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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION

MEMOIRE pour obtenir le Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire" INTD niveau I

prsent et soutenu par

Amandine Anobis
le 29 octobre 2009

Choix et mise en place dune mthodologie denqute de besoin dans le cadre dune dmarche marketing
Le cas dun cabinet de conseil en stratgie et management
Jury : Marie Guilbart, tutrice professionnelle Brigitte Guyot, coordinatrice pdagogique

Cycle suprieur Promotion XXXIX

A ceux qui mont fait confiance et qui mont soutenue durant cette anne

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Remerciements
Je tiens ici remercier toute lquipe du cabinet Kea & Partners qui ma accueillie chaleureusement durant ces trois mois de stage. Lintrt quelle a montr pour mon travail et sa participation mont t dun grand soutien. Je remercie tout particulirement la responsable du Service Information, Marie Guilbart, pour sa disponibilit, ses orientations et la confiance quelle ma tmoign dans la conduite de ma mission. Je souhaite galement tmoigner ma gratitude ma correspondante pdagogique, Brigitte Guyot, pour son aide et ses conseils aviss. Je salue enfin mes camarades de promotion pour leur bonne humeur et leurs encouragements, et lquipe pdagogique de lINTD qui ma transmis la passion de ce mtier.

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Notice
ANOBIS Amandine. Choix et mise en place dune mthodologie denqute de besoin dans le cadre dune dmarche marketing : le cas dun cabinet de conseil en stratgie et management. Mmoire pour obtenir le Titre professionnel de Chef de projet en ingnierie documentaire, Conservatoire National des Arts et Mtiers - Institut National des Techniques de la Documentation, 2009. 125 p. Ce mmoire propose, au travers de la littrature existante, de revenir dans un premier temps sur la ncessit dun repositionnement stratgique des fonctions info-documentaires lre du numrique, et ce partir de lanalyse de lidentit et des besoins informationnels des organisations dans lesquelles elles sinscrivent. A cette fin, les outils du marketing documentaire sont des allis prcieux dont lutilisation nest pas toujours aise. Dans un second temps, il sagit, sur la base de lexprience dun service dinformation au sein dun cabinet de conseil en stratgie et management, damorcer une rflexion mthodologique sur la conduite dune enqute de besoin dans le cadre dun projet de redfinition de loffre de services. ANALYSE DE BESOINS ; BESOIN DINFORMATION ; ENQUETE ; FONCTION INFORMATION ; GESTION DE PROJET ; IDENTITE ; MANAGEMENT DE LINFORMATION; MARKETING DOCUMENTAIRE ; MEDIATION DOCUMENTAIRE ; METHODE, OFFRE, QUESTIONNAIRE, SERVICE, STRATEGIE

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Table des matires

UUREMERCIEMENTS............................................................................................... 3 NOTICE.................................................................................................................... 4 LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................. 8 LISTE DES FIGURES................................................................................................. 9 INTRODUCTION..................................................................................................... 10 PREMIERE PARTIE : COMPRENDRE LE MARKETING ET LOPPORTUNITE DE SON APPLICATION AU SEIN DUN SERVICE DINFORMATION DENTREPRISE ............. 13 1.1 Redonner sa place la fonction info-documentaire .................................................... 14 1.1.1 La mutation des structures info-documentaires ..................................................... 14 A lorigine, une posture technicienne ......................................................... 14 Le dfi du numrique ou la globalisation des marchs de linformation ............. 16 La ncessit dun autre management de linformation .................................... 18 du marketing stratgique au service de la fonction info-

1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.1.3 1.1.2

Utiliser les concepts

documentaire............................................................................................................ 19 1.1.2.1 1.1.2.2 Dfinitions et applications ....................................................................... 19 Les possibilits et les limites de lapplication des concepts fondamentaux du

marketing dans le contexte informationnel et documentaire ............................................ 22 1.2 Mettre en adquation loffre et les besoins ............................................................. 25 1.2.1 La dfinition dune stratgie doffre : objectifs ..................................................... 25 Sadapter aux besoins des usagers ............................................................. 25 Sassurer du bon alignement stratgique avec linstitution ......................... 27 Renforcer et valoriser la place du service dinformation ................................. 28

1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.1.3 1.2.2

La ralisation dun diagnostic ........................................................................... 29 Lanalyse de lexistant ............................................................................ 29 Lanalyse des besoins ............................................................................. 31 Le choix de la mthode de collecte des donnes ............................................ 33

1.2.2.1 1.2.2.2 1.2.2.3 1.2.3

Le choix et llaboration dun nouveau positionnement stratgique........................... 34

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1.2.3.1 1.2.3.2 1.2.3.3 1.2.3.4

La segmentation des usagers .................................................................... 34 Le re-positionnement du service et le choix de la nouvelle offre........................ 35 Llaboration dun ou de plusieurs scnarios de mise en uvre et de

fonctionnement ..................................................................................................... 36 Communication, mesure, analyse des carts, veille sur lvolution de lenvironnement .................................................................................................... 37 1.3 Le cas du service dinformation dun cabinet de conseil en stratgie et management ..... 39 1.3.1 Conditions de ralisation ................................................................................. 39 Lorganisme ......................................................................................... 39

1.3.1.1

1.3.1.2 Le Service Information .................................................................................. 41 1.3.2 Prsentation de la mission et de ses enjeux .......................................................... 44 Objectifs et primtre de la mission ........................................................... 44 Etudes pralables .................................................................................. 45

1.3.2.1 1.3.2.2

DEUXIEME PARTIE : CONDUIRE UNE ENQUETE DE BESOIN : METHODES ET REFLEXION ........................................................................................................... 47 2.1 Prparer le cadre dintervention de la dmarche de recueil de besoin......................... 48 2.1.1 Mise en concordance avec le cadre institutionnel .................................................. 48 La prise en compte des orientations stratgiques .......................................... 48 Le respect des contraintes explicites et implicites .......................................... 49 Lenqute de besoin comme lieu de ngociation avec la hirarchie de linstitution 51

2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.2

Exploitation du capital de linstitution ................................................................ 53 Identification des experts ......................................................................... 53 Conduite dentretiens exploratoires ........................................................... 54 Exploitation des rsultats......................................................................... 55

2.1.2.1 2.1.2.2 2.1.2.3 2.1.3

Acceptation et intgration de la dmarche ........................................................... 56 Eviter les malentendus et les interprtations ................................................ 57 Communiquer sur la dmarche ................................................................. 57 Faire adhrer les usagers rtifs la dmarche ............................................. 58

2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3

2.2 Choix et mise au point de la mthodologie denqute ............................................... 59 2.2.1 Adopter la posture adquate ............................................................................. 59 Adopter une posture oriente usagers ......................................................... 59 Eviter la confusion entre enqute de besoin et enqute de satisfaction ............... 60 Dnicher les vrais besoins en vitant les objectifs solutions ............................. 60

2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.2

Dterminer les axes danalyse .......................................................................... 61

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2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.3

Le profil dactivit des utilisateurs potentiels ............................................... 61 La typologie fonctionnelle de linformation utile ........................................... 62 Les pratiques documentaires .................................................................... 64

Choisir la mthode dinvestigation approprie...................................................... 65 Lobservation........................................................................................ 65 Lentretien semi-directif .......................................................................... 67 Les ateliers de discussion ........................................................................ 68 Le questionnaire .................................................................................... 68

2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 2.2.4

Concevoir linstrument de collecte .................................................................... 70 Dtermination de lchantillonnage ........................................................... 70 Llaboration du questionnaire ................................................................. 70

2.2.4.1 2.2.4.2

2.3 Conduite de lenqute par questionnaire et traitement des rsultats ........................... 73 2.3.1 La diffusion du questionnaire ........................................................................... 73 Choix du canal et de loutil de diffusion ...................................................... 73 Le courrier daccompagnement................................................................. 74 Les relances ......................................................................................... 74

2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.2

Le traitement et lanalyse des donnes collectes .................................................. 74 La codification du questionnaire ............................................................... 75 Les valeurs manquantes .......................................................................... 76 Lanalyse des donnes collectes ............................................................... 76

2.3.2.1 2.3.2.2 2.3.2.3 2.3.3

Linterprtation des donnes traites : quelques pistes de rflexion ........................... 77 Lmergence des principales tendances ...................................................... 78 Proposition de scnarios dvolution.......................................................... 82

2.3.3.1 2.3.3.2

CONCLUSION ........................................................................................................ 85 BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................... 89 ANNEXES ............................................................................................................. 103 Annexe 1 : Organisation du cabinet Kea & Partners au 31/01/2009.................................. 104 Annexe 2 : Courrier daccompagnement du questionnaire portant sur les besoins dinformation des usagers et non usagers du Service Information........................................................ 106 Annexe 3 : Questionnaire portant sur les besoins dinformation des usagers et non usagers du Service Information................................................................................................. 107

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Liste des tableaux


Tableau 1. DIFFERENCES ENTRE LAPPROCHE CENTREE SUR LORGANISATION ET LAPPROCHE MARKETING EN MILIEU DOCUMENTAIRE ............................................ 23 Tableau 2. TABLEAU DE SYNTHESE DE LANALYSE INTERNE..................................... 31 Tableau 3. OBJECTIFS ET PERIMETRE DE LA MISSION................................................. 45 Tableau 4. DECOMPOSITION DE LOFFRE DE SERVICES............................................... 45 Tableau 5. GRILLE TYPE DANALYSE DES CARACTERISTIQUES SOCIOPREFESSIONNELLES (PROFILS DACTIVITE)............................................................... 62 Tableau 6. GRILLE TYPE DANALYSE DES CARACTERISTIQUES INFORMATIONNELLES ................................................................................................................................. 63 Tableau 7. GRILLE TYPE DANALYSE DES CARACTERISTIQUES COMPORTEMENTALES ................................................................................................................................. 65 Tableau 8. TRIPTYQUE CONSTAT / HYPOTHESE / QUESTION ....................................... 72 Tableau 9. TABLEAU RECAPITULATIF DES CONDITIONS DE REALISATION DE LENQUETE DE BESOIN.............................................................................................. 79 Tableau 10. TABLEAU PRESENTANT LES LIMITES DES TENDANCES RELEVEES A PARTIR DES RESULTATS DE LENQUETE ................................................................... 81

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Liste des figures


Figure 1. MODELE DU MARKETING RELATIONNEL ADAPTABLE A LA FONCTION INFODOCUMENTAIRE ......................................................................................................... 26 Figure 2. PART DES DIFFERENTES ACTIVITES DE PRODUCTION SUR LENSEMBLE DE LACTIVITE DU SERVICE .............................................................................................. 46 Figure 3. EXEMPLE DUNE QUESTION PRECODE........................................................... 75 Figure 4. TRAITEMENT DUNE QUESTION PRECODE.................................................... 76

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Introduction

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Avec larrive des NTIC et notamment dInternet, les pratiques informationnelles et les comportements des usagers ont radicalement chang. Plus autonomes, mais aussi plus dmunis, ils grent au quotidien une multitude de flux, aussi bien dans la sphre professionnelle que dans la sphre prive. Dans le mme temps, ils sont de plus en plus soumis de fortes pressions en termes de productivit et de rentabilit. Cette nouvelle donne a profondment boulevers les acquis des professionnels de linformation : ils ont d acqurir de nouvelles comptences pour aiguiser leur rle de spcialiste de linformation au milieu de ce chaos informationnel et rduire ainsi les surcots quil gnre. Parmi ces comptences, figurent bien sr la matrise des nouveaux outils et des nouveaux canaux de diffusion, mais aussi le management de linformation, qui implique quant lui un changement de posture. Dune posture de pur technicien ou de gestionnaire de linformation, les professionnels de linformation doivent dsormais se mettre dans la peau de vritables managers, avec une vision rsolument prospective et stratgique. Mais ces changements ne soprent pas si facilement. Le marketing stratgique, qui a pos les bases dune dmarche de transformation centre sur les besoins des usagers, reprsente une aide prcieuse. Le Service Information du cabinet de conseil Kea & Partners, spcialis en stratgie et management, est confront cette problmatique. Ses prestations tournent essentiellement autour de lactivit de recherche documentaire. Le manque de moyens rduit fortement son potentiel, alors mme que les besoins en information des consultants, qui voluent dans un environnement changeant et ultra comptitif, changent et croissent de manire exponentielle. Dans ces conditions, il devient de plus en plus difficile pour le Service Information de continuer assumer son rle de fournisseur dinformation et encore moins de faire voluer son offre au regard des volutions qui ont t observes dans les pratiques et les comportements des usagers. Comment peut-on alors redfinir le positionnement stratgique du Service Information et rendre son offre plus cohrente et plus offensive ? Ce mmoire se dfinit comme une tude de cas ayant pour objectif de prsenter des axes de solution pour les professionnels confronts ces problmatiques de positionnement et de redfinition de loffre de services. Sappuyant sur les concepts du marketing stratgique appliqus la sphre documentaire, il retrace la mthodologie globale devant conduire un repositionnement stratgique de loffre, et sattarde plus particulirement sur la dmarche denqute, moyen efficace de recueillir les besoins, au travers de lexemple du cabinet Kea & Partners. Il semble tout dabord ncessaire dexpliquer les concepts du marketing stratgique et de montrer en quoi il est intressant de les appliquer la sphre info-documentaire, dans le cadre dune dmarche de redfinition de loffre de services et au regard des volutions de la
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profession. Dans un second temps, nous nous attarderons sur une phase particulirement dlicate qui est celle du recueil des besoins : en effet, le choix et la mise en place dune mthodologie denqute est une tche trs prilleuse qui ncessite habituellement un savoirfaire scientifique. Le but de cette partie est de donner des outils aux professionnels de linformation qui voudraient se lancer dans cette dmarche sans ncessairement tre spcialiste du domaine.

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Premire partie Comprendre le marketing et lopportunit de son application au sein dun service dinformation dentreprise

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1.1 Redonner sa documentaire

place

la

fonction

info-

Jusque dans les annes 1980-1990, les bibliothques et les centres de documentation se sont tenus lcart des enjeux socio-conomiques qui sont aujourdhui au cur des proccupations des entreprises. La globalisation de lconomie, les changements socioculturels, juridiques et administratifs ont fractur le modle existant en librant de nouveaux usages rgls par de nouvelles exigences. La fonction info-documentaire, dont le document en tant que support dinformation tait initialement le pivot, a donc fortement volu. Le document nest plus une fin en soi. Il n'est que le premier maillon d'une longue chane de ralits menant la connaissance. Dmatrialise, en abondance croissante, linformation est dsormais au centre dune vritable conomie propre, au sein de laquelle le rle des professionnels, seuls vrais agents intelligents capables de comprendre les besoins et de fabriquer des produits et des services adapts, sen trouve renforcer. Dans ce contexte, le marketing de linformation, omniprsent dans notre vie quotidienne, contribue amliorer la circulation de linformation sous une multitude de supports, et dvelopper la notion de service, deux axes stratgiques de la fonction info-documentaire.

1.1.1

La mutation des structures info-documentaires

La fonction info-documentaire sest construite depuis plusieurs dcennies sur des fondations mouvantes qui subissent les mmes grands bouleversements que la socit de linformation. Initialement bass sur un modle organisationnel et technique dont le centre de documentation , au sens traditionnel du terme, est larchtype, les nouveaux services dinformation ont d faire face la gnralisation rapide des usages dInternet et du document numrique.

1.1.1.1

A lorigine, une posture technicienne


de multiples entits palpables

La fonction info-documentaire sest dveloppe dans les annes 50 70 dans un environnement informationnel cloisonn, constitu communiquant peu entre elles. La problmatique du stockage et de larchivage des documents en vue de leur conservation tait alors au cur des proccupations des professionnels de linformation. La recherche et la diffusion de linformation ncessaire lactivit des organisations publiques et prives constituaient une activit secondaire dpendant de la premire. Par ailleurs, les services dinformation exeraient encore en majorit selon une perspective instrumentale de la fonction info-documentaire, caractrise par des rponses techniciennes aux besoins exprims par les usagers, avec des produits
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tirs de la base de donnes bibliographiques, sans vraiment repenser leur finalit, leurs fonctions et leur positionnement dans lentreprise. Un certain nombre dexperts sont davis quils se seraient laisss enfermer dans une approche trop usinire de linformationdocumentation au dtriment dune vision plus prospective et stratgique de leur mission de mdiation autour de linformation (15, MICHEL). La dernire enqute ralise par Cofremca-Sociovision linitiative de lADBS 1 (12, ROEDERER) en 1999 sur lvolution de la fonction info-documentaire en France est riche denseignements sur les pratiques des professionnels dans les organisations juste avant lclatement de la bulle Internet : services rendus, utilisation de langages documentaires, informatisation, pratique des nouvelles technologies et usages dInternet, etc. Quelques annes peine aprs lintroduction dInternet dans les entreprises, les rsultats portant sur les moyens de recherche utiliss le plus souvent indiquent une forte prdominance des bases de donnes internes. Elles sont utilises par 64% des rpondants qui travaillent dans une unit documentaire, suivies de prs par Internet qui est utilis par 55% des rpondants. Ltude indique aussi quInternet est plus utilis dans les units qui ont moins de trois ans dexistence (64%) 2 ; on le trouve surtout dans les organisations internationales (72%), puis chez les travailleurs indpendants (65%). Autre lment intressant : parmi les rpondants qui disent que la fonction documentaire est reconnue et valorise dans lentreprise , 9% seulement nutilisent pas Internet, contre 21% parmi ceux qui disent quelle ne lest pas du tout. Plus gnralement, les rsultats montrent que linformatisation contribuerait la valorisation du mtier et la satisfaction personnelle. Enfin, concernant la varit des services rendus et laccueil, laccueil et les questions-rponses constituent le service de base des professionnels de linformation, mme pour les units qui proposent dautres services tout aussi utiles et apprcis des usagers. Trs peu dunits sont dailleurs mono-service, et les plus pointues sont aussi celles qui rendent le plus de services. Ainsi, daprs les rsultats de lenqute, il semblerait que lhritage du modle sociotechnique en vigueur dans les annes 50 70 reste encore trs prsent dans les pratiques des professionnels de linformation. En effet, la prdominance des bases de donnes informatises, qui se sont dveloppes dans les annes 70 comme rponse aux besoins des usagers, laisse penser que les services dinformation conoivent davantage leur rle selon

En 1999, lAssociation des professionnels de l'information et de la documentation a lanc une nouvelle enqute destine recueillir des donnes prcises et fiables sur les conditions dexercice des professionnels de linformation et sur lvolution de la fonction infodocumentaire en France. Cette enqute est la dernire dune srie lance en 1964, un an aprs la cration de lassociation. Les rsultats ont t recueillis auprs de 3000 professionnels. 2 Les rsultats de lenqute lance par lADBS ne permettent pas dtablir une corrlation entre lutilisation dInternet et lanciennet de lunit documentaire.
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une logique de conservation que selon une logique daccompagnement. La premire correspond une conception cumulative et transmissive de la connaissance et la seconde une conception dcouvrante et constructive. Nanmoins, bien que peu mis en valeur, le rle de mdiateur tenu par les professionnels de linformation revt dj une importance capitale. En effet, ils sont linterface entre les usagers et la machine ; ils sont les seuls capables de reformuler une demande et de matriser la syntaxe complexe des systmes daccs linformation. Les services tels que laccueil et les questions rponses, fournis par la plupart des services dinformation, sont les piliers dun dialogue que les professionnels de linformation sattachent renouveler en permanence. Compte tenu de lanciennet des donnes recueillies, de la diversit des profils des professionnels interrogs et des contextes dans lesquels ils exercent, il convient de nuancer leur interprtation. Toutefois, ces constatations permettent daffirmer avec une relative certitude que la conception instrumentale de la fonction info-documentaire, largement rpondue dans les services dinformation avant la gnralisation rapide des usages dInternet et du document, est progressivement remise en question au profit dune vision plus stratgique. Car mme si les lieux physiques et les changes classiques tendent tre remplacs, la complexit des nouveaux dispositifs informationnels et les nouvelles pratiques autonomes des usagers, souvent mal adaptes, imposent aux professionnels de trouver les modalits dun dialogue permanent avec eux afin dadapter leur offre de services leurs besoins.

1.1.1.2

Le dfi du numrique ou la globalisation des marchs de linformation

Ainsi, devant la complexit des dispositifs informationnels associant rel et virtuel, et en dpit des pratiques autonomes courantes daccs linformation que lon peut observer, les professionnels de linformation ont dsormais jouer un rle de mdiateur et de guide. Nanmoins, mme si ces derniers travaillent sur la question de laccessibilit de linformation et sur la ncessit de favoriser la relation directe avec lusager, force est de constater que celle-ci ne se donne pas demble. Cest pourquoi, il convient de dcrypter les nouveaux enjeux auxquels ils doivent faire face dans lre du tout numrique. Alors mme que linformation et son support, le document, avaient t jusquici les vecteurs fondamentaux de la socit de linformation, la connaissance et les savoirs viennent progressivement complter cette panoplie. Avec larrive des TIC et dInternet, lide de

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chaos informationnel ou rcemment d infobsit 3 fait dsormais partie des premires proccupations des organisations. Que lon raisonne une chelle rduite ou une chelle plus vaste, les changements sont radicaux : linformation se multiplie, grouille , est rarement palpable, apparat, disparat et rapparat via de multiples canaux et sur de multiples supports de plus en plus sophistiqus. Selon une tude ralise en 2009 par le cabinet Basex (4, GOLDES, SPIRA), spcialis en gestion des connaissances, linfobsit gnre des cots extrmement importants pour les entreprises, les salaris tant nombreux tre interrompus plusieurs fois dans la journe par les outils de recherche, de diffusion et de partage dinformation auxquels ils ont accs depuis leur poste de travail : contenus de plus en plus volumineux, dstructurs, diffuss par le multi-canal, tout cela perturbe lutilisateur et lui fait perdre un temps prcieux, de mme que sa concentration. Dans le mme temps, la gnralisation de lutilisation dInternet a fondamentalement modifi les pratiques. Lapparente facilit dobtention dinformations grce aux fonctionnalits de plus en plus sophistiques des outils de recherche incite les usagers penser quils peuvent se dispenser des professionnels de linformation. La gratuit et la simplicit dutilisation de ces outils masquent les risques de drive vers un quasi-monopole limage de Google, et dtournent de la richesse dune dmarche rationnelle, creusant ainsi le foss entre initis et non initis. Ainsi, les services dinformation ont perdu leur image positive de seul lieu daccs libre linformation. Ils ont maintenant des concurrents redoutables et il faut redfinir leur vocation pour leur procurer un avantage concurrentiel . Dans cette optique, les professionnels de linformation se voient octroyer une nouvelle mission : rduire les surcots gnrs par les masses dinformation disponibles grce leur matrise des outils et leurs comptences en termes danalyse critique et dvaluation de linformation. Mais pour mener bien cette mission, il ne suffit pas dune prise de conscience. Le numrique induit des changements dans la faon de travailler des professionnels de linformation. Eux aussi ont d faire face un clatement de leurs repres traditionnels ; il leur a fallu sadapter pour continuer tre efficace. En back office, les pratiques ont volu de manire radicale : on nacquiert plus de documents, on ngocie des licences daccs ou des dpts ; on ne catalogue plus, on rcupre des notices ; on ne coopre plus, on travaille en rseau ; on ne manipule plus du papier, on navigue et on publie sur Internet. En front office, les changements sont tout aussi importants : les usagers, soumis de plus en plus souvent une forte pression en termes de productivit, ont besoin de services ractifs qui

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Le terme infobsit est n au Qubec et est la traduction directe d information overload qui dsigne cette surabondance de la matire premire : la data, la donne. Cette surcharge informationnelle est pour les entreprises gnratrice de cots. 17

rpondent exactement leurs besoins dans les dlais les plus brefs. Ces mmes usagers sont aussi plus actifs, car ils ont plus facilement accs linformation et peuvent dsormais gnrer eux-mmes du contenu. Les professionnels de linformation ne se placent plus seulement en tant que fournisseurs, mais rellement en tant quinterlocuteurs : ils changent, coproduisent avec les usagers grce la formation et laccompagnement, le plus souvent distance et de manire informelle. En outre, lide que chaque besoin est diffrent et quil convient de prendre en compte les spcificits relevant du type dusager, du contexte de la demande, et de la structure laquelle il appartient est de plus en plus prsente dans les proccupations des professionnels de linformation, mme si une personnalisation nest pas toujours possible. Tous ces bouleversements ncessitent ladoption dune posture centre sur lusager : les professionnels de linformation ont dsormais intrt entretenir des liens troits avec les usagers, en se tenant leur coute et en les aidant expliciter leurs attentes de faon rpondre le mieux possible aux besoins rels. Mais cette mutation ne sopre pas si facilement. La nouvelle donne a pris de cours une majorit de services dinformation, parfois peu enclins faire voluer les technologies et services quils venaient de mettre en place. En outre, beaucoup ne disposent pas de moyens suffisants ou sont confronts des usagers rticents au changement. Dans tous les cas, les outils du marketing stratgique sont des aides prcieuses pour faire voluer loffre des services dinformation en dpit de lextrme diversit des cas de figure et des obstacles quils peuvent rencontrer.

