exceptionnelle. Les plus grands constructeurs automobiles y sont prsents (parmi lesquels GM, Ford, Toyota, PSA...). Mme avec cette forte concurrence, Renault a enregistr au Brsil une augmentation continue des ventes dans les dernires annes, ce qui a permis la marque datteindre la 5e position dans le classement du march brsilien. En 2010, Renault Brsil a dpass ses records de ventes, en occupant la 3e 31

position dans le classement mondial du groupe. La filire a atteint ses meilleurs rsultats, avec plus de 160.000 immatriculations, plus de 170.000 vhicules fabriqus et une part de march de 4,8%. Les volumes vendus au Brsil ont progress de 36% avec l'aide du succs de la gamme Dacia (commercialise au Brsil sous le badge Renault) et d'un fort dveloppement du rseau qui va tre poursuivi en 2011. Linde : Avec une croissance solidement installe au-del de 9 % entre 2005 et 2007

et un PIB par habitant qui a doubl en 10 ans, lInde est la douzime puissance conomique mondiale. En constante progression (de lordre de 10 % par an), le march des vhicules particuliers constitue un ple dattraction majeur pour les constructeurs. La classe moyenne indienne compte plus de 350 millions de personnes et continue de grandir : autant de potentiels utilisateurs de voitures. A l'occasion du salon AutoExpo 2010 de New Delhi, Renault a annonc sa volont de commercialiser dans les quatre ans venir une gamme complte de vhicules. Ces derniers seront pour la plupart fabriqus Chennai. Ainsi les modles Fluence et Koleos seront commercialiss ds 2011. Le projet de rseau de distribution travers le pays prvoit un dploiement progressif d'ici aot 2012. A cette date, au minimum 35 villes disposeront d'un point de vente Renault. Une quipe ddie la vente et au marketing sera galement mise en place au sein de Renault India. Cette stratgie ambitieuse dmontre l'intrt que Renault porte sur le march indien. Pour mmoire, Renault est entr sur ce march en 2005 en signant un partenariat avec Mahindra & Mahindra pour la production de Logan mais cette alliance sest solde par un chec. En avril 2010, ce partenariat a t restructur de faon ce que M&M soit responsable de la commercialisation de Logan en Inde. Renault continuera soutenir M&M et Logan travers la vente dune licence et la fourniture des principaux composants, tels que le moteur et la transmission.

La Russie : En 2008, le march russe devait atteindre 3 millions de vhicules. La

crise, les restrictions du crdit et la chute du pouvoir dachat ont renvers la tendance. Mais, en 2010, une nette reprise se dessine, avec un march en croissance de 30 %. Le potentiel du march automobile repose sur au moins trois facteurs : le trs faible taux de motorisation (230 vhicules pour 1 000 habitants, contre 600 en Europe occidentale), la vtust du parc (10 ans dge en moyenne) et le dsir dautomobile dans un pays o la voiture est un vritable marqueur social de la russite. Depuis 2005, Renault sest dot de sa propre usine (Avtoframos) afin de produire des vhicules adapts au segment le plus porteur du march : les Renault Logan et Sandero deviennent rapidement des bestsellers. Aujourdhui, Renault continue dy renforcer sa prsence. Le Groupe et ses partenaires, Nissan et AvtoVAZ (avec Lada), ont un objectif prcis : dtenir 40 % du 32

march russe en 2015, lequel devrait alors slever 3,5 millions de vhicules. Renault est aujourdhui lun des acteurs majeurs de lindustrie russe. Implant Moscou (usine Avtoframos) en partenariat avec la Mairie depuis 2005, le groupe Renault a galement nou en 2008 un partenariat stratgique avec AvtoVAZ. Avec Avtoframos, limplantation moscovite de Renault (capacit de production de 160 000 vhicules par an), lusine Nissan de Saint-Ptersbourg (50 000 vhicules par an) et le site dAvtoVAZ Togliatti (900 000 vhicules par an), les trois constructeurs disposent en Russie dune capacit totale de production de 1,1 million dunits par an en 2011. Le Systme de production de lAlliance est en cours de dploiement sur le site de Togliatti. Une ligne de production commune pour la production de vhicules issus de la plate-forme B0 (Logan), dune capacit de 350 000 units par an, est galement en train dtre mise en place. Chacune des trois marques y produira des vhicules distinctifs pour sa propre gamme. Lada sera la premire produire sur cette ligne deux vhicules, un break et une fourgonnette, ds 2012. Depuis mars 2010, lalliance Renault-Nissan et AvtoVAZ ont mis en commun leurs quipes qualit et dveloppement des fournisseurs pour amliorer rapidement la qualit de la base fournisseurs en Russie. Cela bnficiera aux trois partenaires dans la mesure o la production locale est lun des facteurs cls de succs. Lobjectif est datteindre un taux de localisation de 74 %. Renault est reconnu en Russie comme une marque offrant des vhicules de qualit au meilleur rapport cot/prestations grce deux modles phares : Logan, n 1 des berlines trangres vendues en Russie, et Sandero, commercialise depuis mars 2010. Positionns dans le segment des vhicules conomiques, qui reprsente un tiers du march en Russie, les deux vhicules reprsentent aujourdhui plus de 85 % des ventes de la marque. Au total, Renault a vendu plus de 315 000 Logan depuis la commercialisation du modle en 2005, et dj plus de 19 200 Sandero depuis le lancement du vhicule en mars dernier.

33

Conclusion

Ainsi, nous avons pu tablir grce aux analyses externe et interne lidentification des forces et des faiblesses du DAS ainsi que des opportunits et des menaces prsentes dans lenvironnement. Nous avons synthtis ces rsultats sous la forme dune matrice. Ltude de cette matrice nous a permis davancer une stratgie pour le groupe Renault bas largement sur le low-cost qui devrait reprsenter 28 30% des ventes dici 2013. Ensuite, on a vu que Renault mise gros sur les marchs des pays mergents et notamment la Russie, do son partenariat avec le leader russe du march automobile : AvtoVAZ. Les trois autres piliers de dveloppement sont llectrique, les vhicules utilitaires et un plan produit robuste. Dautre part, les partenariats avec Daimler et Nissan permettront Renault de baisser ses cots de recherche et dveloppement. Tout cela sinscrit dans le plan Renault 2016 Drive the change et devrait permettre datteindre les 3 millions de ventes de vhicules annuel souhaites par la direction. Ce travail nous a permis de mettre en pratique le cours de M. Bijeire et de raliser une tude stratgique sur une entreprise du CAC40, en loccurrence Renault. Ce cours nous a permis de sortir du cadre scientifique que nous ctoyons au quotidien lENSEEIHT et de nous ouvrir sur la gestion dune grande entreprise.

34