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ESCUELA DE DISEO La Escuela de Diseo es, sin discusin, el enfoque ms influyente en la formulacin de estrategias; despus de ms de treinta aos de su aparicin,

contina siendo la base terica de los estudios y la prctica de los procesos de direccin estratgica. La famosa nocin de la interrelacin y acople de la organizacin con su entorno expresada en la MATRIZ DAFO es referencia obligada en cualquier mbito de la estrategia. El modelo propuesto por esta escuela consiste en el ajuste entre las capacidades internas y las oportunidades o posibilidades que brinda el entorno, y su divisa es, por tanto, establecer este ajuste. Constituyen antecedentes importantes de esta escuela, los trabajos de William H. Newman de la Universidad de Columbia, en su texto Administracin Action: The Techniques of Organization and Management (Englewood Cliffs, N.Y., Prentice Hall, 1951 y algunas concepciones de H. Igor Ansoff durante su trabajo en Carnegie-Mellon; pero sus orgenes se remontan a dos libros an utilizados en los cursos de Direccin: el primero, escrito por Philip Selznick: Leadership in Administration: A Sociological Interpretation (Evanston IL, Row, Peterson, 1957) y el segundo, por Alfred D. Chandler del M.I.T. Estrategia y Estructura (Cambridge, M.A., M.I.T. Press, 1962). Es Selznick quien introduce el concepto de competencia distintiva como respuesta a la necesidad de unir el estado interno con las expectativas externas y construir una poltica dentro de la estructura social de la organizacin, que ms tarde fue llamada implementacin, mientras que Chandler incorpor la concepcin de estrategia de negocio y su relacin con la estructura. El desarrollo de esta escuela de pensamiento se debe al grupo de Direccin General de la Escuela de Negocios de Harvard que expresa sus ideas en el texto bsico Business Policy: Text and Cases, aparecido originalmente en 1965 (Learned E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.R., and Guth, W.D. Business Policy: Text and Cases (Homewood, I.L., Irwin, 1965.) el cual se hizo muy popular y junto con l la escuela de pensamiento que representa. El ms claro exponente de esta escuela es Kenneth R. Andrews, quien presenta el sistema conceptual de esta escuela en su forma ms pura, en su texto y especficamente en El concepto de estrategia. En su definicin de estrategia Andrews plantea que ... es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas. Asmismo, este patrn permite definir las principales polticas y planes para lograr tales metas; define la esfera de negocios a que aspira la compaa, establece la clase de organizacin econmica y humana que es o pretende ser, y tambin precisa la naturaleza de las contribuciones, econmicas y no econmicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades... (1993:51) (Mintzberg, H. Y Quinn, J.B. El proceso estratgico: conceptos, contextos y casos. 2da. Ed., Mxico, 1993). Ms adelante precisa que ... es posible abstraer del proceso dos aspectos importantes interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de aislarse para propsitos de anlisis. Es posible denominar estos aspectos como formulacin e implantacin. La decisin acerca de lo que deba ser la estrategia puede asumirse como un ejercicio racional incluso en el caso de que en la vida real los lazos emocionales pudieran complicar la eleccin entre opciones futuras... (1993: 53). Este enfoque es mostrado en el conocido grfico de la estrategia como patrn o modelo de decisiones interrelacionados. (1993: 54)
F O R M U L A C IO N ( D e c id ir q u H a c e r ) IM P L A N T A C IO N ( L o g r a r R e s u lt a d o s )

1 . Id e n tific a c i n d e o p o r tu n id a d y r ie s g o

1 . E s t r u c t u r a y r e l a c io n e s d e la o rg a n iz a c i n - D iv i s i n d e l t r a b a j o

2 . D e te r m in a r lo s re c u rs o s m a te r ia le s , t c n ic o s , fin a n c ie r o s y a d m in i s t r a t i v o s d e la e m p r e s a

E S T R A T E G IA C O R P O R A T IV A
P a tr n d e p r o p s it o s y p o ltic a s q u e d e f in e n a l a e m p re s a y s u c a m p o d e a c c i n