1.1.1.3 La

ncessit dun linformation

autre

management

de

Nous lavons vu, la mutation des structures info-documentaires est inluctable : il faut la prparer, la soutenir et la russir. Cela passe par un repositionnement de cette fonction collective dans lorganisation et par un ralignement stratgique radical. Pour les professionnels de linformation, un changement de vision et de posture simpose. Ils doivent dsormais tre en mesure de penser linformation comme ressource stratgique partage et agir en transversalit lchelle de lorganisation, et non plus seulement lchelle de leur service dinformation. Avant toute chose, il leur faut redfinir leur primtre dintervention. Concrtement, cela passe dabord par une prise de conscience de tous les acteurs impliqus : lorganisation et plus spcifiquement les dcideurs, qui dfinissent la politique globale, les usagers, qui ont vu basculer leurs repres au milieu de ce chaos informationnel , et les professionnels de linformation bien sr, qui doivent repenser leur mission. Cette prise de conscience, qui, si les dcideurs ou les usagers ne se sentent pas suffisamment concerns, doit ncessairement
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tre impulse par les professionnels de linformation, prend alors la forme dun contrat implicite entre les diffrents acteurs, marquant leur implication conjointe dans la revalorisation de la fonction info-documentaire. Seul un engagement collectif doit permettre de relever ce dfi difficile grce la synergie des comptences varies (informatique, documentation, communication, gestion, etc.) et en visant la transversalit de linformation dans lentreprise. Une fois cette prise de conscience opre et le primtre dintervention redfini, il ne sagit plus de se limiter la seule gestion quotidienne du service dinformation, mais plutt de simpliquer activement au service de la collectivit dans un cadre dintervention beaucoup plus large. Les professionnels de linformation doivent donc adopter une posture de manager en sassurant avant tout du bon alignement stratgique des dispositifs mis en place sur les proccupations fortes de leurs interlocuteurs. Le management stratgique de linformation suppose galement de tenir compte de tous les acteurs impliqus plutt que de rver en solitaire , dadopter rsolument une dmarche prospective et davoir en permanence le souci de crer de la valeur. Dans cette optique, les outils du marketing permettent de dlimiter le champ daction des professionnels de linformation grce lanalyse de lidentit et des besoins informationnels de lorganisation dont ils sont au service.

1.1.2

Utiliser les concepts du marketing stratgique au service de la fonction info-documentaire

En dpit de la rticence dune part non ngligeable des professionnels de linformation (38, TORRES), les concepts du marketing peuvent facilement tre ajusts la fonction infodocumentaire. En effet, lapproche oriente usagers , concept de base du marketing, permet de comprendre qui sont les usagers, pralable indispensable ladoption dune stratgie globale et la mise sur pied de services efficaces.

1.1.2.1

Dfinitions et applications

Nombre de dfinitions ont t avances pour dfinir le marketing. La fonction commerciale ressort toujours au premier plan, bien que la notion de rentabilit comporte de multiples facettes. En effet, la rentabilit ne sentend pas seulement dans une dimension pcuniaire, le rapport entre rsultat demand et ressources mobilises pour lobtenir pouvant svaluer en termes de temps et dnergie.

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Nous retiendrons ici deux dfinitions : -

Le marketing vise dterminer les besoins et les valeurs dun march cible et adapter lorganisation pour satisfaire ces besoins de faon plus totale et plus efficace que les concurrents. (25, IBNLKHAYAT)

Il permet aux entreprises et aux organisations de dlivrer, de faon durable et profitable pour eux, des biens ou des services optimisant la satisfaction de leurs utilisateurs et de tous les acteurs partenaires du jeu offre-demande. (25,
IBNLKHAYAT)

Ainsi, le marketing ne peut tre restreint aux seules exigences de rentabilit, et les phases en amont sont essentielles. Promouvoir un produit ou un service existant est inutile si ce produit ou ce service ne correspond pas aux vrais besoins du public vis. Selon Nozha Ibnlkhayat, avoir lesprit marketing revient non seulement sadapter des besoins

exprims par les usagers, mais aussi tre en mesure de dceler ceux non exprims et les dsirs latents (25, IBNLKHAYAT). Il va de soi que ce processus dpasse la simple
recherche du profit en proposant une mthodologie qui vise une comprhension la fois globale et pointue du rle de linformation-documentaire pour le public cible. Seule cette comprhension permet in fine dajuster les produits et les services aux besoins dcels afin de les satisfaire. La connaissance des besoins des usagers est une dmarche difficile, car elle ncessite de se positionner comme observateur dnu de prjugs et de bons sentiments . Les professionnels de linformation ne doivent pas croire quils connaissent les besoins de leurs usagers mieux queux ; de plus, il leur faut parfois accepter dentendre des propos ou de surprendre des comportements qui ne vont pas forcment dans le sens de leurs convictions, de ce quils ont fait ou de ce quils aimeraient faire. Etre lcoute ncessite donc une prise de recul ; cest aux professionnels de linformation de veiller se positionner dans le juste milieu. Lautre difficult mise jour par Nozha Ibnlkhayat est de parvenir apprhender les multiples facettes de la notion de besoin. Le concept besoin est constitu dun triptyque : besoin, dsir et demande. Les trois termes sont souvent utiliss lun pour lautre mme sils ont des significations relativement diffrentes : un besoin traduit un manque ; il ninduit pas forcment le dsir de combler ce manque et encore moins den formuler la demande. Un besoin peut-tre inconscient ou inavouable ; il fait davantage partie de la sphre du ressenti que de la raison, et il est en outre sujet aux influences introduites par les institutions sociales.
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Le succs de la dmarche de recueil des besoins dpend donc en grande partie de lattitude de la personne en charge de cette mission : celle-ci doit tre capable de faire la diffrence entre ce que lusager veut et ce quil est ; en dautres termes, il sagit plutt de chercher comprendre le rapport quentretiennent les individus avec linformation et la connaissance que de chercher connatre leurs attentes vis--vis du service dinformation. En outre, cette personne ne doit pas oublier que les vrais besoins ne sont pas toujours exprims et doit tre en mesure de dceler les besoins latents. Enfin, elle doit tre capable de prendre suffisamment de recul, de faon ne pas tre influence par son jugement et ainsi ne pas fausser les rsultats. Lanalyse des concepts du marketing stratgique nous mne la dlimitation du champ couvert par les systmes dinformation documentaire. Ce champ concerne toutes les formes dunits documentaires, quelque soit leur taille, quelles soient autonomes ou rattaches un organisme, spcialises ou non, que lon regroupera sous lexpression service dinformation . Ces derniers sont des lieux de confection, dchange et de consommation de produits et de services, rpondant des besoins divers et varis. Une grande bibliothque municipale ne sadressera pas au mme public et ne distribuera pas les mmes services quun service dinformation au sein dune entreprise de cosmtique, et adoptera en consquence une stratgie diffrente. En outre, les systmes dinformation voluent au fur et mesure que les lments le constituant se multiplient et les produits et services saffinent ; les nouveaux systmes ne supplantent pas forcment les anciens mais coexistent avec eux, complexifiant considrablement leur configuration. Lintrt de la dmarche marketing est quelle peut tre applique la plupart des situations, quelque soit la nature des produits et des services convoits. Elle recommande une seule mthode reposant sur quatre principes de base : le choix du march : aucune entreprise, aucun systme dinformation ne peut intervenir sur toutes les catgories dusager. Il est absurde de chercher satisfaire tout le monde, ce qui ncessite un rel effort de segmentation et de ciblage ; lorientation centre sur le client ou lusager : elle consiste se mettre dans la peau de lusager, examiner les problmes de son point de vue, comprendre ses priorits, etc. ; llaboration dune stratgie marketing coordonne : la multiplicit des variables daction (recherche marketing, service aux usagers, promotion, etc.) ncessite dimpliquer les autres services de lentreprise et lensemble des personnels ;

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la recherche de la rentabilit : laction marketing sert des objectifs bien prcis, dont la satisfaction des usagers pour les systmes dinformation.

Parmi les quatre principes noncs, lorientation usager est sans doute celui qui dtermine le plus le bon droulement et le succs de la dmarche marketing: Le marketing invite

lentreprise reconnatre la souverainet de lusager ; Cest ainsi que, au lieu de partir des produits et de les promouvoir afin dengendrer un chiffre daffaires ou un taux dusage, lentreprise part des clientles, de leurs besoins et dsirs, puis labore un ensemble de produits et de stratgies destins les servir avec plus defficacit et defficience que les concurrents, tirant ainsi ses bnfices de la satisfaction de lusager. (25, IBNLKHAYAT)

1.1.2.2

Les possibilits et les limites de lapplication des concepts fondamentaux du marketing dans le contexte informationnel et documentaire

Nous avons vu que les systmes dinformation documentaire sont multiples et volutifs. Ils rpondent notamment des contraintes varies qui relvent des conditions internes de leur existence (financires, techniques, lgales, etc.). Le marketing semble constituer une bonne approche en leur permettant de maximiser la rentabilit des moyens humains, matriels et financiers leur disposition, et en les aidant faire face aux NTIC et aux effets de la mondialisation. Pourtant, bon nombre de professionnels de linformation continuent exprimer leur scepticisme en invoquant le caractre mercantile de cette dmarche (38, TORRES). Jean Michel Salan emploie mme lexpression iconoclaste pour caractriser le mariage jug inopportun par ses dtracteurs entre le marketing et les sciences de linformation (32, SALAN). Pourtant, une telle raction ignore que le succs du marketing la fait largement dborder de son terreau dorigine et quil a fait ses preuves sur les terrains les plus divers. Cependant, nous verrons plus loin que ces rticences ne sont pas dnues de tout fondement, et quil convient dappliquer ces principes avec prcaution. En 1969, Philip Kotler, une figure de la discipline, proposait dj dtendre son application aux services but non lucratif. Il donne en effet une dfinition du marketingmanagement particulirement extensive : Le marketing-management est lanalyse, la

planification, la mise en uvre et le contrle de programmes conus pour crer, dvelopper et maintenir un courant dchanges mutuellement satisfaisant avec les marchs viss, dans le but datteindre les objectifs dune organisation. Cette dfinition concerne nimporte quel
acteur social : organisation ou individu, but lucratif ou non. Ainsi, si lon sen tient ce postulat, mme une organisation caritative pourrait tirer partie des outils du marketing, par exemple pour motiver les individus faire des donations.

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Lapplication des concepts fondamentaux du marketing au champ des systmes dinformation documentaire trouve donc sa justification. Sils ne sont pas la recherche du simple profit matriel, les services dinformation ont la responsabilit de conserver leurs publics, doptimiser les moyens mis leur disposition en matire de gamme de services, de prix, de promotion et de distribution. A cela sajoute la vocation de servir les usagers, en rpondant leurs demandes et en satisfaisant leurs besoins. Les professionnels de linformation endossent donc un rle de mdiateur, non pas tourn vers les produits et services offerts, mais vers les usagers quils servent. Ils sont par ailleurs de plus en plus en concurrence avec les autres services, systmes et fournisseurs dinformation qui foisonnent avec lmergence des NTIC et dInternet et que les usagers peuvent mobiliser pour sinformer. Dans ce contexte, lapproche marketing offre des outils de recherche et danalyse permettant aux professionnels de linformation datteindre leurs objectifs, de rentabiliser les investissements engags et de prendre les dcisions les plus efficaces. Il convient cependant demployer ces outils avec prudence. Lapproche marketing ne peut tre transpose du secteur industriel celui de la connaissance sans prcaution ; la prise en considration des caractristiques intrinsques de chaque contexte est donc indispensable. Le tableau ci-dessous propose un schma dadaptation des grands principes du marketing aux systmes dinformation documentaire (32, SALAN) : Tableau 1. DIFFERENCES ENTRE LAPPROCHE CENTREE SUR LORGANISATION ET LAPPROCHE MARKETING EN MILIEU DOCUMENTAIRE

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Dans cette premire partie, nous avons dmontr la ncessit dun re-positionnement stratgique des services info-documentaires : en effet, le moment est venu pour les services dinformation de dpasser une posture technicienne et dadopter une vision stratgique de leur activit. En cela, la dmarche marketing, qui trouve sa justification dans ltude des besoins des clientles, est tout fait approprie. Car cest bien partir des rsultats de lanalyse de lidentit et des besoins informationnels des usagers que vont se re-dessiner les territoires de la fonction info-documentaire.

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1.2 Mettre en adquation loffre et les besoins


La dmarche marketing suppose ladaptation des prestations du service dinformation aux besoins de son public cible. Cela pose cependant la question de la mthode pour le faire. Dans cette partie, nous proposerons une mthodologie densemble qui a t mise au point, teste et valide par de nombreux spcialistes du domaine. Cette mthode sappuie sur un diagnostic pralable dont on ne peut faire lconomie : valuer la marge de manuvre du service et mesurer la nature et lampleur des besoins et des enjeux lis linformation. Autrement dit, on sintressera autant identifier les besoins des usagers qu reprer les orientations et les contraintes de lorganisme. Il ne faut cependant pas oublier que lintrt du marketing est quil propose un cadre mthodologique que lon peu adapter toutes les situations et qui laisse la place linventivit. Il ne sagit donc pas de senfermer dans un modle tout fait qui ne laisse aucune place limagination. Enfin, le succs de la dmarche rside avant tout et surtout dans la capacit des professionnels de linformation agir en synergie avec lensemble des acteurs concerns, notamment des dcideurs et des usagers, chacun se situant comme partenaire des autres.

1.2.1

La dfinition dune stratgie doffre : objectifs

La stratgie doffre correspond lidentification de loffre de services pertinente et porteuse face aux besoins et la dfinition du cadre dintervention du dispositif. Lobjectif global est donc de sadapter aux besoins des usagers. Il sagit galement de renforcer et de valoriser la place du service dinformation, tout en sassurant de son bon alignement stratgique avec lorganisation.

1.2.1.1

Sadapter aux besoins des usagers

Lalignement du service dinformation sur les besoins fonctionnels gnriques des usagers constitue lobjectif premier partir duquel peut tre labor et propos un plan stratgique. Les professionnels de linformation exercent un mtier de service, il leur faut donc simprgner de cette culture de service en se recentrant sur lusager afin de mieux le satisfaire. Cette dmarche, qui constitue un des principes de base du marketing relationnel et la raison dtre des services dinformation, privilgie la fidlisation et le contact troit avec lusager. Dans la socit dinformation actuelle, la vraie valeur dun produit ou dun service ne se mesure pas la quantit deffort quil a fallu dployer pour le confectionner mais sa capacit satisfaire un besoin reconnu et valid. Ainsi, le dfi le plus important rencontr par les professionnels de linformation est de fournir des produits et des services qui soient de qualit et en totale adquation avec les besoins des usagers.
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Quel que soit le systme de fourniture de services aux utilisateurs, nous devons nous

assurer que ces services soient fournis temps, selon les spcifications des clients, dans la quantit demande - pas plus, pas moins -, dans la forme prfre, lendroit souhait, et dune manire courtoise, approprie et serviable. Cette culture de service est trs importante : les clients doivent recevoir ce quils veulent, quand ils veulent. Pas de surprise ! Pas de livraisons en retard ! Par derreur, pas de retraitement ! Pas dexcuses ! [] Les gens veulent de lefficacit. (34, SINGH)
Figure 1. MODELE DU MARKETING RELATIONNEL ADAPTABLE A LA FONCTION INFO-DOCUMENTAIRE 4

Pour accomplir cette mission, les professionnels de linformation doivent imprativement avoir une vision globale et claire du ou des mtiers de lorganisme et des acteurs internes : la plupart vont tre utilisateurs dinformations internes et externes mais aussi sources dinformation pour dautres. Il reviendra aux professionnels de linformation de vrifier priodiquement que les besoins dinformation de ces acteurs sont bien pris en compte par les prestations documentaires mises en place. Cette tche est difficile, bien que ncessaire, surtout dans un monde ou lindividu est de plus en plus pluriel et instable, naviguant dune communaut de valeurs une autre. En rsum, ladaptation de loffre aux besoins des usagers est la condition sine que non dun bon management stratgique. Cette dmarche est base sur ce quon lon appelle couramment dans le jargon du marketing documentaire l approche oriente usagers . Nous verrons que les professionnels de linformation disposent doutils qui, sils sont utiliss correctement et bon escient, permettent dvaluer les besoins de chacun des usagers ou groupes dusagers ainsi que les finalits dusages de linformation attendue.

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1.2.1.2

Sassurer du bon alignement stratgique avec linstitution

Le travail sur les objectifs atteindre conduit aussi sinterroger sur linsertion de la fonction info-documentaire dans lorganisation, sur son positionnement dans lorganigramme comme aussi sur la juste appellation trouver pour lentit. Dans lidal, les professionnels de linformation devraient pouvoir interagir dans un environnement qui leur est familier et en juste adquation avec les instances dcisionnaires de lorganisation, afin de bnficier de la plus grande marge de manuvre possible et viter tout risque de malentendu. La position du service dinformation dans lorganigramme et son appellation sont bien souvent rvlateurs du degr dintgration et de reconnaissance de la fonction info-documentaire. En effet dans la plupart des cas, plus le service dinformation se trouve proche de la Direction gnrale dans lorganigramme, plus sa fonction centrale est reconnue et plus son champ daction est grand. A contrario, plus lappellation du service dinformation est floue, plus les missions qui lui sont dvolues sont confuses, creusant ainsi le foss avec les usagers et la direction de lorganisation. Car ce nest pas tant le choix de lappellation qui dtermine la mentalit des usagers et leur attitude vis--vis du service ; certes, le mot documentaliste est associ pour beaucoup une profession vtuste, poussireuse. Mais cest surtout lincapacit des professionnels de linformation choisir une appellation suffisamment vocatrice, recoupant lensemble de ses missions et qui soit reconnue et valide par les instances dcisionnaires, qui leur porte prjudice. Ainsi, limpratif majeur des fonctions info-documentaires est de saligner avec la stratgie globale de lorganisation dans un souci de clarifier leurs actions et de sassurer une place centrale. L'alignement stratgique permet de dfinir des priorits, de choisir parmi plusieurs voies possibles pour rpondre aux missions, de hirarchiser les activits, ressources et prestations, de dvelopper de la valeur ajoute dans les produits et services. Cela implique dtre lcoute des proccupations fortes de lorganisation, de savoir interprter les axes stratgiques de celle-ci et de donner une dimension politique et responsable son action. Si les professionnels de linformation parviennent adopter cette posture, il en rsultera des effets bnfiques sur lefficacit des dispositifs quils auront mis en place et sur leur capacit rpondre aux besoins actuels et futurs des usagers. Dans le mme temps, leur image nen sera que valorise.

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Schma extrait du site Internet http://www.meditailing.com de Meditailing (cabinet de conseil en relation client). 27

1.2.1.3

Renforcer et dinformation

valoriser

la

place

du

service

Nous avons prcdemment tabli un lien entre lefficacit dun service dinformation et sa capacit rpondre aux besoins des usagers. Plus le service connat les usagers, mieux il apprhende leurs besoins, mieux il y rpond en mettant sur pied une offre adapte. Ce constat nous amne formuler la thorie suivante : plus un service est efficace et plus sa valeur ajoute est grande, plus il est reconnu par les usagers et linstitution quil sert. Or, les bnfices dune telle reconnaissance ne font pas de doute ; un service dinformation dont les missions sont reconnues profite de nombreux avantages : une place centrale dans lorganisation, une proximit avec les usagers et les instances dcisionnaires, une marge de manuvre importante dans le cadre de la ralisation de projet, une communication efficace sur les produits et services fournis, etc. La problmatique est donc la suivante : comment produire de la valeur ajoute afin de renforcer et valoriser la place du service dinformation ? Le concept de valeur ajoute se trouve aujourdhui au centre des proccupations des professionnels de linformation. De manire gnrale, la valeur dun service appartenant la sphre de limmatriel svalue en fonction de trois variables (22, CHAUMIER, SUTTER) : le besoin dun client ou dun usager, quil soit exprim ou implicite ; la satisfaction du besoin grce aux caractristiques du service ; le prix, montaire, en temps pass ou en nergie dpense, dobtention de cette satisfaction. La valeur crot lorsque la satisfaction des besoins augmente ou que le cot dobtention du service diminue : la valeur crot dautant plus fortement que les deux conditions sont remplies. On constate cependant que les besoins des usagers ne sont pas identiques ; la valeur accorde un produit ou un service dpend du niveau de prestation attendu. De ce fait, les valorisations peuvent tre multiples. Certains usagers prfreront avoir une information de qualit, dautres privilgieront un dlai dobtention court, dautres encore exigeront une prsentation soigne, au contraire dautres qui prfreront faire la mise en page euxmmes, etc. Ainsi, la valeur ajoute svalue galement par la capacit des professionnels de linformation tre au plus prs des besoins des usagers en prenant en compte les spcificits de chacun. Si la personnalisation nest pas possible, il convient de trouver un juste milieu en proposant une offre globale, dcoupe ou non en plusieurs gammes, tout en
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conservant une certaine souplesse qui peut se rvler utile en cas de besoin. Le plus important est de rester crdible en affichant une stratgie doffre cohrente. Ce dernier point est effectivement retenir. La reconnaissance des usagers nest pas suscite par la compltude de loffre propose ; elle dpend avant tout de la capacit du service dinformation afficher une offre structure et cohrente en adquation avec les grands segments de besoin.