- C o o r d in a c i n d e la r e s p o n s a b il i d a d d i v id i d a - S is te m a s d e in fo r m a c i n 2 . P ro c e s o s y c o m p o rt a m ie n to s o r g a n i z a c i o n a le s - N o rm a s y c u a n t if ic a c i o n e s - S is te m a s d e m o t i v a c i n e in c e n tiv o s - S is te m a s d e c o n t r o l

3 . V a lo r e s p e r s o n a le s y a s p ira c io n e s d e l o s d i r e c t iv o s d e a l t o n iv e l

4 . R e c o n o c im i e n t o d e la r e s p o n s a b i li d a d n o e c o n m ic a a n te la s o c ie d a d

- R e c lu t a m i e n t o y d e s a r r o l lo d e a d m in i s t r a d o r e s 3 . L id e ra z g o d e a lto n iv e l e s tr a t g ic o - E s tr a t g ic o - O r g a n iz a c io n a l - P e rs o n a l

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FUENTE: ANDREWS (1993:54) El autor destaca los procesos intelectuales para definir lo que una organizacin podra hacer en trminos de la oportunidad que le brinda el entorno, lo que puede hacer en trminos de habilidad y poder, y la necesidad de establecer un equilibrio ptimo entre ambos conceptos y aade adems, como elementos sustanciales, los valores personales, aspiraciones e ideales de los directivos, que determinan lo que desean llevar a cabo y finalmente, como cuarto elemento, la decisin estratgica, que constituye una base tica representativa de lo que la organizacin debera hacer. Estos elementos fundamentales de la formulacin de la estrategia se unen a una serie de subactividades de naturaleza administrativa que, a partir de la determinacin del propsito, permiten definir la estructura, los procesos organizacionales y el papel del liderazgo. Y seala: La opcin estratgica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativas en un nivel aceptable de riesgo constituye lo que podemos denominar estrategia econmica (1993: 53) y ms adelante aade: Esta combinacin es la que establece la misin econmica de una compaa, as como su posicin en su medio ambiente (1993:59). Los postulados anteriores se muestran en el esquema de Andrews: DESARROLLO ESQUEMATICO DE LA ESTRATEGIA ECONOMICA

CONDICIONES Y TENDENCIAS AMBIENTALES


Econmicas Tcnicas Fsicas Polticas Sociales Comunidad Nacin Mundo

COMPETENCIAS O CAPACIDAD DISTINTIVA


Capacidad Financiera Administrativa Funcional Organizacional Reputacin Historia

OPORTUNIDADES Y RIESGOS
Evaluacin Investigacin Evaluacin de riesgos

Consideraciones de todas las combinaciones

RECURSOS CORPORATIVOS
Como ampliacin o restriccin de la oportunidad Identificacin de puntos fuertes y de debilidades Programas para acrecentar la oportunidad

Evaluacin para determinar la mejor coincidencia de oportunidad y recursos

ELECCION DE PRODUCTOS Y MERCADOS Estrategia econmica

FUENTE: ANDREWS (1993:60) Andrews seala que la bsqueda del ajuste entre la capacidad interna y la evolucin de las oportunidades es un acto creativo (1993: 59) y agrega que: El oportunismo sin capacidad o habilidad es un camino a la tierra de la fantasa (1993: 60) y luego: ... el estilo en que la competencia distintiva, los recursos y valores organizacionales se combinan es, o debera ser, nico y original (1993:60). Este trabajo de Andrews, constituye una plataforma a partir de la cual se ha desarrollado la direccin estratgica. Las premisas de la Escuela de Diseo, son las siguientes: 1. 2. 3. La formulacin de la estrategia debera ser un proceso deliberado y controlado de pensamiento consciente, basado en la preparacin formal y, nunca de forma intuitiva o emergente. La responsabilidad de este control y conocimiento recae en el ejecutivo en jefe o estratega. El modelo de elaboracin de la estrategia debe ser simple e informal. 26

4. 5. 6. 7.