1.2.2

La ralisation dun diagnostic

Une fois les objectifs clairement dfinis et valids5, il convient de procder la premire phase de dveloppement de la dmarche marketing en ralisant un diagnostic. Ce diagnostic, qui permettra de dfinir les axes de la nouvelle stratgie mettre en uvre, comprend trois tapes : lanalyse interne qui porte sur le fonctionnement du service dinformation ; lanalyse des besoins qui vise une comprhension lucide des besoins, exprims ou non, des usagers ; lanalyse externe qui porte sur lenvironnement du service dinformation et qui permet de mettre jour les contraintes. Ces trois phases doivent imprativement prcder la prise de dcision. Nous traiterons ici de lanalyse interne et de lanalyse externe dune part, et de lanalyse des besoins dautre part, dans un souci de clarification. En effet, la phase de recueil et danalyse des besoins est particulirement dlicate et ncessite toute notre attention.

1.2.2.1

Lanalyse de lexistant

Lanalyse de lexistant comporte donc deux phases : lanalyse interne et lanalyse externe. Lanalyse interne correspond une introspection. Il sagit de se pencher sur le fonctionnement du service dinformation et sur loffre existante, en mettant en vidence les points forts et les points faibles. Pour rpondre la question Comment fonctionne le service dinformation ? , il faut tudier les moyens qui sont mobiliss pour faire fonctionner le service, lactivit en ellemme et enfin la manire de grer cette activit en fonction des moyens.

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Nous verrons plus tard que la discussion et la ngociation des dcisions de dveloppement avec les responsables hirarchiques font partie intgrante de la dmarche. 29

Il nest pas ncessaire dutiliser des techniques sophistiques pour rendre compte des moyens mobiliss pour faire fonctionner un service dinformation de faible envergure, surtout que lon doit se limiter aux lments indispensables au diagnostic marketing ; il nest pas question de sengager dans un audit complet. On valuera donc les moyens matriels, qui comprennent les locaux et leur amnagement, si le service dinformation en dispose titre propre, le fonds documentaire et les outils ncessaires son traitement, tels que les bases de donnes, les plateformes de stockage, les logiciels de gestion dabonnement, les outils de publication et de diffusion, etc. Lvaluation du fonds documentaire nest pas toujours aise, certains services dinformation prfrant porter leur attention sur laccs linformation pertinente plutt que sur la conservation des sources. Dans ce cas, on tentera dvaluer les ressources disponibles et utilisables au coup sur coup, y compris celles qui sont prissables ou sujettes une constante volution. En second lieu, on valuera les moyens humains qui se comptent souvent, pour les petits services dinformation, sur les doigts dune main. Il faudra galement sintresser aux comptences dveloppes par les personnels. Enfin, il convient de dresser un tat des moyens financiers dont dispose le service dinformation partir du budget annuel dont il a la charge. Lanalyse de lactivit comprend trois parties : la premire partie vise prciser quelle offre de services est propose aux usagers, la seconde et la troisime sintressent au fonctionnement du service en front office et en back office. Dans un premier temps, il sagit donc de reprer les diffrents ples de prestation ; chaque ple ou gamme est constitu dun ensemble cohrent dun ou de plusieurs services structurs et hirarchiss. Il faudra galement dterminer quelle est la largeur et la profondeur de loffre : une offre de service est considre comme large si elle comprend un grand nombre de gammes ; une offre est profonde si elle propose une grande varit de moyens pour satisfaire un besoin exprim. En second lieu, il convient de classer dun ct les services dits de proximit caractriss par la relation directe en prsentiel avec lusager, et dun autre ct les services dlivrs distance comme la mise disposition de bases de donnes, les revues de presse, etc. Lanalyse marketing dune offre de services est complexe cause de la varit des supports (support numrique ou support imprim), des contenus (actualits, informations de fond, etc.), des natures dobjets (monographiques, articles, etc.) et des produits drivs (synthses, revues de presse, bibliographies, etc.). Afin de faciliter ltude de ces diverses composantes, il est donc conseill, lorsque cest possible, de les regrouper en plusieurs ples que lon aura repr : par exemple, la mise disposition dinformations, la diffusion dinformation, la recherche documentaire, la formation des usagers, etc. Une fois loffre de services identifie, il convient danalyser comment le service dinformation gre la relation de service en front office et la ralisation de ces services en back office ; autrement dit, comment les professionnels de linformation interagissent avec les usagers afin de rendre les
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services possibles et les amliorer - par exemple, ont-ils dict un rglement, ont-ils mis disposition un certain nombre de ressources, et si oui, comment communiquent-ils sur les services, etc. ? - et comment font-ils pour fabriquer ces services - par exemple, quelles sont les tapes de la ralisation de la revue de presse, ou encore comment prparent-ils les sances de formation des usagers la recherche documentaire ? Le dernier volet de lanalyse interne est lanalyse de la gestion. Elle permet de comprendre comment les moyens et lactivit sont runis et efficients au sein dune mme entit. Il sagit de reprer quelle est lorganisation choisie et la politique actuelle du service dinformation, et de vrifier leur pertinence et leur efficacit. Tableau 2. TABLEAU DE SYNTHESE DE LANALYSE INTERNE (28, MUET, SALAN) Service 1. Moyens Matriels Humains Financiers 2. Activit Offre Front office Back office 3. Gestion Organisation Politique Enfin, aprs avoir effectu lanalyse interne, il faut maintenant aller plus loin et considrer le service dinformation dans un environnement plus large. La dfinition de lenvironnement du service dinformation, lanalyse des relations avec la ou les instances dcisionnaires, lanalyse des relations avec les partenaires ou concurrents ainsi que lanalyse de la conjoncture sont autant dlments qui permettent de mettre en vidence les opportunits, les menaces et les contraintes et clairent largement le processus de dcision. Atouts Faiblesses

1.2.2.2

Lanalyse des besoins

Lanalyse des besoins est centrale dans lapproche marketing. Il est absolument indispensable de suivre une mthodologie rigoureuse car les rsultats dtermineront le succs de la dmarche globale.

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Dans la majorit des cas, les usagers ont des besoins et des comportements diffrents. A linverse, il est difficile dimaginer des produits et des services totalement individualiss. Il est donc ncessaire de regrouper les usagers par catgories. Cette tape est appele segmentation . Chaque segment dusagers correspond un besoin spcifique et homogne. Ainsi, lanalyse des besoins a deux finalits complmentaires : elle permet premirement davoir une connaissance fine du rle de linformation documentaire pour le public cible, et deuximement didentifier les segments de public. Elle est donc compltement diffrencier de lenqute de satisfaction qui vise connatre lopinion du public sur les services rendus. Il ne sagit pas non plus de mener une tude sociologique, lobjectif tant didentifier plutt les caractristiques les plus frappantes du comportement et des pratiques info-documentaires sans perdre de vue lobjectif global. Nous nous attacherons ici prsenter la dmarche applicable aux services dinformation lis une organisation particulire. Les besoins et les comportements des usagers du service dinformation sagencent par rapport un mtier prcis. A ce mtier sont rattachs un ensemble de contraintes et dobjectifs de ralisation. Trois axes danalyse sont ainsi prendre en compte : les caractristiques socioprofessionnelles, les caractristiques informationnelles et les caractristiques comportementales du public cible. Le premier angle dattaque concerne donc les caractristiques socio-professionnelles et permet didentifier le ou les profils dactivit des usagers. Plus prcisment, il sagit de se renseigner sur la nature du travail, les modes opratoires mais aussi les enjeux, les logiques de performances et de dveloppement et les contraintes qui sont rattachs au mtier des usagers. Le deuxime axe de connaissance des besoins des usagers sorganise autour de lidentification des caractristiques informationnelles du public. Il sagit de recenser la nature des informations - types de contenus, domaines et thmatiques concerns, critres de qualit - que mobilisent les usagers dans le cadre de leur activit, lutilisation quils en font et les sources dinformation utilises. Enfin, le troisime axe danalyse conduit valuer les pratiques info-documentaires individuelles des usagers, leur culture informationnelle et ventuellement leur usage du service dinformation.

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32

Lensemble des donnes rpertories permet de se forger une reprsentation structure du public, autour de lidentification dun certain nombre de profils dusagers. Nous traiterons plus loin cette tape plus en dtail.

1.2.2.3

Le choix de la mthode de collecte des donnes

Lanalyse des besoins pose indubitablement la question de la mthode de collecte des donnes. Certains aspects de lanalyse peuvent tre dcels par la connaissance directe du contexte et des usagers. Cest le cas par exemple des caractristiques socioprofessionnelles ; on peut en effet supposer que les professionnels de linformation ont une connaissance suffisante du mtier de leurs usagers. Dautres lments, comme par exemple les caractristiques informationnelles, ont t largement discuts dans la littrature professionnelle. Les pratiques et les comportements doivent par contre tre identifis en observant ou en questionnant directement les usagers. Avant de lancer une enqute, il convient de se renseigner sur les diffrentes techniques qui existent et de faire son choix de manire mthodique et rigoureuse. En effet, la qualit des rsultats dpendra de la qualit de la prparation de lenqute. Il faut tout dabord tre trs prcis sur les objectifs de lenqute ; cela facilitera limplication de lensemble des acteurs concerns en vitant notamment tout malentendu et en mettant en avant lintrt gnral. La dfinition des objectifs vite aussi de sgarer au-del de la sphre dtude concerne et de perdre du temps dans des considrations inutiles. Enfin, notons que les enqutes fourre-tout ne mnent aucun rsultat exploitable et quil ne sert rien de profiter de loccasion pour sinformer sur dautres choses que les besoins ; les rpondants risqueraient de perdre le fil et de rpondre ct, et cela ncessiterait un travail dextraction et de retraitement supplmentaire. Par ailleurs, une phase exploratoire peut tre insre en amont dans le but dlaborer des hypothses qui seront ensuite valides ou non par lenqute. Une enqute apprend rarement quelque chose de nouveau ; la plupart du temps, elle ne fait que confirmer ou infirmer des hypothses dj forges sur les usagers, leurs besoins, leurs pratiques et leurs comportements. Le choix de la mthodologie denqute nest pas neutre. Diffrentes mthodes peuvent tre utilises. Nous verrons plus loin quelles sont les plus classiques, ainsi que leurs avantages et leurs inconvnients. Notons cependant que le choix le plus appropri rside souvent dans le croisement de plusieurs de ces mthodes, ce qui permet de rcolter un faisceau dlments de connaissance et de comprhension plus large.

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Une fois la ou les mthodes choisies, il convient de dfinir un chantillon qui doit tre le plus reprsentatif possible. Nanmoins, dans le cas de petites structures, il nest pas obligatoire de rduire lobservation un chantillon. Les tapes suivantes sont llaboration de loutil ou du protocole permettant le recueil des donnes, le test, le recueil des donnes proprement parler, et enfin la saisie, le traitement et lanalyse des donnes.

1.2.3

Le choix et llaboration positionnement stratgique

dun

nouveau

Les trois tapes principales que nous venons de prsenter - lanalyse interne, lanalyse des besoins et lanalyse externe - devront permettre de recueillir trois ensembles de donnes quil sera possible de croiser. Ce sont ces lments, une fois croiss et synthtiss, qui permettront dtablir un bilan dfinitif devant conduire au choix et llaboration dun nouveau positionnement. Nous avons choisi de traiter dans cette partie la phase de segmentation des usagers, car cest elle qui va dterminer directement le choix de la nouvelle offre. Nous traiterons ensuite de la dmarche qui consiste dfinir les principaux axes de la nouvelle stratgie, puis nous terminerons en prsentant les tapes correspondant sa mise en uvre et son valuation.

1.2.3.1

La segmentation des usagers

La segmentation des usagers est la suite logique de lanalyse des besoins. Elle rend compte de lensemble des donnes recueillies et vite lcueil qui consiste rassembler toutes les catgories dusagers identifies pour former une moyenne ; cette opration est dangereuse car elle aboutit la non satisfaction de chaque usager dans sa spcificit. La segmentation permet donc de prendre en compte tous les types de besoin, sans tomber dans lexagration qui consisterait fournir une offre personnalise pour chacun, de faon construire une offre pertinente et complte. Chaque segment regroupe des usagers fortement semblables et qui se dissocient des autres usagers. Les cas particuliers se grent au quotidien de loprationnel, et non dans la stratgie densemble. La premire tape consiste choisir les critres de segmentation. Concrtement, il sagit didentifier les caractristiques discriminantes des usagers en fonction de ce que lon sait dj deux et / ou daprs les rsultats de lenqute. Lexprience a montr que la plupart du temps, les caractristiques socio-professionnelles et les caractristiques informationnelles sont les critres de segmentation les plus pertinents. Segmenter partir des caractristiques socio-professionnelles releves consiste regrouper lensemble des usagers qui font le mme mtier ou qui ont la mme activit ; ces usagers font face des problmes de mme nature, qui se rapportent la prise de dcision, la
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gestion de dossier, etc., ont des objectifs et des critres de performance communs. Ils possdent la mme culture professionnelle, ont des comptences et des modes de fonctionnement similaires. La seconde possibilit est de segmenter les usagers en fonction de leurs caractristiques informationnelles, autrement dit en fonction de la nature des informations utiles leur activit (types de contenus mobiliss, dynamique documentaire des domaines et thmatiques concerns, critres de qualit de linformation), de la nature de lutilisation des informations (raisons de lusage, niveaux dinformation utiles) et des sources dinformation utilises (nature des sources, critres de choix des sources, degr de connaissance et contact avec les sources). Quelque soit le critre choisi, on comprend la ncessit de dresser un portrait qui soit le plus fin possible de chaque catgorie dusagers. La comprhension nen sera que meilleure et il sera ainsi plus ais de dresser les axes et les niveaux dintervention du service dinformation. Il convient cependant de ne pas pratiquer la segmentation de faon trop rigide car cela peut mener tort la stigmatisation des usagers dont les besoins sont susceptibles dvoluer. La prudence invite donc conserver une certaine souplesse.

1.2.3.2

Le re-positionnement du service et le choix de la nouvelle offre

Le ciblage dun ou de plusieurs segments amne dterminer une nouvelle offre correspondante. Il sagit, dune part, de dimensionner la largeur et la profondeur de loffre, et, dautre part, de prciser loffre de chaque segment cibl. Il faut galement dcider des diffrents niveaux de services qui seront proposs (services de base ou services priphriques) et du mode de relation qui sera tabli avec le public. La tendance actuelle est lindividualisation de loffre, mais notons quil existe plusieurs types de postures stratgiques : le marketing indiffrenci, qui ne tient pas compte des segments, et qui propose une offre identique lensemble du public ; le marketing concentr qui cible linverse un seul segment et exclue tous les autres ; le marketing adapt qui suppose quon propose un seul type de service lensemble des segments, mais que lon spcifie les modalits de mise disposition de cette offre pour chacun dentre eux ;

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le marketing diffrenci qui suppose quon propose une offre spcifique, aussi bien dans son contenu que dans sa mise disposition, pour chaque segment.

Rappelons que le choix de la posture dpendra du diagnostic que lon aura pralablement tabli partir des donnes recueillies qui sont les besoins des usagers, les forces et les faiblesses de lancienne offre et les contraintes lies lenvironnement. Dans tous les cas, le positionnement du service dinformation sera plus lisible sil prsente son offre non pas comme un catalogue de services mais sous la forme de gammes. En back office, cela permet une meilleure structuration de lactivit ; les professionnels de linformation peuvent ainsi se partager les tches, chacun ayant la responsabilit dune gamme de produits ou de services. Rappelons cependant quil est beaucoup plus avantageux dopter pour une stratgie souple prenant en compte les volutions des pratiques et des besoins info-documentaires. Ainsi, le service dinformation pourra facilement adapter son offre en se recentrant davantage sur un ou plusieurs services et en rduisant par ailleurs son investissement. Notons par ailleurs que le service dinformation ne peut se contenter dimaginer et de proposer une offre rpondant aux besoins des usagers. Il devra galement tablir pour chacun des services fournis le mode opratoire qui sera propos lutilisateur et la nature de la participation de celui-ci. Enfin, le choix du positionnement dterminera lidentit du service dinformation face aux offres concurrentes. Il sagit principalement de mettre en valeur de faon objective les prestations qui sont proposes par le service dinformation mais qui ne le sont pas ailleurs. Dans le mme temps, il sagit de renvoyer une image positive qui le dmarquera encore davantage des offres concurrentes. Un bon positionnement permet en outre de justifier loctroi de moyens pour le dveloppement du service.

1.2.3.3

Llaboration dun ou de plusieurs scnarios de mise en uvre et de fonctionnement

Les diffrentes tapes que nous avons prsentes prcdemment, la segmentation, la construction de loffre et le choix du positionnement, nous conduisent exposer prsent la mthode pour laborer un ou plusieurs scnarios de mise en uvre et de fonctionnement. Plusieurs possibilits de stratgie, parfois trs proches les unes des autres, peuvent tre repres. Le choix est le plus souvent ngoci avec la Direction gnrale de lorganisation, qui donne notamment son accord pour le financement.

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Rappelons quun scnario correspond la combinaison de trois choix : le public, loffre de services et le positionnement. Lapproche par scnarios permet denvisager plusieurs variantes qui ont chacune leurs avantages et leurs inconvnients. Le choix de ces variantes se fera en fonction des contraintes qui auront t identifies auparavant et des objectifs de la mission. Il sagit dores et dj dliminer les combinaisons qui ne sont pas conformes la mission de dpart, en se posant la question suivante : Quel est laboutissement des actions que ce scnario prconise ? Cet aboutissement est-il conforme aux objectifs dfinis au dbut du processus ? . Dans le mme temps, la prise en compte des contraintes, qui peuvent tre par exemple dordre temporel et budgtaire, permet de mesurer la faisabilit des scnarios et dcarter ceux qui savrent irralistes. Il faut galement prendre en compte le degr de changement que les divers scnarios envisags supposent pour le service dinformation et les usagers. En effet, certains scnarios, bien quils apparaissent pertinents, peuvent tre jugs trop ambitieux. Ce systme dvaluation permet den retenir entre deux et cinq maximum, lidal tant den prsenter trois. A ce stade, les scnarios retenus ont des avantages et des inconvnients quivalents et rpondent tous la mission du service dinformation. Ils ont galement t chiffrs. Le choix dfinitif se fera en fonction de lorientation choisie, qui sera elle-mme le fruit dun compromis entre les diffrentes tutelles concernes. Un plan de planification sera par la suite propos, valid et mis en uvre. Notons que la rdaction dun document dfinissant prcisment les axes dvolution du service dinformation et les modalits de mise en uvre facilite grandement le droulement de cette dernire phase.

1.2.3.4

Communication, mesure, analyse des carts, veille sur lvolution de lenvironnement

Une fois que la nouvelle offre de services a t mise en place, il convient dassurer le suivi de son fonctionnement et son acceptation de la part des usagers qui vont voir leurs habitudes changer. Les professionnels de linformation disposent pour cela de plusieurs outils qui vont permettre de garantir le succs court et moyen terme de la stratgie choisie : parmi eux, les indicateurs - qui permettent de vrifier que la nouvelle offre respecte bien le cadre fix -, lenqute de satisfaction - qui permet dvaluer son efficacit auprs des usagers et de dtecter les points ventuels amliorer -, la campagne de communication qui permet de faire connatre les nouveaux services et de se distinguer des concurrents -, la veille technologique et concurrentielle - qui permet de dtecter les volutions dans le domaine de linformation et de la documentation et de surveiller la concurrence.

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La communication est une dimension importante du marketing. Elle permet au service dinformation de se rapprocher de son public. Il sagit par exemple daffirmer lidentit du service dinformation, de faire connatre les produits et services proposs, de dmontrer en quoi ils sont utiles au regard de leurs besoins, de mettre en avant le travail de collaboration entre professionnels de linformation et usagers, etc. Plusieurs mthodes et techniques existent ; certaines sont plus appropries et efficaces que les autres en fonction de la situation. Elles peuvent tre orchestres dans une politique globale ou utilises seules. Marie-Madeleine Salmon propose plusieurs orientations : la cration dun logo, la dclinaison dune gamme visuelle, la distinction entre le mode demploi de la prsentation institutionnelle ou encore lutilisation du web 2.0. (33, SALMON). La mise en place dindicateurs peut savrer galement utile. Ces indicateurs sont nombreux ; il sagit de nutiliser que ceux qui prsentent un intrt rel pour le suivi de loffre mise en place. Ces indicateurs, qui feront lobjet dun tableau de bord, seront des points de repre qui permettront de vrifier si linvestissement est gal ou suprieur au bnfice rendu. Par exemple, il peut tre intressant de comptabiliser le nombre dusagers aprs la mise en place de la nouvelle offre et de comparer ce chiffre avec celui antrieur. Enfin, la mise en place dun dispositif de veille dans le domaine de linformationdocumentation permet de se tenir au fait des nouvelles volutions, notamment en matire technologique, qui auront une incidence sur loffre de services et les comportements des usagers. Parmi toutes les tapes de ralisation dun projet de redfinition de loffre de services, celle qui correspond lanalyse des besoins est sans doute la plus complexe et la plus prilleuse. Dune part parce que lenjeu est trs fort - cest principalement partir des donnes recueillies sur les usagers et leurs besoins que seront choisis les axes majeurs de la stratgie doffre ; si ltude est mal mene ou si les rsultats sont fausss, lchec est garanti -, dautre part parce cest le moment o le service dinformation communique sur ses intentions. Lorsquune enqute est lance, tous les acteurs concerns se trouvent impliqus de bon gr ou malgr eux. Il y a donc une part importante de ngociation, dun ct avec les instances dcisionnaires qui doivent donner leur aval, et dun autre ct avec les sujets de lenqute qui doivent apporter leur collaboration. Nous allons donc nous pencher sur cette tape cruciale travers ltude du cas dun cabinet de conseil en stratgie et management.

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1.3 Le cas du service dinformation dun cabinet de conseil en stratgie et management


Nous avons vu dans une premire partie que la premire tape devant prcder le dmarrage dun projet de quelque nature quil soit consiste tudier le fonctionnement du service dinformation et les caractristiques de son environnement, c'est--dire lorganisme dans lequel il sinsre. Nous allons ici nous pencher sur le cas dune entreprise de conseil spcialise en stratgie et management. Nous tudierons dans un premier temps les caractristiques dominantes de la structure, puis nous nous intresserons au service dinformation.

1.3.1

Conditions de ralisation

Les cabinets de conseil, quel que soit leur domaine de spcialisation, ont cette caractristique particulire de pratiquer de manire systmatique le management de projet dans le cadre de leur activit. Le fonctionnement interne est dailleurs trs souvent calqu sur ce mode de management : lorganisation est fortement structure, compose de plusieurs entits synergiques qui collaborent et se dveloppent ensemble, les diffrences hirarchiques sont peu visibles et la communication est encourage. Ce type dorganisation place la circulation de linformation au centre de sa stratgie.

1.3.1.1

Lorganisme

Le cabinet Kea & Partners a t fond en octobre 2001 et compte aujourdhui 120 consultants. Il a pour vocation daider les dirigeants dans la transformation de leur entreprise en laissant lissue des missions des quipes capables dinitier et de porter la dynamique du changement. Son intervention est fonde spcifiquement sur quatre domaines de la stratgie oprationnelle : la croissance : cration dactivit, rapprochement de socits, dveloppement international, politique tarifaire, etc. ; la comptitivit : rduction des cots, contrle de gestion, performance des achats, etc. ; le management et lorganisation : dfinition de la vision et des axes de transformation, transformation des structures et des organisations, dploiement, etc. ;
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les systmes dinformation : alignement des systmes dinformation avec la stratgie, positionnement et organisation de la fonction informatique, management des comptences, etc. ;

le dveloppement durable : dveloppement de nouveaux mtiers centrs sur le dveloppement durable, sensibilisation, etc.

Plus de 40 % du chiffre daffaires du cabinet est ralis dans les secteurs des biens de grande consommation et de la distribution. Il intervient galement dans des secteurs tels que lindustrie, la banque-assurance, les tlcoms, lnergie, lenvironnement, les transports, le tourisme et le secteur public. En 2008, le cabinet comptait 160 clients et linternational reprsentait prs dun quart de ses projets. Lorganisation du cabinet repose sur la segmentation de lactivit en deux grands ples de comptences, Stratgie & Croissance et Performance & Oprations , ainsi quen huit secteurs : la distribution, lnergie, les biens de grande consommation, lindustrie, les mdias et les tlcoms, lassurance, la banque et le public. Ltude de lorganigramme de la socit rvle une organisation la fois horizontale et verticale6. Lorganisation horizontale est structure autour des ples de comptences et par quipes sectorielles ; les jeunes consultants non spcialiss et les fonctions supports font galement partie de cette organisation horizontale. Lorganisation verticale est structure selon les diffrents niveaux de hirarchie : senior partners, directeurs, managers, senior consultants et consultants. Chaque entit est troitement lie aux autres ; il ny en a pas une qui soit plus centrale que les autres, si ce nest les entits mtier qui ne relvent pas du fonctionnement interne. Cette organisation en rseau encourage la communication entre ces diffrentes entits et favorise lentretien dun sentiment fort dappartenance une communaut partageant la mme vision et les mmes valeurs. Les fonctions supports regroupent le Secrtariat Gnral, la Direction des Ressources Humaines, la Direction Commerciale et la Direction Marketing. Le Secrtariat Gnral comprend notamment le service dinformation, le service informatique et le service comptable. Chacun de ces services gravite donc autour de cette communaut mtier tout en entretenant des liens trs forts. Le service dinformation, appel Service Information , nest pas mentionn explicitement dans lorganigramme, tout comme les autres fonctions supports. Il nen a pas moins une

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ANNEXE 1

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fonction centrale dans lentreprise ; il travaille dailleurs en permanence en troite collaboration avec les consultants. Le mtier de consultant repose en grande partie sur le fonctionnement en mode projet. En effet, un consultant intervient au sein des organisations pour assister la mise en uvre de projets de transformation. Il a pour avantage dtre un intervenant extrieur, ce qui facilite sa prise de recul et lui procure une certaine souplesse dans sa marge de manuvre. Dans le cadre des missions auxquelles le consultant participe, son rle est de recueillir les besoins des clients, de mettre plat les objectifs, dlaborer une stratgie correspondante et ventuellement de proposer un plan de conduite du changement. Lanalyse des besoins est donc une tape indispensable pour le bon droulement dun projet : elle permet au consultant dtablir un diagnostic. Mais avant cela, le consultant a besoin de recueillir dautres lments qui concernent lexistant : configuration actuelle, points de faille, faisabilit, etc. Tous ces lments deviendront des critres de dcision ; cest partir deux que se fera le choix de la stratgie globale. Dans un troisime temps, une fois la stratgie valide et adopte, le consultant peut tre amen poursuivre plus loin sa mission en proposant un mode de transformation et un plan de mise en uvre. La pertinence de ces modes de transformation est fonction de la culture de lentreprise ; le choix se conoit avec lquipe dirigeante. Quelque soit la nature du problme et la stratgie choisie, les consultants ne pourront se contenter de leurs connaissances dj acquises et de leur exprience du terrain ; ils ne pourront pas non plus se suffire de lanalyse des besoins. Il leur faudra obligatoirement se documenter en amont ; cest l que le service dinformation intervient. Il peut notamment les aider se faire une ide du contexte en leur fournissant des donnes sur le secteur et lorganisme concerns, etc.

1.3.1.2

Le Service Information

Le Service Information est constitu dune seule personne. Sa mission premire est dapporter un soutien aux consultants dans le cadre de leur mission, de la phase de prparation la phase de ralisation, ou dans le cadre de leurs autres activits. Son rle consiste plus spcifiquement rpondre aux demandes ponctuelles, qui, nous le verrons, sont de plusieurs natures, et danticiper les besoins en information des usagers sur le long terme, de quelques sortes que ce soit. Le Service Information assure donc des fonctions de mdiation et accomplit de ce fait un vrai travail de prestataire de service. Il contribue donc part entire la vie du cabinet. Plus concrtement, les missions du Service Information se dcoupent de la faon suivante :
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accueil des usagers : les consultants sont accueillis sur place et peuvent exprimer une demande dinformation dans le cadre de leur activit ;

recueil, analyse, anticipation des besoins en information : le professionnel de linformation coute les besoins en information des usagers, les font prciser et les aiguille ; il doit galement prendre en compte les besoins non exprims et anticiper les besoins venir ;

recherche, collecte et diffusion des informations : le Service Information rassemble les information utiles aux consultants, effectue les recherches et les diffuse ;

cration de produits documentaires : le Service Information cre des produits originaux qui, de par leur nature et leur contenu, rpondent exactement aux besoins recueillis ;

gestion de la bibliothque et des abonnements de presse : le Service Information constitue un capital de connaissances sous forme de monographies et de priodiques en rapport avec le mtier des consultants ; il en gre laccs, la diffusion et la conservation ;

conseil et formation des usagers : le professionnel de linformation assure un rle de formateur en prodiguant des conseils ponctuels pour la recherche dinformation ; il accueille les jeunes consultants et leur prsente les missions du Service Information.

Quelles que soient les situations dans lesquelles le Service Information exerce, il assure un rle stratgique vident. Il contribue en effet au fonctionnement du cabinet en apportant indirectement son aide trois niveaux : aide la conception (tudier, prvoir, organiser) ; aide la dcision (faire des choix, donner des ordres, planifier, contrler lexcution) ; animation (diriger, informer, dlguer, coordonner, stimuler, former).

Le premier niveau est celui qui implique naturellement la mobilisation dinformation la plus importante. Pour mener bien ses missions, le Service Information a sa disposition des moyens relativement limits, ce qui est typique des petites structures, et qui sont de plusieurs ordres :
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Humains tout dabord : nous avons vu que le Service Information tait compos depuis sa cration dune seule personne. Cette dernire assure lensemble des missions qui lui sont dvolues. Diplme en ingnierie documentaire, de niveau cadre, disposant dune longue exprience dans le secteur du conseil en stratgie, la charge dinformation actuellement en poste possde des comptences solides en management de projet et en information-documentation. Cette dernire est trs bien intgre au sein de lquipe des consultants et travaille en permanence avec eux en troite collaboration.

Les moyens matriels sont eux aussi limits : en premier lieu, la charge dinformation dispose de deux postes informatiques, dont un poste personnel et un poste de consultation ; des outils bureautiques de base et dun accs au serveur dans lequel est stock le fonds documentaire lectronique constitu essentiellement darticles. Elle dispose comme ressources dun accs Internet, dabonnements des bases de donnes spcialises et dun fonds documentaire ; une partie du fonds est sur support lectronique, lautre partie est sur support papier et est constitue de priodiques et de monographies. Le service ne disposant pas de local propre, les priodiques sont stocks dans une rserve ; les monographies sont conserves dans une bibliothque. Il semble que la matrise des collections de documents, quils soient sur support lectronique ou sur support papier, ne constitue pas le cur de lactivit. La charge dinformation a en effet fait le choix de mettre au second plan la constitution dun fonds documentaire pour porter son attention sur laccs linformation pertinente. Il semblerait par ailleurs quil ny ait pas de fonds documentaire proprement parler. Il serait en effet plus judicieux de parler dun ensemble structur et volutif de ressources utilisables au coup sur coup pour en retrouver rapidement linformation utile.

Les moyens financiers dont le service dispose sont calculs sur la base du budget annuel qui varie entre 45 000 et 50 000 euros. Entirement gr par la charge dinformation, il se dcompose de la manire suivante : abonnements aux bases de donnes, abonnements aux priodiques, achats ponctuelles darticles, dtudes et de monographies. Nous avons examin de prs les moyens humains, matriels et financiers. Ceux-ci reprsentent une contrainte forte dans le cadre du fonctionnement du Service Information et de son volutivit.

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1.3.2

Prsentation de la mission et de ses enjeux

En 2009, le Service Information dcide de dfinir et de mettre en uvre une nouvelle stratgie doffre qui soit en meilleure adquation avec les besoins des usagers.

1.3.2.1

Objectifs et primtre de la mission

La charge dinformation, qui a dfini la stratgie doffre actuelle sur la base de celle existant avant son arrive et sur sa connaissance du public, a fait deux annes aprs les constats suivants : sa charge de travail est telle quelle ne lui permet pas dassurer 100% lensemble des prestations fournies ; compte tenu des moyens dont dispose le Service, son volutivit est extrmement limite ; une partie des consultants ne sollicite jamais ou presque jamais le Service Information ; lusage de certains produits et services est inexistant ou limit ; une partie des usagers exprime son insatisfaction concernant les modalits de fourniture de certains services ; limage du Service Information nest pas suffisamment valorise.

Ces observations ont mis en vidence un certain nombre de disfonctionnements rels et supposs ; il a donc t dcid de raliser un audit des besoins afin de dfinir si ncessaire des axes damlioration de loffre de services et de rorganisation de lactivit en back office. Lobjectif de cette enqute tant de recueillir des lments nouveaux, le Service Information a fait le choix de ltendre lensemble des consultants et de mobiliser un intervenant extrieur afin de limiter lauto-censure et de bnficier dune meilleure prise de recul. Le tableau ci-aprs rcapitule lensemble les objectifs de la mission et le primtre dintervention :

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Tableau 3. OBJECTIFS ET PERIMETRE DE LA MISSION Objectif gnral Objectif de la mission Redfinir loffre de services en fonction des besoins du public Raliser une enqute de besoin Choisir une mthodologie, la mettre en uvre auprs de Primtres de la mission lensemble des consultants, extraire et interprter les tendances gnrales. Contraintes Temps : Financement : Personnes mobilises : 2 mois 0 2 (charge dinformation + stagiaire)

1.3.2.2

Etudes pralables

La dfinition dune nouvelle stratgie doffre suppose davoir au pralable une vision lucide de la situation. Nous avons vu prcdemment que la premire phase de la dmarche est lanalyse. Ici, nous ne nous intresserons qu ltude de loffre de services actuelle, le contexte gnral, les moyens disposition et lactivit interne ayant dj t prsents dans une autre partie. Loffre de services se dcompose de la manire suivante : Tableau 4. DECOMPOSITION DE LOFFRE DE SERVICES Besoin(s) Service(s) Diffusion de priodiques Suivi de lactualit Diffusion dalertes ponctuelles Fourniture darticles la demande Fourniture ponctuelle ou sur le long terme Informations sur un secteur, un client, une problmatique quelconque en rapport avec un projet dinformations non traites Fourniture ponctuelle de produits dinformation (synthses, dossiers complets, etc.) Mise disposition dune bibliothque Accs des ouvrages de rfrence douvrages Achats la demande Conseils ponctuels Conseil et formation Formation individuelle des jeunes consultants

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En back office, voici comment sorganise lactivit de production : Figure 2. PART DES DIFFERENTES ACTIVITES DE PRODUCTION SUR LENSEMBLE DE LACTIVITE DU SERVICE

Au regard de loffre de services propose aux usagers et de lorganisation du Service en back office, laudit des besoins a pour vocation dvaluer les forces et les faiblesses et de mettre en vidence des axes damlioration, sachant quun certain nombre de points de disfonctionnement ont dj t identifis en amont. Ces disfonctionnements concernent essentiellement linsuffisance des moyens, en termes de temps et de financement, par rapport au nombre lev de demandes, le manque dinformations contextuelles dans le cadre des demandes, lincapacit de mettre en place un planning rigoureux et de sy tenir, et le manque de considration. Dans une seconde grande partie, nous allons nous pencher sur la prparation dune enqute de besoin travers le cas concret que nous venons de prsenter. Comment prparer la dmarche de recueil de besoin ? Quelle mthodologie choisir ? Comment faut-il lappliquer ? Et enfin, comment interprter les rsultats ?

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Deuxime partie Conduire une enqute de besoin : mthodes et rflexion

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2.1 Prparer le cadre dintervention dmarche de recueil de besoin

de

la

Lenqute de besoin reste le procd incontournable pour cerner les attentes dune population donne. Il existe plusieurs techniques ; chacune a sa spcificit et il convient de choisir celle qui correspond le mieux la situation donne. Les techniques denqute peuvent tre classes selon le type de donnes que lon souhaite recueillir ; il convient donc davoir une ide claire de la finalit de lenqute, des enjeux qui lui sont associs, du contexte dans lequel elle sinscrit et des contraintes qui rgissent lensemble de la dmarche. Par exemple, si lon souhaite tayer les tendances releves par des chiffres, afin de leur donner plus de poids, si lchantillon vis est trop consquent, si lon sent que ce dernier nest pas prt y consacrer beaucoup de temps, ou si la hirarchie souhaite exercer un contrle sur les questions qui leur seront poses, lenqute par questionnaire semble tre un bon compromis. Il ne sagit pas ici de donner une mthode gnrale, dont lapplication relve de spcialistes, mais plutt de proposer un outil lusage des professionnels de linformation pour les aider entreprendre ou commanditer une enqute. Notons cependant quil est plus prudent de confier lopration un professionnel lorsquil sagit dune enqute de grande envergure.

2.1.1

Mise en concordance avec le cadre institutionnel

Nous lavons compris, avant de faire le choix de la mthode denqute, il convient den dfinir le primtre : une fois les objectifs clarifis, il faut tre certain que les dirigeants de la structure soient en accord avec lensemble de la dmarche et valident le principe de lenqute. A lissu de la ngociation, ils pourront ainsi apporter leur soutien ; la dmarche nen sera que plus crdible aux yeux de lchantillon concern. En outre, la phase de ngociation permet de saccorder sur les contraintes dexcution ; cest le respect de ces contraintes qui conditionne le succs et la viabilit du projet.

2.1.1.1

La prise en compte des orientations stratgiques

Lalignement de la dmarche avec les principales orientations stratgiques du cabinet a t la condition sine qua non de son acceptation par la direction des fonctions supports. Il a fallu en premier lieu mettre plat et formuler de faon concise les objectifs ; cette phase est fondamentale car elle permet de justifier de lintrt de la dmarche. Si les objectifs sont flous, tout esprit non dnu de bon sens jugera la dmarche vaine et refusera de dpenser
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du temps et de largent dans le vide. Une fois les objectifs clarifis, il a fallu prsenter des arguments pour dfendre la validit de la dmarche et appuyer la ncessit de mobiliser les moyens ncessaires sa conduite. Or, si la dmarche nest pas en adquation avec la politique de linstitution, elle ne peut tre accepte et valide par les dirigeants. Le cabinet Kea & Partners revendique un esprit de convivialit et douverture ; les diffrentes entits, quel que soit leur mtier, communiquent donc relativement aisment, ce qui facilite considrablement la comprhension mutuelle des intrts de chacun des acteurs. Cette synergie a donc permis de justifier de lintrt gnral de la dmarche, le message du Service Information tant le suivant : Cette enqute vise obtenir une meilleure comprhension des besoins en information des consultants, afin de proposer une nouvelle offre qui puisse mieux les servir. La mise en place de cette enqute a donc t facilement accepte. Nanmoins, au moment des entretiens, certains consultants ont exprim des rserves ; nous verrons plus loin comment rassurer les sceptiques pour viter quils constituent un frein la bonne conduite de la dmarche. Par ailleurs, le positionnement de Kea & Partners est bas sur une approche spcifique de la transformation. En effet, lexprience des consultants qui ont fond le cabinet leur a fait prendre conscience de la difficult pour un dirigeant de faire aboutir ses initiatives stratgiques, et donc de la ncessit de prendre en considration toute la complexit de lentreprise pour laider dans cette dmarche. Concrtement, ce positionnement implique pour chaque consultant davoir une forte capacit dadaptation, de ne pas ngliger la dimension humaine, de se former et de se senrichir dans des domaines diffrents, et davoir le sentiment dappartenir un cabinet diffrent. Ouverture, audace, persvrance, professionnalisme et diffrence sont autant de valeurs loues par les dirigeants du cabinet, dans un souci permanent de croissance. Il va de soi que tout projet interne, quel quil soit, doit imprativement saligner sur la stratgie du cabinet pour russir. Le Service Information a su se positionner sur cet axe en revendiquant un esprit de coopration et en affichant sa proximit avec le management global.

2.1.1.2

Le respect des contraintes explicites et implicites

La cl du succs dun projet est bien sr le remplissage des objectifs de dpart. Le respect des contraintes est un autre critre fondamental de russite. Les contraintes sont gnralement identifies et mises plat en amont : cela vite les surprises et les malentendus en cours et la fin du projet.

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La phase prliminaire au lancement du projet de redfinition de loffre du Service Information a permis de mettre en vidence un certain nombre de contraintes ; ces contraintes ont t soit imposes de manire explicite par la direction des fonctions supports, soit donnes par la charge dinformation elle-mme : la mise sur pied dune nouvelle offre de services ne doit pas gnrer loctroi dun budget plus consquent ; le choix du scnario et llaboration dun plan de mise en uvre doivent tre fixs la rentre de septembre, soit trois mois aprs le lancement du projet ; le scnario choisi ne doit pas remettre en cause tout le fonctionnement du Service, au risque de ne pas disposer de moyens suffisants pour la mise en uvre et le suivi ; la mthodologie doit tre calque sur la mthode de conduite de projet des consultants sur mission, afin de ne pas gnrer de lincomprhension, voir dhostilit de leur part ; la mthodologie choisie doit tre valide par la charge dinformation et le responsable des fonctions supports. Parmi toutes les contraintes listes ici, celles qui ont influ le plus sur le droulement du projet sont sans aucun doute celles relevant du temps imparti et des moyens mobilisables. Le lapse de temps donn tait en effet trs court ; il correspond la dure du stage de la personne en charge du projet. Le peu de moyens disposition limitait considrablement le potentiel de changement ; dun autre ct, cela a permis de resserrer le primtre, dviter de perdre du temps avec des considrations trop ambitieuses, et clarifier les objectifs. On comprend donc ici toute limportance de cette tape. Elle permet de sortir du flou et vite de se lancer dans un projet trop ambitieux, qui se rvlera au final impossible mettre en uvre. Enfin, notons quil ne faut pas oublier de prendre en considration les contraintes qui ne sont pas exprimes, mais qui peuvent se deviner grce la connaissance du contexte, ou qui relvent simplement du bon sens. Dans le cas qui nous intresse, les contraintes implicites qui ont t identifies sont les suivantes :

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la solution choisie doit tre viable, simple mettre en uvre et en accord avec la stratgie du cabinet ;

tous les acteurs concerns doivent tre impliqus, pour ne pas provoquer de sentiment de mise lcart.

Certaines contraintes peuvent tre difficile respecter : par exemple, dans ce cas prcis, il sest rvl impossible dimpliquer tous les acteurs concerns car le projet sest droul pour sa moiti pendant les congs dt ; il a galement t impossible de respecter les dlais demands, trois mois ntant pas suffisant pour mettre sur pied une mthodologie denqute, lancer lenqute, recueillir et interprter les rsultats, prsenter des scnarios de prconisation et un plan de mise en uvre pour chacun dentre eux. Dans ce cas, une seule solution est possible : lorsque le projet a dj commenc, il faut revenir vers les instances dcisionnaires et rediscuter de la viabilit des contraintes ; si on en est encore la phase de ngociation, il faut veiller bien sentendre sur les contraintes. En tous les cas, elles doivent tre le fruit dune entente mutuelle entre les instances dcisionnaires, le chef de projet et la ou les personnes charges de la mise en uvre.