Las estrategias deberan ser nicas, ya que las mejores estrategias resultan de un proceso de diseo individualizado y creativo para construir las competencias distintivas. El proceso de diseo est terminado cuando las estrategias surgen plenamente formuladas como perspectiva. Las estrategias deberan hacerse explcitas y, por tanto, deben mantenerse simples. Finalmente, slo despus de que estas estrategias nicas, maduradas, explcitas y simples son plenamente formuladas, es que pueden ser implantadas.

Sin embargo, puede sealarse que la Escuela de Diseo limita las perspectivas de la estrategia; sus premisas contradicen aspectos esenciales de la formacin de estrategias, tales como el desarrollo incremental y la capacidad de aprendizaje de la organizacin; la flexibilidad para ajustarse a los cambios del entorno; la influencia de la estructura y la cultura existente sobre la estrategia; y la participacin de los actores en su elaboracin. Esta escuela le confiere un papel central al pensamiento consciente y, por tanto, establece una dicotoma entre pensamiento y accin, entre formulacin e implementacin, entre pensadores y ejecutores. Ello ha conducido a un enfoque apriorstico y hasta simplista que se ha expresado en grupos de ejecutivos discutiendo acerca de sus fortalezas, debilidades y competencias distintivas sin tener en cuenta las condiciones objetivas de contexto, de tiempo y de espacio y, en definitiva, del sector y del mercado. No es posible que de antemano pueda ser calculado todo y sin riesgos, ni definir realmente la competencia distintiva sin la experiencia del mercado. Los resultados prcticos demuestran, en ocasiones, que las fortalezas no son tales, y las debilidades son otras o ms profundas. Todo cambio estratgico implica, en la prctica, un proceso de aprendizaje y, por tanto, es necesario el ajuste constante con la realidad y el tomar en consideracin todos los elementos posibles. Bajo la influencia de Chandler, esta escuela se aferra al dogma de que la estructura sigue a la estrategia, niega el papel del pasado, de las capacidades que han cobrado vida en su actuar a partir del aprendizaje organizacional. La estructura influye en la estrategia y no se puede cambiar como un acto decidido por un lder ante una nueva estrategia, cada una precede a la otra y la sigue, salvo cuando se produce una transformacin radical. La formacin de la estrategia es un sistema integrado no una secuencia arbitraria (Mintzberg, 1998:35). Las organizaciones funcionan de manera permanente y enfrentan simultneamente la incertidumbre y la competencia, a la vez que los procesos y las decisiones internas, al tiempo que, en muchas ocasiones, las estrategias no pueden hacerse explcitas, pues pueden ofrecer una visin no real del movimiento del entorno y, por tanto, limitar las perspectivas y provocar una resistencia al cambio. Los enfoques de esta escuela estn permeados de la prctica de la enseanza de la Direccin sobre la base de casos de estudios. Este mtodo constituye una poderosa herramienta cuando se utiliza con propsitos descriptivos a los efectos de ofrecer experiencias diversas, pero es peligrosa su utilizacin de forma prescriptiva, pues puede proporcionar una impresin equvoca de que la estrategia puede llevarse a cabo desde una oficina donde es formulada por unos, y luego ejecutada por otros que no intervienen en su formulacin. Adems, puede proporcionar una cierta certeza de que el entorno es relativamente estable y susceptible de predecirse para un perodo de tiempo, durante el cual la estrategia formulada se mantiene viable. El modelo de la Escuela de Diseo no es universal, su utilizacin depende de ciertas condiciones que restringen su generalizacin a todo tipo de organizaciones en diferentes contextos. Sin embargo, en la prctica este modelo es frecuentemente utilizado y, adems con un enfoque simplista. Resulta til en las organizaciones que requieran un cambio de direccin estratgica o un rediseo debido a transformaciones de su entorno, seguido por un perodo posterior de relativa estabilidad. No obstante, es preciso reconocer que la Escuela de Diseo ha brindado un profundo aporte a la Direccin Estratgica dado que desarroll las bases conceptuales de este campo del conocimiento y la nocin esencial de estrategia como el ajuste entre las oportunidades del entorno y las capacidades internas. Estas contribuciones perdurarn, independientemente de que su modelo no sea nico y de que algunas de sus premisas no sean del todo vlidas.

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