2.1.1.3

Lenqute de besoin comme lieu de ngociation avec la hirarchie de linstitution

La conduite dune enqute de besoin, quelque soit la technique utilise, donne souvent lieu une ngociation entre les diffrents acteurs impliqus. En effet, la prparation dun entretien ou dune table ronde, llaboration dun guide dobservation ou dun questionnaire sont loccasion de se poser un certain nombre de questions, dmettre des hypothses, de discuter de leur validit, etc. En bref, cest une tape importante qui favorise la discussion et lchange des ides. La teneur de ce dbat est le reflet des diffrentes problmatiques qui se posent dans le cadre du projet tout entier ; lenjeu est donc capital. Le guide ou le questionnaire permet den conserver la trace crite. On comprend donc combien il est important de replacer en permanence lenqute dans son contexte et dimpliquer lensemble des acteurs concerns. Il existe toujours au sein de lorganisation ou lextrieur des personnes qualifies sur un sujet, qui ont dit ou crit quelque chose dessentiel. Discuter avec eux permet daffiner la problmatique, de finaliser le guide ou le questionnaire, et de baliser lensemble des sujets que lon souhaite aborder sans omettre dlment significatif. En outre, limplication de la hirarchie permet, nous lavons signal prcdemment, de sassurer son soutien, de dfinir et mettre plat les contraintes. Dans ce cas, la mise sur pied de lenqute, et plus spcifiquement le choix de lchantillon, le choix des axes forts et des diffrents points abords, la formulation des

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questions, sont matire ngociation car ils sont directement impacts par les contraintes entourant le projet. En outre, la conservation dune trace crite rend lenjeu encore plus fort. Lenqute lance par le Service Information du cabinet Kea & Partners est sans aucun doute llment dclencheur de la ngociation entre la charge dinformation, le stagiaire charg de sa mise sur pied et le responsable des fonctions supports. Il a t dcid de mener lenqute sous forme de questionnaire, pour des raisons sur lesquelles nous reviendrons plus loin ; les discussions autour de sa construction ont t nombreuses et riches denseignements. Elles ont notamment permis de resserrer le primtre de lenqute, puisque le choix a t fait de ne conserver que les questions dont les rponses taient susceptibles davoir une incidence sur le choix de la nouvelle offre, et ce toujours dans le respect des contraintes de budget et de temps. Toutes les questions, dont les hypothses de rponse taient trop ambitieuses, ont donc t cartes. Dans le mme temps, il a fallu justifier de lintrt de certaines questions qui pouvaient paratre discutables pour de non spcialistes : ce fut par exemple le cas des questions portant sur les pratiques informationnelles des usagers hors du cadre du Service Information ou portant sur leur connaissance de loffre actuelle. Cette phase de ngociation a galement permis de proposer des pistes de rflexion qui navaient pas t explores jusque l, comme la question de la valorisation de limage du Service. Cela a galement t loccasion de vendre le projet auprs du responsable des fonctions supports et dargumenter sur la mthodologie choisie. A propos de la mthodologie, plusieurs points ont t abords : le choix de la technique denqute - en loccurrence, il sagit ici du questionnaire -, le choix du support - lectronique ou imprim -, le choix de la mthode de traitement, lutilisation ventuelle dun outil spcialis, etc. Tous ces aspects ont t traits ce moment l, sans compter ceux qui se rapportent la mthodologie globale : entretiens exploratoires, formulation des hypothses, etc. Cette exprience a permis de mettre en vidence certains pr-requis ncessaires au lancement dune ngociation. Les ingrdients sont simples : un lapse de temps suffisant doit tre prvu cet effet : les dcisions qui en rsulteront auront un impact fort et ne doivent pas tre prises la hte ; la phase de ngociation doit se faire dans une atmosphre sereine ; les querelles sont vaines et ne font que ralentir le processus ; les diffrents partis doivent se trouver sur un mme pied dgalit ; chacun doit tre lcoute de lautre ;

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la peur de prendre des risques et la crainte du changement ne doivent pas constituer des freins : ils sont dans de nombreux cas porteurs de russite.

A lissu de la ngociation, le questionnaire a t finalis et diffus auprs de lchantillon. Dautres lments sont cependant venus enrichir le processus ; ces lments sont notamment issus de lexploitation du capital de linstitution.

2.1.2

Exploitation du capital de linstitution

Au dmarrage de lenqute, quelle que soit sa problmatique, il est fondamental de se poser ces questions : Y a-t-il dans mon entourage proche des experts en matire de gestion de projet, de conduite denqute ou dans tout domaine se rattachant la problmatique qui mintresse ? Existe-il une littrature sur le sujet ? Il serait en effet dommage de partir de but en blanc en risquant de manquer quelque chose dessentiel.

2.1.2.1

Identification des experts

Lintrt de cette dmarche est double : dune part, elle permet de se constituer un capital de connaissances et de savoir-faire qui peut se rvler fort utile, dautre part elle oblige communiquer autour de lenqute ; cest en effet une manire subtile de faire courir le bruit auprs des personnes qui feront partie de lchantillon et dviter ainsi les ractions ngatives le moment venu. Ici, nous allons nous intresser aux connaissances et aux savoir-faire qui constituent le capital mtier de lentreprise ou qui relvent du domaine propre des experts. Le principe est simple : il sagit de procder par cooptation, en mobilisant ses relations, qui mobiliseront leur tour les leurs. Cette technique, dite boule de neige , na certes rien de scientifique, puisquelle met en uvre des rseaux, mais elle a fait ses preuves. Dans le cadre de lenqute qui a t commandite par le Service Information au sein du cabinet Kea & Partners, la premire personne avoir t contacte est la responsable des Ressources Humaines ; choix qui sest avr judicieux puisque la capitalisation des connaissances fait partie de son cercle dintervention. Ancienne consultante en stratgie et management, elle a une connaissance parfaite de son environnement mtier ; ses orientations se sont rvles extrmement prcieuses : elles ont non seulement permis didentifier dautres experts lintrieur du cabinet, mais elles ont galement permis de mettre sur pied une premire approche mthodologique pour la conduite de lenqute. Lapproche tait la suivante :

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en premier lieu, identifier les experts en gestion de projet et plus particulirement en conduite dtude des besoins lintrieur du cabinet ;

mener des entretiens exploratoires avec certains de ces experts pour, dune part, fixer la mthodologie denqute qui sera adopte, et, dautre part, pour laborer un certain nombre dhypothses que lon cherchera confirmer ou infirmer lors de lenqute ;

compte tenu du temps imparti, privilgier une approche quantitative afin de rcolter un maximum de rponses en un minimum de temps, faciliter le traitement des rsultats, et tayer les principales tendances qui ressortiront avec des faits chiffrs ;

extraire les principales tendances et en faire la synthse ; proposer trois ou quatre scnarios possibles pour llaboration dune nouvelle stratgie doffre.

Les experts en question taient des consultants spcialiss dans la conduite de changement. Ils ont pu la fois donner leur avis sur la faon de procder pour recueillir les besoins et parler de leurs besoins propres.

2.1.2.2

Conduite dentretiens exploratoires

Les entretiens exploratoires ne sont pas une fin en soi : ils vont permettre deffectuer les premiers reprages. Les lments recueillis sont de nature qualitative ; ils permettent de dfinir plus clairement les objectifs de lenqute, c'est--dire le type prcis de donnes que lon recherche7, et surtout de formuler des hypothses, qui seront valides ou non par lenqute : On pourrait presque dire que quune enqute napprend rien de nouveau, mais

quelle confirme ou infirme des hypothses que lon sest forg sur son public, en termes de besoins, comportements, attentes, attitudes. (28, MUET, SALAN)
Ainsi, par lexprience et le savoir quils font partager, les experts ou personnesressources lintrieur de lorganisation constituent un moyen facile daide la comprhension du problme ou encore la recherche des hypothses permettant de le structurer. Ces entretiens durent en moyenne une trentaine, voir une quarantaine de minutes. Il nest pas utile de prparer un guide dentretien complet ; les grandes lignes suffisent. Linterviewer, ou celui quon peut appeler le meneur, choisira un mode dentretien semi

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directif, afin de faire parler un maximum lexpert. Il peut prparer une liste de thmes ou dlments discuter ou observer ; limportant est de rester suffisamment souple dans la conduite de lentretien. Dans le cadre des entretiens exploratoires, deux types dexperts appartenant au cabinet Kea & Partners, en dehors de la responsable des Ressources Humaines, ont t interrogs : la charge dinformation et trois consultants appartenant chacun un niveau hirarchique diffrent. Ainsi, les deux partis concerns ont t activement impliqus dans la prparation de lenqute. Le croisement de leurs points de vue a notamment permis de dterminer les axes principaux du questionnaire. La recherche exploratoire ne se limite pas la ralisation dentretiens prliminaires. Il faudra aller plus loin en la combinant avec dautres mthodes qui relvent elles aussi de lexploitation du capital de linstitution : lanalyse des donnes secondaires, dont disposent dj le service dinformation, et lanalyse de la littrature sur le sujet. Dans le cas du Service Information, lanalyse des indicateurs mis en place par la charge dinformation et ltude de la littrature existante ont fournis un certain nombre dlments utiles.

2.1.2.3

Exploitation des rsultats

Une fois les entretiens exploratoires termins, les objectifs sont prciss et le cadre de recherche est fix. Les efforts doivent maintenant se porter sur lexploitation des donnes recueillies. Daprs Nozha Ibnlkhayat, cette tape est un passage oblig dans le processus de toute recherche marketing. Concrtement, il sagit de formuler des hypothses, partir desquelles va tre labor le questionnaire ou le guide dentretien. Ces hypothses doivent tre clairement explicites et consignes. Les entretiens raliss en amont et les lments qui ont t recueillis par dautres biais dans le cadre de lenqute commandite par le Service Information ont permis de formuler les hypothses suivantes :8 une partie des usagers potentiels du Service Information ne connat pas la totalit des prestations offertes ;

Rappelons que la rgle en la matire est davoir un seul objectif : il nest pas question de raliser une enqute fourre-tout . 8 Dans un premier temps, il sagit de formuler des hypothses suffisamment larges pour viter de passer ct dlments importants lors de la formulation des questions.
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une grande partie des usagers et des non usagers effectuent leurs recherches sur Internet : la plupart du temps, les informations trouves ne les satisfont pas pleinement ;

certains dentre eux reconnaissent quils ne sont pas bien forms la recherche documentaire ;

les

deux

principaux

services

daccs

autonome

linformation,

le

fonds

documentaire lectronique en partage sur le serveur commun et la bibliothque ne sont quasiment pas utiliss : les raisons invoques sont multiples : il ny a pas assez de communication autour de ces services, leur accs est trop rudimentaire, etc. ; les types de contenus mobiliss, les critres dexhaustivit et de qualit de linformation recherche, les sources utilises et la frquence des besoins varient beaucoup selon les usagers et la nature des usages ; de nouveaux besoins semblent avoir mergs : par exemple, le suivi des appels doffre, la capitalisation des connaissances, la formation la recherche documentaire, etc. ; dans tous les cas, quelles que soient les particularits des besoins en information exprims, la ncessit pour le Service Information dtre proactif, dadopter une posture oriente usagers, dtre productif, de se vendre et de communiquer sur son offre sont des lments qui sont largement ressortis lors des entretiens exploratoires. Nous verrons plus loin que dores et dj, toute la difficult rside dans la posture adopter. En effet, si lon se cantonne ce que lon sait dj o ce que lon croit savoir, si lon oublie de se recentrer sur lusager lui-mme, et si lon ne fait pas la diffrence entre enqute de besoin et enqute de satisfaction - on ne cherche pas savoir ce que les usagers veulent, mais qui ils sont -, les donnes recueillies lors de la phase exploratoire risquent dtre fausses. Par ailleurs, gardons lesprit que les hypothses sont faites pour tre remises en question ; lenqute pourrait rvler des surprises. Il convient donc de conserver en permanence un certain recul.

2.1.3

Acceptation et intgration de la dmarche

Avant de nous pencher sur la mise au point de la mthodologie denqute - posture adopter, axes danalyse, mthode dinvestigation, outil de collecte et de traitement -, voyons comment faire accepter la dmarche denqute de besoin par lensemble des acteurs concerns de lorganisation. Nous avons vu prcdemment que la phase de ngociation avec
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la hirarchie est trs importante : il sagit dj dun premier pas dans le processus dintgration. Cette seconde tape est tout aussi ncessaire : le cadre dintervention sera ainsi dfinitivement fix.

2.1.3.1

Eviter les malentendus et les interprtations

Nous lavons fait remarquer plusieurs reprises, les mauvaises interprtations et les malentendus sont un des principaux cueils viter. Le pige est de laisser de ct certains aspects de la dmarche denqute, par crainte de ne pas pouvoir tout grer - lorsque les moyens manquent ou que le champ daction est trs limit -, ou parce que lon sent que le sujet est tabou - cest le cas lorsque lon sent quon marche sur les plates bandes dun autre service. Cette attitude gnre de lincomprhension, voir du scepticisme dans le meilleur des cas, ou peut se rvler source de conflit dans le pire des cas. Ainsi, il convient dadopter une attitude qui soit la plus transparente possible : les craintes et les doutes, lorsquils sont partags, se rvlent trs souvent riches denseignements. La plupart du temps, ils camouflent un problme plus profond : une erreur de diagnostic dans la phase exploratoire, un manque de communication, une mauvaise dlimitation des champs de comptences, etc. Les viter, cest dabord en parler et chercher des solutions ensemble. Lexemple de lenqute de besoin mene auprs des consultants du cabinet Kea & Partners est frappant : les entretiens exploratoires ont en effet rvl que certains consultants avaient eu vent de lenqute et en avait dduit quil sagissait dune enqute dvaluation du Service Information. Les entretiens ont donc t loccasion de rappeler les objectifs ; il a galement t dcid de communiquer davantage sur la dmarche afin deffacer tout malentendu allant dans ce sens.

2.1.3.2

Communiquer sur la dmarche

Avant de faire connatre la dmarche auprs des autres services et plus particulirement auprs du futur chantillon, il convient de dcider lavance ce que lon ne souhaite pas faire connatre : par exemple, il nest pas utile de donner les dtails concernant les suites de lenqute ; les objectifs suffisent.9 Il existe plusieurs faons de communiquer : Les rseaux informels tant trs usits dans les changes entre la charge dinformation et les usagers, il a t dcid de leur parler de lenqute chaque fois que ces derniers entraient en contact avec le Service Information, et de manire gnrale chaque fois que loccasion se prsentait : au moment du djeuner, la machine caf, etc.

La synthse des rsultats de lenqute de besoin peut cependant tre communique aux personnes qui ont rpondu.
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Dautres supports auraient pu tre utiliss, comme le-mail ou la note imprime. Les produits, tels que la revue de presse, auraient galement t un vecteur possible. A chacun ses prfrences selon le contexte dans lequel il se trouve.

2.1.3.3

Faire adhrer les usagers rtifs la dmarche

Avant de se lancer dans la dmarche denqute proprement parler, il convient de sassurer que les usagers du Service Information ne sont pas rticents : ils pourraient constituer un frein son bon droulement. Les raisons sont multiples : ils peuvent ne pas comprendre lintrt de les questionner sur leurs besoins - la connaissance de son public tant souvent considre comme allant de soi -, craindre que cela mne la suppression de certains produits et services ou plus radicalement la fermeture du service dinformation, ou, chose plus courante, craindre dtre sollicits et ainsi perdre du temps, etc. Bref, une enqute nest pas toujours la bienvenue : elle est parfois synonyme dans lesprit des gens de remuemnage, de perte de temps et dargent. Il convient de rassurer ceux qui pourraient savrer rcalcitrants en vantant les changements positifs que les rsultats de lenqute pourraient induire et les avantages quils pourraient en tirer. Cette position sinscrit tout fait dans l esprit marketing : une argumentation sur les bnfices gnrs par la mise en place dune offre de services amliore (gain de temps, garantie de la validit des informations, pluralit et pertinence des sources) interpellera certainement les usagers aux prises avec leurs besoins. A prsent que nous avons vu comment prparer le cadre dintervention de la dmarche de recueil de besoin, voyons comment choisir la mthodologie approprie et comment la mettre au point.

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2.2 Choix et mise au point de la mthodologie denqute


Pour effectuer une bonne analyse des besoins, il convient tout dabord dadopter la posture adquate : lorientation usagers est une des conditions majeures. Pour soutiller et mener rigoureusement bien cette dmarche, nous proposons ici une mthodologie visant une comprhension la fois globale et pointue du rle de linformation documentaire pour le public cible.

2.2.1

Adopter la posture adquate

La posture oriente usagers est, nous lavons vu, un des concepts de base du marketing documentaire. En ladoptant, les professionnels de linformation se placent rellement en tant que mdiateur en construisant leur offre sur la base des besoins des usagers. Deux cueils sont cependant viter : faire la confusion entre enqute de satisfaction et tude de besoin, et raliser une tude de besoin en ayant en tte que les rsultats doivent aller dans le sens que lon veut.

2.2.1.1

Adopter une posture oriente usagers

En lui-mme, le diagnostic est un processus de rsolution de problmes, orient usager et

holistique. (45, LE COADIC) Yves-Franois Le Coadic voque ici le paradigme qui place
lusager au centre du processus dtablissement dun diagnostic. Nous avons vu dans une premire grande partie que les professionnels de linformation ont depuis peu t amens sinterroger sur lmergence dune nouvelle approche pour les sciences de linformation et sur les nouvelles tudes - on passe des tudes dusages aux tudes portant sur les usagers qui en dcoulent. Cette posture invite mettre explicitement laccent sur les besoins dinformation de lusager, et non sur les usages des dispositifs informationnels : ce sont deux approches diffrentes qui ne doivent pas tre confondues. La premire permet dvaluer les besoins en dehors des dispositifs qui lui sont proposs, la deuxime positionne toujours

lusager face son systme habituel dinformation , ce qui mamne dfinir son besoin en
fonction de ce que le systme apporte. Ainsi, pour ne pas fausser les rsultats de ltude de besoin, il faut imprativement se dtacher des prestations qui sont offertes par le Service Information : rappelons encore une fois qui ne sagit pas de mener une enqute de satisfaction.

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2.2.1.2

Eviter la confusion entre enqute de besoin et enqute de satisfaction

Quelque soit la mthode denqute choisie, ltude de besoin permet de savoir comment et

pourquoi linformation documentaire (au sens trs large du terme) sintgre dans lactivit des personnes que lon a servir, pour rflchir dans un second temps la faon dont le service dinformation peur intervenir dans ce ou ces processus dintgration, par les prestations quil va proposer. (51, MUET) Afin dviter lcueil qui consiste interroger les
usagers sur ce quils veulent et non pas qui ils sont , il faut garder lesprit que lon se situe dans une dmarche dlaboration dune stratgie marketing. En marketing, lanalyse du march se base sur un postulat simple mais essentiel : avant de commercialiser un produit ou un service, il faut analyser les comportements dachat et de consommation ; les tudes de marchs permettent de mieux cerner les besoins et attentes, tels que peuvent les exprimer les clients. Il ne sagit pas de leur demander ce quils souhaiteraient dans un monde idal, car il serait trs probablement impossible dy rpondre. De plus, on courrait le risque dinterprter comme un besoin ce qui nen est en ralit par un : on sait combien il est difficile de dterminer ce qui nous manque vraiment. Cette perspective se retrouve galement dans un contexte non marchand pour lanalyse du public dun service dinformation. Par exemple, dans le cadre de lenqute de besoin mene par le Service Information, lerreur viter absolument tait de demander aux usagers : Que pensez-vous des prestations proposes par le Service Information ? Que changeriezvous ?

2.2.1.3

Dnicher les vrais besoins en vitant les objectifs solutions

Les objectifs solutions sont fuir absolument. La tendance naturelle des individus est de se projeter dans lavenir : cest une dmarche rassurante qui donne limpression de garder le contrle des vnements sans risquer de mauvaises surprises. Dans le cadre de la conduite dun projet, cette attitude risque de fausser totalement les tapes partir de lanalyse du public jusqu la prconisation de solutions. La projection vers lavenir comporte aussi des avantages : cest en se fixant des objectifs atteindre quon avance. Attention cependant ne pas se fixer des objectifs solutions ! En agissant de la sorte, on risque dorienter ltude des besoins dans le mauvais sens et docculter tout un pan du potentiel du service dinformation. Lexprience du Service Information du cabinet Kea & Partners a montr que cette tendance tait observable, pas seulement du ct des professionnels de linformation, mais aussi du
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ct les tutelles hirarchiques. Il a fallu en effet argumenter lors de la phase de ngociation pour convaincre la hirarchie de ne pas penser redfinition de loffre de services comme mise en place dun nouveau logiciel ou encore cration dun portail documentaire . La tendance la plus frquemment rencontre est effectivement de croire que linstallation dun nouvel outil ou la mise en place dun plan de communication peut suffire rsoudre le problme de dsaffection du service. On comprend donc encore une fois tout lintrt de soutenir une dmarche de communication et de pdagogie auprs de et avec lensemble des autres acteurs de lorganisation.

2.2.2

Dterminer les axes danalyse

Nous proposerons ici trois axes danalyse prendre en compte pour effectuer lanalyse des besoins, tirs de la grille danalyse labore par Florence Muet et Jean-Michel Salan (51, MUET). Il sagit dabord didentifier les caractristiques sociologiques des usagers ; il faut ensuite sintresser aux caractristiques informationnelles des individus, puis dcrypter leurs comportements et leurs pratiques documentaires. Ces trois dimensions, sociologiques, informationnelles et comportementales, se dclinent chacune en critres plus prcis.

2.2.2.1

Le profil dactivit des utilisateurs potentiels

Ltude des caractristiques sociologiques des usagers revient identifier le ou les profils dactivit, et plus spcifiquement identifier la nature du travail, les modes opratoires mais aussi les enjeux, les logiques de performance et de dveloppement. Cette approche permet de connatre lorigine et lidentit des usagers dune part, de saisir le contexte dans lequel ils se situent, ainsi que les modes de fonctionnement personnels et professionnels dautre part. Ltude des caractristiques socio-professionnelles des usagers potentiels du Service Information a permis de cerner avec plus de prcision les problmes quils peuvent rencontrer dans leur mtier. Pour ne prendre que lexemple de la gestion du temps, nous avons pu faire la constatation suivante : Le rythme de travail des consultants sur projet est souvent trs soutenu ; ils rpondent gnralement des critres de performance exigeants en termes de productivit et de rentabilit. En outre, les dcisions quils prennent dans lexercice de leurs fonctions ont un impact fort ; le degr de pression laquelle ils sont soumis est donc trs important. Ainsi, une bonne gestion de leur temps est cruciale pour respecter les dlais parfois trs courts tout en prservant la qualit de leur travail. Ces lments sont riches denseignements quant la disponibilit des consultants pour assimiler de nouvelles informations : on imagine sans peine quils ont trs peu de temps
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pour intgrer les multiples flux dinformation qui parviennent jusqu eux. Les opportunits de services proposer aux usagers seront donc trs largement conditionnes par cette contrainte. La grille danalyse ci-dessous rappelle lensemble des critres dtude : Tableau 5. GRILLE TYPE DANALYSE DES CARACTERISTIQUES SOCIO-

PREFESSIONNELLES (PROFILS DACTIVITE) (51, MUET) Mtiers(s), fonction(s) et contenu des activits Contenu des mtiers, fonctions et activits ; nature et niveau des problmes rgler ; objectifs et/ou rsultats attendus dans lactivit ; critres de performance dans lactivit et enjeux spcifiques. Identit professionnelle Modes de fonctionnement dans le travail Comptences ncessaires distinctives ; valeurs et culture et/ou Modalits dintervention ; modes de fonctionnement ; rythmes de travail et gestion du temps.

professionnelles.

2.2.2.2

La typologie fonctionnelle de linformation utile

Le deuxime angle dattaque concerne les caractristiques informationnelles des usagers, autrement dit les caractristiques des informations ncessaires aux usagers et utilisateurs, ainsi que les conditions et les circonstances de lusage de ces informations. Nous entendons bien le terme information au sens de contenu et non au sens de document : Les

documents,

supports

de

caractres

ou

dillustrations,

ne

deviennent

supports

dinformation que par lusage quen fait le destinataire lecteur. (35, SUTTER) Rappelons
que, comme pour le premier axe danalyse, il est essentiel de rester centr sur la logique des usagers. Florence Muet propose un outil efficace qui consiste en llaboration dune typologie fonctionnelle de linformation utile :

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Tableau

6.

GRILLE

TYPE

DANALYSE

DES

CARACTERISTIQUES

INFORMATIONNELLES Nature des informations Nature de lutilisation des informations Raisons de lusage ; niveaux dinformation utiles. Sources dinformation utilises Nature des sources ; critres de choix des sources ; degr de connaissance et de contact avec les sources. Conditions dusage de linformation Situations ou moments gnrateurs de besoins dinformation ; frquence et/ou rptitivit des besoins.

Types de contenus mobiliss ;

dynamique documentaire des domaines et thmatiques concernes ;

critres de qualit de linformation.

Lanalyse des caractristiques informationnelles du public du Service Information a abouti identifier quatre domaines de contenus utiles pour les consultants : des donnes concernant les clients du cabinet, les secteurs sur lesquels il est positionn et les problmatiques tudies pour le suivi des projets; des donnes contextuelles utiles la prospection de nouveaux clients (marchs, profils dentreprise, tat de lart sur une problmatique, etc.) ; des donnes concurrentielles sur les autres cabinets en stratgie et management ; des donnes appartenant au capital de lentreprise (tudes de march, tudes de clientle, experts, etc.). A cette typologie a t intgre une analyse des types de contenus (thorie, retours dexprience, opinions, actualit, etc.) et des sources dinformation privilgies, c'est--dire lgitimes par les individus. Ltude de besoin a montr par exemple que le sourcing dun projet suppose laccs rapide des informations et des donnes cibles, avec une culture trs forte du recours lexpert. Ne seront retenues que les sources qui facilitent
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laccs lessentiel, du fait du peu de temps dont disposent les consultants. Le suivi de lactualit reste secondaire, cette activit tant intgre dans les pratiques documentaires personnelles, linverse des informations de fond rsultant dune veille stratgique et prospective qui font partie des priorits en termes de besoins.

2.2.2.3

Les pratiques documentaires

La troisime dimension de lanalyse qualitative du public tudie les comportements et les pratiques documentaires individuelles des usagers. Cette phase est bien videmment importante, car elle permet de dceler les codes et les conduites des individus face linformation et aux sources. La premire srie de critres permet de mesurer les pratiques individuelles des usagers en dehors des prestations proposes par le service dinformation. Cette phase a permis de constater que les consultants les plus expriments du cabinet Kea & Partners avaient souvent recours aux experts lintrieur et lextrieur, en plus des moyens de recherche plus classiques tels quInternet. Autres constatations intressantes : la totalit des informations recueillies nest pas traite - cause dune culture forte de linformel - et les informations qui ont servi dans limmdiat sont rarement conserves. La plupart des consultants ont un systme propre de classement, peu labor, qui leur permet de retrouver assez rapidement leurs travaux. En outre, le support papier suscite peu dengouement : les consultants sont fortement mobiles et ne disposent pas de mobilier de rangement fonctionnel ; ils prfrent donc le support lectronique. La deuxime srie de critres concerne les usages du service dinformation. Il semblerait que les consultants naient pas systmatiquement recours au Service Information : lorsquils nont pas le temps, ou lorsquils recherchent une information facilement accessible sur Internet, les consultants prfrent se dbrouiller seuls. En revanche, certains consultants considrent le Service Information comme le premier recours et le sollicitent systmatiquement au dbut de leurs recherches, et ont une attente double de fourniture directe dinformation et dorientation vers les bonnes ressources. Dautres - il sagit le plus souvent de jeunes consultants - apprcient le fonctionnement self service du fonds documentaire lectronique et de la bibliothque, mme si ces derniers ont en gnral peu d audience ; enfin, certains usagers recherchent conseil et orientation. Ltude a galement rvl que la majorit du public avait un degr de connaissance faible des ressources et des prestations proposes par le Service Information. Le tableau ci-aprs, toujours inspir de la grille danalyse propose par Florence Muet, fait linventaire des diffrents points creuser :
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Tableau

7.

GRILLE

TYPE

DANALYSE

DES

CARACTERISTIQUES

COMPORTEMENTALES Pratiques documentaires personnelles Dure et degrs dutilisation dinformation documentaire ; modes privilgis dutilisation ; organisation documentaire personnelle. Culture et comptences documentaires Importance accorde linformation documentaire ; degr dautonomie ; familiarit avec les TIC. Usage du service dinformation Modalits de recours au service dinformation ; utilisation des ressources et des prestations ; degr de connaissance des ressources et des prestations ; relations entre les usagers et les professionnels de linformation.

2.2.3

Choisir la mthode dinvestigation approprie

Lanalyse des besoins doit concerner lensemble du public cible, que les individus soient ou non utilisateurs du service dinformation. A chaque type de situation et de donnes recherches correspond une modalit denqute. Il faut donc adapter la mthodologie aux rsultats escompts. On peut distinguer les techniques denqute qualitative dune part (observation, entretien et table ronde), et les techniques denqute quantitative dautre part (questionnaire). Notons que la manire de procder la plus satisfaisante est sans doute de mixer plusieurs techniques dinvestigation.

2.2.3.1

Lobservation

Les professionnels de linformation disposent dj, sans toujours lexploiter, dlments recueillis sur leur public par le biais de lobservation. Cette mthode est souvent riche denseignements : combine avec lanalyse des indicateurs statistiques, sil y en a, elle permet de se forger une opinion globale. Par lobservation, on peut porter attention une

personne, un groupe, un vnement, au contexte dans lequel volue la personne ou le groupe, aux productions des personnes ou des groupes, etc. (35, SUTTER)
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Plusieurs techniques peuvent tre mises en uvre : lauto-observation, utilise des fins de prise de conscience dactivit ou dattitude ; lobservation directe ; lobservation systmatique de comportements provoqus avec outils labors (grilles). Le Service Information a mis en uvre deux de ces techniques : lobservation directe, conduite au fil des annes, et de faon plus pousse durant la phase exploratoire, et lobservation systmatique, par le biais de micro expriences. Une de ces exprience concerne lutilisation du fonds documentaire lectronique : ayant relev un certain nombre de remarques ngatives concernant laccs ce fonds - le fonds est accessible sur le serveur commun - et sur le systme de classement utilis, la charge dinformation a dcid den supprimer laccs. Aussitt aprs, les usagers, qui malgr tout apprciaient son contenu et lexploitaient de faon sporadique, se sont manifests. Dans ce cas, si lon stait content dobserver ce qui tait visible extrieurement, on aurait pu penser que ce fonds navait plus aucun intrt rester en libre accs, tout au moins en ltat. Le fait que ce fonds soit utilis par une minorit prouve que son existence nest pas remise en question ; il sagit plutt den revoir les modalits daccs et damliorer son systme de classement. Si lon souhaite mener une observation plus pousse, il est classique de suivre quatre squences : la reconnaissance du terrain : aprs la dtermination de lobjet dtude, il sagit de se rendre une premire fois sur le terrain de la future observation en vue de procder un reprage de la situation ; la construction de loutil dobservation : suite au travail de reprage, une grille est tablie sur laquelle observateur va noter ce quil voit, entend et assimile ; le recueil dobservation sur le terrain : le plan de recueil des observations comprendra les indications relatives aux lieux dobservation, la nature de lobservation, les horaires choisies, etc. ; lanalyse des rsultats : les grilles remplies vont donner lieu un dpouillement, c'est--dire une analyse des donnes recueillies, point par point. La mthode de lobservation peut tre un excellent moyen de dfrichage, fournissant les lments ncessaires la construction dun guide dentretien ou dun questionnaire.
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2.2.3.2

Lentretien semi-directif

La mthode des entretiens semi-directifs individuels en face face est souvent la plus intressante. Lentretien permet dorienter la discussion avec linterview sur les thmatiques de lenqute tout en lui laissant une grande libert dexpression : les lments recueillis sont donc de nature qualitative. Cette technique peut tre galement utilise lors de la phase exploratoire, tout comme lobservation. Lentretien implique dtablir un contrat de communication (savoirs partags des

interlocuteurs, sur les enjeux et les objectifs du dialogue). (35, SUTTER) Le choix de la
mthode varie selon le niveau dapprofondissement dsir et le contrat de communication : lentretien semi-directif est le plus utilis dans le domaine qui nous intresse, mais lentretien non directif peut se rvler pertinent durant la phase exploratoire. Traditionnellement, la conduite dentretiens semi-directifs se fait selon trois axes : la prparation du guide dentretien et lidentification des personnes interroger : selon lampleur du public potentiel, il faut prvoir de raliser entre quinze et cinquante entretiens. Dans ce cas, il nest pas utile de veiller la reprsentation statistique ; en revanche, il faut que lchantillon soit reprsentatif. La conception du guide dentretien est indispensable. Ce document de travail a la mme fonction que le guide dobservation : il fait office de check list ; le droulement des entretiens : les entretiens durent en moyenne entre quarante minutes et une heure. Il est bon de rappeler les objectifs de lenqute et les thmatiques qui seront dveloppes avant de commencer. Il est galement utile de prciser la dontologie de lenqute et les conditions de restitution des rsultats. Il est dconseill denregistrer les entretiens, pour viter que la personne interviewe ne sauto-censure : on prendra plutt des notes. Toute la difficult de lentretien est damener linterview se raconter , et ce partir dexemples concrets de son quotidien : il faut donc poser un maximum de questions ouvertes et adopter une attitude empathique ; on pratiquera lcoute active et notamment la reformulation ; lanalyse des rsultats : la mthode la plus efficace est dtablir un tableau de synthse qui regroupera le contenu des diffrents entretiens selon les thmatiques abordes ; on peut galement effectuer une analyse lexicale qui sappuie essentiellement sur des statistiques doccurrence de vocabulaire et sur ltude du choix des termes.

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Combine avec le questionnaire, qui permet de relever des lments quantitatifs, la mthode de lentretien se rvle trs efficace.

2.2.3.3

Les ateliers de discussion

Les ateliers de discussion, ou tables rondes, sont difficiles mener. Ce type dentretien permet de crer une dynamique intressante avec la confrontation de plusieurs voix. Autant ce procd permet dans certains cas de dlier les langues, autant il peut fausser le jeu, car la prsence de personnes tierces peut perturber certains sujets. Cest le cas par exemple lorsque plusieurs personnes de niveaux hirarchiques diffrents sont invites changer ensemble : le risque est que certains dentre eux nosent pas parler ouvertement en prsence de leur responsable hirarchique. On peut limiter ces effets en rencontrant part les chefs de service ou encadrants. Sur un plan pratique il est prfrable dtre deux intervenants afin dviter les blancs de conversation ; lun pour animer la runion et lautre pour prendre des notes. Cette mthode est apprcie car elle est conomique et peut se rvler trs efficace en complment des entretiens individuels. Elle exige nanmoins beaucoup de temps de prparation, tout comme les autres techniques dinvestigation, et est dlicate mener. Notons par ailleurs quil ne faut pas tre timide pour mener ce type dentretien, au risque de perdre le contrle et de se laisser dpasser par les vnements, si la discussion sanime et drive de son objet initial.

2.2.3.4

Le questionnaire

Lenqute par questionnaire est une des mthodes de collecte de donnes les plus rpandues. Elle permet de recueillir des donnes quantitatives propos de faits, dopinions, de reprsentations, mais aussi des donnes qualitatives travers des questions ouvertes. Llaboration dun questionnaire est une tche extrmement dlicate qui requiert un savoir scientifique. Il est recommand de suivre quatre tapes : la prparation de lenqute, llaboration du questionnaire, ladministration du questionnaire, le traitement et lanalyse du questionnaire. La prparation de lenqute : elle consiste cerner de la manire la plus prcise qui soit le problme tudier. Cette tape concide avec la phase dexploration. Nous avons vu que les entretiens individuels permettaient de trouver les bonnes rponses possibles - ou modalits de rponse - aux questions fermes du questionnaire, par exemple des noms de sources ou de moteurs de recherche, ou encore des usages de linformation : Lon pourra alors

mesurer limpact de telle ou telle source auprs dun chantillon significatif dusagers. (54,
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RANJARD) Avant le lancement dun questionnaire, rappelons quil convient de sassurer que les conditions sont favorables : nous avons expliqu prcdemment lintrt de prparer le cadre dintervention avec lappui de la direction en affichant des objectifs clairs et en communiquant sur la dmarche : on vitera ainsi de mettre en jeu la crdibilit de lenqute - noublions pas que les gens sont souvent submergs de questionnaires en tout genre et quil nont pas forcment le temps et la motivation dy rpondre - et de diffuser le questionnaire dans un climat qui ne sy prte pas. Llaboration du questionnaire : le questionnaire est bas sur la problmatique et les questions de recherche que lon aura identifi lors la phase exploratoire. [] Le

questionnaire constitue le support qui matrialise la relation de communication entre celui qui recueille linformation (lenquteur) et celui qui en dispose (lenqut). Pour cela, le questionnaire doit tre conu de manire scientifique, dans sa structure comme dans sa forme ; ces deux composantes tant interdpendantes. (54, RANJARD) Les questions
doivent tre le plus possible fermes, pour viter de complexifier ladministration, le traitement et lanalyse des rsultats.10 On peut cependant inviter les rpondants sexprimer plus librement par le biais dune question ouverte qui clturera le questionnaire. En outre, les questions doivent tre concises et prcises, afin de ne pas gnrer de mauvaises interprtations et faire perdre le fil aux rpondants : les longueurs, les termes trop techniques, les questions dtournes ou qui prtent confusion sont donc viter. On prendra en considration les spcificits socioprofessionnelles, linguistiques et autres des rpondants. De cela dpendra la pertinence des informations collectes. Le contenu du questionnaire doit sorganiser autour des trois axes que nous avons prcdemment dtaills11 : le profil dactivit des utilisateurs potentiels, la typologie fonctionnelle de linformation utile et les pratiques documentaires. Les questions doivent galement suivre un ordre logique, de mme quelles doivent viter aux rpondants de faire des allers-retours. Enfin, il convient de faire tester le questionnaire auprs dun chantillon reprsentatif afin dvaluer sa capacit rpondre aux objectifs et identifier les ventuelles maladresses dans le contenu et dans la forme. Ladministration du questionnaire : il y a de nombreuses possibilits dadministrer un questionnaire. Certains privilgient lentrevue en face face, dautres le tlphone, dautres encore le courrier postal. Dans les entreprises, o la messagerie lectronique est un des moyens de communication les plus utiliss, le-mail semble tre une bonne solution : la rapidit et le cot peu lev de ce procd constituent des avantages incontests. Il peut se

Pour ce qui est des inconvnients des questions fermes, on note la ncessit de lister lensemble des rponses possibles, au risque de perdre de linformation. 11 Rappelons que ces axes ne sont donns qu titre indicatifs et peuvent varis selon les cas.
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10

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rvler opportun de diffuser les questionnaires sur format papier, en plus de le-mail, si certains rpondants ne se sentent pas laise avec le format lectronique, mais les avantages du questionnaire par e-mail sont alors annuls, car ce dernier procd est fortement coteux en temps et en argent. Le traitement et lanalyse du questionnaire : lexploitation des rsultats peut se faire soit manuellement, soit au moyen doutils logiciels appropris. Aujourdhui, grce aux logiciels open source, il nest pas plus couteux de procder de cette deuxime faon. Ces logiciels permettent dobtenir des tris plat (exemple : 29 % des rpondants sont des consultants senior) et surtout des tris croiss (exemple : les managers du ple Perf & Co souhaitent prioritairement une veille sur des thmes, des clients ou des secteurs intressant le cabinet). Lenqute par questionnaire se justifie lorsque lchantillon de personnes interroger est important et que le temps est compt. Cependant, il ne faut pas se mprendre sur son cot dinvestissement : ce procd requiert, nous lavons vu, un savoir scientifique, et est trs dlicat mettre en uvre.

2.2.4
2.2.4.1

Concevoir linstrument de collecte


Dtermination de lchantillonnage

Il y a deux faons de procder pour dterminer lchantillonnage. Soit on choisit une partie de la population concerne, pour des raisons de faisabilit, soit on interroge lensemble de la population mre , si celle-ci nest pas trop nombreuse. Lenqute du Service Information visant lensemble de la population des consultants, ceux-ci tant environ 120, il a t dcid de diffuser le questionnaire sans restriction. A titre exploratoire, le questionnaire a galement t transmis aux autres fonctions supports. Dans le cas o lon dcide de prlever un chantillonnage, il convient de sassurer que celuici est bien reprsentatif de la population vise. Les units choisies le sont au hasard ou non ; une fois encore, le choix est ralis en fonction du temps que lon dispose, du cot que cela va gnrer, et des objectifs de dpart.

2.2.4.2

Llaboration du questionnaire

La phase dlaboration du questionnaire, diffus par la suite lensemble des consultants et des fonctions supports, a t la plus longue. Afin de pouvoir effectuer des tris croiss en fonction du profil des usagers effectifs ou potentiels, et de se rserver la possibilit de demander des prcisions ultrieures certains rpondants, il a t dcid de diffuser un questionnaire non anonyme, malgr le risque que
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cela comporte. En effet, certains rpondants peuvent craindre dtre jugs sur leurs rponses et tre tents de sautocensurer, ou de faon plus radicale, de ne pas rpondre. Deux solutions sont possibles : lenquteur peut prciser dans le courrier daccompagnement et / ou en tte du questionnaire que les rponses sont confidentielles et que lidentit des rpondants ne sera en aucun cas divulgue; si le questionnaire est construit partir dun outil logiciel spcialis, il faut laisser la possibilit aux rpondants de ne pas rpondre grce au rglage des options. Compos 99 % de questions fermes afin den faciliter le traitement, le questionnaire a t structur en trois grandes parties : lune ayant pour objectif de retracer le profil des rpondants, appele Profil , sachant que les principales caractristiques ont dj t identifies en amont, la seconde interrogeant les rpondants sur leurs activit dinformation en dehors du Service Information ou en lien avec lui, appele Activit dinformation , et la troisime ayant pour objectif de mesurer leur degr de satisfaction actuel, appele Satisfaction des besoins 12. Notons quun espace nomm Tribune libre a t laiss en guise de clture pour permettre aux rpondants de sexprimer plus librement. Les questions ont t labores partir du modle constat / hypothse / question . Ce triptyque permet de ne poser que les questions dont les rponses sont susceptibles dapporter des lments nouveaux :

12

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Cf. ANNEXE 3

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Tableau 8. TRIPTYQUE CONSTAT / HYPOTHESE / QUESTION Exemple de constat : La majorit des consultants qui viennent solliciter le Service Information ont dj effectu leurs propres recherches auparavant. Une hypothse (parmi dautres) : Les informations quils obtiennent ne couvrent pas suffisamment leurs besoins. Les questions poser : Lorsque tu effectues tes recherches tout seul, les informations obtenues comblent-elles tes besoins ? -

Oui, toujours Oui, mais pas toujours Non, presque jamais Non, jamais

Si ce nest pas le cas, quelles en sont selon toi les raisons ? -

Je ne sais pas si linformation existe Je ne sais pas o trouver linformation Je ne sais pas si linformation est fiable Il y a trop dinformations parpilles

Notons que le choix a t fait de tutoyer les rpondants, puisque le contexte sy prtait : en effet, le tutoiement est largement rpandu au sein du cabinet. Nanmoins, dans le doute, le vouvoiement doit tre privilgi : mieux vaut paratre trop impersonnel que trop familier, cela pourrait rveiller quelques susceptibilits. Enfin, la phase de test a permis de mettre en vidence quelques maladresses de forme : en effet, la premire version du questionnaire a t juge trop longue par les testeurs ; en outre, le choix des units pour dsigner les degrs na pas toujours t bien compris : par exemple, plusieurs questions exigeaient de classer les divers choix proposs par ordre de priorit 1, 2, 3 et 4 sans prciser si la priorit la plus importante tait la priorit 1 ou la priorit 4.

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2.3 Conduite de lenqute par questionnaire et traitement des rsultats


La conduite de lenqute proprement parler est bien videmment ltape la plus dlicate. Lenquteur a veill prparer son cadre dintervention, a conduit une enqute exploratoire, par le biais de lobservation et ventuellement dentretiens, et choisi la mthodologie la plus approprie la situation. A prsent, il convient dendosser le rle dadministrateur en diffusant, en collectant, en traitant et en analysant. Ces quatre phases doivent mener llaboration dune stratgie et de plusieurs scnarios de mise en uvre. Voyons comment sy prendre au travers de lexemple du Service Information.

2.3.1

La diffusion du questionnaire

Rappelons quau moment de la diffusion du questionnaire, il convient de sassurer que le contexte est favorable. Le temps de prparation est long ; le climat gnral ou social a pu voluer pendant ce temps et peut ne plus se prter, au moins provisoirement, au lancement dune telle opration. Dans ce cas, il est conseill dattendre que le moment soit plus opportun.

2.3.1.1

Choix du canal et de loutil de diffusion

Le choix du canal et de loutil de diffusion ne doit pas se faire la lgre. Si un questionnaire est diffus en version papier alors que la culture du numrique est trs ancre au sein de lentreprise, le nombre de rpondants risque dtre faible. Le choix arbitraire du format papier ou du format lectronique risque en effet dexclure une partie de la population. Dans les deux cas, le taux de rponse sen ressentira et les rsultats seront moins pertinents. Le-mail tant le moyen de communication le plus largement utilis par les membres du cabinet, il a t dcid dutiliser ce canal pour diffuser le questionnaire. De plus, pour ne pas risquer dexclure une partie de la population, le questionnaire a galement t dit en double sur papier et dpos dans les bannettes de chacune des personnes. Le choix de loutil pour diter et diffuser le questionnaire, ainsi que pour traiter les rsultats, sest positionn sur le logiciel Survey Monkey, celui-ci tant couramment utilis par les Ressources Humaines et le Service Marketing. Ce logiciel permet de publier en ligne un questionnaire et traite automatiquement les rponses ; il offre en outre la possibilit de gnrer des filtres et de faire des tris croiss. Il existe dautres outils pour publier des questionnaires en ligne tel que e-Questionnaire ou encore Sphinx. Il peut se rvler utile de solliciter le service informatique pour tre certain de faire le choix le mieux adapt ses
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besoins : celui-ci dpendra des performances recherches, de la disponibilit du logiciel et du niveau de convivialit quil reprsente par rapport aux autres.

2.3.1.2

Le courrier daccompagnement

Le courrier daccompagnement joue un rle trs important. Il convient donc de le soigner tout particulirement. Cest de la formulation de ce courrier que vont dpendre, pour une partie, le taux de rponse et le degr de collaboration des rpondants13. Ainsi, le courrier daccompagnement doit contenir : le rappel des objectifs de lenqute et du contexte dans lequel elle sinscrit ; le ou les destinataire(s) du questionnaire, une fois celui-ci rempli ; lengagement danonymat, sil y a lieu, et de confidentialit des rponses; la dure de remplissage ; les instructions ventuelles concernant les rponses aux questions ; le dlai de renvoi ; les conditions de restitution des rsultats.

2.3.1.3

Les relances

Tout comme le courrier daccompagnement, la rdaction des courriers de relance doit tre soigne. Si le questionnaire nest pas anonyme, il est possible de relancer les destinataires individuellement et en face face. Deux ou trois relances par courrier lectronique ou par

tlcopie permettent de gagner facilement 10 % et de crdibiliser les rsultats dune enqute. (54, RANJARD) Les relances doivent tre effectues ni trop tt, ni trop tard,
sinon elles nont pas dintrt : la difficult est de trouver un juste milieu, aussi bien dans le temps que dans le ton employ. En effet, il convient de donner des arguments qui appuient la dmarche sans pour autant se faire trop insistant, au risque dagacer les destinataires qui nauraient pas eu le temps de rpondre ; do lintrt de faire des relances individuelles, lorsque cest possible, pour viter de relancer une personne qui a dj rpondu.

2.3.2

Le traitement et lanalyse des donnes collectes

La phase de traitement et danalyse des rsultats est aujourdhui facilite par les NTIC. Les outils de traitement automatiques sont en effet trs prcieux. En plus de la rapidit des

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diffrentes tapes du processus de traitement, ils permettent deffectuer des analyses plus sophistiques et plus prcises.

2.3.2.1

La codification du questionnaire

La codification signifie la transformation des informations recueillies sous une forme

compatible avec le traitement quon veut leur faire subir. (25, IBNLKHAYAT) En dautres
termes, il sagit de dtailler toutes les possibilits ou variables de rponse pour chaque question afin de les rendre lisibles sous forme de pourcentages et de graphiques. Cette tape est rpute pour tre technique. Cependant, la quasi-totalit des logiciels de traitement effectue cette tche de manire automatique. Voici un exemple de question prcode : Figure 3. EXEMPLE DUNE QUESTION PRECODE

13

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ANNEXE 2

75

Figure 4. TRAITEMENT DUNE QUESTION PRECODE

2.3.2.2

Les valeurs manquantes

Les valeurs manquantes correspondent labsence de rponses une ou plusieurs questions. Si le questionnaire comporte des failles, les valeurs manquantes peuvent atteindre un niveau non acceptable ; le traitement sen trouvera ainsi fauss. Il nexiste aucune solution rellement satisfaisante pour contrecarrer ce problme, sinon prendre ses prcautions au moment de llaboration des questions et les faire tester avant de lancer le questionnaire.

2.3.2.3

Lanalyse des donnes collectes

Ltape qui suit la codification et le traitement est celle de lanalyse des donnes. Elle suppose, de la part de la personne en charge de cette tche, intuition, esprit critique, rigueur et crativit. En gnral, les statisticiens distinguent trois types danalyse : lanalyse univarie : elle consiste faire des tris plat. Cette mthode permet danalyser une seule variable la fois : qui sont les rpondants ? Quont-ils rpondu ? Dans quelles proportions ? Lutilisation dun ou de plusieurs filtres permet par ailleurs de dfinir des sous-populations selon des critres arbitraires ; en
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lanalyse bivarie : elle consiste faire des tris croiss partir de deux variables. Par exemple : les consultants junior qui utilisent en priorit Internet pour effectuer des recherches consultent-ils frquemment ou rarement le Service Information ? Cette question permet de savoir si les jeunes consultants qui matrisent les NTIC dlaissent pour autant les services proposs par le Service Information ;

Lanalyse multivarie : elle consiste faire des tris croiss partir de trois variables ou plus. Par exemple : les consultants senior qui utilisent rarement Internet pour effectuer des recherches et qui sollicitent rarement le Service Information ont-ils connaissance du segment Conseil et formation de loffre de services ? Cette question permet de vrifier ou de contrecarrer lhypothse suivante : les consultants plus gs, qui ont une matrise plus incertaine des NTIC, solliciteraient davantage le Service Information afin de bnficier de conseils et de formations sils connaissaient lexistence de ce service ;

Les

logiciels

statistiques

permettent

la

confection

de

tableaux,

de

graphiques,

dhistogrammes, de camemberts, et de toutes sortes de reprsentation image pour visualiser les rsultats de tels croisements, aussi complexes soient-ils. Au terme de cette tape, une interprtation doit tre effectue, de manire rpondre aux questions poses ; lobjet de ltude doit rester prsent dans lesprit de lenquteur.

2.3.3

Linterprtation des donnes traites : quelques pistes de rflexion

Lors de la phase exploratoire du projet, le temps initialement imparti la dfinition des objectifs et la prparation du cadre dintervention a t largement dpass. Ce retard sur le planning a eu des rpercussions sur la conduite de lenqute proprement parler, puisquil na pas t possible, compte-tenu du temps restant, deffectuer une analyse trs fine des rsultats. Le traitement des rsultats ainsi que lextraction des principales tendances sont venus clturer le stage : il sagit ici den prsenter la synthse et de proposer trois scnarios potentiels dvolution.

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77

2.3.3.1

Lmergence des principales tendances

Tout dabord, rappelons titre indicatif que sur 102 consultants et 12 fonctions supports sollicits, 58 consultants et 3 fonctions supports ont rpondu, ce qui donne un taux de rponse de respectivement 57 % et 25 %. Lanalyse statistique de la population des rpondants met en vidence un taux de rponse suprieur 50 % pour lensemble des grades de consultant, except les managers (leur taux de rponse est de 23 %), et des units dappartenance. Les rsultats ont t recueillis sur une priode de deux semaines ; un e-mail de relance a t envoy aux personnes qui navaient pas rpondu au bout de la premire semaine, sans compter les relances individuelles qui ont t effectues en face face. Trois entretiens semi-directifs ont eu lieu pendant la priode de traitement et danalyse des rsultats, sur cinq prvus, afin de bnficier dun clairage supplmentaire sur certaines tendances observes.

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Tableau 9. TABLEAU RECAPITULATIF DES CONDITIONS DE REALISATION DE LENQUETE DE BESOIN Entretiens exploratoires Nombre dexperts interrogs Questionnaire Priode Format 2 semaines Electronique et papier Nombre de personnes ayant test le questionnaire Nombre de questionnaires envoys Nombre total de rpondants Nombre de rpondants par grades Nombre de relances Entretiens complmentaires Nombre de personnes interroges 3 Senior Partners Directeurs Managers Consultants Senior Consultants Autres 2 114 61 9 15 3 13 18 3 2 5

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Les principales tendances observes, qui concernent lactivit dinformation des rpondants en dehors du cadre et dans le cadre des prestations fournies par le Service Information, sont les suivantes : le suivi de lactualit semble susciter un intrt faible de la part des rpondants : en effet, 35 % des rpondants positionnent cette activit en 2me priorit et 35 % la positionnent en 3me priorit sur une chelle dcroissante allant de 1 414. On peut supposer que cette activit entre dans un cadre plus priv, hors contexte professionnel ; dans le cadre de leur activit professionnelle, les rpondants semblent tre fortement demandeurs en informations de fond (tudes, analyses, rapports, etc.) : 80 % des rpondants placent la fourniture dinformations de fond en 1re et 2me priorit ; la bibliothque, qui est rgulirement enrichie par le Service Information est trs rarement consulte, de mme que le fonds documentaire lectronique : 80 % des rpondants frquentent rarement ou ne frquentent jamais la bibliothque, et 63 % consultent rarement ou ne consultent jamais le fonds documentaire lectronique. Les raisons invoques sont principalement laccs peu pratique et la mconnaissance des ressources disponibles ; une forte majorit de rpondants semble apprcier que le Service Information leur fournisse des synthses, lorsque les informations trouves sont consistantes : 52 % des rpondants positionnent le besoin dinformations synthtises en 1re priorit, 38% le placent en 2me priorit; les rpondants expriment un grand intrt pour lactivit de veille stratgique et concurrentielle du Service Information : 75 % dentre eux la positionnent en 1re priorit dans leurs besoins ; dans un souci dautonomie dans leur activit de recherche dinformation et pour mieux connatre loffre du Service Information, la majorit des consultants interrogs expriment un besoin en conseil et formation de la part du Service Information : 55 % des rpondants positionnent les conseils pour lidentification des sources dinformation comme priorit n1 dans leurs besoins, 60 % dentre eux positionnent galement linitiation la mthodologie de recherche sur Internet et sur les bases de donnes comme 1re priorit.

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Ces tendances releves partir des rsultats de lenqute ont cependant des limites : Tableau 10. TABLEAU PRESENTANT LES LIMITES DES TENDANCES RELEVEES A PARTIR DES RESULTATS DE LENQUETE Tendances Les rpondants expriment un besoin faible en actualit. Limites Dans les faits, beaucoup de consultants apprcient que la charge dinformation relaie linformation fraiche en rapport avec lobjet sur lequel ils travaillent. Les rpondants expriment un besoin Les faits tendent montrer lexistence dun double discours : en effet, beaucoup de consultants brutes. La Keathque et le fonds documentaire lectronique suscitent peu dintrt de la part des rpondants. Certains consultants continuent nanmoins de lutiliser. De plus, la suppression de laccs au fonds documentaire lectronique a suscit des ractions ngatives. Les rpondants expriment un besoin de synthse qui varie selon la nature des prestations. Il est difficile de se faire une ide sur les circonstances qui se prtent davantage la fourniture de synthses et sur celles qui ne sy prtent pas. Les rpondants expriment un fort intrt pour le segment Veille stratgique et concurrentielle . Les rpondants expriment un besoin Cette tendance mrite au dtre claire, autre estiment que cest eux deffectuer lanalyse partir dinformations

important en informations de fond.

ventuellement

moyen

dune

enqute plus approfondie. Il semblerait quil y ait une segmentation faire entre les jeunes consultants et les consultants plus expriments. En effet, ces derniers semblent tre moins demandeurs en conseil et en formation.

important en conseil et formation.

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La priorit 1 indique un intrt important, la priorit 4 indique un intrt nul.

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Cet exercice a conduit le Service Information se poser un certain nombre de questions : faut-il arrter de suivre lactualit pour les consultants ? faut-il fournir davantage dinformations de fond et de synthses ? Si oui, qui, quand, et dans quelle mesure ? faut-il communiquer davantage sur lexistence et le potentiel de la bibliothque ? Si oui, par quels moyens ? faut-il fermer laccs au fonds documentaire lectronique, entreprendre sa refonte ou communiquer davantage sur son existence et son potentiel ? faut-il dvelopper la gamme Veille stratgique et concurrentielle ? Si oui, dans quelle mesure le Service Information peut-il intervenir ? Ne faut-il pas plutt dlguer cette prestation fortement consommatrice de ressources un tiers ? faut-il communiquer de manire globale sur les prestations du Service Information ? Quelle stratgie adopter ? Quels moyens utiliser ?

2.3.3.2

Proposition de scnarios dvolution

Rappelons les objectifs fixs au dbut de la mission : il sagissait de proposer une offre de services plus complte et plus efficace. Trois scnarios ont t labors partir des donnes collectes sur le terrain et par le biais de lenqute de besoin. Ce sont des scnarios dits en escalier qui proposent chacun une solution plus complte. Le deuxime scnario vient complter le premier, et le troisime scnario vient complter le premier et le deuxime. Le premier axe de travail a t didentifier les prestations dsertes par les usagers et de dterminer si elles rpondaient un vrai besoin. Le deuxime axe de travail a t de relever les besoins non combls par les prestations existantes et de dterminer dans quelle mesure le Service Information pouvait intervenir. 1) Rorganisation du fonctionnement du service : le premier scnario propose une version allge de la fonction info-documentaire sur la base dune rorganisation des activits : laccs au fonds documentaire serait restreint la seule charge dinformation, qui continuerait le mettre jour, et qui disposerait ainsi dun fonds personnel dans lequel elle pourrait puiser sa guise ;

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le fonds de la bibliothque serait conserv en ltat. Lorsquun nouvel ouvrage serait acquis, le Service Information diffuserait une note par courrier lectronique lensemble des membres du cabinet ;

la gestion des abonnements de presse et la distribution des titres seraient dlgues laccueil. Chaque consultant disposerait dun exemplaire son nom dans sa bannette ;

le Service Information se concentrerait davantage sur la recherche dinformations de fond et sur la constitution de synthses, en veillant nanmoins faire prciser ce besoin de faon ponctuelle aux demandeurs ;

le Service Information continuerait suivre lactualit dans les domaines qui intressent le cabinet, mais seulement titre personnel ou dans le cadre dune demande de recherche. Les alertes seraient supprimes ;

un dispositif de veille pourrait tre mis en place sous formes dalertes bihebdomadaires envoyes titre individuel (seuls les consultants chef de projet pourraient en faire la demande). Ces alertes porteraient exclusivement sur la parution dtudes, darticles de fond, etc.

le Service Information continuerait prodiguer des conseils en matire de recherche dinformation, et ce de faon plus pousse et plus systmatique.

2)

Recentrage de la fonction info-documentaire sur les activits de veille et de formation : le deuxime scnario se base sur le scnario n1 tout en proposant un plan daction plus complet ax sur les segments Veille stratgique et concurrentiel et Conseil et formation : le Service Information dvelopperait un dispositif de veille complet, sur la base des rsultats dun audit portant sur les sujets qui intressent les consultants sur projet, sur la priodicit (hebdomadaire, bi-hebdomadaire ou mensuelle), sur le contenu (articles de fond, tudes, nouvelles sources, etc.) et les modalits daccs linformation (articles synthtiques, liens pointant vers linformation, etc.) dsirs. A cette fin, des outils de veille seraient mis disposition du Service Information. afin de raffirmer le rle de mdiateur tenu par le Service Information, des programmes de formation la recherche documentaire (mthodologie de recherche, sources, outils, etc.) seraient proposs lensemble des usagers et non usagers qui le souhaiteraient sous forme dateliers durant 30 minutes maximum et ayant lieu une fois par mois.

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3)

Cration et mise en place dun dispositif de communication en vue de faire connatre et de valoriser lactivit du service : le troisime scnario envisage denrichir le premier et le deuxime scnario en proposant dlaborer et de mettre en place une stratgie de communication et de nouvelles modalits daccs linformation : afin de communiquer sur la nouvelle offre de services, amliorer la notorit du Service Information et augmenter sa clientle, il pourrait tre envisag de crer un logo ou un signe visuel de reconnaissance driv du logo officiel du cabinet : la place du Service Information pourrait sen trouver renforce. La dclinaison dune gamme visuelle pourrait galement se rvler efficace : chaque gamme de service serait par exemple reprsente avec une couleur diffrente. Des dpliants mis disposition des usagers et non usagers pourraient servir prsenter le Service Information, son fonctionnement et les prestations quil propose. Enfin, lcran de tlvision rserv au Service Marketing et au Service Information, pourrait tre mobilis ponctuellement des fins de communication en diffusant des messages sur les nouvelles acquisitions de la bibliothque, les vnements organiss par le Service Information (comme les ateliers de formation), etc. lutilisation du web 2.0. pourrait tre galement envisag : il contribuerait non seulement amliorer les modalits daccs linformation, mais aussi dvelopper les relations usagers / professionnel de linformation, le service dinformation endossant un rle dexpert ou de pdagogue en ligne. La cration dune plate-forme de blog permettrait de diffuser les produits de veille, communiquer sur prestations et sur lactivit du Service Information, etc. les

Notons que les deuxime et troisime scnarios gnraient, sils taient appliqus, des changements considrables au niveau de lactivit du service. Ils ncessitent sans aucun doute un budget plus consquent et une quipe plus toffe. Le choix doit donc se faire en calculant le rapport cot dinvestissement / bnfices attendus.

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Conclusion

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La redfinition de loffre dun service dinformation est une opration complexe. La personne en charge dun tel projet gagnera composer avec les contraintes (temps, budget, ressources humaines, outils informatiques disposition, etc.) et les opportunits lies lenvironnement institutionnel et professionnel du service dinformation. Elle devra galement tenir compte, et cela est fondamental, des besoins quelle aura recenss lors de lenqute. Le cas du Service Information du cabinet Kea & Partners est en ce sens particulirement rvlateur : la taille relativement rduite de lentreprise (environ cent personnes), son organisation horizontale, la facilit des changes, bass sur une culture forte douverture et de partage, sont autant dlments qui ont permis de mener bien cette mission. Le ton choisi (tutoiement, discours informel, etc.) a largement favoris la rception du message vhicul par le Service Information, et donc le niveau de participation lenqute (53 %). Par ailleurs, il a fallu veiller respecter les contraintes lies au cadre dintervention pralablement fix : par exemple, il ne fallait pas que la nouvelle offre de services suppose loctroi dun budget plus consquent et remette en cause la totalit du fonctionnement du service. Cependant, les contraintes imposes par les instances dcisionnaires de lorganisation ne peuvent pas toujours tre respectes : dans ce cas, il na pas t possible de remplir la totalit des objectifs du projet dans le temps imparti (deux mois). En effet, la mission sest acheve avec la prsentation des grandes tendances identifies partir des rsultats de lenqute. Le recueil des besoins est un processus long et dlicat mettre en uvre, qui ncessite un savoir-faire scientifique et une prise de recul : cest en partie pour ces deux raisons que le Service Information a dcid de faire appel une personne extrieure, dvolue cette seule mission. En outre, la notion de besoin est particulirement complexe. Pour en apprhender les multiples facettes, procder de manire mthodique et rigoureuse savre payant. Ladaptation des concepts du marketing stratgique la fonction info-documentaire a fourni un certain nombre de cls dinvestigation et dinterprtation des besoins utiles aux organisations, et permet dviter les cueils, comme par exemple la confusion entre analyse des besoins et mesure de la satisfaction . Lexprience du Service Information de Kea & Partners a montr que le choix et la mise en place dune mthodologie efficace, reprenant les concepts du marketing documentaire, est la condition sine qua non pour mener bien une dmarche de recherche dadquation entre offre de services et besoins . La technique denqute par questionnaires a t choisie dabord pour une question de dlai respecter. En effet, seule cette mthode permettait de recueillir et danalyser les besoins, puis dextraire les principales tendances en seulement deux mois. En outre, le questionnaire permet dobtenir un nombre lev de rponses, et limite les a priori et erreurs dinterprtation. Dans dautres circonstances, si les moyens disposition le permettent,
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plusieurs techniques peuvent tre combines, en plus du questionnaire, comme lobservation, lanalyse des indicateurs servant mesurer lactivit (nombre de demandes de recherche, raisons de sollicitation, etc.), les entretiens semi-directifs ou les ateliers de discussion. A chaque situation correspond une technique denqute diffrente, voire le croisement de plusieurs techniques. Dans tous les cas, la dmarche de recueil et danalyse des besoins ne russira que si les besoins rels, exprims ou non, sont pris en compte. Dans cette optique, il est opportun dadopter une posture dcoute et demployer le ton juste, notamment dans la formulation des questions. Limplication de la responsable du service dans la construction du questionnaire a, par exemple, permis de btir des hypothses de rponse et de les formuler de la manire la plus aisment comprhensible pour les personnes sollicites. Par la suite, les premiers retours des personnes ayant rpondu au questionnaire ont permis didentifier les erreurs de formulation et de les rectifier. Toutefois, le mieux est de procder en amont une phase de test pour viter tout malentendu risquant de compromettre les rsultats de lenqute. Par ailleurs, il est judicieux de sassurer que la phase de ngociation a permis de mettre plat les contours de la mission en termes dobjectifs, de planning et de moyens allous. Le nombre de rponses lenqute de besoin (61 rponses sur 114 questionnaires envoys) a montr que la dmarche a t accueillie favorablement par les usagers. Le succs sexplique notamment par la volont du Service Information de faire passer un message positif ax sur les bnfices que les usagers pouvaient retirer de cet exercice. Il sexplique aussi par le fait que des relances ont t faites au moment opportun, et par le fait que lenqute a t mene par une personne extrieure, et donc neutre . Les tendances releves mritent cependant dtre confirmes dans un second temps : en effet, certaines sont encore trop floues, dautres pointent un certain nombre de contradictions, peut-tre dues au fait que les besoins exprims ne correspondent pas toujours aux besoins rels. Pour ce faire, on peut proposer, au terme de la mission qui vient dtre dcrite, une premire tape consistant confirmer et expliciter les tendances releves grce des entretiens individuels avec un chantillon reprsentatif dusagers et non usagers. Une seconde tape aura pour but de construire et de proposer plusieurs scnarios de rorganisation : le calcul du rapport cot dinvestissement / bnfices attendus permettra didentifier la solution la plus avantageuse. Enfin, un plan de mise en uvre pourra tre propos et men, au terme duquel il sera opportun denvisager une enqute de satisfaction pour voir si lensemble du projet a apport des amliorations positives. Ces tapes ultrieures pourront tre mises en uvre par la charge dinformation, seule ou seconde par le responsable administratif, son suprieur hirarchique. Ce travail a permis de soulever un certain nombre de questions qui sont autant de pistes de rflexion possibles : est-il toujours pertinent de lancer une enqute auprs des usagers afin
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dvaluer leurs besoins ? Quelles sont les consquences dune telle dmarche en termes dattentes, notamment de la part des usagers et non usagers ? Comment juger de la qualit et de la suffisance des lments de connaissance dj recueillies, notamment grce lanalyse des indicateurs et lobservation des pratiques informationnelles ? Dans quelle mesure faut-il impliquer les usagers dans la dmarche danalyse de besoin et quelle marge de libert dexpression faut-il leur laisser ? Comment tre sr que les rpondants sont reprsentatifs de lensemble de la population tudie ? Comment viter linterprtation errone des rponses ? Que faire des contradictions ? Comment tre certain que les besoins recueillis seront inchangs dans un an ? Sont-ce des besoins ponctuels ou valables sur le long terme ? Quel degr de souplesse intgrer dans la construction de la nouvelle offre, afin de garantir son volutivit ? Enfin, que faire si les contraintes imposes par lencadrement du service crent des biais qui faussent les rsultats de lenqute ? Rflchir toutes ces questions le plus tt possible dans la dmarche de recueil des besoins permet sans doute doptimiser, sans pouvoir jamais la rendre infaillible, la mthodologie de questionnement et danalyse des rsultats.

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Bibliographie

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Cette bibliographie, labore selon les normes Z44-005 et NF ISO 690-2 a t arrte au 10 octobre 2009. Elle est organise selon le classement thmatique suivant : Activit dinformation dans les organisations Conseil en stratgie et management Evolutions de la profession et de la fonction info-documentaire Management de linformation Conduite de projet Dmarche qualit et analyse de la valeur Marketing et stratgies documentaires Mdiation documentaire Etude des besoins et mthodes denqute

Les rfrences bibliographiques sont numrotes et classes par ordre alphabtique des noms dauteurs.

Activit dinformation dans les organisations


(1) BALMISSE Gilles. La recherche dinformation en entreprise. Paris, Lavoisier, 2007. 277 p. ISBN : 978-2-7462-1507-8 Les entreprises sont aujourdhui invites reconsidrer le rle stratgique de la recherche dinformation. Cet ouvrage dresse un panorama des diffrents chantiers entreprendre et des diffrentes approches possibles pour y parvenir. (2) CURIEN Nicolas, MUET Pierre-Alain. La socit de linformation. Paris, La

Documentation franaise, 2004. 312 p. ISBN : 2-11-005534-0 Analyse des changements occasionns plusieurs niveaux dans lconomie et la socit par la rvolution numrique ou troisime rvolution industrielle .

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(3) GARNIER Alain. Linformation non structure dans lentreprise : usages et outils. Paris, Lavoisier, 2007. 245 p. ISBN : 978-2-7462-1605-1 A lheure o Internet est omniprsent et o les moteurs de recherche reprsentent une des formes les plus abouties de loptimisation de linformation non structure, cet ouvrage traite, au travers dexemples concrets, des pistes concrtes pour les dirigeants et les managers pour russir cette mutation. (4) GOLDES David, SPIRA Jonathan B. Information Overload : We have met the enemy and he is us [en ligne]. Basex, 2009 [consult le 10 octobre 2009]. <http://bsx.stores.yahoo.net/inovwehamete.html> Les auteurs reviennent sur la problmatique dinformation overload, appele en franais linfobsit, cest dire ltat de surabondance dinformations, et sur les surcots que cela gnre.

Conseil en stratgie et management


(5) MREIDEN Alain. Le conseil en management. Paris, Les Echos Editions, 2000. 180 p. ISBN : 2-84211-101-X Prsentation des diverses composantes du mtier de consultant en stratgie et management.

Evolutions de la profession et de la fonction infodocumentaire


(6) ACCART Jean-Philippe, RETHY Marie-Pierre. Le mtier de documentaliste. Paris, Editions du Cercle de la librairie, 2008. 463 p. ISBN : 978-2-7654-0961-8 Prsentation des diverses composantes du mtier de documentaliste et ses volutions au regard des changements occasionns par la gnralisation des usages dInternet et lautonomie nouvelle des usagers. (7) CHAUMIER Jacques. Les techniques documentaires au fil de lhistoire : 1950-2000. Paris, ditions ADBS, 2003. 179 p. ISBN : 2-84365-064-X

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Lauteur relate les principales volutions qui ont touch la profession de documentaliste durant la seconde moiti du XXme sicle. Il rapporte notamment lvolution des outils, des matriels, des mthodes et des processus utiliss. (8) FAYET-SCRIBE Sylvie. Histoire de la documentation en France : culture, science et technologies de linformation, 1895-1937. Paris, CNRS ditions, 2000. 313 p. ISBN : ISBN 2-271-05790-6 Cet ouvrage relate les volutions de la fonction info-documentaire et insiste notamment sur la ncessit dune restructuration pour rpondre aux difficults croissantes rencontres par les organisations. (9) FRISH Muriel. Evolutions de la documentation : naissance dune discipline scolaire. Paris, LHarmattan, 2003. 108 p. ISBN : 2-7475-4034-0 A travers lexemple du milieu scolaire, lauteur met en lumire les avatars de la documentation et invite rflchir sur la ncessit pour les professionnels de passer dune logique de conservation une logique de formation. (10) MICHEL Jean. Linformation et documentation : un domaine dactivit professionnelle en mutation. Les Cahiers du Numrique, 2000, vol. 1, n3, p. 47-64. ISSN : 1469-3380 Louvrage apporte un point de vue original sur les bouleversements de la fonction infodocumentaire occasionns par les NTIC. (11) PLANCHON Jacques. Rencontre de lADBS : systmes dinformation-documentation en rseau et performance de lentreprise. Documentaliste - Sciences de linformation, 2001, vol. 38, n2, p. 131. ISSN 0012-4508 Cet article rsume les questions qui ont t abordes lors de la rencontre des adhrents de lADBS Reims en 2001. Il montre que suite aux dveloppements technologiques et la reprise conomique aprs lclatement de la bulle Internet, la place du systme dinformation documentaire dans lentreprise est devenue un lment essentiel de sa performance. (12) ROEDERER Benot. Lvolution de la fonction information-documentation : rsultats de lenqute ADBS 1999. Paris, ditions ADBS, 2000. 158 p. ISBN : 2-8436-5038-0 Cet ouvrage rapporte les rsultats de lenqute commandite en 1999 par lADBS. Outre lanalyse des caractristiques sociologiques des professionnels de linformation,

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lenqute comprend un important volet consacr lactivit professionnelle : services rendus, pratiques des nouvelles technologies, etc.

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(13) SALAN Jean-Michel. Le dfi du numrique : redonner sa place la fonction infodocumentaire. Documentaliste - Sciences de linformation, 2008, vol. 46, n3, p. 36-39. ISSN : 0012-4508 Cet article insiste sur la ncessit dun repositionnement stratgique des fonctions infodocumentaire lre du numrique et propose des solutions pour y parvenir. (14) STILLER Henri. La fonction Information-Documentation dans les grandes entreprises : une enqute. Documentaliste - Sciences de linformation, 2001, vol. 38, n3-4, p. 222225. ISSN 0012-4508 Cet article prsente les conclusions dune enqute mene en 2000 auprs des grandes entreprises franaises avec pour objectif principal de rpondre la question suivante : quelle place va prendre la fonction info-documentaire dans les entreprises ? Va-t-elle tendre vers une dimension stratgique ou se positionner en tant quoutil mis disposition dautres fonctions ?

Management de linformation
(15) MICHEL Jean. Le management stratgique de linformation-documentation au sein de lentreprise : un enjeu et un dfi pour un professionnalisme repens ? [en ligne]. Janvier 2007 [Consult le 10 octobre 2009]. <http://michel.jean.free.fr/publi/JM354.html> Article qui permet de situer la problmatique du mmoire par rapport aux rflexions rcentes qui ont t menes autour du management de linformation. (16) PANISSIER Stphanie. Positionnement dun centre de documentation dans le

management de linformation : mthodologie et impact sur lactivit documentaire. Le cas du centre de documentation de la Direction du dveloppement des mdias des Services du Premier Ministre [en ligne]. Mmoire pour obtenir le Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire", Institut National des Techniques de la Documentation INTD, 2007 [consult le 10 octobre 2009]. 127 p. <http://memsic.ccsd.cnrs.fr/mem_00000624/en/> Ce mmoire propose une revue de littrature intressante portant sur la ncessit des services dinformation de se positionner dans le management de linformation.

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(17) SUTTER Eric. Entretien : les acteurs du management de linformation. Documentaliste Sciences de linformation, 2003, vol. 40, n4-5, p. 288-295. ISSN 0012-4508 Cet article retranscrit un entretien ayant eu lieu avec Eric Sutter, propos de la parution de deux documents essentiels relatifs au management de linformation. Il apporte un clairage sur les diffrents acteurs qui interviennent au sein du systme de management de linformation et sur les comptences quils doivent avoir. (18) SUTTER Eric. Le management de linformation : prsentation commente du document de normalisation X 50-185. Paris, ditions ADBS, 2005. 59 p. ISBN : 2-84365-078-X Prsentation du document normalis de rfrence expliquant lintrt du management de linformation et apportant des pistes de rflexion sur la manire de lintgrer dans la sphre info-documentaire.

Conduite de projet
(19) FERNANDEZ Alain. Les secrets de la conduite de projet. Paris, Editions dOrganisation, 2003. 167 p. ISBN : 2-7081-2974-0 Cet ouvrage explique la mthode classique de conduite de projet applicable tous les domaines, au travers de douze points cl, chacun facteur de russite. (20) ROUX-DUFORT Christophe. Grer et dcider en situation de crise : outils de diagnostic, de prvention et de dcision. Paris, Dunod, 2000. 229 p. ISBN : 2-10-004266-1 Face aux crises de toutes natures qui affectent les organisations, cet ouvrage initie le lecteur aux mthodes qui aident grer ce type de situation.

Dmarche qualit et analyse de la valeur


(21) ADBS. Guide pratique pour lvaluation de la qualit des activits documentaires. Paris, ditions ADBS, 1995. 20 p. ISBN : 2-901046-83-5 Cet ouvrage propose une mthodologie globale pour valuer les forces et les faiblesses de services et de produits documentaires.

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(22) CHAUMIER Jacques, SUTTER Eric. Documentalistes, ajoutez de la valeur vos services !. Paris, ditions ADBS, 2007. 63 p. ISBN : 978-2-84365-095-6 Explication du concept de valeur ajoute lre du numrique. Lauteur propose des pistes de valorisation travers plusieurs cas concrets. (23) MICHEL Jean, SUTTER Eric. Valeur et comptitivit de linformation documentaire : lanalyse de la valeur en documentation. Paris, ditions ADBS, 1991. 136 p. ISBN : 2901046-38-X Ouvrage de sensibilisation lapplication de lanalyse de la valeur linformation documentaire.

Marketing et stratgies documentaires


(24) DE BEUIL Marie. Refonte globale dune offre de services : lexemple de lAPEC [en ligne]. Mmoire pour obtenir le Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire", Institut National des Techniques de la Documentation - INTD, 2005 [Consult le 10 octobre 2009]. 86 p. <http://memsic.ccsd.cnrs.fr/mem_00000300.html> Prsentation des concepts du marketing documentaire travers une tude de cas originale. (25) IBNLKHAYAT Nozha. Marketing des systmes et services dinformation et de documentation. Montral, Presses de lUniversit du Qubec, 2005. 456 p. ISBN : 27605-1285-1 Cet ouvrage donne les cls pour parvenir mettre sur pied une stratgie marketing travers de nombreuses tudes de cas. Aprs une explication des concepts du marketing, lauteur explique en dtail comment les appliquer quel que soit le contexte environnant. Un chapitre relativement consquent est par ailleurs consacr la mthodologie denqute par questionnaire. (26) MELOT Agns. Le client au cur des stratgies documentaires . Documentaliste Sciences de linformation, 2009, vol. 45, n1, p. 30-31. ISSN : 0012-4508 Cet article invite les professionnels renouveler leur relation avec les usagers travers trois dimensions : mdiation, usages, perspectives.

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(27) MICHEL Jean. De la ncessit dun (re)positionnement stratgique des services infodocumentaires. Documentaliste - Sciences de linformation, 2008, vol. 46, n3, p. 4446. ISSN : 0012-4508 Dmonstration de la ncessit pour les services dinformation de dpasser une posture qui ne serait que technicienne et dadopter une vision stratgique de leur activit. (28) MUET Florence, SALAN Jean-Michel. Stratgie marketing des systmes dinformation : bibliothques et centres de documentation. Paris, ditions du Cercle de la librairie, 2001. 221 p. ISBN : 2-7654-6794-0 Prsentation de la dmarche dadaptation du marketing aux particularits des services dinformation. (29) MUET Florence. Comment dfinir et mettre en uvre une stratgie doffre. Documentaliste - Sciences de linformation, 2008, vol. 46, n3, p. 52-53. ISSN : 00124508 Lauteur propose un certain nombre de pistes suivre pour dfinir et mettre en uvre une nouvelle stratgie doffre. (30) MUET Florence. Quel marketing pour la fonction info-documentaire ?. Documentaliste Sciences de linformation, 2008, vol. 46, n3, p. 34-35. ISSN : 0012-4508 Cet article prsente les avantages dune mthodologie globale base sur les concepts du marketing stratgique : elle permet en effet de dfinir le cadre dintervention de la fonction info-documentaire et valorise la co-production avec lusager. (31) RUBY Vronique. Le repositionnement de loffre documentaire : linformation sur les secteurs conomiques au service de documentation de la Caisse nationale des caisses dpargne [en ligne]. Mmoire pour obtenir le Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire", 2003 Institut National le 10 des Techniques 2009]. de 61 la p. Documentation INTD, [consult octobre

<http://cat.inist.fr/?aModele=afficheN&cpsidt=16082645> Rflexion sur le repositionnement de la fonction info-documentaire dans le domaine de linformation conomique.

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(32) SALAN Jean-Michel. Marketing des bibliothques et des centres de documentation. Paris, ditions du Cercle de la librairie, 1992. 132 p. ISBN : 2-7654-0507-7 Manuel pratique lusage des professionnels de linformation qui souhaitent sinitier aux concepts du marketing stratgique et les appliquer la fonction info-documentaire. (33) SALMON Marie-Madeleine. Les techniques de communication utiles aux services documentation. Documentaliste - Sciences de linformation, 2008, vol. 46, n3, p. 69. ISSN : 0012-4508 Lauteur conseille quelques mthodes et techniques de communication applicables la fonction info-documentaire, tout en insistant sur limportance dune communication forte et constante sur lidentit de service. (34) SINGH RAJESH. Le marketing relationnel pour les services de documentation : lapproche scandinave. Documentaliste - Sciences de linformation, 2008, vol. 46, n3, p. 60-63. ISSN : 0012-4508 Prsentation des principes de base du marketing relationnel, n dans les pays scandinaves, qui privilgie un contact troit avec les usagers. (35) SUTTER Eric. Le marketing des services dinformation : pour un usage de linformation documentaire. Paris, ESF diteur, 1994. 207 p. ISBN : 2-7101-1068-7 Cet ouvrage, command par le ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche dans les annes 1990, dcrit les principales tapes de lapplication de la dmarche marketing au sein des services dinformation. (36) SUTTER, 4508 Lauteur dmontre que marketing et qualit peuvent tre associs pour la conqute de nouveaux usagers ou de nouveaux clients. La dmarche qualit a en effet lavantage de procurer des outils oprationnels pour lapplication des concepts du marketing stratgique. Eric. Les dmarches marketing et qualit sont complmentaires.

Documentaliste - Sciences de linformation, 1996, vol. 33, n2, p. 82-85. ISSN : 0012-

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(37) TORRES Ingrid. Le marketing des services dinformation et de documentation : une tude documentaire. Documentaliste - Sciences de linformation, 2002, vol. 39, n6, p. 290-297. ISSN : 0012-4508 Cet article prsente les principales conclusions dune tude ralise en mai 2002 sur le marketing des bibliothques et services dinformation. Cette tude avait pour principal objectif dvaluer le degr dintgration de la dmarche marketing dans lactivit des professionnels de linformation. (38) TORRES Ingrid. Reprsentations et perception du marketing par les professionnels de linformation et documentation. Documentaliste - Sciences de linformation, 2004, vol. 41, n1, p. 26-33. ISSN : 0012-4508 Lauteur prsente les conclusions de deux enqutes, menes en 2003 auprs de professionnels de linformation de la rgion Midi-Pyrnes, afin dvaluer leur reprsentation et leur perception du marketing. Une partie est consacre aux rticences qui ont t observes. (39) WESTPHALEN Marie-Hlne. Communicator : le guide pratique de la communication dentreprise. Paris, Dunod, 2000. 420 p. ISBN : 2-10-004081-2 Cet ouvrage explique, partir de huit techniques, comment btir une stratgie de communication.

Mdiation documentaire
(40) BRETELLE-DESMAZIERES 4508 Explication des phnomnes qui sont venus bouleverser la relation professionnels de linformation / usagers, maintenant fonde sur laccompagnement de ces derniers dans lappropriation des outils et des mthodes daccs linformation. (41) CARLIER Bruno. Amliorer la qualit de la relation service public / usagers. Voiron, la Lettre du cadre territorial, 2003. 194 p. ISBN : 2-84130-485-X Dmonstration de la ncessit de donner la priorit la qualit de la relation avec les usagers au sein dune organisation but non lucratif, travers le cas de ladministration publique. Danile. Mutations rcentes dune relation ancienne. Documentaliste - Sciences de linformation, 2009, vol. 45, n1, p. 32-35. ISSN : 0012-

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(42) CHRISTOPHE Laetitia. Lutilisateur et laccs aux rseaux : quelles consquences sur la mdiation documentaire ?. Documentaliste - Sciences de linformation, 1997, vol. 34, n2, p. 109-112. ISSN 0012-4508 Lauteur prsente les rsultats dune enqute sur les quipements en matire dinformation des cadres dentreprise et responsables de service, sur les usages quils en font et sur leurs pratiques en matire de recherche dinformation. (43) MESGUICH Vronique. Entre mdiation humaine et expertise technique. Documentaliste - Sciences de linformation, 2009, vol. 45, n1, p. 36-37. ISSN : 0012-4508 Lauteur fait le point sur les comptences ncessaires aux professionnels de linformation, notamment en termes de mdiation humaine et mdiation technique, pour continuer avoir une raison dexister.

Etude des besoins et mthodes denqute


(44) BERTHIER Nicole. Les techniques denqute en sciences sociales. Paris, Armand Colin, 2006. 197 p. ISBN : 2-10-049036-2 Lauteur propose un point de vue original sur la manire dobserver, dinterviewer et de questionner de lenquteur, et sur limpact de son jugement sur les donnes collectes. (45) KADIO Kabou. Etude des besoins et comportements des utilisateurs dans un centre de ressources : cas du centre de documentation du Centre Rgional pour lEau Potable et lAssainissement faible cot (CREPA) [en ligne]. Mmoire de fin de cycle pour lobtention du Diplme Suprieur en Sciences de lInformation Documentaire, Ecole des Bibliothcaires, Archivistes et Documentalistes - EBAD, 2005 [consult le 10 octobre 2009]. 92 p. 2005. <http://memsic.ccsd.cnrs.fr/mem_00000604/en/> Exemple de conduite dune enqute de besoin dans le but de promouvoir des produits et des services. (46) LAURENT Philipe, TCHERKAWSKY Pierre. Pratique de laudit oprationnel : pour une dynamique de progrs dans lentreprise. Paris, ditions dOrganisation, 1991. 268 p. ISBN : 2-7081-1274-0 Cet ouvrage runit lensemble des ingrdients ncessaires au succs dun audit oprationnel, ayant pour objectif le diagnostic de lensemble des rouages dune organisation et la mise au point dun plan daction pour amliorer son fonctionnement.
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(47) LE COADIC Yves-Franois. Le besoin dinformation : formulation, ngociation, diagnostic. Paris, ditions ADBS, 1998. 191 p. ISBN : 2-8436-5016-X Prsentation des diverses mthodes danalyse des besoins et les formations ncessaires pour mener cette analyse. Lauteur propose au pralable une rflexion sur les diverses formes de formulation et de ngociation du besoin, et sur la manire de le diagnostiquer. (48) LE COADIC Yves-Franois. Usages et usagers de linformation. Paris, ditions ADBS, 1997. 127 p. ISBN : 2-09-190366-3 Ouvrage dmontrant notamment lintrt de la dmarche oriente usagers. (49) MARCHAT Hugues. La gestion de projet par tapes : lanalyse des besoins. Paris, Editions dOrganisation, 2006. 225 p. ISBN : 2-7081-3485-X Cet ouvrage explique en plusieurs tapes comment conduire une tude de besoin dans le cadre dune dmarche de projet. (50) MESNARDS Paul-Hubert des. Russir lanalyse des besoins. Paris, ditions

dOrganisation, 2007. 146 p. ISBN : 978-2-212-53811-3 Guide pratique pour russir lanalyse des besoins dans le cadre dun projet, de quelque nature quil soit. (51) MUET Florence. Analyser les besoins dun public cible Oui, mais comment ?. Documentaliste - Sciences de linformation, 2008, vol. 46, n3, p. 40-42. ISSN : 00124508 Mthodologie globale pour analyser les besoins dun public, au regard des concepts du marketing. (52) POISSENOT Claude, RANJARD Sophie. Usages des bibliothques : approche

sociologique et mthodologie denqute. Villeurbanne, Presses de lENSSIB, 2005. 350 p. ISBN : 2-910227-56-1 Cet ouvrage conjugue approche thorique et approche mthodologique afin de prparer les professionnels de linformation oprer une enqute de besoin auprs de leurs publics.

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(53) RANJARD Sophie. valuer la demande et les besoins en informations : pour des enqutes croises. Documentaliste - Sciences de linformation, 2001, vol. 38, n1, p. 14-23. ISSN 0012-4508 Cet article propose un dispositif denqute bas sur le croisement de plusieurs mthodes permettant dabouti une comprhension plus fine des besoins. (54) RANJARD Sophie. Un usager, des usagers Quelles typologies pour les utilisateurs des services dinformation ?. Documentaliste - Sciences de linformation, 2009, vol. 45, n1, p. 46-49. ISSN : 0012-4508 Typologie gnrale des usagers des services dinformation et proposition de rponses que peuvent leur apporter les professionnels de linformation. (55) SINGLY Franois de. Lenqute et ses mthodes : le questionnaire. Paris, Armand Colin, 2008. 128 p. ISBN : 2-20-034108-3 Cet ouvrage permet dvaluer dans quelles circonstances les enqutes par

questionnaires sont pertinentes, et expose les principales rgles techniques lintention de tous les professionnels qui souhaitent se lancer dans cette dmarche.

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Annexes

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Annexe 1 : Organisation du cabinet Kea & Partners au 31/01/2009

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Annexe 2 : Courrier daccompagnement du questionnaire portant sur les besoins dinformation des usagers et non usagers du Service Information
Enqute des besoins lattention des usagers et des non usagers du Service Information
Cher Kiste, Ayant le souci de proposer une offre de services rpondant au mieux aux besoins des utilisateurs, nous te proposons une enqute, dont les rsultats nous aideront adapter loffre aux souhaits exprims. Cette enqute test destine, que tu sois ou non utilisateur du service. Nous prcisons quil ne test pas demand de donner ton avis sur la qualit des services rendus aujourdhui par le Service Information, mais de texprimer sur tes besoins en matire dinformation. Pour rpondre au questionnaire, clique ici. Si tu prfres, un exemplaire papier est disponible dans ta bannette. Cela te prendra environ 15 minutes. Conscientes de leffort demand, nous insistons sur le fait que plus vous serez nombreux rpondre, plus les rsultats seront significatifs. Cette enqute est individuelle et sera traite de manire anonyme. Nous vous remercions de participer. Cordialement, Signature

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Annexe 3 : Questionnaire portant sur les besoins dinformation des usagers et non usagers du Service Information

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